INSTITUTO TECNOLGICO DE OAXACA

DEPARTAMENTO METAL-MECNICA

TRABAJO

4.3 REDUCCION CONTINUA DE TIEMPO Y PREPARACIN DE

MANTENIEMIENTO

ADMINISTRACIN DEL MANTENIMIENTO

CATEDRTICO:

PRESENTAN:

GRUPO: MB
FECHA: 05 DE NOVIEMBRE DEL 2012
HORA: 18:00 A.M.-19:00 A.M.

CALIFICACIN:

OAXACA DE JUREZ, OAXACA, NOVIEMBRE DE 2012.

 INDICE

Reduccin contina del tiempo y preparacin del mantenimiento.

Enfoques para aumentar la

velocidad

Las condiciones

Las herramientas a utilizar

SMED

Reducir los tiempos muertos y las

paradas menores.
 4.3 REDUCCIN CONTINUA DEL TIEMPO Y PREPARACIN DEL
MANTENIMIENTO.

Por lo general es difcil establecer la productividad en mantenimiento debido a

lo cambiante de las tareas requeridas y a la consecuente dificultad para establecer
estndares. Sin embargo, es posible tener una idea aproximada de la
productividad mediante tcnicas estadsticas de las actividades de la planta. En
sus formas ms simples, dichas tcnicas se basan en la determinacin del tiempo
que el personal de mantenimiento dedica directamente a tareas de atencin o
servicios a equipos e instalaciones. En este sentido pueden establecerse dos
categoras .El trabajador se encuentra frente al equipo llevando a cabo una accin,
probablemente con herramientas. Se trata de trabajo directo y se le considera
productivo a efecto de anlisis de muestreo estadstico. Durante el tiempo
restante, el trabajador puede estar desarrollando otras actividades vinculadas con
el trabajo, pero no ejecutando su tarea en si, por lo que se establece que es
indirecto y/o no productivo. Ntese, sin embargo, que si se logra incrementar el
tiempo productivo de 30 %a 60 %, de hecho se duplica la capacidad de actividad
real del trabajador. La planeacin del trabajo consiste en preparar, previamente a
su ejecucin, todos los elementos necesarios para que pueda ser llevado a cabo
de manera rpida, eficiente y segura. Se considera 100 % eficiente a un trabajador
de mantenimiento si trabaja el 60% o 65 % de 8 horas. En la fbrica hay una
llamada de atencin:

Privada.
En grupo.
Por escrito.
Liquidacin.

Los conceptos aqu obtenidos son esenciales para desarrollar la planeacin de la

conservacin a largo plazo, sobre bases firmes y con un criterio uniformemente el
personal de conservacin y el de produccin. Este tiempo se divide en la forma
que se mostrar a continuacin. Tiempos en la vida til de un recurso, en la cual
se enumeran los diferentes conceptos para facilitar su explicacin.

Tiempo de vida til. Es el tiempo considerado desde que se instala el recurso, hasta que
se retira de la empresa por cualquier concepto.
Tiempo activo. Es el que se considera necesario para el funcionamiento del recurso
de la empresa.
Es aquel en el que el recurso no se considera necesario para el
Tiempo inactivo.
funcionamiento de la empresa, se divide n tiempo ocioso y tiempo
de almacenamiento.
Es cuando el recurso est funcionando dentro de los lmites de
Tiempo de operacin.
calidad de servicio estipulados; se divide en tiempos de preparacin,
de calentamiento y de trabajo como continuacin se mencionan.
Es el que utiliza el operador antes de iniciar su labor, para verificar
Tiempo de preparacin. que el recurso funcione adecuadamente y este provisto de todo lo
necesario.
 Es el necesario para hacer funcionar el recurso y observar que su
Tiempo de calentamiento.
compartimiento sea el adecuado, esperando que tome un ritmo de
operacin normal.
Tiempo de trabajo. Es cuando el recurso est proporcionando el servicio. ahora
analicemos las ramas del tiempo de paro que son las siguientes:
Es cuando por motivos no planeados, el recurso deja de funcionar
dentro de los lmites determinados, ocasionando prdidas por
Tiempo de paro. desperdicio, deterioro excesivo del recurso, reproceso de producto
en posibilidad de uso. se divide en organizacin, diagnstico,
habilitacin, reparacin, ajuste, calibracin, verificacin, registro y
estadstica.
Es el requerido para notificar al personal de contingencia, sobre los
Tiempo de organizacin. recursos necesarios (humanos, fsicos y tcnicos) que emplearan, y
para llegar al lugar a atender la emergencia.
Es el que se emplea para verificar el disfuncionamiento del recurso,
su temperatura, niveles de vibracin, de ruido, de aceite, de
Tiempo de diagnstico.
entradas y salidas de energa, observaciones de indicadores, etc.,
hasta identificar la causa de la falla y determinar las acciones
correctivas necesarias.
Es el utilizado para conseguir las partes o repuestos necesarios,
Tiempo de habilitacin.
herramientas y aparatos de prueba.
Es el utilizado en reemplazar o reparar las partes del recurso que se
Tiempo de reparar. hayan gastado, para lograr que este funcione dentro de los lmites
de calidad.
Tiempo de ajuste y Es el empleado para hacer las pruebas y ajustes necesarios hasta
calibracin. lograr que el recurso funciones dentro del rango de calidad de
servicio esperado.
Tiempo de verificacin. Es el utilizado para poner a funcionar el recurso y determinar si
puede ser puesto nuevamente en servicio.

ENFOQUES PARA AUMENTAR LA VELOCIDAD

Un primer paso vital, entonces es exponer los problemas ocultos y determinar si

corresponden a cualquiera de los siguientes:

Defectos no resueltos debido a la depuracin insuficiente durante la etapa

de ingeniera.
Defectos en los mecanismos de Equipos o Sistemas.

Una vez que las causas se identifican, se puede disear medidas para corregirlos.
Soluciones a estos problemas puede ayudar a aumentar la actual capacidad
tcnica y puede tener un efecto beneficioso en la mejora de mantenimiento y
diseo de la prevencin del mantenimiento.

En general, las actividades de mejora para aumentar la velocidad deben ser

organizadas con el mismo entendimiento, utilizando la misma metodologa
recomendada para la reduccin de averas, al ralent y paros menores, y los
defectos.
Un programa de mejoramiento sistemtico de las velocidad es cada vez mayores
se resume en el cuadro.

Determinar los niveles actuales Velocidad

Comprobar la diferencia entre las
condiciones deseadas y la situacin actual
Investigarlos problemas del pasado
Investigarlas teoras de procesamiento y los problemas
principios
Investigar los mecanismos
Investigar la situacin actual tiempo de procesamiento por operacin
Lista de problemas
Lista de problemas previsibles
tomar acciones correctivas en contra de los
problemas previsibles
Corregir los problemas
Realizar ejecuciones de prueba
confirman los fenmenos Mecnico
Cuello de botella en el proceso
Tiempo inactivo y frecuencia de
paros
Diferencia entre la velocidad estndar y
la velocidad actual.
Diferencia de velocidad para diferentes
productos
Tipos de problemas
Medidas adoptadas para hacer frente a
los problemas del pasado
Las tendencias en las tasas de
defectos
Tendencias en la velocidad en el
tiempo
diferencias en un equipo similar
relacionados con el
procesamiento de las teoras y
principios
Condiciones de mecanizado
Las condiciones de procesamiento
Valores tericos
Mecanismos
Velocidad de salida y la relacin
descarga
Investigar el estrs
Las partes mviles
Especificacin de cada parte
Los tiempos muertos
valor del as caractersticas de calidad
comprobarla precisin de cada parte
comprobar con los cinco sentidos
Lista de problemas y condiciones que
deben existir
Comparar con las condiciones ptimas
Problemas con mecanismos
Problemas de precisin
Problemas con las teoras de
procesamiento y los principios
Mecnico
Calidad
Comparar los problemas previsibles en
las condiciones actuales
Tomar medidas contra los problemas
previsibles
Calidad
 Cambio en los valores
Revisar el anlisis de los fenmenos y las Anlisis fsico del fenmeno
relaciones de causa y efecto y llevar a cabo Condiciones que producen el fenmeno
acciones correctivas Causas relacionadas
Realizar ejecuciones de prueba

Los siguientes pasos estn implicados en la reduccin de las prdidas de

velocidad:

Alcanzar la velocidad estndar para cada producto

Aumentar la velocidad estndar para cada producto
Alcanzar la velocidad de diseo
Superarla velocidad de diseo
LAS CONDICIONES

Existe una serie de condiciones fundamentales a los efectos de poder disminuir

los tiempos de preparacin, siendo ellas las siguientes:

Tomar conciencia de la importancia que tiene para la empresa y sus

actividades la disminucin de los tiempos de preparacin.
Hacer tomar conciencia de la problemtica a los empleados, y prepararlos
mediante la capacitacin y el entrenamiento a los efectos de incrementar la
productividad y reducir los costes mediante la reduccin en los tiempos de
preparacin.
Hacer un cambio de paradigmas, terminando con las creencias acerca de la
imposibilidad de disminuir radicalmente los tiempos de preparacin.
Cambiar la manera de pensar de los directivos y profesionales acerca de
las tcnicas y medios para el anlisis y mejora de los procedimientos. Se
debe dejar de estar pendiente de mtodos ya construidos, para pasar a
crear sus propios mtodos. Cada actividad, cada mquina, cada
instrumento, tienen sus propias y especiales caractersticas que las hacen
nicas y diferentes, razn por la cual slo se puede contar con un esquema
general y una capacidad de creatividad aplicada a los efectos de dar o
encontrar solucin a los problemas atinentes a la reduccin en los tiempos
de preparacin.
Dar importancia clave a la reduccin de los tiempos, tanto de preparacin,
cmo de proceso global de la operacin productiva, dado sus notorios
efectos sobre la productividad, costos, cumplimiento de plazos y niveles de
satisfaccin. Por sta razn se constituye su tratamiento en una cuestin de
carcter estratgico.

LAS HERRAMIENTAS A UTILIZAR

El secreto no pasa por las herramientas, sino por la manera en que stas son
utilizadas e interrelacionadas entre s a los efectos de lograr los resultados.
Adems son necesarias tanto disponer de aptitud y actitud para realizar la tarea,
aparte de disciplina se debe tener capacidad de observacin y anlisis, creatividad
y voluntad de cambio.

Utilizacin de cronmetro Los cinco "por qu?" consecutivos

Grfica de Gantt Control Estadstico de Procesos (SPC)

Cursograma / fluxograma Histogramas

Planilla de relevamiento Medias Modas Medianas

Planilla de anlisis y mejora Diagrama de Ishikawa

Diagrama de Pareto Anlisis Inverso

Diagrama del Proceso de Operacin

Camino Crtico
Benchmarking

Las seis preguntas fundamentales

SMED

EL SMED (Single Minute Exchange of Die), que en su traduccin al espaol

significa cambio de matriz en menos de 10 minutos, naci precisamente de la
necesidad de reducir el tamao de los lotes que pasaban por las prensas de
estampacin, optimizando el proceso de cambio de una matriz a otra. En una de
las primeras aplicaciones del SMED, Toyota redujo la preparacin de una de esas
prensas de 1.000 toneladas de 4 horas a 3 minutos...... Cmo fue eso posible?
Cuando se produce un cambio de matriz en un prensa o cualquier otro til en una
mquina de produccin, se realizan unas operaciones que incluyen las tareas de
preparacin y ajuste que se realizan antes y despus de procesar cada lote.

Estas operaciones se pueden clasificar en dos tipos:

1. Preparacin interna: Incluye todas las tareas que solo pueden hacerse
estando la mquina parada. Por ejemplo, en una prensa solo puede
montarse un nueva matriz estando la mquina parada y en el caso de
nuestra carrera de Frmula 1, solo se pueden cambiar las ruedas y poner
gasolina en los depsitos cuando el coche para en los pits.
2. Preparacin externa: Esta clase de preparacin incluye las tareas que
pueden hacerse con la mquina en funcionamiento. Por ejemplo, los pernos
que hay que instalar en la matriz pueden ensamblarse o desmontarse
mientras la prensa est operando. Si pensamos en nuestro blido, ya
hemos comentado anteriormente que los mecnicos pueden preparar todos
los elementos del cambio (ruedas, herramientas, etc...) mientras el coche
vuela sobre el asfalto.
Esta misma tcnica aplicada a la preparacin de equipos, mquinas o lneas de
produccin durante las actividades de cambio de modelo o producto o, tambin
durante la ejecucin del mantenimiento, como por ejemplo el mantenimiento
preventivo, puede conllevar a reducir hasta en un 60% los tiempos de parada
programada de mquina.

El sistema SMED es un mtodo probado que puede dar grandes resultados en

una situacin dnde una mquina est involucrada en el proceso. En ese caso se
necesita apenas, seguir la receta y ejecutar los 3 pasos o etapas del SMED
(Fig.1).

No siempre ser posible reducir los % indicados, sin embargo, al aplicar las fases
del SMED los tiempos de intervencin se reducen drsticamente.

ETAPA 1. Separacin de actividades de preparacin internas y externas. El primer

paso y quizs el ms importante. Como primer paso para mejorar el tiempo de
preparacin es distinguir las actividades que se llevan a cabo: Preparaciones
externas y preparaciones internas.

El tiempo es reducido eliminando del tiempo de preparacin interna todas las

tareas que pueden ser desempeadas mientras el equipo est en funcionamiento,
este es el primer paso en las mejoras. Se pueden conseguir reducciones de
tiempo de hasta 50% sin casi nada de inversin.
ETAPA 2. Conversin de preparaciones internas en externas. Los siguientes
mtodos pueden ser usados para convertir las preparaciones o actividades
internas a externas:
Preensamble. Hacer esto durante la preparacin externa, posicionarlo en la
preparacin interna.
Uso de estndares o plantillas de rpido acomodo. Considere el uso de
plantillas de rpido posicionamiento.
Elimine los ajustes. Establezca valores constantes que permita
intervenciones rpidas.
Use plantillas intermedias. Tienen preparada la herramienta en la posicin
ya ajustada.

Para eliminar pequeas prdidas de tiempo considere las siguientes preguntas:

Qu preparaciones se necesitan hacer por adelantado?

Qu herramientas se deben tener a la mano?
Estn las herramientas y plantillas en buenas condiciones?
Qu tipo de mesa de trabajo es necesaria?
Dnde deberan los dados y plantillas colocase despus de ser removidos,
si sern transportados?
Qu tipo de partes son necesarias, cuantas se necesitan?

Tres reglas simples deben tenerse en mente al tratar de mejorar tiempos de

intervencin:

Que no se busque por partes o herramientas.

No mover cosas innecesariamente, establecer la mesa de trabajo y el rea
de almacenaje de forma apropiada.
No usar las herramientas o repuestos incorrectos.

Estas reglas estn relacionadas a las 2 primeras etapas de la aplicacin de las 5S:
Seiri (clasificacin) y Seiton (orden). Implementando mejoras descubiertas por
este tipo de interrogaciones, se puede reducir el tiempo de preparacin en un 30-
50%.

ETAPA 3. Perfeccionar los aspectos de la operacin de preparacin. En esta

etapa se busca perfeccionar todas y cada una de las operaciones elementales.

Preparaciones externas.
Preparaciones internas.

Aunque se recomienda ser sistemtico, esta etapa suele hacerse junto con la
segunda. Se deja para una tercera etapa la mejora de las operaciones externas.

Para reducir operaciones o mejorarlas es preciso preguntarse...

 Es necesaria la tarea? Puede eliminarse?
Son apropiados los procedimientos actuales?, Son difciles?
Puede cambiarse el orden de las tareas?, Pueden hacerse de forma
simultnea?
Es adecuado el nmero de personas?
Cul es la carga de trabajo de las personas que intervienen la mquina?

Eliminando ajustes. Muchos ajustes pueden ser ejecutados sin prueba y error, slo
los ajustes inevitables deben permanecer. Para eliminar ajustes analice su
propsito, causas, mtodos actuales y eficacia.

Investigue causas. Identifique porqu los ajustes son necesarios.

Considere alternativas y finalmente considere mejoras que eliminarn la
necesidad de hacer ajustes.

Mejora de ajustes inevitables. Cuando los ajustes no pueden ser eliminados,

varias estrategias pueden ser adoptadas:

Seleccione valores definidos. Use valores constantes para evitar ajustes,

considere mtodos de medicin que permitan evaluar con valores
numricos, o intente diferentes atributos.
Establezca un procedimiento estndar para ejecutar los ajustes.
Mejore y/o incremente las destrezas de los trabajadores practicando los
procedimientos.

Despus de pasar por estas tres fases de mejora en la aplicacin del SMED, es
seguro que el tiempo de preparacin de mquinas se debe de haber reducido a un
punto en el cual las lneas de produccin tendrn mayor disponibilidad, podrn
trabajar con lotes ms pequeos y los tiempos de entregas de producto habr
mejorado, necesitndose para ello, menos inventario. As, se habr superado un
escollo ms hacia la productividad, haciendo que la empresa sea ms flexible y
ms rpida.

REDUCIR LOS TIEMPOS MUERTOS Y LAS PARADAS MENORES.

Los tiempos muertos y las paradas menores tienen su origen en problemas

temporales ocasionales. Por ejemplo: paradas a consecuencia de sobrecarga,
paradas debidas a fallos de calidad y los tiempos muertos.

Caractersticas de los tiempos muertos y paradas menores.

Son problemas fciles de solucionar.

Las situaciones en que se producen son muy variadas. Pueden ocurrir con
algunos productos o con todos bajo ciertas circunstancias variables.
Su localizacin cambia constantemente. Los tiempos muertos y las paradas
menores no ocurren en el mismo punto de la mquina. El problema puede
 ser crnico, o puede deberse a un problema espordico asociado junto a
otro crnico.
Las prdidas causadas son difciles de cuantificar.

Estas prdidas presentan una serie de problemas:

Normalmente estas prdidas no son medidas de forma correcta. Un paso

previo para lograr solucionar estos problemas es medir las prdidas que
causan. De esta forma seremos conscientes de la importancia que tienen.
Las soluciones adoptadas son inadecuadas. Los operarios y el personal de
mantenimiento tratan los tiempos muertos y las paradas menores
superficialmente, sin combatir las causas que son realmente el origen del
problema.
No se presta la atencin que necesita el problema. Una observacin
cuidadosa del entorno en que se producen estos fallos puede ser la forma
de conocer el problema y encontrar una solucin adecuada.

Estrategias para reducir los tiempos muertos y paradas menores.

1. Correccin de los pequeos defectos en piezas y plantillas. Investigar y

corregir todos estos defectos.. En algunos casos tendremos que utilizar
equipo especfico para detectar los problemas o desarrollar nuevos
mtodos de medicin adems de los cinco sentidos. Ser necesario
cambiar la forma de pensar del personal. No se debern pasar por alto
estos tres puntos:

Reconocer la existencia de problemas y la posibilidad de eliminarlos.

Descubrir problemas ocultos comparando el estado actual con el
estado normal.
Investigar situaciones que se salgan de lo normal.

2. Mantener las condiciones bsicas del equipo. Los tiempos muertos y las
paradas menores estn originadas por fallos en el mantenimiento de las
mismas (limpieza, lubricacin, fijacin).
3. Revisar las operaciones bsicas. Comprobar que la preparacin, ajuste y
otras operaciones del equipo sean llevadas a cabo correctamente. Adems
sera deseable una revisin completa de los procedimientos.
4. Realizar un anlisis fsico de los fenmenos (anlisis P-M). Las tres
estrategias anteriores alteran la, frecuencia y localizacin de los tiempos
muertos y paradas menores. Pero estas estrategias no pueden eliminar los
problemas. Un anlisis P-M resultar necesario para reducir an ms los
problemas.
5. Adoptar un enfoque analtico. Deber realizarse un anlisis para identificar
todas las situaciones en que se producen prdidas. De este anlisis
obtendremos las causas que producen los fallos y tendremos que planificar
 la forma de solucionarlos. La medida no estar completa hasta que no se
apliquen las acciones planificadas.
6. Determinar las condiciones ptimas. Antes de realizar cambios en el diseo
de la instalacin es necesaria la consulta de documentacin, basndose en
la experiencia y a partir de ensayos prueba - error. Estas condiciones
incluyen todos los factores relacionados con la forma en que el equipo fue
instalado y con su forma de funcionar.
7. Eliminar debilidades en el diseo. Si las medidas anteriores no solucionaron
los problemas estaremos seguramente ante problemas originados por
debilidades de diseo. Habr que corregirlo variando sus puntos dbiles.

Los directivos encargados de la eliminacin de los tiempos muertos debern tener

en cuenta los siguientes puntos:

Para reducir estos problemas ser ms efectivo un enfoque dual. El primer

enfoque busca evitar los problemas; localizar las causas que producen las
paradas y actuar para prevenirlas. El segundo enfoque corrige los
problemas cuando ya se produjeron, detecta los problemas y los trata
inmediatamente.
Dar prioridad a los problemas comunes antes que a los problemas
particulares.
Actuar ante todos los problemas sin importar la frecuencia con que se
presenten