CASO INTERNACIONAL DE FLANQUEADOR A COMPETIDOR!

CMO UNA
MARCA FLANQUEADORA SE CONVIRTI EN UNA MARCA CON SU PROPIA
PERSONALIDAD

WILMAR RAMREZ MENDIVELSO

COD: 2135555
MIGUEL ANGEL SANABRIA GRANADOS
COD: 2135531

Presentado a: Edgar Dvila Pinzn

Direccin Empresarial I
Grupo: O3

UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER

BUCARAMANGA

2 de Marzo del 2016

 INTRODUCCIN

Hoy en da las empresas necesitan mantenerse a diario en su qu hacer por eso

tienen que disear estrategias que le permitan defenderse y anticiparse a las
posibilidades ya que con la alta competencia, se vive con zozobra y un riesgo
inminente, y la ejecucin de cualquier accin conlleva grados de vulnerabilidad sobre
todo al fracaso pero as como para todo, existe una ciencia. La administracin no
tena que ser la excepcin y hoy en da existe todo un tratado sobre el manejo y la
direccin desde cualquier aspecto en el que hacer empresarial. Necesariamente los
lleva a conocer previamente toda la teora y el anlisis en el oficio empresarial y de
la investigacin del como obrar en las compaas han resultado importantes
personajes que han mostrado una buena manera de entender las administracin y
entre ellos podemos mencionar a Porter que dio a conocer unas caractersticas que
permiten analizar las fuerzas que interactan a la hora de formar una empresa y
sobre todo administrarla.

Por eso al realizar cualquier accin empresarial deben plantearse inquietudes que
permitan establecer una idea en concreto se debe indagar que tanto est preparada
la empresa si se conoce bien a la industria y sobre todo conocer el perfil de esta,
conociendo su perfil permite conocer la debilidades sus fortalezas y le muestra una
ventajas que quiz otras compaas no han visto pero el perfil empresarial no se
queda solo en eso es ir ms a sus entraas y ver cmo est conformada que tanto
estn involucrados todos sus miembros y si todos conocen la misin de seguro
sabrn en que se convertirn. Las compaas al conocerse internamente podrn
evaluar todo lo externo a ella y es interesante como los detalles empresariales
involucran muchos ms porque a medida que se analiza cualquier aspecto aparecen
otros y es el caso cuando se conoce la empresa se puede mirar en general y saber
que existen muchas alternativas y que esas alternativas son las que obraran para
disear planes y estos planes son los que lanzaran las ideas para promocionar los
productos o a lo que se dedica la compaa, todo este mundo es muy interesante es
magnfico conocer y sobre todo disfrutar que las cosas se han hecho o se han
planeado de la mejor forma.
 MARCO TEORICO

ADMINISTRACION ESTRATEGICA:

La administracin estratgica es un conjunto de decisiones y acciones

administrativas que determinan el rendimiento a largo plazo de una corporacin.
Incluye el anlisis ambiental (tanto externo como interno), la formulacin de la
estrategia (planificacin estratgica o a largo plazo), implementacin de la
estrategia, as como la evaluacin y el control. Por lo tanto, el estudio de la
administracin estratgica hace hincapi en la vigilancia y la evaluacin de
oportunidades y amenazas externas a la luz de las fortalezas y debilidades de una
corporacin. Conocida originalmente como poltica empresarial, la administracin
estratgica incorpora temas como planificacin estratgica, anlisis ambiental y
anlisis de la industria.

Segn investigaciones recientes se ha revelado que las organizaciones que

participan en administracin estratgica generalmente superan en rendimiento a las
que no lo hacen. El logro de una correspondencia apropiada, o "concordancia", entre
el ambiente de una organizacin y su estrategia, estructura y procesos tiene efectos
positivos en el rendimiento de la organizacin. La planificacin de la estrategia de
grandes corporaciones con mltiples divisiones es compleja y requiere mucho
tiempo. Una empresa grande necesita con frecuencia un poco ms de un ao para
pasar de la evaluacin de situaciones a un acuerdo final de decisiones.

Pasos del proceso de administracin estratgica

 ANLISIS FODA

En el proceso de planificacin estratgica, se utilizan diversas herramientas de

anlisis para obtener informacin que permita tomar decisiones acertadas al trazar la
trayectoria futura de las organizaciones. Una de las herramientas ms utilizadas, por
su sencillez y gran utilidad, es el anlisis FODA.

El resultado inmediato del anlisis FODA (SWOT en ingls; DOFA, FOCA, DAFO,
etc. en espaol, segn la traduccin y el orden de los elementos que le componen)
es un diagnstico bastante preciso de la situacin actual del entorno interno y
externo de la organizacin. Es de gran ayuda para los gerentes a la hora de tomar
decisiones estratgicas y tcticas.

FODA es una sigla que resume cuatro conceptos: fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas. Los criterios para ubicar un dato o hecho en una de estas
cuatro categoras son bsicamente dos:

1. Si son internos o externos a la organizacin

2. Si son convenientes o inconvenientes para la organizacin.

Las oportunidades y las amenazas son elementos externos a la organizacin que

esta no puede controlar ni modificar pero s aprovechar o manejar. Las fortalezas y
las debilidades son factores internos que la organizacin s controla, que dependen
de esta. Es fcil derivar que las oportunidades y las fortalezas son factores
favorables para la organizacin y las debilidades y las amenazas son desfavorables.
Dado lo anterior, se pueden plantear las siguientes definiciones:

Fortalezas: Son las caractersticas y capacidades internas de la organizacin que le

han permitido llegar al nivel actual de xito y lo que le distingue de la competencia
(ventaja competitiva). La organizacin tiene control sobre ellas y son relevantes.
Algunos ejemplos son el posicionamiento en el mercado, la porcin de mercado,
exclusividad de un producto de punta, recursos humanos leales y motivados,
salarios competitivos, estilo gerencial exitoso, proceso muy eficiente de produccin,
capital de trabajo adecuado y otros.

Debilidades: son las caractersticas y capacidades internas de la organizacin que

no estn en el punto que debieran para contribuir al xito y ms bien provocan
situaciones desfavorables. Al igual que las fortalezas, la organizacin tiene control
sobre ellas y son relevantes. Las fortalezas pueden convertirse en debilidades, por
ejemplo, si cambia la estructura salarial y deja de ser competitiva, si ocurre algo que
provoque desmotivacin importante en los empleados, si se pierde la exclusividad
de un producto de punta, si se reduce sustancialmente el posicionamiento en el
mercado y as sucesivamente.
 Oportunidades: son aquellos factores externos a la organizacin que esta puede
aprovechar para obtener ventajas competitivas. La organizacin no los controla y no
dependen de esta, pero puede obtener ventajas de tales hechos relevantes. Algunos
ejemplos son una ley que est por aprobarse, un nuevo esquema tributario, la cada
del competidor principal, la produccin de empleados calificados en las
universidades, el crecimiento acelerado del cliente principal, la apertura de un
mercado, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que presenta el entorno externo a la

organizacin, que no puede controlar pero le pueden afectar desfavorablemente y en
forma relevante. Los mismos ejemplos citados como oportunidades pueden
convertirse en amenazas si su efecto es negativo: una ley puede perjudicar; un
mercado importante puede cerrarse; el principal cliente puede elegir otro proveedor
competidor; las universidades pueden dejar de producir el recurso humano que la
organizacin necesita y as sucesivamente. La utilidad del FODA radica en disear
las estrategias para utilizar las fortalezas en forma tal que la organizacin pueda
aprovechar las oportunidades, enfrentar las amenazas y superar las debilidades. De
un buen anlisis FODA surge toda una gama de planes de accin estratgicos y
proyectos para lograr el xito.

La clave, por supuesto, est en empezar por hacer un buen anlisis FODA. Se
recomienda seguir algunos consejos para garantizar un buen proceso:

1. Destinar el tiempo suficiente para realizar un anlisis a profundidad.

2. Tener a mano los datos e informacin necesarios, por ejemplo, anlisis de la

industria, estados financieros de la empresa, resultados de encuestas de clima o
satisfaccin del cliente, estudios de mercado, informacin experta en diversos
campos, etc.

3. Escoger cuidadosamente el equipo que realizar el anlisis:

a. Multidisciplinario, con conocimiento profundo tanto del funcionamiento interno

como del entorno externo.

b. Con capacidad de analizar los asuntos con objetividad.

c. Con capacidad de separar lo relevante de lo que no es significativo.

d. Con capacidad de distinguir entre lo importante y lo urgente

e. Con capacidad de distinguir entre lo que es favorable y lo desfavorable

4. Priorizar los 4-8 elementos en cada categora (fortalezas, debilidades,

oportunidades, amenazas) que ms impacto pueden tener en la organizacin
5. Seguir el proceso de planificacin estratgica con estos elementos priorizados, sin
olvidar los dems que pueden introducirse en algn momento posterior, sobre todo si
adquieren nueva importancia.

ESTRATEGIAS DE MARKETING

Las estrategias de Marketing, tambin conocidas como Estrategias de

Mercadotecnia, Estrategias de Mercadeo o Estrategias Comerciales, consisten en
acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado objetivo relacionado con
el marketing. Ejemplos de objetivos de marketing pueden ser: captar un mayor
nmero de clientes, incentivar las ventas, dar a conocer nuevos productos, lograr
una mayor cobertura o exposicin de los productos, etc. El diseo de las estrategias
de marketing es una de las funciones del marketing. Para poder disear las
estrategias, en primer lugar, debemos analizar nuestro pblico objetivo para que, en
base a dicho anlisis, podamos disear estrategias que se encarguen de satisfacer
sus necesidades o deseos, o aprovechar sus caractersticas o costumbres.

Pero al disear estrategias de marketing, tambin debemos tener en cuenta la

competencia (por ejemplo, diseando estrategias que aprovechen sus debilidades, o
que se basen en las estrategias que les estn dando buenos resultados), y otros
factores tales como nuestra capacidad y nuestra inversin. Para una mejor gestin
de las estrategias de marketing, stas se suelen dividir o clasificar en estrategias
destinadas a 4 aspectos o elementos de un negocio: estrategias para el producto,
para el precio, para la plaza (o distribucin), y estrategias para la promocin (o
comunicacin). Conjunto de elementos conocidos como las 4 Ps o la Mezcla (o el
Mix) de Marketing (o de Mercadotecnia).

Estrategias para el producto: El producto es el bien o servicio que ofrecemos o

vendemos a los consumidores.

Estrategias para el precio: El precio es el valor monetario que le asignamos a

nuestros productos al momento de ofrecerlos a los consumidores.

Estrategias para la plaza o distribucin: La plaza o distribucin consiste en la

seleccin de los lugares o puntos de venta en donde se vendern u ofrecern
nuestros productos a los consumidores, as como en determinar la forma en que los
productos sern trasladados hacia estos lugares o puntos de venta.

Estrategias para la promocin o comunicacin: La promocin consiste en

comunicar, informar, dar a conocer o recordar la existencia de un producto a los
consumidores, as como persuadir, motivar o inducir su compra o adquisicin.
 EL ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

Aunque el entorno relevante de la empresa es muy amplio y abarca tanto fuerzas

sociales como econmicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector
o sectores industriales en los cuales compite. La estructura de un sector industrial
tiene una fuerte influencia al determinar las reglas del juego competitivas as como
las posibilidades estratgicas potencialmente disponibles para la empresa. Las
fuerzas externas al sector industrial son de importancia principalmente en un sentido
relativo; dado que las fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas
del sector industrial, la clave se encuentra en las distintas habilidades de las
empresas para enfrentarse a ellas.

La intensidad de la competencia en un sector industrial no es ni coincidencia ni mala

suerte. Ms bien, la competencia en un sector industrial tiene sus races en su
estructura econmica fundamental y va ms all del comportamiento de los
competidores actuales. La situacin de la competencia en un sector industrial
depende de CINCO FUERZAS COMPETITIVAS BSICAS:

La rivalidad entre los competidores existentes en el sector industrial.

La amenaza de productos o servicios sustitutos.
La amenaza de nuevos ingresos en el sector.
El Poder negociador de los clientes.
El Poder negociador de los proveedores.

La accin conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector

industrial, en donde el potencial de utilidades, de beneficios se mide en trminos del
rendimiento a largo plazo del capital invertido. No todos los sectores industriales
tienen el mismo potencial; se distinguen fundamentalmente en el potencial de
utilidades finales a medida que difiere la accin conjunta de dichas fuerzas, que
pueden variar desde intensas hasta relativamente dbiles. Lgicamente, en aquellos
sectores donde la competencia es intensa, ninguna empresa obtendr rendimientos
espectaculares, mientras que en los sectores en los que la competencia es dbil,
son bastante comunes los rendimientos elevados.

Estas cinco fuerzas competitivas reflejan el hecho de que la competencia en un

sector industrial va ms all de los simples competidores. los CLIENTES,
PROVEEDORES, SUSTITUTOS Y COMPETIDORES POTENCIALES son todos
COMPETIDORES para las empresas en un sector industrial y pueden ser de mayor
o menor importancia, dependiendo de las circunstancias particulares. La
competencia, en un sentido ms amplio, podra denominarse rivalidad amplificada.

ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

La estrategia del ocano azul, creada por Kim, creado en el ao 1990 busca dejar a
un lado la competencia entre las empresas, ampliando el mercado a travs de la
innovacin. Lo que las compaas necesitan para lograr ser exitosas en el futuro es
dejar de competir entre s. En los ltimos veinticinco aos, todo el pensamiento
estratgico ha sido dirigido al ocano rojo; la administracin define que en la
competencia est el xito o el fracaso de las compaas, lo que ha permitido a
muchos saber desempearse hbilmente en este mundo, pero desconociendo que
otro tipo de estrategia podra generar mejores resultados, sin preocuparse tanto por
la competencia.

El ocano rojo representa todas las industrias existentes en la actualidad. Estas

empresas deben tener los lmites claramente marcados, as como las competencias
definidas, y su objetivo es superar al rival y ganar una posicin en el mercado. Estn
constantemente expuestas a la aparicin de nuevos competidores, que disminuyen
sus posibilidades de crecimiento. Por lo general, este tipo de ocano es la realidad
de todo negocio.

Son caractersticas de las industrias del ocano rojo:

La competencia en espacios existentes del mercado;

El reto a la competencia.

Alinear su estrategia al bajo coste;

Explotar al mximo la demanda que existe en el mercado.

EL OCANO ROJO
 Los ocanos rojos representan a todas las industrias existentes en la actualidad. Es
el espacio conocido del mercado. En los ocanos rojos, las fronteras de las
industrias estn definidas y aceptadas y se conocen las reglas del juego. En ellos,
las compaas tratan de superar a sus rivales a fin de llevarse una mayor
participacin en la demanda existente, es decir, compiten entre s por llevarse una
mayor participacin del mercado. Entre ms se compara usted con la competencia,
ms termina usted parecindose a ella

A medida que se satura el espacio del mercado, se reducen las perspectivas de

rentabilidad y crecimiento. Los productos se convierten en bienes genricos y la
competencia a muerte tie de sangre el agua del ocano rojo. La estrategia de
ocano rojo tradicional implica competir en un mercado existente, desafiar a la
competencia y adoptar diversas estrategias (reduccin de costos, calidad
diferenciada, etc.) para ocupar un lugar importante en el mercado. Mientras en los
ocanos rojos la competencia es voraz y el recorrido, en el sentido estratgico, est
delimitado entre costes o valor aadido y el ciclo de venta del producto en s se
agota da a da.

Dentro de la estrategia de mercado de un ocano rojo se encuentran los

siguientes puntos clave:

Encontrar industrias atractivas y competir por cuota del mercado.

Ganar a la competencia.
Servir mejor a los clientes actuales.
Hallar el equilibrio adecuado entre valor al cliente y costos.
Alinear las actividades funcionales con una posicin estratgica de
diferenciacin o bajo costo.

SEGMENTACION DE MERCADO

En Marketing, segmentacin es un grupo de consumidores con necesidades y

caractersticas homogneas que pueden ser satisfechas con la misma mezcla de
mercadeo.
CUNDO SE PRODUCE LA SEGMENTACIN?
Vamos a empezar a planificar, as hay que saber a quin nos vamos a dirigir,
necesitamos darle un primer vistazo al mercado. Lo primero que se debe hacer es
concentrarse en los diferentes grupos de consumidores con necesidades y
caractersticas parecidas. Al realizar esta actividad estamos efectuando una
segmentacin. Ejemplo: Existen jvenes de 17 aos que quieren practicar deporte
individual. La necesidad de estos jvenes es clara: quieren sentirse bien y cuidar su
salud. La necesidad se ha convertido en un deseo: practicar un deporte individual,
Entonces, analizamos los siguientes deportes: Karate, tenis, natacin, por lo tanto, el
grupo ser segmentado en base a estos deportes.

CARACTERSTICAS DE UN SEGMENTO
Identificable y cuantificable.
Accequible.
Rentable.
Estable o en crecimiento.

ESTRATEGIAS GENRICAS DE MICHAEL PORTER

Estas estrategias buscan especialmente obtener una ventaja competitiva para la

empresa, ya sea a travs de un liderazgo en costos, una diferenciacin o un
enfoque. A continuacin un resumen de cada una de estas estrategias, junto con
ejemplos de su aplicacin y sugerencias sobre cundo utilizarlas:
Liderazgo en costos

La estrategia de liderazgo en costos consiste en la venta de productos al precio

unitario ms bajo disponible en el mercado a travs de una reduccin en los costos.

Esta estrategia podra implicar ofrecer productos otorgando la mejor relacin valor-
precio (ofrecer productos de igual o mejor calidad que los de la competencia, pero a
un menor precio), o simplemente ofrecer productos al menor precio disponible.

A travs de la aplicacin de esta estrategia se busca principalmente obtener una

mayor participacin en el mercado y, por tanto, aumentar las ventas, pudiendo llegar
al punto de sacar del mercado a los competidores que no puedan hacerle frente.

Algunas formas de reducir costos y as poder aplicar esta estrategia son:

aprovechar las economas de escala.

elaborar productos de manera estandarizada.

producir en grandes volmenes.

usar suministros eficientes de materia prima.

simplificar el diseo del producto.

aprovechar las nuevas tecnologas.

realizar controles rigurosos en costos y gastos indirectos.

crear una cultura de reduccin de costos en los trabajadores.

reducir costos en funciones de ventas, marketing y publicidad.

La estrategia de liderazgo en costos es eficaz solo en mercados amplios, ya que en

mercados reducidos no habra muchas ganancias debido a que los mrgenes de
utilidades por producto al utilizar esta estrategia son generalmente pequeos.

Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

cuando el mercado est compuesto por consumidores que son sensibles a los
precios.
 cuando hay pocas posibilidades de lograr una diferenciacin en el producto.

cuando a los consumidores no les importa mucho las diferencias entre una y
otra marca.

cuando existe un gran nmero de consumidores con una gran capacidad de

negociacin.

Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que llegue a ser imitada
por la competencia y que, por tanto, disminuyan las ganancias en el mercado, y que
el inters de los consumidores cambie hacia otras caractersticas del producto
distintas al precio.

DIFERENCIACIN

La estrategia de diferenciacin consiste en producir o vender productos

considerados nicos en el mercado y que ofrezcan algo que les permita
diferenciarse o distinguirse de los de la competencia.

A travs de la aplicacin de esta estrategia se busca principalmente la preferencia

de los consumidores, pudiendo llegar al punto de aumentar los precios en caso de
que stos reconozcan las caractersticas diferenciadoras del producto.

Algunos ejemplos de aspectos en los que puede haber una diferenciacin son:

en el diseo del producto.

en sus atributos o caractersticas.
en su desempeo o rendimiento.
en la calidad.
en la marca.
en brindar un buen servicio o atencin al cliente.
en la atencin personalizada.
en la rapidez en la entrega.
en ofrecer servicios adicionales.
La estrategia de diferenciacin es eficaz tanto en mercados amplios como en
mercados reducidos, pero solo cuando la caracterstica o las caractersticas
diferenciadoras del producto son difciles de imitar por la competencia.

Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

cuando el mercado est compuesto por consumidores que son poco

sensibles a los precios.

cuando los productos existentes no cumplen a cabalidad con las necesidades

y preferencias de los consumidores.

cuando las necesidades y preferencias de los consumidores son diversas.

cuando los productos existentes se diferencian poco entre s.

Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que la competencia
llegue a copiar rpidamente las caractersticas distintivas del producto, y que los
consumidores no las valoren lo suficiente.

ENFOQUE

La estrategia de enfoque consiste en concentrarse en un segmento especfico del

mercado; es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que
satisfagan las necesidades o preferencias de un determinado grupo de
consumidores dentro del mercado total que existe para los productos.

A travs de la aplicacin de esta estrategia se busca especializarse en un mercado

reducido pero bien definido y, por tanto, ser ms eficiente de lo que se sera
atendiendo a un mercado amplio y variado.

Algunos ejemplos del uso de esta estrategia son:

concentrarse en un grupo especfico de consumidores.

concentrarse en un mercado geogrfico en particular.

concentrarse en una lnea de productos.

 cerrar una o ms divisiones para concentrarse en la que mejor rendimiento
presente.

La estrategia de enfoque es eficaz solo en mercados reducidos, ya que en mercados

amplios las economas de escala favoreceran a las empresas que utilizasen una
estrategia de liderazgo en costos, y cuando el segmento de mercado elegido es lo
suficientemente grande como para ser rentable y tiene buen potencial de
crecimiento.

Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

cuando los consumidores tienen necesidades o preferencias especficas.

cuando las empresas competidoras no tienen en la mira el mismo segmento

de mercado.

cuando no se cuenta con suficientes recursos como para aplicar las

estrategias de liderazgo en costos o de diferenciacin.

Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que la competencia

llegue a identificar el atractivo del segmento de mercado elegido y decida tambin
dirigirse a ste, que se realice una mala segmentacin, y que se est
desaprovechando la oportunidad de atender a otros segmentos de mercado.

SOLUCION A LAS PREGUNTAS

1. Evale las acciones estratgicas de marketing que implemento la compaa

Dominicana de Cerveza (CDC) cuando se anunci al mercado de la nueva
cerveza La Ceniza de la Empresa la Sin Rival.

Las acciones estratgicas de Marketing que llev a cabo la compaa dominicana de

cerveza fueron:
Debido a que la nueva cerveza La Ceniza se anunci al mercado, la CDC
empez a ver que esto representaba una amenaza debido que la Empresa
 sin Rival poda ofrecer su cerveza a un mejor precio en el mercado
dominicano y la posibilidad de que este desarrollara productos sustitutos
que tuviera una mayor aceptacin y por lo tanto aumentara el poder de
negociacin de compradores y clientes. Entonces al ver esto CDC realiz
un anlisis de la competencia y promocion a La Fra, por medio de actos
publicitarios y la participacin de artistas reconocidos nacional e
internacionalmente para darle una imagen al producto. La intencin de esto
era clave para entender cmo se valora el producto de CDC y que se hablaba
sobre ella por parte del volumen de clientes consumidores y fue un buen
propsito para darle confianza y seguridad a la empresa.

A su vez al ver la amenaza de la nueva empresa, CDC vio factores un factor

positivo que se gener en dicho escenario de competencia y consista en
darle relevancia a la cerveza La Primera, y crear un producto de esta con
menor grado de alcohol que la original y que se viera capaz de recuperar los
lugares perdidos por La Fra a nivel local y competir en un mbito mayor con
La ceniza para que no se disminuyeran las utilidades, aunque la CDC tuviera
que competir seriamente en un mbito estratgico de ocano rojo, a pesar de
que tuviera que lidiar simultneamente con el enfrentamiento entre sus dos
marcas de cerveza.

2. Cul es el mayor problema que debe enfrentar la CDC: la competencia

interna que le hace La fra a su marca lder La Primera o la nueva
competencia que se avecina con la introduccin de la cerveza La Ceniza del
competidor La Sin Rival? Sustente su respuesta.

El mayor problema que debe enfrentar la CDC a pesar del enfrentamiento de las sus
dos marcas era el de competir con la otra empresa La Sin Rival, ya que esta
compaa ofrece cervezas que son suaves, ligeras, a un precio que compite con el
de la Fra, ya que los clientes dominicanos demandaban productos light. Lo que se
tema era que se disminuyera el porcentaje total en ventas que se tena y tener que
reducir los precios para poder seguir compitiendo en el mercado de la cerveza. Por
lo tanto CDC se vio obligada a promocionar a La Fra por medio de campaas
publicitarias (radio, televisin, promociones, etc.), pero tambin se llev a crear La
primera ligera que era una cerveza con menor grado de alcohol que la original y
permitir que recobrara su lugar, adems de montarle competencia a La ceniza. Todo
esto con el propsito de llevar a cabo una estrategia de negocios, en la cual se
busca adquirir una ventaja competitiva en el mercado de la cerveza y una estrategia
focalizada.
3. Analice las estrategias que implement la CDC para proteger a su marca
lder La Primera contra el crecimiento de su flanqueadora La Fra.

CDC para proteger a su marca lder, mejor la etiqueta, eslogan, present la cerveza
en un envase ms grande y ofrecerla en latas determinadas, pero no surti efecto ya
que esta era una cerveza fuerte y con el afn de no perder ese lugar que la
mantena en los primeros lugares en ventas no se enfatiz bien en concentrarse en
los diferentes grupos de consumidores con necesidades y caractersticas parecidas
y sin embargo no logr una buena estrategia enfocada. As que CDC desde nuestro
punto de vista no empleo la calidad como un arma estratgica para tratar de
neutralizar un poco a La fra ya que esta cerveza era un poco ms baja en alcohol a
comparacin de esta y por lo tanto no desarrollo una adecuado nfasis en
marketing, investigacin y buen desarrollo del producto que alentara a los clientes a
comprar y consumir el producto de una forma considerable.

En su primera accin desde el marketing la compaa no acert pues ellos mismos

realizaron un estudio donde mostraban que la tendencia estaba desviado al
consumo de cerveza ms ligera y sus campaas publicitarias reflejaban solo un
cambio de imagen, ellos al conocer los resultados desconocieron el concepto del
perfil de su empresa aunque vean con claridad lo que suceda no observaron que
medida tomar, desde otra perspectiva se afirmara que lo ejecutivos de la compaa
no tuvieron en cuenta el ambiente externo de la empresa donde hubiesen podido
evaluar las oportunidades y amenazas que se les presentaba y era notorio que si se
centraban ms por la cerveza ligera era una oportunidad para poder expandir o
mantener su dominio en el mercado cervecero de repblica Dominicana y quiz el
entorno interno presentaba algunas falencias como el acertar en el objetivo que
conducira al xito de la empresa, s pensara que la solucin ms adecuada
consista en aplicar un poco ms las estrategias alternativas que le permitieran
concentrase y especializarse en un producto determinado.

Pues como se mencion en el anlisis anterior aplicaron mal los resultados de la

encuesta pues si hubiesen interpretado bien lo que contena las estadsticas se
hubiesen enfocado ms en el problema del por qu el incremento del consumo de
cerveza. La evaluacin de la estrategia no fue apropiada as la compaa
incrementara el contenido y redujera su costo la haca atractiva para el cliente pero
el consumidor estaba ms interesado en su sabor, quiz les falto utilizar una de las
cuatro estrategias de alternativa en especial la FO que el permite aprovechar sus
fortalezas en oportunidades la compaa podra decirse se encontraba inmerso en
un ocano azul si esta diriga su mirada a la cerveza La Fra iba a encontrar un gran
potencial en este producto y como nadie ms cubra esta demanda se encontraran
solos para suplir las necesidades de los consumidores esta pudo ser una gran
oportunidad antes de que ingresara la competencia y se convirtiera en un ocano
rojo.

4. Cmo considera la actitud de los ejecutivos de la CDC en el sentido de

atribuir el comportamiento del mercado, en cuanto a preferir a La Fra, por
encima de la Primera, por asunto de precio, ya que la Fra se venda a
menor precio, queriendo obviar la respuesta natural que daba el mercado
de que era una decisin tomada por los consumidores como consecuencia
a un cambio de hbitos en el consumo. Pudo haber incidido esa creencia
en el crecimiento de La Fra? Tenan razn los ejecutivos de la empresa?
Se descuidaron en la estrategia de defensa? Sea amplio en su respuesta.

El cambio de cultura con respecto a las bebidas alcohlicas son cambios que
generan un profundo viraje en la tendencia por los consumidores es un punto clave
para aprovechar aunque como analista se pensara que es un caso atpico y
sectorizado que no incidira a posibles cambios. La cerveza La Fra estaba ganando
terreno y no era el objetivo empresarial de la compaa esta debi evaluar mejor su
intencin estratgica y aprovechar mejor esta oportunidad, segn un estudio
realizado por la misma compaa arrojo resultados en los que notoriamente reflejaba
ndices en los que los consumidores mostraban un desagrado por la cerveza La
Primera. Los consumidores estaban adaptndose a un tipo de cerveza ms ligera
con menos grado de alcohol y su consumo aumentaba pues con menos grado de
alcohol se da la posibilidad de beber un poco ms. El posicionamiento de La Fra es
notorio no por que el precio incida en la mayor parte pero el cambio de costumbres
fue lo que hizo que empezara a posicionarse. El criterio de evaluacin realizado por
la compaa era errneo su anlisis pretenda demostrar que el precio es lo nico
que le interesa al cliente y esta compaa ejecuto planes donde con una estrategia
de marketing quera reposicionar su marca lder pero esta no tuvo ningn efecto el
hecho era muy palpable se estaban adquiriendo nuevos hbitos de consumo.

Los ejecutivos de la CDC no tuvieron en cuenta la pregunta cul es el giro que

deba tomar la empresa? Esa podra ser una premisa clave para dar un gran giro y
tratar de reposicionar no a su marca lder si no de transformar toda una industria que
estaba en el proceso de adquisicin de nuevos hbitos y darle una oportunidad a la
otra cerveza que le proporcionara muy buenos ingreso; si ellos desde sus
comienzos hubiesen tomado esta decisin entraran en un ocano azul antes de la
llegada de la competencia. El anlisis de sus productos y servicios le hubiese dado
una garanta de no tener inconvenientes internos de competencia, todo este anlisis
de la estrategia les hubiese contestado las preguntas que plantea la teora con
respecto al que hacer en los diferentes tipos de estrategia. La compaa necesitaba
involucrase ms en una estrategia enfocada que en esencia le mostrara todo lo
necesario para evaluar una situacin de clientes, productos y de posiciones
geogrficas.

El ingreso de la competencia con caractersticas similares donde la compaa

presentaba debilidades aunque tena fortaleza con respecto a los consumidores
motivo a la compaa a transformar su producto estrella sacando una derivacin de
ella un poco ms ligera todo con el hecho de frenar a la competencia y se puede
decir que hicieron una evaluacin de defensa estratgica muy buena aunque nunca
cambiaron la tendencia de mantener su marca lder como la mejor lograron
mantenerse en el mercado incluso ampliar su portafolio de productos y segn la
teora de la estrategia de defensa es reducir la probabilidad de ataque la compaa
lo logro aunque hubiese ingresado competencia.

5. Fue correcta la estrategia de defensa que implementaron los gerentes de

La Primera para enfrentar a La Fra, dirigiendo sus acciones a mejorar los
atributos externos, en vez de mejorar la estructura interna del producto?

La estrategia de defensa que implementaron los gerentes de la Primera para

enfrentar a La fra no fue correcta porque no se realiz un buen anlisis detallado
de las estadsticas que mostraban que los consumidores estaban optando por
beber una cerveza que tuviera menor grado de alcohol y un precio menor al de
La primera; a pesar de que se mejor su imagen y se ofreciera ms producto,
esto no funcion como se esperaba porque los cambios que se hicieron no
marcaron a los consumidores para alentarlos a comprar como se esperaba,
teniendo en cuenta que no se realiz un estudio adecuado que permitiera detallar
las variables geogrficas, demogrficas, psicogrficas (donde se encuentra la
personalidad, el estilo de vida, las actitudes e intereses de los consumidores, la
cual es una variable muy importante que se debi tener en cuenta para el
desarrollo de una buena estrategia de marketing) y las variables de conducta de
los clientes, en donde se poda observar detalladamente la tasa de utilizacin del
producto, fidelidad a la marca, que fue en lo que ms se enfoc La Primera.

Pensamos que lo que debieron hacer los directivos de la Primera seria haber
pensado en la posibilidad de lanzar al mercado un producto sustituto, que tuviera
 iguales o mejores caractersticas de La Fra y que fuera accequible a un buen
precio con el cual pudiera competir en el mercado dominicano cervecero. Todo
esto, si la compaa La Primera hubiese aplicado una estrategia general de
liderazgo en costos.

6. A su entender, Qu paso en el mercado cervecero dominicano que un

lder de tantos aos y con una imagen bien posicionada, con mucha
promocin, con grandes inversiones para la marca, como en el caso de La
Primera, perdiera el mercado en tan poco tiempo? Es que no hay liderato
para siempre? Todos los mercados tienden a cambiar? Es que la
fidelidad de marca se perdi y ahora los consumidores son ms exigentes,
por lo que se debe estar permanentemente tras los cambios que stos
experimentan para producir los cambios en la oferta de los productos y
poder seguir satisfaciendo sus cambiantes deseos, aun cuando son las
mismas necesidades?

Lo que ocurri en el mercado de Cerveza de la Repblica Dominicana, fue un

progresivo cambio en los hbitos del consumidor, el cual ya prefera una cerveza
ms suave (con una concentracin ms baja de alcohol) y que se adquiriera a un
menor precio simultneamente. Quizs ya la gente antes se embriagaba ms
rpido y sus gastos eran mayores, por el precio de La Primera, y la gente
dominicana tiene costumbres de algaraba, fiestas, la bachata y el merengue, por
lo que la gente prefiere disfrutar ms de un evento de este tipo con una bebida
con menor grado de alcohol y tener menos gastos. As que La Primera ignor
una planeacin efectiva y coordinada en la elaboracin de una buena premisa,
para tener un plan de contingencia que fuera aplicado de manera adecuada para
afrontar la situacin. Se tomaron medidas desesperadas por parte de La Primera,
pero no vio realmente lo que queran y buscaban los consumidores de una buena
cerveza. Por lo tanto no se realiz una adecuada segmentacin. No se trata de
que haya o no haya liderato para siempre, solo que muchos factores se deben
tener en cuenta en una organizacin y los pronsticos de efectos futuros basan la
elaboracin de planes para resolver el problema. Si una empresa est a la
vanguardia y siempre est pendiente de lo que realmente desea el cliente de un
producto, ser capaz de hacer modificaciones en estos de acorde a los gustos
del cliente y mantenerse en una buena posicin en el mercado sea de primero o
no.

Ya que en la cerveza cada da ms se ven tendencias nuevas de consumo y

cada vez ms se est convirtiendo en un mercado dinmico y de agresiva
competencia en una determinada regin o sector. La Primera debi ver el gusto
preferencial de los clientes para poder mirar dentro de la organizacin si poda
 llegar a crear una bebida con menor o igual grados de alcohol, y quizs
proporcionarle un mejor sabor, es decir una mejor calidad a su producto que
empezara a llamar la atencin de los consumidores y sus utilidades empezaran a
aumentar.

7. Algunas de las estrategias que se recomend a los ejecutivos de La CDC

para proteger a La Primera frente al crecimiento de la Fra, fue que se
disminuyera su precio para ponerla a competir con La Fra, pues los
directores ejecutivos de marketing de la empresa argumentaban que el
motivo que provocaba el crecimiento de La Fra era el precio. Analice la
conveniencia de esta estrategia.

El precio era una variable que influa, pero no con la fuerza que tena la necesidad y
gusto de los consumidores, que fue satisfecho por La Fra. Los ejecutivos de
marketing de La Primera no realizaron las estrategias adecuadas para ponerla a
competir de la manera que se esperaba con La Fra, no haba un plan de
contingencia que previera esta situacin. A veces tomar decisiones en un momento
instantneo lleva a cometer errores y no se logra lo que en realidad se pretende,
este fue el caso, se le dio ms exclusividad a la imagen de la compaa que a la
propia cerveza, incluso se aument la cantidad de producto al mismo precio, pero no
se aplic una buena estrategia para el producto donde se enfatizara a los clientes, lo
que queran, si se quera desarrollar una bebida nueva y con mejor calidad, y quizs
la forma de atender a los clientes, lo cual personalmente tiene una relevancia mayor
al precio de venta.

8. El mercado cervecero de Repblica Dominicana ahora est dominado por

la tendencia ligera que contiene menos alcohol. El estado dominicano fija
los impuestos a las bebidas alcohlicas segn el grado de alcohol que
contenga. La Primera clsica tiene 18% de alcohol, mientras que las
cervezas La Primera Ligera y La Fra solo tienen 9%. Las ltimas
mediciones que se han hecho en cuanto al tipo de cerveza que ms se
venden es La Primera Ligera, que tiene una preferencia del 78% en relacin
con la Clsica que tiene un 22% de participacin en la demanda del
consumidor. El Estado se vio perjudicado con el cambio en los hbitos de
cerveza de los dominicanos? En la actualidad se vende ms o menos la
misma cantidad de cerveza que hace dos aos?
El Estado de Repblica Dominicana se vio afectado por el cambio de hbito porque
la cantidad de dinero de impuesto requerida es proporcional a la cantidad de grados
de alcohol que tenga la bebida, debido a que la preferencia de cervezas ligeras
aumento respecto a la cerveza original, por lo tanto la suma total recaudada de
impuesto a la empresa cervecera disminuye de una forma considerable. Por lo tanto
esto afecta los programas y proyectos que tiene proyectado el Estado. En la
actualidad se est vendiendo menos cantidad de cerveza de origen dominicano,
porque la incursin de cervezas extranjeras en el mercado dominicano es cada da
ms notable. La incursin de empresas cerveceras y compaas especializadas en
la comercializacin de bebidas, las cervezas extranjeras ya son objeto de
modalidades de promocin. Festival de cervezas y dems eventos son algunas de
las modalidades de mercadeo que realizan distintos establecimientos, en las cuales
se exhiben y venden las marcas extranjeras con las nacionales. Por lo menos 15
marcas extranjeras de cervezas se comercializan en el mercado dominicano, cifra
que supera numricamente a las empresas locales.

Incluso, por cuestiones de economa en el pago de impuestos, el grado de

alcohol en las cervezas dominicanas fue reducido, debido a que los impuestos
especficos que se aplican a las bebidas toman como base el grado alcohlico.
El peso o ponderacin de los impuestos en una botella de cerveza representa
cerca del 60% del valor que paga el consumidor. Como forma de mitigar el
peso de la fiscalidad en las cervezas, los productores inventaron la tipo Light.

CONCLUSIONES

Ponerse en la situacin de cualquier empresa involucra conocerla y conocer

todos los detalles y por eso antes de ejecutar cualquier accin se debe saber
del actuar empresarial y se vio notablemente que unas de las acciones
estratgicas realizadas por la compaa cervecera utilizando el marketing
fracaso pues ella tuvo que haber analizado mejor pues la cuestin no era de
precios ni de publicidad si no era una cuestin de hbitos de consumo a la
hora de enfrentarse ella misma.

La entrada de competencia genera dinamismo y motiva a producir ms

rpidamente ideas que repelan la entrada de un rival y que no desbanque su
posicin y fue notorio como la CDC combino estrategias de marketing y
tambin transformo su producto estrella para poder enfrentarse a la
competencia.

Las oportunidades pueden verse donde menos se espera y quiz la CDC

desaprovecho una oportunidad que le brindaba un cambio de cultura en el
 ambiente cervecero tuvo que haber ampliado y promocionado ms a La Fra y
as segmentar el mercado que le daba dos alternativas.

La competencia siempre obliga adaptarse a nuevos cambios y por eso la

compaa CDC tuvo que diversificar sus productos para poder contrarrestar la
llegada de un rival y para que este no se aprovechara de los espacio que
posiblemente la compaa local no cubrira y como se menciona al final el
pas paso a convertirse en consumidores de un tipo de bebida ms suave
pero esto quiz tambin por la incidencia de la competencia.

BIBLIOGRAFA

http://www.ucipfg.com/Repositorio/MAP/MAPD-04/UNIDADES-
ACADEMICAS/2/Concepto_y_ejemplos_de_estrategias_de_Marketing.pdf

http://www.elcaribe.com.do/2015/02/09/mercado-local-cervezas-

http://biblio3.url.edu.gt/Publi/Libros/ADMestrategicaypolitica/01.pdf

http://www.crecenegocios.com/estrategias-genericas-de-michael-porter/