RINGKASAN MATERI

CHAPTER 12
Evaluation of Processes and Results

1. Pendahuluan
proses evaluasi sering diabaikan oleh seorang professional OD dan kliennya. Dalam
pembahasan bab ini akan dijelaskan mengenai pentingnya evaluasi, serta saran bagaimana
evaluasi dapat dilakukan sehingga bisa memberikan pertimbangan atas sebuah permasalahan.
Banyak pendekatan untuk mengevaluasi dengan memiliki kelebihan dan kekurangnya
masing-masing. Evaluasi merupakan fase penting yang sering dilupakan oleh praktisinya.
Kesulitan dalam melakukan evaluasi yang layak sering disebut-sebut sebagai alasan mengapa
evaluasi tidak dilakukan. Dalam bab kali ini akan membahas alasan dalam melakukan
evaluasi, pro dan kontra dari berbagai pendekatan evaluasi yang paling popular dan cara
untuk melakukannya.
Menurut model ODP, tahap evaluasi mengikuti pada fase implementasi. Keterkaitan
antara fase interbensi dan evaluasisangat penting karena evaluasi bersifat formatif, yang
artinya evaluasi harus dilakukan secara berkelanjutan atau berkepanjangann sebagai upaya
untuk perubahan dan sebagai proses akhir. Tujuan evaluasi ini adalah agar professional OD
dan organisasi klien dapat melakukan penyesuaian dalam proses penerapnnya serta
menetukan upaya perubahan yang harus dilakukan di seluruh organisasi (mengadopsi).
Evaluasi digunakan untuk menentukan keefektifan dari professional OD. Professional OD
hanya dapat melakukan apa yang klien izinkan untuk melakukannya. Evaluasi OD secara
konsisten dipandang sebagai fase penting dalam penerapan professional OD. Evaluasi telah
terbukti sulit dilakukan dengan cara yang hasilnya dapat diterima secara luas, kesulitan dalam
melakukan evaluasi dapat menyebabkan kegagalan.
 menurut Fitzpatrick, sandersm dan Worthen (2004), tidak ada definisi yang ditetapkan
secara bersama-sama tentang apa arti dari evaluasi tersebut. Pendapat merka melanjutkan
untuk mendefinisikan evaluasi sebagai identifikasi, klarifikasi dan penerapan kriteria yang
dapat dipertahankan untuk menentukan nilai objek evaluasi (layak atau tidaknya) dalam
kaitannya dengan kriteria tersebut. Pendapat lain dikemukakan oleh Beckhard dan Harris
(1977) dengan mendefinisikan evaluasi sebagai sekumpulan aktivitas terencana,
pengumpulan informasi dan analisis yang dilakukan untuk diberikan klien berupa penilaian
yang memuaskan mengenai dampak atau kemajuan perubahan usaha.

2. Why Is It Important to Knor How Well OD is Working?

Pada bagian ini menjelaskan mengenai alasan tentang mengapa harus dilakukannya
evaluasi sebagai penentu sejauh mana perubahan telah dilakukan.
a. OD sebagai investasi masa depan mengapa sebuah organisasi rela mengeluarkan
uang lebih banyak untuk OD apabila mereka tidak yakin bahwa dapat mengalami
perubahan?
b. Untuk memperbaiki proses dari OD untuk melakukan sebuah perbaikan agar lebih
baik dari sebelumnya.
c. Untuk mengidentifikasi keselarasan OD dengan strategi bisnis organisasi lebih
mendukung apabila fungsi yang dilakukan sejalan dengan tujuan organisasi.
 d. Untuk membangun modal intelektual dalam organisasi agar organisasi berjalan
lebih efektif karena telah mengetahui fungsi pekerjaan yang harus dilakukan.
e. Mengurangi kegiatan yang tidak efektif untuk menentukan kegiatan yang efektif
dan tidak efektif.
f. Bertanggungjawab kepada para pemangku kepentingan dan memastikan
pertanggungjawaban terhadap karyawan dan manajemen pertanggungjawaban
merupakan kunci kesuksesan dalam bisnis yang akan berkelanjutan dimasa depan.
g. Untuk memperbaiki secara keseluruhan iklim serta kondisi kesehatan organisasi
menciptakan lingkugan kerja yang sehat merupakan peran utama OD dan hal ini tidak
dapat dilakukan apabila tidak dilakukan evaluasi.
h. Untuk mendukung daya saing global organisasi sehingga organisasi tetap bertahan
dalam bisnis untuk mengevaluasi strategi bisnis.
i. Mempimpin organisasi agar karyawan tetap termotivasi dan produktif evaluasi ini
membantu OD mengetahui apakah berhasil dalam menyelesaikan tugasnya.
j. Untuk meningkatkan kemampuan OD dalam membantu organisasi menghadapi
lingkungan bisnis yang kompleks untuk membantu organisasi agar mengetahui hal
apa saja yang secara efekrtif dapat dilakukan dalam lingkungan yang kompleks.
k. Untuk memperbaiki citra OD dalam organisasi dengan menunjukkan seberapa besar
kontribusi terhadap kesuksesan organisasi.

3. Why Evaluation Often Bypassed ?

Berikut ini penjelasan mengenai mengapa evaluasi tidak dilakukan?
a. Terdapat desakan karena adanya keterkaitan tindakan OD dengan hasil.
b. Klien sudah merasa senang dengan hasil positif dari OD, sehingga tidak perlu di
evaluasi kembali.
c. Melakukan evaluasi memakan waktu dan biaya, sehingga organisasi lebih banyak
mempertimbangkan
d. Profesional OD merasa khawatir apabila hasil dari evaluasi tidak sesuai ekspektasi.
e. Hasil yang tidak positif ini membuat klien merasa krdibilitasnya terancam.
f. Terdapat keahlian yang dimiliki oleh OD serta klien untuk mengevaluasi.
g. Terdapat kekhawatiran bahawa professional OD tidak akan objektif dalam
mengevaluasi, disisi lain klien tidak mau memakai orang lain untuk mengevaluasi.
h. Profesional OD dank klien sudah merasa keahlian mereka dalam menerapkan
intervensinya, sehingga mereka sudah merasa berhasil.
i. Pemisahan berlangsung sebelum tahap evaluasi.
Golembiewski, Billingsley, dan yeager (1976) mengemukakan bahwa ada tiga
tingkatan persepsi perubahan yang akan ditangani oleh OD, diantaranya adalah:
a. Perubahan Alfa (acuan pertama) merupakan perubahan yang konsisten dengan
prosesm nilai dan pemahaman saat ini dalam organisasi. Contohnya saja adalah
 pelatohan pelayanan pelanggan dapat meningkatkan layanan pelanggan dalam
organisasi yang menghargai layanan pelanggan. Karena perubahan ini terjadi pada
ukuran yang stabil, danmerupakan cara termudah untuk mengevaluasi karena
perbaikan malah menjadi lebih buruk atau tetap sama.
b. Perubahan beta (acuan kedua) merupakan perubahan dalam memahami apa yang
penting dengan ukuran yang stabil. Contohnya saja adalah sistem penghargaa, sistem
penghargan ini dapat menurunkan kepuasan karyawan, bahkan dapat menaikan
kepuasan karyawa. Karena lebih banyak kerja tim yang mungkin tekag membantu
karyawan melihat pentingnya penghargaan daripada penghargaan individual.
c. Perubahan gamma (acuan ketiga) terjadi saat perubahan fundamental terjadi sendiri
dan diterapkan, misalnya dalam contoh sebelumnya, kerja tim mungkin telah
menciptakan perubahan dalam persepsi tentang apa yang penting bagi karyawan,
imbalan mungkin tidak lagi signifikan.
Perubahan alfa merupakan perubahan yang termudah dari ketiga jenis perubahan
untuk diukur, meski jelas masih belum sederhana, sedangkan perubahan gamma merupakan
perubahan yang sulit dievaluasi.

4. Approaches To Summative Evaluation

Beberapa pendekatan yang digunakan untuk mengevaluasi hasil OD, dijabarkan
sebagai berikut:
a. Mengulangi ukuran yang sama dengan yang digunakan. Pendekatan ini
mengasumsikan bahwa adanya kesadaran dalam melakukan suatu tindakan.
Pendekatan ini dengan melakukan bentuk sistem umpan balik dengan wawancara atau
survei, atau dengan pelanggan mengenai kualitas poduksi. Kekuatan dalam
pengukuran berulang. Pendekatan ini memiliki validitas terbesar, karena proses ini
merupakan replikasi dari proses yang mengindikasikan masalah. Kelemahan dalam
proses ini adalah prosesnya memakan waktu dan mahal untuk mengulang tindakan
tersebut.
b. Return on Investmen Models (human reseources Accounting). Model ROI ini
merupakan pendekatan yang disebut dengan akuntansi sumber daya manusia.
Pendekatan ini mengukur sejauh mana kontribusi OD dalam menghasilkan sebuah
investasi pada organisasi, yang di tuangkan dalam angka. Dasar dari pemikiran ini
adalah bahwa sebuah bisnis berfungsi pada keuangan. Kekuatan model ROI adalah
bahwa model ini menyediakan informasi kuantitatif kepada organisasi. Karena
pendekatan ini menggunakan mata uang dalam bisnis. Selain kekuatan terdapat
 kelemahan dalam model ini yaitu dibutuhkannya variabel intervening, alasannya
adalah sebagai berikut:
1. Penaksiran tidak realibel
2. Tidak ad acara yang akurat dalam mengukur.
3. Manfaatny hanya terbatas pada kelompok eksperimen.
4. Waktu dan biaya untuk melakukan ini lebih mahal dan manajemen dan personel
harus terlibat didalamnya.
5. Perubahan yang cepat.
6. Tidak semua manfaat tidak berwujud finansial (misanya kepuasan kerja dan
bisnis)
7. Penilaian ROI yang rendah atau negative.
8. Biaya yang menghilangkan faktor penting seperti depresiasi, overhead dan
kehilangan produktivitas.
9. Sensitifitas dalam ROI yang melebih-lebihkan manfaat sebenarnya.
10. Mudah untuk dimanipulasi.
c. Empat Level Kirkpatrick untuk pelatihan evaluasi. Pendekatan ini menggunakan
pelatihan dan pengembangan. Pendekatan ini dipopulerkan oleh Kirkkrick pada tahun
1950-an dan awal 1960-an dan pada akhirnya tahun1998 telah diperbaharui modelnya
secara luas. Menurut Kirkpatrick, empat tingkat yang perlu dievaluasi:
1. Reaksi (biasanya diukur dengan survei singkat)
2. Belajar (biasanya diukur dengan tes tertulis atau demonstrasi kinerja)
3. Perilaku (berdasarkan pengamatan supervisor atau pihak ketiga)
4. Dan dampak organisasi.
Kekuatan model ini adalah mampu bertahan dalam beberapa dekade alasannya karena
model ini merupakan model yang sederhana dan mudah dimengerti. Kelemahan
model ini diantaranya adalah:
1. Kurangnya validitas penelitian
2. Penggunaan level yang tidak tepat, satu tingkat tidak mengarah pada tingkat
berikutnya.
3. Pendekatan ini tidak mengedintifikasi bagaimana melakukan evaluasi mulai dari
yang sulit dan penting.
4. Untuk mengevaluasi pelatihan sehingga memungkinkan untuk tidak sesuai dengan
OD.
d. Balance Scorecard. Menurut Kaplan dan Norton (1996), perumusan dtrategi dan
evaluasi harus dilakukan dari empat perspektif dengan pertanyaan yang sesuai yang
harus dijawab untuk masing-masing kategori, adalah sebagai berikut:
1. Financial Persepective apa yang harus dicapai untuk memuaskan owner?
2. Costumer Perspective apa yang harus dicapai untuk memuaskan pelanggan?
3. Internal business perspective proses apa saja yang harus dimanfaatkan?
4. Innovation and Learning persoective apa yang harus dilakukan untuk belajar dan
tumbuh?
 Pertanyaan lain yang lebih luas mengenai balance scorecard diungkapkan oleh
Becker, Huselid dan Ulirich (2001) adalah sebagai berikut:
1. Sasaran startegi apa yang dimiliki?
2. Pengukuran kinerja untuk setiap sasaran?
3. Bagaiaman cara mengukur kemajuan untuk mencapai tujuan?
4. Apa saja hambatan untuk pencapaian tujuan?
5. Bagaiaman sikap karyawan dalam berprilaku untuk mencapai tujuan perusahaan?
6. Apakah OD menyediakan perusahaan dengan kompetensi yang diperlukan?
7. Jika tidak apa yang perlu dirubah?
Kekuatan BSC dalam mengevaluasi OD adalah pendekatan ini begitu popular karena
berfokus pada strategi dan tujuan. Kelemahan BSC dalam mengevaluasi OD
diantaranya adalah:
1. Menentukan ukuran kuantitatif untuk hasil yang sulit.
2. Tidak ada hubungan sebab-akibat antara inovasi dan perspektif lainnya.
3. BSC adalah model strategi yang sederhana.
4. Biaya awal yang cukup tinggi.
5. Tujuan BSC yang bisa menjadi using karena bertentangan dengan kekuatan yang
dinyatakan.
e. Control Group Experiment. Merupakan pendekatan pengendalian kelompok untuk
bereksperimen dalam menentukan apakah perbedaan diantara kelompok yang telah
mengalami intervensi tertentu. Pendekatan ini jarang digunakan dalam bisnis karena
berbagai alasan:
1. Jumlah kecil sering disisihkan. Hal ini akan berpengaruh pada signifikansi
statistic.
2. Anominitas karyawan yang dilanggar.
3. Semua karyawan memerlikan intervensi secara bersama-sama.
4. Sulitnya menetapkan karyawan secara acak.
5. Keahlian yang tidak dimiliki, karena tujuan dari bisnis itu sendiri.
6. Sulit menyatukan antara kelompok yang mengalami intervensi dengan yang tidak
mengalami intervensi.
7. Jangka waktu yang lama dapat mengakibatkan biaya yang besar.
f. System Perspective Evaluation. Sistem evaluasi persepktif merupakan pendekatan
mengevaluasi yang efektif. Pendekatan ini mengibaratkan OD sebagai mitra dengan
personil manajemen untuk mengidentifikasi informasi yang mereka inginkan dari
evaluasi dan untuk menilai kekurangan apa saja yang ingin organisasi terima, lalu OD
menggunakan beberapa bentuk evaluasi untuk memberikan perspektif yang luas.
Dalam pendekatan ini OD menetapkan kriteria pemangku kepentingan dan tingkat
hasil yang diinginkan sebelum intervensi. Kemudian umpan balik kuantitatif
disertakan dalam laporan, dengan pengukuran ini dapat mengukur kinera dari OD.
 Dengan menggunakan semua faktor tersebut, sehingga tujuan utamanya adalah
melakukan pekerjaan dengan baik.

5. Longitudinal evaluation
Evaluasi longitudinal sangat penting dalam memahami kemampuan sebuah organisasi
untuk mempertahankan upaya perubahan yang diciptakan melalui intervensi OD dan untuk
mencegah kecenderungan organisasi untuk mundur kembali ke keadaan sebelum intervensi.
Evaluasi longitudinal tidak memerlukan pendekatan evaluasi yang berbeda daripada metode
yang diulas pada bagian evaluasi pada bab ini. Namun. Hal ini memerlukan komitemen
organisasi untuk terus mengumpulkan informasi agar mengetahui apakah dampak perubahan
tersebut tetap ada, evaluasi longitudinal juga mempermudah identifikasi perubahanpada
bagian organisasi yang tidak secara langsung menjadi sasaran intervensi.
Evaluasi longitudinal merupakan sebagai dasar penilaian secara regular untuk
perencanaan tindakan dan intervensi di masa depan. Beberapa peringatan yang diperlukan
bagi organisasi yang mempertimbangkan evaluasi longitudinal. Yang pertama karyawan atau
pihak lain yang terlibat dalam evaluasi akan menjadi bosan degan proses tersebut jika selalu
diulang karena waktu yang sedikit sehingga memerlkukan respon yang aktif. Masalah lainnya
adalah karena perubahan beta atau gamaa seperti yang dijelaskan pada bagian sebelumnya,
dengan perubahan yang seperti apa ditentukan dari variabel apa pergeseran itu terjadi dan
seberapa penting dalam organisasi.

6. Approaches To Formative Evaluation

Evaluasi formatif, yang terjadi selama intervensi sangat membantu dalam membangun
fleksibilitas. Yang memungkinkan perubahan yang cepat dalam intervensi yang sedang
dilaksanakan. Dengan evaluasi formatif tidak akan selalu diperlukan untuk kembali ke awal
siklus proses pengembangan organisasi. Professional OD mencerminkan kembali bahwa yang
terlibat dalam intervensi OD yaitu berupa pengamatan terhadap apa yang sedang terjadi.
Intervensi itu sendiri tidak hanya menciptakan perubahan namun juga memberi umpan balik
dalam proses yang berjalan.
Sejumlah pendekatan yang dapat digunakan untuk melakukan evaluasi terdapat pada
BAB 7 yaitu tim, alat formatif, sosiogram yang memebrikan representative visual dari
interaksi yang terjadi selama prosesnya. Hal ini membantu professional OD untuk mencari
umpan balik mengenai kualitas pekerjaan organisasi sehingga organisasi dapat melakukan
penyesuaian yang diperlukan disepanjang jalannya proses.
7. ODs Strategic Imperatives Related To Evaluation
beberapa identifikasi sebagai bahan untuk membantu OD dalam menjalankan
fungsunya dengan sangat efektif:
1. Menggabungkan setiap aktivitas OD ke strategi organisasi.
2. Mengetahui apa yang diharapkan klien dari OD.
3. Bekerja secara strategis dengan mitra di perusahaan.
4. Mengukur apa yang penting dari klien
5. Membagikan hasil OD kepada seluruh organisasi.
6. Meningkatkan sistem pembelajaran dalam kelompok OD dan tim pengarah.
7. Memberikan bukti yang kuat mengenai kontrubusi yang dihasilkan.

DAFTAR PUSTAKA
McLean, Gary N. 2006. Organization Development. Berrett-Koehler Publishers Inc. San
Fransisco.