11 02 Cadena de Abastecimiento

La Administracin y la Responsabilidad Social Empresarial
GESTIN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO EN EMPRESAS LEY

PEZ CON EL MODELO INTEGRAL DIAGNSTICO DE LA CADENA
DE ABASTECIMIENTO Y LOGSTICA-MIDCAL
Elver Alfonso Bermeo Muoz
Abstract
The Integral Model Diagnosis of supply chain and logistics MIDCAL includes the various links
in the supply chain, thus allowing to identify the level of integration of the entire chain, including
planning an management.
In developing this model was taken into account the broad types of companies are settled in the
North of Cauca in Colombia, trying to cover an overview of the areas which we consider are
important and significant when a diagnosis of Supply Chain.
Keywords:
Supply Chain, Logistics, Competitiveness, Diagnosis, Metrics, Logistics management indicators
RESUMEN
El Modelo Integral Diagnstico de la cadena de abastecimiento y Logstica MIDCAL,
comprende los diferentes eslabones de la cadena de abastecimiento, permitiendo de esta forma
identificar el nivel de Integracin de toda la cadena, incluyendo su planeacin y gestin.
En el desarrollo de este modelo se ha tenido en cuenta la amplia tipologa de las empresas que
se encuentran asentadas en la Regin Norte del Cauca en Colombia, intentando cubrir de forma
general las reas que a nuestro consideracin son de importancia y significativas a la hora de
realizar un diagnstico de la Cadena de Abastecimiento.
Palabras Clave:
Cadenas de Abastecimiento, Logstica, Competitividad, Diagnostico y Mtricas, indicadores de
gestin logstica.
INTRODUCCIN
Las empresas que ingresaron al proyecto son las siguientes: Colombina, Desinfectantes Patojito,
Cartonera Nacional, Imprelibros, Alda Logstica, Metrex, Drypers, Copapel, Tecnosur y Molinos
del Cauca
En el diagnstico se detectan fortalezas, estados de avance, dificultades y debilidades
susceptibles de ser corregidas, de igual forma es un elemento comparativo para analizar el
Benchmarking Logstico y con esto se busca el desarrollo competitivo en Logstica y Cadena de
Abastecimiento.
El Modelo consta de tres Secciones en su orden:
1. Administracin de la Cadena de Abastecimiento SCM,
2. Administracin Logstica
3. Operador Logstico.
Las tres secciones se han segmentado en 9 reas basados en la amplia tipologa de las empresas
participantes, cada una de estas reas incluye algunos temas (organizacin y recursos,
Captulo 11 Ingeniera y gestin de sistemas
planeacin, buenas prcticas, sistemas de informacin, costos y finanzas, e indicadores de

gestin) importantes para la buena gestin logstica.
1. ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO- SCM
1.1. PLANEACIN Y GESTIN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
La Gestin de la Cadena de Abastecimiento o de Suministro est definida como la coordinacin
sistemtica y estratgica de las funciones de negocio tradicional y las tcticas utilizadas a travs
de esas funciones de negocio, al interior de una empresa y entre las diferentes empresas de una
cadena de suministro, con el fin de mejorar el desempeo en el largo plazo tanto de los empresas
individualmente como de toda la cadena de suministro. Comprende la planeacin y
administracin de todas las actividades de adquisicin y compras, conversin y administracin de
la logstica, incluye tambin la coordinacin y colaboracin entre canales, los cuales pueden ser
proveedores intermediarios, proveedores de logstica y clientes. En esencia, SCM integra las
actividades de suministro y demanda dentro de y entre compaas 1
Segn esta definicin, la Planeacin y Gestin de la Cadena de abastecimiento se encarga
de Planear, organizar y controlar todas la actividades adscritas a la Cadena de
abastecimiento, la cual comprende los procesos de negocio, las personas, la organizacin,
la tecnologa y la infraestructura fsica que permite la transformacin de materias primas
en productos y servicios, los cuales son ofrecidos y distribuidos al consumidor para
satisfacer su demanda.
La Administracin de la Cadena de Abastecimiento ha tomado mayor importancia a
travs de los aos pues va de la mano con el mundo Globalizado de hoy, actores tales
como proveedores de materias primas, transformadores y distribuidores del producto
deben estar estrechamente ligados para desarrollar los mercados y como ltimo fin
satisfacer las necesidades de los clientes a bajo costo.
Para esto la Cadena de abastecimiento debe ser bien gestionada, integrada y flexible, la
cual sea controlada en tiempo real y en la que fluya informacin eficientemente y en la
cual exista un intercambio til.
La Gestin de la Cadena de Abastecimiento, debe tener como objetivos:
La reduccin del costo total de la cadena de abastecimiento mediante estrategias efectivas
de marketing, produccin y distribucin.
Asegurar la respuesta a la demanda del cliente.
Minimizar el tiempo entre la produccin de un producto y su venta al cliente.
Maximizar el efectivo reduciendo el inventario y mejorando los plazos de pago.
1
Definicin de SCM de Council of Logistics Management CLM. 2003
17
Asegurar las ventajas competitivas en el tiempo de introduccin de nuevos productos y

servicios.
Mejorar el servicio al cliente.
Estos objetivos deben reflejar la estrategia global de la organizacin y estn diseados para
optimizar el equilibrio entre los costos totales de la cadena de abastecimiento y el valor, y
servicio al cliente 2.
Existen diversas variables claves para gestionar en la Cadena de Abastecimiento una de ellas es el
tiempo de respuesta a la demanda, con esta variable se observa la capacidad que tiene la Cadena
para reconocer un cambio en las preferencias o necesidades del consumidor, realizar ajustes en
los pronsticos, replanificar la distribucin y la produccin, revisar los pedidos de materias
primas y responder a los requerimientos de transporte.
A travs de una buena gestin de la Cadena de Abastecimiento en donde se integren todos los
elementos de la Cadena y se haga uso de los procesos de negocio, de su experiencia en el sector,
de sistemas de informacin de primer nivel y de mtodos de gestin eficaces, se puede lograr una
ventaja competitiva.
Figura 1. Gestin de la Cadena de Suministro.

Fuente: E-business and Supply Chain Integration Hau L. Lee y Seungjin Whang Universidad de Stanford,
2001
En esta seccin se reconoce el conocimiento y estado en el mbito de aplicabilidad de Cadenas de
Abastecimiento en las empresas del Norte del Cauca, Colombia adems de extraerse informacin
general de la empresa.
2. ADMINISTRACIN LOGSTICA
Incluye la administracin Logstica como parte de SCM, que planea, implementa y controla
eficiente y efectivamente el flujo normal y en reversa y el almacenamiento de bienes y servicios y
su informacin relacionada entre el punto de origen y el punto de consumo con el objeto de
satisfacer las necesidades del cliente 3.
2
Fuente: Pilot. Instituto Aragons de Fomento IAF. PricewaterhouseCoopers
3
DefinicinLogstica del Council of Logistics Management CLM. 2003
Sencillamente es la ciencia (y el arte) de que los productos adecuados lleguen al lugar adecuado
en la cantidad adecuada en el momento adecuado para satisfacer las demandas del cliente 4
De acuerdo a esta definicin la Administracin de la logstica se ocupa de la administracin del
flujo fsico de bienes, el cual comienza en la fuente de la oferta y finaliza en el punto de consumo
as:
Administracin de Administracin de
Materiales Distribucin
Materias Producto Producto Cliente

Primas en Terminado
proceso
Logstica
Flujo de Informacin Flujo de Bienes
Figura 2. Flujo de informacin y bienes en la cadena de abastecimiento.

Fuente: Elaborado por IAC Colombia
En la figura 2 se muestra el flujo de materiales, desde la adquisicin de las compras, pasando por
el proceso de manufactura y el flujo de estos materiales a travs de la red de distribucin que
tiene como destino final el cliente, todo esto se maneja mediante la administracin de materiales
y la administracin de distribucin.
Este extenso Capitulo abarca todos los procesos logsticos desde compras hasta distribucin y
servicio al cliente, y permite analizar el manejo que las empresas le estn dando a todos y cada
uno de ellos, observando fortalezas y debilidades para generar de igual forma oportunidades de
integracin entre las empresas. A continuacin se describen los procesos para un mejor
entendimiento.
2.1 GESTIN DE LA DEMANDA Y PRONSTICO
Consiste en la estimacin y el anlisis de la demanda futura para un producto en particular,
componente o servicio, utilizando inputs como ratios histricos de venta, estimaciones de
marketing e informacin promocional, a travs de diferentes tcnicas de previsin. En este
sentido, el Pronstico en Logstica abarca la prediccin de la demanda con el objetivo de mejorar
el flujo de informacin de la cadena de abastecimiento de las empresas y por tanto preparar a la
4
Asociacin Universitaria de Logstica [Web page], 2004,
http://www.geocities.com/logistikchile_cl/que.htm
19
organizacin en el sentido de medios tcnicos, humanos y financieros para soportar las

operaciones futuras de la empresa: estimacin de compras, produccin, necesidades de
almacenaje, transportes, etc. 5
La Gestin de Demanda juega un rol de suma importancia en los objetivos estratgicos de la
empresa, debido a que cada vez se torna ms complejo administrar el equilibrio entre la Demanda
o carga de trabajo y la Capacidad o uso de recursos para satisfacer dicha demanda, adems de las
implicaciones que un cambio o variacin en sta, produce en los principales procesos de la
cadena de abastecimiento, y beneficios que trae su correcta aplicacin.
Ambas variables fundamentales de gestin (Demanda y Capacidad) determinan en definitiva el
nivel de servicio, por lo que su nivelacin en trminos estratgicos, tcticos y operacionales es
clave a la hora de generar ventajas competitivas.
2.1.1 Gestin de aprovisionamiento y compras, esta rea nos permite reducir el costo de las
mercancas o servicios as como mejorar la calidad de nuestros productos, debido a que incluye la
seleccin e integracin de proveedores, negociacin de precios, adquisicin de mercancas etc.
La adquisicin de materiales implica, la obtencin, recepcin, inspeccin, mantenimiento y
asignacin de los materiales, administrndose o gestionndose esta a travs de la certificacin y
retroalimentacin de proveedores, calidad del aprovisionamiento, contratos con proveedores,
negociacin de precios y trminos de compra y como en toda la cadena teniendo un buen manejo
del flujo de informacin.
El tener una poltica de compras es indispensable para la buena gestin de Aprovisionamiento,
pues en ella se establecen parmetros que ayudan a tomar la mejor decisin a la hora de realizar
una compra; precio, plazo, calidad, servicio requerido y otros ms son parmetros de vital
importancia para tomar la decisin de a quien comprar. Otro aspecto importante es la bsqueda
de nuevas fuentes de suministro y seleccin de proveedores, dependiendo esta de las
caractersticas del producto, en donde se identifican las necesidades por parte del usuario
(produccin, ventas, ingeniera, etc.), el modo de identificacin de suministradores potenciales,
en donde de acuerdo a los criterios de seleccin se identifican los posibles proveedores, la
peticin de ofertas, en donde se comparan las ofertas, y el nmero de proveedores a seleccionar.
Adems de esto la negociacin juega un papel de gran importancia en la Gestin de
Aprovisionamiento, determinando en esta los trminos y condiciones que regirn el proceso de
compra para cada proveedor.
5
Fuente: Pilot. Instituto Aragons de Fomento IAF. PricewaterhouseCoopers, Manual de consulta
Forecasting
Figura 3. Proceso de gestin de aprovisionamiento.

Fuente: Price Waterhouse Coopers.
La gestin de aprovisionamiento es crucial para alcanzar el xito en la reduccin del costo de la
Cadena de valor. A travs de una cuidadosa seleccin e integracin de los proveedores una
compaa puede mejorar la calidad as como reducir el costo de las mercancas o servicios 6, esta
reduccin se traslada a los clientes beneficindolos en cuestin de precios y buena calidad del
producto.
2.1.2 Gestin de existencias o inventarios,Debido a los costos que genera para la empresa la
tenencia de stocks que pueden llegar a suponer la mayor inversin de la compaa, abarcando
incluso ms del 50% del total del activo en el sector de la distribucin 7 y la necesidad de disponer
de estos en el tiempo justo, la gestin de inventarios es de suma importancia para la compaa
La dificultad en el manejo de inventarios est dada por dos factores de gran importancia para la
compaa, el servicio al cliente y los costos en que se incurre por la tenencia de los inventarios,
pues se debe asegurar el suministro del producto ya sean materias primas, productos en proceso o
productos terminados, en el momento adecuado al rea de produccin o al cliente y adems se
debe reducir al mnimo posible los niveles de inventario pues su tenencia genera un costo que
tiene impacto directo en los resultados de la compaa.
La funcin fundamental en la gestin de existencias y/o inventarios es la de optimizar el flujo de
materiales teniendo una visin de todos los procesos de la cadena de suministro, pronstico,
planeacin, aprovisionamiento, produccin y gestin de pedidos.
6
Gestin de Aprovisionamiento
7
Gestin de Stocks
21
Gestin de Produccin y Operaciones, integra las relaciones entre la logstica y produccin en el

desarrollo eficiente y efectivo de las operaciones
2.1.3 Gestin de Almacenamiento, Proceso de la funcin logstica que trata la recepcin,
almacenamiento y movimiento dentro de un mismo almacn hasta el punto de consumo de
cualquier material materias primas, semielaboradas, terminados, as como el tratamiento e
informacin de los datos generados 8.
Es decir la Gestin de Almacenamiento tiene la responsabilidad de la recepcin de la mercanca y
el mantenimiento en las mejores condiciones para su posterior tratamiento, ya sea, proceso,
transporte o consumo, adems de un adecuado tratamiento de la informacin.
La Gestin de Almacenamiento debe contestar las preguntas, Dnde? y Cmo? debe ser
almacenado, en donde se genera su inicio y termina su funcin cuando lo que est almacenado
pasa a ser pedido, ya sea por clientes internos como externos.
La rapidez en la entrega, la fiabilidad, reduccin de costos, maximizacin del volumen disponible
y la minimizacin de las operaciones de manipulacin y transporte son objetivos que debe
garantizar la Gestin de Almacenamiento.
Los almacenes pueden contar con gestin propia o en subcontratacin segn sea la situacin de la
compaa y para esto existen unos factores a tener en cuenta para una buena decisin.
Tabla 1. Ventajas y desventajas de la subcontratacin o Gestin propia de almacenes.

Fuente: Fundamentals of logistics Management.
8
Gestin de Almacenes
2.1.4 Gestin de Pedidos y Distribucin, consiste en actividades que resultan del

cumplimiento de rdenes de pedido del cliente, a la vez que se asegura el mximo valor de la
cadena de abastecimiento y servicio al cliente 9.
Debido a la definicin anterior en donde en sta rea se genera el punto de contacto con el cliente
aspecto de gran importancia y crtico para toda la empresa, de ah la importancia de evaluar
dentro de la cadena de abastecimiento esta rea.
La Gestin de pedidos y distribucin incluye las actividades de Entrada de pedidos la cual
comienza cuando el cliente emite el pedido y termina cuando el pedido queda perfectamente
registrado y aceptado por el comprador, Comprobacin del crdito que implica el
establecimiento, seguimiento y administracin de las solicitudes y elegibilidad del crdito de los
clientes, Comprobacin de disponibilidad de existencias en la cual la compaa comprueba la
existencia de los productos requeridos por el cliente y para esto se debe tener un registro de
inventarios preciso y actualizado permitiendo que el pedido pueda ser entregado en las cantidades
y plazo estipulado, Priorizacin de pedidos que consiste en la reserva o colocacin de existencias
o inventarios para diferentes clientes, Preparacin de pedidos que es la etapa en la que el pedido
se integra con la produccin y la distribucin, Envo y entrega que se inicia al retirar las
mercancas de inventario y finaliza cuando se entrega al cliente, en este proceso el flujo de
informacin juega un papel importante para el xito del proceso y se debe disponer de la
documentacin necesaria que permita controlarlo, Facturacin y cobro que son las actividades o
procesos que completan el ciclo del pedido
Los clientes son los que determinan y juzgan si un pedido es perfecto o no, cada cliente tiene
requerimientos diferentes y es por esto que el pedido perfecto debe ser definido para cada cliente,
los pedidos perfectos deben de cumplir con ciertas especificaciones (Envo completo, Entrega en
plazo, Sin dao ni deterioro y Documentacin completa) que lleven a satisfacer los
requerimientos estipulados al inicio del proceso.
La gestin de transporte est incluida en esta rea que incluye las decisiones de cmo unir todos
estos procesos (planificacin, aprovisionamiento, produccin, distribucin y Servicio al Cliente)
de la cadena de Abastecimiento con los proveedores, distribuidores y clientes y que dependen de
un cuidadoso plan de transporte.
2.1.5 Gestin de Servicio al Cliente y calidad, Es la medida de actuacin del sistema logstico
para proporcionar en tiempo y lugar un producto o servicio 10 es decir, el nivel de servicio al
cliente est directamente relacionado con la gestin y efectividad de la Cadena de
Abastecimiento, contemplando la calidad de los procesos.
El servicio al cliente abarca actividades antes, durante y despus de la venta, que contienen
elementos recogidos en el total de la cadena tales como, el servicio al cliente, la gestin de
9
Fuente: Pilot. Instituto Aragons de Fomento IAF. PricewaterhouseCoopers, Manual de consulta Gestin de Pedidos
y Distribucin
10
Gestin de Servicio al Cliente
23
pedidos, la disponibilidad de existencias o inventarios, el transporte, los envos y entregas y la

precisin de la informacin, para esto es necesario la mxima flexibilidad y organizacin de
todos los elementos que componen la Cadena de Abastecimiento.
3. OPERADOR LOGSTICO
Evaluacin de Operador Logstico, Este desarrolla aspectos importantes como aliado estratgico
para el correcto y eficiente desarrollo de los procesos en la cadena de Abastecimiento SCM.
La tendencia creciente hacia el desarrollo y manejo de Cadenas de abastecimiento que se vive en
esta poca de globalizacin ha generado el surgimiento de operadores o proveedores logsticos
con diversos servicios tales como procesamiento de rdenes, servicio al cliente, picking, empaque
y envo (transporte) y hasta administracin de inventarios.
Existen elementos de seleccin de un operador logstico de vital importancia a la hora de elegir
un operador, pues como ltima medida este tendr contacto con el cliente y se debe recordar que
el cliente percibir positiva o negativamente el servicio dependiendo del manejo que se le d a
este, manejo que se est entregando al tercerizar un servicio logstico.
El servicio que se terceriza con mayor acogida por las empresas es el transporte, en donde existe
un aspecto critico y de vital importancia para la empresa pues, dada la creciente importancia de
los niveles de servicio y el cumplimiento en las entregas a los clientes, el transporte se ha
convertido en un elemento generador de ventajas competitivas, no slo en una estrategia basada
en los costos, sino en una gestin de servicio con valor agregado.
3.1 LEY PEZ
El diagnstico de la Cadena de Abastecimiento que se realiz a 10 empresas asentadas en la
Regin Norte del Cauca, Zona de Ley Pez, se hace para vincularse como un elemento de
Competitividad tanto en el Departamento del Cauca como a nivel Nacional.
Los beneficios fiscales que se otorgan a estas empresas, les dan unas ventajas comparativas que
generan una mayor utilidad y un gran beneficio para la zona.
La ley Pez (Ley 218 de 1995) se cre debido a situaciones de carcter econmico que se vieron
acentuadas por el desastre natural que ocurri el 6 de Junio de 1994, el desastre del Pez,
afectando en gran medida la vida de la poblacin del Oriente del departamento del Cauca y del
Sur Oriente del Huila. El propsito de la Ley fue contribuir a la rehabilitacin socioeconmica de
la zona afectada, brindando incentivos fiscales a las empresas que fueron afectadas por el desastre
o a las que se constituyeran en la zona. La Ley benefici a 25 municipios del departamento del
Cauca y a 19 del Huila.
Las condiciones econmicas del departamento del Cauca entre los aos 1990 y 1995 no eran las
mejores, presentndose un crecimiento econmico en este periodo de tan solo el 0.11% con
varios periodos anuales de decrecimiento, esto, sumado a la crisis econmica del Pas entre los
aos 1998 y 1999, sugera un retroceso, en los aos 1996 al 2000 El departamento del Cauca se
caracterizaba por contar con una baja representacin del sector industrial y de servicios, la
mayora de las empresas pertenecan al sector primario en el cual las explotaciones son de tipo
tradicional, de baja tecnologa y productividad, exista adems, una baja dinmica a nivel de
comercio exterior y las pocas empresas industriales que existan eran de tipo micro y pequea
empresa en donde existe baja intensidad en capital y trabajo. De igual forma la dinmica en
cuanto a constitucin de empresas e inversin era baja comparada al resto del pas 11.
3.2 OBJETIVOS DEL ESTUDIO
3.2.1 Objetivo General
Desarrollar el DIAGNOSTICO de la cadena de abastecimiento e identificar el sistema de
indicadores logsticos para 9 empresas de la regin Norte del Cauca, beneficiarias de la
Ley PEZ y un operador logstico, que permita detectar el origen de las dificultades en el
rea logstica y sus efectos en el nivel de productividad y competitividad; con visin de
formular la estructura y estrategias de una integracin en la cadena de abastecimiento de
las empresas de la regin.
Se realizaron dos actividades especficas:
3.3 PRIMERA ACTIVIDAD
Evaluar los actuales sistemas logsticos de distribucin internos y externos de 10 empresas de la
regin, conociendo su ciclo de venta: Pedido, Entrega, Facturacin y recaudo para disminuir
costos y ampliar nmero de clientes, evaluando el proceso de planificacin y previsin de ventas,
compras y provisionamientos, fabricacin/produccin, almacenamiento, transporte, distribucin y
servicio al cliente.
3.4. SEGUNDA ACTIVIDAD
Realizar una propuesta de proyectos conjuntos de integracin analizando cada empresa para
disminuir costos y cubrirlos mediante el diseo de una operacin conjunta.
3.5. METODOLOGA
Diagnosticar la Cadena de Abastecimiento de las empresas significa un trabajo extenso y de
manejo de mucha informacin pues se tratan reas vitales de la empresa anteriormente descritas
en la Introduccin, para este desarrollo se establecieron varias fases a seguir incluidas dentro de
estas, fases de captacin de empresas, elaboracin del Modelo y aplicacin de este, anlisis de
informacin y presentacin de propuestas conjuntas y de integracin para las empresas segn lo
obtenido tras el anlisis.
La primera fase denominada Fase 0, fue la fase de sensibilizacin, Fase que el CREPIC y ANDI
Cauca inicializaron con algunas empresas del Norte del Cauca, en sta fase se hizo una reunin
con las empresas interesadas, citadas por el CREPIC con el fin de sensibilizar y socializar los
objetivos y alcance del proyecto, de igual forma se hizo la designacin del representante de cada
empresa, persona vital en la recoleccin de informacin y representante del CREPIC para el
proyecto, la definicin del cronograma de visitas y preparacin de informacin preliminar de
cada empresa. En esta fase se lograron incluir diez empresas al proyecto, nueve empresas
industriales y un operador Logstico.
En la fase siguiente denominada Fase 1, se elabor el Modelo Diagnostico de la Cadena de
Abastecimiento y Logstica MIDCAL que cubre las categoras de anlisis como son ciclo de
11
Proyecto: Anlisis del impacto de la Ley Pez en el departamento del Cauca y formulacin de
alternativas, Hernn Pabon Dorado
25
venta del Pedido, Entrega, Facturacin y recaudo para disminuir costos y ampliar nmero de
clientes, evaluando el proceso de planificacin y previsin de ventas, compras y
aprovisionamientos, fabricacin/produccin, almacenamiento, transporte, distribucin y servicio
al cliente de comn acuerdo entre las partes con el fin de satisfacer las necesidades.
El Modelo se desarroll basndonos en encuestas internacionales y nacionales elaboradas por
expertos en el rea, que pretenden realizar diagnsticos de Cadenas de abastecimiento y
diagnsticos logsticos en diversas empresas y conglomerados, se tuvo en cuenta para este
desarrollo la heterogeneidad de las empresas que se encuentran asentadas en Ley Pez y se
hicieron los ajustes y complementos necesarios tanto en estructura del Modelo.
Figura 1. MIDCAL. Modelo integral diagnostico de cadena de abastecimiento y logstica.

Fuente: Elver Alfonso Bermeo Muoz
La Fase 2, consiste en la verificacin y validacin del cuestionario diagnostico, por parte de los
representantes de cada empresa, cuestionario elaborado en la fase anterior, esta fase tiene gran
importancia debido a que se hace con el objetivo de obtener el total apoyo de las empresas en el
trabajo de campo que se har en cada una de ellas, los representantes pueden generar inquietudes
o dar aportes que se tendrn en cuenta en la aplicacin del cuestionario diagnstico.
Siguiendo con la dinmica del proyecto, la Fase 3, es la fase de aplicacin de la encuesta o fase
de trabajo de campo, en donde se obtienen conocimientos sobre los procesos Logsticos de cada
una de las empresas.
En esta fase se realizaron visitas de acuerdo a fechas previamente establecidas por la empresa y el
CREPIC (representante del mismo designado en la fase 0). La encuesta est diseada por reas,
permitiendo de esta forma que la aplicacin se realizara de una manera ms simplificada para la
empresa debido a lo extenso de la encuesta, de acuerdo a esto los jefes o encargados de cada rea
respondan una parte de la encuesta, disminuyendo as los tiempos de aplicacin y por ltimo y
de gran importancia pudiendo extraer de primera mano la informacin para cada uno de los
procesos logsticos.
Finalizando el diagnstico llegamos a la Fase 4, fase en la cual se realiza el informe final del
mismo, analizando la situacin de la Cadena de Abastecimiento de las empresas del Norte del
Cauca y se realizar una reunin en donde se presentarn propuestas de oportunidades de
integracin entre empresas y de comn acuerdo de definirn estrategias susceptibles de
implementacin que conlleven a incrementar la competitividad de las empresas de la regin.
Para el correcto procesamiento de la informacin recopilada durante el diagnostico realizado a las
10 empresas de la zona norte del Cauca, se realizo una aplicacin informtica que permitiera la
fcil manipulacin, procesamiento y anlisis del diagnostico logstico de la cadena de
abastecimiento.
Bajo estos parmetros se cre un sistema de base de datos: CONEXTOR V1.0, bajo el ambiente
de Excel 2003 que est compuesto por los siguientes mdulos:
3.5.1 Base de datos empresarial: Contiene la Informacin bsica de cada empresa (datos de la
empresa y el contacto) igualmente enlaza los diagnsticos en un consolidado nico para el
anlisis y manipulacin adecuada de la informacin. Finalmente almacena cada uno de los
diagnsticos realizados a las empresas seleccionadas.
3.5.2 Anlisis de los Diagnsticos: Recopila cada una de los diagnsticos realizados a las
empresas en un consolidado nico, el cual presenta los grficos respectivos para cada pregunta
del diagnostico, y mide el nivel de competitividad de las empresas frente a las necesidades
globales y nacionales actuales.
Figura 2. Aplicacin creada CONEXTOR

Aplicacin Creada: CONEXTOR V1.0
Como ltima etapa la Fase 5, en donde se realizar el Seguimiento y acompaamiento en la
posterior implementacin del diagnostico a otras empresas de la regin y definicin de proyectos
27
a trabajar con el acompaamiento de estudiantes en prctica y pasanta, docentes del

departamento de sistemas de produccin y del grupo de investigacin Competitividad y
Productividad Empresarial GICPE- UAO. Reconocido por COLCIENCIAS.
Es importante tener en cuenta la aportacin de COLCIENCIAS, ANDI-CAUCA Asociacin
Nacional de Industriales y el CREPIC Centro Regional de Productividad e Innovacin del Cauca,
y las Empresas Participantes no solo en la facilitacin para tener buenas condiciones para el
desarrollo del estudio, sino en el paso siguiente como actores principales en la definicin de
Estrategias Colectivas de Integracin para elevar las condiciones de Competitividad en las
empresas de ley Pez en el departamento del Cauca.
3.6. ANLISIS DE LA INFORMACIN
3.6.1 Administracin de la cadena de abastecimiento. La Administracin de la Cadena de

Abastecimiento ha tomado mayor importancia a travs de los aos pues va de la mano con el
mundo Globalizado de hoy, actores tales como proveedores de materias primas, transformadores
y distribuidores del producto deben estar estrechamente ligados para desarrollar los mercados y
como ltimo fin satisfacer las necesidades de los clientes a bajo costo.
NIVELES DE VENTAS PRESENTADOS EN EL ESTUDIO
0%
0 - 1 Milln
1 - 10 Millones
10 - 50 Millones
50 - 100 Millones
100 - 500 Millones
Ms de 500 Millones
100%
Figura 3. Niveles de ventas en las empresas de la ley Pez.

Fuente: Elver Alfonso Bermeo Muoz. Conextor v1.0
3.6.2 Visiones de S.C.M.
Dentro del anlisis de las 10 empresas incluyendo el operador logstico, encontramos que son
empresas medianas en su mayora, con facturacin de ms de 500 millones y pertenecientes en un
79% a un grupo empresarial.
Pertenecen a varios subsectores como: Servicios, Papelero, Alimentos, Desinfectantes,
Farmacutico etc.
PROPORCIN DE EMPRESAS QUE PERTENECEN AUN GRUPO EMPRESARIAL
21%
SI
NO
79%
Figura 4. Proporcin de las empresas de la ley Pez que pertenecen a un grupo empresarial.
M ERCADO OBJETIVO DE LAS EM PRESAS DEL ESTUDIO
Otro
Estados Unidos
Global
Regional
Local
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Figura 5. Mercado objetivo de las empresas de la ley Pez.

Con un mercado objetivo regional y local en 80%, Global 30% y hacia Estados Unidos 20% se
pensara que por este motivo no habra demasiadas implicaciones con el TLC.
29
3.6.2 Cuatro visiones de SCM y logstica

Tradicionalista Renombre
Logstica Logstica
SCM SCM
Unionista Interseccionista
SCM
Logstica SCM
Logstica
Figura 6. Cuatro Visiones de SCM y logstica.

Fuente: La Republica 2003. (Manuel Acero).Centro de Investigacin de SCM de la Universidad de IOWA
Tradicional: Posiciona a SCM como una funcin o subconjunto de logstica. El personal

de SCM se enfoca en los problemas de la Logstica, quizs en un contexto amplio cross
funcional y/o Inter.-organizacional. El lder de SCM reporta a la gerencia de Logstica.
Renombre: Simplemente cambia el nombre Logstica por SCM. Lo que era logstica,
ahora es SCM. Lo que en los ltimos aos fue el anlisis de Logstica, ahora es el analista
de SCM sin cambios en la descripcin de su cargo.
Unionista: Posiciona a Logstica como una funcin de SCM. SCM incluye muchas reas
funcionales tales como logstica, mercadeo, operaciones y compras. Una firma unionista
por lo general comienza creando la Vicepresidencia de SCM alternado las relaciones de
dependencia organizacional y el organigrama. Como mnimo, logstica, compras y
operaciones reportan al lder de SCM. La perspectiva unionista es amplia y profunda
incluyendo todos los elementos (Estratgicos y Tcticos) a travs de las mltiples reas
funcionales.
Interseccionista: SCM es visto como integrador estratgico a travs de varias de las reas
funcionales tales como Logstica, mercadeo, operaciones y compras. SCM coordina los
esfuerzos Inter.-funcionales de los miembros de las cadenas. Un grupo pequeo de
consultora acta como staff asesor estratgico de SCM. La perspectiva Interseccionista es
amplia pero nicamente incluye elementos estratgicos en la interaccin entre mltiples
funciones.
PERSPECTIVAS DE LA LOGISTICA VS SCM EN LAS EMPRESAS
Interseccionista
Unionista
Renombre
Tradicionalista
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Figura 7. Perspectivas de logstica versus cadena de abastecimiento en las empresas de la ley Pez.
El 65% de las empresas tienen una visin unionista de la logstica y la SCM Administracin de la
cadena de abastecimiento, el 20% es tradicionalista y 15% interseccionista, lo que representa y
nos da una visin de ententendimiento de los procesos logsticos y pensar en posibilidades de
sincronizacin e integracin posterior.
ESTADO DE IMPLEMENTACIN DE SCM EN LAS EMPRESAS SELECCIONADAS
Implementacin Total
En implementacin
En planes
No planea
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Figura 8. Estado de la implementacin de cadena de abastecimiento en las empresas de la ley Pez.

31
A pesar que el 65% de las empresas no planea implementar la administracin de la cadena de

abastecimiento, 15% de las empresas en planes y una en proceso de implementacin.
IMPORTANCIA DE LOS FACILITADORES PARA IMPLEMENTAR SCM
Soporte de alta gerencia

Entrenamiento a personal
Operadores de proceso (4PLs)

Operadores logsticos (3PLs)
Softw are de Supply Chain
Involucrar a proveedores
0 NINGUNA
Modelo SCOR
2 POCA
Reestructuracin Organizacional
1 MUY POCA
Tecnologa Internet
Logstica Integral
Hardw are
Electronic data interchange (EDI)
Relaciones con Clientes
Consultores
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12%
Figura 9. Importancia de los facilitadores para implementar cadena de abastecimiento.

IMPORTANCIA DE LOS FACILITADORES PARA IMPLEMENTAR SCM
Soporte de alta gerencia

Entrenamiento a personal
Operadores de proceso (4PLs)
Operadores logsticos (3PLs)
Softw are de Supply Chain
Involucrar a proveedores
5 MUCHISIMA
Modelo SCOR
4 MUCHA
Reestructuracin Organizacional
3 MEDIANA
Tecnologa Internet
Logstica Integral
Hardw are
Electronic data interchange (EDI)

Relaciones con Clientes
Consultores
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Figura 10. Importancia de los facilitadores para implementar cadena de abastecimiento. Nivel alto.
BARRERAS PARA IMPLEMENTAR SCM
Indisposicin a compartir informacin
Resistencia de los proveedores
Estructura organizacional
Falta de conectividad electrnica
Falta de perspectiva comn de SCM

0 NINGUNA
Resistencia al cambio
2 POCA
Tecnologa y sistemas incompatibles 1 MUY POCA
Habilidades inadecuadas
Trabajo por funciones
Resistencia de los clientes
Costos de implementacin
Conflictos entre los miembros de la cadena
Complejidad de SCM
0% 5% 10% 15% 20% 25%
Figura 11. Barreras para implementar cadena de abastecimiento, Nivel bajo.

BARRERAS PARA IMPLEMENTAR SCM
Indisposicin a compartir informacin
Resistencia de los proveedores
Estructura organizacional
Falta de conectividad electrnica
Falta de perspectiva comn de SCM
Resistencia al cambio 5 MUCHISIMA

Tecnologa y sistemas incompatibles 4 MUCHA
3 MEDIANA
Habilidades inadecuadas
Trabajo por funciones
Resistencia de los clientes
Costos de implementacin
Conflictos entre los miembros de la cadena
Complejidad de SCM
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Figura 12. Barreras para implementar cadena de abastecimiento, Nivel alto.

33
IMPACTO DE SCM EN LAS MEDICIONES RELATIVAS A LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN
Costo total
Ingreso de Ventas
Calidad del producto MUCHO MEJOR

MEJOR
Nivel de inventarios IGUAL
Velocidad
Servicio al cliente
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Figura 13. Impacto de cadena de abastecimiento en las mediciones relativas a los objetivos de la organizacin.
En el 70% de las empresas se considera fundamental el apoyo y soporte de la gerencia en la
implementacin, la estructura organizacional, involucrar proveedores y consultores en el proceso
como parte esencial de los facilitadores para la implementacin de la Administracin de la
cadena de abastecimiento. Como barreras en la implementacin resaltan, la estructura
organizacional, habilidades inadecuadas, complejidad de la cadena de abastecimiento, resistencia
de proveedores, trabajo por funciones y los costos de la implementacin.
IMPORTANCIA DE LOS FACILITADORES PARA IMPLEMENTAR SCM IMPACTO DE SCM EN LAS

MEDICIONES RELATIVAS A LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN
Costo total
Ingreso de Ventas
Calidad del producto MUCHO MEJOR

MEJOR
Nivel de inventarios IGUAL
Velocidad
Servicio al cliente
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Figura 14. Importancia de los facilitadores para implementar cadena de abastecimiento en las mediciones
relativas a los objetivos de la organizacin.
Con la implementacin se piensa que mejoran los inventarios, el servicio al cliente es ms
eficiente, se obtienen ms ingresos y se disminuyen costos, la calidad del producto se considera
que contina igual.
SENSIBILIDAD DE LAS EMPRESAS SELECCIONADAS ANTE EL TLC
Amenaza
5
4
3
2
1
Oportunidad
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Figura 15. Sensibilidad de las empresas de la ley Pez ante el TLC.

Las empresas de Ley Pez estiman el TLC como una amenaza en proporcin alta en 50%, las
restantes empresas catalogan en media y baja y ninguna con proporciones del 10% en cada una
de las escalas, la percepcin de oportunidad es alta y media alta en un 40% y 30%
respectivamente sumando 70% las oportunidades, por consiguiente esta percepcin hay que
hacerla viable, siendo ms productivo y competitivo, sobre todo a nivel de logstica y de
administracin de cadenas de abastecimiento, requisito esencial para incursionar efectivamente a
nivel internacional.
3.7. ETAPAS LOGSTICAS DE LAS EMPRESA
ETAPAS
Etapa 0 Actividades aisladas: las actividades relacionadas con almacenaje, gestin de
stocks. transporte, transmisin y tratamiento del pedido, etc." se encuentran
dispersas por diferentes departamentos de la empresa (finanzas. produccin,
comercial. etc.
Etapa 1 Funciones no integradas: existen las funciones de aprovisionamientos,

produccin y distribucin, pero no hay un departamento de logstica ni un
procedimiento expresamente establecido para coordinar dichas funciones
adecuadamente mediante reuniones bases de datos comunes, etc.
Etapa 2 Integracin de la logstica interna: existe un procedimiento expresamente

establecido para coordinar adecuadamente toda la logstica interna de la
empresa mediante reuniones, bases de datos comunes, etc., o existe un
departamento de logstica responsable de la logstica interna.
Etapa 3 Integracin de la logstica externa: adems de lo descrito en la etapa 2, se

realizan actividades encaminadas a una mejor coordinacin de la gestin del
flujo de materiales y de informacin con otras empresas: clientes, proveedores,
operadores logsticos, etc.
Etapa 4 Integracin colaborativa de la cadena de abastecimiento. Adems de lo

descrito en la etapa anterior se tienen proyectos de integracin de la cadena y
redes de abastecimiento (virtualizacin, globalizacin, e- business)
Fuente: TABLA 2. Clasificacin de las etapas de SCM y Logstica. Stevens, G. C y Adaptacin propia.
35
Adaptacin Elver Alfonso Bermeo Muoz.

El 81% de las empresas dice poseer un departamento de logstica o afn, verificando la realidad se
presenta lo contrario, no se tiene identificado en la estructura organizacional, o solo hay una sola
persona encargada de las funciones muy aisladas.
Las empresas se calificaron en 50% en la 2 Etapa Integracin Interna, El 10% Etapa 1 funciones
no integradas, El10% Etapa 3 integracin de logstica interna, y una empresa en Etapa 4
Integracin Colaborativa, que al verificar su estado est realmente en etapa 2, esto por el
desconocimiento de la concepcin de integracin de la cadena de abastecimiento.
4. CONCLUSIONES GENERALES
La integracin de SCM est en un estado de Integracin Interna, solo una compaa est
en grado de Integracin externa, por lo tanto el rea de SCM es incipiente.
Se percibe el trabajo por una integracin horizontal, sincronizacin de los procesos
internos sobretodo el flujo de aprovisionamiento y distribucin buscando disminuir costos
totales y reduccin de tiempos logsticos o lead time.
En la parte de integracin con proveedores y clientes existe un nivel incipiente en la
mayora de las compaas, existen dos compaas con un nivel ms avanzado en etapa 3
(integracin de la logstica externa), buscando con ello el aprovechamiento creciente de
las tcnicas y sistemas de planeacin y gestin integrada de todos los procesos internos
como la relacin con clientes y proveedores con esto aplicando a los objetivos de servicio
al cliente y costos totales mnimos.
La parte organizativa y de recursos, las empresas no han adoptado estratgicamente la
funcin de logstica y cadena de abastecimiento, y no esta soportado de manera
representativa en el organigrama de las empresas, solo en pocas empresas se maneja con
un criterio de avanzada.
La profesionalizacin y capacitacin del recurso humano con tcnicas avanzadas de
logstica y administracin de la cadena de abastecimiento tiene un nivel medio siendo
una buena oportunidad de mejoramiento continuo e implementacin de indicadores de
desempeo.
Las empresas de Ley Pez estiman el TLC como una amenaza en proporcin alta en 50%,
las restantes empresas catalogan en media y baja y ninguna con proporciones del 10% en
cada una de las escalas, la percepcin de oportunidad es alta y media alta en un 40% y
30% respectivamente sumando 70% las oportunidades, por consiguiente esta percepcin
hay que hacerla viable, siendo ms productivo y competitivo, sobre todo a nivel de
logstica y de administracin de cadenas de abastecimiento, requisito esencial para
incursionar efectivamente a nivel internacional.
La utilizacin y manejo adecuado de las tcnicas de justo a tiempo, planeacin logstica,
costos y controles de gestin, caso de indicadores logsticos, en la mayora de las
empresas
El 56% de las empresas utilizan las estadsticas de mercadeo y ventas como datos de
entrada para realizar los clculos de sus pronsticos, usando la tcnica cuantitativa (un
88%) MEDIA MVIL. El 67% de las empresas realizan la optimizacin de estos

analizando la precisin del pronstico contra los datos de ventas. Adems las empresas
cuentan con tres tipos de pronsticos: uno para toda la organizacin, uno anual por
producto y otro operacional a corto plazo.
El 89% de las empresas entrevistadas sealan como responsable de los pronsticos al
gerente general al igual que mercadeo y ventas. El rea de compras es un rea vital para la
empresa debido a que sta logra alcanzar el xito de la reduccin de costos de la Cadena
de Valor, beneficindose por una cuidadosa eleccin e integracin de proveedores, los
anterior tiene relacin directa con la calidad de las materias primas o los servicios que se
compren y con la reduccin de los costos.
La seleccin y gestin de proveedores en las empresas se est dando por criterios de
calidad, servicio y precio, pero no se llevan en todas las empresas un registro de
proveedores, lo cual indica que la gestin de proveedores no es prioridad. Esta gestin es
vital pues, al llevar registros, se puede contar con los mejores proveedores dependiendo
de los diversos criterios que se manejen, ya sea por calidad, servicio y dems indicadores.
El rea de Aprovisionamiento debe estar estrechamente ligada con otras reas de la
empresa, en este aspecto, las empresas si tienen al interior de ellas, una integracin que
permita el buen funcionamiento del rea.
A lo largo de este anlisis y habiendo pasado por todas las secciones (organizacin y
recursos, planeacin, buenas prcticas, sistemas de informacin, costos y finanzas e
indicadores de gestin) que tiene sta rea de almacenamiento, se llega a varias
conclusiones que permiten establecer como estn, las empresas, gestionando su
almacenamiento que es un rea de importancia por tratarse de un rea soporte de la
funcin logstica.
Las empresas prefieren gestionar sus almacenes a realizar subcontratacin en el 92% de
los almacenes que tienen para su funcionamiento, prefiriendo la autogestin de acuerdo a
criterios encaminados al servicio al cliente como Mayor garanta de servicio al cliente
(78%), Rapidez en la entrega (56%) y Mejor informacin sobre entregas y stock
(44%); dentro del 8% de almacenes que subcontratan prefieren hacerlo por Menor
inversin y Menor costo (67%), indicado as que el factor econmico es el criterio de
mayor decisin para la subcontratacin de almacenamiento.
Se observa a lo largo del diagnstico del rea de Aprovisionamiento y compras que no
existe integracin con los proveedores, pues las empresas no poseen sistemas de
informacin que permitan el intercambio de informacin, lo que no permite de igual
forma el desarrollo de la confianza entre las partes. La captura automtica y online de
informacin no se da en ninguna de las empresas.
El Servicio al Cliente en general en todas las empresas es enfocado con mayor
importancia al tiempo de ciclo pedido entrega y a la fiabilidad del plazo de entrega,
aspectos que tiene concordancia con la valoracin que los clientes le dan al Servicio con
una mayor importancia al cumplimiento, de acuerdo a esto, es de vital importancia que
todas las reas de la cadena de abastecimiento estn bien integradas pues de esto depende
37
que al final los aspectos anteriormente descritos y que valoran los clientes funcionen
dejando como resultado mayores ventas.
En la regin Pez se necesita un operador logstico fuerte que preste todos los servicios
3PL y 4PL de manera amplia, contando con un buen potencial de demanda, solo se cuenta
con un operador con algunos servicios que no son confiables, ni se conocen con exactitud
todos sus servicios es una buena oportunidad para ampliar utilizando modernas
tecnologas entre ellas el intercambio electrnico de documentos (EDI), automatizacin
de procesos para mejorar servicio, flexibilidad y productividad.
Implementacin de sistemas de medicin en este caso indicadores logsticos y modelos de
SCOR
Las tcnicas de pronstico de la demanda, son incipientes, manejando solo mtodos
cuantitativos, por lo tanto, se debe introducir la utilizacin de mtodos cuantitativos
Los costos en la Cadena de Abastecimiento en la mayor parte de las empresas no son
cualificados por lo tanto se necesita cualificarlo e implementar un sistema de costos ABC
5. RECOMENDACIONES GENERALES
Retomar y utilizar la planeacin e integracin de la logstica y cadena de abastecimiento
adecundose a las necesidades de los nuevos mercados (de acuerdo a la integracin: TLC,
ATPA, DEA), solamente las compaas lderes podrn ser ms exitosas y aprovechar
estas oportunidades para ser ms competitivas tanto internacional como nacional.
Establecer sistemas de indicadores logsticos y SCOR MODEL para medir los avances en
la implementacin de mejoras y tener bases de referenciacin a nivel nacional e
internacional.
Buscar integracin para compras conjuntas que permitan sinergias y rebajas en costos,
capacidad de negociacin en compras nacionales e internacionales.
La planeacin de los inventarios genera una mayor rotacin de los mismos no solo
basndose en lo histrico sino en tendencias con estudios de demandas previstas. Esto con
lleva a aumentar la capacidad de respuesta de las empresas, colocando los productos
donde existe realmente demanda.
Como punto importante en gestin de demanda y pronsticos y gestin de existencias y
almacenamiento, se recomienda a las empresas dar mayor participacin y/o
empoderamiento al rea de planeacin, logstica y Produccin sobre el clculo de los
pronsticos con el fin de optimizar todos sus procesos internos y evitar paros de
produccin por falta de materiales u otros. Adems se recomienda dar una capacitacin
al personal de esta rea sobre tcnicas cuantitativas para calcular los pronsticos.
La utilizacin de los operadores logsticos se percibe como una necesidad de simplificar
procesos especializados, aprovechando ms eficientemente el recurso humano disponible
en la organizacin, verificando los servicios que se ofrecen y evaluando el costo
beneficio.
Participar ms a nivel nter gremial ANDI Cauca, vinculacin con centros de innovacin y
productividad: CREPIC, Agenda interna, Universidades para capacitacin, proyectos de
investigacin) para que sus necesidades estructurales en tecnologas blandas, seguridad e

infraestructura sean tenidos en cuenta en los planes regionales y nacionales.
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11 02 Cadena de Abastecimiento

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La Administracin y la Responsabilidad Social Empresarial

GESTIN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO EN EMPRESAS LEY

planeacin, buenas prcticas, sistemas de informacin, costos y finanzas, e indicadores de

Asegurar las ventajas competitivas en el tiempo de introduccin de nuevos productos y

Figura 1. Gestin de la Cadena de Suministro.

Materias Producto Producto Cliente

Flujo de Informacin Flujo de Bienes

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Figura 3. Proceso de gestin de aprovisionamiento.

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2.1.4 Gestin de Pedidos y Distribucin, consiste en actividades que resultan del

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NIVELES DE VENTAS PRESENTADOS EN EL ESTUDIO

Figura 3. Niveles de ventas en las empresas de la ley Pez.

PROPORCIN DE EMPRESAS QUE PERTENECEN AUN GRUPO EMPRESARIAL

M ERCADO OBJETIVO DE LAS EM PRESAS DEL ESTUDIO

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Figura 5. Mercado objetivo de las empresas de la ley Pez.

3.6.2 Cuatro visiones de SCM y logstica

Figura 6. Cuatro Visiones de SCM y logstica.

Tradicional: Posiciona a SCM como una funcin o subconjunto de logstica. El personal

PERSPECTIVAS DE LA LOGISTICA VS SCM EN LAS EMPRESAS

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

ESTADO DE IMPLEMENTACIN DE SCM EN LAS EMPRESAS SELECCIONADAS

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Figura 8. Estado de la implementacin de cadena de abastecimiento en las empresas de la ley Pez.

A pesar que el 65% de las empresas no planea implementar la administracin de la cadena de

IMPORTANCIA DE LOS FACILITADORES PARA IMPLEMENTAR SCM

Soporte de alta gerencia

Operadores de proceso (4PLs)

Electronic data interchange (EDI)

Relaciones con Clientes

Figura 9. Importancia de los facilitadores para implementar cadena de abastecimiento.

IMPORTANCIA DE LOS FACILITADORES PARA IMPLEMENTAR SCM

Soporte de alta gerencia

Softw are de Supply Chain

Electronic data interchange (EDI)

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

BARRERAS PARA IMPLEMENTAR SCM

Indisposicin a compartir informacin

Resistencia de los proveedores

Falta de conectividad electrnica

Falta de perspectiva comn de SCM

Trabajo por funciones

Resistencia de los clientes

Conflictos entre los miembros de la cadena

0% 5% 10% 15% 20% 25%

Figura 11. Barreras para implementar cadena de abastecimiento, Nivel bajo.

BARRERAS PARA IMPLEMENTAR SCM

Indisposicin a compartir informacin

Resistencia de los proveedores

Falta de conectividad electrnica

Falta de perspectiva comn de SCM

Resistencia al cambio 5 MUCHISIMA

Trabajo por funciones

Resistencia de los clientes

Conflictos entre los miembros de la cadena

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%