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PROCESO DE DELEGACIN Y BARRERAS

Delegar eficazmente requiere un objetivo claro, y una comunicacin cuidada. Podemos
establecer un proceso que no ayude a alcanzar la eficacia en nuestra delegacin y a
superar las barreras que nos encontramos normalmente.

Los retos de algunas personas

Hay un grupo de personas que se comportan como si estuvieran
obligados por alguna fuerza extraterrestre a ser perfectos. Estas
personas tienen un alto grado de auto exigencia, lo que hacen tienen
que ser perfecto, ser lo mejor, lo que no se cuestiona, lo insuperable.

Es usted de esos hombres o mujeres que tiene que alcanzarlo todo,

de terminarlo todo, hacerlo todo perfecto, ser buen padre o madre,
ser buen esposo o esposa, jefe o jefa, cumplir con las expectativas de
todos y adems no estar estresados. Todo un reto desde luego.
No tiene sentido contratar
a personas inteligentes y
Reflexionemos un momento antes de continuar
despus decirles lo que
En mi labor de coach personal y ejecutiva, me encuentro con cierta tienen que hacer.
asiduidad con alguien de este grupo. Suelen ser personas con un alto
grado de compromiso y preocupacin, lo que les genera alto estrs, y Nosotros contratamos a
en ocasiones con buenas dosis de frustracin y tambin ansiedad. personas inteligentes para
que nos digan qu
Tanto la ansiedad con la frustracin son enormes piedras que ellos tenemos que hacer.
mismos se cargan a las espaldas en sus propias mochilas. Pero aun Steve Jobs
siendo sus mochilas, stas en realidad, descubren, que no son sus
piedras sino las de otros.

Es sorprendente la facilidad con la que echamos piedras enormes y

pesadas a nuestras mochilas, sin darnos cuenta de que nuestras
espaldas soportan un peso limitado, y nuestras mochilas se pueden
romper.

Ha pronunciado usted recientemente la frase Ya lo hago yo?

La autoexigencia, no necesariamente tiene por qu estar relacionada

con la eficacia. Se le ocurre a usted cmo sera su vida sin la
presin de tanta autoexigencia? Qu le hace pensar que sera un
desastre? Qu le hace pensar que por no autoexigirse as y llevar
piedras de otros, usted no va a ser un excelente profesional?

Efectivamente tal vez ya lo va intuyendo los tiros van por otra parte.
De hecho, si nos deshiciramos de esas piedras ajenas, nuestra
energa subira considerablemente, tambin nuestra autoestima, y
con ello influiramos desde otra perspectiva en nuestra realidad.

pg. 1

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CLASE EJECUTIVA
2016 Clase Ejecutiva, Todos los derechos reservados. Documento original preparado por. Eva Cerrolaza Juristo, adaptado bajo la direccin de la editorial de Clase
Ejecutiva- Instituto Superior de Educacin, Administracin y Desarrollo, para uso exclusivo de los alumnos de Clase Ejecutiva- Instituto Superior de Educacin, Administracin
y Desarrollo. Prohibida la reproduccin total o parcial del documento y su distribucin por cualquier medio impreso o electrnico sin la autorizacin escrita de Clase Ejecutiva.
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Causas que nos impiden delegar

As veamos algunas posibles causas por las que nos cargamos de
i
piedras, o lo que es lo mismo, nos cuesta delegar :

Inseguridad personal
Excesiva necesidad de control
Falta de confianza de los colaboradores
Marcada tendencia al perfeccionismo
Elevado nivel de exigencia La delegacin tiene un
Dificultad para distribuir adecuadamente la carga de trabajo proceso de "elegir"
Temor a ser superado o perder la autoridad Bien, "adiestrar"
Desconocimiento de qu y cmo se puede delegar adecuadamente y
Dificultad para ensear cmo realizar la tarea "evaluar" peridicamente

Como hemos comentado ya en la lectura 2 de esta clase, la

delegacin es algo ms que asignar tareas (sobre todo las que no
nos gustan) sino que se trata de transferir la autoridad y generar as
la responsabilidad en el colaborador.

Acaso no se han dado todos cuenta de que por mucho que

deleguemos la responsabilidad ltima sigue siendo nuestra?

Es pues una cuestin de confianza, de claridad de objetivos y tareas

y de comunicacin.

Debemos saber:
Para qu
qu
A Quin
Qu debe saber La delegacin es algo ms
Como motivarle que asignar tareas (sobre
Con qu recursos cuenta todo las que no nos
Como debe actuar ante determinadas situaciones gustan) sino que se trata
Con qu plazos cuenta de transferir la autoridad y
generar as la
Y una de las ms importantes y a menudo obviadas. responsabilidad en el
colaborador.
Qu se espera de la persona a la que delegamos?

Las respuestas a estas preguntas establecern un proceso adecuado

de delegacin.

Qu pasa con nuestra comunicacin?

Para lograr una buena comunicacin es necesario que se cumpla lo
siguientes 4 puntos:

1. Establezcamos Rapport

Rapport es un trmino que proviene de la palabra francs

rapporter. Este trmino se utiliza para definir cmo se relacionan o
comportan las personas entre s, pueden ser dos personas o ms; es pg. 2
el acuerdo consciente y armnico que se establece entre dos sujetos
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o ms, y que refleja una buena relacin entre todos. Es la empata y

la aceptacin que pueden tener las personas al momento de convivir
laboralmente, socialmente o familiarmente.

Las personas pueden experimentar empata en diversas situaciones,

ya sea que compartan los mismos valores, tradiciones, costumbres,
gustos, creencias entre otros.

El rapport tiene diversas implicaciones, dentro de las que podemos A quin delegamos
destacar la manera de emplear la comunicacin interpersonal. Esta entonces?
se puede establecer bajo un ambiente de confianza, y cooperacin, A quien sepa lo suficiente
propiciando el uso de una comunicacin sin tapujos, malentendidos, o con respecto al tema a
distorsiones entre los integrantes del proceso comunicativo, para el delegar
correcto desarrollo del rapport debemos encontrarnos
sintonizados; bajo el mismo canal mediante el mismo flujo de
informacin para as poder entender lo que nos intentan expresar y
tener claridad en lo que pretendemos comunicar. (Fuente:
http://www.utel.edu.mx/blog/rol-personal/en-que-consiste-el-concepto-
rapport/)

2. Escuchemos activamente lo que el colaborador tiene que

decirnos con respecto a la tarea.
3. Consigamos la conformidad del colaborador.
4. Tmese el tiempo de comunicarlo de tal manera que no
parezca un simple traspaso de tareas.

A quin delegamos entonces?

a) A quien sepa lo suficiente con respecto al tema a delegar.
b) Quien pueda llevarlo a cabo, es decir, quien cumpla el mnimo
de competencias que se estimen necesarias para la tarea.
c) Quien tenga tiempo y posibilidades de realizar correctamente.
d) Quien se pueda motivar con el encargo porque le suponga un
reto, un aprendizaje o est requiriendo mayores
responsabilidades.

Veamos un ejemplo
En el artculo del Harvard Business Review, William Oncken, y
ii
Donald L. Wass nos plantean la analoga no de las mochilas, sino
que nos hablan de monos, en un concepto tan grfico como cotidiano.
Merece la pena comentarlo:

Imaginemos que un gerente va caminando por el pasillo y ve a uno de

sus subordinados, Garca, que viene caminando hacia l. Cuando se
encuentran, Garca saluda al gerente con un: Buenos das. Por
cierto, tenemos un problema. Ver mientras Garca continua, el
gerente detecta en el problema dos caractersticas comunes en todos
los problemas que sus subordinados traen a su atencin:
(a) El gerente tiene el conocimiento suficiente para involucrarse,
pero;
(b) No cuenta con toda la informacin necesaria para tomar la
decisin inmediata que se espera de l.
pg. 3

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De modo que generalmente el gerente dice, Gracias por hacrmelo

saber. En este momento estoy apurado, pero djeme pensarlo y
hablamos despus. Entonces los dos se separan y cada uno sigue
su camino.

En qu espalda estaba el mono? en la del subordinado. Despus

de separarse, en qu espalda estaba? En la del gerente. Una forma frecuente de
delegacin hacia arriba es
El tiempo impuesto por el subordinado comienza en el momento en el caso en que el
que el mono pega el brinco de su espalda a la espalda de su superior, colaborador presentar la
y no termina hasta que el mono es devuelto a su legtimo dueo para tarea o el trabajo a medias
que lo cuide y alimente. para que el jefe tome las
decisiones ms
Al aceptar el mono, el gerente, voluntariamente, ha asumido el papel complicadas, retoque los
de subordinado de su subordinado. En otras palabras, ha permitido ltimos detalles o haga
que Garca lo haga su subordinado al permitir dos cosas que por lo correcciones
general se espera que un subordinado haga por su jefe:
(1) El gerente ha aceptado que se le transfiera la responsabilidad de
su subordinado, y
(2) El gerente ha prometido informarle de su progreso en el
tratamiento del problema.

Delegacin hacia arriba

Se trata de lo que se ha venido a denominar delegacin hacia
arriba. Consiste en la prctica de algunos colaboradores de delegar
en sus jefes ciertas tareas, normalmente por miedo, por querer evitar
A quin delegamos
algn riesgo, falta de autoconfianza, por disponer el colaborador de
entonces?
poca informacin.
A quien se pueda motivar
con el encargo porque le
Pero cuidado! En ocasiones la delegacin hacia arriba la provoca el
suponga un reto, un
propio director, debido por ejemplo a una necesidad normalmente
aprendizaje o est
oculta o inconsciente de ser necesario y mejor de sentirse
requiriendo mayores
imprescindible, o por no saber decir NO en el momento de negar la
responsabilidades
ayuda si lo considera procedente.

Una forma frecuente de delegacin hacia arriba es el caso en que el

colaborador presentar la tarea o el trabajo a medias para que el jefe
tome las decisiones ms complicadas, retoque los ltimos detalles o
haga correcciones.

Cmo evitar la delegacin hacia arriba?

Una buena frmula es a travs de las preguntas. En coaching
manejamos infinidad de preguntas. Nosotros las llamamos las
preguntas poderosas porque tiene el poder de provocar movimientos
en las personas, avances, reflexiones.

Si nos mantenemos en la premisa de que delegamos para optimizar,

motivar, empoderar, es perfectamente plausible devolverle al
colaborador su mono a base de preguntas poderosas; preguntas
abiertas que provoquen en el colaborador mayor reflexin y el
compromiso con la tarea hasta el final. Estaremos facilitando el pg. 4

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aprendizaje a ese colaborador evitando as cargarnos con un mono, o

piedra en nuestras espaldas, y generando responsabilidad, desarrollo
y compromiso. Veamos algunas de esas preguntas:

Y t qu opinas de esto?
T qu haras?
Dnde ves la dificultad?
Cmo puedes superar esa dificultad?
Con qu recursos cuentas? etc

El quid de la cuestin est en la premisa de que, si bien la

responsabilidad ltima es suya, la de la ejecucin es del colaborador,
por lo tanto, desde nuestro liderazgo podemos provocar esa
responsabilidad y ayudar a superar esas barreras, dejando a cada
mono con su dueo. O lo que es lo mismo: estaremos gestionando la
autonoma de nuestros colaboradores

i
Ballenato, Guillermo: Gestin del tiempo, Pirmide, 2007
ii
K. Blanchard y Oncken, W., Jr. The One Minute Manager Meets the
Monkey

pg. 5

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