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Mdulo
2 Como gerir e melhorar Processos
Braslia - 2016.
Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica
Presidente
Francisco Gaetani
Diretor de Desenvolvimento Gerencial
Paulo Marques
Coordenadora-Geral de Educao a Distncia
Natlia Teles da Mota Teixeira
Conteudistas
Juarez Machado Junior
Thiago Henrique Pinheiro
Enap, 2016
1 Objetivos...................................................................................................... 5
1 Objetivos
Evidente que cada organizao possui caractersticas prprias e por isso a maneira como se
faz a gesto de processos, em regra, tambm ser bastante peculiar. Mas, em linhas gerais,
o roteiro a ser apresentado possui uma estrutura comum maioria daqueles sugeridos e
utilizados no mercado.
Muitas organizaes utilizam ferramentas para gerenciar sua estratgia de atuao. A mais
utilizada atualmente o Planejamento Estratgico. Nele, a organizao define sua misso
(sua razo de existir) e sua viso de futuro (situao em que deseja se encontrar num
determinado prazo). E para conseguir cumprir sua misso e concretizar sua viso de futuro, no
prprio Planejamento Estratgico, so definidas estratgias (aes prticas) que devero ser
executas a fim de se cumprirem os chamados objetivos estratgicos, tambm definidos neste
planejamento.
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Deve-se procurar o que crtico para o negcio e precisa ser melhorado. Normalmente, as
lacunas de desempenho so conhecidas pela organizao.
Processos que impactam nas interaes ou nas interfaces de outros processos prioritrios,
estrangulando ou limitando resultados.
Impacto sobre o cliente: qual importncia do processo para aquilo que entregue ao
cliente?
A fim de facilitar o entendimento sobre o conceito de processos crticos para uma organizao
vejamos este outro exemplo:
Considerando que tenhamos um rgo pblico municipal responsvel por fiscalizar, aplicar
e arrecadar multas de um determinado ramo do comrcio, que considera seus clientes os
prprios clientes dos estabelecimentos que fiscaliza, uma vez que esses so os nicos afetados
diretamente pela prestao irregular dos servios.
Tal rgo considera importantes tais fatores para o bom funcionamento das atividades:
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Recursos Humanos: necessidade de um quadro de fiscais suficiente e capacitado para
atender demanda, disponvel conforme escalas de trabalho pr-definidas.
Material de apoio: veculos, computadores, equipamentos eletrnicos e demais
materiais de consumo importantes para o trabalho de fiscalizao. Tais materiais
devem apresentar sempre bom estado de conservao, devendo ser substitudos
sempre que necessrio.
O mtodo de anlise e identificao dos processos crticos pode ser realizado com um menor
esforo quando se tratar de uma organizao considerada pequena, que possua poucos ou
apenas um processo facilmente identificado como crtico, ou ainda, quando se tratar apenas
de determinada rea da organizao que tome a iniciativa de gerenciar seus processos,
atuando sobre algum processo crtico que esteja sob sua total responsabilidade ou sobre
parte de algum processo claramente identificado como crtico.
Priorizando processos
Nem sempre os gestores possuem noo clara de quais processos devem ser priorizados
num trabalho de melhoria, quando por motivos diversos, inclusive por falta de recursos, os
processos no podem ser trabalhados em sua totalidade. Tal situao comum em organizaes
desestruturadas, nas quais o controle focado apenas em questes financeiras e/ou polticas.
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Outro benefcio importante conseguido com a utilizao de um projeto piloto a oportunidade
de se identificar oportunidades de melhorias na metodologia de trabalho, para continuidade
dos trabalhos com os demais processos.
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importante, tambm, na determinao do processo a ser priorizado ou na determinao do
projeto-piloto, avaliar o nvel de maturidade em que o processo se encontra, ou seja, qual o
seu nvel de estruturao tendo em vista a classificao a seguir:
Ressalte-se que apenas uma escala orientadora, podendo existir nveis intermedirios,
conforme a realidade de cada organizao.
Nvel 3: Processo definido. O determinado processo est instalado com pontos de controle
para reavaliao dos nveis de servio e satisfao do cliente.
Nvel 4: Gerenciado e medido. Medidas de desempenho refletem cada vez mais as necessidades
do usurio final e no somente os objetivos do processo.
Como os processos trespassam diversas reas da organizao, partes deles estaro sob a
responsabilidade de diversas lideranas, portanto, necessrio que, aps a identificao
dos processos, um responsvel seja designado para cada processo, normalmente aquele
responsvel pela maior parte ou pela parte mais importante do processo.
O responsvel dever arredondar o desenho do processo deixando claro seu escopo, as reas
envolvidas, produtos e servios fornecidos pelo processo. Ele dever, aps o processo ter
sido mapeado, modelado, documentado e implantado, ficar responsvel pelo resultado do
processo como um todo.
Para gerir processos, fundamental identificar para que cada processo existe e, se ele atende
s necessidades dos clientes. Algumas questes podem orientar essa reflexo:
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6 Criar um mapa preliminar e planejar
Antes do mapeamento e da modelagem dos processos necessrio que se tenha uma viso
do conjunto, para tal deve-se elaborar um mapa com todos os processos identificados e suas
interaes, de forma genrica.
Com esse mapa inicial haver maior facilidade na escolha da sequncia dos processos a serem
mapeados e modelados, melhor entendimento e maior garantia de que nenhum processo seja
esquecido.
Esse mapa, com certeza, ser diferente ao trmino do processo de mapeamento e modelagem,
porque com o decorrer do trabalho haver um maior entendimento de cada processo e do
conjunto, e, esse conhecimento vai gerar mudanas que refletiro no trabalho final.
Um exemplo de mapa preliminar se reflete no fluxo utilizado para a realizao das eleies
produzido pelo Tribunal Regional Eleitoral de Tocantins, no qual determinam-se todas as fases
de uma forma genrica.
No plano de trabalho, deve-se iniciar com os processos que foram priorizados, esse um fator
de sucesso para o projeto.
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7 Abordagem inicial do processo e Critrios para o Mapeamento e Modelagem
Analisar o processo de cima para baixo, ou seja, partindo de sua viso macro, importante
para organizar os esforos de melhoria e para identificar as reas da organizao em que o
processo executado.
Para entender melhor essa percepo, observemos a figura abaixo, que mostra o exemplo
de um Processo de Aquisio de Bens e Servios de um rgo qualquer, divido em seus
subprocessos.
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trabalho denominado Redao do Contrato. Consideramos essa funo um posto de trabalho,
pois se trata de um processo, que apesar de possuir um fluxo de atividades, com entradas e
sadas, est sob responsabilidade de um nico indivduo.
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A ilustrao a seguir demonstra a importncia de uma correta anlise de processos.
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Para melhor compreendermos os 10 passos para mapeamento e modelagem, verifiquemos o
processo de certificao da segurana do processo de votao utilizado pela Justia Eleitoral:
No ambiente virtual voc pode visualizar o exemplo sobre os dez passos para o mapeamento.
Nesse sentido, uma das etapas iniciais para melhorar um processo documentar as atividades
importantes por meio do desenvolvimento de um fluxograma do processo.
Ele utiliza smbolos facilmente reconhecidos para denotar os diferentes tipos de operaes em
um processo. Os smbolos geralmente aceitos sero apresentados a seguir.
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Fluxogramas - Benefcios
Vantagens do fluxograma:
A maioria das equipes de melhoria considera que o fluxograma a chave para seu sucesso.
O fluxograma normalmente utilizado para ajudar a definir um processo de trabalho e para
auxiliar uma equipe na obteno de um entendimento comum desse processo. Sem um
fluxograma, muitas equipes consideram difcil melhorar a qualidade ou at mesmo saber por
onde comear.
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Macrofluxos
Um macrofluxo cria uma simples fotografia de um processo usando dois nveis de detalhe. O
primeiro nvel captura os maiores passos no processo, e o segundo nvel lista os subpassos que
esto dentro de cada passo maior.
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7.4 Fluxos detalhados:
Exemplo de documentao com destaque para o que foi modificado no processo: o processo
poder ser novamente documentado conforme exemplo de elaborao de fluxograma
previsto no item 6.5., incluindo as revises porventura ocorridas.
Quanto ferramenta a ser utilizada para o mapeamento e que atenda ao padro BPMN,
temos o BizAgi Modeler, gratuita e que vem sendo bastante utilizada nas organizaes. Na
lista de links sugeridos, temos o endereo para o download. de extrema importncia que
cada participante do curso instale essa ferramenta, que de fcil utilizao, para visualizar na
prtica como so feitos mapas para os processos.
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Conhea os elementos grficos utilizados nos mapas de processos
A notao BPMN possui quatro categorias bsicas de elementos para utilizao nos mapas dos
processos:
Objetos de Fluxo.
Objetos de Conexo.
Swimlanes.
Artefatos.
Objetos de Fluxo
Objetos de Conexo
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Exemplo de mapa de processo utilizando os objetos at aqui citados:
Swinlanes
Pool e Lane
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Exemplo de processo utilizando um pool e duas lanes: (Trata-se de um processo com duas
unidades distintas participantes.):
Artefatos
Artefatos
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Exemplo de processo usando um artefato (objeto de dados):
Nem sempre o Mapa do Processo suficiente para deixar claro alguns detalhes de como as
atividades so realizadas, sem que o nvel de detalhamento grfico seja muito grande, tornando
a representao grfica no prtica ou no didtica.
Palavra do conteudista:
Clique aqui para saber mais sobre a ferramenta BizAgi.
Ela de fcil utilizao, possuindo caractersticas autoexplicativas.
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