TECNOLOGA EN Cuadro de Mando

LOGSTICA DEL
TRANSPORTE Integral (CMI)
Actividad de Aprendizaje 3.1

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE - SENA 2014

 ADA 3.1

Tabla de contenido
/ TECNOLOGA EN LOGSTICA DEL TRANSPORTE

Contextualizacin 5
1. Investigacin como sistema 9

2. Construccin de CMI 21

3. Actividad de aanzamiento 29
Conclusiones 31
Glosario 33

Referencias 37
Crditos 39
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

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Contextualizacin
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Investigacin

Determina

CMI
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

Analizado desde

Clientes Procesos Formacin Finanzas

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CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) / TECNOLOGA EN LOGSTICA DEL TRANSPORTE

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Contenido
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1. Investigacin como sistema

/ TECNOLOGA EN LOGSTICA DEL TRANSPORTE

Cuadro de mando integral (CMI)

Es comn que el concepto de Cuadro de Mando Integral (CMI) o tambin llamado Balance Scorecard (BSC) por sus
siglas en ingls, tienda a confundirse con el Sistema de Indicadores de Gestin, sistema empresarial que, de hecho,
est incluido en el primero ya que este ltimo solo incluye datos de carcter cuantitativo. El Cuadro de Mando
Integral traduce la estrategia y la misin de una organizacin en un amplio conjunto de medidas de actuacin, que
proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica (Malgioglio, et al, 2002, p.
4). El CMI puede analizarse desde cuatro enfoques interrelacionados entre s y que generalmente obedecen al
cumplimiento de los objetivos corporativos.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

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Finanzas

Cuadro de mando
Procesos internos Clientes
integral
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

Aprendizaje y
crecimiento

Figura No. 1. Perspectivas del cuadro de mando integral

Fuente: Adaptado de Cristbal Bonnefoy, J. (2005). Indicadores de Gestin del Desempeo y el Cuadro de Mando Integral. p. 14.
Recuperado de
http://www.eclac.org/ilpes/noticias/paginas/1/22391/Indicadores_de_Gesti%C3%B3n_del_Desempe%C3%B1o_y_el_Cuadro_de_Mando_Integral.pdf

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CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
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Finanzas:
Se basa en el cumplimiento de los objetivos
financieros implcitos en la estrategia empresarial por
medio del anlisis cuantitativo de los ingresos y
rentabilidad, ya sea de la empresa por s sola o de las
metas que, por su orientacin a la mejora de la
situacin de la empresa, sirvan de soporte y enfoque
para las restantes perspectivas del cuadro de mando a
travs de un escaln de causa-efecto que culmine en la
mejora de la actuacin financiera.
Clientes:
El enfoque se basa en las necesidades del cliente y
requiere completo conocimiento y anlisis de lo que
ellos consideren como valor agregado. Consiste en
establecer los objetivos de la organizacin e instituir
metas medibles y cuantificables segn los segmentos
de mercado previamente seleccionados, as como los
productos o servicios, que tengan una relacin
preciocalidad razonable para el consumidor.
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Procesos internos:
Es importante hacer un completo anlisis de los
procesos internos de preventa, venta y postventa, con
el fin de asegurarse que las necesidades del cliente
estn cubiertas en todas las etapas de desarrollo del
producto o servicio, hasta despus de la compra o
adquisicin, ya que en sta eta es donde muchas
veces se consolida la relacin con el consumidor
(Rodrguez Romn, 2006).
Aprendizaje y crecimiento:
Identifica la estructura que la organizacin debe
construir para crear una mejora y crecimiento a
largo plazo. Sus fuentes principales son las
personas, los sistemas y los procedimientos de la
organizacin. Las medidas basadas en los
empleados incluyen la satisfaccin, retencin
entrenamiento y habilidades de los empleados. Los
sistemas de informacin pueden medirse a travs
de la disponibilidad en tiempo real de la
informacin fiable y oportuna para facilitar la toma
de decisiones. Los procedimientos de la
organizacin sern medidos a travs de los
procesos crticos (Malgioglio, et al, 2002, p. 5).
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En la aplicacin del CMI a la logstica del transporte, es importante tener en cuenta que la implementacin de una
estrategia de indicadores logsticos est relacionada directamente con el mejoramiento de la rentabilidad y el
posicionamiento a nivel organizacional.

Distribucin
Transporte y fsica
distribucin internacional

Tecnologa
Almacn y Estrategia de CMI con
compras indicadores logsticos
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

Manejo de
Logstica inversa inventarios

Figura 1: Factores de indicadores logsticos.

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De acuerdo con lo anterior, y como se observa en la

Figura 2, se deben tener en cuenta unos factores
importantes de desempeo (almacn y compras,
transporte y distribucin, distribucin fsica
internacional, tecnologa, manejo de inventarios,
logstica inversa) dentro de la gestin logstica, tanto a
nivel local como internacional, para compararlos no
solo con los objetivos internos de la organizacin sino
con las prcticas desarrolladas por compaas
altamente competitivas del sector, y as conocer si
existe disparidad entre el modelo actual de la
compaa y su competencia directa, con el fin de tomar
las medidas necesarias para lograr el mejoramiento
continuo.

Una vez se realice el proceso de sensibilizacin y

CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

apropiacin de las estrategias corporativas, debern

ser adaptadas al caso concreto de cada rea y
establecer las medidas especficas a tomar para lograr
las metas establecidas tanto a nivel global como de
cada departamento. Cuando se logre la ejecucin de
cada una de esas estrategias, se deben establecer los
indicadores de gestin que sern la herramienta de
medicin y anlisis para toma de decisiones y debern
cumplir para retroalimentar a todos los actores de la
cadena.

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Ya hemos visto la metodologa para construccin de
indicadores de gestin en logstica y transporte y es
aqu, precisamente, donde se debe complementar la
informacin recolectada con respecto a las
perspectivas financiera, procesos internos, clientes y
aprendizaje y crecimiento, con los indicadores
especficos para logstica que sern: indicadores
financieros y operativos; indicadores de tiempo;
indicadores de calidad, e indicadores de productividad.
Para ello se pueden hacer una serie de preguntas que
nos lleven a reflexionar acerca de cada uno de estos
puntos y as generar las estrategias necesarias para el
logro de las metas y objetivos globales, dejando
compromisos y responsables a los que se deber
juiciosamente hacer seguimiento.
PROCESO VS. INDICADORES
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
venta y postventa en relacin con los indicadores
arriba mencionados con el fin de determinar la
eficiencia y la capacidad para generar valor al negocio,
tal como se puede apreciar en la Tabla 1, lo ideal es la
construccin de una tabla que involucre los procesos
logsticos claves de desempeo a los que se debern
asociar unos indicadores de gestin ms orientados a
la operacin logstica y clasificados por el tipo de
indicador que se desea medir para tomar las medidas
necesarias para el mejoramiento continuo de la
compaa con respecto a sus propias metas
establecidas dentro de la poltica interna y los
indicadores del sector (High Logistics Ltda, 2009).

COSTO PRODUCTIVIDAD CALIDAD TIEMPO

Es importante tener en cuenta
que para nuestro caso en Servicio al cliente y procesamiento de pedidos

especfico, que es la aplicacin Planeacin logstica y gerencia de inventarios

del CMI para logstica del

Suministros (compras y manufacturas)
transporte, cobra especial
relevancia todo lo relacionado Transporte y distribucin

con las actividades de logstica, Almacenamiento

transporte y servicio preventa, LOGSTICA TOTAL

Tabla 1. Actividades de indicadores de logstica y transporte.

Fuente: High Logistics Ltda (2009). Costos e Indicadores Logsticos. p. 73. Recuperado de
http://aulaweb.upes.edu.sv/claroline/backends/download.php?url=L1VOSURBRF9WSUkvQ09TVE9TX0VfSU5ESUNBRE9SRVNfTE9HSVNUSUNPUy
5wZGY%3D&cidReset=true&cidReq=TEV224

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CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
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ADA 3.1
2. Construccin del Cuadro de Mando Integral
Ya con el resultado de los indicadores de gestin
globales y del rea de logstica, as como del
cumplimiento de los objetivos individuales y globales,
se puede analizar la construccin del Cuadro de
Mando Integral (CMI) trabajando en cuatro etapas:
Diseo, implementacin, integracin y seguimiento.v
Copyright SENA , 2014. Contenido
Diseo del CMI
Durante esta etapa se inicia con la eleccin del equipo
del CMI y se le capacita en el modelo a seguir.
Igualmente, los grupos de trabajo de cada rea, se
encargan de organizar las definiciones fundamentales
que van a construir el CMI. Para ello, se inicia con un
anlisis de la situacin actual, tanto interna como
externa, mediante herramientas como anlisis DOFA,
anlisis de mercado, econmico, financiero y anlisis
de la capacidad operativa.
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CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
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ADA 3.1
Posteriormente se procede a formular el Modelo BSC,
para lo que es importantes tener en cuenta los
siguientes pasos:
Establecimiento inicial de misin, visin, valores
y polticas de la organizacin con sus pares
estratgicos.
Desarrollo de la estrategia general del negocio
con objetivos a largo plazo, entre 3 a 5 aos. La
estrategia define la manera en que cada
departamento tiene planeado alcanzar su visin.
Planteamiento de los objetivos estratgicos,
tanto a nivel global como de cada rea, detallando
los objetivos a corto y largo plazo, responsables de
recursos necesarios para el cumplimiento y la
informacin adicional que se considere de
importancia. Los objetivos debern presentarse en
las cuatro perspectivas presentadas
anteriormente: finanzas, clientes, procesos
internos, aprendizaje y crecimiento; se debern
incluir en el caso de la logstica del transporte
almacn, compras, transporte, distribucin fsica
internacional, tecnologa, manejo de inventarios,
logstica inversa.
Elaboracin del mapa estratgico de CMI: una
Copyright SENA , 2014. Contenido
vez se definen las metas, los objetivos y las
estrategias a corto y largo plazo, se debe realizar un
anlisis que permita establecer la relacin entre
todos ellos y su afectacin dentro del contexto
global e individual.
Definicin de Indicadores de gestin: una vez se
ha finalizado con la construccin de los mapas
estratgicos individuales y grupales, donde ya
hemos relacionado los objetivos entre s, se debe
analizar cules sern los indicadores de gestin
que nos van a permitir hacer la medicin de su
cumplimiento, como regla general los indicadores
no deberan ser ms de 25 por las cuatro
perspectivas administradas, aproximadamente de
esta manera:
22% Financieras
23% - 25% Orientadas al Cliente
28% - 30% Procesos Internos
23% - 25% Aprendizaje y Crecimiento
Por ltimo, se debe proceder a disear las
actividades que nos van a permitir implementar las
estrategias encaminadas al mejoramiento y
cumplimiento de las metas y objetivos de la alianza
estratgica.
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Implementacin del CMI

/ TECNOLOGA EN LOGSTICA DEL TRANSPORTE

Para una correcta implementacin del CMI es necesaria la construccin e instalacin de un software a la medida o
un sistema de informacin prediseado que debe cumplir con tres premisas:

Debe ser una herramienta de comunicacin.

Debe tener una aplicacin que refleje la medicin
de resultados.
Debe integrar el sistema de gestin estratgica.

Es importante la verificacin de las fuentes que se van

a utilizar, alimentar los indicadores, as como la
periodicidad que se va a manejar en cada indicador y
los formatos necesarios mediante un proceso de
actualizacin automatizado, con la posibilidad de ser
importados desde un archivo .xls, .xlsx etc., o con la
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

posibilidad de introducirlos directamente.

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Integracin del CMI CMI, incluyendo todos sus elementos.

En este punto, se identifican fuentes de datos para
alimentar el CMI y la metodologa para la
sensibilizacin, divulgacin y apropiacin del sistema,
para ello, es de suma importancia capacitar a todos los
usuarios y elaborar un plan de mejora y mantenimiento
del sistema.
Seguimiento del CMI
Debe tener una navegacin amigable, sencilla e
instintiva.
Debe permitir distintos niveles de autorizacin de
las operaciones.
Se recomienda su fcil acceso a informacin
histrica.
Se debe poder generar reportes grficos que
sean de utilidad tanto desde el punto de vista global
del negocio como de cada rea.

Este debe permitir la retroalimentacin y mejora de

todo el proceso, de la estrategia y de su puesta en
marcha. Como en todos los sistemas, es prioritario
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

definir el proceso mediante el cual se va a monitorizar

el diseo e implementacin del CMI teniendo en
cuenta el dinamismo de cada una de las reas a nivel
global y con capacidad para adaptarse a cualquier
circunstancia nueva que pueda darse. Se deben tener
en cuenta las siguientes recomendaciones:

Implementar un sistema de indicadores por

semforos.
Se debe implementar para los indicadores de
relaciones causa-efecto.
El sistema debe permitir visualizar en detalle el

27 Copyright SENA , 2014. Contenido 28

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3. Actividades de aanzamiento
/ TECNOLOGA EN LOGSTICA DEL TRANSPORTE

Las siguientes afirmaciones se refieren a conceptos e ideas desarrolladas a lo largo de esta seccin, organice cada
palabra y forme una oracin con sentido.

1. enfoques al puede cumplimiento los obedecen corporativos. analizarse objetivos

CMI que de cuatro El desde

2. del polticas BSC formulacin la organizacin. deben y establecer la modelo

de visin, En valores la se misin,

3. planeado su estrategia manera visin. tiene define que en cada la

CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

departamento La alcanzar

4. el relacionada logsticos estrategia implementacin una la de de La

mejoramiento est con de rentabilidad. indicadores

5. proceso. mejora retroalimentacin el permitir El debe CMI la todo

y de

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CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) / TECNOLOGA EN LOGSTICA DEL TRANSPORTE

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Conclusiones
ADA 3.1

Contenido
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/ TECNOLOGA EN LOGSTICA DEL TRANSPORTE
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
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ADA 3.1
Glosario
Balanced Scorecard (BSC): Conocido tambin como
Cuadro de Mando Integral, es una herramienta eficaz que
permite a las organizaciones clarificar su visin y
estrategia para convertirlas en accin, a partir de cuatro
perspectivas: financiera, del cliente, procesos y la del
aprendizaje y crecimiento.
Estrategia: Es la determinacin de los objetivos bsicos y
metas de largo plazo en una empresa. En el contexto del
BSC, es el conjunto de objetivos vinculados en una cadena
causa y efecto, representan la estrategia del negocio, es
decir, el cmo se alcanzar la visin de la organizacin.
Planes estratgicos: La planeacin estratgica es el
proceso de seleccionar las metas de una organizacin,
determinar las polticas y programas necesarios para
lograr los objetivos especficos que conduzcan hacia las
metas y el establecimiento de los mtodos necesarios
para asegurarse de que se pongan en prctica las
polticas y programas estratgicos.
Perspectivas: Son aquellas dimensiones planteadas para
ver el desempeo estratgico de la organizacin, en
cuatro perspectivas: Financiera, del cliente, proceso y
crecimiento y aprendizaje.
Perspectiva aprendizaje y crecimiento o de dinmica
organizacional: Centrado fundamentalmente en base al
xito actual y futuro del negocio, como es el caso de la
gente, la tecnologa y la informacin. Cada uno de estos
elementos forman parte de una organizacin de
aprendizaje y permiten obtener mejores logros.
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Perspectiva procesos internos: Se enfoca en el
desempeo de los procesos clave que motorizan el
negocio.
Perspectiva cliente: Basado en el proceso de la
organizacin que impacta a la satisfaccin de
expectativas, por lo tanto, tambin la percepcin de los
clientes sobre la contribucin que la empresa les da como
propuesta de valor.
Perspectiva financiera: Es el resultado del beneficio de las
otras perspectivas, vienen las consecuencias que
satisfacen las expectativas de los accionistas del
negocio.
Modelo causa y efecto: Sirve para describir paso a paso
una estrategia y su expresin grfica de las relaciones
entre objetivos del plan estratgico se denomina modelo
causa efecto, estas relaciones son de carcter hipottico.
Objetivos estratgicos: Son aquellos propsitos muy
especficos a donde se debe llegar, la definicin de los
objetivos estratgicos es el primer paso en la formulacin
del plan estratgico, traducido del modelo causa efecto.
Indicador: Son instrumentos o mecanismos que sirven
para poder evaluar en que medida se estn logrando los
objetivos estratgicos propuestos. La naturaleza de un
indicador puede ser dado en trmino cuantitativos y
cualitativos.
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Metas: Representa el resultado o valores, deseados en un

marco temporal especfico para un indicador estratgico.

Factores claves de xito: Conocido tambin como factores

crticos de xito, son aquellos logros realizados y a realizarse
de tal forma que garantice los objetivos especficos.

Feedback: Es un proceso que recoge datos de la actuacin

sobre la estrategia y permite comprobar las hiptesis con
respecto a las interrelaciones entre los objetivos e iniciativas
estratgicas.

Fuente: Universidad Politecnica Salesiana de Ecuador. (s.f.).

Glosario de trminos. Recuperado de
http://www.dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/128/12/ANEXOS.pdf
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Referencias
/ TECNOLOGA EN LOGSTICA DEL TRANSPORTE

Cristbal Bonnefoy, J. (2005). Indicadores de Gestin del

Desempao y el Cuadro de Mando Integral. p. 14. Recuperado de
http://www.eclac.org/ilpes/noticias/paginas/1/22391/Indicadores_de_Gesti%C3%B3n_del_Desempe%C3%B1o_y_el_Cuadro_de_Mando_Integral.pdf

High Logistics Ltda (2009). Costos e Indicadores Logsticos.

p. 73. Recuperado de
http://aulaweb.upes.edu.sv/claroline/backends/download.php?url=L1VOSURBRF9WSUkvQ09TVE9TX0VfSU5ESUNBRE9SRVNfTE9HSVNUSUNPUy5wZGY%3D&cidReset=true&cidReq=TEV224

Malgioglio, J., Carazay, C., Suardi, D., Bertolino, G., Daz, T.,
Fernndez, A., Mancini, C., Nannini, S., Tapia, A., & Vzquez, C. (2002). Distintos enfoques del capital intelectual. Argentina:
Universidad Nacional de Rosario. Recuperado de
http://www.fcecon.unr.edu.ar/web/sites/default/files/u16/Decimocuartas/Malgioglio,%20Carazay,%20Suardi_los%20distintos%20enfoques%20del%20capital%20intelectual.pdf

Rodrguez Romn, M. (2006). Gestin de la formacin: La

importancia de la formacin en el mbito empresarial (Vol. 1). Vigo, Espaa: Ideaspropias Editorial.
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Crditos
Equipo de creacin y adecuacin de Programas de
Formacin con modalidad virtual y a distancia
Lderes del proyecto:
Jairo Antonio Castro Casas
Mnica Patricia Osorio Martnez
Asesora pedaggica:
Johana Alexandra Gonzlez Campos
Guionistas:
scar Daro Cardozo Garzn
scar Ivn Pineda Cspedes
Diseadores:
Guillermo Armando Aponte Celis
Adriana del Pilar Buitrago Robayo
Jhonny Ronald Narvez Olarte
Leonardo Stiglich Campos
Gabriel David Surez Vargas
Programadores:
Katherine Lisette Gmez Castro
Diego Rodrguez Ortegn
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Equipo tcnico-pedaggico
Lder del equipo:
Clara Patricia Sanabria Oviedo
Expertos tcnico-pedaggicos:
Juan Carlos Castellanos Mayorga
Amanda Clavijo Soto
Diana Yamile Contreras Londoo
Wilder Erney Galn Machuca
Hernando Oviedo Vera
Equipo de transversales
Cultura fsica
Hugo Alexander Contreras Bustos
tica
Laura Ivonne Rusinque Gamboa
Ingls
Alba Lucia Beltrn Poveda
Salud Ocupacional
Argenida Garca Kettyl
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