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INTRODUCCION

La gestin empresarial base de toda empresa, si se realiza una buena gestin la empresa crece,
por el contrario si se realiza una mala gestin la empresa decaer.

La gestin implica un sinfn de requerimientos que necesita cumplir la empresa, para lograr sus
objetivos organizacionales. Aunque la gestin a simple vista parece sencilla y que cualquier
persona puede hacer una correcta gestin, en el mundo real de la empresa sucede todo lo
contrario, se necesita una persona (gestor) que est completamente capacitado y sepa hacer
correctamente su trabajo.

Una correcta y buena gestin no solo se enfoca a la empresa y a lo que sucede dentro de esta, si
no por el contrario, trata de encontrar problemas organizacionales que estn afectando su
desempeo, trata de mantener a un cliente satisfecho, pero sobretodo, se encarga de aprovechar
al mximo todos los recursos con los que cuenta la empresa, para maximizar sus ganancias y
reducir costos, sin dejar de lado la calidad y el cliente.

La comunicacin es la base de las relaciones humanas, al igual que en la sociedad una buena,
correcta y clara comunicacin nos puede ahorrar muchos malentendidos, en una empresa sucede
lo mismo, un clima de cordialidad y de buena comunicacin, nos permitir desarrollarnos ms y
mejor en nuestro ambiente de trabajo, haciendo ms y mejores cosas, pero si en lugar de llevar
una cordial y buena comunicacin, el trabajo se ver mermado por los problemas ms comunes y
mas importantes dentro de cualquier organizacin, la incorrecta comunicacin.

Aunque existan diferentes tipos de empresas y cada una tenga una manera de administrar sus
recursos de manera diferente, todos a final de cuentas buscan una sola cosa, vender ms y mejor
y en consecuencia obtener ms ganancias, y solo hay una manera de hacerlo, a travs de la
gestin, que nos ayudar y nos impulsara a poder realizar nuestros sueos realidad. Hay que
recordar que nunca es demasiado tarde para llevar a la prctica la gestin empresarial, que
siempre va haber algo que podamos mejorar, pero sobretodo, que debemos buscar a las personas
adecuadas para que realicen este delicado estudio.
EVOLUCIN HISTRICA DEL CONCEPTO DE CALIDAD

A lo largo de la historia el trmino calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en
cuanto su evolucin histrica. Para ello, describiremos cada una de las etapas el concepto que se
tena de la calidad y cules eran los objetivos a perseguir.

Esta evolucin nos ayuda a comprender de dnde proviene la necesidad de ofrecer una mayor
calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cmo
poco a poco se ha ido involucrando toda la organizacin en la consecucin de este fin. La calidad
no se ha convertido nicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la
actualidad es un factor estratgico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones,
no slo para mantener su posicin en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.
LA CALIDAD TOTAL

La calidad total es un concepto, una filosofa, una estrategia, un modelo de hacer negocios y est
localizado hacia el cliente.

La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s, sino que es la mejora permanente
del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una mquina gigantesca,
donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del ms bajo nivel jerrquico estn
comprometidos con los objetivos empresariales.

Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales
bsicos de la sociedad y es aqu, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando
por la educacin previa de sus trabajadores para conseguir una poblacin laboral ms
predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para
sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de anlisis y observacin del
proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.

El uso de la calidad total conlleva ventajas, pudiendo citar como ejemplos las siguientes:

Potencialmente alcanzable si hay decisin del ms alto nivel.


Mejora la relacin del recurso humano con la direccin.
Reduce los costos aumentando la productividad.

La calidad total es un sistema de gestin de calidad que abarca a todas las actividades y a todas
las realizaciones de la empresa, poniendo especial nfasis en el cliente interno y en la mejora
continua.

La clave del xito es la Calidad Total de mantener sistemticamente ventajas que le permitan
alcanzar determinada posicin en el entorno socioeconmico.

El trmino calidad total es muy utilizado en los medios empresariales, polticos y socioeconmicos
en general. A ello se debe la ampliacin del marco de referencia de nuestros agentes econmicos
que han pasado de una actitud auto protectora a un planteamiento ms abierto, expansivo y
proactivo.

La ventaja comparativa de una empresa estara en su habilidad, recursos, conocimientos y


atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores
o que estos tienen en menor medida, que hace posible la obtencin de unos rendimientos
superiores a los de aquellos.

La calidad total en la organizacin de una empresa, debe ser el nervio y motor de la misma; si de
verdad la empresa desea alcanzar el xito debe cimentarse en estas dos palabras.

El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son complementarias
entre s:

Los Trabajadores.
Los Proveedores; y,
Los Clientes.
Los fundamentos de la calidad total son los siguientes:

El objetivo bsico: la competitividad


El trabajo bien hecho.
La Mejora continuada con la colaboracin de todos: responsabilidad y compromiso
individual por la calidad.
El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente
Comunicacin, informacin, participacin y reconocimiento.
Prevencin del error y eliminacin temprana del defecto.
Fijacin de objetivos de mejora.
Seguimiento de resultados.
Indicadores de gestin.
Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo.

Los obstculos que impiden el avance de la calidad pueden ser:

El hecho de que la direccin no defina lo que entiende por calidad.


No se trata de hacer bien las cosas, sino de que el cliente opine igual y est satisfecho.
Todos creen en su concepto, pocos en su importancia y son menos los que la practican.

Existen diversas razones objetivas que justifican este inters por la calidad y que hacen pensar que
las empresas competitivas son aquellas que comparten, fundamentalmente, estos tres objetivos:

Buscar de forma activa la satisfaccin del cliente, priorizando en sus objetivos la


satisfaccin de sus necesidades y expectativas (hacindose eco de nuevas
especificaciones para satisfacerlos)
Orientar la cultura de la organizacin dirigiendo los esfuerzos hacia la mejora continua e
introduciendo mtodos de trabajo que lo faciliten
Motivar a sus empleados para que sean capaces de producir productos o servicios de alta
calidad.

EL CONTROL DE LA CALIDAD TOTAL

El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el mejoramiento continuo
de la calidad. Es un programa para asegurar la continua satisfaccin de los clientes externos e
internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del producto y sus servicios.
La calidad de los procesos se mide por el grado de adecuacin de estos a lograr la satisfaccin de
sus clientes (internos o externos).

Es el proceso de alcanzar los objetivos de calidad durante las operaciones. Para el efecto, se
debern desarrollar los siguientes pasos:

Elegir qu controlar.
Determinar las unidades de medicin.
Establecer el sistema de medicin.
Establecer los estndares de performance.
Medir la performance actual.
Interpretar la diferencia entre lo real y el estndar.
Tomar accin sobre la diferencia.
Crculos de Calidad

Es un pequeo grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un rea de trabajo
comn, y que trabajan para el mismo supervisor, que se renen voluntaria y peridicamente, y son
entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora
relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la direccin, y, si sta lo
aprueba, llevar a cabo su implantacin.

Los Crculos de Calidad nacieron en Japn despus de la II Guerra Mundial, al final de la cual este
pas se encontr con que sus productos se conocan en el mundo con el sello de bajo precio, pero
tambin de muy baja calidad; y entre 1955-60 empiezan a aplicar de forma sistemtica el control de
la calidad en dos lneas diferentes de investigacin y trabajo:

La gestin de calidad en el mbito de Empresa


Los crculos de calidad.

Principios de los Crculos de Calidad

As pues, en la filosofa de los Crculos de Calidad se encuentran estos principios:

La participacin de las personas a todos los niveles.


Voluntariedad en la participacin.
Inters y espritu de superacin constante que hace sensibilizarse de las cosas que no van
bien, que podran ir mejor, o que crean problemas.
Capacidad para analizar los problemas e identificar sus causas (formando al personal para
ello).
Formacin para resolver los problemas poniendo los remedios oportunos.
Mantener los resultados obtenidos. Reconocimiento a todos los niveles de que nadie
conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.
Respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
Potenciacin de las capacidades individuales a travs del trabajo en grupo.
Referencia a temas relacionados con el trabajo.

Los puntos focales de los crculos de calidad son:

La calidad. Se puede considerar como el gran objetivo de los crculos; los mercados son
cada vez ms competitivos y los clientes tienen un mayor nivel de educacin y exigencia lo
que provoca que la calidad sea una preocupacin central para la mayor parte de las
empresas.

La Productividad. Los crculos pueden colaborar a incrementar la productividad en un


sentido ms amplio y en todas las reas de la empresa. Viene a ser la resultante de una
correcta aplicacin del conjunto de los recursos de la empresa, un ndice fiable de que todos
los recursos estn bien dirigidos y administrados.
La mejora de costos. El conocimiento de los costes evita el despilfarro y la mala
administracin de los recursos. Los crculos de calidad pueden colaborar decisivamente a la
hora de reducir los costes de todo tipo: administrativos, comerciales, transportes, etc.
La motivacin. Gracias a los crculos de calidad se puede conseguir motivar de una forma
constante a los trabajadores, ofrecindoles oportunidades de participar en los objetivos de la
empresa, y de sentirse valorados por el trabajo bien hecho.

La integracin. Los crculos de calidad facilitan la ruptura de los compartimentos estancos, y


hacen que sus integrantes conozcan el trabajo de los dems y comprendan mejor sus
necesidades y problemas.

La reorganizacin. Cuando la reorganizacin puede ser lenta en el tiempo, y no son


necesarias decisiones drsticas y urgentes, es una buena alternativa encomendar a los
crculos el estudio de esta reorganizacin.

Propsitos de los Crculos de Calidad:

Sus propsitos pueden ser resumidos en los siguientes puntos:

Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata nicamente de aumentar la


cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovacin, productividad y servicio al cliente,
crecer cualitativamente, en definitiva, es la nica forma de asentar el futuro de la empresa
sobre bases slidas.

Lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido. Los Crculos aspiran a lograr
que el lugar de trabajo sea ms apto para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del
trabajador.
Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del individuo. El factor humano es
el activo ms importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su potenciacin constante
provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen sobrepasar los clculos y
estimaciones ms optimistas.

EJEMPLOS DE EMPRESAS RECONOCIDAS:

XEROX:

Si hay una empresa mtica en cuanto a gestin del conocimiento, sta es, sin duda, Xerox. A
principios de los 90, Jonh Seely Brown, director del PARC (el Centro de Investigacin de Xerox en
Palo Alto), cre un grupo de especialistas (con antroplogos entre ellos) para intentar mejorar el
servicio de reparaciones de impresora que ofreca a sus clientes. El grupo descubri que los tcnicos
lograban una gran efectividad gracias a la informacin que compartan mientras conversaban junto a
la mquina de caf.

Este hecho anecdtico ha pasado a la historia como el impulsor del desarrollo de la Gestin del
Conocimiento en Xerox. Cierto o no, ya en 2001 esta empresa tena implantado un sistema (Eureka!)
capaz de acreditar y compensar a los empleados (reconocidos ya por aquel entonces como
"Knowledge Workers") que compartieran su conocimiento, un modelo ahora bastante de moda al
estar ligado con la Gamificacin.

El esfuerzo se centr en desarrollar una plataforma en donde los tcnicos pudieran registrar los
problemas detectados y las soluciones aplicadas (se enorgullecen de disponer de ms de 50.000 de
estas soluciones documentadas) as como en desarrollar sistemas expertos para la Resolucin de
Problemas capaces de sacar partido a la ingente cantidad de informacin disponible. La
consecuencia: una mejora del 10% en la productividad en los primeros dos aos que se ha
mantenido en el tiempo (en 2010 se estimaba en torno al 5-10%, cerca de 10 millones de dlares).

Por cierto, la capacidad para evaluar el Retorno de la Inversin de la Gestin del Conocimiento,
consecuencia de un correcta integracin con los servicios financieros, es otro de los aspectos
diferenciales de esta compaa

Las Comunidades de Prctica han sido siempre otro de los puntos fuertes de Xerox junto con los
mecanismos para asegurar la motivacin de los empleados. Este aspecto es crtico en una
organizacin que reconoce la interaccin entre las personas como la principal fuente de
conocimiento y otorga a la mquina de caf poderes casi divinos. Para conseguirla han implantado
sistemas de retribucin econmica y de reconocimiento y se ha puesto especial atencin en el
compromiso de los responsables, siempre reacios a que sus equipos dediquen demasiado tiempo en
tareas alejadas de su trabajo diario.

Los objetivos que Xerox persigue con su modelo:

Hacer que el conocimiento de los empleados emerja para poder codificarlo


Localizar los medios ms adecuados para decodificar el conocimiento que es compartido por
toda la organizacin
Permitir un acceso sencillo y rpido al conocimiento
Motivar a los empleados para que consideren al conocimiento como una ventaja exclusiva
para su desarrollo personal, lo compartan y promuevan la creacin de nuevas soluciones y
estrategias para mejorar el negocio

NIKE:

El caso de Nike es un tanto diferente. Dejando aparte sus procesos internos, ha creado un
comunidad Online en la que participan activamente ms de un milln de entusiastas de sus
productos. Los miembros de este comunidad han registrado las experiencias vividas recorriendo
cerca de dos millones de kilmetros gracias al producto Nike+, desarrollado en colaboracin con
Apple para conectar el iPod con las zapatillas.
Es un buen ejemplo de la co-creacin de conocimiento entre empresas y clientes (ms
informacin...). El modelo, definido por Venkat Ramaswamy y Francis Gouillart, en lugar de proponer
valor y esperar la respuesta de los clientes, les hace partcipes en las diferentes fases del desarrollo
del producto. Adems, la plataforma ofrece a Nike un feedback continuo sobre las preferencias de
los corredores (se han abierto ya ms de 200.000 discusiones) y favorece la captura de nuevas
ideas para el desarrollo de productos.

En contra de la propuesta de Apple, Nike s escucha a sus clientes.