BIOMED CO., LTD.

: NOVO PLANO DE COMPENSAO DE

VENDAS

Biomed Co., LTD.: Designing a new sales compensation plan by Richard

Ivey School of Business

Relatrio

Unidade curricular: Gesto de Recursos Humanos e Liderana

Docente: Professora Doutora Teresa Proena

Fabiana Sousa (201100998) | Marina Campos Silva (201600253) | Marta Rodrigues

(200402723) | Miguel Sousa (201600332) | Sara Santos (201601974)

Novembro 2016
CONTEXTUALIZAO

Este trabalho tem a particularidade de nos colocar na pele do novo general manager
da empresa que intitula o case study, obrigando a um estudo e uma reflexo sobre qual o
melhor plano a desenvolver, face necessidade de criar um novo plano de compensaes para
a empresa por ele liderada.

A empresa que o gestor Ponlerd Chiemchanya lidera a Biomed, uma subsidiria da

empresa fabricante medicamentos Thai Drugs, composta por 11 vendedores, 1 general
manager e vrios administrativos. A Biomed sofreu recentemente uma mudana drstica na
sua market strategy. Isto aconteceu porque a empresa tinha como core business o escoamento
de um produto que no era o foco da Thai Drugs (genricos farmacuticos). Para alm do
exposto, os sistemas de informao da Thai Drugs eram rudimentares e a legislao para a
produo daquele tipo de frmacos, a nvel de controlo de qualidade, iria mudar em breve
(GMP), o que obrigava a Thai Drugs a investir muito nas unidades de produo. Por fim havia
a questo dos custos fixos: a Biomed tinha obrigatoriamente de cobrir 4 milhes de THB em
custos fixos. Estes problemas, aliados pequena quota de mercado que tinha (0,07%) e
margens extremamente baixas, conduziu analise da viabilidade da organizao.

Relativamente ao mercado tailands, importante referir que 65% era dominado por
empresas estrangeiras. A metade dos 35% que pertenciam a empresas locais era dominada por
5 empresas e a outra metade era partilhada por 170 fabricantes, onde a Biomed tinha apenas
0,07% de quota. Todo esse mercado local podia ser dividido em 3 segmentos hospitais
(70%), farmcias (perto de 30%) e clnicas (restante mercado).

ESTRATGIA DE MERCADO E DE VENDAS DA BIOMED

A misso da Biomed era, e continuaria a ser, prover frmacos de excelente qualidade,

suportadas por um excelente servio. A Biomed fornecia mais de 100 itens genricos a
hospitais, drogarias e clnicas. A maioria dos produtos no era diferencivel. Os preos eram
de mdio a alto e raramente faziam promoes e descontos pela falta de uma economia de
escala o que aumentava os custos unitrios. Quanto distribuio dos produtos, a Biomed
terceirizava o transporte dos mesmos. No que concerne comunicao, o nico contacto e
meio de comunicao com os clientes era atravs da fora de vendas.

Antes de delinear uma nova estratgia de mercado, a administrao da Biomed teve de

rever a j existente. Foram encontradas duas falhas principais: a falta de direco no havia

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disciplina em aproximar os trs segmentos de mercado existentes (hospitais, clnicas e
farmcias) e o preo a estratgia existente da Biomed era voltada para um preo mdio-
alto a alto. Deste modo, abandonaram a competio no mercado dos hospitais, uma vez que
estes compravam os produtos mais baratos atravs de leiles. Ao nvel do produto, decidiram
focar-se numa gama de 10 a 15 produtos, para originar economias de escala e,
consequentemente, o preo dos produtos baixou para mdio/ mdio-baixo. De entre muitas, as
mais importantes e as maiores mudanas passaram mesmo pela autonomia e poder de deciso
concedido equipa comercial. Os principais objetivos passavam por gerar vendas de acordo
com a quota, encontrar novos clientes, construir e manter relaes entre o cliente e a Biomed,
negociar preos (dentro de um limite), decidir quais os clientes que deveriam receber 30 ou 60
dias de crdito, anotar pedidos, escutar as reclamaes dos clientes e dar feedback gerncia
e obter e compartilhar inteligncia de mercado.

O Plano de compensao existente tinha um salrio base de THB5.000 por ms

(U$143,14) e a comisso era de 1,5% do volume de vendas com progresso. Por sua vez,
vendas acima de 100% da meta anual de vendas eram compensadas com 3% de comisso. As
metas de venda anual por representante eram, em mdia, de THB2 milhes (U$57.254,07). Os
comerciais tinham tambm a oportunidade de ganhar um bnus, pago ao fim de cada
trimestre, se a cota de vendas do ano correspondente quele trimestre tivesse sido alcanada.
No que diz respeito a despesas, cada representante recebia THB380 por dia (U$10,88) para
cobrir as mesmas. Essas despesas tinham uma componente de incentivo, descrita abaixo:

Volume de venda year-to-date Valor dirio

0 500.000 THB380
500.000 1.000.000 THB420

1.000.000 2.000.000 THB460

2.000.000 ou mais THB500

Quadro 1 - Plano de subsdios e incentivos

Os representantes recebiam ainda um plano de seguro sade e uma contribuio de 7% do

salrio para o fundo de reforma.

O NOVO PLANO DE COMPENSAES

A mudana de paradigma do mercado, com o consequente ajuste da estratgia da Biomed,

tornou imperativo ajustar o plano de compensaes de forma a orientar a equipa comercial

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para o que realmente influencia os resultados positivos da empresa.

O novo plano de compensaes focou-se nos pontos apresentados na estratgia

comercial, mas com a preocupao de que, em valores mdios, cada comercial no baixasse o
seu rendimento face ao ano anterior, pois acredita-se que os novos desafios impostos no
seriam compatveis com a reduo dos prmios e regalias. Desta forma, apenas se dividiu o
valor total dos prmios por novos objectivos e patamares que influenciam directamente na
performance da empresa.

Uma das grandes mudanas na proposta apresentada o clculo das compensaes

anuais: estas deixariam de estar indexadas ao volume de negcio das carteiras, passando a ser
calculadas em funo do proveito que cada carteira consegue gerar. Assim, passaria a ser
definido um objectivo anual em conjunto com director comercial por cada carteira, sendo as
comisses pagas caso existisse o cumprimento das metas estabelecidas.

Os valores praticados nas Biomed, segundo o artigo, estavam de acordo com praticado
no sector, pelo que se manteve o salrio base de THB60.000 anuais e as regalias de seguro de
sade e plano de reforma.

Volume de Vendas

O objectivo proposto anual ser distribudo por cada carteira em funo do seu
potencial, mas dando liberdade a cada comercial para distribuir o mesmo pelos trimestres,
nunca esquecendo que todas as carteiras tm de apresentar crescimento, anual e trimestral,
face ao perodo homlogo.

Performance NAV Comisso Previso de ganho THB Previso de ganho $

Objetivo anual 25% 15,000 $429

Objetivo trimestral 10% 6,000 $172
Quadro 2 Compensao caso seja atingido o objectivo de volume de vendas (NAV)

O comercial manteria a autonomia para decidir a forma de pagamento do cliente,

pronto, 30 ou 60 dias, pelo que os ciclos trimestrais ajudariam a que a venda se concretiza
sem prejudicar o prmio.

Margens

A preocupao com a viabilidade da Biomed, devido aos custos fixos elevados e aos custos

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variveis em funo do volume de produo, foi para ns um ponto importante nos clculos
das comisses. Desta forma, cada comercial teria a liberdade para negociar preos sem nunca
esquecer o impacto que isso teria nas margens da empresa. Assim, seria possvel dar
autonomia para o comercial negociar grandes encomendas e at oferecer rappel aos clientes
caso fizessem vendas dos medicamentos, sem perder o foco na responsabilizao da margem
real libertada em cada negocio fechado.

Margem real Comisso Previso de ganho THB Previso de ganho $

100% Objetivo 30% 18,000 $515

>10% do objetivo proposto 35% 21,000 $601
Quadro 3 Objectivo de margem em cada carteira

Novos clientes

Com o abandono dos hospitais, as carteiras teriam uma maior presso para crescer e,
assim, colmatar as perdas de volume de facturao. Criou-se um objectivo, com o intuito de
valorizar o crescimento pela entrada de novos clientes, mas calculado para que as perdas de
clientes fossem compensadas com as novas entradas (contas clientes existentes mais contas
novas).

Clientes existentes + novos Comisso Previso de ganho THB Previso de ganho $

Se carteira crescer 10% 15% 9,000 $257

Quadro 4 Taxa de crescimento de carteira

Segmentao

A estratgia da empresa para melhorar os preos passa por uma economia de escala,
de modo que aumentar o envolvimento em cada cliente ajuda a promover esse ponto. Assim,
prope-se uma segmentao simples, de acordo com a realidade do sector, colocando em
destaque os bons clientes.

Em funo do NAV anual por cliente

A Bom Manter relao

B Mdio Aumentar envolvimento
C Outro Hospitais
D Inativo No faz encomendas h mais de 12 meses
Quadro 5 Proposta de segmentao

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Cada comercial seria premiado pela relao que conseguisse fortalecer ou manter em cada
cliente.

Envolvimento Previses de ganhos Previses de ganhos $

Mais de 75% A 20% THB

12.000 $343
Entre 50 a 75% A 10% 6.000 $172
Menos de 50% A 0% -
Quadro 6 Compensao pelo peso de cada tipo de cliente

Prmio de equipa

Como o sucesso de uma empresa no se faz com objectivos individuais e o desafio de

manter a empresa seria lanado a toda a equipa (sales, back office, administrativos), seria
importante que todos trabalhassem com o foco no sucesso. Para aumentar o esprito de equipa
colocar-se-a uma meta onde a empresa teria de chegar ao fim dos 2 anos para se manter em
funcionamento. Caso fosse atingida com sucesso, todos os elementos da empresa seriam
premiados, existindo assim um reconhecimento do esforo por parte de todos.

MEDIDAS PARA IMPLEMENTAO DAS MUDANAS

A comunicao das mudanas, cuidada mas clara, seria feita em dois momentos. Ao
administrador da empresa competiria a comunicao da necessidade da mudana e o sales
manager, por sua vez, apresentaria o novo plano de vendas e de compensao. Prev-se que a
resposta inicial seja negativa, j que uma mudana que provoca alteraes de rotinas. Deve
frisar-se, portanto, que o plano de compensaes poder ser revisto ao longo dos 2 anos, se os
resultados no forem positivos.

Os comerciais devem ter acesso a formao especializada, nomeadamente para o

clculo das margens e para aperfeioamento das tcnicas de negociao, j que este aspeto
far parte do seu mtodo de trabalho dirio. Outra medida passaria por aces de treino,
principalmente destinada aos comerciais que se focavam no segmento dos hospitais,
oferecendo-lhes a oportunidade de treinos de visita com os melhores comerciais dos outros
segmentos. Motivar os representantes de vendas com grande foco nos hospitais deve ser uma
preocupao, pois as suas carteiras de clientes perderam o valor. Assim, deve frisar-se que
eles so os que tm maior potencial de crescimento da carteira de novos clientes.

Aps a aplicao das medidas, a empresa deve proceder, continuamente, verificao

da adaptabilidade dos comerciais ao novo sistema. Neste ponto, prope-se a realizao de

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reunies de feedback individuais, com carcter mensal, com o objetivo de possibilitar a
comunicao de dificuldades de cada comercial, analisar e corrigir desvios e avaliar o
desempenho/performance individual. Estas reunies permitem ainda a avaliao da
motivao, quer atravs do discurso, quer por intermdio de questionrios. Estes questionrios
informariam tambm acerca da comisso/comisses em foco e o motivo, o que mais
valorizado pelo comercial (o salrio? os seguros? os extras?) e quais as suas espectativas em
relao empresa. Adicionalmente, como se pretende averiguar a opinio geral, prope-se
uma avaliao 360. Nas reunies trimestrais de follow up com a equipa comercial, o principal
objetivo a partilha de know-how, nomeadamente acerca da concorrncia, e a
discusso/anlise de determinados assuntos em grupo. Outra medida adicional passaria por
aumentar a visibilidade da marca, divulgando-a nomeadamente em presenas em feiras
temtica, oferendo formao ao nvel dos produtos da Biomed a quem os venda e
publicitando-a de uma forma mais agressiva em jornais e junto dos clientes.

A necessidade de alguns meses para avaliar o plano pode ser um risco, uma vez que
dado o prazo de 2 anos para se apresentar resultados. As reunies individuais e de equipa
vm, ento apresentar-se como uma soluo. Outro risco a possibilidade de foco dos
comerciais numa determinada compensao, em detrimento de outra. Neste caso deve
transmitir-se confiana e a realidade de que os vrios objetivos esto interligados, pois o
comercial pode recear focar-se em mais do que um e no alcanar nenhum objetivo. No caso
de se detetar um especialista em atingir alguma das comisses, este dever transmitir o seu
know-how equipa.