IMPLEMENTACION DE METODOS Y TIEMPOS EN EL PROCESO DE

INSTALACION DE CASETONES DE ICOPOR EN LA EMPRESA

CONSTRUPOREX.

JHON FRINSON REYES PEA

INSTITUCIN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCIN Y DISEO
TECNOLOGIA EN PRODUCCIN INDUSTRIAL
MEDELLN
2017
IMPLEMENTACION DE METODOS Y TIEMPOS EN EL PRESTAMIENTO DEL
SERVICIO DE INSTALACION DE CASETONES DE ICOPOR EN LA EMPRESA
CONSTRUPOREX

JHON FRINSON REYES PEA

Trabajo presentado y dirigido para obtener el ttulo de tecnologa en

produccin industrial.

Asesor
Banessa Osorio castao
Economista, especialista en gerencia financiera

INSTITUCIN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO FACULTAD DE

PRODUCCIN Y DISEO CARRERA TECNOLOGIA EN PRODUCCION
INDUSTRIAL
MEDELLN
2017
 Nota de Aceptacin:

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Firma del presidente del jurado

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Firma del jurado

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Firma del jurado
 AGRADECIMIENTOS

El autor expresa un gran agradecimiento a:

Nombre, Tipo de asesor o vinculacin en el proyecto. Ttulo profesional o carrera.

 CONTENIDO

INTRODUCCIN.......................................................................................................9
1. PROBLEMA...................................................................................................10
1.1. PLANTEAMINTO DEL PROBLEMA 10
1.2. FORMULACION DEL PROBLEMA 14
2. OBJETIVOS...................................................................................................15
2.1. OBJETIVO GENERAL 15
2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS 15
3. JUSTIFICACION............................................................................................16
4. MARCO DE REFERENCIA...........................................................................17
4.1. MARCO CONTEXTUAL 17
4.2. MARCO TEORICO 21
4.2.1. Productividad; un problema humano. 21
4.2.1.1. Que es la productividad. 21
4.2.1.2. Importancia de la productividad. 22
4.2.1.3. Cmo se mide la productividad. 23
4.2.2. Diseo del ambiente de trabajo. 24
4.2.2.1. Iluminacin. 25
4.2.2.2. Ruido. 25
4.2.2.3. Temperatura. 25
4.2.3. Ingeniera de mtodos. 26
4.2.3.1. Equipo para el estudio de tiempos. 27
4.2.3.2. Medicin de tiempos y mtodos. 27
4.2.3.3. El lenguaje y los smbolos en ingeniera de mtodos. 30
4.2.4. Herramientas para la solucin de problemas. 33
4.2.4.1 Herramientas de registro y anlisis. 34
4.2.4.2. Herramientas cuantitativas: relaciones entre el operador y la mquina. 36
5. DISEO METODOLOGICO..........................................................................37
5.1. TIPO DE INVESTIGACIN Y ENFOQUE METODOLGICO 37
5.2. ETAPAS PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO 37
5.3. TCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIN
DE LA INFORMACIN. 39
5.3.1. Fuentes de informacin. 39
5.3.2. Tcnicas para recoleccin de informacin. 39
5.3.3. Instrumentos para registro de informacin. 39
6. RECURSOS DEL PROYECTO......................................................................41
7. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES..............................................................42
8. BIBLIOGRAFAS............................................................................................43
9. ANEXOS.........................................................................................................44

Pg.
LISTA DE TABLAS

Pg.

Tabla 1 Recursos.....................................................................................................42
Tabla 2 Cronograma de actividades........................................................................43
 LISTA DE ILUSTRACIONES

Ilustracin 1Proceso de raspado.............................................................................11

Ilustracin 2 Maquina picadora................................................................................12
Ilustracin 3 Preexpansora de poli estireno............................................................12
Ilustracin 4 Bloquera..............................................................................................13
Ilustracin 5 Bloque de icopor..................................................................................13
Ilustracin 6 Mesa de corte 1...................................................................................14
Ilustracin 7 Mesa de corte 2...................................................................................14
Ilustracin 8 Casetn recuperable...........................................................................15
Ilustracin 9 Logo corporativo..................................................................................18
Ilustracin 10 Casetones perdidos..........................................................................19
Ilustracin 11 Casetn recuperable.........................................................................20
Ilustracin 12 Herramientas de registro...................................................................36
Ilustracin 13 Formato de entrevista.......................................................................41

Pg.
 LISTA DE ANEXOS

Pg.

Anexo A 24

Anexo B 25
 GLOSARIO

Estandarizar: Se conoce como estandarizacin al proceso mediante el cual se

realiza una actividad de manera standard o previamente establecida.

Manufactura: Es el proceso de transformacin de las materias primas en un

producto totalmente terminado.

Proceso: Es el conjunto de transformaciones que se realizan sobre una materia

prima hasta obtener el producto final determinado.

Descriptivo: Describe algn elemento. Puede centrarse en una persona, un

animal, un paisaje, un objeto o una situacin

Mixto: Es algo compuesto por diversos elementos.

Planta: Fbricas donde se elaboran diversos productos. Se trata de aquellas

instalaciones que disponen de todos los medios necesarios para desarrollar un
proceso de fabricacin.

Mecanografiar: Escribir un texto a mquina.

Difusin: Divulgar conocimientos, noticias, costumbres, extender, propagar

fsicamente
 INTRODUCCIN

La empresa construporex, naci en el ao 2011, dela idea de 2 amigos, que

posean los conocimientos sobre el aligeramiento de lozas al observar, la
necesidad que haba en el mercado, estos deciden fundar esta empresa. Con la
visin de ser en el ao 2015, reconocidos a nivel nacional.

La empresa ha crecido bastante, ha sido aceptada en el mercado y esta se acopla

a los cambios que est presente. Actualmente la organizacin tiene presencia a
nivel nacional y hace poco inicio exportaciones hacia china de algunos de sus
productos.

Con la ayuda de la ingeniera industrial y de sus diferentes mtodos para dar

solucin a un problema especfico. Articulando la tecnologa, los conocimientos, el
personal capacitado y los mtodos de la ingeniera industrial. Con estas
herramientas realizo esta propuesta de mejora con el fin de disminuir tiempos
muertos, movimientos innecesarios y gastos de dinero en horas extras
innecesarias.
 1. PROBLEMA.

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Construporex es una empresa dedicada a la manufactura de poli estireno

expandible, este es un producto es usado en el proceso de instalacin de
casetones de icopor en las obras de construccin

La empresa est ubicada en el municipio de la estrella /Antioquia desde hace 6

aos, cuenta con 2 bodegas de produccin y maquinaria especializada para el
proceso de manufactura.

En las 2 bodegas se realiza el proceso de produccin, iniciando con el proceso de

Descontaminacin del icopor de segunda:

Ilustracin 1Proceso de raspado.

Fuente: autor
El siguiente paso es cortarlos en trozos ms pequeos, con la ayuda de una
picadora:

Ilustracin 2 Maquina picadora

Fuente: autor

Posteriormente se expande el poli estireno en la pre expansora:

Ilustracin 3 Pre expansora de poli estireno.

Fuente: autor
Despus se hace la mezcla de este material reutilizado, con materia prima virgen,
en la bloquera, la cual con vapor. Lo comprime:

Ilustracin 4 Bloquera.

Fuente: autor

Ilustracin 5 Bloque de icopor.

Fuente: (http://www.kangupor.com/construccion/caseton_perdido.html, s.f.)

Inmediatamente se ingresa a la mesa de corte 1:

Ilustracin 6 Mesa de corte 1.

Fuente: autor

En seguida es llevada a la mesa de corte 2, con el fin de realizarle unos cortes

especficos del producto:

Ilustracin 7 Mesa de corte 2.

Fuente: autor
Luego este se envuelve y pasa de inmediato al transporte:

Ilustracin 8 Casetn recuperable

Fuente: (http://www.casetonicopor.com/, s.f.)

Finalmente, el producto terminado casetn de icopor sale de la planta de

produccin, inmediatamente es llevado a la obra donde ser instalado en
plataformas de madera, luego se le basea el concreto encima de estos y despus
de determinado tiempo se recuperan se envuelven, y se instalan de nuevo
Realizando esta actividad determinada cantidad de veces. Como es una actividad
que se realiza por fuera de la empresa, el personal designado para cada obra
llega se instalan e inicia su labor, como no tienen ni la ms mnima vigilancia por
parte de la administracin de la empresa. Estos empleados pueden durar tanto
tiempo en las obras, como ellos dicen que es necesario. Al hacer esto se puede
perder mucho tiempo hasta das y si multiplicamos las horas o das que se pierden
por los trabajadores que se encuentran en cada una de las obras. La prdida de
tiempos dinero es enorme. Por parte de los trabajadores que se encuentran en la
empresa desde que esta fue fundada, aseveran que esto sucede desde el
momento en que la empresa sali al mercado. Implementando un sistema de
mtodos y tiempos se podra reducir o acabar estos tiempos muertos.
Estandarizando las actividades, estableciendo los movimientos y micro
movimientos necesarios para realizar la actividad.

1.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA

Es posible la implementacin de mtodos y tiempos en el proceso de instalacin

de casetones de icopor en la empresa construporex, para disminuir los tiempos y
el exceso de horas extras?
 2. OBJETIVOS.

2.1. OBJETIVO GENERAL

Implementacin de un sistema de mtodos y tiempos en el proceso de instalacin

de casetones de icopor en la empresa construporex.

2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

Establecer las causales del problema

Evaluar diferentes opciones para implementar un sistema de mtodos y tiempos

Definir el mtodo nuevo en forma clara

 3. JUSTIFICACION.

Presente esta mejora como mtodo de investigacin al notar que, al momento de

prestar el servicio de aligeramiento de lozas, este se poda realizar en mucho
menos tiempo del que se utiliza en estos momentos.

Al trabajar en el rea de servicio y en produccin note que en produccin se

trabaja con el tiempo muy medido, los operarios son los dispuestos directamente
por el gerente de la organizacin as que en esta no se presenta esta
problemtica, si aplicramos este tipo de control en el rea de servicio, por medio
del sistema de mtodos y tiempos se reducira en gran cantidad los costos.

Al notar la necesidad de implementar un sistema para reducir los tiempos opte por
este sistema de mtodos y tiempos vindolo ms viable para atacar esta
problemtica.
 4. MARCO DE REFERENCIA.

4.1. MARCO CONTEXTUAL.

Ilustracin 9 Logo corporativo.

Fuente: http://www.construporex.com/servicios.htm

Misin.

(http://www.construporex.com/somos.htm) Somos una empresa productora de

elementos de poli estireno expandido. Especializada en el servicio de
aligeramiento de losas para el sector de la construccin; buscamos mantener
posicionados nuestros productos y servicios a nivel nacional.

Destacamos el compromiso que tenemos con el desarrollo sostenible, ofreciendo

soluciones amables con el medio ambiente y efectividad en nuestros procesos.
Para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, invertimos en
nuestro capital humano para brindar una mejor calidad en el servicio y con seguir
los resultados esperados por nuestros accionistas.

Visin.

Con soluciones innovadoras amables con el medio ambiente, Construporex S.A.S.

para el ao 2015 ser reconocido por ser lder en el servicio de aligeramiento de
losas y en el suministro de productos de poli estireno.

La empresa construporex fundada en el ao 2009, ubicada en el municipio de la

estrella, dedicada a la manufactura de poli estireno expandible y al proceso de
instalaciones de casetones de icopor. Para las empresas del sector de la
construccin tales como capital, vrtice, arquitectura y concreto, Monserrate entre
otros.

El aligeramiento de lozas es una actividad 100% manual, por la que el capital

humano est presente todo el tiempo, por esta razn se presenta una gran
cantidad de tiempos muertos. Si evaluamos estos tiempos en horas/trabajador se
estima que en promedio se pierden 40 horas por mes y si multiplicamos 40 horas
que se pierden con cada uno de los trabajadores por los ms de 100 con que
cuenta le empresa, la perdida de estos tiempos o ms directamente de dinero es
abismal.

La empresa manufactura el poli estireno expandible en la planta de produccin

luego de que sale el producto terminado, como la finalidad de este es aligerar
lozas. Este se realiza en las obras de construccin, as que los trabajadores salen
de la planta con el producto hacia las obras, y desde este punto no hay ninguna
clase de control, estos llegan a las obras y toman el tiempo que ellos consideran
que es necesario para la instalacin de estos, por esta razn se presenta esta
falencia en el servicio. Si implementramos un sistema de mtodos y tiempos que
estandarizara las actividades se reducira enormemente los costos.

Ilustracin 10 Casetones perdidos.

Fuente: (http://www.maxiporex.co/construccion)
Ilustracin 11 Casetn recuperable.

Fuente: (http://www.maxiporex.co/construccion)

4.1. MARC
CONTEXTUAL
 4.2. MARCO
TERICO

4.2.2. Diseo 4.2.3. Ingeniera 4.2.4.

4.2.1. del ambiente de mtodos Herramientas
Productividad de trabajo para la
solucin de
problemas
4.2.1.1. Que 4.2.2.1.
es la Iluminacin
4.2.3.1.
productivida
Equipo para
4.2.2.2. el estudio de
Ruido tiempos
4.2.1.2. 4.2.4.1.
Importancia Herramientas
de la 4.2.2.3. de registro y
Temperatur 4.2.3.2.
productivida anlisis
Medicin de
tiempos y
4.2.1.3. Como mtodos
se mide la
productivida 4.2.3.3. El 4.2.4.2.
d lenguaje y Herramientas
los smbolos cuantitativas
en ingeniera
de mtodos

4.2. MARCO TEORICO.

4.2.1. Productividad; un problema humano.

(Jose, 2013) El problema ms grande con el que se topa la productividad en una

industria es la falta de la cultura de la productividad en su organizacin, desde la
gerencia hasta la plantilla de produccin. Cuando, sencillamente, no se sabe que
el problema existe este adquiere unas dimensiones enormes. En estos casos la
simple adquisicin de conceptos por parte de la direccin y de los mandos
intermedios hace dar un giro en la forma de tratar el problema. Ya que, si ni
siquiera hay conciencia, al problema que no se le da ningn tratamiento y un
problema que no se afronta crece indefinidamente.

Como se ha visto en la TMD (teora de la medicin del despilfarro) hay varios

grupos de causantes de la improductividad, definido el tiempo estndar, la
improductividad la pueden causar o bien por una por una mala gestin o bien la
mano de obra directa, adems, ambos causantes estn ligados, el crecimiento del
despilfarro debido a uno de los causantes provoca el crecimiento del despilfarro
debido al otro. Es decir, los operarios nunca podrn tener un buen desempeo si
la direccin de la fbrica no hace bien su trabajo. Cmo se puede desempeo a
un operario al que siempre le faltan materiales para hacer su trabajo o cuyas
herramientas o maquina siempre estn averiadas o que ven como la direccin es
altamente improductiva?

La productividad debe estar inculcada en todos los niveles de la empresa para que
pueda implantarse. La cultura de la productividad debe defender una, mxima que
es que el objetivo de la jornada laboral no es el de permanecer unas determinadas
horas dentro de la empresa si no el de aportar un valor que, en el caso de la
manufactura, es medible.

4.2.1.1. Que es la productividad.

(Jimenez & Castro, 2009) Productividad puede definirse como la relacin entre la
cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En
la fabricacin la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las
maquinas, los equipos de trabajo y los empleados.

Productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un

enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad
de recursos (insumos) en un periodo de tiempo dado obtiene el mximo de
productos.
La productividad en las mquinas y equipos est dada como parte de sus
caractersticas tcnicas. No as con el recurso humano o los trabajadores.
Deben de considerarse factores que influyan.

Adems de la relacin de cantidad producida por recursos utilizados, en la

productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:

Calidad: la calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen

especialmente por unidad de labor o trabajo.
Productividad=salidas/entradas.
Entradas=mano de obra, maquinas, materia prima, energa, capital.
Salidas=productos.
Misma entrada, salida ms grande
Entrada ms pequea misma salida
Incrementar salida disminuir entrada
Incrementar salida ms rpida que la entrada
Disminuir la salida en forma menor que la entrada.

4.2.1.2. Importancia de la productividad.

(Palacios & Luis, 2009) Los cambios continuos deben estudiarse econmica y
prcticamente. Ellos son provocados por:

- Globalizacin del mercado y la manufactura.

- Incremento en el uso de las computadoras.
- Expansin de las aplicaciones informticas.
- Esfuerzo de las organizaciones por ser ms competitivas.

Una posibilidad para que una empresa o negocio crezca y aumente su rentabilidad
es aumentar la productividad y sta se refiere a:
- Disminucin del tiempo por unidad
- Economa del material consumido.
- Aumento de la produccin por hora-hombre.

Las tcnicas usadas para incrementar la productividad son:

- Mtodos y diseo del trabajo.

- Economa de movimientos.
- Medida del trabajo.
La distribucin de los costos, en la mayora de las empresas oscila alrededor de
los siguientes porcentajes:
- 20% como costo de mano de obra directa.
- 45% como costo de materiales
- 35% como costos generales.

Una comparacin de esta distribucin de costos con los de una organizacin, nos
indicar las medidas a tomar para ajustarnos a tales indicadores. Las reas de
oportunidad en produccin son:

- Mtodos y diseo del trabajo.

- Medida del trabajo.
- Ergonoma y seguridad.
- Distribucin en planta.
- Programacin y control de la produccin.
- Administracin de salarios.
- Control de calidad.
- Inventarios y desperdicios.
- Costos y presupuestos.

4.2.1.3. Cmo se mide la productividad.

(Jimenez & Castro, 2009) La productividad se define como la relacin entre

insumos y productos, en tanto que la eficiencia represente el costo por unidad de
producto: ejemplo:
En el caso de los servicios de salud, la medida de productividad estara dada por
la relacin existente entre el nmero de consultas otorgadas por hora/medico. La
productividad se medira a partir del costo por consulta, mismo que estara
integrado no solo por el tiempo dedicado por el medico a esa consulta, sino
tambin por los insumos utilizados en esta, como pueden ser materiales de
curacin medicamentos empleados, tiempo de la enfermera etc.

En las empresas que miden la productividad, la frmula que se utiliza con ms

frecuencia es:

Productividad:
Nmero de unidades producidas:
Insumos empleados:

Este modelo se aplica muy bien a una empresa manufacturera, taller o que
fabrique un conjunto homogneo de productos. Sin embargo, muchas empresas
moderas manufacturan una gran variedad de productos. Estas ltimas son
heterogneas tanto en valor como en volumen de produccin a su complejidad
tecnolgica puede presentar grandes diferencias. En estas empresas la
productividad global se mide basndose en un nmero definido de " centros de
utilidades "que representan en forma adecuada la actividad real de la empresa.

La frmula se convierte entonces en:

Productividad:
Produccin a + prod. Bruta + prod. Neta...
Insumos empleados

Finalmente, otras empresas miden su productividad en funcin del valor comercial

de los productos.

Productividad:
Ventas netas de la empresa:
Salarios pagados:

La productividad observada es la productividad medida durante un periodo

definido (da, semana. Mes, ao) en un sistema conocido (taller, empresa, sector
econmico, departamento, 7mano de obra, energa, pas) El estndar de
productividad es la productividad base o anterior que sirve de referencia.

Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de productividad,

evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias
primas, energa, entre otros.

Pero lo ms importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de ndices

de productividad a travs del tiempo en nuestras empresas, realizar las
correcciones necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser ms rentables.

Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la

empresa son el capital humano como la inversin realizada por la organizacin
para capacitar y formar a sus miembros y el instructor de la poblacin trabajadora
que son los conocimientos y habilidades que guardan relacin directa con los
resultados del trabajo.

4.2.2. Diseo del ambiente de trabajo.

Dicho por (Benjamin & Andris, 2009) los analistas de mtodos deben proporcionar
condiciones de trabajo que sean, seguras y cmodas para el operador. La
experiencia ha demostrado de manera contundente que las plantas con buenas
condiciones de trabajo rinden mucho ms que las carecen de ellas. Desde el
punto de vista econmico, el retorno de la inversin en un ambiente de trabajo
mejorado es generalmente significativo. Adems de incrementar la produccin, las
condiciones de trabajo ideales mejoran la seguridad registrada; reducen el
ausentismo, el nmero de personas que llegan tarde y la rotacin personal; eleva
la moral de los empleados; y mejora las relaciones pblicas. t

4.2.2.1. Iluminacin.

(Benjamin & Andris, 2009) Los analistas de mtodos deben proporcionar

condiciones de trabajo que sean buenas, seguras y cmodas para el operador la
experiencia ha demostrado de manera contundente que las plantas con buenas
condiciones de trabajo rinden mucho ms que las que carecen de ellas. Desde el
punto de vista econmico, el retorno de la inversin en un ambiente de trabajo
mejorado es generalmente significativo. Adems de incrementar la produccin, las
condiciones de trabajo ideales mejoran la seguridad registrada; reducen el
ausentismo, el nmero de personas que llegan tarde y la rotacin del personal;
eleva la moral de los empleados; y mejora las relaciones pblicas.

La teora bsica de la iluminacin se aplica a una fuente puntual de luz (como una
vela, por ejemplo) de una determinada intensidad luminosa, medida en candelas
(cd). La luz emana esfricamente en todas direcciones desde su origen con
fuentes de 1 candela que emiten 12.57 lmenes (lm) (en funcin al rea de la
esfera, 4pr2). La cantidad de luz que incide sobre una superficie o una seccin de
esta esfera se llaman iluminacin o iluminancia y se mide en foto candelas (fc). La
cantidad de luz que incide sobre una superficie se reduce en funcin del cuadrado
de la distancia d en pies que hay entre la fuente y la superficie:
Iluminacin=intensidad/d2

4.2.2.2. Ruido.

(Benjamin & Andris, 2009) Desde el punto de vista del analista, el ruido consiste
en cualquier sonido indeseable. Las ondas sonoras se originan a partir de la
vibracin de algn objeto, el cual a su vez forma una sucesin de ondas de
comprensin y expansin a travs del medio de transporte (aire, agua entre otros).
Por lo tanto, el sonido no solo puede transmitirse a travs del aire y de los lquidos,
sino que tambin de solidos tales como las estructuras de las maquinas
herramienta. Sabemos que la velocidad de las ondas sonoras en el aire es de
aproximadamente 1 100pies/s (340m/s). En los materiales visco-elsticos, tales
como el plomo y la masilla, la energa sonora se disipa muy rpido como friccin
viscosa.

4.2.2.3. Temperatura.

(Benjamin & Andris, 2009) Tarde o temprano, la mayora de los trabajadores est
expuesto al calor excesivo. En muchas situaciones, se producen ambientes
clidos de manera artificial debido a las demandas de la industria en particular.
Los mineros estn sujetos a condiciones de trabajo clidas debido al incremento
de la temperatura en funcin de la profundidad, as como tambin a la falta de
ventilacin. Los trabajadores textiles estn sujetos a las condiciones de calor y
humedad necesarias para tejer la ropa. Los trabajadores del acero, coque y
aluminio estn expuestos a cargas de radiacin intensa provenientes de horno de
fogn abiertos y hornos refractarios. Dichas condiciones, aunque estn presente
solo en un determinado periodo del da, pueden exceder el estrs climtico que se
encuentra en los climas ms extremosos que se presentan en la naturaleza.

4.2.3. Ingeniera de mtodos.

(Chacon & Cordero, 2009) Los trminos anlisis de operaciones, simplificacin del
trabajo e ingeniera de mtodos se utilizan con frecuencia como sinnimos. En la
mayor parte de los casos se refieren a una tcnica para aumentar la produccin
por unidad de tiempo y, en consecuencia, reducir el costo por unidad. La
ingeniera de mtodos implica trabajo de anlisis en dos etapas de la historia de
un producto, continuamente estudiar una y otra vez cada centro de trabajo para
hallar una mejor manera de elaborar el producto.

Para desarrollar un centro de trabajo, fabricar un producto o proporcionar un

servicio, el ingeniero de mtodos debe seguir un procedimiento sistemtico, el cual
comprender las siguientes operaciones:
Seleccin del proyecto.
Obtencin de los hechos
Presentacin de los hechos
Efectuar un anlisis
Desarrollo del mtodo ideal
Presentacin del mtodo
Implantacin del mtodo
Desarrollo de un anlisis de trabajo
Establecimiento de estndares de tiempo
Seguimiento del mtodo

La ingeniera de mtodos se puede definir como el conjunto de procedimientos

sistemticos para someter a todas las operaciones de trabajo directo e indirecto a
un concienzudo escrutinio, con vistas a introducir mejoras que faciliten ms la
realizacin del trabajo y que permitan que este se haga en el menor tiempo
posible y con una menor inversin por unidad producida, por lo tanto, el objetivo
final de la ingeniera de mtodos es el incremento en las utilidades de la empresa.

Objetivos de los mtodos, el estudio de tiempos y los sistemas de pago de

salarios.
Los objetivos principales de estas actividades son aumentar la productividad, la
confiabilidad del producto y reducir el costo por unidad, permitiendo as se logre la
mayor produccin de bienes y / o servicios para mayor nmero de personas. El
muestreo de trabajo es una tcnica que se utiliza para investigar las proporciones
del tiempo total dedicada a las diversas actividades que componen una tarea,
actividades o trabajo. Los resultados del muestreo sirven para determinar
tolerancias o mrgenes aplicables al trabajo, para evaluar la utilizacin de las
mquinas y para establecer estndares de produccin. El mtodo de muestreo de
trabajo tiene varias ventajas sobre el de obtencin de datos por el procedimiento
usual de estudios de tiempos. Tales ventajas son:
No requiere observacin continua por parte de un analista durante un perodo de
tiempo largo.

El tiempo de trabajo de oficina disminuye. El total de horas de trabajo a desarrollar

por el analista es generalmente mucho menor. El operario no est expuesto a
largos perodos de observaciones cronomtricas. Uso de una cmara para anlisis
de actividades al azar.

Aun si se observan los requisitos de muestreo de trabajo, los datos tendern a

tener cierto sesgo o predisposicin cuando la tcnica se emplea para estudiar slo
a las personas; tambin, existe entonces una tendencia natural para que el
observador registre justamente lo que ha sucedido o lo que estar sucediendo,
ms bien que lo que realmente est aconteciendo en el momento exacto de la
observacin.

4.2.3.1. Equipo para el estudio de tiempos.

(Benjamin & Andris, 2009) El equipo mnimo requerido para realizar un programa
de estudio de tiempos incluye un cronometro, un tablero de estudio de tiempos, las
formas para el estudio y una calculadora de bolsillo. Un equipo de videograbacin
tambin puede ser muy til.

4.2.3.2. Medicin de tiempos y mtodos.

(Chacon & Cordero, 2009) Da valores de tiempo para los movimientos

fundamentales, el sistema MTM es un procedimiento que analiza un mtodo o una
operacin manual en los movimientos bsicos requeridos para su realizacin: un
anlisis posterior indico que haba 5 casos distintos de alcanzar:

Alcanzar un objeto en una situacin fija sobre descansa la otra mano

Alcanzar un objeto en una localizacin que pueda variar de ciclo en ciclo
Alcanzar un objeto mezclado con otros objetos de modo que ocurra la bsqueda y
la seleccin
Alcanzar un objeto muy pequeo
Alcanzar un sitio indefinido para colocar la mano en una posicin para el equilibrio
del cuerpo MTM-2

Debe hallar aplicacin en asignaciones de trabajo en las que:

La parte de esfuerzo del ciclo de trabajo es ms de un minuto de duracin el ciclo

no es altamente repetitivo. La parte manual del ciclo de trabajo no implica un gran
nmero de movimientos manuales complejos o simultneos.

Se consideran 11 clases de acciones denominadas categoras:

Get
Put
Get weight
Put wight
Regrasp
Apply pressure
Eye action
Foot action
Step
Bend y arise
Crank
MTM-3

Se puede utilizar eficazmente para estudiar y mejorar mtodos, evaluar mtodos

de alternativa. Desarrollar datos, formular estndares y establecer estndares de
actuacin. Consiste solamente en las siguientes 4 categoras de movimientos
manuales:

Manejar
Transportar
Movimientos de pasos y pies
Flexiones y levantarse
MTM-C

Es un sistema de datos estndares de dos niveles que se usa para establecer

De tiempo para trabajar relacionado con tareas de oficina.

Las categoras de nivel 1 son:

Tomar, colocar
Abrir, cerrar
Unir, desunir
Organizar, archivar

Las categoras nivel son 2:

Poner a un lado
Movimientos del cuerpo
Cerrar
Unir
Tomar
Manejar
Identificar
Localizar
Abrir
Colocar
Leer
Mecanografiar
Desunir
Escribir

MTM-M

Un sistema de mtodos objetivos y datos estndares de tiempos basados en un

anlisis de regresin de datos empricos, para evaluar el trabajo de un operario
mediante un microscopio, estereoscopio.

Las 5 direcciones de movimiento:

De dentro hacia dentro

De dentro hacia fuera
De fuera hacia fuera
De fuera hacia dentro
Del campo interior al objeto final

Los analistas consideran 4 variables en la seleccin de los datos apropiados:

Tipo de herramienta
Condiciones de la herramienta
Caractersticas, terminal de movimiento
Relacin distancia/tolerancia
Consideracin de factores humanos
4.2.3.3. El lenguaje y los smbolos en ingeniera de mtodos.

(Palacios & Luis, 2009) Para facilitar el estudio del proceso de fabricacin, se usan
diagramas simplificados que utilizan un lenguaje y unos smbolos que incluye
varios conjuntos y estndares de elementos, a partir de los cuales es posible
describir ms rpida y efectivamente la secuencia de una actividad productiva.
Dicho lenguaje y smbolos fueron propuestos y publicados por ASME (Sociedad
Americana de Ingenieros Mecnicos), el 21 de mayo de 1947 y son hoy
ampliamente utilizados, por su facilidad de comprensin.

Para entender y lograr un adecuado uso de estos smbolos, vamos a definir

claramente cada uno de ellos:

Operacin

(Palacios & Luis, 2009) Tiene lugar cuando se cambia intencionalmente un objeto
en cualquiera de sus caractersticas fsicas o qumicas, es montado o desmontado
de otro objeto, o se arregla, o prepara para otra operacin, transporte, inspeccin
o almacenaje. Tambin tiene lugar una operacin cuando se da o recibe
informacin o cuando se traza un plan o realiza un clculo.

Transporte

Ocurre cuando un objeto es movilizado de un lugar a otro, excepto cuando dichos

traslados son parte de la operacin o bien, son ocasionados por el operario en el
punto de trabajo durante una operacin o inspeccin.

Inspeccin

Tiene lugar cuando un objeto es examinado para su identificacin, medicin,

recuento o para clasificar o verificar su calidad conforme a una norma
predeterminado en cualquiera de sus caractersticas.
Espera

Tambin, llamado demora o almacenamiento temporal, ocurre cuando las

condiciones no permiten una inmediata realizacin de la accin siguiente.

Almacenamiento

Tiene lugar cuando un objeto se mantiene y protege contra un traslado no

autorizado.

Actividad combinada

Pueden combinarse dos smbolos, cuando se ejecutan actividades en el mismo

lugar de trabajo o cuando se realizan a la vez formando parte de una sola
actividad.

Cuando se trata de operaciones no corrientes, fuera del campo de las definiciones,

el cuadro siguiente servir para efectuar las clasificaciones apropiadas:

Otros smbolos

(Palacios & Luis, 2009) Se usan para realizar diagramas de procedimiento

informativo y administrativo, donde se muestra el flujo de la documentacin, junto
con algunas acciones realizadas por las personas en cada unidad administrativa.
La simbologa bsica de flujo gramas es:

TERMINAL

Indica la iniciacin y terminacin del proceso.

Operacin
Representa la accin necesaria para transformar una informacin recibida o crear
una nueva.
Decisin o alternativa

Indica un paso, dentro del flujo, en el cual son posibles caminos alternativos; la
tendencia es suprimir cada vez ms este smbolo ya que se considera que el
proceso se disea de manera correcta.

Documento

Representa cualquier tipo de informacin que se utilice en el proceso y aporta

informacin adicional para que se desarrolle el documento; si tiene copias se ubica
el original en primera instancia, luego la primera copia, la segunda copia, etc., tal
como se muestra en la grfica. El nombre del documento debe aparecer en el
smbolo y slo se indican cuando aparecen por primera vez en el procedimiento
para no recargar innecesariamente el cronograma.

Conector de Rutina

(Palacios & Luis, 2009) Es un smbolo que facilita la continuidad de la rutina de

trabajo, evitando la interseccin de lneas; la continuidad de un paso a otro se
indica a travs de letras o nmeros insertos en el smbolo. Puede asumir dos
formas:

De rutina.
Representa una conexin o enlace en un paso final de pgina con otro paso
dentro de la misma pgina. Lleva inserto un nmero.

De pgina.
Representa una conexin o enlace en un paso de final de pgina con otro paso en
el inicio de la pgina siguiente, donde contina el flujo grama. Lleva inserto una
letra mayscula.
 4.2.4. Herramientas para la solucin de problemas.

(Benjamn & Andris, 2009) Un buen programa de ingeniera de mtodos sigue un

proceso en forma ordenada: comenzando con la seleccin de proyecto y
finalizando con la implantacin de este. El primero, y quizs el paso crucial tanto
para el diseo de un nuevo centro de trabajo como para la mejora de una
operacin existente en la identificacin del problema de una manera clara y lgica.
De la misma forma en que el operador utiliza herramientas tales como los
micrmetros y calibradores para facilitar el trabajo, el ingeniero de mtodos utiliza
las herramientas apropiadas para realizar un mejor trabajo en menos tiempo.
Existe una gran variedad de herramientas disponibles para la solucin de
problemas y cada una de ellas tiene aplicaciones especficas.

Las primeras 5 herramientas se utilizan fundamentalmente en la primera etapa del

anlisis de mtodos. El anlisis de Pareto y los diagramas de pescado surgieron a
partir de los crculos de calidad japoneses a principios de los aos 70 y fueron muy
exitosos en la mejora de la calidad y en la reduccin de costos de los procesos de
fabricacin. Las grficas de Gantt y Pert surgieron durante los aos 40 como
respuesta a la necesidad de una mejor planeacin de proyectos y el control de
proyectos militares complejos. Sin embargo, tambin pueden ser muy tiles para
identificar problemas en una planta de industrial.

Por lo general, la seleccin del proyecto se basa en 3 consideraciones: econmica

(probablemente la ms importante), tcnica y humana. Las consideraciones
econmicas pueden involucrar nuevos productos para los cuales no se han
implantado estndares o productos existentes que tienen un elevado costo de
manufactura. Los problemas podran ser grandes cantidades de desperdicio o Re
trabajo, excesivo manejo de materiales, en trminos de costo y distancia, o
simplemente operaciones de cuello de botella. Las consideraciones tcnicas
pueden incluir tcnicas de procesamiento que necesiten ser mejoradas, problemas
de control de calidad debidos al mtodo, o problemas de funcionamiento del
producto comparado con el de la competencia. Las consideraciones humanas
pueden involucrar trabajos altamente repetitivos que tengan como consecuencia
lesiones musculo-esquelticas relacionadas con el trabajo, un elevado ndice de
accidentes, tareas con excesiva fatiga o tareas acerca de las cuales los
trabajadores se quejen constantemente.
4.2.4.1 Herramientas de registro y anlisis.

(Benjamn & Andris, 2009) La grafica del proceso operativo muestra la secuencia
cronolgica de todas las operaciones, inspecciones, tiempos permitidos y
materiales que se utilizan en un proceso de manufactura o de negocios, desde la
llegada de la materia prima hasta el empaquetado del producto terminado. La
grafica muestra la entrada de todos los componentes y suben ambles al
ensamble principal. De la misma manera como un esquema muestra detalles de
diseo tales como partes, tolerancias y especificaciones, la grfica del proceso
operativo ofrece detalles de la manufactura y del negocio con solo echar un
vistazo.

Se utilizan 2 smbolos para construir la grfica del proceso operativo: un pequeo

crculo representa una operacin y un pequeo cuadrado representa una
inspeccin. Una operacin se lleva a cabo cuando una parte bajo estudio se
transforma intencionalmente, o cuando se estudia o se planea antes de que se
realice cualquier trabajo productivo en dicha parte. Una inspeccin se realiza
cuando la parte es examinada para determinar su cumplimiento con un estndar.
Observe que algunos analistas prefieren describir solo las operaciones, por lo que
al resultado le llaman grafica de la descripcin del proceso.

Antes de comenzar la construccin real de la grfica de procesos operativos, los

analistas identifican la grfica por medio del ttulo grafica del proceso operativo, e
informacin adicional como el nmero de parte, numero de plano, descripcin del
proceso, mtodo actual o propuesto, fecha y nombre de la persona que elaboro la
grfica. Dentro de la informacin adicional se pueden incluir datos tales como el
nmero de grfica, la planta, el edificio y el departamento.

Las lneas verticales indican el flujo general del proceso a medida que se realiza el
Trabajo, mientras que las lneas horizontales que alimentan a las lneas de flujo
vertical indican materiales, ya sea comprados o elaborados durante el proceso.
Las partes se muestran como ingresando a una lnea vertical para ensamblado o
abandonado una lnea vertical para desensamblado. Los materiales que son
desensamblados o extrados se representan mediante lneas horizontales de
materiales y se dibujan a la derecha de la lnea de flujo vertical, mientras que los
materiales de ensamblado se muestran mediante lneas horizontales dibujadas a
la izquierda de la lnea de flujo vertical.

En general, el diagrama del proceso operativo se construye de tal manera que las
lneas de flujo verticales y las lneas de materiales horizontales no se crucen. Si es
estrictamente necesario el cruce de una lnea vertical con una lnea horizontal, se
debe utilizar la convencin para mostrar que no se presenta ninguna conexin;
esto es, dibujar un pequeo semicrculo en la lnea horizontal en el punto donde la
lnea vertical lo cruce:
Ilustracin 12 Herramientas de registro.

Unin sin unin

Linea de flujo
vertical
Lnea de flujo vertical

Lnea de conexin horizontal lnea de conexin horizontal

z
Re trabajo
Rutas alternas

01

Consideran esta herramienta extremadamente til para desarrollar nuevas

distribuciones y mejorar las existentes.
 4.2.4.2. Herramientas cuantitativas: relaciones entre el operador y la
mquina.

(Benjamn & Andris, 2009) A pesar de que el diagrama de procesos hombre-

mquina puede ilustrar el nmero de equipo que puede asignarse a un operador, a
veces dicho nmero puede calcularse en mucho menor tiempo a travs del
desarrollo de un modelo temtico. La relacin entre el operador y la maquina es,
en general, de uno de estos tres tipos: 1) servicio sincrnico, 2) servicio totalmente
aleatorio, y 3) una combinacin de servicios sincrnicos y aleatorios.

La asignacin de ms de una maquina a un operador casi siempre resulta en el

caso ideal. Donde tanto el operador como la maquina estn ocupados durante
todo el ciclo. Dichos casos ideales se conocen como servicio sincrnico, y el
nmero de mquina que se asignara puede calcularse como:

N=l+m
L

Donde n=nmero de mquinas asignadas al operados

L=tiempo total de carga y descarga (servicio) por maquina
M=tiempo total de operacin de la maquina (alimentacin automtica de
Energa)
 5. DISEO METODOLGICO

5.1. TIPO DE INVESTIGACIN Y ENFOQUE METODOLGICO

Esta es una investigacin de tipo descriptivo en la empresa construporex, ya que

existe un gran problema en el proceso de instalacin de casetones de icopor,
derivados de los tiempos que se disponen para dicha actividad y de la mano de
obra que utiliza para esta.

(Morales, 2010) En las investigaciones de tipo descriptiva, llamadas tambin

investigaciones diagnsticas, buena parte de lo que se escribe y se estudia sobre
lo social no va mucho ms all de este nivel. Consiste, fundamentalmente, en
caracterizar un fenmeno o una situacin concreta indicando sus rasgos ms
peculiares o diferenciadores.

El objetivo de la investigacin descriptiva es llegar a conocer las situaciones,

costumbres y actitudes predominantes a travs de la descripcin exacta de las
actividades, objetos, procesos y personas. Su meta no se limita a la recoleccin de
datos, si no a la prediccin e identificacin de las relaciones que existen entre 2 o
ms variables.

El tipo de investigacin segn su enfoque es mixto, por medio de este enfoque

vamos abordar la problemtica desde todos sus puntos de vista. Investigar,
describir, agrupar y recolectar toda la informacin que nos pueda ayudar a
entender las causales del problema.

(Roberto, Carlos, & Pilar, 2006) El enfoque mixto de la investigacin, que implica
un proceso un proceso de recoleccin, anlisis y vinculacin de datos cuantitativos
y cualitativos en un mismo estudio o una serie de investigaciones para responder
a un planteamiento del problema.
As mismo, el enfoque mixto puede utilizar los dos enfoques para responder
distintas preguntas de investigacin de un planteamiento del problema.
 5.2. ETAPAS PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO

Etapa 1: establecer las causales del problema.

En las primeras 3 semanas se visitarn las diferentes obras, distribuidas en

toda la ciudad. Recolectando informacin, entrevistando a los trabajadores y
observando la actividad desde otro punto de vista.

En la cuarta y quinta semana se revisarn todos los datos obtenidos en las visitas
a las obras, revisando detalladamente los problemas, imperfectos, prdidas de
tiempo que le aumentan el costo de mano de obra al servicio.

Etapa 2: evaluar diferentes opciones para implementar un sistema de mtodos y

tiempos.

En la sexta semana realizaremos el desarrollo de un anlisis de trabajo, para esta

actividad realizaremos una observacin directa de los sitios de trabajo,
entrevistando a los trabajadores observando los pasos que se usan para realizar
la actividad identificando las causales del problema.

El estudio de movimientos lo realizaremos en la sptima y octava semana,

abordando lo particular de la operacin; observando los movimientos que realiza el
trabajador y haciendo mucho nfasis en el modo que utiliza para realizar la
actividad, y observando los tiempos muertos provocados por su mtodo de
trabajo.

De la semana 9 a la 11 trataremos de estandarizar las actividades. Para esta

actividad necesitaremos contar con la participacin de todos los miembros del
proceso, capacitndolos sobre el tema de la estandarizacin; para que de esta
forma unamos la experiencia de cada uno de estos con los aspectos claves de la
estandarizacin.

Etapa 3: definir el mtodo de forma clara.

En las ltimas 5 semanas, iniciaremos identificando el mtodo acorde con la

actividad que deseamos mejorar, luego de tener certeza de que el mtodo elegido
es el ideal nos dirigiremos a cada una de las obras para hacerles saber a los
trabajadores, de cmo se va a trabajar dndoles a entender que este nuevo
mtodo aumentara la produccin y no les creara un mayor esfuerzo en su labor.
En las 2 ltimas semanas daremos un acompaamiento a cada una de las
actividades, para observar cmo se est comportando el nuevo sistema y que los
trabajadores lo apliquen de forma segura y adecuada.
 5.3. TCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIN DE LA
INFORMACIN.

5.3.1. Fuentes de informacin.

Primarias: los datos primarios son los que obtendremos mediante la recoleccin
de datos en la empresa construporex, observaremos directamente los procesos,
entrevistaremos a los empleados sobre la actividad que realizan, las falencias que
ellos observan y posibles formas de mejorarla.

Secundarias: estos los obtendremos de registros, base de datos o informacin

recolectada durante los 6 aos que lleva la empresa en el mercado.

5.3.2. Tcnicas para recoleccin de informacin.

Observacin directa de la actividad

Entrevistas
Muestreo
Auto observacin

5.3.3. Instrumentos para registro de informacin.

Para la observacin directa de la actividad utilizaremos un cronometro para tomar

los tiempos y una tabla de registro para anotar las observaciones encontradas.

El muestreo se realizar de evidencias tomadas por una filmadora video grfica.

En el auto observacin solo requeriremos una buena actitud por parte del
empleado que har parte del experimento, para detectar las falencias y micro
movimientos innecesarios.
Para entrevistar a los empleados usaremos un formato de entrevista creado por el
investigador.
Formato para la realizacin de la entrevista al operario.

Ilustracin 13 Formato de entrevista

Fuente: autor
 6. RECURSOS DEL PROYECTO

Tabla 1 Recursos.

Fuente: autor
 7. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.

Tabla 2 Cronograma de actividades.

IMPLEMENTACION DE METODOS Y TIEMPOS EN EL PROCESO DE INSTALACION DE CASETONES D

IMPLEMENTACION DE METODOS Y TIEMPOS EN EL PROCESO DE INSTALACION DE CASETONES D

OBJETIVO GENERAL
febrero
OBJETIVOS ESPECIFICOS ACTIVIDADES

1 2 3 4 5

Visitar las diferentes obras

Establecer las causales del Entrevistar a cada uno de los

problema trabajadores

Revisar las observaciones hechas

Desarrollo de un anlisis de trabajo

Evaluar diferentes opciones
para implementar un sistema
de mtodos y tiempos
Estudio de movimientos
Estandarizacin de cada una de las
actividades

Evaluacin del mtodo ideal

Definir el mtodo nuevo en
forma clara Difusin del mtodo

Implantacin del mtodo

 8. BIBLIOGRAFAS

Benjamin, N., & Andris, F. (2009). ingenieria industrial. mexico: Mc Graw Hill.

Chacon, M., & Cordero, C. (2009). Estudio de metodos. Cordoba: El Cid Editor.

Hernandez, S., & Baptista, L. P. (2006). metodologia de la investigacion. mexico:

McGraw-Hill.

http://www.casetonicopor.com/. (s.f.).

http://www.construporex.com/somos.htm. (s.f.).

http://www.kangupor.com/construccion/caseton_perdido.html. (s.f.).

http://www.maxiporex.co/construccion. (s.f.).

Jimenez, j., & Castro, A. (2009). Productividad. cordoba: El Cid Editor.

Jose, C. (2013). Productividad industrial. Barcelona: Marcombo.

Morales, F. (2010). Exploratoria y explicativa. Manuelgross.

Palacios, A., & Luis, C. (2009). Ingenieria de metodos. Bogota: Ecoe Ediciones.
9. ANEXOS.