UNIVERSIDAD POLITCNICA ESTATAL

DEL CARCHI

Tema: CONTROL DE GESTIN Y

CUADRO DE DIRECCIN
Carrera: Administracin Pblica
Nivel: V
Paralelo: A
Estudiante:
Jhersson Andrs Usia
Thalia Revilla Tanguila

Materia: Sistemas de Control I

Profesor: Msc. Diego Almeida

Abril 2017 Agosto 2017

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 NDICE
CONTROL DE GESTIN.................................................................................... 4
1.- INTRODUCCIN........................................................................................... 4
2.- DESARROLLO.............................................................................................. 4
3.- SISTEMA...................................................................................................... 4
3.1.- CRITERIOS PARA LA EVALUACIN DEL DESEMPEO DE UN SISTEMA.......5
3.1.1.- LA EFICIENCIA:................................................................................... 5
3.1.2.- LA EFECTIVIDAD:............................................................................... 5
3.1.3.- LA EFICACIA:...................................................................................... 5
3.1.4.- COMPETITIVIDAD:.............................................................................. 5
3.2.- LOS CRITERIOS ACTUALES DE EVALUACIN DE LA COMPETITIVIDAD POR
EL CLIENTE SON LOS SIGUIENTES....................................................................6
3.2.1.- CONTROL:.......................................................................................... 6
3.3.- UNA DE LAS CLAVES FUNDAMENTALES DEL CONTROLLING MODERNO
RADICA BSICAMENTE EN................................................................................ 7
3.3.1.- CONTROL ESTRATGICO:...................................................................8
3.3.2.- CONTROL DE GESTIN......................................................................8
3.3.3.- CONTROL OPERATIVO:.......................................................................8
3.3.4.- GESTIN............................................................................................ 8
4.- CONTROL DE GESTIN.............................................................................. 9
4.1.- REAS A LAS QUE DEBE APLICARSE EL CONTROL DE GESTIN.............10
4.1.1.- FINANZAS.-...................................................................................... 10
4.1.2.- CLIENTES.-....................................................................................... 10
4.1.3.- PROCESOS PRODUCTIVOS INTERNOS.-............................................10
4.1.4.- CLIENTELA INTERNA.-......................................................................10
4.1.5.- NECESIDAD DEL CONTROL.-............................................................11
4.2.- EL PROCESO DE CONTROL Y SU IMPLANTACIN....................................11
4.2.1.- LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL.-.......................................................11
4.2.2.- LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.-....................................................12
4.2.3.- EL SISTEMA DE CONTROL FINANCIERO.-..........................................12
4.2.4.- LOS ASPECTOS PERSONALES DE LA ORGANIZACIN.-.....................12
4.2.5.- LA CULTURA ORGANIZATIVA.-..........................................................12
4.2.6.- EL ENTORNO.-.................................................................................. 12

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 4.3.- PROCESO DE IMPLANTACIN DEL SISTEMA DE CONTROL PASA POR LAS
SIGUIENTES FASES......................................................................................... 12
4.3.1.- DETERMINACIN DE LAS VARIABLES CLAVE.-.................................12
4.3.2.- MODELO DE PREDICCIN.-..............................................................13
4.3.3.- DETERMINACIN DE OBJETIVOS.-....................................................13
4.3.4.- INFORMACIN Y MEDICIN.-............................................................13
4.3.5.- EVALUACIN.-.................................................................................. 13
5.- TIPOS DE SISTEMAS DE CONTROL.........................................................14
5.1.- CONTROL FAMILIAR.-.............................................................................. 14
5.2.- CONTROL BUROCRTICO.-.....................................................................14
5.3.- CONTROL POR RESULTADOS.-................................................................14
5.4.- CONTROL AD HOC.-............................................................................... 15
6.- LOS CONDICIONANTES DEL CONTROL DE GESTIN............................15
7.- LOS FINES DEL CONTROL DE GESTIN.................................................16
8.- LOS INSTRUMENTOS DEL CONTROL DE GESTIN...............................16
8.1.- LA PLANIFICACIN:................................................................................ 16
8.2.- EL PRESUPUESTO................................................................................... 16
9.- CUADRO DE DIRECCIN...........................................................................18
10.- CONCLUSIONES...................................................................................... 23
11.- RECOMENDACIONES.............................................................................. 23
12.- BIBLIOGRAFA......................................................................................... 23

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 CONTROL DE GESTIN

1.- INTRODUCCIN
En la segunda mitad del siglo XX han ocurrido cambios sustanciales del entorno,
el cual ha pasado de estable con reglas de juego fijas, a turbulento y muy
competitivo. Estos cambios de entorno han desencadenado en las empresas un
gran nmero de cambios internos, en variables tales como la orientacin hacia el
cliente, el desarrollo tecnolgico y la innovacin, el papel rector de la direccin
estratgica, los enfoques de calidad, el rol de los recursos humanos en la
organizacin, la gestin de la informacin y otros. El xito empresarial por lo tanto,
exige una continua adaptacin de la empresa a su entorno y la competitividad se
convierte en el criterio econmico por excelencia para orientar y evaluar el
desempeo dentro y fuera de la empresa, por la imperiosa necesidad de las
empresas de obtener productos y servicios con una eficiencia relevante como va
de solucin a la crisis econmico-financiera y a la insercin en el mercado
internacional, se requiere de un alto grado de competitividad.

2.- DESARROLLO
Las empresas estn obligadas a definir estrategias que le permitan el acceso al
mundo competitivo de hoy, y si estas estrategias no van acompaadas de las
herramientas de gestin que garanticen su materializacin, los esfuerzos sern
intiles, en tal sentido un adecuado diseo del Sistema de Control de Gestin es
de vital importancia. EL Control de Gestin como una de las herramientas
fundamentales para que las empresas puedan obtener productos y servicios con
una eficiencia relevante, que le permitan el acceso al mundo competitivo de hoy,
se ha convertido en un tema de gran actualidad.

3.- SISTEMA
El trmino sistema designa un conjunto de elementos en interrelacin dinmica
organizada en funcin de un objetivo, con vistas a lograr los resultados del trabajo
de una organizacin. (J. DE ROSNAY).

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3.1.- CRITERIOS PARA LA EVALUACIN DEL DESEMPEO DE
UN SISTEMA.
Existen tres criterios comnmente utilizados en la evaluacin del desempeo de
un sistema, los cuales estn muy relacionados con la calidad y la productividad:
eficiencia, efectividad y eficacia. Sin embargo, a veces, se les mal interpreta, mal
utilizan o se consideran sinnimos; debido a ello, se cree conveniente puntualizar
estas definiciones.

3.1.1.- LA EFICIENCIA: Se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o
cumplimiento de actividades con dos acepciones: la primera, como relacin entre
la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos que se haba estimado
o programado utilizar; la segunda, como grado en el que se aprovechan los
recursos utilizados transformndolos en productos.

3.1.2.- LA EFECTIVIDAD: es la relacin entre los resultados logrados y los

resultados que nos habamos propuestos, y da cuenta del grado de cumplimiento
de los objetivos que hemos planificado: cantidades a producir, clientes a tener,
rdenes de compras a colocar, etc. Cuando se considera la efectividad como nico
criterio se cae en los estilos efectivistas, aquellos donde lo importante es el
resultado, no importa a qu costo.

3.1.3.- LA EFICACIA: valora el impacto de lo que hacemos, del producto o

servicio que prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio
o producto que nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que
el mismo sea el adecuado, aquel que lograr realmente satisfacer al cliente o
impactar en nuestro mercado. El comportamiento de estos tres criterios en
conjunto nos da de forma global la medida de competitividad de la empresa.

3.1.4.- COMPETITIVIDAD: Se basa en la creciente y sistemtica innovacin e

incorporacin orgnica de conocimientos en las organizaciones para responder
eficazmente al entorno interno y externo. Competitividad es el trmino sin el cual
no puede entenderse el mundo manufacturero de hoy. La Competitividad es la
habilidad de una empresa para posesionarse en una parte del mercado,

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sostenerse a lo largo del tiempo y crecer. Se mide en funcin de la participacin en
el mercado.

3.2.- LOS CRITERIOS ACTUALES DE EVALUACIN DE LA

COMPETITIVIDAD POR EL CLIENTE SON LOS SIGUIENTES

CALIDAD (C): Satisfacer los requerimientos del cliente en forma consistente.

OPORTUNIDAD (O): Entregar a tiempo en Cantidad y Calidad.
PRECIO (P): Medida universal.
SERVICIO POSVENTA (S): Necesidad de garantas, atencin despus de la venta
por reclamos.
TECNOLOGA (T): Seguridad de permanencia, respaldo y tiempo de respuesta.
ECOLOGA (E): Conservacin y cuidado de la naturaleza.
Con estas bases se puede decir que:
Competitividad = f (C, O, P, S, T, E)

Para conocer el funcionamiento de la entidad se hace imprescindible la medicin

de los factores implicados y la comparacin con las metas propuestas de
antemano y estas son a grandes rasgos algunas funciones del control.

3.2.1.- CONTROL:
Es la funcin fundamental de la ingeniera cuyo mayor propsito es medir, evaluar
y corregir las operaciones del proceso, mquina o sistema bajo condiciones
dinmicas para lograr los objetivos deseados dentro de las especificaciones de
costo y seguridad. (Handbook of Industrial Engineering)

El control es un proceso por medio del cual se modifica algn aspecto de un

sistema para que se alcance el desempeo deseado en el mismo. La finalidad del
proceso de control es hacer que el sistema se encamine completamente hacia sus
objetivos. El control no es un fin en s mismo, es un medio para alcanzar el fin, o
sea mejorar la operacin del sistema.

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Control es una funcin de administracin que se elabora para asegurar que los
hechos concuerden con los planes. Para que sea eficaz, se debe enfocar al
presente, se debe centrar en la correccin y no en el error, debe, asimismo, ser
especfico, de tal forma que se concentre en los factores claves que afecten los
resultados. Es universal y abarca todas las fases de la empresa (Burfk
Scanlan/1987).

Algunos autores como S. Garca Echevarria (1991) aseguran que el tema del
controlling, adquiere en la actualidad una nueva interpretacin porque la
empresa se encuentra en un proceso de cambio total. Este autor establece que se
deben descubrir los entornos y las potencialidades propias de la Organizacin;
pues el sistema de direccin tiene que orientarse a descubrir las estrategias para
adaptarse a situaciones cambiantes. Define el Controlling Moderno como la
filosofa de la anticipacin y la terapia de la prevencin.

3.3.- UNA DE LAS CLAVES FUNDAMENTALES DEL

CONTROLLING MODERNO RADICA BSICAMENTE EN
o La funcin de coordinacin.
o La vinculacin del presente con el futuro.
o La coordinacin en el comportamiento de los hombres en las distintas
funciones heterogneas, coordinadas de forma homognea en cuanto a
criterios econmicos.
CMO HACER PRODUCTIVOS LOS SISTEMAS DE CONTROL?

El Control est estrechamente vinculado con la planeacin y el establecimiento de

objetivos.

Como un sistema de control debera medir decisiones correctas, es importante

que los objetivos establecidos en el proceso de planeacin sean relevantes para el
propsito de la empresa. Esto significa que los controles deberan medir el
desempeo en las reas de resultados claves. En otras palabras, les deberan
destacar los logros importantes, no los triviales. Los controles tambin deberan
sealar las desviaciones a un costo mnimo, y sus beneficios superiores a los
costos, tambin se requiere que los controles sean suficientemente sencillos para

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que puedan comprenderse, mostrar de una manera oportuna desviaciones en
relacin con los estndares para que puedan iniciarse acciones correctivas antes
de que se conviertan en grandes problemas.

Joan M. Amat define que el problema del Control radica en el diseo de los
mecanismos que permiten la coincidencia entre el comportamiento individual y el
requerido por la organizacin, y que existen tres tipos de Control: Estratgico, de
Gestin y Operativo.

3.3.1.- CONTROL ESTRATGICO: Se basa en la planificacin estratgica, por

consiguiente es a largo plazo y se centra en los aspectos ligados a la adaptacin
al entorno, comercializacin, mercados, recursos productivos, tecnologa, recursos
financieros, etc.

3.3.2.- CONTROL DE GESTIN: Se basa en la realizacin de presupuestos,

planificacin presupuestaria a corto plazo (menos de un ao), intenta asegurar que
la empresa, as como cada departamento de forma individual logren sus objetivos.

3.3.3.- CONTROL OPERATIVO: Dirige su accin hacia la planificacin operativa,

es decir, que asegura que las tareas realizadas en cada puesto de trabajo da a
da se realicen correctamente.

3.3.4.- GESTIN
Segn Companys Pascual (management) es el conjunto Planificacin
Organizacin Control; Planificacin equivale a la formulacin de objetivos y las
lneas de accin para alcanzarlos, se centra en seleccionar los objetivos de la
organizacin que tienen repercusin en la produccin, elaborarlos en trminos
productivos y completarlos con objetivos derivados, establecer las polticas,
programas y procedimientos para el alcance; Organizacin es la estructuracin de
tareas, distribucin de responsabilidades y autoridad, direccin de personas y
coordinacin de esfuerzos en vas de la consecucin de los objetivos,
establecimiento de las estructuras formales de divisin del trabajo dentro del
subsistema, determinar, enumerar y definir las actividades requeridas, la
responsabilidad de realizarlo; Control garantiza que los resultados y rendimientos

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obtenidos se encuentren dentro del intervalo marcado y en dependencia de esto
tomar las medidas correctoras, su informacin se toma directamente de las
operaciones.

La Gestin es dirigir las acciones que constituyan la puesta en marcha concreta de

la poltica general de la empresa, es tomar decisiones orientadas a alcanzar los
objetivos marcados (D.E.A.D.E.), por otra parte la Gestin de la Produccin es un
conjunto de responsabilidades y de tareas que deben ser satisfechas para que las
operaciones propiamente tales de la produccin sean realizadas respetando las
condiciones de calidad, de plazo y de coste que se desprenden de los objetivos y
de las estrategias de la empresa (Boris Avgrafoff).

Maritza Hernndez (1997) en su tesis de doctorado plantea que: la gestin es el

proceso mediante el cual se formulan objetivos y luego se miden los resultados
obtenidos para finalmente orientar la accin hacia la mejora permanente de los
resultados.

El profesor Hugues Jordn (1996) en los apuntes de la asignatura Control de

Gestin del Diplomado Europeo en Administracin y Direccin de Empresas
(DEADE), define la Gestin como dirigir las acciones que constituya la puesta en
marcha concreta de la poltica general de la empresa y tomar decisiones
orientadas a alcanzar los objetivos marcados.

4.- CONTROL DE GESTIN

Concepto.- Se entiende por control de gestin el conjunto de procesos que la
empresa aplica para asegurarse de que las tareas que en la misma se realizan
estn encaminadas a la consecucin de sus objetivos. Se entiende que estos
objetivos estn previamente esta- blecidos, en parte por los accionistas,
representados por su consejo de administracin, ( beneficios, expansin y
seguridad) y en parte por la legislacin vigente, tanto en materia civil como
mercantil, fiscal, laboral, etc., ya que la empresa desarrolla su actividad en el seno
de una sociedad a la que debe servir, asumiendo por tanto importantes
responsabilidades sociales.

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Desde esta perspectiva la labor de control no se limita a comprobar que las tareas
realizadas o las decisiones tomadas han sido correctas, sino que parte de su
cometido es in- fluir y orientar el comportamiento de la organizacin para que se
alcancen los objetivos propuestos. En general, y de una manera restrictiva, se
viene entendiendo por control las acciones realizadas relacionadas casi en
exclusiva con los aspectos econmico financieros, bsicamente la interpretacin
de los estados financieros y la toma de medidas correctoras en caso necesario.

4.1.- REAS A LAS QUE DEBE APLICARSE EL CONTROL DE

GESTIN
4.1.1.- FINANZAS.- A travs de la interpretacin de los estados financieros,
fundamentalmente mediante la aplicacin de los ratios ms utilizados, se trata de
medir los rendimientos de las inversiones y la creacin de valor aadido
econmico.

4.1.2.- CLIENTES.- Se trata de medir el nivel de satisfaccin de los mismos y

consecuentemente el nivel de fidelizacin que la empresa mantiene sobre ellos,
as como su participacin en la cuota de mercado del sector en que opera..

4.1.3.- PROCESOS PRODUCTIVOS INTERNOS.- Se trata de establecer y

medir la calidad de los procesos productivos, con indicacin de los recursos a
utilizar. Generalmente la expresin ms amplia de los estndares establecidos son
los manuales de operacin, que suponen una gran herramienta de control siempre
que en los mismos hayan participado los responsables de su implementacin,
debiendo ser al mismo un documento abierto, susceptible de ser adaptado al
cambio de las circunstancias que se producen en los procesos operativos.

4.1.4.- CLIENTELA INTERNA.- La satisfaccin de los empleados es

fundamental en toda empresa para que se consigan los objetivos planteados, pero
mucho ms en la empresa hotelera, donde la elaboracin de productos (servicios)
requiere la intervencin directa y permanente del personal.

El nivel de satisfaccin del personal se mide principalmente con entrevistas

personales y contacto permanente con sus jefes y directivos.

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4.1.5.- NECESIDAD DEL CONTROL.- La empresa desarrolla su actividad en un
mundo cada vez ms competitivo y globalizado, lo que ha derivado en una mayor
complejidad de la misma. Aun cuando la tendencia en las organizaciones es
disminuir escalas entre los diferentes niveles jerrquicos, la complejidad a que se
ha hecho referencia exige en todos los casos, especialmente en las empresas de
un determinado volumen de operacin, un alto nivel de delegacin de funciones.
Esta necesaria delegacin supone que el poder de de- cisin se aleja cada vez
ms de los inversores, que no tienen ms remedio que confiar la gestin de sus
fondos en directivos que deben tomar decisiones encaminadas a la obtencin de
los objetivos establecidos. Surge la necesidad de control para asegurar que las
decisiones tomadas por los responsables se ajustan a las instrucciones dadas por
los inversores y a los objetivos planteados. Refuerza la idea de la necesidad de
control el hecho de que los recursos son escasos y costosos, las diferencias en los
objetivos en las empresas y la discrecionalidad de las decisiones, as como
diferentes motivaciones enlas personas. En definitiva, estos mecanismos de
control deben asegurar que las actividades internas de la empresa son coherentes
con el entorno y con los objetivos de la empresa.

4.2.- EL PROCESO DE CONTROL Y SU IMPLANTACIN

La implantacin de un sistema de control en la empresa debe hacerse de manera

personalizada para cada una, en funcin de su estructura organizativa y objetivos,
si bien existen pautas que deben ser tenidas en cuenta de manera generalizada y
que afectan a todas las organizaciones.

Los siguientes elementos afectan de manera directa al modelo de control de

gestin que se implante en cada empresa:

4.2.1.- LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL.- La estructura y el proceso de control

estn fuertemente condicionados a la estrategia empresarial. As es obvio que no
puede establecer los mismos tipos de control una empresa cuya estrategia est
orientada al liderazgo en costes que otra que est orientada a la diferenciacin de
sus productos.

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4.2.2.- LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.- Del mismo modo, el modelo de
organizacin jerrquica de la empresa condiciona el modelo y proceso de control a
implantar. Las grandes diferencias existentes entre una empresa centralizada y
otra descentralizada, o una de gran tamao y otra de tipo familiar, condicionan de
manera clara el modelo y proceso de control a implantar.

4.2.3.- EL SISTEMA DE CONTROL FINANCIERO.- Referido a la planificacin

de objetivos, establecimiento de indicadores financieros, sistema de comunicacin
de la informacin y modo de evaluacin de la misma.

4.2.4.- LOS ASPECTOS PERSONALES DE LA ORGANIZACIN.- Las

relaciones interpersonales de la organizacin condicionan igualmente la
implantacin del sistema de control. Aspectos tales como la forma de resolver
conflictos, las relaciones de poder, el estilo de direccin y otros son un
condicionante importante en toda organizacin.

4.2.5.- LA CULTURA ORGANIZATIVA.- Aspectos tales como los valores de la

empresa, la percepcin del riesgo y su actitud ante l, la orientacin hacia los
objetivos o hacia las tareas, el estilo familiar o profesional, etc. Son aspectos
igualmente influyentes en la implantacin del sistema de control de gestin.

4.2.6.- EL ENTORNO.- Entendido como aquellos factores externos que

condicionan la organizacin y muy particularmente el entorno econmico y de
competencia del sector en el que la empresa desarrolla su actividad.

4.3.- PROCESO DE IMPLANTACIN DEL SISTEMA DE

CONTROL PASA POR LAS SIGUIENTES FASES

4.3.1.- DETERMINACIN DE LAS VARIABLES CLAVE.- Entendidas como un

conjunto de indicadores de control que reflejen el resultado y la adecuacin de
cada departamento a los objetivos establecidos. Estas variables clave deben
referirse a aspectos que son funda- mentales para la continuidad de la empresa y
su xito en el mercado, dependiendo precisamente de los objetivos de la misma y
su estrategia empresarial. Cuestiones como la cuota de mercado, el nivel de

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costes de las operaciones, los niveles de calidad del pro- ducto, la proteccin y la
rentabilidad de los activos, la imagen que la empresa proyecta, etc. pueden ser
cuestiones clave para el futuro de la empresa y por tanto estar sometidas a un
permanente control.

4.3.2.- MODELO DE PREDICCIN.- Que permita estimar a priori cules deben

ser los resultados a alcanzar para cada actividad en la empresa. Este modelo
debe permitir determinar los recursos necesarios para alcanzar los objetivos de
cada actividad. El presupuesto econmico es un ejemplo de modelo de prediccin
en relacin con los objetivos econmicos.

4.3.3.- DETERMINACIN DE OBJETIVOS.- El objetivo supone definir por parte

de la organizacin hacia donde debe estar encaminada, y es parte fundamental de
la planificacin de la empresa. Los objetivos deben adems definir el nivel de
recursos a utilizar en cada caso. Sin objetivos previamente definidos el control no
tiene sentido.

4.3.4.- INFORMACIN Y MEDICIN.- Un sistema de informacin que permita

medir los resultados es clave para la interpretacin de la consecucin de los
objetivos. En funcin de las variables a controlar se debe elegir el sistema de
informacin que mejor responda a las caractersticas de la empresa. La medicin
de los resultados debe plantearse en los mismos trminos en que se plantearon
los objetivos, as los presupuestos econmicos deben responder al mismo formato
en que se presenta la cuenta de resultados, de modo que sean directamente
comparables objetivos establecidos y resultados obtenidos.

4.3.5.- EVALUACIN.- Ya se ha indicado anteriormente que la informacin no

sirve de nada si alguien responsable no la interpreta y toma decisiones con ella.

La interpretacin de los resultados ha de estar basada en determinados

principios: Que los objetivos planteados hayan sido realistas, que la informacin
sea veraz y que se interprete con flexibilidad, especialmente en aquellos aspectos
exgenos que condicionan el funcionamiento de la empresa: as el porcentaje de
ocupacin de un hotel determinado puede haberse visto influenciado por la guerra

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de Irak o los atentados del 11 de Septiembre; si los objetivos estaban formulados
previamente, a la hora de analizar los resultados no se puede obviar la influencia
de estos hechos.

La planificacin y el control.- Junto con la organizacin y la direccin forman las

funciones bsicas del proceso directivo, de modo no pueden contemplarse de
manera independiente dentro de una empresa. Slo cuando todas las funciones
se desarrollan de manera coherente dentro de la empresa sta empieza a tener
sentido.

5.- TIPOS DE SISTEMAS DE CONTROL

La empresa, a fin de adaptarse al entorno y cumplir mejor sus objetivos de control,
puede adoptar diferentes tipos o sistemas de control:

5.1.- CONTROL FAMILIAR.- Obviamente se suele desarrollar en pequeas

organizaciones en las que el nivel de confianza y de relacin entre los empleados
y la direcciones alto, derivado de un conocimiento prximo de las personas. El
control de la empresa se basa fundamentalmente en el liderazgo del responsable
o responsables de la familia, lo que implica una supervisin directa de los
procesos. Tiene el riesgo de que puede ser ms importante la fidelidad al lder que
la profesionalizacin de los procesos. La cultura corporativa est muy arraigada y
marca las pautas de control.

5.2.- CONTROL BUROCRTICO.- Se suele dar en empresas grandes y

con altos niveles de delegacin en la toma de decisiones, pero donde la unidad
central desea mantener un control estricto de determinadas operaciones. Suele
ser vlido para tareas de tipo rutina- rio, especialmente las contenidas en los
manuales de procedimiento. Permite la delegacin pero no la descentralizacin de
las decisiones. El riesgo de este tipo de control es que puede prevalecer la
eficiencia de la tarea en detrimento del resultado obtenido.

5.3.- CONTROL POR RESULTADOS.- Para que este tipo de control se

pueda dar es necesario un alto nivel de descentralizacin en las decisiones y que
previamente hayan sido definidos los objetivos con gran claridad y se defina
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claramente su medicin. El riesgo es que prevalezca el resultado
(fundamentalmente econmico y financiero) en detrimento de otros aspectos,
especialmente de tipo cualitativo.

5.4.- CONTROL AD HOC.- Este tipo de control est basado en la

supervisin directa de los procesos. En general se utiliza como complemento del
resto de los sistemas. General- mente en las empresas no se da un sistema de
control puro coincidente con esta clasificacin, sino que predomina uno de los
estilos y se dan circunstancias de control de los otros tipos. El control ad hoc es
frecuente en las organizaciones como complemento del sistema principal de
control. El riesgo de este tipo de control es que puede prevalecer la intuicin sobre
la estandarizacin de los procesos.

6.- LOS CONDICIONANTES DEL CONTROL DE

GESTIN
El primer condicionante es el entorno. Puede ser un entorno estable o dinmico,
variable cclicamente o completamente atpico. La adaptacin al entorno
cambiante puede ser la clave del desarrollo de la empresa.

Los objetivos de la empresa tambin condicionan el sistema de control de gestin,

segn sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y medioambientales, etc.

La estructura de la organizacin, segn sea funcional o divisional, implica

establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control tambin
distintos.

El tamao de la empresa est directamente relacionado con la centralizacin. En

la medida que el volumen aumenta es necesaria la descentralizacin, pues hay
ms cantidad de informacin y complejidad creciente en la toma de decisiones.

Por ltimo, la cultura de la empresa, en el sentido de las relaciones humanas en la

organizacin, es un factor determinante del control de gestin, sin olvidar el
sistema de incentivos y motivacin del personal.

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7.- LOS FINES DEL CONTROL DE GESTIN
El fin ltimo del control de gestin es el uso eficiente de los recursos disponibles
para la consecucin de los objetivos.

Sin embargo podemos concretar otros fines ms especficos como los siguientes:

Informar: Consiste en transmitir y comunicar la informacin necesaria para la

toma de decisiones.

Coordinar: Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la

consecucin de los objetivos.

Evaluar: La consecucin de las metas (objetivos) se logra gracias a las personas,

y su valoracin es la que pone de manifiesto la satisfaccin del logro.

Motivar: El impulso y la ayuda a todo responsable es de capital importancia para

la consecucin de los objetivos.

8.- LOS INSTRUMENTOS DEL CONTROL DE

GESTIN
Las herramientas bsicas del control de gestin son la planificacin y los
presupuestos.

8.1.- LA PLANIFICACIN: Consiste en adelantarse al futuro eliminando

incertidumbres. Est relacionada con el largo plazo y con la gestin corriente, as
como con la obtencin de informacin bsicamente externa. Los planes se
materializan en programas.

8.2.- EL PRESUPUESTO: Est ms vinculado con el corto plazo. Consiste

en determinar de forma ms exacta los objetivos, concretando cuantas y
responsables. El presupuesto aplicado al futuro inmediato se conoce por
planificacin operativa; se realiza para un plazo de das o semanas, con variables
totalmente cuantitativas y una implicacin directa de cada departamento.

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El presupuesto se debe negociar con los responsables para conseguir una mayor
implicacin; no se debe imponer, porque originara desinters en la consecucin
de los objetivos.

La comparacin de los datos reales, obtenidos esencialmente de la

contabilidad, con los previstos puede originar desviaciones, cuando no
coinciden. La causa puede ser:

Errores en las previsiones del entorno: estimacin de ventas, coste de ventas,

gastos generales, etc.

Errores de mtodo: poca descentralizacin, escaso rigor temporal, falta de

coordinacin entre contabilidad y presupuestos, etc.

Errores en la relacin medios-fines: cifras ambiciosas, incorrecto uso de los

medios, etc.

Esas desviaciones son analizadas para tomar decisiones, tanto estratgicas

(revisin y/o cambio de plan y programas), como tcticas u operativas (revisin y/o
cambio de objetivos y presupuestos).

Taylor (1895) fue uno de los iniciadores del Control de Gestin industrial,
introduciendo la contabilidad analtica, el cronometraje de los tiempos de mano de
obra directa, los estndares, la asignacin de los costos indirectos, la
remuneracin por rendimientos. Brown (1907) estableci la frmula de la
rentabilidad del capital. Todava hoy se observan muchos ejemplos en las
empresas el CG gira en torno al control de la eficiencia interna de la empresa,
centrando su atencin en los recursos que consume, en el beneficio inmediato y
en la informacin financiera exterior.

Segn Garca (1975) el Control de Gestin (CG) es ante todo un mtodo, un

medio para conducir con orden el pensamiento y la accin, lo primero es prever,
establecer un pronstico sobre el cual fijar objetivos y definir un programa de
accin. Lo segundo es controlar, comparando las realizaciones con las

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previsiones, al mismo tiempo que se ponen todos los medios para compensar las
diferencias constatadas

Blanco Amat (1984) plantea que la moderna filosofa del CG presenta la funcin de
control como el proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la
obtencin de recursos y del empleo eficaz y eficiente de los mismos en el
cumplimiento de los objetivos de la empresa

Segn Huge Jordan (1995) el Control de Gestin es un instrumento de la gestin

que aporta una ayuda a la decisin y sus tiles de direccin van a permitir a los
directores alcanzar los objetivos; es una funcin descentralizada y coordinada
para la planificacin de objetivos, acompaada de un plan de accin y la
verificacin de que los objetivos han sido alcanzados. Se distingue una
diferenciacin entre el concepto de gestin, control de gestin y la funcin de
control, pero no se observa la misma precisin al establecer sus fronteras. Algunos
consideran que el control de gestin comprende tanto la etapa de previsin como
la etapa de control o verificacin propiamente dicha; otros lo ven ms cercano a la
ejecucin y verificacin; para otro, abarca los procesos de asignacin de recursos,
el seguimiento de las acciones y la evaluacin del resultado.Tambin se considera
que el control de gestin no debe ser reducido a la funcin de control (entendido
como evaluacin y correccin del desempeo solamente) sino que comprende
tambin la fase de planificacin (porque durante el proceso de definir objetivos se
determinan las formas de medirlos, y su cuantificacin en el estndar), que a su
vez est determinada por los procesos de mejoramiento que son los que le
otorgan la capacidad de diagnstico al control de gestin.

Si continuramos citando autores se comprobara que la definicin de Control de

Gestin no es nica, vara con cada autor y con el transcurso de los aos, ya que
el constante cambio del entorno empresarial conduce a una evolucin en la forma
de pensar y actuar, as como en los mtodos y herramientas empleadas para
dirigir una organizacin. Lo antes expuesto no debe verse como un elemento o
herramienta aislada sino como un sistema que relaciona e interacta con todo el
entorno.

18
9.- CUADRO DE DIRECCIN
Debido a un entorno dinmico e impredecible junto a la mayor complejidad de los
problemas de administracin y direccin de las empresas ha obligado a
incrementar la flexibilidad operativa de la organizacin, para adaptarse a los
numerosos cambios existentes y a desarrollar tcnicas de investigacin y decisin
de los rganos de direccin de una empresa. Es necesario planificar y
presupuestar para poder controlar y llevar un seguimiento de los objetivos de la
empresa.

Un gestor debe establecer mediciones y controles en los aspectos ms

importantes de su empresa u organizacin, departamento o rea, si quiere tener
informacin clara sobre el funcionamiento de la misma.

Es fundamental para una empresa que para la funcin de control existan objetivos
establecidos por la direccin de la empresa y que estos objetivos sean
comunicados a los trabajadores.

En definitiva, no puede haber control sin objetivos y, sin acciones correctoras, el

control pierde todo su valor como instrumento de gestin y es imprescindible tener
instrumentos que permitan lograr la convergencia entre el comportamiento
individual y los objetivos de la empresa y que direccin disponga de la informacin
para que pueda realizar el control.

Una de las tcnicas que ms auge ha alcanzado, entre otras, es el control de

gestin en la empresa.

La gestin empresarial dispone de numerosas herramientas de control (manuales

organizativos y de procedimientos, auditora interna y externa, control
presupuestario, ratios, Cuadro de Mando, etc.); pueden ser muy variados.

Los ratios de gestin son indicadores que resultan de la comparacin de dos cifras
significativas. Muchas veces no tiene sentido en las empresas considerar cifras
aisladamente.

19
Los ratios nos permiten seguir el comportamiento y controlar cualquier rea de una
empresa.

Pero, lo ms importante, es que el directivo de la empresa sepa identificar e

interpretar los ratios realmente importantes para conseguir los resultados de la
organizacin.

El control, en definitiva, es un instrumento de previsin y correccin de

desviaciones.

La funcin financiera de la empresa tiene dos mbitos fundamentales:

La gestin financiera

y el control de gestin.

Dentro del control de gestin, las principales funciones pueden ser la contabilidad
general, gestin presupuestaria, inversiones, tesorera, entre otros.

El control de gestin puede ser un instrumento que permite obtener las

informaciones necesarias para la toma de decisiones operativas y estratgicas.

Un sistema de control de gestin permite reducir riesgos en los negocios, adaptar

y modificar la estructura y objetivos de la empresa en funcin de los resultados.

La implantacin de la estrategia se ha convertido en una herramienta de gestin

fundamental en cualquier empresa.

Muchos expertos en control de gestin consideraron que limitarse a indicadores

estrictamente econmicos resultaba insuficiente para responder y visualizar la
situacin real de la empresa, debido, entre otros motivos, a la cada vez mayor
importancia de los aspectos intangibles, limitaciones en la informacin contable,
etc. Por ejemplo, la contabilidad proporciona informacin de datos histricos, no
sobre el futuro.

20
Como en muchos otros conceptos, existen muchas definiciones del Cuadro de
Mando Integral (Balance Scorecard).

En mi opinin, la ms acertada puede ser una herramienta de gestin que traduce

la estrategia de la empresa en un conjunto razonable de indicadores.

La utilidad del Cuadro de Mando Integral no es slo para grandes empresas,

organizaciones pequeas tambin han implantado el Cuadro de Mando Integral.

El Cuadro de Mando Integral se puede observar desde tres perspectivas: como un

sistema de gestin del rendimiento, como un sistema de gestin estratgica y
como una herramienta de comunicacin.

Permite visualizar la estrategia a travs de indicadores medibles.

As por ejemplo, desde el punto de vista financiero, los indicadores tienen una
repercusin directa sobre la estrategia y la mejora de resultados (crecimiento de
los beneficios, costes, liquidez)

Las fases de establecimiento de un Cuadro de Mando Integral se pueden resumir

en:

Diseo, definiendo los siguientes conceptos:

o MISIN: Qu tipo de empresa somos y cul es nuestra actividad. Es

la razn de ser de la organizacin, aquello que justifica su existencia.

o VISIN: Define y describe la situacin futura que desea tener la

empresa, qu queremos que sea la empresa en los prximos aos?

o VALORES DE LA EMPRESA: Los valores son las pautas o

referentes principales que orientan el comportamiento de la
organizacin.

21
 o Teniendo en cuenta lo anterior se definen los objetivos estratgicos.

Implantacin, es la introduccin y visualizacin de lo realizado en una

herramienta informtica.

Integracin, es el proceso de comunicacin por el cual se consigue la

implicacin de todos los miembros de la organizacin.

El Cuadro de Mando Integral no es slo un conjunto de indicadores financieros y

no financieros, es ms un sistema o herramienta de ayuda a la planificacin y
gestin en la empresa.

Para concluir, debemos decir que la

implantacin de un Cuadro de Mando Integral
es muy provechoso no slo por su implantacin
final para el mejor entendimiento de la
estrategia, sino por lo beneficioso de su
proceso de diseo y evaluacin.

22
10.- CONCLUSIONES
Como conclusin podemos decir que el Control de Gestin es un proceso
que sirve para guiar la gestin hacia los objetivos de la organizacin y un
instrumento para evaluarla. Por lo cual debe entenderse que: El Control de
Gestin es un medio para desplegar la estrategia en toda la organizacin.
El control de gestin se relaciona con las actividades siguientes:
formulacin de objetivos, fijacin de estndares, programas de accin
(presupuestos), utilizacin de recursos, medicin de resultados
(verificacin), anlisis de desviaciones, correccin del desempeo o mejora.

11.- RECOMENDACIONES
El Control de Gestin muestra indicadores globales propios de la alta
direccin de la empresa, pues sera conveniente y de mucha ayuda darles
la importancia a la necesidad de clasificarlos para diferentes niveles de
direccin, pasndose por alto los mecanismos de conexin entre los
indicadores globales y los locales.

12.- BIBLIOGRAFA
Patz, Alan L. y Rowe, Alan J (1982). Control Administrativo y sistemas de
toma de decisiones. Editorial Limusa, Mxico.
La importancia del control de gestin en el proceso directivo. Revista
Novamquina No. 149, Marzo 1989.
Amat Joan M. (1989). La importancia del Control de Gestin en el proceso
productivo.

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