Reporte

Nombre: Matrcula:
Nombre del curso: Metodos Nombre del profesor:
cuantitativos para la toma de
decisiones
Mdulo: 1 Actividad: 1
Fecha:
Bibliografa:
Milan Zeleny. (1982). Multiple Criteria Decision Making. U.S.A: McGraw-
Hill.

Arroyo Lpez, Mara del Pilar Ester, Gaytn Iniestra, Juan, & Sierra Vilchis,
Selene. (2007). El proceso de toma de decisiones para la tercerizacin de
funciones logsticas: prcticas mexicanas versus mejores prcticas
establecidas. Contadura y administracin, (221), 39-66. Recuperado en 21 de
marzo de 2017, de http://www.scielo.org.mx/scielo.php?
script=sci_arttext&pid=S0186-10422007000100003&lng=es&tlng=es.
DE BOER, L., L. Van der Wagen y J. Telgen, "Outranking Methods in Support
of Supplier Selection", European Journal of Purchasing & Supply Management,
4: 109118, 1998.

Sweeney, D. R. (2015). Metodos cuantitativos para los negocios. Mexico:

CENGAGE Lerning.

Sntesis.
La empresa multinacional Rohrseen, S.A. de C.V. ubicada en Mxico se
encuentra realizando una evaluacin de proveedores de logstica debido a los
problemas presentados tanto con los clientes como conflictos internos con los
costos de operacin y perdida de envases. La empresa implemento el mtodo
de la actividad de recuperacin de envases de plsticos el cual consista de
recogerlos en la ubicacin del cliente para su reutilizacin. El problema surgi
al no cumplir con los tiempos de recoleccin de envases lo cual causaba la
molestia del cliente ya que ocupaba espacio en su almacn. Aunado a esto los
envases contaban con una mala calidad lo que causaba un bajo inventario y a
su vez retrasos en los tiempos de entrega. Los daos que se causaban a estos
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envases se vean reflejados en las finanzas de la empresa ya que

incrementaban los costos de produccin.
Al formar el proyecto para la eleccin del nuevo provisor, la gerencia de
Rohrseen estaba consciente de que dicha seleccin no deba basarse
nicamente en costos. Los criterios significativos que ambicionaban tomar en
cuenta como primordiales elementos eran excluir los problemas de la
recuperacin del envase, optimizar el servicio al cliente e iniciar una relacin
con un proveedor logstico que a largo plazo consiguiera hacerse cargo del
almacenaje y reparticin de parte de los productos consumados que
manufacturaba la empresa.

Preguntas detonantes.
1. Qu etapas y decisiones se identifican en el proceso de seleccin de
proveedores?

Segn Sweeney (2015) Para problemas que tienen la suficiente

importancia como para justificar el tiempo y el esfuerzo de un anlisis
minucioso, el proceso de solucin de problemas implica los pasos
siguientes:
1. Identificar y definir el problema.
2. Determinar el conjunto de soluciones alternas.
3. Determinar el criterio o criterios que se utilizarn para evaluar las
alternativas.
4. Evaluar las alternativas.
5. Elegir una alternativa.
6. Implementar la alternativa seleccionada.
7. Evaluar los resultados para determinar si se ha obtenido una solucin
satisfactoria
De los cuales en el caso de seleccin de proveedores se identifican los
que se mencionan a continuacin.
a. Identificar y definir el problema. Alejandro saba que se estaba
viendo afectado por costos de operacin, los clientes estaban
inconformes con el servicio de recoleccin de envases
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retornables, adems estos se extraviaban, se maltrataban y su

limpieza no era la ms ptima.
b. Determinar el conjunto de soluciones alternas. Alejandro junto con
su equipo se dieron a la tarea de identificar a los operadores
logsticos internacionales, ya que decidieron descartar a los
nacionales por las malas experiencias que se haban tenido
anteriormente con los proveedores locales.
c. Determinar criterios para evaluar. El equipo prosigui definiendo
los criterios con los que se evaluaran a los prospectos quedando
de la siguiente manera.

d. Evaluar alternativas. Con base en lo anterior se evaluaron a los

proveedores y adicional esto se decidi utilizar un anlisis cluster
como herramienta de eliminacin de alternativas.

Segn mi punto de vista se est llevando adecuadamente el proceso

de la toma de decisiones que propone Sweeney (2015). Y se estn
utilizando mtodos y herramientas que ayuden a tomar un buen
laudo.

2. Por qu es conveniente que en la seleccin de proveedores se

involucren mltiples criterios?

La clave en la seleccin de los proveedores de un producto o servicio

recae en la
importancia de saber qu criterios utilizar para seleccionarlos, ya que se
debe tomaren cuenta que tipo de impacto tendrn los productos o
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servicios que ofrecen y si este ser un impacto positivo con la

productividad, calidad y competitividad de la organizacin misma.
En la toma de decisiones con criterios mltiples el trmino atributo hace
referencia a las caractersticas que describen cada una de las
alternativas disponibles en una situacin de decisin; Este concepto se
refiere a valores relacionados con una realidad objetiva.
Por su parte los criterios constituyen atributos, objetivo o metas que se
consideran relevantes para un cierto problema decisional. Desde un
punto de vista general, Zeleny (1982) define los criterios como medidas,
reglas y estndares que guan la decisin. Por consiguiente, la teora de
la decisin multicriterio constituye un marco general o paradigma
decisional en el que subyacen diferentes atributos, objetivos o metas. se
necesita identificar los criterios de decisin y asignar peso a estos
criterios para priorizar primero los de mayor importancia en la decisin

Mencionado ya lo anterior podemos denotar que entre ms especfico se

sea al momento de establecer criterios evaluables para justipreciar a
cualquiera de las alternativas de acuerdo a las necesidades por las
cuales se tiene que tomar la decisin, esta ser mucho ms acertada,
reduciendo significativamente la probabilidad de tomar un fallo errneo o
perjudicial para la entidad.

3. Por qu es relevante integrar un equipo multifuncional y multinivel para

realizar la seleccin de proveedores?

Segn Arroyo Lpez (2007) los resultados empricos muestran que la

decisin de tercerizar, ms que una consecuencia de un anlisis de
competencias, busca solucionar un problema o aprovechar una
oportunidad de negocios. La alta gerencia reconoce, en la mayora de
los casos, esta necesidad o da la autorizacin a otras reas funcionales.
Aceptada la tercerizacin, se recomienda integrar un equipo
multifuncional y multinivel para continuar con el proceso.
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Para la seleccin de los proveedores se debe conformar el grupo de

expertos. Esta seleccin puede realizarse de manera emprica con
aquellas personas que posean experiencia en la materia,
fundamentalmente aquellos que se desempeen o se hayan
desempeado en los procesos de compras o relacionados con ellos.

Considero que se debe tomar en cuenta tambin criterios evaluables

propuestos por estos expertos ya que el Ing. Alejandro no se est dando
cuenta que tiene a su alrededor un equipo de gente capacitada con la
cual se puede respaldar para salir de la disyuntiva en la que se
encuentra.

Propuesta de solucin.

Considero que se deben de implementar mas modelos matemticos que les

permitan al equipo tomar una decisin acertada, tambin debemos tener en
cuenta que aunque esto sea as, no hay nada que pueda asegurar en un cien
por ciento que as vaya a suceder.
En la actualidad existen modelos de toma de decisiones que han funcionado
con excelentes resultados en lo que a tercerizar respecta por ejemplo, la
propuesta de Sink y Langley (SL) corresponde a un modelo normativo, el cual
se basa en informacin de cuatro fuentes: a) informacin bibliogrfica de
diversas reas del conocimiento relacionadas con logstica, b) grupos de
enfoque con ejecutivos de logstica, c) una encuesta aplicada a ejecutivos de
alto nivel relacionados con el proceso de tercerizacin logstica y, finalmente, d)
informacin detallada de casos de estudio de empresas estadounidenses y
europeas. El modelo involucra cinco etapas que se pueden asociar al proceso
natural de toma de decisiones para evaluar proveedores (De Boer, 1998). Los
pasos y sus caractersticas distintivas son los siguientes:

I. Identificar la necesidad de tercerizar funciones logsticas. Los resultados

empricos muestran que la decisin de tercerizar, ms que una consecuencia
de un anlisis de competencias, busca solucionar un problema o aprovechar
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una oportunidad de negocios. La alta gerencia reconoce, en la mayora de los

casos, esta necesidad o da la autorizacin a otras reas funcionales. Aceptada
la tercerizacin, se recomienda integrar un equipo interfuncional y multinivel
para continuar con el proceso.

II. Desarrollar alternativas factibles. Esta etapa se identifica como la ms difcil

sobre todo si la empresa nunca ha hecho tercerizacin (tarea totalmente nueva
caracterizada por la ausencia de informacin). Los aspectos fundamentales
son: estimar los costos de realizar internamente la actividad, precisar los
objetivos de la tercerizacin, expresar estos objetivos en criterios medibles para
poder evaluar potenciales candidatos. Para identificar alternativas se recurre
tanto a fuentes internas como externas y se sugiere construir rboles de
decisin para visualizar diferentes escenarios.

III. Evaluar candidatos y seleccionar proveedor. Se inicia con la definicin de

criterios, adems de los tradicionales de costo, calidad y capacidad de entrega,
se considera relevante agregar criterios que tienen que ver con la capacidad
del proveedor para desarrollar la relacin. Un tamizado inicial basado en juicios
y criterios cualitativos (reputacin, recomendaciones de clientes) permite
eliminar candidatos no factibles. Los potenciales proveedores son identificados
principalmente a travs de socios comerciales con experiencia, fuentes menos
frecuentes son consultores y agencias especializadas. La evaluacin de
proveedores est basada en una asignacin de pesos relativos a los criterios y
la determinacin de ndices de desempeo por proveedor, para ello se utilizan
tcnicas cualitativas y se analiza la informacin que entrega el proveedor en
una propuesta formal.

IV. Implantacin del servicio. Este paso demanda tres actividades esenciales:
a) definir un plan de transicin conjunto que especifique los recursos a usar y
los compromisos de cada parte, b) proponer un plan de capacitacin e
intercambio de conocimientos para definir los nuevos procedimientos y
prcticas, c) disear un plan de adopcin en etapas, indicando el orden en que
se delegarn actividades, de tal manera que no se ponga en peligro el
desempeo.
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V. Evaluacin continua del servicio. Esta etapa involucra el diseo de medidas

conjuntas para evaluar los resultados del servicio, elaboracin de polticas de
control y mejora, as como una serie de acciones administrativas encaminadas
a fortalecer la calidad de la relacin.