Bscfeb 011

Documento de Discusin
N19
MODELO DE BALANCED SCORECARD

PARA UNA EMPRESA PRESTADORA DE SERVICIOS DE
SANEAMIENTO
Johnny MARCHN
Gerente
Ana VERGARA
Especialista
Gerencia de Supervisin y Fiscalizacin
Febrero 2011
Copyright Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento, 2011.
Las opiniones expresadas en este documento son de exclusiva responsabilidad del autor y
pueden no coincidir con las de la institucin.
Modelo de Balanced Scorecard para una Empresa Documento Discusin
Prestadora de Servicios de Saneamiento
RESUMEN
En el presente documento se formula un modelo de gestin para las Empresas Prestadoras

de Servicios de Saneamiento EPS, basado en el uso del Balanced Scorecard - BSC, el
cual ha sido formulado sobre la base del anlisis de planes estratgicos, misiones y visiones
de las EPS. El modelo contiene objetivos estratgicos, iniciativas estratgicas, indicadores y
semaforizacin de los mismos, con el objeto de poder ser utilizado para que cada EPS
elabore su propio BSC considerando su misin, visin y objetivos estratgicos individuales.
ABSTRACT
This paper formulates a management model for Peruvian water companies, based on the
use of Balanced Scorecard - BSC, which has been formulated on the basis of the analysis of
missions and visions from water utilities strategic plans. The model contains strategic
objectives, strategic initiatives, indicators and their traffic lights, in order to be used by each
water company to develop their own BSC considering its mission, vision and individual
strategic objectives.
MARCHN, Johnny y VERGARA, Ana Pgina 3 de 34

Contenido
1. RESUMEN EJECUTIVO ............................. ..6
2. INTRODUCCIN ........................................................................................................ 7
3. OBJETIVO .......................................................................................................... .9
3.1 Objetivo general..9
4. METODOLOGA ......................................................................................................... 9
4.1 Mtodo lgico inductivo incompleto .................................................................9
5. MARCO TERICO ..................................................................................................... 9
5.1 Qu es el Balanced Scorecard? ...................................................................10
5.2 Las perspectivas del Balanced Scorecard ...................................................12
5.2.1 Perspectiva financiera .................................................................. 12
5.2.2 Perspectiva clientes...............................................................................12
5.2.3 Perspectiva procesos internos ...........................................................13
5.2.4 Perspectiva aprendizaje .......................................................................13
6. REALIDAD DE LAS EPS........................................................................................ 14
6.1 Planes estratgicos de las EPS ......................................................................14
6.1.1 Misin de las EPS ...................................................................................15
6.1.2 Objetivos estratgicos de las EPS .......................................................15
6.2 Las Polticas sectoriales vinculadas con las EPS y su gestin .................16
6.3 Obligaciones de las EPS..................................................................................17
7. PROPUESTA ............................................................................................................ 18
7.1 Punto focal de la misin de una EPS .............................................................18
7.2 Objetivos estratgicos centrales de una EPS...............................................18
7.3 Mapa estratgico ...............................................................................................19
7.4 Definicin de indicadores .................................................................................20
7.5 Establecimiento de iniciativas y responsables .............................................22
7.6 Semaforizacin de los indicadores .................................................................25
8. CONCLUSIONES ..................................................................................................... 31
9. RECOMENDACIONES PARA IMPLEMENTAR EL BALANCED
SCORECARD EN UNA EPS .................................................................................. 32
10. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ..................................................................... 33

INDICE DE TABLAS
Tabla 1. Objetivos estratgicos ubicados en las perspectivas del BSC .................. 19

Tabla 2. Tabla de indicadores de la perspectiva clientes ..................................... 20
Tabla 3. Tabla de indicadores de la perspectiva financiera ................................... 21
Tabla 4. Tabla de indicadores de la perspectiva procesos ................................... 21
Tabla 5. Tabla de indicadores de la perspectiva del aprendizaje .......................... 22
Tabla 6. Tabla de iniciativas y responsables de la perspectiva clientes .................. 22
Tabla 7. Tabla de iniciativas y responsables de la perspectiva financiera .............. 23
Tabla 8. Tabla de iniciativas y responsables de la perspectiva procesos ............... 23
Tabla 9. Tabla de iniciativas y responsables de la perspectiva aprendizaje ........... 24
Tabla 10. Semaforizacin de indicadores en la perspectiva clientes ...................... 25
Tabla 11. Semaforizacin de indicadores en la perspectiva financiera ................... 26
Tabla 12. Semaforizacin de indicadores en la perspectiva procesos .................... 27
Tabla 13. Semaforizacin de indicadores en la perspectiva aprendizaje ................ 30
INDICE DE FIGURAS
Figura 1. Barreras en la implementacin de las estrategias empresariales ..............8
Figura 2. El Balanced Scorecard ............................................................................. 10
Figura 3. Perspectivas del Balanced Scorecard ...................................................... 12
Figura 4. Universo de EPS y muestra tomada ........................................................ 14
Figura 5. Principales ideas contenidas de la misin de una EPS ............................ 15
Figura 6. Principales ideas contenidas en los objetivos estratgicos de las EPS ... 16
Figura 7. Mapa estratgico de una EPS ................................................................. 19
Lista de Siglas y Acrnimos
EPS Empresa prestadora de servicios de saneamiento

BSC Balanced Scorecard
DBO Demanda bioqumica de oxgeno
PTAR Planta de tratamiento de aguas residuales
PTAP Planta de tratamiento de agua potable
LMP Lmite mximo permisible

1. RESUMEN EJECUTIVO
La SUNASS desde su creacin ha influenciado desde diferentes esferas y de diferentes

maneras a las Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento (EPS) para que se
gestionen mediante criterios empresariales que privilegien los enfoques de calidad, de
mejora continua, de satisfaccin de clientes y recientemente con otros nuevos enfoques que
contribuyen a poner en la vanguardia empresarial a operadores de agua potable y
saneamiento como lo son nuestras empresas reguladas.
El rigor regulatorio de la SUNASS se da a conocer a la comunidad del sector saneamiento y

otros vinculados, mediante el instrumental empleado, el cual busca operativizar polticas
regulatorias vlidas, dirigidas principalmente a motivar una gestin integral y eficiente de las
EPS, enfocar su gestin a reducir la brecha de infraestructura y la brecha de calidad de
servicio. El instrumental del regulador busca que las EPS sean gestionadas con
transparencia para mejorar sus ndices de gobernabilidad y gobernanza, y que cuenten con
visin de futuro para predecir y superar eventos econmicos, polticos, sociales y
ambientales, que puedan afectar su sostenibilidad. En esta lnea, se tienen herramientas
como el Plan Maestro Optimizado (PMO), las supervisiones rpidas con enfoque preventivo,
la emisin del Informe Anual del Desarrollo de las EPS a partir del manejo de indicadores
estratgicos y un Benchmarking Regulatorio, las Audiencias Pblicas que sustentan el PMO,
los Informes de Rendicin de Cuentas y diversas supervisiones especficas, que no slo
proveen informacin y herramientas empresariales a las propias EPS, sino que tambin se
convierten en insumos de organizaciones como el Ministerio de Vivienda, Construccin y
Saneamiento como Ente Rector del Sector Saneamiento y el Poder Ejecutivo en general.
Con esto, la SUNASS motiva y apuesta por la mejora de la competitividad de nuestras EPS,
la cual se hace muy difcil de lograr, por entorno en el que se manejan. Su condicin de
empresas municipales, pblicas con rgimen privado, no las mejora prcticamente en nada;
siguiendo atadas a procesos administrativos muy burocrticos (externos e internos),
limitaciones para captar y mantener personal competente, que no las predispone para las
oportunidades que se dan en el sector saneamiento, as como al riesgo de la corrupcin que
limita su eficiencia y posterga su desarrollo.
El presente documento pretende ser un aporte para los profesionales que dirigen una EPS,
presentando una herramienta prctica de control y seguimiento, que ayudar a las empresas
a traducir la estrategia en objetivos operacionales que dirijan el comportamiento y el
desempeo de sus trabajadores y equipos. El Balanced Scorecard (BSC) ha sido aplicado
con xito alrededor del mundo en organizaciones del sector privado y pblico; no en vano ha
sido elegido en el ao 2001 por el primer comit Temtico de Premio Nacional de la Calidad
(PNQ), como una de las herramientas de gestin para la excelencia empresarial.
Esta herramienta prctica para las EPS se logra a partir de una investigacin que recoge la
visin empresarial de 39 de las 50 EPS que regula SUNASS, por medio de la cual se
interpone las obligaciones de la EPS respecto de su rol empresarial, su pertenencia a un
sector estratgico gubernamental, su realidad y la expectativa de los clientes y de la
sociedad; estableciendo una propuesta construida a partir de la aplicacin del mtodo lgico
inductivo.
La propuesta, que muestra su riqueza en la estructuracin de un mapa estratgico, la

identificacin de indicadores estratgicos y su semaforizacin, debe ser usado como un
sistema gerencial para manejar estrategias de mediano y largo plazo; para lo cual se deber
cumplir con los siguientes cuatro pasos: la alta gerencia traduce la estrategia empresarial en

objetivos especficos, los objetivos estratgicos son comunicados para que todos estn
alineados con ellos, los gerentes identifican los cambios necesarios para cumplir los
objetivos y los plasman en planes, programas y los mecanismos requeridos, y la gerencia
recibe informacin sobre cmo estn progresando los logros de los objetivos. Todo esto,
con una retroalimentacin peridica que debe ser diaria, semanal o mensual, puede obligar
a realinear los objetivos de la EPS en etapas intermedias al planeamiento.
2. INTRODUCCIN
El ltimo informe EPS y su desarrollo, elaborado por la Gerencia de Supervisin y
Fiscalizacin de la SUNASS, destaca tres conclusiones a partir del resultado de la gestin
de las EPS (en realidad del sector saneamiento en el mbito urbano) que justifican
plenamente la ejecucin de esta investigacin. Primero, el documento confirma que se ha
ampliado la brecha de infraestructura de saneamiento en las ciudades atendidas por las
EPS, plantendose un escenario real que est muy lejos de las proyecciones del Plan
Nacional de Saneamiento, y que muestra el grado de ineficiencia en la ejecucin de obras
pese a haber existido un gran compromiso poltico de inversin a nivel presidencial1.
Segundo, no hay seales claras de mejora en la calidad de los servicios en el 2009, lo cual
se pude deducir de la inmovilidad de indicadores que la miden, as como en la satisfaccin
de los clientes de las EPS, como son: la continuidad, la presin y eventualmente, el nmero
de reclamos recibidos en las EPS2. En tercer lugar, el informe afirma que an se est lejos
de alcanzar las eficiencias empresariales exigidas por la sociedad peruana, dando cuenta
que los indicadores ms representativos para la sociedad en su conjunto y que simbolizan la
eficiencia empresarial son: el porcentaje de agua no facturada, el nivel de morosidad, y el
porcentaje de desages tratados3.
Sobre el particular, siendo este un problema del sector saneamiento, resulta prioritario que
ste reformule sus procesos y mtodos, as como controle la gestin de las instituciones que
lo conforman; y para el caso concreto de la gestin estratgica de las EPS, estas pueden
apoyarse en el Balance Scorecard (BSC), una herramienta de gestin empresarial eficaz la
cual permite adecuar a partir de un mapa estratgico, segn las realidades particularidades
y ambiciones de cada una de ellas, lo objetivos empresariales alineados a las polticas
sectoriales, a las de los accionistas y las propias de la alta direccin de la empresa.
1
Desde el ao 2006 se viene ejecutando el Programa Agua Para Todos en el pas, habindose priorizado
estudios hasta el ao 2009 a nivel de SNIP por un monto que alcanza los 3 728,31 millones de soles, de los
cuales solo 552,21 millones de soles (es decir el 15%) ha sido destinado para las EPS. Por otro lado, es
importante sealar que de los 552,21 millones, solo se ha efectuado la transferencia efectiva de 148,94 millones
de soles (que equivale al 27%).
2
Al respecto, la continuidad ha mejorado en 0,2 horas por da en lo que va del 2008 al 2009, y 0,1 horas por da
entre el 2005 y 2009, lo que indica que los esfuerzos por incrementar ms conexiones no han estado de la mano
con producir ms agua potable, que se ha incrementado en aproximadamente 19 mil m3 en este ao respecto
del anterior, y tampoco con reducir el agua no facturada, que se ha incrementado de 42,0% a 42,1% del 2008 al
2009. Respecto de la presin, el 18,4 m.c.a. representa aproximadamente el valor del promedio histrico, con lo
cual tampoco este indicador puede influir en la mejora de la calidad del servicio. Finalmente, s se aprecia una
reduccin significativa del nmero de reclamos en las EPS; las que a pesar de la reduccin, han recibido en el
2009 en sus ventanillas de atencin al usuario, 3,2 reclamos por minuto.
3
Respecto del ANF (eficiencia tcnica) este indicador se ha desmejorado en 0,1%, alcanzando 42,1% en el
2009, siendo mnimo el mejoramiento respecto de los ltimos 10 aos. El indicador de morosidad s ha reflejado
mejoras lentas ao tras ao, estando a la fecha en el orden de los 2,1 meses; lo cual interpolado con en el
continuo sinceramiento de las tarifas (en 25 EPS), nos indica que ahora tenemos usuarios que otorgan mayor
valor al agua potable recibida, por lo que pagan sus servicios con ms puntualidad. Respecto del volumen de
aguas residuales tratadas, este indicador reporta que el 35% del total de desages producidos pasan por una
planta de tratamiento de desages, debiendo esclarecerse que este indicador no mide la calidad del tratamiento. El
ligero incremento de este indicador ha sido por un mayor volumen tratado de aguas residuales en
SEDACHIMBOTE S.A. y EMAPICA S.A.

Se dice que nueve de cada diez planes estratgicos muy bien formulados no son ejecutados
en la prctica exitosamente debido a que existe un insuficiente involucramiento gerencial en
la gestin y en su implementacin estratgica4. Asimismo otros factores a considerar son:
insuficientes incentivos al personal involucrado con la estrategia, escasos vnculos entre el
presupuesto y la estrategia definida, y una insuficiente comunicacin de la visin y misin de
la empresa, siendo frecuente que un bajo porcentaje del total de trabajadores conozcan esta
estrategia.
Figura 1. Barreras en la implementacin de las estrategias empresariales
5
Fuente: Extrado de www.symnetics.com.ar
Por lo expuesto, el desafo que se presenta para los ejecutivos de las empresas es que no
llegan a describir sus estrategias ni las pueden gestionar, porque se encuentran con un
lenguaje complicado. Entre las principales dificultades que existen se tienen:
i) Administracin reactiva, pues se busca responsables de los errores una vez que han
sido cometidos,
ii) Falta de informacin estratgica, pues existe mucha informacin, pero no se utiliza
eficientemente, ni se tiene a la mano la informacin clave,
iii) Falta de comunicacin entre la alta direccin y,
iv) Falta de direccin y cohesin en las labores de las diferentes reas de la empresa.
En ese sentido, la empresa debe preguntarse dnde debe canalizar sus esfuerzos para
alcanzar sus objetivos estratgicos. Las evaluaciones tradicionales del desempeo de una
empresa, basadas en medidas financieras, no son suficientes para evaluar si se estn
alcanzando los objetivos estratgicos en un ambiente de negocios donde los activos
intangibles cobran cada da ms importancia.
En ese contexto, Robert Kaplan y David Norton desarrollaron el Balanced Scorecard6 (BSC)
denominado tambin Tablero de Mando Integral herramienta que vincula el logro de las
metas estratgicas a largo plazo con las operaciones diarias de una organizacin.
4
Symnetics Business Transformation. Qu es, en definitiva, el Balanced Scorecard?
5
Ibd.
6
KAPLAN R., NORTON D. (1996) The Balanced Score Card. Measures that Drive Performance.

Tambin combina medidas tradicionales financieras (basadas en el desempeo), con

factores no financieros, diseados para generar negocios en el futuro. El BSC traduce la
misin de una empresa en objetivos e indicadores de desempeo.
3. OBJETIVO
3.1 Objetivo general
Proponer para la Alta Direccin de las EPS un modelo prctico de Balanced Score Card
acorde con las necesidades y realidades de las EPS, til para operativizar estrategias
empresariales, su gestin y control.
3.2 Objetivos especficos
3.2.1 Analizar los planes estratgicos de las EPS para establecer puntos de
encuentro respecto de sus objetivos estratgicos en el largo plazo.
3.2.2 Sistematizar las expectativas del regulador y del ente rector (MVCS) en
materia de gestin de una EPS que es eficiente.
3.2.3 Deducir un mapa estratgico factible de ser aplicado por una EPS mediante
ajustes mnimos de su propia realidad.
3.2.4 Semaforizacin de indicadores
4. METODOLOGA
4.1 Mtodo lgico inductivo incompleto
Este mtodo justifica su rigor cuando parte analizando casos particulares desde tres aristas
importantes: la primera basada en una investigacin bibliogrfica y prctica de una
herramienta de gestin ya validada como es el uso de la herramienta BSC para gestionar
estratgicamente a empresas, no slo privadas, sino tambin pblicas; la segunda arista,
que analiza las prcticas de gestin de una muestra considerable de EPS reguladas por la
SUNASS, lo que permite conocer su visin y misin, as como sus objetivos estratgicos; y
una tercera, vinculada con la experiencia de la Gerencia de Supervisin y Fiscalizacin con
la gestin de una EPS y el cumplimiento de normas y responsabilidades propias de un
prestador de servicios de saneamiento.
A partir de esta vasta cantidad de informacin, la investigacin desprende una propuesta,

que se hace tangible a partir de mtodos inductivos. Y se consideran induccin incompleta
cientfica7 porque se han analizado la informacin de una porcin significativas de EPS, y no
del total de las 50 EPS reguladas.
5. MARCO TERICO
7
Mtodo de induccin cientfica. Se estudian los caracteres y/o conexiones necesarios del objeto de
investigacin, relaciones de causalidad, entre otros. Este mtodo se apoya en mtodos empricos como la
observacin y la experimentacin. Ejemplo:

5.1 Qu es el Balanced Scorecard?
Kaplan y Norton definen el BSC como una herramienta revolucionaria para movilizar a la
gente hacia el pleno cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas,
habilidades y conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de
metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar el
desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras: desempeo financiero, conocimiento
del cliente, procesos internos de negocios, as como aprendizaje y crecimiento, para alinear
iniciativas individuales, organizacionales e interdepartamentales, e identifica procesos
enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un
robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin y actualizar la estrategia
de la organizacin. Adems provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en
el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas. Cambia
la manera en que se mide y gerencia un negocio".8
El BSC no es un sistema de medicin, no es una filosofa gerencial, no es un sistema

gerencial, es un modelo de gestin que ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia
en objetivos operacionales que direccionan el comportamiento y el desempeo.
Figura 2. El Balanced Scorecard
9
Fuente: Balanced Scorecard Collaborative
El BSC ha sido aplicado con xito alrededor del mundo, tanto en centenares de
organizaciones del sector privado como en el mbito pblico y organismos
gubernamentales. Recientes encuestas indican que cerca del 50% de las empresas listadas
en el ranking Fortune 1000 utilizan este modelo en los EEUU, mientras que en Europa este
porcentaje alcanza el 45%. Es por este motivo que BSC fue escogido por la prestigiosa
revista Harvard Business Review como una de las prcticas de gestin ms importantes y
revolucionarias de los ltimos 75 aos. Asimismo, en el ao 2001, el primer comit temtico
del Premio Nacional de la Calidad (PNQ) eligi al BSC como una de las herramientas de
gestin para la excelencia empresarial. Adems, el BSC contribuye directa e indirectamente,
8
KAPLAN R., NORTON D., op.cit.
9
Balanced Scorecard Collaborative, Inc. (BSCol) es una empresa dedicada a la consultora, educacin, entrenamiento,
investigacin y desarrollo que promueve a nivel mundial el reconocimiento, uso, reforzamiento e integracin del Balanced
Scorecard como un proceso de gestin de valor agregado. Fundada por los creadores del concepto de Balanced Scorecard,
Doctores Robert Kaplan y David Norton, el BSCol, da a las organizaciones e individuos un centro global de excelencia y
experiencia.

para el alcance de aproximadamente 580 puntos segn los criterios de excelencia del
PNQ10.
Los sistemas de reportes tradicionales de indicadores fueron desarrollados por empresas de

la era industrial, y estn basados en eventos que ya sucedieron, por ello se mencionan por
ejemplo indicadores elaborados sobre la base de Estados Financieros del ao anterior.
Este tipo de sistema de indicadores no refleja los factores que determinan el desempeo
futuro, el cual es fundamental para las empresas prestadoras basadas en la gestin del
conocimiento.
En ese sentido, la habilidad de una empresa para crear valor en el futuro depende de las
cuatro perspectivas en las que est fundamentado el BSC:
Perspectiva Financiera: que responde a la pregunta de cmo es vista la empresa

por sus dueos, es decir, por los accionistas.
Perspectiva del cliente: que responde a la pregunta de cmo es vista la empresa

por sus clientes.
Perspectiva de los procesos internos del negocio: que responde a la pregunta en

qu procesos debe mejorar la empresa para ofrecer servicios que cumplan con las
expectativas de clientes y accionistas.
Perspectiva del aprendizaje y el crecimiento: que responde a la pregunta para

lograr la misin, cmo debe la empresa fundamentar su habilidad para mejorar y
cambiar.
Estos cuatro factores se representan en el mapa estratgico que sirve de base para elaborar
el Balanced Scorecard (BSC). Un mapa estratgico es la representacin esquemtica de
los objetivos de la empresa derivados de la misin de la misma, ubicados en las
perspectivas financiera, clientes, procesos internos y del aprendizaje, identificando la
interrelacin que existe entre cada objetivo y cmo cada uno contribuye al logro de la misin
de la empresa.
Una vez que la empresa ha desarrollado su propio BSC, ste puede ser usado como un
sistema gerencial para manejar estrategias a largo plazo. Esto implica aplicar los siguientes
cuatro pasos:
Primer paso.- La alta gerencia traduce la estrategia de las unidades de negocio en

objetivos estratgicos especficos:
- Objetivos financieros.
- Objetivos de clientes.
- Objetivos de procesos internos del negocio.
- Objetivos de aprendizaje y crecimiento.
Segundo paso.- Los objetivos y sistemas estratgicos especficos por los que sern
medidos, son comunicados a travs de toda la unidad del negocio para que todos
estn alineados con ellos.
10
Symnetics Business Transformation. Qu es, en definitive el balanced scorecard?

Tercer paso.- Los gerentes identifican cules sern los cambios requeridos para
cumplir los objetivos. Se desarrollan planes para implementar los cambios, que
incluyan el presupuesto y los mecanismos requeridos.
Cuarto paso.- La gerencia recibe informacin sobre cmo estn progresando los
logros de los objetivos. Esta retroalimentacin puede obligar a realinear los objetivos
en etapas intermedias.
5.2 Las perspectivas del Balanced Scorecard
Las perspectivas que identifica el BSC son cuatro, tal como se muestra en la figura 3.
Figura 3. Perspectivas del Balanced Scorecard
Fuente:
Extrado de
<www.symnetics.com.ar>
5.2.1 Perspectiva financiera
El objetivo financiero a largo plazo de cualquier EPS es obtener utilidades superiores sobre
el capital invertido. Para la mayora de las organizaciones, las metas financieras estn
definidas con claridad e incluyen entre otras:
Incrementar las utilidades.

Incrementar los ingresos.
Disminuir los costos.
Mejorar el uso de los activos.
5.2.2 Perspectiva clientes
Segn esta perspectiva, los directivos de la EPS deben conocer el mercado, as como el
perfil de sus clientes (usuarios) reales y potenciales. Asimismo, que tengan una idea clara
de cmo se va a estructurar la propuesta de valor que la empresa ofrece a estos clientes
reales y potenciales.
En ese sentido, algunos de los objetivos de esta perspectiva pueden ser:

Cobertura de agua y alcantarillado.

Nivel de clandestinaje.
Nmero de nuevos clientes adquiridos.
Satisfaccin del cliente.
Las EPS deben determinar sus objetivos especficos en cada una de estas reas y
desarrollar objetivos de aspectos comerciales, operacionales, logstica, productos y
servicios, que a su vez le ofrecern apoyo y mejorarn dichos objetivos.
No es suficiente que las empresas se centren en el desempeo que vienen realizando de

aos anteriores, los directivos de la EPS deben enfocarse en la propuesta de valor que
ofrecern a sus clientes; la que debe incluir:
Atributos del servicio: en lo que se refiere a la calidad del servicio y precio.

Relacin con el cliente: facilidades de acceso al servicio, facilidades para el
pago del servicio, capacidad de atencin de reclamos y de solicitudes de
atencin.
Imagen y reputacin: se refiere a la percepcin que el cliente tiene de la EPS,
as como del nivel de satisfaccin que tiene respecto al servicio recibido.
5.2.3 Perspectiva procesos internos
En todas las EPS existe una cadena de valor por medio de la cual se crea y entrega valor al
cliente. El enfoque del BSC obliga a alinear los distintos pasos de la cadena a travs de
estrategias especficas, con el fin de satisfacer las expectativas de los clientes y los
accionistas.
Los procesos internos que crean la cadena de valor son:
Innovacin: este es un proceso crtico para el futuro xito de la empresa. Se

centra en qu beneficios espera tener el cliente del servicio prestado por la
empresa.
Operacionales: relacionados con entregar en forma eficiente, consistente y
oportuna el servicio prestado por la empresa. En caso se trate de procesos
internos de un rea de la EPS, estaran referidos a la entrega en forma eficiente,
consistente y oportuna de insumos o productos.
Servicio post-venta: que incluye actividades para asegurar la satisfaccin del
cliente. En el caso especfico de las EPS se trata de garantizar efectivamente la
calidad del servicio prestado y que ste se mantenga en el corto y mediano plazo
porque las mejoras son muy favorables para una EPS.
En el enfoque del BSC, las exigencias de desempeo de los procesos internos deberan
derivarse de las expectativas de las entidades externas. Es necesario definir parmetros
especficos y monitorearlos a lo largo de la cadena de valor.
5.2.4 Perspectiva aprendizaje
El objetivo primario en esta perspectiva se fundamenta en que el aprendizaje y el

crecimiento forman la base para alcanzar los objetivos de la perspectiva de procesos
internos, clientes y financiera.

Es decir, la probabilidad de que una empresa cumpla sus objetivos est directamente
relacionada con la capacidad de aprender nuevas habilidades y crecer en el desarrollo del
negocio.
Con el fin de alcanzar los objetivos de esta perspectiva, ser necesario lo siguiente:
Empleados: las habilidades de los trabajadores son de suma importancia y es

necesario que se encuentren alineadas con los objetivos de la organizacin. Los
indicadores mayormente utilizados para medir las habilidades de los trabajadores
en la perspectiva del aprendizaje son. Clima organizacional (o clima laboral),
horas de capacitacin por trabajador y productividad).
Sistemas de informacin: que proveen informacin rpida, oportuna y precisa,
necesaria para que los trabajadores puedan usarlos al interactuar con los clientes
cuando sea necesario, los mismos que son un requisito primordial para
organizaciones que quieran gestionar el conocimiento.
Alineacin organizacional: se requiere que los empleados se encuentren
identificados con la misin y visin de la empresa, lo que se logra cuando la alta
direccin se encuentra identificada y transmite esta identificacin a los dems
trabajadores.
La perspectiva de crecimiento y aprendizaje requiere de inversin en el recurso humano, en

los sistemas y en los procesos que incrementan las capacidades organizacionales.
6. REALIDAD DE LAS EPS
6.1 Planes estratgicos de las EPS
Analizadas las misiones y visiones de las EPS que las muestran disponibles en sus
respectivas pginas web y de aquellas que han sido remitidas a la SUNASS, en respuesta a
la solicitud para la presente investigacin, se tiene que fueron 39 EPS las que se convierte
en fuente directa, lo cual se convierte en una muestra absolutamente representativa11.
Figura 4. Universo de EPS y muestra tomada
Fuente: EPS
11
De un total de 50 EPS, el 80%, es decir 39 EPS, tiene en su pgina web la misin de la EPS o respondi a la
solicitud efectuada por va telefnica o correo electrnico.

Elaboracin: propia
6.1.1 Misin de las EPS
De la revisin de la misin de las 39 EPS se encuentra que la mayora considera lo

siguiente:
Brindar servicio de agua potable y alcantarillado.

Brindar servicios con calidad, eficiencia, eficacia, basados en la mejora
continua. Competitivos.
Contribuir a la preservacin del medio ambiente, al uso racional del agua.
Mejorar la calidad de vida de la poblacin.
Contribuir al desarrollo de la regin en la que se encuentra la EPS o de su
mbito de administracin.
Promover el desarrollo de sus trabajadores.
Tambin existen otros temas considerados en menor proporcin, como promover la

satisfaccin de sus clientes, brindar servicios a precios justos, promover la inversin privada,
buscar oportunidades de negocio, entre otras. En la figura 10 se muestra el detalle del
anlisis del contenido de la misin de las EPS.
Figura 5. Principales
ideas contenidas
de la misin de una EPS
Fuente y elaboracin: propia
6.1.2 Objetivos estratgicos de las EPS
En lo que respecta a los objetivos estratgicos, algunos de ellos se obtuvieron de la

informacin disponible en las pginas web de las EPS y otros han sido tomados de los
planes estratgicos que las EPS llegaron a remitir va correo electrnico en respuesta a la
solicitud efectuada. Del anlisis de estos objetivos estratgicos se tiene que los principales
son:
Mejorar la calidad de los servicios prestados.

Mejorar la gestin, que incluye la gestin operacional, comercial o la gestin en
general.
Incrementar la cobertura de agua y de alcantarillado.
Fortalecer la situacin econmica y financiera de la EPS.

Figura 6. Principales ideas contenidas en los objetivos estratgicos de las EPS
Fuente y
elaboracin: propia
Asimismo, se identificaron otros objetivos en menor medida, como incrementar la

satisfaccin del cliente, fortalecer o crear una buena imagen institucional, lograr
saneamiento patrimonial, optimizar los sistemas de informacin, entre otros. En ese sentido,
y tomando en cuenta que las encuestas realizadas por PROAGUA/GTZ en el marco del
Programa de Medidas de Rpido Impacto (PMRI) consideran la satisfaccin del cliente
respecto a los servicios prestados por la EPS y la atencin del cliente, el ejemplo prctico
incluir tambin objetivos respecto a estos temas, a pesar que no se encuentran entre los
que generalmente considera la EPS.
6.2 Las Polticas sectoriales vinculadas con las EPS y su gestin
El Plan Nacional de Saneamiento (PNS) tiene como Objetivo General: Contribuir a ampliar
la cobertura y mejorar la calidad de los servicios de agua potable, alcantarillado, tratamiento
de aguas servidas y disposicin de excretas. Recogiendo las polticas del Acuerdo Nacional
se plantea los Objetivos Especficos: 1) Modernizar la gestin del Subsector de
Saneamiento, 2) Incrementar la sostenibilidad de los servicios, 3) Mejorar la calidad de los
servicios, 4) Lograr la viabilidad financiera de los prestadores de servicio, e 5) Incrementar el
acceso a los servicios.
En lo concerniente al sector urbano, se plantean los siguientes principios bsicos (que se

toman como las polticas sectoriales):
- Las tarifas deben cubrir costos para eliminar dependencia del gobierno central.
- Los subsidios deben dirigirse a los ms pobres.
- Los subsidios a la inversin deben ligarse a la eficiencia en la prestacin de los servicios.
As tambin se plantean las siguientes estrategias12:
12
Objetivo Especfico 01: Modernizar la gestin del Subsector Saneamiento.
Objetivo Especfico 02: Incrementar la sostenibilidad de los servicios.
Objetivo Especfico 03: Mejorar la calidad de los servicios.
Objetivo Especfico 04: Lograr la viabilidad financiera de los prestadores de servicio.
Objetivo Especfico 05: Incrementar el acceso a los servicios.

- Se impulsar el mejoramiento de la gestin y se incorporar el concepto de viabilidad

financiera.
- Optimizacin del uso de la capacidad instalada, previa a cualquier inversin en
ampliacin de la produccin; as como lograr una contribucin de las EPS a sus
programas de inversin (20-45%), que hasta la fecha eran financiados bsicamente por el
Gobierno Central sin posibilidades de recuperacin de las inversiones.
- Los Gobiernos Regionales podrn brindar asistencia tcnica y financiera a las Empresas
Municipales para viabilizar la ejecucin de programas de inversin en saneamiento.
Tambin se plantea:
- Disminuir el nmero de conexiones inactivas.

- Reducir el ndice de morosidad.
- Establecer mrgenes operativos en las EPS para contribuir a los programas de inversin.
- Revisin y simplificacin de la estructura tarifaria.
- Los pagos efectuados por los usuarios deben cubrir como mnimo los costos de
operacin y mantenimiento de los servicios.
- Reducir la participacin del nivel poltico en la aprobacin de tarifas en las EPS.
- Priorizar las inversiones en programas de medicin y en obras de rehabilitacin.
- Definir para cada caso la poltica de tratamiento de la deuda con el Estado.
- Las inversiones deben considerar la proteccin y mejoramiento del medio ambiente.
- Promover proyectos de rpido impacto para mejorar la situacin financiera de las EPS
medianas y pequeas, que les permita generar capacidad financiera para financiar sus
necesidades de inversin.
- Promover la Participacin del Sector Privado en las EPS de mayor tamao. La
incorporacin del sector privado en los servicios de agua potable y alcantarillado
promueve la eficiencia y sta est relacionada con la capacidad del sector privado de
introducir tecnologas eficientes y de independizar de forma estable la gestin y los
precios de los cambios de la poltica.
- Fomentar la venta de agua en bloques, la misma que deber ser vigilada por DIGESA,
encargada de verificar la calidad bacteriolgica del agua.
- Estrecha coordinacin con el Programa A Trabajar Urbano en cuanto a proyectos de
saneamiento.
6.3 Obligaciones de las EPS
Las obligaciones de una EPS son muchas y todas ellas estn vinculadas con las
obligaciones que una empresa o institucin pblica deben cumplir. En cuanto a las normas
promulgadas por el sector saneamiento, que por supuestos no se contraponen a normas de
otros sectores, se pueden mencionar como las principales:
- Ley Marco de los Organismos Reguladores de la Inversin Privada de los Servicios

Pblicos (Ley N 27332 y modificatorias)
- Reglamento General de la SUNASS (D. S. N 017-200 1-PCM y modificatoria)
- Ley General de Servicios de Saneamiento (Ley N 26 338 y modificatorias)
- T.U.O. del Reglamento de la Ley General de Servicios de Saneamiento (D.S. N 023-
2005-VIVIENDA y modificatorias)
- Ley para Optimizar la Gestin de las EPS (Ley N 28870)
- Ley de transparencia y simplificacin de los Procedimientos Regulatorios deTarifas (Ley
N 27838)
- Reglamento General de Supervisin, Fiscalizacin y Sancin de las Empresas
Prestadoras de Servicios de Saneamiento (RCD N 003-2007-SUNASS-CD y
modificatoria)
- Reglamento General de Tarifas (RCD N 009-2007-SUNASS-CD y modificatorias)

- Reglamento de Calidad de la Prestacin de los Servicios de Saneamiento (RCD N 011-

2007-SUNASS-CD y modificatorias)
- Reglamento General de Reclamos (RCD N 066-2006-SUNASS-CD y modificatorias)
- Reglamento de la Ley para Optimizar la gestin de las EPS (D. S. N 010-2007-
VIVIENDA)
- Reglamento de la calidad del Agua para Consumo Humano (solo funcin supervisora)
(Inc.2 del Art. 11, art. 20 y 27 del D.S. 031-2010-SA vigente a partir del 25.12.2010)
- Reglamento de SUNASS (evaluacin de la gestin EPS y velar por el cumplimiento de los
contratos de concesin, etc.) (D.S. 017-2001-PCM)
Si bien no es el objeto de esta investigacin desmenuzar cada una de estas normas, s es

conveniente mencionar que stas buscan por diferentes medios inducir a que las EPS del
pas se gestionen con enfoques de eficiencia empresarial, calidad de servicio, mejora
continua y satisfaccin de clientes; con principios claros de participacin ciudadana,
transparencia en la gestin, respeto por los derechos de los usuarios, cumplidor de normas
y las polticas sectoriales; para lo cual se prev autonoma en su gestin (difcil de ejercer
empresarialmente hablando siendo empresas municipales la gran mayora) y hasta cierto
punto en su economa (regulado su gasto por el MEF), regulada por la SUNASS (sus tarifas
y aspectos de su competencia) por tratarse de un servicio monoplico, y responsable de
ampliar al 100% la cobertura de los servicios en el menor tiempo posible y lograr los mejores
estndares de calidad.
7. Propuesta
Partiendo de la realidad de las EPS y de la propia visin y misin que plantean stas en sus
respectivos planes estratgicos, los compromisos establecidos en sus correspondientes
contratos de explotacin y las polticas del sector saneamiento, la propuesta busca emplear
la herramienta de gestin empresarial conocida como el BSC, para plantear un modelo de
Mapa Estratgico, el despliegue de Indicadores de Gestin Estratgicos y la Semaforizacin
de los Indicadores, como insumo de aplicacin en las EPS del pas, pudiendo ser ms o
menos complejo, conforme las caractersticas de cada una de ellas. Esto es factible de
proponer dado que las EPS reguladas por SUNASS se encuentran en el mismo giro de
negocio y los factores que influyen sobre ellas (los positivos y negativos) tienes semejanzas
en todo el mbito del pas.
7.1 Punto focal de la misin de una EPS
Se podr partir de:
Misin de una EPS

Prestar servicios de agua potable y alcantarillado, en un marco de calidad y mejora
continua, contribuyendo a la preservacin del ambiente, a la mejora de la calidad de
vida de la poblacin y al desarrollo de la regin, promoviendo el desarrollo de
nuestros trabajadores.
7.2 Objetivos estratgicos centrales de una EPS
De los objetivos estratgicos encontrados en los planes estratgicos o pginas web de las
EPS, se han seleccionado los que eran comunes a un mayor nmero de EPS (realidad) e
incluido otros (la tendencia y exigencia de actores interesados), lo cual nos permite formular
dentro del marco de las cuatro perspectivas de un BSC el siguiente cuadro:

Tabla 1. Objetivos estratgicos ubicados en las perspectivas del BSC
Perspectiva financiera Perspectiva clientes

- Incrementar rentabilidad - Mejorar imagen de la empresa
- Incrementar ingresos - Contribuir a la preservacin del ambiente.
- Disminuir costos - Transparencia de la informacin
- Contribuir al desarrollo de la sociedad.
Perspectiva procesos internos Perspectiva aprendizaje y conocimiento
- Mejorar la atencin al cliente - Incremento del nmero de horas de
- Mantener estndares de calidad del capacitacin por persona al ao.
agua suministrada - Incrementar el nmero de buenas
- Incrementar nivel de micromedicin. prcticas en la EPS.
- Incrementar porcentaje de conexiones - Incrementar el uso de la tecnologa en los
activas. sistemas
- Incrementar porcentaje de tratamiento - Mejora del clima laboral de la EPS.
de aguas residuales. - Lograr la certificacin ISO 9001:2008
- Reducir el consumo de energa
- Mejorar continuidad y presin del
servicio.
- Disminuir el nmero de roturas y atoros.
- Certificacin ISO 9001 de proceso de
produccin.
- Mejorar el balance de ingresos y costos
operativos.
7.3 Mapa estratgico
Se ha elaborado un mapa estratgico en funcin de la misin de la EPS que sirve para el

ejemplo de este captulo. Sin embargo, es preciso tener en cuenta que cada EPS al
elaborar su mapa estratgico debe definir los factores crticos de xito como el conjunto de
reas claves en las que se obtendr resultados satisfactorios para asegurar un desempeo
exitoso en su organizacin. Es decir, lo que es un factor crtico de xito para una EPS
puede no serlo para otra, segn su realidad, misin y visin establecida (figura 5).
Figura 7. Mapa estratgico de una EPS

En el mapa estratgico, se ha definido como el objetivo principal, en la perspectiva clientes,

contribuir a la mejora de la calidad de vida de los clientes de la EPS y al desarrollo de la
sociedad.
En la perspectiva financiera se tienen los objetivos clsicos de reducir costos, incrementar

ingresos y mejorar la rentabilidad de la EPS, lo que a su vez contribuye en la mejora de la
calidad de vida de la poblacin, pues una empresa rentable es capaz de optimizar la calidad
del servicio prestado.
En la perspectiva de procesos internos se ha colocado el incremento del porcentaje de

tratamiento de aguas residuales, la reduccin del consumo de energa en el tratamiento de
agua potable y del alcantarillado, la reduccin del agua no facturada, el incremento de la
micromedicin, la mejora del balance de los ingresos y egresos, la mejora en la atencin al
cliente, la disminucin de roturas y atoros en las tuberas, la mejora en la continuidad y
presin del servicio y el mantener estndares de calidad del agua suministrada.
En la perspectiva del aprendizaje que es la base de las otras tres perspectivas, se ha

colocado como objetivo el incrementar las horas de capacitacin por trabajador, lograr la
certificacin ISO 9001:2008 de uno o ms procesos de la EPS, incrementar el uso de la
tecnologa en los sistemas, mejorar el clima laboral as como incrementar el nmero de
buenas prcticas identificadas en la EPS para la mejora de la gestin en general. Esto
ltimo estara fomentando una adecuada gestin del conocimiento en la EPS pues adems
de identificar las buenas prcticas, stas estaran siendo documentadas para convertirse en
manuales o guas de trabajo.
7.4 Definicin de indicadores
Una vez definidos los objetivos estratgicos se establecen los indicadores, en el supuesto
de que stos ya pasaron por la seleccin de ser el mejor o los mejores indicadores por cada
objetivo (de la perspectiva clientes, perspectiva financiera, de la perspectiva procesos,
de la perspectiva aprendizaje), seran los siguientes:
Tabla 2. Tabla de indicadores de la perspectiva clientes
Unidad
Objetivo estratgico Indicador de
medida
Contribuir a preservar el N de proyectos de proteccin de cuerpos de agua:

Nmero
medio ambiente fuentes y descargas
N de proyectos de arborizacin de la ciudad

Contribuir a la mejora de la ejecutados/N de proyectos de arborizacin %
programados
calidad de vida de nuestros
clientes y el desarrollo de la
N de proyectos de educacin ambiental
sociedad ejecutados*100/N de proyectos de educacin %
ambiental programados

N de tems actualizados*100/N de tems que

Transparencia en la gestin deben ser publicados
%
Mejorar la imagen de la
Resultado de encuesta de satisfaccin del cliente %
empresa
Tabla 3. Tabla de indicadores de la perspectiva financiera
Unidad
medida
Servicios sostenibles /
ICG acumulado %
Garantizar rentabilidad
Incrementar ingresos Tarifa media S/./m3
S/./m3
Reducir costos Costo operativo/Volumen facturado
facturado
Tabla 4. Tabla de indicadores de la perspectiva procesos
Unidad
medida
Mejorar el tratamiento de las

DBO a la salida de la PTAR DBO
aguas residuales
kwh/traba
Reducir consumo de energa Consumo energtico por trabajador
jador
Reducir el agua no facturada % de agua no facturada %
Reducir morosidad Morosidad meses
Optimizar el uso de los

Relacin de trabajo %
recursos
Incrementar cobertura de
Nmero de conexiones nuevas de agua potable Nmero
agua potable
Incrementar cobertura de
Nmero de conexiones nuevas de alcantarillado Nmero
alcantarillado
Incrementar conexiones
Porcentaje de conexiones activas %
activas
Tiempo promedio de atencin de reclamos

comerciales relativos a la facturacin y no Das
relativos a la facturacin
Mejorar atencin al cliente
% de reclamos resueltos por conciliacin o
antes de ser formalizados/(Total de reclamos Nmero
recibidos y atenciones realizadas en ventanilla)

Tiempo de atencin de solicitudes de atencin

Das
de problemas operacionales
roturas/k
Nmero de roturas por km de red de distribucin
m
Disminuir nmero de roturas
y atoros
Nmero de atoros por km de red de
atoros/km
alcantarillado
Continuidad horas/da
Mejorar continuidad y presin
Presin m.c.a.
% de muestras con contenido de cloro residual

%
mayor a 0.5 mg/L
Mantener estndares de
calidad del agua N de parmetros fsico qumicos evaluados
dentro de LMP*100/N de parmetros %
fisicoqumicos evaluados
Tabla 5. Tabla de indicadores de la perspectiva del aprendizaje
Unidad de
Objetivo estratgico Indicador
medida
Incrementar horas de horas/trabaja

Total horas capacitacin/N trabajadores totales
capacitacin dor
Incrementar el nmero de
estudios de bsqueda de nuevas Nmero de estudios de nuevas fuentes de agua Nmero
fuentes de agua
Incorporar mayor tecnologa a Porcentaje de avance en proyecto de incorporacin de
%
los sistemas mayor tecnologa
Lograr certificacin ISO
% de avance en actividades para logro de certificacin %
9001:2008
Resultado de encuesta de clima laboral Nmero
Mejorar clima laboral
Porcentaje de avance en proyectos para mejorar el clima
%
laboral
Identificar buenas prcticas N de buenas prcticas identificadas Nmero
7.5 Establecimiento de iniciativas y responsables
Tabla 6. Tabla de iniciativas y responsables de la perspectiva clientes
Responsable
Objetivo estratgico Iniciativas
Persona rea
Jefe de Proyectos de proteccin de

Contribuir a preservar el Imagen
Imagen cuerpos de agua: fuentes y
medio ambiente Institucional
institucional descargas

Objetivo estratgico Responsable Iniciativas
Jefe de
Imagen Proyectos de arborizacin
Imagen
Contribuir a la mejora de la Institucional de la ciudad
institucional
calidad de vida de
nuestros clientes y el
Jefe de
desarrollo de la sociedad Imagen Proyectos de educacin
Imagen
Institucional ambiental
institucional
Jefe de Proyecto de actualizacin

Transparencia en la Imagen
Imagen permanente de la pgina
gestin Institucional
institucional web
Jefe de
Mejorar la imagen de la Imagen Proyectos de comunicacin
Imagen
empresa Institucional social
institucional
Tabla 7. Tabla de iniciativas y responsables de la perspectiva financiera
Responsable
Persona rea
Gerente de Gerencia de Seguimiento mensual del

Servicios sostenibles.
Planificacin Planificacin cumplimiento del PMO
Control de acumulacin de
IPM
Verificacin de aplicacin
Gerente Gerencia
Incrementar ingresos. correcta de estructura
Comercial Comercial
tarifaria y de incrementos
tarifarios autorizados de
manera oportuna
Programa de reduccin y
Gerente Gerencia
Reducir costos. control de costos
Administracin Administracin
operativos
Tabla 8. Tabla de iniciativas y responsables de la perspectiva procesos
Responsable
Persona rea
Mejorar el tratamiento de Gerente Gerencia Programa de

las aguas residuales. Tcnico Tcnica mantenimiento de la PTAR
Gerencia de
Reducir consumo de Gerente de Programa de uso racional
Administraci
energa. Administracin de la energa elctrica.
n
Gerente Gerencia
Proyecto micromedicin
Comercial Comercial
Reducir agua no facturada.
Gerente Gerencia Instalacin
Tcnico Tcnica macromedidores

Gerente Gerencia
Proyecto control de fugas
Tcnico Tcnica
Gerente Gerencia Campaa de recuperacin

Reducir morosidad.
Comercial Comercial de cartera morosa
Gerencia de Programa de reduccin y

Optimizar el uso de los Gerente de
Administraci control de costos
recursos Administracin
n operativos
Proyectos de ampliacin de
Incrementar cobertura de Gerente Gerencia
cobertura agua y
agua potable Tcnico Tcnica
alcantarillado
Proyecto de reduccin de
Incrementar cobertura de Gerente Gerencia
atencin de acceso al
alcantarillado Comercial Comercial
servicio
Incrementar conexiones Gerente Gerencia Proyecto de actualizacin

activas Comercial Comercial de conexiones
Proyecto para optimizar la

Gerente Gerencia
atencin de reclamos
Comercial Comercial
comerciales
Proyecto para incrementar

Gerente Gerencia el nmero de reclamos
Mejorar atencin al cliente
Comercial Comercial resueltos por conciliacin o
antes de ser formalizados.
Proyecto para optimizar la

Gerente Gerencia
atencin de reclamos
Tcnico Tcnica
operacionales
Proyectos de renovacin y
Disminuir nmero de Gerente Gerencia
mantenimiento de redes de
roturas y atoros Tcnico Tcnica
agua y alcantarillado
Mejorar continuidad y Gerente Gerencia Proyecto sectorizacin,

presin Tcnico Tcnica otros.
rea de Actividades permanentes

Responsable
Mantener estndares de control de de control de calidad del
calidad del
calidad del agua calidad del agua segn parmetros
agua
agua indicados por el regulador
Tabla 9. Tabla de iniciativas y responsables de la perspectiva aprendizaje
Responsable
Persona rea
Incrementar horas de Jefe de RRHH RRHH Programa de capacitacin

capacitacin anual
Incrementar el nmero de Jefe de rea

Estudios y
estudios de bsqueda de de estudios y
proyectos
nuevas fuentes de agua proyectos
Proyecto para definir

requerimientos funcionales
Incorporar mayor Jefe de rea
Informtica para incorporar mayor
tecnologa a los sistemas de informtica
tecnologa en los procesos
de la EPS.
Proyecto para certificacin

Lograr certificacin ISO Jefe de
Planificacin de procesos de la EPS en
9001:2008 planificacin
ISO 9001:2008
Encuesta anual de clima

Jefe de RRHH RRHH
laboral
Mejorar clima laboral
Proyecto general para
Jefe de RRHH RRHH mejorar el clima laboral en
la EPS
Incrementar nmero de Proyecto para identificar,

Jefe de
buenas prcticas Planificacin sistematizar y difundir
planificacin
identificadas buenas prcticas en la EPS
7.6 Semaforizacin de los indicadores
Es preciso sealar que la semaforizacin de los indicadores que se muestra a continuacin

es slo una propuesta, la EPS puede a su criterio establecer tambin rangos para definir si
el valor de un indicador est en rojo, amarillo o verde.
Tabla 10. Semaforizacin de indicadores en la perspectiva clientes
Unidad SEMAFORIZACIN MENSUAL

Objetivo
Indicador de Comentarios
estratgico
medida ROJO AMARILLO VERDE
Se considera
N de proyectos
Contribuir a que la EPS
de proteccin
preservar el debera tener
de cuerpos de Nmero 0 1 1 a ms
medio por lo menos
agua: fuentes y
ambiente un proyecto
descargas
al ao
Contribuir a N de proyectos Menos de Ms de

Se considera
la mejora de de arborizacin 33% de 33% de 33% de
que se
la calidad de la ciudad avance en avance en avance en
realizan 4
de vida de ejecutados/N % el mes del el mes del el mes del
proyectos de
nuestros de proyectos proyecto proyecto del proyecto
arborizacin,
clientes y el de arborizacin del trimestre del
uno por ao
desarrollo programados trimestre trimestre

Unidad SEMAFORIZACIN MENSUAL

Objetivo
estratgico
medida ROJO AMARILLO VERDE
de la N de proyectos
sociedad de educacin Menos de Ms de
Se considera
ambiental 33% de 33% de 33% de
que se
ejecutados*100 avance en avance en avance en
realizan 4
/N de % el mes del el mes del el mes del
proyectos de
proyectos de proyecto proyecto del proyecto
educacin
educacin del trimestre del
ambiental
ambiental trimestre trimestre
programados
Se considera
que la pgina
debe
actualizarse 4
veces al ao,
1 vez por
N de items
Pgina con Pgina trimestre
Transparen actualizados*10 Pgina
20% 100% como mnimo
cia en la 0/N de items % desactualiz
Desactualiz actualizad y que debe
gestin que deben ser ada
ada a contener por
publicados
lo menos los
requisitos
mnimos de la
Ley de
Transparenci
a
Se considera
que la
Menos de Ms de empresa
33% de 33% de 33% de debe tener
Resultado de
Mejorar la avance en avance en avance en por lo menos
encuesta de
imagen de % el mes del el mes del el mes del 4 proyectos
satisfaccin del
la empresa proyecto proyecto del proyecto de
cliente
del trimestre del comunicacin
trimestre trimestre social al ao,
1 por
trimestre.
Tabla 11. Semaforizacin de indicadores en la perspectiva financiera
SEMAFORIZACIN
Unidad MENSUAL
Objetivo
estratgico
medida
ROJO AMARILLO VERDE
Se considera
Menos que
Servicios Ms de mensualmente la
ICG acumulado % de 0.85 -0.95% EPS evala qu
sostenibles 95%
85% grado de avance
tiene en el ICG
Se ha colocado
como base el
promedio
Incrementar Menos Ms de nacional, pero la
Tarifa media nmero 1.8 EPS debera
ingresos de 1.8 1.8
calcular este
valor segn sus
datos histricos.

Objetivo Unidad SEMAFORIZACIN

Indicador Comentarios
estratgico de MENSUAL
medida
Se ha colocado
como base el
Costo Ms promedio
Reducir S/./m3 Menos nacional, pero la
operativo/Volumen de 1.62 EPS debera
costos facturado de 1.62
facturado 1.62 calcular este
valor segn sus
datos histricos.
Tabla 12. Semaforizacin de indicadores en la perspectiva procesos
SEMAFORIZACIN MENSUAL
Objetivo Unidad de
estratgico medida AMARILL VERD
ROJO O E
Mejorar el
DBO a la Menos
tratamiento Ms de 100 D.S. N 003-
salida de la DBO 100mg/L de 100
de las aguas mg/L 2010-MINAM
PTAR mg/L
residuales
El valor
colocado es
referencial, la
Reducir Consumo
kwh/trabaj Menos de Ms de EPS debera
consumo de energtico por 200
ador 200 200 calcularlo
energa trabajador
sobre la base
de sus datos
histricos
Se ha
colocado
como base el
promedio
nacional, pero
la EPS
debera
calcular este
Reducir Menos valor segn
Agua no
agua no % Ms de 42% 42% de sus datos
facturada
facturada 42% histricos.
Lo ideal es
que cada
PTAP o
fuente
subterrnea
tenga un
macromedidor
.
Se ha
colocado
como base el
promedio
nacional, pero
Reducir Menos
Morosidad meses Ms de 2.06 2.06 a 1.50 la EPS
morosidad de 1.50
debera
calcular este
valor segn
sus datos
histricos.

Objetivo Unidad de
ROJO O E
Se ha
colocado
como base el
promedio
Optimizar el Menos nacional, pero
Relacin de
uso de los % Ms de 63% 0.63 de la EPS
trabajo
recursos 63% debera
calcular este
valor segn
sus datos
histricos.
Se ha
colocado un
valor
referencial, la
EPS debera
calcularlo
Incrementar Nmero de
segn su
cobertura de conexiones Menos de Ms de
Nmero 200 meta anual
agua nuevas de 200 200
del PMO o de
potable agua potable
las
proyecciones
de
crecimiento
anuales
efectuadas.
Se ha
colocado un
valor
referencial, la
EPS debera
calcularlo
Incrementar Nmero de
segn su
cobertura de conexiones Menos de Ms de
Nmero 200 meta anual
alcantarillad nuevas de 200 200
del PMO o de
o alcantarillado
las
proyecciones
de
crecimiento
anuales
efectuadas.
Se ha
colocado
como base el
promedio
Incrementar Porcentaje de nacional, pero
Menos de Ms de
conexiones conexiones % 0.89 la EPS
89% 89%
activas activas debera
calcular este
valor segn
sus datos
histricos.
Mejorar Tiempo Se ha
Menos
atencin al promedio de Das Ms de 30 30 colocado un
de 30
cliente atencin de valor

Objetivo Unidad de
ROJO O E
reclamos referencial, la
comerciales EPS lo
relativos a la debera
facturacin y calcular sobre
no relativos a la base de sus
la facturacin datos
histricos.
% de reclamos
Se ha
resueltos por
colocado un
conciliacin o
valor
antes de ser
referencial, la
formalizados/(
Menos de Ms de EPS lo
Total de Nmero 0.3
30% 30% debera
reclamos
calcular sobre
recibidos y
la base de sus
atenciones
datos
realizadas en
histricos.
ventanilla)
Se ha
colocado un
Tiempo de valor
atencin de referencial, la
solicitudes de Menos EPS lo
Das Ms de 2.06 2
atencion de de 2 debera
problemas calcular sobre
operacionales la base de sus
datos
histricos.
Se ha
colocado
como base el
promedio
Nmero de
nacional, pero
roturas por km Menos
roturas/km Ms de 0.53 0.53 la EPS
de red de de 0.53
debera
distribucin
calcular este
valor segn
Disminuir sus datos
nmero de histricos.
roturas y Se ha
atoros colocado
como base el
promedio
Nmero de
nacional, pero
atoros por km Menos
atoros/km Ms de 4 4 la EPS
de red de de 4
debera
alcantarillado
calcular este
valor segn
sus datos
histricos.
Se ha
Mejorar colocado
Ms de
continuidad Continuidad horas/da Menos de 18 18 como base el
18
y presin promedio
nacional, pero

Objetivo Unidad de
ROJO O E
la EPS
debera
calcular este
valor segn
sus datos
histricos.
Se ha
colocado
como base el
promedio
nacional, pero
Ms de
Presin mca Menos de 18 18 la EPS
18
debera
calcular este
valor segn
sus datos
histricos.
% de muestras
con contenido
Menos de
de cloro % 1 1 100%
100%
residual mayor
a 0.5 mg/L
Mantener N de
estndares parmetros
de calidad fisicoqumcos
del agua evaluados
Menos de
dentro de % 1 1 100%
100%
LMP*100/N
de parmetros
fisicoqumicos
evaluados
Tabla 13. Semaforizacin de indicadores en la perspectiva aprendizaje
Objetivo Unidad de SEMAFORIZACIN MENSUAL

estratgico
Indicador
medida Comentarios
ROJO AMARILLO VERDE
Se ha colocado
Incrementar Total horas
Ms de un valor
capacitacin/N Menos de 2 2 horas por
horas de trabajadores
horas/trabajador
horas por mes mes
2horas por referencial, la
capacitacin mes EPS debera
totales
calcularlo
Incrementar
el nmero
de estudios Se considera que
Nmero de Menos de Ms de
8.3% de la EPS debera
de estudios de 8.3% de 8.3% de
Nmero avance en el tener por lo
bsqueda nuevas fuentes avance en el avance en
mes menos un estudio
de nuevas de agua mes el mes
al ao
fuentes de
agua
Incorporar Porcentaje de Menos de 8.3% de Ms de Se considera un
mayor avance en % 8.3% de avance en el 8.3% de proyecto en el
tecnologa a proyecto de avance en el mes avance en ao

Objetivo Unidad de SEMAFORIZACIN MENSUAL

estratgico
Indicador
medida Comentarios
ROJO AMARILLO VERDE
los sistemas incorporacin mes el mes
de mayor
tecnologa
Se considera que
la EPS tiene un
programa para
certificacin que
puede tardar 10
Lograr % de avance
Menos de 10% 10% de Ms de 10% meses.
certificacin en actividades
% de avance en avance en el de avance Si la EPS ya lo
ISO para logro de
el mes mes en el mes tiene la iniciativa
9001:2008 certificacin
debe ser
mantener la
certificacin y/o
ampliarla a otros
procesos.
Para mejorar el
clima laboral debe
empezarse por
medir el clima
actual, las
Resultado de
encuestas deben
encuesta de Nmero Menos de 75% 75% Ms de 75%
realizarse una vez
clima laboral
al ao, si se
hacen con ms
frecuencia
pierden su razn
de ser.
Luego de tener
Mejorar clima
los resultados de
laboral
la encuesta, la
EPS debera
realizar acciones
Porcentaje de que conduzcan a
Menos de Ms de
avance en 8.3% de una mejora del
8.3% de 8.3% de
proyectos para % avance en el clima laboral
avance en el avance en
mejorar el mes segn los
mes el mes
clima laboral resultados de la
encuesta,
enfatizando en los
puntos donde se
encontr mayor
insatisfaccin.
Con los
resultados del
Incrementar
Plan Operativo,
nmero de N de buenas
PMO, etc. del ao
buenas prcticas Nmero Menos de 2 2 Ms de 2
anterior, la EPS
prcticas identificadas
identifica las
identificadas
buenas prcticas
del ao.
8. CONCLUSIONES
8.1 La gran mayora de las EPS poseen planes estratgico, los cuales no se alinean a
las polticas ni a los objetivos estratgicos sectoriales, sustentado esto ltimo en los
resultados de los indicadores de gestin y su respectiva comparacin con el Plan
Nacional de Saneamiento.

8.2 La realidad de la administracin de los servicios de agua potable y saneamiento en el

pas nos da cuenta de que las EPS requieren fortalecer (al margen de redefinicin de
polticas y objetivos) la gestin y direccin empresarial, mediante conocimiento y el
uso de herramientas validas y eficaces de control y seguimiento, como bien lo es el
Balance Scorecard.
8.3 El Balanced Scorecard es una herramienta de gestin que puede ser utilizada por
todas las EPS independientemente de su tamao, siendo necesario que la EPS
tenga definida su misin, y ubique sus objetivos estratgicos en las perspectivas que
correspondan.
7.7 El uso del BSC es mucho ms all de un simple reporte peridico de indicadores, ya
que se trata de una herramienta que permitir monitorear el cumplimiento de la razn
de ser de la EPS, es decir, de su misin, identificando las reas en las que no se
estn logrando los objetivos estratgicos esperados, as como la iniciativa que no se
estara alcanzando y el responsable de ello.
7.8 El BSC permite a la alta direccin de la EPS conocer cules son las reas que
requieren mayor apoyo o redefinicin de metodologas de trabajo, de manera objetiva
y clara.
9. RECOMENDACIONES PARA IMPLEMENTAR EL BALANCED SCORECARD

EN UNA EPS
Cuando se quiere implementar un BSC lo primero que debe hacerse es tener clara la
misin y visin de la empresa. Asimismo, debe tenerse en cuenta lo siguiente:
Definicin de objetivos estratgicos y elaboracin del mapa estratgico. Sobre

la base de la misin se definen los objetivos estratgicos, ubicndolos en la
perspectiva que corresponda y estableciendo la interrelacin existente entre los
objetivos en el mapa estratgico. Se puede elaborar tambin un mapa estratgico
por cada rea de la empresa si es que se desea un mayor detalle, pero es preferible
que se parta de un mapa global alineado a la misin y visin de la EPS.
Definicin de indicadores. Una vez que se han definido los objetivos estratgicos
se deben definir los indicadores que permitirn efectuar el seguimiento del
cumplimiento de los mismos. Es preferible que cada objetivo tenga un slo indicador
con el fin de facilitar el control del mismo. Es necesario considerar en este punto que
pueden existir ms de dos indicadores para controlar un objetivo estratgico, por lo
que la seleccin del indicador debe realizarse de manera consensuada entre los
directivos de la EPS. El mtodo a utilizar es reunir a los responsables del
cumplimiento del objetivo del cual se est definiendo el indicador y solicitarles que
propongan uno o ms indicadores para controlarlo, una vez que se tiene la lista, se
somete a votacin cada indicador, con un puntaje que puede ir del 1 al 10. El
indicador con ms puntaje es el que deber ser elegido. En caso exista un empate
se procede a votar nuevamente. Si se ha vuelto a tener un empate, se puede optar
por tener dos indicadores para un objetivo estratgico, pero es preferible que la
mayora de objetivos tengan un solo indicador para su monitoreo.
Definicin de iniciativas estratgicas. Una vez definidos los indicadores, debe

establecerse la o las iniciativas estratgicas que permitirn alcanzar el objetivo y

cumplir los indicadores. Asimismo, debe sealarse quin ser responsable del
cumplimiento de cada indicador.
Definicin de la semaforizacin de indicadores. Luego de ello se debe definir la

semaforizacin de los indicadores, es decir, cul es el valor esperado (verde), el
valor intermediamente satisfactorio (amarillo) y el valor que implica incumplimiento
(rojo).
Sistematizacin del BSC. Una vez que se tiene esto, se procede a sistematizar la
obtencin de la informacin base para el llenado del BSC, inicialmente podra
pensarse que se requiere de un software especializado, sin embargo, ello no es
estrictamente necesario, sobre todo el inicio de la implementacin de un BSC, ya que
existen en el mercado diversas opciones para gestionar un BSC, pero mientras la
empresa no haya hecho el ejercicio de gestionar su estrategia a travs de un BSC no
tendr claro qu requisitos debe tener el software a adquirir. En ese sentido, es
recomendable que en una primera fase, se trabaje el BSC en una hoja de clculo
simple. Una vez que la empresa se haya acostumbrado al uso del BSC como una
herramienta de gestin y no como una simple relacin de indicadores, se podr
pensar en adquirir un software que permita gestionarlo.
10. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
KAPLAN, R. ; NORTON, D. (1992). The Balanced ScorecardMeasures that Drive

Performance.
Yarra Valley Waters Report 2005-2006
PIENAAR H., PENZHORN C. (2000) Using the Balanced Scorecard to facilitate strategic
management at an academic information service. Libri, vol. 50, pp. 202-209.
MARR B., ADAMS Ch. The Balanced Scorecard and intangible assets: similar ideas,
unaligned concepts. Measuring Business Excellence, 2004, vol. 8, pp. 18-27.
AGUAYO, M. (2004) Las empresas y el Balanced Scorecard. Pharos, vol. 11, pp. 151-154.
GALLEGOS, A. (2008). El Balanced Scorecard y la Gerencia Estratgica, GERENS,

Escuela de Gestin y Economa.
HUMANCHUMO VENEGAS, H. (2003). Modelo de control estratgico para el sector

saneamiento en el Per. Ind. data, vol.9(2); julio pp.14-20.
SUNASS GERENCIA DE SUPERVISIN Y FISCALIZACIN. EPS y su desarrollo (2010).

Per Lima. 2010.
www.symnetics.com.ar
Balanced Scorecard Collaborative <www.bscol.com>
Pginas webs de las EPS, planes estratgicos de las EPS:

www.emusap.com.pe
www.sedahuanucosa.com
www.sedaloreto.com.pe
www.emsapuno.com.pe

www.aguasdetumbes.com
www.sedacaj.com.pe
www.epstacna.com.pe
http://www.sedachimbote.com.pe/
http://www.epsasa.com.pe/
www.emapasanmartin.com
http://www.emapat.com/
www.epssemapach.com
http://www.epsmoyobamba.com.pe/
http://emapahuacho.com.pe/
www.sedalib.com.pe/
www.sedapar.com.pe/
www.epsel.com.pe/
www.epsilo.com.pe
www.epsmoquegua.com.pe
www.sedapal.com.pe
www.epsgrau.com.pe
www.sedajuliaca.com
www.emapica.com.pe
www.sedamhuancayo.com.pe

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MODELO DE BALANCED SCORECARD

En el presente documento se formula un modelo de gestin para las Empresas Prestadoras

MARCHN, Johnny y VERGARA, Ana Pgina 3 de 34

MARCHN, Johnny y VERGARA, Ana Pgina 4 de 34

Tabla 1. Objetivos estratgicos ubicados en las perspectivas del BSC .................. 19

Lista de Siglas y Acrnimos

EPS Empresa prestadora de servicios de saneamiento

MARCHN, Johnny y VERGARA, Ana Pgina 5 de 34

La SUNASS desde su creacin ha influenciado desde diferentes esferas y de diferentes

El rigor regulatorio de la SUNASS se da a conocer a la comunidad del sector saneamiento y

La propuesta, que muestra su riqueza en la estructuracin de un mapa estratgico, la

MARCHN, Johnny y VERGARA, Ana Pgina 6 de 34

MARCHN, Johnny y VERGARA, Ana Pgina 7 de 34

Figura 1. Barreras en la implementacin de las estrategias empresariales

MARCHN, Johnny y VERGARA, Ana Pgina 8 de 34

Tambin combina medidas tradicionales financieras (basadas en el desempeo), con

3.1 Objetivo general

3.2 Objetivos especficos

3.2.4 Semaforizacin de indicadores

4.1 Mtodo lgico inductivo incompleto

A partir de esta vasta cantidad de informacin, la investigacin desprende una propuesta,

MARCHN, Johnny y VERGARA, Ana Pgina 9 de 34

5.1 Qu es el Balanced Scorecard?

El BSC no es un sistema de medicin, no es una filosofa gerencial, no es un sistema

Figura 2. El Balanced Scorecard

MARCHN, Johnny y VERGARA, Ana Pgina 10 de 34

Los sistemas de reportes tradicionales de indicadores fueron desarrollados por empresas de

Perspectiva Financiera: que responde a la pregunta de cmo es vista la empresa

Perspectiva del cliente: que responde a la pregunta de cmo es vista la empresa

Perspectiva de los procesos internos del negocio: que responde a la pregunta en

Perspectiva del aprendizaje y el crecimiento: que responde a la pregunta para

Primer paso.- La alta gerencia traduce la estrategia de las unidades de negocio en

MARCHN, Johnny y VERGARA, Ana Pgina 11 de 34

5.2 Las perspectivas del Balanced Scorecard

Figura 3. Perspectivas del Balanced Scorecard

5.2.1 Perspectiva financiera

Incrementar las utilidades.

5.2.2 Perspectiva clientes

En ese sentido, algunos de los objetivos de esta perspectiva pueden ser:

MARCHN, Johnny y VERGARA, Ana Pgina 12 de 34

Cobertura de agua y alcantarillado.

No es suficiente que las empresas se centren en el desempeo que vienen realizando de

Atributos del servicio: en lo que se refiere a la calidad del servicio y precio.

5.2.3 Perspectiva procesos internos

Los procesos internos que crean la cadena de valor son:

Innovacin: este es un proceso crtico para el futuro xito de la empresa. Se

5.2.4 Perspectiva aprendizaje

El objetivo primario en esta perspectiva se fundamenta en que el aprendizaje y el

MARCHN, Johnny y VERGARA, Ana Pgina 13 de 34

Empleados: las habilidades de los trabajadores son de suma importancia y es

La perspectiva de crecimiento y aprendizaje requiere de inversin en el recurso humano, en

6. REALIDAD DE LAS EPS

6.1 Planes estratgicos de las EPS

Figura 4. Universo de EPS y muestra tomada

MARCHN, Johnny y VERGARA, Ana Pgina 14 de 34

6.1.1 Misin de las EPS

De la revisin de la misin de las 39 EPS se encuentra que la mayora considera lo

Brindar servicio de agua potable y alcantarillado.

Tambin existen otros temas considerados en menor proporcin, como promover la

Fuente y elaboracin: propia

6.1.2 Objetivos estratgicos de las EPS

En lo que respecta a los objetivos estratgicos, algunos de ellos se obtuvieron de la