demostrar que el rea de distribucin
era una fuente de ventajas competitivas.
Bebidas Populares
Caso preparado por Mario Valadez
Primera versin: abril del 2005
Corresponde a una situacin real aunque los
nombres y datos han sido alterados.
Se ha elaborado para analizar y discutir la
problemtica de la logstica de distribucin y no
como un ejemplo de ejecucin correcta o
incorrecta.
E
ra el inicio de la semana y
Roberto Das se encontraba
lleno de nimo y dispuesto a
enfrentar los problemas de su
trabajo en la empresa
Bebidas Populares. La larga
conversacin que tuvo la tarde del
viernes anterior con Lus Guajardo,
director de la compaa, haba tenido un
efecto muy positivo para el. Roberto
senta que Lus finalmente haba
revalorado el sentido estratgico de la
tarea de distribucin que estaba a cargo
de Roberto desde haca un par de
semanas. Roberto estaba decidido a
Bebidas Populares era el resultado de la
fusin de varias franquicias de una
importante marca de bebidas a lo largo
de los ltimos 20 aos. Cada una de
ellas tena definido un territorio que en
trminos generales correspondan a la
divisin poltica del pas. De esta
manera Bebidas Populares tena
presencia en Guanajuato, Hidalgo,
Jalisco, Zacatecas Michoacn,
Quertaro, San Lus Potos y Zacatecas.
En su estructura original cada franquicia
contaba con una o dos plantas
embotelladoras en su territorio que
producan la mayor parte de la mezcla de
productos consumidos en la zona. El
producto flua desde las plantas a la red
de Centros de Servicio del territorio y
aunque muchas plantas disponan de sus
propios camiones para realizar esta tarea
la mayor parte del volumen, cerca del
75%, era contratado a transportistas
locales que en una fraccin de sus viajes
lograban sacar provecho del retorno
vendiendo servicio de transporte a otros
generadores de carga.
En los ltimos 5 aos este panorama se
haba transformando debido a la
renovacin de los productos. Algunas
plantas haban realizado cuantiosas
inversiones para utilizar los nuevos
envases en lneas de mayor capacidad,
de tal forma que podan atender
mercados que antes no estaban a su
cargo, e incluso llegaban a colaborar en
el abasto a Centros de Servicio de otros
territorios.
La fusin entre las franquicias se haba
venido dando progresivamente alo largo
de los aos. De esta manera se haba
descubierto la conveniencia de
concentrar la totalidad del envasado den
lata en una sola planta debido a la
Bebidas Populares
economa de escala y el limitado
volumen consumido en las diferentes
franquicias. Antes este producto se
envasaba en 5 plantas diferentes con una
evidente infrautilizacin de la capacidad
instalada. Una de las primeras tareas de
Roberto al ser contratado en planta Len
fue organizar el flujo de producto desde
esta planta a todos los mercados, a veces
a otras plantas y Centros de Servicio que
redistribuan el producto envasado
consolidndolo con otros productos, y
otras veces directamente a los Centros de
Servicio cuando el volumen justificaba
un envo de un camin lleno
completamente del producto enlatado.
Cada Centro atenda un mercado
exclusivo definido alrededor de su
ubicacin, y pese a manejar diferentes
precios y condiciones de venta para los
segmentos de mercado, todos contaban
con los mismos atributos de servicio y
eran atendidos con los mismos recursos.
Los Centros de Servicio disponan de
camiones apropiados en tamao para el
trfico urbano. Los camiones
realizaban rutas para cobertura a los
puntos de venta dentro de su zona,
usualmente visitando a los clientes una
vez por semana. Los Centros de
Servicio reportaban al rea comercial y
exista un gerente para cada uno de estos
que adems de realizar las actividades de
venta gestionaba la operacin de los
Centros de Servicio.
Roberto haba sido contratado en la
empresa Bebidas Populares 5 aos antes,
y su puesto inicial fue hacerse cargo de
la distribucin del producto en la planta
de Len, la ms grande del grupo.
Desde el principio destac con sus
observaciones acerca de las
oportunidades de sinergia que surgan al
realizarse las fusiones de franquicias.
Como se seal antes una de sus
primeras tareas fue organizar el abasto
Caso.Bebidas Populares.Red Distribucin.p1.v1
de producto enlatado que pese a tener
mayores gastos por transporte, resultaba
una buena decisin concentrar el
envasado en una planta por la economa
de escala alcanzada en el envase.
Este tema gener algunas tensiones dado
que los resultados de algunos territorios
resultaron afectados, reduciendo su
margen de operacin al tener que
sufragar mayores costos de transporte.
Un tema que estaba en discusin en las
ltimas semanas era la inversin en una
lnea de envasado para garrafones para
agua que estaba en proceso en la planta
de Morelia. Roberto reuni evidencia
para argumentar que la planta debiera
ubicarse en Quertaro debido a que en
dicha regin con peridicamente era
deficitaria en el producto y era necesario
conseguirlo de otras plantas, incluso
incurriendo en costos mayores que el
margen para evitar la ruptura de la
cadena de garrafn. Al darse sta el
cliente ante la escasez cambiaba de
garrafn/marca mermando la
participacin de mercado en el negocio
de agua. La empresa haba
incursionado en este negocio 5 aos
antes, y ahora representaba la mitad del
total de ventas. Con su argumentacin
Roberto haba logrado un buen
reconocimiento por Lus quien le haba
sido invitado a realizar la funcin de
distribucin de manera corporativa.
Roberto se estaba dando cuenta de que
existan muchas reas de oportunidad al
visualizar la cadena de suministro como
un todo orgnico y no como varias y
separadas unidades organizacionales.
Saba que estaba manejando un nuevo
paradigma de distribucin y estaba
conciente que un cambio as tendra que
enfrentar fuertes resistencias. Por lo
pronto estaba alerta de que el director de
la franquicia en Michoacn se
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encontraba molesto porque el reciente
proyecto de la lnea de garrafn le haba
privado de una importante inversin y
que previsiblemente dependera de otra
regin para abastecerse.
Algo que de inmediato llam la atencin
de Roberto en su nueva responsabilidad
es que existan Centros de Servicio en
los lmites de las franquicias espalda con
espalda, cada uno mirando hacia su
territorio. De inmediato evalu que en
dichos casos uno solo era suficiente para
atender las dos zonas comerciales, con el
consiguiente ahorro en gastos fijos de
almacn. Pero la reaccin de los
gerentes comerciales fue tajante. Le
declararon que de ninguna manera
pondran en riesgo su gestin comercial
dejando en manos de un tercero la
operacin del almacn. Su argumento
es que deban asegurarse y controlar
ellos mismos la disponibilidad del
producto, de otra manera ellos
arriesgaran sus resultados. En los casos
analizados, cada gerente estaba
dispuesto a que se cerrara el otro Centro
de Servicio, pero nunca el suyo.
Otro tema que estaba estudiando ya era
la conveniencia de reasignar los
camiones de transporte propiedades de
las plantas. En la temporada de
cosechas en ciertas regiones el costo del
transporte se encareca mucho. Desde
el punto de vista de Roberto era el
momento y lugar ideal para utilizar al
mximo el equipo propio. Sin embargo
nunca se haba evaluado esto.
Sencillamente se pagaba ms y de vea
como algo natural la reduccin del
margen de operacin. Los gerentes de
planta con camiones propios apreciaban
como escandaloso que prestaran sus
camiones a otras plantas y ellos tuvieran
que contratar flete para cubrir sus
necesidades. Sin duda estaban
Caso.Bebidas Populares.Red Distribucin.p1.v1
preocupados porque su margen de
operacin particular se reducira,
Lus le pidi a Roberto que al trmino
del mes en su nueva funcin hiciera una
propuesta para su nuevo trabajo. Le
haba hecho entender que entenda la
complejidad del problema y que tendra
que enfrentar muchos conflictos debido
a que afectara intereses de cada
franquicia. Lus entenda que el
problema de la distribucin en el
esquema anterior se reduca a resolver
varios problemas de orden menor, y que
ahora le peda resolver un nico
problema pero de gran complejidad, que
creca de manera exponencial de
acuerdo al nmero de problemas de
orden menor que sustitua. Le pidi que
en su propuesta considerara una
redefinicin de autoridades y
responsabilidades, los nuevos procesos
de planeacin y coordinacin necesarios
as como las herramientas que requera
para hacerlo.
Mientras rememoraba lo anterior
Roberto conduca su auto rumbo a la
oficina. Se senta satisfecho por el reto
y el apoyo que senta de la direccin.
Se senta animado y mientras silbaba se
dio cuenta con alegra que estaba
siguiendo la tonada de un comercial de
su empresa en la radio, pero sbitamente
se dio cuenta de que el anuncio hablaba
un nuevo producto de ellos. En realidad
se trataba de una variante de un producto
de lnea, lo que se conoca internamente
como productos especiales y que se
haban empezado a manejar desde el
verano pasado en campaas.
Fantstico! exclam Roberto, la
mercadotecnia funciona en esta empresa,
la publicidad ya est en el mercado,
aunque el producto an no ha sido
distribuido, estar ya en produccin?
se pregunt, y finalmente sentenci:
esta ser una semana muy agitada.
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