Royaume du Maroc

Office de la Formation Professionnelle

et de la Promotion du Travail

Manuel de Travaux Pratiques

Secteur : Administration, Gestion & Commerce

Filire : TSC

Module : Marketing International

Juillet 2013

DRH, CDC TERTIAIRE

OFPPT
Partenaire en Comptences

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DOCUMENT ELABORE PAR :

NOM ET PRENOM ETABLISSEMENT DIRECTION REGIONALE

MME SOBHI NAIMA ISTAHAY HASSANI 2 DRGC

DOCUMENT VALIDE PAR :

NOM ET PRENOM FONCTION AFFECTATION

MME KAMILI LATIFA DIRECTRICE CDC TERTIAIRE

HAIDARA MUSTAPHA FORMATEUR ANIMATEUR CDC TERTIAIRE

FAHIM MOHAMED FORMATEUR ANIMATEUR CDC TERTIAIRE

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 Prambule

Une main sans la tte qui la dirige est un instrument aveugle ; la tte sans la
main qui ralise reste impuissante
Claude Bernard

Les Travaux Pratiques sont une mthode de formation permettant de mettre en

application des connaissances thoriques, la plupart du temps en ralisant des
exercices, tudes de cas, simulations, jeux de rles, rvlations interactives
Lobjectif de ce manuel est une initiation lacquisition des techniques de base
permettant de mettre en vidence les transferts et les techniques mises en uvre
au niveau de la sance de cours et dadapter les supports pdagogiques en
fonctions des techniques tudies.

Chaque sance de cours est divise en deux parties :

- une partie thorique dont nous rappelons les principaux points traiter,
- une partie pratique qui comprend au moins deux TP raliser par les
stagiaires titre individuel ou en sous-groupes.

Les sujets abords ici sont totalement interdpendants et prsentent une

complexit croissante. Il est donc trs conseill dassurer une prsence
continue. Toute absence portera prjudice la comprhension des sances
ultrieures.

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 Module : MARKETING INTERNATIOANAL

Fiche Module
Filire TS COMMERCE

Module N18 Marketing international Masse horaire : 110 h

Objectif du Module Apprendre les fondements thoriques du marketing international, approcher les
marchs trangers, mettre en place une stratgie commerciale internationale.

Squences Masse
Horaire

N Squence Intitul

A. Mener un diagnostic export

1 10 h
Dmarche mercatique de lentreprise
Diagnostic interne
Diagnostic externe
Choix stratgiques
Le choix de linternationalisation
2 B. Analyser les marchs trangers
20 h
Les diffrentes faons daborder un march tranger
Le march
Limportance de lenvironnement conomique
Lenvironnement politique
3 C. Mener une tude de march linternational

Caractristiques de ltude de march 10 h

Mthodologie de ltude de march
Les informations recueillir
La segmentation
Le consommateur
La concurrence
Les contraintes extrieures
Plan gnral de ltude de march
4 D. Maitriser la commercialisation ltranger

Les circuits de distribution 20 h

Les critres prendre en considration
Les diffrentes formules daccs aux marchs trangers

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5 E. Prospecter les marchs trangers

Choisir ses actions de prospection 15 h

- Tenir compte des objectifs commerciaux de lentreprise
- Intgrer les contraintes financires
- Intgrer la dimension interculturelle de la ngociation
internationale
La prparation de la prospection
Mise en uvre et suivi de la prospection

6 F. Elaborer un plan de marchage linternational

Politique de produit linternational 25 h

Politique de prix linternational
Politique de la distribution linternational
Politique de communication linternational

7 G. Ngocier linternational

Concept de ngociation
Prparation de la ngociation 10 h
Prise de contact
Assurer le suivi de la relation
Bilan de la ngociation

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 Fiche squence

Filire TSC Date :

Module N 18 Marketing international Masse horaire : 110 h

Squence N Mener un diagnostic export Temps prvu : 10 h

01
Objectif de la Identifier les forces et les faiblesses dune entreprise ainsi
squence : que les opportunits et les menaces auxquelles elle devra
faire face sur un march.
Etre capable de dcrire une stratgie export, mais aussi de
suggrer des orientations stratgiques lissu dun
diagnostic.

Partie thorique
Points traiter

1 Dmarche mercatique de lentreprise

2 Diagnostic interne

3 Diagnostic externe

4 Choix stratgiques

5 Le choix de linternationalisation

Partie pratique
TP
Objectifs cibls : effectuer un diagnostic de lentreprise et de sa position sur ses
marchs
Dure estime : 2h
Droulement du TP1

nonc :
1 Thermo est une entreprise de 61 salaris qui a t reprise par danciens cadres
techniques. Elle a ralis un CA de 36 millions dont 4 lexportation.
La socit a opr une rupture technologique importante en abandonnant la fabrication
des toiles crues partir du tissage du fil de coton au profit dune activit centre sur les
matriaux souples non tisss .
La production est rpartie sur deux dpartements : Les Gotextiles (8 250 000 m2, 13
millions d) employs dans les terrassements sur les grands chantiers routiers,
 ferroviaires, hydrauliquespour lutter contre lrosion et protger lenvironnement. Les
Feutres et Ouates (CA : 11 millions) sont des produits synthtiques destins au
garnissage des vtements chauds, des couettes, des sacs de couchage, des fauteuils et des
banquettes.
Les principaux clients de Thermo en Gotextiles sont les rseaux ferrs de France pour
plus de 4 000 000 m2 et Bouygues BTP pour environ 3 000 000 de m2.
Aucun des 632 clients du dpartement Feutre et Ouates ne reprsente plus de 2% du
chiffre daffaires de cette activit.
Dans le monde, la production du Gotextiles est rcente, trs concentre et entirement
contrle, directement ou indirectement par le biais de filiales spcialises, par les
grands groupes multinationaux de la chimie.
Fabriqu pour valoriser les dchets et rebuts, les Feutres et Ouates sont souvent des
activits complmentaires. Les concurrents sont nombreux, difficilement identifiables, et
de petite taille.
Lentreprise a mis 3 ans pour russir sa mutation technologique (investissement ralis :
22 millions d). Elle valorise ses comptences par des prestations dingnierie et de
services (CA : 5 millions d). Une petite activit de ngoce complte le chiffre
daffaires. Les processus de fabrication sont maintenant maitriss et lentreprise dispose
de capacit de production.
Elle se donne un objectif de croissance du chiffre daffaires de 50% dans les annes
venir avec une augmentation significative de son activit linternational.
TAF :
1. Prsenter lentreprise et sa situation de faon plus structure et plus vocatrice
(tableaux, graphiques)
2. Effectuer un diagnostic de lentreprise et de sa position sur ses marchs.
Corrig du TP1 :

1. Prsentation de lentreprise et sa situation

Caractristiques gnrales

- Entreprise jeune reprise par ses anciens cadres techniques.

- PME de 61 salaris.
Activit

Rpartition du CA anne 20.

Dpartement Chiffre daffaires pourcentage

Gotextiles 13 millions 36%
Feutres et Ouates 11 millions 31%
Ngoces 7 millions 19%
Ingnierie et services 5 millions 14%
Total 36 millions 100%

CA lexportation : 4 millions d soit 11% du CA

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 Clients

Dpartements Caractristiques du march Clients Thermo

Gotextiles Grandes entreprises ayant des RFR (48.5%)
activits BTP Bouygues BTP (36%)
2 clients reprsentent 84.5%de
lactivit en volume.
Feutres et Ouates March atomis 632 clients (aucun ne reprsente
plus de 2%
Ngoces
Ingnierie et Aucune information
services

Concurrence :

Dpartement Caractristiques de Concurrents

march
Gotextiles Trs concentr Grandes firmes multinationales
Feutres et Ouates Atomis PME, difficilement
identifiables
Ngoce
Ingnierie et Aucune information
services

2- diagnostic de lentreprise et de sa position sur ses marchs :

Lentreprise a beaucoup investi dans loutil de production et se proccupe maintenant de

son march. Cette attitude rsulte de son origine : la reprise par des cadres techniques
trs proccups par la maitrise de la rupture technologique.
La principale activit de lentreprise, la Gotextile reprsente un peu plus du tiers du CA,
la position de Thermo dans la filire Gotextile est trs critique. A lamont un petit
nombre de firmes multinationales de la chimie, a laval des grandes firmes du BTP.
Lentreprise devra dvelopper une stratgie de niche associant la production des
gotextiles et lactivit de services. Dans cette activit, deux clients reprsentent
pratiquement 85% du CA.

Le march des Feutres et ouates et aussi un march difficile. Atomis et faiblement

organis, laval comme lamont, il pose dimportants problmes stratgiques, cest un
march sans visibilit moyen terme.
Navoir que quelques gros clients favorise une situation de dpendance, une multitude de
petits clients, fragiles financirement favorisent la multiplication des problmes de
gestion (risque clients, gestion commerciale, logistique)
Nous avons trs peu dinformations sur les deux autres dpartements pour tirer des
renseignements utiles. Elles permettent fort probablement Thermo de proposer une
offre spcifique :
- Qui diffrencie lentreprise par rapport ses redoutables concurrents de la
chimie (activit de conseils).
- Qui consolide la relation avec les petites entreprises clientes de lactivit
feutres et ouates (activit de ngoce).

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2 Objectifs cibls : identifier les options de dveloppement stratgique de lentreprise
et analyser les consquences de ces orientations
Dure estime : 1h30mn
Droulement du TP2

nonc :
Cre en 1980, la socit FPP fabrique des piscines hors-sol a armature mtallique.
Une gamme tendue (piscines rondes de 4.6m 8m de diamtre et piscines ovales allant
jusqu 10m de longueur), une rponse rapide la demande et une force de vente
efficace lui ont permis de devenir en quelques annes lun des principaux fabricants
franais dans ce domaine dactivit.

Aprs une croissance soutenue du chiffre daffaires, de lordre de 20%par an, les
dirigeants de lentreprise constatent un certain tassement des ventes. Selon eux celui-ci
sexplique par la maturit du secteur avec notamment un accroissement important du
nombre de concurrents attirs par les marges confortables quil offre.

Devant cette situation dautant plus proccupante que certain concurrents semblent
vouloir sengager dans une guerre des prix, la direction de lentreprise dcide de ragir.

Trois options stratgiques sont alors envisages :

- Augmenter les exportations qui sont, pour linstant, trs limites, en
prospectant des marchs riches de proximit (la grande exportation nest pas
envisageable en raison de cots logistiques levs) ;
- Commercialiser de nouvelles lignes de produits complmentaires des produits
principaux de lentreprise, comme les filtres les pompes, les accessoires de
nettoyage, les bches de protection ;
- Entrer dans un nouveau secteur dactivit qui soit, la diffrence des
piscines, moins saisonnier et qui prsente des potentialits intressantes de
dveloppement, notamment les produits de balnothrapie.
TAF
1. Analyser les trois options envisages par les dirigeants de FPP.
2. Lexportation vers les pays riches de proximit vous parait-elle la plus
pertinente ?

CDC TERTIAIRE Manuel TP Management de la force de vente Page 9 sur 40

 Corrig du TP2
1. Analyse comparative des trois options

option avantages inconvnients

Exportation vers les Utilisation du savoir- peu dexprience lexport.
pays de proximit faire de FPP (comptence concurrence
technique et commerciale) ncessit de dfinir une
Baisse des couts politique commerciale adapte
unitaires par lallongement et de raliser les
des sries produites investissements techniques et
Prospection de marchs commerciaux requis.
riches donc porteurs.
Elargissement de la Avantage concurrentiel ne rsout pas le problme de
gamme par des sur les autres producteurs la stagnation des ventes.
produits par loffre dun produit problme de comptence
complmentaires complet : piscine plus (capacit produire ces
accessoires accessoires, trouver des
fournisseurs) et de rentabilit.
Entre sur un nouveau meilleure rpartition de pas de valorisation de
secteur dactivit lactivit sur lanne savoir-faire technique et
exploitation dun march commercial de FPP
avec des potentialits de ncessit dune tude de
croissance faisabilit : tude de march,
valuation des investissements
techniques et commerciaux

2. Lexportation vers les pays riches de proximit semble la solution la plus

opportune car :
Elle permet de valoriser les avantages concurrentiels acquis par FPP sur le
march franais
Elle limite, par leffet de proximit, les problmes dadaptation du produit et de
la politique commerciale.
Elle peut tre mise en uvre plus rapidement que les deux autres.

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 Fiche squence

Filire TSC Date :

Module N 18 Marketing international Masse horaire : 110 h

Squence N Analyser les marchs trangers Temps prvu : 20 h

02
Objectif de la Analyser un march tranger et son environnement
squence :

Partie thorique
Points traiter

1 Les diffrentes faons daborder un march tranger

2 Le march

3 Limportance de lenvironnement conomique

4 Lenvironnement politique

Partie pratique
TP
Objectifs cibls : tude des marchs lexportation
Dure estime : 2h
Droulement du TP1

Enonc :
Vous disposez des informations suivantes, concernant des produits similaires ceux
1 fabriqus par votre entreprise. Ces statistiques concernent un pays sur lequel vous
souhaitez engager un effort de prospection :

annes n-2 n-1 n

production 9 675 000 10 695 000 11 760 000
exportations 1 466 000 1 604 000 1 742 000
Importations 2 501 000 3 105 000 3 967 000

1. Quelle a t la demande en n-2, n-1, n ?

Quelles remarques faites-vous sur les valeurs observes ?
2. A partir des volutions constates, dterminez quelle pourrait tre la demande en
n+1.
3. Vous vous fixez un objectif de part de march, en n+1, de 5% de laugmentation
de la valeur de la demande. Calculez votre chiffre daffaire prvisionnel en n+1.

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 Corrig du TP1 :
1. Calcul de la demande
Annes n-2 n-1 croissance n croissance
Production 9 675 000 10 695 11% 11 760 10%
000 000
Exportations 1 466 000 1 604 000 9% 1 742 000 9%
Cons. Pdt national 8 209 000 9 091 000 11% 10 018 10%
000
Importations 2 501 000 3 105 000 24% 3 968 000 28%
Demande intrieure 10 710 12 196 14% 13 985 15%
000 000 000
Import. /demande 23% 25% 28%
int
Cons.pdtnat/ddeint 77% 75% 72%
Il sagit dun march o la demande crot fortement (14 15%par an).
Cette croissance prsente des particularits intressantes :
On remarque la part de plus en plus importante des importations (23%,25%, 28%) alors
que la production locale naugmente que de 10% par an.
La production locale ne suffit donc pas satisfaire la demande : cest un march
intressant.
2. Les prvisions (tendances)
La tendance est obtenue par ajustement linaire par la mthode des moindres carrs.
(dautres mthodes sont cependant recevables)

Production 12 795 000

Exportations 1 880 000
Importations 4 658 000
demande 15 572 000

3. Calcul du chiffre daffaires prvisionnel

(15 572 000-13 985 000)*0.05=79 350

Objectifs cibls : analyser un march en termes de forces, faiblesses, menaces et

opportunits.
Dure estime : 3h
Droulement du TP2

2 Enonc :

Le march belge : raliser un SWOT pays

A partir des informations fournies ci-dessous, analysez le march belge en terme de

forces, faiblesses, menaces et opportunits.
La Belgique en chiffres
Population : 10 348 276 habitants
15% de la population de la France et le double de Rhne-Alpes
2,2% de la population europenne, 10e pays par sa population dans lEurope 27
Superficie : 32 547km soit 0,6% de la superficie de lUE 27
6% de la superficie de la France, 70% de la superficie de Rhne-Alpes
Densit : 320 hab/km

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 Langues nationales : nerlandais, franais et allemand
60% de la population est nerlandophone
Des infrastructures fortes (forte densit dautoroutes, de voies ferres, importance
conomique forte des ports flamands, un rseau de voies navigables denses grand
gabarit et disposant de pots intrieurs performants)
Organisation administrative et politique de la Belgique :
Monarchie parlementaire dynastique
1 Etat fdral depuis 1993, compos de 3 rgions (Flandres, Wallonie et Bruxelles-
capitale) et de 3 communauts linguistiques.
10 provinces, 589 communes

Panorama de lconomie belge

PIB : 262 milliard deuros en 2004
Croissance conomique faible depuis 2004
Ralentissement d en grande partie la faiblesse des marchs lexportation
19e puissance conomique mondiale ; 7eme rang europen
Au 10e rang dans le commerce mondial en termes dchanges extrieurs
Terre daccueil pour les investissements trangers : 10e rang mondial en termes de stock
dIDE, la plupart des firmes multinationales y sont implantes.
Un taux de chmage lev (environ 8,5%) qui incite les Belges dpenser moins et se
tourner vers lpargne.
Faible croissance des salaires rels
Un cot fiscal et social du travail lev
Des entreprises globalement en bonne sant financire, avec de fortes capacits
dautofinancement
Taux dintrts trs bas
Retour lquilibre budgtaire depuis 2005
Echanges
La France, LAllemagne et les Pays-Bas sont ses principaux partenaires commerciaux
(50% de son commerce extrieur)
Echanges bilatraux franco-belges
La Belgique est le 5e client de la France
La Belgique est le 4e fournisseur de la France
36 000 entreprises franaises se font vers la Belgique

CDC TERTIAIRE Manuel TP Management de la force de vente Page 13 sur 40

 90% des socits exportatrices franaises exportent vers la Belgique
1600 implantations franaises en Belgique, la France est le 3e investisseur tranger en
Belgique
La part de march de la France stablit 13,7% derrire les Pays-Bas (20%) et
lAllemagne (16,5%)
La France est le deuxime client de la Belgique
Les produits franais sont connus et apprcis : plus de 2250 par an et par habitant
dachats de produits franais en Belgique soit 4 fois plus quen Allemagne ou en Italie
Spcificits du march belge
Un march compartiment :
Des disparits, parfois importantes, existent entre les rgions, principalement entre la
Flandres et la Wallonne, tant sur le plan des performances conomiques, quau plan
structurel (taux de chmage, tissu industriel, ou encore dotations budgtaires) ou des
habitudes de consommation. Il nexiste pas un, ni deux, mais trois marchs.
Cette situation, entretenue par une fdralisation de plus en plus pousse, doit donc
dsormais constituer un paramtre essentiel pour les entreprises trangres souhaitant
entamer la prospection du march belge ou sy implanter.
Un march agressif :
Un niveau dexigence suprieur concernant la comptitivit des produits et lefficacit
des prestations qui les accompagnent (dlais de livraison, packaging, SAV, conformit
des produits etc.)
Des consommateurs disposant dun fort pouvoir dachat et friands de produits trangers
(60% des produits consomms sont imports)
March multiculturel, latin au sud et germanique au nord, situ au carrefour de lEurope.
March ouvert, proche de la France, incite de nombreuses PME franaises le choisir
parmi leurs premire destinations de leur dveloppement linternational.
Mais attention au paradoxe de la facilit apparente. Le march belge nest pas une
extension du march franais ! Et la proximit des langages (en tous les cas en ce qui
concerne la partie francophone) peut parfois masquer des diffrences culturelles fortes.

CDC TERTIAIRE Manuel TP Management de la force de vente Page 14 sur 40

 Corrig du TP2 2

Forces Faiblesse
Situ dans une zone carrefour Ouverture conomique qui cre
Situation gographique privilgie une forte dpendance la
au cur de lEurope du Nord conjoncture europenne et
Prsence des institutions de lUE internationale
Multiculturalisme Accentuation des mouvements du
Economie ouverte et trs cycle europen
largement tourne vers Endettement public lev
linternational Engagement insuffisant dans les
Nombreuses implantation de FMN NTIC
Infrastructures fortes et Complexit de lorganisation
performantes (forte densit politique et conomique du pays
dautoroutes, de voies ferres, Disparit rgionales
importance conomique forte des Chmage lev
ports flamands, un rseau de voies Cot du travail lev
navigables denses grand gabarit
et disposant de ports intrieurs
performants
Pouvoir dachat des
consommateurs lev
Consommateurs friands de
produits trangers (60% des
produits consomms sont
imports)
Opportunits Menaces
Intgration europenne Conjoncture conomique
Investissements productifs Tendances sparatistes de la
croissants Flandre
Retour lquilibre budgtaire Nest pas le prolongement du
March exigent, vritable march franais
laboratoire des comportements
europens, pouvant servir de
march test.
Conclusion :
Pour aborder le march belge, quelques prcautions sont prendre et des erreurs sont
viter :
Prendre en considration le multilinguisme du pays
Obtenir au pralable une bonne ide du march
Soigner la documentation
Se dmarquer de la concurrence avec un bon produit dappel
Fidliser son distributeur/ agent
Insister sur les qualits relationnelles avec vos partenaires ; ne pas tre diffus sur
ce que vous attendez de vos partenaires et ce que vous offrez en change.
Mener une politique de prix adapte aux pratiques belges
Jouer le zro dfaut
Faire de la promotion plutt que de la publicit
Prendre en considration les modes et modalits de paiement en vigueur en

CDC TERTIAIRE Manuel TP Management de la force de vente Page 15 sur 40

 Belgique
Devenir belge
Il est possible de faire rechercher des informations complmentaires afin daffiner et
dactualiser le diagnostic.

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 Fiche squence
Filire TSC Date :

Module N 18 Marketing international Masse horaire : 110 h

Squence Mener une tude de march Temps prvu : 10 h

N03
Objectif de la Mener une tude de march linternational
squence :

Partie thorique
Points traiter

1 Le contenu de ltude de march lexport

2 Les tudes documentaires :

- Les sources internes
- Les sources externes

3 Ltude de terrain
- Objectifs
- La ralisation de ltude sur le terrain

4 Les spcificits des tudes de march ltranger

Partie pratique
TP
Objectifs cibls : dterminer les spcificits des tudes de march linternational
Dure estime : 2h
Droulement du TP1
nonc :

Pour des raisons de scurit nationale et dintrt public , le gouvernement chinois

1 vient de dcrter une loi obligeant les instituts dtudes trangers demander aux
autorits (en loccurrence le bureau des statistiques) une autorisation pralable toute
tude de march. Plus grave, les instituts devront lui soumettre les questionnaires en
chinois. Dans labsolu, cela signifie que les autorits auront la possibilit de supprimer
des questions abordant des sujets sensibles ou dj couvert par des statistiques
nationales. Poser des questions sur le revenu dun foyer ou le montant de ses dpenses de
sant serait interdit. En revanche, serait autorises des questions de type : prfrez-
vous le yaourt nature ou sucr ? . plus grave encore, les instituts devraient sengager
remettre les rsultats aux autorits.
Cette nouvelle rglementation va-t-elle porter atteinte lessor des socits dtudes ?
Tous les grands groupes ont des ambitions sur ce march, estim fort potentiel. TNS y
est dj prsent avec de la mesure daudience TV, des panels, des tudes ad hoc. Ifop a
ouvert une filiale Shanghai. Le groupe Ipsos ne cache pas ses ambitions. GfK a cr
GfK china sur les panels et devrait ouvrir GfK Shanghai dans lad hoc.
Il est vrai que cette rglementation vise particulirement les tudes ad hoc, pas les panels

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 ni les tudes daudience. je suis convaincu quavec le temps, nous trouverons un mode
de fonctionnement qui satisfera la fois les autorits et les clients
internationaux commente Henri WALLARD, DG de la Sofres.
En attendant, cela signifie inclure dans le planning dune tude un peu plus de temps de
prparation. Cela signifie aussi davantage de rflexion sur le libell des questions et des
thmes abords. Cela signifie peut tre une remise plat des types dtudes souhaits et
des rponses que lon veut obtenir.
TAF :
1. Dfinir les tudes cites dans ce document.
2. Pourquoi le gouvernement chinois veut-il rglementer les tudes dans son pays ?
3. Quelles sont les consquences pour les instituts ?
Corrig du TP1 :

1. dfinitions
tude ad hoc : tude ralise spcifiquement sur commande pour rpondre un
besoin prcis dune entreprise.
Panel : chantillon permanent et reprsentatif de consommateurs, professionnels
ou distributeurs volontaires qui transmettent rgulirement de manire active ou
passive des donnes relatives leur comportement.
tude daudience : laudience est constitue de lensemble des personnes
touches par un mdia ou support de communication. Il peut donc sagir aussi
bien de tlspectateurs que dauditeurs ou de visiteurs de site web.
2. Le gouvernement veut rglementer les tudes dans le pays pour des raisons de
scurit nationale et dintrt public. En clair il veut empcher les bureaux
dtude de toucher des sujets sensibles et pour contrler les informations en
circulation.
3. Les consquences pour les instituts peuvent tre :
inclure dans le planning plus de temps de prparation
rflchir davantage sur les questions et les thmes abords

Objectifs cibls : raliser une enqute par sondage

Dure estime : 2h
Droulement du TP2

nonc :
2
Lentreprise CARABA est spcialise dans la prparation de poissons et produits de la
mer et commercialise notamment des btonnets de crabe ou sourimi. Elle dsire
connatre la demande des consommateurs britanniques dans ce domaine et vous en
confie ltude.
1. Prsenter un digramme rsumant les diffrentes tapes du droulement de votre
enqute.
2. Prciser le mode denqute que vous prconisez en dcrivant lorganisation
concrte de cette tude sur le terrain Londres.
3. Vous devez concevoir un questionnaire permettant de mieux apprcier les gots
et habitudes des consommateurs britanniques pour ces produits, comment vous
allez procder ?

CDC TERTIAIRE Manuel TP Management de la force de vente Page 18 sur 40

 Corrig du TP2
1. Les diffrentes tapes du droulement de lenqute :
Analyse du problme pos
Dfinition des objectifs
tude documentaire
Sources internes

Documents de synthse, calendrier, budget prvisionnel

Choix de la population denqute

Choix de lchantillon

Choix du mode dadministration du questionnaire

Rdaction du questionnaire

Pr-test
Administration du questionnaire

Dpouillement des questionnaires

Saisie informatique

Traitement des donnes

Tri informatique

Interprtation des rsultats

Rapport denqute

Application suivi

2. Il sagit dune enqute par sondage, avec chantillon alatoire, administr dans la
rue, dans diffrents quartiers de Londres selon des tranches horaires tales sur
toute la journe, et selon des jours diffrents pour viter tout phnomne de
segmentation qui pourrait privilgier une catgorie socio professionnelle prcise.
3. Il est peu recommand de concevoir le questionnaire en franais pour le traduire
ensuite. Il est prfrable de concevoir le questionnaire non seulement en langue
anglaise, mais aussi et surtout, dans lesprit anglais. Cela nest pas vident pour
un non-anglais, aussi est-il conseill de se faire assister par un anglais ou par une
personne fortement imprgne par la culture anglaise afin de tenir compte du
contexte britannique.

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 Fiche squence
Filire TSC Date :

Module N 18 Marketing international Masse horaire : 110 h

Squence Choix des modes de prsence linternational Temps prvu : 20 h

N04
Objectif de la Choix des modes de prsence linternational
squence :

Partie thorique
Points traiter

1 Le choix dun mode de prsence

2 Lexportation contrle

3 Lexportation sous-traite

4 Lexportation concerte

Partie pratique
TP
Objectifs cibls : dfinir une stratgie daccs un march tranger en fonction de
critres financier et de critres commerciaux.
Dure estime : 3h
Droulement du TP1
nonc :

1 Lentreprise Sud-Marine Entreprise (70 millions de chiffre daffaires, dont 60 lexport,

700 personnes, un parc de machines unique en France) envisage de commercialiser sur le
march amricain lun de ses produits, le Sicomod. Il sagit dun outil pdagogique
lectronique permettant la formation des personnels appels conduire des moteurs
diesel utiliss pour la propulsion de navires ou dans les centrales lectriques par
exemple.
Quatre possibilits soffrent pour pntrer le march amricain :
- Ouvrir un bureau sur place et recruter un commercial. Le service aprs-vente
(SAV) serait assur par une socit de services.
- Ouvrir un bureau sur place, recruter un commercial et crer une unit de
montage dont le rle serait de monter le produit fini sur place, et den assurer
la commercialisation et la maintenance.
- Recruter un agent commissionn, capable dassurer le service aprs-vente
- Signer un contrat dexclusivit avec un importateur achetant et revendant en
son nom et assurant le SAV
TAF :
1. En vous appuyant sur les seuls lments financiers des quatre annes, quelle
solution dimplantation proposeriez- vous Sud Marine Entreprise ?
2. Cette solution est-elle la meilleure sur le plan commercial? Que proposez-vous et
pourquoi ?

CDC TERTIAIRE Manuel TP Management de la force de vente Page 20 sur 40

 Annexe 1 : prvisions de ventes

Sud Marine Entreprise pense pouvoir vendre cinquante Sicomod, en quatre ans :
- Anne 1 : 3
- Anne 2 : 7
- Anne 3 : 15
- Anne 4 : 25
Le prix DDP hors taxe dun sicomod vendu aux tats-Unis peut tre valu en moyenne
150 000
Le Sicomod est garanti 6 mois, pice et main-duvre.
Tout acheteur de Sicomod a la possibilit de souscrire, lissue de la priode de garantie,
un contrat de maintenance annuel.
Ce contrat est souscrit par lensemble des acheteurs et couvre lensemble des frais
(dplacement, pices, main duvre).
Il est propos 6 000 USD par an, par Sicomod, et ceci, quel que soit le mode
dimplantation retenu.

Annexe 2 : cot des modes dimplantation aux USA

Location dun bureau : 1 500UDS/mois.

Secrtariat : 1 000 USD/mois
Cot dun commercial amricain :
- Salaire fixe : 2 500 USD/mois ;
- Commission sur les ventes : 3% du chiffre daffaires (ventes DDP).
Cot de fonctionnement dune unit de montage sur place :
- Local atelier : 1 500 USD/mois
- Matriel de montage (amortissable en quatre ans) : 7 500 USD ;
- Salaire dun technicien : 2 100 USD/mois (un technicien peut monter jusqu
10 Sicomod /an)
- Cot de la maintenance : 1.25% du CA (ventes DDP)
Cot dun agent commissionn : 15% du CA (ventes DDP)
Cot dun agent importateur exclusif : 30% du CA (ventes DDP)
Pour tous les calculs on retiendra le cours 1 =0.89285 USD ; 1 USD= 1.12
Chaque anne les sicomod seront considrs comme vendus en dbut danne.
Corrig du TP1 :
Les diffrentes solutions :

Quatre solutions soffrent lentreprise.

Solution 1 : ouvrir un bureau sur place et recruter un commercial. Le service
aprs-vente est assur par une socit de maintenance.
Solution 2 : ouvrir un bureau sur place, recruter un commercial et crer une unit
de montage dont le rle serait la fois de monter le produit fini sur place, et den
assurer la commercialisation et la maintenance.
Solution 3 : recruter un agent commissionn capable dassurer le service aprs-
vente. Compte tenu du fait quil est seul, il ne semble pas possible quil puisse
assurer la maintenance.
Solution 4 : signer un contrat dexclusivit avec un importateur achetant et
revendant en son nom et assurant le service aprs-vente.

CDC TERTIAIRE Manuel TP Management de la force de vente Page 21 sur 40

 Les contrats de maintenance
Plusieurs hypothses de travail peuvent tre retenues :
Hypothse 1 : il nest tenu comptent des contrats de maintenance dans aucune des
solutions, le client nayant aucune obligation de souscrire ce type de contrat.
Hypothse 2 : les revenus gnrs par les contrats de maintenance ne sont retenus
que dans la mesure o la forme de limplantation permet dassurer cette
prestation soir la solution 2.
Calcul des recettes ventuelles gnres par les contrats de maintenance :
Chaque Sicomod est vendu avec une garantie de 6 mois, aussi la premire anne le
contrat nest souscrit que pour une dure de 6 mois. La deuxime anne par contre le
contrat porte sur lanne pour les Sicomod vendus lanne prcdente.

An Sicomod Nombre Nombre Montant en

vendus assurer sur 6 assurer sur 1 an euros 6000 x
mois 11,12 contrat
annuel
1 3 3 0 10 080
2 7 7 3 43 680
3 15 15 10(7 + 3) 117 600
4 25 25 25(10 + 15) 268 800
440 160

Solution 1 : Bureau et Commercial

Location : 13 440
1500 + 1000 = 2500 USD par mois
Soit sur 12 moi et 4 ans et un dollar 1,12
2500 x 12 x 4 x 11,12
Salaire fixe : 13 440
Soit sur 12 mois et 4 ans et un dollar 1,12
2500 x 12 x 4 x 1,12
Commissions sur ventes : 225 000
3% sur ventes prvues : 50 Sicomod 150 000
Soit : 150 000 x 50 x 3%
Total : 251 880

Solution 2 Bureau commercial + Unit de montage

Bureau commercial et secrtariat 251 880
Cf. ci-dessus
Local atelier 80 640
1500 USD par mois soit sur 12 mois et 4 ans et avec un dollar 1,12
1500 x 12 x 4 x 1,12
Matriel de montage 8400
7500 USD soit avec un dollar 1,12

Salaire technicien 197 568

Anne 1 et 2 : 1 technicien
Anne 3 : 2 techniciens
Anne 4 : 3 techniciens
Salaire annuel 2100 USD soit :
Anne 1 2100 x 12 x 1,12 28 224

CDC TERTIAIRE Manuel TP Management de la force de vente Page 22 sur 40

 Anne 2 2100 x 12 x 1,12 28224
Anne 3 2100 x 12 x 1,12 3256448
Anne 4 2100 x 12 x 1,12 3384 672
197 568

Cot de la maintenance 93 750

1,25% du chiffre daffaires
Soit pour un CA prvisionnel de
900 000 x 50
150 000x 50 x 1,25%
Total 632 238

Solution 3 : Agent commissionn

15% du chiffre daffaires 1125000
Soit 150 000 x 50 x 15% = 1125000

Solution 4 : Agent importateur

30% du chiffre daffaires 2250000
Soit 150 000 x 50 x 30% = 2250000

Rcapitulatif
Hypothse 1 : sans contrat de maintenance
Solution 1 Solution 2 Solution 3 Solution 4
251 880 632 238 1 125 000 2 250 000
Sur le plan strictement financier, on retiendra la solution 1.

Hypothse 2 : avec contrat de maintenance

Les rsultats des contrats de maintenance viennent compenser une part des frais de la
solution 2.
Solution 1 Solution 2 Solution 3 Solution 4
251 880 632 238 1 125 000 2 250 000
-440 160

192 078
Dans ce cas, on retiendra la solution 2.
2. Solution sur le plan commercial
La solution 2 prsente de nombreux avantages compte tenu du produit, de lexprience
lexportation de lentreprise et du march
Le produit
Le produit est un produit haut degr de technologie adaptable un grand nombre de
types de moteurs. La prsence de techniciens du constructeur rassure les clients et
permet dassurer le service aprs-vente et le suivi de la maintenance.
De plus, dans cette structure, lentreprise peut envisager le montage sur place et raliser
ventuellement des conomies sur les droits de douane.
Lexprience de lentreprise lexportation
Sud Marine ralise 85% de son chiffre daffaires lexportation. Le dirigeant est motiv
et comptent. Autant datouts indispensables la cration dune structure stable
lexportation.

CDC TERTIAIRE Manuel TP Management de la force de vente Page 23 sur 40

 Le march
Le march est important : 250 tablissements sont intresss, appels se dvelopper et
ne faisant lobjet de pratiquement aucune concurrence. Il est donc indispensable de
pntrer rapidement le march et de tout mettre en uvre pour acqurir une position
dominante. La socit a tout intrt crer une unit de montage assurant ainsi tous les
services lis aux machines vendues permettant ainsi de fidliser sa clientle.
Cette structure permet enfin un bon contrle de la politique commerciale et facilite la
connaissance des besoins de la clientle.

Objectifs cibls : comparer puis choisir entre diffrentes formes de prsence

linternational
Dure estime : 2h
Droulement du TP2
2
nonc :

Distribuer des poupes ltranger -> Socit Corolle

Cre en 1979, Corolle, entreprise franaise implante Langeais prs de Tours (37), est
aujourdhui la marque leader de la poupe haut de gamme en France, distribue chez les
spcialistes du jouet et dans les grands magasins. En 1989, la socit Corolle est rachete
par le groupe Mattel. Les produits continuent tre cres au sein des ateliers Corolle,
Langeais. Lquipe qui cre les produits Corolle Langeais slectionne des photos
denfants partir desquelles vont tre ralises des sculptures puis des moules qui
serviront de base la fabrication des poupes.
Les poupes Corolle bnficient dun trs bon rapport qualit/prix et font lobjet de
nombreuses normes de qualit.
La gamme est particulirement large :
De 0 18 mois, les doudous Babicorolle sont trs doux et ultra lgers. En 2006, ils
senrichissent avec les nouveauts trs originales aux couleurs acidules et pleines de
douceur.
A partir de 18 mois, la famille Mon Premier offre tout un univers de jeu complet,
adapt la morphologie des plus petites filles avec des petits bbs lgers, des vtements
faciles passer et des accessoires de nursery.
A partir de 3ans, la petite fille qui a envie de jouer la maman trouvera son bonheur
dans la famille Les Classiques , qui compte beaucoup de beaux bbs (en cinq tailles
diffrentes), avec leurs vtements et accessoires de nursery.
Et pour de jolies poupes qui faire des confidences, direction la famille <Miss
Corolle qui comprend galement Les Chries , plus particulirement adaptes aux
fillettes partir de 5 ans.
Quatre grands principes fondent laction de la direction :
- La cration, conception et fabrication de produits exclusivement haut de gamme
forte valeur ajoute ;
- Une coute attentive des consommateurs, cest--dire des enfants ;
- Une recherche incessante de crativit et dinnovation ;
- Une volont permanente de pntration et de dveloppement sur les marchs
trangers qui permet une dessaisonalisation de lactivit ;
Dj prsente dans 21 pays, Corolle reoit rgulirement des distinctions en France et
ltranger. En 17 ans, Corolle a reu 11 rcompenses lexportation et 15 en France.

CDC TERTIAIRE Manuel TP Management de la force de vente Page 24 sur 40

 Dans le cadre de la recherche dun mode de prsence en Europe du Nord (Danemark,
Sude, Norvge), trois possibilits sont envisages :
- Vente par lintermdiaire dun agent commercial exclusif ;
- Vente par lintermdiaire dun importateur-distributeur ;
- Cration dun rseau de franchise autour dun concept centr sur la poupe et ses
accessoires ;
Le directeur commercial vous prcise un certain nombre de contraintes :
- Corolle souhaite contrler le prix de vente au client final ;
- Corolle veut dvelopper une politique de marque ;
- Corolle ne souhaite pas financer les stocks de produits ltranger ;
- Le budget pour les frais de commercialisation sera limit (publicit,
documentation) ;
- Corolle dsire dvelopper un volume de ventes rgulier.

1) Recenser dans un tableau les avantages et les inconvnients de chaque possibilit

envisage
2) Choisir le mode daccs qui rpond le mieux aux contraintes dfinies par le
directeur commercial.

CDC TERTIAIRE Manuel TP Management de la force de vente Page 25 sur 40

 Corrig du TP2

1. Avantages et inconvnients de chaque formule

Avantages
Agent commercial -Matrise de la politique
exclusif commerciale
-Remonte dinformations
sur le march
-Facturation et livraison
directes qui permettent une
certaine connaissance de la
clientle
-Absence dinvestissement
-Cot de la prospection
rduit et proportionnel aux
rsultats
-Connaissance du march
par lagent
Importateur-Distributeur -Faible cot dapproche du
march
-Simplification des
oprations (un seul client
ltranger)
-Financement du stock
-Simplification des
relations avec les
distributeurs locaux (un
seul interlocuteur)
Rseau de franchise -Matrise des conditions de
commercialisation
-Contrle de limage des
produits
-Investissement limit
Inconvnients
-Grande dpendance
lgard des comptences et
des performances de
lagent
-Ncessit dun suivi
logistique, administratif et
financier de chaque client
-Ncessit dune
implication commerciale
-Difficult de faire voluer
la formule
-Perte de la matrise de la
commercialisation
-Dpendance lgard des
performances de
limportateur
-Concentration du risque de
non-paiement
-Formule rserve aux
entreprises disposant dun
savoir-faire commercial
reconnu, codifiable et
transfrable
-Complexit de mise en
uvre
-Lgislation restrictive
dans certains pays

2. Choix dune solution

Les contraintes imposes par le directeur commercial font privilgier la solution de
lagent.
En effet, Corolle souhaite avant tout matriser sa politique commerciale et plus
particulirement sa politique de prix et sa politique de marque.
Elle ne doit donc pas choisir une solution qui consisterait sous-traiter lexportation et
en perdre le contrle.
Limportateur, qui achte en son nom les marchandises, fait cran entre lexportateur et
le march local. Si lexistence dun contrat dexclusivit peut limiter ce risque en
imposant au distributeur des obligations plus au moins fortes en matire de politique de
prix, de distribution, de communication, il ne semble pas que ce soit une des solutions
envisages ici.

CDC TERTIAIRE Manuel TP Management de la force de vente Page 26 sur 40

 La stratgie gnrale de Corolle impose une remonte dinformations en provenance du
march (coute des consommateurs) afin de pouvoir faire voluer les produits en
fonction de leurs attentes. Si la fonction premire de lagent est de prospecter et de
vendre, sa seconde mission est dinformer lexportateur sur le march : volution de la
demande, apparition de produits nouveaux, pratiques de la concurrence.
Le recours un agent conduit lentreprise honorer les commandes prises par lagent, ce
qui ne loblige pas avoir un stock ltranger (contrainte pose par le directeur
commercial). Cependant, il faudra que Corolle puisse organiser les livraisons de telle
sorte que les dlais de rapprovisionnement des dtaillants soient quivalents ceux de
la concurrence locale (ou des concurrents disposant dun stock sur place).
La possibilit de dvelopper un courant daffaires rgulier (autre contrainte pose par le
directeur commercial) sera essentiellement fonction des efforts de prospection raliss
par lagent. Une slection rigoureuse de lagent, prenant en considration son
introduction sur le march, ses comptences commerciales, sera indispensable. Un
contrat stimulant devrait permettre de garantir la rgularit de ses efforts. Lexclusivit
quil est prvu daccorder va dans ce sens puisquelle garantit lagent quil est le seul
prospecter pour Corolle sur le territoire concd.
Cependant pour que laction de lagent soit efficace, il faut que Corolle engage des
dpenses pour faciliter la commercialisation des produits (brochures, tarifs, formation
aux produits, ralisation de publicits, financement doprations de promotion des
ventes, etc). Ceci semble difficilement compatible avec lobjectif de budget de
commercialisation limite. Pourtant, en labsence de tels investissements, la prsence de
Corolle sur le march risque de ntre que fictive.
Le rseau de franchise permet une matrise peu prs complte des conditions de
commercialisation puisque le franchiseur fixe les rgles demplacement, de dcoration,
de point de vente, de gestion commerciale. Ce contrle est obtenu sans investissement
important du franchiseur puisque chaque franchis finance son point de vente. Elle
permet ainsi un dveloppement rapide. Cependant le franchiseur doit transfrer une
comptence essentiellement commerciale. Sil concde le droit dexploiter sa marque,
son nom commercial, ses dessins et modles, de plus il doit apporter un savoir-faire
commercial et une assistance technique. Il doit codifier les pratiques qui ont fait le
succs commercial de ses produits. Or Corolle ne dispose daucun savoir-faire en la
matire. Elle vend des spcialistes du jouet, et des grands magasins.

CDC TERTIAIRE Manuel TP Management de la force de vente Page 27 sur 40

 Fiche squence
Filire TSC Date :

Module N 18 Marketing international Masse horaire : 110 h

Squence Prospecter les marchs trangers Temps prvu : 15 h

N05
Objectif de la Dresser lventail des actions de prospection possibles sur le march
squence : cible et pour chaque catgorie de prospects recherchs
Dterminer le mode de prospection optimal par rapport aux objectifs
fixs
Mettre en place un systme de suivi des oprations de prospection

Partie thorique
Points traiter

1 ventail des actions de prospection :

- La mercatique directe
- La participation des manifestations
- Les salons
- Les missions

2 Les critres de choix des modes de prospection

- Critres commerciaux
- Critres financiers

3 Prparation de la prospection
- Planifier et budgtiser
- Prslectionner les prospects
- Constituer les outils de la prospection
- Prparer la ngociation
- Mettre en place lorganisation pratique

4 Le suivi de la prospection

Partie pratique
TP
Objectifs cibls : analyser diffrents moyens de prospection
Dure estime : 2h
Droulement du TP1
nonc :

Aprs la lecture de lannexe :

1 1. Pour chacune des entreprises cites, prciser les moyens de prospection mis en
uvre
2. Analyser les avantages et les inconvnients de ces moyens
3. Citer dautres moyens de prospection que ces entreprises auraient pu choisir.

CDC TERTIAIRE Manuel TP Management de la force de vente Page 28 sur 40

 Annexe :

Smaphore- Prt--porter marin

Cre en 2000, prs dAngers, Smaphore fabrique du prt porter marin. Avec cinq
salaris, lentreprise affiche 550 000 de chiffre daffaires, dont 42% lexport en
Europe, gnrs par un ensemble dactions. Lune dentre elles se rvle dun bon
rapport qualit-prix : les missions de prospection linternational. Pour Carl Jaunay,
grant de Smaphore, linvestissement est souvent minime par rapport aux
retombes .
Smaphore participe des missions orchestres sur mesure par sa banque (CIO) et le
dpartement international de la CCI pays de la Loire. rcemment, pour 2 600, la
chambre de commerce franco-espagnole Madrid a organis une mission de 4 jours pour
que lon rencontre des prospects. Nous avons dcroch 80 000 , de commandes, la
suite de ces contacts et de notre suivi. Smaphore participe aussi quatorze salons
internationaux par an, notamment Barcelone et Amsterdam. Une vraie synergie se
produit entre les missions et les salons. Pour les salons, le budget a atteint 65 000 lan
dernier. Cest un vrai investissement, mais une aide rgionale prend en charge 27 000.

Cosmtil spcialiste dans les cosmto-textiles

Cosmtil, spcialiste dans les cosmto-textiles, est ne en juillet 1999 et salarie quatre
personnes. Son Chiffre daffaire a t multipli par cinq en cinq ans et sa part lexport
a bondi 70%. Sa mthode ? nous avons intgr un groupement dentreprises
complmentaires et non concurrentes, nous avons mis au point une liste de produits,
dfini les zones cibles et prpar un plan daction . les six partenaires ont cr une
association loi 1901 et recrut un responsable export en CDI. Chacune des six
entreprises a pay 18 000 pour 3ans. Ce responsable a ralis des missions ltranger
pour le compte de ses six employeurs. Pour Cosmtil, il a dcroch 500 000 de
commande avec la Belgique, lEspagne, la Sude , confie Pierre Combe. Se lancer six
permet des synergies mais engendre aussi de linertie. Si lun traine des pieds, les autres
sont aussi freins. Cest Cosmtil qui a obtenu les meilleurs rsultats au sein du
consortium, mais au bout de trois ans, cela na plus fonctionn faute de motivation de la
part de certains membres.

Delta Neu- Traitement de lair

Delta Neu est spcialise dans le traitement de lair. Avec 240 salaris, la PME affiche
50 millions deuros de chiffre daffaires, dont 15 millions lexport. Elle a abord
lIndonsie vers 1997. Et y a dcroch au total lpoque pour un peu plus de 3 millions
d de contrats. dans un premier temps, raconte Jean Nol Abraham, directeur
commercial export, un agent commercial nous a mis en contact avec un prospect. Mais
nous ignorions tous des mthodes de ngociation avec ce paysnous avons donc fait
appel au portage linternational confie Jean Nol Abraham. Cette dmarche assez
mconnue consiste, pour des grands groupes membres de Partenariat France, mettre
gratuitement disposition des PME leur exprience et leur expertise de zones trangres.
Cela prend diverses formes : missions, hbergement sur un stand lors dun salon, mise
disposition de bureau dans une filiale pour un collaborateur de la PME.

CDC TERTIAIRE Manuel TP Management de la force de vente Page 29 sur 40

 Corrig du TP1 :

Le salon : il reste un moyen privilgi linternational. Cest un lieu ou se rencontrent

des intervenants professionnels issus gnralement dun mme secteur dactivit. En
participant un salon, une entreprise veut chercher de nouveaux clients et partenaires,
montrer son savoir faire, ses produits, observer les tendances du march, les produits des
concurrents, etc. cest galement loccasion de disposer de fiches de contacts que lon
exploitera au retour du salon pour poursuivre sa compagne de prospection.
Il prsente cependant linconvnient dtre coteux et de demander une bonne
organisation de son planning de prospection.

Les missions de prospection : cest un moyen de prospection avec un excellent

rendement mais qui ncessite un budget important et une organisation sans faille.

Objectifs cibls : dterminer le budget dune opration de prospection

Dure estime : 2h
Droulement du TP2
nonc :
La Sodeleg SA, installe en Picardie, est spcialise dans la production doignon
2 dshydrat. Sa gamme comporte deux catgories de produits qui sont loignon jaune et
loignon blanc et se dcline en fonction des transformations effectues par lentreprise en
oignon lanire, oignon granul et oignon poudre.
Lentreprise Sodeleg est soucieuse dlargir ses dbouchs, notamment en Asie o elle
dcide de prospecter le march singapourien selon le calendrier suivant :

Recherche et achat de fichier puis Janvier

slection
Adaptation de la documentation Fvrier
commerciale
laboration dun publipostage Mars
Suivi des oprations de publipostage Avril - Mai
Prparation de la mission commerciale Juin juillet Aot
Mission commerciale Septembre
Suivi de la mission commerciale Octobre Novembre
Rception des partenaires en France Dcembre

A partir des lments donns en annexe, calculer le cot prvisionnel total en euros des
oprations de prospection envisages par Sodeleg sur la base de 1 = 2.0538 SGD.

Annexe
Publipostage et relance
- Cot dacquisition dun fichier : 300 . Il est prvu deux fichiers, un pour les
entreprises industrielles, lautre pour les partenaires de la distribution.
- Frais dadaptation de la documentation commerciale et laboration dune
plaquette et dune fiche produit : 5 000 pour 1 000 exemplaires. Il est prvu
deffectuer 350 envois.
- laboration de la lettre daccompagnement pour le publipostage 120 .
- Mise sous pli et affranchissement : 3 lenvoi
- Relance tlphonique tous les destinataires : 2.80 par appel

CDC TERTIAIRE Manuel TP Management de la force de vente Page 30 sur 40

 Mission commerciale
La mission commerciale est prvue du 3 au 10 septembre, soit 8 jours complets et 7 nuits
sur place. La dlgation dentreprise comprendre 3 personnes.
- Le billet davion aller/retour en classe conomique slve 2 500 SGD par
personne.
- Le cot de la nuite dans un htel de type international est de 200 SGD par
personne.
- Un menu de base est estim 40 SGD.
- Une voiture sera loue sur place : le cot de la location reprsente 150 par jour.
- Frais dinterprte 230 la journe.
- Les frais annexes (communication, invitations, etc.) sont estims 150 par jour.

Rception de partenaires en France :

Lentreprise envisage de recevoir 10 partenaires pour deux jours. Le cot de leur sjour,
frais de trajet compris, slve 900 /partenaire/jour. La Sodeleg prendra sa charge
50% de ces frais.

Corrig du TP2

Objectifs cibls : analyser les performances de lquipe commerciale

Dure estime : 2h
3 Droulement du TP3
nonc :

Une entreprise installe dans la rgion de Strasbourg fabrique et commercialise des

cloisons pour lamnagement des bureaux. Elle emploie trois responsables de zone
chargs de visiter respectivement la clientle allemande, suisse et hollandaise.
Ces chefs de zone consacrent la moiti de leur temps de travail aux visites, le reste du
temps prparer le travail depuis leur bureau et diverse tches administratives. Afin
danalyser leurs performances du semestre coul, on vous communique les rsultats
suivants :
Allemagne Suisse Pays-Bas
Prospects 192 166 143
Rendez-vous (suite 80 60 75
contact
tlphonique)
Prospects 40 18 38
chauds suite
la visite
Commandes 25 8 21
Chiffre daffaires 70 000 25 000 51 000
brut (avant remise)

Remise accorde 5% 3% 8%
1. Proposer des ratios susceptibles de mesurer les performances de lquipe
commerciale.
2. Comparer les rsultats obtenus sur chaque zone.
3. Commenter les performances des chefs de zone.

CDC TERTIAIRE Manuel TP Management de la force de vente Page 31 sur 40

 Corrig du TP2 3

CDC TERTIAIRE Manuel TP Management de la force de vente Page 32 sur 40

 Fiche squence
Filire TSC Date :

Module N 18 Marketing international Masse horaire : 110 h

Squence laborer un plan marketing linternational Temps prvu : 25 h

N06

Objectif de la
squence :

Partie thorique
Points traiter

1 Ladaptation du produit linternational

2 La dimension prix de loffre

3 La conception et la mise en place de la communication internationale

4 Les choix en matire de distribution linternational

Partie pratique
TP
Objectifs cibls : dfinir le conditionnement dune gamme au niveau international
Dure estime : 1 h
Droulement du TP1

nonc :

1 Pour russir au niveau international, Danone a dcid de concentrer ses efforts dans les
domaines ou il dtient les meilleures positions au niveau mondial : produits laitiers frais,
biscuits, eaux minrales.
Paralllement, certaines marques fortes ont t slectionnes afin de pouvoir mieux les
imposer sur les marchs trangers et viter les effets de dispersion toujours couteux en
termes dinvestissement publicitaire.
LU est lune des marques phares dans le domaine des biscuits.
La gamme internationale LU Classique European Biscuits regroupe des produits
comme le Petit Beurre, le Petit Ecolier, le Truff, le Ptissier
Les responsables de cette gamme au sein de Danone International Brands se posent le
problme de ladaptation de leur conditionnement, tel quil existe en France, pour les
marchs internationaux.

TAF :
En vous aidant des annexes, vous dfinissez les lments importants retenir pour le
conditionnement des diffrents produits de la gamme.

CDC TERTIAIRE Manuel TP Management de la force de vente Page 33 sur 40

 Annexes 1 : le consommateur du petit colier en France et tats-Unis

Pays Cible de clientle Positionnement

France les enfants en grande majorit Le Petit Ecolier est un produit cur de
march.
tats les personnes dau moins 25/30 Le Petit Ecolier volue dans la niche
Unis ans plutt de sexe fminin. des produits haut de gamme.

Annexe 2 : principaux rsultats des tests et des tudes ralises dans une dizaine de pays
Les tests et tudes ralises font apparaitre que :
- La qualit des produits et juge suprieure aux produits concurrents dans le
monde ;
- Les concurrents mondiaux proposent des biscuits qui sont moins
sophistiqus ;
- Dans tous les pays il existe une tranche de la population (entre 1 et 6%)
ouverte aux marques trangres qui dispose dun pouvoir dachat lev et qui
recherchent des produits de grande qualit ;
- Les attentes des consommateurs sont homognes quel que soit le pays ;
- La demande porte plus sur le haut de gamme que sur un produit dtermin et
il y a donc substitution dun produit un autre.
Sur ce dernier point, on constate une diffrence fondamentale avec le march franais
o chaque marque produit (le Petit Beurre, le Petit colier) a un positionnement
spcifique.

Corrig du TP1 :

En France, chaque produit de la gamme a un positionnement spcifique et sadresse

une clientle compose essentiellement denfants.
Pour les autres pays de commercialisation, les consommateurs qui sont plutt des adultes
au pouvoir dachat lev, ne cherchent pas un produit particulier. Leurs attentes portent
plutt sur le haut de gamme.
A partir de ce constat, il est exclu denvisager un conditionnement identique pour la
France et les autres pays.
Lhomognit des attentes des consommateurs au niveau international permet la
cration dun conditionnement spcifique pour ces pays.
Faut-il laborer des conditionnements spcifiques pour chaque produit ? non, car loffre
de gamme doit primer sur loffre produit. Il faut donc recourir un conditionnement qui
valorise la gamme plutt que le produit. Trois lments doivent tre pris en considration
au niveau de sa cration :
- Mise en avant de la marque LU.
- Affirmation de lorigine franaise des produits.
- Positionnement haut de gamme.

CDC TERTIAIRE Manuel TP Management de la force de vente Page 34 sur 40

 Objectifs cibls : choisir et grer une marque linternational
Dure estime : 30 mn
Droulement du TP2

2 nonc :

Lentreprise PVSm2 fabrique et vend des peintures et vernis sous marque de distributeur
en France et dans la plupart des autres pays de lunion europenne. Elle est ainsi devenue
en quelques annes le leader europen dans ce domaine. Soucieuse de se librer de
certaines contraintes de la grande distribution, elle a dvelopp une nouvelle gamme
quelle commercialise sous sa propre marque Venet.
Devant le succs rencontr par cette gamme de produits en France, PVS envisage une
commercialisation dans les autres pays o elle est dj prsente en marque de
distributeur. Son programme de lancement est le suivant :
- Allemagne et Benelux en 2013 ;
- Grande Bretagne en 2014 ;
- Italie et Espagne en 2015 ;
1. Quelles prcautions faut-il prendre avant de commercialiser la gamme de Venet
dans ces diffrents pays ?
2. Comment envisagez vous de protger la marque Venet ?

Corrig du TP2

1. Au regard de la nature des produits, les prcautions prendre sont les suivantes :
- Vrification de la disponibilit juridique de Venet dans les diffrents pays
par une recherche dantriorit.
- Examen des noms des produits des concurrents afin de vrifier quil nya pas
de similitudes avec Venet susceptibles de crer des confusions dans
lesprit des consommateurs.
- Tests dans les diffrentes langues de la facilit de prononciation de Venet et
de labsence de signification inapproprie.
2. Les projets de commercialisation dans les diffrents pays de lunion europenne
plaide pour un dpt europen auprs de loffice dharmonisation du march
intrieur (OHM) dAlicante.

Objectifs cibls : apprcier les choix oprs en matire de politique de prix

Dure estime : 1 h
Droulement du TP3

nonc :

Installe Pronne, lentreprise Fraivert SA fabrique et commercialise des produits de la

quatrime gamme et notamment de la salade compose sous vide. Aprs une perce
remarquable sur le march franais, elle souhaite attaquer le march allemand. Pour
dterminer le prix de vente de la salade sur ce march, le responsable commercial a
collect les informations suivantes :
- Prix de vente aux distributeurs franais : 0.70 HT ;
- Frais de logistique Pronne ville allemande : 0.12 par produit ;
- Taux de marge moyen de la distribution allemande : 20 25% ;

CDC TERTIAIRE Manuel TP Management de la force de vente Page 35 sur 40

 - Taux de TVA pour ce type de produit : 7% ;
- Honoraire du consultant sollicit pour prparer la pntration du march
allemand : 1 600 HT par mois pendant 6 mois ;
- Participation au salon de lANUGA de Cologne dans le cadre dun stand
collectif Picardie : 13 000 ;
- Prix pratiqu par les GMS allemandes pour la salade compose sous vide :
1.4 1.6 ;
- Fairvert pense pouvoir se situer en haut de gamme sur ce march car sa
salade est plus fine et sa DLC (date limite de consommation), plus longue.
4. Le responsable commercial de la socit Faivert envisage de fixer son prix de
vente en Allemagne partir de celui pratiqu en France. Quels problmes une
telle dmarche pose-t-elle?
5. Quels autres renseignements doit-il collecter sur le march allemand pour
dterminer ce prix de vente ?

Corrig du TP3

1. Cette dmarche consiste le plus souvent dterminer le prix de vente export en

ajoutant au prix de vente France, les frais de pntration du march (frais de
logistique selon lincoterm, commission dagent) ou en appliquant ce prix de
vente France, un coefficient multiplicateur.
Elle est inadapte car :
Elle ne permet pas une valuation correcte du prix doffre :
- Les frais dadaptation du produit, les frais dapproche et dtude de
march sont ignors ;
- Des frais non imputables au march (frais lis la commercialisation en
France, par exemple) sont intgrs ;
Elle peut aboutir un prix inadquat pour le march ou la situation
concurrentielle et les attentes des consommateurs diffrent de celles qui prvalent
en France.
Il convient toutefois de veiller la cohrence des prix en raison des risques de
dtournement de trafic sur des marchs aussi proche gographiquement.

2. Les informations complmentaires collecter :

- Les frais sur ventes en France afin de pouvoir retraiter le prix de vente aux
distributeurs franais ;
- Le cout de rfrencement par la grande distribution allemande ;
- Le montant des ventes prvisionnelles pour calculer le montant de
lamortissement des honoraires du consultant et les frais du salon,
- Les autres cots supports : (assurance-crdit, cot financier)

CDC TERTIAIRE Manuel TP Management de la force de vente Page 36 sur 40

 Objectifs cibls : dfinir une stratgie de communication linternational
Dure estime : 2h
Droulement du TP4

nonc :
1
Aprs la lecture de lannexe :
1. Quels sont les avantages dune communication standardise ?
2. Pourquoi ladaptation de la communication est-elle privilgie par les
entreprises ?
3. Pour quelles raisons vaut-il mieux laisser chaque filiale le choix de sa
publicit ?
Annexe : publicit linternational
En cent ans, Ovomaltine de Novartis est devenue une marque consomme
mondialement. Mme si elle na pas la notorit de coca cola, elle peut prtendre une
publicit globale, inondant la plante ? le problme cest que ses bienfaits varient avec
les latitudes : boisson nergtique par le petit djeuner des enfants en France, elle devient
une boisson consomm pour le troisime ge avant de sendormir et les asiatiques y
trouvent des vertus aphrodisiaques. Dans ces conditions autant laisser chaque filiale le
choix de sa publicit.
Les produits alimentaires sont un secteur particulirement dlicat pour qui veut raisonner
globalement. au fur et mesure que le monde rtrcit, lidentit nationale, voire
rgionale sexprime plus activement. Et lalimentation devient un vecteur de culture, de
politique. On comprend alors que Danone laisse ses filiales nationales le soin dassurer
la communication du portefeuille de ses marques locales.
Pour sa part Nestl gre 8 000 marques dont 700 sont multipays et seulement 10 peuvent
tre considre comme marques globales.
Mme au niveau des quelques symboles de la mondialisation que sont McDonalds ou
Coca-Cola, le got local est pris en compte. Le consommateur a lillusion dune identit
standard, car les repres visuels sont les mmes : la couleur, le logo. Mais les occasions
de consommation, les gouts diffrent dun pays lautre, conduisent ces multinationales
prendre en compte les identits nationales.
Dans ce contexte, comment orchestrer sa publicit linternational ?lentreprise doit tre
dans une attitude de cration et dadaptation. En clair, la maison mre de dfinir les
lignes de force et de constituer une banque dimages dans laquelle les filiales viendront
pcher la matire quelles jugent efficace pour leur cible locale. La filiale connait
toujours mieux son march et ce qui lui convient. La coordination ne se dcide pas dune
manire autoritaire. Cest le fruit dun consensus entre le sige et limplantation locale
ou lagent
Appuye par une bonne agence, aprs avoir formul les fondamentaux quelle entend
communiquer, consciente de limportance de lcoute des diffrences et de ladaptabilit
ncessaire qui en dcoule, lentreprise pourra russir sa publicit linternationale.

Corrig du TP4 :

1. Les avantages dune communication standardise peuvent tre :

la cration et le renforcement dune image mondiale de la marque, du produit ou de
lentreprise
la rduction des cots de cration et de production des messages, une meilleure
rentabilit des investissements de communication

CDC TERTIAIRE Manuel TP Management de la force de vente Page 37 sur 40

 la rduction des risques de confusion dimage en cas de recouvrement des mdias ou
de mobilit des consommateurs.
2. Ladaptation prsente certains avantages :
elle permet de respecter les spcificits des marchs nationaux en terme de : attentes
des consommateurs, contraintes juridiques locales, contexte culturel
3. La dfinition et la mise en uvre de la stratgie de communication est ralise
par les filiales locales ce qui facilite la motivation des quipes commerciales
ltranger ; les responsables locaux de la politique de communication peuvent
planifier leur actions en fonction des caractristiques locales du march et de la
concurrence car ils connaissent mieux leur march et ce qui lui convient.

CDC TERTIAIRE Manuel TP Management de la force de vente Page 38 sur 40

 Fiche squence
Filire TSC Date :

Module N 18 Marketing international Masse horaire : 110 h

Squence Ngociation linternational Temps prvu : 10 h

N07

Objectif de la Mener des ngociations en appliquant les diffrentes techniques

squence : tre capable dadapter la ngociation en fonction des interlocuteurs
trangers.

Partie thorique
Points traiter

1 Concept de ngociation
2 Stratgies et tactiques de ngociation
- La ngociation orientation distributive
- La ngociation orientation intgrative
3 Le droulement dune ngociation commerciale :
- Prparation de la ngociation
- Prise de contact
- Dcouverte des besoins
- Argumentation
- Traitement des objections
- Conclusion
- Prise de cong
- suivi
4 Les spcificits de la ngociation internationale :
- les caractristiques de la ngociation internationale
- les exigences de la ngociation interculturelle
5 La prise en compte des cibles :
- les spcificits de la vente aux entreprises
- les spcificits de la vente aux distributeurs
- les spcificits de la vente aux particuliers

Partie pratique
TP
Objectifs cibls : analyser les diffrentes situations de ngociation
Dure estime : 30 mn
Droulement du TP1
nonc :

Dfinissez les quatre types de ngociations : la ngociation vendeur, la ngociation

1 acheteur, la ngociation financire et la ngociation de partenariat

CDC TERTIAIRE Manuel TP Management de la force de vente Page 39 sur 40

 Corrig du TP1 :
Ngociation acheteur : lobjectif est dacheter moins cher que son concurrent. Lacheteur
doit fournir son fournisseur potentiel tous les lments permettant de cerner et
comprendre ses besoins. La relation client/fournisseur doit tendre vers un partenariat.
Ngociation de partenariat : Toute ngociation conue selon une logique systmique et
o l'on passe d'une logique d'adversit une logique de partenariat. Elle comporte
gnralement 4 tapes.
1. Cadrer la situation de ngociation
Engager un change convivial
Apporter les informations sur le contexte
Prsenter un objectif commun et s'assurer qu'il est bien compris de tous
Proposer une mthode et vrifier qu'elle est bien accepte (bouclage)
2. Explorer et recueillir les informations sur les objectifs spcifiques et les enjeux
3. Prendre position, ngocier
4. Conclure
Ceci constitue un cadre de rfrence et non une mthode rigide.
Objectifs cibls : mettre en pratique les techniques de traitement des objections
Dure estime : 1h30mn
Droulement du TP2
nonc :
Vous tes stagiaire chez un transitaire et vous vous trouvez au service ventes. Ce
2 transitaire est spcialis sur lAsie et les pays de lEst et il fait essentiellement du
transport routier. Pour les autres moyens de transport, il sous-traite avec dautres
entreprises avec qui il a sign des accords de partenariat. Il soccupe galement des
formalits douanires car il est commissionnaire agr.
Proposez des rponses aux objections suivantes :
1. votre prix est trop lev
2. je travaille dj avec un autre transitaire et je suis satisfait de ses services.
3. Jai besoin dun transitaire qui se charge de toutes les formalits et qui soit fiable.
4. Jai dj travaill avec votre socit et je nai pas t content de vos prestations.
5. Vous ne couvrez pas beaucoup de destinations en Europe.
6. Je nai pas le temps de vous recevoir en ce moment.
Corrig du TP2
Objection Traitement
Votre prix est trop lev Justement, cest pourquoi je vous appelle, nous
pourrons en discuter le ...
Je travaille dj Mais justement, vous pourrez mieux comparer,
rencontrons nous
Jai besoin dun Bien sr, cest
Jai dj travaill avec votre coutez, je vous propose den parler le
Vous ne couvrez pas Justement, cest pourquoi je vous appelle, jai des
informations vous donner, voyons-nous le
Je nai pas le temps Tout fait, je comprends, mais vous pouvez fixer la
date de rencontre qui vous convient. Le a vous
convient ?
Les rponses sont donnes titre indicatif
Accepter toute proposition valable

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