I) Anlisis del entorno y Planificacin Estratgica.

1)Qu es la planificacin estratgica? Cmo influye en ellas el que las

organizaciones estn en constante reinvencin?

La planificacin estratgica se entender como el proceso mediante el cual la

organizacin decide los objetivos que quiere alcanzar en el largo plazo; as como tambin la
estrategia para alcanzarlos.

2) Cmo se relaciona la planificacin estratgica con el control de gestin?

La planificacin estratgica limita el mbito de accin del control de gestin,

formulando los objetivos y estrategias que luego el control de gestin deber lograr que los
miembros de la organizacin implementen. Los objetivos de largo plazo y las estrategias
son definidas por los niveles jerrquicos ms altos del personal, y en base a esta se
controlar la cooperacin para su implementacin por el personal operativo.

3) Qu es la visin de una empresa?

La visin de una empresa es la manifestacin de un pensamiento y de una

intencin, y vislumbra el camino a seguir.

4) Mencione algunas caractersticas que debe poseer la visin de una organizacin:

Debe difundir la intencin de los objetivos

globales de la empresa.
Debe desprenderse de ella una necesidad de
competencia y negocios.
Diferencia a la empresa del resto de los
competidores.
Debe dar claridad a los objetivos generales de
la empresa.

5) Cul es la relacin entre la visin y la misin de una organizacin?

La misin se relaciona con la visin en que brinda a esta ltima un camino a seguir.

6) Qu es la misin de una empresa?

La misin de una empresa es la declaracin de las polticas a seguir por parte de

una empresa u organizacin. Con esto se establecern las metas u objetivos que tienen
que materializarse en el tiempo.

7)Qu elementos debe considerar la misin de un negocio?

Debe dar sentido acerca de qu se trata el negocio.

A quines est destinado el negocio
El tipo de mercado al cual apunta el negocio.
Los clientes a los cuales apunta el negocio.
 Aquello que debe realizarse para dejar satisfechas a las
personas que obtengan los productos y servicios.
La estrategia que definir el plan para llevar a cabo lo
propuesto.

8) Qu es y para qu sirve un anlisis del entorno?

El anlisis del entorno corresponde a un proceso donde se incluyen

herramientas relacionadas con el contexto, tanto interno como externo, en el cual se
desenvuelve la organizacin.
El anlisis del entorno sirve para obtener informacin relevante para
desarrollar la planificacin estratgica.

9) Qu dificultades tiene la comprensin del entorno?

Comprender el entorno tiene las siguientes dificultades:

Identificar factores que realmente afectan a la organizacin.

Alto nivel de incertidumbre debido al constante cambio
tecnolgico y a la velocidad de las comunicaciones.
Alto nivel de complejidad, ya que, en general, las empresas
tienden a concentrarse en la informacin del pasado y a simplificar el
anlisis.

10) Cules son las etapas del anlisis del entorno?

Etapa 1. Valorar la naturaleza del entorno.

Etapa 2. Revisar los factores de influencia del entorno.
Etapa 3. Identificar las fuerzas competitivas claves.
Etapa 4. Identificar la posicin competitiva.
Etapa 5. Identificar las oportunidades y amenazas claves.

11) Cmo se pueden clasificar los entornos en relacin con su incertidumbre?

Se pueden clasificar en simples, complejos, estticos y dinmicos.

12) Qu diferencias hay en la valoracin de un escenario simple y esttico con la

valoracin de uno complejo y dinmico?

En el simple y esttico basta con anlisis histricos y pronsticos para valorarlo. En

los ms dinmicos necesitaremos anlisis de escenarios, y si son ms complejos tendremos
que descentralizar el anlisis. Si son entornos altamente dinmicos y complejos la clave
para enfrentarlos ser a travs de la experiencia y el aprendizaje.

13) Qu factores de influencia pueden haber en el entorno?

Factores polticos
Factores econmicos
Factores socioculturales
 Factores tecnolgicos
Factores ecolgicos
Factores legales.
14) Cules son las fuerzas competitivas claves del entorno? De una breve
explicacin de cada una de ellas segn el modelo de las cinco fuerzas de Porter.

Rivalidad entre competidores existentes: relaciones

competitivas entre organizaciones de la misma industria (cantidad de
competidores, tamao y capacidad, etc. ) Permite comparar estrategias y
ventajas competitivas.
Amenaza de los nuevos competidores: hay que analizar las
barreras de entrada de los nuevos actores de la industria (falta de
experiencia, lealtad del cliente hacia empresas antiguas, etc.). Conociendo
esto podemos disear estrategias para impedir el ingreso a la industria de
nuevos competidores o enfrentar su competencia.
Poder de negociacin de los clientes: depende de la cantidad
de clientes (mientras menos, ms poder tienen), volmen de la compra,
escasez del producto, etc.
Amenaza de productos y servicios sustitutivos: Las
alternativas a nuestro producto que tiene el cliente pone un tope al precio que
podemos cobrar.
Poder de negociacin de los proveedores:mientras menos
proveedores sean, mayor ser su poder de negociacin. Se debe disear
estrategias para negociar o tener control sobre ellos.

15) Qu perspectivas tenemos para analizar la posicin competitiva?

Anlisis de grupos estratgicos: identificar

organizaciones con estrategias similares.
Anlisis de la segmentacin del
mercado:similitudes y diferencias entre grupos de consumidores.
Anlisis del valor perseguido por los
consumidores: Qu es lo que ms valora el consumidor.
Atractivo del mercado y fortaleza del
negocio:qu direccin deben tomar nuestras polticas dependiendo de
lo estable que sea nuestro mercado y lo necesarios para el
consumidor que sean nuestros productos.
16) Por qu es importante realizar un anlisis FODA?

Es importante porque nos permite identificar oportunidades y amenazas para

nuestra organizacin, y este conocimiento ayuda a los gerentes a disear un modelo de
negocio con ventajas competitivas.

17) Qu subdivisiones debemos considerar en un anlisis del ambiente externo para

identificar las oportunidades y amenazas claves?

El ambiente inmediato o ambiente de la industria:

antecedentes de la industria y la posicin competitiva de la organizacin
 dentro de ella, y la de su competencia; evaluar el impacto de la globalizacin
en la industria.
El ambiente nacional o del pas: El ambiente del pas facilita
la obtencin de ventajas competitivas en el mercado mundial?
El ambiente socioeconmico o macroambiente: factores
macroeconmicos, sociales, gubernamentales, legales, internacionales y
tecnolgicos que pueden afectar a la organizacin.
18) Qu aspectos se consideran en el anlisis del ambiente interno de una organizacin?

Calidad y cantidad de recursos y capacidades de la

organizacin.
Identificar la manera de construir habilidades nicas y
distintivas de la organizacin en base a las ventajas competitivas.
20) Qu es un modelo de negocio?

Es un conjunto de suposiciones acerca de cmo la organizacin crear valor para

todos los agentes que la componen y los clientes.

21) Cules son los pasos para crear un modelo de negocio?

a) Determinar la misin.
b) Realizar el anlisis estratgico.
c) Determinar el negocio especfico.
d) Especificar los factores crticos del xito.
e) Definir las competencias centrales como elementos de ventaja competitiva.
f) Establecer cmo deben interactuar los dems agentes con la empresa
g) Hallar las estrategias necesarias para llevar a cabo el modelo de negocio.
h) Determinar recursos y procesos de apoyo para llevar a cabo el modelo de
negocio.
i) Evaluar los impactos que los cambios pueden tener sobre nuestro negocio
(esto se hace en los estudios de factibilidad)
j) Implementar el modelo de negocio

22) Cules son las funciones de un modelo de negocio?

Enunciar el valor que ofrece nuestra propuesta a los usuarios.

Identificar el segmento del mercado a los que va dirigido el
negocio.
Definir todos los elementos que dan valor a nuestro producto
(estructura de la cadena de valor). Ayuda a definir cosas complementarias
que necesitaremos en la implementacin del negocio.
Especificar cmo la organizacin ganar ingresos y el
potencial de ganancias.
Describir la situacin de la empresa en relacin con los
proveedores y clientes (ventajas y desventajas que tenemos al negociar con
los proveedores y clientes)
Formular la estrategia para obtener ventajas sobre la
competencia.

23) Qu relacin existe entre el modelo de negocio y el control de gestin?

 La relacin es que el modelo de negocio es un imput (dato necesario) para el
control de gestin, y cumple la funcin de coordinar y alinear las acciones.

24) Qu es un sistema de control de gestin?

Se define como sistema de control de gestin a un conjunto integrado de procesos y

herramientas que utiliza una empresa para desarrollar su estrategia y traducirla en acciones
operacionales para monitorear y mejorar la estrategia y la misma gestin.

25) En qu elementos se basa el proceso de control?

Detector o sensor: mide lo que sucede a cada momento en el

proceso que se controla.
Evaluador: Mide la importancia de lo que ocurre en el proceso
comparndolo con algn estndar de calidad previamente establecido.
Ejecutor: se encarga de la retroalimentacin. Altera el proceso
si la evaluacin no es conforme al estndar esperado.
26) Cul es la relacin entre el control de gestin y la planificacin estratgica en un
sistema tradicional de control de gestin?

El control de gestin es el puente que une la planificacin estratgica (objetivos de

largo plazo) y el control operacional (asegurarse de que las tareas especficas son bien
hechas)

27) Qu responsabilidades tienen los distintos niveles de la jerarqua organizacional en el

sistema tradicional?

La planificacin es responsabilidad de la direccin. La implementacin est a cargo

de la gerencia de nivel medio y el control operacional est a cargo de los escalafones
menores de la jerarqua ejecutiva.

28) Cul es la diferencia fundamental entre el sistema tradicional de control de gestin y el

sistema moderno?

Que el sistema tradicional utiliza la retroalimentacin para ajustar la implementacin

de la estrategia, pero no cambia los objetivos ni la estrategia en s.

En el sistema moderno las estrategias deben ser flexibles y los objetivos y medios
deben ser constantemente cuestionados.

29) Qu es un sistema de control por retroalimentacin?

Es el proceso bsico de control propuesto por la metodologa tradicional, y

corresponde al modelo de un solo bucle. En l, la planificacin, el presupuesto y los
estndares deseados de calidad no son afectados por la retroalimentacin o feedback. La
retroalimentacin afecta a los insumos y al proceso de transformacin de los insumos en el
producto final. Compara los resultados con el estndar y vuelve a repetirse el bucle. Este
sistema slo es eficaz si es posible definir un estndar de calidad compartido por todos y se
puede medir objetivamente la calidad de los resultados, Adems, la informacin obtenida
por el proceso de control debe servir para modificar el proceso de trasformacin de los
insumos en el producto final.

30) Qu limitaciones tiene el sistema tradicional de control de gestin?

No siempre es posible llevar a cabo una evaluacin de desempeo, pues no siempre

hay valores objetivos que medir.

Tampoco permite anticiparse a errores.

31) Segn el modelo tradicional (de un bucle) de control, la diferencia entre el desempeo
estndar y el real puede deberse a dos factores. Mencinelos.

Puede deberse a que el proceso de transformacin no se ha llevado a cabo de la

manera planificada o con el nivel de esfuerzo requerido, o a que el estndar elegido es
inadecuado.

32) En la visin moderna del control de gestin, cmo se relacionan la formulacin y la

implementacin de la estrategia?

Se relacionan por ser dos elementos inseparables. Como el entorno actual es muy
cambiante, la planificacin y el control son procesos paralelos, que pueden cambiar y que
se afectan mutuamente.

33) En un sistema de planificacin por anticipacin, cmo se relacionan el proceso de

planificacin y el sistema de control?

El proceso de planificacin proporciona al sistema de control un modelo predictivo que

permite definir y actualizar el estndar de desempeo (En el tradicional el estndar de
desempeo elegido era mucho ms esttico). Si la estrategia cambia, el proceso de
planificacin modificar el modelo predictivo, el cual a su vez puede modificar el estndar de
calidad.

34) Cules son las ventajas del sistema moderno?

Permite actuar de forma proactiva si los objetivos o los estndares de calidad son
defectuosos. Permite reducir la divergencia de objetivos con controles ex ante, es decir,
anteriores a que se den los problemas. Para aplicar este control se puede aplicar la cultura
organizacional y los esquemas de incentivos.

35) Qu es la alineacin interna de un sistema de gestin?

Es hacer funcionar de forma coherente todas sus herramientas (esquemas de

incentivos, centros de responsabilidad, sistemas de costeo, controles internos, evaluacin
del desempeo, cultura organizacional, presupuestos) , corrigiendo cualquier diferencia de
objetivos para lograr la mejor gestin posible.

36) Por qu motivos podra fallar la alineacin de un sistema de control de gestin?

Puede fallar porque las herramientas no son usadas al mximo. Tambin porque
puede ser que las herramientas estn siendo usadas para evaluar la implementacin de las
estrategias pero no se est cuestionando las estrategias mismas. O porque existe
incapacidad de lograr sinergia entre las herramientas, es decir, lograr que trabajen
armnicamente de forma que se potencien interactuando entre ellas.

37) Cul es el objetivo de una alineacin jerrquica entre los niveles de decisin?

El objetivo es alinear las conductas con los objetivos de la organizacin, desde los
objetivos ms generales (en los niveles ms altos de la jerarqua organizacional) a los ms
especficos (en los niveles ms bajos)

38) Mencione los tres niveles de decisin y explique brevemente cada uno.

Nivel estratgico (gerentes): objetivos y estrategias de largo plazo.

Nivel tctico (mandos medios):Cumplir niveles consignados en los planes.
Nivel operacional (trabajadores) : tiene que ver con el cumplimiento de metas
persona a persona, en acciones pequeas (para un vendedor cumplir con cierto nivel de
ventas, llegar a la hora, etc.)

39) A qu se refiere la alineacin dentro del nivel estratgico?

Se refiere al nivel ms alto (gerencial). El modelo de negocio debe estar alineado

con los objetivos y las estrategias. A partir de eso se define un desempeo esperado de la
organizacin, que define procesos y herramientas para medir el desempeo real y se
genera feedback para conocer las diferencias entre el desempeo esperado y el real.

40) Qu objetivos se persiguen con la alineacin interna del sistema de control de gestin?

Se persigue la integracin de todas las herramientas, su coherencia la coordinacin

de su accin en el tiempo. Debe asegurar la buena calidad de la informacin que llega al
nivel gerencial.

41) Cules son las palancas de control que deben ser alineadas en la alineacin interna?

Sistema de control interno: registros de distinto tipo. Evitan

robos, prdidas, etc. Ej: libros de asistencia, horarios, etc.
Sistema de control diagnstico: evala la consecucin de las
metas y la desviacin de las normas: (sistemas de incentivos y castigos,
medicin de resultados, evaluacin, etc)
Sistema de control interactivo: son los medios por los que los
gerentes corrigen directamente a los subordinados y reciben feedback de
ellos.
 Sistemas de lmites: reglas establecidas formalmente.
Sistemas de creencias: lo que todos los empleados creen que
es bueno conseguir. Hay que alinearlo mediante la visin y misin,
declaraciones de propsitos, etc.

Recomiendo que estudies LOS ESQUEMAS que salen en estas hojas (dibujos).

Punteo del documento chico: (Parece que tiene ms relacin con el sector pblico)

a) Capacidad de guiar.
i) Se gua a la organizacin desde una situacin presente a una
deseada.
ii) Debe evitarse ser reactivo y pasar a ser proactivo.
iii) Hay que revisar constantemente la visin de futuro de la
organizacin para no estar consumido por lo inmediato y los problemas de
ahora.
iv) Solo anticipando el futuro se puede mantener sanos y
estructurados los procesos de gestin, anticipando aquellos cambios
externos que puedan desajustarlos.
v) Evitar el cortoplacismo o favorecer a la gente que ms
conviene a la gerencia en el corto plazo. Mirar al largo plazo, al bienestar
permanente de la organizacin o el estado.
vi) Ser incluyentes, tolerar las diferencias, etc.
vii) La razn debe estar por encima de la accin. Toda accin
debe ser pensada. Debe tener conocimiento para esto.
viii) capacidad de liderazgo: un lder debe mirar a futuro,
comprometer a los otros miembros de la organizacin, dirige las acciones
importantes y controla las acciones para asegurarse de que sean conforme a
los objetivos.
ix) Debe usarse auditoras organizacionales para conocer el
estado actual de la organizacin.
x) Debe identificarse a los actores que pueden llevar a cabo el
propsito.
xi) Debe formularse el proyecto y el presupuesto. Debe definirse
nombre del proyecto, metas, responsabilidades, plazos, recursos,
indicadores de logro.

B) CAPACIDAD DE GESTIONAR (Cmo)

i) Se refiere a medir cmo est reaccionando la organizacin ante los datos

anteriormente definidos. Se analiza si los recursos son suficientes para los objetivos.
Se hacen redefiniciones. Se revisa la estructura organizativa.
ii) La estructura organizativa sigue parmetros como divisin del trabajo,
coordinacin de funciones, estructura de mando.
III) la divisin del trabajo es evaluada de acuerdo a la metodologa insumo-producto-
resultado.
IV) Puede haber diversos subsistemas que gestionar
Subsistema de estructura organizativa
 Subsistema de recursos humanos: (reclutamiento, descripcin de puestos de
trabajo, plan de carrera, evaluacion de desempeos, salarios y beneficios sociales,
capacitacion, etc)
Subsistema de tecnologa de la informacin
Subsistema financiero..

C) Capacidad de gobernabilidad:
i) en el caso de instituciones pblicas, tiene que ver con dar viabilidad poltica
al conjunto de programas estratgicos de la organizacion.
ii) Debe generar alianzas, cooperaciones, etc. adecuadas.