T r i b u n e

Pour ne pas avoir retrouv les sommets de Juillet 2008

($147 le baril), le prix du ptrole nen est pas moins reparti
depuis quelques mois sur un trend haussier aliment
par le retour de la croissance. Dans ce contexte, la matrise
durable des cots de transport revient en bonne place
dans lagenda des Responsables de la Supply Chain.

Matriser durablement
ses cots de transport

L
a plupart des Supply Chains
ont t conues une poque
o le prix du carburant tait
80 loin des niveaux quil atteint
actuellement. Leur schma
obissait un certain nombre de carac-
tristiques communes : un nombre
rduit dinfrastructures (usines et
Accenture
Noel Powell-Fotolia
en exigeant des rductions de cots
unilatrales leurs transporteurs. Au-
del des bnfices conjoncturels de la
rduction des cots du carburant, les
Responsables dachats de transport
doivent maintenant activer des leviers
structurels doptimisation de leur cot
de transport, qui reprsente entre 5 %

dpts), des niveaux de stocks con- et 15 % du prix de revient des produits

traints, des marchandises expdies en
lots de petites tailles, des distances de
Sbastien Bouyx transport importantes et des modes de
Consultant Supply Chain transport gourmands en ptrole.
sebastien.bouyx@accenture.com
Dsormais, cest une forte volatilit des changements dans les modes de
des prix du carburant, dans un trend
structurellement haussier, que les stra-
tgies de transport doivent faire face.
Cest la raison pour laquelle il est
opportun de reconsidrer le transport,
et plus spcifiquement le choix des
modes, lachat et la gestion de la flotte.
Accenture
en fonction des industries. (Fig. 1)
Plus lentement et un cot plus bas
Il peut tre pertinent de considrer
transport, c'est--dire des modes
consommateurs en carburant comme
la route et larien, vers des modes
plus lents mais plus conomiques tels
que le rail et le maritime.
Push plutt que pull

Les modifications des modles de

Nicolas Devin
Senior Manager Supply Chain
nicolas.devin@accenture.com
Vers un nouveau modle
de transport
Directement touches par la crise co-
nomique, nombreuses sont les socits
qui ont activ des leviers expditifs
doptimisation des cots de transport
transport existants peuvent se concrti-
ser par une augmentation des livrai-
sons en camions complets, un accrois-
sement des niveaux de stocks, des
livraisons directes plus nombreuses
partir des usines et des fentres de

N44 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - MAI 2010

 Fig.1 : Nouveau modle de transport
Priorits traditionnelles Nouvelles priorits
Stratgie de stock juste--temps Transport plus lent et moins cher

Vitesse de transport maximum Meilleure utilisation de la capacit de transport

Achat local de prestations Achat global de prestation de transport lchelle

de transport de lentreprise

Compensation du transport Utilisation de services partags et de prestataires

cot lev par des marchandises logistiques
approvisionnes partir
de pays lointains et bas cots Approvisionnement de marchandises partir
de pays plus proches

livraisons plus larges chez les clients.
Globalement, le mode push peut
revenir dactualit alors que le pull outils capable daffecter la bonne mar-
a rgn en matre durant ces annes o chandise au bon transporteur pour le
le prix du ptrole tait raisonnable.
Se concentrer sur le mtier de base
La hausse du prix des carburants pour-
rait rendre les flottes en propre moins
justifiables, et donc remplaces
terme par des prestataires de transport.
Ces derniers pourraient offrir des ser-
vices cots comptitifs en faisant
rouler des camions complets, limitant
les allers simples et amortissant les
investissements sur une plus grande
base. Les relations entre chargeurs et
prestataires de transport pourraient
aussi voluer vers un mode plus colla-
boratif quactuellement privilgiant la
flexibilit et lamlioration continue.
Des faons d'acheter les prestations
de transport plus labores
Pourquoi ne pas imaginer travailler
avec des transporteurs forte notorit
pour les livraisons qui exigent une
qualit de service irrprochable et des
prestataires plus Low Cost lorsque
la qualit de service demande est
moindre ? Cette situation bipolaire
confrerait lachat de transport un
rle primordial ; en effet, il pourrait
tre considr comme une bote avec les transporteurs et labsence
bon service et au bon prix.
Lachat de transport
Ce paragraphe concerne principale-
ment les chargeurs, cest--dire les
entreprises ayant recours aux services
de socits de transport.
Les fluctuations et plus gnralement
laugmentation du prix du baril impo-
sent aux entreprises une remise en
question de plus en plus frquente de
leur stratgie dachat de transport. Ce
constat est accentu par un besoin
croissant en flexibilit afin de rpondre
aux attentes du march. Dans cette
perspective, les contrats de longue
dure (suprieurs un an) entre char-
geurs et transporteurs pourraient
perdre de leur importance face aux
contrats de courte dure, et le porte-
feuille de fournisseurs pourrait quant
lui se diversifier.
De nombreux facteurs concourent
initier une dmarche dachat pour le
transport :
Des facteurs internes lentreprise :
le manque de vision globale sur la
dpense transport et la base fournis-
seurs, la multiplication des contrats
dappel doffres global au cours des
dernires annes
Des facteurs externes lentreprise :
la capacit du march du transport,
lvolution de la rglementation (ex :
taxe carbone) et la consolidation du
secteur (ex : acquisition de Ciblex par
le groupe Geodis)
Lachat de transport est structur sui-
vant trois tapes majeures :
La phase de collecte et danalyse
des donnes couvrant lidentification
des opportunits, la dfinition de la 81
stratgie transport (reposant sur une
phase danalyse de tarifs et de mod-
lisation de cots qui est par ailleurs
dveloppe dans un paragraphe sui-
vant) ainsi que la slection des routes
inclure dans le primtre dachat
La phase de ngociation qui con-
siste identifier les critres cls de
slection, constituer un panel de four-
nisseurs et mener le processus achat
jusqu ltape de contractualisation
avec les fournisseurs slectionns
La phase de dploiement pendant
laquelle les nouveaux contrats de
transport entre les chargeurs et les
prestataires sont mis en place avec un
suivi particulier de la qualit de ser-

Fig.2 : Dmarche dachat transport

A. Collecte de donnes et analyse B. Ngociation et opportunits damlioration C. Dploiement
Identification Dfinition Dfinition Dfinition Conduite Formulation Mise
des dun profil de la des facteurs de de lappel et ngociation en place
opportunits par stratgie slection et doffre des contrats des
catgorie transport des fournisseurs contrats

MAI 2010 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - N44

 T r i b u n e

Fig.3 : Analyse tarifaire Fig.4 : Modlisation des cots cibles

4.00 Scheduled - Tractor-Trailer 2/3 axes - Round trip En Euro
600
Regression segment 1 29
3.50 Scheduled - Tractor-Trailer 2/3 axes - Round trip leased
500 19 39
Regression segment 2 17
34
3.00 Scheduled Truck 19 ton - Round trip 400 31
Cot par km ou par mile

Gain Regression segment 3 159

2.50
Scheduled Truck 19 ton - Round trip leased 139
300 122
Regression segment 4
2.00
200 162
112 129
1.50
100
1.00
155 157 164
0
0.50 Scnario Scnario Scnario
Bas Mdian Haut
0.00
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1.000 Marge Frais gnraux Autres cots fixes
Distance (km ou miles) Carburant Cot fixe vhicule Salaire

vice des nouveaux entrants et des
gains financiers. (Fig.2, page 81)
Cette approche peut rduire les cots
dachat de transport de 5 10 % sur une
dure comprise entre 6 et 12 mois selon
la complexit du dossier traiter.
Etape A : zoom sur lanalyse
tarifaire et la modlisation
des cots cibles
Cette tape est antrieure la dfini-
tion de la stratgie achat et permet
didentifier les routes comportant un
potentiel de gain.
82 Elle comporte deux volets :
- lanalyse tarifaire
- la modlisation des cots cibles
(Figures 3 et 4)
Lanalyse tarifaire permet de compa-
rer des routes similaires entre elles et
de calculer un prix au km de rf-
rence en fonction dune distance. Il
est alors possible dvaluer le poten-
tiel de gain de chacune des routes par
rapport au prix de rfrence, et par
consquent, de prioriser les routes
rengocier par la suite.
La modlisation des cots cibles
consiste reconstituer le cot global
dune prestation partir des diffrents
postes de cots (vhicule, chauffeur,
carburant, page). Diffrents scna-
rios sont tablis pour borner les incer-
titudes lies la modlisation. De plus,
grce cette tape, il est possible de
mesurer la sensibilit des routes toute
variation de lun des paramtres : aug-
mentation du cot du gasoil, change-
ment de la limite de vitesse, variation
du nombre dheures de conduite, mise
en place de nouvelles taxes
Le croisement de ces deux analyses
aboutit une segmentation des routes
en deux lots : les routes remettre en
question et celles laisser chez les
transporteurs actuels. Le premier lot
peut se traiter travers une rengocia-
tion de gr gr avec les transporteurs
actuels ou bien via un appel doffres.
Les critres de choix entre ces deux
mthodes sont, dune part, le dlai
dont dispose lentreprise pour mener
bien cette action, et dautre part, lob-
jectif de gains financiers recherch.
Etape B : ngociation
et opportunits damlioration
La ngociation de gr gr avec les
partenaires actuels donne des gains
substantiels (mais infrieurs ceux
obtenus lissue dun appel doffres)
et sur un laps de temps limit (de un
deux mois environ). Pour y parvenir, il
sagit de se focaliser sur les lignes de
transport potentiel de gain important.
Cette rengociation de gr gr peut
conduire des bnfices de lordre de
10 % pour le transport routier et de
30 % pour le transport maritime.
Lappel doffres est une approche
globale qui adresse simultanment :
- la dfinition du besoin : niveau de
service demand par le client, mode
de transport
- la rationalisation des flux : consolida-
tion, optimisation du taux de remplis-
sage, diminution des retours vide
- la standardisation des processus :
planification, affrtement, factura-
tion, paiement
En traitant lensemble de ces points, il
est alors possible de dterminer lop-
timum global entre les cots et les
niveaux de services attendus.
Etape C : dploiement
Le dploiement correspond au dmar-
rage des nouveaux contrats de trans-
port avec les prestataires slectionns.
Durant cette tape, les nouveaux pro-
cessus sont mis en place, les niveaux de
service sont particulirement surveills
et les gains financiers sont suivis.
Creuser lcart
Il n'y a jamais de mauvais moment
pour revoir et chercher optimiser sa
Supply Chain. Les socits trs perfor-
mantes, qui dpassent leurs concur-
rents en croissance et en rentabilit, le
savent parfaitement. Elles compren-
nent comment leur Supply Chain peut
supporter leur stratgie globale et
investissent en consquence pour se
diffrencier de leurs pairs.
Les fluctuations et laugmentation du
prix du ptrole ne changeront pas ces
comportements, mais elles augmen-
teront les enjeux et accrotront poten-
tiellement la distance entre les soci-
ts trs performantes et les autres.
Par exemple, les entreprises dont les
investissements ont augment la
flexibilit pourront mieux attnuer les
fluctuations et la hausse du prix des
carburants, et pourront plus facile-
ment juguler les cots.

N44 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - MAI 2010