Libros de Gerencia Resumidos
Curso de gerencia de proyectos
El curso de 36 horas de McGraw-Hill
por Karen Tate y Helen Cooke
RESUMEN EJECUTIVO
La gerencia de proyectos es un rea de suma importancia
para cualquier gerente u organizacin. Sin embargo, es difcil
encontrar un libro que incluya e integre todos los temas y
tpicos propios de esta disciplina.
El curso de 36 horas de McGraw-Hill sintetiza y organiza los
diferentes conocimientos y materiales que existen sobre el
tema, y ofrece diversos casos de estudio y ejemplos.
Entre los temas tratados estn: proyectos histricos, caracte-
rsticas de un proyecto, lderes de proyecto, planificar un
proyecto, el plan de trabajo y los resultados.
Proyectos histricos
La necesidad de planificar y ejecutar proyectos de gran
complejidad no es algo nuevo. De hecho, se pueden encontrar
estrategias y tcnicas de gerencia de proyectos en las crnicas
de los antiguos seores de la guerra chinos (como el Sun Tzu)
y en los trabajos de Maquiavelo.
El antiguo pueblo que construy las pirmides de Egipto
implement ciertos principios de la gerencia de proyectos.
Algunos cientficos creen que la Gran Pirmide de Guiza fue
construida a lo largo de 20 aos por unos 20 mil trabajadores.
Esta tarea requiri de cierta tecnologa, finas destrezas y tone-
ladas de materias primas. Los trabajadores utilizaron varas de
madera como palancas y transportaron grandes cantidades de
arena hmeda para construir una superficie idnea en la que
pudieran deslizar los inmensos bloques. Se calcula que la
construccin de la pirmide de Guiza hubiera requerido de ms
de tres millones de aos de trabajo para una sola persona.
Ms recientemente, la construccin del sistema ferroviario de
Estados Unidos requiri el esfuerzo de 10 mil obreros traba-
jando sin parar para instalar dos o tres millas de va al da.
Cada riel pesaba 700 libras. Otras grandes obras modernas
estadounidenses que requirieron de la gerencia de proyectos
son el programa de submarinos Polaris, el programa espacial
Apollo de la NASA, que llev al hombre a la luna, el progra-
ma del transbordador espacial y el desarrollo del sistema
estratgico de defensa Guerra de las galaxias.
La gerencia de proyectos contina evolucionando. Hoy en da,
buena parte de las compaas consideran que la gerencia de
proyectos es un nuevo e importante proceso de negocios,
Resumido.com selecciona, traduce y resume los mejores libros de gerencia, para promocionar la lectura del tema en Ibero Amrica.
En menos de 30 minutos nuestros clientes pueden captar las ideas principales de un libro y decidir si lo leen completo.
Para mas informacin visite: www.resumido.com
que juega un papel fundamental a la hora de alcanzar objetivos
estratgicos. Muchas organizaciones consideran que gerenciar
proyectos exitosamente es una nueva destreza fundamental.
En 1992, el Instituto de Gerencia de Proyectos contaba con 10
mil miembros; para 2005 contaba con 150 mil.
Caractersticas de un proyecto
Todos los proyectos tienen ciertas caractersticas comunes,
entre estas: duracin, plan, financistas, costos, recursos necesa-
rios, resultados y un criterio para determinar si ser aceptado.
Todos los proyectos tienen un ciclo de vida y cumplir con el
mismo suele requerir la habilidad de asumir retos. Los proyec-
tos tienden a pasar por etapas naturales. Comienzan con la
conceptualizacin e iniciacin. Luego, estn la planificacin y
diseo de fases, que establecen el objetivo y alcance del
proyecto y generan un plan detallado de trabajo, ejecucin y
cierre del proyecto.
Adems, todos los proyectos se enfrentan a la Triple
Restriccin, que permiten definir a los mismos. La Triple
Restriccin se puede representar como un triangulo que
contiene un balance de:
1. Cronograma: la cantidad de tiempo necesario para
completar el proyecto.
2. Costo: la cantidad de recursos destinados al proyecto.
3. Alcance: la calidad o estndares con los que debe cumplir
el proyecto.
El tringulo es una metfora muy til porque cuando alarga-
mos o acortamos uno de los lados del mismo, alteramos los
otros dos lados. Al cambiar los recursos destinados a un
proyecto afectaremos el alcance y el tiempo del mismo.
Asimismo, si expandimos el alcance de un proyecto, lo ms
seguro es que este se vuelva ms costoso y se tarde ms.
El proceso de planificacin, aceptacin y ejecucin de un
proyecto vara dependiendo del tipo de proyecto. Algunos
tipos de proyectos ms comunes son:
1. Desarrollo de conceptos: o ideas destinadas a resolver un
problema en particular. En este tipo de proyectos es preciso
familiarizarse con las tcnicas disponibles para generar,
discutir y jerarquizar ideas.
2. Proyectos de planificacin: desarrollar los sofisticados

planes maestros es tambin un proyecto.
3. Proyectos de diseo: por lo general, los arquitectos e
ingenieros emprenden este tipo de proyectos; pero tambin
son importantes en otras industrias.
Lderes de proyecto
Todo proyecto requiere de uno o varios lderes. El lder de un
proyecto debe contar con las siguientes cualidades:
1. Habilidad de planificar, integrar equipos, comunicar y
resolver problemas.
2. Habilidades tcnicas.
3. Creatividad conceptual.
4. Capacidad organizativa y buen manejo del tiempo.
5. Integridad.
El equipo dedicado al proyecto debe contar entre sus filas con
un experto en conocimiento, un ingeniero de procesos y
un ingeniero de proyecto. En todo proyecto es importante
fomentar la comunicacin y la retroalimentacin entre el
equipo de diseo y el usuario.
Arranque del proyecto
Las primeras etapas de un proyecto son fundamentales:
1. Integrar un equipo.
2. Asignar las tareas individuales.
3. Hacer un cronograma de actividades.
4. Establecer objetivos, resultados y presupuestos.
Muchos proyectos fracasan porque el gerente de proyecto no
fue realista durante esta etapa. As pues, para mantener el
proyecto andando hay que tomar en cuenta simultneamente
muchos factores diferentes:
1. Los clculos iniciales suelen ser errados: no crea que ya lo
ha previsto todo. Sea humilde; es posible que no cuente con
toda la informacin necesaria desde un inicio.
2. Revise su enfoque tcnico: cmo implementar la
tecnologa y los procesos relacionados para alcanzar sus
objetivos? Busque asesora profesional y analice los proble-
mas que espera encarar, as como los recursos y obstculos
que debe sopesar.
3. Defina la necesidad comercial: Qu es exactamente lo
que su organizacin quiere lograr? La compaa tiene una
justificacin subyacente para cada objetivo, sea ventaja
competitiva, aumentar las capacidades del mercado, desarro-
llo tecnolgico, etc.
4. Estatutos (charter) del proyecto: este documento contie-
ne las expectativas del gerente y los objetivos del proyecto,
as como factores que pudieran interferir con el proyecto,
El contenido de este Resumido es Copyright 2007 por Resumido.com, todos los derechos reservados
Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente.
http://www.resumido.com
Curso de gerencia de proyectos 2
lmites de tiempo, requisitos de negocio, objetivos primarios
y secundarios, resultados y, quiz, una lista de los principales
interesados. Los estatutos delinean el compromiso de la
organizacin por mejorar ciertas reas operativas y se vuelve
muy til a medida que avanza el proyecto.
5. Contratar proveedores: desarrollar procesos de licitacin e
implementar programas para apoyar el proyecto.
6. Estudios de factibilidad: si su compaa necesita ms
informacin sobre un proyecto o problema, conmine a la
gerencia a hacer un estudio de factibilidad antes de tomar
decisiones importantes.
Crear el plan del proyecto
El xito requiere de cierta planificacin. Mientras ms
detallado y preciso el plan, mejor. Tome en cuenta estos
factores clave a medida que estructura el proyecto:
1. De qu recursos dispone?: qu puede hacer y a qu
velocidad. Lleve una cuenta precisa de los recursos que
tendr a su disposicin durante el proyecto.
2. Cmo distribuir la carga de trabajo?: muchos planifica-
dores hacen un diagrama de rbol de subproyectos para
establecer quin har cada tarea. A medida que descendemos
por el diagrama de rbol, debemos desarrollar una visin cada
vez ms detallada de las tareas a completar y de quin las
debe llevar a cabo.
3. Cuenta con la documentacin, el software y las planillas
adecuadas?: estos le permitirn estructurar sus ideas, docu-
mentar el plan y mantener el proyecto andando. Una base de
datos le puede brindar estndares, experiencias y otros
recursos.
4. Cules son los puntos de revisin del proceso?: establezca
puntos de revisin para evaluar si los procesos necesarios
estn andando satisfactoriamente. Asegrese de que los diver-
sos aspectos del proyecto estn siendo integrados adecuada-
mente y que todo se est desarrollando a tiempo. Revise el
presupuesto para determinar a qu velocidad se estn gastan-
do los recursos. Evale peridicamente si el proyecto est
cumpliendo con los estndares de calidad, recursos humanos,
gerencia de riesgo y comunicacin.
El plan de trabajo
Desarrolle planes estratgicos y haga un rpido esquema de los
diversos obstculos que habr que superar. Analice bien estos
detalles con el fin de obtener un mejor panorama de planifica-
cin. Esto conllevar ultimadamente al plan de trabajo (quin
hace qu y cundo), que lo guiar a usted y al equipo a la etapa
de ejecucin. Los dos elementos clave de este plan detallado
son:
1. Duracin de cada actividad.
2. Orden de las actividades.

Lo ideal es que la organizacin no se haya comprometido an
a desarrollar el proyecto. La compaa slo debe asumir un
nuevo proyecto cuando todos los parmetros y elementos a
planificar estn incluidos por entero en un plan detallado. Una
vez que tenga un plan especfico de ejecucin, presnteselo a
la gerencia para que esta decida si se llevar a cabo o no. Si
cambiramos cualquiera de los aspectos del tringulo (tiempo,
costo y alcance) en estos momentos, significar cambiar (o
poner en peligro) el plan.
Mantener el control
Una vez que haya empezado la etapa de ejecucin, el mayor
reto ser mantener el control. A propsito de la triple
restriccin, debemos controlar el alcance, costo y tiempos del
proyecto. Para controlar:
1. El alcance: revise varias veces el alcance del proyecto
durante el desarrollo del mismo. Verifique que la misin
original siga siendo vlida.
2. El tiempo: los reportes de estatus le permitirn revisar el
ritmo. Actualice el cronograma frecuentemente para que los
lderes del proyecto sepan si este est a tiempo. Un software
para control del tiempo puede ser de mucha utilidad.
3. Los costos: revise la posibilidad de contratar un ingeniero
de costos que haga la planificacin de costos y los controle.
Revise sus inventarios y los costos laborales. Algunos geren-
tes usan el mtodo del valor adquirido para asegurarse de
que el proyecto genere retornos que valgan la pena tomando
en cuenta los recursos invertidos.
Resultados del proyecto
Cuando sea el momento de presentar el proyecto, ate los
El contenido de este Resumido es Copyright 2007 por Resumido.com, todos los derechos reservados
Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente.
http://www.resumido.com
Curso de gerencia de proyectos 3
siguientes cabos:
1. Delegar los resultados: la responsabilidad de obtener los
resultados pasa al grupo operativo a cargo. Esto suele suponer
un perodo de entrenamiento.
2. Aprender las lecciones: todo proyecto deja lecciones que se
pueden utilizar en el futuro. Por esto es importante documen-
tar el proyecto.
3. Ofrecer recursos tcnicos: transferir los empleados tcnicos
y sus equipos a sus principales tareas. Esto no ser autom-
tico; ser necesario un perodo de transicin.
4. Anunciar la culminacin del proyecto: los accionistas,
clientes y proveedores querrn saber si los resultados ya son
patentes.
5. Celebracin del equipo: esto ayudar a marcar la transicin
y permitir hacerles un reconocimiento a quienes llevaron a
cabo el proyecto.
6. Cierre administrativo: una vez que los documentos sean
archivados, es hora de apagar las luces y anunciar formal-
mente el cierre del proyecto.
La habilidad de la organizacin para ejecutar proyectos es la
medida de la madurez de la gerencia de proyectos de la
misma. La mayora de las compaas dependen primordial-
mente de los proyectos para lograr objetivos estratgicos, y
algunas implementan excelentes proyectos una y otra vez. El
xito a este nivel requiere de apoyo desde la cima de la
organizacin. Algunas compaas crean una oficina de
gerencia de proyectos para facilitar la consecucin de los
diversos proyectos. Las compaas exitosas reconocen que los
gerentes de proyecto permiten establecer cambios estratgicos.