MT Goudenege

- Formation la recherche : Mmoire thmatique -
Master Recherche Gnie Industriel

Spcialit OSIL
Promotion 2008/2009
Mmoire Thmatique
Etat de lart sur les modles de

planification des ressources humaines
dans les tablissements de sant
Soutenu le 5 mars 2009 par Guillaume GOUDENEGE
Jury : Evren SAHIN

Emna BENZARTI
Chengbin CHU
- Guillaume GOUDENEGE 2009 Page : 1/41

Sommaire
Introduction...................................................................................................... 3
1 Cadre de ltude......................................................................................... 4
1.1 Description du sujet ..............................................................................................4
1.1.1 Spcificit des hpitaux...................................................................................4
1.1.2 La planification hospitalire ............................................................................5
1.1.3 Les ressources des tablissements de sant ......................................................7
1.2 Analyse globale du sujet .......................................................................................8
1.3 Analyse de la base bibliographique ....................................................................10

1.3.1 Nature de la bibliographie .....................................................................................10
1.3.2 Principaux chercheurs ...........................................................................................11
1.3.3 Chronologie des publications ................................................................................13
2 Arrive des patients ................................................................................. 15
2.1 Service dadmission ............................................................................................15
2.2 Service durgence................................................................................................18
2.3 Suivi du patient ...................................................................................................19
3 Planification du bloc opratoire.............................................................. 20
4 Planification des infirmiers ..................................................................... 25
Conclusion ...................................................................................................... 38
Bibliographie .................................................................................................. 39

Introduction
Les tablissements de sant reprsentent un secteur en pleine expansion, en

effet ceux-ci sont confronts depuis quelques dizaines dannes une mutation
impose par leur tutelle et leurs usagers. Il est primordial que les services qui y sont
offerts soient de bonne qualit pour satisfaire au mieux la demande des patients. En
effet, il existe une certaine insatisfaction des patients qui est due, gnralement, aux
longues dures dattente ou encore linadquation entre leurs besoins et les
comptences des ressources humaines leur fournissant ces services.
Cest pour cela que ces tablissements ont un rel besoin de mettre en place une
gestion plus efficiente et plus rigoureuse des ressources humaines, dans lobjectif
damliorer la productivit et lefficacit de leur systme tout en veillant
lamlioration de la qualit des soins fournis aux patients. La recherche sintresse
donc ce sujet de planification des ressources humaines afin de rgler ces diffrentes
problmatiques.
Dans ce travail, nous nous intressons donc la planification des ressources
humaines dans les tablissements de sant. Cette planification a pour but de dterminer
le meilleur quilibre entre la demande des patients et les ressources humaines mises en
uvre afin de satisfaire cette demande tout en minimisant les temps dattente, en
optimisant la qualit des soins fournis et en diminuant les cots induits.
Nous commencerons donc par dcrire le sujet, en explicitant la spcificit des

hpitaux et de la planification hospitalire. Ensuite, nous ferons une rapide analyse de
la base bibliographique utilise pour cette tude, bien que celle-ci soit moindre par
rapport la totalit des publications existants sur le sujet. Nous pourrons ds lors,
commencer analyser le sujet en lui-mme, en commenant par le problme pos par
larrive des patients dans un tablissement de sant. En effet, nous verrons les
diffrents articles qui traitent de la problmatique de minimisation des temps dattente
des patients au sein des services darrives des patients comme le service des
admissions et celui des urgences. Ensuite, nous nous intresserons la planification
des ressources humaines de la partie la plus coteuse de lhpital : le bloc opratoire.
Puis nous poursuivrons sur la planification du type de ressource le plus important dun
hpital, en tout cas en termes de nombre : la planification des infirmiers(res). Nous
expliciterons les nombreuses contraintes qui sont prises en compte pour la
planification des ressources humaines travers des modles issus de notre base
bibliographique. Enfin, nous ferons une conclusion sur cette tude afin de voir lapport
de la recherche sur le sujet ainsi que des pistes pour des recherches futures.

1 Cadre de ltude
1.1 Description du sujet
1.1.1 Spcificit des hpitaux
Nous nous intressons donc au secteur de la sant et en particulier aux

tablissements de sant. Il ne faut donc pas oublier la spcificit principale dans la
production de soins de ces tablissements qui est la prsence dlments humains forts
[Jebali, 2004]. Cette spcificit est dailleurs lorigine de la complexit des systmes
de soins et de leur environnement alatoire. Ce problme de planification des
ressources humaines est donc dune grande importance, surtout lorsque lon considre
la rarfaction des ressources, lobligation dassurer une bonne qualit de soins ainsi
que loptimisation des cots engendrs. En effet, les tablissements de sant
engendrent des cots trs importants [Glassman et al, 2008].
Le systme hospitalier est donc un systme complexe, qui doit faire face un
certain nombre de difficults comme le cloisonnement et la segmentation trop forte des
activits, la hirarchie trop lourde, le manque de cohrence dans les paramtres de
lorganisation hospitalire, la dmotivation du personnel, les fonctions de production
non optimales et les problmes de circulation de linformation [Chaabane, 2004].
Selon Guinet et Chaabane [Guinet, Chaabane, 2003], le systme hospitalier se

rapproche des entreprises de transport ou de lhtellerie avec la volont toujours
prsente de vouloir satisfaire la demande (des patients pour lhpital et des clients pour
les entreprises). Nanmoins, ils expliquent que le systme hospitalier dpend
financirement de la scurit sociale, et que contrairement aux entreprises de service,
ils ne choisissent pas leurs cots. Ils lassocient galement aux entreprises
alimentaires, du fait de limportance du respect des contraintes (zero fault ). Pour
rsumer, ils expliquent donc que le systme hospitalier est un systme de production
multiservices, contraint par des capacits matrielles et humaines limites, dans le but
de dlivrer le meilleur soin au plus bas cot.
De la mme manire, Rossi-Turk [Rossi-Turk, 2002] rapproche la recherche de

lexcellence industrielle des entreprises au concept doptimisation de la qualit de soin
des tablissements de sant. Elle fait galement le rapprochement entre le bloc
opratoire dun hpital et latelier de fabrication dune entreprise, tout en soulignant
comme spcificit du systme hospitalier, que lon ne peut spculer sur la souffrance
humaine et pour lequel lobjectif de profit se doit dtre cart.
Ces diffrentes publications nous permettent de dire que les comparaisons entre
le monde hospitalier et le monde industriel sont possibles malgr leurs diffrences.

Certains auteurs tentent donc des rapprochements entre des problmes industriels
et les problmes hospitaliers.
En effet, Rossi-Turk [Rossi-Turk, 2002], adapte la mthode MRP2 pour grer le
bloc opratoire dun hpital :
- Le Plan dActivit (PDA) est associ aux interventions par discipline
chirurgicale
- Le Plan Directeur de Production (PDP) est associ aux interventions
chirurgicales prvisionnelles programmes
- Le Calcul des Besoins Nets est associ aux ressources ncessaires par
intervention programme
De plus, elle montre que lon peut utiliser des indicateurs, comme dans le monde
industriel, afin de grer le bloc.
On retrouve dautres analogies dans la littrature :

- Chaabane [Chaabane, 2004], associe le problme dordonnancement des
salles doprations un problme de type Flow Shop Hybride trois
tages sans temps dattente .
- Jebali et al. [Jebali, Alouane, Ladet, 2005], associent le problme de suivi du
patient entre les diffrents services un problme de type Hybrid Shop
Scheduling , en rapprochant les ressources mdicales des machines et les
patients des tches.
- Topaloglu [Topaloglu, 2008], utilise lui une technique utilise dans le
monde industriel appele AHP Analytical Hierarchy Process pour grer
le service infirmier.
Les analogies entre les deux mondes, industriel et hospitalier, sont donc possibles
au niveau des techniques et des modles pour la planification des ressources mais
ncessitent une certaine adaptation due aux contraintes particulires de chacun.
Ce domaine revt donc un certain intrt pour les chercheurs. En effet,
ladaptation de mthodes et de modles utiliss dans lindustrie permettrait damliorer
les performances des tablissements de sant, notamment au niveau de la planification
des ressources humaines afin de rpondre une demande de plus en plus exigeante.
1.1.2 La planification hospitalire
La planification est un instrument de gestion dont lobjectif est de dfinir des

plans dexploitation des ressources et donc dlaborer de nouvelles politiques de
gestion et de pilotage.
Pour la planification des ressources en milieu hospitalier, on peut distinguer deux

grands niveaux : une planification au niveau rgional, dite planification sanitaire
rgionale, et une planification au niveau interne de ltablissement hospitalier [Jebali,
2004].

- La planification sanitaire rgionale consiste rpartir les ressources dans

lespace rgional entre diffrentes structures sanitaires afin doptimiser la
rponse aux besoins de la population rgionale [Pelletier, 1999]
- La planification au niveau interne consiste estimer le besoin en ressources

ncessaires pour un systme de production de soins au sein de lhpital,
affecter certaines ressources entre les diffrentes units de soins, tablir
des plans dexploitation des ressources afin de satisfaire la demande de
soins.
Evidemment, ces deux niveaux de planification sont dpendants puisque la

planification interne de lhpital est conditionne par les ressources alloues au niveau
rgional. De plus, lobjectif principal de ces deux planifications est identique. Les
deux visent en effet rpartir quitablement les ressources disponibles afin de
satisfaire la demande.
Dans cette tude, nous nous intresserons plus particulirement la planification
interne des ressources de lhpital.
Au sein de cette planification des systmes hospitaliers, on y retrouve trois
niveaux hirarchiques de dcision [Roth et Dierdonck, 1995] :
- La planification stratgique ou long terme, qui permet de dterminer

lvolution de lhpital en fonction de plusieurs tendances ou volutions
- La planification tactique ou moyen terme, qui consiste tablir des

prvisions sur la demande de soins, planifier les admissions, estimer les
besoins en ressources humaines (matrielles et financires) pour satisfaire la
demande
- La planification oprationnelle ou court terme, qui considre les problmes

daffectation des patients aux services, lordonnancement et au
squencement des ressources
Jebali [Jebali, 2004] y ajoute un quatrime niveau hirarchique : la dcision en

temps rel, qui permet au systme de production de soins de ragir devant des alas
importants, frquents dans ce domaine de la sant.
Dans cette tude, nous nous focaliserons sur les dcisions prises sur le moyen et
le court terme qui impliquent vraiment la planification interne des ressources
humaines. En effet, on ne retrouve que trs peu la planification long terme au sein de
la littrature. Les chercheurs vitant de raliser trop de prvisions au sein des systmes
de sant, notamment cause de lexistence trs forte dalas.

1.1.3 Les ressources des tablissements de sant
Une des particularits des tablissements de sant est donc la trs grande
diversit des ressources impliques dans le processus de production de soins. En effet,
au-del des ressources humaines, une place importante est consacre aux ressources
matrielles. Nanmoins, celles-ci sont forcment lis aux ressources humaines de part
leur utilisation. Nous allons donc voir la diversit de ces diffrentes ressources, en
commenant par les matrielles au sein desquelles lon peut distinguer les
consommables des non-consommables.
1.1.3.1 Les ressources matrielles
La littrature sintresse donc galement la planification des ressources

matrielles car leur prsence est indispensable au bon fonctionnement des
tablissements de sant. En effet, les ressources consommables comme les
mdicaments ou les perfusions sont primordiales afin de dlivrer des soins aux
patients, et les ressources non-consommables, telles que les lits ou les chambres
permettent aux tablissements de sant de pouvoir accueillir les patients dans de
bonnes conditions.
De plus, certaines publications insistent sur le fait que les deux types de
ressources, matrielles et humaines, doivent tre gres en mme temps, notamment au
niveau du bloc opratoire, ou le nombre de lits disponibles en salle de rveil, le
nombre de blocs opratoires et le nombre dinfirmires doivent tre dimensionns
ensemble [Jebali, Alouane, Ladet, 2005]. De mme, pour le problme dassociation
des salles doprations aux mdecins [Rossi-Turk, 2002], [Guinet, Chaabane, 2003], la
synchronisation ressources matrielles / ressources humaines est primordiale. En effet,
au sein du modle de Guinet et Chaabane, on retrouve une variable reprsentant le
nombre de salles dopration.
Pour terminer, on peut donc numrer les diffrentes ressources matrielles que
lon peut retrouver au sein de ces tablissements :
- Ressources consommables :
o Le matriel mdical usage unique (perfusions, )
o Les mdicaments
o Lalimentaire
- Ressources non-consommables :
o Les salles doprations, de rveil
o Le gros matriel mdical (machines, )
o Les chambres dhospitalisation
o Les lits dhospitalisations

1.1.3.2 Les ressources humaines
Pour ce qui est des ressources humaines, celles-ci sont au moins aussi
nombreuses et capitales pour le bon fonctionnement dun tablissement de sant. La
diversit de ces ressources est due en grande partie la diversit des connaissances et
donc des mtiers des personnes impliques. En effet, on y retrouve :
- Les mdecins (gnralistes, spcialistes)

- Les chirurgiens
- Les infirmiers
- Les aides-soignants
- Les panseuses, aides de laboratoire
- Les brancardiers
- Les anesthsistes
- Les radiologues, manipulateurs radiologie
- Les ergothrapeutes, kinsithrapeutes
- Les psychologues, assistante sociales
Il faut noter quen plus de toutes ces diffrentes catgories de ressources,

certaines peuvent tre divises en fonction des comptences ou des spcialits,
notamment les mdecins, les chirurgiens et les infirmires. Par exemple, pour les
infirmires, on peut distinguer les chefs, les aides, les infirmires en pdiatrie, en
gyncologie, les infirmires de blocs Nanmoins nous verrons par la suite que la
distinction des infirmires dpend des publications.
La planification de toutes ces ressources est donc capitale pour le bon
fonctionnement dun tablissement de sant et concerne plusieurs services selon les
besoins de chacun de ceux-ci (admission, radiologie, anesthsie, bloc opratoire).
Nous allons donc dtailler et tudier la littrature concernant cette planification des
ressources humaines au sein de ces diffrents services.
1.2 Analyse globale du sujet
La littrature sur la planification des ressources humaines dans les tablissements

de sant est trs diversifie. Elle traite plusieurs problmatiques appliques dans le
cadre des divers services dun tablissement de sant.
En effet au sein de ces tablissements, les problmatiques diffrent suivant le

service dans lequel sont utilises les ressources (service dadmission, durgences, de
radiologie) ou suivant le type de planification (planification des infirmiers,
planification du bloc opratoire).

Afin de classer les diffrentes publications, nous pouvons nous appuyer sur
lnumration des diffrentes problmatiques que pose ce problme de planification
des ressources humaines :
- Problmatique de minimisation de temps dattente

- Problmatique doptimisation de la qualit de service
- Problmatique de minimisation des cots
- Problmatique de suivi du patient aprs sa sortie
Dun cot, la problmatique de minimisation du temps dattente recouvre les

problmes lis au service dadmission des patients, o lattente est la principale tare,
bien que ce service soit louverture de lhpital aux diffrents services et donc soit li
la disponibilit des ressources humaines de lhpital.
De plus, on retrouve bien videmment au sein de cette problmatique, le service
durgence. Par dfinition, ce service se doit de dlivrer les soins demands dans les
plus brefs dlais.
Pour terminer, on peut rajouter galement le problme de suivi du patient tout
au long de son passage dans un tablissement de sant. En effet, Chien et al.[Chien,
Tseng, Chen, 2007], montrent que le bon suivi du patient au sein de ltablissement
passe par la minimisation de son temps dattente entre les diffrents services, non sans
oublier loptimisation de la qualit de service et lefficacit du systme.
De lautre cot, on retrouve en grande partie la problmatique de diminution des

cots au sein de la planification du bloc opratoire. En effet, Rossi-Turk [Rossi-Turk,
2002] montre que la premire et plus importante source de dpenses dun hpital est le
bloc opratoire. Nous montrerons ceci dans la partie consacre cette planification.
Cette diminution des cots passe donc par le respect des heures douverture du bloc et
par une bonne constitution des quipes et donc des ressources.
Pour ce qui est de la planification des infirmiers, on retrouve surtout des

problmatiques doptimisation de la qualit de service, avec loptimisation des
plannings respectant de nombreuses contraintes telles que les prfrences du
personnel, les obligations lgales et les besoins en ressources humaines. Ces
contraintes concernent videmment dautres ressources humaines comme les mdecins
ou les chirurgiens, mais les infirmiers reprsentant le type de ressource le plus
important en nombre, il est important de se focaliser sur ces derniers.
La problmatique de diminution des cots est videmment galement sous
entendue, dans une moindre mesure, grce une meilleure gestion des ressources
humaines et donc une baisse des cots lis aux salaires (grce la suppression
dventuels sureffectifs infirmiers).
Dautres problmatiques ont t traits au niveau dautres services, (comme le

service danesthsie) telles que ladquation entre le nombre de lits disponibles, par
exemple dans les salles de rveil, et le nombre de patients traitsmais nous nous
intresserons moins ce problme quaux prcdents.

Enfin, pour ce qui est de la problmatique de suivi du patient aprs sa sortie, on

retrouve les diffrentes problmatiques lies lhospitalisation domicile (HAD),
lorientation vers des cliniques Nanmoins par la suite, nous nous intresserons plus
aux autres problmatiques.
Services et ressources concernes

Urgences Sorties
Radiologie Planification
des infirmiers
Admission
Bloc
opratoire Anesthsiologie
Pb : Minimisation de temps dattente Pb : Suivi du patient

Pb : Optimisation de la qualit de service
Pb : Optimisation de la constitution des quipes
Pb : Minimisation des cots
Fig1 : Schma rcapitulatif des problmatiques
1.3 Analyse de la base bibliographique
La bibliographie que nous proposons pour ce sujet comporte 35 articles. Bien

videmment, la littrature est beaucoup plus vaste sur le sujet mains nous esprons que
cette base nous permette de bien comprendre et de bien expliquer les diffrents
problmes des modles de planification des ressources humaines dans les
tablissements de sant.
1.3.1 Nature de la bibliographie
Les articles de la bibliographie sont issus de diverses sortes de publications.

Nanmoins, elles proviennent principalement de revues scientifiques telles que :
- European Journal of Operational Research
- Computers and Operations Research
- International Journal of Production Economics
- Expert Systems with Applications
- Economics and Health Systems Research
- Annales Franaises dAnesthsie et de Ranimation
Autrement, certains articles proviennent de confrences sur le sujet :

- Proceedings of the 1989 Winter Simulation Confrence
- 1re Confrence Francophone en Gestion et Ingnierie des Systmes
Hospitaliers

1.3.2 Principaux chercheurs
Chercheur Institut Pays

Aida Jebali Laboratoire dAutomatique de Grenoble, France
ENSIEG
Alain Guinet Institut National des Sciences Appliques France
de Lyon
Arvind P. Kumar Georgetown University Hospital Etats-Unis
Atidel B. Hadj Alouane Dpartement Gnie industriel, ENIT Tunisie
A.V. Roth University North Carolina Etats-Unis
R.E Beekman University of Amsterdam, Department Pays-Bas
Medical Information Science Academic
Medical Center
J.T. Blake National Institute of Health, Maryland Etats-Unis
Brigitte Jaunard GERAD and Ecole Polytechnique de Canada
Montral, Dpartement de Mathmatiques
et de Gnie Industriel
C.C. Yang Chung-Yuan Christian University Taiwan
Chen Fu Chien National Tsing Hua University Taiwan
C. Pelletier Universit de Grenoble France
Danielle Rossi-Turck Facult Universitaire Catholique de Mons Belgique
Douglas Craig University of Manitoba, Department of Canada
Anesthesia
E.Marcon IUT de Roanne, Laboratoire dAnalyse France
des Siganux et des Process Industriels
E.P.C Kao University of Houston, Department Etats-Unis
Decision Information
Erik Demeulemeester Faculty of Economics and Applied Belgique
Economics
Franco Carli McGill University, Department of Canada
Anesthesia
Franklin Dexter University of Iowa, Department of Etats-Unis
Anesthesia
Frdric Semet Universit de Montral, Dpartement Canada
dAdministration de la Sant
H.M Chen National Taiwan University Hospital Taiwan
Jeroen Belin Faculty of Economics and Applied Belgique
Economics
Kamel Heus Universit Joseph Fournier de Grenoble France
Laurel M. Chiaramonte Mike OCallaghan Federal Hospital Etats-Unis
Marion S. Rauner University of Vienna, Department of Autriche
Innovation and Technology Management
Mary Lynn McHugh Frances Payne Bolton School of Nursing, Etats-Unis
Case Western Reserve University

Michael V. Fulton School of Engineering, Arizona Etats-Unis

Chiaramonte State University
M.N. Azaiez King Saud University, Industrial Arabie
Engineering Department Saoudite
P.F. Walter Emory University Hospital, Cardiology Etats-Unis
division
Pierre Ladet Laboratoire dAutomatique de Grenoble, France
ENSIEG
P.M.A Groot Eindhoven University of Technology, Pays-Bas
Department of Industrial Engineering
Rajiv Kapur Georgetown University Hospital Etats-Unis
R.J. Kusters Eindhoven University of Technology, Pays-Bas
Department of Industrial Engineering
Robert J. Byrick University of Toronto, Department of Canada
Anesthesia
R.V Dierdonck IMEDE, Lausanne Suisse
Seyda Topaloglu Dokuz Eylul University, Department of Turquie
Industrial Engineering
S. Kharraja Institut National des Sciences de Lyon France
Sondes Chaabane Institut National des Sciences Appliques France
de Lyon
S.S. Al Sharif Riyadh Armed Forces Hospital, Planning Arabie
and Development Department Saoudite
Sue Perott Siferd Arizona State University, Decision and Etats-Unis
Information Systems
T.D Vries University of Amsterdam, Department Pays-Bas
Medical Information Science Academic
Medical Center
Tsevi Vovor Ecole Polytechnique de Montral, Canada
Dpartement de mathmatiques et de
Gnie Industriel
Walter J. Gutjahr University of Vienna, Department of Autriche
Statistics and Decision Support Systems
W.C. Benton The Ohio State University, Academic Etats-Unis
Faculty of Management Science
W.M Hanckock The University of Mishigan, Industrial and Etats-Unis
Operations Engineering Department
W.T. Lin National Chin-Yi University of Taiwan
Technology
Y.H Shi Chung-Yuan Christian University Taiwan
Tab1 : Principaux chercheurs sur le sujet

La recherche sur le sujet est bel et bien une proccupation mondiale : France,
Etats-Unis, Pays-Bas, Canada, Suisse, Turquie, Taiwan, Arabie Saoudite
Nanmoins, on remarque que la plupart des publications que lon a utilis pour cette
tude proviennent en majorit des Etats-Unis et de la France (et un peu des Pays-Bas
et du Canada).
1.3.3 Chronologie des publications
10
9
8
7
6
5 Nbre Publications
4
3
2
1
0
73-88 89-92 93-96 97-00 01-.04 05-.09
Fig2 : Chronologie des publications sur les vingt dernires annes
On voit sur ce graphique que les publications couvrent les 20 dernires annes (le
plus ancien article date de 1989, mis part un de 1973 et un de 1984). En effet, la
recherche sur ce sujet nest pas toute rcente, mme si son volution est indniable.
Dailleurs, on remarque que le nombre de publications est plus important sur les seules
dix dernires annes.
6
5
4
3
2 Nbre Publications
1
0
1999- 2001- 2003- 2005- 2007-
2000 2002 2004 2006 2008
Fig3 : Chronologie des publications sur les dix dernires annes

On remarque que si lon zoom sur les dix dernires annes, la recherche sur le
sujet est plutt abondante et continue, avec des pics mais qui ne rvlent pas la ralit
des publications, car videmment cette tude porte seulement sur une slection
darticles parus sur le sujet et non pas sur lintgralit de la littrature. Les problmes
tant nombreux, la recherche sur le sujet nest par contre pas prte de sessouffler

2 Arrive des patients

Nous avons identifi parmi les diffrentes problmatiques qui se posent pour la
planification des ressources humaines, celle de la minimisation de temps dattente. On
retrouve donc au sein de cette problmatique le problme que lon peut considrer
comme larrive des patients. En effet, ce problme de temps dattente se pose au sein
du service dadmission et au sein du service durgence. Les patients, lorsquils se
rendent lhpital, passent effectivement par un de ces deux services. Les temps
dattente concernent galement le suivi du patient tout au long de son parcours dans
ltablissement. En effet, si le patient doit changer de service pour son traitement, les
temps dattente dentre dans chaque service peuvent tre minimiss.
2.1 Service dadmission
Pour commencer, la planification des admissions requiert son importance, car

elle reprsente le service dentre dans lhpital. En effet, cest par ce service que la
grande majorit des patients arrivent. De plus, cest partir de cette planification que
le modle de charge des ressources des diffrents services est dfini, et cest l-dessus
quil faut sappuyer par la suite pour planifier et ordonnancer les diffrentes ressources
hospitalires afin de rpondre aux diffrentes problmatiques doptimisation de la
qualit des soins, de diminution des cots De plus, il est important de noter que la
planification des admissions, en plus de la diminution du temps dattente dadmission,
comporte ltude des mouvements du patient travers les diffrents services de
ltablissement et cherche bien entendu minimiser le dlai de sjour dun patient au
sein de ltablissement de sant. Le problme essentiel de cette planification rside
dans les aspects alatoires lis au milieu hospitalier avec occurrences de situations
compltement imprvisibles tels que les cas urgents [Jebali et al., 2003].
A lorigine, Kao [Kao, 1973] avait propos un modle de base de la population

qui consiste en un processus stochastique dcrivant les distributions dinter-arrive des
patients dans le systme et un autre approximant les mouvements de ceux-ci dans le
systme. Lvolution dun patient tait dfinie par un nombre fini dtats, o les tats
reprsentaient la localisation dun patient dans lhpital un instant donn. Les
probabilits de changement dtats dpendaient donc du temps pass dans les
diffrents tats. Le cheminement des patients dans le systme tait donc gouvern par
un processus semi-markovien (dpendant du facteur temps).

Dautres chercheurs traitent le problme diffremment, comme Kusters et Groot

[Kusters et Groot, 1996] qui utilisent des files dattentes et proposent un systme de
planification des admissions bas sur un modle statistique de prvision de la
disponibilit des ressources et le dcomposent en quatre lments :
- Un ensemble dobjectifs
- Un systme denregistrement des files dattente
- Un planificateur des admissions
- Un systme de prvision
Les objectifs principaux sont videmment la minimisation de lattente des
patients avant et aprs hospitalisation et loptimisation de la disponibilit des services
durgence. Ensuite, le systme denregistrement des files dattente permet donc de
fournir linformation concernant la demande de soins. La slection des patients se
faisant en fonction de la disponibilit des ressources. Enfin, le systme de prvision
permet de prvoir les effets dune dcision dadmission sur le systme, il sappuie sur
lestimation de la disponibilit des ressources au moyen doutils statistiques.
Vries et Beekman [Vries et Beekman, 1998] utilisent eux aussi les listes dattente
mais appliques au seul service de griatrie. Ils prsentent un modle qui tudie la
dynamique de la liste dattente avec pour seul objectif de minimiser le temps dattente
des patients. De plus, il est important de noter que leur travail englobe toutes les
maisons de repos de la rgion, ce qui est rarement fait dans la littrature, cause des
exigences du patient dans le choix de ltablissement hospitalier ou directement du
mdecin. Cela dit, le modle propos permet ainsi de dcrire les aspects de la
dynamique dattente pour ces maisons de repos, destimer lhorizon de la liste
dattente et le temps dattente moyen (jusqu atteindre ltat stable) suite des
changements imprvus et de discuter davance dune possible rduction de lits ou
dune augmentation du nombre de patients prendre en charge
Enfin, Hancock [Hancock et Walter, 1984] propose diffremment un simulateur

de planification des admissions et de systme de contrle. Il permet donc de simuler le
mouvement dun patient dans lhpital au sein des diffrents services de celui-ci. Un
modle stochastique de la charge est construit partir des donnes issues de la base de
donnes de lhpital, mais ce modle de charge nest fait que pour aider affecter,
pour une priode donne, les diffrentes ressources de lhpital.
Le problme de planification des admissions peut se compliquer lorsque lon

considre la prise en compte dun parcours chirurgical, qui induit la visite par le
patient du bloc opratoire et donc un parcours plus important.
En ce qui concerne donc la planification des admissions avec la communication
dune date dhospitalisation, deux pratiques sont prpondrantes :
- Le patient est enregistr dans une file dattente et une date lui est
communique ds que possible, en tenant compte des possibilits
dadmission des cas urgents [Kusters et Groot, 1996]

- Une date sera fournie au patient ds lors quune hospitalisation savre

ncessaire [Guinet, Chaabane, 2003]. Guinet et Chaabane proposent un
programme linaire en nombre entiers qui permet de proposer une date
dhospitalisation ds que chirurgien et mdecin anesthsiste-ranimateur se
prononcent sur la ncessit dune intervention chirurgicale. Jebali [Jebali,
2004] prfre lutilisation dun algorithme respectant des contraintes fortes
de disponibilit des ressources critiques et de prise en compte de ltat
durgence du patient et des contraintes molles (c..d., pouvant tre relaxes),
comme la prfrence dun patient)
La date dadmission est donc une date de dbut du processus de soin suivre et
saccompagne donc des diffrentes dures utilises pour minimiser son temps de
sjour : le nombre de jours dhospitalisation, la dure dutilisation de la salle
opratoire, la dure de sjour prvue en ranimation.
Jebali [Jebali 2004] sintresse de cette faon cette problmatique de

diminution du dlai de sjour du patient dans un hpital. Evidemment deux objectifs
lui sont associs : minimiser les cots de prise en charge et respecter une certaine
qualit de soins. Nanmoins, il est important de noter quelle ne prend en compte que
les cas de processus de soins passant par un service de chirurgie, car ce sont les plus
difficiles grer et galement les plus coteux. Pour cela, elle a dcid dadopter un
processus dynamique de dcision, permettent de faire face aux alas qui peuvent
perturber le systme de production de soins, comprenant quatre niveaux dcisionnels.
Tout dabord, videmment la planification des admissions en elle-mme, qui se
doit en fait de donner une date dhospitalisation pour une intervention chirurgicale,
selon les pratiques cites plus haut. Cette planification, pour revenir aux diffrents
niveaux, est une planification moyen-long terme, car elle est ralise sur un horizon
de quelques mois (variant selon les pathologies). Ensuite, une construction du
programme opratoire sur T jours, qui va dcrire le sjour du patient. Ce programme
ntant pas inamovible, car elle se rserve le droit de le modifier par le troisime
niveau dcisionnel : la construction du programme opratoire journalier, qui permet de
mettre jour le programme en intgrant par exemple des alas de cas durgences
amenant un report dintervention. Enfin, elle rajoute un pilotage en temps rel du bloc
opratoire, encore une fois pour que le responsable du bloc opratoire puisse prendre
une dcision en cas dalas.
Pour la construction du programme opratoire journalier, la premire tape
daffectation des interventions aux salles dopration est modlise sous forme dun
programme linaire mixte avec comme objectif de minimiser lattente du patient (et
de maximiser lexploitation du bloc afin de limiter les cots engendrs). La deuxime
tape tant lordonnancement des interventions (planification court terme ou
oprationnelle) est ici dfinie comme un problme flow-shop hybride deux
tages avec contraintes de blocage, sous la forme dun programme linaire mixte.
Alors que la littrature lui prfrait jusqualors lutilisation dune approche heuristique
[Guinet, Chaabane, 2003], [Marcon, Kharraja, 2002].

2.2 Service durgence
Les patients peuvent donc galement arriver par le service des urgences et celui-ci
tient videmment une place indniable au sein de la problmatique de minimisation de
temps dattente. En effet, par dfinition, les cas urgents sont ceux qui doivent attendre
le moins. De plus ce service, comme le souligne Yang [Yang et al., 2008] se doit de
fonctionner 24h/24, ce qui complique encore le problme. Ils tudient donc la
meilleure faon de collecter des donnes afin de prvoir au mieux et donc de rduire
lincertitude de la charge, dans un objectif de bien dimensionner le nombre de
mdecins afin daugmenter la qualit des soins du service durgence, et on entend par
l, lattente la plus minimale possible. Ils utilisent pour cela des tudes statistiques
bass sur la mthode 6-sigma et sur un arbre de dcision.
Autrement, au sein de la littrature, on retrouve des simulations permettant de

contrler des critres de performances, afin de grer au mieux les diffrents temps
engendrs lors durgences.
Par exemple, Iskander [Iskander, 1989] a dvelopp un modle de simulation dun
service mdical durgence, unit mobile quipe pour assurer les premiers soins aux
victimes daccidents, leur transport vers lhpital ou toute ranimation urgente. Le but
de lauteur est donc de fournir la direction hospitalire un outil daide la
planification des interventions effectues par cette unit. Ce modle prend en compte
la planification et la gestion des quipements et du personnel (adquation ressources
humaines-ressources matrielles).
Iskander tudie donc plusieurs critres de performance pour ce modle, dont trois
temporels :
- Le temps de rponse des appels tlphoniques
- Les temps mis pour se rendre sur les lieux
- Le temps dattente de la disponibilit dune ambulance
Combes [Combes, 1994] a lui, tudi les effets dune augmentation brutale de la
charge sur le comportement des systmes de production de soins au niveau dun
service daccueil des urgences dun centre hospitalier. Les patients tant classifis en
catgories selon les oprations lmentaires applicables chacune, tout en tenant
compte du degr durgence.
Ce modle de simulation stochastique a permis dobserver la ractivit de ce
systme et son comportement face une augmentation importante de la charge.
Comme pour Iskander, Combes a tudi diffrents critres de performances tels que le
temps dattente la radio, le temps moyen dattente pour accder la salle de soins
intensifs, le temps moyen de sjour par catgorie de patients, la dure moyenne des
soins dispenss Cependant le modle est simplifi, car lauteur, cette fois-ci, ne tient
pas autant compte de la disponibilit des ressources (pauses et absences demploys).
En effet, il considre que lorsque le patient quitte une salle de soins, celle-ci est prte
pour en accueillir un autre.

2.3 Suivi du patient
Enfin pour terminer sur les temps dattente, comme expliqu auparavant, le suivi
du patient tout au long de son sjour dans ltablissement peut tre un bon indicateur
des diffrents temps dattente quil subit et est un lment essentiel de la minimisation
des temps dattente, car ce suivi permet de contrler lutilisation des ressources et donc
par la suite de les dimensionner en respectant toute sorte dobjectifs de maximisation
demploi des ressources, doptimisation de qualit de soins
Chien et al. [Chien, Tseng, Chen, 2007] sintressent ce suivi du patient au sein
dun hpital Taiwan. En effet, ils essayent de suivre au mieux la rhabilitation dun
service un autre des patients dans le but doptimiser la qualit de service et surtout de
diminuer les temps dattente. Accessoirement, lefficacit des oprations cherche aussi
tre prouve.
Ainsi, ils expliquent que ce problme peut tre structur comme un problme de
type Hybrid Shop Scheduling ou les ressources mdicales sont des machines et les
patients des tches et ils utilisent deux mthodes diffrentes :
- Une programmation en nombre entiers et mixtes
- Un algorithme gntique
Les deux mthodes sont ensuite compares mais les rsultats sont similaires pour un
temps de calcul beaucoup moins important pour lalgorithme. Cest donc cette
mthode qui a t conserve pour raliser des exprimentations au sein de lhpital du
centre de Taiwan. Les graphiques prsents ci-dessous, illustrent lintrt de
limplantation de lalgorithme gntique en termes de minimisation des temps
dattente. Au regard de ce qui a t prsent prcdemment, nous pouvons dduire que
les hpitaux, bien quils fassent le maximum pour rpondre au mieux la demande de
soins peuvent bien videmment amliorer leur systme de production de soins grce
aux modles et algorithmes proposs dans la littrature.
Le scnario 1A correspondant lancienne mthode, le scnario 2B montre les
rsultats dune assignation dun numro un patient et le scnario 2A correspond
celui utilisant lalgorithme dvelopp dans larticle.
Fig4 : Rsultats des scnarios 1A, 2A, 2B

3 Planification du bloc opratoire

La problmatique de minimisation des cots est donc la problmatique principale
de la planification du bloc opratoire. En effet, une meilleure planification, permet de
mieux dimensionner les besoins en ressources humaines et donc videmment de
rduire des surcots ventuels de salaire inutiles. De plus, elle permettrait des gains
considrables au sein du bloc opratoire en grant au mieux lutilisation de ces blocs
par les ressources humaines de lhpital. En effet, cette partie de lhpital est
quasiment tout le temps dsigne comme la plus coteuse, [Dexter et al., 1999][Rossi-
Turk, 2002][Jebali, Alouane, Ladet, 2005]. Pour le montrer, Rossi-Turk donne un
tableau des dpenses du bloc par rapport au budget Global dhpitaux en Belgique,
tude qui montrait que le bloc tait le service le plus coteux dun hpital (mais la
seconde source de dpenses aprs la pharmacie qui fait partie des ressources
matrielles).
Postes de dpenses Hpital Hpital Hpital

1 2 3
Budget Bloc / Budget Global 6,1% 13% 4,5%
Fournitures mdicales et chirurgicales Bloc / Budget 9,4% 11% 6,7%
Global
Tab2 : Dpenses au bloc opratoire
Ainsi pour rduire les cots de manire significative il se doit de mieux grer les
ressources humaines de ce service afin dviter au maximum des sureffectifs et surtout
des sur utilisations des salles doprations.
Jebali [Jebali, 2004] souligne donc galement que le bloc opratoire constitue
une ressource goulot trs coteuse au sein du systme hospitalier. Elle explique
que la planification et lordonnancement au sein du bloc opratoire sont donc
importants dans loptique doptimisation des diffrentes problmatiques cites ci-
dessus. Pour cela, elle commence par distinguer quatre types dapproches pour
construire au mieux un programme opratoire :
- Une programmation ouverte, qui consiste proposer un programme

opratoire sans contraintes de placement. La programmation opratoire
consiste, dans ce cas, ordonnancer les interventions en satisfaisant
lensemble des contraintes et en optimisant une fonction objectif. Marcon et
Kharraja [Marcon et Kharraja, 2002] distinguent deux manires de grer le
planning : par remplissage chronologique suivant la rgle du premier
demandeur, premier servi ou suivant un processus de ngociation entre les
diffrents acteurs dirig par le responsable du bloc aprs une collecte de
lensemble des demandes dinformations.

- Une programmation par pr-allocation de plages horaires, qui consiste

allouer, au pralable, des plages horaires des chirurgiens. La
dcomposition du planning en blocs de temps seffectue en crant un plan
directeur de lactivit chirurgicale pour la priode dune semaine en tenant
compte des dures des interventions raliser [Dexter et al., 1999]
- Une programmation par pr-allocation de plages horaires avec processus

dajustement, qui combine les deux techniques prcdentes. Elle part dune
dcomposition du planning hebdomadaire en plages horaires. Deux
pratiques courantes sont utilises :
o une partie des plages horaires est allou pour des chirurgiens, lautre
partie des plages restant commune est gre par une programmation
ouverte selon la rgle premier demandeur, premier servi
o partir dune certaine date, les plages dlaisses par leur allocataires
seront banalises et ce, afin de maximiser lutilisation des blocs
opratoires [Marcon et Kharraja, 2002]
- Une programmation opratoire base sur une allocation du bloc opratoire

central aux diffrentes spcialits mdicales : il sagit dallouer des salles
doprations ou des plages horaires aux diffrentes spcialits de chirurgie
en se basant sur des modles de prvision de charge. Il sagit du mme
principe que celui de la programmation par pr-allocation de plages horaires
mais avec des prvisions sur des horizons de temps plus important quune
semaine
Marcon et Kharraja [Marcon et Kharraja, 2002] dtaillent les avantages et les

inconvnients de chacune des trois premires approches de programmation opratoire.
Il en ressort que la programmation ouverte savre assez flexible et quelle sadapte
mieux au contexte alatoire du bloc opratoire. La seconde approche permet de
simplifier le problme dordonnancement, cependant la construction du plan directeur
de lactivit chirurgicale savre complique et peu optimale (plages sur ou sous-
dimensionns, productivit moyenne). Enfin, la troisime savre galement peu
vidente, en ce qui concerne lajout de nouvelles interventions sur les nouvelles plages
disponibles. Le contact avec les patients devenus possibles oprer doit se faire plus
rapidement et pose donc problme.
Nanmoins, une tude dans diffrents hpitaux montre que la plupart du temps,
cest la deuxime et la troisime approche qui sont les plus souvent utilises pour des
hpitaux ayant une grande utilisation du bloc, contrairement aux petits tablissements
ou lon retrouve la premire approche de programmation ouverte. Cependant, [Jebali,
2004] montre bien que toutes ces approches de programmation sont envisageables.
Kharraja et al. [Kharraja et al., 2002] explorent eux dautres stratgies de

programmation : une programmation centre sur les salle doprations et une centre
sur les SSPI (Salles de Soin Post-Interventionelle). La premire stratgie, plus
couramment utilise, peut adopter deux politiques diffrentes :

Soit un chirurgien opre dans une mme salle durant une journe : dans ce cas l, les
auteurs utilisent un algorithme de rsolution en deux tapes. Une affectation des
chirurgiens aux salles doprations en utilisant un programme linaire en nombre
entiers ayant comme objectif de minimiser lcart entre les instants de fermeture des
diffrentes salles et un ordonnancement suivant une rgle de priorit.
Soit un chirurgien peut oprer dans plusieurs salles la mme journe : dans ce cas l,
les auteurs proposent juste un programme linaire en nombre entiers. Cette mthode,
trs utilise par les responsables de blocs, prsente lavantage damliorer la qualit
dordonnancement.
Pour la deuxime stratgie, Kharraja et al. modlisent le problme de
construction du programme opratoire en tenant compte de la SSPI comme un flow-
shop hybride plusieurs tages, sans stock intermdiaire. Lobjectif tant de minimiser
le makespan (la plus grande date dachvement des interventions). Pour le rsoudre,
les auteurs proposent une dcomposition spatiale du problme. Ainsi chaque tage est
considr dune faon indpendante de lautre. La dmarche de rsolution se compose
de deux tapes principales. La premire consiste affecter les interventions, groupes
par chirurgiens quipes , aux salles doprations selon une stratgie permettant une
rpartition quitable de la charge entre salles dopration. La seconde consiste
rechercher la squence de passage des oprations dans chaque salle dopration base
sur un algorithme. Des simulations ralises sur ces stratgies ne donnent pourtant pas
de rsultats trs productifs (2% de diminution douverture des salles).
Guinet et Chaabane [Guinet, Chaabane, 2003] ont une autre vision de la

programmation opratoire et distinguent deux tapes dans sa construction.
Une tape de planification pour laquelle ils ont propos un programme linaire
variables entires permettant daffecter sur lhorizon dune semaine les interventions
aux salles dopration. Lobjectif est de trouver un programme opratoire
hebdomadaire qui minimise aussi bien lattente des patients entre date
dhospitalisation et date dintervention que le dpassement des heures rgulires
douverture du bloc. On retrouve plusieurs contraintes prises en compte :
- Capacit du bloc opratoire en termes dheures rgulires et supplmentaires

douverture
- Dates dhospitalisation au plus tt, au plus tard
- Date dintervention au plus tard
- Nombre maximal dinterventions quun chirurgien peut raliser par jour
- Equipement dune salle dopration
- Limitation du temps pris par une intervention : 1, 2, 3 ou 4h
- Adquation nombre de chirurgiens, nombre de salles
Les auteurs proposent ainsi pour la rsolution de ce problme une heuristique.

La deuxime tape est une tape dordonnancement journalier des interventions qui
tient compte de la SSPI. Les auteurs modlisent aussi ce problme comme un flow
shop hybrid deux tages, comme Kharraja et al., afin de minimiser le makespan.

Jebali [Jebali, 2004], dcoupe de la mme faon la construction du programme

opratoire en deux tapes. Une tape daffectation des interventions aux salles
doprations, permettant de fixer les interventions raliser dans la journe et une
tape dordonnancement des interventions.
Chaabane [Chaabane, 2004] rsume donc les problmes de gestion du bloc opratoire
en quatre parties : la programmation des interventions et la planification du bloc qui
sont rsolus avec des algorithmes, la dfinition des plages horaires douverture des
salles doprations dfinie comme un problme linaire et enfin lordonnancement des
salles doprations quil identifie comme les autres, comme un problme de type flow
shop hybrid.
Enfin, Rossi-Turk [Rossi-Turk, 2002] se dmarque compltement des autres en

sinspirant des outils de gestion industrielle pour optimiser lexploitation du bloc
opratoire. Elle utilise ainsi la mthode MRP II pour la programmation des
interventions et le calcul des besoins en ressources. Son objectif principal tant
doptimiser lexploitation du bloc opratoire.
Fig5 : Transposition des trois niveaux de planification MRPII au bloc opratoire
Le plan dactivit est tabli au niveau des disciplines chirurgicales par un

dialogue constructif entre tous les acteurs cls intervenant au bloc : chirurgiens,
anesthsistes, infirmiers, techniciens Son objectif est de permettre un cadrage global
de lactivit qui facilite lorientation de lallocation des ressources. Lhorizon de
planification tant au minimum le mois et la priodicit peut tre le jour.
Le plan directeur de production dfinie lchancier des interventions.
Lhorizon est au minimum la semaine et la priode la journe voire la demi-journe. Il
est lobjet dun calcul glissant de jour en jour et est rparti en trois zones : une zone
ferme ou les modifications ne sont pas acceptes (J-24h), une zone flexible qui reste
susceptible de modifications acceptes dans le cadre dun consensus entre les acteurs
(J-7 J-1) et une zone libre ou les modifications sont possibles (avant J-7). J tant le
jour de ralisation des interventions programmes.
Enfin, le calcul des besoins utilise les diffrentes informations lies aux
ressources ncessaires pour les interventions programmes (nomenclature, stocks,
dlais dobtentions).

Le pilotage des activits comprend videmment, comme dans les autres papiers,
laffectation des salles doprations aux interventions ainsi que lordonnancement des
interventions dans chaque salle. Un programme linaire variables entires est
propos pour laffectation des interventions aux salles dopration avec pour objectif,
cette fois-ci, de maximiser ladquation des salles aux interventions. Quant au
squencement des interventions, il est ralis suivant une rgle de priorit.

4 Planification des infirmiers

Comme expliqu en dbut dtude, les infirmiers reprsentent le type de ressources
le plus important en nombre et se doit donc de tenir une place importante au sein du
problme de planification des ressources humaines. La problmatique principale que
lon retrouve pour cette planification est donc celle qui concerne loptimisation de la
qualit de soins dlivrs aux patients.
En effet, loptimisation de lemploi des ressources humaines comprend bien

videmment les bons dimensionnements des diffrents besoins de lhpital et donc
permet dviter des sous effectifs qui nuiraient la qualit des soins, et pour revenir
la partie prcdente, aux temps dattente des patients. De plus, au sein de cette
problmatique, les diffrentes prfrences des employs et limpact que peuvent avoir
leur planning sur la qualit de leur travail sont souvent pris en compte.
Pour ce qui est de la problmatique de minimisation des cots, on la retrouve en
partie au sein des salaires des infirmiers. Encore une fois, loptimisation de la
planification de ces ressources permet donc de diminuer les cots en grant au mieux
le dimensionnement des besoins en infirmiers.
Nanmoins, il faut noter que la planification des infirmiers est trs dlicate car
cest la planification des ressources humaines qui comprend le plus de contraintes,
dues en partie au nombre important de ce type de ressources mais galement au
caractre particulier des soins dlivrs aux patients (proximit des patients,
omniprsence au sein dun hpital) Dailleurs on le verra avec les diffrents
modles qui peuvent exister dans la littrature et le nombre important de contraintes
utilises dans ces modles.
Tout dabord, Siferd et Benton [Siferd, Benton, 1992] expliquent les diffrents
problmes lis cette planification des infirmiers en faisant une revue de la littrature.
De plus, ils montrent limportance de cette planification au sein dun tablissement de
sant en avanant trois raisons principales :
- les infirmiers doivent tre disponibles 24h sur 24 et ce durant les sept jours
de la semaine
- un hpital ne peut exister sans fournir de soins infirmiers
- chaque patient a aujourdhui un besoin rigoureux en qualit de soins
infirmiers
De plus travers ltude mene dans diffrents hpitaux, ils montrent
limportance de la diversit des infirmiers et donc la complexit du problme grer.
Cest pour cela que parmi les sujets traits dans la littrature concernant la
planification des ressources humaines dans les tablissements de sant, cest ce sujet
qui prdomine en termes de publications.

Heus [Heus, 1996] propose une approche de rsolution au problme de

planification des infirmiers, bass sur les techniques de programmation par contraintes
(PPC). Llaboration des plannings infirmiers vise distribuer dans le temps les
ressources disponibles que constituent les infirmiers en respectant un certain nombre
de contraintes telles que la rglementation hospitalire, les charges de travail, les
souhaits du personnelParmi les rfrences prises en compte pour cette tude, Heus
est le premier prendre en compte un nombre de contraintes si important et o les
prfrences du personnel sont prises en compte. Par la suite les publications tudies
ne cesseront de sintresser ces contraintes.
Jaunard et al. [Jaunard et al., 1998] prsentent un modle linaire gnralis

pour tenter de grer ce problme de planification des infirmiers avec pour objectif de
minimiser les cots lis aux salaires, en dimensionnant au mieux les besoins, tout en
maximisant le respect des prfrences des employs. Pour cela, ils sparent les
infirmiers en trois catgories :
- Une catgorie comprenant un chef et son assistant
- Une catgorie comprenant une quipe A et une quipe B comprenant des
infirmiers plein temps et temps partiel
- Une catgorie comprenant les infirmiers restant disponibles
Pour ce modle, on retrouve des alternances de crneaux de 8h et de 12h (on verra que
pour les crneaux et les catgories dinfirmires, cela varie beaucoup selon les
auteurs).
La planification de ce modle se base sur un horizon de deux semaines pour tous les
infirmiers, sauf pour le chef dont le travail est planifi sur 6 semaines. En rsulte une
configuration dordonnancements individuels pour chaque infirmier sur cet horizon de
planification.
Azaiez [Azaiez, 2005], de la mme faon, sintresse la minimisation des cots et la

maximisation des prfrences des infirmiers tout en assurant la continuit du service
avec les comptences adquates. Il montre aussi la complexit de ce problme en
numrant les diffrents facteurs qui contraignent ce problme :
- Une forte variation de la demande
- Qualification et Spcialisation des infirmiers varies
- Diffrentes caractristiques organisationnelles des plannings (besoins,
repos)
- Absentisme imprdictible
- Requtes personnelles
-
De plus, il explique que cette planification doit tre optimise car elle est
aujourdhui, le plus souvent, ralise manuellement. Elle ne prend donc pas en compte
toutes les contraintes quil faudrait pour rpondre aux diffrentes exigences de ce
problme. En effet, les prfrences ne sont quasiment jamais prises en compte. Pour
terminer, cette planification demande un jour de travail complet chaque mois ! Un
modle grant cette planification donnerait donc beaucoup plus satisfaction en termes
de temps de rsolution et de cots engendrs.

Pour ce modle, il dcrit diffrents crneaux : soit 3 crneaux de 8h, soit 2 de

12h. Il explique que lon volue de plus en plus vers les crneaux de 12h mais que
certaines petites cliniques privilgient encore ceux de 8h. La planification est cette fois
prvue pour un horizon de quatre semaines avec un emploi du temps devant
comprendre 176h dans un hpital (seulement 44h dans les cliniques).
Avant de dcrire le modle et les diffrentes contraintes prises en compte, il est
important de noter quAzaiez sest appuy sur des critres particuliers pour valuer
une bonne classification. Tout dabord il a pris en compte les cinq rgles de Chen et
Yeung [Chen, Yeung, 1993] :
- Respect du bien-tre (repos, fatigue, apptit)

- Respect des problmes sociaux et personnels
- Sant (dsordre nerveux et gastro-intestinaux)
- Attention aux performances et aux accidents
- Ajustement physiologiques
Ensuite il a not limportance des facteurs avancs par Oldenkamp et Simons

[Oldenkamp, Simons, 1995] qui permettent dvaluer la qualit dun emploi du temps :
- Optimalit
- Proportionnalit
- Sant (bien-tre et sant du personnel soignant)
- Continuit
- Compltement (nombre de demandes satisfaites par crneau)
Afin de respecter ces critres et darriver au respect de ses objectifs, il a ralis

une enqute en distribuant des questionnaires aux infirmiers pour tirer des conclusions
sur leurs prfrences. Il faut noter quici, les infirmiers sont dcoups en quatre
catgories : infirmiers 1, infirmiers 2, aides infirmiers et personnes en charge. Ainsi, il
a pu noter que 70% des infirmiers prfrent les crneaux de 12h, que 80% veulent
deux weekends entiers de repos sur un mois, que 47% prfrent ne pas travailler plus
de 4 jours conscutivement (contre 20% pour 5 jours et 16% pour 6 jours),
Il a donc ensuite pu construire son modle en respectant au mieux ces prfrences, des
obligations lgales et bien videmment avec pour objectif de diminuer les cots et de
garantir lobjectif de lhpital (service continu et comptences adquates).
Les contraintes tant nombreuses, certaines se doivent de pouvoir tre relaxes pour
obtenir des solutions ralisables ce problme de planification. On retrouve donc deux
types de contraintes : les contraintes dures (forcment respectes) et les contraintes
souples (intgres dans la fonction objectif).
Les contraintes dures :

- Le minimum de personnels requis est respect (car ce minimum peut varier
suivant les crneaux) (1)
- Pour chaque infirmire et pour chaque jour doit tre assign soit une
journe, soit une nuit, soit un jour de repos (2)

- Respecter au maximum quatre jours de travail conscutifs (3)

- Respecter le fait que chaque infirmier ait quatre jours de repos le weekend
sur la priode de quatre semaines de planification (4)
- Chaque infirmier a entre 14 et 16 jours de travail dans le mois (176h
correspondent 14,67 jours) (5)
- Chaque infirmier doit faire au moins 25% de nuits dans le mois (6)
Les contraintes souples :

- Chaque infirmier doit avoir 15 jours de travail dans le mois (7)
- Respecter le fait que chaque infirmier ait plus de jours que de nuits de travail
(8)
- Eviter le fait dassigner un travail de jour suivi dune nuit de travail chaque
infirmier (9)
- Eviter les jours de repos isols (travail-repos-travail) (10)
- Eviter les jours de travail isols (repos-travail-repos) (11)
Notations :
o n : nombre de jours de planification (=28)
o m : nombre dinfirmiers disponibles
o i : journes
o k : infirmiers
o Di : besoin en personnel pour le crneau du jour de la journe i
o Ni : besoin en personnel pour le crneau de la nuit de la journe i
Variables de dcision :
- XDi,k = 1 si linfirmier k est assign au crneau du jour de la journe i
0 sinon
- XNi,k = 1 si linfirmier k est assign au crneau de la nuit de la journe i
0 sinon
- XRi,k = 1 si linfirmier k est assign un jour de repos la journe i
0 sinon
Formulation des contraintes :
Respect du besoin en personnel les jours (1)
Respect du besoin en personnel les nuits (1)
(2)
(2) Pas 24h de suite

(3)
(4)
(5)
(6)
Les contraintes souples sont ensuite dfinies sous forme de buts qui seront minimiss
dans la fonction objectif.
But 1 : Il minimise la dviation entre le nombre de jours rels travaills et le minimum

requis. (Seules les dviations positives sont pnalises)
d1k+ est la dviation positive du But 1
d1k- est la dviation ngative du But 1
(7)
But 2 : Il prvoit plus jours travaills que de nuits pour chaque infirmier. (Seules les
dviations ngatives sont pnalises)
(8)
But 3 : Il vite dassigner une nuit de travail aprs un jour de travail. (Seules les
dviations positives sont pnalises)
(9)

But 4 : Il vite les jours de travail isols. (Seules les dviations positives sont
pnalises)
(11)
But 5 : Il vite les jours de repos isols. (Seules les dviations positives sont
pnalises)
(10)
Avec ces diffrents buts, on obtient donc la fonction objectif minimiser :
Les Pi (i=1..5) sont des facteurs de pondration qui traduisent limportance du

respect des diffrents Buts . Les valeurs sont les suivantes :
P1=20, P2=5, P3=3, P4=1, P5=1. (Ces valeurs pouvant varier selon les volonts dun
hpital utilisant le modle)
Les rsultats sont trs satisfaisants sur lapplication qui a t faite sur un hpital en
Arabie Saoudite, car la fonction objectif atteint la valeur 0, et en comparant les deux
plannings (ancien fait manuellement et nouveau fait avec le modle), on remarque que
toutes les contraintes sont respectes.

Tab2 : Rsultats planning ralis manuellement
Les cases surlignes en jaune correspondent aux non-respects des contraintes (jours
isols, besoin des jours pas respects !, jour suivie dun nuit)
Tab3 : Rsultats planning ralis avec le modle prsent
La fonction objectif atteint la valeur 0, il ny a donc aucune transgression des

contraintes. Mais il faut faire attention aux rattachements entre mois, car il existe des
jours isols le premier et le dernier jour du mois !

Gutjahr et Rauner [Gutjahr, Rauner, 2005] propose diffremment lutilisation

dun algorithme pour le problme de planification des infirmiers. Un algorithme ACO
( ant colony optimization ), particulirement employ pour les problmes contenant
un grand nombre de contraintes. Lobjectif principal est ici de minimiser les cots,
mme sils prennent aussi en compte leur manire les prfrences et les
qualifications des infirmiers. Les auteurs insistent sur le fait que le nombre
dinfirmiers est de plus en plus critique avec le vieillissement de la population et la
baisse de lenrlement dans les coles dinfirmires du en partie leur bas salaire. On
retrouve galement le fait que les plannings sont raliss manuellement et donc de
manire non optimale et que cette planification prend du temps.
Afin dtudier lefficacit de lalgorithme, ils simulent trois scnarios avec un
nombre dinfirmiers et un nombre de dpartements diffrents. En effet, ils prennent en
compte dans le modle les diffrents dpartements de plusieurs hpitaux autour de
Vienne.
On retrouve des contraintes similaires au modle dAzaiez, comme celles du
nombre de jours travaills conscutivement, du maximum de nuits par mois, du
maximum de weekends travaills Le problme tant plus grande chelle (plusieurs
hpitaux) le nombre de contraintes prises en compte est moins grand, afin de ne pas
sur contraindre le problme.
Par exemple, contrairement aux autres modles, des crneaux remplir ne sont
pas prdfinis. En effet, rien quen regardant la fonction objectif de minimisation du
cot, on ralise de la complexit du problme. Cette fonction est dcompose en
plusieurs parties avec un coefficient de pnalit (, ,...) pour chacune, comme le
principe du modle prcdent.

Chiaramonte [Chiaramonte, 2008] propose lui aussi lutilisation dun

algorithme afin de bien sparer la fonction minimisation des cots et la fonction
maximisation des prfrences. Cet algorithme relie deux types de logiciel agent :
ACA (Auction Control Agent), responsable des offres et des demandes, de la
faisabilit du systme avec le nombre dinfirmiers et de la dtermination de la fin de
lalgorithme et BA (Nurse Broker Agent), qui modle les prfrences des infirmiers et
dcide des dcalages et qui vrifie la faisabilit des plannings.
On retrouve les crneaux de 12h dAzaiez, avec cette fois ci que trois niveaux
dinfirmiers qui sont toutes des RNs (Registered Nurses). Par contre, certaines
contraintes sont diffrentes. En effet, ici les infirmiers ne peuvent pas travailler plus de
trois jours conscutifs, ne travaillent que 14 jours dans le mois Par contre, on
retrouve effectivement des contraintes dures et des contraintes souples.
Fig.6 : Lalgorithme de Chiaramonte
Auparavant pour ce problme, on retrouvait plus lutilisation de la simulation

pour bien dimensionner les besoins en ressources en faisant varier la demande et le
nombre demploys. En effet, Kumar et Kapur [Kumar et Kapur, 1989] proposaient un
outil daide la planification des infirmiers pour faire face la nature alatoire des
flux de patients. Ils avaient pour objectif dvaluer les effets du travail des infirmiers
sur la qualit du service en faisant varier leur nombre. De mme, Mc Hugh [Mc Hugh,
1989] avait propos une simulation permettant de raliser des plannings infirmiers

optimisant les diffrents cots induits par les salaires et satisfaisant au mieux la
demande. Les modles taient donc moins sophistiqus et ne sintressaient que trs
peu aux diffrentes prfrences des employs.
Topaloglu [Topaloglu, 2008], reprend le type de modle avec multi-objectifs

tels que les prfrences, les besoins, les obligations mais cette fois-ci, il tient
mettre en avant les rgles danciennet et intgrer ce type de modle la
planification des mdecins et non pas aux infirmiers. En effet, il remarque quaucune
publication ne traite de ce problme danciennet et explique que la publication sur la
planification des mdecins est maigre. Il distingue donc ses employs en fonction de
cette anciennet et cr ses plannings en associant diffrents niveaux afin dquilibrer
au mieux les comptences. On retrouve donc de la mme faon des contraintes dures
et des contraintes souples associes de nouvelles contraintes de respect des niveaux
danciennet. Il prend en compte pour son modle des mdecins appartenant un
service dans lequel lanciennet varie de une quatre annes.
Pour reprendre le modle, on retrouve donc des contraintes dures comme pour
celui dAzaiez :
- Respect du besoin en nombre de mdecins
- Respect des rgles sur les jours travaills (1 jour sur 3, pas deux conscutifs)
Dautres types de contraintes dures apparaissent donc dans ce modle afin de

respecter le niveau danciennet auquel tient Topaloglu :
- Pour chacun des groupes, le nombre de jours travaills durant le week-end
dun moins ancien est suprieur ou gal celui dun plus ancien (1)
- Entre les groupes de sniors (2, 3, 4), un groupe plus ancien travaille moins
ou autant de jours le week-end quun groupe moins ancien (2)
- Pour les groupes de sniors, la diffrence dans le nombre de jours travaills
en semaine entre deux groupes conscutifs doit tre infrieure deux, en
respectant le fait que le groupe le plus ancien travaille le moins chaque
fois. (3)
- Mme rgle danciennet au sein dun groupe pour les jours de la semaine
(4)
- Assignation des vendredis aux moins anciens au sein du groupe 1 et eu sein
des groupes sniors (5)

- Le nombre de jours travaills le week-end doit tre au moins gal un pour

les mdecins du groupe 1 (6)
-
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
Ensuite, on retrouve donc des contraintes souples avec des variables de

dviation chaque fois, comme auparavant. Par exemple :
- Autant de jours de travails au sein de deux subdivisions du mme groupe
(1s)
- Au sein des groupes sniors, la diffrence du nombre de jours travaills
entre le groupe 2 et le groupe 4 ne doit pas excder 3 (2s)
- Au sein du mme groupe, la diffrence ne doit pas excder 1 (3s)
-
On retrouve galement dans ces contraintes souples, des contraintes de prfrences :
- Un mdecin prfre ne pas travailler un jour j (4s)
- Un mdecin prfre travailler un jour j (5s)
(1s)

(2s)
(3s)
(4s)
(5s)
Enfin pour finir sur ce modle, la fonction objectif est donc construite partir
de ces variables de dviation, mais diffremment dAzaiez, Topaloglu associe ces
variables des fonctions. Les fonctions comprennent donc une ou plusieurs variables,
et cest lensemble de ces fonctions (19) qui forment la fonction objectif.
Exemples de fonctions :
Fonction objectif :
Pour minimiser la fonction, deux mthodes peuvent tre utilises :

o Soit attribuer de limportance aux fonctions dans le sens croissant de
celles-ci. C'est--dire que la premire fonction f1(x) est minimise
autant quelle peut ltre, ensuite on minimise la deuxime, en
respectant ce qui a t fait pour minimiser la premireet on ritre
jusqu la dernire.
o Soit on attribue des poids dimportance chacune des fonctions wi
La deuxime solution sest avre une fois de plus la meilleure, des poids
diffrents pour chacun des fonctions ont donc t dimensionns et peuvent tre
modifis en fonction des besoins et des conditions (nombre de mdecins, ) du
systme auquel on applique le modle.

Enfin, Belien et Demeuleumeester [Belien, Demeuleumeester, 2007] proposent

eux aussi un modle de la planification des infirmiers gnralis en prenant en compte
les mdecins. Mais, en plus de cela, ils y voient en pratique une application aux
problmatiques du bloc opratoire. On retrouve donc le problme de planification des
infirmiers avec comme objectif de minimiser le nombre dinfirmiers et donc le cot
total induit, mais galement les cots lis aux blocs et aux mdecins.

Conclusion
La planification des ressources humaines dans les tablissements de sant induit
donc de nombreuses problmatiques diffrentes que nous avons parcourues. En effet,
nous avons retrouv tout au long de cette tude une problmatique de minimisation du
temps dattente au sein des services durgences et dadmission, une problmatique de
diminution des cots lors de la planification du bloc opratoire, une problmatique
doptimisation de la qualit des soins lors de la planification des infirmiers Nous
avons galement remarqu que ces problmatiques peuvent se recouper et mme
parfois sassembler au sein dun mme service ou pour un type particulier de
ressources humaines.
Avec le temps, on voit que les modles et les publications ont volus au fur et
mesure que les obligations lgales, les prfrences des ressources humaines et bien
entendu la demande ont volus. Par exemple, on retrouve seulement depuis une
vingtaine dannes des publications utilisant des modles multi-objectifs pour cette
planification, avec la prise en compte de contraintes de plus en plus nombreuses.
Les rsultats satisfaisants lors de limplantation au sein dtablissements de

sant des diffrents modles dont il est question dans cette tude dmontrent lutilit et
lefficacit de cette recherche sur la planification des ressources humaines dans le
monde de la sant. En effet, on retrouve des plannings beaucoup mieux organiss, des
gains de temps vidents et donc dargent, des temps dattente minimiss
Dsormais, il faudrait sorienter vers des modles plus complexes ou les

diffrentes problmatiques seraient regroupes de manire encore plus importante. Par
exemple regrouper les contraintes matrielles avec les contraintes des ressources
humaines du bloc opratoire, de la planification infirmire et des services darrives
des patients. C'est--dire tenter de gnraliser les modles, tout comme commencer
faire Topaloglu avec sa gnralisation du Nurse Scheduling Problem ainsi que
Belien et Demeuleumeester avec leur modle de planification gnralis aux mdecins
avec une application au bloc opratoire.

Bibliographie
[Azaiez, 2005] A 0-1 goal programming model for nurse scheduling (2005) M.N.
Azaiez, S.S. Al Sharif Computers and operations research 32, p491-507
[Belien, Demeulemeester, 2007] A branch and price approach for integrating nurse
and surgery scheduling (2007) J.Belien, E. Demeulemeester European journal of
operational research 189, p652-668
[Chaabane et al., 2003] La gestion industrielle et la gestion des blocs opratoires

(2003) S.Chabaane et al. Annales franaises danesthsie et de ranimation 22, p904-
908
[Chaabane, 2004] Gestion prdictive des blocs opratoires (2004) S.Chabaane Thse
de doctorat, INSA
[Chen, Yeung, 1993] Hybrid expert system approach to nurse scheduling (1993) J.
Cheng, T.W. Yeung Computers in Nursing 1993 11, p183-190
[Chiaramonte, 2008] An agent based nurse rostering system under minimal staffing
conditionss (2008) M.V. Chiaramonte, L.M. Chiaramonte International journal of
production economics 114, p697-713
[Chien, Tseng, Chen, 2007] An evolutionary approach to rehabilitation patient

scheduling : A case study (2007) Chien, Tseng, Chen European journal of
operational research 189, p1234-1253
[Combes, 1994] Un environnement de modlisation pour les systmes hospitaliers

(1994) C.Combes Thse de doctorat
[Dexter et al., 1999] An operation room scheduling strategy to maximize the use of
operating room block time: computer simulation of patient scheduling and survey of
patients preferences for surgical waiting time (1999) Dexter et al. Economics and
health systems research
[Dexter et al., 1999] Which algorithm for scheduling add-on cases maximizes
operating room utilization? (1999) Dexter et al. Anesthesiology 91, p1491
[Glassman et al., 2008] Planning and costing human resources for health (2008)
A.Glassman et al. The Lancet 371, p693-695
[Guinet, Chaabane, 2003] Operating theatre planning (2003) A.Guinet, S.Chabaane

International journal of production economics 85, p69-81

[Gutjahr, Rauner, 2005] An ACO algorithm for a dynamic regional nurse scheduling
problem in Austria (2005) W.J. Gutjahr, M.S. Rauner Computers and operations
research 34, p642-666
[Hancock, Walter, 1984] The use of admissions simulation to stabilize ancillary

workloads (1984) W.M. Hancock, P.F. Walter Simulation 43, p88-94
[Heus, 1996] Gestion des plannings infirmiers, application des techniques de

programmation par contraintes (1996) Heus Thse de doctorat
[Iskander, 1989] A simulation modelling for emergency medical service systems

(1989) W.H. Iskander Proceedings of the 21st conference on Winter Simulation
[Jaunard et al., 1997] A generalized linear programming model for nurse scheduling
(1997) B.Jaunard, F.Sernet, T.Vovor European journal of operational research
107,p1-18
[Jebali, 2004 ] Vers un outil daide la planification et lordonnancement des

ressources dans les services de soins (2004) A.Jebali Thse de doctorat, INPG
[Jebali, Alouane, Ladet, 2005] Operating rooms scheduling (2005) A. Jebali, A.B.H.
Alouane, P. Ladet International journal of production economics 99, p52-62
[Jebali et al., 2003] Une mthode pour la planification des admissions dans les
systmes hospitaliers (2003) A. Jebali, A.B.H. Alouane, P. Ladet 4me confrence
francophone de modlisation et simulation, Toulouse
[Kao, 1973] A Semi-Markovian Population model with application to hospital

planning (1973) E.P.C. Kao systems, man and cybernetics, IEEE transactions on 3,
p327-336
[Kharraja et al., 2002] Evaluation de performances pour deux stratgies de

programmation opratoire de blocs (2002) Kharraja et al. Actes de la 2me confrence
internationale franaise dautomatique
[Kharraja, Marcon, 2003] Vers une construction automatique du plan directeur

dallocations des plages horaires (2003) Kharraja & Marcon GISEH 2003
[Kumar, Kapur, 1989] Discrete simulation application scheduling staff for emergency
room (1989) Kumar, Kapur Proceedings of the 1989 Winter Simulation Conference
[Kusters, Groot, 1996] Modelling resource availability in general hospitals, design and
implementation of a decision support model (1996) R.J. Kusters, P.M.A. Groot
European journal of operational research 88, p428-445

[Marcon, Kharraja, 2002] Survol des diffrentes stratgies de programmation

opratoire: analyse de leurs performances et des outils informatiques de leur mise en
uvre (2002) Marcon & Kharraja Soumis au journal europen des systmes
automatiss
[McHugh, 1989] Computer simulation as a method for selecting nurse staffing levels
in hospitals (1989) Mc Hugh Proceedings of the 1989 Winter Simulation Conference
[Oldenkamp, Simons, 1995] Quality factors of nursing schedules (1995)

J.H.Oldenkamp, J.L. Simons Amice 95, p69-74
[Pelletier, 1999] Application des techniques daide la dcision la planification

sanitaire rgionale (1999) Pelletier Thse de doctorat, universit de grenoble
[Rossi-Turk, 2002] Comment garantir la qualit et la scurit au bloc opratoire par

une programmation et une logistique innovante (2002) Rossi-Turk Accessibilit aux
soins, p179-196
[Roth, Dierdonck, 1995] Hospital resource planning : concepts, feasibility, and

framework (1995) Roth et Dierdonck Production and operations Management 4, p2-
29
[Toploglu, 2008] A shift scheduling model for employees with different seniority
levels and an application in healthcare (2008) S. Topaloglu European journal of
operational research
[Siferd, Benton, 1992] Workforce staffing and scheduling hospital nursing specific
models (1992) Siferd & Benton European journal of operational research 60, p233-
246
[Vries, Beekman, 1998] Applying simple dynamic modelling for decision support in
planning regional health care (1998) T.D. Vries, R.E. Beekman
[Yang et al., 2008] Improving scheduling of emergency physicians using data mining
analysis (2008) Yang, Lin, Chen, Shi Expert systems with applications 36, p3378-
3387

MT Goudenege

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

MT Goudenege

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

- Formation la recherche : Mmoire thmatique -

Master Recherche Gnie Industriel

Etat de lart sur les modles de

Soutenu le 5 mars 2009 par Guillaume GOUDENEGE

Jury : Evren SAHIN

- Guillaume GOUDENEGE 2009 Page : 1/41

1.2 Analyse globale du sujet .......................................................................................8

1.3 Analyse de la base bibliographique ....................................................................10

2 Arrive des patients ................................................................................. 15

2.1 Service dadmission ............................................................................................15

2.2 Service durgence................................................................................................18

2.3 Suivi du patient ...................................................................................................19

3 Planification du bloc opratoire.............................................................. 20

4 Planification des infirmiers ..................................................................... 25

- Guillaume GOUDENEGE 2009 Page : 2/41

Les tablissements de sant reprsentent un secteur en pleine expansion, en

Nous commencerons donc par dcrire le sujet, en explicitant la spcificit des

- Guillaume GOUDENEGE 2009 Page : 3/41

1.1.1 Spcificit des hpitaux

Nous nous intressons donc au secteur de la sant et en particulier aux

Selon Guinet et Chaabane [Guinet, Chaabane, 2003], le systme hospitalier se

De la mme manire, Rossi-Turk [Rossi-Turk, 2002] rapproche la recherche de

- Guillaume GOUDENEGE 2009 Page : 4/41

On retrouve dautres analogies dans la littrature :

1.1.2 La planification hospitalire

La planification est un instrument de gestion dont lobjectif est de dfinir des

Pour la planification des ressources en milieu hospitalier, on peut distinguer deux

- Guillaume GOUDENEGE 2009 Page : 5/41

- La planification sanitaire rgionale consiste rpartir les ressources dans

- La planification au niveau interne consiste estimer le besoin en ressources

Evidemment, ces deux niveaux de planification sont dpendants puisque la

- La planification stratgique ou long terme, qui permet de dterminer

- La planification tactique ou moyen terme, qui consiste tablir des

- La planification oprationnelle ou court terme, qui considre les problmes

Jebali [Jebali, 2004] y ajoute un quatrime niveau hirarchique : la dcision en

- Guillaume GOUDENEGE 2009 Page : 6/41

1.1.3 Les ressources des tablissements de sant

1.1.3.1 Les ressources matrielles

La littrature sintresse donc galement la planification des ressources

- Guillaume GOUDENEGE 2009 Page : 7/41

1.1.3.2 Les ressources humaines

- Les mdecins (gnralistes, spcialistes)

Il faut noter quen plus de toutes ces diffrentes catgories de ressources,

1.2 Analyse globale du sujet

La littrature sur la planification des ressources humaines dans les tablissements

En effet au sein de ces tablissements, les problmatiques diffrent suivant le

- Guillaume GOUDENEGE 2009 Page : 8/41

- Problmatique de minimisation de temps dattente

Dun cot, la problmatique de minimisation du temps dattente recouvre les

De lautre cot, on retrouve en grande partie la problmatique de diminution des

Pour ce qui est de la planification des infirmiers, on retrouve surtout des

Dautres problmatiques ont t traits au niveau dautres services, (comme le

- Guillaume GOUDENEGE 2009 Page : 9/41

Enfin, pour ce qui est de la problmatique de suivi du patient aprs sa sortie, on

Services et ressources concernes

Pb : Minimisation de temps dattente Pb : Suivi du patient

Fig1 : Schma rcapitulatif des problmatiques

1.3 Analyse de la base bibliographique

La bibliographie que nous proposons pour ce sujet comporte 35 articles. Bien

1.3.1 Nature de la bibliographie

Les articles de la bibliographie sont issus de diverses sortes de publications.

Autrement, certains articles proviennent de confrences sur le sujet :

- Guillaume GOUDENEGE 2009 Page : 10/41

1.3.2 Principaux chercheurs