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Gerenciamento de Servios

de TI pelo Modelo ITIL


Ana Lusa Mlbert
Miguel Garcia Jnior
Rodrigo Santana
Crditos
Universidade do Sul de Santa Catarina | Campus UnisulVirtual | Educao Superior a Distncia
Avenida dos Lagos, 41 Cidade Universitria Pedra Branca | Palhoa SC | 88137-900 | Fone/fax: (48) 3279-1242 e 3279-1271 | E-mail: cursovirtual@unisul.br | Site: www.unisul.br/unisulvirtual
Reitor Coordenadores Graduao Marilene de Ftima Capeleto Patrcia de Souza Amorim Karine Augusta Zanoni
Ailton Nazareno Soares Alosio Jos Rodrigues Patricia A. Pereira de Carvalho Poliana Simao Marcia Luz de Oliveira
Ana Lusa Mlbert Paulo Lisboa Cordeiro Schenon Souza Preto Mayara Pereira Rosa
Vice-Reitor Ana Paula R.Pacheco Paulo Mauricio Silveira Bubalo Luciana Tomado Borguetti
Sebastio Salsio Heerdt Artur Beck Neto Rosngela Mara Siegel Gerncia de Desenho e
Bernardino Jos da Silva Simone Torres de Oliveira Desenvolvimento de Materiais Assuntos Jurdicos
Chefe de Gabinete da Reitoria Charles Odair Cesconetto da Silva Vanessa Pereira Santos Metzker Didticos Bruno Lucion Roso
Willian Corra Mximo Dilsa Mondardo Vanilda Liordina Heerdt Mrcia Loch (Gerente) Sheila Cristina Martins
Diva Marlia Flemming Marketing Estratgico
Pr-Reitor de Ensino e Horcio Dutra Mello Gesto Documental Desenho Educacional
Lamuni Souza (Coord.) Cristina Klipp de Oliveira (Coord. Grad./DAD) Rafael Bavaresco Bongiolo
Pr-Reitor de Pesquisa, Itamar Pedro Bevilaqua
Ps-Graduao e Inovao Jairo Afonso Henkes Clair Maria Cardoso Roseli A. Rocha Moterle (Coord. Ps/Ext.) Portal e Comunicao
Daniel Lucas de Medeiros Aline Cassol Daga Catia Melissa Silveira Rodrigues
Mauri Luiz Heerdt Janana Baeta Neves
Aline Pimentel
Jorge Alexandre Nogared Cardoso Jaliza Thizon de Bona Andreia Drewes
Pr-Reitora de Administrao Jos Carlos da Silva Junior Guilherme Henrique Koerich Carmelita Schulze Luiz Felipe Buchmann Figueiredo
Acadmica Jos Gabriel da Silva Josiane Leal Daniela Siqueira de Menezes Rafael Pessi
Marlia Locks Fernandes Delma Cristiane Morari
Miriam de Ftima Bora Rosa Jos Humberto Dias de Toledo
Eliete de Oliveira Costa
Joseane Borges de Miranda Gerncia de Produo
Pr-Reitor de Desenvolvimento Luiz G. Buchmann Figueiredo Gerncia Administrativa e Elosa Machado Seemann Arthur Emmanuel F. Silveira (Gerente)
e Inovao Institucional Marciel Evangelista Catneo Financeira Flavia Lumi Matuzawa Francini Ferreira Dias
Renato Andr Luz (Gerente) Geovania Japiassu Martins
Valter Alves Schmitz Neto Maria Cristina Schweitzer Veit
Ana Luise Wehrle Isabel Zoldan da Veiga Rambo Design Visual
Maria da Graa Poyer
Diretora do Campus Mauro Faccioni Filho Anderson Zandr Prudncio Joo Marcos de Souza Alves Pedro Paulo Alves Teixeira (Coord.)
Universitrio de Tubaro Moacir Fogaa Daniel Contessa Lisboa Leandro Roman Bamberg Alberto Regis Elias
Milene Pacheco Kindermann Nlio Herzmann Naiara Jeremias da Rocha Lygia Pereira Alex Sandro Xavier
Onei Tadeu Dutra Rafael Bourdot Back Lis Air Fogolari Anne Cristyne Pereira
Diretor do Campus Universitrio Patrcia Fontanella Thais Helena Bonetti Luiz Henrique Milani Queriquelli Cristiano Neri Gonalves Ribeiro
da Grande Florianpolis Roberto Iunskovski Valmir Vencio Incio Marcelo Tavares de Souza Campos Daiana Ferreira Cassanego
Hrcules Nunes de Arajo Rose Clr Estivalete Beche Mariana Aparecida dos Santos Davi Pieper
Gerncia de Ensino, Pesquisa e Marina Melhado Gomes da Silva Diogo Rafael da Silva
Secretria-Geral de Ensino Vice-Coordenadores Graduao Extenso Marina Cabeda Egger Moellwald Edison Rodrigo Valim
Adriana Santos Ramm Janana Baeta Neves (Gerente) Mirian Elizabet Hahmeyer Collares Elpo Fernanda Fernandes
Solange Antunes de Souza Aracelli Araldi Pmella Rocha Flores da Silva
Bernardino Jos da Silva Frederico Trilha
Diretora do Campus Catia Melissa Silveira Rodrigues Rafael da Cunha Lara Jordana Paula Schulka
Elaborao de Projeto Roberta de Ftima Martins Marcelo Neri da Silva
Universitrio UnisulVirtual Horcio Dutra Mello Carolina Hoeller da Silva Boing
Jucimara Roesler Jardel Mendes Vieira Roseli Aparecida Rocha Moterle Nelson Rosa
Vanderlei Brasil Sabrina Bleicher Noemia Souza Mesquita
Joel Irineu Lohn Francielle Arruda Rampelotte
Equipe UnisulVirtual Jos Carlos Noronha de Oliveira Vernica Ribas Crcio Oberdan Porto Leal Piantino
Jos Gabriel da Silva Reconhecimento de Curso
Jos Humberto Dias de Toledo Acessibilidade Multimdia
Diretor Adjunto Maria de Ftima Martins Vanessa de Andrade Manoel (Coord.) Srgio Giron (Coord.)
Moacir Heerdt Luciana Manfroi
Rogrio Santos da Costa Extenso Letcia Regiane Da Silva Tobal Dandara Lemos Reynaldo
Secretaria Executiva e Cerimonial Rosa Beatriz Madruga Pinheiro Maria Cristina Veit (Coord.) Mariella Gloria Rodrigues Cleber Magri
Jackson Schuelter Wiggers (Coord.) Sergio Sell Vanesa Montagna Fernando Gustav Soares Lima
Marcelo Fraiberg Machado Pesquisa Josu Lange
Tatiana Lee Marques Daniela E. M. Will (Coord. PUIP, PUIC, PIBIC) Avaliao da aprendizagem
Tenille Catarina Valnei Carlos Denardin Claudia Gabriela Dreher Conferncia (e-OLA)
Mauro Faccioni Filho (Coord. Nuvem)
Assessoria de Assuntos Smia Mnica Fortunato (Adjunta) Jaqueline Cardozo Polla Carla Fabiana Feltrin Raimundo (Coord.)
Internacionais Ps-Graduao Ngila Cristina Hinckel Bruno Augusto Zunino
Coordenadores Ps-Graduao Anelise Leal Vieira Cubas (Coord.) Sabrina Paula Soares Scaranto
Murilo Matos Mendona Alosio Jos Rodrigues Gabriel Barbosa
Anelise Leal Vieira Cubas Thayanny Aparecida B. da Conceio
Assessoria de Relao com Poder Biblioteca Produo Industrial
Pblico e Foras Armadas Bernardino Jos da Silva Salete Ceclia e Souza (Coord.) Gerncia de Logstica Marcelo Bittencourt (Coord.)
Adenir Siqueira Viana Carmen Maria Cipriani Pandini Paula Sanhudo da Silva Jeferson Cassiano A. da Costa (Gerente)
Walter Flix Cardoso Junior Daniela Ernani Monteiro Will Marlia Ignacio de Espndola Gerncia Servio de Ateno
Giovani de Paula Renan Felipe Cascaes Logsitca de Materiais Integral ao Acadmico
Assessoria DAD - Disciplinas a Karla Leonora Dayse Nunes Carlos Eduardo D. da Silva (Coord.) Maria Isabel Aragon (Gerente)
Distncia Letcia Cristina Bizarro Barbosa Gesto Docente e Discente Abraao do Nascimento Germano Ana Paula Batista Detni
Patrcia da Silva Meneghel (Coord.) Luiz Otvio Botelho Lento Enzo de Oliveira Moreira (Coord.) Bruna Maciel Andr Luiz Portes
Carlos Alberto Areias Roberto Iunskovski Fernando Sardo da Silva Carolina Dias Damasceno
Cludia Berh V. da Silva Rodrigo Nunes Lunardelli Capacitao e Assessoria ao Fylippy Margino dos Santos Cleide Incio Goulart Seeman
Conceio Aparecida Kindermann Rogrio Santos da Costa Docente Guilherme Lentz Denise Fernandes
Luiz Fernando Meneghel Thiago Coelho Soares Alessandra de Oliveira (Assessoria) Marlon Eliseu Pereira Francielle Fernandes
Renata Souza de A. Subtil Vera Rejane Niedersberg Schuhmacher Adriana Silveira Pablo Varela da Silveira Holdrin Milet Brando
Alexandre Wagner da Rocha Rubens Amorim
Assessoria de Inovao e Jenniffer Camargo
Gerncia Administrao Elaine Cristiane Surian (Capacitao) Yslann David Melo Cordeiro Jessica da Silva Bruchado
Qualidade de EAD Acadmica Elizete De Marco
Denia Falco de Bittencourt (Coord.) Jonatas Collao de Souza
Angelita Maral Flores (Gerente) Fabiana Pereira Avaliaes Presenciais
Andrea Ouriques Balbinot Juliana Cardoso da Silva
Fernanda Farias Iris de Souza Barros Graciele M. Lindenmayr (Coord.)
Carmen Maria Cipriani Pandini Juliana Elen Tizian
Juliana Cardoso Esmeraldino Ana Paula de Andrade
Secretaria de Ensino a Distncia Kamilla Rosa
Maria Lina Moratelli Prado Angelica Cristina Gollo
Assessoria de Tecnologia Samara Josten Flores (Secretria de Ensino) Simone Zigunovas
Mariana Souza
Osmar de Oliveira Braz Jnior (Coord.) Cristilaine Medeiros Marilene Ftima Capeleto
Giane dos Passos (Secretria Acadmica) Daiana Cristina Bortolotti
Felipe Fernandes Adenir Soares Jnior Tutoria e Suporte Maurcio dos Santos Augusto
Felipe Jacson de Freitas Delano Pinheiro Gomes Maycon de Sousa Candido
Alessandro Alves da Silva Anderson da Silveira (Ncleo Comunicao) Edson Martins Rosa Junior
Jefferson Amorin Oliveira Andra Luci Mandira Claudia N. Nascimento (Ncleo Norte- Monique Napoli Ribeiro
Phelipe Luiz Winter da Silva Fernando Steimbach Priscilla Geovana Pagani
Cristina Mara Schauffert Nordeste)
Fernando Oliveira Santos
Priscila da Silva Djeime Sammer Bortolotti Maria Eugnia F. Celeghin (Ncleo Plos) Sabrina Mari Kawano Gonalves
Rodrigo Battistotti Pimpo Lisdeise Nunes Felipe Scheila Cristina Martins
Douglas Silveira Andreza Talles Cascais Marcelo Ramos
Tamara Bruna Ferreira da Silva Evilym Melo Livramento Daniela Cassol Peres Taize Muller
Marcio Ventura Tatiane Crestani Trentin
Fabiano Silva Michels Dbora Cristina Silveira Osni Jose Seidler Junior
Coordenao Cursos Fabricio Botelho Espndola Ednia Araujo Alberto (Ncleo Sudeste) Thais Bortolotti
Coordenadores de UNA Felipe Wronski Henrique Francine Cardoso da Silva
Diva Marlia Flemming Gisele Terezinha Cardoso Ferreira Janaina Conceio (Ncleo Sul) Gerncia de Marketing
Marciel Evangelista Catneo Indyanara Ramos Joice de Castro Peres Eliza B. Dallanhol Locks (Gerente)
Roberto Iunskovski Janaina Conceio Karla F. Wisniewski Desengrini
Jorge Luiz Vilhar Malaquias Kelin Buss Relacionamento com o Mercado
Auxiliares de Coordenao Juliana Broering Martins Liana Ferreira Alvaro Jos Souto
Ana Denise Goularte de Souza Luana Borges da Silva Luiz Antnio Pires
Camile Martinelli Silveira Luana Tarsila Hellmann Maria Aparecida Teixeira Relacionamento com Polos
Fabiana Lange Patricio Luza Koing Zumblick Mayara de Oliveira Bastos Presenciais
Tnia Regina Goularte Waltemann Maria Jos Rossetti Michael Mattar Alex Fabiano Wehrle (Coord.)
Jeferson Pandolfo
Universidade do Sul de Santa Catarina

Gerenciamento de Servios
de TI pelo Modelo ITIL
Livro Digital

Palhoa
UnisulVirtual
2011
Copyright UnisulVirtual 2011

Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida por


qualquer meio sem a prvia autorizao desta instituio.

Edio Livro Digital


Professor Conteudista
Ana Lusa Mlbert
Miguel Garcia Jnior
Rodrigo Santana
Reviso, atualizao e ampliao de contedo
Miguel Garcia Jnior
Rodrigo Santana
Coordenao de Curso
Vera Rejane Niedersberg Schuhmacher
Design Instrucional
Silvana Souza da Cruz Clasen
Lis Air Fogolari
Projeto Grfico e Capa
Equipe Design Visual
Diagramao
Oberdan Piantino
Ilustraes
Alberto Regis Elias
Reviso
ComTexto Editorao e Reviso
ISBN
978-85-7817-410-1

658.4
M92 Mlbert, Ana Lusa
Gerenciamento de servios em TI pelo modelo ITIL : livro digital /
Ana Lusa Mlbert, Miguel Garcia Jnior, Rodrigo Santana ; [reviso,
atualizao e ampliao de contedo Miguel Garcia Jnior, Rodrigo
Santana] ; design instrucional [Silvana Souza da Cruz Clasen], Lis Air
Fogolari. 2. ed. Palhoa : UnisulVirtual, 2011.
226 p. : il. ; 28 cm.

Inclui bibliografia.
ISBN 978-85-7817-410-1

1. Tecnologia da informao. 2. Servio - Administrao. I. Garcia


Jnior, Miguel. II. Santana, Rodrigo. III. Clasen, Silvana da Cruz.
IV. Fogolari, Lis Air. V. Ttulo.

Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul


Ana Lusa Mlbert
Miguel Garcia Jnior
Rodrigo Santana

Gerenciamento de Servios
de TI pelo Modelo ITIL
Livro Digital

Designer instrucional
Lis Air Fogolari

Palhoa
UnisulVirtual
2011
Sumrio

7 Apresentao

9 Palavras dos professores

11 Plano de Estudo

15 Unidade 1
Gesto de servios de TI

41 Unidade 2
Estratgia de servios

63 Unidade 3
Desenho de servio

119 Unidade 4
Transio de servio

157 Unidade 5
Operao de servio e melhoria de servio continuada

217 Para concluir os estudos

219 Minicurrculo
221 Respostas e comentrios das atividades de
autoaprendizagem e colaborativas

223 Referncias
Apresentao

Caro/a estudante,

O Livro Digital desta disciplina foi organizado didaticamente, de modo a oferecer a


voc, em um nico arquivo pdf, elementos essenciais para o desenvolvimento dos
seus estudos.

Constituem o livro digital:


Palavras do professor (texto de abertura);
Plano de estudo (com ementa, objetivos e contedo programtico da
disciplina);
Objetivos, Introduo, Sntese e Saiba mais de cada unidade;
Leituras de autoria do professor conteudista;
Atividades de autoaprendizagem e gabaritos;
Enunciados das atividades colaborativas;
Para concluir estudo (texto de encerramento);
Minicurrculo do professor conteudista; e
Referncias Bibliogrficas.

Lembramos, no entanto, que o Livro Digital no constitui a totalidade do material


didtico da disciplina. Dessa forma, integram o conjunto de materiais de estudo:
webaulas, objetos multimdia, leituras complementares (selecionadas pelo
professor conteudista) e atividades de avaliao (obrigatrias e complementares),
que voc acessa pelo Espao UnisulVirtual de Aprendizagem.

Tais materiais didticos foram construdos especialmente para este curso, levando
em considerao as necessidades da sua formao e aperfeioamento profissional.

Atenciosamente,

Equipe UnisulVirtual
Palavras dos professores

Caro(a) estudante,

Este material didtico aborda conhecimentos sobre a gesto dos servios de TI


que vm sendo consolidados, de forma estruturada e amadurecida, h poucos
anos. O entendimento da rea de TI como prestadora de servios vem se
consolidando recentemente e, dessa forma, passa a ser abordada tambm pelos
currculos universitrios, de modo a garantir sua sintonia com as mais modernas
tendncias de gesto.

A organizao da rea de TI em torno de servios e processos demonstram bons


resultados, de modo que prticas gerenciais, considerada a ITIL uma das melhores
prticas, vm sendo mapeadas, documentadas e disseminadas. Baseando-se neste
conhecimento, este material foi concebido.

A ITIL, enquanto conjunto de melhores prticas para o gerenciamento dos


servios de TI, promove uma abordagem de qualidade alinhada aos requisitos do
cliente e de seu negcio.

importante compreender amplamente quais so os servios que a rea de TI


deve prestar s organizaes para a gerao de vantagens competitivas com
vistas formao de profissionais voltados gesto e aplicao das tecnologias
da informao nas organizaes. A adequada estruturao desses servios
tambm fundamental para alcanar este objetivo.

importante tambm destacar que os temas abordados neste material so


introdutrios, pois o objetivo aqui no formar especialistas na gesto dos
servios de TI pelo modelo ITIL.

Neste material voc ir conhecer os vrios processos de gerenciamento dos


servios de TI pelo modelo ITIL, organizados dentro do conceito do ciclo de vida
de um servio. importante que, ao avanar seus estudos, voc observe que
esses processos esto intimamente relacionados entre si. Ento, o entendimento
completo de cada um dos processos abordados e da fase do ciclo de vida que
est inserida demandar o estudo de todo o material, e no apenas da unidade na
qual abordado.

Voc compreender que uma das principais contribuies da ITIL a viso de que
o servio de TI s atingir seu objetivo, o de gerar valor para o cliente e usurio,
se for acompanhado pelo gerenciamento de servio de TI ao longo de todo seu
ciclo de vida.

Ao terminar a primeira leitura do material didtico, recomendamos tambm


que voc releia as unidades iniciais, pois ter melhor aproveitamento delas ao
compreender a proposta global do material.

nosso desejo que voc faa bom proveito dos conhecimentos contidos
neste material.

Bom estudo!
Plano de Estudo

O plano de estudos visa a orient-lo/a no desenvolvimento da disciplina. Possui


elementos que o/a ajudaro a conhecer o contexto da disciplina e a organizar o
seu tempo de estudos.

O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em conta instrumentos que


se articulam e se complementam, portanto a construo de competncias se d sobre a
articulao de metodologias e por meio das diversas formas de ao/mediao.

So elementos desse processo:


o livro digital;
o Espao UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA);
as atividades de avaliao (a distncia, presenciais e de autoavaliao);
o Sistema Tutorial.

Objetivo geral
Compreender o conjunto de melhores prticas para o gerenciamento de
servios de TI.

Objetivos especficos
Compreender a Gesto de servios de TI
Compreender os elementos da ITIL V3
Entender o que um servio de TI e como ele pode gerar valor
ao negcio
Compreender os processos de gerenciamento de servios de TI
Compreender o ciclo de vida de um servio
Ementa
Tecnologia da Informao orientada a servios e processos. Viso geral
e contextualizao do framework ITIL. Central de servios: atividades e
implementao. Gesto da Configurao. Gesto de incidentes. Gesto de
Problemas. Gesto da Mudana. Gesto da Liberao. Gesto da disponibilidade.
Gesto da Capacidade. Gesto da continuidade. Gesto do Nvel de Servios.
Tecnologias disponveis para suporte gesto de servios de TI.

Contedo Programtico/objetivos
A seguir, as unidades que compem o livro digital desta disciplina e os seus
respectivos objetivos. Estes se referem aos resultados que voc dever alcanar
ao final de uma etapa de estudo. Os objetivos de cada unidade definem o
conjunto de conhecimentos que voc dever possuir para o desenvolvimento de
habilidades e competncias necessrias a este nvel de estudo.

Unidades de estudo: 5

Unidade 1 Gesto de servios de TI

Nesta unidade voc ir compreender de que modo a rea de TI pode ser vista
como uma prestadora de servios organizao. Ser apresentado ao conceito
de gerenciamento dos servios de TI, introduo ao ITIL e compreender o ciclo
de vida de um servio com os processos relacionados em cada fase deste ciclo
de vida.

Unidade 2 Estratgia de Servio

Neste texto voc conhecer a primeira fase do ciclo de vida de um servio, que a
fase de estratgia de servio. durante esta fase que as polticas e os objetivos de
um servio so definidos, como, por exemplo, o valor que este servio ir entregar
ao negcio. Conhecer tambm os quatro processos da fase de estratgia de
servio, que so: estratgia de servio, gerenciamento do portflio de servios,
gerenciamento de demanda e gerenciamento financeiro.
Unidade 3 Desenho de Servio

Nesta etapa voc conhecer a terceira fase do ciclo de vida de um servio, que
a fase de desenho de servio. nela que um servio ser desenhado e projetado,
e apresenta acentuada preocupao com arquiteturas e padres. Conhecer
tambm os processos desta fase, a saber: gerenciamento do nvel de servios,
gerenciamento do catlogo de servios, gerenciamento da disponibilidade,
gerenciamento de segurana da informao, gerenciamento de fornecedor,
gerenciamento da capacidade e gerenciamento da continuidade do servios de TI.

Unidade 4 Transio de Servio

Aqui voc conhecer a quarta etapa do ciclo de vida de um servio, que a fase
transio de servio. A entrada de um servio novo ou modificado em operao
o foco desta fase. Esta se preocupa tambm com os planos de transio, os
testes, e em garantir que a base de conhecimento do gerenciamento de servio
esteja sempre atualizada. Conhecer ainda os processos desta fase, que so:
gerenciamento de mudana, gerenciamento da configurao e de ativo de do
servio e gerenciamento de liberao e implantao.

Unidade 5 Operao e melhoria continuada de servio

Nesta ltima unidade voc conhecer a quinta fase do ciclo de vida de um servio,
que a operao de servio e a ltima fase, que a de melhoria continuada. Na
fase de operao onde o servio gera de fato valor ao negcio; por isso, precisa
estar fundamentada em processos robustos que garantam a qualidade dos
servios que so entregues aos clientes e usurios. o dia a dia de servio de TI.

J a fase de melhoria continuada garante que o aprendizado ao longo de qualquer


uma das fases do ciclo de vida seja compartilhado com as demais fases de forma
integrada. o processo que cuida da qualidade dos servios e TI e do modelo
de gerenciamento desses servios. Conhecer tambm os processos da fase
de operao, a saber: gerenciamento de incidentes, gerenciamento de eventos,
cumprimento de requisio, gerenciamento de problemas e gerenciamento de
acesso. E o processo de melhoria continuada dos servios de TI.

Carga horria: 45 horas

Gerenciamento de Servios de TI pelo Modelo ITIL


Unidade 1

Gesto de servios de TI

Objetivos de Aprendizagem
Compreender o que so servios de TI e a gesto desses servios.
Compreender a relao entre processo e servio de TI.
Conhecer a biblioteca de melhores prticas ITIL.
Entender a estrutura da ITIL V3.
Compreender o que o ciclo de vida de um servio.

Introduo
A Tecnologia da Informao (TI) vem, nos ltimos anos, mudando a maneira
como as empresas e organizaes operam. E esta mudana evidente em vrios
processos de negcio em toda a organizao.

A TI est se tornando cada vez mais uma rea fundamental para que a empresa
mantenha sua competitividade no mercado.

Hoje, com a TI, as organizaes podem disponibilizar seus produtos e servios de


forma mais rpida e eficaz que no passado. Essa rea precisa garantir que tudo
que feito em termos de TI, em funo da estratgia de negcio para obter seu
retorno em gerao de valor nos resultados da organizao.

A TI no se restringe apenas a equipamentos (hardware), programas (software)


e comunicao de dados, muito mais que isto. TI hoje tambm pessoas e
processos. No se constroi um departamento de TI apenas com equipamentos
e programas, preciso ter processos e pessoas comprometidas com a execuo
desses processos.

Esse cenrio exige que a rea de TI seja bem administrada, no s pelos


aspectos tcnicos, mas tambm sob a tica da organizao de seus processos
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administrativos. Para isso, fundamental uma viso da rea de TI como uma


prestadora de servios.

Assim, nesta unidade voc ir entender a rea de TI como uma prestadora de


servios. Compreender o que um servio e o que um servio de TI, e como um
servio de TI pode agregar valor ao negcio.

Entendendo o que um servio de TI, voc aprender a identificar quais os


servios que so ofertados pela rea de TI de uma organizao, bem como
compreender a relao que existe entre o servio de TI e um processo.

Na sequncia, voc conhecer o conceito de melhores prticas na gesto dos


servios de TI e conhecer uma dessas prticas e que atualmente vem sendo
amplamente utilizada e divulgada pelas empresas e organizaes: a Information
Technology Infra-structure Library (ITIL).

A ITIL uma biblioteca de melhores prticas, mas como essa biblioteca est
estruturada? Alm de encontrar a resposta a essa pergunta, voc compreender o
conceito do ciclo de vida de um servio e conhecer as cinco fases do ciclo de vida.
Em outras unidades voc estudar em detalhes cada uma dessas fases.

importante frisar que a ITIL sofreu algumas atualizaes ao longo da histria, por
isso foi preciso optar por uma verso para apresentar nesta disciplina. A verso
que voc ver aqui a ITIL V3, mas aqui ser denominada apenas de ITIL.
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O que so servios de TI?


Rodrigo Santana e Ana Lusa Mlbert

Para comear a compreender a rea de TI como prestadora de servios s


organizaes usurias de tecnologia, torna-se necessrio compreender o que
um servio.

Conceito
Servio toda atividade desenvolvida em algum campo de atuao
que visa a produzir, executar ou desenvolver algo, e que visa a
atender a necessidade de indivduos ou organizaes.

Apesar de muitas estarem focadas no desenvolvimento de produtos, em geral


as organizaes prestam tambm diversos tipos de servio.

H aquelas que so essencialmente prestadoras de servio, como bancos,


agncias de turismo, transportadoras, escolas, etc. Mas mesmo os setores
econmicos da indstria e comrcio prestam alguns servios a seus clientes.

Esse o caso, por exemplo, de uma indstria que presta servios de assistncia
tcnica e garantia de produtos. Raras so as organizaes que trabalham
somente com produtos e que no tm algum servio associado a eles.

H organizaes em que o foco em servios mais intenso, mas, em geral, todas


as organizaes prestam algum tipo de servio.

Alm dos servios prestados aos clientes externos de uma organizao, pode-
se estender tambm o conceito de prestao de servios aos clientes internos,
ou seja, de setores de uma organizao que prestam servios a outros setores
dela mesma.

Esse o caso da rea de TI.

Importante!
Portanto: A rea de TI um setor da organizao que presta servios
aos demais setores usurios de tecnologia. Dessa forma, os usurios
de tecnologia podem ser entendidos como clientes de TI.

Gesto de servios de TI
18

Pode tambm ocorrer que a rea de TI seja prestadora de servios para o


cliente externo, quando a organizao oferece servios a seus clientes com o
uso de tecnologia.

Exemplo
Imagine, por exemplo, um banco que presta servios de
informaes a seus clientes via internet. Este tipo de organizao
precisa ter servios de suporte para o uso desse recurso, o que
ir envolver a prestao de servios de TI diretamente ao cliente
externo do banco.

Se entendermos que as aes empresariais dependem cada vez mais da


tecnologia da informao, ento os servios de TI so atividades meio cada
vez mais crticas para a manuteno, ou mesmo a melhoria do desempenho
organizacional.

Isso ainda mais crtico em organizaes cujos produtos e processos contm


muita informao.

Assim, a gesto desses servios torna-se fundamental para garantir o bom


desempenho de toda a organizao. Por isso, uma forte tendncia hoje, na gesto
da rea de TI, focalizar esta rea como uma prestadora de servios organizao.

A viso da rea de TI como prestadora de servios constitui uma mudana de


paradigma.

Na gesto tradicional da TI, o foco estava basicamente na tecnologia propriamente


dita. Nela, o pessoal de TI estava preocupado em fazer a tecnologia funcionar.

Nesta nova viso, o foco est no cliente, ou seja, no usurio da informao.


Ento, as atividades de TI passam a ser influenciadas pelo ambiente externo ao
departamento de TI, pois a maior preocupao no mais a tecnologia em si, e
sim a satisfao do cliente/usurio da tecnologia e dos resultados que ele poder
obter a partir de seu uso.

Nessa linha de raciocnio, pode-se definir os servios de TI como um meio de


entregar valor para os clientes, facilitando, desta forma, os resultados que eles
desejam atingir, sem que envolvam riscos e custos especficos (BON, 2008).
19

Um servio de TI que gera valor precisa ter utilidade e garantia:


a. a utilidade de um servio o que o cliente recebe, e se relaciona com o
propsito ou adequao ao propsito;
b. a garantia de um servio corresponde a como o cliente recebe a garantia
de que o servio atende a determinadas especificaes, que est
adequado para o uso;
c. a utilidade aumenta a performance mdia e a garantia reduz a variao
da performance.

Antes de aprofundar os estudos sobre os tipos de servio de TI, veja a seguir quais
so as caractersticas inerentes a qualquer tipo de servio. A compreenso dessas
caractersticas o ajudar a compreender a natureza dos servios de TI.

De acordo com Las Casas (1999) e Silva et al. (2006), os servios podem ser assim
caracterizados:
a. intangibilidade: servios so intangveis, abstratos e imateriais. Esta
caracterstica torna difcil ou at impossvel a experimentao, o teste
ou a inspeo antes de seu consumo. Como consequncia, mais difcil
avaliar seu resultado;
b. heterogeneidade: refere-se dificuldade em manter um servio
constante, porque este muito influenciado pelo indivduo que presta
o servio. Um servio prestado com qualidade no garante que esse
mesmo servio ter a mesma qualidade quando novamente realizado.
Este aspecto torna difcil a produo do servio com a uniformidade
tpica de uma produo industrial;
c. inseparabilidade: a produo e o consumo de um servio so
inseparveis e simultneos, por isso no podem ser estocados como
bens de consumo. Alm disso, o cliente do servio est presente, ativa ou
passivamente, durante a prestao do servio. Esta caracterstica torna
impossvel controlar a qualidade do servio antes de seu fornecimento.

Essas caractersticas imprecisas e sem controle absoluto sobre os servios fazem


com que os clientes de TI procurem reduzir as incertezas, buscando sinais de
qualidade por meio da anlise dos seguintes aspectos:
a. organizao fornecedora;
b. qualidade das comunicaes estabelecidas com ela;
c. a prpria postura no momento da negociao do servio a ser prestado.

Gesto de servios de TI
20

Importante!
importante ressaltar que muitos outros indicadores de qualidade
podem ser levantados. Isto depender de cada circunstncia.

Com frequncia, o servio primeiro vendido ao cliente para depois ser


produzido e consumido. Assim, a rea de TI, para obter a credibilidade do cliente,
deve buscar dar sinais de maturidade e profissionalismo em todas as suas aes,
mesmo antes da efetiva prestao do servio.

A criao dessa imagem de maturidade perante os clientes pode contribuir


tambm para a eliminao de barreiras de resistncia dos usurios, tornando-os
mais positivos e comprometidos com os projetos de TI.

Servios prestados pela rea de TI


Para identificar os servios prestados pela rea de TI, preciso pensar nas
atribuies que a rea de TI tem na organizao, ou nas funes exercidas por
terceiros nesta rea.

As atividades principais da rea de TI esto relacionadas ao desenvolvimento e


manuteno de sistemas, ao suporte de microinformtica, suporte de produo
dos sistemas, suporte infraestrutura e atividades de planejamento e gesto.

Laudon e Laudon (2007), de modo abrangente, definem os servios de TI em


grandes grupos, que podem ser assim listados e descritos:
Servios de manuteno das plataformas computacionais:
correspondem aos servios os quais garantem que os diversos
dispositivos computacionais de propriedade da organizao, desde
computadores de grande porte a laptops e notebooks, sejam mantidos
em pleno funcionamento.
Servios de telecomunicaes: so aqueles que fornecem conectividade
de dados, voz e vdeo a funcionrios, clientes e fornecedores os quais
fazem uso desses recursos.
Servios de desenvolvimento e suporte de aplicaes: correspondem s
atividades de construo e manuteno das aplicaes de negcio, como,
por exemplo, sistemas ERP, sistemas gerenciais, sistemas CRM, etc.
Servios de gesto das instalaes fsicas: so responsveis por
administrar e desenvolver as instalaes fsicas necessrias aos servios
de informtica, telecomunicaes e administrao de dados.
21

Servios de gesto de TI: corresponde ao planejamento e organizao


da infraestrutura, coordenao das atividades de TI, administrao dos
gastos em TI, gesto de projetos, etc.
Desenvolvimento de padres de TI: correspondem s atividades que
definem as polticas que determinam como a TI ser empregada na
organizao.
Servios educacionais de TI: oferecem capacitao e treinamento aos
usurios no uso dos sistemas corporativos e nos demais aplicativos.
Servios de pesquisa e desenvolvimento em TI: correspondem s
atividades de pesquisa em sistemas e tecnologias com vistas inovao
em TI na organizao.

Mais uma vez, observe que esses servios podem ser prestados tanto pela rea de
TI interna organizao quanto por fornecedores especializados.

Uma reflexo interessante que voc pode fazer sobre a natureza do software:

Pergunta
Software seria apenas um produto? Ou ele pode ser considerado um
servio?

Bem, no existe uma resposta nica a essa pergunta. Na prtica, software pode
ser tanto um produto quanto prestao de servio mediante aquisio de direito
de uso.

Software pode ser entendido como um produto comercializado em pacotes e


encontrado em prateleiras de lojas: caracterizado como um bem que pode ser
adquirido e utilizado como muitos outros.

Todavia, h tambm organizaes que licenciam o uso de seus sistemas


informatizados e sua hospedagem em seus prprios datacenters, e esto, assim,
comercializando um direito de uso de um recurso, e no de um produto.

Sendo assim, software pode ser o meio de viabilizar um servio.

Voc Sabia?
Um datacenter um repositrio de dados e sistemas, onde uma
organizao pode armazenar suas principais aplicaes fora de suas
instalaes. Dessa forma, ao invs de investir em infraestrutura,
a organizao contrata os servios de uma empresa que, alm
da capacidade de armazenamento e processamento, garantir
segurana, confiabilidade e outros parmetros de qualidade
previamente acordados.
Gesto de servios de TI
22

Alm disso, em sistemas corporativos, junto do software h necessidade de


realizar uma srie de outras atividades que o complementam e que garantem
que este ser corretamente implantado e utilizado. Nesta situao, o software
precisa estar acompanhado de uma srie de servios complementares, que so
fundamentais para sua implantao e funcionamento.

Alguns exemplos de servios relacionados TI, que podem ser fornecidos por
terceiros so: servios de impresso, servios de virtualizao da infraestrutura
de TI, servios de armazenamento de dados, servios para uso de aplicativos
externos, servios de consultoria, servios de hospedagem de sites, etc.

Os servios de TI so os produtos que uma rea de TI disponibiliza a seus usurios,


sejam eles desenvolvidos internamente ou providos por um terceiro. Os servios
de TI estaro agrupados dentro de um catlogo de servios e sero classificados
em servios de negcio e servios tcnicos. Voc estudar na unidade 3 em mais
detalhes o catlogo de servios.

Referncias

BON, Jan von et al. Foundations of IT service management based on ITIL V3. Zaltbommel:
Van Haren Publishing, 2008.

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Qualidade total em servios: conceitos, exerccios, casos
prticos. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1999.

LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de informaes gerenciais. So Paulo: Pearson,


2007.
23

Servios e processos
Rodrigo Santana e Ana Lusa Mlbert

De modo geral, a rea de TI tem contribudo com as organizaes no somente na


automao de seus processos, mas tambm na prpria redefinio de como esses
processos so realizados.

A atividade de modelar (e remodelar) processos vem sendo desenvolvida


com frequncia, com significativa participao dos profissionais de TI, pois, ao
implantar novos sistemas, necessrio tambm criar novos processos e/ou
transformar processos antigos de trabalho em novas formas de trabalhar.

Importante
Porm, a prpria rea de TI, por muito tempo, no trabalhou seus
prprios processos internos de trabalho. Algo que lembra o ditado da
casa de ferreiro e espeto de pau. Paradoxal, no mesmo?!

Recentemente, uma nova tendncia se apresenta: a organizao e padronizao


dos processos de trabalho da rea de TI.

Se a organizao da rea de TI for concebida somente por uma viso funcional


(em que as diferentes funes dos setores de uma empresa sejam realizadas de
forma independente, preocupando-se apenas com o cumprimento de sua tarefa),
essa forma de estruturao pode no ser a melhor sada para prover servios
rpidos e geis.

Importante
importante voc observar que, quando cada uma das funes est
apenas preocupada em cumprir a sua parte de uma tarefa, perde-se a
viso do cliente e dos resultados por ele esperados, pois cada funo
est preocupada apenas com a sua parte e no com a soluo de um
problema maior.

Por outro lado, quando a rea passa a ser estruturada tambm em torno de
processos, as atividades se tornam mais integradas e diferentes profissionais se
tornam mais comprometidos com a entrega de um servio nico, estruturado em
torno de um modelo integrado de trabalho.

Gesto de servios de TI
24

Essa uma viso menos hierarquizada e mais horizontalizada de trabalho.


Processos atravessam horizontalmente o setor de TI, por isso preciso identificar
e aperfeioar as interfaces entre as subfunes existentes dentro dele.

Exemplo
Veja, por exemplo, o caso de um pedido de suporte pelo usurio.
O cliente (usurio) manifesta um problema, e a ele no importa
exatamente quem lhe trar a soluo ou de que natureza ela . A
soluo pode demandar o envolvimento de vrias subreas de TI,
como a rea de sistemas e de redes ao mesmo tempo. A rea de TI
precisa ter, portanto, condies de diagnosticar e mobilizar, a partir
de um pedido do cliente, os recursos e pessoas necessrios para a
soluo do problema.

Esta forma de organizao funciona melhor quando os processos de trabalho so


padronizados e integram as diferentes competncias que se encontram reunidas
no setor de TI.

Nesse sentido, pense:

Pergunta
Qual a relao entre servios e processos?

Bem, muito ampla. Como os servios so atividades abstratas e imateriais


e tambm dependem dos indivduos que prestam o servio, a definio dos
processos de servio se torna essencial para trazer maior controle e eficcia.

Desta forma, a modelagem e desenho dos processos da rea de TI tornam-se uma


prtica bastante saudvel e recomendvel.

Veja na figura a seguir uma representao grfica de um processo de atendimento


de suporte que integra o usurio, a central de atendimento, o supervisor de
suporte, a equipe tcnica e, at mesmo, um suporte externo terceirizado (caso
necessrio).
25

Observe:

Us urio C entral de S ervi os S upervis or E quipe T c nic a S uporte E xterno Outros ...
E s pec ializada (T erc eiro)

Incio

Usurio Identicar e
reconhece Abrir requis io Investigar e
de atendimento encaminhar para diagnosticar
diculdade ou especialistas
necessidade

Consultar base No
de conhecimento Encontrou Investigar e
soluo? diagnosticar

Sim
No
Sim Encontrou No Implementar Encontrou
soluo? soluo e registrar soluo?

Sim

Implementar Encaminhar
soluo e para Implementar
registrar supervisor soluo e registrar

Fim

Figura 1 Processo de atendimento ao usurio.


Fonte: Adaptado de OGC, 2001.

Observe que, ao desenhar o processo, ele ser padronizado e uniformizado. Ou


seja, todas as pessoas envolvidas neste processo estaro com a mesma viso
sobre ele, inclusive os usurios.

possvel tambm, a partir de seu desenho, identificar a interdependncia entre


as atividades (ou subprocessos). Trata-se de uma ferramenta de comunicao
bastante objetiva e til a todos os envolvidos.

Para que se tenha sucesso na abordagem processual, cada processo precisa ter
um dono, o responsvel por sua definio, gerenciamento e demonstrao de
resultados perante a organizao.

Importante
Um processo formado por diversas atividades, e esta composta
por uma sucesso de tarefas. Cada atividade tem entradas e sadas
que so transformadas em cada atividade.

Gesto de servios de TI
26

As atividades de prestao de servios podem ser de vrios tipos, desde as mais


padronizadas e rotineiras at as atividades mais raras e, portanto, de difcil
padronizao.

Neste sentido, Johnston e Clark (2002) destacam trs tipos de processo de servio,
que podem ser assim descritos:
Rotineiros: so aqueles processos que envolvem atividades plenamente
conhecidas e padronizadas. Esto comumente associados a operaes
frequentes e de grande volume. Por ocorrerem com frequncia, as
atividades rotineiras so bem conhecidas e previsveis, o que permite
maior grau de planejamento e controle dos servios a elas associados.
Um exemplo de processo rotineiro a preparao de uma estao de
trabalho com instalao de sistema operacional e aplicativos gerais de
uso na organizao.
Repetidos: tambm envolvem atividades padronizadas, porm menos
frequentes e rotineiras. Em geral, envolvem atividades mais complexas
que as atividades rotineiras. Podem exigir certo grau de reaprendizagem
ou reajustamento quando ocorrem novamente, dado que no fazem
parte da rotina de trabalho. Um exemplo de processo repetido o
treinamento de um novo funcionrio no uso do sistema corporativo
(supondo que isso no ocorra com frequncia), ou ento, a necessidade
de configurao de uma mquina para uma finalidade especfica de
alguns tipos de usurios da organizao.
Estranhos: envolvem atividades no padronizadas, que podem estar
associadas a um projeto exclusivo ou indito. Tendem a ser atividades
menos eficientes, pois podem envolver experimentao e estudos
prvios. Processos estranhos so mais difceis de planejar e de fazer
estimativas e exigem flexibilidade e adaptabilidade das pessoas e
organizaes para lidar com eles. Como exemplo de processos estranhos,
pode-se citar a implantao de um sistema ERP em uma organizao que
no possua sistema similar.

Observe que, conforme a organizao, o mesmo processo pode ser rotineiro ou


estranho. Em organizaes acostumadas a fazer implantaes do mesmo sistema
(por exemplo, os fornecedores desses sistemas), o processo pode se tornar
menos estranho que em uma organizao que nunca fez isso.
27

As melhores prticas em servios de TI

Segundo Laudon e Laudon (2007), as melhores prticas de um setor so as


solues ou mtodos de resoluo de problemas mais bem-sucedidos na
consecuo consistente e efetiva de um objetivo organizacional.

Importante
Em geral, as melhores prticas so identificadas por empresas
de consultoria, institutos de pesquisa, rgos governamentais
e associaes setoriais. Na rea de TI, por ser uma atividade
relativamente nova, essas prticas tm se consolidado mais
recentemente a partir da experincia acumulada de diversas
organizaes na adoo de tecnologia.

O amadurecimento de melhores prticas em TI gerou diversas propostas de


recomendaes como a ITIL (Information Technology Infra-structure Library),
COBIT (Control Objectives for Information and related Technology), PMI (Project
Management Institute) e diversas normas ISO (International Organization for
Standardization), entre outras.

Conceito
A ITIL uma biblioteca de melhores prticas para a gesto da TI
com foco no cliente e na qualidade dos servios de TI. Ela est
sistematizada em diversos livros que compem uma ampla base de
conhecimento o qual envolve tanto as atividades operacionais de TI
quanto as mais estratgicas.

Esses padres como a biblioteca ITIL vm sofrendo adequaes com o passar


do tempo para, assim, acompanhar a evoluo tecnolgica. Por isso, j foram
lanadas vrias verses das recomendaes ITIL.

Mesmo assim, h certos fundamentos hoje considerados consolidados, como,


por exemplo, a criao de uma central de atendimento ao usurio, a gesto dos
ativos de TI, a gesto dos incidentes e problemas, gesto da segurana, gesto de
mudana, etc.

Gesto de servios de TI
28

Importante
O domnio da ITIL e de outros modelos de gesto por melhores
prticas hoje pode ser um bom diferencial para o profissional de TI.
O mercado de trabalho tem valorizado muito os profissionais com o
domnio desse conhecimento. Existem, inclusive, certificaes que
atestam o conhecimento do profissional nessas reas. Veja no Saiba
mais as recomendaes de como se aprofundar nisso.

Referncias:

JOHNSTON, Robert; CLARK, Graham. Administrao de operaes de servios.


So Paulo: Atlas, 2002.

LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de informao gerenciais. So Paulo:


Pearson, 2007.

OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE (OGC). Service support. Norwich: OGC,


2001. CD-ROM.

______. Introduo ao ITIL. Norwich: OGC, 2006.


29

Introduo ITIL
Rodrigo Santana

ITIL vem do ingls IT infra-structure library e, como o prprio nome diz, uma
biblioteca ou um conjunto de livros que apresenta melhores prticas para a gesto
dos servios de TI.

Esta biblioteca considerada um padro e adotada por inmeras empresas


no Brasil e no mundo. No de domnio pblico, pois foi desenvolvida e
de propriedade do governo britnico, representada pela Office Government
Commerce (OGC).

uma biblioteca no prescritiva, o que significa dizer que as recomendaes


contidas em seus livros no devem ser diretamente aplicadas em sua
empresa. Elas devem ser adaptveis realidade de cada empresa e que essas
recomendaes servem de inspirao.

Falando um pouco sobre a histria da ITIL, na dcada de 1980, a qualidade dos


servios de TI fornecida ao governo britnico levou a Central Computer and
Telecommunications Agency (CCTA), hoje Office of Government Commerce
(OGC), a desenvolver melhorias em processos para tornar os recursos de TI mais
eficientes e financeiramente eficazes para o governo britnico.

Este trabalho foi motivado basicamente por trs fatores:


a. insatisfao com o custo e a qualidade dos servios de TI fornecidos ao
governo britnico;
b. dependncia crtica do negcio com os servios de TI;
c. necessidade de interdependncia de fornecedores.

O foco era desenvolver uma biblioteca independente de fabricante, e isto resultou


na biblioteca ITIL.

A biblioteca fornece descrio de prticas de TI, com processos cobrindo a maioria


das atividades dos servios de TI. Foi desenvolvida para ser baseada em processos
e, ainda, ser flexvel para ser adaptada em qualquer organizao, independente de
seu porte.

Conceito
Em resumo, a ITIL um conjunto de prticas para a definio de
processos necessrios ao funcionamento de uma rea de TI.

Gesto de servios de TI
30

A biblioteca recomenda como devem ser tratados os principais processos para


a gesto dos servios de TI, promovendo uma abordagem de qualidade dos
requisitos de negcio.

Com o objetivo de identificar as prticas utilizadas, a equipe do CCTA iniciou os


trabalhos, realizando um levantamento junto s empresas que so referncia no
gerenciamento de servios.

A equipe compilou todo este trabalho em livros e, no final dos anos 1980, publicou
a primeira verso, que era composta por 40 livros. Durante a dcada de 1990,
a estrutura da biblioteca e seus processos despertaram interesse de vrias
empresas de TI, porm o governo britnico decidiu no vender a biblioteca e
transferiu o controle para o OGC, substituindo o antigo CCTA.

O OGC ficou responsvel por desenvolver e manter a biblioteca. O governo


britnico no tinha como foco ganhar dinheiro com a ITIL, e tambm no estava
preocupado com a realizao de treinamentos e sua divulgao pelo mundo.
Desta forma, em 1991 criada uma comunidade para difundir estas prticas,
conhecida com ITSMF, que possui um captulo no Brasil.

A partir de ento, a biblioteca comea a ser vista pelo mercado como um padro e,
em 2000, lanada sua nova verso, chamada de ITIL V2.

No ano de 2005, surge no Brasil a ISO 20.000, criada com base na BS 15.000, para
certificao de empresas em gerenciamento dos servios de TI. A ITIL V2 comea
ento a ficar desatualizada, motivando o desenvolvimento de uma nova verso.

Importante
A implantao dos processos da ITIL um bom comeo para adquirir
a certificao ISO 20.000.

Em 2006, muitas empresas no mundo inteiro j adotavam estas prticas e j


havia mais de 50.000 profissionais certificados. Com isso, o OCG criou o projeto
ITIL refresh, com o objetivo de revisar as prticas descritas na biblioteca. Foram
convidados autores de empresas e universidades para desenvolver esta nova
verso, que foi totalmente reescrita. Em maio de 2007, lanada ento a ltima
verso, chamada de ITIL V3.

Desde o seu lanamento, a ITIL passou por duas revises, de onde surgiram a ITIL
V2 e ITIL V3. A verso com maior aceitao e mais difundida, at este momento,
a verso 2, formada por um conjunto de sete livros, como pode ser observado na
figura a seguir.
31

Planejando a Implementao do Gerenciamento de Servios

Gerenciamento
de Servios

Suporte
a Servios

A Tecnologia
Perspectiva
O Negcio

de Negcio Gerenciamento de
Entrega de Infraestrutura ICT
Servios

Gerenciamento
de Segurana

Gerenciamento de Aplicao

Figura 1 A estrutura das publicaes da ITIL V2.

Fonte: OGC (2006).

Segundo o OGC (2006), esses livros ou mdulos constituem o corpo da ITIL V2.
Veja a seguir um pouco sobre cada um dos livros:

Entrega de servios Neste livro so descritos os servios necessrios ao


cliente para suportar os seus negcios e o que necessrio para fornecer
estes servios. Trata dos seguintes assuntos: gerenciamento de nveis
de servio, gerenciamento financeiro para servios de TI, gerenciamento
da capacidade, gerenciamento da continuidade dos servios de TI e
gerenciamento da disponibilidade.
Suporte a servios Neste livro descreve-se como os clientes e os
usurios podem ter acesso a servios adequados para apoiar as
atividades de negcio e como se suportam estes servios. Cobre os
seguintes assuntos: central de servios, gerenciamento de incidentes,
problemas, configurao, mudanas e gerenciamento de liberaes.
Gerenciamento de segurana Neste livro so descritos os aspectos
de proteo das informaes no que diz respeito integridade,
confidencialidade e disponibilidade.

Gesto de servios de TI
32

Gerenciamento da infraestrutura Neste livro so abordados os


processos da organizao e as ferramentas necessrias para se tornar a
infraestrutura de TI estvel, junto s necessidades de negcio e com um
custo aceitvel. Os processos incluem o gerenciamento e a administrao
dos recursos necessrios, da equipe, das habilidades e das qualificaes
exigidas.
Gerenciamento de aplicaes Neste livro descreve-se como gerenciar
aplicaes a partir das necessidades de negcio, passando por todos os
estgios do ciclo de vida de uma aplicao.
Perspectiva de negcio Este livro serve como um guia aos gerentes
de negcio, para que possam compreender as ofertas de servios de TI.
Aborda a continuidade de negcio, parcerias e terceirizao.
Planejamento para implementar o gerenciamento de servios
Neste livro so abordados aspectos relacionados ao planejamento,
implementao e aperfeioamento dos processos de gesto dos servios
de TI em uma organizao. Tambm so focados os aspectos culturais e
de mudana organizacional.

A verso 2 considerada desatualizada. uma questo de tempo para as


empresas comearem a aderir verso 3, que traz uma nova viso: o servio de
TI s agregar valor para o cliente e para o negcio se for acompanhado pelo
gerenciamento de servios de TI ao longo de todo o seu ciclo de vida (BON, 2008).

As principais diferenas da ITIL verso 3 em relao verso 2 so:


a. foco maior no valor para o cliente e o seu negcio;
b. maior consistncia na estrutura e nos processos;
c. orientao na seleo de ferramentas de apoio;
d. mostrar mais como fazer;
e. foco no valor do servio para o negcio durante todo o ciclo de vida do
servio;
f. a estrutura foi reduzida para cinco livros;
g. os processos esto organizados de acordo com as fases do ciclo de vida
do servio.
33

ITIL verso 3
Esta nova verso da biblioteca composta por cinco livros, onde cada um
representa uma fase do ciclo de vida do servio. Estas etapas so:
a. estratgia de servio;
b. desenho de servio;
c. transio de servio;
d. operao de servio;
e. melhoria de servio continuada.

Fazendo uma analogia com o ciclo de vida do ser humano, a fase de estratgia
consiste na concepo, o desenho na gestao, a transio o nascimento, a
operao a vida e a melhoria continuada representa a maturidade, por fim, o
servio morre na fase de estratgia, completando assim o ciclo de vida.

Service Design

Service
Operation

ITILv3

Service Strategy Service Transition

Figura 2 O ciclo de vida de um servio de TI

Fonte: Adapto de Bon (2008).

Como voc pde observar na figura acima, o ciclo de vida formado por cinco
fases. A seguir, descreve-se cada uma das fases e nas prximas unidades voc
estudar em detalhes cada uma delas.

Gesto de servios de TI
34

na etapa de estratgia de servio que o servio planejado, as polticas e


objetivos do servio so discutidos e definido o valor que cada servio deve
entregar ao negcio.

Esta etapa composta pelos seguintes processos: processo de estratgia de


servio, gerenciamento do portflio do servio, gerenciamento da demanda e
gerenciamento financeiro.

Na etapa de desenho de servio, o servio desenhado. Esta etapa preocupa-


se particularmente com arquiteturas e padres. composta pelos seguintes
processos: gerenciamento do nvel de servio, gerenciamento do catlogo de
servio, gerenciamento da disponibilidade, gerenciamento da segurana da
informao, gerenciamento de fornecedor, gerenciamento de capacidade e
gerenciamento da continuidade do servio de TI.

na etapa de transio de servio que o servio novo ou modificado enviado


para o ambiente de produo. Nesta etapa, a preocupao com o plano de
transio, testes, garantindo que toda a documentao seja atualizada.

Esta etapa composta pelos processos: gerenciamento de mudana,


gerenciamento da configurao e ativo de servio e gerenciamento de liberao
e implantao.

Na etapa de operao de servio que o servio gera valor de fato ao negcio,


trata-se do dia a dia do servio. composta pelos processos: gerenciamento
de incidentes, gerenciamento de eventos, cumprimento de requisies,
gerenciamento de problemas e gerenciamento de acesso.

E, por fim, a etapa de melhoria de servio continuada onde o servio avaliado


e so identificadas as formas de melhoria do servio. Esta etapa corresponde ao
processo de melhoria.

Referncias:

BON, Jan von et al. Foundations of IT service management based on ITIL V3.
Zaltbommel: Van Haren Publishing, 2008.

OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE (OGC). Introduo ao ITIL. Norwich:


OGC, 2006.

RHINO, Consulting. Treinamento para certificao em fundamentos ITIL.


Porto Alegre: Rhino, 2011.
35

ITIL e o gerenciamento de servios de TI


Rodrigo Santana

O gerenciamento de servios de TI objetiva prover um servio de TI com qualidade


e alinhado s necessidades do negcio.

Este gerenciamento de servios de TI, segundo Magalhes e Pinheiro (2007), a


integrao entre pessoas, processos e tecnologias. Estes so componentes de um
servio de TI, cujo objetivo o de viabilizar a entrega e o suporte dos servios de
TI, focados nas necessidades dos clientes e alinhados s estratgias de negcio.

Para a ITIL, considera-se como melhor prtica a de gerenciamento que utiliza


elementos que possam garantir empresa um desempenho maior que o utilizado
com suas prticas atuais. Sua adoo nas empresas ocorre de forma lenta; nesse
sentido, a melhor prtica a forma inicial de boa prtica.

Conceito
chamada de boa prtica uma prtica que aceita e muito utilizada
nas empresas. Nesse sentido, ela se torna uma commodity, pois
praticamente todas as empresas a usam. Essa prtica pode ser
regulamentada e dar origem a padres e leis especficas.

A ITIL V3 considerada como uma boa prtica, sendo um padro genrico


disponvel no mercado podendo ser aplicado em vrios ambientes e situaes.
Para melhor entender o gerenciamento de servios de TI, voc precisa
compreender o que um servio.

Para a ITIL V2, um servio um ou mais sistemas de TI, utilizados para suportar um
processo de negcio (OGC, 2006).

J na ITIL V3, o servio um meio de entregar valor aos clientes, facilitando os


resultados que os clientes querem alcanar, sem ter que assumir os custos e riscos
(BON, 2008).

Por exemplo, o departamento financeiro da empresa em que voc trabalha, que


um cliente da rea de TI, utiliza o software de contas a pagar.

A rea de TI precisa ter toda uma infraestrutura para que este servio funcione
da maneira adequada, como servidores, storage, rede, backup, energia eltrica,
climatizao, etc.

Gesto de servios de TI
36

O pessoal da rea financeira no sabe e nem precisa saber sobre todos os


componentes necessrios para rodar este servio, pois, para eles, o que interessa
que o servio funcione da maneira esperada e acordada.

Para que o servio possa entregar valor, ele tem de funcionar e precisa estar
alinhado com os requisitos acordados com o cliente. Imagine um determinado
processo de negcio que depende deste servio para existir, e, se este servio
falhar, o negcio poder ter um prejuzo financeiro.

Os ativos de um provedor de servios incluem qualquer coisa que possa


contribuir para a entrega de um servio e so divididos em dois tipos: habilidades
(capabilities) e recursos (resources).

Conceito
Diante destes conceitos sobre servios, a ITIL V3 define
gerenciamento de servios como o conjunto de habilidades
organizacionais especializadas para prover valor aos clientes na
forma de servios.

Essas habilidades incluem o mapeamento dos requisitos dos servios necessrios


para dar suporte a estratgia de negcio do cliente, o desenho do servio
adequado e alinhado com tais requisitos e a implantao, operao e melhoria
contnua de tais servios, em virtude de mudanas de mercado e das demandas de
usurios (ILUMNA, 2008).

Um servio que gera valor precisa ter utilidade e garantia. A utilidade de um


servio o que o cliente recebe, est relacionado com o propsito ou adequado
ao propsito.

A garantia de um servio como o cliente recebe, a garantia de que o servio


atende a determinadas especificaes, est adequado para o uso. A utilidade
aumenta o desempenho mdio e a garantia reduz a variao da performance.

Na prtica, o gerenciamento dos servios de TI composto por um conjunto


abrangente e integrado de processos. Processos um conjunto de atividades
que implementam as competncias e os recursos com o objetivo de produzir um
resultado que vai criar valor para o negcio.

Outro conceito importante para a ITIL a funo, que so as unidades


organizacionais especializadas na execuo dos trabalhos. Essas funes
representam as reas de um departamento de TI, por exemplo, rea de
infraestrutura e aplicaes.
37

As funes definem os papis necessrios para o seu funcionamento. Esses


papis so as responsabilidades definidas dentro de um processo, que podem ser
atribudos a uma pessoa ou a um grupo.

Um processo pode atuar por todas as funes de uma rea de TI possuindo


caractersticas importantes para poder alcanar seus objetivos. Ele precisa ser
mensurvel, ou seja, deve permitir ser medido, sendo, desta forma, orientado ao
desempenho.

O processo existe para entregar resultados especficos, sendo este resultado


individualmente identificvel e contvel, por fim, o processo deve entregar
resultado ao cliente gerando com isso valor ao negcio.

Como se pode perceber, a ITIL V3 uma possibilidade de definir o gerenciamento


dos processos de TI. O que voc viu at aqui so os conceitos bsicos para
compreender o gerenciamento de servio de TI pela biblioteca ITIL.

Referncias:

BON, Jan von, et al. Foundations of IT service management based on ITIL V3.
Zaltbommel: Van Haren Publishing, 2008.

ILUMNA, Consultoria e Sistemas. Treinamento para certificao em fundamentos ITIL.


So Paulo: Ilumna, 2008.

MAGALHES, I. L.; PINHEIRO, W. B. Gerenciamento dos servios de TI na prtica:


uma abordagem com base na ITIL. So Paulo: Novatec, 2007.

MLBERT, Ana Lusa; SANTANA, Rodrigo. Gesto de Servios em Tecnologia da


Informao. Palhoa, Unisul Virtual, 2008.

OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE (OGC). Introduo ao ITIL. Norwich:


OGC, 2006.

______. ITIL service strategy. Norwich: OGC, 2007.

Gesto de servios de TI
38

Atividades de autoaprendizagem
1. Faa uma comparao entre produzir bens de consumo e produzir um servio.

2. De que modo pode-se analisar o software como um produto, como um servio


ou, ainda, como os dois?

3. Associe as colunas de modo a classificar se os itens so produtos ou servios:

( ) software para edio de textos


( ) implantao de um sistema de informaes
de vendas por comrcio eletrnico
1. produto ( ) configurao de uma estao de trabalho para um usurio de TI

2. servio ( ) desenvolvimento de um portal conforme


as especificaes do cliente
3. produto e servio
( ) treinamento de usurios
associados
( ) prospeco de novas tecnologias
( ) sistema operacional Windows
( ) hospedagem de um site

4. O que so melhores prticas? E como elas so identificadas?

Atividades colaborativas

Atividade 1

Agora chegou o momento de colocar e expor para os colegas as suas experincias


no gerenciamento dos servios de TI. Acompanhe o desafio.

Voc j passou por alguma experincia com a ITIL ou com algum outro framework
para o gerenciamento dos servios de TI? J leu livros ou artigos sobre ITIL
e gerenciamento dos servios de TI? Conhece ou participou de projetos de
implantao da ITIL?

Levando em considerao os assuntos abordados nesta unidade, bem como a sua


experincia profissional, acesse o Frum e compartilhe conosco suas experincias.
Vamos l, participe!
39

Atividade 2

A maioria das empresas que adotaram a ITIL como base para o gerenciamento
dos servios de TI utiliza a verso 2. A adoo da verso 3 est em ritmo lento pelo
mercado, talvez pelo fato de a verso 3 ter sido recm-lanada.

Leia o artigo V3 or not V3, is that the question?, apresentada pela Rhino
Consulting, no seu livro Reflexes do Rhino, na pgina 23, disponvel da Midiateca.

Aps ler o artigo apresente sua opinio no Frum, compartilhando conosco


sua viso sobre o assunto.

Sntese
Nesta unidade, voc estudou inicialmente os fundamentos conceituais sobre
os servios de TI. Viu que os servios de TI correspondem a todas as atividades
que atendem a alguma necessidade, de pessoas ou organizaes, relacionadas
ao uso de tecnologias da informao e que so necessrias para o alcance de
algum objetivo.

Tambm estudou que h uma forte tendncia para que as aes de TI sejam
organizadas em torno de processos e servios, contemplando tanto o cliente
interno quanto o cliente externo da organizao.

Nesse sentido, voc pde observar que possvel definir os servios a partir
de trs principais caractersticas: intangibilidade (so bens abstratos e
imateriais), heterogeneidade (podem mudar conforme quem presta o servio) e
inseparabilidade (produo e consumo ocorrem ao mesmo tempo).

Voc tambm estudou que os servios de TI devem ser padronizados na forma


de processos de trabalho devidamente modelados e estudados. As atividades
mais rotineiras so mais facilmente padronizveis, ao passo que os processos
repetitivos e os processos estranhos so de mais difcil padronizao.

Quanto s prticas em servios de TI, voc viu que as melhores so de especial


utilidade para a definio de processos maduros e que podem conferir alta
produtividade s operaes de TI. Voc pde notar que existem j disponveis
diversas recomendaes e normas que auxiliam o entendimento e adoo dessas
prticas, tais como, as prticas recomendadas pela ITIL, Cobit, Normas ISO, pelo
modelo PMI, etc.

Gesto de servios de TI
40

Conheceu um pouco da ITIL, que uma biblioteca composta pelas boas prticas
para o gerenciamento dos servios de TI promovendo uma abordagem de
qualidade alinhada aos requisitos do cliente e do negcio. Conheceu a histria da
ITIL e conheceu que a biblioteca passou recentemente por uma reviso, do qual
resultou a atual verso, a ITIL V3.

Voc tambm observou que o grande benefcio apresentado na verso 3 o ciclo


de vida do servio, e conheceu o que o ciclo de vida de um servio e quais as
etapas que compem este ciclo de vida.

Vamos para as prximas unidades, e bom estudo.

Saiba mais
D uma olhada na entrevista de Ivor Macfarlane, diretor de publicaes do IT
Service Management Frum e co-autor do primeiro conjunto de livros sobre a ITIL.

Leia o texto na ntegra, acessando <http://info.abril.com.br/corporate/aplicacoes-


de-gestao/itil-para-negocios.shtml>

Na internet existem vrios contedos disponveis para o aprofundamento dos


conceitos abordados nesta unidade. Procure pelos seguintes sites:
http://www.itil-officialsite.com/home/home.asp
http://www.ilumna.com/v3/index.htm
Unidade 2

Estratgia de servios

Objetivos de Aprendizagem
Compreender a fase de estratgia de servios.
Conhecer os processos da fase de estratgia de servios.

Introduo
A estratgia de servio a primeira fase do ciclo de vida e o eixo central que
move as outras fases. Tudo gira em torno da estratgia de servios.

na estratgia de servio que as polticas e os objetivos do servio so definidos


e o valor que este servio pretende entregar ao cliente e ao negcio. Tambm so
discutidos nesta etapa os requisitos do servio e suas limitaes.

Nesta etapa so trabalhados os seguintes processos:


a. estratgia de servio;
b. gerenciamento do portflio de servio;
c. gerenciamento da demanda; e
d. gerenciamento financeiro.
42

Service Design

Service
Operation

ITILv3

Service Strategy Service Transition

Figura 1 O ciclo de vida de um servio de TI Estratgia de Servio


Fonte: Bon (2008).

Os principais objetivos da estratgia de servio so:

a. identificar necessidades do negcio;

b. criar valor para os clientes atravs de servios;

c. desenvolver estratgias para a necessidade do negcio;

d. ajudar a selecionar as melhores opes para o aperfeioamento


do servio;

e. transformar o gerenciamento de servios em um ativo estratgico


da organizao.
43

Como meta, a estratgia de servios deve fazer com que os provedores de


Tecnologia da Informao (TI) pensem de maneira estratgica e ajudar a
responder as seguintes questes:

Quais servios devemos oferecer e a quem?

Como podemos nos diferenciar de nossos concorrentes?

Como criar valor para o cliente?

Como podemos definir a qualidade do servio?

Como o gerenciamento financeiro pode trazer visibilidade e controle


para a criao de valor?

Como podemos alocar recursos de forma eficiente atravs do


portflio de servios?

Como resolver demandas conflitantes de recursos compartilhados?

Nesta unidade voc entender como a rea de TI pode estar integrada e


conhecer melhor o negcio.

A fase de estratgia de servio ir ajud-lo(a) a fazer esta ponte. No primeiro


texto voc ser apresentado aos conceitos bsicos da estratgia de servios.
No segundo, compreender as atividades do processo de estratgia de servio.
No terceiro, ser apresentado ao processo de gerenciamento do portflio de
servios e gerenciamento de demanda; no ltimo, voc ir estudar o processo de
gerenciamento financeiro de TI.

Estratgia de servios
44

Conceitos bsicos sobre a estratgia de servios


Rodrigo Santana

Utilidade e garantia

O valor de um servio de TI no apenas discernvel nos resultados dos negcios,


mas tambm dependente da percepo do cliente. Isto se refere diferena
entre o valor econmico e a percepo econmica. A percepo depende da
autoimagem do cliente, dos atributos de valor e de sua experincia pessoal.

importante lembrar que a definio e a diferenciao do valor esto


principalmente na cabea do cliente. O valor econmico no deve corresponder,
necessria e automaticamente, s percepes econmicas do cliente (BON, 2008).

O ITIL utiliza dois importantes conceitos para o valor de um servio de TI. Para
o cliente, o efeito positivo a utilidade de um servio e a certeza desse efeito
positivo a garantia. O valor de servio a juno de utilidade e garantia, que
definido pelo ITIL como:
Utilidade aptido para a proposta atributos do servio que tm
um efeito positivo no desempenho das atividades, objetos e tarefas
com um resultado especfico. A remoo ou reduo de limitaes de
desempenho que tambm so efeitos positivos. A utilidade, portanto,
percebida pelo cliente atravs do aumento do desempenho e reduo
das limitaes. A utilidade representa o aumento do desempenho do
ativo de negcio (ILUMNA, 2008).
Garantia aptido para o uso disponibilidade e confiana na
continuidade e na segurana. A garantia representa o declnio em
possveis perdas. a garantia percebida pelo cliente de que os produtos
e servios estejam adequados ao uso.

A utilidade o que o cliente recebe e a garantia afirma como isto ser entregue.
aconselhvel observar esses dois aspectos separadamente a fim de chegar ao
melhor desenho e desenvolvimento possvel.

Veja na Figura 1 como combinar os passos em direo criao de valor.


45

UTILIDADE

Desempenho sustentado?
OU V/F
Obstculos removidos?
Apto para
a proposta?

Disponvel o bastante? E Valor Criado

Apto para o uso?


Grande o bastante?
E
Contnuo o bastante? V/F

Seguro o bastante?
GARANTIA

Figura 1 Combinando utilidade e garantia para a criao de valor


Fonte: Bon (2008).

Segundo Ilumna (2008), a utilidade de um servio comunicada atravs do


suporte a certos resultados ou pela preveno de certos riscos e custos.

Os clientes so vidos por terceirizar o gerenciamento de ativos que consomem


os recursos financeiros de seus ativos vitais. Eles tambm querem prevenir uma
possvel diminuio de sua capacidade.

Desta forma, os clientes no esto aptos a usar servios que no esto adequados
para o uso. A garantia assegura a utilidade de um servio, certificando-se de que
ele est disponvel e oferece capacidade, continuidade e segurana suficientes:
Disponibilidade a disponibilidade o aspecto mais fundamental na
entrega de servios a um cliente. Ela oferece ao cliente a segurana
de que os servios esto disponveis conforme os termos e condies
concordadas.
Capacidade sem o efetivo monitoramento das questes de capacidade,
os provedores de servio no esto em condies de oferecer a utilidade
da maior parte dos servios.
Continuidade a continuidade garante que o servio suporte o negcio
mesmo em tempos de grande dificuldade ou frente a outros desastres.
Segurana a segurana garante aos clientes que eles podem fazer uso
do servio de modo tranquilo e seguro.

A criao de valor uma combinao dos efeitos de utilidade e garantia. Ambos


so necessrios para a criao de valor para o cliente.

Estratgia de servios
46

Veja na Figura 2 o efeito que a combinao de utilidade e garantia tem para os


ativos do cliente:

Garantia alta Utilidade alta


Zona de Equilbrio
Valor alto

Inuncia mnima Inuncia considervel


nos resultados do negcio, nos resultados do
mas altamente negcio, mas com pouca
seguro segurana

Valor baixo
Utilidade baixa Garantia baixa

Figura 2 Efeito da utilidade e da garantia nos ativos do cliente


Fonte: Bon (2008).

Recursos e habilidades

Recursos e habilidades so tipos de ativos de servio. As organizaes os usam


para criar valor na forma de bens e servios. Os recursos compreendem a entrada
direta para a produo. Gerenciamento, organizao, pessoas e conhecimento
convertem os recursos em valor. As habilidades representam a capacidade de uma
organizao para coordenar, gerenciar e aplicar recursos a fim de produzir valor
(BON, 2008).

Recursos so baseados em experincias; consistem em conhecimento intensivo,


fundado em informao e profundamente imbudo nas pessoas, sistemas,
processos e tecnologias de uma organizao. relativamente mais fcil adquirir
recursos que habilidades (ILUMNA, 2008).

Habilidades progride com o passar dos anos. O desenvolvimento de habilidades


distintas estimulado pelo aumento e pelo aprofundamento de experincias
adquiridas atravs da quantidade e da variedade de clientes, de mercados, de
contratos e de servios. A experincia obtida atravs da resoluo de um
problema, do manejo de situaes, do gerenciamento de riscos e da anlise
de erros. Os provedores de servio devem desenvolver habilidades distintas a
fim de reter clientes com servios que so difceis de duplicar pela competio
(ILUMNA, 2008).
47

Tipos de ativos

Segundo Bon (2008), os recursos e as habilidades formam a base para o valor de


um servio, conforme ilustrado na Figura 3, a seguir:

Provedor de Servio
HABILIDADES HABILIDADES
GERENCIAMENTO CAPITAL
ORGANIZAO INFRAESTRUTURA
PROCESSOA APLICAES
CONHECIMENTO INFORMAO
PESSOAS

ATIVOS DE
SERVIOS

SERVIOS

VALOR

ATIVOS DO CLIENTE RESULTADO DO CLIENTE

CLIENTE

Figura 3 Recursos e habilidades esto na base da criao de valor

Fonte: Bon (2008).

Na sequncia, apresentamos uma lista de descries de tipos de ativo:


Gerenciamento o gerenciamento um sistema que inclui liderana,
administrao, vigilncia, desempenho, regulaes e incentivos; esta
camada cultiva, coordena e supervisiona outros tipos de ativo.
Organizao os ativos organizacionais so configuraes ativas de
pessoas, processos, aplicaes e infraestruturas que implementam todas
as atividades organizacionais; esta camada inclui as hierarquias funcionais,
os grupos de redes sociais, equipes e indivduos, e todos os sistemas que
eles usam para trabalhar juntos em direo a objetivos comuns.

Estratgia de servios
48

Processo os ativos de processo consistem de algoritmos, mtodos,


procedimentos e rotinas que dirigem a implementao e o
gerenciamento de atividades e interaes.
Conhecimento os ativos de conhecimento so acmulos de realizao,
experincia, informao, discernimento e propriedade intelectual,
associados a atividades e contextos especficos.
Pessoas as pessoas, enquanto ativos, representam a capacidade
para criatividade, anlise, percepo, educao, avaliao, liderana,
comunicao, coordenao, empatia e confiana.
Informao os ativos de informao so colees, padres e
abstraes significativas de dados que so aplicados no contexto dos
clientes, contratos, servios, eventos, projetos e produo.
Aplicaes os ativos de aplicao so altamente variados em tipo
e incluem artefatos, automao e ferramentas para o suporte do
desempenho de outros tipos de ativo; o valor das aplicaes deriva de
suas relaes com outros ativos.
Infraestrutura os ativos de infraestrutura existem na forma de
camadas, que so definidas por suas relaes com outros ativos aos
quais do suporte (pessoas e aplicaes, em particular).
Capital financeiro os ativos financeiros so necessrios para dar
suporte posse ou ao uso de todos os tipos de ativo.

Provedor de servio

O ITIL distingue vrios tipos de provedores de servio. Ainda que a maioria dos
aspectos do gerenciamento de servio se aplique a todos os tipos, h tambm
aspectos, tais como clientes, contratos, competio, mercados e rendimentos,
que so diferentes para cada tipo.

O ITIL define os trs seguintes arqutipos:


Tipo I Provedor de servio interno o provedor que entrega seus
servios dentro de suas prprias unidades de servio.
Tipo II Unidade de servios compartilhada (SSU) entrega servios a
unidades de negcios que operam sob a mesma estratgia coletiva.
Tipo III Provedor de servio externo entrega servios a clientes em
ambientes de negcios competitivos, que necessitam de estruturas
flexveis.
49

At aqui vimos quais os conceitos bsicos relacionados fase de estratgia de


servios, e este entendimento fundamental para a compreenso dos processos
que sero tratados a seguir.

Atividades do processo de estratgia de servio

As atividades do processo de estratgia de servio esto divididas em quatro


atividades sequenciais, que so: definir mercado, desenvolver a oferta,
desenvolver ativos estratgicos e preparar para a execuo. Agora voc ir
compreender os conceitos de cada atividade.

Definir mercado
Definir estratgia definio de uma estratgia para ofertar os servios
ao mercado.
Compreender o cliente identificao dos requisitos do cliente e
entendimento de suas necessidades.
Compreender as oportunidades entendimento do servio em termos
de resultados de negcio e identificao dos resultados de baixa
performance causados por problemas nos servios.
Classificar e visualizar definio das linhas de servio ou modelos de
negcio que sero oferecidos.

Desenvolver oferta
Identificar espaos de mercado com base nas oportunidades
identificadas, definir o mercado em que o provedor de servios ir atuar.
Definio de servio baseado em resultado definir servios levando em
conta utilidade e garantia para o cliente, assim como a relao de seus
ativos envolvidos e processos de negcio beneficiados.
Manter portflio de servios, catlogo de servios e funil de servios
representam os acordos e investimentos que o provedor de servios ir
fazer para desenvolver os servios.

Desenvolver ativos estratgicos


Correlacionar ativos de servio com ativos de negcio, para justificar os
investimentos demonstrar o valor dos servios e criar um ciclo virtuoso
de investimento nos ativos de servio.

Estratgia de servios
50

Estabelecer o gerenciamento de servios como sistema de controle de


ciclo fechado definir o ciclo de converso do potencial de servio em
potencial de performance do negcio e demanda do cliente em carga de
trabalho do servio.
Estabelecer o gerenciamento de servios como ativo estratgico
definir como a organizao gerencia seus servios poder ser uma
caracterstica competitiva.

Preparar a estratgia para execuo


Avaliao estratgica analisar os servios que j prestados pelo
provedor e tentar identificar seus diferenciais.
Definir objetivos definir os resultados esperados ao executar a
estratgia do provedor de servios.
Alinhar ativos de servio com resultados do cliente controlar ativos de
servio para maximizar resultados de negcio e minimizar risco e custo.
Definir fatores crticos de sucesso definir os ativos de servio
necessrios para implementar determinada estratgia do provedor em
cada espao de mercado selecionado.
Priorizar investimentos focar as oportunidades nas quais a necessidade
do cliente alta e o atendimento atual deficiente.

Neste texto voc foi apresentado s atividades do processo de estratgia de


servio.

Ateno: no confunda a fase de estratgia de servio com as atividades do


processo de estratgia de servio. As atividades do processo de estratgia de
servio vistas at agora colocam em prtica a estratgia da organizao.

Referncias

BON, Jan von et al. Foundations of IT service management based on ITIL V3. Zaltbommel:
Van Haren Publishing, 2008.

ILUMNA. Consultoria e Sistemas. Treinamento para certificao em fundamentos ITIL.


So Paulo: Ilumna, 2008.

OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE (OGC). ITIL service strategy. Norwich: OGC, 2007.
51

Processos gerenciamento de portflio de


servio e gerenciamento de demanda
Rodrigo Santana

O processo de gerenciamento de portflio de servio responsvel por gerenciar o


portflio de servios durante todo o ciclo de vida de um servio, focando no valor
que os servios entregam ao negcio.

Esse processo define as necessidades do negcio e as solues do provedor para


essas necessidades e, ainda, fornece informao sobre todos os servios atravs do
ciclo de vida.

O portflio a representao de todos os servios de TI e seus status. O


gerenciamento do portflio de servios um mtodo dinmico para administrar os
investimentos em gerenciamento de servios por toda a organizao e gerenciar
esses investimentos para gerar valor.

O portflio est dividido em trs partes:


a. o funil de servios, ou pipeline de servios, que mostra o que est em fila
para ser desenvolvido (servios propostos ou em desenvolvimento);
b. o catlogo de servios, que mostra os servios que esto em operao; e
c. os servios obsoletos, que mostra os servios que devem ser aposentados
e os que esto fora de operao.

Na fase de desenho de servio h um processo denominado gerenciamento do


catlogo do servio, e este processo que ir criar e manter o documento catlogo
de servios. O gerenciamento de portflio apenas gerencia os servios e seus status,
no entrando em detalhes acerca das funes do servio.

Estratgia de servios
52

Sistema de Gerenciamento de
Compreenso do Servio

Portflio do Servio

Ciclo de Vida do Servio

Status do
Servio:

Exigncias Canal Principal


Denido do Servio (Pipe-
Analisado line Service)
Aprovado
Certicado
Designado
Portflio do Servio visvel
Desenvolvido
Construdo Catlogo do ao cliente/equipe de suporte
Teste Servio (o Catlogo do Servio, com
Lanado campos visveis selecionados)
Operacional
Retirado Servios Retirados

Figura 1 O portflio de servio


Fonte: Bon (2008).

As atividades do processo de gerenciamento do portflio de servios so: definir,


analisar, aprovar e comunicar. Assim:

Definio fazer um inventrio dos servios e validar os dados do portflio. Avalia


tambm os custos do portflio existente. Cada servio do portflio deve ter um
business case, que um documento que demonstra como um servio ir gerar
valor para o negcio. O business case a justificativa para seguir um curso de ao
especfico para atingir os objetivos organizacionais estabelecidos.

Anlise nesta fase realizada uma anlise nos objetivos e capacidades da


organizao de forma a responder a questes, como: Quais os objetivos de
longo prazo da organizao? Quais so os servios necessrios para suportar
esses objetivos? Quais so os recursos e competncias? Como a TI ir atingir tais
objetivos?
53

Aprovao aprovao do portflio proposto, autorizando servios e recursos


para o futuro. Tambm podemos aqui decidir por eliminar um servio.

Comunicao comunicao plena para a organizao sobre as decises tomadas


para os investimentos em servios de TI.

No processo de gerenciamento do portflio de servios existe a funo Gestor


de produtos, que possui as seguintes responsabilidades e atividades: gerenciar
servios como produtos, manuteno do portflio e expertise nas linhas de
servio.

Na prtica, o portflio de servio um repositrio do qual sero obtidas as


informaes sobre os servios e sua situao em todo o ciclo de vida. O uso
eficiente do portflio contribui para o retorno sobre o investimento e na reduo
dos riscos de um servio.

O objetivo do processo de gerenciamento de demanda compreender e


influenciar a demanda dos usurios ou clientes de forma a garantir que haja
capacidade de entrega dos servios.

Uma demanda no gerenciada de forma eficiente um grande risco, pois


gera incerteza quanto a seu resultado. Capacidade em excesso agrega custos
desnecessrios que no geram valor; por outro lado, capacidade insuficiente
causa impacto no servio oferecido e nos limites de crescimento deste servio
(ILUMNA, 2008).

O gerenciamento de demanda analisa, rastreia, monitora e documenta os padres


de atividades do negcio para prever as demandas atuais e futuras por servios.

No plano estratgico, pode envolver a criao de padres de atividades de


negcio e perfis de usurios. No plano ttico, pode envolver estmulo ao consumo
em horrios de pouca demanda (ILUMNA, 2008).

Conceitos base
Padro de atividade de negcio (PAN) perfil de carga de trabalho
associado a uma atividade de negcio. Possibilita ao provedor de
servios planejar-se para atender s cargas e comportamentos de
consumo dos servios de TI.
Perfil de usurio (PU) o padro de demanda de um usurio por um
servio de TI. Cada perfil de usurio composto por um ou mais padres
de atividade de negcio.

Estratgia de servios
54

Servio principal o servio de TI que atende s necessidades bsicas


de um ou mais clientes.
Servio de suporte o servio que habilita ou melhora um servio
principal.
Pacote de servios a descrio detalhada de um servio que esteja
disponvel para os clientes. composto por servios principais, servios
de suporte e um pacote de nvel de servio.
Pacote de nvel de servios nvel bem definido de utilidade e garantia
para um pacote de servios. Cada pacote desenhado para atender a
determinado segmento de mercado, padro de atividade de negcio ou
perfil de usurio.

Referncias

BON, Jan von et al. Foundations of IT service management based on ITIL V3. Zaltbommel:
Van Haren Publishing, 2008.

ILUMNA. Consultoria e Sistemas. Treinamento para certificao em fundamentos ITIL. So


Paulo: Ilumna, 2008.

OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE (OGC). ITIL service strategy. Norwich: OGC, 2007.
55

Processo gerenciamento financeiro


Autor: Rodrigo Santana

As reas de TI comeam a dirigir as suas atividades sob a orientao do negcio.


Desta mesma forma, o gerenciamento dos ativos de TI precisa estar alinhado a
este enfoque. preciso existir uma aderncia dos investimentos e custos de TI
com o valor que podem agregar ao negcio.

Segundo Magalhes e Pinheiro (2008), a partir deste enfoque o sucesso das


atividades de uma rea de TI passa a ser avaliado pela contribuio que os gastos
e investimentos realizados podem oferecer a uma organizao. Este alinhamento
significa desenvolver habilidade para levar a efeito estudos de viabilidade e
prticas de gerenciamento de custos.

Com os negcios e a sociedade cada vez mais dependentes dos servios de TI, a
oferta desses servios tende a crescer muito e este crescimento faz com que o
oramento de TI tambm aumente. Para que esses custos no fujam do controle,
fundamental uma abordagem e uma preocupao com a gesto financeira da
funo de TI e de seus servios dentro de qualquer organizao.

A oferta de servios de TI aos usurios com um preo razovel depende de trs


fatores: qualidade, custo e necessidades do cliente.

Custo e qualidade so quase sempre conflitantes, uma vez que a melhoria da


qualidade normalmente reflete no aumento dos custos, ao passo que a reduo
dos custos pode afetar na qualidade de um servio.

O desafio est no equilbrio desses dois fatores, a reduo dos custos sem a perda
da qualidade na oferta de um servio de TI e este equilbrio pode ser alcanado
quando nos concentramos nas verdadeiras necessidades dos clientes.

A conscincia dos custos de oferta de um servio de TI associada ao processo de


gesto financeira apropriada e realista colocam a oferta dos servios de TI em uma
base slida para o negcio.

Segundo o OGC (2006), os clientes se tornaro mais conscientes dos custos


e sentiro que esto lhe cobrando um preo razovel e assim tendero a
desperdiar menos os servios de TI.

O processo de gerenciamento financeiro responsvel pela administrao dos


recursos financeiros que so colocados disposio de uma rea de TI para o
desenho, oferta e suporte dos servios de TI que sero disponibilizados para o
atendimento das necessidades de negcio.

Estratgia de servios
56

Esse processo pode ser dividido em dois subprocessos: a elaborao do


oramento e anlise de custos. A elaborao do oramento responsvel
por estimar e controlar o gasto de dinheiro dentro da rea de TI (custos
e investimentos), consistindo em um ciclo peridico, semestral ou anual
dependendo da prtica da empresa.

A anlise de custos responsvel pela anlise dos custos dos servios de TI, a
identificao dos custos efetivos de cada servio de TI. Custos so medidas
monetrias dos gastos financeiros de uma organizao com o objetivo de por o
seu produto ou servio pronto para ser comercializado.

Existem algumas empresas que adotam um terceiro subprocesso, que o de


cobrana, responsvel pelo faturamento e cobrana dos custos de TI de seus
usurios.

O gerenciamento financeiro tem como objetivos:


a. prover qualificao em termos financeiros, tanto para o negcio
quanto para TI, sobre o valor dos servios e ativos de TI, assim como a
previso dos custos operacionais;
b. apoiar a identificao, documentao e acordo sobre o valor dos
servios e fundamentar a analise de demandas do servio e de seu
gerenciamento;
c. desenvolver, monitorar e apresentar o oramento de TI, podendo,
se necessrio, resgatar os custos envolvidos no fornecimento dos
servios de TI.

Para melhor entendimento sobre o gerenciamento financeiro, voc ir acompanhar


na sequncia alguns conceitos fundamentais.

Valorao do servio

A valorao traduz a utilidade e garantia de um servio em um valor monetrio


para o clculo do valor do servio. Envolve a quantificao dos recursos financeiros
necessrios para a entrega de servios de TI e a precificao desses servios.

Custo total de utilizao

O custo total de utilizao, conhecido como TCU (cost of utilization), uma


metodologia que avalia o custo total de um servio de TI para o seu cliente
durante todo o ciclo de vida de um servio. Pode ser utilizado para fazer a
comparao com o custo total de propriedade de um ativo de TI.
57

Custo total de propriedade

O custo total de propriedade, conhecido como TCO (cost of ownership), tambm


uma metodologia que consiste em avaliar o custo total de um ativo de TI durante
todo o ciclo de vida de um ativo. Isto envolve os custos de aquisio, manuteno
e gerenciamento de um ativo.

Categoria de custos

Para que seja feito um controle eficiente, necessrio o entendimento da


natureza dos custos, que podem ser categorizados de vrias formas.

Podem ser divididos em custos diretos e indiretos:


Custo direto (direct cost) o custo que est relacionado
exclusivamente a um determinado servio de TI, ou seja, pode ser
identificado e apropriado diretamente a um servio. Por exemplo,
contratao de um link de internet para o servio de provimento de
acesso internet. Este custo direto pode ser mensurado de forma bem
objetiva.
Custo indireto (indirect cost) o custo que no se associa
exclusivamente a um determinado servio de TI, ou seja, o custo que
no pode ser apropriado diretamente a um determinado servio de
TI. Exemplo, custos de instalao (mesa, cadeira), servios de suporte
(gerenciamento da rede) e custos administrativos. Uma maneira para a
cobrana desses custos indiretos rate-los entre os todos os servios
de TI.

Os custos tambm podem ser divididos em custos de fixos e variveis:


Custo fixo (fixed cost) aquele que no sofre alterao de valor em
caso de aumento ou diminuio da produo, independe do volume de
produo, inclui os investimentos em hardware, software e instalaes.
Tambm conhecido como custo de estrutura. O custo fixo continua
mesmo se o volume de produo for reduzido ou interrompido.
Custo varivel (variable cost) o custo que varia proporcionalmente de
acordo com o nvel de produo, depende do volume de produo. Este
custo liga-se aos servios fornecidos e, com o aumento da produo, o
custo tambm se eleva.

Estratgia de servios
58

Outra distino entre custo de capital e custo operacional:


Custo de capital o custo de capital o montante de dinheiro
despendido na aquisio de bens de capital, refere-se compra de
ativos para uso em longo prazo dentro de uma empresa. , portanto, o
montante de investimentos realizados em equipamentos e instalaes
de forma a manter a produo de um servio. Estes custos se depreciam
ao longo do tempo; desta forma, equivale depreciao e no ao preo
de compra (OGC, 2006).
Custo operacional o custo relacionado operao de um servio,
despesas dirias no ligadas a recursos de produo tangveis. Refere-
se ao custo associado para a manuteno de equipamento e software
necessrios para a operao de um servio. Inclui os contratos de
manuteno de software e hardware, licenas, etc. (OGC, 2006).

Em suma, para melhor entendimento, a aquisio de um equipamento custo de


capital enquanto sua manuteno o custo operacional.

Tipos de custo

Aps a definio da estrutura contbil, podemmos determinar os tipos de custo


para o lanamento desses itens nas contas contbeis. A quantidade de tipos
depende do tamanho da organizao.

Os tipos de custo podem ser divididos em:

Unidade de custo de equipamento (UCE) refere-se ao custo de todo o hardware


de TI, como, por exemplo:
Servidores
Unidades de armazenamento
Equipamentos de rede
Desktops
Mainframes, etc.

Unidade de custos de software (UCS) integra os custos diretos e indiretos para o


funcionamento de um software, como, por exemplo:
Sistema operacional
Sistema gerenciador de banco de dados
Software de sistema
59

Software de processamento de transao


Aplicaes, etc.

Unidade de custo de organizao (UCO) compe-se dos custos diretos e


indiretos com pessoal, que podem ser fixos ou variveis.
Salrios
Treinamentos
Viagens

Unidade de custo de acomodao (UCA) abrange todos os custos diretos e


indiretos com acomodaes, como, por exemplo:
Data center
Escritrios
Sala de treinamento, etc.

Unidade de custo de transferncia (UCT) composta por todos os custos


associados a bens e servios fornecidos por outros departamentos da empresa,
como, por exemplo:
Contabilidade
Cobranas internas entre departamentos
Manuteno predial, etc.

Contabilidade de custos (CC) controla todos os custos associados ao prprio


gerenciamento financeiro dos servios de TI.

Contabilidade

A contabilidade o monitoramento do modo que uma organizao de TI gasta


o seu dinheiro. A contabilidade de TI identifica, registra e acompanha os gastos
operacionais e de capital relacionados aos servios de TI.

fundamental identificar e mensurar custos dos servios, dos clientes e das


atividades realizadas dentro da rea de TI. Uma contabilidade orientada a servio
resulta em maior detalhamento e compreenso da entrega e do consumo dos
servios, assim como a gerao de dados e informaes mais confiveis para o
planejamento de TI.

Estratgia de servios
60

Atividades do processo

O processo de gerenciamento financeiro divide-se, basicamente, em seis


atividades:
Valorao do servio (service valuation) esta atividade a traduo da
utilidade e garantia de um servio de TI em um valor monetrio para o
clculo do valor.
Modelagem da demanda (demand modeling) avalia o custo total de
utilizao dos servios de TI, tambm conhecido como TCU (total cost of
utilization) e a variao futura destes custos conforme a demanda.
Planejamento (planning) baseado em dados histricos e estimativos.
Anlise de investimentos em servios consiste em fornecer modelos
analticos e padronizados para avaliar o valor, benefcios e resultados de
investimentos em servios.
Anlise de alternativas de financiamento dos servios anlise dos
modelos mais tradicionais para financiar os servios de TI.
Contabilidade consiste na identificao, registro e acompanhamento
dos gastos operacionais e de capital relacionados aos servios de TI.

Nesta leitura voc identificou que o objetivo do processo de gerenciamento


financeiro prove a qualificao em termos financeiros ao negcio e TI,
sobre o valor dos servios e ativos de TI, assim como a previso dos custos
operacionais. Apoio na identificao, documentao e acordo sobre o valor dos
servios recebidos e habilitao da modelagem de demandas do servio e seu
gerenciamento.

Referncias

OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE (OGC). Introduo ao ITIL. Norwich: OGC, 2006.

MAGALHES, I. L.; PINHEIRO, W.B. Gerenciamento dos servios de TI na prtica: uma


abordagem com base na ITIL. So Paulo: Novatec, 2007.
61

Atividades de autoaprendizagem
Responda as questes abaixo sobre a fase de estratgia de servios:

1. Sobre o portflio de servios, assinale a alternativa incorreta.


a. ( ) O catlogo de servios inclui servios aprovados que esto em
desenvolvimento e em operao.
b. ( ) O catlogo de servios inclui todas as demandas, inclusive
servios obsoletos.
c. ( ) O pipeline de servios so as demandas de servio que ainda no
esto em operao.
d. ( ) Os servios obsoletos no constam mais no catlogo de servios.

2. Assinale o processo que no faz parte da fase de estratgia de servios:


a. ( ) Gerenciamento do catlogo de servios.
b. ( ) Gerenciamento de portflio de servio.
c. ( ) Gerenciamento de demanda.
d. ( ) Gerenciamento financeiro.

ATIVIDADES COLABORATIVA
A ITIL discute o servio de TI em termos de valores que so agregados aos
usurios e ao negcio. A etapa de estratgia de servio discute como se
demonstra o valor do servio aos usurios e clientes.

Qual a sua opinio sobre este tema? Leia o artigo Pensando em estratgia de
servio do livro reflexes do Rhino, pgina 85, que esta disponvel na Midiateca,
acesse o Frum e compartilhe conosco a sua opinio. Vamos l, participe!

Estratgia de servios
62

Sntese
Voc estudou nesta unidade a primeira fase do ciclo de vida do servio: a
estratgia de servio. A estratgia de servio o eixo central que move todas as
outras fases; tudo gira em torno da estratgia de servio.

Voc conheceu as etapas desta fase: processo da estratgia de servio,


gerenciamento de portflio de servio, gerenciamento da demanda e
gerenciamento financeiro. Aprendeu que o processo de estratgia possui quatro
atividades principais: definir mercado, desenvolver oferta, desenvolver ativos
estratgicos e preparar para execuo.

Compreendeu que o gerenciamento de portflio de servio gerencia o conjunto


de servios como se fosse uma carteira de investimento.

Aprendeu ainda que o gerenciamento de demanda faz o dimensionamento


dos ativos de servios com a demanda e, por fim, conheceu o gerenciamento
financeiro, que consiste na gesto do valor financeiro e dos custos dos servios.

Na prxima unidade, voc ir estudar a fase de desenho de servio.

Saiba mais
Perguntas e respostas sobre o ITIL V3
Pensando em estratgia de servio
Estratgia de Servio

OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE (OGC). ITIL service strategy.


Norwich: OGC, 2007. ( Consulte este livro no Google Books )
Unidade 3

Desenho de servio

Objetivos de Aprendizagem
Compreender a fase de desenho de servios.
Conhecer os processos da fase de desenho de servios.

Introduo
A fase de desenho de servio a segunda no ciclo de vida. Ela como a
continuao da estratgia de servio, proporcionando um guia para a integrao
das necessidades de negcio com a Tecnologia da Informao (TI). Refere-se no
somente a novos servios, mas tambm modificao de servios existentes.

O desenho de servio proporciona um guia para criao e manuteno de polticas


de TI, arquiteturas e documentos para o desenho de infraestrutura, de soluo de
servios e processos de TI.

Essa fase composta pelos seguintes processos:


a. gerenciamento de nvel de servio;
b. gerenciamento do catlogo de servios;
c. gerenciamento da disponibilidade;
d. gerenciamento da segurana da informao;
e. gerenciamento de fornecedor;
f. gerenciamento de capacidade;
g. gerenciamento da continuidade operacional.
64

Service Design

Service
Operation

ITILv3

Service Strategy Service Transition

Figura 1 O ciclo de vida de um servio de TI Desenho de Servio

Fonte: Adapto de Bon (2008).

Os objetivos mais importantes do desenho de servio (service design) so:


a. desenhar novos ou modificar servios para entrada no ambiente de
produo;
b. contribuir para os objetivos de negcio, desenhando servios que
estejam alinhados aos objetivos de negcio;
c. desenhar servios dentro de custos e prazos esperados;
d. minimizar ou prevenir riscos;
e. desenhar uma infraestrutura segura e resiliente;
f. documentar polticas, planos, arquitetura e treinamento da equipe;
g. contribuir para a qualidade dos servios de TI.

O escopo do desenho de servios inclui:


a. converter os objetivos estratgicos em portflio e ativos de servio:
1. polticas, arquiteturas e portflios;
b. direcionar para o desenho e desenvolvimento de:
1. servios e modelos de servio;
2. modelos de sourcing; e
3. processos e mtodos de gerenciamento de servios;
65

c. mudanas e melhorias necessrias para aumentar ou manter valor;


d. como decidir e como fazer.

Os dados de entrada para o desenho de servio so formados por um conjunto


de novos ou readequados requisitos de negcio.

A partir disso, os dados de sadas seriam solues de servios desenhados para


atender a necessidade de negcio e pacote de desenho de servio para direcionar
a transio de servios.

Alm dos processos e objetivos, sero estudados nesta unidade os componentes


do desenho de servios. Esses componentes so conhecidos como os 4 Ps do
desenho de servios, e so fundamentais nessa fase. So eles:
a. pessoas;
b. processos;
c. produtos (tecnologia); e
d. parceiros (fornecedores).

Pessoas

Produtos
Processos (Tecnologia)

Parceiros
(Fornecedores)

Figura 2 4 Ps do desenho do servio

Fonte: Adaptado de Bon (2011).

Esses componentes correspondem a determinar os papis das pessoas


nos processos, definir os processos de implementao e os processos que
iro manter o servio. Alm disso, definir os produtos, que inclui servios,
tecnologia e ferramentas, e definir os parceiros, que inclui fornecedores e
vendedores de solues.

Desenho de servio
66

Sem a integrao dos componentes 4 Ps qualquer desenho, plano ou projeto


pode falhar. O gerenciamento de servios depende da utilizao eficaz e
eficiente dos 4 Ps.

A ITIL V3 demonstra bastante preocupao com os fornecedores, existindo


inclusive um processo exclusivo para o gerenciamento dos fornecedores.

Nesta unidade voc ser apresentado aos processos da fase de desenho do


servio, conhecendo um pouco mais de cada um.
67

Os aspectos do desenho de servio


Miguel Garcia Junior e Rodrigo Santana

O gerenciamento de servio de TI a partir do modelo ITIL (Information Technology


Infrastructure Library) aponta cinco aspectos que precisam ser considerados de
maneira estruturada na fase de desenho de servio, a saber:
a. requisitos e soluo (requirements and service solution) identificao e
definio dos requisitos de negcio e de servio e desenho da soluo;
b. portflio (service portfolio) desenho do portflio do servio;
c. tecnologia e arquitetura (technology and architecture) desenho da
arquitetura tecnolgica;
d. processos (processes) desenho dos processos;
e. mtricas (measurement systems and metrics) desenho das mtricas e
dos sistemas de mensurao.

Uma abordagem estruturada e orientada a resultados, nos distintos aspectos


do desenho, faz com que uma organizao se empenhe na busca da mais
alta qualidade. Sempre com foco no aperfeioamento, onde orientada a
resultados significa satisfazer os desejos dos clientes/usurios.

Na sequncia, descrio de cada um dos cinco aspectos a serem considerados na


fase de desenho de servio.

O desenho das solues do servio

Pergunta
Como produzir um novo servio a um preo justo?

Para que a produo de um novo servio com uma precificao justa possa ser
feita da melhor maneira possvel, necessria uma abordagem de desenho
estruturada com funcionalidade, qualidade e em um espao de tempo adequado.

O processo deve ser redundante e crescer gradativamente, a fim de que as


exigncias e os desejos de mudana dos clientes possam ser satisfeitas.

Conforme afirma Bon et al. (2008), alguns pontos devem ser levados em
considerao durante esse processo:

Desenho de servio
68

a. a anlise das exigncias do negcio previamente concordadas;


b. a reviso dos servios e infraestruturas de TI existentes e
desenvolvimento de servios alternativos;
c. o desenho dos servios baseado nas novas exigncias;
d. o contedo dos critrios para aceitao de servios (SAC Service
Acceptance Criteria) deve ser includo do desenho inicial;
e. a avaliao dos custos das alternativas;
f. decidir sobre as solues desejadas, os resultados e objetivos (SLR
Service Level Requirements);
g. monitorar os servios luz de estratgias globais;
h. assegurar-se de que os controles de segurana e a governana
informativo-tecnolgica (TI) e corporativa esto ambos satisfeitos;
i. assegurar-se de que o servio funciona efetivamente e satisfaz as
exigncias;
j. os acordos de suporte so necessrios para entregar o servio;
k. montar o pacote de desenho de servio (SDP Service Design Package):
isto inclui todos os aspectos do servio e as exigncias para todas as
etapas sucessivas no ciclo de vida.

O desenho do portflio do servio

O portflio do servio responsvel por descrever a entrega do servio, devendo


incluir toda informao sobre o servio e status do mesmo.

Esta descrio deve levar em considerao o valor do servio para o cliente. Por
isso, pode-se afirmar que o portflio do servio o sistema de gerenciamento
mais crtico criado para prestar suporte a todos os processos.

Importante
importante frisar que o cliente tem uma percepo apenas do
catlogo de servio, e no das outras sees (fases) do portflio do
servio. Isso pode ser mais bem visualizado na figura a seguir.
69

Sistema de Gerenciamento de
Compreenso do Servio

Portflio do Servio

Ciclo de Vida do Servio

Status do
Servio:

Exigncias Canal Principal


Denido do Servio (Pipe-
Analisado line Service)
Aprovado
Certicado
Designado
Portflio do Servio visvel
Desenvolvido
Construdo Catlogo do ao cliente/equipe de suporte
Teste Servio (o Catlogo do Servio, com
Lanado campos visveis selecionados)
Operacional
Retirado Servios Retirados

Figura 1 Contedo portflio do servio

Fonte: Bon et al. (2008, p. 71).

Importante
Deve-se enfatizar que o portflio do servio gerenciado pela
estratgia do servio, apesar de o mesmo ser designado na fase de
desenho de servio (para aprofundar seus conhecimentos, sugerimos
a leitura sobre o processo de Gerenciamento do Catlogo do Servio).

Desenho de servio
70

O desenho da arquitetura

So atividades de desenho da arquitetura: a preparao dos planos para o


desenvolvimento e a ampliao de uma infraestrutura de TI, as aplicaes e os
dados (levando em considerao as necessidades do negcio).

Durante esta parte do desenho, a proviso de qualidade e os servios de


alto valor so possveis de serem realizados apenas pelo pessoal (corpo de
funcionrios), pelos processos e pelos parceiros que esto envolvidos nesse
aspecto da produo.

Conceito
O ITIL descreve o desenho da arquitetura como o desenvolvimento
e a manuteno da poltica, das estratgias, das arquiteturas, dos
desenhos, dos documentos, dos planos e dos processos de TI,
visando ampliao, implementao e aperfeioamento de servios
de TI apropriados e de solues em toda a organizao.

Desenhar uma arquitetura no uma tarefa simples. As necessidades variadas,


muitas vezes conflitantes, no devem ser descartadas. De qualquer forma, o ideal
que:
a. as necessidades, produtos e servios do negcio sejam
satisfeitos por ele;
b. seja encontrado um equilbrio apropriado entre inovao,
riscos e custos;
c. seja adequado a relevantes ambientes de trabalho (frameworks),
estratgias, polticas, etc.;
d. mantenha a harmonia entre os desenhistas, planejadores,
estrategistas, etc.;

Pode-se considerar que toda empresa um complexo sistema de funes,


processos, estruturas e fontes de informao.

A arquitetura de uma empresa no deve deixar dvidas de como esses aspectos


se conectam uns com os outros a fim de atingir os objetivos da mesma. Assim, a
arquitetura da empresa igualmente ampla e complexa.
71

Segundo Bon et al. (2008), h vrios ambientes de trabalho para o


desenvolvimento de arquiteturas empresariais, as quais compreendem os
seguintes elementos:
a. arquitetura do servio: traduz as aplicaes, a infraestrutura, a
organizao e as atividades de suporte em servios para o negcio;
b. arquitetura da aplicao: assegura o desenvolvimento dos planos para o
desenvolvimento de aplicaes individuais;
c. arquitetura da informao: descreve como as fontes de informao so
gerenciadas e distribudas;
d. arquitetura da infraestrutura de TI: descreve a estrutura, a funo e a
distribuio geogrfica de hardware e software;
e. arquitetura do ambiente: descreve todos os aspectos, tipos e nveis dos
controles ambientais.

Independente de possuir um componente tcnico (aplicaes, infraestrutura,


informaes de dados, sistemas ambientais e softwares de sistemas), deve haver
o desenvolvimento de uma arquitetura de gerenciamento.

Nesse ponto de vista, devem-se considerar cinco elementos:


a. o departamento (exigncias e necessidades);
b. o pessoal;
c. os processos;
d. as ferramentas; e
e. a tecnologia (produtos de TI utilizados para proviso de servios).

Importante
importante lembrar que, neste caso, a tecnologia no deve ser
considerada como foco primrio, mas sim o departamento, ou seja,
os desejos e as exigncias do cliente.

O desenho dos processos

A base do ITIL trabalhar com processos bem definidos. Quando se define o que
so atividades e as entradas e sadas (produtos), o trabalho se torna mais eficiente
e efetivo e, em especial, com uma viso mais orientada ao cliente. Ao avaliar esses
processos, a organizao pode aumentar ainda mais sua eficincia e efetividade.

Desenho de servio
72

A prxima etapa o estabelecimento de normas e padres. Sendo assim, a


organizao pode confrontar as exigncias de qualidade produo. Esse tipo de
abordagem corresponde ao Ciclo de PDCA Plan (Planejar) Do (Fazer) Check
(Checar) Act (Agir).

Cada processo deve ter um dono que seja no s responsvel por ele, mas
tambm por seu aperfeioamento. O desenho de servio oferece suporte ao dono
do processo de desenho, padronizando termos e modelos, alm de assegurar que
os processos sejam consistentes e estejam integrados.

Conceito
O ITIL descreve um processo como um arranjo estruturado de
atividades designado a atingir uma meta especfica. Um processo
gera produtos definidos a partir de uma ou mais entradas. Um
processo inclui todos os papis, responsabilidades, recursos e
controles de gerenciamento que so necessrios para entregar um
produto e pode possivelmente (se necessrio) definir a poltica,
os padres, diretrizes, atividades, procedimentos e instrues de
trabalho.

Um processo consiste na implementao de atividades e no monitoramento


desta implementao.

O controle do processo se resume no planejamento e na regulao de um processo,


com a finalidade de execut-lo de maneira eficiente, efetiva e consistente.

O desenho de sistemas de medida e as unidades de medida

Para que o processo de desenvolvimento seja conduzido de forma mais efetiva,


avaliaes regulares devem ser executadas. O sistema de avaliao escolhido
deve estar sintonizado com a capacidade e a maturidade dos processos que
so avaliados.

Deve-se tomar cuidado com o modo com que isso afetar o comportamento da
entrega do servio. Processos imaturos no so capazes de suportar avaliaes
refinadas. Nesse sentido, quatro elementos podem ser analisados:
a. o progresso;
b. o cumprimento;
c. a efetividade; e
d. a eficincia do processo.
73

Assim como os processos se desenvolvem com o tempo, as unidades de medida


tambm devem se desenvolver. Consequentemente, a nfase nos processos
maduros recai mais sobre a avaliao da eficincia e da efetividade.

Desenho do valor do servio

Um bom desenho de servio oferece os seguintes benefcios:


a. menor custo total da propriedade (TCO Total Cost of Owner chip);
b. aprimoramento da qualidade da entrega do servio;
c. aprimoramento da consistncia do servio;
d. implementao mais simples de servios novos ou modificados;
e. sintonizao aprimorada dos servios com as necessidades dos negcios;
f. aprimoramento na efetividade dos desempenhos;
g. aprimoramento na administrao de TI;
h. efetividade no gerenciamento de servio e processos de TI;
i. simplicidade na tomada de deciso.

Limitaes do desenho e oportunidades

Deve ficar claro que, apesar de os desenhistas serem livres para desenhar os
servios, eles so dependentes de recursos internos (includos os recursos
financeiros disponveis), e de circunstncias externas (por exemplo, o impacto do
ISO, do SOX ou do COBIT).

Alm disso, o processo de desenho oferece oportunidades para aumentar a


efetividade e a eficincia das instalaes de TI atravs do uso de uma abordagem
de Arquitetura Orientada ao Servio (SOA), levando em considerao a
consequente diminuio no tempo de entrega das solues de servio ao negcio.

Importante
importante que os servios estejam sempre atualizados no catlogo
de servio.

Desenho de servio
74

Modelos de desenho de servio

Pergunta
Que modelo de desenho de servio deve ser utilizado para o
desenvolvimento de servios de TI?

O modelo de desenho de servio a ser utilizado depende em muito do modelo


escolhido para a entrega dos servios de TI.

Antes de adotar o novo modelo de desenho, deve-se ter uma viso geral das
capacidades de TI e dos equipamentos disponveis. Essa viso geral deve focar nos
seguintes elementos:
a. os diretores dos negcios e suas demandas;
b. o escopo e a habilidade do atual provedor de servio;
c. as exigncias e as metas do novo servio;
d. o escopo e a habilidade do atual provedor de servio externo;
e. a maturidade das organizaes e seus processos;
f. a cultura das organizaes;
g. a infraestrutura, as aplicaes, os dados, os servios e outros
componentes de TI;
h. o nvel do corporativo e a governana de TI;
i. oramento e recursos disponveis;
j. nveis de equipe e competncias disponveis.

Uma anlise atenta das questes acima ajudar a determinar o que as


oportunidades representam para a organizao, e se as mesmas esto em
condies de dar o prximo passo na proviso de servios novos ou modificados.

O modus operandi do prximo passo deve basear-se na tomada de deciso dos


diretores de negcios e nas habilidades de TI (e seus parceiros).

Opes de entrega para os servios de TI

A diferena existente entre a situao atual e a situao desejada no precisa,


necessariamente, ser preenchida pela prpria organizao.

Vrias estratgias podem ser consideradas para a terceirizao de alguns, ou, se


necessrio, todos os servios, levando-se em considerao suas vantagens e
desvantagens.
75

O quadro a seguir mostra as estratgias mais comuns:

Estratgia de Entrega Caractersticas Vantagens Desvantagens


Internalizao Capacidades internas so controle direto custo e tempo gasto
(in-sourcing) usadas para o desenho, com servios de entrega
liberdade de escolha
desenvolvimento,
dependncia
manuteno, execuo familiaridade com os
de recursos e
e/ou oferta de processos internos
competncias internas
suporte ao servio

Terceirizao Contratao de uma foco no cerne das menor controle direto


organizao externa para o competncias
(outsourcing) pouca familiaridade
desenho, desenvolvimento,
reduo de custos com as habilidades
manuteno, execuo
a longo prazo do fornecedor
e/ou oferta de
suporte ao servio

Cooperao (co- Uma combinao tempo para entregar complexidade


sourcing) de internalizao e os servios dos projetos
terceirizao na qual
melhor controle proteo propriedade
vrias organizaes
intelectual e direitos
terceirizadas trabalham
de reproduo
cooperativamente por
todo o ciclo de vida

Parceria (multi- Mltiplas organizaes oportunidades de complexidade


sourcing) fazem acordos formais mercado expandidas dos projetos
com o foco em parcerias
oportunidades de choque cultural
estratgicas (criando
reao competitiva
novas oportunidades
de mercado)

Terceirizao de um Uma organizao externa funcionalidade perda de conhecimento


processo do negcio toma conta de um matemtica
perda do
processo do negcio, ou
(BPO) acesso a habilidades relacionamento
de parte de um, em um
especializadas com os negcios
setor pouco custoso,
por ex., um call center

Proviso do servio Servios acesso a solues acesso apenas s


de aplicao computadorizados so complexas e caras instalaes, no ao
oferecidos ao cliente conhecimento
suporte e atualizaes
apoiados em uma rede
inclusos choque cultural

Terceirizao Representa um passo conhecimento e perda de conhecimento


do processo de alm do BPO, e, ao especialidade interno
conhecimento (KPO) invs de oferecer o
economia de custos perda do
conhecimento de (parte
relacionamento
de) um processo, oferece
com os negcios
o conhecimento de toda
uma rea de trabalho

Quadro 1 Estratgias para entrega de servios de TI


Fonte: Bon et al. (2008, p. 75).

Desenho de servio
76

Escolher uma destas estratgias apresentadas no Quadro 1 depender da situao


especfica na qual a organizao se encontra. Vrios pontos devem ser analisados
na deciso, tais como:
a. as capacidades internas disponveis;
b. as necessidades;
c. o pessoal (a cultura).

Todos esses pontos tm um impacto significante na estratgia de entrega.


Independentemente da estratgia que for escolhida, ser fundamental avaliar e
rever os desempenhos a fim de se permanecer apto a satisfazer s demandas de
mudana do mercado.

Opes de desenho e desenvolvimento para


servios de TI
importante compreender os atuais estgios do ciclo de vida do servio, os
mtodos e abordagens para o desenvolvimento do servio. Tudo isso para que as
decises sejam tomadas adequadamente, considerando o desenho e a entrega
dos servios de TI.

Alguns aspectos de abordagens do ciclo de vida devem ter um olhar especial,


visando ao desenvolvimento de um servio:
a. a estrutura (marcos milirios);
b. as atividades (trabalhos, fluxos, tarefas);
c. os modelos primrios associados ao mtodo escolhido do vrias
perspectivas (perspectivas sobre o processo, dados, situao e usurios).

Desenvolvimento de aplicao rpida

preciso entender as diferenas entre o desenvolvimento de um sistema


estruturado e orientado ao objeto e os princpios bsicos do desenvolvimento de
aplicao rpida (RAD Rapid Application Development) para compreender como
a escolha de uma soluo de software muda a estrutura da abordagem do ciclo
de vida.

As abordagens de desenvolvimento tradicionais esto baseadas no princpio


de que as exigncias do cliente podem ser determinadas no comeo do
ciclo de vida e de que os custos de desenvolvimento podem ser mantidos
77

sob controle administrando as mudanas. Abordagens RAD partem do


princpio de que a mudana inevitvel e de que desencorajar a mudana
indica apenas passividade em relao ao mercado. A abordagem RAD
uma abordagem reiterativa e incremental. (BON et al., 2008, p. 76).

Uma abordagem incremental significa que um servio designado por partes, em


que as partes so desenvolvidas separadamente e entregues em etapas. Cada
parte suportada por uma das funes do negcio e juntas amparam o todo.

A maior vantagem desta abordagem a entrega em um prazo mais curto, porm o


desenvolvimento de cada parte exige uma continuidade de todas as fases do ciclo
de vida.

Uma abordagem reiterativa implica que o ciclo de vida seja repetido muitas vezes
pelo desenho. Para melhor entendimento das exigncias especficas do cliente,
so utilizados prottipos de um processo completo para que, posteriormente, o
desenho seja adaptado a ele.

Uma combinao dessas duas abordagens possvel. Uma organizao pode


comear especificando as exigncias para todo o servio, seguindo com desenho
incremental e o desenvolvimento da aplicao.

Importante
Abordagens RAD, tais como o Processo Unificado e o Mtodo de
Desenvolvimento de Sistemas Dinmicos (DSDM), uma resposta
demanda do cliente por manter os custos baixos durante o
desenvolvimento do projeto. Assim, o DSDM envolve o usurio no
processo de desenvolvimento de um software que satisfaa suas
expectativas (demandas), as quais podem ser ajustadas para uma
entrega em tempo hbil e dentro do oramento estipulado.

Abordagens RAD reduzem os riscos de desenvolvimento e implantao, alm de


prover substanciais economias de tempo.

As abordagens RAD so mais difceis de gerenciar que as abordagens


convencionais, pois envolvem mais exigncias em relao s habilidades e
experincia pessoal. As RAD contribuem positivamente para a implantao
e aceitao geral na organizao, alm de ajudar os desenvolvedores na
antecipao das demandas da organizao por mudanas mais rapidamente e
assim poder modificar o desenho.

Desenho de servio
78

Diferentemente das abordagens tradicionais, as equipes RAD so menores e


formadas com profissionais com uma formao mais ampla. Alm disso, facilitam
na tomada de decises crticas durante o processo.

Comercial das solues de prateleira

Para atender s necessidades e demandas, muitas organizaes optam por


solues de software padro.

Um framework se torna necessrio para a escolha, modificao e implementao


de pacotes deste tipo. Para isso, importante saber desde o princpio quais
exigncias esto dispostas nos nveis de gerenciamento e nos nveis operacionais.

Torna-se necessrio ter conhecimento das vantagens e desvantagens de cada


pacote antes de se decidir pela compra de um deles.

Importante
Alm da definio das exigncias funcionais, tambm crucial
determinar as exigncias em relao ao produto, ao fornecedor e
integrao do pacote de servio.

Nesta leitura foi observado mais detalhadamente o processo de desenho de


servio e como os aspectos dele ajudam no desenho de servios novos ou na
modificao dos mesmos, sempre visando entrada em produo.

Referncia

BON, Jan von et al. Foundations of IT service management based on ITIL V3. Zaltbommel:
Van Haren Publishing, 2008.
79

Processo de gerenciamento do nvel de servio


Miguel Garcia Junior e Rodrigo Santana

O processo de gerenciamento do nvel de servio (SLM Service Level


Management) o processo de planejar, coordenar, desenhar, acordar, monitorar
e divulgar os resultados de um acordo de nvel de servio (SLA Service Level
Agreement). Tem como objetivo garantir que os nveis de servios acordados com
os clientes sejam entregues no presente e no futuro.

O SLA um acordo formal entre a organizao de TI e seus clientes, definindo


objetivos do servio e as responsabilidades de ambas as partes.

Os objetivos do gerenciamento de nvel de servio so:

a. definir, documentar, acordar, monitorar, medir, reportar e rever os nveis


de servios providos;
b. prover e melhorar o relacionamento e comunicao com o negcio e
com os clientes;
c. garantir a existncia de metas especficas e mensurveis para todos os
servios de TI;
d. monitorar e melhorar a satisfao dos clientes;
e. garantir expectativas corretas sobre servios;
f. garantir implantao de medidas proativas, visando a melhorar os
servios a custos justificveis.

O SLM representa o provedor de servios de TI para o cliente, e o negcio para o


provedor de servios de TI. Tanto o servio presente quanto o servio futuro so
discutidos atravs de um contato bidirecional.

O gerenciamento do nvel de servio gerencia as expectativas de ambas as partes,


tanto internas quanto externas, alm de assegurar que a qualidade do servio
entregue alcance as expectativas.

Desenho de servio
80

Esse processo deve incluir:


a. desenvolvimento de relaes de negcio;
b. desenvolvimento e gerenciamento de acordos de nvel operacional
(OLAs Operational Level Agreements);
c. reviso dos contratos de fornecedores bsicos;
d. preveno proativa de falhas de servio, reduo dos riscos de servio e
melhora na qualidade do servio;
e. relatrio e gerenciamento de todos os servios e reviso das brechas e
fraquezas dos SLAs.

O acordo de nvel organizacional um acordo firmado entre o provedor de


servios e outra parte da mesma organizao que presta assistncia atravs da
proviso de servios.

Segundo Bon et al. (2008), em relao aos pontos apresentados, o SLM oferece
uma interface consistente ao negcio, com objetivos de servio combinados e
informaes de gerenciamento exigidas para assegurar que aqueles objetivos
foram alcanados.

Onde forem observadas lacunas nos objetivos, o SLM deve oferecer um feedback
sobre a causa dessa lacuna e os detalhes sobre quais aes esto sendo tomadas
para que a lacuna no volte a aparecer.

A seguir, possvel visualizar quais so as atividades do gerenciamento do nvel


de servio.
81

Unidade de negcios A Unidade de negcios A


O negcio

3 6
Processo de
Negcios 12 Processo de
Negcios 45
SLM

SLR(s) SLA(s) Servio A B C D E F SLA(s) Padres e Modelos


de Documentos

Determinar, documentar Monitorar o desenvo-


Conduzir as revises
e combinar as exigncias lvimento do servio em
de servio e instigar
por SLRs de novos servi- relao ao SLA e produzir
melhoras Assistncia ao Catlogo de
os e elaborar SLAs relatrios de servio Servios e manuteno dos
modelos de documentos

Contratos e relaes Colecionar,


de desenvolvimento, mensurar e
registro e gerencia- melhorar a s Catlogo de servios
mento de reclama- atisfao
es e elogios do cliente Relatrio de servio

Rever e revisar
os SLAs, o escopo
do servio e
OLAs os acordos de base Contratos

Equipe de suporte
Gerenciamento dos Fornecedores
Fornecedores

Figura 1 Processo de gerenciamento do nvel de servio

Fonte: Bon et al. (2008, p. 198).

Atividades, mtodos e tcnicas

So atividades do gerenciamento do nvel de servio, conforme ilustrado na


Figura 1:
Desenho de ambientes de trabalho SLA: o SLM deve desenhar a
estrutura de SLA mais adequada, sendo todos os servios e todos os
clientes cobertos de uma maneira mais bem adaptada s necessidades
organizacionais. Dentre as opes, destacam-se:
a. SLAs baseados no servio: cobre todos os clientes de um servio;

Desenho de servio
82

b. SLAs baseados no cliente: cobre todos os servios de um cliente. Em


geral, o cliente prefere esse tipo de SLA porque todas as suas exigncias
so contempladas em um nico documento;
c. SLAs multinvel: estabelece diversos nveis de acordo (formado por uma
combinao):
1. nvel corporativo, cobrindo todos os assuntos genricos de SLM;
2. nvel do cliente, cobrindo todas as questes de SLM que sejam
relevantes a um grupo especfico de clientes ou de unidades de
negcio;
3. nvel do servio, cobrindo todos os assuntos que sejam relevantes a
um servio especfico em relao a um cliente especfico.

O SLA multinvel reduz a necessidade de atualizaes frequentes, mantendo um


tamanho gerencivel.

Importante
Cuidado! Um acordo tem por objetivo estabelecer uma parceria
verdadeira entre a organizao de TI e seus clientes, a fim de que sejam
atingidos resultados mutuamente benficos.

Determinar, documentar, negociar e acordar requisitos de nvel de servio


(SLRs Service Level Requirements) e estabelecer acordos de nvel de
servio (SLAs): com o catlogo de servios produzido e uma estrutura
de SLA determinada, o primeiro SLR precisa ser traado: tanto o cliente
quanto os demais departamentos devem ser envolvidos.
Monitorar e comunicar desempenho atingido nos servios prestados com
relao s metas dos SLAs: tudo o que engloba o SLA deve ser mensurado.
Com isso evita-se o surgimento de disputas, que podem eventualmente
resultar em perda de confiana.
Medir e melhorar a satisfao do cliente: a satisfao do cliente com a
proviso do servio de ser levada em considerao. A utilizao de um
questionrio exemplo do que pode ser feito.
Conferncia e reviso dos acordos de base: Rever e revisar os acordos
de nvel de servio, acordos de nvel operacional e contratos. O
provedor de servios de TI dependente de parceiros e fornecedores
externos. Os acordos devem sempre estar atualizados e incorporados
ao gerenciamento de mudanas e aos processos de gerenciamento da
configurao.
83

Produo de relatrios de servios: a comunicao uma atividade


muito importante e no deve ser deixada em segundo plano no
gerenciamento do servio. Os relatrios de servio so o ponto de
partida para que reunies de reviso de servio possam acontecer. Esses
relatrios devem conter informaes precisas sobre reas e processos.
Reviso e melhoria dos servios: a identificao de possveis melhorias
na previso do servio deve ser avaliada mediante a consulta regular ao
cliente. Essa melhoria pode estar focada nos itens de aperfeioamento
que rendem um maior benefcio ao negcio. Um relatrio sobre o
progresso dos aperfeioamentos deve ser feito regularmente e deve ser
incorporado ao plano de aperfeioamento do servio (SIP).
Conferncia e reviso dos SLAs: todo acordo deve ser revisado
habitualmente e estar sujeito ao gerenciamento de mudanas e
configurao. Isso necessrio para garantir que as mudanas na
infraestrutura do servio no tenham violado ou invalidado o acordo em
si.
Desenvolvimento de contatos e relaes: utilizando o catlogo de
servios, o SLM comea a trabalhar proativamente. Isso traz confiana
ao negcio. O catlogo tem informaes que ajudam a compreender
a relao entre os servios e as unidades de negcio. Para que isso
tenha um resultado mais eficaz, o SLM pode, entre outras, executar as
seguintes atividades:
a. consultar e informar os apoiadores (stakeholders), clientes e gerentes;
b. manter informaes precisas no portflio e no catlogo de servios;
c. adotar uma atitude flexvel e reativa com vistas s necessidades do
cliente;
d. desenvolver uma compreenso total do negcio e do cliente;
e. responsabilizar-se pelas pesquisas de satisfao do cliente.

Com relao ao gerenciamento de informaes, as atribuies seriam:


a. fornecer informaes cruciais ao SLM sobre os servios
operacionais, o estabelecimento de objetivos e as infraes;
b. sustentar o gerenciamento do catlogo de servios do SLM
atravs do catlogo de servios;
c. fornecer informaes e tendncias ao SLM a respeito da
satisfao do cliente.

Desenho de servio
84

Interfaces

a. Entradas
1. informaes do negcio que surgem da estratgia de negcios da
organizao, planos e planos financeiros;
2. exigncias do negcio;
3. portflio de servios e catlogo de servios;
4. informaes sobre mudanas;
5. sistema de gerenciamento da configurao (CMS);

b. Produtos
1. relatrios de servio;
2. plano de aperfeioamento do servio (SIP);
3. plano de qualidade do servio (SQP);
4. modelo de documento padro;
5. SLA, SLR e OLAs;
6. reunio para reviso do servio medido.

Indicadores de desempenho (KPIs Key Performance Indicators)

So exemplos de indicadores de desempenho:


a. reduo do ndice de objetivos de SLAs perdidos;
b. aumento do ndice de satisfao do cliente;
c. reduo do ndice de lacunas nos SLAs.
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Implementao

Atividades de SLM podem ocorrer devido a:


a. mudanas no portflio de servios;
b. acordos novos ou alterados;
c. mudanas na estratgia ou na poltica;
d. reclamaes e elogios;
e. reunies e aes para a reviso do servio.

Todos os itens apresentados nesta leitura fazem parte do gerenciamento do nvel


de servio, que um dos processos da fase de desenho de servio de TI. Todos
esses itens precisam ser observados para sucesso do processo.

Referncia

BON, Jan von et al. Foundations of IT service management based on ITIL V3. Zaltbommel:
Van Haren Publishing, 2008.

Desenho de servio
86

Processo de gerenciamento
do catlogo de servio
Miguel Garcia Junior e Rodrigo Santana

O provedor de servio tem o catlogo de servios como o repositrio central de


informaes sobre os servios de TI entregues. nele que as reas de negcio
tero uma imagem consistente dos servios de TI, seu status e detalhes.

Com o catlogo de servios o cliente ter uma visualizao dos servios de TI


que esto em uso e os preparados para serem utilizados, sobre os processos de
negcio habilitados, alm do nvel da qualidade esperado para cada servio.

fato que, com o passar do tempo, as organizaes tiveram um crescimento


acelerado em sua infraestrutura de TI. Porm, analisando de forma mais minuciosa,
percebe-se que, em muitos casos, no se tem uma clara definio dos servios
oferecidos por essas organizaes, menos ainda sobre o perfil de seus clientes.

Para que isso possa acontecer um portflio de servios deve ser desenvolvido,
compreendendo o catlogo de servios. Este desenvolvimento um componente
da fase de estratgia de servio.

O portflio requer suporte subsequente das outras fases do ciclo de vida.

Para que alguns conceitos no fiquem confusos, importante fazer uma distino
clara entre o portflio de servios e o catlogo de servios:
Portflio de servios: o portflio contm informaes sobre cada servio
e seu status. Ele descreve todo o processo, iniciando com as exigncias
do cliente para o desenvolvimento, construo e execuo do servio.
O portflio de servios representa todos os servios propostos ou em
desenvolvimento, em produo ou disponveis para distribuio, e os
obsoletos, que esto fora de operao.
Catlogo de servios: o catlogo uma subdiviso do portflio de
servios sendo a parte visvel ao usurio. Constitui-se apenas dos servios
ativos e aprovados na operao de servio.

Vrias organizaes mantm o catlogo e o portflio de servios como parte de


seu sistema de gerenciamento da configurao.

Com isso, medida que cada servio for sendo definido, um Item de Configurao
(IC) dever ser determinado e, quando possvel, incorporado hierarquia,
possibilitando que a organizao possa descrever incidentes e solicitaes por
mudanas nos servios em questo.
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Por este motivo, alteraes tanto no portflio quanto no catlogo de servios


devem fazer parte de uma mudana no processo de gerenciamento.

O catlogo de servios tambm pode ser utilizado tanto como parte de um


gerenciamento de capacidade, agindo como ponto inicial para a redistribuio
de carga de trabalho, como parte do gerenciamento da continuidade, usado para
uma anlise de impacto do negcio.

Importante
Benefcios como os citados acima justificam o investimento envolvido
em preparar um catlogo de servios, levando em considerao
tempo e dinheiro. Isso faz com que ele valha pena.

O catlogo de servios composto por duas partes:


a. catlogo de servios de negcio: contm detalhes dos servios
fornecidos aos clientes, seu relacionamento com as unidades de negcio
e os processos de negcio que dependem dos servios de TI;
b. catlogo de servios tcnico: contm detalhes dos servios fornecidos
ao cliente e sua relao com os servios de suporte, os servios
compartilhados, os componentes e os IC. Este catlogo d suporte ao
catlogo de servios de negcio.

Os dois catlogos combinados fornecem uma viso geral do impacto dos


incidentes e das mudanas no negcio. Por este motivo, vrias organizaes, com
um grau de maturidade maior, fazem a combinao de ambos os aspectos no
catlogo de servios como parte de um portflio de servios.

Atividades, mtodos e tcnicas

O provedor de servios tem o catlogo de servios como o nico recurso que


detm informaes fiis sobre todos os servios. As modificaes no catlogo
devem ser realizadas apenas por pessoas autorizadas.

Entre as atividades desse processo, esto:


a. fazer no somente o acordo, mas a documentao de uma definio de
servio com todas as partes relevantes;
b. definir os contedos do portflio de servio e do catlogo de servio
atravs da definio de uma interface com o portflio de servio;

Desenho de servio
88

c. produzir e manter um catlogo de servios exato de seus contedos em


conjuno com o portflio de servios;
d. assegurar a informao alinhada com o negcio e o processo de negcio
atravs do estabelecimento de uma interface com o gerenciamento das
relaes de negcios e o gerenciamento do nvel de servio.

Interfaces

a) Entradas
1. informaes de negcios a partir dos negcios da organizao e
a estratgia de TI, os planos e os planos financeiros, etc.;
2. a anlise de impacto dos negcios;
3. o portflio de servios;
4. o CMS;
5. o feedback de outros processos;

b) Produtos
1. documentao e acordo de uma definio de servio;
2. atualizaes no portflio de servios;
3. catlogo de servios atualizado.

Indicadores de desempenho (KPIs Key Performance Indicators)

So indicadores de desempenho:
a. nmero de servios gravados e mantidos no catlogo de servios como
porcentagem dos entregues e mudados no ambiente real;
b. nmero de diferenas descobertas entre as informaes do catlogo de
servios e a realidade;
c. aumento da porcentagem na totalidade do catlogo de servios do
negcio, comparado com os servios operacionais;
d. aumento da porcentagem na totalidade do catlogo de servios tcnicos
em relao aos componentes de TI no suporte dos servios;
e. acesso do service desk informao no suporte dos servios informado
pela porcentagem de incidentes sem a informao relacionada ao servio
apropriada.
89

Implementao

Manter um catlogo de servios fiel, com aspectos de negcio e aspectos tcnicos


como parte do portflio de servios considerado a tarefa mais importante deste
processo.

Deve-se deixar claro a todas as partes envolvidas que os catlogos so fontes


confiveis de informao, devendo ser utilizadas e mantidas por cada um na
organizao de TI.

Fatores crticos de sucesso:


a. servio de catlogo atualizado;
b. clareza dos usurios de negcio com relao aos servios oferecidos;
c. clareza da equipe de TI com relao tecnologia que suporta os servios.

Riscos:
a. catlogo desatualizado e sem estar sob controle do gerenciamento de
mudana;
b. no utilizao do catlogo de servios nos processos operacionais;
c. recursos escassos para manter informaes confiveis;
d. detalhamento em excesso dificultando a atualizao.

Esta leitura mostrou como o catlogo de servios gerenciado pelo processo


de gerenciamento do catlogo de servios e como este processo, se utilizado
devidamente, pode contribuir com preciso e atualizao das informaes
contidas no catlogo de servios.

Referncia

BON, Jan Von et al. Foundations of IT service management based on ITIL V3. Zaltbommel:
Van Haren Publishing, 2008.

Desenho de servio
90

Processo de gerenciamento da disponibilidade


Miguel Garcia Junior e Rodrigo Santana

Devido ao ritmo de crescimento da tecnologia, as organizaes tm dificuldade


em manter um ambiente padronizado no que diz respeito a hardware e software
necessrios para operao do seu dia a dia.

Tecnologias confiveis so cada vez mais requisitadas para o funcionamento das


operaes de negcio. Uma parada inesperada de um servio pode causar um
srio impacto para imagem da organizao, fazendo com que a confiana do
cliente na mesma diminua.

Pode-se considerar que, dependendo do servio, esta parada (ou downtime)


pode vir a gerar um srio problema no faturamento da organizao, causando
problemas financeiros.

Toda esta situao pode vir a causar perda de clientes, visto que o leque de opes
em provedores de servios de tecnologia nunca esteve to amplo.

Usurio Usurio Usurio Usurio

Usurios

Disponibilidade
(Acordos de Nvel de Servio)

Servios de TI
Sistemas de TI Sistemas de TI Fornecedores de
Servios em TI

Conabilidade e Sustentabilidade
(Acordo de Nvel Operacional)

Fornecedores e Ociosidade
Desenvolvedores Manuteno dos Outras
de software Mantenedores do Servio
softwares manutenes
Internos (Contratos de Apoio)

Fornecedores
Hardware Ambiente Telecomunicaes
de software

Fornecedores e
Mantenedores Externos

Figura 1 Conceitos do gerenciamento da disponibilidade


Fonte: OGC (2006, p. 169).
91

Disponibilidade

Dizer que o servio est sempre disponvel para o usurio significa dizer que o
servio se encontra em alta disponibilidade, ou seja, o downtime quase nulo e,
caso venha a acontecer, a recuperao muito rpida.

A disponibilidade do servio depende de vrios fatores, tais como:


a. complexidade da infraestrutura de TI;
b. confiabilidade dos ativos e componentes;
c. reao rpida e eficiente a falhas;
d. qualidade na manuteno preventiva/corretiva feita pela equipe interna
ou por parceiros externos (terceiros).

Confiabilidade

Confiabilidade indica que um determinado servio estar disponvel sem qualquer


tipo de interrupo durante um perodo. Isso vem a levar em considerao a
resilincia.

O nvel de confiabilidade calculado estatisticamente e pode ser aumentado


medida que o downtime possa ser prevenido. A confiabilidade do servio depende
de vrios fatores, tais como:
a. componentes utilizados na oferta do servio;
b. manuteno preventiva;
c. capacidade de um servio ou componente manter-se em operao sem
perdas, caso um ou mais subsistemas venham a falhar.

Sustentabilidade

As atividades que mantm o servio em operao, ou simplesmente restaur-lo


em caso de falhas, fazem parte da sustentabilidade. Isso diz respeito tambm
capacidade de recuperao.

Desenho de servio
92

Para que isso seja possvel, essencial que ocorram manutenes preventivas e
que algumas atividades sejam desenvolvidas:
a. adoo de medidas a fim de evitar falhas;
b. deteco de falhas atravs de diagnsticos manuais e automatizados;
c. solues para falhas;
d. restaurao do servio.

Importante
O gerenciamento da disponibilidade se torna muito mais eficiente
quando h um conhecimento completo, no somente do ambiente de
TI, mas tambm do negcio. importante que a disponibilidade seja
includa no planejamento da implantao do servio, no deixando
para ser implementada posteriormente, em segundo plano. Ela deve
estar presente desde a etapa inicial do projeto.

Objetivos

O principal objetivo do gerenciamento da disponibilidade o fornecimento de


um determinado nvel de disponibilidade dos servios de TI, proporcionando ao
cliente atingir seus objetivos com eficincia de custo.

As necessidades do cliente precisam estar alinhadas ao que a infraestrutura de TI


pode oferecer. Caso haja uma divergncia entre oferta e demanda, uma soluo
dever ser aplicada pelo processo.

Em paralelo a isso, atividades proativas e reativas so essenciais para que o


gerenciamento da disponibilidade garanta nveis elevados de disponibilidade.

preciso levar em considerao alguns fatores no desenvolvimento do processo:


a. com o processo implementado, o grau de satisfao do cliente tende a
aumentar;
b. inevitvel a ocorrncia de falhas, por menor que elas sejam. O
gerenciamento da disponibilidade deixa transparecer, para o cliente, um
ar de profissionalismo caso algo venha a acontecer.
93

Benefcios

O principal benefcio do gerenciamento da disponibilidade a satisfao das


necessidades de disponibilidade acordadas de um servio de TI.

Alm desse, tem-se:


a. satisfao do cliente atravs do cumprimento da disponibilidade
acordada;
b. a disponibilidade monitorada incessantemente e, se necessrio,
aperfeioada;
c. tanto a ocorrncia quanto a durao da indisponibilidade so reduzidas;
d. execuo da tarefa adequada medida que o servio fique indisponvel;
e. maior facilidade, por parte do provedor de TI, em comprovar seu valor
agregado.

O processo

Para a obteno de altos padres de disponibilidade, os componentes essenciais


em uma organizao de TI so duplicados, alm da utilizao de sistemas para a
de deteco e correo de falhas.

Caso um componente venha a falhar, um componente reserva ir funcionar


automaticamente, evitando que o servio venha a ficar indisponvel. Alm disso, a
introduo do gerenciamento da disponibilidade pode providenciar que medidas
organizacionais sejam tomadas.

Desenho de servio
94

Necessidades de Critrios de projeto para


disponibilidade do negcio disponibilidade e recuperao

Avaliao do impacto Resilincia e avaliao de risco


no negcio da infraestrutura de TI

Necessidades de disponibilidade, Alvos acordados para disponibilidade,


conabilidade e sustentabilidade conabilidade e sustentabilidade
Gerenciamento da
Dados de incidentes e Disponibilidade Relatrios sobre disponibilidade,
de problemas conabilidade e sustentabilidade alcanadas

Dados de congurao Monitoramento da


e monitorao disponibilidade

Realizaes quanto ao Planos de aperfeioamento


nvel de servio da disponibildiade

Figura 2 Dados de entrada e de sada do gerenciamento da disponibilidade


Fonte: OGC (2006, p. 172).

O gerenciamento da disponibilidade um processo contnuo, tendo fim apenas


quando o servio descontinuado. Ele pode iniciar a partir do momento que o
cliente tenha total clareza das necessidades de disponibilidade para dado servio.

Conforme ilustrado na Figura 1, so dados do gerenciamento da disponibilidade:

Dados de entrada:
a. necessidades de disponibilidade do negcio;
b. avaliao do impacto no negcio para todos os processos com
suporte da TI;
c. necessidade de disponibilidade, confiabilidade e sustentabilidade para
componentes de infraestrutura de TI;
d. dados sobre incidentes e problemas que possam afetar componentes
da infraestrutura de TI. Esses dados podem ser adquiridos a partir de
registros e relatrios;
e. dados de configurao e monitorao tanto de componentes de
infraestrutura de TI quanto de servios;
f. realizaes quanto ao nvel de servio alcanado. A obteno ser
possvel atravs de comparao com os nveis de servio acordados.
95

Dados de sada:
a. critrios de projeto para disponibilidade e recuperao para todos
os servios de TI. Isso vale tanto para novos servios quanto para os
melhorados;
b. resilincia e avaliao de risco da infraestrutura TI, proporcionando
reduo ou at mesmo a eliminao do impacto causado pela falha de
algum componente de infraestrutura;
c. alvos acordados para disponibilidade, confiabilidade e sustentabilidade
para os componentes de infraestrutura de TI necessrios para garantir o
funcionamento dos servios;
d. relatrios sobre disponibilidade, confiabilidade e sustentabilidade
alcanadas;
e. monitorao da disponibilidade;
f. planos de aperfeioamento proativo da disponibilidade de
infraestrutura de TI.

Relacionamento com outros processos

A disponibilidade dos componentes da infraestrutura de TI, como j comentado,


importante para que o servio esteja sempre disposio do cliente.

Ela um dos elementos de um acordo de nvel de servio, do qual o


gerenciamento de nvel de servio responsvel por administrar e negociar.

Alm disso, h o gerenciamento da configurao, que dispe de informaes


sobre toda infraestrutura, do qual o gerenciamento da disponibilidade extrai
informaes importantes.

O gerenciamento de capacidade auxilia o gerenciamento da disponibilidade a


atualizar ou descartar componentes de infraestrutura de TI. Isso feito, pois, os
dois processos tendem a trocar informaes frequentemente, visto que qualquer
alterao na capacidade geralmente afeta a disponibilidade de um servio.

Se algum desastre vir a acontecer em um processo do negcio, deve ficar claro


que a restaurao do mesmo no de responsabilidade do gerenciamento da
disponibilidade. Essa tarefa fica a critrio do gerenciamento da continuidade dos
servios em TI.

Desenho de servio
96

Esse processo fornece vrias informaes para o gerenciamento da


disponibilidade sobre os processos indispensveis para o negcio. Isso ajuda a
melhorar a disponibilidade dos servios de TI que, por sua vez, tambm melhora a
continuidade e vice-versa.

O gerenciamento de incidentes colabora com informaes sobre tempo de


resoluo, tempo de reparo, etc. Isso ajuda na determinao da disponibilidade
obtida.

J o gerenciamento de problemas ajuda o gerenciamento da disponibilidade com a


identificao e resoluo das causas dos problemas reais e potenciais que possam
ocorrer ou vir a ocorrer nos componentes de infraestrutura de TI, e que possam
causar algum problema de disponibilidade.

A relao entre o gerenciamento da segurana e o gerenciamento da


disponibilidade muito prxima, podendo-se destacar trs questes bsicas do
gerenciamento da segurana:
a. confidencialidade;
b. integridade;
c. disponibilidade.

Ao se determinar as necessidades de disponibilidade, deve-se levar em


considerao critrios de segurana.

Quanto ao gerenciamento de mudanas, o mesmo responsvel por informar ao


gerenciamento da disponibilidade sobre as mudanas programadas.

Atividades

Podem-se destacar vrias atividades no gerenciamento da disponibilidade, a saber:

Com relao ao planejamento:


a. determinar requisitos de disponibilidade para os novos servios ou
melhorias nos servios de TI existentes;
b. desenhar estratgia para manutenes planejadas;
c. considerar aspectos de segurana representados por confidencialidade,
integridade e disponibilidade;
97

d. desenhar estratgia referente disponibilidade conforme:


1. proativa: disponibilidade propriamente dita;
2. reativa: em caso de falha, capacidade de recuperao do servio o
mais rpido possvel;
e. estabelecer mtricas compreensveis aos clientes e fornecedores dos
servios de TI.

Com relao melhoria:


a. criar plano de disponibilidade;
b. rever os ndices de disponibilidade dos componentes de infraestrutura e
dos servios de TI, identificando os nveis que esto abaixo do acordado
com o cliente;
c. identificar os motivos pelos quais os nveis ficaram abaixo do acordado;
d. criar e manter um plano de disponibilidade que planeja as aes de
melhorias a serem tomadas.

Com relao ao monitoramento:


a. monitorar, medir e comunicar.

Importante
No planejamento de um novo servio fundamental que sejam
definidas as necessidades de disponibilidade conforme acordado com
o cliente. Isso evita futuras confuses de interpretao.

Uma parada inesperada de um servio pode causar um srio impacto para imagem
da organizao, fazendo com que a confiana do cliente na mesma diminua.
Atravs desta leitura demonstrou-se como o processo de gerenciamento de
disponibilidade garante que os nveis de disponibilidade dos servios entregues
atinjam ou superem as metas acordadas com o negcio.

Referncia

OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE (OGC). Introduo ao ITIL. Norwich: OGC, 2006.

Desenho de servio
98

Processo de gerenciamento de
segurana da informao
Miguel Garcia Junior e Rodrigo Santana

O gerenciamento da segurana um processo muito importante que traz o


benefcio do controle na oferta de informaes, impedindo o seu uso no
autorizado. Porm, durante um bom tempo, esse processo foi ignorado e as
empresas no se preocuparam (ou ainda no do a ateno devida que este
processo merece) com a segurana da informao.

medida que os sistemas vo crescendo, o interesse sobre este assunto cresce


ainda mais, principalmente quando o foco internet e comrcio eletrnico. Com
a expanso de seus negcios atravs da internet, as empresas tendem a estar
suscetveis a riscos de intruso.

Esse risco no pode ser deixado de lado e deve ser tratado, visto que, se no
tratado, pode ocasionar um problema ao negcio.

A anlise desse risco gera informaes para que o gerenciamento da segurana


possa determinar a segurana necessria para o negcio.

A segurana da informao traz consigo o gerenciamento da segurana da


informao, que, por sua vez, visa garantia de segurana das informaes.
Quando se fala de segurana, est-se referindo a tudo o que se relaciona no
vulnerabilidade a riscos conhecidos e preveno aos desconhecidos.

Isso s possvel quando se proporciona certa proteo aos servios. Essa


proteo tem por finalidade proteger o valor das informaes que dependem de
trs fatores:
a. confidencialidade: proteo contra o acesso e uso no autorizados das
informaes;
b. integridade: informao completa, acurada e precisa;
c. disponibilidade: informao disponvel conforme nveis acordados.

Objetivos

fato que os sistemas de informao tm deixado as empresas mais dependentes


de tecnologia. O desenvolvimento relmpago da tecnologia tem deixado a
infraestrutura de TI mais complexa, fazendo com que as empresas fiquem mais
vulnerveis a falhas tcnicas, erro humano, vrus, etc.
99

O gerenciamento da segurana fundamental nessa parte, visto que ajuda na


manuteno do funcionamento da organizao de TI.

Em geral, as organizaes lidam com segurana da informao em um nvel mais


estratgico quando se fala em poltica da informao, e em um nvel operacional
atravs da aquisio de ferramentas de segurana.

Isso traz uma quebra no elo entre os nveis estratgico e ttico, proporcionando
investimentos em medidas que no so mais adequadas para a situao, sendo
necessrio adotar medidas novas e mais eficazes.

Importante
O gerenciamento da segurana tem por objetivo alinhar a segurana
de TI e do negcio, garantindo que medidas eficazes de segurana
da informao sejam tomadas nos nveis estratgico, ttico e
operacional.

Benefcios

A segurana da informao vem servir aos interesses do negcio ou da


organizao. Deve considerar sempre que, para a organizao, existiro
informaes mais importantes que outras.

Para que haja uma adequao importncia que uma informao possa ter, a
segurana da informao deve alcanar um equilbrio entre medidas de segurana
e o valor da informao. Um fornecimento eficiente de informaes com
segurana adequada importante para a organizao, por duas razes:
a. razes internas: funcionamento eficiente com informaes completas e
corretas, disponveis quando necessrias;
b. razes externas: fornecer informaes adequadas para o mercado
ou sociedade, com segurana da informao adequada. Neste caso, a
importncia externa determinada, em parte, pela interna.

O processo

Toda organizao est sujeita a mudanas. Por este motivo, todas as atividades do
gerenciamento da segurana precisam ser revistas continuamente para garantia
de sua eficincia. O gerenciamento da segurana pode ser considerado como

Desenho de servio
100

um ciclo interminvel, de Planejar (Plan), Fazer (Do), Checar (Check) e Agir (Act),
conforme ilustrado na figura a seguir:

Cliente dene as necessidades do negcio

Comunicao Acordo de Nvel de Servio / Captulo da segurana


Conformidade com o ANS Acordo entre cliente e provedor

Provedor de Servio de TI implementa


exigncias de segurana

MANTER PLANEJAR
Aprender Acordos de Nvel de Servio
Aperfeioar Contratos de Apoio
Planejar Acordos de Nvel Operacional
Implementar Polticas internas

CONTROLAR
Organizar
Criar moldura de gerenciamento
Alocar responsabilidades

AVALIAR IMPLEMENTAR
Auditorias internas Melhorar o conhecimento
Auditorias externas Classicao e gerenciamento dos recursos
Autoavaliaes Segurana pessoal
Incidentes de segurana Segurana fsica
Gerenciamento da segurana do hardware,
das redes, das aplicaes etc.
Controle do acesso
Resoluo de incidentes de segurana

Figura 1 O processo do gerenciamento da segurana


Fonte: OGC (2006, p. 187).

A seguir, descrio do ciclo do gerenciamento da segurana:

Planejar
a. Produzir e, se necessrio, revisar polticas gerais de segurana da
informao e o conjunto de polticas de apoio associadas;
b. avaliar e/ou estabelecer os acordos de nvel de servio, acordos de nvel
operacional e os contratos de apoio. Essa tarefa dever estar em conjunto
com o gerenciamento de nvel de servio.
101

Implementar
a. Implementar e comunicar as polticas de segurana;
b. classificar e gerenciar todos os ativos de informao e suas respectivas
documentaes;
c. segurana fsica e segurana pessoal;
d. controlar (gerenciamento) os direitos de acesso;
e. procedimentos para resoluo dos incidentes de segurana;
f. revisar e melhorar controles de segurana e levantamento de riscos.

Avaliar
a. Monitorar e gerenciar todos os incidentes que possam causar algum
dano segurana;
b. gerar e analisar os relatrios referentes ao volume e impacto dos
incidentes de segurana;
c. realizar auditorias internas e externas e testes de segurana.

Manter
a. Elencar lies aprendidas;
b. planejar e implementar melhorias.

Controlar
c. Criar um modelo (framework) de segurana;
d. alocar responsabilidades.

Esta leitura apresentou uma explanao de como o processo de gerenciamento


de segurana da informao deve garantir que a segurana da informao
seja gerenciada eficazmente, diminuindo a vulnerabilidade a riscos conhecidos,
garantindo a integridade, a disponibilidade e a confidencialidade da informao.

Referncia

OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE (OGC). Introduo ao ITIL. Norwich: OGC, 2006.

Desenho de servio
102

Processo de gerenciamento de fornecedor


Miguel Garcia Junior e Rodrigo Santana

O foco do gerenciamento de fornecedor, como o prprio nome j sugere,


fazer o gerenciamento dos fornecedores juntamente com os servios que eles
fornecem. Isso assegura com que seja oferecida qualidade de servios de TI ao
negcio.

Temos como objetivos desse processo:


a. valorizar a partir de fornecedores e contratos, ao dinheiro;
b. ter convico de que os acordos e contratos esto alinhados s
necessidades do negcio;
c. gerenciar no somente a relao com os fornecedores, mas tambm seu
desempenho;
d. conservar uma poltica de fornecedores, mantendo uma base de dados
de fornecedores e contratos (SCD Supplier and Contract Database);
e. negociar contratos com fornecedores.

Todos os fornecedores, alm dos contratos, indispensveis para manter a proviso


dos servios de TI ao negcio, devem ser gerenciados pelo processo.

Se a relao com um fornecedor for slida, consequentemente ele deve estar


inserido no desenvolvimento e implementao da estratgia. Mas se a relao no
for to prxima, o envolvimento deve ficar mais em nvel operacional.

Nesse sentido, alguns aspectos podem ser considerados:


a. criao e aplicao da poltica de fornecedores;
b. manuteno de uma base de dados de fornecedores e contratos;
c. classificao de fornecedores e contratos e das avaliaes de risco;
d. avaliao de contratos e fornecedores;
e. desenvolvimento, negociao e acordo de contratos;
f. reviso, renovao e trmino de contratos.
103

Valor para o negcio

Como visto anteriormente, um dos objetivos do gerenciamento de fornecedor


considerado de extrema importncia o de dar valor ao dinheiro, a partir de
fornecedores e contratos, assegurando, assim, que as metas estipuladas em
contrato e os acordos estejam sempre alinhados. No somente as necessidades
do negcio, mas tambm as metas estabelecidas nos acordos de nvel de servio.

Isso garante que os servios de TI entregues estaro bem estruturados e com


qualidade, atendendo s expectativas do negcio.

Para suportar esta tarefa, um banco de dados de contratos e fornecedores


deve ser criado. O ideal seria que este banco fosse um elemento do sistema
de gerenciamento da configurao (CMS) ou do sistema de gerenciamento do
conhecimento de servios (SKMS).

Esse banco de dados tem que conter todo e qualquer detalhe que se refira a
fornecedores e contratos, juntamente com informaes e relaes com outros
itens de configurao. Essas informaes nos possibilitaro:
a. classificar os fornecedores;
b. gerenciar os fornecedores e contratos alm do seu desempenho;
c. ter uma lista de contratos renovados e/ou finalizados;
d. avaliar novos fornecedores;
e. renovar e/ou terminar contratos.

Atividades, mtodos e tcnicas

Quando o assunto fornecedor externo, deve-se tomar um cuidado maior. O ideal


que seja criado um contrato com todas as responsabilidades e, se for o caso,
metas claramente definidas, acordadas e documentadas. Esse contrato deve ser
gerenciado durante todo o seu ciclo de vida.

Desenho de servio
104

Identicar exigncias

Selecionar fornecedores

Classicar Banco de Dados de


Fornecedores e Contratos
Regular

Gerenciar

Renovar / Finalizar

Figura 1 Ciclo de vida do contrato


Fonte: Bon et al. (2008, p. 226).

Conforme ilustrado na Figura 1, o ciclo de vida do contrato compreende:

Identificar exigncias
a. identificar exigncias do negcio e preparar caso de negcio
(Business Case);
b. definir a estratgia e polticas para fornecedores;
c. produzir um enunciado de requisitos.

Selecionar fornecedores
a. Avaliar novos fornecedores;
b. considerar referncias, sade financeira e competncias;
c. estabelecer critrios de avaliao.

Classificar
a. Categorizar os fornecedores;
b. manter e atualizar a base de dados de fornecedor e contrato.
105

Regular
a. Estabelecer novos fornecedores.

Gerenciar
a. Gerenciar fornecedores;
b. gerenciar desempenho dos fornecedores;
c. gerenciar relacionamentos.

Renovar / Finalizar
a. Renegociar contratos;
b. renovar contratos;
c. terminar contratos.

Interfaces

a) Entradas
a. estratgia e planos de informaes do negcio;
b. plano de negcios detalhado;
c. estratgia de fornecedores;
d. contratos de fornecedores;
e. relatrio sobre desempenho de fornecedores.

b) Produtos
1. banco de dados de fornecedores e contratos;
2. desempenho dos fornecedores;
3. relatrios.

c) Relaes com outros processos


1. o gerenciamento do nvel de servio ajuda a determinar objetivos,
responsabilidades e exigncias;

Desenho de servio
106

2. o gerenciamento da segurana da informao ajuda a gerenciar


fornecedores e seus respectivos acessos aos servios de TI;
3. gerenciamento do portflio de servios assegura que o portflio
de servios descreve com preciso todos os sistemas de suporte e
seus detalhes.

O processo de gerenciamento de fornecedor pode entrar em produo atravs de:


a. novas diretrizes de governana corporativa;
b. alterao de diretrizes de governana corporativa;
c. estratgias de negcio e de TI;
d. exigncias do negcio;
e. servios alterados.

Unidades de medida

Pode-se mensurar o desempenho do gerenciamento de fornecedor seguindo:


a. o aumento no nmero de fornecedores adequado aos acordos
de contrato;
b. o aumento no nmero de metas de contrato alinhado aos acordos de
acordos de nvel de servio (SLAs) e aos requisitos de nvel de servio
(SLRs).

Implementao

Devem ser considerados como desafios do gerenciamento de fornecedores:


a. necessidade de TI e do negcio em constante mudana;
b. imperfeio nos contratos;
c. organizao imatura;
d. assinaturas de contratos de longo prazo.
107

Para que esses itens possam ser evitados, o ideal que alguns cuidados sejam
tomados, como, por exemplo, a definio clara dos processos para ambos os
lados e boa comunicao.

Por outro lado, pode-se considerar que servios ajustados s exigncias


do negcio e clareza nos contratos dos fornecedores traro sucesso ao
gerenciamento de fornecedor.

Outro fator a ser considerado so os riscos que podem surgir durante o processo,
tais como:
a. gestores antigos sem comprometimento;
b. recurso e oramento escassos;
c. contratos impossveis de serem cumpridos;
d. pouca informao sobre metas do negcio.

Nesta leitura observou-se como o processo de gerenciamento de fornecedor


assegura que os fornecedores, e os servios que eles fornecem, sejam gerenciados
para suportar as metas e expectativas dos servios de TI, sempre focalizando
obter de terceiros os resultados esperados pelo servio contratado, alm de
garantir que os contratos e acordos estejam alinhados com as necessidades de
negcio.

Referncia

BON, Jan von et al. Foundations of IT service management based on ITIL V3. Zaltbommel:
Van Haren Publishing, 2008.

Desenho de servio
108

Processo de gerenciamento de capacidade


Miguel Garcia Junior e Rodrigo Santana

O fornecimento da capacidade exigida para processamento e armazenamento


de dados tarefa do gerenciamento de capacidade. Isso feito para que o
provimento desta capacidade no venha de uma definio tomada s pressas, sem
planejamento, fazendo com que seja compensador quanto ao custo.

Quando se leva em considerao que muitos data centers, com elevado nmero
de servidores, operam, por exemplo, com 20% ou menos da capacidade, pode-se
afirmar que muito dinheiro est sendo desperdiado na proviso de servio.

Segundo o Office of Government Commerce (OGC) (2006), o gerenciamento de


capacidade trata das seguintes questes:

O valor de compra da capacidade de processamento pode ser justificado


levando-se em conta as exigncias do negcio?
A capacidade de processamento utilizada de modo eficiente
(custo x capacidade)?
A capacidade atual de processamento atende as demandas presentes e
futuras do cliente (oferta x demanda)?
A capacidade de processamento disponvel est funcionando ao mximo
com eficincia (ajuste do desempenho)?
Quando a capacidade adicional dever ser disponibilizada exatamente?
H conhecimento de que capacidade de TI ser necessria futuramente
e quando?

Importante
Para que o objetivo do gerenciamento de capacidade possa ser
desenvolvido, necessrio um relacionamento prximo ao negcio,
aos processos de negcio e estratgia de TI. Por este motivo,
processo de gerenciamento de capacidade pode ser visto como
reativo, que visa a medir e melhorar, e proativo, que visa a analisar
e prever.
109

Alguns conceitos do gerenciamento de capacidade merecem um destaque,


tais como:
a. gerenciamento do desempenho: aperfeioa o desempenho da
infraestrutura de TI atravs de ajustes, mensurao e monitorao dos
componentes de infraestrutura;
b. modelagem: determina melhores solues e estabelece exigncias de
capacidade atravs de tendncias, simulaes ou modelos analticos;
c. dimensionamento da aplicao: determinao da carga de trabalho
futura prevista, alm da definio da capacidade de hardware (neste
caso considera-se rede) necessrio para suportar novos servios ou
servios modificados;
d. planejamento da capacidade: criao de um plano de capacidade,
atravs da utilizao de cenrios, para atender a demanda esperada
pelos servios de TI. Esse plano deve estar baseado em uma avaliao da
situao atual, bem como de uma previso de utilizao da infraestrutura
de TI.

Objetivos

O gerenciamento de capacidade tem por objetivo fazer o provimento de


capacidade de recursos de TI, adequadas s necessidades atuais e futuras do
negcio, com custo justificvel (preo razovel) e de acordo com os prazos. Esse
processo tem papel fundamental na determinao das defesas do custo e dos
retornos de investimentos.

O gerenciamento de capacidade deve produzir, e manter, um plano de capacidade


que reflita as necessidades atuais e futuras do negcio, garantindo com isso que
as metas para nveis de desempenho sejam atingidas, ou, se possvel, superadas.

O apoio a diagnsticos e resoluo de incidentes e problemas, relacionados com


capacidade, deve ser fornecido. Alm disso, deve ser feito um levantamento dos
impactos que as mudanas no plano de capacidade possam causar, bem como
desempenho e capacidade de recursos e servios.

Com todos esses aspectos sendo tratados, pode-se afirmar que haver uma
reduo de riscos associados aos servios existentes, pois h uma administrao
eficiente.

A reduo dos custos visvel, pois todo investimento feito sem pressa, ou seja,
na hora certa, sem pressionar o processo de compras e com compras refletindo a

Desenho de servio
110

realidade que se precisa, no indo alm da necessidade e sem equipamentos com


capacidade exagerada.

Com relao aos servios novos e/ou modificados, o processo possibilita um


conhecimento do impacto dos mesmos sobre os servios existentes.

Isso tudo s vem a melhorar o relacionamento da organizao com clientes e


fornecedores, pois prev as exigncias do usurio e organiza os acordos com os
fornecedores, tais como compra, entrega, manuteno, etc.

O processo

Com o passar do tempo, a facilidade de aquisio de hardware, devido ao


preo mais acessvel, fez com que algumas organizaes, sem levar em
considerao o gerenciamento de capacidade, comprassem um hardware com
excesso de capacidade.

Este tipo de comportamento responsvel pelo alto grau de risco e custo,


fazendo com que a gesto de um data center se torne mais problemtico que o
prprio hardware existente nele.

Com auxlio do gerenciamento de capacidade, a organizao evitar


investimentos desnecessrios, impedindo surpresas e compras precipitadas.

Assim, os recursos so utilizados de forma mais equilibrada. Alm disso, esse


processo ajuda a coordenar as capacidades, garantindo que os elevados
investimentos que forem realizados sejam utilizados de modo eficiente.

Como a infraestrutura de TI muito complexa, a dependncia da capacidade


com relao aos componentes de TI s tende a aumentar, exigindo cada vez
mais da infraestrutura para que os nveis de servios acordados com o cliente
sejam atendidos.

Atividades do gerenciamento de capacidade

A Figura 1, a seguir, ilustra as principais atividades do gerenciamento de


capacidade:
111

Subprocessos
Dados de entrada Gesto da Capacidade do Negcio:
Dados de sada
Teconologia tendncia, previso, exigncias futuras do Plano de capacidade
Nveis de Servio negcio quanto a modelo, prottipo, Banco de dados de capacidade
Planos de negcio tamanho e documentos. Referncias e pers
Estratgia do negcio Gesto Capacidade de Servios Limiares e alarmes
Exigncias do negcio monitorao, anlise, ajuste e comunicao Relatrios de capacidade
Volumes do negcio sobre desempenho dos servios, Recomendaes sobre nvel de servio
Programaes operacionais estabelecimento de referncias e pers Recomendaes sobre custeamento
Programas de disposio para o uso de servios, administrao e cobrana
Planos de projeto da demanda por servios Mudanas proativas
Programao das futuras mudanas Gesto da Capacidade de Recursos Aperfeioamentos no servio
Incidentes e problemas monitorao, anlise, operao e comunicao Programaes operacionais revistas
Planos nanceiros da utilizao do componente; estabelecimento Revises de ecincia
Oramentos de referncias e pers de uso de componentes Relatrios de auditoria

Figura 1 Processo de gerenciamento de capacidade


Fonte: OGC (2006, p. 146).

O gerenciamento de capacidade possui trs subprocessos, nos quais se pode


considerar a capacidade:
a. gesto da capacidade do negcio: garante que as necessidades futuras
do negcio sejam consideradas, planejadas e atendidas em tempo
apropriado. Isso pode ser feito atravs de anlise de tendncias,
previses e modelagens. O foco est nas necessidades atuais e futuras
do negcio;
b. gesto da capacidade de servios: gerencia o desempenho dos servios
de TI em operao. So suas responsabilidades garantir, monitorar e
reportar os nveis de desempenho definidos nos acordos de nvel de
servio (SLA) e nos requisitos de nvel de servio (SLR). Seu foco est nos
servios atuais suportados pelo negcio;
c. gesto da capacidade de recursos: monitora e reporta os nveis de
desempenho, individuais, dos recursos (componentes) de infraestrutura
de TI. Seu foco est na tecnologia responsvel por sustentar toda a
proviso de servios.

Desenho de servio
112

Como visto nesta leitura, o processo de gerenciamento de capacidade deve


assegurar que a capacidade da infraestrutura de TI esteja alinhada com as
necessidades de negcio. Esse processo deve no s desenvolver e manter um
plano de capacidade que reflita as necessidades atuais e futuras do negcio,
como tambm garantir medidas proativas para melhorar o desempenho, quando
justificvel financeiramente.

Referncia

OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE (OGC). Introduo ao ITIL. Norwich: OGC, 2006.


113

Processo de gerenciamento da
continuidade do servio de TI
Miguel Garcia Junior e Rodrigo Santana

Pergunta
O que um desastre?

Pode parecer estranho comear a abordagem sobre gerenciamento da


continuidade com esta pergunta. Mas a falta de conscientizao de muitos
gestores pode fazer com que a palavra desastre traga uma enorme dor de cabea.

Segundo o OGC (2006, p. 155), desastre um acontecimento que afeta de tal


forma um servio ou sistema que a restaurao do seu nvel de desempenho
original exige considervel esforo.

Um incidente chega a ser insignificante perto de um desastre, pois o desastre


causa uma interrupo no negcio. Dependendo da sua intensidade, o negcio
pode parar parcial ou totalmente.

Os desastres podem acontecer de vrias formas, desde ataques via rede,


causando a ruptura nas comunicaes da organizao, at atravs de raios,
incndios, enchentes (ou qualquer outro dano causado pela gua), roubo, falta de
energia, defeito no hardware, etc.

Isso tudo poderia trazer menos dor de cabea para as organizaes se as


mesmas desenvolvessem planos de continuidade do negcio. Este ato se torna
cada vez mais importante na medida em que as organizaes se tornam cada vez
mais dependentes dos servios de TI.

O processo de gerenciamento da continuidade dos servios de TI prega que


desastres sejam evitados atravs da preveno.

Objetivos

O gerenciamento da continuidade visa a suportar o processo de gerenciamento


da continuidade do negcio com a garantia de que a infraestrutura tcnica e de
servios sejam recuperadas dentro do prazo especificado e acordado com o cliente.
Para exemplificar, os servios a serem garantidos podem ser: sistemas, aplicaes,
redes, telecomunicaes, banco de dados, suporte e central de servios.

Desenho de servio
114

Isso pode ser alcanado criando e/ou mantendo planos de continuidade


atualizados, atravs de constante anlise de risco em conjunto com o
gerenciamento da disponibilidade e segurana.

Alm disso, contratos com empresas terceiras podem ser feitos para o
provisionamento de capacidades de recuperao que faam parte desses planos.

Ao se preocupar em fazer um plano de continuidade, a organizao deixa mais


fcil a administrao de uma recuperao dos sistemas, caso um desastre venha
acontecer. Tem mais tempo de disponibilidade de servio, oferece melhor
continuidade dos servios para os usurios e minimiza a interrupo de suas
atividades.

O processo

de responsabilidade do gerenciamento da continuidade:


a. aps um desastre, fazer a avaliao do risco e impacto da perda dos
servios de TI;
b. fazer a definio de tempo de restaurao dos servios;
c. identificar servios primordiais para o negcio para provimento de
medidas de preveno adicionais;
d. fazer a definio de qual abordagem ser tomada para a restaurao
dos servios;
e. tomar medidas para prevenir e reduzir os efeitos do impacto de um
desastre;
f. criar, manter e testar um plano de recuperao que seja bem detalhado
para restaurar os servios, no perodo definido, aps um desastre.

bom que dois conceitos fiquem bem estabelecidos:

O gerenciamento da continuidade do negcio (GCN) gerencia os riscos a fim de


garantir que a todo tempo a organizao possa dar continuidade sua operao,
ao menos, em um nvel mnimo predeterminado. Esse processo tem por finalidade
reduzir os riscos a nveis aceitveis e criar planos de recuperao para restaurar as
atividades do negcio se esses riscos se materializarem e ocorrer uma interrupo
no negcio.

O gerenciamento da continuidade dos servios de TI (GCSTI) trabalha com


os desastres que afetam os servios de TI e mantm os servios em pleno
funcionamento a fim de garantir que o negcio no sofra interrupes. O GCSTI
parte e depende do GCN.
115

Importante
O direcionamento do processo de gerenciamento da continuidade
dos servios de TI ocorre de acordo com os requisitos do negcio
e no baseado no que a organizao de TI acha que o negcio
necessita. O GCSTI dependente das informaes que so fornecidas
pelo GCN.

Estgio 1 Iniciar GCN


Iniciao

Estgio 2
Anlise de Impacto no Negcio
Necessidades e
Estratgia

Avaliao de Risco

Estratgia de Contingncia
dos Servios em TI

Estgio 3 Planejamento da
Implementao Organizao e da
Implementao

Implementar
Desenvolver Planos Implementar Medidas
Providncias
de Recuperao de Reduo de Risco
para Recuperao

Desenvolver Procedimentos

Teste Inicial

Reviso e Gerenciamento
Auditoria Teste de Mudanas

Educao e
Conscincia Treinamento

Garantia

Estgio 4
Gerenciamento Operacional

Figura 1 Processo do gerenciamento da continuidade dos servios de TI (baseado no


modelo GCN do OGC, agora concentrado no GCSTI)
Fonte: OGC (2006, p. 157).

Desenho de servio
116

A anlise de impacto no negcio consiste em uma tcnica usada na identificao


dos requisitos mnimos necessrios de sistemas para manter os processos de
negcio crticos.

A determinao desses requisitos vem do impacto da perda de um processo de


negcio, tanto das perdas financeiras, ou danos imagem corporativa, alm da
quebra de regulamentos e leis.

A anlise de risco consiste no levantamento feito sobre as ameaas e nveis de


vulnerabilidade. Cada ameaa associada a uma possvel interrupo nos servios
crticos, tanto de TI, quando do negcio. Dessa tarefa geralmente so originados
um relatrio e um plano para aplacar os riscos.

Relacionamento com outros processos

O gerenciamento da continuidade dos servios de TI interage, particularmente,


com os seguintes processos:
a. gerenciamento do nvel de servio, fornecendo informaes sobre as
obrigaes dos servios de TI;
b. gerenciamento da disponibilidade, desenvolvendo e implementando
medidas de preveno;
c. gerenciamento da configurao, fornecendo informaes sobre o que
preciso restaurar depois de um desastre;
d. gerenciamento de capacidade, garantindo que as exigncias do negcio
tenham suporte dos recursos de TI;
e. gerenciamento de mudana, garantindo que todos os planos do
gerenciamento da continuidade dos servios de TI estejam atualizados e
corretos.

Os itens abordados nesta leitura mostram que os desastres podem acontecer de


vrias formas e que poderia ser bem mais fcil se as organizaes desenvolvessem
planos de continuidade do negcio. O processo de gerenciamento da
continuidade do servio de TI investiga, desenvolve e implementa opes de
recuperao de servios quando ocorrer uma interrupo grave no servio.

Referncia

OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE (OGC). Introduo ao ITIL. Norwich: OGC, 2006.


117

Atividades de autoaprendizagem
1. Sobre o gerenciamento da disponibilidade, assinale a alternativa correta:
a. O principal objetivo do gerenciamento da disponibilidade ?
b. Monitorar e relatar a disponibilidade de servios e componentes.
c. Garantir que todas as metas dos acordos de nvel de servio (ANS)
sejam atingidas.
d. Garantir nveis de disponibilidade para os servios e componentes.
e. Assegurar que a disponibilidade do servio atinja ou exceda as
necessidades acordadas do negcio.

2. Sobre o gerenciamento de fornecedor, assinale a alternativa incorreta:


a. Gerenciamento de fornecedor negocia acordos de nvel operacional
(ANO) com grupos internos para suportar a entrega dos servios.
b. Gerenciamento de fornecedor garante que os provedores atendam s
expectativas do negcio.
c. Gerenciamento de fornecedor mantm informaes em uma base de
dados de fornecedor e contrato (BDFC).
d. Gerenciamento de fornecedor negocia acordos externos para suportar a
entrega de servios.

Avaliao colaborativa
No contedo desta unidade viu-se que o acordo de nvel de servio (SLA Service
Level Agreement) um acordo formal entre a organizao de TI e seus clientes,
definindo objetivos do servio e a responsabilidades de ambas as partes.

Com base no que foi estudado, apresente sua opinio no Frum sobre o que pode
acontecer a uma organizao caso o SLA no seja cumprido adequadamente.
possvel ter uma boa gesto de servios sem SLAs bem definidos?

Desenho de servio
118

Sntese
Voc estudou nesta unidade a segunda fase do ciclo de vida do servio: o desenho
de servio.

Esta fase implementa a estratgia e serve para servios novos ou modificados. A


fase de desenho est preocupada com arquiteturas e padres.

Voc tambm estudou os processos desta fase. O gerenciamento do catlogo de


servios desenvolve, publica e mantm o catlogo de servios. O gerenciamento
de nvel de servio identifica os requisitos de nvel de servio, estabelece os
relacionamentos entre as partes envolvidas e garante que o nvel de servio seja
mantido ou melhorado. O gerenciamento da disponibilidade preocupa-se com
os requisitos de disponibilidade. O gerenciamento de capacidade ocupa-se com
os requisitos de capacidade. O gerenciamento da continuidade dos servios de
TI relaciona-se com a continuidade operacional do negcio. O gerenciamento
de fornecedor garante que o fornecedor entregue o valor contratado. O
gerenciamento da segurana estabelece e mantm as polticas de segurana.

Saiba mais
Podem ser encontrados, na internet, vrios contedos que o ajudaro na fixao
dos conceitos abordados nesta unidade:

Perguntas e respostas sobre o desenho de servios:


http://www.virtue.com.br/blog/?p=21

Google Books:

OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE (OGC). ITIL service design. Norwich:


OGC, 2007.
Unidade 4

Transio de servio

Objetivos de Aprendizagem
Compreender a fase de transio de servio.
Conhecer os processos da fase de transio de servio.

Introduo
Aps o desenho de servio, a prxima fase a transio de servio, que tem como
principal objetivo mover o servio para o ambiente de produo onde operado.

Esta fase composta por um conjunto de processos e atividades para a transio


do servio no ambiente de produo.

Os processos que compem esta fase so:


a. gerenciamento de mudanas;
b. gerenciamento de configurao; e
c. gerenciamento de liberaes.

A fase transio de servio ajuda na organizao, no planejamento e no


gerenciamento de mudanas nos servios, implantando liberaes de servio com
sucesso no ambiente de produo.
120

Service Design

Service
Operation

ITILv3

Service Strategy Service Transition

Figura 1 Ciclo de vida do servio Transio de Servio

Fonte: Adaptada de Bon (2011).

A fase de transio de servio abrange a transio de um servio para o ambiente


de operao, seja novo ou modificado, garantindo com isto que os requisitos da
estratgia includos no desenho sejam realizados na operao, controlando os
riscos de falhas e interrupes.

Essa fase engloba o gerenciamento de mudanas e as prticas de liberao e


implantao. Segundo a TI Exames (2008, p. xx):

A fase de transio pode ser tratada como um projeto de implantao,


pois neste estgio do ciclo de vida, necessrio gerenciar bem os
recursos para implantar com sucesso um novo servio, ou uma alterao
em um servio existente. Muitas das atividades apresentadas nesta
fase esto envolvidas com o gerenciamento de projetos. Por isto
recomenda-se adotar outros modelos como o PMBOK ou Prince 2, para
estabelecer as prticas de gerenciamento do projeto de transio. A
Transio de Servio vai fazer a interface entre o desenho e a operao
de servio. Se no desenho se pensa em todos os requisitos relacionados
capacidade, disponibilidade, continuidade e segurana, agora o
que foi projetado ser implantado no ambiente de produo.
121

Os principais objetivos especficos dessa fase so:


a. prover planos claros e detalhados para a transio de servios;
b. planejar e controlar os recursos necessrios para colocar um novo servio
ou um servio modificado em operao;
c. fazer a transio do servio dentro dos custos, qualidade e
prazos previstos;
d. fazer a transio com o mnimo de impacto na operao de
um servio;
e. contribuir para a satisfao dos usurios.

Segundo Ilumna (2008), a transio de servio pode trazer valor para o negcio
quando habilita o provedor de servios a:
a. tratar um alto volume de mudanas e liberaes em toda a sua base
de clientes;
b. adequar o novo servio (ou modificado) refletindo as necessidades de
negcio e da operao do cliente;
c. garantir a utilizao do novo servio (ou modificado) de forma que
maximize o valor para a operao do negcio.

Nesta unidade voc ser apresentado aos processos de gerenciamento de


mudana, gerenciamento de configurao e ativos de servios e gerenciamento de
liberao, conhecendo um pouco mais de cada processo.

Transio de servio
122

Processo de gerenciamento de mudana


Miguel Garcia Junior e Rodrigo Santana

As organizaes, para se manterem competitivas no mercado, precisam mudar


para aperfeioar seus servios, reduzir seus custos e promover a inovao e a
qualidade de seus produtos e servios. Para participar desse processo contnuo de
mudana, precisam do apoio da rea de Tecnologia da Informao (TI).

A rea de TI relativamente nova e convive de modo muito prximo com as


mudanas, tanto da prpria tecnologia, que muda velozmente, quanto das
organizaes que fazem uso delas.

Essas mudanas exigem a implementao frequente de novos sistemas, o


aumento da capacidade de infraestrutura e a criao de polticas e procedimentos
para melhorar os servios.

Contudo, j existe experincia suficiente na rea de TI para demonstrar que


muitos incidentes e problemas esto diretamente relacionados a mudanas mal
implementadas.

O processo de gerenciamento de mudanas visa a administrar esse processo


de mudana, buscando limitar o surgimento de erros relacionados sua
implementao. Atravs desse processo, todas as implementaes e atualizaes
na infraestrutura de TI sero analisadas e planejadas, para que sua execuo
oferea menor risco e impacto para o negcio.

Para entender a importncia do gerenciamento de mudanas, apresenta-se uma


situao que retrata a rotina de uma central de servios, fico para alguns e
realidade para outros.

Se voc j se deparou com esta realidade, saber responder por que


fundamental fazer o gerenciamento de mudanas.

Acompanhe!
123

A rotina de uma central de servios

uma segunda-feira, 8 horas da manh, e a central de servios comeou a operar.


Logo no primeiro minuto a central recebe uma ligao de um usurio relatando que
o sistema ERP no estava funcionando.

O atendente faz o registro do incidente e comea a fazer o atendimento; logo na


sequncia recebe outra ligao relatando que o sistema de folha de pagamento est
fora do ar.

Em questo de 20 minutos, existem mais de 100 incidentes registrados pela central


de servios. Como a central de servios no consegue restabelecer os servios,
ento faz o escalonamento desses incidentes equipe de segundo nvel.

O administrador do ERP recebe os incidentes, faz os testes e no encontra


falhas, ento transfere o chamado para o administrador de banco de dados,
que tambm no consegue diagnosticar as causas. Esse, por sua vez, transfere
para o administrador de redes, que tambm no encontra nenhuma falha nos
equipamentos de rede.

J so quase 9 horas da manh e os servios ainda no foram restabelecidos, a


empresa no consegue gerar o faturamento e a indisponibilidade dos servios
comea a afetar o negcio. O caos est estabelecido e a equipe de TI no sabe o que
fazer.

Joo, que administrador de redes e tinha trabalhado na noite anterior at as 4


horas da madrugada chega ao trabalho e percebe a correria de seus colegas. Ao
sentar-se sua mesa, pergunta ao colega o que estava acontecendo.

Quando informado de que muitos servios esto indisponveis, vem sua cabea
que esses incidentes podem estar relacionados com a atualizao da verso do
sistema operacional do firewall que protege a rede dos servidores, feita na noite
anterior.

Sem planejamento, Joo fez uma alterao em um item de configurao e nem


ao menos a comunicou central de servios. Depois de efetuar uma avaliao da
situao, Joo constata que todos os incidentes estavam mesmo relacionados com
a mudana realizada na noite anterior.

Aps algumas horas de rduo trabalho, a equipe de TI consegue restabelecer os


servios e encerra todos os incidentes.

Fonte: Elaborado pelo autor (2009).

Transio de servio
124

Pode parecer estranho, mas a prtica descrita no exemplo citado comum em


muitos departamentos de TI. Nesse sentido, o processo de gerenciamento de
mudanas deve contribuir para evitar situaes desse tipo.

O objetivo do gerenciamento de mudanas garantir que as mudanas sejam


registradas, planejadas, aprovadas e implementadas atravs do uso de mtodos e
procedimentos padronizados.

Importante
Segundo o Office of Government Commerce (OGC) (2006), todas as
mudanas devem ser rastreveis, ou seja, deve ser possvel identificar
o que foi modificado.

Note que s o registro da mudana j traz um enorme benefcio. Imagine se, na


situao anteriormente descrita, Joo tivesse registrado a mudana.

A central de servios poderia ter relacionado os incidentes com a mudana


realizada, e o servio poderia ter sido restabelecido com mais agilidade e sem a
dependncia de uma pessoa em especial.

Segundo Magalhes e Pinheiro (2007), a mudana a passagem de um estado


para outro. Portanto, o gerenciamento de mudanas importante, pois garante a
existncia de mtodos e procedimentos para o atendimento rpido e eficiente em
todas as situaes de mudanas. Garante, tambm, que as mudanas em itens de
configurao sejam registradas na base de dados de itens de configurao.

Como visto anteriormente, os incidentes que afetam os negcios podem se


relacionar a mudanas. As causas desses incidentes podem ser diversas, como a
falta de planejamento, um descuido, a falta de recurso, anlise de impacto e risco
insuficientes, falta de testes, etc.

Importante
Se os incidentes relacionados com as mudanas no puderem ser
controlados, o prprio negcio pode ficar fora de controle.

Para dar-se uma resposta apropriada a uma requisio de mudanas, preciso


considerar a avaliao do risco e da continuidade dos negcios, o impacto da
mudana, os recursos necessrios e a aprovao da mudana.
125

Um gerenciamento de servios eficiente requer uma capacidade de mudar coisas


de forma ordenada, sem cometer erros e sem tomar decises erradas.

De acordo com a OGC (2001), os benefcios obtidos com a implantao do


gerenciamento de mudanas so muitos, como, por exemplo:
a. melhor alinhamento dos servios de TI com o negcio;
b. aumento da visibilidade e comunicao da mudana para o negcio e
para quem a executa;
c. reduo do impacto negativo da mudana a anlise de risco minimiza a
possibilidade de indisponibilidade devido a falhas;
d. melhor avaliao dos custos da mudana antes de implementar uma
mudana, deve ser avaliado seu custo-benefcio;
e. maior capacidade de absorver um nmero elevado de mudanas;
f. melhor percepo da qualidade dos servios de TI.

Em muitos casos, as equipes de TI no valorizam o gerenciamento de mudanas


por considerarem um processo um tanto burocrtico. necessrio que haja uma
mudana de cultura e um comprometimento geral para que o processo funcione,
evitando-se qualquer meio de burl-lo.

Normalmente, esse processo aplicado em departamentos de TI com certa


maturidade na gesto de servios de TI. Esse processo pode ser implementado
isoladamente, mas fundamental ter o apoio do gerenciamento da configurao
para avaliar o impacto, indicando os itens de configurao envolvidos na mudana.

As mudanas so classificadas em trs tipos:


Normal: a mudana que vem atravs de uma requisio de mudanas,
como um pedido formal de mudana em um item de configurao.
Padro: refere-se a uma mudana pr-autorizada, realizada com
procedimentos estabelecidos, os quais causam um baixo impacto na
infraestrutura de TI. Um exemplo desse caso a instalao de um
software para o usurio.
Emergencial: refere-se a um tratamento de urgncia, relativo a falhas no
previstas e de alto impacto. Precisa da autorizao do comit de controle
de mudanas emergencial.

Importante
Qualquer mudana que no seja feita com cuidado, desde a mera
instalao de um microcomputador at a alterao em um servidor de
grande porte, poder causar erros na infraestrutura de TI.

Transio de servio
126

O gerenciamento de mudanas responsvel pela gesto de mudanas que


envolvam os seguintes itens:
a. hardware;
b. equipamentos e softwares de comunicao;
c. sistemas e aplicaes;
d. toda a documentao e procedimentos associados com a operao,
suporte e manuteno da infraestrutura de TI.

O gerenciamento de mudanas responsvel por modificaes em ativos e itens


de configurao do servio ao longo de todo o ciclo de vida da mudana.

O escopo desse processo est associado ao processo de gerenciamento da


configurao e ao processo de gerenciamento de liberaes.

O gerenciamento da configurao fornece informaes sobre os itens de


configurao associados aos servios de TI, para que o impacto das mudanas
possa ser avaliado. Depois da implementao de uma mudana, preciso que a
gerncia de configurao atualize a base de dados de itens de configurao de
acordo com a mudana realizada.

Segundo OGC (2006), para garantir o funcionamento do relacionamento entre


a gerncia de mudanas e a gerncia de configurao, todas as informaes
relacionadas mudana precisam ser registradas.

no gerenciamento de liberaes que o planejamento detalhado da mudana e


sua implementao so realizados.

Importante
O gerenciamento de mudanas faz o planejamento macro da
mudana, aprova e controla a mudana, enquanto o processo de
gerenciamento de liberaes fica responsvel pela implementao
da mudana.
Muitas das mudanas rotineiras, que so claramente definidas e
cobertas por procedimentos, no precisam ser tratadas pelo processo
de gerenciamento de mudanas. So classificadas como cumprimento
de requisio (solicitaes de servios), devendo, portanto, ser
tratadas por outro processo, o cumprimento de requisies.
127

Segundo Magalhes e Pinheiro (2007), o processo de gerenciamento de


mudanas contempla:
a. levantamento e registro da mudana;
b. avaliao do impacto, custo-benefcio e risco;
c. justificativa e aprovao da mudana;
d. gerenciamento e coordenao da implementao da mudana;
e. reviso e encerramento da mudana.

A seguir, so apresentados os conceitos bsicos essenciais para o entendimento


do processo de gerenciamento de mudanas:
a. requisio de mudanas a expresso requisio de mudana vem do ingls
Request for Change (RFC). Segundo o OGC (2001), essa requisio um pedido
formal de mudana a ser realizada e disparada por vrias razes. As principais
esto relacionadas a seguir:
1. resoluo requerida atravs do reporte do gerenciamento de incidentes
e do gerenciamento de problemas;
2. um pedido de adio ou remoo de um item de configurao;
3. um pedido de atualizao de qualquer componente da infraestrutura
de TI;
4. uma nova legislao;
5. uma mudana nos requerimentos de negcio.

A RFC (requisio de mudana) inclui os detalhes da mudana solicitada e pode ser


registrada em papel ou em formato eletrnico.
a. indisponibilidade de servios planejada um documento que
mostra o efeito que uma mudana pode causar. Est relacionada com
a manuteno programada e planos de teste nos nveis de servios
acordados;
b. programao de mudanas um documento que relaciona
todas as mudanas aprovadas e a programao das datas de suas
implementaes;
c. autoridade de mudana pode ser uma funo, uma pessoa, ou um
grupo de pessoas responsvel pela autorizao de uma mudana. Os
nveis de autorizao dependem do tipo, tamanho, risco e impacto da
mudana.

Transio de servio
128

Esses nveis de autorizao variam de empresa para empresa. Segundo o OGC


(2006), existem duas autoridades no gerenciamento de mudanas que so:
a. gerente de mudanas a pessoa responsvel pela filtragem, aceite e
classificao de todas as requisies de mudana. As principais atividades de um
gerente de mudanas so:
1. receber, registrar e alocar prioridades a todas as requisies de mudana;
2. criar a agenda de atividades e distribuir as requisies de mudana aos
membros do comit de controle de mudanas;
3. convocar reunies do comit de controle de mudanas;
4. presidir as reunies do comit;
5. emitir a agenda de mudanas atravs da central de servios;
6. coordenar a construo, implementao e testes das mudanas;
7. manter os registros das mudanas;
8. avaliar se as mudanas realizadas atingiram os objetivos definidos;
9. fechar as requisies de mudana;
10. produzir relatrios gerenciais;
b. comit de controle de mudanas o comit de controle de mudanas um
grupo consultivo que tem como objetivo avaliar e aprovar as mudanas. Em
geral, as mudanas que geram maior impacto no negcio so encaminhadas a
este comit.

Este comit deve ser constitudo por representantes da organizao de TI e por


usurios-chave da rea de negcios. Em algumas empresas, principalmente as de
maior porte, existe tambm o comit de mudanas emergenciais, que se rene
para aprovar as mudanas urgentes.

O processo de gerenciamento de mudanas deve aprovar ou rejeitar as


requisies de mudanas. Na figura a seguir, apresentada a relao do processo
de gerenciamento de mudanas com outros processos, atentando para as
entradas, sadas e atividades deste processo.
129

Gerenciamento Gerenciamento
Cliente
de incidentes de problemas

RFCs

Gerenciamento
de Mudanas
Registro
Gerenciamento Aceitao Gerenciamento
de Congurao Classicao de Liberao
Planejamento
Construo e Teste
Implementao
Avaliao

Figura 1 Processo de gerenciamento de mudana

Fonte: Adaptado de OGC (2006, p. 82).

As entradas para o gerenciamento de mudanas so:


a. requisies de mudana (RFCs);
b. informaes da base de dados de itens de configurao;
c. programao de mudanas;
d. informaes sobre desempenho e capacidade atual da infraestrutura
de TI.

As sadas so:
a. requisies de mudanas aprovadas;
b. programao de mudanas;
c. atas da reunio com o comit de controle de mudanas;
d. gatilhos para o gerenciamento da configurao e
gerenciamento de liberaes;
e. relatrios gerenciais.

Transio de servio
130

As atividades desse processo so:


a. registro o primeiro passo fazer o registro da mudana, ou seja, as
requisies de mudana precisam ser registradas. Quando a requisio
de mudana para resolver um problema, o erro conhecido tambm
precisa ser registrado. Os registros precisam ser feitos com clareza e
recomendvel o uso de um sistema para tal. Informaes como a
descrio da mudana e itens de configurao envolvidos devem ser
includos no registro. Procedimentos claros devem ser estabelecidos para
se fazer as anlises e filtrar as consideradas impraticveis, fornecendo as
justificativas ou aprovando-as;
b. aceitao aps o registro da mudana, necessrio avaliar a viabilidade
da requisio de mudana. O gerente de mudanas deve fazer uma
avaliao inicial e definir se a mudana ser realizada ou no. Quando
uma requisio for rejeitada necessrio que as razes para isso sejam
registradas. A pessoa que apresentou a requisio deve sempre ter a
oportunidade de defender o seu pedido. Se a requisio aceita, as
informaes necessrias para realizao da mudana devem ser tambm
registradas;
c. classificao aps a aprovao da requisio de mudana ela precisa
ser classificada e priorizada. A prioridade deve se basear no impacto de
seu problema e na urgncia de soluo. A responsabilidade de definir
essa prioridade do gerente de mudanas, que precisa ter o apoio do
comit de controle de mudanas. Segundo o OGC (2006), a prioridade vai
indicar o grau de importncia de uma mudana em relao a outras, ou
seja, qual mudana deve ser realizada primeiro. Exemplos de prioridades
podem ser: baixa, normal, alta e imediata (ou outra classificao similar).
A categorizao deve ser determinada com base no risco que correm os
servios e na disponibilidade dos recursos. A estrutura de categorias varia
de empresa para empresa, de acordo com as necessidades de negcio.
Esses so alguns exemplos de categorias (OGC, 2006):
1. baixo impacto mudana que no exige muito trabalho e tem
poucos riscos de causar problemas no servio;
2. impacto significativo mudana que exigir esforos mdios e ter
um impacto considervel aos servios;
3. impacto mximo mudana que exigir esforo muito grande e
pode causar um forte impacto sobre o negcio;
d. planejamento e aprovao o gerenciamento de mudanas planeja as
mudanas usando um calendrio, ou atravs da programao de futuras
mudanas. Nessa fase, deve ser feito um planejamento da mudana
sem entrar nos detalhes da implementao. Depois de realizado o
131

planejamento, a mudana deve ser aprovada. Os critrios e o fluxo para


a aprovao variam de empresa para empresa. A recomendao que
mudanas que tragam impacto ao negcio, ou que deixem servios
considerados estratgicos e importantes indisponveis, sejam aprovadas
pelo comit de controle de mudanas. A aprovao da mudana deve
considerar trs aspectos importantes: aprovao financeira, aprovao
tcnica e aprovao do negcio (OGC, 2006);
e. construo e testes aps aprovadas, as mudanas so repassadas
aos especialistas tcnicos para que possam ento construir e integrar
a mudana. Antes de serem implementadas, devem ser testadas. Nem
todas as mudanas precisam de uma fase de construo, muitas podem
ser planejadas e implementadas imediatamente. A fase de construo
aplica-se a mudanas como a implementao de novas funcionalidades
em sistemas de informao ou mudanas grandes e complexas na
infraestrutura de TI. necessrio tambm nessa fase redigir um plano de
retorno situao anterior a fim de reverter a mudana, caso essa no
apresente o resultado esperado. O plano de retorno e a construo da
mudana tambm precisam ser criteriosamente testados para que tudo
possa correr satisfatoriamente na hora da implementao da mudana.
Esse um teste que deve ser realizado antes da mudana entrar em
produo. Aps o resultado dos testes, a mudana ser autorizada a ser
implantada;
f. implementao nesta fase o gerenciamento de mudanas deve
garantir que as mudanas sejam implementadas segundo o planejamento
definido. A execuo da implementao no de responsabilidade
do gerenciamento de mudanas, que ir somente coordenar a sua
implementao. A execuo deve ser realizada pelo processo de
gerenciamento de liberaes, que ser abordado mais adiante. Antes
de efetuar a mudana preciso criar um plano claro de comunicao,
indicando quem precisa ser informado da mudana, como, por exemplo,
usurios, central de servios, equipe tcnica, etc.;
g. avaliao aps a implementao as mudanas precisam ser avaliadas.
Essa reviso denomina-se reviso ps-implementao. Serve para
verificar se a mudana trouxe os resultados esperados ou, caso exista
algum problema, acionar aes para correo. Segundo o OGC (2006),
preciso considerar as seguintes questes:
1. A mudana levou ao objetivo desejado?
2. Os usurios esto satisfeitos com o resultado?
3. Houve algum efeito colateral?
4. Os custos e esforos estimados foram ultrapassados?

Transio de servio
132

Para que o processo de gerenciamento de mudana tenha sucesso, a equipe de


TI deve ter conscincia dos benefcios do processo e se comprometer com o seu
funcionamento, evitando os meios de burl-lo.

A informalidade uma caracterstica bastante comum nos profissionais de TI, que


muitas vezes encaram os processos formais mais como uma forma de burocracia
que uma ferramenta de gesto, mas essa mentalidade precisa ser modificada.

A existncia de um processo padronizado, e de certa forma at rigoroso, no


significa que o processo obrigatoriamente ser mais demorado ou ineficiente.
No se pode esquecer de que estamos abordando melhores prticas que foram
concebidas com base na experincia de muitas organizaes que j fizeram uso
bem sucedido delas.

Segundo Magalhes e Pinheiro (2007), necessrio observar alguns fatores para o


sucesso do gerenciamento de mudanas:
a. seguir o processo para o tratamento de todas as mudanas na
infraestrutura de TI;
b. evitar a burocracia no processo;
c. conscientizao de toda a equipe de TI sobre a importncia do processo
e dos benefcios para a prpria equipe;
d. alocao dos recursos humanos adequados para execuo das tarefas do
gerenciamento de mudanas;
e. a comunicao fundamental, os usurios devem ser informados
sobre todas as mudanas principalmente as que afetam a
disponibilidade dos servios.

Para melhor avaliao dos riscos e impactos que uma mudana possa trazer a
organizao, importante que sete perguntas sejam respondidas. Sem essas
informaes, a avaliao do impacto no ser feita corretamente.

Essas perguntas so conhecidas como os sete Rs (7 Rs) do gerenciamento de


mudana e representam um bom ponto de partida para se fazer uma anlise de
impacto:
Quem requisitou a mudana? (raised);
Qual a razo da mudana? (reason);
Qual o retorno exigido da mudana? (return);
Quais os riscos da mudana? (risk);
Quais recursos so requeridos pela mudana? (resources);
133

Quem o responsvel pela construo, teste e implementao da


mudana? (responsible);
Qual o relacionamento existente entre esta e outras mudanas?
(relationship).

A equipe gerencial deve estar fortemente motivada para o sucesso na implantao


do processo. Segundo Magalhes e Pinheiro (2007), deve-se definir metas
pequenas que possam ser alcanadas em curto espao de tempo, garantindo com
isso a entrega de resultados.

Assim, nesta leitura voc teve a oportunidade de estudar os conceitos


relacionados ao gerenciamento de mudanas e pde entender a sua importncia e
seus principais benefcios.

Compreendeu que o objetivo do gerenciamento de mudanas garantir que as


mudanas sejam registradas, planejadas, aprovadas e implementadas por meio
do uso de mtodos e procedimentos padronizados e que o gerenciamento de
mudanas decide, coordena, mas no executa as mudanas, pois isto feito pelo
processo de gerenciamento de liberaes.

Referncias

BON, Jan von et al. Foundations of IT service management based on ITIL V3. Zaltbommel:
Van Haren Publishing, 2008.

MAGALHES, I. L.; PINHEIRO, W. B. Gerenciamento dos servios de TI na prtica: uma


abordagem com base na ITIL. So Paulo: Novatec, 2007.

OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE (OGC). Service support. Norwich: OGC, 2001. CD-
ROM.

______. Introduo ao ITIL. Norwich: OGC, 2006.

SANTANA, Rodrigo. Gerenciamento de mudanas. Curso de Especializao em Gesto


de Projetos de Tecnologia da Informao: material didtico on-line da disciplina
Gerenciamento de Servios de TI pelo Modelo ITIL. Palhoa: UnisulVirtual, 2009.

Transio de servio
134

Processo de gerenciamento da
configurao e ativos de servio
Miguel Garcia Junior e Rodrigo Santana

O processo de gerenciamento da configurao e ativos de servio tem por


finalidade oferecer um modelo lgico da infraestrutura de TI. Esse modelo
contemplar os diferentes componentes de TI necessrios para o fornecimento
dos servios. Nesse modelo os servios esto relacionados aos componentes.

O processo tem por objetivo definir e controlar os componentes de infraestrutura,


alm de manter informaes precisas da configurao: histrica, atuais e
planejadas. Para que isso acontea, muito importante que:
a. os ativos de servio e itens de configurao (CIs) tenham sua
integridade protegida;
b. o sistema de gerenciamento da configurao concentre todos os CIs e
ativos de servio;
c. haja sustentao para os processos de gerenciamento de servios e
operacional.

O gerenciamento da configurao e ativos de servio aumenta no somente o


desempenho, mas tambm a visibilidade do servio. Isso acarreta:
a. melhoria na previso e planejamento de mudanas;
b. resoluo de incidentes e problemas de acordo com metas de nvel de
servio;
c. menor inconformidade.

O gerenciamento de ativos compreende todos os ativos utilizados durante o ciclo


de vida do servio, informando o responsvel pelo controle e manuteno desses
ativos. O gerenciamento da configurao garante a identificao, configurao
(orientao) e que todos os itens de configurao, que fazem parte do servio,
sejam mantidos.

Quando se mantm uma relao entre os itens de configurao, possvel criar


um modelo lgico de infraestrutura, ativos e servios, conforme ilustrado abaixo:
135

Cliente Pacote de Portflio de


Nvel de Servio Servios

Servios
Contrato bancrios
essenciais
Servido por

Servio de Servio de Servios de


Sustentado por Hospedado Usos Infraestutrura
suporte do banco Aplicao hospedagem
eletrnico da aplicao Tcnica

Disponibili- Experincia Lgica de Servio de Servios de Servios Topologia Autenti- Servios


dade do usurio negcios mensagens dados de rede de rede cao de rede

Figura 1 Exemplo de um modelo lgico de configurao


Fonte: BON et al. (2008, p. 243).

Essa relao torna possvel o acesso a informaes importantes, por outros


processos, tais como:
a. anlise do impacto das mudanas propostas;
b. investigao da causa de incidentes e problemas;
c. planejamento e desenho das mudanas e inovaes tecnolgicas;
d. otimizao e custos da utilizao de ativos.

Importante
O ITIL define que um item de configurao um ativo, um
componente de servio ou qualquer outro item que esteja, ou estar
sob controle do gerenciamento da configurao.

Existem muitos tipos de itens de configurao, dos quais citam-se:


a. do ciclo de vida do servio: itens de configurao que suportam as
atividades do ciclo de vida do servio: plano de mudana;
b. do servio: ativos de recurso do servio, pacote de servio, critrios para
aceitao do servio, modelo de servio;
c. organizacionais: documentos relacionados estratgia da organizao;
d. internos: projetos individuais;
e. externos: acordos e especificaes das exigncias de um cliente externo.

O sistema de gerenciamento da configurao (CMS) concede suporte ao

Transio de servio
136

gerenciamento da configurao e ativos de servio no gerenciamento dos servios


e infraestruturas de TI grandes e complexas.

O CMS formado por:


a. camada de apresentao: diferentes vises para pblicos-alvo
diferentes;
b. camada de processamento do conhecimento: produo de relatrios e
questionrios;
c. camada de integrao das informaes: estrutura e coleciona os dados;
d. camada de dados: dados e informaes de fontes diferentes. Pode-se
citar banco de dados do gerenciamento da configurao, ferramentas
inventrio, informaes sobre projetos, etc.;

Viso do Viso da Mesa


Viso das Viso do Ciclo de
Viso da Viso do de Servio
Mudanas e Gerenciamento Vida da Congurao
Confugurao Gerenciamento Ativos de servio,
Lanamentos de Ativos Conguraes de Congurao
Tcnica da Qualidade
Camada de Ativos Financeiros, projetos, Servios, do usurio, Mudanas,
Apresentao
Portal Programas, Planos,
Status, Conselho de
Relatrios de
Estratgia, Desenho,
Servios, Aplicaes, Polticas de Gerenciamento Lanamentos,
Status dos Ativos, Aplicao, Ambiente, dos Ativos e da Congurao, Ativos e Itens de
Mudanas, Junta, Estatutos e Declaraes Operaes de Transio, Ambiente de Teste, Processos, Procedimentos, Congurao e
Agenda e minutos de Ativos,gerenciamento Diretrizes de mudanas incidentes relacionados,
Infraestrutura formas, modelos, checklists.
de Licenas, Desempenho problemas, trabalhos
de Ativos para a congurao entorno, mudanas

Camada do Gerenciamento de Cartes de marcao


Questionamento Desempenho, (scorecards) de
Processamento Relatrio Modelagem
e Anlise Previso, Planejamento, Monitoramento,
do Conhecimento Oramento Painis, Alertas

Negcio / Cliente / Fornecedor / Usurio Servio Aplicao Mapeamento da Infraestrutura


Camada de Integrao
das Informaes
Modelo de Servio CMDB Integrado Lanamento de Servio

Modelo de Informaes e Mapeamento de Gerenciamento Reconciliao Sincronizao Extrair,


Transformar, Explorao
Dados Comuns do Processo Esquema de Metadados de Dados de Dados Carregar

Integrao de dados

Biblioteca de CMDBs Fsicos Plataforma Gerenciamento Descoberta, Empresas


Armazm de
Mdias Congurao da Congurao Gerenciamento Aplicaes
documentos do
Denitivas Ferramentas do Software de Ativos Acesso
Projeto
Por ex. e ferramentas de Gerenciamento
Biblioteca de Armazenamento auditoria Recursos Humanos
Fontes de Mdias Denitivas CMDB 1
Banco de Dados Cadeia de Abastecimento
Informaes e Estruturado
Ferramentas Cliente
Dados e Biblioteca de
Documentos intermedirias Relaes
Ferramentas Denidos 1 CMDB 2 Rede Gerenciamento
Software de Ambiente principal
Projeto Distribudos
Biblioteca de
Documentos CMDB 3 Mesa
Denidos 2 Celular

Figura 2 Exemplo de sistema de gerenciamento da configurao

Fonte: BON et al. (2008, p. 244).

O sistema de gerenciamento da configurao pode obter seus dados de diferentes


bancos de dados do gerenciamento da configurao. Juntos, esses bancos do
forma a um banco de dados do gerenciamento da configurao federado. Isso
137

pode ocorrer com frequncia.

Um exemplo quando se tem o gerenciamento da aplicao mantido pela prpria


organizao, a gerncia dos servidores mantida por uma prestadora de servios A
e a gerncia da rede mantida por uma prestadora de servios B.

Nesse sentido, o sistema de gerenciamento da configurao necessitar de


informaes de diferentes bancos de dados do gerenciamento da configurao,
cada um sob controle da empresa responsvel.

importante que se faa uso de uma ferramenta de inventariado, para agilizar


e manter o banco de dados do gerenciamento da configurao. Isso diminui a
chance de erros.

Importante
O ITIL define bibliotecas diferentes, tais como a biblioteca segura,
que uma coleo de itens de configurao de softwares, eletrnicos
ou documentais de status e tipo conhecidos, o depsito seguro
que um local seguro onde os ativos de TI esto armazenados, a
biblioteca de mdias definitivas (DML), que trata de um depsito de
verses definitivas e autorizadas de mdias e as reservas definitivas,
que formam uma rea parte para o armazenamento de reservas de
hardware definitivas.

Atividades, mtodos e tcnicas

Gerenciamento e planejamento

Essa uma atividade relativa definio de objetivos, escopo, exigncias e


regras para o gerenciamento da configurao. Isso feito dentro de um contexto
organizacional e tcnico da empresa.

O plano de gerenciamento da configurao, contendo o nvel de gerenciamento


da configurao necessrio e como esse nvel ser alcanado, deve conter
definies sobre:
a. papis e responsabilidades;
b. polticas, padres e processo que devem auxiliar a equipe de suporte;
c. interfaces com o gerenciamento de mudanas, fornecedores;
d. manuteno da base de dados, armazenamento de licenas de software,

Transio de servio
138

perodo de reteno de itens de configurao;


e. gerenciamento das relaes e controles de interface, com o
gerenciamento de ativos financeiros, projetos, desenvolvimento e os
clientes, etc.;
f. propsito e objetivos desse gerenciamento dentro de um contexto
da empresa, principalmente infraestrutura tecnolgica, objetivos do
negcio e organizao atual.

Identificao da configurao

A identificao da configurao seleciona e identifica estruturas de configurao,


bem como todos os itens de configurao associados, seus responsveis, suas
relaes mtuas e configuraes.

A identificao da configurao tem por atividades definir e documentar os


critrios para a seleo dos itens de configurao e todos os seus componentes.
Alm disso, conceder a todos os itens de configurao uma identificao nica
atravs de um nmero, selecionar os itens de configurao com base em
critrios definidos, especificar os atributos de cada item de configurao, fazer a
identificao do proprietrio de cada item de configurao.

Como componentes identificveis de uma estrutura de configurao, citam-se os


seguintes:
a. pacotes de softwares;
b. softwares;
c. aplicativos;
d. hardware;
e. documentos, tais como licenas de software, acordos de
nvel de servio e especificaes de sistemas;
f. documentao sobre mudana.

Os itens de configurao tm suas caractersticas registradas em uma


documentao da configurao.

No quadro a seguir, esto listados vrios tipos de documentao de itens de


configurao de servio, alm de identificar quem assume a responsabilidade
pelos documentos nas diferentes fases do ciclo de vida do servio, denominado
Matriz RACI (Responsvel Responsible, Verificvel Accountable, Consultado
Consulted, Informado Informed).
139

CSI (Melhoria
Estado do Contnua
Exemplos de Ativos e
Ciclo de Estratgia Desenho Transio Operaes do Servio
CIs do Ciclo de Vida do
Vida do de Servio de Servio de Servio de Servio Continual
Servio Impactados
Servio Service
Improvement)
Estratgia Portflios contrato de A C C R C
de Servio servio, Cliente, Exigncias
da estratgia de servio,
Modelo de ciclo de
vida do servio

Desenho Pacote de Servio I A C R C


de Servio (incluindo o SLA)
Pacote de desenho de
servio, por ex., Modelo
de servio, Contrato, Plano
de gerenciamento de
fornecedores de servio,
Definio da interface
do processo, Plano de
compromisso do cliente,
Poltica de lanamento,
Definio do pacote de
lanamento

Transio Modelo de transio de I C A R C


de Servio servio,
Plano de teste
Ambientes controlados,
Plano de instalao
/ construo,
Especificao da
construo
Plano de lanamento
Plano de desenvolvimento
CMS
SKMS
Pacote de lanamento
Diretriz de lanamento
Documentao de lanamento
Relatrio de teste

Operaes Modelo de operaes de I C C A/R R


de Servio servio
Modelo de suporte de
servio
Mesa de servio
Ativos do usurio
Documentao do usurio
Documentao de operaes
Documentao de suporte

Melhoria Modelo de CSI A/C A/C A/C R A


Contnua Plano de melhoria do servio
do Servio Processo de relatrio
do servio

Quadro 1 Quadro RACI para documentao da configurao no ciclo de vida


Fonte: BON et al. (2008, p. 248). Transio de servio
140

Algumas consideraes no devem ser deixadas de lado:


a. deve haver uma conveno de nomes para os itens de configurao;
b. para melhor organizao, os itens de configurao devem ser
organizados por tipos;
c. itens de configurao, como hardwares, por exemplo, devem ser
identificados com etiquetas;
d. o ciclo de vida dos itens de configurao deve ser bem definido, sendo
cada estgio associado a um status;
e. os relacionamentos entre os itens de configurao devem ser
reportados. As relaes pode ser 1-com-1, 1-com-n e n-com-1.

Controle de configurao

O controle de configurao garante que somente itens de configurao


autorizados e identificados possam ser registrados e controlados. Garante, ainda,
que item de configurao algum ser adicionado, modificado, substitudo ou
removido sem o devido processo de controle e documentao.

Pode-se dizer que esta atividade garante a consistncia dos dados na Base de
Dados do Gerenciamento da Configurao (BDGC).

Algumas diretrizes podem ser estabelecidas, entre outras:


a. gerenciamento de licenas;
b. gerenciamento de mudanas;
c. gerenciamento de verses;
d. controle de acesso;
e. gerenciamento da integridade das configuraes de base.

Verificao e relatrio do status

Relatrios de status peridicos garantem uma percepo sobre o histrico e


dados recentes de cada item de configurao, alm das mudanas de status que
ocorreram.

Eles auxiliam nas atividades do gerenciamento de servios, gerenciamento


de problemas, gerenciamento de mudana, gerenciamento de liberaes e
planejamentos da infraestrutura de TI.
141

Esses relatrios devem conter:


a. histrico de mudanas;
b. lista de itens de configurao e sua diretriz;
c. identificador nico dos itens de configurao e status atual;
d. lista de itens de configurao no autorizados detectados;
e. responsvel pela mudana de status;
f. relatrios sobre o uso no autorizado de hardwares e softwares.

Verificao e auditoria

Est focada na identificao de inconsistncias entre a infraestrutura de TI real


e o que est registrado na base de dados do gerenciamento da configurao.
Com a identificao de uma inconsistncia, sua correo pode ser providenciada
imediatamente, aumentando muito a eficcia e eficincia de mudanas e
liberaes, planejamento de atividades como upgrade de equipamentos/softwares
e soluo de incidentes.

Os relatrios devem ser gerados periodicamente conforme plano acordado, aps


a identificao de um item de configurao no autorizado e antes de grandes
mudanas da infraestrutura.

Todas as excees oriundas de uma auditoria devem ser relatadas e


documentadas. Toda ao corretiva, como, por exemplo, itens de configurao
que precisem ser adicionados, modificados ou excludos, so tratados via processo
de gerenciamento de mudana.

As auditorias devem ser realizadas nas seguintes situaes:


a. logo aps uma mudana no sistema de gerenciamento da configurao;
b. antes e depois das mudanas nos servios ou infraestrutura de TI;
c. em resposta deteco de itens de configurao no autorizados;
d. recuperaes posteriores a desastres.

Relao com outros processos


a. gerenciamento de mudana: anlise de impacto;
b. gerenciamento financeiro: noo sobre os custos, depreciaes,
manutenes e reparos;

Transio de servio
142

c. gerenciamento da continuidade dos servios de TI: organiza os ativos, de


forma consciente, do qual o negcio dependente;
d. gerenciamento de incidentes e problemas: diagnstico de problemas e
incidentes;
e. gerenciamento da disponibilidade: deteco de pontos positivos ou
falhas.

Unidades de medida

Para avaliar o desempenho do gerenciamento da configurao e de ativos de


servio so utilizados:
a. aumento de qualidade e preciso das informaes sobre os ativos e os
itens de configurao;
b. reduo de erros;
c. audies menores pelo fato de as informaes serem mais acessveis;
d. menores diagnsticos e tempos de resoluo de problemas e incidentes;
e. reduo de discrepncias entre a situao atual e aquela em que se
encontra o sistema de gerenciamento da configurao.

Fatores crticos do sucesso


a. determinar um alto nvel de detalhamento e profundidade;
b. para a estrutura de configurao, adotar uma abordagem vertical;
c. adquirir o nvel mais alto de preciso;
d. utilizar-se de tecnologia para automatizar o sistema de gerenciamento da
configurao e para fortalecer as suas diretrizes e as de ativos de servio.

Dois riscos podem ocorrer: ter o foco demasiadamente tcnico em oposio ao


foco nas operaes e servios, e/ou o sistema de gerenciamento da configurao
vir a se tornar obsoleto devido ao fato de pessoas no autorizadas mexerem nos
ativos de hardware.

Assim, esta leitura nos mostrou os aspectos sobre o processo de gerenciamento


de configurao, responsvel pelo registro e acompanhamento de todos os
componentes da infraestrutura de TI de uma organizao.
143

Esses componentes denominam-se itens de configurao (IC). No que se refere ao


gerenciamento de configurao, voc pde compreender que este processo tem
como meta controlar todos os ativos de TI, prover informaes detalhadas sobre
as configuraes da infraestrutura e, ainda, prover uma base de dados teis para a
gesto de outros processos.

Referncias

BON, Jan von et al. Foundations of IT service management based on ITIL V3. Zaltbommel:
Van Haren Publishing, 2008.

Transio de servio
144

Processo de gerenciamento de liberao


Miguel Garcia Junior e Rodrigo Santana

Um eficiente controle e proteo dos processos de TI se tornam importantes


medida que as organizaes se tornam mais dependentes desses processos. Isso
tambm vale para o processo de mudana.

H uma necessidade muito grande de que o processo de mudana seja bem


controlado, pois a velocidade desse processo aumenta com o passar do tempo.

Mudanas na infraestrutura de TI podem ocorrer em ambientes simples ou


complexos, centralizados ou distribudos. Se considerarmos uma aplicao cliente-
servidor, isso vem a afetar tanto o cliente, que utiliza o sistema, quanto o servidor,
que prov o sistema.

Nesse caso, a liberao e implementao tanto de hardware quando de software


exigem um minucioso planejamento.

Importante
Tem-se por liberao um ou mais itens de configurao (ICs), novos
ou alterados, devidamente testados que so colocados em produo.
O gerenciamento de liberao adota um planejamento como se fosse
um projeto para a implementao de mudanas nos servios de TI,
onde so tratados todos os aspectos tcnicos e no tcnicos das
mudanas. Com isso, o gerenciamento de liberao garante que o
ambiente de produo no tenha a qualidade degradada em virtude
da implementao de uma mudana.

Enquanto o gerenciamento de mudana focaliza todo o processo de mudana,


concentrando-se no risco, o gerenciamento de liberao enfoca a implementao,
trabalhando em contato com o gerenciamento de mudana e gerenciamento da
configurao, a fim de garantir que a BDGC seja atualizada a cada liberao feita.

Alm disso, o gerenciamento de liberao garante que a Biblioteca de Software


Definitiva (BSD) seja atualizada com o contedo das liberaes.
145

O gerenciamento de liberaes deve sempre participar de todo o plano de projeto


para que a implementao possa ser mais eficiente, fornecendo recursos para
atividades ps-projeto do gerenciamento de liberao. Com isso evita-se:
a. grave interrupo no ambiente de produo devido a mau planejamento
de liberaes de software;
b. retrabalho em virtude da existncia de cpias de verses diferentes;
c. m utilizao de recursos, pois os mesmos no so encontrados;
d. reaquisio do software em virtude da perda de arquivos fonte.

Liberaes

As liberaes so uma ou mais mudanas autorizadas. Segundo o OGC (2006), elas


podem ser subdivididas em:
a. liberaes importantes: so importantes implementaes de novos
hardware e software que, por sua vez, possuem, geralmente, sua
funcionalidade ampliada. Solues de contorno, reparos temporrios
e erros conhecidos, geralmente so eliminados aps uma liberao
importante;
b. liberaes de menor importncia: aperfeioamentos de menor
importncia. Incluem, tambm, reparos de erros conhecidos;
c. reparos de emergncia: so, normalmente, reparos temporrios para um
problema ou erro conhecido.

Unidades de liberao

Consiste em um conjunto de itens de configurao ou poro da infraestrutura de


TI que so, normalmente, liberados juntos (em bloco).

Pode-se citar como exemplo a mudana de um software, em que se considera


o nvel do sistema, programa ou mdulo. O gerenciamento de liberao resolve
se nesse nvel apenas os componentes alterados so liberados ou se todos os
componentes associados devem ser inclusos.

Transio de servio
146

Identificao da liberao

uma conveno de nomes utilizada na identificao, de maneira nica, em


uma liberao. Geralmente, essa identificao inclui uma referncia ao item de
configurao e ao nmero da verso:
a. liberaes importantes: sistema do carto ponto v.1, v.2, etc.;
b. liberaes de menor importncia: sistema do carto ponto v.1.1,
v.1.2, etc.;
c. liberaes de reparos de emergncia: sistema do carto ponto
v.1.1.1, v.1.1.2, etc.

Por meio da poltica de liberao definido como as cpias de itens de software


podem ser distribudas:
a. ambiente de desenvolvimento: uma nova verso de software pode ser
baseada em uma verso anterior da BSD. A cada verso desenvolvida, o
nmero da verso incrementado. Essa alterao s pode ocorrer nesse
ambiente;
b. ambiente de teste: ambiente para testar as verses desenvolvidas. Esse
ambiente pode dividir-se em:
1. teste tcnico, para desenvolvedores;
2. teste funcional, para usurios;
3. teste de implementao, para os construtores da liberao; e
4. teste de aceite final, para usurios e organizao gestora;
c. ambiente de produo: ambiente de utilizao dos sistemas (ambiente
real da organizao). Nesse ambiente no so feitos desenvolvimentos
nem testes;
d. arquivo: verses mais antigas de itens de softwares (que no esto em
funcionamento), utilizadas caso haja necessidade de retorno a uma
verso anterior.

possvel acompanhar na Figura 1 o teste e possvel modificao de cada verso


antes da sua liberao.
147

V3.1 V3.2
Desenvolvimento

Teste

Produo

Arquivamento Tempo

Figura 1 Liberao de verso pelo gerenciamento de liberao

Fonte: OGC (2006, p. 97).

Faz parte da liberao o arquivamento da verso antiga. Isso ocorre para que,
caso seja necessrio, haja possibilidade de retornar situao anterior, conforme
ilustrado na figura a seguir.

V3.2
Desenvolvimento

Teste

V3.1
Produo

Arquivamento Tempo

Figura 2 Plano de retorno situao anterior feito pelo gerenciamento de liberao

Fonte: OGC (2006, p. 97).

Tipos de liberao

Para que a liberao no se torne complexa demais, proporcionando um risco


a sua implementao, deve-se fazer um clculo das mudanas que podem ser
desenvolvidas, testadas e implementadas em um determinado perodo.

necessrio fazer uma avaliao dos benefcios de escala e perfeio da


construo, e testes de mudanas, quando essas ocorrem em uma escala

Transio de servio
148

muito grande, pois esse nmero excessivo pode impactar na segurana da


implementao.

Importante
Se levarmos em considerao que o desenvolvimento acelerado
de novas verses, tanto de hardware quanto de software, significa
que uma liberao estar ultrapassada antes de ser liberada, nos faz
pensar que mudanas frequentes podem fazer com que o servio
tenha um impacto negativo.

de responsabilidade do gerenciamento de mudana decidir quanto ao nmero


de mudanas incluso em uma liberao e como ser feita essa implementao.
Para isso, ele deve escolher uma das opes a seguir:
Liberao delta:
a. liberao parcial. Inclui apenas a troca de componentes de
hardware e software;
b. geralmente associada a um reparo emergencial ou temporrio;
c. adequada caso o software possa ser isolado do ambiente de TI;
d. vantagem: estabelecimento do ambiente de teste exige
menos trabalho;
e. desvantagem: nem sempre ser possvel fazer o teste de todas as
relaes com o ambiente, alm de os mdulos, que no so mais
utilizados pelo software, no serem excludos.
Liberao completa:
a. todos os componentes da unidade de liberao so criados,
testados e distribudos;
b. aconselhvel nos casos onde no est totalmente claro o que foi
mudado;
c. hardware e software testados detalhadamente, havendo menos
incidentes aps a implementao;
d. vantagem: implementao de muitas mudanas simultaneamente,
sendo sua preparao mais fcil devido utilizao de roteiros
de instalao padro. Alm disso, o ambiente pode ser limpo do
programa durante a instalao;
e. exige mais recursos e preparao em relao liberao delta.
Pacote de liberao:
149

a. conjunto de liberaes deltas e/ou liberaes completas de


aplicaes e infraestrutura relacionadas, liberado em intervalos de
tempo maiores;
b. propicia maiores perodos de estabilidade para os usurios ao
reparar erros.

Liberao Delta Liberao Completa Pacote de Liberao

C1
M1
C2
M2
M1 C3
M3
C4
M4
C3

Figura 3 Tipos de liberao

Fonte: OGC (2006, p. 98).

Biblioteca de software definitiva (BSD)

A biblioteca de software definitiva (BSD) um repositrio, com devida segurana


estabelecida, que armazena as verses definitivas de todos os itens de
configuraes de software. Essas so cpias mestras e so verses autorizadas.

A localizao fsica pode estar dividida, sendo a biblioteca localizada em vrios


locais diferentes. A biblioteca pode ser composta por cofres de alta segurana,
principalmente contra incndios.

de responsabilidade do gerenciamento de liberao fazer a cobertura do ciclo de


vida do software, desde a sua incorporao na BSD.

Vrias verses do mesmo software podem estar contidas na BSD, podendo


contemplar verses arquivadas, documentaes e cdigo fonte.

Transio de servio
150

Por esse motivo, importante que, com o passar do tempo, a organizao tenha
uma tarefa rotineira de fazer cpias de segurana, visto que a biblioteca contm
no somente a verso atual, mas tambm as verses antigas que podero servir,
futuramente, para retornar a uma situao anterior.

Depsito de hardware definitivo (DHD)

O depsito de hardware definitivo (DHD) contempla o estoque de equipamentos


reserva. Esses equipamentos so idnticos aos equipamentos que esto no
ambiente de produo. Esses hardwares so utilizados em casos onde h a
necessidade de substituir ou reparar outro hardware de mesma caracterstica na
infraestrutura de TI. Cada detalhe das configuraes deve ser includo na base de
dados do gerenciamento da configurao.

Base de dados do gerenciamento da configurao (BDGC)

Tendo as verses de software como parte da BSD e as verses de hardware


como parte do DHD todos os detalhes na base de dados do gerenciamento da
configurao (BDGC) devem ser atualizados.

importante que as informaes sobre os itens de configurao sejam checadas


na BDGC.

Segundo o OGC (2006), para que o suporte prestado ao gerenciamento de


liberao seja feito da forma mais adequada, a BDGC deve conter:
a. contedo das liberaes planejadas, inclusive ICs de hardware e software
com referncia RDM original;
b. ICs de hardware e de software que podem sofrer impacto com uma
liberao;
c. detalhes da localizao fsica do hardware coberto por uma liberao.

Objetivos

O processo de gerenciamento de liberao faz a administrao, alm da


distribuio das verses de software e hardware utilizadas no ambiente de
produo. Essas verses recebem suporte do departamento de TI, garantindo
assim o nvel de servio exigido.
a. Dentre os objetivos do gerenciamento de liberao esto:
151

b. construo, teste e entrega da capacidade para prover os servios


especificados no processo de desenho de servio;
c. implantao das liberaes em produo e o estabelecimento do uso
eficaz do servio, visando a entregar valor ao cliente, alm de ser capaz
de entregar o controle para a equipe de operao;
d. garantir que as verses corretas do hardware e do software que fazem
parte da mudana sejam autorizadas, testadas e instaladas;
e. garantir que todos os pacotes de liberao possam ser verificados,
testados, instalados e rastreados, alm de, caso necessrio, desinstalados
e/ou removidos;
f. garantir que haja transferncia de conhecimento para os usurios e
clientes. Isso possibilitar aos mesmos aperfeioar o uso dos servios,
bem como tirar o mximo resultado dos mesmos;
g. garantir que os originais de software estejam armazenados na BSD e
que a BDGC esteja atualizada. O mesmo se repete com o hardware do
depsito de hardware definitivo.

Benefcios

O processo de gerenciamento de liberao, em conjunto com os processos de


gerenciamento da configurao e gerenciamento de mudana, eficiente pode
garantir:
a. software e hardware, presentes no ambiente de produo, com alta
qualidade. Isso se deve ao fato de os mesmos serem desenvolvidos e
testados antes de serem liberados;
b. queda do risco de erros em uma combinao de software e hardware;
c. liberao de verso incorreta de software e hardware minimizada;
d. menos implementaes separadas;
e. implementaes cuidadosamente testadas;
f. envolvimento maior dos usurios no teste de uma liberao;
g. reduo no risco de ocorrncia de incidentes e erros conhecidos devido
a testes e controle de implementao;
h. risco de softwares piratas reduzido;
i. reduo no risco de incidentes e problemas causados por verses de
softwares e hardwares erradas ou infectadas no ambiente produtivo;
j. deteco de cpias no autorizadas e verses incorretas com maior
facilidade.

Transio de servio
152

O processo

Atividades do gerenciamento de liberao

Fazem parte do processo de gerenciamento de liberao:


a. poltica de liberao e planejamento;
b. projeto, construo e configurao da liberao;
c. teste e aceite da liberao;
d. planejamento da implementao;
e. comunicao, preparao e treinamento;
f. distribuio e instalao da liberao.

Gerenciamento
do Nvel de Servio

Acordos sobre
software disponvel Biblioteca
Gerenciamento de Software
de Mudanas Gerenciamento de Liberao Denitiva
Registro Poltica de liberao e planejamento (BSD)
Aceite Projeto, construo e congurao da liberao
Classicao Teste e aceite da liberao
Planejamento Planejamento da implementao
Construo e teste Comunicao, preparao e treinamento
Implementao Distribuio e instalao da liberao
Depsito
Avaliao de Hardware
Denitivo
(DHD)
Gerenciamento da Congurao

Figura 4 Gerenciamento de liberao


Fonte: OGC (2006, p. 100).

Importante
As atividades do gerenciamento de liberao podem acontecer
sem uma ordem cronolgica definida. Enquanto algumas atividades
costumam ser realizadas diariamente, a poltica e o planejamento da
liberao, por exemplo, podem ser realizados a cada ano.

Conforme ilustrado na Figura 4, o gerenciamento de liberao dependente da


cooperao de outros processos da ITIL, tais como:
a. o gerenciamento de configurao, que responsvel por registrar
153

as verses de softwares e hardware disponveis na base de dados


do gerenciamento da configurao, com controle de status de cada
IC (em teste, em produo, em estoque, etc.) fornecido pelo
gerenciamento da configurao;
b. o gerenciamento de mudanas, que responsvel em garantir que o
teste da liberao esteja adequado, cabendo a ele a deciso de quantas
mudanas sero combinadas em uma liberao, alm de descrever os
procedimentos que garantam que as mudanas sejam autorizadas,
incluindo anlise de recursos necessrios e impacto e o gerenciamento
do nvel de servio que cuida dos acordos de nvel de servio sobre
softwares e hardwares disponveis.

Assim, de acordo com esta leitura, a execuo das mudanas de


responsabilidade do gerenciamento de liberaes, garantindo a qualidade
do ambiente de produo. Voc viu, ainda, que liberaes so uma ou mais
mudanas autorizadas e que este processo responsvel pelo armazenamento,
testes e instalao de novos softwares e hardwares no ambiente de produo.

Referncias

OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE (OGC). Introduo ao ITIL. Norwich: OGC, 2006.

Transio de servio
154

Atividades de autoaprendizagem
Responda s questes abaixo, sobre a fase de transio de servio:

1. A leitura sobre o processo de gerenciamento da configurao mostrou a


conceituao de itens de configurao e as caractersticas da base de dados de
gerenciamento de configurao. Baseado neste estudo, qual a consequncia
do nvel de gerenciamento da configurao de ICs ser muito genrico?
a. Certos problemas podem no ser analisados devido falta de
informaes;
b. No existem garantias suficientes de que as informaes do BDGC
reflitam precisamente a situao da infraestrutura atual;
c. Certas partes da infraestrutura podem no ser verificadas

( ) Apenas a e b;

( ) Apenas b e c;

( ) Todas;

( ) Apenas b;

( ) Apenas c.

2. Levando em considerao o contedo expresso na leitura sobre gerenciamento


de mudana, considere as afirmaes abaixo:
a. Para estar apto a definir o impacto da mudana necessrio ter as
informaes sobre a estrutura dos servios de TI e como estes suportam
os processos do negcio;
b. Os critrios para determinao do impacto de uma mudana so
estabelecidos em consulta com os clientes;
c. O relacionamento entre os vrios componentes da infraestrutura
exercem um importante papel na determinao do impacto de uma
mudana.
155

Qual(ais) das afirmaes acima est(o) correta(s)?

( ) Somente a e c;

( ) Somente b e c;

( ) Somente b;

( ) Somente a e b;

( ) Todas.

3. Qual processo deve ser implementado primeiro, o gerenciamento de mudana


ou o gerenciamento de liberaes?

Avaliao colaborativa
Com base no que foi estudado nesta unidade, acesse o Frum e responda o
seguinte questionamento: Se voc tivesse de escolher, qual processo voc
implementaria primeiro em sua empresa: o gerenciamento de mudanas ou
gerenciamento de configurao?

Sntese
Voc estudou nesta unidade a terceira fase do ciclo de vida do servio: a transio
de servio. Esta fase responsvel em colocar um novo ou modificado servio em
operao.
Voc tambm estudou os processos desta fase. O gerenciamento de mudana,
que garante o sucesso das mudanas atravs de mtodos e procedimentos
padronizados. O gerenciamento de configurao e ativos de servio, que
fornece informaes precisas e atualizadas dos componentes de um servio. O
gerenciamento de liberaes, o qual garante que liberaes sejam feitas atravs
de mtodos e procedimentos padronizados.

Transio de servio
156

Saiba mais
Podem ser encontrados, na internet, vrios contedos que o(a) ajudaro na
fixao dos conceitos abordados nesta unidade:

Perguntas e respostas sobre a transio de servios:


http://www.virtue.com.br/blog/?p=22

Google Books:

OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE (OGC). ITIL service transition. Norwich:


OGC, 2007. Disponvel em: <http://books.google.com.br/books?id=a57syGFfEWkC&
printsec=frontcover#v=onepage&q&f=false>
Unidade 5

Operao de servio e melhoria


de servio continuada

Objetivos de Aprendizagem
Compreender a fase de operao de servio.
Compreender a fase de melhoria de servio continuada.
Conhecer o processo de gerenciamento de incidentes, de eventos, de
cumprimento de requisio, de gerenciamento de problemas, de acesso,
de melhoria continuada de servio.

Introduo
Nesta unidade, voc ir estudar a quarta fase do ciclo de vida de um servio, a
operao de servio, e a ltima fase, a melhoria de servio continuada. na fase
de operao de servio que o valor do servio percebido pelos clientes.

O valor do servio modelado na estratgia de servio; o custo desenhado,


previsto e validado no desenho de servio e na transio; as medidas de
otimizao so identificadas na melhoria de servio continuada; mas na
operao de servio que o valor percebido.

Nesta fase, sero estudados os processos:


gerenciamento de incidentes;
gerenciamento de eventos;
cumprimento de requisio;
gerenciamento de problemas;
gerenciamento de acesso.
158

Service Design

Service
Operation

ITILv3

Service Strategy Service Transition

Figura 1 O ciclo de vida de um servio de TI operao de servio

Fonte: Adaptado de Bon et al. (2008).

A fase de melhoria de servio continuada a quinta e ltima fase do ciclo de vida


de servio. Esta fase rev, analisa e faz recomendaes de melhoria em cada fase
do ciclo de vida.

Garante tambm que o aprendizado em qualquer uma das fases do ciclo de vida
seja compartilhado entre as demais fases, de forma integrada. Esta fase possui
apenas um processo; o processo de melhoria continuada.
159

Service Design

Service Operation

ITILv3
Service Strategy

Service Transition

Figura 2 O ciclo de vida de um servio de TI melhoria continuada de servio

Fonte: Adaptado de Bon et al. (2008).

A fase de operao de servio realiza as atividades e processos requeridos para


entregar e gerenciar os servios em nveis acordados com usurios e clientes.

Conduz, controla e gerencia as operaes do dia a dia, monitorando o


desempenho, levantando mtricas e informaes de forma sistemtica, para
habilitar a melhoria de servio continuada (OGC, 2007).

Segundo Bon et al. (2008), os principais objetivos da operao de servios so:


a. coordenar e executar as atividades e processos necessrios para
entregar e gerenciar os servios nos nveis acordados;
b. conduzir, controlar e gerenciar as operaes do dia a dia;
c. gerenciar a tecnologia utilizada para a entrega e suporte aos servios;
d. monitorar o desempenho, levantar mtricas e informaes de maneira
sistemtica para se habilitar a melhoria continuada de servio.

O escopo desta fase abrange:


a. organizao da operao de servio;
b. execuo de todas as atividades contnuas necessrias para entrega e
suporte dos servios.

Operao de servio e melhoria de servio continuada


160

Importante
na fase de operao que o valor de um servio percebido.

Segundo Ilumna (2008), a operao de servios caracterizada por alguns


conflitos que surgem no dia a dia e que precisam ser balanceados:
Equilbrio 1: servios de TI X componentes tecnolgicos;
Equilbrio 2: estabilidade X responsividade;
Equilbrio 3: qualidade do servio X custo do servio;
Equilbrio 4: reativo X pr-ativo.

De acordo com Bon et al. (2008), a comunicao para a operao de servios


fundamental e deve seguir as seguintes recomendaes:
a. toda a comunicao deve ter um objetivo;
b. preveno e diminuio de problemas operacionais;
c. envolvimento amplo da equipe de TI, departamentos da empresa,
usurios, clientes e terceiros;
d. exemplos de utilizao:
-- rotina operacional;
-- relatrios de desempenho;
-- emergncias;
-- treinamentos em novo processo e ferramentas;
-- relacionada a projetos, mudanas eventos de exceo;
e. definio de meios, polticas e fluxo;
f. requisitos de segurana.

Nesta unidade voc estudar os processos de gerenciamento de incidentes,


gerenciamento de eventos, cumprimento de requisio, gerenciamento
de problemas, gerenciamento de acesso e melhoria continuada de servio,
conhecendo um pouco mais de cada processo.

Vamos adiante!
161

Processo de gerenciamento de incidentes


Ana Luisa Mlbert e Rodrigo Santana

O principal objetivo do gerenciamento de incidentes garantir que, aps a


ocorrncia de um incidente, um servio seja restabelecido o mais rpido possvel
ao seu estado normal, minimizando os impactos que este incidente pode causar
ao negcio.

Importante
De acordo com OGC (2001), um incidente qualquer evento que
interfere no funcionamento normal de um servio de TI, causando, ou
podendo causar, sua interrupo, a qual prejudica sua qualidade.

Um incidente pode acontecer em qualquer servio de Tecnologia da Informao


(TI). Veja alguns exemplos de incidentes:

Impressora parada; Sistema lento;

Servio indisponvel; Microcomputador no liga;

Erro de uma aplicao; Microcomputador travou;

Internet fora do ar; Erro na emisso de um relatrio;

Internet lenta; E-mail no funciona.

O processo de gerenciamento de incidentes reativo e entra em atuao a partir


de incidentes apontados pelos usurios ou por ferramentas de monitoramento.
Esse um processo fundamental para manter a agilidade e a qualidade dos
servios de TI oferecidos aos usurios.

Importante
Por esta razo, lembre-se de que os incidentes, ao serem detectados,
devem ser registrados, classificados e alocados para os especialistas
mais adequados.

Em um primeiro momento, a resoluo de um incidente o foco principal, pois o


servio precisa ser restabelecido o mais rpido possvel. Isto, muitas vezes, pode
ser alcanado atravs da aplicao de uma medida de contorno.

Segundo Magalhes e Pinheiro (2007), uma medida de contorno um mtodo que


evita os efeitos de um incidente para o usurio, por meio da implementao de

Operao de servio e melhoria de servio continuada


162

uma soluo temporria. Normalmente a primeira soluo a ser implementada


para restaurar um servio de TI ao seu estado normal.

A medida de contorno permite que o servio seja restabelecido mais rapidamente,


mantendo-o em operao de maneira alternativa at que a soluo definitiva seja
encontrada. Esta medida contribui para minimizar o impacto que um incidente
causa ao negcio.

Veja a seguir uma situao que exemplifica o uso de uma medida de contorno:

Exemplo
Imagine que a impressora do departamento financeiro tenha
queimado e, consequentemente, parado de funcionar. A soluo
definitiva deste incidente a troca da fonte, que pode levar muitas
horas. Neste caso, uma medida de contorno seria direcionar
os trabalhos de impresso do departamento financeiro para a
impressora do departamento de vendas, at que a impressora seja
consertada. Esta medida leva alguns minutos e minimiza o impacto do
setor financeiro ficar sem impresso.

claro que a aplicao de uma medida de contorno pode diminuir a qualidade do


servio oferecido; por esta razo, ela deve ser encarada como temporria, no
como soluo definitiva.

O tratamento dos incidentes exige contato prximo aos usurios e, por esta
razo, normalmente a central de servios responsvel por todo o ciclo de vida do
gerenciamento de incidentes.

A central de servios, como responsvel pelo atendimento aos usurios e pelo


registro dos incidentes, controla e monitora o estado dos incidentes, deixando os
usurios sempre informados sobre o andamento da resoluo de um incidente.

Importante
Mesmo que a responsabilidade pela resoluo de um incidente
seja repassada para uma equipe de outros nveis de atendimento,
a central de servios permanece responsvel pelo incidente e deve
gerenci-lo at que esteja resolvido.

A central de servios pode registrar e monitorar como incidentes quase todos os


chamados recebidos. Dentro deste contexto, podem ser tratadas como incidentes
as solicitaes de servio, pois ambos recebem tratamento semelhante.
163

Pergunta
Afinal, o que uma solicitao de servios?

De acordo com OGC (2001), uma solicitao de servios uma requisio que
um usurio faz para obter suporte, informao, entrega e orientao, sem que
tenha ocorrido uma falha na infraestrutura de TI. Veja a seguir alguns exemplos de
solicitaes de servios:

Troca de senha; Requisio de informao;


Cadastro de usurio; Orientao sobre o

Consulta sobre o status de funcionamento de algum servio;

um servio; Incluses e alteraes de


permisses em conta de usurio.

Apesar de as solicitaes de servios no serem exatamente incidentes, comum


que sejam tratadas como incidentes, pois a elas se aplica a mesma sistemtica de
atendimento.

Mas, ateno! Nem todas as solicitaes de servio podem ser tratadas como
incidentes. Se uma solicitao no se inclui em um servio padro j definido e
altera o estado da infraestrutura de TI, ela deve ser tratada como uma requisio
de mudana (RFC).

Segundo OGC (2001), a requisio de mudana, tambm chamada de RFC (do


original request for change), usada para registrar detalhes de uma requisio
para uma mudana em qualquer item da infraestrutura de TI.

Acompanhe o exemplo a seguir, para melhor entender a diferena entre uma


solicitao de servios e uma requisio de mudana.

Operao de servio e melhoria de servio continuada


164

Exemplo
Um usurio entra em contato com a central de servios e solicita a
troca de sua senha de e-mail. Esta solicitao no altera em nada
o estado da infraestrutura de TI; portanto, deve ser tratada como
uma solicitao de servios.
Por outro lado, imagine que a empresa possui filtros impedindo
o acesso de alguns sites considerados ameaas de segurana. Se
o usurio solicitar acesso a um site bloqueado, esta solicitao
deve ser considerada como uma requisio de mudana, pois esta
liberao pode deixar o computador do usurio, ou at mesmo a
rede da empresa, vulnervel, alterando possivelmente o estado
da infraestrutura de TI.

Em uma situao como a apontada no exemplo voc deve proceder de acordo


com a requisio de mudana, pois esta exigir procedimentos complementares
como o planejamento e testes antes da implementao da mudana. Esta a
parte do procedimento que o processo de gerenciamento de mudanas prev.

Os objetivos do processo de gerenciamento de incidentes so, segundo


Magalhes e Pinheiro (2007), os seguintes:
solucionar o incidente de maneira rpida, cumprindo os acordos de nvel
de servio estabelecidos;
diminuir os impactos que o incidente pode causar ao negcio;
manter a comunicao aos usurios sobre o estado dos incidentes;
avaliar os incidentes e suas possveis causas, informando ao processo de
gerenciamento de problemas;
assegurar os melhores nveis de disponibilidade e desempenho aos
servios de TI.

Importante
O gerenciamento de incidentes deve garantir o registro eficiente na
resoluo dos incidentes, pois essas informaes so fundamentais
em outros processos de gerenciamento de servios.

Voc j deve ter observado que o gerenciamento de incidentes fundamental


para garantir que as interrupes nos servios de TI sejam resolvidas o mais
breve possvel.
165

Sendo assim, importante destacar quais so os benefcios obtidos com a


implantao do gerenciamento de incidentes. Acompanhe:
a. resoluo mais rpida dos incidentes e, com isto, a reduo do impacto
no negcio;
b. melhoria no atendimento aos acordos de nvel de servio;
c. aumento da produtividade do usurio;
d. utilizao mais eficiente da equipe de TI;
e. eliminao de incidentes perdidos, ou seja, de incidentes ocorridos e no
relatados pelo usurio central de servios;
f. diminuio de perdas e incorrees no preenchimento de registros de
incidentes e solicitaes de servio;
g. maior satisfao dos usurios e clientes.

Veja a seguir, como so tratados os incidentes e como as tarefas so distribudas


entre os diferentes nveis de suporte.

Escalonamento do atendimento dos incidentes

Como j dissemos, a prestao de servios de suporte feita por equipes em


diversos nveis. Denominamos escalonamento a distribuio das tarefas necessria
ao atendimento dos incidentes pelos diversos nveis.

Importante
Segundo Magalhes e Pinheiro (2007), o escalonamento , portanto,
o processo de encaminhamento de um incidente. um mecanismo
utilizado para obter a resoluo de um incidente no menor perodo de
tempo possvel. Se um incidente no puder ser resolvido pela central
de servios, deve ser encaminhado aos prximos nveis de suporte.

A transferncia de um incidente do primeiro nvel (central de servios) para o


segundo nvel (especialistas) baseia-se na incapacidade tcnica do primeiro nvel
para a soluo. O escalonamento pode ser do tipo horizontal ou vertical.

Operao de servio e melhoria de servio continuada


166

O escalonamento horizontal ocorre quando necessrio o


envolvimento de uma equipe com habilidades mais especializadas para
resolver o incidente. Inicialmente, o incidente tratado pela equipe
da central de servios, que presta o primeiro nvel de suporte. Caso a
soluo no seja encontrada por esta equipe, o incidente encaminhado
(escalonado) para uma equipe de segundo nvel (especialistas), e
assim por diante (MAGALHES; PINHEIRO, 2007). Neste tipo de
encaminhamento, as fronteiras departamentais podem ser transpostas,
incluindo tambm os fornecedores. Veja, a seguir, um exemplo tpico de
escalonamento horizontal.

Exemplo
O usurio entra em contato com a central de servios, informando
que um determinado relatrio do sistema no est funcionando.
O atendente da central de servios registra o incidente, executa
o script de atendimento e consulta a base de conhecimento e, em
seguida, detecta que o funcionamento do relatrio uma falha no
sistema. Como no consegue solucionar o incidente, faz todos os
registros necessrios e encaminha o chamado para o responsvel pela
manuteno do referido sistema.

O escalonamento vertical refere-se ao envolvimento de um nvel mais


alto de responsabilidade organizacional. Segundo Magalhes e Pinheiro
(2007), este tipo de escalonamento ocorre quando a autoridade atual
insuficiente para garantir que o incidente seja resolvido satisfatoriamente
e dentro do prazo. usado para obter mais suporte tcnico, dinheiro
e poder para a tomada de deciso, com o objetivo de solucionar o
incidente. Tambm usado para informar o nvel hierrquico superior
sobre a soluo de um incidente e para resolver possveis falhas no
encaminhamento horizontal.

A Figura 1, a seguir, ilustra o funcionamento do escalonamento de atividades por


nveis. Observe:
167

Escalonamento de incidentes
Suporte de Suporte de Suporte de Suporte de
Us urio
primeiro nvel segundo nvel Terceiro nvel ensimo nvel

Incio

Deteco e
registro

Procedimento Sim
de solicitao Solicitao
de servios

Suporte inicial

Investigar /
Resolvido? Diagnstico
No

Sim

Resolvido? Investigar /
Resoluo / Diagnstico
Recuperao
Sim

Resoluo /
Recuperao Resolvido? no etc

Resoluo /
Recuperao

Fechar incidente

Figura 1 Escalonamento de incidentes

Fonte: Adaptado de OGC (2001).

Segundo Magalhes e Pinheiro (2007), o registro dos dados relacionados ao


incidente, independente do nvel de suporte acionado, bem como tudo que
foi feito no atendimento deste incidente, muito importante para o bom
funcionamento do processo, devido a diferentes fatores, a saber:
fundamental para localizao do incidente ao longo do seu ciclo de
vida;
registra informaes para formao de histrico futuro;
importante para a continuidade do atendimento, aps ser feito um
encaminhamento;
ajuda na composio da base de conhecimento;
rene informaes sobre a quantidade de incidentes, eficincia na
resoluo e disponibilidade dos servios de TI, importantes para a
gerao de indicadores de desempenho.

Operao de servio e melhoria de servio continuada


168

Agora que voc viu os conceitos do gerenciamento de incidente, acompanhe a


seguir a descrio deste processo.

Descrio do processo de gerenciamento de incidentes

O escopo do processo de gerenciamento de incidentes abrange:


a. tratamento de qualquer evento que interrompa ou possa interromper o
funcionamento de um servio de TI;
b. reporte pelo usurio ou por ferramentas de monitoramento;
c. reporte pela prpria equipe tcnica de segundo ou terceiro nvel.

importante ressaltar que incidente no o mesmo que solicitao de servios,


mesmo que ambos sejam acompanhados pela central de servios.

Neste mesmo sentido, igualmente importante voc compreender que


solicitaes de servio no representam uma interrupo no servio, mas sim um
meio para atender s demandas do usurio.

Como em qualquer processo, no gerenciamento de incidentes existem entradas,


sadas e atividades, tais como:

Entradas Sadas
Incidentes; Requisies de mudana (RFC);

Detalhes de configurao vindos da base Incidentes fechados e resolvidos;


de configurao; Comunicao aos usurios;
Detalhes de resoluo de incidentes. Relatrios de informaes gerenciais.

Quadro 1 Entradas e sadas do processo de gerenciamento de incidentes

Fonte: Adaptado de Magalhes e Pinheiro (2007).

A principal entrada do processo de gerenciamento o incidente. A figura a seguir


representa graficamente este processo. Observe:
169

Procedimentos
Central
de Solicitao
de
de Servios
Servios

RFC
Processo de Gerencimento Gerenciamento
Redes de Incidentes de Mudanas
Resoluo
- Deteco e Registro do Incidente
Incidentes - Classicao e suporte inicial
- Diagnstico e Investigao
- Resoluo e Recuperao
- Encerramento Base de Dados
Operaes - Monitoramento, acompanhamento e de Problemas e
comunicao Resoluo erros conhecidos
Medida
contorno
Detalhes de
Congurao

Outras fontes
de incidentes Base de Dados
de Congurao

Figura 2 Processo de gerenciamento de incidentes

Fonte: Adaptado de OGC (2001).

Como em qualquer processo, o gerenciamento de incidentes envolve vrias


atividades, como descrito a seguir:

deteco e registro do incidente o incidente detectado ou


comunicado, e cria-se para ele um registro;

classificao e suporte inicial o incidente classificado por tipo,


impacto, urgncia e prioridade. Caso se trate de uma solicitao de
servios, aplica-se o procedimento especfico previsto;

diagnstico e investigao se no existe uma soluo conhecida, o


incidente ser investigado;

resoluo e recuperao assim que a soluo de contorno ou definitiva


for encontrada, deve ser aplicada. Se uma mudana for necessria,
dispara-se uma RFC (requisio de mudana), que ser tratada pelo
processo de gerenciamento de mudanas;

encerramento verifica-se se o usurio est satisfeito com a resoluo


e fecha-se o incidente. Esta etapa inclui a atualizao dos detalhes de
resoluo do incidente e a comunicao com o usurio;

Operao de servio e melhoria de servio continuada


170

monitoramento, acompanhamento e comunicao importante que a


central de servios permanea responsvel pelo incidente durante todo
o seu ciclo de vida, ficando sob sua responsabilidade o fechamento do
incidente.

Durante o tratamento de um incidente, a situao em anlise deve refletir seu


estado, ou seja, preciso que voc registre se o incidente novo, aceito, em
atendimento, resolvido, encerrado, etc. Cada registro deve ser atualizado em todo
o seu ciclo de vida, para garantir uma posterior anlise e histrico de tratamento.

Para melhor entendimento do processo, acompanhe na figura a seguir um


exemplo de fluxograma para gerenciamento de incidentes.
171

GERENCIAMENTO DE iNCIDENTES

Nvel 1 Nvel 2 Nvel 3 Coordenao rea

Incio

Categorizar e
CHAMADO registrar
Chamado

Iniciar
Investigar,
Atendimento diagnosticar
e propor
nova soluo

Executar script
de atendimento Registrar
e tentar resolver atendimento

Registrar
atendimento Resolvido?
S
N

S Resolvido? Resolvido?
N

S
N
Investigar,
Encaminhar Encaminhar diagnosticar
Equipe / Terceiro e propor
Responsvel nova soluo

Investigar,
Registrar Registrar diagnosticar
soluo na Base atendimento e propor
de Conhecimento, nova soluo
se aplicvel

Resolvido?
Fechar
N
Chamado
S

Solicitar Registrar
Conrmao soluo na Base
de fechamento de Conhecimento,
se aplicvel

Validar a Encaminhar
Enviar resoludo
Pesquisa ao n(1)
incidente
Satisfao

Informar
solicitante

FIM

Fluxograma 1 Gerenciamento de incidentes


Fonte: Assessoria de Tecnologia da Informao Unisul (2011).

Operao de servio e melhoria de servio continuada


172

Observe no Fluxograma 1 que um chamado no sistema de gesto de atendimento


criado quando o incidente detectado ou comunicado por um usurio. Neste
caso, o atendente efetua o registro e categoriza o incidente.

Note tambm que, aps a abertura do chamado, o atendente da central de


servios executa o script de atendimento, buscando solucionar o incidente. Se
o atendente solucionar o incidente, e caso a soluo adotada seja diferente de
outras j utilizadas, ele deve fazer o registro da soluo na base de conhecimento
e encerrar o chamado.

Nesta etapa, o sistema envia um e-mail automaticamente para o usurio,


informando os procedimentos adotados e solicitando a confirmao de
fechamento do chamado.

Veja que o atendente pode tambm fazer o contato telefnico, comunicando a


soluo ao usurio e solicitando a confirmao do chamado. Caso o fechamento
seja confirmado, enviada por e-mail uma pesquisa de satisfao.

Caso o incidente no seja resolvido pelo primeiro nvel, o incidente encaminhado


para a equipe de segundo nvel (especialistas), a qual realizar uma nova tentativa
de resoluo do incidente.

Nesta situao, as informaes so todas registradas no chamado, para


documentar todo o processo. Se a soluo apresentada pelo segundo nvel
resolver o incidente, o chamado encaminhado central de servios para
fechamento, conforme descrito anteriormente.

Caso o incidente ainda no seja resolvido, a equipe de segundo nvel dever


encaminhar o incidente equipe de terceiro nvel, composta pelos fornecedores
de TI. O segundo nvel acompanha a atuao do terceiro nvel, e, quando o
incidente solucionado, fazem-se os registros necessrios, encaminhando-os em
seguida para a central de servios, a fim de que esta proceda ao encerramento
do chamado.

Caso no exista um contrato de suporte com o fornecedor, ou mesmo que o


fornecedor no resolva o incidente, este chamado encaminhado ao coordenador
da rea ou ao Diretor de TI, para que as devidas providncias sejam tomadas.
173

Importante
Observe que esta descrio do processo de gerenciamento de
incidentes uma amostra de como ele pode ser implementado
em uma organizao. Este modelo se baseia na recomendao
das melhores prticas de gerenciamento de servios. Todavia,
cada organizao poder adequ-lo conforme suas prprias
particularidades.

importante voc entender que o processo de gerenciamento de incidentes se


relaciona basicamente com os processos de gerenciamento de problemas, de
configurao e de mudana.

Compreenda tambm que cada incidente est ligado a um item de configurao,


o qual se encontra na base de dados de gerenciamento de configurao (BDGC).
Esta base fornece informaes sobre os itens de configurao e a relao de
dependncia entre eles.

Isso ajuda a determinar a causa e a soluo de um incidente, pois possibilita


rastrear as falhas anteriores daquele item de configurao.

Exemplo
Por exemplo, quando um usurio relata que no est conseguindo
acessar a internet, a base de configurao pode mostrar informaes,
como, por exemplo, em qual switch o computador est conectado,
ajudando assim no diagnstico e na resoluo do incidente. Se
j existirem outros incidentes relatados neste equipamento, o
diagnstico ser facilitado.

Os incidentes sem causa conhecida e todas as informaes relacionadas


a ele so repassados ao processo de gerenciamento de problemas para
que possam ser tratados. Erros conhecidos e solues de contorno so
fornecidos ao gerenciamento de incidentes atravs do processo de
gerenciamento de problemas.

Uma mudana sobre um item de configurao pode gerar incidentes,


principalmente se for mal planejada.

Assim, importante que o gerenciamento de incidentes saiba de todas as


mudanas que acontecem, pois, com isso, poder relacionar possveis incidentes
com as mudanas e notificar os responsveis pelo gerenciamento de mudanas,
para que o plano de retorno seja executado e o incidente resolvido. Por outro
lado, a resoluo de alguns incidentes pode estar relacionada com alguma
mudana que precisa ser feita.

Operao de servio e melhoria de servio continuada


174

Nesta leitura voc teve a oportunidade de conhecer os conceitos relacionados ao


gerenciamento de incidentes. Pde entender que o incidente uma interrupo
ou uma falha em um servio de TI e que o gerenciamento de incidentes deve se
preocupar com restabelecimento do servio o mais rpido possvel.

Tambm pde observar que a medida de contorno uma ferramenta fundamental


para o gerenciamento de incidentes, e que voc pode acompanhar como funciona
o processo de gerenciamento de incidentes.

Referncias

MAGALHES, I. L.; PINHEIRO, W. B. Gerenciamento dos servios de TI na prtica:


uma abordagem com base na ITIL. So Paulo: Novatec, 2007.

OFFICE Of GOVERNMENT COMMERCE (OGC). Service support. Norwich: OGC, 2001.


CD-ROM.
175

Processo de gerenciamento de eventos


Miguel Garcia Junior e Rodrigo Santana

O processo de gerenciamento de eventos tem por objetivo monitorar todos os


eventos que ocorrem na infraestrutura de TI, tendo como objetivo garantir sua
operao normal, alm de detectar e escalar condies de exceo. Ademais,
tambm determina as aes de controle apropriadas com base na deteco e
interpretao dos eventos.

Um evento nada mais que qualquer ocorrncia que possa ser detectvel ou
distinguvel e que seja significante quanto ao impacto que venha a causar para o
gerenciamento da infraestrutura de TI ou para a entrega dos servios de TI.

Em geral, so avisos criados por ferramentas de monitorao e itens de


configurao, podendo, esta monitorao, ser ativa, atravs de polling, ou passiva,
atravs de agentes que enviam notificaes.

Tipos de evento

O evento pode ser uma:


a. operao normal como, por exemplo, aviso que um usurio
entrou em um aplicativo;
b. operao no usual como, por exemplo, um processamento
leva mais tempo que o normal;
c. exceo como, por exemplo, deteco de instalao de um
software no autorizado.

Atividades

Segundo Ilumina (2008), so atividades do gerenciamento de eventos:


a. ocorrncia do evento eventos que acontecem a todo o momento, mas
nem todos so filtrados e selecionados, requerendo ateno;
b. notificao do evento a maioria dos itens de configurao projetada
para notificar seus eventos quando estes acontecem. Geralmente as
notificaes vo para uma console;
c. deteco do evento quando o evento que foi notificado pelo item de
configurao recebido pela console ou agente que o monitora;

Operao de servio e melhoria de servio continuada


176

d. filtragem de evento deciso sobre a relevncia do evento para que o


mesmo seja ou no tratado;
e. significncia do evento os eventos podem ter vrias significncias,
tais como:
-- informacional;
-- aviso;
-- falha;
f. correlacionamento de eventos verificao de critrios pr-definidos
sobre o impacto do evento;
g. gatilho (trigger) o gatilho que inicia baseado em regras pr-definidas,
uma resposta ao evento, podendo ser a gerao de um incidente,
problema, mudana, etc.;
h. seleo da resposta com base em regras predefinidas, pode-se escolher
qual a melhor resposta, atividade a ser realizada para tratamento do
evento. Alternativas so: apenas registro, execuo de atividades
tcnicas como reinicializao da mquina, requisitar interveno humana,
abrir incidente, RFC, etc.
i. reviso de aes verificao dos eventos mais significantes para saber
se foram tratados adequadamente;
j. fechamento do evento alguns eventos podem ser finalizados aps
as aes que provocaram serem realizadas com sucesso. Outros
eventos no necessitam de incio e fim, simplesmente registro para
futura consulta.

Papis

So responsabilidades e atividades da central de servios (service desk):


a. pode-se envolver em alguns tipos de evento que exijam interao com o
usurio. Exemplo: notificao sobre a concluso de um processamento;
b. a investigao e resoluo de eventos que so identificados como
incidentes;
c. a comunicao sobre esses tipos de incidentes para a equipe tcnica ou
de gerenciamento de aplicao, ou, em alguns casos, para o usurio.
177

So responsabilidades e atividades do gerenciamento tcnico e de aplicaes:


a. participar da instrumentao do servio, classificao dos eventos,
atualizao dos mecanismos de correlao de eventos e definio das
respostas automticas durante o desenho de servio;
b. testar o servio, durante o perodo de sua transio, garantindo que os
eventos estejam sendo gerados corretamente e as respostas definidas
esto apropriadas;
c. desempenhar as atividades de gerenciamento de eventos dos sistemas
sob sua responsabilidade durante a operao de servios;
d. tratar incidentes e problemas relacionados com eventos.

So responsabilidades e atividades do gerenciamento de operaes de TI:


a. monitorar os eventos e respostas de primeiro nvel;
b. fazer o registro de incidente, quando apropriado.

Nesta leitura voc compreendeu a importncia do gerenciamento de eventos


e como ele auxilia no monitoramento de todos os eventos que ocorrem na
infraestrutura de TI, garantindo, assim, a operao normal de um servio. Viu
ainda que eventos detectados so interpretados para que possam ser tomadas
as aes necessrias, a fim de que sejam evitados impactos na operao de TI da
organizao.

Referncias

ILUMNA, Consultoria e Sistemas. Gerenciamento de eventos (event management). So


Paulo. 2008.

Operao de servio e melhoria de servio continuada


178

Processo de cumprimento de requisies


Rodrigo Santana

O processo de cumprimento de requisio o processo que trata das requisies


de servios ou solicitaes enviadas pelos usurios rea de TI.

Importante
Uma requisio de servio uma requisio de um usurio por
informaes, auxlios, mudanas padro ou acesso a um servio, sem
que tenha ocorrido uma falha no servio de TI.

Por exemplo, a requisio de servio pode ser a requisio de uma mudana de


senha, cadastro de usurio, instalao de um ramal telefnico, instalao de uma
estao de trabalho, instalao de um software, etc.

Por se tratar de requisies que ocorrem regularmente e envolvem pequenos


riscos, a recomendao que sejam administradas em um processo parte (BON
et al., 2008).

Algumas empresas tratam essas requisies de servio como um tipo especial de


incidente. Entretanto, existe uma diferena conceitual entre incidente e requisio
de servio. Um incidente geralmente um evento imprevisto, enquanto a
requisio de servio tende a ser algo que pode e deve ser previsto.

Muitas requisies de servio seguem um comportamento regular, pois o fluxo do


processo pode ser planejado com antecipao, estipulando as fases necessrias
para lidar com as requisies, os indivduos ou grupos de suporte envolvidos, os
limites de tempo e a forma de escalonamento.

A requisio de servio geralmente tratada como uma mudana padro.

Ateno
Se uma requisio no se inclui em uma mudana padro j definida e
ainda alterar o estado da infraestrutura de TI, deve ser tratada como
uma requisio de mudana (RFC).

Acompanhe o exemplo fictcio a seguir, para melhor entender a diferena entre


uma requisio de servio e uma requisio de mudana.
179

Um usurio entra em contato com a central de servios e solicita a troca de sua


senha de e-mail. Esta solicitao no altera em nada o estado da infraestrutura
de TI, portanto, deve ser tratada como uma requisio de servio. Por outro
lado, imagine que a empresa possui filtros impedindo o acesso de alguns sites
considerados ameaas de segurana. Se o usurio solicitar acesso a um site
bloqueado, esta solicitao deve ser considerada como uma requisio de
mudana, pois esta liberao pode deixar o computador do usurio, ou at
mesmo a rede da empresa, vulnervel, alterando possivelmente o estado da
infraestrutura de TI.

(Elaborado pelos autores)

Em uma situao como a do exemplo acima, voc deve proceder de acordo com
a requisio de mudana, pois esta exigir procedimentos complementares como
o planejamento e testes antes da implementao da mudana. Esta a parte do
procedimento que o processo de gerenciamento de mudanas prev.

Grande parte das requisies iniciada por um usurio que entra em contato com
a central de servios de TI.

Importante
O processo de cumprimento de requisio processa as requisies de
servios vindas dos usurios.

Segundo Bon et al. (2008), os principais objetivos deste processo so:


a. oferecer aos usurios um canal por meio do qual possam solicitar e
receber servios (para que isto acontea, um processo de aprovao e
qualificao estabelecido deve existir);
b. oferecer aos usurios informaes sobre a disponibilidade de servios e
os procedimentos para obter estes servios;
c. fornecer os componentes de servios padro (por exemplo, licenas e
CDs de instalao);
d. atender aos pedidos de informaes gerais, reclamaes ou comentrios.

Operao de servio e melhoria de servio continuada


180

Importante
Valor para o negcio
O valor que o processo de cumprimento de requisio traz para
o negcio a capacidade de oferecer acesso rpido e efetivo
aos servios padro que o negcio necessita para melhorar sua
produtividade e a qualidade dos servios e produtos de negcio.
Reduz tambm a quantidade de impedimentos para solicitar e
receber acesso a servios novos ou j existentes.

De acordo com Bon et al. (2008), o processo consiste das seguintes atividades:
a. seleo de menu os usurios submetem suas requisies de servio
atravs de uma interface web, e assim podero selecionar e inserir
detalhes a uma requisio de servio;
b. aprovao financeira boa parte das requisies de servio implica em
custos financeiros, estes custos precisam ser identificados e aprovados
pelo usurio;
c. cumprimento esta atividade depende da natureza da requisio
de servio. A central de servios pode tratar de requisies simples,
enquanto outras devem ser encaminhadas para grupos ou fornecedores
especialistas;
d. encerramento uma vez que a requisio de servio foi completada,
central de servios fecha o chamado de solicitao.

Nesta leitura voc pde estudar os conceitos relacionados ao cumprimento de


requisies e como ele trata as requisies de servio dos usurios durante todo
o seu ciclo de vida, fornecendo um canal para que os usurios possam solicitar e
receber servios padronizados.

Referncias

BON, Jan von et al. Foundations of IT service management based on ITIL V3. Zaltbommel:
Van Haren Publishing, 2008.
181

Processo de gerenciamento de problemas


Ana Luisa Mlbert e Rodrigo Santana

Como voc viu anteriormente, o gerenciamento de incidentes atua na resoluo de


um incidente e encerra suas atividades logo que o servio restabelecido. Muitas
vezes, a causa-raiz do incidente no foi encontrada, e este pode voltar a ocorrer.

Grande parte dos departamentos de TI vive um dia a dia bastante corrido, com
um grande volume de chamados de incidentes e uma forte presso dos usurios.
Esses departamentos tm como tarefa diria apagar incndios, e isto est
diretamente relacionado aos incidentes recorrentes.

O gerenciamento de problemas atua na investigao para identificar a causa-raiz


de falhas reais e potenciais na oferta dos servios de TI. De acordo com Magalhes
e Pinheiros (2007), o gerenciamento de problemas busca eliminar problemas e
incidentes repetitivos que afetam os servios de TI.

Pergunta
O que considerado problema nos servios em TI?

De acordo com OGC (2001), um problema define uma situao indesejvel, de


causa-raiz desconhecida, e que se refere a um ou vrios incidentes ocorridos. O
principal objetivo do gerenciamento de problemas encontrar a causa-raiz dos
incidentes e impedir que voltem a acontecer.

O gerenciamento de problemas inclui atividades preventivas e reativas, a saber:


a. no aspecto reativo busca-se a resoluo dos problemas em resposta
aos incidentes ocorridos;
b. no aspecto preventivo de problemas visa a impedir a recorrncia dos
incidentes, identificando fragilidades na infraestrutura de TI, fazendo
propostas para elimin-las, antes que ocorram novos incidentes.

De acordo com OGC (2001), a anlise da infraestrutura de TI, o monitoramento e


o relato de usurios dos servios de TI podem tambm resultar na identificao
de problemas.

Operao de servio e melhoria de servio continuada


182

De acordo com Magalhes e Pinheiro (2007), os principais benefcios com a


implementao do gerenciamento de problemas so:
a. melhoria na qualidade dos servios de TI;
b. reduo da quantidade de incidentes;
c. implementao de solues permanentes, evitando ficar apenas na
soluo de contorno;
d. melhoria da aprendizagem organizacional atravs do registro de erros
conhecidos e solues de contorno documentadas;
e. aumento da eficcia do atendimento de primeiro nvel pela central
de servios.

Importante
O principal benefcio da implementao do gerenciamento de
problemas , sem dvida, a reduo do volume de incidentes ao
longo do tempo, trazendo, consequentemente, uma reduo dos
erros operacionais.

Note que, com a implementao do gerenciamento de problemas,


o departamento de TI poder dedicar seus esforos a atividades de
planejamento e desenvolvimento de novos projetos, o que poder agregar
ainda mais valor organizao.

Como mencionado, o gerenciamento de problemas difere do gerenciamento de


incidentes, isto porque, no gerenciamento de problemas, o foco o diagnstico
da causa-raiz de um incidente e sua posterior resoluo definitiva.

No gerenciamento de incidentes, o foco restabelecer o servio o mais rpido


possvel, utilizando uma medida de contorno, se necessrio.

Para compreender adequadamente o gerenciamento de problemas, importante


compreender a diferena entre um problema e um erro conhecido.

Conceito
Segundo OGC (2001), um problema resulta de um ou mais incidentes
com causa-raiz desconhecida. J um erro conhecido um problema
onde a causa-raiz foi diagnosticada e para o qual se identificou uma
medida de contorno.
183

At agora voc viu os conceitos do gerenciamento de problemas e entendeu


as diferenas entre o gerenciamento de problemas e o gerenciamento de
incidentes. Os conceitos so bem parecidos, mas a principal diferena que, no
gerenciamento de problemas, o objetivo diagnosticar a causa-raiz do incidente e
resolv-la em definitivo.

Descrio do processo de gerenciamento de problemas

O processo de gerenciamento de problemas est focado na busca do


relacionamento entre os incidentes, problemas e erros conhecidos. Para OGC
(2001), essas etapas so fundamentais para a anlise da causa-raiz.

Importante
No gerenciamento de problemas, o primeiro passo identificar sua
causa. Logo aps, apresentada uma soluo de contorno, e este
problema se torna um erro conhecido. Depois, faz-se uma requisio
de mudana (RFC), para que o processo de gerenciamento de
mudanas possa dar encaminhamento mudana necessria para
implementar a soluo. Mesmo depois da implementao da RFC,
o gerenciamento de problemas deve acompanhar e monitorar os
erros conhecidos.

A seguir, voc pode conferir a relao entre as entradas e sadas do processo de


gerenciamento de problemas.

Entradas Sadas

Registro de incidentes e detalhes sobre eles; Erros conhecidos;


Informao sobre os itens de configurao Requisies de mudana;
vindos da base de dados de configurao;
Atualizao do registro de problema, incluindo a
Medidas de contorno definidas no soluo ou uma medida de contorno disponvel;
gerenciamento de incidentes.
Problema resolvido e fechado;

Informaes gerenciais.

Quadro 1 Entradas e sadas do processo de gerenciamento de problemas

Fonte: Adaptado de Magalhes e Pinheiro (2007).

Operao de servio e melhoria de servio continuada


184

Observe que as atividades deste processo so:


a. controle de problemas;
b. controle de erros;
c. gerenciamento pr-ativo de problemas;
d. identificao de tendncias;
e. gerao de informaes para o gerenciamento;
f. reviso ps-implementao.

O gerenciamento de problemas possui como subprocessos:


a. o controle de problema este processo est focado em transformar
problemas em erros conhecidos;
b. o controle de erros conhecidos o objetivo resolver os erros j
conhecidos atravs do processo de gerenciamento de mudanas;
c. o gerenciamento preventivo de problemas visa a evitar que problemas
futuros ocorram.

Acompanhe, a seguir, uma explicao mais detalhada de cada um destes


subprocessos.

Controle de problemas

O controle de problemas um subprocesso responsvel pela identificao da


causa-raiz do problema e identificao de sua soluo definitiva.

Importante
O controle de problemas se concentra na transformao dos
problemas em erros conhecidos. Quando a causa-raiz identificada, o
controle de erros iniciado.

As principais atividades do controle de problemas so:


a. identificao e registro do problema deve-se ligar a um problema todo
o incidente com uma causa desconhecida;
b. classificao do problema analisa o impacto que o problema causa
ao negcio. A classificao deve ser feita levando em conta o impacto,
urgncia e prioridade;
185

c. investigao e diagnstico do problema neste passo que se descobre


a causa. Esta atividade pode ser bastante trabalhosa. Segundo OGC
(2001), existem mtodos para fazer a anlise e o diagnstico de forma
estruturada, que no sero abordados neste livro.

Observe na figura a seguir como ocorrem as principais atividades do controle


de problemas:

Identicao e
Acompanhamento e monitorao de problemas

registro de
problemas

Classicao do
Problema

Investigao e
diagnstico
do problema

Resoluo e
fechamento
do problema e
RFC

(Controle de erros)

Figura 1 Controle de problemas

Fonte: Adaptado de OGC (2001).

Controle de erros

Este subprocesso o responsvel pela gerao de requisies de mudana,


visando a eliminar os erros conhecidos.

De acordo com OGC (2001), o controle de erros compe-se da monitorao e do


gerenciamento dos erros conhecidos at que estes sejam resolvidos com sucesso.

Operao de servio e melhoria de servio continuada


186

As principais atividades do controle de erros esto comentadas a seguir


(OGC, 2001):
a. identificao e registro do erro a partir do momento que a causa
identificada, o item de configurao relacionado e existe uma soluo
de contorno, ento o problema torna-se um erro conhecido, ou, ento,
associado a um erro j existente e inicia-se o controle de erro;
b. avaliao do erro;
c. registro da resoluo do erro.

Na figura a seguir voc pode observar as atividades relacionadas ao controle


de erros.

Controle de Problema)

Identicao e
Acompanhamento e monitorao de problemas

registro do erro

Avaliao
do erro

Registro
da resoluo RFC
do erro

Implementao com
sucesso da mudana
Encerramento
do erro e
problema
associado

Figura 2 Controle de erros

Fonte: Adaptado de OGC (2001).

Observe tambm a transformao de um incidente e sua evoluo at a soluo


definitivamente implementada na sequncia:
187

Incidente Problema Erro conhecimento RFC


Erro na infraestrutura de TI Soluo implementada

Figura 3 Relacionamento incidente, problema, erro conhecido e RFC

Fonte: Adaptado de OGC (2001).

Observe que a figura exemplifica o fluxo para o gerenciamento de problemas. Ao


ocorrer uma falha em um servio de TI, ocorre um incidente. Este incidente, no
tendo uma causa-raiz conhecida, transformado em um problema.

Este problema tratado e sua causa-raiz descoberta, ento o problema se torna


um erro conhecido. Este erro conhecido gera, por sua vez, uma RFC, que tratada
pelo processo de gerenciamento de mudanas.

Gerenciamento preventivo de problemas

O objetivo do gerenciamento preventivo evitar que ocorram problemas,


investigando e identificando as fragilidades dos componentes instalados de TI.

Desta forma, feita uma anlise dos componentes em uso e que esto fracos
a ponto de ficarem sobrecarregados. Esta investigao pode ser feita atravs
da anlise de dados de outros processos, da anlise de tendncias e de aes
preventivas.

Esta leitura nos mostrou os conceitos relacionados ao gerenciamento de


problemas e podemos compreender que problema um ou mais incidentes
cuja causa-raiz ainda no foi descoberta. Vimos que o principal objetivo do
gerenciamento de problemas identificar a causa-raiz dos problemas e resolv-
los em definitivo atravs das requisies de mudana, que so controladas pelo
processo de gerenciamento de problemas.

Referncias

MAGALHES, I. L.; PINHEIRO, W. B. Gerenciamento dos servios de TI na prtica:


uma abordagem com base na ITIL. So Paulo: Novatec, 2007.

MLBERT, A. L.; SANTANA, R. Gesto de servios em tecnologia da informao. Palhoa:


UnisulVirtual, 2008.

OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE (OGC). Service support. Norwich: OGC, 2001.


CD-ROM.

Operao de servio e melhoria de servio continuada


188

Processo de gerenciamento de acesso


Miguel Garcia Junior e Rodrigo Santana

O processo de gerenciamento de acesso garante a usurios autorizados o direito


de utilizar um servio, ao mesmo tempo em que nega o acesso a usurios que no
possuem autorizao.

Este processo denominado como gerenciamento de direitos, ou


gerenciamento de identidade em algumas organizaes.

Apesar de esse processo garantir o acesso dos usurios que possuem permisso a
um servio, ele no garante que este acesso estar sempre disponvel. Esta funo
fica a cargo do gerenciamento de disponibilidade.

Importante
O gerenciamento de acesso tem um valor enorme, visto
possibilitar que a organizao mantenha informaes
confidenciais de um modo mais efetivo, concede s equipes o
nvel de acesso correto a seus trabalhos, possibilitando a remoo
de direitos de acesso quando necessrio. Isso tudo diminui, em
muito, o risco de erros durante a insero de dados ou uso de
servios vitais por usurios desqualificados.

Neste processo, algumas definies devem ser consideradas:


acesso (access) refere-se ao nvel e extenso das funcionalidades, ou
dados, de um servio que um usurio tem permisso para usar;
identidade (identity) informao que possibilita diferenciar um usurio
e seu status dentro da organizao;
direitos/privilgios (rights/privileges) configuraes para controle do
tipo de acesso do usurio, como, por exemplo, acesso total, somente
leitura, etc.;
servios ou grupo de servios (services or service group) grupo de
servios que facilita o controle de acesso. A permisso de acesso pode
ser concedida a um grupo de servios, o que facilita o gerenciamento;
servios de diretrio (directory service) ferramenta especfica utilizada
para gerenciar acessos e direitos.
189

Atividades, mtodos e tcnicas

Um acesso pode ser solicitado de vrias formas. Isso tambm serve para a
limitao do acesso, ou seja, a remoo de permisses:
a. uma requisio gerada pelo departamento de RH (isso pode acontecer
quando algum contratado ou demitido, por exemplo);
b. uma RFC submetida atravs do processo de cumprimento de requisio
ou outro mecanismo reconhecido pela empresa;
c. uma execuo de script.

So atividades do processo de gerenciamento de acesso:


a. requisio de acesso uma requisio formal de acesso ou restrio do
mesmo. Ela pode ser solicitada de vrias formas, conforme mostrado nos
itens anteriores;
b. verificao todo acesso que solicitado por um servio de TI deve ser
verificado. Esta verificao baseada em duas perspectivas:
-- O usurio realmente quem ele diz que ?
-- Realmente tem necessidade de acesso ao servio requerido?
c. direitos de concesso (prover direitos) o processo de gerenciamento
de acesso no decide qual usurio ter acesso a qual ou quais servios
de TI. Ele simplesmente executa as polticas e regras definidas pela
estratgia de servio e desenho de servio, quando solicitado e
verificado;
d. monitorao do status das identidades acompanhamento das
atividades desenvolvidas pelos usurios, na organizao, aferindo se os
mesmos continuam com a necessidade de acesso aos servios ou se este
acesso deve ser diminudo ou ampliado. Exemplos do que podem ser
uma regra: promoo, demisso, falecimento, etc.;
e. registro e acompanhamento do acesso verifica de forma constante se
os direitos obtidos pelos usurios esto sendo utilizados corretamente;
f. removendo ou restringindo direitos alm da concesso para a
utilizao de um servio, o processo de gerenciamento de acesso
responsvel por restringir ou remover o acesso de um usurio, conforme
mude seu perfil de acesso.

Operao de servio e melhoria de servio continuada


190

Gerenciamento de informaes

Um usurio pode ser considerado um indivduo atravs de sua identidade. Para tal,
podem ser utilizados os seguintes dados, por exemplo:
a. nome;
b. carteira de identidade ou motorista;
c. passaporte
d. PIS/Pasep;
e. telefone;
f. e-mail.

Cada usurio tem uma identidade separada. Isso faz com que as organizaes,
em geral, utilizem grupos para que o gerenciamento de acesso possa ser feito de
forma mais dinmica e se torne mais fcil a sua administrao. Um exemplo de
grupo quando as organizaes utilizam perfis de usurios.

Apesar de os usurios terem uma identidade separada, em alguns casos


podemos nos deparar com situaes em que um usurio necessita de acesso,
tanto ao servio vinculado a seu departamento quanto a servio vinculado a
outro departamento.

Se o gerenciamento no for tratado atravs de grupos de acesso, esse


gerenciamento ser muito trabalhoso, podendo causar uma futura desorganizao.

Interfaces

O gerenciamento de acesso tem seu incio atravs de uma requisio que um


usurio faz para acesso a determinado servio, ou grupo de servios, que pode ser
originada com:
a. uma RFC;
b. uma requisio originada do departamento RH;
c. uma requisio de servio.
191

O processo de gerenciamento de acesso tem relaes com vrios processos,


tais como:
a. processo de gerenciamento de mudana uma vez que toda requisio
de acesso a um determinado servio, ou grupo de servios, representa
uma mudana;
b. gerenciamento de nvel de servio uma vez que monitora os acordos
que dizem respeito a cada servio. Isto inclui os critrios sobre quem
tem acesso a certo servio, os custos e o nvel de acesso concedido a
diferentes tipos de usurios;
c. gerenciamento de configurao uma vez que o sistema de
gerenciamento da configurao pode ser usado para o armazenamento
de dados e ser estudado para determinar os detalhes de acesso atuais.

Unidades de medida

Conforme afirmam Bon et al. (2008), os ndices para mensurar a efetividade do


gerenciamento de acesso so:
a. o nmero de requisies de acesso (requisies de servio e RFCs).
b. o nmero de vezes em que o acesso foi concedido por um servio,
usurio ou departamento;
c. o nmero de incidentes que requereram redefinio dos direitos
de acesso;
d. o nmero de incidentes causados por configuraes de
acesso incorretas.

Implementao

Segundo Bon et al. (2008), as condies para um gerenciamento de acesso bem-


sucedido incluem:
a. a possibilidade de verificar a identidade de um usurio;
b. a possibilidade de verificar a identidade da pessoa ou entidade que
concede a permisso;
c. a possibilidade de conceder vrios direitos de acesso a um usurio
individual;
d. um banco de dados com todos os usurios e os direitos que a eles foram
concedidos.

Operao de servio e melhoria de servio continuada


192

Esta leitura nos mostrou como o gerenciamento de acesso garante que somente
usurios autorizados possam ter acesso a um determinado servio ou a um
conjunto de servios. Esse processo muito importante, pois garante que os
usurios no tero acesso a todo e qualquer servio sem a permisso correta.

Referncias

BON, Jan von et al. Foundations of IT service management based on ITIL V3. Zaltbommel:
Van Haren Publishing, 2008.
193

Funo da operao do servio


Miguel Garcia Junior e Rodrigo Santana

A central de servios, tambm conhecida como service desk, o principal ponto


de contato entre a rea de TI e seus usurios. Ela interage com os usurios, recebe
seus chamados, registra-os, faz o primeiro nvel de atendimento, atuando como
uma linha de frente entre o departamento de TI e as demais reas da organizao.

A central de servios responsvel pela primeira impresso que o departamento


de TI ir passar a seus usurios, e a primeira impresso muitas vezes
determinante para a percepo dos usurios sobre a imagem do departamento de
TI (MAGALHES; PINHEIRO, 2007).

Ela desempenha um papel fundamental na gesto dos servios de TI, relacionando-


se com vrios processos e garantindo que as solicitaes dos usurios no se
percam e sejam atendidas em conformidade com os processos definidos.

A central de servios objetiva garantir aos usurios que eles no precisem


contatar vrios profissionais de TI para que sua solicitao seja atendida. A ideia
realmente separar dentro de uma organizao de TI as pessoas que fazem suporte
direto aos usurios das demais que fazem o desenvolvimento das tecnologias ou a
resoluo de outros problemas.

Ter uma equipe de suporte com foco no atendimento ao usurio acaba trazendo
maior agilidade e qualidade ao atendimento prestado e contribui para a
organizao dos demais esforos da equipe de TI.

O atendimento da central de servios deve iniciar com a abertura de um chamado.

Um chamado um contato de usurio com a central de servios para relatar


uma falha no servio ou para fazer uma requisio de um novo servio. Todos
os chamados devem ser registrados para fornecer mtricas e indicadores para
melhor controle sobre o processo.

O principal objetivo de uma central de servios dar suporte na entrega dos


servios de TI, atuando como um ponto central de contato entre usurios e a rea
de TI, facilitando a restaurao de um servio de TI o mais rpido possvel, com o
menor impacto ao negcio.

Segundo OGC (2001), as principais funes de uma central de servios so:


a. receber chamados dos usurios, atuando como ponto central de contato;
b. registrar e fazer o atendimento sobre os incidentes;

Operao de servio e melhoria de servio continuada


194

c. restaurar, sempre que possvel, de maneira rpida, os servios. Para isso,


fundamental que a equipe disponibilize de ferramentas e informaes
como base de conhecimento e base de erros conhecidos, para agilizar o
atendimento;
d. informar os usurios sobre a situao e o progresso de suas solicitaes;
e. gerenciar todos os incidentes at o seu encerramento;
f. monitorar o cumprimento dos acordos de nvel de servio estabelecidos;
g. colaborar na identificao de problemas;
h. aumentar a satisfao do usurio, fazendo um atendimento com a
mxima cordialidade possvel;
i. maximizar a disponibilidade dos servios de TI.

A base de conhecimento uma biblioteca de solues de problemas que, alm


de conter o registro dos problemas e dvidas mais comuns dos usurios, tem,
tambm, as solues anteriormente utilizadas para resolv-los.

A base de erros conhecidos consiste no registro dos erros j conhecidos na


infraestrutura da organizao e para os quais j existe uma soluo provisria ou
definitiva anteriormente definida.

A central de servios atua dando o primeiro nvel de atendimento e repassando


aos especialistas de TI de segundo e terceiro nveis apenas o que realmente
necessrio. Deve estar equipada com ferramentas para a gesto do atendimento
e informaes, como erros conhecidos e bases de conhecimento, para que possa
oferecer um rpido suporte.

Pergunta
O que suporte de primeiro, segundo e de terceiro nvel?

Suporte de primeiro, segundo e de terceiro nvel

O suporte de primeiro nvel aquele que faz o primeiro atendimento ao usurio e


busca neste momento j resolver sua necessidade.

Caso este tcnico no consiga resolver o problema, outro profissional ou equipe


poder ser mobilizado pela central de atendimento. Este ser o suporte de
segundo nvel. Se, neste segundo nvel, a soluo no for encontrada, pode ser
acionado um terceiro nvel de suporte (e tantos nveis quanto forem necessrios)
para a investigao da situao.
195

Dependendo da forma como estruturada a rea de TI, h organizaes que


optam por ter o suporte mais imediato realizado por equipes internas; e nveis
mais avanados por especialistas terceirizados.

Por outro lado, h tambm organizaes que terceirizam o seu suporte de


primeiro nvel para alguns de seus servios, principalmente aqueles relacionados
ao suporte de aplicaes.

Quanto mais capacitado for o atendimento em primeiro nvel, mais rpido tender
a ser o atendimento do usurio. Equipes de primeiro nvel com baixa qualificao
tcnica exigiro que o segundo nvel seja acionado com maior frequncia. Isso
poder trazer consequncias para a imagem da rea de TI como lenta para
responder aos pedidos dos usurios.

Por outro lado, a criao de uma equipe de primeiro nvel altamente qualificada
ter um custo maior para a organizao.

Independente dos nveis de suporte acionados, o gerenciamento dos incidentes


um processo de responsabilidade da central de servios, do incio at o seu
encerramento, monitorando tambm o cumprimento dos acordos de nvel de
servio estabelecidos.

Tambm sua responsabilidade dar suporte s mudanas, fornecendo ao usurio


informaes sobre elas. A central de servios deve servir como a principal fonte
de informao ao usurio.

Alm dos chamados de usurios, a central de servios tambm recebe chamados


originados de dentro da organizao de TI, como os da rea de monitoramento
de infraestrutura sobre eventos que esto ocorrendo e que precisam ser
registrados e atendidos.

Os incidentes so registrados e monitorados pela central de servios, que inclui


tambm a superviso da atuao de terceiros na resoluo desses incidentes,
quando ocorrerem (OGC, 2001).

Importante
Voc j deve ter entendido que a central de servios fundamental
dentro de uma organizao de TI, porm quais so os benefcios que
podem ser obtidos com a sua implementao?

Operao de servio e melhoria de servio continuada


196

Segundo OGC (2001), estes so os principais benefcios obtidos com a


implementao de uma central de servios:
a. melhora de produtividade da equipe de TI a equipe tcnica de segundo
e terceiro nvel pode focar na soluo dos problemas, sem se preocupar
com o atendimento aos usurios;
b. melhora a acessibilidade o usurio no precisa mais correr atrs dos
tcnicos de TI para resolver suas solicitaes;
c. melhora a imagem da rea de TI o usurio percebe melhoria na
qualidade do atendimento;
d. melhora a comunicao os usurios so informados sobre os
atendimentos de suas solicitaes;
e. diminuio do retrabalho com o registro e tratamento eficiente dos
incidentes a recorrncia do incidente diminui;
f. elimina o trabalho redundante diminui a possibilidade de os tcnicos de
TI trabalharem na resoluo do mesmo incidente;
g. reduz custos para organizao devido ao uso eficiente dos recursos de
tecnologia da informao, h otimizao no servio prestado e melhor
aproveitamento do pessoal envolvido.

As tecnologias so fundamentais e ajudam no funcionamento de uma central de


servios. Elas devem estar alinhadas e dar suporte aos processos da central de
servios, garantindo com isto um ganho de produtividade e reduo dos custos
de atendimento.

Para atender s demandas de negcio, muitas empresas implementam a central


de servios para se relacionarem com seus clientes e usurios. Basicamente, h
trs tipos de unidade de atendimento ao usurio: central de atendimento, central
de suporte e central de servios. So elas:
A central de atendimento trabalha com um grande volume de chamados,
atuando basicamente no registro das solicitaes, limitando-se a
encaminh-las para a devida rea dentro da organizao.
A central de suporte garante que nenhuma solicitao fique perdida ou
no atendida, coordena o gerenciamento de incidentes com interface
para o gerenciamento de configuraes.
A central de servios tem abrangncia em todos os servios de
TI, atendendo incidentes, problemas, licenciamento de software,
requisies de servio, dvidas e fazendo interface com as requisies
de mudana.
197

Para poder ampliar e melhorar os servios oferecidos aos clientes, a central de


atendimento e a central de suporte podem evoluir para a central de servios.
Apesar de terem diferente abrangncia em suas funes, esses tipos possuem
caractersticas em comum, segundo Magalhes e Pinheiros (2007):
a. fazem a interface entre a rea de TI e os usurios, sejam estes usurios
internos ou externos;
b. tm como premissa a satisfao do usurio, zelando sempre pela boa
impresso;
c. seus trabalhos se baseiam em pessoas, processos e tecnologias.

As centrais de servio podem estar estruturadas em diferentes modelos:


centralizado, local ou distribudo, virtual e follow the sun.
No modelo centralizado existe um nico ponto de contato para
todos os usurios de diferentes locais, onde a central de servios
responsvel por receber os chamados dos usurios, fazer o registro e
monitoramento e dar retorno sobre o atendimento destes chamados.
Este o modelo mais encontrado nas empresas e pode operar de forma
interna ou externa. A grande vantagem deste modelo a otimizao
de sua capacidade de atendimento e o seu alto grau de escalabilidade.
No entanto, sua grande desvantagem o custo de comunicao, que
fica bastante elevado quando os usurios esto distantes da central
(MAGALHES; PINHEIROS, 2007).

A Figura 1 apresenta a arquitetura deste modelo:

Usurio 1 Usurio 2 Usurio 3

Central de Servios
Centralizada

Suporte de Segundo Nvel

Redes e Suporte a Suporte


Terceiros
Telecom Aplicaes DeskTop

Figura 1 Central de servios centralizada


Fonte: Adaptada de OGC (2001).

Operao de servio e melhoria de servio continuada


198

No modelo distribudo ou local, a central de servios fica distribuda pela


organizao, pode estar localizada em cidades, Estados, e at mesmo em
pases diferentes. Pode haver vrias centrais de servio locais formando
uma estrutura distribuda. Mesmo estando na mesma localizao
fsica de seus usurios, a recomendao que o suporte de segundo e
terceiro nvel sejam efetuados por equipes situadas em diferentes locais,
concentradas conforme sua especialidade.

A Figura 2 apresenta a arquitetura do modelo distribudo:

Usurio Usurio Usurio


Local 1 Local 2 Local 3

Central de Servios
Primeiro Nvel de Suporte
Centralizada

Redes e Suporte a Suporte


Terceiros
Telecom Aplicaes DeskTop

Figura 2 Central de servios distribuda

Fonte: Adaptada de OGC (2001).

Segundo Magalhes e Pinheiro (2007), sua implementao dever considerar os


seguintes aspectos:
a. ter processos de trabalho comuns entre todos os pontos distribudos da
central de servios;
b. apresentar um padro de compatibilidade dos itens de configurao que
formaro a infraestrutura;
c. utilizar os mesmos critrios de escalonamento;
d. possuir indicadores de desempenho comuns para a gesto;
e. usar o mesmo sistema de gesto de atendimento com base de dados
centralizada;
f. utilizar uma base de conhecimento e de erros conhecidos centralizada;
g. instituir um mecanismo de contingncia entre as diferentes localidades.
199

O escalonamento consiste na distribuio das tarefas aos tcnicos conforme


prioridades e critrios pr-definidos.
O modelo virtual uma evoluo do modelo distribudo, composto por
vrias centrais de servios locais, constituindo uma nica unidade. Isto
possvel graas s tecnologias de telecomunicao que tornam virtual
a localizao da central de servios. Utiliza vrios locais com fusos
horrios distintos.

Veja na Figura 3 a arquitetura de uma central de servios virtual:

Central de Servios
Florianpolis

Central de Servios Central de Servios


Rio de Janeiro So Paulo

Central
de Servios
Virtual Usurios Locais

Central de Servios
Curitiba

Central de Servios
Base de Dados Porto Alegre
de Gerenciamento
de Servios
Usurios Locais

Central de Servios
Empresa Terceirizada

Figura 3 Central de servios virtual

Fonte: Adaptada de OGC (2001).

O modelo follow the sun, tambm conhecido como siga o sol, uma
central de servios que nunca dorme. a combinao de centrais de
servios que esto dispersas geograficamente, fornecendo um suporte
24 horas em todos os dias da semana: suporte 24 X 7. uma evoluo
da central de servios virtual que nunca para. Por exemplo, uma central
de servios localizada no Brasil atende os chamados dos usurios do
Brasil em horrio comercial, e, no final do expediente, as chamadas

Operao de servio e melhoria de servio continuada


200

destes usurios so transmitidas para algum pas que esteja em horrio


comercial, como ndia ou no Japo. Tudo de forma transparente, sem
que o usurio perceba, utilizando inclusive os mesmos nmeros e
interface de contato.

Gerenciamento de operao de TI

O gerenciamento de operao de TI responsvel pelo gerenciamento da


infraestrutura de TI de uma organizao, assegurando a entrega do nvel de
servio acordado. O gerenciamento de operaes tem papel duplo:
papel 1 cuidar da operao, executando as atividades padro definidas
nas fases de desenho e transio;
papel 2 adaptao a mudanas, garantindo adaptao da operao
mesmo diante de novas requisies e demandas de negcio; realizao
das mudanas com o mnimo de risco produo.

A operao de servios est dividida em duas subfunes: controle de operaes


e gerenciamento de instalaes. O controle de operaes garante a execuo
e o monitoramento das atividades operacionais e eventos de infraestrutura.
O gerenciamento de instalaes gerencia a parte fsica do ambiente de TI
(ILUMNA, 2008).

Gerenciamento tcnico

O gerenciamento tcnico responsvel por fornecer as habilidades tcnicas para


o suporte dos servios de TI e para o gerenciamento da infraestrutura de TI. Define
tambm os papis dos grupos de suporte e, ainda, as ferramentas, processos e
procedimentos necessrios.

Esta funo ir desempenhar um papel fundamental no desenho, transio e


melhoria dos servios de TI.

Os objetivos desta funo so: apoiar planejamento, implementao e


manuteno de uma infraestrutura estvel, capaz de sustentar o negcio
atravs de uma topologia resiliente, bem arquitetada e com custo adequado
(ILUMNA, 2008).
201

Gerenciamento de aplicaes

O gerenciamento de aplicaes responsvel pelo gerenciamento de aplicativos


durante seu ciclo de vida. O gerenciamento de aplicaes exerce papel duplo:
papel 1 manter conhecimento tcnico e expertise relacionada
ao gerenciamento de aplicaes, garantindo identificao e
desenvolvimento do conhecimento para desenho, teste e gerenciamento
de servios de TI;
papel 2 prover recursos para o ciclo de vida do gerenciamento de
servios de TI, garantindo que haja recursos capacitados para o desenho,
construo, operao e melhoria da entrega e suporte dos servios de TI
(ILUMNA, 2008).

Nesta leitura apresentamos os conceitos relacionados central de servios. Voc


aprendeu que a central de servios o ponto principal de contato dos usurios
com o departamento de TI de uma organizao. Alm disso, aprendeu conceitos,
funes e benefcios de uma central de servios e, por fim, conheceu os tipos de
central de servios existentes.

Referncias

BON, Jan Von et al. Foundations of IT service management based on ITIL V3. Zaltbommel:
Van Haren Publishing, 2008.

ILUMNA, Consultoria e Sistemas. Gerenciamento de eventos (event management). So


Paulo. 2008.

MAGALHES, I. L.; PINHEIRO, W.B. Gerenciamento dos servios de TI na prtica: uma


abordagem com base na ITIL. So Paulo: Novatec, 2007.

OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE (OGC). ITIL service strategy. Norwich: OGC, 2007.

Operao de servio e melhoria de servio continuada


202

Processo de melhoria de servio continuada


Miguel Garcia Junior e Rodrigo Santana

A fase de melhoria de servio continuada a ltima fase do ciclo de vida de um


servio. O processo de melhoria contnua do servio ou processo de melhoria em
sete passos ocorre de acordo com o ciclo PDCA (Plan/Planejar; Do/Fazer; Check/
Checar; Act/Agir). Ela descreve como mensurar e registrar a melhoria.

Seus objetivos so:


a. continuamente alinhar e realinhar os servios de TI s mudanas nas
necessidades do negcio, identificando e implementando melhorias;
b. rever, analisar e fazer recomendaes sobre oportunidades de
melhoria em cada fase do ciclo de vida;
c. rever e analisar os resultados dos nveis de servio atingidos;
d. identificar e implementar atividades para melhorar a qualidade
dos servios, a eficcia e a eficincia dos processos de
gerenciamento de servios;
e. melhorar custo e eficcia da entrega de servios de TI;
f. identificar e implementar melhorias nos processos de
gerenciamento de servios e suas ferramentas de suporte;
g. garantir a utilizao de mtodos aplicveis de gerenciamento
de qualidade.

Segundo TI Exames (2008), esta fase proporciona um guia prtico para avaliar e
melhorar a qualidade dos servios e melhoria geral do ciclo de gerenciamento de
servio de TI e seus processos subjacentes em trs nveis dentro da organizao,
a saber:
a. o bom funcionamento do gerenciamento de servios de TI como um todo;
b. o contnuo alinhamento do portflio de servios de TI com as
necessidades atuais e futuras do negcio;
c. a maturidade do processo de TI requerida para dar suporte aos processos
de negcio em um modelo de ciclo de vida de servio contnuo.

Importante
A melhoria de servio deve focar em aumentar a eficincia,
maximizar a efetividade e otimizar o custo dos servios e processos
subjacentes ao gerenciamento de servios de TI. A nica maneira
de fazer isso assegurar que as oportunidades sejam identificadas
durante todo o ciclo de vida do servio. (TI Exames, 2008).
203

Atividades, mtodos e tcnicas

Caso o gerenciamento de nvel de servio descubra algo que possa ser melhorado,
ir passar para a melhoria contnua do servio. A melhoria contnua do servio, ou
CSI (continual service improvement), criar um plano para a melhoria da execuo
do servio. Com isso, a melhoria ser transformada em um processo de TI com
entradas, atividades, sadas, regras e relatrios.

Conforme mencionado, a melhoria contnua do servio descreve como mensurar


e registrar a melhoria. Ela avaliar e processar essa mensurao em um processo
de melhoria contnua, conforme a figura a seguir:

1
Dena o que voc
deve mensurar

7 2
Dena o que voc
Implemente aes corretivas
pode mensurar

Metas
6 Apresente e use as 3 Acumule os dados Quem?
informaes, o resumo da
Como? Quando?
avaliao, os planos de
Qual a integridade dos dados?
ao etc.

5 Analise os doados Quais as


relaes? As tendncias?
4 Processe os dados
Esto de acordo com o Qual a freqncia? O formato?
planejamento? As metas so O sistema? A preciso?
conhecidas? H aes corretivas?

Figura 1 O processo de melhoria contnua (processo de melhoria em sete passos)

Fonte: Bon et al. (2008, p. 310).

Esse processo ocorrer em sete passos, que so:


a. O que voc deve mensurar? Qual a situao ideal?
b. O que voc pode mensurar? Onde queremos estar? Isso pode ocorrer
atravs de uma investigao do que a organizao pode mensurar;
c. acumule dados mensuraes devem ser feitas para verificar se a
organizao alcanou sua meta;
d. processe os dados isso necessrio para fins de monitoramento. Deve
ocorrer de acordo com os indicadores de desempenho determinados;

Operao de servio e melhoria de servio continuada


204

e. analise os dados tendncias e discrepncias so preparadas para serem


apresentadas ao negcio;
f. apresente e use as informaes informar o stakeholder se as metas
foram atingidas;
g. implemente aes corretivas crie melhorias.

A Figura 2 mostra como o modelo CSI e o processo de melhoria contnua se


combinam. A viso, estratgia e metas tticas e operacionais so traadas na
identificao da viso e das metas.

Segundo Bon et al. (2008), os passos 1 e 2 devem derivar das metas estratgicas,
tticas e operacionais da organizao. medida que voc for evoluindo, o foco
deve ser se o que est sendo mensurado o que deve ser mensurado e se esses
valores mensurados so confiveis e teis.

Modelo CSI

Investigar /
Diagnstico
1. O que voc
deve mensurar?

I. etermine a
viso

VI. Mantenha o II. Determine a


7.Implemente bom momento situao atual
aes corretivas

6.Apresente e III.
use as V. Cheque Onde queremos
informaes estar?

5. Anlise
dos dados IV. Planeje
2. O que voc
pode mensurar?

4.Processamen-
to dos dados
3.Coleta de
dados
(mensurao)

Figura 2 Conexo entre o modelo CSI e o processo de melhoria contnua

Fonte: Bon et al. (2008, p. 311).


205

Caso os dados disponveis sejam insuficientes, o ideal determinar um sistema


de mensurao bsico. Isso pode ser iniciado com dados consistentes, como,
por exemplo, tendo os dados da equipe de TI registrados da mesma forma. De
outro modo, a mensurao pode ocorrer atravs da maturidade processual dos
processos atuais. Com isso, possvel descobrir quais processos esto mais
distantes da melhor prtica.

Antes que um gerente tome a deciso do que ser mensurado e por quanto
tempo, deve ter cincia do porqu mensurar e como esses resultados sero
colocados em prtica. Basicamente, h quatro razes para se mensurar:
a. validar decises anteriores;
b. direcionar atividades de forma a alcanar metas;
c. justificar, com evidncias, que determinada ao necessria;
d. identificar um ponto de interveno, incluindo mudanas subsequentes e
aes necessrias.

Importante
muito importante que estas razes recebam o acompanhamento
necessrio, mesmo enquanto a mensurao esteja em andamento.
A cada relatrio, ideal que o gerente se pergunte: (Ainda)
Precisamos disto?. Alm disso, perguntas como O que estou
mensurando de fato? e Como recuperei aquelas informaes?
devem ser feitas a cada passo.

Passo 1

Passo 7
Passo 1
Metas
Gerenciamento
operacional Passo 6 Passo 3

Passo 1 Passo 2 Passo 5 Passo 4

Passo 3
Metas

Passo 7 Passo 4

Passo 6 Passo 5 Gerenciamento ttico

Passo 1 Passo 2

Passo 3
Metas

Passo 7
Passo 4

Passo 6 Passo 5 Gerenciamento estratgico

Figura 3 Espiral de conhecimento


Fonte: Bon et al. (2008, p. 312).
Operao de servio e melhoria de servio continuada
206

Passo 1 O que voc deve mensurar?

Os proprietrios do servio traaro as atividades necessrias para os processos


de gerenciamento de servio, ou para oferecer servio. Neste passo deve haver
um planejamento de quais mensuraes revelaro se os servios realmente
oferecem o que foi estabelecido com o negcio.

Deve haver uma determinao do que prioritrio baseado nas necessidades


do negcio. Visto isso, voc no deve se esquecer dos provedores de servios
internos e externos: Quais devem ser mensurados para determinar a oferta do
seu servio?

Entradas
a. exigncias e metas de nvel de servio;
b. catlogo de servios;
c. viso, misso, metas e objetivos da organizao como um todo, e das
vrias unidades;
d. exigncias legais;
e. exigncias de governana;
f. oramento;
g. carto de marcao balanceado.

Sadas
a. fatores crticos de sucesso (CSFs);
b. indicadores de desempenho (KPIs);
c. ndices;
d. mensuraes.

Passo 2 O que voc pode mensurar?

Pode ser que haja uma diferena entre a sua lista ideal, oriunda do passo 1 e as
opes de fato. Determine o que voc pode mensurar com base na maturidade
dos processos e nas ferramentas existentes.

Faa um levantamento do que foi mensurado, se h relatrios gerados pela


organizao e se os mesmos no esto desatualizados.
207

Com isso voc conseguir determinar as diferenas entre a lista ideal e a lista com
as possveis mensuraes.

Entradas
a. Lista com o que h a mensurar a partir do passo 1, incluindo fatores
crticos de sucesso, indicadores de desempenho e ndices;
b. fluxos de processos;
c. procedimentos;
d. instrues de trabalho;
e. manuais para tcnicos e usurios sobre as ferramentas existentes;
f. relatrios existentes.

Sadas
a. Lista do que pode ser mensurado, incluindo fatores crticos de sucesso,
indicadores de desempenho e ndices;
b. lista dos ajustes requeridos para as ferramentas;
c. lista das novas ferramentas requeridas.

Passo 3 Acumular dados (mensurao)

Aps passar pelos passos 1 e 2 voc ter em mos quais dados so requeridos e
mensurveis. As mensuraes devem ser definidas segundo o modelo SMART
(specific, measurable, agreed to, realistic, time specific / especfico, mensurvel, de
acordo com, realista, com prazo especfico).

O modelo SMART diz respeito definio de objetivos. Isso pode ser feito tanto
manualmente quanto com auxlio de ferramentas.

Importante
O desenho de um novo servio ou de um ajuste em um servio
j existente uma ocasio perfeita para incluir exigncias de
monitoramento em novas exigncias de servio (BON et al., 2008).

Operao de servio e melhoria de servio continuada


208

Com o tempo, essas exigncias de monitoramento mudaro. Isso ocorre devido ao


fato de as operaes do servio e da melhoria contnua do servio desenharem um
processo para ajudar o negcio e a TI a alcanarem um acordo sobre o que deve
ser monitorado e por que deve ser monitorado.

Caso este monitoramento seja feito manualmente, atravs da coleta de dados por
algum da equipe, alguns pontos so importantes:

a. Quem ser o responsvel pela coleta de dados e pelo monitoramento?


b. Como estes dados sero coletados?
c. Qual a periodicidade de coleta dos dados e como eles sero coletados?
d. Quais critrios sero empregados para garantir a correo e a
confiabilidade dos dados?

Bon et al. (2008) afirmam que o acmulo de dados consiste das seguintes
atividades:

a. baseado no plano para melhoria do servio, nas metas, objetivos e


exigncias do negcio, especifique quais atividades do processo voc
deve monitorar:
-- especifique as exigncias de monitoramento;
-- defina as exigncias para a coleta de dados;
-- registre os resultados;
-- submeta aprovao do departamento de TI interno;
b. determine como e com que frequncia voc deseja coletar os dados;
c. determine quais ferramentas so requeridas, desenvolva ou compre-as,
ou personalize as ferramentas existentes;
d. teste e instale as ferramentas;
e. descreva os procedimentos de monitoramento e as instrues de
trabalho;
f. crie um plano de monitoramento e discuta-o; pea a aprovao de
provedores de servios de TI internos e externos;
g. realize um planejamento de disponibilidade e capacidade;
h. comece a monitorar e acumular dados;
i. organize os dados de uma maneira lgica no relatrio.
209

Entradas
a. Uma lista declarando o que voc deve mensurar;
b. uma lista declarando o que voc pode mensurar;
c. uma lista declarando o que voc ir mensurar;
d. os SLAs existentes;
e. as novas exigncias do negcio;
f. o monitoramento existente e as opes de acmulo de dados;
g. um planejamento de disponibilidade e capacidade;
h. planos para melhoria do servio;
i. anlises de tendncias prvias;
j. um relatrio de anlise das lacunas;
k. pesquisas de satisfao do cliente.

Sadas
a. Um planejamento da disponibilidade e capacidade atual;
b. um plano de monitoramento;
c. procedimentos de monitoramento;
d. ferramentas selecionadas;
e. os dados que se referem habilidade da TI ara atender s
expectativas do negcio.

Passo 4 Processe os dados

Com os dados vindos do passo 3, voc estar apto a process-los, passando-os


para o formato exigido pelo pblico-alvo. Comece pelos dados fornecidos pelos
ndices de medida, partindo dos indicadores de desempenho em direo aos
fatores crticos de sucesso.

Operao de servio e melhoria de servio continuada


210

Passo 1 Passo 2

Viso Passo 3
Passo 7 Metas
Misso
Passo 4
Metas
Passo 6 Passo 5
Objetivos

CSF

Passo 1 Passo 2 KPI

ndices de
Passo 3 medida
Passo 7 Metas Mensuraes
Passo 4

Passo 6 Passo 5

Figura 4 Espiral de conhecimento

Fonte: Bon et al. (2008, p. 316).

Os dados devem ser traduzidos em representao do desenho do servio a partir


de uma perspectiva do negcio. Se o negcio no tem acesso a um servio, pouco
importa para ele se este servio ter uma disponibilidade de 99,99%. A coleta dos
dados dever ocorrer de uma forma lgica para que a anlise dos mesmos se
torne mais fcil.

Segundo Bon et al. (2008), o processamento de dados consiste das seguintes


atividades:
a. defina as exigncias dos dados processados baseado na estratgia, nas
metas e nos SLAs;
b. determine como os dados so processados; para novos servios ou
processos, prefervel selecionar intervalos mais curtos; ser feito a cada
hora, dia, semana ou ms?
c. determine o agrupamento dos dados baseado no mtodo de anlise e
no grupo-alvo; formule exigncias para as ferramentas, desenvolva ou
compre-as, teste e instale-as;
d. desenvolva procedimentos para processar os dados, e treine as pessoas
estes procedimentos;
e. crie um plano de monitoramento e discuta-o; pea a aprovao dos
provedores de servio internos e externos;
211

f. atualize o planejamento de disponibilidade e capacidade;


g. inicie o processamento de dados;
h. agrupe os dados de uma maneira lgica;
i. avalie a preciso dos dados.

Entradas
a. Dados acumulados pelo monitoramento;
b. exigncias dos relatrios;
c. SLAs e OLAs (acordos de nvel operacional);
d. catlogo de servios;
e. lista com os ndices de medida, os indicadores de desempenho, fatores
crticos de sucesso, objetivos e metas;
f. frequncia dos relatrios;
g. modelos de relatrio.

Sadas
a. Planejamento de disponibilidade e capacidade atual;
b. relatrios;
c. dados processados e agrupados logicamente, prontos para a anlise.

Passo 5 Analise os dados

Caso no seja feita uma anlise dos dados, os mesmos passam a ser somente
informaes. Neste caso no h como compreender o que as reas requerem
de melhoria. Atravs de uma anlise, possvel avaliar se os servios de TI esto
atendendo s metas e objetivos determinados. Partindo desse princpio, os dados
sero aplicados a fim de responder a algumas questes:
a. As tendncias podem ser claramente observadas?
-- So positivas ou negativas?
-- Esto alinhadas s metas?
-- So as tendncias que esperamos?
b. Quais so as explicaes potenciais?

Operao de servio e melhoria de servio continuada


212

c. Mudanas so necessrias?
d. Satisfaremos o planejamento e as metas?
e. H problemas estruturais, subjacentes?

Importante
As respostas dessas questes devem ser discutidas, primeiramente,
com o departamento de TI, com o objetivo de descobrir opes de
melhoria colaborativamente. Um exemplo pensar no treinamento,
nos testes e na documentao. Podemos, tambm, comear
descobrindo o ponto fraco: a atividade menos eficiente do processo.
Este geralmente o ponto que pode receber o maior benefcio.

Em virtude dessas discusses sobre as opes de melhoria, o departamento de


TI se mobilizar para um dilogo com o negcio que acompanha anlise. Uma
boa anlise permite saber, com maior preciso, se a melhoria exigida com base
nas metas estratgicas, tticas e operacionais. Isso se torna uma vantagem para
o negcio.

Passo 6 Apresente e use as informaes (relatrio do servio)

Para Bon et al. (2008), no sexto passo, o relatrio de servio deve traduzir o
conhecimento na sabedoria exigida para tomar decises estratgicas, tticas e
operacionais. Sustente convincentemente com fatos qualquer valor que a TI ter
para o negcio.

Para este fim, apresente informaes a vrios apoiadores, em todos os nveis


da organizao. Inclua o uso tcnicas de marketing e de comunicao. Ajuste a
mensagem e o mtodo a seu pblico-alvo e s exigncias dele.

Normalmente, h trs pblicos-alvo possveis: o negcio, o gerenciamento snior


(de TI) e a organizao de TI interna.

Faa uma distino dos membros das equipes e suas exigncias: diretores,
gerentes, supervisores, lderes e componentes das equipes.

Para que o relatrio seja til ao cliente, o mesmo deve estar de acordo com a
perspectiva do negcio. Um cliente demonstra interesse no servio em si e no na
infraestrutura tcnica que fornece esse servio.
213

Organize os relatrios de modo que voc possa distinguir cada unidade de


negcio, como, por exemplo, a produo e o departamento de vendas.

Passo 7 Implemente aes corretivas

As aes corretivas ou opes de melhoria podem ser classificadas por


prioridades, conforme as metas organizacionais e regulamentaes externas
determinadas na estratgia do servio. Isso se deve ao fato de que uma
organizao nunca sair implementando todas as opes de melhorias
imediatamente. Uma vez priorizadas, as melhorias podero ser submetidas
ao desenho de servio que as desenvolver. Em seguida, a transio do
servio ir colocar em produo e a operao do servio ir incorpor-las s
operaes dirias.

Durante o ciclo de vida do servio, continue a mensurar, analisar e relatar


para verificar se os acordos de nvel de servio esto atendendo s exigncias
especificadas.

Segundo Bon et al. (2008), retomando o que foi feito, mensure se as melhorias
desejadas produziram o efeito que voc esperava em termos de benefcios, ROI
(return on investment retorno sobre o investimento) e VOI (value of investment
valor do investimento). Como um resultado, verifique se melhorias adicionais so
necessrias, e d incio a elas pelo passo 1.

Nesta leitura voc pde entender como a fase de melhoria de servio continuada
garante uma forma sistemtica de tratar as melhorias durante todo o ciclo de vida
do servio e como ela importante para que tenhamos sempre os servios de
acordo com o que acordado com os clientes.

Referncias

BON, Jan Von et al. Foundations of IT service management based on ITIL V3. Zaltbommel:
Van Haren Publishing, 2008.

Operao de servio e melhoria de servio continuada


214

Atividades de autoaprendizagem
Responda s questes abaixo sobre a fase de operao de servio e melhoria de
servio continuada:

1. Dos itens a seguir, qual NO um objetivo da operao de servio


(service operation)?
a. ( ) Teste completo para assegurar que o servio foi desenhado para as
necessidades do negcio.
b. ( ) Prestar e gerenciar servios de TI.
c. ( ) Gerenciar a tecnologia usada para prestar servios.
d. ( ) Monitorar o desempenho de tecnologia e processo.

2. Qual dos conceitos bsicos a seguir est includo no gerenciamento de acesso


(acess management)?
1. Verificar a identidade de usurio que solicita acesso ao servio.
2. Definir os direitos ou privilgios de sistema para permitir acesso a usurio
autorizado.
3. Definir polticas de segurana para acesso ao sistema.
4. Monitorar a disponibilidade de sistema e quais usurios teriam acesso.

a. apenas 2 e 4.
b. apenas 1 e 3.
c. apenas 2 e 3.
d. apenas 1 e 2.

3. Dos itens a seguir, qual um objetivo de melhoria de servio continuada?


1. Melhorar a eficincia e eficcia de processo.
2. Melhorar servios.
3. Melhorar todas as fases do ciclo de vida do servio, exceto
estratgia de servio.
4. Melhorar normas como ISO/IEC 20000.

a. 1 e 2 apenas.
b. 2 apenas.
c. 1, 2 e 3 apenas.
d. Todas as anteriores.
215

Atividade colaborativa
Voc estudou que na fase de operao de servio que o valor de um
servio percebido pelo cliente. No artigo A corporao e o servio de TI,
apresentado pela Rhino Consulting, discutido como a TI pode apoiar o
negcio e gerar valor.

Leia o artigo e apresente sua opinio no Frum, compartilhando conosco sua viso
sobre o assunto.
Artigo: <http://www.baguete.com.br/blog/itil/02/10/2008/a-corporacao-e-
o-servico-de-ti-uma-fabula-itiliana>

Sntese
Voc estudou, nesta unidade, a quarta e a quinta fase do ciclo de vida do servio, a
operao de servio e melhoria de servio continuada.

Na fase de operao de servio so tratados cinco processos. O gerenciamento de


eventos detecta e interpreta os eventos, respondendo com aes padronizadas.
O gerenciamento de incidentes tem como objetivo restaurar o funcionamento
normal de um servio para os usurios o mais rpido possvel. O gerenciamento
de problemas responsvel por identificar a causa dos incidentes e propor
solues, evitando com isto problemas futuros. O cumprimento de requisies
atende as requisies de servio do usurio. O gerenciamento de acesso atende
as requisies de servio relacionadas com acesso e implementa a poltica de
segurana na prtica.

A fase de melhoria de servio continuada tem como foco garantir uma forma
sistemtica de tratar as melhorias durante todo o ciclo de vida do servio.

Operao de servio e melhoria de servio continuada


216

Saiba mais
Podem ser encontrados, na internet, vrios contedos que ajudaro na fixao
dos conceitos abordados nesta unidade:

Perguntas e respostas sobre operao de servio:


<http://www.virtue.com.br/blog/?p=24>

Perguntas e respostas sobre a melhoria de servio continuada:


<http://www.virtue.com.br/blog/?p=29>
Um conceito importante para a melhoria continuada o modelo PDCA,
ou ciclo de Deming. Voc poder conhec-lo melhor acessando o artigo
da professora Sandra Vaz:
<http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/pdca/27771/>

Google Books: OFFICE Of GOVERNMENT COMMERCE (OGC). ITIL Service


Operation. Norwich: OGC, 2007.
<http://books.google.com.br/books?id=UoyX2maaAzoC&printsec=frontcov
er&dq=Service+Operation#v=onepage&q&f=false>

Google Books: OFFICE Of GOVERNMENT COMMERCE (OGC). ITIL continual


service improvement. Norwich: OGC, 2007.
<http://books.google.com.br/books?id=h8q-ceduUGsC&pg=PP1&dq=Conti
nual+Service+Improvement#v=onepage&q&f=false>
Para concluir os estudos

Nesta disciplina voc trabalhou um tema que vem crescendo e se consolidando


nas organizaes, que o gerenciamento de servios de TI. O conhecimento sobre
este tema est organizado na forma de processos estruturados, que sintetizam as
melhores prticas em gerenciamento de servios de TI.

Os processos do gerenciamento de servios de TI esto intimamente relacionados


e a compreenso dos mesmos no ocorre de forma isolada. preciso conhecer
todos os processos para compreender o valor do gerenciamento de servios de TI
para o negcio. Por esta razo, se voc no compreendeu algum processo, releia
o material, pesquise na internet, interaja com os colegas e com o professor:
importante que os conceitos estejam claros.

Voc foi apresentado(a) a um framework para gerenciamento de servios de TI


bastante utilizado pelo mercado, a ITIL, e tambm conheceu o conceito do ciclo
de vida de um servio. A rea de TI hoje em dia bastante complexa e nem tudo
atendido pela ITIL, por esta razo a ITIL no est sozinha neste espao. Existem
outros frameworks que a complementam como o Cobit, PMBOK, Prince2, SOA,
SOX, ISO 20000, entre outros.

A ITIL o resultado de 21 anos de aperfeioamento. Na primeira verso o foco


era a estabilidade e controle da infraestrutura de TI. Na segunda, o foco era no
alinhamento do negcio com TI e na qualidade e eficincia dos processos de TI.
J na terceira verso existe a integrao do negcio com o servio de TI e, com
isto, a criao de valor. O negcio baseado em servios de TI, e necessria a
integrao entre a rea de TI e o negcio. Estes dois mundos precisam conversar.

O contedo aqui abordado no preparatrio para a certificao em ITIL. Se este


for seu objetivo, aconselho montar um plano de estudos especfico e, se for o caso,
buscar no mercado um bom curso preparatrio. No caia na conversa de cursos
milagrosos: muitas vezes o barato sai caro.
218

Para o aperfeioamento nos contedos aqui abordados, recomendo a


voc tambm buscar revistas, peridicos e livros. As boas prticas para o
gerenciamento dos servios de TI tm cada vez mais ocupado espao nas mdias
sociais, mas, cuidado, pois existem muitos modismos nesta rea, qualquer
pesquisa precisa ser feita com um olhar crtico, para avaliar bem as fontes de
conhecimento, buscando sempre identificar se as publicaes so idneas e se
existem interesses econmicos por trs de qualquer notcia.

Acredito que este material tenha representado uma oportunidade de ampliao


de sua viso sobre os servios de TI e sobre a rea de TI. Desejo, tambm, que sua
trajetria na busca do conhecimento seja sempre crescente e que o(a) leve ao to
sonhado sucesso profissional.

Conte sempre comigo.

Abraos,

Prof. Rodrigo Santana


Minicurrculo

Ana Lusa Mlbert


Possui mestrado em Administrao, pela Universidade Federal de Santa Catarina
(UFSC, 2001), graduao em Cincias da Computao, pela Universidade Federal
de Santa Catarina (UFSC, 1990) e graduao em Pedagogia, pela Universidade do
Estado de Santa Catarina (UESC, 1986). Atualmente professora da Universidade
do Sul de Santa Catarina (Unisul) com experincia nas reas de Computao,
Educao a Distncia e Gesto Universitria. Como rea de estudo, dedica-se a
temas como: gesto da tecnologia da informao, educao a distncia, sistemas
de informao, gesto universitria e concepo de projetos pedaggicos de
graduao.

Miguel Garcia Jnior


Possui especializao em Automao Industrial, pela Universidade do Sul de Santa
Catarina (Unisul, 2005) e graduao em Cincia da Computao, pela Universidade
do Sul de Santa Catarina (Unisul, 2002). Atualmente gerente de projetos e
analista de suporte da ATI (Assessoria de Tecnologia da Informao) e professor
da Universidade do Sul de Santa Catarina (Unisul), dedicando-se tambm ao
estudo de melhores prticas de Gerenciamento de Servios de TI.

Rodrigo Santana
Possui mestrado em Cincia da Computao, pela Universidade Federal de Santa
Catarina (UFSC), e bacharel em Cincia da Computao e tecnlogo em Gesto
de Tecnologia da Informao pela Universidade do Sul de Santa Catarina (Unisul).
certificado em Segurana da Informao pelo Mdulo Security e certificado
em ITIL V3 Foundations. Possui vinte anos de experincia na rea de Tecnologia
da Informao, dos quais dez anos atuando com gesto de TI em empresas no
segmento de educao, software e comrcio. Atualmente CIO e professor da
Universidade do Sul de Santa Catarina (Unisul), dedicando-se tambm ao estudo
de melhores prticas de gerenciamento de servios de TI.
Respostas e comentrios das atividades
de autoaprendizagem e colaborativas

Unidade 1

Autoaprendizagem
1. Ao contrrio dos servios, os bens so materiais, podem ser testados, e
tm seu tempo de produo separado do tempo de entrega ao cliente.
A automao da produo de bens faz com que sejam produzidos em
srie e todos iguais. Essas caractersticas no se aplicam a servios, pois
estes so intangveis, heterogneos, e sua produo inseparvel de
sua prestao. Para compreender melhor esta resposta, recomenda-
se a reviso das 3 caractersticas de um servio (intangibilidade,
heterogeneidade e inseparabilidade).
2. Software pode ser visto apenas como produto, se for comercializado de
modo independente de qualquer outro servio complementar. Isso uma
realidade quando o software comercializado simples, e o prprio usurio
tem condies de us-lo. o caso, por exemplo, de aplicaes de automao
de escritrio ou pequenos programas utilitrios. Quando a adoo de
software for mais complexa, ela demandar por servios complementares,
ao ponto de o software se tornar apenas um item que no tem sentido
sem os servios de implantao, treinamento, ou mesmo, de customizao
(alterao) do prprio software.
3. 1, 3, 2, 3, 2, 2, 1, 2,
4. 4. As melhores prticas so as aes que, por experincia, se identificam como
bem-sucedidas e, portanto, so consideradas timas. Elas so identificadas a
partir de aprofundados estudos feitos por institutos de pesquisa, organizaes
e associaes especializadas. Esses estudos so feitos sobre empresas que
fazem o efetivo uso das tecnologias da informao, ou seja, so estudos feitos
a partir da real aplicao da TI no mundo real.
222

Unidade 2

Autoaprendizagem
5. Resposta letra B
6. Resposta letra A

Unidade 3

Autoaprendizagem
7. Resposta letra D
8. Resposta letra A

Unidade 4

Autoaprendizagem
9. Resposta letra C
10. Resposta letra E
11. Seguramente, deve ser o processo de gerenciamento de mudana.
O gerenciamento de liberaes dependente do processo de
gerenciamento de mudanas, pois qualquer mudana significativa deve
passar por aprovaes e estudos que no podem ser liberados sem que
o gerenciamento de mudana seja executado.

Unidade 5

Autoaprendizagem
12. Resposta letra A
13. Resposta letra D
14. Resposta letra A
223

Referncias

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Zaltbommel: Van Haren Publishing, 2008.

ILUMNA, Consultoria e Sistemas. Treinamento para certificao em fundamentos


ITIL. So Paulo: Ilumna, 2008.

_______. Gerenciamento de Eventos (Event Management). So Paulo, 2008.

JOHNSTON, Robert; CLARK, Graham. Administrao de operaes de servios.


So Paulo: Atlas, 2002.

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Qualidade total em servios: conceitos, exerccios,


casos prticos. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1999.

LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de informaes gerenciais. So Paulo:


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MAGALHES, I. L.; PINHEIRO, W. B. Gerenciamento dos servios de TI na prtica:


uma abordagem com base na ITIL. So Paulo: Novatec, 2007.

MLBERT, Ana Lusa; SANTANA, Rodrigo. Gesto de Servios em Tecnologia da


Informao. Palhoa, Unisul Virtual, 2008.

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2001. CD-ROM.

______. Introduo ao ITIL. Norwich: OGC, 2006.

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RHINO, Consulting. Treinamento para certificao em fundamentos ITIL. Porto


Alegre: Rhino, 2011.

SANTANA, Rodrigo. Gerenciamento de mudanas. Curso de Especializao


em Gesto de Projetos de Tecnologia da Informao: material didtico on-
line da disciplina Gerenciamento de Servios de TI pelo Modelo ITIL. Palhoa:
UnisulVirtual, 2009.

Gerenciamento de Servios de TI pelo Modelo ITIL

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