CURSO: ADMINISTRACIN

ALUMNA: ROSA MARLENY VASQUEZ AGUILAR

AO. 2017
 Tarea N 5
Instrucciones: A continuacin, te presentamos un caso el cual debes leerlo
de manera comprensiva y desarrollar las preguntas propuestas:

CASO LA EVALUACIN DE LOS GERENTES DE FIRESTONE

Firestone Tire & Rubber Co. es la segunda empresa del ramo de los neumticos
en Estados Unidos, con 18% del mercado estadounidense. Produce y comercializa
neumticos y productos de hule para automviles, camiones, autobuses,
tractores y aviones. Existen 2,100 establecimientos y representantes
independientes que venden sus neumticos. Las tiendas son un vnculo vital
con los consumidores y sus gerentes son el recurso humano clave que determina
las ventas y las ganancias de la empresa. El desempeo del gerente de cada
establecimiento se evala anualmente por su jefe inmediato.
Los gerentes de las tiendas tienen varias responsabilidades. Deben alcanzar el
mximo volumen de ventas y la ganancia lquida mxima. Supervisan las fases de
operacin de la tienda: las ventas, la comercializacin, los servicios, los precios y
el mantenimiento. Son responsables del control de todos los activos de la tienda y
de la prevencin de riesgos y de prdidas. Los gerentes entrevistan, seleccionan,
entrenan y supervisan a los trabajadores, y siguen su progreso y desarrollo.
Tienen reuniones con los trabajadores y dan seguimiento a su productividad.
Establecen las cuotas de ventas de los trabajadores y evalan su cumplimiento.
Trabajan con personal de ventas y actan personalmente en asuntos comerciales
que implican a otros representantes. Interpretan y explican las polticas de
operacin y los procedimientos de las tiendas a los subordinados para conservar
su adhesin. Investigan quejas y hacen los ajustes necesarios. Mantienen las
tiendas limpias y prestan suma atencin a:

A - La administracin de los recursos humanos: 30%

1. Todos los das supervisan directamente a los colaboradores y, por medio de
ellos, a otros trabajadores: dirigen actividades, programas, obligaciones y
horarios de trabajo y siguen los resultados de las ventas y la productividad.
Instruyen o dirigen la instruccin de los nuevos trabajadores en cuanto a los
procedimientos de trabajo, los resultados esperados, los programas de cuotas
de ventas, la informacin sobre productos y precios, y supervisan el
cumplimiento de esas instrucciones.
2. Una vez por semana entrevistan a candidatos, reciben solicitudes de empleo,
determinan calificaciones (utilizan cuestionarios de empleo) y seleccionan a
los candidatos para los puestos abiertos o archivan las solicitudes de empleo
para su futura consideracin.
3. Una vez al mes determinan el nmero de trabajadores que se necesitan para
que las operaciones de la tienda sean lucrativas, a partir de las ventas
 individuales, la productividad, el pago de salarios, los requisitos futuros de
recursos humanos, etctera.
4. Una vez al mes preparan, planifican y dirigen reuniones con los trabajadores
para informarles de los nuevos productos y polticas, crean entusiasmo por las
ventas, explican los programas de incentivos, ayudan a las demostraciones de
ventas, etctera.
5. Una vez por semana entrenan y dirigen el entrenamiento de los nuevos
empleados, siguiendo los programas de entrenamiento establecidos para su
efi caz aprovechamiento, dirigen el entrenamiento en el puesto y supervisan
las actividades de entrenamiento de los trabajadores.

B - Las ventas y las promociones de ventas: 30%

1. Todos los das evalan las ventas de cada trabajador, siguen el avance de
cada uno en el camino por alcanzar las cuotas y determinan y toman las
medidas necesarias para ayudarles a alcanzar las metas.
2. Todos los das trabajan con los vendedores para establecer los objetivos de
las ventas y dan seguimiento a los resultados, utilizan mapas y registros de
ventas para asegurar el mximo esfuerzo de ventas y el aprovechamiento
eficaz del tiempo. Tienen reuniones con los vendedores para determinar la
efi cacia de sus contactos, las razones que explican la falta de avance y les
ayudan a cerrar ventas y a asegurar negocios adicionales.
3. Todos los das contactan por telfono o personalmente a clientes
potenciales y a negocios inactivos, promueven y solicitan ventas y
servicios, y acompaan el cierre de ventas. Comprueban la satisfaccin de
los clientes y procuran asegurar ventas a cada uno de ellos.
4. Todos los das contactan a representantes comerciales para promociones
especiales de ventas y definen posibilidades y requisitos de ventas de
servicios.
5. Una vez a la semana preparan materiales de publicidad, siguiendo las
sugerencias de comercializacin y contratan la insercin de anuncios en
diarios locales. Avisan a los trabajadores de estos programas de publicidad.
6. Siempre mantienen el programa comercial de ventas al detalle y los
precios, de acuerdo con las polticas establecidas.

C - El inventario de ventas y el control de egresos: 15%

1. Siempre revisan los registros de rotacin de existencias, determinan los
pasos correctivos necesarios y toman las medidas correspondientes.
Establecen los niveles de inventario y de los pedidos de acuerdo con los
resultados de las ventas.
2. Una vez al mes preparan presupuestos de ventas y de egresos y cubren las
ventas estimadas y los gastos del periodo.
 3. Todos los das evalan los mapas de control de los egresos, comparan los
gastos actuales con los presupuestos previstos y determinan las acciones
necesarias para que cuadren los presupuestos aprobados.
4. Siempre son responsables de la integridad y la exactitud de todos los
inventarios, datos contables, sobreprecios y descuentos.

D - Los controles: 10%

1. Una vez por semana comprueban existencias, equipamientos y servicios,

observan las actividades de la tienda y determinan el equipamiento que
debe mantenerse en condiciones de operacin. Inspeccionan todas las
partes de la tienda, revisan las condiciones de seguridad, las precauciones
de incendio y la proteccin de los activos de la compaa. Verifican los
crditos, avalados por entidades de informacin de crdito, y establecen
lmites de crdito.
2. Siempre son responsables de verificar los errores o los asientos de caja en
los libros.
3. Todos los das investigan las quejas de los clientes y hacen los ajustes o
toman las medidas correctivas necesarias para su satisfaccin.
E - Diversas funciones: 15%
1. Una vez por semana leen y firman toda la correspondencia sobre las polticas
para las operaciones de las tiendas y los procedimientos administrativos;
analizan y ponen en prctica las nuevas polticas y los procedimientos de la
compaa.
2. Una vez al mes preparan cartas para el gerente regional sobre el avance de la
tienda, los planes de ventas, los resultados alcanzados, las condiciones del
mercado, etctera.
3. Todos los das inspeccionan los neumticos y otras mercancas, determinan las
elecciones, preparan publicidad y asuntos de crdito. Hacen los ajustes
correspondientes de acuerdo con las polticas.
4. Una vez por semana asisten a las ventas locales y a reuniones de
organizaciones civiles y toman parte en asuntos cvicos y comunitarios.

PREGUNTAS

1. Qu opina respecto a la descripcin de las responsabilidades de los gerentes

de las tiendas de Firestone?
Para iniciar, considero que la labor de un gerente de tienda de una compaa tan
grande como lo es Firestone, es muy importante y requiere de gran
responsabilidad ya que abarca muchas actividades por desempear. Tales como:
dirigir y administrar el rea de Recursos humanos de su tienda, actuar como un
jefe de ventas y estar pendiente de las ventas y de las promociones de las
ventas, controlar y supervisar los movimientos de la caja contable, desempeo de
trabajadores de la tienda, entre otros.

En mi opinin, se debi describir las funciones de los gerentes segn el tiempo y

continuidad en que se realizan, por ejemplo: primero colocar las actividades que
se realizan diariamente, luego las que se realizan interdiario, semanal, mensual o
anual. Para as tener un mejor control y orden de las responsabilidades que se
deben realizar en el puesto de trabajo analizado. Esto ayudara para luego hacer
una correcta evaluacin de desempeo de los trabajadores.

Es bastante amplia y son bastantes las responsabilidades que se les adjudican la

mayora de los procesos por los que pasan las cosas, es una buena estrategia
aunque podra ser agotadora y desgastante ya que son muchas cosas de las que
tienen que estar al pendiente.

2. Usted cmo preparara una evaluacin del desempeo a partir de esta

descripcin?
Utilice la siguiente figura

Principales Normas del desempeo Desarrollo del trabajador

responsabilidades (medidos con los criterios
(conforme a la de xito) <50% 50-75% 76-90%
descripcin de puestos) >90%
1. Entrevistas, Imparcialidad X
entrenar y Responsabilidad
supervisar a los
trabajadores
2. Explican las Liderazgo X
polticas de Buena oratoria
operacin y los
procedimientos de
las tiendas
3. Investigan quejas y Paciencia X
hacen los ajustes comprensin
necesarios
4. Alcanzar el mximo Plan de objetivos X
volumen de ventas ambicin
5. Supervisar las Perseverancia X
fases de operacin Comunicacin
interaccin
6. Ver que los Buena actitud X
clientes se sientan Buena comunicacin
satisfechos con la Concentracin mental en
atencin bao
3. Qu parte de la evaluacin del desempeo utilizada por Firestone requiere de
juicios subjetivos o consideraciones del evaluador?

La administracin de los recursos humanos y las ventas y promocin de ventas

esperados , como tambin en la realizacin y direccin de entrenamientos,
haciendo nfasis en la investigacin de nuevas medidas para los clientes.

4. Suponga que el gerente de una tienda de Firestone obtiene una calificacin

excelente en la evaluacin de su desempeo. Significa que se le debe
promover? Por qu?

Significa que es una persona totalmente responsable y dedicada a su trabajo, se

desempea de manera excelente y nos atrae buenos resultados, para mi gusto
deberamos dejarlo en ese puesto para que siga rindiendo frutos y hacerle un
aumento de sueldo, incentivar a nuestros empleados de esta manera los har
trabajar con ms ganas y querrn obtener los mejores resultados.

Lo importante en este caso es que se motive o incentive al gerente de alguna

manera, pues entre mejor se sienta la persona en su trabajo mayores resultados
y rendimiento va a generarle a la empresa
Promoverlo a un puesto o rango ms alto, dentro de la organizacin.
Darle una bonificacin econmicamente adaptado a su puesto.
En caso de que no posea una oficina propia, y la desea, esa puede ser una
forma de motivarlo.
Cuando un colaborador a recibido una excelente puntuacin en su
evaluacin de desempeo es importante seguir motivndolo a trabajar.

5. De acuerdo al caso planteado usted qu decisin tomara en caso de tener

trabajadores con desempeo Excelente, o en los casos de desempeo deficiente

Tomara la decisin de seguirle motivando para que trabajando como lo asn

seguido ytambien les dara un incentivo para que se sienta identificado con la
empresa.

Bueno si mi trabajo tiene un desempeo deficiente le dara una nueva

oportunidad a corregirse si en el caso sigue con las mismas deficiencias
lamentablemente lo despediria.
6. Referencias bibliogrficas

Padilla, Feergie. 2012. Recursos Humanos. [En lnea] 2012.

http://recursoshumanosfergiepadilla.blogspot.pe/.
Reyes, Blanca, y otros. 2009. Tecnlogo en Gestion del Talento Humano.
Evaluacin de Desempeo Laboral.metodo de seleccin forzada. [En lnea]
2009. http://69408-edl-
metododeseleccionforzada.blogspot.pe/2009/04/metodo-de-seleccion-forzada-
o-eleccion.html.
Cachi, M. (2015). La evaluacin de los gerentes fireston. Obtenido de
https://prezi.com/u4km0a_i_69j/la-evaluacion-de-los-gerentes-de-firestone/