REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICA

ANTONIO JOS DE SUCRE
VICE RECTORADO BARQUISIMETO
DIRECCIN DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
MAESTRA EN INGENIERA INDUSTRIAL

OUTSOURCING
TERCERIZACIN DE EMPRESA?
Economa De Empresas

Integrantes:

Noviembre 2012
 ndice

Introduccin.3
Qu es el OUTSOURCING?.................................................................................5
Tipos de OUTSOURCING6
Metodologa para establecer un proyecto de OUTSOURCING.7
Caractersticas del modelo..11
Ventajas y desventajas del OUTSOURCING...13
Razones para tercerizar y no tercerizar....15
Impacto del OUTSOURCING en la economa de empresas.19
Situacin actual del modelo de OUTSOURCING en Venezuela...20

Conclusiones
Bibliografa

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 INTRODUCCIN

El proceso de outsourcing significa suministrar informacin del negocio a terceros, por tal
motivo la confidencialidad es un punto clave de la tercerizacin, lo que produce un nivel
de dependencia de entes externos y una falla de control sobre el personal del contratista.
Debido a que las empresas no son verdaderamente productivas en todas sus funciones
se considera, la oportunidad de que estas necesidades podran resolverse mediante
outsourcing.

El Outsourcing se lleva a cabo desde hace varios aos en nuestro pas y a nivel mundial,
esta modalidad se ha hecho cada vez ms atractiva para los empresarios, debido a que
stos se enfrentaban a un esquema laboral que mermaba las utilidades de sus empresas,
y tambin dicho trmino se utiliza para describir un fenmeno que se est extendiendo a
toda la industria. Posiblemente es parte de un movimiento ms amplio de la sociedad para
la conformacin de un mundo ms productivo y menos derrochador, plantendole a la
gerencia delicados retos de relaciones humanas, ya que puede afectar a cualquier
empleado y a cualquier gerente que no est dentro de las llamadas ventajas
competitivas.

La tercerizacin se ha convertido en una respuesta comn a la pregunta que se hacen los

empresarios para proporcionar un mejor servicio a los clientes: fabricar o comprar? El
Outsourcing, combinado con otras tcnicas, est creando un ambiente sofisticado
totalmente nuevo en la relacin cliente - proveedor. A travs de esta relacin se busca
que exista una cooperacin intensa entre el cliente y el proveedor en la que los
proveedores adoptan los mismos sistemas que los clientes, de manera de proporcionar
as una mejor relacin de trabajo.

El Outsourcing es una prctica que data desde el inicio de la Era Moderna. Este concepto
no es nuevo en Latinoamrica, ya que muchas compaas competitivas lo realizan como
una estrategia de negocio.

Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la esencia del negocio

ha sido una constante en las organizaciones. Al comienzo de la era post - industrial se
inicia la competencia en los mercados globales, y es entonces cuando las empresas

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deciden que otros asuman responsabilidades, porque no pareca suficiente su capacidad
de servicios para acompaar las estrategias de crecimiento.

La importancia de la tercerizacin radica en que esta pretende concentrar los esfuerzos

de la compaa en las actividades principales del giro de negocios. De esta manera se
pretende otorgar mayor valor agregado para los clientes y productos mediante agilidad y
oportunidad en el manejo de los procesos transferidos, una reduccin de los tiempos de
procesamiento e inclusive, en la mayora de los casos, una reduccin de costos y de
personal, as como una potencializacin de los talentos humanos.

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 QU ES EL OUTSOURCING?

Outsourcing o Tercerizacin (tambin llamada subcontratacin) es una tcnica

innovadora de administracin, que consiste en la transferencia a terceros de ciertos
procesos complementarios que no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo
la concentracin de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener
competitividad y resultados tangibles.

Esta tcnica se fundamenta en un proceso de gestin que implica cambios estructurales

de la empresa en aspectos fundamentales tales como la cultura, procedimientos,
sistemas, controles y tecnologa cuyo objetivo es obtener mejores resultados
concentrando todos los esfuerzos y energa de la empresa en la actividad principal.

Tambin podemos definirlo como la subcontratacin de servicios que busca agilizar y

economizar los procesos productivos para el cumplimiento eficiente de los objetos
sociales de las instituciones, de modo que las empresas se centren en lo que les es
propio.

El Outsourcing es la accin de acudir a una agencia exterior para operar una funcin que
anteriormente se realizaba dentro de la compaa, la cual en definitiva contrata un servicio
o producto final sin que tenga responsabilidad alguna en la administracin o manejo de la
prestacin del servicio, la cual acta con plena autonoma e independencia para atender
diversos usuarios.

La tercerizacin implica tambin fomento para la apertura de nuevas empresas con

oportunidades de oferta de mano de obra, restringiendo de cierto modo el impacto social.

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 TIPOS DE OUTSOURCING

Deslocalizacin: Tambin conocido como Off-shoring, Implica la contratacin de

servicios a terceros radicados en pases que ofrecen costos menores a causa de la
legislacin laboral, entre otros factores.

In-house: Es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la organizacin

contratante del servicio.

Off-site: Cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la propia

empresa que lo presta.

Co-sourcing: Modalidad en la cual el prestador del servicio de outsourcing ofrece algn

tipo de valor aadido a su cliente, como compartir los riesgos.

Colaborativo: Se aplica a la utilizacin de la capacidad ociosa en las operaciones para

producir artculos o prestar servicios a un tercero. El trmino enfatiza las oportunidades de
colaborar con jugadores en los que tradicionalmente no se haba pensado.

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METODOLOGA PARA ESTABLECER UN PROYECTO DE OUTSOURCING.

Una metodologa prctica para establecer proyecto de outsourcing incluye:

1. Combinar tecnologa, recursos humanos y recursos financieros.

2. Analizar si la empresa est preparada cultural, tcnica y gerencialmente para ser
sometida a un proceso de outsourcing en un momento determinado.
3. Disear un programa de outsourcing partiendo de este anlisis, establecer
cronogramas, necesidades y todos los recursos que se requieren para llevar a
cabo el proceso.
4. Prepararse para la implementacin, y adquirir los recursos necesarios para que
pueda ser manejado por control remoto (va Internet, por ejemplo.)

La metodologa del outsourcing es esencialmente la incorporacin de una buena prctica

en la toma de decisiones gerenciales. La decisin para subcontratar necesita estar sujeta
a un proceso administrativo apropiado y no tomarse simplemente, como es caso de
muchas decisiones ms, sobre bases financieras o tcnicas.

La metodologa incluye los pasos sencillos de evaluacin, planeacin y ejecucin de un

conjunto de decisiones.

Esta metodologa se debe ver como un conjunto de herramientas, la cual debe ser
personalizada para satisfacer las necesidades del proyecto de outsourcing que se est
considerando. Este es un paso vital y generalmente da como resultado un plan general
ms adecuado, con un esfuerzo ms dirigido por parte del equipo del proyecto.

Pasos de la metodologa

FASE 0 Inicio Del Proyecto.

1. Qu hace? Identifica el alcance de lo que se est considerando para el

outsourcing. Establece los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores
"adelante / alto" para las decisiones iniciales. Asigna recursos iniciales para "poner
la semilla" del proyecto.

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2. Cunto tiempo? De dos a cuatro semanas.
3. Quin participa? Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del
consejo que est patrocinando el estudio de factibilidad.
4. Qu se entrega? Un documento que establece el alcance del proyecto y las
cuestiones administrativas.
5. Qu se decide? Examinar (o no) los beneficios estratgicos.

FASE 1 Evaluacin.

1. Qu hace? Examina la factibilidad del outsourcing; define el alcance y los lmites

del proyecto e informa en qu grado el proyecto satisfar los criterios establecidos.
2. Cunto tiempo? De cuatro a seis semanas.
3. Quin participa? Un pequeo equipo encabezado por el patrocinador, por lo
menos un gerente de una funcin (por ejemplo: de finanzas o recursos humanos),
que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluacin.
4. Qu se entrega? Un estudio de factibilidad o de otro tipo. Una decisin acerca
de si se debe o no proceder a la etapa de planeacin
5. Qu se decide? Decisin acerca de proceder o no.

FASE 2 Planeacin Detallada.

1. Qu hace? Establece los criterios para la licitacin, define los detalles para los
requisitos y prepara una lista breve de invitaciones para el concurso.
2. Cunto tiempo? De ocho a diez semanas.
3. Quin participa? El equipo formado durante la fase 1, ms un representante de
compras (o abastecimientos o contratos), del departamento jurdico y de recursos
humanos, en caso de que no estn representados.
4. Qu se entrega? Un plan para el proceso de licitacin, incluyendo
documentacin para la licitacin, descripcin de los servicios, borradores de
acuerdos del nivel de servicios y una estrategia para las negociaciones con los
proveedores.
5. Qu se decide? A quien se invita a conservar, bajo qu criterios y las medidas
de desempeo.

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 FASE 3 Contratacin.

1. Qu hace? Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso

de licitacin. Identifica a un proveedor de respaldo.
2. Cunto tiempo? De tres a cuatro meses.
3. Quin participa? El equipo central de la fase de planeacin. Puede incluir
asesores externos. Participarn contratistas potenciales y sus socios.
4. Qu se entrega? Invitacin a concursar. Acuerdos de nivel de servicios. Los
encabezados del acuerdo. Contratos. Plan para la transferencia del servicio al
subcontratista.
5. Qu se decide? La concesin del contrato. A quien, para que servicio, durante
cunto tiempo, con qu criterios de medicin.

FASE 4 Transicin Del Nuevo Servicio.

1. Qu hace? Establece los procedimientos para la administracin de la funcin

subcontratada. Transfiere la responsabilidad formal de las operaciones. Transfiere
personal y activos segn se haya acordado.
2. Cunto Tiempo? De dos a tres meses.
3. Quin participa? El equipo central y el gerente de funcin de la funcin
subcontratada. Recursos humanos, usuarios, gerencia y personal del proveedor.
4. Qu se entrega? Un plan de transicin. Documentacin de los procedimientos
de administracin y revisin. Entrega de la responsabilidad formal al
subcontratista.
5. Qu se decide? Procedimientos de terminacin. Fecha de entrega del servicio.

FASE 5 Administracin y Revisin.

1. Qu hace? Revisa el contrato en forma regular, comparndolo contra los niveles

de servicios acordados. Plantea las negociaciones para tomar en cuenta los
cambios y requerimientos adicionales.
2. Cunto tiempo? De uno a cinco aos, dependiendo de la duracin del contrato.
Normalmente es de tres a cinco aos.

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3. Quin Participa? Representante del contratista responsable de la entrega del
servicio. Representante de la funcin del usuario, responsable de la administracin
del contrato y del proveedor.
4. Qu se entrega? Un servicio administrado. Revisiones regulares. Ausencia de
sorpresas.
5. Qu se decide? Verificacin anual de la validez de la evaluacin original.
Decisin sobre la continuacin del contrato.

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 CARACTERSTICAS DEL MODELO

1. Relativas al contrato entre las partes.

Su elaboracin es compleja, puesto que debe establecer claramente las

responsabilidades de ambas partes en cualquier aspecto, no slo del nivel de
servicio actual sino tambin del nivel de servicio futuro.
Suele tener una duracin de varios aos. En el sector privado tiene una duracin
no menor a 5 7 aos, siendo habitual un perodo de 10 aos.
Uno de los aspectos ms importantes del contrato es la definicin de su resolucin
(finalizacin), el establecimiento de salidas programadas antes de cumplirse el
plazo acordado, as como los perodos de preaviso en caso de reversin del
servicio.
Junto con los conceptos financieros, a lo largo de todo el proceso de evaluacin se
deben establecer criterios de transferencia de personal (para el caso de que
existan).
El alcance del contrato es a la medida, es decir, podr ser tan amplio como lo
deseen las partes contratantes.
Debe ser flexible para que la Administracin pueda cambiar los requisitos del
servicio y el proveedor pueda cambiar los medios con los que lo da. Mientras que
un contrato de outsourcing se firma para que sea vlido durante aos, los
requisitos de tecnologa estn en constante evolucin.

2. Relativas a la organizacin demandante del servicio.

Es una decisin estratgica para la organizacin, puesto que cede el total o parte
de sus activos a la empresa de outsourcing.
Permite el acceso a nuevas tecnologas y centrarse en la realizacin de
actividades de mayor valor para la organizacin.
Permite a la organizacin alcanzar un mayor nivel de competitividad sin realizar
inversiones en equipamiento tecnolgico o en formacin del personal informtico
propio.

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 Transforma a nivel contable los conceptos de costos fijos en costos variables y las
inversiones en gastos desapareciendo los activos. Son menores los costos de
operacin y se evitan las decisiones de invertir en infraestructura.

3. Relativas a la empresa de Outsourcing.

Adquiere un compromiso muy importante con la organizacin que la contrata,

puesto que de ella depender que se proporcione un adecuado nivel de servicio.
El servicio prestado debe ser suficientemente flexible como para adaptarse a
cambios de negocio, organizativos o funcionales en la organizacin, as como al
entrono tecnolgico.

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 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING

Ventajas Del Outsourcing

La compaa contratante, o comprador, se beneficiar de una relacin de Outsourcing ya

que lograr en trminos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tena
internamente con "Costos Inferiores" en la mayora de los casos, en virtud de la economa
de escala que obtienen las compaas contratadas.

En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las

diferentes reas de su organizacin, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de
decisiones de tipo tecnolgico, manejo de proyecto, Implementacin, administracin y
operacin de la infraestructura.

Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing:

Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se reduce.

Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
Ayuda a construir un valor compartido.
Ayuda a redefinir la empresa.
Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y
un mayor alcance de la organizacin.
Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de tecnologa que permite
mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la informacin para las decisiones
crticas.
Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la necesidad de entrenar
personal de la organizacin para manejarla.
Permite disponer de servicios de informacin en forma rpida considerando las
presiones competitivas.
Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a las reas claves.
Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de sus costos fijos.

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Desventajas Del Outsourcing

Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El
Outsourcing no queda exento de esta realidad.

Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:

Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor externo.

La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen oportunidades
para innovar los productos y procesos.
Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestin existe
la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de
suplidor en competidor.
El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.
Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que
vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.
Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte
satisfactorio.
Reduccin de beneficios
Prdida de control sobre la produccin.

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 RAZONES PARA TERCERIZAR Y NO TERCERIZAR

Razones para tercerizar:

Alcanzar la efectividad enfocndose en lo que la empresa hace mejor

Aumentar la flexibilidad para alcanzar el cambio segn las condiciones del
negocio, la demanda de los productos y / o servicios y la tecnologa
Mejorar el rendimiento organizacional a travs de una mayor productividad, mejor
calidad, entregas ms confiables y a tiempo, ciclos de tiempo ms rpidos,
mejoramiento de la utilizacin de los recursos, mayor disponibilidad y mayor
rendimiento.
Transferir el costo de los empleados (incluyendo los beneficios que por ley se les
otorga) y los gastos gerenciales al proveedor.
Convertir los costos fijos en costos variables
Reducir inversiones en equipo, inventarios, personal, entre otros, para utilizar esos
recursos para otros propsitos.
Ganar acceso al mercado y oportunidades de negocio a travs de la red de
proveedores.
Expandir las operaciones durante perodos en los que esa expansin no podra ser
financiada
Recibir ideas innovadores para mejorar el negocio, los productos, los servicios,
entre otros
Mejorar la credibilidad y la imagen corporativa a travs de la asociacin de
proveedores grandes

Razones para no tercerizar:

Mantener los puestos de trabajo para evitar que la lealtad de los empleados que
siguen en la empresa bajen y, mantener el compromiso con la comunidad
Baja de la morar de los empleados en general (no solo para los que fueron
tercerizados)
Perder el control sobre el proveedor
Perder la filosofa de la empresa
Incertidumbre existencial

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 Depender de los proveedores
Perder la confidencialidad
Temor a que los contratistas se expandan dentro de la empresa.

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 ACTIVIDADES QUE SE PUEDEN TERCERIZAR

Los que hacen uso intensivo de recursos - gastos corrientes o inversin de capital
reas relativamente independientes
Servicios especializados y otros servicios de apoyo.
Aquellas sujetas a un mercado rpidamente cambiante y donde es costoso
reclutar, capacitar y retener al personal
Aquellas con la tecnologa rpidamente cambiante, que requieren una gran
inversin.

ACTIVIDADES QUE NO SE TERCERIZAN

Estrategia
Finanzas corporativas
Control de proveedores
Calidad
Normas ambientales
Seguridad
La satisfaccin de los requisitos del mercado y reglamentarios
La provisin de administracin y direccin
El mantenimiento de las competencias y el control
La diferenciacin con respecto a los competidores
El mantenimiento de la propia identidad.

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 IMPACTO DEL OUTSOURCING EN LA ECONOMA DE EMPRESAS

La tercerizacin requiere una adaptacin de la estructura de costos internos a este nuevo

sistema definiendo su situacin a un nivel contable y operacional. As, los datos obtenidos
a travs del sistema de costos de las actividades tercerizadas en relacin con los costos
de las actividades internas.

A partir de la implantacin de la tercerizacin, se necesita de una revisin continua de los

costos de los procesos de produccin, de distribucin, comercializacin y, en general, de
los costos de muchas actividades administrativas internas, pues repercuten directamente
en la estructura administrativa - operacional de la empresa.

De igual manera, debe existir un ambiente encaminado a la revisin de los precios y

tarifas de los productos o servicios de la organizacin, considerando la participacin e
influencia, directa o indirecta, de las actividades tercerizadas para la determinacin final
de los mismos.

En muchos casos, dependiendo de las reas tercerizadas y segn la flexibilidad de

manejo implantado en las mismas, pueden existir variaciones significativas en la
planificacin del nivel de inversiones en activos por parte de la empresa o en la
planificacin del rendimiento de los activos existentes.

Actualmente, dos nuevas estrategias combinadas apropiadamente permiten a los

gerentes optimizar los recursos de sus compaas:
Concentrar los recursos propios de la compaa en un conjunto de competencias
esenciales del negocio.
Tercerizar estratgicamente las dems actividades (incluyendo las
tradicionalmente consideradas como parte integral de cualquier compaa), para
las cuales la empresa no ha desarrollado estrategias consideradas crticas ni
tampoco capacidades especiales. Una de las decisiones ms importantes se
relaciona con las cosas que no debe hacer la compaa, es decir, aquellas partes /
servicios que sus proveedores pueden hacer / prestar ms eficientemente porque
son poseedores de una ventaja competitiva distintiva y fundamentalmente una
estructura de costos menores o incentivos de desempeo mayores.

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Los beneficios de combinar exitosamente las dos alternativas anteriores son muy
significativos ya que, en primer lugar, la compaa puede maximizar los retornos en
relacin con los recursos internos a travs de la concentracin de las inversiones y
energa en lo que la empresa hace mejor. Adicionalmente, las competencias esenciales
bien desarrolladas proveen barreras formidables en contra de los competidores, presentes
y futuros, que comiencen a expandirse en las reas de inters de la compaa. Por ltimo,
en un mercado de cambios rpidos y de diversidad de tecnologas por aplicar, estas
uniones estratgicas disminuyen los riesgos, acortan los ciclos de tiempo, disminuyen las
inversiones y crean mejores respuestas a las necesidades de los clientes.

El problema fundamental radica en cmo los gerentes pueden llegar a combinar

competencias esenciales y la tercerizacin estratgica para obtener una mxima
eficiencia.

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 SITUACIN ACTUAL DEL MODELO DE OUTSOURCING EN VENEZUELA

Hay que tratar de sacar el mejor provecho posible a un programa de esta ndole y darle
valor agregado para obtener una solucin efectiva a los procesos empresariales.

En Venezuela, se ha experimentado una crisis econmica muy fuerte donde se vive

cambios radicales debido a las presiones socio-econmicas, sin embargo se ha formado
una plataforma de lanzamiento para que este tipo de servicios externos se lleve a cabo,
dado que para muchas compaas el reducir costos e incrementar la productividad se
convirti en la diferencia entre el xito y el fracaso. De hecho, varias empresas que
brindaban este servicio lograron la eficiencia sin tener que pasar por algunas etapas, ya
que la crisis ayud en el sentido de que no haba otra forma de adaptarse a lo que el
mercado y los clientes necesitaban.

Sin embargo la nueva Ley Orgnica del Trabajo, las Trabajadoras y los Trabajadores
(LOTTT), en la que, a travs de los artculos 47 y 48, finaliza con la tercerizacin en
Venezuela.

Actualmente a partir de la publicacin de la LOTTT en Gaceta Oficial, qued prohibida la

contratacin de trabajadores mediante la tercerizacin, mientras que las empresas que ya
tienen empleados bajo esta modalidad, tendrn tres aos para regularizar su situacin.

Esto no implica que una empresa privada o del Estado no pueda contratar prestadoras de
servicio. No obstante, es preciso considerar dos variables en este sentido: Por un lado, el
servicio contratado no debera ser inherente a la naturaleza de la empresa que lo solicita
y, por el otro, la empresa prestadora de servicios debe garantizar a sus trabajadores todos
los beneficios de ley.

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 CONCLUSIONES

1. Al contratar un servicio de Outsourcing, las organizaciones pueden enfocarse ms

en la principal actividad de su negocio. .
2. El Outsourcing se lo debe realizar siempre y cuando la empresa tenga la certeza
de obtener el menor costo y maximizando los beneficios.
3. El Outsourcing se da en un ambiente de cooperacin entre dos empresas, es
decir, dos organizaciones con distintos objetivos y planteamientos estratgicos, se
fusionan para poder compartir un mismo ideal, el servir al cliente y el obtener un
mayor beneficio o utilidad.

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 BIBLIOGRAFA

http://es.wikipedia.org/wiki/Terciarizaci%C3%B3n
http://www.materiabiz.com/mbz/ityoperaciones/nota.vsp?nid=35740
http://www.noticierodigital.com/2012/05/la-tercerizacion/

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