Cuadro de Mando Integral

El CMI
El Cuadro de Mando Integral

Creciente nfasis por la gestin por resultados en las
organizaciones pblicas

Primeros desarrollos en el sector privado

Sector Pblico:

perspectivas no centradas en lo financiero

nfasis en la gestin por desempeo

reduccin de presupuestos

auge por la eficiencia
Qu y para qu

Herramienta de gerenciamiento que permite vincular la
estrategia de una organizacin en un conjunto completo de
medidas de desempeo

Vinculado a los procesos de Planificacin Estratgica

Indicadores derivados de la estrategia que se suman a los ms
clsicos de costos o produccin (insumo o productos).
 Aportes del cuadro de mando a la gestin
pblica
1. Clarifica la estrategia de la organizacin traducindola en un
conjunto de indicadores que informan el logro de los objetivos
2. Es til para comunicar la misin y la estrategia a toda la
organizacin
3. Alinear objetivos en diferentes niveles
4. Sistema de informacin y control
5. Relaciona el proceso de planificacin con la ejecucin
6. Contribuye a la revisin permanente de la estrategia
permitiendo su actualizacin y mejora
7. Facilita la descentralizacin de la toma de decisiones en el
marco de un proceso pensado y definido estratgicamente.
 Precondiciones

Desarrollo de capacidades internas y procesos

Liderazgo desde sus estructuras de direccin

Contar con un conocimiento adecuado de los procesos y productos de
la organizacin (su relacin causa-efecto)

Tomar a la organizacin desde una visin sistmica, en relacin con su
entorno y otros actores de relevancia

Contar con una masa crtica de conocimiento en trminos
planificacin dentro de la organizacin

Haber legitimado el proceso de planificacin, monitoreo y evaluacin
como herramienta para la gestin al menos entre los cuadros altos y
medios de direccin

Desarrollar una estrategia

Contar con Sistemas de Informacin confiable y accesible
 El CMI como perspectivas

La idea central del CMI es pensar a la organizacin en trminos
de perspectivas de accin.

Cada una de ellas, interconectadas, refleja un aspecto de la
estrategia de la organizacin y por tanto una serie de objetivos,
acciones e indicadores que las acompaan.

Los CMI ms comunes para el sector pblico desarrollan cuatro
perspectivas centrales:

a) perspectiva del usuario

b) perspectiva de procesos internos

c) perspectiva de crecimiento y aprendizaje

d) perspectiva financiera

Otras: medioambiental y comunitaria.

Esquema general de CMI (Niven 2003)
 Perspectivas Usuario

Sector pblico: esta perspectiva debe situarse en
la cima de la estrategia y condiciona a las otras
tres.

La organizacin debera buscar responder a
preguntas como: Quines son nuestros usuarios?
Cmo creamos valor para ellos?

Se busca identificar cmo las acciones de la
organizacin aportan, mejoran o crean valor para
los usuarios

Es clave entender la caracterstica especfica o
diferencial de la organizacin en esa tarea con
respecto a otras.

Sin embargo, responder la pregunta quines
son nuestros usuarios? puede ser ms complejo
de lo que parece.

Definir con claridad el o los usuarios es un
aspecto central para dar el primer paso de
identificar especficamente sus necesidades o
requerimientos.
 Perspectiva de procesos internos

Mirada interna de la organizacin.

La perspectiva del usuario comprende el
momento de qu hacer, esta implica pasar
al momento del cmo hacer de cmo
hacerlo de manera eficaz y eficiente para
generar los impactos deseados.

La principal pregunta gua para esta
perspectiva es: para satisfacer a nuestros
usuarios y al mismo tiempo atender
restricciones presupuestarias, en qu
procesos debemos ser excelentes?

Esta es la perspectiva que refleja de mejor
forma objetivos e indicadores de corte
operativo: reduccin de tiempos en
trmites, mejorar el nivel de los cursos,
fortalecer la regulacin, etc.
 Perspectiva de crecimiento y
aprendizaje

Refiere a procesos internos pero desde la visin
de las habilidades y capacidades con las que
cuentan los funcionarios para hacer frente a la
estrategia.

Busca analizar en el contexto de una estrategia de
la organizacin aspectos como en qu medidas los
recursos humanos cuentan con las habilidades
necesarias para cumplir sus cometidos, si cuentan
con la informacin necesario para la accin y
toma de decisiones o si el ambiente organizacional
es el adecuado.

Incluye la idea de innovacin o mejora continua,
no se trata nicamente de establecer un
diagnstico sino definir las capacidades necesarias
hacia el futuro para cumplir con las demandas.

De all que la principal pregunta gua es: cmo
podemos crecer y cambiar atendiendo a las
demandas actuales?
 Perspectiva financiera

Diferente de una empresa privada, el
nfasis en cuanto a las perspectivas no se
encuentra en lo financiero.

Orientada centralmente al logro de
eficacia y eficiencia en el gasto y no en la
rentabilidad.

Una de las preguntas guas es: Cmo
gestionamos eficientemente los recursos
para maximizas los impactos?

La perspectiva financiera puede funcionar
tanto como una limitante o facilitador
(generalmente la primera) sobre la cual la
organizacin tiene que operar.

Relocalizacin de recursos, ampliacin de
gasto en acciones de alto impacto, etc.
Sector Privado: causa-efecto
Sector Pblico: causa-efecto
Mapa estratgico: sector pblico
 Factores de xito en la implementacin de un
CMI

Contar con liderazgo de la direccin y el compromiso de los
mandos medios de la organizacin

Anlisis de actores

Vincular la estrategia al proceso presupuestal

Comunicar claramente los objetivos del proceso

Tomar el proceso como un beneficio de mediano y largo plazo
ms que inmediato

Asociar el desarrollo del CMI a un proceso de gestin del cambio
(capacidades de la organizacin, recursos, reorganizacin de
funciones, etc.)

Desarrollar un proceso sistematizado de monitoreo y evaluacin
del CMI
tips

Equilibrio o balance: balance entre objetivos de corto y largo
plazo,

entre mediciones financieras y no financieras

entre indicadores Inmediatos (productos y acciones) e
indicadores de resultados

entre mediciones internas (criticas para los procesos de la
organizacin) y externas (para usuarios y otros involucrados)
Esquema bsico
 La prctica: ejemplo
Perspectiva de Procesos Internos

Objetivo Indicadores Meta Meta Actividades Responsable Situacin

de Producto Ao 1 Ao 2
 Dificultades o defectos

Defectos estructurales del CMI

Indicadores mal construidos o inadecuados. indicadores son de poca ayuda para la toma de decisiones.

Indicadores globales sin conexin con otros ms especficos de la estrategia

Indicadores clsicos que no reflejan por si solos factores crticos de la estrategia (costos, cantidad de,
etc)

Falta de empleo sistemtico del CMI y en particular del anlisis de los factores que afectan la estrategia,
repitindose constantemente los mismos dficits o problemas.

Defectos organizativos

Falta de vinculo entre la estrategia explicitada de la direccin de la organizacin y la plasmada en el CMI

Falta de revisin del CMI. El CMI es un instrumento dinmico que sin revisin puede ritualizar su
funcionamiento o perder sentido para la organizacin y sus funcionarios

El CMI se utiliza nicamente como herramienta de control y no para desarrollar un anlisis prospectivo de
los factores crticos de la estrategia

Generacin de grandes cantidades de informacin poco relevante que hacen engorroso el uso del CMI

La generacin de informacin tiene nicamente un flujo ascendente, de operadores a tomadores de
decisin, afectando la apropiacin de la herramienta por parte de la organizacin en su totalidad.
 Factores poltico-institucionales

Liderazgo poltico: en el corto plazo es esperable ciertas resistencias
dentro de la organizacin.

La revisin de funciones en organizaciones sin una prctica instalada de
planificacin o mejora de la gestin, puede ser visto como
cuestionamientos a lo realizado. Tensiones en la burocracia.

El CMI genera una imagen de innovacin y buena gestin: facilita la
colocacin de los temas de la organizacin en la agenda poltica

Otorga ventajas en la negociacin por el presupuesto, recursos, o el
ordenamiento de prioridades.

Implica un riesgo de exposicin para la organizacin dado que no es
esperable que todos los procesos estn funcionando de la manera
adecuada.

La implementacin de herramientas de gestin tambin implica el
desarrollo de estrategias no solo en el campo tcnico sino
principalmente en el poltico