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VENTAJA

COMPETITIVA
Creaci6n y Sostenimiento
de un Desempefio Superior

Michael E. Porter
I autor de
Estrategia Competitiva

es un libra 1$ '

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Titulo original en inglCs: I'
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COMPETITIVE ADVANTAGE
Creating and Sustaining
Superior Pl!rfonnancc
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Trnducido por:
ING. IND. MA. ASCENCION DE LA CAMPA PEREZ-SEVILLA
II
Edicidn autorizada por:
;I C. Roland Christensen
TRE fREE PRESS
A Division of Macmillan, Inc. 1

by Michael E. Porter
I Richard E. Caves

Library of Congress Cataloging in Public.:ution Data

ISBN 0-02-925090-0

Editorial Rei Argentina, S.A.


Moreno 3362, Duenas Aires
Argentina f,
ISDN: 950-695-046-6
Scticmbrc 1991
I
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Rcscrvados todos los dcrechos. Ni todo cllihru ni parte de Cl puedeu scr rcproducidos, ar~
chivados o transmitidos en funna alguna o mediante algU.n sistema electn)nico, mcdnicu
i
de fotorrcproducciOn. memoria u cualquicr olro, sin pcrmiso por escrito del editor. J
ISDN 968-26-0778-7
I
Dcrcclws Rt:wlnulvs tO f.'fl &ugm1 Espmlohi-JfJH7. Primt'rt.l Puhlicadtlu

COMPAI'HA EDITORIAL CONTINENTAL. S. A. DE C. V.


I
CALZ. DE TLALI'AX NU/'.1. 5022. !VIGXICO 22. D: F.

MIEMDRO DE LA CAMARA NACIDNAL DE LA INDUSTRIA EDITORIAL


Rcgi!!lro NUm. 43

Imprcso en Argentina ~ Prinucl irt Argc:ntina


I
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I Contenido
I
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Prefacio 15

1 Estrategia Competitiva: Los Conceptos Ceotrales 19


El anldisis estructural de los sectores industriales 21
Estructura del sector industrial y las necesidades
de los compradores 26
Estructura del sector industrial y el balance
oferta/demanda 27

Eslrategias compelilivas genericas 28


Liderazgo en costo 30
Diferenciaci6n 31
Enfoque 32
Atrapados a Ia mitad 34
Seguimiento de mas de una estrategia generica 35
Sostenlmiento 38
Estrategias genericas y Ia evoluci6n del sector
industrial 40
Estrategias genericas y Ia estructura organizacional 41
Estrategias genericas y el proceso de planeaci6n
estrategica 42
Panorama de este libro 44

PRIMERA PARTE PRINCIPIOS DE LA VENTAJA COMPETITIVA

2 La Cadena de Valor y Ia Veotaja Competitiva 51


La Cadena de valor 52
Identificaci6n de las actividades de valor 57
Definici6n de Ia cadena de valor 62
Eslabones dentro de Ia cadena de valor 65
Eslabones verticales 68
La cadena de valor del comprador 69
8 Contenido Contenido 9

Panorama compelitivo y Ia cadena de valor 71 E1 valor de comprador y diferenclaci6n 147


Panorama del segmento 72 Valor de comprador 148
Grado de integracion 72 La cadena de valor y el valor de comprador 150
Panorama geogn'lfico 73 Bajar el costo de COIIJprador 152
Panorama industrial 74 Aumentar e! desempeilo del comprador 154
Coaliciones y panorama 74 Percepcion del comprador del valor 155
Panorama competitive y definicion del negocio 75 Valor de comprador y el comprador real !57
La cadena de valor y !a estructura del sector Criteria de compra del comprador 158
industrial 76 ldentificacion del criteria de compra 163

La cadena de valor y Ia estructura organizacional 76 Estrategla de dlfcrendlld6n 167


Rutas a !a diferenciaci6n 170
3 Ventaja en Costo 79 El mantenimiento de Ia diferenciaci6n 175
Trampas en Ia diferenciaci6n 177
La csdena de valor y el amllisis de costo 80
Posos en Ia dlferenclacl6n 179
Definicion de !a cadena de valor para
el anlilisis de costos 81
Asignacion de costos y actives 82 5 Tecnologia y Ventaja Competitiva 181
Primera etapa del amllisis de costos 84
Tecnologia y compeleni:ia 182
Comportamiento del costo 84 Tecnologia y Ia cadena de valor 182
Directrices del costo 85 Tecnologia y Ia ventaja competitiva 186
El costo de insumos comprados 105 Tecnologia y !a estructura del sector industrial 189
Comportamiento del costo de segmento 110
Estrategla tecnol6glca 193
Dinamica de costo 112
La eleccion de tecnologias a desarrollar 193
Ventaja de costo 114 Liderazgo o seguimiento tecnol6gico 197
Determinar el costo relative de los competidores 115 Licencia de tecnologia 207
Obtencion de !a ventaja de costo 116 Evoluci6n tecnol6gica 210
Mantenimiento de Ia ventaja de costo 129
Implementacion y ventaja de costo 132 Evoluci6n tecnol6gica continua contra discontinua 213
Trampas en las estrategias de liderazgo de costo 132 Pron6stico de !a evoluci6n tecnol6gica 214

Pasos en el am\Iisis estrategico de costos 135 Formulaci6n de Ia estrategia tecnol6gica 214

4 Diferenciacion 137 6 Seleccion de Competidores 217


138 Los beneficios estrategkos de los competidores 218
Fuentes de diferenciaci6n
138 Aumentar Ia ventaja competitiva 218
Diferenciacion y Ia cadena de valor
Mejorar Ia estructura del sector industrial presente 222
Gulas de exclusividad 141
Ayutla al desarrollo del mercado 224
EI costo de diferenciaci6n 145 Bloquear !a entrada 226
10 Contenido
Contenido 11

.; Que hace a un "buen" compelidor? 228 8 Sustitucion 289


Pruebas de un buen competidor 228 ldentlficacion de suslitutos 290
"Buenos" lideres de mercado 231
Diagn6stico de buenos competidores 232 La economla de Ia sustituci6n 293
Valor/precio relative 294
Influir el patron de los compelidores 233
Costos de intercambio 301
Daftar a competidores buenos al luchar contra los males 235 Propensi6n del comprador a sustituir 303
Convertir a los males competidores en buenos 235 Segmentaci6n y sustituci6n 305
La configuracion de mercado optima 236 Cambios en Ia amenaza de sustitucion 307
La configuraci6n de competidores optima 237
Sustituci6n y demanda general en el sector industrial 312
Mantener Ia viabilidad del competidor 239
Sustituci6n y estructura del sector industrial 312
Avanzando hacia Ia configuraci6n ideal de competidores 239
Mantener Ia estabilidad del sector industrial 240 La ruta de sustitucion 313
Trampas en Ia seleccion de competidores 241 Segmentaci6n y Ia ruta de sustituci6n 317
Modelos de pron6stico de sustituci6n 317
SEGUNDA PARTE PANORAMA COMPETITIVO DENTRO Sustilucion y estrategia competitiva 322
DE UN SECTOR INDUSTRIAL Promover Ia sustituci6n 322
Defensa contra sustitutos 325
7 Segmentacilm del Sector Industrial Sector industrial contra estrategia de sustituci6n
y Ventaja Competitiva 247 de una empresa 327
Bases para Ia segmentacion del sector industrial 248 Trampas en Ia estrategia contra sustitutos 328
Bases estructurales para Ia segmentaci6n 249
Variables de segmentaci6n 253 TERCERA PARTE ESTRATEGIA CORPORATIVA
Encontrar nuevas segmentos 263 Y VENTAJA COMPETITIVA
La matriz de segmentacion en el sector industrial 264 9 Interrelaciones Entre Unidades de Negocios 333
Relaci6n entre las variables de segmentaci6n 266
Combinaci6n de las matrices de segmentaci6n 267 La creciente importancia de Ia estrategia horizontal 335
Segmentacioo del sector industrial y estrategia competitiva 270 Interrelaciones entre unidades de negocios 339
El atractivo de un segmento 271 Interrelaciones tangibles 341
Interrelaciones de segmento 273 Compartir y Ia ventaja competitiva 343
Interrelaciones de segmentos y estrategias a plazo Los costas de compartir 347
amplio 279 Dificultad de igualar 351
La elecci6n de enfoque 279 ldentificaci6n de interrelaciones tangibles 352
La factibilidad de enfocarse en nuevas segmentos 281
La sostenibilidad de Ia estrategia de enfoque 282 Interrelaciones intangibles 365
Trampas y oportunidades para enfocadores y competidores
Interrelaciones de competidor 368
de objetivos amplios 285
Competidores de puntas multiples en industrias
Segmentadon y definicion del sector industrial 287 sin relaci6n 370
Contenido 13
12 COntenido
Control sobre los complementos y evoluci6n
Competencia de puntos multiples en sectores industriales del sector industrial. 435
relacionados _375 ldentificaci6n de los complementos estrategicamente
Competidores con diferentes patrones de interrelaciones 37 importantes .436
Pron6stico de competidores potenciales 378
Paquetes 437
10 Estrategia Horizontal 379
Ventajas competitivas de los paquetes 438
La necesidad de una estrategia boriz!Jn!al explicita 380 " Riesgos de los paquetes 441
Formulaci6n de Ia estrategia horizontal 383 Estrategias con paquetes en con_tra de sin paquetes 443
Paquetes y evoluci6n del sector industrial 444
lnterrelaciones y estrategia de diversificacion 390 Implicaciones estrategicas de los paquetes 448
Diversificaci6n basada en interrelaciones tangibles 390
Diversificaci6n a traves de puntos de ataque 392 Subsidios cruzados 449
Diversificaci6n y recursos corporativos 393 Condiciones que favorecen el subsidio cruzado 449
Trampas en Ia estrategia horizontal 394 Riesgos del subsidio cruzado 450
Subsidio cruzado y evoluci6n del seCtor industrial 451
Trampas al ignorar interrelaciones 394 Implicaciones estrati:gicas del subsidio cruzado 452
Trampas al perseguir interrelaci~nes 395
Complementos y estrategin competitiva 453
11 Logro de Interrelaciones 397
lmpedimentos para loarar las interrelaciones 399 CUARTA PARTE IMPLICACIONES PARA LA ESTRATEGIA
Fuentes de impedimentos 399 COMPETITIV A OFENSIV A Y DEFENSIV A
lnterrelaciones y equidad 405
Diferencias en impedimentos entre las empresas 406 13 Escenarios Industriales y Ventaja Competitiva
Mecanismos organizacionales para lograr interrelaciones
Bajo Incertidumbre 457
406
Estructura horizontal 408 Escenarios como una herramienta de planeaci6n 458
Sistemas horizontales 415 Escenarios industriales 459
Practicas de recursos humanos horizontales 418
Procesos de resoluci6n de conflictos horizontales 420 ConstrucciOn de escenarios industriales 460
El papel corporative en Ia facilitaci6n de interrelaciones 421, Identificaci6n de incertidumbres en el sector
lnterrelaciones y el modo de diversificaci6n 421 industrial 463
Administracion de Ia organizacion horizontal 422 Incertidumbres independientes contra dependientes 465
Identificaci6q de un conjunto de escenarios 468
Ejemplos promisorios 423 Consistencia de las suposiciones 473
Empresas japonesas y las interrelaciones 426 Amilisis de escen"arios 475
Una nueva forma organizacional 427 Introducci6n del comportamiento del competidor
a los escenarios 477
12 Productos Complementarios y Ventaja Competitiva 429 El mimero de escenarios para analizar 479
Control sobre productos complementarios 430 Fijar probabilidades a los escenarios 480
Resumen de caracteristicas de los escenarios
Ventajas competitivas por controlar complementos 431 industriales 482
Problemas al controlar complementos 434
14 Contenido

Escenarios industriales y estralegia compelitiva 482


Enfoques estrategicos bajo escenarios 483
Estrategias combinadas y secuenciales 487
La elecci6n de estrategia bajo escenarios industriales 487
Variables de escenarios e inteligencia de mercado 489
Escenarios y el proceso de planeacion 490
Papel corporative en !a construcci6n de escenarios Prefacio
industriales 491
Escenarios industriales y creatividad 492

14 Estrategia Defensiva 493


El proceso de entrada o reposicion 494
Taclicas defensivas 497 La ventaja competitiva esta en el centro del desempeilo de una empresa en los
Aumento de barreras estructurales 498 mercados competitivos. Despues de varias decadas de una vigorosa expansion
Aumentar las represalias esperadas 504 y prosperidad, sin embargo, mochas empresas perdieron de vista !a ventaja
Bajar !a inducci6n de ataque 508 competitiva en su lucha por el crecimiento y en persecucion de !a diversifica-
cion. Hoy !a importancia de !a ventaja competitiva podria ser escasamente ma-

I Evaluacion de las taclicas defensivas


Estrategia defensiva
Detenci6n 514
513
510 yor. Las empresas en todo e1 mundo se enfrentan a un crecimiento mils Iento
asi como a competidores domi:sticos y globales que ya no actuan como si el
pastel creciente fuera lo suficientemente grande para todos.
i Este libro trata sobre como una empresa puede crear y mantener una ven-
' Respuesta 518
! Respuesta a cortes en precios 520 taja competitiva. Proviene de mi investigaci6n y prilctica de !a estrategia com-
Defenderse o desinvertir 521 petitiva de la decada pasada. Ellibro refleja mi profunda creencia de que el
j. Trampas en la defensa 521 fracaso de mochas estrategias de empresas surge de una incapacidad de tradu-
! cir una estrategia competitiva amplia en pasos de accion especificos requeridos
15 Ataque a un Lider del Sector Industrial 523 para lograr una ventaja competitiva. Los conceptos en este libro tratan de
construir un puente entre Ia formulaci6n de estrategias y Ia implementacion,
Condiciones para alacar a un lider 524 en vez de tratar los dos temas por separado, como ha sido caracteristico de
Avenidas para alacar al lider 527 mucha de !a literatura en el campo.
Reconfiguraci6n 528 Mi libro anterior, Estrategia Competitiva, fijo un marco para analizar sec-
Redefinici6 n 532 teres industriales y competidores. Tambien describio tres estrategias geneiicas
Gastos puros 537 para lograr ventaja.competitiva: liderazgo de costo, diferenciaci6n y enfoque.
Alianzas para atacar a lideres 538 Ventaja Competitiva trata de como una empresa lleva las estrategias genericas
realmente a cabo. ;.Como obtiene una empresa una ventaja en costas soste-
lmpedimenlos a las represalias del lider 539 nible? ;.Como puede diferenciarse a si misma de sus competidores? ;.Como eli-
Seiiales de Ia vulnerabilidad del lider
Sei!ales industriales 543
542 ge una empresa un segmento de forma que Ia ventaja competitiva surja de Ia
estrategia de enfoque? ;.Cuando y como puede una empresa obtener ventaja
I
I'1
Sei!ales de lider 544 competitiva por competir con una estrategia coordinada en los sectores in-
dustriales relacionados? ;.Como se introduce la incertidumbre en el seguimien- [
Alaque a los lideres y eslruclura del sector industrial 544 to de !a ventaja competitiva? ;.Como puede una empresa defender su posicion '
competitiva? Estas son unas cuantas preguntas acerca de lo que trata este libra.
Bibliografia 547 La ventaja competitiva resulta principalmente del valor que una empresa
es capaz de crear para sus compradores. Puede tomar !a forma de precios me-
16 Prefacio Prefacio 17

nares que los de los competidores para beneficios equivalentes o Ia provisiOn en Harvard ha determinado mi pun to de vista sobre el tema, y estoy particular-
de beneficios exclusives que sobrepasan mas de un costa extra. Este libra usa mente agradecido a C. Roland Christensen por su apoyo, y tanto a el como a
una herramienta que yo llamo Ia cadena de valor para desagregar a los compra- Kenneth Andrews por compartir conmigo su sabiduria. Tambien he apoyado
dores, proveedores y a una empresa en las actividades discretas perc interrelacio- fuertemente mi trabajo en Ia economia de los sectores industriales y el estimulo
nadas de las que surge ef valor. La cadena de valor sera un tema recurrente en intelectual constante de Richard Caves:
todo ellibro, y con elias fuentes especificas de ventajas competitivas y como se
relacionan al valor del comprador. Este libro no hubiese sido posible sin las creativas contribu;iones de varios
La ventaja competitiva estfl lejos de ser un tema nuevo. De una forma ode colegas y amigos que han trabajado directamente conmigo durante los illtimos
otra, muchos Iibras sabre negocios tratan directamente o indirectamente con ailos. John R. Wells, Profesor Adjunto en Harvard, no solo ha enseilado con-
el. El control de costos ha sido de interes por largo tiempo, igual que la dife- migo sino que ha contribuido grandemente a las ideas de los Caps. 3 y 9. La
renciaci6n y Ia segmentaci6n. Este libro diseca muchas disciplinas, porque la propia investigaci6n de John en Ia estrategia competitiva promete ser una im-
mercadotecnia, producci6n, control, finanzas y muchas otras actividades en portante contribucion para el campo. Pankaj Ghemawat, Profesor Adjunto
una empresa tienen un papel en Ia ventaja competitiva. Similarmente, una lar- en Harvard, tam bien ha impartido mi curse de formulaci6n estratt!gica conmi-
ga tradici6n de investigaci6n en las politicas de negocios y en la economia in- go y me ha proporcionado muchos comentarios iltiles. Tambien esta haciendo
dustrial recae sabre este tema. Sin embargo, Ia ventaja competitiva no puede una importante investigaci6n en el campo. Mark B. Fuller, anteriormente Pro-
ser realmente comprendida sin combinar todas estas disciplinas en el panora- fesor Adjunto en Harvard y ahora en Monitor Company, ha enseilado y traba-
ma completo de toda Ia empresa. AI examinar todas las fuentes de ventaja jado conmigo durante muchos aiios. Sus ideas han tenido una importancia
competitiva en una forma amplia e integrada, espero proporcionar una nueva principal en el Cap. 12 y han influido en mi forma de pensar en todo ellibro.
perspectiva que resulte de, en vez de sustituir a, la investigaci6n anterior. No es Catherine Hayden, tam bien en Monitor; ha sido una fuente constante de alien-
posible agradecer todas las contribuciones en las diferentes disciplinas que han to y comentarios. Sus ideas han beneficiado particularmente el Cap. 4.
influido de alguna manera las ideas presentadas aqui. Este libro, sin embargo, Joseph B. Fuller ha trabajado conmigo en Ia investigacion y desarrollo del
no hubiera sido posible sin ellas. curso, asi como en la practica en el campo de la estrategia. Ha sido realmente
Este libro esta escrito para practicantes qu~ sean responsables de Ia estra- una fuente invaluable de comentarios profundos y consideraciones concep-
tegia de una empresa y que deben decidir c6mo obtener ventajas competitivas, tuales a traves de la escritura del manuscrito. Richard Rawlinson, Asistente
asi como para quienes buscan comprender mejor a las empresas y a sus com- Asociado en Harvard, ha trabajado conmigo en Ia investigaci6n, asi como
portamientos. Las fuentes potenciales de ventaja competitiva estan por todas contribuido con sus comentarios perceptivos sobre el Iibro complete. Otros
partes en una empresa. Cada departamento, instalaci6n, oficina, sucursal y otras que dedicaron- generosamente su tiempo para co men tar sobre el libro y para
unidades organizacionales tienen un papel que debe ser definido y comprendido. dar ideas son Mark Albion, Robert Eccles, Douglas Anderson, Elon Kohlberg
Todos los empleados, sin importar su distancia del proceso de formulaci6n y Richard Meyer, todos colegas de Harvard. Michael Bell, Thomas Craig,
estrategica, deben reconocer su papel en ayudar ala empresa a lograr y mantener Mary Kearney y Mark Thomas trabajaron muy bien conmigo para llevar a Ia
una ventaja competitiva. Los estudiantes que trabajan en el tema de competen- pnictica estas ideas, y contribuyeron grandemente ami disertaci6n en el proce-
cia fuera del campo de Ia estrategia tam bien deben ser capaces de relacionar su so. Jane Kenney Austin, Eric Evans y Paul Rosetti fueron valiosisimos en co-
estudio a algun concepto general de la ventaja competitiva. Espero que estas mentar o en investigar 8.reas de temas importantes. Finalmente, he sido benefi-
audiencias encuentren este libra valioso. ciado de los comentarios de los colegas de otras escuelas, incluyendo a Richard
He recibido una enorme ayuda para escribir este libro. The Harvard Busi- Schmalensee y John Stengrevics.
ness School me ha proporcionado un ambiente extremadamente fertil en el No hubiera podido soportar las exigencias de Ia preparacion de este libra
cual explorar este tema. Me he sostenido fuertemente en la tradicion multidis- sin mi asistente Kathleen Svensson .. No sOlo organiz6 mis actividades sino que
ciplinaria de esta escuela, asi como en Ia estrecha conexi6n entre Ia investiga- tambien superviso Ia preparacion del manuscrito. Tambien estoy agradecic.la a
ci6n y Ia practica que aqui existen. El decano John McArthur no solo ha sido Robert Wallace, mi editor, asi como a otros de Free Press por su paciencia y
un amigo y una fuente de aliento para mi durante muchos aiios, sino que ha si- apoyo en el trato de, en ocasiones, un autor recalcitrante. Tam bien debo agra.-
do extremadamente generoso al proporcionarme los recursos y Ia oportunidad decer a mis muchos estudiantes de doctorado y MBA, de Harvard, quienes han
de integrar mi investigaci6n estrechamente con mis responsabilidades de maes-
tanto estimulado mi pensamiento como sido una fuente de alegria al usar estas
tro. Raymond Corey, Director de Ia Division de Investigacion, tambien ha sido ideas. Finalmente, debo mucho a un gran nllmero de practicantes conscientes
un aliado firme y valioso. Mi experiencia en el grupo de Politicas Comerciales que han compartido sus intereses y problemas conmigo.
1
Estrategia Competitiva:
Los Conceptos Centrales

La competencia esta en el centro del exito o del fracaso de las empresas. La


competencia determina !a propiedad de las actividades de una empresa que
pueden contribuir a su desempefio, como las innovaciones, una cultura cohesi-
va o una buena implementaci6n. La estrategia competitiva es !a bilsqueda de
una posicion competitiva favorable en un sector industrial, !a arena funda-
mental en !a que ocurre !a competencia. La estrategia competitiva trata de es-
tab!ecer una posicion provechosa y sostenib!e contra las fuerzas que determi-
nan !a competencia en el sector industrial.
Dos cuestiones importantes sostienen !a e!eccion de !a estrategia competiti-
va. La primera es el atractivo de los sectores industriales para !a utili dad a lar-
go plazo y los factores que lo determinan. No todos los sectores industriales
ofrecen iguales oportunidades para una !nero sostenido, y su ganancia inhe-
rente es un ingrediente esencial para determinar !a utilidad de una empresa. La
segunda cuestion central en !a competitividad estrategica sori los determinantes
de una posicion competitiva relativa dentro de un sector industrial. En !a
mayoria de los sectores industriales, algunas empre,sas son mucho mas lucrativas
que otras, sin importar cual pueda ser !a utilidad promedio dentro del sector.
Ninguna cuestion es suficiente por si misma para guiar !a eleccion de !a
estrategia competitiva. U:na empresa en un sector industrial muy atractivo
puede sin embargo no ganar utilidades atractivas si ha elegido una posicion de
competencia mala: AI reves, una empresa en unli-{Oxcelente posicion competiti-
va puede. estar en un sector industrial tan malo que no tenga muchas utilida-
des, y sus esfuerzos adicionales para aumentar su posicion tendrlm pocos bene-
lidos. 1 Ambas cuestiones son dinlunicas; !a atractividad del sector industrial y

1 Muchos conceptos de planeaci6n estrati::gica han ignorado Ia atractividad del sector in~
dust rial y han enfatizado Ia persecuci6n de Ia participaci6n en el mercado, con frecuencia una rece
j! ta para victorias pirricas. El ganador en Ia .Iucha par Ia participaci6n en un sector industrial poco
I! atractivo puede no ser beneficiado, y Ia Iucha en sl puede empeorar Ia estructura del sector in-
dustrial o erosionar las utilidades del ganador. Otros conceptos de planificaci6n asocian em pates o
incapacidad de sobrepasar a los competidores, con ganancias poco atractivas. De hecho._los empa~
1 tes pueden ser muy lucrativos en sectores industriales atractivos.
20 Ventaja competitiva Estraregia competitiva: Los conceptos centrales 21

Ia posiciOn competitiva cambian. Los sectores industriales se vuleven mas a mayor. Hay dos tipos basicos de ventaja competitiva: liderazgo de costa y di-
menos atractivos con el tiemPo. y la posiciOn competitiva refleja Ia batalla sin ferenciacion. Este libra describe como una empresa puede obtener liderazgo de
fin entre los competidores. Aun largos periodos de estabilidad pueden termi- costa o c6mo puede diferenciarse. Describe cOmo la elecciOn de un panorama
nar abruptamente par movimientos competitivos. competitive, o el rango de las actividades de una empresa, puede jugar un
Tanto Ia atractividad del sector industrial como Ia posicion competitiva poderoso papel en Ia determinacion de Ia ventaja com petit iva. Finalmente, !Ja-
pueden ser conformadas por una empresa, yes esto lo que hace Ia eleccion de duce estos conceptos, combinadas con aquellos de mi librC> anterior, a -las
Ia estrategia competitiva retadora y excitante. Mientras que lo atracrivo del implicaciones generales para Ia estrategia competitiva ofensiva y defensiva,
sector industrial es parcialmente el reflejo de factores sabre los cuales Ia incluyendo el papel de Ia incertidumbre en Ia influencia de las elecciones estra-
empresa tiene poca influencia, la estrategia competitiva tiene un poder consi- tegicas. Este libra no sOlo considera Ia estr~tegia competitiva en un sector in-
derable para hacer al sector industrial mils o menos atractivo. AI mismo tiem- dustrial individual, sino Ia estrategia empresarial para Ia firma diversificada.
po, una empresa puede clararpente mejorar o erosionar su posiciOn dentro de La ventaja competitiva en un sector industrial puede ser realzada fuertemen~e
un sector industrial a traves de su elecci6n de estrategias. La estrategia compe- par las interrelaciones con unidades de negocios compitiendo en los sectorCs
titiva, par tanto, no s6lo responde al arnbiente sino que tambifm trata de con- industriales relacionados, si estas interrelaciones pueden realmente lograrse.
formar el ambiente a favor de una empresa. Las interrelaciones entre 'las unidades de negocios son los medias principales
Estas dos cuestiones centrales en la estrategia competitiva han estado en el par media de las cuales una empresa diversificada crea valor, y asi propor-
centro de mi investigacion. Mi libra Estrategia Competitiva: Tecnicas parae/ cionan los cimientos para la estrategia empresarial. Describire c6mo las in-
ami/isis de los sectores industriales y de Ia competencia presenta un marco terrelaciones entre las unidades de negocios pueden identificarse y traducirse
analitico para comprender a los sectores industriales y a los competidores, Y en una estrategia empresarial, asi como, c6mo pueden lograrse las interrela-
para formular una estrategia competitiva general. Describe las cinco fuerzas ciones en Ia pri.lctica a pesar de los impedirnentos organizacionales para ha-
competitivas que determinan lo atractivo de un sector industrial Y sus causas cerlo que esti.ln presentes en muchas empresas diversificadas.
principales, asi como, cOmo estas fuerzas cambian en el tiempo Y pueden ser Aunque el enfasis de este libra y el de mi libra anterior son diferentes, son
influidas par Ia estrategia. ldentiflca tres amplias estrategias genericas para fuertemente complementarios. El enfasis de Estrategia Competitiva esta en Ia
lograr Ia ventaja competitiva. TambH:m muestra cOmo analizar a los competi- estructura del sector industrial y analisis del competidor en una variedad de
dores y a predecir e influenciar sus comportamientos, y cOmo ubicar a los com- ambientes industriales, aunque tiene muchas implicaciones para Ia ventaja
petidores en grupos estrategicos y lograr las posiciones mas atractivas en un competitiva. Este libra empieza suponiendo una comprensiOn de la estructura
sector industrial. Luego prosigue en Ia aplicaci6n del marco a una gama de ti- del sector industrial y del comportamiento de los competidores, y se preocupa
pos de ambientes industriales importanies que denomino escenas estructurales, sabre cOmo traducir este entendimiento a una ventaja. competitiva. Las ac-
incluyendo las industrias fragmentadas, industrias emergentes, industrias que ciones para crt.!ar ventaj~s cornpetitivas tienen con frecuencia importantes con-
estan sufriendo una transici6n hacia. la madurez, industrias decayentes y sec- secuencias para Ia estructura del sector industrial y l11 reaccion de Ia competen-
tares industriales globales. Finalmente, ellibra examina las decisiones estrate- cia, par este motive regresare a est as temas, con frecuencia.
gicas importantes que ocurren en el contexte de un sector industrial, incluyen- Este libra puede ser leido independientemente de Estrategia Competitiva,
do Ia integraci6n vertical, capacidad de expansiOn y entrada. pero su poder para ayudar a los practicantes a formular estrategias disminuye
Este libra toma el marco de Estrategia Competitiva como un pun to de par- si ellector no estA familiarizado con los conceptos centrales presentados. en el
tida. El tema central de este libra es como una empresa puede realmente crear libra anterior. En este capitulo, describire y trabajare sabre algunos de esos
y mantener una ventaja competitiva en su sector industrial -c6mo puede conceptos. La discusiOn de los conceptos centrales tambiC:n proporcionara un
implementar las amplias estrategias genhiCas-. Mi intenci6n es construir un buen media para introducir los concept as y tecnicas en este libra. En este pro-
puente entre estrategia e implementaci6n, 'en vez de tratar estes dos ternas in- ceso, tratare algunas de las cuestiones mas import antes que surgen a1 aplicar en
dependientemente a considerar escasamente Ia implementaciOn, como ha sido la pnlctica los conceptos centrales. Asi, aun los lectores familiarizados con mi
caracteristico de mucha investigaci6n previa en el campo. libra anterior pueden encontrar este repaso de interes.
La ventaja competitiva nace fundarnentalmente del valor que una empresa
es capaz de crear para sus compradores, que exceda el costa de esa empresa par
crearlo. El valor es lo que los compradores estan dispuestos a pagar, Yel valor
El aniilisis estructural de los sectores industriales
superior sale de ofrecer precios mils bajos que los competidores par beneficios El primer determinante fundamental para Ia utilidad de una empresa es lo
equivalentes o par proporcionar beneficios ilnicos que justiflquen un precio atractivo del sector industrial. La estrategia competitiva debe surgir de una
22 Ventaja competitiva Estrategia competitiva: Los conceptos centrales 23

comprension sofisticada de las reglas de competenc1a que aetermman lo atl ..c-


tivo de un sector industrial. La intencion ultima de Ia estrategia competitiva es
el tratar e idealmente cambiar esas reglas a favor de Ia empresa. En cualquier
sector industrial, ya sea domestico o internacional o queproduzca un producto
Amenaza de nuevas
o un servicio, 2 las reglas de competencia estan englobadas en cinco fuerzas
ingresos al sector
competitivas: Ia entrada de nuevas competidores, Ia amenaza de sustitutos, el
poder de negociacion de los compradores, el poder de negociacion de los pro-
veedores y Ia rivalidad entre los competidores existentes (ver Fig. 1-1).
El poder colectivo de estas cinco fuerzas competitivas determina Ia capaci-
dad de las empresas de un sector industrial a ganar, en promedio, tasas de re- r,--. Poder de ncgociaciOn
--,,de provccdorcs

l
. ProYeedores :
torno de inversion mayores a! C:osto de capital. El poder de las cinco fuerzas
varia de industria a industria, y puede cambiar con Ia evo!ucion del sector in-
dustrial. El resultado es que no todos los sectores industriales son iguales desde
el punto de vista de utilidad inherenie. En los sectores industriales en los que Amenaza de
las cinco fuerzas son favorables, como en el caso de los productos farmaceuti- productos o
cos, refrescos y edicion de bases de datos, muchos competidores ganan marge- servicios sustitutos
nes atractivos. Pero en los sectores industriales en los que Ia presion de una o
mas fuerzas es intensa, como en Ia industria del corcho, del acero yjuegos de
video, pocas empresas logran margenes atractivos a pesar de los mejores es-
fuerzos de Ia administracion. La utilidad en un sector industrial no es una fun-
cion de como se ve el producto o si representa una tecnologia alta o baja, sino Fig. 1~1 Las cinco fuerzas competitivas que determinan Ia utilidad del sector industrial.
de Ia estructura del sector industrial. Algunos sectores industriales muy mun-
danos como maquinas franqueadoras y el intercambio de grano son extrema-
damente lucrativos, mientras que algunos sectores industriales mas glamoro- un sector industrial. Sus elementos importantes se muestran en Ia Fig. 1-2.' La
sos, de alta tecnologia como las computadoras personales y Ia television por estructura del sector industrial es bastante estable, pero puede cambiar en el
cable, no son Jucrativos para muchos participantes. tiempo a! evolucionar Ia industria. El cambia estructural aumenta Ia fuerza ge-
Las cinco fuerzas determinan Ia utilidad del sector industrial porque neral y relativa de las fuerzas competitivas, y puede asi, positiva o negativamen-
influencian los precios, costas, y la inversiOn requerida de las empresas en un te influir Ia utilidad del sector industrial. Las tendencias de Ia industria que son
sector -elementos del retorno y de Ia inversion-. El poder del comprador 1..;; mas importantes para Ia estrategia son aquellas que afectan Ia estructura
influye en los precios que puede cargar Ia empresa, por ejemplo, cuando lo hace Ia del sector industrial.
amenaza de una posible sustitucion. El poder de los compradores tambien Si las cinco fuerzas competitivas y sus determinantes estructurales fueran
puede influir el costo y Ia inversion, debido a que los compradores poderosos Unicamente una funci6n de las caracteristicas intririsecas del sector industrial,
demandan servicios costosos. El poder de negociacion de los proveedores de- entonces Ia estrategia competitiva descansaria fuertemente en Ia eleccion del
termina el costo de las materias primas y otros insumos. La intensidad .de Ia ri- sector industrial correcto y en Ia comprension de las cinco fuerzas mejor que
validad influye los precios asi como los costas de competir en areas como plan- los competidores. Pero mientras que estas son indudablemente tareas impor-
ta, desarrollo del producto, publicidad y fuerza de ventas. La amenaza de tantes para cualquier empresa, y son Ia esencia de Ia estrategia competitiva en
entrada coloca un limite en los precios y conforma Ia inversion requerida para algunos sectores industriales, una empresa no es usualmente un prisionero de
desanimar a entrantes. Ia estructura de su sector industrial. Las empresas, a traves de sus estrategias,
El poder de cad a una de las cinco fuerzas competitivas es una fun cion de Ia pueden influir en las cinco fuerzas. Si una empresa puede conformar Ia estruc-
estructura de Ia industria, o las caracteristicas economicas y tecnicas basi cas de tura, puede fundamentalmente cambiar el atractivo de un sector industrial pa-
ra bien o para mal. Muchas estrategias exitosas han cambiado las reglas de Ia
2 Estes conceptos se aplican por iguai a productos o servicios. UsarC el tCrmino "producto" competencia de esta manera.
en el sentido geni:ricO a travCs de este libra para referirme tanto a los sectores industriales de pro-
ductos como de serviciOs. 3 La estructura del sector industrial se discute en detalle en Estrategia Competiliva, Cap. l. I
1.
\I
24 Ventaja competitiva Estrategia competitiva: Los conceptos centrales 25

La Fig. 1-2 realza todos los elementos de !a estructura del sector industrial
que pueden guiar Ia competencia en dicho sector. En cualquier sector in-
dustrial en particular, no todas las fuerzas serlm igualmente importantes y los
factores particulares estructurales-que son importantes diferirlm. Cada sector
industrial es imico y tiene su propia estructura imica. El marco de cinco fuer-
zas permite que una empresa vea a traves de la complejidad y seilale aquellos
factores que son criticos para Ia competencia en ese sector industrial, asi como
para identificar las innovaciones estrategicas que mejorarian mayormente la
utilidad del sector industrial -y la propia-. El marco de cinco fuerzas no eli-


"c.
0
mina Ia necesidad de creatividad para encontrar nuevas maneras de competir
en un sector industrial. En su Iugar, dirige las energias creativas de los admi-
nistradores hacia aquellos aspectos de las estructuras de los sect ores industriales
que son mas importantes para la utilidad a largo plaza. El marco intenta, en el
proceso, levantar la probabilidad de descubrir una innovaci6n estrategica de-
seable.
Las estrategias que cambian la estructura del sector industrial pueden ser
un cuchillo de dos filos, porque una empresa puede tanto destruir la estructura
del sector industrial y la utili dad como puede. mejorarla. Un nuevo disei!o del
producto que socava las barreras de entrada o que aumenta la volatilidad de !a
rivalidad, par ejemplo, puede minar la utilidad a largo plaza de un sector in-
dustrial, aunque el iniciador puede disfrutar temporalmente de mayores utilida-
des. 0 un periodo sostenido de reducciones de precio puede minar la diferen-
ciaci6n. En el sector industrial del tabaco, por ejemplo, los cigarros genericos
son una amenaza potencialmente seria para la estructura del sector industrial.
- Los genericos pueden aumentar el precio sensiblemente a los compradores,
.!! disparar la competencia de precios y erosionar las barreras de alta publicidad
=
.:: que han alejado a nuevas incursionistas. 4 Las acciones conjuntas iniciadas por
ii los productores principales de aluminio para diseminar el riesgo y bajar el ,:osto
"'
0
- de capital pueden igualmente haber minado la estructura del sector industrial.
Los principales invitaron a varios competidotes nuevas potencialmente pe-
<>
.iit ~ ligrosos a! sector industrial y les ayudaron a pasar las importantes barreras de
u o entrada para hacerlo. Las acciones conjuntas tambien "pueden levantar barre-
0"
u~u ras de salida porque todos los participantes en una planta deben estar de acuer-
0 >
e do antes de que se cierre.
" 0.
Con frecuencia las empresas hacen elecciones estrat6gicas sin considerar
las consecuencias a largo plaza para la estructura del sector industrial. Yen una
ganancia en su posici6n competitiva si el movimiento tiene exito, pero fallan a!
tratar de anticipar las consecuencias de Ia reacci6n competitiva. Si la imitaci6n
de un movimiento de los competidores principales tiene el efecto de acabar con
la estructura del sector industrial, entonces todos quedan en peores circunstan-
cias. Estos "destructores" del sector industrial son usualmente empresas se~

4
Los productos genCricos poncn los mismos riesgos a muchos sectores industriales de bienes
de consomo.
26 Ventaja competitiva
Estrategia competitiva: Los conceptos Centrales 27

cundarias que estim buscando las maneras de superar desventajas competitivas necesidades del comprador, y asi coloca un techo sabre !a cantidad que un
importantes, empresas que han encontrado series problemas y estan buscando comprador esta dispuesto a pagar per el producto de un sector industrial. E!
desesperadamente soluciones o competidores "hobos" que no conocen sus poder de los proveedores determina el grade al que el valor creado para los
costas o que tienen suposiciones irreales sobre el futuro. En el sector industrial compradores sera apropiado para los proveedores antes que para las empresas
del tabaco, por ejemplo, el Liggett Group (un seguidor a distancia) ha alenta- en un sector industrial. Finalmente, Ia intensidad de !a rivalidad actila similar-
do Ia tendencia hacia los geni:ricos. mente a Ia amenaza de entrada. Determina el grade al que las' empresas que ya
La capacidad de las empresa.S de conformar Ia estructura del sector in- estim en el sector industrial se competiran el valor que crean para los compra-
dustrial coloca una carga especial en los llderes del sector industrial. Las ac- dores entre ellos mismos, pasandolos a los compradores en precios menores o
ciones de los llderes pueden tener impactos desproporcionados en Ia estructu- disipandolos en costas de competencia mas altos.
ra, debido a su tamai!o e influencia sobre los compradores, proveedores y Luego, Ia estructura del sector industrial determina quii:n mantiene qui:
otros competidores. AI mismo tiempo, las participaciones de mercado grandes proporci6n del valor que un producto crea para los compradores. Si el produc-
de los llderes garantizan que cualquier cosa que cambie Ia estructura general to de un sector industrial no crea mucho valor para sus compradores, hay poco
del sector industrialles afectara tambiim. Un llder, entonces, debe constante- valor para ser capturado per las empresas sin importar los otros elementos de
mente balancear su propia posicion competitiva contra Ia salud del sector in- Ia estructura. Si el producto crea mucho valor, Ia estructura l!ega a ser crucial.
dustrial como un todo. Con frecuencia los lideres estaran mucho mejor taman- En algunos sectores industriales como los de autom6viles y camiones pesados,
do acciones para mejorar o proteger Ia estructura del sector industrial que en las empresas crean un enorme valor para sus compradores, pero, en promedio,
buscar mayores ventajas competitivas para ellos mismos. Lideres del sector in- capturan muy poco del mismo para ellos a travi:s de ganancias. En otros secto-
dustrial tales como Coca-Cola o Sopas Campbell parecen haber seguido este res industriales como los servicios de evaluaci6n, equipo medico Y servicios Y
principia. equipos petroleros, las empresas tambii:n crean un valor alto para sus compra-
dores, pero hist6ricamente han capturado una buena porci6n de ello. En el servi-
cio y equipo petrolero, per ejemplo, muchos productos pueden reducir significa-
Estructura del sector industrial y las necesipades de los compradores tivamente el coste de Ia perforaci6n. Debido a que Ia estructura del sector
industrial ha sido favorable, muchas empresas en este sector han sido capaces
Se ha dicho con frecuencia que satisfacer las necesidades de los compradores es de retener una participaci6n de estes ahorros en Ia forma de altos retornos. Sin
el centro mismo.del exito en !a empresa de negocios. 1,C6mo se relaciona esto embargo, recientemente, Ia actractividad estructural de muchas industrias en
al concepto del anillisis estructural del sector industrial? El satisfacer las nece- el sector de equipo y servicio para el campo petrolero se ha erosionado como
sidades del comprador es realmente un prerrequisito para Ia viabilidad de un resultado de una demanda decayente, nuevas incursores, decayente diferen-
sector industrial y de las empresas dentro de ella. Los compradores deben estar ciaci6n de productos y una mayor sensibilidad por parte del comprador bacia
dispuestos a pagar un precio por un producto que exceda a su coste de produc- el precio. A pesar del heche de que los productos ofrecidos aiin crean un enor-
ci6n, o el sector industrial no sobrevivira a largo plaza. El Cap. 4 describira en me valor para el comprador, tanto las utilidades de Ia empresa como del sector
detalle como una empresa se puede diferenciar satisfaciendo las necesidades industrial han caido significativamente.
del comprador, mejor que sus competidores. '
El satisfacer las necesidades del comprador puede ser un prerrequisito pa-
ra !a utilidad del sector industrial, pero en sino es suficiente. La cuesti6n cru-
cial para determinar Ia utilidad es si las empresas pueden capturar el valor que Estructura del sector industrial y el balance ofertaldemanda
crean para lqs compradores, o si este valor.esta compitiendo con otros. La
estructura del sector industrial determina quii:n captura el valor. La amenaza Otro punta de vista sostenido corini.nmente sabre Ia utilidad del sector in-
de entrada determina Ia probabi!idad de que empresas nuevas entraran en un dustrial es que las utilidades son una funci6n del balance entre Ia oferta y Ia de-
sector industrial y competiran per el valor, ya sea pasandolo a los comprado- manda. Si !a demanda es mayor a Ia oferta, se llega a una alta utilidad. Sin em-
res en !a forma de precios mas bajos o disipandolo aumentando los costas de bargo, el balance a largo plaza de oferta y demanda esta fuertemente influido
competencia. El poder de los compradores determina el grade en el que re- per Ia estructura del sector industrial, como lo son las consecuencias de un des-
tienen !a mayor parte del valor creado para ellos mismos, dejando a las empre- balance entre oferta y demanda para Ia utilidad. Por tanto, aunque las fluc-
sas de un sector industrial s6lo retomos modestos. La amenaza de sustitutos tuaciones a corte plaza entre oferta y demanda pueden afectar Ia utilidad a
determina el grade. en el que algunos otros productos pueden cubrir las mismas corte plaza, Ia estructura del sector industrial sostiene !a utili dad a largo p!azo.
28 Ventaja competitiva
Estrategia competitiva: Los conceptos centrales 29
La oferta Yla demanda cambian constantemente, ajustandose entre si. La VENT AJA COMPETITIV A
estructura del sector industrial determina que tan rapido los nuevas competi- Casto mils bajo Diferenciaci6n
dores ailaden nueva oferta. La altura de las barreras de entrada es !a base de Ia
probabilidad de que nuevas incursionistas entren en un sector industrial y ba-
jen los precios. La intensidad de Ia rivalidad juega un papel principal en deter-
minar si las empresas existentes expandir3.n agresivamente su capacidad 0
eligirlm el sostener !a utilidad. La estructura del sector industrial tambien de-
si
Objetivo
am plio
1. Uderazgo de costo 2. DiferenciaciOn
.
termina que tan ni.pidamente los competidores retirarim Ia oferta sobrante.
PANORAMA
Las barreras de salida previenen que las empresas dejen el sector industrial COMPETITIVO
cuando hay demasiada capacidad, y prolongan los periodos de exceso de capa-
cidad. En los buques tanques de petr6leo, par ejemplo, las barreras de salida
Objetivo JA. Enfoque de costo JB. Enfoque de
son muy altas debido a Ia especializaci6n de activos. Esto se ha traducido en Jimitado diferenciaciOn
picas cortos Yen largos valles de precios. Asi, la estructura del sector industrial
conforma el balance de oferta/demanda y la duraci6n del desbalanceo.
Las consecuencias de un desbalanceo entre oferta y demanda para Ia utili-
dad del sector industrial tambien difieren ampliamente, dependiendo de su Fig. 1-3 Tres estrategias genCricas.
estructura. En algunos s~ctores, una pequeila cantidad de exceso de capacidad
Ianza a Ia guerra de prectos Ya la baja utilidad. Estos son sectores industriales
en los que hay presiones estructurales debido a rivalidades intensas 0 a com- aunque Ia estructura del sector sea desfavorable y !a utilidad pro media del mis-
pradores poderosos. En otros sectores industriales, los periodos de exce!lb de mo sea, por tanto, modesta.
capacidad tienen relativamente poco impacto en Ia utilidad, debido a una La base fundamental del desempeilo sabre el promedio a largo plaza es
estructura favorable. En las her;amientas para petr6leo, valvulas de globo y una ventaja competitiva sostenida. 5 Aunque una empresa puede tener millones
mu~hos otr~s productos. del equtpo para el campo petrolero, par ejemplo, ha de fuerzas y debilidades en comparaci6n con sus competidores, hay dos tipos
habtdo una mtensa reba] a a los precios durante Ia caida reciente. En brocas de bitsicos de ventajas competitivas que puede poseer una empresa: costas bajos
taladro, s!n embargo: se ha hecho relativamente poco descuento. Hughes o diferenciaci6n. La importancia de cualquier fortaleza o debilidad que posee
Tool, Smtth Internattonal y Baker International son buenos .competidores una empresa es en suesencia una funci6n de su impacto sabre el costa relative
(ver Cap. 6) que operan en una estructura industrial favorable. La estructura a Ia diferenciaci6n. La ventaja en el costa y Ia diferenciaci.6n, a su vez, surgen
del sector industrial tambien determina !a utilidad del exceso de demanda. En de !a estructura del sector industrial. Son el resultado de !a capacidad de una
una expansion, por ejemplo, Ia estructura favorable permite a las empresas co- empresa de lidiar con las cinco fuerzas mejor que sus rivales.
sechar ~tilidades e~tra?rdinarias, mientras que una mala estructura restringe Los dos tipos basicos de ventaja competitiva combinadas con el panorama
Ia cap act dad de capttahzar en ella. La presencia de poderosos proveedores 0 !a de actividades para las cuales una empresa trata de alcanzarlas, los !leva a tres
presencia de sustitutos, por ejemplo, pueden significar que los frutos de la ex- estrategias genericas para lograr el desempeilo sabre er promedio en un sector
pansi6n pasen otros. Asi, la estructura del sector industrial es fundamental industrial: liderazgo de costas, diferenciaci6n y enfoque. La estrategia de en-
tanto para Ia velocidad de ajuste de oferta a demanda y a Ia relaci6n entre Ia foque tiene dos variqntes, enfoque de costa y enfoque de diferenciaci6n. Las
utilizaci6n de la capacidad y Ia utilidad. estrategias genericas se muestran en !a Fig. 1-3.
Cada una de las estrategias genericas implica una ruta fundamentalmente
diferente para !a ventaja competitiva, combinando Ia elecciansobre el tipo de
ventaja competitiva buscada con el panorama del blanco estrategico en el cual
Estrategias competitivas genericas se Uevara a cabo !a ventaja competitiva. Las estrategias de liderazgo en costas
., y de diferenciaci6n buscan !a ventaja competitiva en un amplio rango de seg-
La segunda cuesti6n central en Ia estrategia competitiva es la posiciOn relativa mentos industriales, mientras que las estrategias de enfoque tratan de lograr !a
de !a empresa dentro de su sector industrial. El ubicarla determina si Ia utili dad ventaja de costa (enfoque de costo) o diferenciaci6n (enfoque de diferen-
de una empresa esta por arriba o por abajo del promedio del sector. Una
5 Sin una ventaja competitiva sostenible, el dt;sempei\o sobre el promedio es normalmeme una
empresa que se pueda ubicar bien, puede obtener altas tasas de rendimiento
sei\al de cosecha.
Estrategia competitiva: Lo& conceptos centrales 31
30 Ventaja competitiva
descontar los precios muy par debajo de sus ~~mpetidores para lograr ventas.
ciaci6n) en un segmento estrecho. Las acciones especificas requeridas para Esto puede nulificar los beneficios de su p?s~ct6n favorable en l?.s co~tos. Te-.
implernentar cada estrategia generica varian.ampliamente de sector industrial a xas Instruments (en relojes) y Northwest Airlmes (en transportacton aerea) son
sector industrial, como lo hacen las estrategias genericas factibles en un seetor dos empresas de costo bajo que cayeron en esta tram~~- Texas In~rume~ts no
industrial en particular. Aunque elegir e implementar una estrategia geni:rica pudo superar su desventaja en Ia diferenciaci6n y salta d~l sector md_ust~al. de
esta lejos de ser sencillo, hay, sin embargo, rutas 16gicas bacia Ia ventaja com- los relojes. Northwest Airlines reconoci6 el problema a ttem~o. y ha mst.t~tdo
petitiva que deben ser probadas en cualquier sector industrial. esfuerzos para mejorar Ia mercadotecnia, servicio a los pasajeros Y servtcms a
La noci6n que fundamenta el concepto de estrategias genericas es que Ia los agentes de viajes para hacer su producto mas comparable al de sus compett-
ventaja competitiva esta en el centro de cualquier estrategia, y ellogro de las
dores. b d dif
ventajas competitivas requiere que una empresa haga una elecci6n -si una Un !ider en costo debe lograr Ia paridad o proximi~ad en las ases e e-
empresa quiere lograr una ventaja competitiva, debe hacer Ia elecci6n sabre el renciaci6n en relaci6n a sus competidores para ser un eJecut?r sobre e~ ~rome
tipo de ventaja competitiva que busca lograr y el panorama dentro del cual Ia clio, aunque descanse en elliderazgo de costo para su venta)a compe:tttva. La
lograni-. Ser "todo para todos" es una receta para la mediocridad estra- pari dad en Ia base de diferenciaci6n pennite a un lider de costo trad~etr su ven-
taja en costas directamente a utilidades mayores que sus comp~tdores. La
ti:gica y para el desel)lpeilo por debajo del promedio, porque con frecuencia 6

significa que una empresa no tiene ninguna ventaja competitiva en lo absolute. proximidad en Ia diferenciaci6n significa que el descuento necesano en el pre-
cia para lograr una participaci6n en el mercado aceptable no sobrepasa Ia ven-
Liderazgo de costa taja en el costa del lider de costa y por tanto el lider de costa gana retornos
sobre el promedio. .
Elliderazgo de costo es tal vez Ia mas clara de las tres estrategias geni:ricas. En La estrati:gica 16gica de!liderazgo de costo normalmente reqmere que una
si, una empresa se propane ser e/ productor de menor costa en su sector in- ernpresa sea e/lider en costas, y no una de varias empresas luchando por esta
dustrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos posicion. 'Muchas empresas han cometido serios errores estrategicos al no re-
del sector industrial, y aim puede operar en sectores industriales relacionados conocer esto. Cuando hay mas de un lider de costa aspirante, Ia rivalidad entre
-Ia amplitud de Ia empresa es con frecuencia.importante para su ventaja de e!los es norrnalmente dura porque cada punto de Ia participaci6n en e_l merca-
costa-. Las fuentes de las ventajas en el costa son variadas y dependen de Ia do se considera crucial. A mer..os que una empresa pueda obtener el hderazgo
estructura del sector industrial. Pueden incluir Ia persecuci6n de las economias en costa y Hpersuadirn a las otras de que abandonen sus estrategias, las conse~
de escala, tecnologia pro pia, acceso preferencial a materias primas y otros fac- cuencias en Ia uti!idad (y Ia estructura industrial a largo plazo) puede se; de-
t ores que describire en detalle en el Cap. 3. Por ejemplo, en los aparatos televi- sastrosa, como ha sido el caso de varios sectores industriales pet~oquimtcos.
sores, elliderazgo de costa requiere tamailos eficientes en las instalaciones pa- Asi, elliderazgo de costo es una estrategia particularme~te depe~d~ente de ~d
ra cinescopio, un diseiio de costa bajo, ensamble automatizado y una escala quisiciones previas, a menos que un import~!~ cambto tecnologtco permtta
global sobre Ia cual amortizar l&D. En los servicios de guardias de seguridad, Ia que una empresa catnbie radicalmente su postct6n de costas.
ventaja de costa requiere de costas generales muy bajos, una fuente !lena de
mano de obra barata y procedimientos de entrenamiento .eficientes debido a Ia
alta rotaci6n. El estado de productor de costo bajo implica mas que bajar Diferenciaci6n
Ia curva de aprendizaje. Un product or de costa bajo debe encontrar y explotar
todaslas fuentes de ventajas de costo. Los productores de costo bajo venden La segunda estrategia geni:rica es Ia diferenciaci6n. En una estrategia de dife-
clasicamente un estandar, o un producto sin adomos y colocan un i:nfasis con- renciaci6n, una empresa busca ser imica en su sector industrial junto con algu-
siderable en Ia escala de madurez o en las ventajas de costo absolutas de todas
6 La paridad implica e1 ofrecimiento de un producto idCntico a los competidores o una com-
las fuentes.
Si una empresa puede lograr Y sostener elliderazgo de costo general, sera
entonces un ejecutor sobre el promedio en su sector industrial, siempre y cuan- I binaci6n de atributos diferentes del producto que sea igualmente preferida por los compradores.
7 Mientras que el Uder en costa tendra mlis utilidades, no es necesario ser el Uder en costos pa-
ra mantener retornos sabre el promedio en los sectores industriales de articulos de consume en
do pueda mandar sus precios cerca o en el promedio del.sector industrial. A donde hay oportunidades limitadas para construir eficiencia en Ia capacidad. Una empresa que :s-
precios equivalentes o menores que sus rivales, Ia posicion de costo bajo de un
lider se traduce en mayores retomos. Sin embargo, un lider en costo no puede
I tti en el cuarto mas bajo de costas, aunque no sea elliderde costo, normalmente estara sabre el eJe-
cutante 0 realizador sobre e1 promedio. Esta situaci6n existe en el sector industrial del aluminia,
donde Ia suficicncia de anadir capacidades de bajo costo esta limitada par el acceso .a energia,
ignorar las bases de Ia diferenciaci6n. Si su producto no se percibe como com-
bauxita e infraestructura de baja costa.
parable o aceptable para los compradores, un lider en costa se vera obligado a
32 Vcntaja competitiva Estrategia competitiva: Los conceptos centrales 33

nas dimensiones que son ampliamente valoradas por los compradores. Selec- entre los segmentos blanco del enfocador y otros segmentos en el sector indus-
ciona uno 0 mas atributos que muchos compradores en un sector industrial trial. Los segmentos blanco deben tener compradores con necesidades inusita-
perciben como importantes, Y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesida- das 0 tambien el sistema de pro.duccion y entrega que sirva mejor al segmento
des. Es recompensada su exclusividad con un precio superior. blanco debe diferir de los otros segmentos del sector industrial. El enfoque de
Los medics para la diferenciaci6n son peculiares para cada sector in- costo explota las diferencias en el comportamiento de costos en algunos seg-
dustrial. La diferenciaci6n puede basarse en el producto mismo, el sistema de mentos, mientras que el enfoque de diferenciaci6n explota las necesidades es-
entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un peciales de los compradores en ciertos segmentos. Estas diferencias implican
amplio rango de muchos otros factores. En el equipo de construcci6n, por que los segmentos estan mal servidos por competidores con objetivos muy
ejemplo, la diferenciaci6n de Caterpillar Tractor esta basada en la durabilidad amplios, quienes les sirven a! mismo tiempo que sirven a los otros. El enfoca-
del producto, su servicio, disponibilidad de refacciones y una excelente red de dor puede asi lograr Ia ventaja competitiva dedicimdose a los segmentos exclu-
mayoristas. En los cosmeticos, la diferenciaci6n tiende a basarse mas en la sivamente. La amplitud del objetivo es claramente una cuesti6n de grado, pero
imagen del producto y el puesto de estantes en las tiendas. En el Cap. 4 descri- Ia esencia del enfoque es Ia explotaci6n de las diferencias de un blanco estrecho
bire como una empresa puede lograr una diferenciaci6n sostenible. del balance del sector industrial. 8 El enfoque estrecho en, y por, si no es su-
Una empresa que puede lograr y mantener la diferenciaci6n sera un ejecu- ficiente para el desempeilo sobre el promedio.
tor arriba del promedio en su sector industrial, si el precio superior excede los Un buen ejemplo de un enfocador que ha explotado las diferencias en el
costas extra en lo que se incurre para ser i:mico. Par tanto, un diferenciador proceso de producci6n que sirve mejor a diferentes segmentos es Hammermill
debe siempre buscar las formas de diferenciar que lleven a un precio superior Paper. Hammermill ha estado avanzando cada vez mas bacia papeles espe-
mayor que el costo de diferenciar. Un diferenciador no puede ignorar su posi- cializados de alta calidad, en volumenes relativamente bajos, en donde las
ciOn en costas. porque su precio superior seria nulificado por una posiciOn en compailias mayores de papel con maquinas de mayor volumen encuentran un
costos marcadamente inferior. Asi, un diferenciador intenta laparidad o proxi- alto costa de penalizaci6n para corridas de producci6n cortas. El equipo de
midad en costo, relativa a sus competidores, reduciendo el costo en todas las Hammermill esta masadecuado para corridas mas cortas con ajustes frecuentes.
areas que no afectan la diferenciaci6n. . Un enfocador toma ventaja de Ia suboptimizaci6n en cualquier direcci6n
La l6gica de la estrategia de diferenciaci6n requiere que una empresa elija de los competidores de objetivos amplios. Los competidores pueden estar de-
atributos en los que se diferencie a si misma, y que sean di[erentes a los de sus sempei!ando par debajo para cumplir las necesidades de un segmento en par-
rivales. Una empresa debe ser realmente imica en algo o ser percibida como ticular, lo que abre las posibilidades de un enfoque de diferenciaci6n. Los
imica si quierC un precio superior. En contraste con elliderazgo de costas, sin competidores con blancos muy amplios pueden tam bien desempei!ar par enci-
embargo, puede haber mas de una estrategia de diferenciaci6n exitosa en un ma para cumplir con las n<>eesidades de un segmento, lo que significa que estan
sector industrial si hay varios atributos que sean ampliamente valorados por soportando un costa mas alto del necesario para servirlo. Una oportunidad pa-
los compradores. ra el enfoque de costo puede estar presente en solo cubrir las necesidades de un
segmento como este y nada mas.
Si el segmento blanco de un enfocador no es diferente de otros segmentos,
Enfoque entonces Ia estrategia de enfoque no tendra exito. En refrescos, por ejemplo,
Royal Crown se ha enfocado en los refrescos de cola, mientras que Coca-Cola
La tercera estrategia generica es el enfoque. Esta estrategia es muy diferente de y Pepsi-Cola tienen amp lias lineas de productos con refrescos de muchos saba-
las otras porque desc.ansa en la eleccion de un panorama de competencia res. El segmento de Royal Crown, sin embargo, puede ser servido muy bien
estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador selecciona un grupo o por Coke y Pepsi, a1 mismo tiempo que estan sirviendo a otros segmentos. Por
segmento del sector industrial Y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusiOn tanto, Coke y Pepsi disfrutan de ventajas competitivas sobre Royal Crown en
de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos blanco, el enfocador el segmento de cola, debido a las economias de tener una linea mas amplia.'
busca lograr una ventaja competitiva en sus segmentos blanco aunque no po-
sea una ventaja competitiva general. 11
La diferenciaci6n general y los enfoques de diferenciaci6n son tal vez las estrategias mils
La estrategia de enfoque tiene dos.variantes. En el enfoque de costa una coilfusas en la pnictica. La diferencia es que el diferenciador general basa su estrategia en atributos
empresa busca una ventaja de costo en su segmento blanco, mientras que en el ampliamente valorados (ejemplo, IBM en computadoras), mientras que e1 enfocador en diferen-
ciaci6n busca segmentos con necesidades especiales y las cubre mejor (ejemplo, Cray Research en
enfoque de di[erenciaci6n una empresa busca Ia diferenciaci6n en su segmento
computadoras).
blanco. Ambas variantes de Ia estrategia de enfoque descansan en Ia di[erencia 9 Este ejemplo se discute con mayor detalle en el Cap. 7,
34 Ventaja competitiva
Estrategia competitiva: Los conceptos centrales 35
Si una empresa puede lograr un liderazgo de costas sostenidos (enfoque de
costo) 0 diferenciaci6n (enfoque de diferenciaci6n) en su segmento y este seg- Atlantica del Norte, interesado en un segmento particular del publico viajero
mento es estructuralmente atractivo, entonces el enfocador sera un ejecutor que era extrernadamente sensible al precio. Sin embargo, con el tiempo Laker
sobre el promedio en el sector industrial. Lo atractivo estructuralmente de los empez6 a ai\adir adornos, nuevas servicios, nuevas rutas. Empai\6 su ima&en,
segmentos es una condiciOn necesaria porque algunos segmentos en un sector y suboptimize su servicio y sistema de entregas. Las consecuencias fueron de-
industrial son mucho menos I:ucrativos que otros. Hay, con frecuencia, espacio sastrosas, y Laker eventualmente lleg6 a Ia bancarrota.
para varias estrategias de ~~foq~e sostenibles en el sector industrial, siempre y La tentaci6n de empai!ar una estrategia generica, y por tantb quedar atra-
cuando los enfocadores ehJan diferentes segmentos blanco. La mayoria de los pado a Ia mitad, es particularmente grande para un enfocador una vez que ha
sectores industriales tienen una variedad de segmentos, y cada uno implica una dominado sus segmentos blanco. EI enfoque implica limitar deliberadamente
necesidad de comprador diferente o un sistema diferente 6ptimo de produc- el volumen de ventas potencial. El exito puede llevar a un enfocador a perder
cion y entrega como candidate para Ia estrategia de enfoque. Como definir de vista las razones de su exito y comprometer su estrategia de enfoque por el
segmentos y elegir una estrategia de enfoque sostenible se describe en detalle en crecimiento. En vez de comprometer su estrategia genc!rica, una empresa est a
el Cap. 7. con frecuencia en mejores circunstancias al encontrar nuevas sectores inw
dustriales en los cuales crecer y poder usar nueVamente su estrategia genl:rica o
explotar las interrelaciones.
Atrapados a Ia mitad

Una empresa que se embarca en cada estrategia geni:rica pero que no Iogra nin- Seguimiento de mas de una estrategia generica
guna esta "atrapada a Ia mitad". No posee ventaja competitiva. Esta posicion
estrategica es frecuentemente una receta para el desempei!o por debajo del Cada estrategia generica es un enfoque fundamentalmente diferente para crear
promedio. Una empresa que este atrapada a Ia mitad competira con desventaja Ymantener una ventaja competitiva, combimindo el tipo de ventaja competiti-
porque eilider de costo, los diferenciadores o los enfocadores tendran mejor va que busca una empresa y el panorama de su blanco estrategico. Normal-
posicion para competir en cualquier segmento. Si una empresa que esta atrapa- mente una empresa debe elegir entre ellos, o quedara atrapada en Ia mitad. Los
da a Ia mitad tiene Ia suficiente suerte para descubrir un producto lucrative 0 beneficios de optimizar la estrategia de una empresa para un segmento objeti-
un comprador, los competidores con una ventaja competitiva sostenida rapi- vo particular (enfoque) no pueden obtenerse si una empresa esta sirviendo si-
damente lo eliminaran. La mayoria de los sectores industriales tienen bastan- mult{meamente a una amplia gama de segmentos (liderazgo de costo o diferen-
tes competidores atrapados a la mitad. ciaci6n). Algunas veces una empresa puede ser capaz de crear dos unidades de
Una empresa que esta atrapada a Ia mitad ganara utilidades atractivas s6Io negocio grandemente separadas dentro de la misma entidad corporativa, cada
si la estructura de su sector industriales altamente favorable, o si Ia empresa es una con una estrategia generica diferente. Un buen ejemplo es el hotel britllni-
lo suficientemente afortunada para tener competidores que tam bien esten atra- co Trusthouse Forte, que opera cinco cadenas separadas de hotelee cada una
pados a Ia mitad. Sin embargo, normalmente una empresa como esta sera enfocada a diferentes segmentos. Sin embargo, a menos que una empresa sew
mucho menos Iucrativa que los rivales que logran una de las estrategias generi- pare estrictamente las unidades que siguen diferentes estrategias genericas,
cas. La madurez en el sector industrial tiende a ampliar las diferencias de de- puede comprometer la capacidad de cualquiera de elias para Iograr su ventaja
sempei!o entre las empresas con una estrategia generica y aquellas que estan competitiva. Un enfoque suboptimizado para competir, hecho probablemente
atrapadas en medio, ya que expone las estrategias mal concebidas que han sido par la derrama entre las unidades de politicas y cultura empresariales, llevara a
arrastradas por el rapido crecimiento. quedar atrapado en Ia mitad.
El quedar atrapado a Ia mitad es con frecuencia Ia manifestaci6n de Ia ne- Lograr elliderazgo de costo y Ia diferenciaci6n son tam bien normalmente
gativa de una empresa a hacer elecciones sobre c6mo competir. Busca Ia ventaja inconsistentes, ya que Ia diferenciaciOn es con frecuencia costosa. Para ser Unico
competitiva por todoo los medics Yno Ia logra, debido a que ellograr diferen- Ylograr un precio superior, un diferenciador eleva deliberadamente los costos,
tes tipos de ventajas competitivas normalmcnte requiere de acciones inconsis- como ha hecho Caterpillar con el equipo de construcci6n. AI reves, elliderazgo
tentes. El quedar atrapado a Ia mitad tambien aflije a empresas exitosas, de costos con frecuencia requiere que una empresa olvide alguna diferenciaci6n
quienes comprometen su estrategia generica par el crecirniento o el prestigio. al estandarizar su producto, reduciendo los costas de mercado, y parecidos.
Un ejemplo clasico es Laker Airways, que empez6 con una clara estrategia de EI reducir los costas no siernpre implica un sacrificio en Ia diferenciaci6n.
enfoque de costo basada en una operaci6n sin adomos en el mercado del Muchas empresas han descubierto maneras de reducir el costo no s6lo sin Iasti-
mar su diferenciacion sino realmente subiendola, usando practicas que son
36 Ventaja competitiva Estrategia competitiva: Los conceptos centrales 37

tanto miLs eficientes como efectivas o empleando una tecnologia diferente. Al- una estrategia generica y empezarfi a implementarla bien, exponiendo los inter-
gunas veces pueden lograrse ahorros dramaticos en los costos sin impactos cambios entre costos y diferenciacion. Asi, una empresa debe elegir el tipo de
sabre la diferenciaci6n si una empresa no se ha concelltrado previamente eD. Ia ventaja competitiva que intenta preservar a largo plazo. El peligro de enfrentar
reducci6n de costas. Sin embargo, Ia reducci6n de costas no es lo mismo que a competidores debiles es que una empresa empezani a comprometer su posi-
lograr una ventaja en costas. AI enfrentarse a competidores capaces que tam- cion y diferenciaci6n para lograr ambas y se dejaril vulnerable a Ia emergencia
bien luchan por elliderazgo en costo, una empresa puede Uegar finalmente a!
de un competidor capaz.
punta en que una mayor reducci6n en el costa requiere de un sacrificio en Ia di-
ferenciacion. Es en este punta en el que las estrategias genericas se vuelven in-
consistentes y Ia empresa debe elegir. El Costa Esui Afectado Fuertemente par Ia Participaci6n o Interrelaciones.
Si una empresa puede lograr el liderazgo de costo y Ia diferenciacion si- El liderazgo en el costo y Ia diferenciaci6n pueden tambien lograrse simultil-
multimeamente, las recompensas son grandes porque los beneficios son aditi- neamente en donde Ia posicion del mercado esta determinada fuertemente por
vos, la diferenciaci6n lleva a precios superiores a la vez que el liderazgo en Ia participacion en Iugar del diseilo del producto, nivel de tecnologia, sevicio
costos implica costos miLs bajos. Un ejemplo de una empresa que ha Iogrado proporcionado u otros factores. Si una empresa puede poner en acci6n una
tanto ventajas en el costa y Ia diferenciacion en sus segmentos es Cr0wn Cork gran ventaja en Ia participacion del mercado, las ventajas de cestode Ia partici-
and Seal en el sector industrial de contenedores de metal. Crown a enfocado paci6n en algunas actividades permiten que la empresa incurra en costas afiadi-
los llamados usos "diiiciles de sostener" de las latas de cervezas, refrescos dos en otras partes y mantenga elliderazgo en el costa neto, o Ia participaci6n
Y sector industrial del aerosol. Fabrica solo latas de acero-en Iugar de acero y reduce el costa de diferenciar en relaci6n a los competidores (ver Cap. 4). En
aluminio. En sus segmentos objetivos, Crown se ha diferenciado en base a ser- una situaci6n relacionada, el liderazgo de costa y Ia diferenciaci6n pueden
vicio, ayuda tecnica, y en la oferta de una linea completa de latas de acero, lograrse al mismo tiempo cuando hay interrelaciones importantes entre los sec-
corcholatas y maquinaria de envasado. La diferenciacion de este tipo seria tares industriales que un competidor puede explotar y los otros no pueden (ver
mucho miLs dificil de lograr en otros segmentos del sector industrial que tienen Cap. 9). Las interrelaciones sin igualar pueden bajar el costo de Ia diferen-
necesidades diferentes. AI mismo tiempo, Crown ha dedicado sus instalaciones ciacion a sobrepasar el costo mas alto de Ia diferenciaci6n. Sin embargo, el
a producir solo los tipos de latas demandadas por sus compradores en los seg- seguimiento simultaneo delliderazgo de costo y de diferenciacion siempre es
mentos elegidos y ha invertido agresivamente en una tecnologia moderna de vulnerable a competidores capaces, quienes hacen Ia elecci6n e invierten agresi-
enlatado de acero de dos piezas. Como resultado, Crown ha Iogrado tambien vamente para implementarla, igualando la participaci6n o interrelaci6n.
probablemente un estado de productor de bajo costo en sus segmentos.
Hay tres condiciones bajo las cuales una empresa puede lograr simultlmea- Una Empresa Introduce una Innovaci6n lmportante. EI introducir una in-
mente tanto elliderazgo de costas como Ia diferenciacion. n0vaci6n tecnol6gica importante puede permitir a una empresa bajar el costa y
aumentar Ia diferenciacion a! mismo tiempo, y tal vez lograr am bas estrate-
Los Competidores Estan Atrapados en Ia Mitad. Cuando los competido- gias. El introducir nuevas tecnologias manufactureras automatizadas puede te-
res estim atrapados en Ia mitad, ninguno estil lo suficientemente bien situado ner este efecto', como puede ser Ia introducci6n de una nueva tecnologia para el
como para obligar a una empresa a llegar a! punto en el que el costo y Ia dife- sistema de informaciOn para administrar la logistica o disefios de productos en
renciacion sean inconsistentes. Este fue el caso de Crown Cork. Sus principales Ia computadora. Las nuevas prilcticas innovadoras sin relaci6n con la
competidores no estaban invirtiendo en tecnologia de produccion de Jatas de tecnologia tambien pueden tener este efecto. Las relaciones corporativas de
acero de bajo costo, de forma que Crown logro elliderazgo en el costo sin te- forjado con los proveedores pueden bajar los costos de insumos y mejorar Ia
ner que sacrificar Ia diferenciacion en el proceso. Si sus competidores hubiesen calidad de los mismos, por ejemplo, como se describe en el Cap. 3.
estado siguiendo una estrategia agresiva delliderazgo en el costa, sin embargo, Sin embargo, Ia capacidad de tener tanto precios bajos como estar diferen-
el intento de Crown para tener bajos costos y estar diferenciado Io hubiera po- ciado es una funci6n de ser la Unica empresa con la nueva innovaci6n. Una vez
dido htindir basta dejarlo atrapado a Ia mitad. Las oportunidades de reduc- que los competidores han introducido Ia innovaci6n, Ia empresa esta de nuevo
cion de costo que no sacrificaron Ia diferenciacion ya hubieran sido adoptadas en posiciOn de tener que hacer un trato. ~Sera su sistema de informaciOn dise-
por los competidores de Crown. fiado para enfatizar el costa o la diferenciaci6n, par ejemplo, en comparaci6n
Mientras que los competidores atrapados a Ia mitad pueden permitir que a! sistema de informacion del competidor? El pionero puede estar en desventa-
una empresa !ogre tanto Ia diferenciacion como los costos bajos, este estado de ja si. en el seguimiento tanto de los costas bajos como de Ia diferenciaci6n, su
las cosas es con frecuencia temporal. Eventualmente un competidor elegira innovaci6n no ha reconocido Ia posibilidad de imitacion. Entonces no puede tener
. a competitiva Estrategia competitiva: Los conceptos centrales 39
38 V en taJ
. . tos ni estar diferenciada una vez que Ia innovacion es igualada par los mente es necesario para una empresa el ofrecer un blanco m6vil a sus competi-
baJOS c':'~ores que escogen una cstrategia generica. dores, invirtiendo para mejorar continuarnente su posicion. Cada estrategia
competl empresa siempre debe perseguir agresivamente todas las oportunida- generica es tarnbien una amenaza potencial para otros -como muestra Ia
una ducci6n de cos t os que no sacn"fitquen Ia di'terenctacton.
U na empresa Tabla 1-1; por ejemplo,los enfocadores deben preocuparse por los competido-
des d~. redebe perseguir todas las oportunidades de diferenciacion que no sean res de objetivos amplios y viceversa.
tamb'-"n Mas alia de este punta, sin embargo, una empresa debe estar prepa- Los factores que llevan a! sostenimiento de cada una de Jag.estrategias ge-
costosasjegir lo que sera su ventaja competitiva tiltima y resolver los tratos de nericas se discutiran extensarnente en los Caps. 3, 4 y 7.
rada a e La Tabla 1-1 se puede usar para analizar como atacar a un competidor que
acuerdo a ella.
emplea cualquiera de las estrategias genericas. Una empresa que persigue Ia di-
ferenciacion general, por ejemplo, puede ser atacada por empresas que abren
Sostenirniento una gran brecba de costas, disminuyen el grado de diferenciacion, cambian el
enfoque o Ia diferenciacion deseada por los compradores hasta otras dimen
t ategia geni:rica no lleva a un desempeilo por arriba del promedio a me- siones. Cada estrategia generica es vulnerable a tipos de ataques diferentes, co-
Una es rsea sostenible frente a sus competidores, sin embargo, las acciones du" mo se discute con mas detalle en el Cap. 15.
nos que mejoran Ia estructura del sector industrial pueden mejorar Ia utilidad En algunos sectores industriales, Ia estructura del sector o las estrategias
ras q~e el sector, aim si son imitados. El sostenimiento de las tres estrategias de los competidores eliminan Ia posibilidad de lograr una o mas de las estrate-
en t~.
0
demanda que Ia ventaja competitiva de una empresa resista Ia erosion gias genericas. Ocasionalmente no existe ninguna forma factible para que una
genercasmportarniento de Ia competencia o Ia evolucion de Ia industria. Cada empresa obtenga una ventaja en costas importantes, por ejemplo, porque va-
por e1 co . I"1ca difierentes nesgos
a generica unp . que se muestran en Ia Tabla 1-1. rias empresas estan igualmente colocadas con respecto a las economias de esca-
estra~gtostenimiento de una estrategia generica requiere que una empresa po- la, acceso a materias primas o a otras guias de costa. Similarmente, lin sector
al s as barreras que hagan dificilla imitacion de Ia estrategia. Ya .que las industrial con pocos segmentos o solo pocas diferencias entre los segmentos,
sea gunpara Ia imitaci6n nunca son infranqueables, sin embargo, frecuentew como el polietileno de baja densidad, pueden ofrecer pocas oportunidades pa-
barreras .
ra el enfoque. Asi, Ia mezcla de estrategias genericas variara de sector in-
Riesgos de las estrategias genCricas dustrial a sector industrial.
Tabla 11 Sin emb11rgo, en muchos sectores industriales las tres estrategias genericas
- S DEL LIDERAZGO RIESGOS DE LA RIESGOS DE ENFOQUE pueden coexistir Jucrativamente mientras que las empresas persigan o selec-
RJESGOTOS DIFERENCIACION
pECOS cionen bases diferentes para Ia diferenciacion o enfoque. Los sectores en los
La diferenciaci6n no se La estrategia de enfoque que varias empresas fuertes estan siguieudo estrategias de diferenciacion basa-
El lideraz&O de costas no
sostiene se imita
es sostt!nido das en fuentes diferentes del valor del comprador, son con frecuencia lucrati-
Los competidores El segmento objetivo se
Los competidores vas. Esto tiende a mejorar Ia estructura del sector y lleva a una competencia es-
imitan hace poco atractivo
imitan . Las bases para la' dife- table en el mismo sector. Si dos o mas empresas eligen el perseguir Ia misma
La tecnologia cambia estructuralmente
Otras bases para cl
renciaci6n se hacen La estructura se erosiona estrategia generica en Ia misma base, el resultado sera, sin embargo, una ba-
lideraz&O de costas se menos importantes para La dem~da desaparece talla prolongada y no lucrativa. La peor situacion es cuando varias empresas
los compradores
erosionan estan luchando por elliderazgo general de costas. La eleccion pasada y presen-
Se pierde Ia ~~oximidad en Ia
Se picrde Ia proximidad de Los competidores de objetivos te de estrategias genericas por los competidores, por tanto, tiene un impacto en
costas amplios agobian al sector las oportunidades disponibles para una empresa y para el costo de cambiar su
diferendaciOD
Las diferencias de posiciOn.
segmento de otros
segmentos se angostan El concepto de estrategias genericas esta basado en Ia premisa de que hay
. Aumentan las ventajas de varias formas de lograr Ia ventaja competitiva, dependiendo de Ia estructura
una linea amplia f del sector industrial. Si todas las empresas de un sector industriai siguieran los
focadores de costas Los enfocadores en diferencia- Nuevas enfocadores subseg- l. principios de Ia estrategia competitiva, cada una eligiria una base diferente pa-
Los en
logran au
. n costas menores ci6n logran atin mayor
diferenciaci6n en los
mentan al sector industrial
f ra Ia v~.1taja competitiva. Aunque no todas tendrian i:xito, las estrategias gene-
ricas proporcionan rutas altemativas para desempeilo superior. Algunos con-

I
en Jos segmentos segmentos ceptos de planeacion estrategica se han basado estrechamente en solo una ruta

,,
40 Ventaja competitiva Estrategia competitiva: Los conceptos centrales 41

de ventaja competitiva, generalmente el costa. Estes conceptos no sOlo fraca- petitiva de K Mart se ven comprometidas y tiene dificultades para desemp i\ar
san al explicar el exito de muchas empresas, sino que tambien l!evan a todas las el promedio del sector industrial.
ernpresas en un sector industrial a perseguir el mismo tipo de ventaja competi- Otro ejemplo mils reciente de los juegos entre las estrategias genericas ha
tiva de Ia misma manera -con resultados predecibles desastrosos. ocurrido con el vodka. Smimoff ha sido durante mucho tiempo el producto di-
ferenciado en el sector industrial, con base en una posiciOn temprana como
una marca de clase alta y fuerte publicidad de apoyo. Sin embargo, a! hacerse
Estrategias genericas y Ia evoluci6n del sector industrial Iento el crecimiento y hacerse mils competitivo el sector industrial, las marcas
de vodka privadas y las marcas de precios bajos estan minando Ia posicion de
Los cambios en Ia estructura del sector industrial pueden afectar las bases Smirnoff. AI mismo tiempo, el vodka de PepsiCo Stolichnaya ha establecido
sobre las cuales se construyen las estrategias genericas y asi alterar el balance una posicion aim mils diferenciada que Smirnoff, a traves de enfoque. Smir-
entre el!os. Por ejemplo, el advenimiento de controles electronicos y los siste- noff estil atrapada f!!1 un atolladero que esta amenazando su desempei\o supe
mas de desarrollo de nuevas imagenes han erosionado grandemente Ia impor- rior perdurable. Como respuesta ha introducido varias marcas nuevas, inclu-
tancia del servicio como una base de diferenciacion en las copiadoras. El cam- yendo una marca superior en oposicion a Stolichnaya.
bia estructural crea muchos de los riesgos mostrados en Ia Tabla 1-1. 10
E1 cambia estructural puede cambiar el balance relativo entre las estrategias
genericas en un sector industrial, ya que puede alterar Ia capacidad de sosteni- Estrategias genericas y la estructura organizacional
miento de una estrategia generica o el tarnafto de una ventaja competitiva que
es el resultado de ella. La industria automotriz es un buen ejemplo. AI princi- Cada estrategia generica implica diferentes habilidades y requisitos para el exi-
pia de su historia, las empresas automotrices lideres seguian las estrategias de to, que se traducen comllnmente en diferencias de Ia cultura y la estructura orga-
diferenciacion en Ia produccion de costosos autom6viles de turismo. Los cam- nizacionales. El liderazgo de costos normalmente implica sistemas de control
bios tecnol6gicos y de mercado crearon el potencial para que Henry Ford cam- muy estrechos, minimizaci6n de gastos generales, seguimiento de economias
biara las reglas de competencia, al adoptar la'estrategia clilsica de liderazgo de de escala y dedicacion a Ia curva de aprendizaje; estas podrian haber sido
costas generales, basada en Ia producci6n de bajo costa de un modelo estimdar contraproducentes para una empresa que tratara de diferenciarse a traves de
que se venderia a precios bajos. Ford domin6 nipidamente Ia industria en todo el un arroyo constante de nuevas productos creativos. 11
mundo. AI final de los aftos 1920s, sin embargo, el crecimiento econ6mico, Ia Las diferencias organizacionales comllnmente implicadas par cada estra-
familiaridad creciente con el autom6vil y el cambia tecnol6gico habian creado tegia generica conllevan varias implicaciones. lgual que como hay frecuentes
el potencial para que General Motors cambiara una vez mils ]as reglas inconsistencias econ6micas para lograr mas de una estrategia genc!rica, una
-emple6 una estrategia de diferenciacion basada en una linea amplia, empresa no desea que su estructura organizacional sea sub6ptima, debido a que
caracte'rlsticas y precios superiores-. A traves de toda esta evoluci6n los combina prilcticas inconsistentes. Se ha puesto de moda el combinar Ia eleccion
competidores enfocados tarnbien tuvieron exito. . ' ejecutiva y la motivaci6n ala "misi6n" de las unidades de negocios, normal-
Otra batalla a largo plaza entre las estrategias genericas ha ocurrido en Ia mente expresado en terminos de construir, sostener, o cosechar la participaci6n
mer~deria general. K Mart y otras tiendas de descuento entraron con estrategias en el mercado. Es igualmente -si no mils- importante el igualar Ia seleccion y
motivaci6n ejecutiva a Ia estrategia geni!rica que se sigue.

'i'
de hderazgo de costos contra Sears y otras tiendas departamentales conven-
cionales, presentando gailtos generales bajos y mercancia de marcas nacionales. El concepto de estrategias genericas tambien tiene implicaciones para el
Sin embargo, K Mart se enfrenta ahora a. Ia competencia de tiendas de des- papel de Ia cultura en el exito competitivo. La cultura, ese conjunto de normas
cuento mils diferenciadas que venden mercancia orientada bacia Ia moda, co- de dificil definicion y de actividades que ayudan a conformar una organiza-
mo Wal-Mart. AI mismo tiernpo, las tiendas de descuento de enfoque han I, ci6n, ha llegado a ser vista como un elemento importante para el exito de una
entrada y estan vendiendo productos como deportivos (Herman's), articulos
de belleza y para Ia salud (CVS) y libros (Barnes and Noble). Salas de exhibi-
cion de catillogo tambien se han enfocado en elt!ctricos y joyeria, empleando
I empresa. Sin embargo, se implican culturas diferentes Para estrategias genc!ri-
cas diferentes. La diferenciacion puede ser facilitada por una cultura que alien-
ta Ia innovacion, Ia individualidad, Ia toma de riesgos (Hewlett-Packard)
i
estrategias de costa bajo en esos segmentos. Asi, las bases para Ia ventaja com- l mientras que el liderazgo de costo puede ser facilitado por Ia frugalidad, dis-

I
IP Estrategia CompetiJiva. El Cap. 8 describe el proceso que dirige el cambia estructural en el ' 11
Un repaso mas detallado de las diferentes habilidades requeridas por cada :strategia generi-
:or industrial. c-a se da en Estrategia Competitiva, Cap. 2, Pfl.gs. 40-41.
42 Ventaja competitiva Estrategia competitiva: Los conceptos centrales 43

ciplina y atenci6n al detalle (Emerson Electric). La cultura puede reforzar po- tos planes probablemente serfm pasados por alto en cuanto al proposito funda-
derosamente Ia ventaja competitiva que una estrategia generica busca lograr si mental de Ia estrategia competitiva en el proceso de pasar el mecanisme de Ia
Ia cultura es ia apropiada. No hay una cultura buena o mala per se. La cult~ra planeaci6n. Similarmente, muchos planes se construyen en proyecciones de
es un medio de lograr ventaja competitiva, no un fin por si misma. precios y costos a futuro que casi invariablemente estan mal, en Iugar de en
El eslab6n entre Ia estrategia generica y Ia organizaci6n tambien tiene una comprensi6n fundamental de Ia estructura del sector industrial y Ia venta-
implicaciones para Ia empresa diversificada. Existe una tendencia en las ja competitiva que determinara Ia utilidad sin importar cuales 'iriln los verda-
empresas diversificadas por seguir Ia misma estrategia generica en muchas de deros precios y costos.
sus unidades de negocios, porque se desarrollan habilidades y confianza al perse- Como parte de sus procesos de planeaci6n estrategica, muchas empresas
guir un enfoque particular para Ia ventaja competitiva. Ademas, Ia alta admi- diversificadas categorizan las unidades de negocios, usando un sistema como el
ulstraci6n con frecuencia obtiene experiencia al volver aver un tipo particular de de construir, mantener o cosechar. Estas categorizaciones se usan con frecuen~
estrategia. Emerson Electric es bien conocido por su seguimiento de liderazgo cia para describir o resumir Ia estrategia de las unidades de negocios. Aunque
de costo en muchas de sus unidades de negocios, por ejemplo, como H. J. estas categorizaciones pueden ser titiles al considerar Ia asignaci6n de recursos
Heinz. en una empresa diversificada, es muy equivoco confundirlas con estrategias.
El competidor con Ia misma estrategia generica en muchas unidades de ne- La estrategia de una unidad de negocios es Ia ruta hacia Ia ventaja competitiva
gocios es una forma en que una empresa diversificada puede ailadir valor a que determinara su desempei!o. Construir, sostener y cosechar son los resulta-
esas unidades, un tema que discutire en el Cap. 9 cuando examine las interrela- dos de una estrategia generica, o del reconocimiento de Ia incapacidad de
ciones entre las unidades de negocios. Sin embargo, el empleo de una estrate- lograr cualquier estrategia generica y de ahi Ia necesidad de consechar. Similar-
gia generica comiln llevil algunos riesgos que deben hacerse notorios. Un ries- mente, Ia adquisici6n y Ia integraci6n vertical no son estrategias, sino los me-
go ~bvio es que un~ empresa diversificada impondra una estrategia generica dics de lograrlas.
particular en una umdad de negocios cuyo sector industrial (o posicion inicial)
no Ia apoyara. Otro, un riesgo mas sutil es que una unidad de negocio sera mal Q!ra pnl.ctica cointin en Ia planeaci6n estrategica es el uso de Ia participa-
entendida debido a las circunstancias en su sector industrial que no son consis- ci6n en el mercado para describir Ia posicion competltiva de Ia unidad de nego-
tentes con Ia estrategia generica prevaleciente. Peor atin, estas unidades de ne- cios. Algunas empresas van tan lejos como el fijar Ia meta de todas sus unidades
de negocios a ser lideres (ntimero uno o ntimero dos) en sus sect ores industriales.
gocios pueden tener sus estrategias minadas porIa alta administraci6n. Ya que l Este enfoque para Ia estrategia es tan peligroso como decepcionantemente claro.
cada estrategia generica implica con frecuencia un patron diferente de inver- I
siones Y diferentes tipos de ejecutivos y culturas, existe el riesgo de que Ia uni-
dad de negocios sea "el tipo raro" obligado a vivir en politicas y objetivos
I
l
Mientras que Ia participaci6n en el mercado es ciertamente relevante para el
puesto competitive (debido a Ia escalade economias, por ejemplo), ellideraz-
go en el sector industrial no es una causa, sino un efecto de Ia ventaja competi-
empresariales inapropiados. Por ejemplo, Ia meta de reducci6n de costos en !f tiva. La participaci6n del mercado en si, no es importante competitivamente; Ia
general o las politicas de personal de toda Ia empresa pueden ser desventaiosos
ventaja competitiva silo es. El mandate estrategico para las unidades de nego-
~ara una unidad .~e negoc~os que trata de diferenciarse en calidad y servicio,
Igual que las pobt1cas haCia los gastos generales apropiados para Ia diferen- cios deberia ser ellograr Ia ventaja competitiva. El seguimiento del liderazgo
ciaci6n pueden minar a una unidad de negocios que trata de ser el productor de por el mismo puede garantizar que una empresa nunca !ogre una ventaja com-
menor costa. petitiva o que pierda Ia que tiene. Una meta de liderazgo por si, tambien
embrolla a los gerentes en debates sin fin sobre como deberia definirse un sec-
tor industrial para calcular participaciones, oscureciendo una vez mas Ia btis-
Estrategias genericas y el proceso de planeaci6n estrategica queda de Ia ventaja competitiva que es el centro de Ia estrategia.
En algunos sect ores industriales, los lideres de mercado no disfrutan del
D~o el papel de pivote de las ventajas competitivas en el desempeilo superior, mejor desempei!o porque Ia estructura del sector no recompensa elliderazgo.
Ia p1eza central del plan estrategico de una empresa debe ser su estrategia gene- Un ejemplo reciente es Continental Illinois Bank, que adopt6 Ia meta explicita
rica. La estrategia generica especifica el enfoque fundamental para Ia ventaja delliderazgo en el mercado en prestamos al mayoreo. Tuvo exito en lograr esta
c?mpetitiva que persigue una empresa, y proporciona el contexto para las ac- meta, pero elliderazgo no se transform6 en ventaja competitiva. En su Iugar,
ciOnes a ser tomadas en cada 3.rea funcional. Sin embargo, en Ia pr3.ctica, Ia guia para elliderazgo llev6 a hacer prestamos que otros bancos no harian, y
muchos planes estrategicos son listas de pasos de acciones sin una clara anicu- a costos escalantes. Elliderazgo tambien siguific6 que Continental Illinois tu-
lacion de Ia Ventaja competitiva que Ia' empresa tiene 0 busca lograr y como. Es- vo que tratar con enormes corporaciones que son extremadamente poderosas y
44 Ventaja competitiva Estrategia competitiva: Los conceptos centrales 45

compradores sensibles al precio de los prestamos. Continental Illinois pagani El Cap. 3 describe como una empresa puede obtener una ventaja en coste
el precio delliderazgo durante algunos anos. En muchas otras empresas, como sostenida. Muestra como usar Ia cadena de valor para comprender el compor-
Burlington Industries, en telas, y Texas Instruments, en electr6nica, el se- tamiento de los costos y las implicaciones de Ia estrategia. La comprension del
guimiento de liderazgo por elliderazgo mismo parece haber distraido algunas comportamiento de costas no sOlo es necesaria para mejorar Ia posiciOn en
veces la atenci6n de lograr y mantener la ventaja competitiva. costas relativa de una empresa, sino para exponer el costa de diferenciaci6n.
El Cap. 4 muestra como una empresa puede diferenciars~ a si misma de
sus competidores. La cadena de valor proporciona una forma de identificar las
Panorama de este libro fuentes de una empresa para la diferenciacion y los factores fundamentales
que Ia guian. La cadena de valor del comprador es la clave para comprender Ia
Ventaja Competitiva describe Ia forma en. que una empresa puede elegir e base de la diferenciacion -crear un valor para el comprador a !raves de la dis-
implementar una estrategia genhica para lograr y mantener Ia ventaja compe- minucion del coste del comprador o mejorando el desempeno del comprador-.
titiVa. Trata el entrejuego entre los tipos de ventajas competitivas -costa y La diferenciacion es el resultado tanto de Ia exclusividad real en Ia creacion del
diferenciaci6n- y el panorama de las actividades de una empresa. La herra- valor del comprador como de Ia capacidad de senalar ese valor, de forma que
mienta biisica para diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar la manera los compradores lo perciban.
de hacerla notoria es Ia caden a de valor, que divide a una empresa en las activi- El Cap. 5 explora Ia relacion entre Ia tecnologia y Ia ventaja competitiva;
dades discretas que desempefla en diseflo, producci6n, mercadotecnia y distri- La tecnologia penetra en Ia cadena de valor y juega un poderoso papel en Ia de-
bucion de su producto. El panorama de las actividades de una empresa, que yo terminaciOn de la ventaja competitiva:, tanto en costa como en diferenciaci6n.
llama panorama competitivo, puede tener un poderoso papel en Ia ventaja El capitulo muestra como el cambia tecnologico puede influir en la ventaja
competitiva a traves de su influencia en Ia cadena de valores. Describiri! c6mo competitiva y la estructura del sector industrial. Tambien describe las variables
un panorama estrecho (enfoque) puede crear una ventaja competitiva a travCs que COQ!forman el camino del cambio tecnologico en un sector industrial.
de ajustarse ala cadena de valores, y c6mo un panorama mas am plio puede Fe- Luego el capitulo describe como una empresa puede elegir una estrategia tec-
alzar Ia ventaja competitiva a travC.s de Ia explotaci6n de las interrelaciones nol6gica para aumentar su ventaja competitiva, abarcando Ia elecci6n de si ser
entre las cadenas de valores que sirven a diferentes segmentos, sectores in- 0 no un lider tecnologico y el usc estrategico de los permisos de tecnologia. La
dustriales o areas geograficas. Aunque este libro trata Ia ventaja competitiva, idea de ventajas y desventajas del primer movimiento se desarrolla para hacer
tam bien agud(za Ia capacidad del practicante para analizar industrias y compe- notar los riesgos y recompensas potenciales de ser pioneros en cualquier cam-
tidores y, par tanto, suplementa ami libra anterior. bia en la fornla que interesa a una empresa.
Este libro esta organizado en cuatro partes. La Primera Parte describe los El Cap. 6 discute la seleccion de competidores o el papel de los competido-
tipos de ventaja competitiva y como puede lograrlos una empresa. La Segunda
Parte discute el panorama competitive dentro de un sector industrial y su efec-
to en Ia ventaja competitiva. La Tercera Parte trata el panorama competitive
J
1
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res en realizar Ia ventaja competitiva y Ia estructura del sector industrial. El
capitulo muestra por que Ia presencia de los competidores correctos puede s~r
benl!fica para la posiciOn competitiva de uria empresa. Describe cOmo identifi-
en sect6res industriales relacionados, o c6mo la estrategia competitiva puede car "buenos" competidores y c6mo influir el arreglo de competidores enfren-
contribuir a Ia ventaja competitiva de las unidades de negocios. La Cuarta tados. Tambien describe como una empresa puede decidir que participacion en
Parte. desarrolla implicaCiones generalizadas para la estrategia competitiva, el mercado debe tener, un punta importante, ya que una participaci6n muy
incluyendo formas de tratar con incertidumbre y para mejorar o defender Ia grande casi nunca es Optima.
posiciOn. El Cap. 7 inicia la Segunda Parte dellibro y examina como los sectores in-
El Cap. 2 presenta el concepto de caderia de valor, y muestra como puede dustriales pueden ser segmentados. Se apoya en los Caps. 3 Y4,"ya que los seg-
ser usado como herramienta fundamental en el diagn6stico de Ia ventaja com- mentos salen de las diferencias intraindust-riales en las necesidades d_e los
petitiva. El capitulo describe como disgregar la empresa en actividades que compradores' Ycomportamiento de costas. La segmentanci6n es claramente el
sostienen Ia ventaja competitiva e identifica los eslabones entre las actividades pivote para Ia eleccion de las estrategias de enfoque, asi como para el asenta-
que son centrales para la ventaia competitiva. Tambiim muestra el papel del miento de los riesgos que nacen en las empresas con objetivos amplios. El
panorama competitive al afectar Ia cadena de valor, y cOmo las coaliciones capitulo describe como pueden identificarse las estrategias de enfoque lucrati-
con otras empresas pueden sustituir el desempeno de las actividades en Ia cade- vas y sostenibles.
na, internamente. El capitulo tambii!n considera brevemente el usa de la cadena El Cap. 8 discute los determinantes de Ia sustitucion y como una empresa
de valor para diseno de la estructura organizacional. puede sustituir su producto por otro o defenderse contra una amenaza de susti-
46 Ventaja competitiva Estrategia competitiva: Los conceptos centrales 47

tuci6n. La sustituci6n, una de las cinco fuerzas competitivas, esta manejada siva y defensiva. El Cap. 13 discute el problema de formular Ia estrategia com~e
por el entrejuego del valor relativo de un sustituto a! ser comparado a su costo, titiva a1 enfrentar incertidumbre importante. Describe el conc~pto de es.cena:'os
costos intercambiables, y Ia forma en que los compradores individuales eva- industriales y muestra cOmo pueden construirse los escenanos para tlm~unar
Iuan los beneficios economicos de Ia sustitucion. El analisis de Ia sustitucion es el rango de futuras estructuras del sector industrial que pudieran ocurnr. El
de importancia central para encontrar las maneras de ampliar las fronteras del capitulo Juego sei\ala [as formas alternativas en. las que una e':'presa pu~~e Ira-
sector industrial, exponer los segmentos del sector que se enfrentan a un riesgo tar Ia incertidumbre.en su eleccion de estrategm. La estrategi~ compell~Jva.es
de sustitucion men or que otros, y el desarrollo de estrategias para promover Ia mas efectiva si hay una consideracion explicita del rango de los escenanos In-
sustitucion o defenderse de una amenaza de sustitucion. Asi, Ia comprension de dustriales que puedan ocurrir y el reconocimiento de Ia exte~sion en I~ cual I~
[a sustitucion es import ante tanto para amp liar como para estrechar el panora- estrategias, para tratar con diferentes escenarios, son conststentes o mconsts-
ma. El analisis de Ia sustitucion se apoya en los Caps. 3 a! 7. tentes. \\ d f
El Cap. 9 inicia Ia Tercera Parte del libro, y es el primero de los cuatro Ventaja competitiva concluye con el tratamiento de Ia estrategm e ensi-
capitulos sabre estrategia empresarial para Ia empresa diversificada. El interes va y ofensiva. Los Caps. 14 y 15 sirven para coniuntar muchos de los otros
central de Ia estrategia empresarial es Ia forma en que las interrelaciones de las capitulos. El Cap. [4, en estrategia defensiva, describe el proce_so po: el cu.al Ia
unidades de negocios pueden ser usadas para crear Ia ventaja competitiva. El posicion de una empresa estil amenazada y las tilcticas defens1vas dJspombles
Cap. 9 explica Ia logica estrati:gica de las interrelaciones. Describe los tres tipos para desalentar 0 detener a un competidor. E~ capitulo. desarrolla entonces las
de interrelaciones en el sector industrial y por que han crecido en importancia implicaciones de estas ideas para una estrateg1a defens1va. El Cap. 15 muest~a
con el tiempo. Luego muestra como puede asentarse Ia importancia de las in- como atacar a un Iider industrial. Expone las condiciones que debe comphr
terrelaciones para Ia ventaja competitiva. una empresa para retar a un lider y los enf?ques pa.ra .c~mb~ar l~s reglas de
El Cap. I 0 trata las implicaciones de las interrelaciones para Ia estrategia competencia para hacerlo con exito. Los mtsmos pnnctptos tmphcados para
horizontal o Ia estrategia que abarca much as unidades de negocios distintas. atacar a un lider puedei:J. ser usados en Ia estrategia ofensiva contra cualquier
Una empresa con multiples unidades de negocios en empresas relacionadas- de- competidor.
be formular estrategias para el grupo, sector 'i niveles empresariales que coor-
dinan las estrategias de las unidades individuales. El Capitulo describe los
principios para hacerlo, asi como las' implicaciones de las interrelaciones para
Ia diversificaci6n de los nuevas sectores industriales.
El Cap. II describe como las interrelaciones entre las unidades de negocios
pueden tealmente obtenerse. Muchos impedimentos organizacionales siguen
en el camino, yendo desde Ia proteccion del cesped a incentivos equivocados.
El capitulo identifica esos impedimentos en detalle y muestra como pueden
vencerse a traves de lo que yo llama organizacion horizontal. Las empresas
que compiten en sectores industriales relacionados, deben tener una organiza~
cion horizontal que una las unidades de negocios, que suplemente pero que no
sustituya Ia organizacion jerarquica para administrarlas y controlarlas.
El Cap. 12 trata de un caso especial pero importante de las interrelaciones,
en las que el product a de un sector industrial es usado o comprado con produc-
tos complementarios. El capitulo describe las circunstancias en las que una
empresa debe controlar los productos complementarios en Iugar de dejar que
otras empresas los proporcionen. Tambien examina Ia estrategia de los pa-
quetes, o Ia venta de productos separados juntos como un solo paquete, y las
circunstancias en que es apropiada esta estrategia. Finalmente, el capitulo exa-
mina los subsidios cruzados o el precio de los productos complementarios pa-
ra reflejar Ia relacion entre ellos en Iugar de poner cada precio por separado.
La cuarta parte dellibro &e apoya en los conceptos de este volumen y deEstra-
tegia Competitivapara desarrollar los amplios principios para Ia estrategia ofe-
I
Principios de Ia Ventaja
Competitiva
.,
2
La Cadena de Valor
y la Ventaja Competitiva

La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como


un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempeila una
empresa en el diseiio, producci6n, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus proN
ductos. Cada una de estas actividades puede constribuir a Ia posicion de costa
relative de las empresas y crear una base para Ia diferenciacion. Una ventaja
en el costa, par ejemplo, puede surgir de fuentes tan disparatadas como un sis-
tema de distribucion fisico de bajo costa, un proceso de_ ensamble altamente
eficiente, o del usa de una fuerza de ventas superior. La diferenciacion puede
originarse en factores igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de
las materias primas de alta calidad, un sistema de registro de pedidos respon-
sable o un diseilo de producto superior.
Una forma sistematica de examinar todas las actividades que una empresa
i desempeila y como interactilan, es necesario para analizar las fuentes de Ia ven-
I taja competitiva. En este capitulo, introduzco Ia cadena de valor como Ia
Iii herramienta basica para hacerlo. La cadena de valor disgrega a Ia empresa en
~I sus actividades estrategicas relevantes para comprender el comportamiento de
r;: los costas y las fuentes de diferenciacion existentes y potenciales. Una empresa
obtiene Ia ventaja competitiva, desempeilando estas actividades estrategica-
mente importantes mas barato o mejor que sus competidores.
La cadena de valor de una empresa esta incrustada en un campo mils gran-
I de de actividades que yo llamo sistema de valor, ilustrado en Ia Fig. 2-1. Los
proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan
los insumos comprados usados en Ia cadena de una empresa. Los proveedores
no solo entregan un producto sino que tam bien pueden influir el desempeilo de
lau:mpresa de muchas otras maneras. Ademas, muchos productos pasan a tra-
ves de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el
comprador. Los canales desempeilan actividades adicionales que afectan a! com-
prador, asi como.influye en las propias actividades de Ia empresa. El producto
de una empresa eventualmente llega a ser parte de Ia cadena de valor del
comprador. La base ultima para Ia diferenciacion es una empresa y el papel de
sus productos en Ia cadena de valor del comprador, que determina las necesi-
52 Ventaja competitiva La cadena de valor y la ventaja competitiva 53

dades del comprador. El obtener y el mantener Ia ventaja competitiva depende


de no s6lo comprender Ia cadena de valor de una empresa, sino c6mo encaja la
empresa en el sistema de valor general.
Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren, refle-
jando sus historias, estrategias, y exitos en implementaci6n. Una diferencia
importante es que Ia cadena ue valor de una empresa puede diferir en el pano-
rama competitivo del de sus competidores, representando una fuente potencial ", .,0"
0

de ventaja competitiva. El servir solo a un segmento particular en el sector in- " 0.


., E
~ E
dustrial puede permitir que una empresa ajuste su cadena de valores a ese seg- = 0
mento y tenga como resultado costas mas bajos a diferenciaci6n para servir a
"
., "
C-o
u

ese segmento en comparaci6n con sus competidores. El ampliar o estrechar los


mercados geograficos servidos tambiim puede afectar Ia ventaja competitiva.
El grado de integracion dentro de las actividades juega un papel clave en Ia
ventaja competitiva. Finalmente, competir en los sectores industriales rela- .," "c
cionados con cadenas de valor coordinadas puede llevar a Ia ventaja competiti- d
u

.,c .,
d u
;a a traves de las interrelaciones. Una empresa puede explotar los beneficios de u

un panorama mils amplio internamente o puede formar coaliciones con otras d 0"
u
empresas para lograrlo .. Las coaliciones son alianzas a largo plaza con otras "-~ "
>

empresas que carecen de consolidaciones directas, como riesgos compartidos,' .,= .,


permisos y acuerdos de provisiOn. Las coaliciones implican coordinar o com- .E .,,:arr~-,
partir las cadenas de valor con socios de coalici6n que amplia el panorama "
=
;:;
" ~-
> '~-
~
u

efectivo de Ia cadena de Ia empresa. ~ -At-:~- ">


.,ii".s.,
0
;
U,
'E
Este capitulo describe el papel fundamental de Ia cadena de valor a! identi- ~ ~
ficar las fuentes de ventaja competitiva. Empiezo describiendo Ia cadena de c
=
.,"
e" t0.
E
valor y sus partes componentes. Cada cadena de valor de una empresa estil
compuesta de nueve categorias de actividades genericas que estfin eslabonadas ~ "'
~
en formas caracteristicas. La cadena generica se usa para demostrar c6mo una E 5
.,"-
u
cadena de valor puede ser construida para una empresa especial, reflejando las "' .,5
actividades especificas que desempei!a. Tambien muestro como las actividades " u

en Ia cadena de valor de una empresa estfm eslabonadas unas a otras y a las ac-
~ >
.,E e"
0.
tividades de Sus proveedores, canales y compradores, y c6mo estas uniones e .,"
afectan Ia ventaja competitiva. Luego describe c6mo el panorama de las acti-
vidades de una empresa arecta Ia ventaja competitiva a traves de su impacto en
Ia cadena de valor. Los capitulos subsecuentes ilustrartm en detalle como Ia ca-
dena de valor puede ser usada como herramienta estrategica para analizar
puestos de costas relatives, diferenciaci6n y el papel del panorama competitive
en el lagro de Ia ventaja competitiva.

La cadena de valor

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeilan para disei!ar,


producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas estas ca-
denas pueden ser representadas usando una cadena de valor, mostrada en Ia
54 Ventaja competitiva La cadena de valor y la ventaja competitiva 55

Fig. 2-2. La cadena de valor de una empresa y Ia forma en que desempeiia sus
actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, de su en-
foque para implementar Ia estrategia y las economias fundamentales para las
1
actividades mismas.
El nivel relevante para Ia construccion de una cadena de valor son las acti-
vidades de una empresa para un sector industrial particular (Ia unidad de nego-
cio). La cadena de valor de una industria o un sector industriales demasiado
amplia, porque puede oscurecer las fuentes importantes de Ia ventaja competi-
g
tiva. Aunque las empresas en el mismo sector industrial pueden tener cadenas !::!
de valor similares a las cadenas de sus competidores, difieren con frecuencia. >
Tanto People Express como United Airlines compiten en Ia industria aerea, "
"'"'
por ejemplo, pero ambos tienen cadenas. de valor muy diferente representando
diferencias importantes en operaciones de puertas de embarque, po!iticas
de tripulacion y operaciones en Ia nave. Las diferencias entre las cadenas de z
U<n
valor de los competidores son una fuente clave de Ia ventaja competitiva. La "'
0 ~<
cadena de valor de una empresa en un sector industrial puede variar algo para <
"'"'
z
<
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articulus diferentes en su linea de productos, o compradores diferentes, ilreas 8
geognificas, o canales de distribucion. Las cadenas de valor para estos subcon-
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0.
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"' ~ ;;;
"'....<
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juntos de una empresa estan estrechamente relacionadas, sin embargo, y .... <
pueden ser solo comprendidas en el contexto de Ia cadena de unidad de nego- ~ ::;:
cios.2 _ "'<0 "':1 6<
-z
;;;
0.
~ u f-0:
En terminus competitivos, el valor es Ia cantidad que los compradores es-
tan dispuestos a pagar por lo que una empresa'Ies proporciona. E! valor semi- "
:::> "'0z ........0 ~
~~
ox "'"'0
<
de por el ingreso total, es un refiejo del alcance del producto en cuanto al pre-
ti
:::> 0 0 "'
<( 3"' 0

cio y de las unidades que puede vender. Una empresa es lucrativa si el valor "... -~- -""< "'
-< >
"' "' "'z 6
que impone excede a los costos implicados en crear el producto. El crear elva-
lor para los compradores que exceda el costo de hacerlo es Ia meta de cualquier
estrategia generica. El valor, en Iugar del costo, debe ser usado en el analisis de
."
~
~
!iiz
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g
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Ia posicion competitiva, ya que las empresas con frecuencia elevan deliberada- ~ "'
UJ
0.
mente su costo para imponer un precio superior por medio de Ia diferen- 0 ,;
ciaci6n. --- --- -- -~
~
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~"'
~

1 El concepto de sistemas de negocios. desarrollado par McKinsey and Company, captura Ia -"' 0
-;;;
idea de que Ia empresa es una serie de funciones (ej. I&D, manufactura, mercadotecnia, canales) y
que analizar cOmo se desarrolla cada una en relaci6n a los competidores puede proporcionar consi~
Of-
.....oz - "0
>
~

deraciones (niles. McKinsey tambiCn enfatiza el poder de redefiniciOn del sistema de negocio para
obtener ventajas competitivas, una idea importante. Sin embargo, el concepto de sistema de nego~ "0""'
~

cio trata las funciones amplias en vez de actividades, y no distingue entre tipos de actividades y c6~
mo estan relacionadas. El concepto no esui unido especificamente a Ia ventaja competitiva ni al
"'
"'o
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<o
9o.
.......
panorama competitive. Las descripciones mils completas del concepto-de sistema de negocios son
Gluck (1980) y Bauron (1981). Tambii:n ver Bower {1973).
2 La noci6n de Ia unidad de negocio~ estrati:gica, como una entidad relevante para Ia formu-
><
B~
<
.
Iaci6n estrati:gica, estD. bien aceptada, y el resultado del trabajo de muchos acadi:micos y consulto-
res. No obstante que las unidades de negocios son con frecuencia mal definidas, es un problema
que se expone en el anatisis de Ia cadena de valor, al que regresar: mas tarde.
"'
56 Ventaja competitiva La cadena de valor y la ventaja competitiva 57

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de Un anillisis de Ia cadena de valor en Iugar del valor agregado es Ia forma
valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas flsica apropiada de examinar Ia ventaja competitiva. El valor agregado (precio de
y tecnol6gicamente que desempeila una empresa. Estes son los tabiques par venta menos el costa de Ia materia prima comprada) se ha usado algunas veces
media de los cuales una empresa crea un producto valioso para sus comprado- como el punta central para el analisis de costas, porque ha side considerado co-
res. El margen es Ia diferencia entre el valor total y el costa colectivo de desem- mo el area en que Ia empresa puede controlar los costas. Sin embargo, el valor
pei!ar las actividades de valor. El margen puede ser medido en una variedad de agregado no es una base s6lida para el anillisis de costas, porque distingue in-
formas. La cadena de valor del proveedor y del canal tambien incluyen un correctamente las materias primas de muchos otros insumos comptados que
margen que es importante aislar para Ia comprensi6n de las fuentes <Je Ia posi- se usan en las actividades de una empresa. lgualmente, el comportamiento
cion en cuanto a costas de una empresa, ya que el margen del proveedor y del de los costas d'i las actividades _no puede ser comprendido sin exan;inar
canal son parte del costa total dado al comprador. simultaneamente los costas de los msumos usados para lograrlos. Ademas, el
Cada actividad de valor emplea insumos comprados, recursos humanos valor agregado no realza las uniones entre una empresa y sus proveedores, lo
(mana de a bray administraci6n), y algim tipo de tecnologia para desempei\ar que puede reducir el costa o aumentar la diferenciaci6n.
su funci6n. Cada actividad de valor tambien crea y usa Ia informacion, como
los datos del comprador (arden de entrada), parametres de desempei\o (prue-
bas), y estadisticas de fallas del producto. Las actividades de valor tambien Identificaci6n de las actividades de valor
pueden crear activos financieros como inventario Y cuentas par cobrar, o
compromises como cuenras por pagar. La identificaci6n de las actividades de valor requiere el aislamiento de las acti-
Las actividades de valor pueden dividirse en dos amp lias tipos, actividades vidades que son tecnol6gica y estrategicamente distintas. Las actividades de
primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias, listadas a Ia largo valor y las clasificaciones contables casi nunca son las mismas. Las clasifica-
de Ia base de Ia Fig. 2-2, son las actividades implicadas en Ia creaci6n flsica del ciones contables (ejemplo, gastos generales, mana de obra directa) agru;:an a
producto y su venta y transferencia a1 comprador, asi como asistencia posterior las actividades con tecnologias dispares y separan costas que son parte de Ia
a la venta. En cualquier empresa, las actividades primarias pueden dividirse en misrna actividad.
las cinco categorias genericas mostradas en Ia Fig. 2-2. Las actividades de ape-
yo sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre si, proporcionando
insurnos comprados, tecnologia, recursos humanos y varias funciones de toda ACTIVIDADES PRIMARIAS
Ia empresa. Las Uneas punteadas reflejan el heche de que el abastecimiento, el
desarrollo de tecnologia 'y Ia administraci6n de recursos humanos pueden aso- Hay cinco categorias genericas de actividades prirnarias relacionadas con Ia
ciarse con actividades primarias especificas, asi como el apoyo a la cadena competencia en cualquier industria, como se muestra en Ia Fig. 2-2. Cada
completa. La infraestructura de Ia empresa no esta asociada con actividades categoria es divisible en varias actividades distintas que dependen del sector in-
prirnarias particulares, sino que apoya a la cademi. entera. dustrial en particular y de Ia estrategia de Ia empresa,
Par tanto, las actividades de valor son los tabiques discretos de Ia ventaja
Logistica lntema. Las actividades asociadas con recibo, almacenamien-
competitiva. COmo cada actividad es desempeftada en combinaci6n con su
to y diseminaci6n de insumos del producto, como manejo de mate-
economia determinani si una empresa tiene un costa alto o bajo en relaci6n
riales, almacenamienfo, control de inventarios, programaci6n de
con sus competidores. Como se desempei!a cada actividad de valor tambii:n
vehiculos y .retorno a los proveedores.
determinara su contribuci6n a las necesidades del comprador y par lo mismo a
'Operaciones. Actividades asociadas con Ia transformaci6n de insumos
Ia diferenciaci6n. El comparar las cadenas de valor de los competidores expo-
en Ia forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble,
ne diferencias que determinan la ventaja competitiva. 3
mantenirniento del equipo, pruebas, impresi6n u operaciones de insta~
laci6n.
3 Los economistas han caracterizado a Ia empresa con Ia funci6n de producci6n que define c6
Logistica Externa. Actividades asociadas con Ia recopilaci6n, almace-
mo las entradas se convierten en salidas. La cadena de valor es una teOria sabre Ia empresa que
considera a Ia empresa como un conjumo de funciones de producci6n discretas pero relacionadas,
namiento y distribuci6n flsica del producto a los compradores, como
si las fundones de producci6n se definen como actividades. La formulaci6n de Ia cadena de valor almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operaci6n de
se cnfoca en Ia manera en que aquellas actividades crean ei valor : que determina su costa, dando a vehiculos de entrega, procesamiento de pedidos y programaci6n.
Ia empresa una latitud considerable en Ia determinaciOn de cC mo estas actividadcs estBn configura~ Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar un
da'i y combinadas. media par el cuallos compradores puedan comprar el producto e indu-
58 Ventaja competitiva
La cadena de valor y Ia llentaja competitiva 59
cirlos .a hacerlo, como publicidad, promoci6n, fuerza de ventas, cuotas,
selecc10nes del canal, relaciones delcanal y precio. todas las actividades de valor, el abastecimiento em plea una "tecnologia", co-
Servicio. Actividades asociadas con Ia prestaci6n de servicios para real- mo los procedimientos para tratar con los vendedores, reglas de calificacion, y
zar o m~tener el valor del producto, como Ia instalaci6n, reparaci6n, sistemas de informaciOn.
entrenam1ento, repuestos y ajuste del producto. El abastecimiento tiende a esparcirse en toda Ia empresa. Algunos
articulos, como Ia materia prima, se compran por el tradicional departamento de
~ada una de las ~ategori.as puede ser vital para Ia ventaja competitiva, de- compras, mientras que otros articulos son comprados por los gerentes de plan-
pendendo del sect~r.mdustnal. Para un distribuidor, Ia logistica intema y ex- ta (ej. inaquinas) gerentes de oficina (ej. ayuda temporal), vendedores (ej. co-
terna son lo mas cnt1co. Para una empresa que proporciona el servicio en sus midas y alojamiento) y ailn por el jefe ejecutivo (ej. consultoria estrat~gica).
premi~~' como un restaur.ante o un minorista, Ia logistica externa puede casi Uso el termino abastecimiento en Iugar de compras porque Ia connotacion
no eJOstr Y ser las operac10nes, Ia categoria vital. Para un banco metido en usual de compra es demasiado estrecha entre los administradores. La disper-
prest~~s empres'?'iales, mercadotecnia y ventas son una clave para Ia ventaja sion de Ia funci6n de abastecimiento con frecuencia oscurece Ia magnitud de
compeuuva a traves de Ia efectividad de Hamar a los funcionarios y Ia forma las compras totales y significa que muchas compras reciben poco escrutinio.
en que los prestamos se empaquetan y valoran. Para un fabricante de copiadoras Una actividad de abastecimiento dada puede asociarse normalmente con
de alta velocidad, el servicio representa una fuente clave de ventaja competiti- una actividad de valor especifica o con las actividades que aP<>ya, aunque con fre-
va. Sin embargo, en cualquier empresa todas las categorias de las actividades cuencia el departamento de compras sirve a muchas actividades de valor y las
prim arias estaran presentes hast a cierto grade y jugaran. algiln papel en Ia ven- politicas de compras se l\plican en toda Ia empresa. El costa de las actividades
taja competitiva. . . de abastecimiento par si mismas representan con frecuencia una porci6n pe-
quei\a, si no insignificante, de los costas totales, pero con frecuencia tienen un
gran impacto en el costo general de Ia empresa yen Ia diferenciacion. Las prilc-
ACTIVIDADES DEAPOYO ticas de compra mejoradas pueden afectar fuertemente el t:osto y Ia calidad de
los insumos comprados, asi como a otras actividades asociadas con el recibo y
Las act!vidade." de valor de. a?~yo implicadas en Ia competencia en cualquier usa de los insumos, y a Ia interacci6n con proveedores. En Ia frabricaci6n de
sector mdustnal pueden dtvtdtrse en cuatro categorias genericas como se chocolate y servicios electricos, por ejemplo, el abastecimiento de los granos
muestra en Ia Fig. 2-2. Como con las actividades primarias, cada c~tegoria de de cocoa y de combustible, respectivamente, es con mucho el determinante
actividades de apoyo es divisible en varias actividades de valor distintas que mas importante de Ia posicion de costas.
son e~pecificas para. ~n sector industrial dado. En el desarrollo tecnol6gico,
por e]emplo, las actlV!dades discretas podrian incluir el diseHo de componen- Desarrollo de Tecnologfa. Cada actividad de valor representa tecnologia,
tes, diseil.o de caracteristicas, pruebas de campo, ingeilierla de proceso y selec- sea conocimientos (know how), procedimientos, o Ia tecnologia dentro del
ci6n tecnologica. Similarmente, el abastecimiento puede estar dividido en acti- equipo de proceso. El conjunto de tecnologias empleadas porIa mayoria de las
vidades como Ia calificaci6n de nuevas proveedores, abastecimiento de dife- empresas es muy amplio, yendo desde el uso de aquellas tecnologias para pre-
rentes grupos de insumos comprados y un moilitoreo continuo del desempeil.o parar documentos y transportar bienes a aquellas tecnologias representadas en
de los proveedores. el producto mismo. Ademas, Ia mayoria de las actividades de valor usan una
tecnologia que combina varias subtecnologias diferentes que implican diversas
Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a Ia funcion de comprar insu- disciplinas cientificas. El maquinado, por ejemplo, implica metalurgia, elec-
mos usado~ en Ia cadena de ~alar de Ia empresa, no a los insumos comprados tronica y mecilnica.
en si. Los msumos comprados incluyen materias primas, provisiones y otros El desarrollo de Ia tecnologia consiste en un rango de actividades que
art~culos ~e consume.' asi co~o los actives como maquinaria, equipo de la~ra pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto
torlO, ~qU!po de oficma y edificios. Aunque los insumos comprados se asocian y el proceso. Llama a esta categoria actividades de desarrollo tecnologico en
comilnmente con las actividades primarias, estlin presentes en cada actividad vez de investigacion y desarrollo porque I&D tiene una connotacion muy
de valor, incluyendo las actividades de apoyo. Por ejemplo, las provisiones de estrecha para Ia mayoria de los gerentes. El desarrollo de tecnologia tiende a
. laboratorio Ylos servicios independientes de pruebas son insumos comilnmen- estar asociado con el departamento de ingenieria 6 con el grupo de desarrollo.
te comprados en el desarrollo de tecnologia, mientras que Ia contabilidad de Ia Sin embargo, ocurre clasicamente en muchas partes de una empresa, aunque
empresa es un insumo comllnmente comprado con la infraestructura. Como no se reconozca explicitamente. El desarrollo de tecnologia puede apoyar a
muchas de las diferentes tecnologias encontradas en las actividades de valor,
. competitiva La cadena de valor y Ia ventaja competitiva 61
60 VentaJa
como tecnologia de telecomunicaciones para el sistema de do de si Ia empresa esta diversificada o no, Ia infraestructura de Ia empresa
incluyendo ar;.~ s 0 Ia autom<!tizacion de Ia oficina para el departamento de puede ser auto-contenida o estar dividida entre una unidad de negocios Y Ia
0
entrada de pe ~ s~lamente se aplica a 1:'" tecn~~ogias directamente unidas al corporaci6n matriz. 4 En las empresas diversificadas, las actividades .de infra-
contabthdad. El desarrollo de tecnologta tambten toma muchas formas, des- estructura se dividen clasicamente entre Ia unidad de negocio y los niveles de
producto fi:'al... basica y disei\o del producto hasta Ia investigacion media, corporaci6n (ejemplo, ei financiamiento se hace con frecuencia a un nivel
de )a invesuga~IOnde proceso y procedimientos de servicio. El desarrollo de de corporaci6n, mientras que Ia administraci6n de calidad se hace al nivel de
disei\D de equtpota relacionado al producto y sus caracteristicas apoya a Ia ca- unidad de negocio). Muchas actividades de infraestructura ocurren, sin embar-
tecnologla que es tras que otros desarrollos en tecnologia se asocian con activi- go, tanto en el nivel de unidad de negocio como corporaci6n.
a rnxen . .
dena en t e r . ' de apoyo o pnmanas. La infraestructura de Ia empresa se considera algunas veces s6lo como
dades parucul~~es 0
de tecnologia es impor.tante para Ia ventaja competitiva en ''general'', pero puede ser una fuente pocterosa de ventaja competitiva. En
El desarro industriales, siendo Ia clave en algunas. En el acero, par una compailia operadora de telefonos, iit>r ejemplo, Ia negociacion Yel mante-
wdos loS se~co:~~ogia del pr?ceso de la e~pr~sa es el factor imico mils i~por ner relaciones continuas con los cuerpos reguladores pueden estar entre las
ejernplo, Ia t . a cornpetittva. Las tmphcac10nes compet!ttvas del con) unto actividades mas importantes para Ia ventaja competitiva. Similarmente, Ia ad-
ventaJ
tante en Ia . en Ia cadena de valor se tratan en el Cap. 5. ministraci6n apropiada de los sistemas de informaciOn puede contribuir sig-
de tecnologtas
nificativamente a Ia posiciOn de costas, mientras que en algunos sectores indus-
. . n de Recursos Humanos. La administraci6n de recursos hu- triales Ia alta gerencia juega un papel vital en el trato con el comprador.
Adminz~trac~o las actividades implicadas en Ia busqueda, contratacion,
manos c~nsts~e d:sarrollo y compe.nsaciones de todos los tipos d~l personal.
entrenarntent ' las actividades pnmanas como a las de apoyo (eJ. contrata- TIPOS DE ACTIVIDAD
R~spalda tan~o a ) y a Ia cadena de valor completa (ej. negociaciones labora-
ci6n de inge~t~drods s de administraci6n de recursos humanos ocurren en dife- Dentro de cada categoria de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de
cnvt a e ..
les.) Las a a empresa, como sucede con>otras actlV!dades de apoyo, y Ia actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:
rentes partes de un actividades puede llevar a politicas inconsistentes. Ademas,
.. n de estaslativos son rara vez b"ten compren d"d
dispersto .
1 as, as1 como tampoco Directas. Las actividades directamente implicadas en Ia creaci6n del va-
sus costas ac~mu sus diferentes costas, tales como el salario comparado con lor para el comprador, como ensamble, maquinado de partes, opera-
.
los mterc ambtos
. enr y entrenar de b"d I ..
1 o a a rotacton.
1 cion de Ia fuerza de ventas, publicidad, disei\o del producto, busqueda,
el costa de r.e~ uta ciOn de recursos humanos afecta la ventaja competitiva en etc.
La admmtstra a traves de su papel en determinar las habilidades y mot iva- Indirectos. Actividades que hacen posible el desempei\ar las actividades
. empresa, d E
. cualqmer 1 dos y cltcosto e contratar y entrenar. n algunos sect ores directas en una base continua, como- mantenimiento, programaci6n,
cion de los emP eae Ia clave de Ia ventaja competitiva. Ellider mundial, el des- operaci6n de instalaciones, administraci6n de la fuerza de ventas, ad-
"aleS sosuen
industrt
. I b. .
A thur Andersen, par ejemp o, o t1ene una tmportante venta]a
.
ministraci6n de investigaci6n, registro de vendedores, etc.
pacho contable r nfoque de reclutar y entrenar decenas de miles de personal Segura de calidad. Actividades que aseguran Ia calidad de otras activi-
vade suh er Andersen compro un campo anuguo
competltl de un co Ieg10
cerca
dades, como monitoreo, inspecci6n, pruebas, revisiOn, ajuste y retraba-
profesional. Art. uvertido fuertemente en codificar su prilctica yen traer regu- jado. El seguro de calidad noes sin6nimo de administraci6n de calidad,
de Chicago Yha ~de alrededor del mundo asu colegio para entrenamiento en porque muchas actividades de valor contribuyen a Ia calidad, como se
larmente pers?nad Ia empresa. El tener una metodologia profundamente discutira en el Cap. 4.
Ia metod~logta t edala empresa no solo hace los compromises mas efectivos.
comprendtda en ~demente el servicio de clientes nacionales o multinacionales. Toda empresa tiene actividades de valor directas, indirectas y de seguro de
. que facthta gr
smo calidad. Los tres tipos no solo estan presentes entre las actividades primarias,
0 de Ia Empresa. La infraestructura de Ia empresa consiste sino en las actividades de apoyo. En el desarrollo de tecnologia, por ejemplo,
In[raest~uc~u~es, incluyendo Ia administracion general, planeacion, finan- los equipos reales de laboratorio son actividades directas, mientras que admi-
de varias ac~~~~ ~ asuntos legales gubernamentales y administracion de cali- nistraci6n de la investigaci6n es una actividad indirecta.
zas, contabth a 'ctura a diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya
dad. La infraesltru aden~ camp! eta y no a actividades individuales. Dependien-
norm alrnente a a c . 4 Tambii:n puede haber actividades de infraestructura en el nivel de set:tor o grupo.
r 62 . Ventaja competitiva La cadena de valor y Ia ventaja competitiva 63
I
El papel de las actividades indirectas y de seguro de calidad no se
omprende bien con frecuencia, hacienda Ia distinci6n entre los tres tipos de
~ctividad importante para diagnosticar Ia ventaja competitiva. En muchos sec-
t ores industriales, las actividades indirectas representan una porci6n grande y
rapidamente creciente del costa y pueden jugar un importante papel en Ia dife-
renciaci6n a traves de su efecto en las actividades directas. A pesar de esto, las
actividades indirectas se amontonan con frecuencia con las actividades directas
cuando los administradores consideran a sus empresas, aunque con frecuencia
las dos tienen ~conomias muy diferentes. Con frecuencia hay tratos entre las
actividades directa e indirecta -mas gastos en mantenimiento baja los costas
de maquina-. Las actividades indirectas tambien se agrupan juntas con fre-
=
cuencia en cuentas "general, o "carga", oscureciendo su costa y contribuci6n =g
E
para [a diferenciaci6n. ~=
Las actividades de seguro de calidad tambien estfm prevalecientes en casi
todas las partes de una e~presa, aunque casi nunca se les re-~onoce como tales.
Las pruebas e inspecci6n estiLn asociadas con muchas actividades primarias. Las
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actividades seguro de cali_dad fuera de las operaciones son con frecuencia me- "'UJ <
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nos aparentes aunque igualmente prevalecientes. El costa acumulado de las ac- 0>
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tividades de seguro de calidad puede ser muy grande, como ha demostrado Ia ::;:
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atenci6n reciente al costa de calidad. Las actividades de seguro de calidad afec- < -<n-
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tan con frecuencia al costa o Ia efectividad de otras actividades, y Ia manera en
que se desempei\an otras actividades afecta a su vez Ia necesidad de, y, los tipos "'0< "'
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de las actividades de seguro de calidad. La posibilidad de simplificar o eliminar


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Ia necesidad de las actividades de seguro de calidad a traves del desempei\o me- gUJ
jar de otras actividades esta en Ia raiz de Ia noci6n de que Ia calidad puede ser ::> z
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Defmici6n de Ia cadena de valor "- u
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para diagnosticar Ia ventaja competitiva, es necesario definir Ia cadena de
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valor de una empresa para que compita en un sector industrial en particular. --- --- -- 0 ~
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Iniciando con Ia cadena generica, las actividades de valor individuales se iden- <...: .0
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tifican en Ia empresa particular. Cada categoria generica puede dividirse en ac- i;;O:
iividades discretas, como se ilustra para una categoria generica en !a Fig. 2-3. -"'
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Un ejemplo de Ia cadena de valor completa se muestra en Ia Fig. 2-4, !a cadena ..,-
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H
de valor de un fabricante de copiadoras.
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~
El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades
con economla y tecnologias discretas se alslen. Las funciones amplias como
manufactura o mercadotecnia deben ser subdivididas en actividades. El flujo
del producto, el flujo de pedidos o el flujo de papel pueden ser iltiles para ha-
cer esto. El subdividir actividades puede proceder al nivel de angostar cada vez
miLs las actividades que son basta cierto punto discretas. Cada milquina en una
fabrica, par ejemplo, podria ser ;ratada como una actividad separada. Asi, el
numero de actividades potenciales es con frecuencia muy grande.
La cadena de valor y Ia venlaja competitiva 65
64 Ventaja competitiva

- El grado apropiado de disgregaci6n depende de Ia economia de las activi-


dades y de los prop6sitos para los que se analiza Ia cadena de valor. Aunque
l<\~Qf.~
volvere a esta cuesti6n en capitulos posteriores, el principia biisico es que las
,.... ..... actividades deberian estar aisladas y separadas cuando (I) tengan economias

-
diferentes, (2) tengan un alto potencial de impacto de diferenciaci6n, o (3)
,.. represent en una parte importante o creciente del costa. AI usar Ia cad en a de

I"
0

~ I ~! 3 c valor, las disgregaciones sucesivamente mas finas de algunas actividades se ha-


~ fi
;; 11E j ~

c cen mientras el anltlisis expone diferencias importantes para la ventaja compe-


~
""
0
w l! ~~ ~ ~ titiva; otras actividades est8.n combinadas porque no son importantes para (a
ventaja competitiva o est8.n gobernadas par economias similares.
La seleccion de Ia categoria apropiada para poner una actividad puede re-

~ ~
; querir de juicio y puede ser ilustrativa par derecho. El procesamiento de pedi-
dos, par ejemplo, podria ser clasificado como parte de Ia logistica externa o
c
:g E "j como parte de mercadotecnia. En un distribuidor, el papel del procesamiento
~ de pedidos es mils que nada una funci6n de mercadotecnia. lgualmente, Ia
fuerza de ventas con frecuencia desempefla actividades de servicio. Las activi-
dades de valor deben ser asignadas a cate~arias que mejor representan su
contribuci6n a Ia ventaja competitiva de una empresa. Si el procesamiento de
pedidos es una forma importante en Ia que la empresa interactU.a con sus
compradores, par ejemplo, debe ser clasificada bajo mercadotecnia. Similar-
mente, si el manejo interne de materiales y el manejo externo de materiales
usan las mismas instalaciones y personal, entonces ambos deberim ser pro-
bablemente combinadas en una actividad de valor y clasificados en donde Ia
funci6n tenga el mayor impact a competitive. Con frecuencia las empresas han
obtenido ventajas competitivas al redefinir los papeles de las actividades tradi-
cionales -Vetco, un proveedor de equipo de campo petrolero, usa el entrena-
miento al cliente como una herrarnienta de mercadotecnia y como una forma
de construir costas intercambiables, par ejemplo.
Todo lo que hace una empresa deberia quedar capturado dentro de una
actividad primaria ode apoyo. Las etiquetas de actividad de valor son arbitra-
rias y deberian ser elegidas de forma que proporcionen Ia mejor perspectiva
del negocio. Las actividades de etiquetaci6n en los sectores industriales de servicio
con frecuencia ocasionan confusiOn debido a que operaciones, mercadotecnia
y apoyo despues de Ia venta estim estrechamente relacionadas. El ordenamiento
de las actividades deberia seguir ampliamente el flujo del proceso, pero este
ordenamiento tam bien depende del juicio. Con frecuencia las empresas desem-
penan actividades paralelas, cuyo orden deberia ser elegido de forma que
aumenten Ia claridad intuitiva de Ia cadena de valor a los administradores.

Eslabones dentro de Ia cadena de valor

Aunque las actividades de valor son los tabiques de Ia ventaja competitiva, Ia


cadena de valor noes una colecci6n de actividades independientes, sino un sisw
66 Ventaja competitiva
La cadena de valor y Ia ventaja competitiva 67
tema de actividades interdependientes Las activ1dades de valor estan <
re13.CJ.ona~
das por eslabones dentro de !a cadena
. de valor Los eslabo el
nes son 1as r act ones can actividades en diferentes categorias a de diferentes tipos, son con frecllen-
entre !a rnlll_'era en que se desempeile una actividad y e! costa 0 desempeilo de cia los mas diflciles de reconocer.
otra. P?r eJ_emplo, Ia compra de hojas de acero precortadas de alta calidad Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas generi-
puede SlffiP~lficar !~ manufactura y reducir el desperdicio. En una cadena de cas, entre elias las siguientes:
comida ra~lda, el uempo. de las campailas promociona!es puede influir el uso
de !a capac1~a.d. La v~ntaJa competitiva generalmente proviene de los eslabones La misma funCi6n puede ser desempeflada de diferentes formas. Par
entre las actiVIdades, 1gualque lo hace de las actividades individuales rnismas. ejemplo, conformarse a las especificaciones puede lograrse a traves de
Los eslabones pueden llevar a !a ventaja competitiva de dos maneras t" _ insumos comprados de alta calidad, especificando toleranCias cercanas
.. d" .. L . op I
mizacton Y coor. 1?acmn. os eslabones con {recuencia reflejan los intercam~ en el proceso de manufactura o Ia inspeccion IOO"'o de los bienes acaba-
bios entre las actiVIdades para logr":' el mismo resultado general. Par ejemplo, dos.
un producto mas costas? en el d1seilo, especificaciones de materiales mas El costa o desempeiio de las actividades direct as se mejora par mayores
restringidas. ~ una mayor mspeccion dentro del proceso pueden reducir los cos- esfuerzos en las actividades indirectas. Par ejemplo, una mejor progra-
tas de ~erVJCIO. Una empresa debe ~ptirnizar esos es!abones que reflejan su maci6n (una actividad indirecta) reduce el tiempo de viaje de Ia fuerza
estrateg1a para poder lograr !a ventaJa competitiva. de ventas o el tiempo de entrega de vehiculos (actividades directas); o
Los es!abones pueden tamb.ien reflejar !a necesidad de coordinar activida- un mejor mantenimiento mejora las tolerancias logradas por las mii-
des. La entrega oport~na, par eJ~~plo, puede requerir !a coordinacion de acti- quinas.
vidad~s en las ope:acmnes, logJstlca extema y servicio (ej. instalacion). La Actividades desempefladas dentro de una empresa reducen Ia necesidad
capac1dad ?e ~?ordmar l?s eslabones con frecuencia reduce el costa 0 aumenta de mostrar~ exp/icar o dar servicio a un producto en e/ c"ampo. Por
!a difere~c1acmn .. La mejor coordinacion, por ejemplo, puede reducir !a nece- ejemplo, Ia inspecci6n 1OOOJo puede reducir sustancialmente los costas
sidad de mventarm d~ntro d~ !~ _empresa. Los eslabones implican que el costa de servicio en el campo.
de una em~resa o Ia difere.ncmcmn no es simp!emente e! resultkdo de esfuerzos Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempefladas de dife-
para reduc1r el costa o meJor.ar el desempeilo en cada actividad de valor indivi- rentes man eras. Por ejemplo, la inspecci6n de recibo es un sustituto pa-
dualm~nte. Mucha del c~b10 reci~nte en !a filosofia hacia manufactura y ha- ra !a inspecci6n de bienes acabados.
cia cal1dad -fuertemente mfluencmda par !a practica japonesa- es un reco-
nocimiento de Ia importancia de los es!abones. Aunque los eslabones dentro de !a cadena de valor son cruciales para !a
Los eslabones son numerosos, y algunos son comunes para muchas em~ ventaja competitiva, son con frecuencia sutiles y pasan desapercibidos. La im-
presas: ~os eslab~nes :nas obvios son aquel!os entre las actividades de apoyo Y portancia del abastecimiento cuando afecta el costa de manufactura y su cali-
las actiVIdad_e~ pnmar~as, representados par las lineas punteadas en !a cadena dad puede no ser obvia, par ejemplo. Tampoco lo es el eslabon entre procesa-
de valor genenco. E! diseil? del producto noirnalmente afecta e! costa de fabri- miento de pedidos, practicas de programacion de !a manufactura y usa de !a
cacion del pr?ducto, par eJe~plo, mientras que las practicas de abastecimiento fuerza de ventas. La indentificacion de los eslabones es un proceso de bus-
con frecuenc1a afectan !a cahdad de los insumos comprados y ta t d queda de maneras en las que cada actividad de valor afecta o es afeciada par
d d , por n o, e
los costas de pro ucc1on, e los costas de inspeccion y de !a calidad del pro- otras. Las causas geni:ricas de los eslabones discutidos arriba proporcionan un
ducto.Esla~ones m.~s sutiles son aquel!os entre las actividades primarias. Par punta de inicio. La disgregacion de abastecimiento y desarrollo tecnologico
ejemplo, Ia mspeccmn. aumentada de las partes de entrada puede reducir los para relacionarlos a actividades primarias especificas ayuda a resaltar los esla-
costas de s~guro de c~~ad, mas tarde, en el proceso de produccion, mientras bones entre las actividades de apoyo y las primarias.
que u~ meJor ~anten:m1ento .con frecuencia reduce el tiempo perdido en una La explotacion de los eslabones nonnalmente requiere de informacion o
maqmna. Un Sistema ~nteract1vo de entrada de pedidos puede reducir e! tiem- de flujos de informaCion que permitan !a optimizacion o !a coordinacion. De
po de vendedor r.equendo par comprador, debido a que los agentes colocan los esta forma, los sistemas de informaciOn son con frecuencia vitales par;;t obte-
pedidos mas n'lp1dos Y quedan liberados de !a necesidad de seguir con encues- ner ventajas competitivas a partir de los eslabones. Los desarrollos recientes en
tas y problemas. Una inspeccion mas completa de los bienes acabados con fre- !a tecnologia de sistemas de informacion estan creando nuevas eslabones y
cuencia mejor~ l.a co~fiabilidad de los productos en el campo, reduciendo los aumentando Ia capacidad de lograr los anteriores. La explotacion de los esla-
costas de ser:Ict~. Fmal~ente, las entregas frecuentes de los compradores bones tambien requiere con frecuencia la optimizaci6n o coordinaci6n que
pueden reducJr e! mventarm Ylas cuentas par cobrar. Los eslabones que impli- corta a traves de las lineas organizacionales convencionales. Los costas mas al~
tos en Ia organizacion de !a manufactura, par ejemp!o, pueden tener como re-
68 Ventaja competitiva La cadena de valor y Ia ventaja competitiva 69

sultado costas mas bajos en las ventas o servicios de Ia organizacion. Estas in- es!abones entre una empresa y sus proveedores es una funcion del poder de sal-
tercambios no pueden ser medidos en los sistemas de informacion y control de do de los proveedores y se ref!eja en los milrgenes de los proveed~res. El poder
una empresa. La administraci6n de los eslabones es asi una tarea organiza- de saldo de los proveedores es parcialmente estructu~al Y parctalme~te u~a
cional mas compleja que !a administracion de las mismas actividades de valor. funci6n de las practicas de compra de una empresa. 'Ast, tanto Ia coordt~acton
Dada !a dificultad de reconocer y administrar los eslabones, Ia capacidad de
cono I S Proveedores como uo fuerte saldo para capturar .
el sobrante son tmpor-
""dd
hacerlo se basa con frecuencia en una fuente sostenida de ventaja competitiva. tantes para Ia ventaja competitiva. Uno sin el otro pterde oportum a es.
El papel especifico de los eslabones en costa y diferenciacion se discutira con Los es!abones de canal son similares a los eslabones de proveedor. Los ca-
mils detalle en los Caps. 3 y 4. ales tienen cadenas de valor a traves de las que pasa el producto de una
~mpresa. Lamarca de canal sabre el precio de venta de una empresa (a lo que
namo valor de canal) representa con frecuencia una gran parte del precio de
Eslabones verticales venta para el usuario final -representa tanto como un 5011Jo o mas del precto
de venta en muchos productos de consume, como el vino-. Los can ale~ ej~cu
Los eslabones no solo existen dentro de Ia cadena de valor de una empresa, si- tan actividades como ventas, pub!icidad y despliegue que pueden sustttmr o
no entre Ia cadena de una empresa y las cadenas de valor de los proveedores y complementar las actividades de Ia empresa. Tambien hay muchos puntas de
cit.nales. Estes eslabones, que llama eslabones verticales, son similares a los contacta entre las cadenas de valor de !a empresa y de los canales, como fuerza
eslabones dentro de Ia cadena de valor -Ia manera en que las actividades de de ventas, entrada de pedidos y logistica externa. Como con los eslabones de
proveedores o de canal son desempeiladas afecta el costa o desempeilo de las proveedor, Ia coordinaci6n y una optimizaci6n conjunta con los canale~ ~uede
actividades de una empresa (y viceversa)-. Los proveedores producen un pro- bajar el costo o aumentar Ia diferenciaci6n. Los mismos p~nto~.que extstt~ro~
ducto o servicio que emplea Ia empresa en su cadena de valor, y las cadenas de con los proveedores para dividir las ganancias de la coo.rdmacton Y la optum-
valor de los proveedores tambien influyen a Ia empresa en otros puntas de con- zaci6n conjunta tambifm existen con los canales.
tacto. Las actividades de abastecimiento y logistica interna de una empresa in- Los eslabones vertica!es, como los eslabones dentro de !a cadena de valor
teractuan con el sistemade entradas de pedidos del proveedor, par ejemp!o, de una empresa, se ignoran con frecuencia. Atm si se reconocen, la propiedad
mientras que el personal de ingenieria de aplicaciones del proveedor trabaja independiente de los proveedores o canales o una historia de una relacion adversa
con las actividades de desarrollo de tecnologia y manufactura de una empresa. pueden impedir !a coordinaci6n y Ia optimizaci6n conjunt~ reque.rida para
Las caracteristicas del producto de un proveedor, asi como sus otros puntas de explotar los eslabones verticales. Algunas veces lo~ es!abones ver~tcales son
contacto con la 'cadena de valor de una empresa, pueden afectar significativa- mas faciles de lograr con socios coaligados o con umdades de negocms herma-
mente los costas y diferenciaci6n de una empresa. Por ejemplo, los embarcos nas que con empresas independientes, aunque esto no se asegura. Como con
frecuentes de proveedores pueden reducir las necesidadcs de inventario de una los eslabones dentro de !a cadena de valor, el explotar los eslabones verticales
empresa, el empaque apropiado de los productos del proveedor puede rebajar requiere de informaciOn y de sistemas de informaciOn modernos que est8.n
el costa de manejo, y Ia inspeccion de proveedor puede evitar Ia necesidad de Ia creando muchas nuevas posibilidades. Discutire el papel del proveedor Yde los
inspecci6n de entrada en una empresa. eslabones de canal en Ia ventaja competitiva mas ampliamente en los Caps. 3 Y4.
Los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y Ia cadena de
valor de Ia empresa pueden proporcionar oportunidades para que Ia empresa
aumente su ventaja competitiva. Es con frecuencia posible beneficiar tanto a La cadena de valor del comprador
los proveedores como a !a empresa a! influir Ia configuracion de las cadenas de
valor de los proveedores para que juntos ciptimicen el desempeilo de las activi- Los com prado res tam bien tienen cadenas de valor, y el product a de una
dades, o mejorando Ia coordinacion entre las cadenas de Ia empresa y de los empresa representa el insumo comprado para Ia cadena del comprador. La
proveedores. Los eslabones de proveedor significan que las relaciones con los comprension de las cadenas de valor de los compradores industriales, comer-
proveedores no es un juego que sume cera en el cual Ut)O gana solo a cost ill as dales e institucionales es intuitivamente fficil par sus similitudes con est a a una
del otro, sino una re!acion en que ambos pueden ganar. AJ concordar Ia entrega empresa. La comprensi6n de las cadenas de valor caseras es menoS intuitiva,
de chocolate de barra a un productor de confiterias en carros tanques en Iugar de
en barras so!idas, par ejemplo, una empresa de chocolate ahorra el costa de mol-
deado y empaque, mientras que el fabricante de dulces baja el costa del maneio 'Para una discusi6n de algunos de los aspectos estructurales ver Estrategia Competitiva,
interna y derretido. La division de los beneficios de coordinar u optimizar los Caps. l y 6.
70 Ventaja competitiva La cadena de valor y Ia ventaja compeutiva 71

pero sin embargo, es importante. El hagar (y los consumidores individuales en comprador y Ia cadena de valor de una empresa para Ia creaci6n y manteni-
el) abarcan un amplio rango de actividades, y los productos comprados por miento de Ia diferencia se describira en detalle en el Cap. 4. 7
esas casas se usan conjuntamente con este arroyo de actividades. Un auto se
usa para ir al trabajo y para ir de compras y a pasear, mientras que un produc-
ta de comida se consume como parte del proceso de preparar y comer los ali- panorama competitivo y Ia cadena de valor
mentes. Aunque es muy diflcil construir una cadena de valor que abarque todo
lo que hace Ytiene una casa y sus ocupantes, es muy posible construir una cade-
El panorama competitive puede tener un poderoso efecto en Ia ventaja compe-
na para aquellas actividades que son relevant-es sabre como se usa un producto
titiva, porque conforma Ia configuraci6n y economia de Ia cadena de valor.
en particular. Las cadenas no necesitan ser construidas para cada casa, pero
Hay cuatro dimensiones del panorama que afectan Ia cadena de valor:'
cadenas para hagares representativas pueden proporcionar una herramienta
importante para ser usada en el anlilisis de diferenciaci6n, a ser discutida en
detalle en el Cap. 4. Panorama de segmento. Las variedades de producto producidas y los
compradores servidos.
La diferenciaci6n de una empresa resulta de c6mo se relaciona su cadena Grado de integraci6n. El grado al que las actividades se desempei!an en
de valor a Ia cadena de valor de sus compradores. Esto es una funci6n de Ia casa en Iugar de por empresas independientes.
manera en que se usa el producto fisico de Ia empresa en Ia actividad particular Panorama geogrrifico. El rango de regiones, condados, o grupos de
del comprador en que se consume (ejemplo, maquina usada en e1 proceso de en- paises en los que compite una empresa con una estrategia coordinada.
samble) asi como todos los otros puntas de contacto entre Ia cadena de valor Panorama industrial. El rango de sectores industriales relacionados en
de una empresa y Ia cailena del comprador. Much as de las actividades de Ia los que compite Ia empresa con una estrategia coordinada.
empresa interactuan con algunas actividades del comprador. En partes opto-
electr6nicas, por eiemplo, el producto de una empresa es ensamblado en el Un panorama amplio puede permitir a una empresa Ia explotaci6n de los
equipo del comprador -un punta de contacto obvio- pero ]a empresa tam- beneficios de desempei!ar mas actividades internamente. Tambien puede per-
b_ien trabaja estrechamente con el compradbr en el disei\o de Ia parte, propor- mitir a Ia empresa el explotar las interrelaciones entre las cadenas de valor que
ciOna una ayuda tecnica continua, Iibera problemas, procesa los pedidos y sirven a diferentes segmentos, areas geogrilficas o sectores industriales rela-
entrega. Cada uno de estos puntas de contacto es una fuente potencial de dife- cionados. 9 Por ejemplo, una fuerza de ventas compartida puede vender los
renciaci6n. La "calidad" es un punta de vista demasiado estrecha de Ia que productos de dos unidades de negocios, o una marca comim puede emplearse
hace imica a una empresa, debida a que enfoca Ia atenci6n en el producto en en todo et mundo. Compartir e integrar tienen costas, Sin embargo, que
Iugar de en el conjunto mas amplio de actividades de valor que impactan al pueden nulificar los beneficios.
comprador.
Un panorama mas angosto puede permitir ajustar Ia cadena a servir a un
Asi, Ia diferenciaci6n se deriva fundamentalmente de la creaci6n de un va- segmento objetivo en particular, un area geografica o un sector industrial para
lor para el comprador a traves del impacto de una empresa para Ia cadena de lograr menores costas o servir al objetivo en una forma ilnica. El panorama
valor del comprador. El valor es creado cuando una empresa crea una ventaja angosto en Ia integraci6n tam bien mejora Ia ventaj~ competitiva a traves de las
competitiva para su comprador, disminuye el costa de su comprador 0 aumen- compras de las actividades de Ia empresa que las empresas independientes ha-
ta s~ dese~pei!o. 'EI valor creado para el comprador debe ser percibido pores-
te st se qmere recompensar con un precio premia, sin embargo, Io que significa 7 Los mismos principios que determinan I!! diferenciaci6n de una empresa pueden usarse para
que las empresas deben comunicar sus valores a los compradores a traves de anaiizar Ia amenaza. de sustituci6n, como se discute en el Cap. 8.
8 El ti:rmino panOrama de Ia empresa se usa en Ia teoria econ6mica para reflejar Ia frontera
medias como publicidad y Ia fuerza de ventas. Como este valor se divide entre
Ia empresa (precio superior) y el comprador (mayores utilidades o mas satis- entre las actividades que una empresa desempef1a internamente y aquellas que obtiene en las tran~
sacciones comerciales -ejemplo, integraci6n vertical (ver, par ejemplo, Coase [1937, 1972])-.
facci6n por su dinero) se refleja en el margen de una empresa yes una funci6n
AigUn trabajo reciente ha empezado a examinar el grado de Ia diversificaciOn de la empresa como
de Ia estructura del sector industrial. La relaci6n entre Ia cadena de vak,r de un punta en el panorama (ver Teece [1980]). El panorama competitive se usa aqui para referirse a
una concepciOn mils amplia del panorama de las actividades de una empresa, abarcando cubrir un
segmento del sector industrial, integraci6n, mercados geognificos servidos y la compe~encia coor~
~A diferencia de una empresa, que puede medir el valor en tt!rminos de precio 0 utilidad, Ja dinada en los sectores industriales relacionados.
med1da del valor de un consumidor es compleja y se relaciona a Ia satisfacci6n de necesidades. Ver 9 Las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos, ftreas geo~
el Cap. 4.
groificas o sectores industriales relacionados son analiticamente las mismas. Ver. Caps. 7 y 9.
72 Ventaja competitiva La cadena de valor y Ia ventaja competitiva 73

cen mejor o mils baratas. La vemaja competitiva del panorama estrecho radica pueden desempeilar muchas funciones de distribucion, servicio y mercadotec-
en las di[erencias entre las variedades de los productos, compradores o re- nia en Iugar de Ia empresa. Una empresa y sus compradores tambiim pueden
giones geogrilficas dentro de un sector industrial en terminos de Ia cadena de dividir las actividades de formas diversas. Una manera en que una empresa
valor que mejor se presta a servirlos, o las diferencias en recursos y habilidades puede ser capaz de diferenciarse es asumiendo un mayor numero de activida-
de empresas independientes que les permiten desempeilar mejor las actividades. des de comprador. En el caso extrema, una empresa entra completamente en el
La amplitud o estrechez del panorama estil claramente relacionado a los sector industrial de comprador.
competidores. En algunos sectores industriales, un panorama amplio implica Cuando uno ve el punta de integracion desde Ia perspectiva de Ia cadena
solo servir a! amplio rango de segmentos de productos y compradores dentro de valor, se hace aparente que las oportunidades de integracion son mils ricas de
del sector industrial. En otros, puede requerir tanto Ia integracion vertical y lo que se reconoce con frecuencia. La integracion vertical tiende a ser conside-
competir en sectores industriales relacionadps. Ya que hay muchas maneras de rada en terminos de productos flsicos y reemplazando a las relaciones de pro-
segmentar un sector industrial y muchas formas de interrelaciones e integra- veedores completas en Iugar de en terminos de actividades, pero puede abarcar
cion, pueden combinarse los panoramas amplio y estrecho. Una empresa ambos. Par ejemplo, una empresa puede confiar en las aplicaciones de
puede crear Ia ventaja competitiva ajustando su cadena de valor a un segment a ingenieria de un proveedor y en su capacidad de servicio, o puede desempeilar
de producto y explotando las interrelaciones geogrilficas sirviendo mundial- estas actividades internamente. Asi, hay muchas opciones referentes a que acti-
mente a ese segmento. Tambiim puede explotar las interrelacienes con las uni- vidades de valor desempeila internamente una empresa y que actiidades de
dades de negocios en los sectores industriales relacionados. Discutire estas po- valor compra. Los mismos principios se aplican a Ia integracion de canal y
sibilidades con mils detalle en el Cap. 15. comprador.
Si Ia integracion o no integracion (desintegracion) baja los costas o
aumenta Ia diferenciacion, depende de Ia empresa y de Ia actividad implicada.
Panorama del segmento Ha discutido los factores que se refieren a esta cuestion en Estrategia Competi-
tiva. La cadena de valor permite que una empresa indentifique mas claramente
Las diferencias en las necesidades o las cadenas de valor requeridas para servir los beneficios potenciales de Ia integracion, resaltando el papel de los eslabones
a diferentes segmeiltos de producto o comprador pueden llevar a una ventaja verticales. La explotacion de los eslabones verticales no requiere de Ia integra-
competitiva de enfoque. Por ejemplo, Ia cadena de valor requerida para servir cion vertical, pero Ia integracion permite algunos veces que los beneficios de
a compradores de minicomputadoras sofisticadas con capacidades de servicio los eslabonea verticales se logren con mayor facilidad.
interne es diferente de la requerida para servir a pequefios negocies usuaries.
Necesitan mucha ayuda de ventas, exigencias menores en el desempei\e del Panorama geografico
hardware, software amigable a! usuario y capacidad de servicio.
lgual que las diferencias entre los segmentos favorecen a! panorama El panorama geografico puede permitir que una empresa compart a o coordine
estrecho, sin embargo, las interrelaciones entre las 'cadenas de valor que sirven las actividades de valor para servir a diferentes areas geograficas. Canon de-
a diferentes segmentos favorecelljll panorama amplio. La cadena de valor de sarrolla y fabrica copiadoras principalmente en Japan, par ejemplo, pero las
General Motors para autos grandes es diferente de Ia de autos pequeilos, par vende y les da servicio por separado en muchos paises. Canon obtiene una ven-
ejemplo, pero muchas actividades de valor se comparten. Esto ocasiona una taja en el costa compartiendo el desarrollo tecnologico y fabricando en Iugar
tensiOn entre ajustar Ia cadena de valor a un segmento o compartirla entre va~ de desempeilar estas actividades en cada pais. Las interrelaciones tambien son
rios segmentos. Esta tension es fundamental para Ia segmentacion industrial y comunes entre las cadenas de valor distintas parcialmente que sirven a las re-
para Ia eleccion de estrategias de enfoque, tema del Cap. 7. giones geograficas en. un solo pais. Par ejemplo, los distribuidores de servicio
de comida como Monarch y SISCO tienen muchas unidades de operaci6n
grandemente diferentes en areas metropolitanas importantes que comparten Ia
Grado de integraci6n infraestructura de Ia empresa, abastecimiento y otras actividades de apoyo de
valor.
La integracion vertical define Ia division de las actividades entre una empresa y Las interrelaciones geograficas pueden aumentar Ia ventaja competitiva si
sus proveedores, canales y compradores. Una empresa puede comprar compo- el com partir o coordinar las actividades de valor baja los precios o aumenta Ia
nentes en Iugar de fabricarlos par si, par ejemplo, o contratar un servicio en diferenciacion. Puede haber costas de coordinacion tanto como diferencias
Iugar de mantener una organizacion de servicio. Similarmente, los canales entre regiones o paises que reducen Ia ventaja de com partir, sin emnargo. Las
La cadena de valor y la ventaja competitiva 75
74 Ventaja competitiva
dependiente el compartir actividades (ejemplo, riesgos compartidos en merca,
fuentes de ventaja competitiva de una estrategia global y los impedimentos de dotecnia). Hay asi dos tipos basicos de coaliciones -coaliciones verticales y
usar algunas se discuten en Estrategia Competitiva y en otros lugares. 10 I:os coaliciones horizontales.
mismos principios se aplican a Ia coordinacion nacional o regional de las cade- Las coaliciones pueden permitir compartir las actividades sin Ia necesidad
nas de valor. de entrar a nuevas segmentqs del sector industrial, ilreas geognificas o sect ores
industriales relacionados. Las coaliciones son tambien un medio de lograr las
ventajas de costa o diferenciaci6n de los eslabones verticales sin '"una integra-
Panorama industrial cion real, sino resolviendo las dificultades de coordinacion entre empresas pu-
ramente independientes. Debido a que las coaliciones implican relaciones alar-
Las interrelaciones potenciales entre las cadenas de valor requeridas para com- go plazo, deberia ser posible el coordinar mas estrechamente con un socio de
petir en sectores industriales relacionadas son muy amplias. Pueden involucrar coalici6n que con una empresa independiente, aunque no sin algtin costa. Las
a cualquier actividad de valor, incluyendo tanto las primarias (ejemplo. una dificultades en lograr los acuerdos de coalicion yen Ia coordinacion continua
organizacion compartida de servicio) como las de apoyo (ejemplo, tecnologia entre los socios puede bloquear las coaliciones o nulificar sus beneficios.
conjunta desarrollada o abastecimiento compartido de insumos comunes). Las Los socios de coalici6n permanecen independientes y existe la pregunta de
interrelaciones entre las unidades de negocios son similares en concepto a las como los beneficios de Ia coalicion se dividiran. El poder de negociacion relati-
interrelaciones geograficas entre las cadenas de valor. ve de cada socio de coalici6n es asi central para cOmo se comparten las ganan-
Las interrelaciones entre las unidades de negocios pueden tener una pode- cias, y determina el impacto de la coalici6n en Ia ventaja competitiva de la
rosa influencia en Ia ventaja competitiva, ya sea bajando el costa o aumentan- empresa. Un socio de c6alicion fuerte puede apropiarse de todas las ganancias
do Ia diferenciacion. Un sistema de logistica compartida puede permitir que de una organizaci6n com part ida de mercado a traves de los terminos del acuer-
una empresa coseche economias de escala, por ejemplo, mientras que una do, por ejemplo. El papel de las coaliciones en Ia ventaja competitiva se discu-
fuerza de ventas compartida que ofrece productos relacionados puede mejorar te en mi libro sobre estrategia global, porque son particularmente prevalecien-
Ia efectividad del agente con el comprador y, por tanto, aumentar Ia diferen- tes en competencia internacional. 11

ciacion. Todas las interrelaciones no llevan a Ia ventaja competitiva. No todas


las actividades se benefician compartiendo. Tambien hay siempre costos al
compartir las actividades que deben ser sobrepuestos por los beneficios, debi- Panorama competitivo y definicion de negocio
do a que las necesidades de diferentes unidades de negocio pueden no ser las
mismas con respect a a Ia actividad de valor. Describire las interrelaciones entre La relacion entre el panorama competitivo y Ia cadena de valor proporciona Ia
las unidades de negocios y sus implicaciones tanto para Ia estrategia emptesa- base para definir las fronteras relevantes de las unidades de negocios. Las unida-
rial como para Ia estrategia de unidad de negocio en los Caps. 9-11. des de negocios estrategicamente distintas esttm aisladas al ponderar los benefi-
cios de integraci6n y desintegraci6n y al comparar Ia fuerza de las interrelaciones
al servir a los segmentos relacionados, areas geogr3.ficas7 o sectores in-
dustriales con las diferencias en las cadenas de valor que mejor se ajustan para
Coaliciones y panorama servirles por separado. Si las diferencias en itreas.geograficas o producto yen
los segmentos de comprador requieren cadenas de valor muy distintas, enton-
Una empresa puede perseguir los beneficios de un panorama mas amplio inter- ces los segmentos definen a las unidades de negocios. AI reves, los fuertes y
namente, o entrar en coaliciones con empre,sas independientes para lograr al- amplios benelicios de Ia integracion o de las interrelaciones geogrilficas o de
gunos o todos los .beneficios comunes. Las coaliciones son tratos a largo plaza sector industrial ampliim las fronteras de una unidad de negocio. Fuertes ven-
entre las empresas que van mils ana de las transacciones de mercado normales, tajas en Ia integracion vertical amplian los limites de una unidad de negocios
pero que no llegan a ser mezcla direct a. Ejemplos de coaliciones incluyen licen- para que abarquen las actividades hacia arriba y abajo, mientras que las venta-
cias de tecnologia, acuerdos de mercado y riesgos compartidos. Las coali- jas debiles hacia Ia integraci6n implican que cada etapa es una unidad de nego-
ciones son man eras de ampliar el panorama sin amp liar hi empresa, contratan- cios distinta. Similarmente, las fuertes ventajas hacia Ia coordinaci6n mundial
do a una empresa independiente para que desempene las actividades de valor de las cadenas de valor implican que Ia unidad de negocios relevante es global,
(ejemplo, un acuerdo de aprovisionamiento) o acordando con una empresa in-
11 Poner, op. cit. TambiCn ver Porter, Fuller y Rawlinson (1984).
10
Ver Poner (1985).
76 Ventaja competitiva La cadena de valor y Ia ventaja competitiva 77

mientras que las fuertes diferencias de pais o regiones que _necesitan cadenas
muy distintas implican fronteras geograficas mas angostas para Ia unidad de
negocios. Finalmente, las fuertes interrelaciones entre una unidad de negocios
y otra, puede significar que deban unirse en una. Las unidades de negocios apro-
piadas pueden entonces definirse comprendiendo Ia cadena de valor optima para
Ia compet:ncia en diferenteS arenas y cOmo se relacionan estas cadenas. Regre~
sare a este punta despues de haber discutido los principios de Ia segmentaci6n
del sector industrial en el Cap. 7. 0
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La cadena de valor y Ia estructura del sector industrial "'
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La estructura del sector industrial tanto conforma Ia cadena de valor de una '-'"'
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empresa como es un reflejo de las cadenas de valor colectivas de los competi~ 1-i-
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dares. La estructura determina las relaciones de saldo con compradores y pro- -<>
veedores.que se reflejan tanto en Ia configuraci6n de ta cadena de valor de una ;;;:>-
empresa como Ia manera en que se dividen los mflrgenes con los compradores, "'
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proveedores y socios de coalici6n. La amenaza de sustituci6n para un sector
industrial influye las actividades de valor deseadas por los compradores. Las
barreras de entrada mantienen el mantenimiento de varias configuraciones de
cadenas de valor.
El conjunto de las cadenas de valor de Ia competencia es, a su vez, la base
para muchos elementos en la estructura del sector industrial. Las economias de
escala y el aprendizaje de propietario, por ejemplo, surgen de Ia tecnologia
empleada en las cadenas de valor de los competidores. Los requisites de capital
para competir en un sector industrial son el resultado del capital colectivo re-
querido en Ia cadena. lgualmente, Ia diferenciaci6n en los productos del sector
industrial resulta de las maneras en que los productos de las empresas son usa-
des en las cadenas de valor de los compradores. Asi, muchos elementos de Ia
estructura del sector industrial pueden ser diagnosticados analizando las cade-
nas de Valor de competidores en un sector industrial.

La cadena de valor y Ia estructura organizacional

La cadena de valor es una herramienta b~sica para diagnosticar Ia ventaja


II~ DO
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competitiva y encontrar maneras de crearla y mantenerla, es el tema que domi~ Cl
nara en los capitulos que siguen. Sin embargo, Ia cadena de valor tambien puede -< "'"'
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jugar un valioso papel en el disei\o de Ia estructura organizacional. La estruc- "' 0~
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tura organizacional agrupa ciertas actividades bajo unidades organizacionales } u::;-< u:o
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como mercadotecnia o producci6n. La 16gica de estos agrupamientos es que ,_w
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las actividades tienen similitudes que deben ser explotadas poniendolas juntas "'"'
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en un departamento; al mismo tiempo, los departamentos se separan de otros
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grupos de actividades debido a sus diferencias. Esta separaci6n de actividades z-< ClUJ
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78 Ventaja competitiva

parecidas es lo que los te6ricos organizacionales Haman "diferei1ciaci6n".


Con Ia separacion de las unidades organizacionales viene Ia necesidad de coor-
dinarlas, llamado usualmente ''integraci6n''. Asi, los mecanismos integradores
deben establecerse en una empresa para asegurar que la coordinaci6n requeriw
da se lleve a cabo. La estructura organizacional balancea los beneficios de Ia
3
separ~ci6n e integraci6n. 12

La cadena de valor proporciona una manera sistemcitica para dividir a una


empres.a en s~s acrividades discretas, y asi puede ser usada para examinar cO~ Ventaja en Costo
mo est an Ycomo de ben ser _agrupadas las actividades en una empresa. La Fig.
2-5 muestra una cadena de valor con una estructura organizacional tipica su-
perpuesta. Las front eras organizacionales nose dibujan con frecuencia alrede-
dor del grupo de actividades que son los mas similares en tfrminos econ6mi-
cos. Ademas, Ias unidades organizacionales como los departamentos de l&D y
compras contienen con frecuencia sOlo una fracci6n de las activfdades simila-
res que se desempefian en una empresa. La ventaja en costa es uno de los dos tipos de ventaja competitiva que puede
La necesidad de integraciOn entre las unidades organizacionales es una tener una empresa. El costa tambifn es de vital importancia para las estrate-
manifestacion de eslabones. Hay con frecuencia muchos eslabones dentro de gias de diferenciaci6n, porque un diferenciador debe mantener una proximidad
I~ cadena de ~alar, Y Ia estructura organizacional falla con frecuencia en propor- en el costa a Ia de sus competidores. A menos que el precio premia resultante
CIOnar mecamsmos para coordinarlos u optimizarlos. La informaciOn necesaria exceda al costa de Ia diferenciacion, un diferenciador no lograra un desempe-
para coordinar u optimizar los eslabones casi nunca es recopilada a traves de Ia ilo superior. El comportamiento del costa tambien ejerce una fuerte influencia
cadena. Los gerentes de las actividades de apoyo como administraciOn de re- . en Ia estructura general del sector industrial.
cursos humanos Y desarrollo de tecnologia no tieneh con frecuencia una vista Los gerentes reconocen Ia importancia del costa, y muchos planes estrate-
clara de c6mo se relacionan a Ia posiciOn compet!itiva general de Ia empresa al- gicos establecen el "liderazgo de costa" o Ia ureducci6n de costas" como me-
ga que Ia cadena de valor resalta. Finalmente, los eslabones verticales n~ se tas. Sin embargo, el comportamiento de los costas casi nunca se comprende
proporcionan bien con frecuencia en Ia estructura organizacional. bien. Existe un gran desacuerdo entre los gerentes sabre Ia posicion de costa
Una empresa puede ser capaz de dibujar fronteras de unidad mas a tono relativo de una empresa y las razones que Ia sustentan. Los estudios de costas
con s~s fu.e.ntes de ;entaja competitiva y proporcionar los tipos apropiados de tienden a concentrarse en costas de manufactura y pasan par alto el impacto
coordmaclOn, relacmnando su estructura organizacional a Ia caderia de valor y de otras actividades como mercadotecnia, servicio e infraestructura en la pOsi-
los ~sla~ones dentro de ella y con los proveedores o canales. Una estructura or- cion de costa relativo. Ademas, el costa de las actividades individuates se ana-
gamzacmnal que corresponde a Ia cadena de valor mejorara Ia capacidad de liza secuencialmente, sin reconocer los eslabones e.ntre las actividades que afec-
una empresa para crear Y mantener Ia ventaja competitiva. Aunque este tema tan al costa. Finalmente, las empresas tienen muchas dificultades asentando
~o puede tra.t~rse con detalle aqui, sigue -siendo un aspecto important~ de 1~ las posiciones de costa de los competidores, un paso esencial para asentar sus
tmplem~ntacmn de Ia estrategia. propias posiciones relativas. Con frecuencia recurren a comparaciones simplis-
tas de tasas de mana de obra y costas de materias primas.
La ausencia de un marco de trabajo sistematico para el anatisis de costas
en Ia mayoria de las empresas subraya estos problemas. La mayoria de los es-
tudios de costas tratan aspectos estrechos y taman un punta de vista a corto
plaza. Las herramientas populares como Ia curva de experiencia son con fre-
cuencia mal usadas en el ancilisis de costas. La curva de experiencia puede ser-
vir como un punta de partida, pero ignora muchas de las guias del comporta-
miento de costa y oscurece importantes relaciones entre elias. Los ana!isis de
costas tamb~en tienden a confiarse demasiado en los sistemas de contabUidad
existentes. Aunque los sistemas de contabilidad no contienen datos iltiles para
12
Para eltrabajo de seminario ver Lawrence and Lorsch (1967). _
- Este capitulo se ha beneficiado par el lrabajo conjunto con John R. Wells.
80 Ventaja competitiva Ventaja en costa 81

el anB.lisis de castes, Con frecuencia interfieren en el ana.Iisis estrategico de: cos- en una industria. Un amilisis de costas significative, par tanto, examiria los
tas. Los sistemas de costa categorizan a los costas en articulos de linea -como costas dentro de estas actividades y no los costas de la empresa como un todo.
mana de obra directa, mana de obra indirecta y carga- que pueden oscurecer Cada actividad de valor tiene su propia estructura de costos y el comporta-
las actividades fundamentales que una empresa desempei!a. Esto !leva a !a su- miento de su costa puede ser afectado par eslabones e interrelaciones con otras
ma de los costas de las actividades con economias muy diferentes, y a !a sepa- actividades tanto dentro como fuera de la empresa. La ventaja de coste resulta
raci6n artificial de mano de obra, material y costas generales relacionados a !a si la empresa logra un costa acumulado menor por desempei!ar,las actividades
misma actividad. de valor que sus competidmes.
Este capitulo describe un marco de trabajo para analizar el comporta-
miento de los costas, los determinantes de !a posicion del coste relative y !a
manera en que las empresas pueden lograr una ventl!i.!! sostenible en el costa o Definicion de !a cadena de valor para .el analisis de costos
minimizar sus desventajas en el coste. El marco de trabajo tambiim puede re-
velar el coste de !a diferenciacion, y las formas en que un competidor diferen- El punta de partida para el analisis de costas es el definir la cadena de valor de
ciado puede bajar sus costas en las areas que no minan su diferenciacion. Las una empresa y asignar costas operatives y actives a las actividades de valor.
mismas herramientas pueden ser usadas para analizar el comportamiento de Cada actividad en !a cadena de valor implica tanto costas operatives como ac
costas de proveedor y comprador, importantes tanto para !a posicion de costa tivos en la forma de capital fijo y de trabajo. Los insumos comprados forman
como para lograr !a diferenciacion. parte del costa de cad a actividad de valor, y pueden contribuir tanto a los cos
La cadena de valor proporciona Ia herramienta basica para el anillisis de tos de operacion (insumos de operacion comprados) como actives (actives
costas. Empezare por ensei!ar c6mo definir una cadena de valor con proposi- comprados). La necesidad de asignar actives a las actividades de valor refleja
tos de analisis de costas y como asociar estes costas y actives con las activida- el hecho de que la cantidad de actives en una actividad y Ia eficiencia del uso de
des de valor. Luego describe c6mo analizar el comportamiento de los costas, actives son con frecuencia importantes para el coste de la actividad.
usando el concepto de guias de costas. Las guias de costas son los determinan- Con propositos de analisis de costas, la disgregacion de la cadena de valor
tes estructuralcs del coste de una actividad, y, difieren en el grade a! que una generica en actividades de valor individuales deberia reflejar tres principios
empresa los controla. Las guias de coste determinan el comportamiento del que no son mutuamente exclusives:
cost<' dentro de una actividad, reflejando cualquier eslabon o interrelacion que
lo afecte. El desemp<-ilo en coste de una empresa en cualquiera de sus activida- El tamai!o y crecimiento del costa representado por Ia actividad.
des discretas principales se acumula para establecer su posicion de costa relative. El comportamiento del costa de la actividad.
Habiendo presentarlo un marco de trabajo para analizar el comportamien- Diferencias de competidor al desempei!ar la actividad.
to de costas, !!ego a como una empresa puede evaluar el coste relative de los
competidores y lograr una ventaja a! coste sostenible. Luego describe algunas Las actividades deberian ser separadas para el analisis de costas si repre-
trampas .importantes en el desarrollo y comprension de la posici6n del costo. sentan un porcentaje importante o creciente riipidamente de los costas operati-
El capitulo concluye con una discusi6n sobre los pasos para el anB.lisis estrategi- ves o actives. Mientras que la mayo ria de las empresas pueden identificar rapi-
co de costas. Las tecnicas sei!aladas en este capitulo no constituyen un sustituta darnente los componentes grandes de sus costas, con frecuencia pasan par alto
para el analisis de costas detallado, necesario para !a administracion de operacio- las actividades de valor menores pero crecientes que eventualmente pueden
nes o precio, ni disminuyen !a necesidad de finanzas y contabilidad de costas. cambiar su estructura de costas. Las actividades que representan un porcentaje
Mas bien, l!i marco de trabajo intenta ayud,ar a una empresa a comprender el pequefio y est3.tico de costas o actives pueden agruparse juntos en categorias
comportamicnto del costa en una forma amplia y completa que !levari! la bus- mils amplias.
queda para una ventaja de rostos sostenida y contribuira a la formuiacion de Las actividades tambien deben estar separadas si tienen diferentes guias de
la estrategia competitiva. costo, a ser definidas con mayor detalle abajo. Las actividades con guias de costa
similares pueden agruparse juntas con seguridad. Por ejemplo, publicidad y
promoci6n con frecuencia pertenecen a actividades de valor diferentes porque
La cade1ta de valor y el an:ilisis de costo el costa de la publicidad es sensible a la escala mientras que los costas promo-
cionales son muy variables. Cualquier actividad que una unidad de negocios
El comportamiento de los costas de una empresa y su posicion de costo relati- comparta con otras, deberia ser tratada como una actividad de valor separada
v~surgen de las actividades de valor que esta empresa desempei!a a!. competir ya que las condiciones en las otras unidades de negocios afectaran su compor-
Ventaja en costa 83
82 Ventaja competitiva
reemplazo que puede ser traducido a costas de operacion par media de cargos
tamiento a1 costa. La misma 16gica se aplica a cualquier actividad que tiene
a capital. Cualquier enfoque para la valoracion tiene dificultades. El valor en
eslabones importantes con otras actividades. En la practica, uno no siempre
libro puede no tener significado debido a que es sensible al tiempo de la
conoce las guias de costa al inicio del ana!isis; par tanto, la identificaci6n de las
compra inicial y a las politicas contables. El calcular el valor de rescate es con
actividades de valor tiende a requerir de varias iteraciones. El rom pimiento ini-
frecuencia tambien una tarea dificil. Similarmente, los programas de depre-
cial de !a cadena de valor en actividades inevitablemente representara el mejor
ciaci6n son con frecuencia ~rbitrarios, como lo son los cargos q,e capital para
estimado de las diferencias importantes en el comportamiento de costas. Las
los actives fijos y corrientes. El metoda particular elegido para valorar activos
actividades de valor pueden entonces ser agregadas o disgregadas a! exponer
deberia reflejar caracteristicas del sector industrial, que a su vez determinar3.n
un mayor anillisis de diferencias o similitudes en el comportamiento de costa.
los motives mas significativos inherentes en los datos y las consideraciones
Normalmente una cadena de valor agregada se analiza primero, y luego las ac-
pnicticas en su recopilaci6n. El analista debe reconocer los motives inherentes
tividades de valor particulares que prueben ser importantes se investigan con
en cualquier metoda que escoja. 2 Puede ser ilustrativo para el analisis de costas
mils detalle.
el asignar actives en diferentes formas.
Una prueba final para !a separaci6n de las actividades de valor es el com-
Los costas y actives de actividades de valor compartidas deben asignarse
portamiento de los competidores. Las actividades importantes deberian ser
inicialmente a la cadena de valor de !a unidad de negocios usando cualquier
tratadas par separado cuando un competidor las desempeila en forma diferen-
metodologia que emplee actualmente la empresa, basada tipicamente en algu-
te. ' Par ejemplo, People Express y otras lineas aereas sin ornamentos ofrecen
na formula de asignacion. El comportamiento del costa de una actividad de
servicios a bordo muy diferente que las lineas principales de transporte estable-
valor compartida refieja la actividad como un todo y no' solo la parte que es
cidas como American, Eastern, TEA y United. Las diferencias entre los com-
atribuible a una unidad de negocios. El costa de una actividad compartida sen-
petidores aumentan la posibilidad de que una actividad sea la fuente de ventaja
sible a !a escala dependera del volumen de todas las unidades de negocios
o desventaja de costa relativo.
implicadas, par ejemplo. Ademas, las formulas de asignacion que cubren acti-
vidades compartidas pueden no retlejar sus economias, sino haber sido .fijadas
con base en conveniencias o en consideraciones pollticas. Al proseguir el ana!i-
Asignacion de costas y actives
sis, los costas de las actividades compartidas pueden refinarse usando una
asignaci6n mils significativa basada en el comportamiento de costa de las acti-
Despues de identificar la cadena de valor, una empresa debe asignar costos de vidades.
operacibn y actives a las actividades de valor. Los costas de operacibn deberian El periodo de tiempo elegido para la asignacion de costas Y actives para
ser asignados a las actividades en las que se incurre en elias. Los activos debe- las actividades de valor deberian ser representatives del desempeilo de una
rian ser asignados a las actividades que emplean, controlan, o influyen en ma- empresa. Deberia reconocer las fluctuaciones temporales o ciclicas y los pe-
yor grado a su usa. La asignacibn de costas de operacibn es directa en princi- riodos de discontinuidad que afectarian el costa. La comparacion de costas en
pia, aunque puede llevar mucho tiempo. Los registros de contabilidad deben diferentes puntas eri el tiempo puede iluminar el efecto de los cambios estrate-
revisarse con frecuencia para igualar los costas con las actividades de valor en gicos, asi como ayudar a diagnosticar el comportamiento mismo de los costas.
Iugar de con clasificaciones contables, particularmente en areas generales e Viendo el costa de una actividad en periodos sucesivos puede resaltar los efectos
insumos comprados. del aprendizaje, par ejemplo, mientras que se com para costas durante periodos
Ya que los actives son caros y su selecci6n y uso con frecuencia implican de nive!es ampliamente diferentes de actividad puede dar algunas indicaciones
intercambios con los costas de operaci6n, los actives deben ser asignados a las sabre sensibilidad de escala y el papel de usa de capacidad.
actividades de valor de alguna man era que permitan un amilisis del compor Es importante recordar que Ia asignaci6n de costas y actives no requiere
tamiento del costa. La asignacion de actives a las actividades es mas compleja de !a precision necesaria para los propositos de reportes financieros. Los pre-
que Ia asignaci6n de costas de operaci6n. Las cuentas de actives de ben con fre- supuestos son con mucha frecuencia mils que suficientes para resaltar los as-
cuencia ser reagrupadas para que correspondan a las actividades, y los actives pectos estrategicos de costas, y pueden ser empleados al asignar costas y activos
deben ser valorados de alguna.manera consistente. Hay dos amplios enfoques
!
para evaluar las actividades don de la generacion de las cifras de costas exactas
para asignar activos. Pueden ser asignados en ellibro o con valor de reemplazo requeriria un gran gasto. AI proseguir con el anillisis y encontrar actividades de
y compararse a los costas operatives de esta manera, o con su valor de libra o
2 Silos actives se asignan por alguna medida del valor del activo. todavia se requerinl un car-
1 Incluyendo
cUando un competidor comparte Ia actividad con unidades comerciales rela- go de capital para evaluar cualquier intercambio con costas operatives que estim presentes.
cionadas y cuando la empresa no to hace. Ver Cap. 9.
84 Ventaja competitiva Ventaja en costo 85

valor particulares que prueben ser .importantes para la ventaja en el costa, rios factores estructurales que influyen el costa, y que yo Uaino directrices del
pueden hacerse mayares esfuerzos hacia Ia precisiOn. Finalrriente, una empresa costo. Varias guias de costa pueden combinarse para determinar el costa de
puede encontrar que los competidores asignan sus costas operatives y sus acti- una actividad dada. La directriz o directrices de costas importantes puede dife-
ves en forma diferente. La manera en que los competidores miden sus costas rir entre las empresas en el mismo sector industrial si emplean diferentes cade-
es importante porque influye en su comportamiento. Parte de la tarea del ana- nas de valor. La posicion relativa de costa de una empresa en una actividad de
lisis de costas del competidor es 1g~ar de diagnosticar las practicas de costa del valor depende de que se mantenga vis-a-vis con sus directrices del costa impor-
competidor. tantes.

Primera etapa del ana!isis de costas


Directrices del costa
La asignacion de costas y actives producira una cadena de valor que ilustra
graficamente la distribucion de los costas de una empresa. Puede ser revelador Diez directrices del costa principales determinan el comportamiento de los cos-
el separar el costa de cada actividad de valor en tres categorias: insumos opera- tas de las actividades de valor: economias de escala, aprendizaje, el patron de
tivos comprados, coStas de recursas humanos y actives en categaria principal. capacidad de utilizaci6n, eslabones, interrelaciones, ihtegraci6n, tiempo,
Puede hacerse que las proporciones de la cadena de valor reflejen la distribu- politicas discrecionales, ubicacion y factores institucionales. Las directrices del
cion de costas y activos entre las actividades, como se muestra en la Fig. 3-l. costa son las causas estructurales del costa de una actividad y pueden estar mas
Aun Ia asignaci6n inicial de los costas de operaci6n y actives a Ia cadena o menos bajo el control de una empresa. Las directrices interactilan con fre-
de valor puede sugerir areas para el mejoramiento de costas. Los insumos de cuencia para determinar el comportamiento de los costas de una actividad par-
operaci6n comprados, con frecuencia representanin porciones mas grandes ticular, Y el impacto relative de las directrices de costa diferira ampliamente
de costas que los percibidos comimmente, por ejemplo, porque todos los insu- entre las actividades de valor. Asi, no s6lo una directriz de costa, como Ia esca-
mos comprados en Ia cadena de valor casi nunca se acumulan. Otras considew la o la curva de aprendizaje, es siempre el ilnico determinante para la posicion
raciones pueden ser el resultado del agrupamiento de las actividades de valor de costa de una empresa. El diagnostico de las directrices de costas de cada ac-
en actividades directas, indirectas y de seguro de calidad, como se definio en el tividad de valor permite que una empresa obtenga una cilmprensi6n sofistica-
Cap. 2, y los costas acumulados en cada categorla. Los gerentes casi nunca re- da de las fuentes de su posicion relativa de costa y como puede ser cambiada.
conocen car gar costas indirectos y tienen la tendencia de enfocarse casi exclusi-
varnente en cOstas directos. En muchas empresas, los costas indirectos no sOlo
representan una gran parte del costa total sino que tamllien han crecido mas ECONOMiAS 0 DESECONOMiAS DE ESCALA
rapido que los otros elementos del costa. La introduccion de sistemas de infor-
macion sofisticados y los procesos automatizados esta reduciendo los costas Los costas de la actividad de valor est{m sujetos con frecuencia a las economias
directos pero aumentando los costas indirectos al requerir casas como mantew o deseconomias de escala. Las economias de escala surgen de la capacidad de
nimiento sofisticado y programadores computacionales para preparar las cin- desempei\ar actividades en forma diferente y mas eficiente a mayor volumen, o
tas de las maquinas. En la manufactura de valvulas, por ejemplo, el costa indi- de la capacidad de amortizar el costa de intangibles como I&D y publicados para
recto representa mas del lOo/o del costa total. Las empresas tambien pueden un volumen de ventas mayor. Las economias de escala pueden ser el resultado
encontrar que la suma de las actividades de seguro de calidad en la cadena de de las eficiencias en la operacion real de una actividad a mayor escala, asi co-
valor es asombrosamente grande. En muchos sectores industriales, esto ha lle- mo de aumentos menos que proporcionales en la infraestructura o gastos gene-
vado a la creciente conclusion de que otros enfoques al seguro de la calidad rales necesarios para apoyar a Ia actividad mientras crece. En una mina de
ademas de inspeccion, ajustes y pruebas puede llegar a ahorros considerables baw<ita, por ejemplo, los costas reales de minado bajan menos con la escala
en los costas. que los costas de infraestructura.
Las economias de escala deben distinguirse claramente de la capacidad de
utilizacion. La capacidad de utilizacion creciente amplia los costas fijos de las
Comportamiento del costo instalaciones y personal existentes para vohimenes grandes, mientras que las eco-
nomias de escala implican que una actividad que opera a capacidad completa
La posicion en costa de una empresa es el resultado del comportamiento de los sea mas eficiente a una escala mayor. El confundir la capacidad de utilizaci6n
costas de sus actividades de valor. El comportamiento del costa depende de va- con la escalade economias puede llevar a una empresa a la conclusion falsa de
co
COSTOS OPERATIVOS
"'
DE.RECURSOS INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA (9%)
~
g
HUMANOS ~.
(2%)
ABASTECIMIENTO
. .
i
.
DESARROLLO TECNOLOG!CO (9%) '"''"", .. ""'9
"n0
(!%) I I ~
"'"'
~

MARGEN
15%)

(27%)

LOG!STICA OPERACIONES(671J{J) LOGISTIC A


INTERNA (3%) EXTERNA I (1%)
(I%)
Ill lnsumos operatives comprados MERCADOTECNIA
Y VENT AS
0 Costas de recursos humarios (6%)

ACTIVOS
INFRAESTRUCTURA
DE LA EMPRESA
ADMINISTRACION
DE RECURSOS
HUMANOS
(1%) ----,.

DESARROLLO
TECNOLOG!CQ
(2%)

ABASTECIMIENTO
(I%)

(38%)

(2%) (5%)

LOG!STICA OPERACIONES LOGISTICA


INTERN A (46%) EXTERNA Y VENT AS (2%)
(8%) {20%) (I%)
~ Activos liquidus
0 Actives fijos

Fig. 3~1 Distribuci6n de los costas operatives y actives en las vlllvulas de control de flujo.
88 Ventaja competitiva Ventaja en costo 89

que sus costas seguir(m cayendo si expande su capacidad una vez que su capa- por pedido,.o alguna otra medida de Ia escala puede sostener el comportamien-
cidad existente esta llena. to de los costas. '
La creciente complejidad y costas de Ia coordinaci6n puede llevar a las En Ia l&D del producto, por ejemplo, Ia escala global o nacional son con
deseconomias de escala en una actividad de valor a! ir aumentando Ia escala. frecuencia ia medida relevante de Ia escala. El desarrollar un nuevo model a re-
Cuando el numero de lineas en una planta de latas de metal excede alrededor de quiere de una inversion fija que se amortiza sobre todas las unidades vendidas.
15, por ejemplo, Ia complejidad de Ia planta se torna inmanejable. La escala El costo de desarrollo de un modelo estandar vendido en todo e!.mundo essen-
creciente tambien evita algunas veces Ia motivaci6n de los empleados y puede sible a Ia escala global, mientras que el costo del desarrollo de un producto que
incrementar costas por salario o por insumos comprados. Por ejemplo, una debe ser vendido para paises individuales puede ser mas sensible a Ia escala na-
planta grande puede tener una mayor pr()babilidad de sindicalismo o llevar a cional. Las economias de escala en Ia transportaci6n, con frecllencia dependen
mayores expectativas y a mayor estridencia de los negociadores de los sindica- de Ia escala regional o local o de Ia escalade comprador, dependiendo del mo-
tos. Las deseconomias de escala en el abastecimiento tambien ocurren si re- do de transportacion usado. La escala local o regional es un apoderado de Ia
quisites grandes se topan con una oferta inelastica, obligando a los precios de densidad de compradores y, por tanto, las distancias entre las entregas a dife-
los insumos a subir. Las deseconomias de escala parecen estar presentes en rentes ubicaciones de los compradores. Lus proveedores de transportes ofre-
muchos sectores industriales sensibles a Ia moda y servicios profesionales, que cen tambifm con frecuencia descuentos por carga de contenedor, carga de
se apoyan fuertemente en tiempos de respuesta rapidos e individuos creativos carro o em barques en ferrocarril para un area dada que contribuye a Ia sensibi
que no funcionan bien en organizaciones grandes. lidad para Ia escala regional. Finalmente, el costo de entrega a un comprador
La sensibilidad de escala de las actividades varia ampliamente. Las activi- dado, con frecuencia permanece bastante tiempo fijo sin importar el tamafio
dades de valor como desarrollo del producto, publicidad nacional e infraestruc- del pedido del comprador, hacienda menos costoso el servicio para los
tura de Ia empresa son clasicamente mas sensibles a Ia escala que actividades compradores grandes. El comprender como las economias de escala afectan el
como operaciones de abastecimiento y fuerza de ventas porque sus costas es- costa, par tanto, requiere de una identificaci6n de los mecanismos especificos
tim fuertemente fijos sin importar cuill es Ia escalade Ia empresa. Sin embargo, que los sostienen y Ia medida de escala que mejor captura a estos mecanismos.
las economias (y deseconomias) de escala pueden encontrarse hasta cierto pun- La medida de escala apropiada es una funcion de como Ia empresa admi
to en virtualmente cada actividad de valor de una empresa. nistra una actividad. Por ejemplo, modificar productos por pais en Iugar de
Las econo!Uias de escala no s6lo reflejan Ia tecnologia en una escalade va- vender un producto estandar en todo el mundo, una eleccion de politicas, cam-
bia Ia medida de escala apropiada. Similarmente, el costo de autorizacion de
lor, sino tam bien Ia manera en que una empresa elige operarla. Las economlas
una empresa de procesamiento de tarjetas de crl!dito que a.utoriza cargos mer-
de escala en una planta pueden ser afectadas fuertemente por el numero de va-
riedades de productos producidas y Ia longitud de las corridas elegidas. Simi- cantiles electronicamente en Iugar de manualmente, se hace mucho mas sensible
larmente, el despliegue de una fuerza de ventas puede influir las economlas ae a! volumen general de las transacciones. Asi, una empresa puede influir no solo
escala en Ia operaci6n de las fuerzas de venta. En una fuerza de ventas organi- el grado de las economias de escala, sino el tipo de escala que determina en ma-
zada geograficamente, los costas tienden a caer a! crecer el volumen de ventas yorgrado su costo en una actividad. Estci sugiere que una empresa deberia ad-
regional, debido a que un agente puede enviar pedidos mas grandes en cada ministrar sus actividades para maximizar su sensibilidad a! tipo de escala en
venta y/o porque el tiempo de viajes entre las cuentas se reduce por una mayor que Ia empresa tiene Ia mayor ventaja sobre sus competidores. Una empresa
densidad. Sin embargo, si Ia fuerza de ventas esta organizada por linea de pro- regional deberia acentuar el valor de su escala regional, por ejemplo, mientras
ducto, un aumento en el volumen en una regiOn puede crear deseconomias al que un competidor nacional sin liderazgo en ninguna region deberia admi-
requerir que los agentes viajen mas hacia esa regi6n que a otras regiones mas nistrar sus actividades para maximizar el valor de su escala nacional.
cercanas a Ia base matfiz.
No todas las economias de escala son equivalentes. La medida de esca/a APREND!ZAJE Y DERRAMAS
equivalente difiere entre las actividades de valor y entre los sectores industriales.
Las empresas que pasan esto por alto con frecuencia miniDI sus posiciones rela-
El costo de una actividad de valor puede declinar con el tiempo, debido a!
tivas de costa. Para algunas actividades de valor, las escalas globales o mun- aprendizaje que aumenta su eficiencia. Los mecanismos por medio de los
diales son las guias de costo relevantes. Para otras actividades de valor, Ia esca-
3 Escala noes lo mismo que participaci6n en cl mercado. Dependiendo de la medida de escala
la nacional, Ia escala regional, Ia escala local, Ia escala de planta, Ia escala de
proyecto, Ia escala por linea de producci6n, Ia escala por comprador, Ia escala relevante, Ia deflnici6n apropiada de participaci6n en el mercado que servirfi como apoderada pa-
. ra escala diferirB. marcadamente.
90 Ventaja competitiva
Ventaja en costa 91
cuales el aprendizaje puede bajar el costo en el tiempo son numerosos, e inclu-
yen factures como cambios en distribucion, programas mejorados, mejoras en Tabla 3-1 Medidas cl:isicas del aprendizaje
!a eficiencia de !a mano de obra, modificaciones en el diseilo del producto que Volumen acumulado en Ia actividad
facilitan Ia manufactura, mejoras en concesiones, procedimienios que aumen- (cl<isico para determinar Ia velocidad de Ia mtlquina o tasas de rechazo en las operaciones de
tan el uso de los activos y un mejor ajuste de las materias primas a1 proceso. fabricaci6n).
Tiempo en operaciOn
El aprendizaje tambien puede reducir el costo de construir plantas, rentar sali-
(cl<isico para Ia distribuci6n de flujo de trabajo en el ensamble)
das u otras facilidades. Asi, las posibilidades del aprendizaje en una actividad lnversi6n acumulada
son mucho mas amplias que el aprendizaje del personal a desempeilar sus fun- (cl<isica para Ia eficiencia de planta)
ciones con mas eficiencia. 4 La tasa de aprendizaje varia ampliamente entre las Volumen acumulado del sector industrial
actividades de valor porque cada una. ofrece diferentes posibilidades para (clcisico para mejoras en el disefio del producto que bajan los costas donde las derramas son
altas)
las mejorias en el aprendizaje. 5 El aprendizaje, con frecuencia, es el acumula-
Cambia tCcnico ex6geno
miento de muchas pequeilas mejoras en Iugar de rompimientos importantes. (chisico para las mejorias del proceso b3.sico)
La tasa de aprendizaje puede aumentar durante los periodos de descanso cuan-
do se enfoca !a atencion en !a reduccion de costas en Iugar de en el cumpli-
miento de demandas. Ademas, el aprendizaje tiende a variar con !a cantidad
de atencion administrativa prestada a obtenerla. je afecta el comportamiento de los costas a traves del mejoramiento de !a efi-
El aprendizaje puede derramarse de una empresa a un sector industrial a ciencia del trabajador, por ejemplo, !a tasa de aprendizaje puede estar unida a!
otra, a traves de mecanismos como proveedores, consultores, exempleados e volumen acumulativo en esa actividad. En ese caso, !a tasa de aprendizaje esta
ingenieria invertida de los productos. Donde las derramas de aprendizaje entre corr~lacionada con Ia escala, porque una escala alta hace que el aprendizaje se
las empresas es alta para una actividad de valor, !a tasa de aprendizaje puede acumule rapidamente. Donde ocurre el aprendizaje a traves de !a introduccion
resultar mas del aprendizaje del sector industrial en total que del aprendizaje de maquinaria mas eficiente, sin embargo, su tasa puede reflejar Ia tasa de
de una empresa. Ya que !a ventaja a! costo sostenible es el resultado solo de cambia tecnol6gico en maquinarias y tener muy poca relaci6n con el volumen
aprendizaje de propietario, !a tasa de derrama tambiim determina si el aprendi- de !a empresa. La tasa de aprendizaje tam bien puede ser una funcion del tiem-
zaje sirve para crear una ventaja de costa para una empresa o simplemente ba- po de calendario o del nivel de inversion gastado en las modificaciones para
ja el costo para el sector industrial. 6 El anil!isis de !a tasa de derrama juega un una actividad. La comprensi6n de los mecanismos especificos para el aprendi-
papel crucial en el diagnostico de las diferencias relativas de costas entre los zaje en cada actividad de valor y !a identificacion de !a mejor medida de su tasa
competidores, debido a tasas diferenciales de aprendizaje. son necesarios si una empresa quiere mejorar su posiciOn de costa. 7 La tasa de
Como en !a economia de escala, !a medida apropiada de !a tasa de apren- aprendizaje est:l sujeta con frecuencia a disminuci6n de re_ndimiento, y de ahi
dizaje es diferente para diferentes actividades de valor. La medida apropiada puede declinar con el tiempo para algunas actividades de valor a! madurar el
del aprendizaje refleja los mecanismos especificos del aprendizaje que son res- sector industrial.
poasables de !a caida de los costas con el tiempo en una actividad de valor. Es- Algunas medidas alternativas que pueden servir como apoderadas para !a
to variara porque los mecanismos de aprendizaje son diversos y porque existe tasa de aprendizaje en una actividad y para actividades de valor tipicas en las
!a influencia de las derramas. En una actividad de valor en !a que el aprendiza- que se aplican se muestra en !a Tabla 3-1.
4
El ti!rmino .. expcriencia.. se usa con frecuencia para describir Ia reducci6n en costas con el
tiempo, reflejando las amplias posibilidades del aprendizaje. La .. curva de experiencia.. mezcla PATR6N DE UTILIZACI6N DE CAPACIDAD
tanto el aprendizaje como las economias de escala, sin embargo, que son das guias de costas muy
diferentes. Usa el ti:rmina aprendizaje para abarcar todos los tipos de reducci6n de costas que son
el resultado de mejorar el saber cOmo y los procedimientos independientes de Ia escala. Donde una actividad de valor tiene un costo fijo sustancial asociado con ella,
5
Una reducci6n en costas del 15DJo con un doblamiento del volumen acumulado representa Ia el costo de una actividad se vera afectado por el uso de Ia capacidad. Los cos-
media de muchos estudios acadCmicos. Sin embargo, este pramedio enffiascara una amplia varia- tas fijos pueden crear un castigo por uso por debajo, y !a razon de costo fijo a
ciOn en las tasas de aprendizaje entre las actividades. Para un tratadO concienzudo dcl aprendi-
zaje, ver Pankaj Ghemawat (1984).
6 7 La med.ida popular de Ia tasa de aprendizaje, volumen acumulado de Ia empresa, tiene el be-
Aun si el aprendizaje no puede mantenerse como propiedad, puede haber, sin embargo, ven-
neficia de Ia simplicidad. Sin embargo, esta medida oscurece las tasas diferenciales de aprendizaje
tajas de primer movif!liento en ser pioneros en ciertos tipos de aprendizaje. Ver en seguida yen el
Cap. 5. en las actividades de valor y no es un apoderado apropiado para Ia tasa de aprendizaje en muchas
actividades.
--- ven.taja competitiva Ventaja en costo 93
9Z
. ble indica !a sensibilidad de una actividad de valor con respecto al uso. e indirectas (ejemplo, maquinas y mantenimiento), seguro de calidad y otras
varl~rerentes maneras de configurar una actividad de valor afectaran su sensi- actividades (ejemplo, inspeccion y servicio despues de Ia venta), actividades
L_"~d Ida la utilizacion de Ia capacidad. Por ejemplo, el uso de corredores para que deben coordinarse (ejemplo, logistica intema y operaciones) y entre activi-
bill ~a para vender a los supermercados, normalmente reduce Ia sensibilidad dades que son formas alternativas de lograr el resultado (ejemplo, publicidad
co~I utilizaci6n de capacidad al campararse con Ia fuerza de ventas interna. y ventas directas, o Uenar los boletos de avian a bordo del avian en Iugar de en
de a orredores reciben chlsicamente una comisi6n par ventas, mienrras que Ia los escritorios o puertas para boletos). La identificacion de eslabones requiere
J.,oS ca de ventas intern a recibe un salario fijo y gastos sobre Y- por encima de la pregunta, ";.cuB.les son todas las otras actividades en toda Ia empresa que
ruerz tienen o que podrian tener un impacto en el costa de desempefiar esta activiN
cornisiones. 1
JaS La utilizacion de Ia capacidad en un punto dado en el tiempo es una fun- dad?"
., de Jas fluctuaciones temporales, ciclicas y de otro tipo de Ia oferta y lade- Cuando las actividades en Ia cadena de valor estim unidas, el cambiar la
cion da sin relaci6n a la posicion campetitiva. Asi el patron de utilizaci6n sobre forma en que se hace una de elias puede reducir el costo total de ambas.
111a~ 10 completo es Ia guia de costo correcta en Iugar de la utilizaci6n en un Aumentar el costo deliberadamente en una actividad puede no solo reducir el
el ciC en el tiempo. Los cambios en el nivel de usa de capacidad implicaran los costo de otra actividad, sino tambien bajar el costo total. Como se describi6 en
Punto5 de expanston.. o contraccton,
. . d e manera que una empresa que camb'ta su el Cap. 2, los eslabones Uevan a oportunidades en la reduccion de costas a tra-
osto d "
C rzaci6n ten ra mayores costas que una que manttene . t .. constan-
su utttzaclOn ves de dos ri1ecanismos: coordinaci6n y optimizaci6n. Una mejor coordinaci6n
utii unque ambas tengan el mismo uso promedio. El patron de uso refleja es- de las actividades eslabonadas como abastecimiento y ensamble pueden redu-
te. a a111bios, y es, par tanto, Ia guia de costo apropiada en Iugar del nivel de cir la necesidad de inventario, por ejemplo, el inventario es chisicamente una
toS c roi11edio. El patron de uso de capacidad de una actividad esta determina- manifestacion de un eslab6n entre actividades, y el reducir el inventario es po-
uso parcialmente por condiciones ambientales y por el comportamiento de los sible administrando mejor el eslabon. El optimizar conjuntamente las activida-
dO p etidores (particularmente el comportamiento en cuanto a inversiones de des que estim unidas, implica resolver los tratos entre elias. En la fabricaci6n de
coi11~rnpetidores) y esta parcialmente bajo el control de una empresa a traves copiadoras, por ejemplo, la calidad de las partes compradas se nne al ajuste
JoS cus elecciones de politicas en areas como mercadotecnia y elecci6n de pro- de las copiadoras despues del ensamble. Canon encontr6 que podia virtual-
des mente eliminar Ia necesidad de ajustes en su linea de copiadoras personates,
ductos.
comprando piezas de precisiOn mas alta.

)3SLp,.BONES
&labones vertica/es
osto de una actividad de valor se ve afectado frecuentemente por como se
Bl ~ro!lan otras actividades. Como se describi6 en el Cap. 2, hay dos amplios Los eslabones verticales reflejan las interdependencias entre las actividades de
~es s de eslabones: eslabones dentro de la cadena de valor y eslabones vertica- una empresa y las cadenas de valor de los proveedores y canales. La empresa
upo on Jas cadenas de valor de proveedores y canales. Estos eslabones signifi- puede identificarlas examinando c6mo el comportamiento de los proveedores
tes cque el comportamiento del costo de una actividad de valor no puede ser o canales afecta al costo de cada una de las actividades y viceversa. Los eslabo-
can prendida analizando solo a esa actividad. Los eslabones crean Ia oportuni- nes verticales se ignoran con fn!cuencia, ya que identificarlos requiere de una
co~ de baiar el costo total de las actividades unidas. Proporcionan una fuente comprensi6n sofisticada de las cadenas de valor de provr 'dores y canales.
da derosa potencial de ventaja en costo, debido a que los eslabones son sutiles y Los eslabones con proveedores tienden a centrarse en las caracteristicas de
po uieren de optimizacion conjunta o coordinaci6n de actividades a traves de disefio del producto, servicio, procedimientos de seguro de calidad, empaque,
a1es. 'J..AJS
req lineas orgamzacton - compett'dores, con f recuenaa,
no reconocen su procedimientos de entrega y procesamiento de pedidos de los proveedores. Los
tas sencia o son incapaces de arreglarlos. es!abones de proveedor tam bien toman Ia forma de un proveedor, desempenan-
pre
do una actividad que la empresa de otra forma tomaria. En estas y en otras
areas, la manera en que un proveedor desempefia las actividades dentro de su
Eslabones dentro de Ia cadena de valor cadena de valor puede bajar o aumentar el costo de una empresa. Ejemplos
tipicos de eslabones de proveedor importantes para el costo incluyen el eslab6n
eslabones dentro de las actividades de valor Henan Ia cadena de valor, AI- entre la frecuencia y oportunidad de entregas a proveedores y el inventario de
LOS os de los eslabones mas comunes son aquellos entre las actividades directas materia prima de una empresa, el eslab6n entre Ia aplicaci6n de ingenieria de un
gun
Ventaja en costo 95
94 Ventaja competitiva

tar los eslabones puede, sin embargo, ser grande, ya que son diflciles de igualar
proveedor y el desarrollo tecnologico de una empresa en cuanto a costa, y el
par los competidores.
eslabon entre el empaque del proveedor y el costa de manejo de materiales de
una empresa. Como se describio en el Cap. 2, par ejemplo, la entrega de cho-
colate a granel en forma liquida en Iugar de barras moldeadas de 1:0 Iibras
lNTERRELACIONES
puede reducir el costa del procesamiento del confitero. Con frecuencia los
eslabones con los proveedores proporcionan oportunidades para la reduccion
Las interrelaciones con otras unidades de negocios dentro de una empresa
de costas en ambos !ados -ejemplo, la entrega de chocolate liquido puede re-
afectan el costa, como se discutira con detalle en el Cap. 9. La forma mils im-
ducir el costa del proveedor tambien, ya que elimina el costa de moldear las
portante de interrelaciones es la actividad de valor que puede ser compartida
barras y empacarlas. con una unidad hermana. American Hospital Supply ha encontrado que com-
El administrar los eslabones de proveedores puede bajar el costa total a partir un procesamiento de pedidos y una organizacion de distribucion entre
traves de Ia coordinaci6n u optimizact6n conjunta, como en todos los eslabones, muchas unidades que producen provisiones medicas ha dado una mejoria im-
Los eslabones mils faciles de explotar son aquellos en los que tanto el costa del portante en costas, por ejemplo, mientras que !a mercadotecnia y distribucion
proveedor como el de la empresa bajan. Algunas veces explotar el eslabon re- compartidas estan beneficiando a servicios financieros como Citicorp y Sears.
quiere que el costa del prov<;edor suba para lograr una caida mas compensante Otra forma de interrelacion, que yo llama interrelacion intangible, implica el
en los costas de una empresa, sin embargo. Una empresa debe estar preparada compartir el saber como entre actividades de valor separadas pero similares.
a subir el precio que da a los proveedores en estos casas, para hacer que valga la Emerson Electric, par ejemplo, usa una experiencia de reduccion de costas
pena el explotar el eslab6n. El caso opuesto tambien es posible, y la empresa lograda en una division para ayndar a bajar el costa en otras.
debe estar preparada a subir su propio costa interne si el proveedor ofrece un El compartir una actividad de valor aumeta el desempeno de la actividad.
corte en precio mas que compensante. Reduce el costa de unidad si el costa de la actividad es sensible a las economias
Un anruisis similar se aplica a los eslabones con los canales. Los eslabones de escala o al aprendizaje, o si el compartir mejora el patron de usa de capacidad
tipicos son iguales a los de los proveedores. Par ejemplo, !a ubicacion de las debido a que diferentes unidades de negocios colocan demandas en la actividad
bodegas del canal y !a tecnologia de manejo de materiales del canal pueden de valor en tiempos diferentes. El compartir es potencialmente una manera de
influir el costa logistico externo y de empaque de una empresa. Similarmente, lograr escala, bajar mils rapido !a curva de aprendizaje o cargar capacidad
las actividades de venta a promocion de los canales pueden reducir el costa de fuera de los limites de un solo sector industrial. Compartir es asi un sustituto
venta de una empresa. Como con los eslabones del proveedor, los eslabones potencial para la posicion en un sector industrial en particular. El compartir
de canal permiten que tanto la empresa como sus canales bajen los costas. Sin una actividad de valor, sin embargo, siempre implica un costa, que debe ser
embargo, explotar los eslabones de canal puede requerir que el canal suba su ponderado contra cualquier beneficia por compartir. La otra forma de interre-
costa para una reducci6n m8.s que pagada en el costa de la empresa. Entonces lacion, el compartir el saber como entre actividades separadas, baja el costa si
puede ser deseable aumentar los margenes pagados a los canales par los cam- las actividades son sirnilares y si el saber como es importante para mejorar la
bios en la manera en que operan que si reduzcan el costa de la empresa. En los eficiencia de la actividad. En efecto, el compartir el saber como transfiere los
EUA, par ejemplo, Seiko pago a los joyeros generosamente par aceptar los re- frutos del aprendizaje de una actividad a otra.
lojes Seiko par reparaciones y par enviarlos a Seiko. Esto minimizo la necesi-
dad de Seiko de ubicaciones de servicio y bajo el costa de procesar repara-
ciones y de informar a los clientes de los procedimientos de reparaci6n. lNTEGRACION

Ya que los eslabones verticales implican empresas independientes, elllegar El nivel de integracion vertical en una actividad de valor puede influir su cos-
a arreglos sabre como explotarlos y como dividir las ganancias resultantes to. El costa de un sistema de procesamiento de pedidos puede ser menor si !a
puede ser dificil. Los eslabones que requieren que un proveedor o un canal empresa posee su propia computadora y software en Iugar de contratar a una
aumenten sus costas para beneficiar ala empresa son muy dificiles de lograr, a
agenda de servicios computacionales, por ejemplo, mientras que el costa de
menos que la empresa tenga un poder de saldo considerable. La explotacion de una actividad de logistica externa puede variar, dependiendo de si una empresa
eslabones tam bien puede requerir Ia creaci6n de costas e intercambio como un
posee o no ~u propia flotilla de carniones. Cada actividad de valor emplea o
coproducto que ate ambos !ados. Esto con frecuencia complica mas !a tarea de podria emplear insumos comprados, y asi implica las elecciones de integracion
concordar sabre la manera de explotar los eslabones, porque el alcanzar el
explicita o implicita.
acuerdo implica un alto nivel de compromiso y confianza. El pago de explo-
96 Ventaja -cornpetitiva Ventaja en costo 97

La integracion puede reducir e! costa de varias formas. Evita los costas de movedores. Un movedor posterior tambien puede ser capaz de ajustar !a cade-
usar el mercado, como el costa .de abastecimiento y el costa de transportaci6n.
na de valor a factores de costas prevalecientes. Otra ventaja del mover poste-
Puede permitir a Ia empresa que evite a proveedores o compradores con un po- rior es una fuerza de trabajo menos especializada, y por tanto menos costosa.
der de saldo considerable. La integracion tambien puede llevar a economias de Las aerolineas recientemente establecidas, como People Express, tienen fuerza
operaci6n conjunta, como cuando el acero no tiene que ser recalentado si se
de trabajo mucho menos antiguas que las !ineas de transporte establecidas co-
mueve directamente del homo al proceso de fabricacion. Sin embargo, !a in-
mo PanAm. Ademils, las fuerzas de trabajo hechas en condiciones economicas
tegracion puede aumentar e! costa a! crear inflexibilidad, trayendo a !a empre- dificiles pueden resultar menos interesadas en el sindicalismo. Las ventajas de
sa actividades que los proveedores pueden desempei\ar mas barato, minando
quien se muda primero y qui en semuda despues se discuten extensamente en el
los incentives de eficiencia debido a que !a relacion con !a unidad proveedora
Cap .. 5.
esta cautiva, o aumentando las barrerasde salida. 8 Ya sea que !a integracion
El papel de !a oportunidad en !a posid6n de costa puede depender mils en
suba, baje o no tenga efecto en el costa, depende de !a actividad de valor parti-
cular y en e! insumo comprado implicado. A!gunas veces se indica !a desin-
tegraci6n.
l !a oportunidad con respecto a! ciclo del negocio o a las condiciones de mercado
que con el tiempo en terminos abso!utos. Por ejemplo, el tiempo de compra de
una draga marina en el ciclo de !a industria influye fuertemente no solo a! inte-
Una empresa debe asentar los beneficios potenciales de !a integracion para res del costa sino a! precio de compra del aparejo. ODECO ha comprado los
cada insumo com prado importante en una actividad de valor. AI reves, debe aparejos durante recesos cuando los precios caen como parte integral de su
examinar aquel!as funciones que se desempei\an en !a actualidad internarnente pa- estrategia de liderazgo de costa. Asi, dependiendo de !a actividad de valor, !a
ra determinar si !a desintegracion bajaria el costa de !a actividad sin minar !a oportunidad puede subir o bajar los costas en relacion a los competidores.
estrategia de !a empresa. Las empresas con frecuencia ignoran !a opcion de de- La oportunidad puede !levar a una ventaja de costa sostenida o a una ventaja
sintegraci6n en sus analisis de costas. Los analisis de integraci6n o desintegra- de costo a corto plaza. Una empresa que tiene activos de bajo costa debido a
ci6n no deben limitarse a los insumos grandes, sino que deberian examinar oportunidades fortuitas, por ejemplo, puede encontrar !a necesidad eventual
tambien los servicios auxiliares y otras funciones de servicio de apoyo. Un pro- de que reemplazar esos activos aumenta dramaticamente su posicion relativa a!
ducto puede ser comprado sin servicio, por, ejemplo, aunque con frecuencia
costa.
ambos vienen unidos.' Las empresas pueden con frecuencia bajar el costa de
integrar algunos servicios auxiliares mientras siguen comprando el producto
bilsico. POL!TICAS D.ISCRECIONALES INDEPENDIENTES DE 0TRAS DIRECTRICES

El costo de una actividad de valor siempre estara afectado por las elecciones de
TIEMPO politicas que haga una empresa, muy independientemente de otras directrices
del costa. Las e!ecciones de politicas discrecionales reflejan !a estrategia de una
El costa de !a actividad de valor con frecuencia ref!eja el tiempo o !a oportuni- empresa y con frecuencia implican tratos deliberados entre e! costo y Ia dife-
dad. Algunas veces una empresa puede obtener ventajas del primer movimien- renciacion. Por ejemplo, Ia posicion de costo de una aerolinea esta determina-
to a1 ser de los primeros en to mar una acci6n en particular. La primera marca da por aquellas e!ecciones de politica como !a calidad de las comidas, que ofre-
principal en el mercado puede tener costas mils bajos para establecer y mante- cen los aeropuertos, el nivel de arnenidades en las terminales, el permiso de
ner el nombre de !a marca, por ejemplo. Gerber exploto esta ventaja en !a co- equipaje ofrecido y si !a aerolinea vende los boletos a bordo o tiene boletos en
mida para bebes. El aprendizaje esta tambien ligado intrinsecamente con el terminal o en oficinas de boletos en !a ciudad. Una aerolinea "sin adornos" re-
tiempo, debido a que !a oportunidad de los movimientos determina cuando duce el costa a1 no ofrecer comidas o no cargarlas, usando aeropuertos secun-
empieza el aprendizaje. Tambien se les asigna desventajas a los primeros mo- darios con terminales espartanas, sin permitir equipaje gratis y dando los bole-
vedores. Los movedores posteriores pueden disfrutar de beneficios como tos a bordo.
comprar el ultimo equipo (una ventaja actual en computadoras y acero) o evi- A!gunas de las e!ecciones de politica que tienden a tener el mayor impacto
tar altos costas de producto o desarrollo de mercado tornados por los primeros en el costa incluyen:

8
He descrito Ia relaci6n emre integraci6n y ventaja competitiva en detalle en Estrategia Configuracion del producto, desempei\o y caracteristicas.
Competitiva, Cap. 14. Mezcla y variedad de productos ofrecida.
9
Los paquetes de productos complementarios se discuten en detalle en el Cap. 12. Nivel de servicio proporcionando.
98 Ventaja competitiva Ventaja en costo 99

Tasa de gastos en mercadotecnia y actividades de desarrollo tecnologico.


Las politicas juegan un papel vital en Ia determinaci6n del costa, Yel ana-
Tiempo de entrega.
lisis de costos debe descubrir su impacto. Sin embargo, muchas empresas no
Compradores servidos (ejemplo, pequeilo contra grande).
reconocen el grado a! que Ia elecci6n de las politicas implicitas y explicitas que
Canales empleados (menos mayoristas mas eficientes contra muchos
hacen determinan el coste. Una empresa debe hacer un escrutinio de cada acti-
pequeilos).
vidad de valor para identificar las elecciones de politica implicitas y explicitas
Tecnologia de proceso elegida, independiente o escala, oportunidad u contenidas en ella. A!gunas veces las elecciones de politicas son'Casi invisibles,
otras guias del coste.
debido a que son heredadas o representan Ia sabiduria convencional que no se
Las especificaciones de la materia prima o de otros insumos comprados reta. Un examen de las politicas de los competidores en cada actividad da con
usados (ejemplo, la calidad de la materia prima afecta a la salida de frecuencia conciencia de las elecciones de politica implicitas y explicitas de Ia
procesamiento en semiconductores). empresa, y sugiere formas en las que pueden modificarse o mejorarse a costas
Salaries pagados y prestaciones dadas a los empleados, en relacion a las mas bajos. Las elecciones de politica pueden cambiarse rapidamente con fre-
normas prevalecientes.
cuencia, dando una reduccibn de costas inmediata.
Otras politicas de recursos humonos incluyendo contrataci6n, entrena-
miento y motivaci6n de empleados.
Procedimientos para programar producci6n, mantenimiento, fuerza de UB!CACION
trabajo y otras actividades.
La ubicacion geografica de Ia actividad de valor puede afectar su coste, como
Aunque las elecciones de politicas siempre juegan un papel independiente puede hacerlo su ubicadon relativa a otras actividades de valor. Mientras que
en la determinaci6n del costo de las actividades de valor, tambii:n afectan fre- Ia ubicaci6n refleja con frecuencia una eleccion de politkas, tambii:n puede sa-
cuentemente o son afectadas por otras guias de costas. Por ejemplo, la lir de Ia historia Ia ubicacion de insumos y otros factores. Por tanto, Ia ubica-
tecnologia de proceso se dicta con frecuencia parcialmente por escala y parcial- cion debe tratarse como una guia de costa por separado.
mente por las caracteristicas deseadas en el pnoducto. Ademas, otras guias de La ubicacion de Ia actividad de valor afecta a! costo de varias maneras.
coste afectan inevitablemente el costa de las politicas. Por ejemplo, un boleta- Las ubicaciones difieren en costas de mano de obra prevalecientes, administra-
je automatizado y un sistema de selecci6n de asientos puede muy bien estar su- ci6n, personal cientifico, materias primas, energia y otros factores. Los niveles
jeto a Ia economia de escala que hace ese sistema muy costoso para que una prevalecientes de salaries y las tasas de impuestos varian marcadamente entre
aerolinea pequeila lo adopte. paises, regiones dentro de un pais y ciudades, por ejemplo.Eaton Corporation
Las politicas juegan clasicamente un papel particularmente esencial en las ha capitalizado en esto en componentes automotrices, empleando plantas en
estrategias de diferenciaci6n. La diferenciaci6n con frecuencia descansa en Espaila e Italia para lograr una posicion de bajo costo en Europa. La ubica-
elecciones de politicas que hacen t'.tnica a una empresa para el desarrollo de una cion tambii:n afecta el coste de Ia infraestructura de una empresa, debido a las
o mas actividades de valor, aumentando deliberadamente el costa en el proce- diferencias en Ia infraestructura local disponible. El clima, las normas cultura-
so (ver Cap. 4). Un diferenciador debe comprender los costos asociadas con su les y los gustos tambii:n difieren con Ia ubicacion. Estos no solo afectan a las
diferenciaci6n y compararlos con el precio premio resultante. Esto puede ha- necesidades del producto, sino a Ia manera en que una empresa puede de-
cerse aislando los efectos de las politicas en el costo. Frecuentemente, las sarrollar las actividades de valor. Las comodidades requeridas en una planta,
empresas eligen pollticas aparentemente beni:ficas para diferenciarse y que por ejemplo, son parcialmente una funci6n de las normas locales. Finalmente
prueban ser enormemente costosas una vez que su papel en el comportamiento los costas logisticos con frecuencia dependen de Ia ubicacion. La ubicaci6n re-
de costa se aclara. En otros casos, las empresas olvidan politicas que pueden lativa a los proveedores es un factor importante en el coste logistico interne,
aumentar Ia diferenciaci6n con poco impacto en el coste -o que son menos mientras que Ia ubicaci6n relativa a los compradores afecta a! coste logistico
caras para ellos en Ia implementaci6n que para sus competidores-. Un lider externo. La ubicacion de las instalaciones con respecto unas de otras afecta los
de mercado como Owens-Coming Fiberglass, por ejemplo, puede potencial- costosde traspaso, inventario, transporte y coordinacion. La ubicacion tam-
mente diferenciarse a un coste mas bajo que otros conipetidores en fibra de bien conforma los modes de transportaci6n y los sistemas de comunicaci6n
vidrio a travi:s de una alta tasa de gastos en publicidad. La conciencia de marca disponibles para una empresa, lo que puede afectar a! coste.
resultante es mas barata de !ograr para Owens-Corning que para los competi- La ubicacion tiene alguna influencia, entonces, en el coste de casi cual-
dores, debido a Ia escala de economia en publicidad guiada por una participa- qnier actividad de valor. Las empresas no siempre comprenden el impacto de
ci6n nacional. Ia ubicacion mas alia de las diferencias obvias como tasas de salaries e impues-
Ventaja en costa 101
100 Ventaja competitiva

t sin embargo. Con frecuencia existen oportunidades para reducir el costa a pero menor rotacion de activos que una de escala pequefia, por ejemplo. Estos
os, s de la retoca!izaci6n de las actividades de valor o estableciendo patrones tratos deben identificarse para optimizar ia combinacion de activos y costa
t rave
de ubicaci6n d"al"
e mst actones en re1""acxon unas con otras. El cam b.l
tar a operative para bajar el costa total. Algunas directrices ilustrativas del costa de
nuev05 . . 1. b"al . Ia utilizaci6n de activos se muestran en Ia Tabla 3-2.
b"caci6n con frecuencta Imp tea tratos- a1a gunos costas mtentras que su-
~ otfos_.:._. El ubicar par'l, minimizar los costas de transporte u otros costas
1
El comportamiento del costa de una actividad de valor puede ser funcion
t.:Obien trata con frecuencia contra las economias de escala. El cambia tecno- de mils de una directriz del costa. Mientras que una directriz pu"ede ejercer la
1. ico que aJtera las economias de escala puede alterar tratos hist6ricos, sin mayor influencia en el costa de una actividad de valor, varias directrices inte-
~bargo, como lo pueden hacer los cambios en salarios relatives y otros cos- ract nan con frecuencia para detenninar el costa. Por ejemplo, el costa de las
~ s. Asi las empresas pueden ser capaces de crear una ventaja de costa a traves operaciones de puertas en una linea aerea refleja las politicas referentes a que
d~l reconocimiento de las oportunidades de cambiar primero la ubicacion. tanto servicio proporciona la linea, la escala local (que influye Ia eficiencia con
Ia que se utilizan el personal y las instalaciones) y el patron de uso de capacidad
(que es un reflejo del programa de vuelos) .. La Fig. 3-2 ilustra las directrices de
FACT ORES lNSTITUCIONALES
costa mils importantes en una empresa manufacturera de bienes duraderos
Los factores institucionales, incluyendo la regulacion gubemamental, reduc- de consumo.
.60 de im{luestos y otros incentives financieros, sindicalismo, tarifas y embar- Una empresa debe trauir de cuantificar Ia relacion entre las directrices del
CI y reglas de contenido local, constituyen la directriz del costa principal rna- costa y el costa de una actividad de valor cuando sea posible. Esto requerira el
go:, final. Los factores institucionales son tal vez la directriz del costa imica estimar para cada actividad el sesgo de la escala o de la curva de aprendizaje,
;:as importante en el sector industrial de camiones en los EUA, desde 1980, el impacto de costa de cada politica importante, la ventaja o castigo a! costa
or ejemplo. La aprobacion regulatoria del uso de trailers dobles podria tener por oportunidad, y asi sucesivamente para cada guia de costa. Aunque no se
~n impacto basta del _IO"lo en el costa. AI ~ismo tiempo, los sistemas de trans- requiere un alto grade de precisiOn, algim nivel de cuantificaci6n es necesario
porte sindicalizados ttenen costas de salanos m'!cho mayores a los transporta- para detenninar la importancia relativa de cada directriz del costa. La cuanti-
dores no sindicalizados. Estos dos factores sobrepasan a todas las demas di- ficaci6n tambien facilitara en gran parte los cii!culos o presupuestos estimados
ctrices del costa principales con un margen considerable en la detenninacion de Ia posicion de costa relativo frente a los competidores.
~: Ia posicion relativa de costa de las empresas camioneras. Otro ejemplo del La tecnologia empleada en Ia actividad de valor no es en si misma una di-
ape! de los factores institucionales como una directriz del costa son los costas rectriz del costa, sino un resultado del entrejuego de las directrices del costa.
~e poder, el determinante unico mayor de la posicion de costa en la fundi cion Escala, oportunidad, ubicacion y otras directrices conforman la tecnologia
de alwninio. El poder de costa depende de las tasas cargadas por las usada en combinaci6n con las decisiones politicas que toma una empresa. La
compaftias de poder, un punta altamente politico en areas donde los gobiernos relacion entre tecnologia y las directrices del cos to es importante para determi-
tienen las compail.las de poder. La rapida escala de las tasas de poder en algu- nar Ia factibilidad de los cambios tecnologicos, uno de los temas en el Cap. 5.
nos paises las ha hecho ubicaciones de fundicion fuera de competencia. Los
factores institucionales favorables pueden bajar los costas igual que los desfa-
vorables pueden subirlos. Mientras que los factores institucionales pennane-
Interacciones Entre Directrices. Con frecuencia, las directrices del costa in-
teractuan para determinar el costa de una actividad. Estas interacciones taman
cen fuera del control de una empresa, existen medias de influirlos o minimizar
dos 'fonnas: las directrices re[uerzan o se contrarrestan. Las directrices con fre-
su impacto. cuencia refuerzan o estan relacionadas a otras para afectar el costa. El grado
de economia de escala en una actividad esta parcialmente determinada por
OIAGNOSTICO DE LAS DIRECTRICES DEL CaSTO elecciones de politicas sabre como se desarrollara la actividad, asi como Ia
mezcla de productos, por ejemplo. El efecto de Ia ubicacion en el costa se rela-
Las mismas directrices del costa detenninan Ia utilizacion de activos y los cos- ciona con frecuencia a condiciones institucionales como sindicalismo o regula-
tas operativos en una actividad. El retorno del inventario de bienes tennina- ciones, mientras que el asegurar buena ubicaci6n puede requerir adelantarse en
dos por ejemplo, se detennina con frecuencia por la escala de Ia actividad de .! sectores industriales como ventas al menudeo. Las elecciones de politica tam-
pro~esarniento de pedidos Y las politicas referentes a! tiempo. de entrega. bien pueden facilitar o entorpecer ellogro de los eslabones, y el costa de las
Pueden hacerse con frecuencia tratos entre la utilizaci6n de activos y los costas politicas se ve afectado _con frecuencia por otras directrices, como se observ6
de operaci6n. Una planta de gran escala puede tener costas de operaci6n bajos anterionnente. Las ventajas de un buen tiempo pueden ser reforzadas por
TablaJ-2 Gulas ilustradoras del uso de activos para actividades de valor seleccionadas
OPERACIONES DlSTRIBUCION RSICA PROCESAMIENTO DE PEDIDOS
s
INVENT ARlO INVENTARlO INVENTARlO <
DE MATERIA$ DE TRABAJD INSTALACIONES INSTALACtONES DE DIENES SISTEMAS CUENTASPOR ""
DIRECTRIZ PiUMAS EN PROCESO DE PRODUCCION lOOISTICAS TERMJNADOS COMPtrTACIONALES COBRAR .
"""'' Eoai"'
compt"a (que
Ese&la de plant Escat lk.
inualaclonet
&a'- de
lnu&l.cionn
Esc:&la rqional Escala ntdonli Escala de palida "n0
dttmninala a
"0
innucncil
10bre "=
lu cntrtlllS ~
Aprmdiulk
dd provudor)
Experlenda en Experlcm:ia en
"
Ia ronuruc- Ia conmuc-
ciOn de plantas ciOn de
inurtlac!oncs
EJI"bonts Proarama de Ubict.el6n de Nlvclcs de Polltlcu de
CUII'l!ll del lu bodep.s de alma.ctn de pqo m Ql\al
provttdor y
crnpaquc
'~ ~
Patrdn dt wt1 Trn~poraUdad/ Tcmporalldad/ Tcmpor.Udad/ Fluctuacioncs
dtwpaddad clclos de c:idoJdc ddosdc en Ia demand&
produa:l6n producct6n cmbarques

lntqrocidn lntquci6n lntearaci6n lntearaci6n lnltlfaclbn


vcrtiea.l vertical vertical nrtlea.l
Titmpo Fedla de Opanunldad de Oponunldad de
construcclbn cl~cibn de cli:IXWn de
Oportunld-.1 de tccnnloafa tccnoloJia
compru de
actl~os

f'olfllcas A!mo=~ok Almacencs de Tecnoloala de Tecnoloala de Requisitol de Tecnoloat. de TbmlnOJ de


seaurldad seaurldad produccibn loa!.Jtica apc-ra o cura slucmu pqo
Proarama de RequWtos de Vcloc!dad de Entrcaa a Polltlea de
pqosalo1 c:spcra o cura ecnSirua:iOn tlcmpa a los crf:dlto
provc:dorcs Tccnolo)ia de de lnstat. clientcs Cuentu por cobrar
prodt=illn clones que mon!IOI'ean Ia
Ettabllidad de t~noloar.

Ia I&U de
producci6n

"'' ;, : ~ ~,t_'- _,....,,,,,._,;,,,~>.tU:Bli~~w-;;;J!K"< &itlf~WIdtfW gti&fn ct!tMl41


"""

INFRAESTRUCfURA
Escala Nacional
DE LA EMPRESA
ADMINISTRACION r 1
Politicas de recursos humanos
DE RECURSOS HUMANOS
I
DESARROLLO I
1 Escala global
DE TECNOLOGIA
Pollticas de Ubastecimiento
ABASTECIMIENTO Eslabones con proveedores
Escala de compras global
Ubicaci6n Aprendizaje Tamano del pedido I Escala EscaJa local
nacional
Eslabones con Esca1a de planta lnterrelaciones (publicidad)
proveedores EJ~ci6n de pollticasj con unidades
de Ia tecnologla hermanas Densidad de
compradores
I InterrelacioneS
con. Unidades
hermanas
de planta
Esca1a regional (uso de Ia fuerza
Oportunidad de de ventas)
las compras de
actives
~
LOGISTICA OPERACIONES LOGISTICA MERCADOTECNIA SERVICIO .
INTERNA EXTERN A YVENTAS
"g
Jilg. 3-1 Directrice& del costo para una empres~ manufacturer~ de bl~nes <iuraderos de consumo. ~
0

s
Ventaja en costo 105
104 Ventaja competitiva

el emplear medidas alternativas de Ia eficiencia de una actividad ademas del


economias de escala o efectos del aprendizaje, como se discutira en el Cap. 5.
costa total. Par ejemplo, medidas como produccion, tasas de desperdicio, ho-
La integraci6n tambiim aumenta con frecmincia las economias de escala.
ras de mana de obra, y otros, pueden ser usados para probar las fuentes de
Las directrices del costa tambilm pueden contrarrestarse entre si, elimi-
nando los efectos de Ia otra. Esto significa que el mejorar Ia posici6n frente a cambios de costa en una actividad de valor y su logica.
una guia puede empeorar Ia posicion de Ia empresa frente a otra. La escala Otro metoda para identificar las directrices de costa es que una empresa
grande y los altos niveles de integracion vertical aumentan con frecuencia el examine su propia experiencia intema, particularmente si las .circunstancias
castigo par subutilizar Ia capacidad, par ejemplo. Similarmente, Ia escala han cambiado para Ia empresa con el tiempo o si maneja muchas unidades.
aumentada puede acrecentar Ia probabilidad de sindicalismo, mientras que las Los datos de costa pasallos pueden permitir que una empresa grafique su cur-
economias de escala pueden ser eliminadas debido a que una ubicaci6n sube vade aprendizaje hist6rica para una actividad de valor, par ejemplo, si ajusta
los costas de transporte. Ia inflaci6n y los cambios en politicas, diseno del producto y mezcla de produc-
La identificaci6n de las interacciones entre las directrices del costa es una tos. Los niveles de costa en diferentes escalas de salida en el pasado pueden
parte necesaria para determinar el comportamiento del costa de una actividad lanzar alguna luz en las economias de escala. Si una empresa vende en varias
de valor. Donde las guias se refuerzan, una empresa debe coordinar su estrate- regiones geograficas o fabrica en varias plantas, las diferencias entre ellos
gia para lograr el costa mas bajo. Par ejemplo, las elecciones de politicas pueden iluminar las directrices del costa.
deberian aumentar Ia capacidad de Ia empresa para cosechar los beneficios de Las directrices del costa tam bien pueden determinarse a traves de entrevis-
las economias de escala o ellograr eslabones. La oportunidad temprana debe tas con expertos. Los individuos que tienen un conocimiento extenso de una
explotare par el seguimiento agresivo del aprendizaje. El eliminar inconsisten- actividad de valor pueden responder preguntas de "que tal si" sabre los efec-
cias y arreglar los efectos de refuerzo de las directrices del costa puede mejo- tos de cambiar varios parametros del costa. Par ejemplo, las entrevistas con
rar significativamente Ia posicion de costa relativo. los gerentes de producci6n podrian tratar sabre el impacto de duplicar in velo-
La presencia de las dire~trices del costa contrarrestantes implica Ia necesi- cidad de Ia linea en factores como niveles de personal, consumo de energia y
dad de Ia optimizacion. La ubicacion debe optimizar el acuerdo entre las producci6n.
economias de escala, costas de transportaci6n y costas de salaries, par
El metoda final para Ia identificacion de las directrices del costa es el com-
ejemplo. La eleccion de Ia escala de planta debe ponderar el costa de Ia sub-
parar el costa de Ia empresa en una actividad de valor a Ia de sus competidores
utilizacion. Las elecciones de politicas pueden algunas veces alterar estos
o comparar los costas de los competidores entre ellos. Ya que generalmente lo&
acuerdos -por ejemplo, Ia elecci6n de un proceso de manufactura flexible
competidores estaran situados en forma diferente frente a las directrices del
puede cambiar el acuerdo entre escala y variedad de producto-. Resolver es-
costa, estas comparaciones pueden exponer que directrices del costo son Ia;
tos acuerdos solo es posible si el efecto de cada guia en el costa de una activi-
dad puede cuantificarse. mas importantes. El an{l!isis del comportamiento de los costas del '-'"''metidor
Las interacciones entre las directrices del costa son con frecuencia sutiles. se discutira abajo.
Con frecuencia no se reconocen, especialmente si cambian. La capacidad de
traducir las consideraciones sabre Ia interaccion de las directrices del costa a
elecciones de estrategia pueden ser asi una fuente sostenible de Ia ventaja de El costa de insumos comprados
costa.
El abastecimiento tiene importancia estrategica en casi cualquier sector in-
Identificacion de las Directrices del Costa. El identificar las directrices del dustrial, pero cani Uunca tiene estatura suficiente en la!i empresas. Cada activi-
costa y el cuantificar su efecto sabre el costa puede no ser facil, y pueden dad de valor emplea los insumos comprados de alguna manera, fluctuando de
emplearse varios metodos. Algunas veces las directrices de costa de una activi- Ia materia prima usnda en Ia fabricaci6n de componentes a los servicios profe-
dad de valor serl!.n intuitivamente claras del examen de sus economias basicas. sionales, espacio de oficina y bienes de capital. Los insnmos comprados se di-
Par ejemplo, los costas de fuerza de ventas estan guiados con frecuencia porIa viden entre insumos operatives comprados y actives comprados. E! costo total
participacion local, debido a que Ia alta participacion local baja el tiempo de de los insumos comprados como porcentaje del valor de Ia empresa propor-
viaje. Un estimado exacto razonable de Ia relaci6n entre el costa de Ia fuerza ciona un indice importante de Ia importancia estrategica del abastecintiento.
de ventas Y Ia participaci6n puede calcularse estimando c6mo un aumento en En muchos sectores industriale~, el cob to total de t6s insumos comprados es un
Ia participaci6n . cortaria el tiempo de viaje promedio. Con frecuencia es gran por.cent.aje del valor y, sin embarg,1, recibe mucho mf;nor atenciOn que e:l
ilustrativo para Ia comprensi6n y cuantificaci6n del comportamiento de costas reducir los costas de mar:.o de obra.
Ventaja en costo 107
IO!i Ventaja competitiva

El costa de los insumos comprados es una parte integral del costa de una ficar todos los insumos significativos comprados y determinar sus gast~s
actividad de valor, y las directrices del costa descritas anteriormente determi- anuales o trimestrales en elias. La lista debe inclulr insumos comprados de um-
nan el comportamiento de los costas de insumos. Sin embargo, aislar los insu- dades de negocio herrnanas. Para los insumos operatives comprados, el usa
mos comprados para un anfl!isis par separado dara con frecuencia considera- por periodo representa un media relativamente facil de calcular el costa. Este
ciones adicionales en el comportamiento de los costas. El costa de los insumos anfllisis, sin embargo, debe considerar pages par adelanta~o, descuentos Y
comprados en una actividad es una funcion de tres factores: su costo unitario, cambios en el inventario. Para los actives comprados, el precto pe compra to-
su tasa de utilizacion en Ia actividad y sus efectos indirectos en otras activida- tal puede ser usado como una medida del costa, ajusta~o para las c?nc~siones
des a traves de los eslabones. Mientras que Ia utilizacion de los insumos en una del proveedor como servicio gratuito,Tefacciones gratmtas o financtamtento a
:actividad y los eslabones con otras actividades se analizan mejor como parte bajo costa. . . .
.delcomportamiento de costas general de una actividad, el costa unitario de los Todos los insumos significativos comprados deben ser tdenttficados Yhsta-
insumos comprados tiene con frecuencia gulas similares a trav/:s de las activi- dos en arden de importancia con respecto a! coste total. Luego deben ser divi-
dades. Las practicas de abastecimiento empresariales tambien afectan a! costa didos en insumos operatives comprados y actives comprados y, dentro de estas
unitario de muchos insumos. De esta man era una empresa puede hacer consi- categorias, en artlculos comprados regularmente como materias primas ~ espa-
deracicmes sabre como bajar el costa unitario analizando el costa nnitario de cio de oficina y articulos comprados irregularmente, como eqwpo Y
insumos comprados como grupo. consultoria. EI ~ategorizar insumos comprados de esta manera puede dirigir la
AI separar el costa unitario de los insumos comprados para el anfllisis, sin at en cion a las areas en las que las oportunidades para la reducci6n de costas se
.embargo, una empresa debe reconocer los tres factores anotados arriba. Acero presentan con frecuencia. Los pequei\os insumos comprados, con frecuencia,
de mejor calidad puede mejorar Ia produccion en una operacion de forjado, proporcionan fructiferas opartunidades para la reduccion de costas. Los ad-
asi como simplificar el maquinado. Entonces, en algunos casas, una empresa P. ministradores tienden a enfocar su atencion en aquellas pocas compras que
puede bajar el costa total gastando mas en insumos comprados. El minimizar representan un porcentaje significative en costas. Como resultado, los provee-
el costa ullitario de insumos comprados no es necesariamente lo apropiado. dores generan con frecuencia sus mayores mo1rgenes en compras que represen~
Sin embargo, es claramente deseable el buscar el mejor precio unitario posible tan articulos de poco costa para el comprador. lgualmente, los insumos
para insumos comprados despues de elegir el tipo y calidad apropiados de in- comprados irregularmente reciben atencion inadecuada, mientras que las
sumas. compras regulares son monitoreadas y la mayoria de las empresas tienen pr?-
Los anfllisis de compras de las empresas se enfocan tipicamente en los as- cedimientos para gobernarlas. Una empresa tambien debe calcular el cambto
pectos mas visibles, especialmente materias primas y componentes. Sin embar- en la inflacion costa ajustado de cada insumo, con el tiempa. Este cfllculo resal-
go, los insumos comprados diferentes a las materias primas y componentes, si ta ~un mas aquellos insumos que deberian ser escrutinizados. Un aumento en
se agregan, con frecuencia constituyen un porcentaje aim mas grande del cos- el costa unitario real de un insumo puede indicar que una empresa ha prestado
to. Los sistemas de costa estandares distribuyen con frecuencia los costas de atencion inadecuada a! control de costa o que ha cre\do el poder de saldo del
tales insumos entre muchas categorias de costas, en Iugar de sobresaltar su im- proveedor. .
portancia. Los servicios comprados como el mantenimiento o servicios profe- Despu/:s de separar los insumos comprados por tamafto, regulartdad de
sionales pueden con frecuencia ser pasados par alto en los anfllisis de compras, compras y cambia de costa real, una empresa debe identificar donde se lorna la
mientras que las compras de unidades hermanas casi nunca reciben el nivel de decisi6n de compras. La autoridad para muchas compras descansa fuera del
examen que se aplica a compras externas. Finalmente, los actives comprados ., departamento de compras. Sin embargo, el departamento de compras es ellu-
se compran frecuentemente fuera del sistema de abastecimiento norrnal y sin la gar donde los procedimientos, experiencia en el abastecimie~t~, sistemas para
experiencia asociada. Un amllisis comprensiVo del costa unitario de insumos el seguimiento del costa de las compras y el man do para adm~mstrar los cost~s
comprados puede ser una herramienta importante para obtener la ventaja en el se encuentran. Aunque Ia delegacion de hecho de Ia autondad de abastect-
costa. miento a otras partes de la empresa es con frecuencia una necesidad practica,
tiende a oscurecer el costa de muchos insumos comprados y puede llevar a un
abastecimiento menos eficiente, a menos que la empresa tenga el mismo cuida-
lNFORMACI6N DE COMPRAS do como lo tiene en el departamento de compras.
Un paso final en el desarrollo de Ia informacion sabre insumos comprados
El punta inicial para analizar el costa unitario de los insumos comprados es de- es el registro de los proveedores para cada articulo y la proporci6n de compras
sarrollar la informacion de compra. Una empresa deberla empezar por identi- concedidas a :cada proveedor en un ciclo de pedidos. El nfunero y mezcla de
Ventaja en costa 109
108 Ventaja competitiva

Tabla 3-3 Directrices del costo unitario de insumos comprados


proveedores jugara un papel importante en determinar el costa de los insumos
comprados. Una empresa tambien debe seguir sistematicamente a los provee-
dores potenciales a los que no les compra actualmente. Esto asegurara que se DIRECfRIZ DEL COSTO
consideren regularmente prbveedores alternatives y que una empresa pueda te~ DIRECfRIZ APLICADA
AL ABASTECIMIENTO DESCRIPCION
ner perspectiva en el desempei\o de sus propios proveedores. Con frecuencia DELCOSTO
una simple lista de ios proveedores de cada insumo llevara a interesantes conclu- Escala de compra El volumen de compra con un provee-
Economias de escala
dor dado afecta el poder de
siones. Por ejemplo, articulos de una sola fuente pueden representar una frac-
negociaci6n
cibn importante de las compras totales. A menos que se presenten circunstan- Coordinarse con proveedores sabre
Eslabones Eslabones con
cias especiales, una sola fuente es un indicia de que los proveedores han creado proveedores especificaciones, entregas y otras ac-
costas de intercambio y que los costas ullitarios de los insumos pueden ser in~ tividades puede bajar los costas
necesariamente altos. to tales
Compras compartidas El combinar las compras con unidades
lnterrelaciones
con otras unidades de de negocios hennanas puede mejorar
DIRECTRICES DE LOS COSTOS DE lNSUMOS COMPRADOS negocios el poder de negociaci6n con los
proveedoreS
Las mismas directrices del costa identificadas arriba conforman el comporta- Integraci6n Hacer contra comprar La integraci6n puede bajar o subir
miento de costas de los insumos comprados, en combinaci6n con Ia relaci6n de el costa de un insumo
Historia de las relacio- La lealtad hist6rica o problemas con
saldo de !a empresa y proveedores que crece en !a estructura de un sector in- Tiempo
los proveedores puede afectar costas
nes con proveedores
dustrial. 10 La relaci6n de saldo estructural refleja los determinantes mas de los insumos, el acceso a insumos
amplios en el sector industrial del margen del proveedor, mientras que las durante los periodos de escasez Y
guias del costa tratan como las circunstancias especificas de una empresa servicios proporcionados por los
pueden influenciarlo. Mientras que una empresa debe esperar pagar a los pro- proveedores
Pnlcticas de compra Las pd.cticas de compra pueden mejo-
veedores milrgenes mas altos en algunos insumos por estasrazones estructura- Politicos
rar significativamente e1 poder de ne-
les, el costa de todos los insumos puede reducirse a! controlar todas las directri- gociaci6n con los proveedores y Ia
ces. Algunas directrices tienen efectos similares sabre el costa de muchos insu- voluntad de los proveedores de hacer
mos comprados, y !a Tabla 3-3 resume algunos de los mas importantes. Para servicios extra, por ejemplo:
cada insumo comprado, !a posicion frente a las guias determinara el costa uni- Selecci6n del nUmero y mezcla de
proveedOres
tario de insumos comprados de una calidad dada. Procedimientos de iguala
Como se discuti6 en el Cap. 2, una empresa deberia buscar el optimizar o Inversi6n en Ia informaciOn de los
coordinar conjuntamente eslabones con proveedores para bajar los costas ge- costas y disponibilidad del pro-
nerales ademits de crear'poder de saldo con sus proveedores. La comunicaci6n veedor
efectiva con los proveedores es necesaria para lograr los eslabones. Idealmente, Contratos anuales contra compras
individuales
una empresa puede explotar los eslabones disponibles y capturar su participa- Utilizaci6n_ de coproductos
ci6n en los beneficios, ejerciendo su poder de saldo. Las politicas de abasteci- La ubicaci6n de los proveedores puede
Ubicaci6n Ubicaci6n de
miento tienen un importante papel tanto en arreglar los eslabones de provee- !\ proveedores afectar el costa de los insumos a tra-
dores como en mejorar el poder de saldo de una empresa. ves del costa del transporte y Ia faci-
li~.ad de comunicaci6n
Restricciones Las politicas gubemamentales pueden
COMPORTAMIENTO DE COSTO DEL PROVEEDOR Y EL CaSTO Facto res
gubernamentales restringir el acceso a insumos o afec-
institucionales
DE LOS !NSUMOS y de sindicato tar su costa a travCs de tarifas, im-
puestos y otros medias. Los sindica-
El comportamiento de los costas de los proveedores tendril una importante tos pueden afectar Ia capacidad de
influencia tanto sabre el costa de los insumos como sabre !a capacidad de !a fuentes externas o pueden usarse pro-
veedores externos al sindicato

10 Para una descripci6n de los factores estructurales del sector industrial ver el Cap. 1 y Estra-
Las pr3.cticas de compra que pueden bajar los costas de insumos senin tratadas mas adelante.
tegia Competitiva, Cil.p. 6
110 Veiltaja competitiva Ventaja en costa Ill

empresa de explotar los eslabones de proveedor. Los proveedores de un insu-


Una empresa debe anallzar los costas de aquellas lineas de producto, tipos
mo comprado dado, con frecuencia variarfm en Ia posicion de costo relative, e
de compradores u otras porciones de sus actividades que:
"dentificaran !a menor fuente de costo, puede llevar a costos unitarios de
1
ompra menores a largo plazo si !a empresa puede ejercer su poder de sal do. El
~omportamiento de los costos de los proveedores determinara si el colocar pe- Tengan cadenas de valor significativamente diferentes.
Parezcan tener diferentes guias de costos.
didos mas grandes bajara los costos de los proveedores. El comportamiento de
Empleen procedimientos discutibles para asignar costos.
los costos de los proveedores tam bien determinara el impacto de los costos de los
proveedores en otras practicas que adopte !a empresa o que pida a sus provee-
En Ia practica, una empresa puede querer seleccionar variedades representati-
dores que adopt en. El comportamiento de los costos de los proveedores se ana-
vas de productos o compradores que ilurninen las diferencias entre segmentos,
liza de !a misma manera que el comportamiento de los costos de una empresa.
en Iugar de analizar cada variedad de producto o comprador en todo detalle.
La comprension del comportamiento de los costos de los proveedores clave
El proceso usado para analizar el comportamiento de costos para los seg-
permitira asi que !a empresa establezca mejores politicas de compras asi como
mentos es el mismo que se usa para las unidades de negocios. La cadena de va-
el reconocer y explotar eslabones.
lor para el segmento se identifica y los costos y activos se le asignan. Luego las
directrices del costo para cada actividad se determinan y cuantifican si es po-
sible. Aunque e1 proceso sigue siendo el mismo, surgen sin embargo .aigunas
comportamiento del coste de segmento
complicaciones en Ia practica frecuentemente. La prevalescencia de las activi-
dades de valor compartidas entre segmentos (ver Cap. 7) requiere de !a asigna-
Hasta ahara he descrito como analizar el comportamiento de los costas de una ci6n de costas entre segrnentos. Los sistemas de costas estandares, con frecuen-
unidad de negocios como un todo. Sin embargo, en !a practica, una unidad de cia, emplean medidas arbitrarias como !a base de !a asignacion de costos a los
negocios normalmente produce diferentes variedades de product a y las vende a segmentos, como el volumen de venta u otras variables medibles rapidamente.
varios compradores distintos. Tambien puede emplear varios canales de distri- Mientras que estas medidas tienen el beneficia de !a simplicidad, con frecuen-
bucion diferentes. Por ejemplo, un astillero con~truye tanto tanques para gas cia tienen muy poca relacion con Ia contribucion real del segmento a los costas
naturalliquido como contenedores, mientras que un banco presta a individuos generales. Por ejemplo, Ia asignacion de costas de una actividad de valor a los
sofisticados de alto credito como a clientes de recursos medianos. Cualquiera compradores domesticos e intemacionales por volumen de venta, normalmente
de estas diferencias puede aumentar los segmentos en los que el comporta- subestimara seriamente el verdadero costa de las ventas internacronales, debi-
miento de los costos en !a cadena de valor pueden ser diferentes. A menos que do a que las ventas internacionales hacen con frecuencia pedidos despropor-
!a empresa reconozca las diferencias en el comportamiento de los costos entre cionados en terminos de tiempo y atenci6n. Los costas de las actividades de
los segmentos, hay un peligro importante que el precio incorrecto o de costo apoyo y los costas de las actividades primarias indirectas parecen ser mas s~cep
promedio haga aberturas para los competidores. tc;i, el ana!isis de costo a nivel tibles a perderse. Estas malas asignaciones tienen como resultado costas mco-
de segmento debe con frecuencia suplementar el ana!isis en el nivel de unidad de rrectos y precios no apropiados para los segmentos de producto o comprador.
negocio. Los costas de las actividades de valor compartidas entre los segmentos
El Cap. 7 discute Ia identificacion y analisis de segmentos con mayor de- deberian asignarse con base en el impacto actual en cada segmento en el esfuer-
talle .. Las diferencias en el comportamiento de costo entre productos, compra-
dores, canales o areas geograficas es una de las bases clave para Ia existencia de ,, zo o capacidad de !a actividad de valor. Estas medidas capturaran el costa de
oportunidad por usar una actividad de valor compartida en un segmento en Iu-
segmentos y, por tanto, el analisis de costos es un insumo esencial para Ia seg- gar de en otro. En el desarrollo de tecnologia, por ejemplo, !a asignaci6n debe-
mentaci6n. La cadena de valor para los segmentos con frecuencia es paralela a ra basarse probablemente en el tiempo estimado que los ingenieros y
Ia de !a unidad de negocios completa. Sin embargo, las cadenas de valor de los cientificos dedican a las lineas particulares de product a en Iugar de apoyarse en
segmentos pueden diferir en algunos aspectos que afectan al costo. Por los volitmenes de ventas respectivos a cada producto.
ejemplo, los grandes tamailos de una linea de productos pueden ser producidos No siempre es factible o necesario el asignar los costas de las actividades
en diferentes maquinas que los tamaflos pequeflos, y requerir diferente mane- compartidas a los segmentos en una base continua. El ana!isis requerido para
jo, inspecci6n y procedimientos de embarque. Similarmente, pueden requerir los prop6sitos estrategicos no requiere un alto grado de precisi6n, Y los estu-
diferentes insumos comprados. El identificar las diferencias importantes en las dios peri6dicos pueden ser suficientes. Para asignar los costas y I&D, por
actividades de valor para los diferentes segmentos es un punto de partida para ejemplo, puede entrevistarse a los ingenieros para determinar el porcentaje de
e1 ana!isis del costo de segmento. su tiempo dedicado en varios productos y compradores en un periodo de tiem-
Ventaja competitiva Ventaja en costo 113
112

Jo suficientemente amplio que evite las distorsiones. Algunas empresas tam- de valor con diferentes grados de sensibilidad a Ia escala. Por ejemplo, Eli
P?. n pueden estar en Ia posici6n de calcular Ia asignaci6n de tiempos a! pro bar Lilly y su tecnologia basada en el DNA para Ia fabricaci6n de insulinase consi-
bl:'acar muestras de los pedidos de cambios en ingenieria 0 las peticiones de modi- dera mas sensible a Ia escala que el proceso de Novo Industries. Si esto resulta
~ aciones a! producto que fluyen bacia el grupo de ingenieria provenientes se cierto, Ia posicion de coste relative de Lilly mejorara a! crecer el volumen.
;c Ia fuerza de ventas. Me.todos similares de aproximaci6n pueden propor-
~ nar Ia base. para asignar esfuerzos a los segmentos en casi cualquier activi-
clo Tasas de Aprendizaje Diferentes. El coste relative de diferentes activida-
dad comparl!da. des de valor cambiara si el aprendizaje ocurre en elias en tasas diferentes. EI
aprendizaje reduce los costas relatives de aquellas actividades de valor en las
que precede con mayor rapidez. Por ejemplo, el aprendizaje rapido ha reduci-
piniunica de costa do dramaticamente los costas de ensamble como un porcentaje de ventas para
mochas empresas de electr6nica. Como resultado, las diferencias entre re-
Ademas de analizar el comportamiento de los costas en un pun to en el tiempo, giones y paises en tasas de mano de obra para los trabajadores de ensamble
a empresa debe considerar como el valor absolute y relative de las activi- han disminuido en importancia para determinar Ia posicion de costa relative.
~ndes de valor cambiara con el tiempo, independientemente de su estrategia.
L~amo a esto dinamica de casta. Un anillisis de Ia dinamica de costo permite a Cambia Tecnologico Diferencial. Los cambios tecnol6gicos que proceden
a empresa el predecir c6mo las gulas de costo de las actividades de valor a tasas diferentes pueden afectar claramente el coste relative de diferentes acti-
uneden carnbiar y cuilles actividades de valor pueden aumentar o decrecer en vidades de valor y sus directrices del coste. Por ejemplo, Ia disponibilidad de
~uportancia de costa absoluta o relativa. Una empresa con consideraciones de
1111 computadoras de bajo coste y el desarrollo de carga aerea han cambiado fun-
dinamica de costas pued eb
o tener una venta]a"de costa antiC!
do estes cam-
pan CJ damentalmente las economias de muchas industrias de distribuci6n. Estos
b"os
1
y moviendose rapidamente para responderlos. canibios han ocasionado dramaticas reducciones en los costas de procesamien
La dinamica de costas ocurre debido al entrejuego de las directrices del to de pedidos como un porcentaje de los costas totales, y han perrnitido Ia re-
10 con el tiempo, a! crecer Ia empresa o a! cambiar las condiciones del sector estructuraci6n de los distribuidores en direcci6n a las bodegas mas escasas y
~odsustrial. Las fuentes mas comunes de diniunica de costas incluyen:
Ill mas centralizadas.

Crecimiento Real del Sector Industrial. El crecimiento de un sector in- lnf/acion Relativa de los Costas. La tasa de inflaci6n en el elemento de
d stria! como un todo tiene con frecuencia varies efectos sabre el costa. El cre- coste clave en las actividades de valor difiere con frecuencia y esto puede afec-
':niento puede flulr a traves de los insumos comprados, afectando Ia escalade tar significativamente sus costas relatives. Las tasas de inflaci6n diferenciales
~ s sectores industriales de proveedores y, por tanto, el costa de los insumos.
1
pueden volver rapidamente una actividad de valor insignificante en una de im-
;n algunos sectores industriales, el crecimiento del sector industrial obliga a portancia estrat6gica critica, o pueden convertir. un articulo de costa modesto
bir el costa de los insumos comprados a! afectar el balance ofertaldemanda, dentro de una actividad en dominante. Por ejemplo, debido a Ia rapida infla-
suentras que en otros baja el costa de los mismos a! hacer a los proveedores ci6n en los precios del petr6leo con relaci6n a salaries y equipo, los costas de Ia
m~s eficientes. El crecimiento del sector industrial tambiim puede abrir posibi- gasolina constituyen ahora casi el 501Tfo de los costas operatives de las
~ades para las economias de escala, a! hacer factible Ia introduccion de nuevas aerolineas. Como resultado, Ia eficiencia de combustible de Ia flotilla, Ia efi-
:ecnologias en las actividades de valor. ciencia inherente del sistema de rutas y los procedimientos operatives se han
adueilado de Ia importancia estrategica critica.
sensibilidad a Ia Escala Diferencial. El crecimiento (o decaimiento) real
d las ventas de las empresas puede cambiar dramaticamente los costas absolu- En.vejecimiento. Una base de capital envejecida o una fuerza de trabajo
es y relatives de las actividad~s de valor si las actividades tienen una sensibili- envejecida pueden aumentar el costa relative de las actividades de valor. Las
~ d de escala diferente. Por ejemplo, el coste de software se ha heche cada vez dragas marinas viejas requieren mas mantenimiento y seguro, por ejemplo, y
aas alto en relaci6n a! coste de hardware en muchos sectores industriales rela- una vieja fuerza de trabajo clasicamente tiene salaries mas altos y mayores
0:onados con Ia electr6nica, como las computadoras, juegos de video y equipo costas en prestaciones.
~~ telecomunicaciones, ya que el costa de hardware ha probado ser mas sen
-~Ie a Ia escala y aprendizaje que el coste de software. El mismo proceso Ajuste de Mercado. La operaci6n de las fuerzas de mercado trabaja con
Sl ede cambiar la posici6n de coste relative de las empresas que tienen cadenas
pu . frecuencia para contrarrestar los costas de insumos comprados bajos o altos y
a competitiva Ventaja en coste 115
!14 ventaJ
. . ar 0 reducir los diferenciales de costas basados en compras favorables denas de valor similares que difieren de Ia de People Express. Si las cadenas de
a ebrmn mpresas individuales. People Express y otras aerolineas nuevas han J valor de los competidores son diferentes de las de Ia empresa, Ia eficiencia inhe-
P?r las ~ 0 de costas extremadamente bajos en aviones al comprar aeroplanos rente de las dos cadenas determinara Ia posicion de costa relativo. Las diferen-
disfrutadurante Ia caida reciente. Los imitadores de su estrategia eliminarim cias en las cadenas de valor normalmente abarcarim solo en subconjunto de las
usadosalmente el almacen de aeroplanos usados, y People Express competira actividades de valor y asi una empresa puede alslar el efecto de las diferentes
eventu as aerolineas en una base mas igualitaria. cadenas en las posiciones relativas al costa al comparar el costa <le estas activi-
con otr dinarnica de costas puede Ilevar a cam bios significativos en Ia estructu- dades diferentes.
La tor industrial yen Ia posicion de costa relativo. En Ia fabricacion de La posicion de costa relativo de una empresa en las actividades de valor
ra del ~r ejemplo, el cambia tecnologico y los cambios en los costas de mate- que son las mismas que las de los competidores, depende de Ia posicion de Ia
a~ero, han aumentado Ia etapa en Ia que Ia escala minima eficiente de un empresa frente a las guias de costas de esas actividades en relacion a los compe-
nales . de fabricacion de acero se determina. El primitivo molino de rodillos tidores. Si Ia escala regional guia el costa de Ia fuerza de ventas, por ejemplo,
compleJO ala minima, pero ahara Io hace Ia etapa del horno de fundicion. EI el costa relativo de Ia fuerza de ventas ref!ejara Ia participaci6n regional de los
fijo. Ia es~ntinuo ha surgido como un proceso de costa menor que el rodillado competidores y lo agudo de Ia curva de escala. Una empresa debe asentar Ia
fo:Jad~ c de Iingotes de acero semiterminados. Tambien es menos sensible a Ia posici6n de costa relativo de una actividad de valor comun una a una, y luego
pnmariO e el rodillado primario. Estos cambios tienen implicaciones principa- acumularse juntas con el costa relativo de las actividades diferentes para deter-
escala q~as posiciones de costa relativo de los competidores, dependiendo de minar Ia posici6n de costas general.
Ies par~guraciones de sus procesos. Han Ilevado al exito de minimolinos como
1
las con Lone Star que usan continua tecnologia de forjado y que tambien Determinar el costa relativo de los competidores
Nucor y ano de obra de menor costa que los competidores establecidos. La
tiene~fim cion temprana de las dinamicas de costas puede dar una significativa La cadena de valor es Ia herramienta basica para determinar los costas de los
idenu. IC~e costa a1 dirigir a una empresa hacia aquellas actividades de valor competidores. El primer paso para determinar los costas de los competidores
ventaJactran el mayor peso para las posiciones de costa relativo futuras, pero es el identiflcar las cadenas de valor de competidores y como son ejecutadas las
que tahen a pueden no estar recibiendo ninguna atencion. actividades. El proceso es el mismo que el empleado par una empresa para
que or
analizar su pro pia cadena de valor. En Ia pnictica es con frecuencia demasiado
dificil el asentar los costas de los competidores porque Ia empresa no tiene hi
Ventaja de costo informacion directa. Es normalmente posible el estimar directamente el costa
de algunas actividades de valor de los competidores de datos publicos comun-
presa tiene ventaja de costa si su costa acumulado de desempei!ar to- mente disponibles, asi como de entrevistas con proveedores, compradores y
Una emactividades de valor es menor que los costas de sus competidores. 11 El otros. Par ejemplo, una empresa puede saber con frecuencia el numero de
das las trategico de Ia ventaja de costa depende de su mantenimiento. El man- agentes de ventas que emplea un competidor, asi como sus compensaciones
val?r ~snto estara presente silas fuentes de Ia ventaja decosto de una empresa aproximadas y prestaciones en gastos. De esta manera, el costa de algunas de
tenl':~ciles de replicar o imitar par los competidores. La ventaja de costa lie- las actividades de valor del competidor pueden estudiarse para dar una imagen
son ~ empei!O superior si Ia empresa proporciona un nivel aceptable de valor
1
exacta pero parcial de los costas de los competidores.
va a esradar, de manera que su ventaja de costa no se nulifique porIa necesi- Para las actividades de valor en las que los costas de los competidores no
al co:Pcargar un precio menor que los competidores. pueden ser estimados directamente, Ia empresa debe emplear comparaciones
dad L: posicion de costa relativo de una empresa es una funcion de: entre ella y el comp~dor. Esto requiere que Ia posicion relativa del competidor
con respecto a las directrices del costa de las actividades de valor en cuestion
La composicion de su cadena de valor frente a Ia de sus competidores. queden detenninadas. Luego Ia empresa usa su conocimiento del comporta-
: Su posicion relativa frente a las guias de costa de cada actividad. miento de los costas para estimar las diferencias en los costas de los competido-
res. Par ejemplo, si Ia participaci6n local guia los costas logisticos y el competi-
L competidores tienen cadenas de valor que pueden ser similares o dife-
os las de Ia empresa. En aerolineas, por ejemplo, TWA y United usan ca- dor tiene una participacion local mayor, el competidor probablemente poseera
rentes a una ventaja en el costa de esa actividad de valor. Si Ia empresa puede estimar
Ia curva de escala para costas logisticos, Ia diferencia de participacion propor-
---;-- ..... jsmos Principios sc aplican al asignar los costas de competidores potencia/es. ciona un media de estimar el grado de desventaja de Ia empresa.
LoSu ,
l
116 Ventaja competitiva Ventaja en costa 117

d grade en el que determinar los costas de un competidor implica que no influyan Ia diferenciacion (ver Cap. 4). En las actividades que contribu-
0 0 1
. ad e deducciones, algunas veces soloes factible estimar Ia direccion, y yen a Ia diferenciaci6n, una elecci6n consciente puede tomarse todavia para
est1ma os Y'tud absoluta, de 1a d"f 1 d 1
1 erencta re attva e costa con un compett or
"d
I no 1a magm s b . d
t"vidad de valor. m em argo, esto aun es extrema amente utt , ya . "1 sacrificar toda o parte de Ia diferenciacion en favor de mejorar Ia posicion de
costa relativo.
en una ac 1 presa puede com b"mar 1a d"treccto n de 1a d"f 1 erencm con e1 conoct-
q~e un~ e~amai\o proporcional de cada actividad de valor para desarrollar un
m1ento e .. d d 1 "d
panorama general de Ia pos~c1 0n .e .costa re1a uvo e. cod~pe t1 or.. d d
1
U empresa puede mejorar t!p!camente 1a exactltu e os estlma os e
CONTROL DE LAS D!RECfR!CES DEL COSTO

na de los competidores, examinando a varies competidores simultanea- Una vez que Ia empresa ha identificado su cadena de valor y ha diagnosticado
1os costas . .
La informacion desplegada par un competldor puede ser rev1sada las directrices del costa de las actividades de valor importantes, Ia ventaja de
t
men e. los despliegues de otros compet1"d ores y se puede usar para probar 1.a
contra costa es el resultado del control de esas guias mejor que los competidores. Una
. t.encta de las curvas de escala o de otros
consts . modelos de costa . para una actl- empresa puede lograr potencialmente una posicion superior frente a las di-
d d d valor particular. De hecho, anahzar el comportam1ento de costa de rectrices del costa de cualquier actividad en Ia cadena de valor. Las actividades
VI a e esa y el determinar los costas relatives de los competidores es con fre-
unaempr . que representan una parte significativa o creciente del costa ofreceran el mayor
cuencia un proceso iterattvo. potencial para mejorar Ia posicion de costa relative. Aunque las directrices del
costa apropiadas variaran para cada actividad, algunas generalizaciones sabre
como controlar a cada una de elias de forma que puedan llevar a Ia ventaja de
Obtenci6n de la ventaja de costa
costa en una actividad son como sigue:
1
Hay dos maneras principales en las que una empresa puede lograr Ia ventaja de
costa: CONTROL DE ESCALA
Control de tas directrices del costa. Umi empresa puede lograr una ven-
taja con respecto a las directrices del costa de las actividades de valor Obtenga e/ Tipo Apropiado de Escala. El aumentar Ia escala a traves de
que representan una porcion importante de los costas totales. adquisiciones, extensiones de la linea de productos, expansiOn de mercados o
Reconfiguracion de Ia cadena de valor. Una empresa puede adoptar actividad de mercadotecnia puede bajar los costas. Sin embargo, el tipo de
una manera diferente y mas eficiente de diseilar, producir, distribuir o escala que directriz al costa difiere segim Ia actividad. Lanzar Ia escala regional
vender el producto .. o local con un producto existente, normalmente bajarillos costas de fuerza de
ventas o distribuci6n fisica, mientras que aumentar Ia escala nacional al entrar
Las dos fuentes de ta ventaja de costa no son mutuamente exclusiva. Aun una a una nueva regiOn podra. realmente aumentar estos costas. Buscando a traves
resa con una cadena de valor muy diferente a Ia de sus competidores de Ia cadena de valor los tipos de escala que guian el costa, el valor de Ia escala
emp . . .. d 1 . 1
tendra algunas actividades en comun, y su posicion e costa re auvo en el as (y par tanto Ia participacion en el mercado) de diferentes tipos se podran asen-
aumentar 0 retraer en Ia posicion de costas en general. tar. El seguimiento de Ia escala debe estar a tono selectivamente con el tipo de
pue de . 1 b. .
Los lideres de costas exttosos norma mente o ttenen su ventaJa en el costa escala que guia el costa de actividades importantes en el sector industrial en
de much as fuentes dentro de Ia cadena de valor. La ventaja de costa sostenida particular. Los aumentos en escala en actividades diferentes deberim ser balan-
ale de una actividad sino de .muchas, y Ia reconfiguracion de Ia cadena ceados, ademas, de forma que el seguimiento de escala en una actividad no
?:e sa frecuentemente un papel en Ia creacion de Ia ventaja de costa. Ellideraz- ocasione deseconomias en otras.
~0 ~e costa requiere del examen de cada actividad en una empresa por oportu-
"d d de reducir tos costas y el seguimiento persistente de todos ellos. Con Fiiar Politicas para Reforzar Ia Economia de Esca/a en Actividades Sen-
maes
mayor frecuencia que sin ~lla: ll'd
os 1 eres de costa t1enen
. una cultu~a que ema- sib/es ala Escala. Las economias de escala son parcialmente una funcion de
na de Ia administracion prmc1pal y que refuerza a este comportam1ento. Tam- como se administran las actividades. Eaton ha maximizado sus economias de es-
bil:n incluye con frecuencia pract.icas ~imbolicas como instalaciones espartanas cala en villvulas de maquinas, par ejemplo, al simplificar su linea de productos.
y prerrogativas limitadas para eJecutlvos.
La reduccion de costas puede o no erosionar Ia diferenciacion. Cada Explotar los Tipos de Economias de Esca/a Donde se Favorezca Ia Empre-
empresa debe perseguir agresivamente Ia reduccion de costas en actividades sa. Una empresa debe administrar sus actividades de forma que saque las
ventaja competitiva Ventaja en costo 119
us
mlas de escala que mas le favorecen. Una empresa con alta participa- Aprender de los Competidores. El orgullo no debe interferir a! explotar
e~ono Iobal deberia administrar el desarrollo del producto para enfatizar Ia es- el aprendizaje de los competidores. El aniilisis de las cadenas de valor de los
~~: :Iobal, por ejemplo, enfatizando los productos mundiales en Iugar de los competidores permite a una empresa el deseubrir buenas ideas que pueden ser
. tados a un pals. . aplicadas en planta. Hay much as maneras de adquirir aprendizaje de competi-
aJUS
dor, incluyendo ingenieria invertida de los productos del competidor, estudio
Enfatizar las Actividades de Valor Guiadas por los Tipos de Escala l)onde del material publicado, incluyendo archives de patente y articulos sobre compe-
Empresa Tiene Ventaja. Ya que diferentes tipos de escala guian el costo de tidores, y manteniendo relaciones con los proveedores de los competidores pa-
/~f rentes actividades de valor, una empresa deberia fijar su estrategia en enfa- ra tener acceso a Ia sabiduria y a los illtimos insumos comprados.
~1 e tanto como sea posible las actividades en las que tenga una escala supe-
t~zafdel tipo apropiado. Para un productor regional que compite con empresas
noronales, por ejemplo, esto puede implicar que Ia ayuda a Ia fuerza de ventas CONTROL DEL EFECTO DEL USC DE CAPACIDAD
naclrvicio deberla enfatizarse, en Iugar de Ia rapida introducci6n del nuevo
Y seducto cuyo costo esta guiado por Ia escala nacional o global. Nivel de Paso. Una empresa puede con frecuencia aumentar el uso de ca-
pro pacidad promedio al encontrar las maneras de nivelar las fiuctuaciones del vo-
lumen a traves de su cadena de valor. Por ejemplo, Sun/Diamond, Ia coopera-
tiva agricola que produce las ciruelas Sun Maid, las nueces Diamond y otros
CONTROL DEL APR.ENDIZAJE
productos, ha reducido el costo de Ia subutilizaci6n al promover usos de
reposteria anuales para sus productos. Esto ha reducido las diferencias de de-
Administrar con Ia Curva de Aprendizaje. El aprendizaje no ocurre
tomaticamente, sino que es el resultado del esfuerzo y atenci6n de Ia admi- manda entre Ia temporada navideila y el resto del ailo. lgualmente, los proce-
sadores de tarjetas de credito pueden nivelar el paso a! servir una mezcla de
a~ traci6n y los empleados. La atenci6n a! aprendizaje no debe confinarse a los
015 cuentas que tienen volilmenes pico a traves del ailo, por ejemplo clubes de pla-
tos de mano de obra, sino tambi<:n a Ia construcci6n de actividades, el costo
ya y areas de ski.
~0 ~ desperdicio y otras actividades de valor importantes. Cada premisa y cada
Una empresa puede nivelar el paso a traves de varios medias, incluyendo:
"actica deben ser examinadas para una posible revisi6n. La administraci6n
~r be exigir mejoras en el aprendizaje y establecer objetivos para ellos, en Iugar
de simplemente esperar que el aprendizaje ocurra. AI fijar objetivos, Ia tasa de Precio de carga pico o contribuci6n.
e endizaje deberia ser comparada con instalaciones y regiones, asi como con
Actividad de mercadotecnia, como una creciente promoci6n durante
periodos flojos y encontrar usos fuera de temperada para los produc-
ipr estandares del sector industrial. Una empresa tambien debe establecer me-
as ismos para facilitar el compartir el aprendiza':Te en todas las instalaciones y tos.
Extensiones de linea a productos menos ciclicos, o a productos que
c~dades
001
de negocios. Compartir el aprendizaje estil impedido con frecuencia
geogr"'fi1ca y 1a nv
al'd puedan usar intermitentemente exceso de capacidad (por ejemplo, mar-
por Ia distancia 1 ad mtema.

ca privada).
Selecci6n de compradores con una demanda mas estable o demandas
Mantener Ia Propiedad del Aprendizaje. El aprendizaje puede bajar Ia que sean contra Ia temporada o contra el ciclo.
sici6n de costo relative de Ia empresa si Ia empresa minimiza Ia tasa de Ceder participaci6n durante los periodos de aumento de Ia demanda y
~ rrarnas a los competidores. El mantener I~ propiedad de aprendizaje puede
0
observarla durante los periodos de disminuci6n de Ia demenda.
e un medio importante de lograr Ia ventaja de costo en actividades de valor Permitir que los competidores sirvan a los segmentos fluctuantes. 12

sensibles a! apren di''L


ser zaJe. os med'10s para Iograr esto me
'1uyen:
compartir actividades con unidades hermanas de negocios con diferen-
tes patrones de necesidades (ver Cap. 9).
Integraci6n hacia atras para proteger el saber c6mo, como construir o
modificar el equipo de producci6n en planta. Reducir el Castigo de las Fluctuaciones de paso. Ademas de suavizar las
<..:ontrol de las publicaciones de empleados u otras forrnas de disemina- fluctuaciones de paso, una empresa puede algunas veces reducir los costos aso-
ci6n de Ia informaci6n.
Reteniendo a los empleados clave. 12
El uso de los competidores para reducir Ia fluctuaci6n del volumen asi como para otros pro-
provisiones estrictas de no despliegue en contratos de empleo. p6sitos estrategicos se discute en el Cap. 6.
120 Ventaja competitiva
Ventaja en coste 121

ciados con las fluctuaciones en el volumen de Ia actividad. La integraci6n aguda,


Transferir Sabidurfa en Ia Administracion de Actividades Simi/ares. . Una
par ejemplo, es un media de usar a los proveedores para que cubran las necesi-
empresa diversificada tambien puede ser capaz de transferir Ia sabiduria obte-
dades pico en Iugar de satisfacerlas internamente. Los productores de acero
nida en Ia administraci6n de tina actividad de valor a otras unidades de nego-
canadienses, por ejemplo, han evitado Ia capacidad en exceso a pesar de las
cio con actividades genCricamente similares. Los aspectos para hacer esto se
fluctuaciones de las ventas, ailadiendo capacidad para el crecimiento de Ia de-
discuten tambien en el Cap. 9.
manda por linea de tendencia en Iugar de Ia demanda anual ailo con ailo. Ven-
den acero producido por subcontratistas y empresas ex"' anjeras para cubrir los
faltantes.
CONTROL DE lNTEGRACION

CONTROL DE ESLABONES Examinar Sistemtiticamente las Posibilidades de Integracion y Desintegra-


cion. Tanto Ia integraci6n como Ia desintegroici6n ofrecen el potencial de bajar los
Expiator los Es/abones de Casto Dentro de Ia Cadena de Valor. Una costas. Mientras que los cam bios en las actitudes administrativas yen Ia nueva
empresa puede mejorar su posici6n de costo si reconoce los eslabones entre las tecnologia de los sistemas de informacion estan hacienda que los eslabones de
actividades .de valor Y los explota. El costa adicional de lograr mayor precisi6n proveedar sean mas faciles de lograr, Ia desintegraci6n se vuelve mas y mas
en el maqumado de partes, puede, par ejemplo, ser sobrepasado par una re- atractiva en muchos sectores industriales.
ducci6n en los costas de inspecci6n en los productos terminados. Los avances
tecnol6gicos recientes hacen los eslabones mas fuertes y con mayor posibilidad
de ser logrados. Los sistemas de informaci6n estan hacienda Ia coordinaci6n CONTROL DE T!EMPO
entre las actividaqes mas facil, mientras que el dise!l.o con ayuda de Ia compu-
tadora y Ia manufactura es s6lo un ejemplo de c6mo Ia microelectr6nica esta Expiator las Ventajas de Primer Movedor o Ultimo Movedor. El primer
eslabonando otras actividades. movedor con frecuencia cosecha una ventaja duradera en el costa a1 asegurar
las mejores ubicaciones, tomando el mejor personal, obteniendo acceso a los
Trabajo con Proveedores y Canales para Explotar Eslabones Verticales. proveedores preferidos o asegurando patentes. De hecho, en algunas industrias,
Los eslabones verticales implican que las relaciones con proveedores y canales s61o el primer movedor puede lograr una ventaja a! costo importante. En otras
ofrecen posibilidades para que todas las partes ganen a traves de Ia coordina- industrias, los ultimos movedores pueden lograr ventajas a! costa, debido a que
ci6n y optimizaci6n conjunta de sus respectivas cadenas de valor. Xerox, par Ia tecnologia esta cambiando rapidamente o porque pueden observar e imitar a
ejernplo, proporciona a los proveedores con su programa de manufactura a bajo precio las acciones del pionero. Las ventajas del primer movedor y del ul-
traves de terminales computacionales, permitiendo a los proveedores ~I em bar- timo movedor se discuten en el Cap. 5.
car las partes precisamente cuando se necesitan. El buscar y perseguir estas
oportunidades requerira de un cuidadoso estudio de las cadenas de valor de Compras Oportunas en el Cicio del Negocio. La compra de actives du-
proveedores Y canales, asi como Ia determinaci6n de sobreponerse a las sos- rante el periodo de demanda suave puede dar ahorros importantes en los cos-
pechas, ambici6n u otras barreras para Ia acci6n conjunta. Una empresa debe tas. Este es el caso de muchos bienes de capital como maquinaria, barcos y
estar preparada para compartir las ganancias de los eslabones con los provee- aun plantas completas.
dores y canales para asegurarse de que pueden ser Iogradas.

CONTROL DE POLiTICAS DISCRECIONALES


CoNTROL DE INTERRELACIONES
Modificar las Po/fticas Caras que no Contribuyen a Ia Diferenciacion.
Compartir Actividades Apropiadas. Una empresa puede con frecuencia Muchas politicas que gobiernan las actividades de una empresa aumentan el
reducir sus costas relativos significativamente, compartiendo sus actividades de costa. Algunas veces, una empresa lo hace conscientemente, con la esperanza
valor con unidades de negocios hermanas, o entrando a nuevas negocioe en los de crear Ia diferenciaci6n. Sin embargo, con frecuencia las empresas no reco-
que las oportunidades para compartir existen. El Cap. 9 describe en detaile c6- nocen el costo de una politica. Los anillisis de costas con frecucncia resaltaran
mo identificar oportunidades para compartir que bajan los costas. Ia necesidad de modificar esas politicas, y un cuidadoso escrutinio tambien
puede revelar que una politica no contribuye significativamente a Ia diferen-
122 Ventaja competitiva
Ventaja en coste 123
ciacion, debido a que sus costas sobrepasan et precio premia que genera. Am-
bas situaciones ofrecen oportunidades para Ia reduccion de costas. El Cap. 4 de manera significativa a casas como tasas de mana de obra, eficiencia
describira como evaluar el papel de las actividades de valor en Ia diferen- logistica y acceso de proveedores. La empresa que ubica bien sus instalaciones
ciaci6n. con frecuencia obtendra una ventaja de costa importante. La ubicacion 6pti-
ma de las actividades cambia con el tiempo, como est a sucediendo hoy en el
Invierta en Tecnologfa para Sesgar las Gulas del Casto en Favor de Ia sector industrial del acero con Ia emergencia de mini-molinos.
Empresa. La nueva tecnologia con frecuencia conlleva ventaja de costa. La
tecnologia tambien puede permitir que las ventajas de los competidores de una I
empresa frente a las guias de costa sean obsoletas. El nivel de inversion en ! CONTROL DE LOS F ACfORES INSTITUCIONALES
tecnologia es una eleccion de politicas, y Ia mayoria de los llderes de costa in-
vierten agresivamente. Iowa Beef, por ejemplo, gasta $20 millones de dolares o No Tome los Factores Institucionales como Concedidos. Las empresas
mas en renovaciones de las plantas, anualmente. Algunas de las maneras im- pueden influir a los factores institucionales como las politicas gubernamenta-
portantes en Ia que Ia inversion de Ia tecnologia baja el precio incluyen: " les y el sindicalismo, a pesar de Ia tendencia de considerar los factores institu-
cionales mas alia de su control. Por ejemplo, muchas compaftias camioneras
Desarrollo de procesos de bajo costa. Por ejemplo, el proceso Unipol sindicalizadas han establecido subsidiarias no sindicalizadas. Las empresas
de Union Carbide para hacer polietileno de baja densidad. tambien pueden influir con frecuencia las regulaciones a traves de antesalas,
Facilita Ia automatizaci6n. Por ejemplo, las plantas de procesamiento como las empresas japonesas tratan de hacer en los estados que han empezado
masivo de carne de Iowa Beefy los centros de distribucion automatiza- a tasar con impuesto las utilidades transnacionales. Varias estados estan ya en
da de K Mart.
camino de repeler estas !eyes para evitar espantar a los inversionistas extran-
Diseifos de producto de bajo costa. Por ejemplo, Ia copiadora Canon jeros.
NP200 con menos partes.

En algunos casas, Ia capacidad de aplicar nueva tecnologia de bajo costa


depende de Ia escala. En lentes de contacto blandos, por ejemplo, Bausch and ABASTECIMIENTO Y VENT AJA AL COSTO
Lomb's Ia tecnologia de forjar en husos de costo dramaticamente inferior para
Ia fabricacion de lentes es mucho mas sensible a Ia escala que Ia tecnologia de Las practicas de abastecimiento tienen un impacto potencialmente mayor en Ia
tomo. Sin embargo, Ia elecci6n de Ia tecnologia tambien se puede relacionar a posicion de costa que divide las actividades. Varios cambios posibles en el
otras guias de costa como tiempos, ubicacion o integraci6n. Una empresa abastecimiento pueden reducir el costa:
deberia invertir en desarrollo tecnol6gico en areas que sesgaran a1 mflximo a su
favor las directrices del costo. Ajuste las Especificaciones de los Insumos Comprados de Man era que Sa-
tis{aga las Necesidades con Mayor Precision. Una empresa puede mejorar su
Evitar Ornamentos. La mayoria de los lideres de costa controlan sus posicion de costa asegurando que la calidad de los insumos comprados
gastos discrecionales a traves de sus cadenas de valor. Los ejecutivos de Na- cumpla, pero no exceda, los requisitos de Ia empresa. Clark Equipment por
tional Semiconductor trabajan en ambientes espartanos con pocas oficinas pri- ejemplo, ha empezado air hacia componentes de rampa automotrices para al-
vadas, y caracteristicas similares se aplican a otros lideres de costa, incluyendo gunos modelos de camiones elevadores, en Iugar de componentes de rampa de
Lincoln Electric, People Express y Crown Cork and Seal. Estas elecciones de alta calidad para camiones mils caros e innecesarios.
politica no solo reducen los costas por su derecho propio, sino que parecen te-
ner un valor simb61ico importante. Aumente el Nive{de Sa/do a Traves de Po/lticas de Compra. Las empre
sas casi nunca ven compras estratf:gicamente o como un problema de saldo,
CONTROL DE UB!CACI6N aunque las pn:.Cticas de compra pueden afectar significativamente el costa. Las
empresas pueden tamar varias acciones especificas para aumentar su poder cte
saldo con los proveedores:
Optimizar Ia ubicaci6n. La ubicaci6n de las actividades en relaci6n unas
con otras, asi como con proveedores y compradores, con frecuencia contribuye
Aumentar el poder de negociaci6n en compras a! sostener el numero de
fuentes suficientes para asegurar Ia competencia, pero lo suficientemen-
IJ El Cap. 5 describe con algtin detalle _c6mo Ia tecnologia puede afectar la competencia.
te pequello para ser un comprador importante para cada fuente.
124 Ventaja competitiva Ventaja en costa 125

Seleccionar a los proveedores que son especialmente competitivos entre


0
Ventas directas en Iugar de ventas indirectas.
enos y dividir las compras entre ellos. .
Un nuevo canal de distribucion.
Varie Ia porcion de negocio concedido a los proveedores con eltiempo,
Una nueva materia prima.
para asegurarse de que_ ~o lo ven como su propiedad.
Diferencias importantes en la integraci6n vertical bacia adelante o hacia
Solicite nuevas propostc10nes de nuevas proveedores ocasionalmente
atras.
tanto para verificar los precios de mercado como para obtener inteli:
Cambiar Ia ubicacion de las instalaciones en relacion a los proveedores
gencia tecnologica.
y clientes.
Aumente el nivel de escala de compra a !raves de contratos basados en
Nuevas medias de publicidad.
volumen anual con entregas en fase, en Iugar de hacer compras frecuen-
tes menores.
Busque las oportunidades de combinar compras con unidades de nego- Las lineas aereas como People Express y Southwest Airlines, sin adornos,
cio hermanas. proporcionan un ejemplo contundente de Ia estrategia basada en Ia reconfigu-
Asigne ejecutivos de compras de alta calidad para permitir'pnicticas de racion de Ia'cadena de valor. Han adoptado cadenas que difieren marcada-
compras mas sofisticadas. mente de las lineas comerciales, como se muestra en Ia Tabla 3-4.
Invierta en informacion para comprender mejor los costas de los pro- Otros dos ejemplos de sectores industriales diferentes ilustran Ia importante
veedores y las condiciones del mercado. ventaja de costa a ser lograda a traves de Ia reconfiguracion de Ia cadena de va-
Siga e1 desarrollo tecnologico para eliminar o reducir Ia necesidad de in- lor. En el empaque de carnes, Ia cadena de valor tradicional implicaba el criar
sumas caros donde los costas unitarios no pueden reducirse. el ganado en ranchos aislados y enviarlos vivos a mataderos con mana de obra
intensa en centros de mayoreo como Chicago. Despues de haber matado y des-
Seleccione los Proveedores Apropiados y Administre sus Costas. Una tazado a! animal, las partes enteras de los animales eran enviadas a los merca-
empresa debe seleccionar aquellos proveedores que sean mas eficientes 0 dos, donde se cortaban en trozos mas pequeilos para enviarlos a los minoristas.
aquellos que ofrecen el prod~cto menos COSlOSOipara el uso en Ia cadena de va- Siguiendo una estrategia innovadora, Iowa Beef Packers construyo grandes
lor de Ia empresa. Las pracucas de compra deben tambien incluir el promover plantas automatizadas cerca de Ia provision de ganado y proces6 Ia carne basta
Ia reduccion del costa del proveedor, ayudando a los proveedores cuando sea cortes de "caja" mas pequeilos. Esto redujo significativamente los costas de
necesario con desarrollo tecnologico y alentando las practicas de proveedores transportaci6n, un costa importante, 'lsi como aument6 la producci6n evitan-
;[ do el peso perdido que ocurria cuando se embarcaban animales vivos. Iowa
que bajen el costa de Ia empresa a traves de eslabones. Marks and Spencer, por

~"
ejemplo, ha Iograd? una posicion de_ bajo costa a! vender a! menudeo en el Beef tam bien redujo los costas en las actividades de operaci6n en Ia cadena de
Reina Unido a traves de esfuerzos act1vos para ayudar a los proveedores a que valor, a! usar mano de obra mas barata fuera de sindicato, disponible nipida-
adopten Ia tecnologia mas moderna. La administracion de Ia eficiencia o efec- mente en areas rurales don de se localizaron las plantas nuevas. 14
tividad de Ia base de proveed?r usando un anil!isis de las cadenas de valor de
i" Similarmente, Federl!l Express redefinio la cadena de valor para Ia entrega
los proveedores, que es esenc1almente el mismo que el ani!.lisis de su propia ca-
j aerea de pequeilos paquetes. Los competidores tradicionales como Emery y
dena puede ser tan importante para Ia posicion de costas como aumentar el I Airborne recogian carga de diferentes tamailos, los embarcaban por medio de
pode~ de negociaci6n sabre los proveedores. las aerolineas y luego los entregaban a! destinatario. Federal Express se limita-
\ ba a paquetes pequeilos y los llevaba en aeroplanes de la campania a su cuartel
central en Memphis, donde se distribuian los paquetes. Luego volaba los pa-
RECONF!GURAC16N DE LA CADENA DE VALOR quetes a sus destines en los mismos aviones y los entregaba en camiones que
pertenecian a Ia campania. Otras reconfiguraciones dramaticas de Ia cadena de
Los cambios dramllticos en Ia posicion de costa relativo surgen con mayor fre-
cuencia de una empresa que adopta una cadena de valor que es significativa-
mente diferente a Ia de su~ competidores. Las cadenas de valor reconfiguradas
surgen de varias fuentes, mcluyendo:
I
1
valor incluyen minoristas de . descuento, estantes de descuento y nuevas
compailias telef6nicas de larga distancia como MCI y Sprint.
La reconfiguraci6n de Ia cadena de valor puede llevar a Ia ventaja de costa
par dos razones. Primero, Ia reconfiguraci6n presenta con frecuencia Ia opor-
tunidad de reestructurar fundamentalmente el costo de una empresa, en com-
Un proceso de producci6n diferente.
Diferencias en Ia automatizaci6n. 14
Para una descripci6n general de Iowa Beef, ver Stuart (1981).
Ventaja en costa 127
w
""'
_
ooO
<
zw_,.... paraci6n a conformarse con aumentos incrementales. La nueva cadena de va-
lor puede ser inherentemente mils eficiente que Ia anterior. El exito de las
uo 0
c lineas aereas sin ornamentos ilustra vividamente como adoptar una cadena de
ii:"'
0 "
~ valor que es inherentemente mils barata, puede permitir que una empresa es-
tablezca un nuevo estandar de costa para un sector industrial. En algunas ru-
tas, las lineas aereas sin ornamentos han logrado costas que sqn basta 50o/o
mils baratos que los de las lineas comerciales. No solo se desempei\an mils ba-
rato las actividades en Ia nueva cadena de valor, sino que se explotan los esla-
bones. AI dar los billetes a bordo, par ejemplo, People Express reduce signifi-
cativamente el costa de otras actividades de" valor como operaciones de puertas
y operaciones de expendio de billetes.
La segunda manera en que una cadena de valor alternativa puede llevar a
..9 "' !a ventaja al costo es alterando las bases de Ia competencia, de manera que fa-
" 0
00
-o """
> m vorezca las fortalezas de Ia empresa. La reconfiguracion de Ia cadena puede
S!o: .g ~ -~ cambiar las gufas de costa importantes de manera que [avorezcan a Ia empresa.
:>0
~:6
"'"'
!il< -5 .5
-~ 0
~
El desempei\ar una actividad de manera diferen!e puede cambiar su susceptibi-
lidad a las economias de escala, interrelaciones, efectos de ubicacion y virtual-
<c mente casi todos las demas directrices del costa. En el aluminio, par ejemplo,
las empresas japonesas estan invirtiendo en el nuevo proceso de reduccion car-
botermico que reduce Ia bauxita y los minerales relacionados directamente a
~
0 metal, saltando el paso de alumina intermedio. Esto nulificaria Ia seria desven-
] taja del poder de costa de las empresas japonesas. En el caso de procesamiento
.. e
0 -
-"C
de carnes, Iowa Beef redefini6 el papel de Ia ubicaci6n como una guia del coste.
0 c y aument6 !a sensibilidad a !a escala. Una empresa con una gran participaci6n
5: "<ii
en el mercado, como Iowa Beef, con frecuencia obtiene beneficios de cambiar
a una cadena de valor con mayor sensibilidad a Ia escala. En el caso de his
"'
"'<
z,... aerolineas sin ornamentos, Ia nueva cadena de valor es menOs sensible ala es-
9til cala que Ia anterior, debido a Ia reducci6n en las actividades indirectas. Esto ha
~:> sido importante para el exito de las nuevas Iineas sin adorno establecidas.
o:"" Las coaliciones y otros acuerdos entre las empresas, algunas veces Ies pro-
"'"'
o.Cl
0 porcionan una manera de reconfigurar Ia cadena de valor aim cuando no
puedan hacerlo independientemente. Varios operadores de sistemas milltiples
de las franquicias de television par cable han canjeado estas franquicias para
"'"'
w~
Z<
o,_
aumentar Ia mercadotecnia y Ia eficiencia operativa, por ejemplo. Simiiarmen-.
-w
u_, te, Allied Chemical y Church and Dwight han hecho un trato para repartirse
<o materias primas identicas producidas en diferentes localidades para ahorrar en
"'"'
"'w
5o
los costas de transportaci6n.
Para identificar una nueva cadena de valor, una empresa debe examinar
l todo lo que hace, al igual que las cadenas de valor de sus competidores, en bus-
ca de opciones creativas para hacer las casas de otra manera. Una empresa de-
( hera hacer preguntas como las siguientes para cada actividad:
lComo puede hacerse de forma diferente esta actividad, o eliminarse?
lC6mo pueden reordenarse o reagruparse un grupo de actividades de
valor unidas?
Ventaja competitiva Ventaja en costo 129
128

;,Como podrian las coaliciones con otras empresas bajar o eliminar los precio, permitiendole eliminar muchos costas. En el sector industrial de
costas? hoteles/moteles, La Quinta s6Io ofrece cuartos, y ha bajado su inversion y cos-
tas operatives par cuarto al eliminar costosos restaurantes, auditorios para
conferencias y otros servicios no deseados por su comprador objetivo -el ge-
RECONFIGURACION HACIA ABAJO rente del nivel medio que viaja frecuentemente a Ia misma area.
Las mejoras mas dramaticas en Ia posicion de costo relativp a traves del
oonde to_s cos:os de canal o los otros costas bacia abajo representan una frac- enfoque surgen del empleo de una cadena de valor diferente y ajustada para
.on sigmficauva del costa para el comprador, Ia reconfiguracion de las activi- que sirva al segmento objetivo. Los ejemplos de Federal Express, People
~~des bacia abajo puede reducir el costo sustancialmente. El pesado uso de Express y La Quinta comparten estas caracteristicas. El enfoque puede bajar
Gallo del canal de supermercado para vino proporciona un ejemplo. Los cos- los costas si el segmento objetivo estci asociado con una directriz del costa cla-
tas por distribucio.n de un ~upe~mer~ad? s~n mucho menores que los de un ca- ve. Si Ia participacion de mercado regional es una directriz del costo clave, por
nal de tiendas de hcor que 1mphca d1stnbmdores. AI eniatizar los supermerca- ejemplo, una estrategia de enfoque regional puede dar una ventaja de costo
dos, Gallo ha ba]ado el costa de los compradores para obtener vino. El alto sobre competidores nacionales mas gran des con participaciones pequeilas en Ia
votumen de ventas de Gallo Y Ia rapida rotacion tambiim reducen su costa rela- regi6n en particular.
tive para el supermercado. Esto ha hecho que los supermercados esten dis- Las estrategias de enfoque exitosas surgen con frecuencia de Ia segmenta-
uestos a aceptar margenes menores de Gallo que de sus competidores. cion innovadora de un sector industrial. El Cap. 7 describira como segmentar
p La eficiencia de los canales bacia abajo refleja sus estrategias y el grado de los sectores industriales y como elegir las estrategias de enfoque apropiadas.
fragmentac~o?. Las cad~nas de tiendas son con f~ecuencia mas eficientes que Los segmentos del sector- industrial crecen, en parte, de las variedades de pro-
las salidas umcas, por e]emplo, y los grandes eqmpos de oficina 0 agentes de ducto, grupos de compradores 0 areas geograficas que requieren de una cade-
utomoviles son con frecuencia mas eficientes que los pequeilos. Una empresa na de valor diferente o en Ia que las directrices del costo difieren.
a uede no s6lo elegir rutas mas eficientes bacia abajo para el usuario final, sino
p .. .
que tambien toma accmnes para promover Ia consolidaci6n o de otra manera
mejorar Ia eficienci.a de las enti~ades bacia abajo. En casos extremes, una Mantenimiento de Ia ventaja de costa
empresa tendra que mt_e!!':arse hac~a adelante para lograr eficiencia bacia abajo.
El poder de negociaci6n relat1vo de una empresa y sus canales bacia abajo La ventaja de costo tendril como resultado el desempeilo sohre promedio s61o
tiene una importante influencia en si Ia empresa reducira su posicion de costo si Ia empresa puede mantenerla. El mejorar Ia posicion de costo relative en
relative a traves de Ia reconfiguraci6n bacia abajo. En el caso de Gallo, los su- formas insostenibles puede permitir a una empresa el sostener Ia paridad o
permercado_s cosech:rrian los ber:eficios de .su ma.yor eficiencia si pusieran el proximidad de costas, pero una empresa que trata de lograr Ia estrategia deli-
mismo precm a los VInos que las t1endas de hcor. Sm embargo, el "empuje" de derazgo en costo debe tambien lograr fuentes sostenibles de ventaja al costo.
Gallo y Ia intensa competencia entre los supermercados han Uevado a bajar los La ventaja de costo es sostenible si hay barreras de entrada o movilidad
precios y permiten a Gallo cosechar Ia mayoria de los beneficios. que evitan que los competidores imiten estas fuentes. La sostenibilidad varia
para diferentes directrices del costa y de un sector industrial a otro. Algunas
directrices, sin embargo, tienden a ser mas sostenibles que otras.
VEI'fi"AJA AL COSTO A TRAVES DEL ENFOQUE
Escoto. La escala es una barrera clave de entrada/movilidad, y ei costa
Una estrategia de enfoque puede tambien proporcionar un medio para Jograr de replicar Ia escala es ~on frecuencia alto porque los competidores de-
una ventaja de costo que descansa en el uso del enfoque para Iograr el control ben comprar participacion.
de las directrices del costo, Ia reconfiguraci6n de Ia cadena de valor, 0 ambos. Interrelaciones. Las interrelaciones con unidades de negocios hermanas
Ya que el costo .de!as actividades de valor asi como Ia cadena de valor mas efi- pueden obligar a un competidor a diversificarse para poder igualar Ia
ventaja de costas. Si hay barreras de entrada en sectores industriales re-
ciente pueden difenr PW:a segm~ntos diferentes, una empresa que dedica sus es-
fuerzos a un segmento bien elegido de un sector industrial puede bajar sus costas lacionados, Ia sostenibilidad puede ser alta.
significativamente. ~ederal Express, baso su reconfiguracion de Ia cadena de Es/abones. Los eslabones son con frecuencia dificiles de detectar en una
valor de Ia entrega aerea de paquetes en pequeilos paquetes que requerian una empresa, y requieren de Ia coordinaci6n a traves de las llneas organiza-
entrega rapida. People Express se ha enfocado en compradores sensibles al cionales o con proveedores y canales independientes.
130 Ventaja competitiva
Ventaja en coste 131

Propiedad de aprendizaje. El aprendizaje es dificil de lograr en Ia pnic-


tica; tambien puede ser dificil para los competidores el igualar. si el
aprendizaje puede mantenerse en propiedad.
Elecciones de polfticas para crear productos o tecnologfa de procesos
propia. El imitar las innovaciones de productos o nuevas procesos de
produccion siempre pone gran dificultad a los competidores si las inno-
vaciones estan protegidas por patentes o seguridad. Las innovaciones
en proceso son con frecuencia mas sostenibles que las innovaciones en
productos, debido a que el secreta es mas facil de mantener.

La ovortunidad e integracion tambien pueden ser fuentes de ventaja de


costa sostenible porque con frecuencia son dificiles de imitar. Sin embargo, su
sostenibilidad sera mayor en los casas en los que tambien se traducen en venta-
jas de escala o aprendizaje. La ubicacior., el patron de uso de capacidad, los
factores institucionales y las elecciones de politicas pueden ser las fuentes de
una ventaja de costa sostenible en algunos sectores industriales, aunque tien-
den a crear una ventaja de costa menos sostenible en promedio que las otras
directrices. Atin las fuentes de ventaja de costa que son menos sostenibles, sin

~
embargo, pueden proporcionar barreras formidables si interacttian con di-
rectrices mas sostenibles o entre elias. Las elecciones de politicas que elevan Ia
economla de escala pueden ser dificiles de imltar, por ejemplo.
La sostenibilidad no solo sale de las fuentes de Ia ventaja de costa, sino
i!
'I

tambien de su numero. La ventaja de costa derlvada de una o dos actividades


de valor proporciona un blanco exacto para ser imitado por competidores. Los
lideres de costa generalmente acumulan las ventajas de costa obtenidas de nu-
merosas fuentes en Ia cadena de valor que interacttian y se refuerzan. Esto ha-
ce dificil y caro que los competidores imiten su posicion de costa.
Gallo proporciona un buen ejemplo de una estrategia de liderazgo de cos-
to sostenible con base en estos principios. La cadena de valor de Gallo,lllOStrada
en forma simplificada en Ia Fig. 3-3, contiene numerosas fuentes de ventaja de
costa en muchas actividades de valor. La ventaja en costa de Gallo se apoya <..:
fuertemente en Ia escala y propiedad de tecnologia, dos de las directrices del ~z
f-o:
costa mas sostenible. Gallo ha logrado consistentemente una ventaja de costa
de 15"7o o mas sabre sus principales rivales. La fuerza de Gallo alentola salida de
-"'"'
oz...
Ia Coca-Cola del sector industrial del vino, debido a que.Ja ventaja de costa de
3-
Gallo impedia las utilidades de Ia Coca.
La creacion de una cadena de valor nueva o reconfigurada es Ia fuente fi-
.1al de sostenibilidad en Ia ventaja de costa. Los competidores casi inevitable- "'"'
c:lO
zZ
mente se enfrentan a un alto costa por igualar una cadena reconfigurada. Esto o<
es particularmente cierto para los competidores bien establecidos, quienes -:a
<:c o8
U:::>
enfrentan barreras de movilidad importantes al salirse de Ia cadena de lalor _,_
tradicional de Ia industria. Iowa Beef y Federal Express, por ejemplo, han "'"' ..JO
!;;o 00
disfrutado de ventajas duraderas, mientras que los competidoes luchan por zi:l
:au
"'"'
-::;, ~!i@
<nU
responder. Los productores de alumlnio japones obtendrlan una ventaja de
~:;a ~~
132 Ventaja competitiva Ventaja en costa 133

costo similarmente duradera en Ia fundicion del aluminio si Ia reduccion car- su posicion relativa de costo. Algunos de los errores mas comunes cometidos
botermica fuera un exito. ; por las empresas al asentar y .actuar sobre Ia posicion de costos incluyen:

Implementaci6n y ventaja de costo Foco Exc/usivo en e/ Costa de las Actividades de Fabricacion. Cuando se
menciona el "costa" Ia mayorla de los gerentes piensan instintivamente en
fabricacion. Sin embargo, una participaci6n importante, si no es que sobreco-
Este capitulo se ha enfocado en como lograr una ventaja de costo a traves de
gedora, del costo total esta generada por actividades como mercadotecnia,
cambios en estrategias y Ia manera en que se desempei\an las actividades. Sin
ventas, servicio, desarrollo tecnol6gico e infraestructura. Con frecuencia Cstas
embargo, el exito del liderazgo de costo depende de las habilidades de Ia
reciben muy poca atenci6n en el analisis de costas. Un examen de Ia cadena de
empresa en Ia implementacion real en una base cotidiana. Los ,costos no bajan
valor completa tiene con frecuencia como resu!tad~ pasos relativamente simples
automaticamente o por accidente, sino que son el resu!tado de duro trabajo y
que pueden reducir significativamente Ia posicion de costo. Por ejemplo, los
atenci6n constante. Las empresas difieren en sus habilidades para bajar cos-
avances recientes en computadoras y diseil.o con ayuda de Ia computadora
tas, aun cuando tengan escala similar o volumenes acumulados similares, o
tienen dramaticos impactos sobre el costo de la investigacion de desempeil.o.
cuando son guiados por pollticas similares. El mejorar Ia posicion de costo re-
lativo puede no requerir de un cambia importante en Ia estrategia como de una
mayor atenci6n de Ia administracion. Una empresa nunca debe suponer que lgnorar Abastecimiento. Muchas empresas trabajan diligentemente para
sus costos son muy bajos. reducir los costas de mana de obra, pero prestan escasa atenci6n a los insumos
Ninguna directriz de costo trabaja automaticamente. Las economias de es- comprados. Tienden a considerar a compras como una funcion de personal se-
cala no son logradas en una actividad a menos que las otras actividades de la cundario y le dan muy pocos recursos administrativos. El anatisis dentro del
empresa estCn coordinadas para proporcionar los insumos necesarios para departamento de compras se centra con mucha frecuencia unicamente en el
operar con suavidad a gran escala. Las elecciones de politicas no de ben disipar precio de compra de Ia materia prima clave. Las empresas perrniten con fre-
las ventajas de Ia escala a traves de Ia proliferaci6n de productos. Las interrela- cuencia que muchos articulos sean comprados por individuos con poca expe-
ciones no bajaran los costas a menos que las unidades de negocios afectadas riencia o motivaci6n para reducir el costo. Los eslabones entre los insumos
realmente coordinen su comportamiento. Las ventajas de la curva de aprendi- comprados y los costos de otras actividades de valor pasan desapercibidos. Los
zaje no ocu~en a menos que Ia administraci6n de una empresa trate de captu- cambios simples al buscar pn'icticas podrian dar mayores beneficios al costa
para mochas empresas.
rarlas.
Varios factores, incluyendo el entrenamiento y motivacion de los emplea-
dos, la cultura de Ia empresa, Ia adopcion de programas formales de reduc.- Pasar par Alto Actividades Indirectas o Pequeilas. Los programas de re- .
ci6n de costas, un seguimiento constante de automatizaci6n y una fuerte creen- duccion de costos norroalmente se concentran en las grandes actividades de
cia en Ia curva de aprendizaje contribuyen a la capacidad de una empresa en costa yI o en actividades direct as como fabricacion de componentes y en-
ellogro delliderazgo de costo. Todos en una empresa tienen el potencial de samble. Las actividades que representan una pequeila fraccion del costo total
afectar el costo. Los lideres de costo tienen programas de control de costos en casi nunca reciben un escrutinio suficiente. Las actividades indirectas, como
cada actividad de valor, no s6lo en manufactura. Comparan las actividades los costos de mantenimiento y regulacion, con frecuencia escapan totalmente
contra elias mismas con el tiempo, y entre las unidades de negocios y competi- de Ia atenci6n.
dores. La irnportancia de los factores simbolicos en Ia c.reacion del clima de re-
a
duccion de costas no puede tampoco subasentarse. Los lideres de costa exito- Fa/sa Percepcion de las Directrices del Costa. Las empresas con frecuencia
sos, normalmente prestan mucha atenci6n a los costas discrecionales, ademits diagnostican mal sus directrices del costa. Por ejemplo, una empresa con Ia
deponer a tono su estrategia para ellogro de costas operatives minimos. mayor participacion en el mercado nacional y los costos mas bajos puede in-
correctamente asumir que Ia participacion del mercado nacional guia al costo.
Sin embargo, elliderazgo del costo puede salir realmente de la gran participa-
Trampas en las estrategias de liderazgo de costo cion regional de una empresa en las regiones en las que opera. El no comprender
las fuentes de su ventaja en costo puede llevar a una empresa a tratar de bajar
Muchas empresas no comprenden totalmente el comportamiento de sus costos el costo aumentando la participacion nacional. Como resultado puede empeo-
desde una perspectiva estrategica y no explotan las oportunidades de mejorar rar su posicion de costa al reducir el enfoque regional. Puede tambien ~on-
!34 Ventaja competitiva
Ventaja en costa 135
centrar sus estrategias defensivas en competidores nacionales e ignorar Ia arne
naza mils importante puesta por los fuertes competidores regionales." Pensar Incrementa/mente. Los esfuerzos de Ia reduccion de cnstos con fre-
cuencia van bacia las mejoras incrementales de los costas en Ia cadena de valor
existente, en Iugar de encontrar maneras de reconfigurar Ia cadena. Las mejo-
No Exp/otar Eslabones. Las empresas no reconocen casi nunca que todos ras incrementales pueden llegar al punto de disminuir el rendimiento, mientras
los eslabones afectan al costa, particularmente eslabones con proveedores y que reconfigurar Ia cadena puede llevar a una plataforma de costas totalmente
eslabones entre actividades como seguro de calidad, inspeccion y servicio. La nueva.
capacidad de explotar eslabones sostiene el exito de muchas empresas japone
sas. Matsushita y Canon, entre otras, reconocen y explotan los eslabones ape Minar Ia Diferenciacion. La reduccion de costas puede minar Ia diferen
sar del hecho de que sus politicas contradicen las practicas tradicionales de ma- ciacion si elimina las fuentes de una empresa como exclusive para el compra
nufactura y ventas. El no reconocer eslabones tambii:n lleva a errores como el
dor. Aunque hacerlo asi puede ser estrati:gicamente deseable, deberia ser el re-
requerir que cada departamento corte Ia misma cantidad de costas, aim cuando
sultado de una elecci6n consciente. Los esfuerws en Ia reduccion de costas
aumentar los costas de algunos departamentos puede bajar los costas totales.
deberian concentrarse mils en las actividades que no contribuyen con Ia dife
renciacion de Ia empresa. Un lider de costas mejorara su desempei\o, ademas,
Reduccion de Costas Contradictor/a. Las empresas tratan con frecuencia
si se distingue en actividades en las que Ia diferenciacion no es costosa.
de reducir el costo, de manera que son contradictorias. Luego tratan de obtener
participacion en el mercado para cosechar los beneficios de las economias de
escala, mientras que al mismo tiempo disipan las economias de escala a travi:s Pasos en el anruisis estrategico de costos
de Ia proliferacion de modelos. Se ubican cerca de los compradores para evitar
costas de carga, pero enfatizan Ia reduccion de peso en el desarrollo del nuevo
producto. Las directrices del costo algunas veces trabajan en direcciones Las ti:cnicas descritas en este capitulo pueden resumirse sei\alando los pasos re
opuestas, y las empresas deben reconocer los tratos. queridos en el analisis de costo estrati:gico.
I
Subsidio Inconsciente. Las empresas se meten con frecuencia al subsidio I. Identifique Ia caden a de valor apropiada y asignele costas y actives.
inconsciente cuando no reconocen Ia existencia de segmentos en los que los 2. Diagnostique las guias de costo para cada actividad de valor y como
costas se comportan de manera diferente. "Los sistemas de contabilidad con interactilan.
vencionales casi nunca miden todas las diferencias en costas entre productos, 3. Identifique las cadenas de valor de los competidores y determine el
compradores, canales o areas geograficas descritas arriba. ~i, una empresa costo relative de los competidores y las fuentes de diferencias en costas.
puede cargar precios excesivos en algunos articulos en Ia linea o a algunos 4. Desarrolle una estrategia para bajar Ia posicion relativa de costa a tra-
compradores mientras subsidia precios cargados 'en otros. Por ejemplo, el vino vi:s del control de las guias de costo o reconfigurando Ia cadena de va-
. blanco requiere de menos toneles que el vino tinto, debido a sus requisites mas lor y/o el valor bacia abajo. .
cortos de aftejamiento. Si una vinateria pone precios iguales para los vinos 5. Aseglirese que los esfuerzos para Ia reducci6n de costas no erosionen
blanco y tinto con base en costas promedio, entonces el precio del vino blanco Ia diferenciacion, o haga una eleccion consciente para hacerlo asi.
de menor costo subsidiara el precio del vino tinto. El subsidio inconsciente con 6. Pruebe Ia estrategia de reducci6n de costas en cuanto a sostenibilidad.
frecuencia proporciona una abertura para los competidores que comprenden Q
los costas y los usan para cortar los precios de una empresa y mejorar su posi
cion en el mercado. El subsidio tambii:n expone a Ia empresa a competidores
enfocados que solo compiten en los segmentos de mayor precio. "

15 Ver Cap. 14, que discute Ia estrategia defensiva.


16 E1 subsidio deliberado puede justificarse estrathgicamente en algunos sectores industriales.
Ver el Cap. 12.
17 Oportunidades para explotar el subsidio para atacar a los Iideres del mercado, se discutirAn
en el Cap. 15.
4
Diferenciaci6n

Una empresa se diferencia de sus competidores si puede ser imica en algo que
sea valioso para los compradores. La diferenciacion es uno de los dos tipos de
ventaja competitiva que una empresa puede poseer. El grado a! que los compe-
tidores en un sector industrial puedan diferenciarse de los otros es un elemento
importante en !a estructura del sector industrial. A pesar de !a importancia de
Ia diferenciaci6n, sus fuentes no son bien comprendidas con frecuencia. Las
empresas tienen un punta de vista muy estrecho sabre las fuentes potenciales
de diferenciacion. Lo consideran en terminos del producto fisico o en las prac-
ticas de mercadotecnia, en Iugar de poder potencialmente surgir de cualquier
Iugar de !a cadena de valor. Las empresas tambien son con frecuencia diferen-
tes pero no son diferenciadas, debido a que siguen formas de exclusividad que
los compradores no valoran.
Los diferenciadores tambien prestan con frecuencia muy poca atencion al
costa de !a diferenciacion, o al mantenimiento de !a diferenciaci6n una vez que
ha sido !ograda.
Este capitulo presenta un marco para analizar !a diferenciacion y degir !a
estrategia de diferenciaci6n. Describirc! primero las fuentes de diferenciaci6n,
que pueden surgir de cualquier Iugar de Ia cadena de valor de una empresa. Las.
estrategias exitosas de diferenciaci6n se originan en las acciones coordinadas
I
de todas las partes de una empresa, no solo del departamento de mercadotec-
nia. La diferenciaci6n es normalmente costosa,. y les mostrare cOmo determi-
nar el costa de !a diferenciacion y como varia por competidor. Luego describi-
re como diagnosticar que tipos de diferenciacion crean el valor del comprador,
empleando !a cadena de valor del comprador como una herramienta para ha-
cerlo.
En seguida mostrare c6mo traducir un anillisis del valor del comprador en
criteria de compra especifico del comprador. Finalmente, usare todos estos
conceptos para describir c6mo elegir una estrategia de diferenciaci6n, y seilala-
ri: algunas de las trampas comunes al perseguirla.
138 Ventaja competitiva Diferenciaci6n 139

Fuentes de diferenciacion operaciones pueden afectar las formas de exclusividad como apariencia del
producto, conformidad a las especificaciones y confiabilidad. Perdue, por
Una empresa se diferencia de sus competidores cuando proporciona alga unico ejemplo, ha aumentado su diferenciacion de pollos frescos con un cuidadoso
que es valioso para los compradores mils alia de simplemente ofrecer un precio control de las condiciones de cria y alimentando a los pollos con girasol para
bajo. La diferenciacion lleva a un desempeilo superior si el precio superior mejorar su color. El sistema de logistica externo puede formar Ia velocidad y
Iogrado excede a cualquier costa agregado por ser unico. La diferenciacion consistencia de las entregas. Por ejemplo, Federal Express ha establecido un
permite que una empresa exija un precio superior, el vender mas de su produc- sistema logistico integrado, usando sus cuarteles en Memphis que dan un nivel
to a un precio dado o el obtener beneficios equivalentes como una mayor leal- de confiabilidad de entrega desconocido basta antes de su entrada en el nego-
tad del comprador durante caidas ciclicas y temporales. 1 La diferenciacion de cio de las entregas de paquetes pequei!os. Las actividades de mercadotecnia y
una empresa puede apelar a un amplio grupo de compradores en un sector indus- ventas tambil!n tienen con frecuencia un impacto en Ia diferenciaci6n. La fuer~
trial o a un subconjunto de compradores con necesidades particulares. Brooks za de trabajo de Tim ken, por ejemplo, ayuda a sus com prado res a usar cojine-
Brothers apela a los compradores que quieren ropa tradicional, par ejemplo, tes de rodillo con mas efectividad en su proceso de manufactura.
aunque muchos compradores consideran Ia ropa de Brooks Brothers dema- La Fig. 4-1 ilustra como una actividad en Ia cadena de valor puede contri-
siado conservadora. La diferenciaci6n se tratani en terminos generales en este buir potencialmente a Ia diferenciacion. Aun si el producto fisico es un articulo
capitulo, y el Cap. 7 describiril como las diferencias en las necesidades de los de consume, otras actividades pueden con frecuencia llevar a una diferen~
compradores dentro de un sector industrial pueden llevar a oportunidades de ciaci6n sustancial. De manera similar, las actividades indirectas como el man~
diferenciaci6n a travesdel enfoque. tenimiento o programacion pueden contribuir a Ia diferenciaci6n, igual que lo
hacen las actividades directas como el ensamble o el procesamiento de pedidos.
Por ejemplo, un edificio libre de polvo y humo puede dramaticamente mejorar
Diferenciaci6n y Ia cadena de valor las tasas de defectos en Ia fabricacion de semiconductores.
Las actividades de valor que representan solo un pequeilo porcentaje del
La diferenciacion no puede ser comprendida al considerar Ia empresa agrega- costa total pueden sin embargo tener un fuerte impacto en Ia diferenciacion.
da, sino que surge de las actividades especificas que Ia empresa desempeila y de Por ejemplo, Ia inspeccion puede representar solo I "lo del costa, pero incluso
como afectan al comprador. 2 La diferenciacion proviene de Ia cadena de valor el enviar un solo paquete de drogas defectuoso a un comprador puede tener
de Ia empresa. Virtualmente cualquier actividad es una fuente potencial de profundas repercusiones negativas para Ia diferenciacion percibida de Ia
exclusividad. El abastecimiento de materias primas y otros insumos pueden empresa farmaceutica. Las cadenas de valor desarrolladas con propositos de
afectar el desempeilo del producto final y, por tanto, Ia diferenciaci6n. Por analisis estrategico de costas, por tanto, no pueden aislar todas las actividades
ejemplo, Heineken presta una atencion particular a Ia calidad y pureza de los que son importantes para Ia diferenciacion. Los analisis de diferenciacion re-
ingredientes de su cerveza y usa un flujo constante de levadura. De manera si- quieren de una divisiOn mas fin a de algunas actividades de valor, mientras que
milar, Stein way usa tecnicos habilitados para elegir los materiales mas finos otras se pueden agregar s6lo si tienen poco impacto en Ia diferenciaci6n.
para sus pianos, y Michelin selecciona con mils detalle el grado de goma que Una empresa tambien puede diferenciarse a traves de Ia amplitud de sus
usa en sus llantas que sus competidores. actividades, o su panorama competitive. Crown Cork and Seal ofrece corcho-
Otros diferenciadores exitosos crean exclusividad a traves de otras activiw latas (tapas de botellas) y maquinaria de llenado ademils de latas. Asi, ofrece
dades primarias y de apoyo. Las actividades de desarrollo tecnologico pueden una linea completa de los servicios de empaque a sus compradores, y su expe-
llevar a diseilos de productos que tengan un desempeilo de producto unico, co- riencia en maquinaria de empaque le da mils credibilidad y acceso en Ia venta
mo Cray Research ha hecho con las supercomputadoras. Las actividades de de latas. La amplitud de actividades de Citicorp en los servicios financieros
aumenta su reputaci6n asi como ayuda a sus canales de venta a ofrecer un ran~

1
go de product as mas am plio. Algunos otros fact ores de diferenciacion pueden
De aqui en adelante usari: el ti:rmino precio superior para referirme a todos aquellos benefi-
resultar de un panorama competitive amplio:
cios de Ia diferendaci6n.
z El campo de investigaci6n en Ia teoria de demanda empezada par Lancaster considera a.un
producto como un hato de atributos que el comprador desea. Ver Lancaster {1979) para un resu- Capacidad de servir las necesidades del comprador en cualquier Iugar.
men reciente. Este capitulo muestra cOmo los atribUtos valiosos salen de Ia cadena de valor del Mantenimiento simplificado del comprador si las refacciones y filosofia
comprador, cOmo los atributos de los productos pueden realmente crear valor al comprador y c6- de diseilo son comunes para una linea amplia.
mo los atributos valiosos se relacionan a las actividades desempefiadas par una empresa.
Pun to unico en el que puede comprar el comprador.
140 Ventaja competitiva J Diferenciaci6n 141

Punta imico para servicio a1 cliente.


Compatibilidad superio< entre productos.

La mayoria de estos beneficios requieren de consistencia o coordinaci6n entre


las actividades si Ia empresa quiere lograrlos.
La diferenciaci6n tambien puede surgir de abajo. Los canales de una
empresa pueden ser una fuente potencial de exclusividad, y pueden aumentar
su reputaci6n, servicio, entrenamiento de clientes y muchos otros factores. En
refrescos, por ejemplo, los embotelladores independientesson cruciales para Ia
diferenciaci6n. Coca-Cola y Pepsi-Cola ponen mucha atenci6n y dinero tratan-
do de mejorar los embotelladores y mejorar su efectividad. Coca, por ejemplo,
ha estado arreglando Ia venta de embotelladores menos efectivos a propieta-
rios nuevas mas capaces. De manera similar, los observadf:!res acreditan a los
mayoristas de Caterpillar Tractor por dar a Caterpillar una importante fuente
de diferenciaci6n. Los aproximadamente 250 mayoristas de Cat son por
mucho los mas grandes en el sector industrial, en promedio, y su tamailo les per-
mite el proporcionar un extenso servicio y financiamiento al comprador. La
distribuci6n selectiva a traves de salidas bien conocidas tambien ha probado
ser una fuente extremadamente importante de diferenciaci6n para empresas
como Estee Lauder y Hathaway.
Las empresas pueden aumentar el papel de los canales en Ia diferenciaci6n
a traves de acciones como las siguientes:

Selecci6n de canal para lograr consistencia en instalaciones, capacidad


o imagen.
Establecer estandares y politicas sobre como deben operar los canales.
ProvisiOn de publicidad y materiales de entrenamiento para ser usados
en los canales.
Proporcionar fondos de manera que los canales puedan ofrecer credi-
tos.

Las empresas confunden con frecuencia el concepto de calidad con el de


diferenciaci6n. Mient1as que Ia diferenciaci6n abarca Ia calidad, Ia diferen-
ciaci6n es un concepto mucho mas am plio. La calidad esta asociada tipicamen-
te con el producto flsico. Las estrategias de diferenciaci6n tratan de crear valor
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z para el comprador atraves de Ia cadena de valor.
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... ~ Guias de exclusividad
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:a .. ~ La exclusividad de una empresa en una actividad de valor esta determinada
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"'" par una serie de guias bitsicas, amilogas a las directrices de costa descritas en el
Cap. 3 Las guias de exi:Iusividad son las razones fundamentales de por que
una actividad es (mica. Sin identificarlas, una empresa no puede desarrollar
142 Ventaja competitiva
Diferenciaci6n 143
completamente los medios de crear nuevas formas de diferenciacion 0 diagnos-
ticar que tan sostenible es Ia diferenciaci6n existente. manera similar, Ia coordinaci6n entre Ia fuerza de ventas y la organizaci6n d!:l
Las guias de exclusividad principales son las siguientes, clasificadas apro- servicio puede llevar a un servicio a! cliente mas interesado. El satisfacer en
ximadamente en arden de prominencia: forma exclusiva las necesidades de los compradores tambien pueden requerir
de Ia optimizacion de las actividades eslabonadas. En varios sectores in-
E/ecciones de Polfticas. Las empresas toman elecciones de politicas sobre dustriales como las copiadoras y semiconductores, por ejemplo, los competi-
que actividades desempeilar y como desempeilarlas. Estas elecciones de dores japoneses han logrado reducciones dramaticas en Ia tasa de defectos, a!
politicas son tal vez Ia guia de exclusividad t'mica mas prevaleciente. Johns modificar cada actividad que influye en los defectos en Iugar de confiar en una
Manville prefiere proporcionar un amplio entrenamiento sobre Ia instalacion sola actividad de valor, como Ia inspecci6n. De manera similar, una mayor in-
de sus productos de te_chado a sus clientes, por ejemplo, mientras que Grey versiOn en las actividades indirectas como mantenimiento pueden mejorar el
P<;mpon prefiere anunctar su mostaza a una tasa de gastos sustancialmente ma- desempeilo de actividades directas como acabado o impresion.
yor que Ia practica historica de Ia industria. Demasiada exclusividad par tan-
to, es discrecional. ' ESLABONES DE PROVEEDOR. La exclusividad para satisfacer las necesida-
Algunas elecciones de.politicas que llevan a Ia exclusividad son: des del comprador tambien puede ser el resultado de Ia coordinacion con los
proveedores. La estrecha coordinaci6n con los proveedores puede acortar el
Caracteristicas de productos y desempeilo ofrecido. tiempo de desarrollo de un nuevo modelo, par ejemplo, silos proveedores pro-
Servicios proporcionados (ejemplo, crl:dito, entrega o reparaci6n). ducen las partes nuevas al mismo tiempo que Ia empresa esta terminando el di-
Intensidad de una actividad adoptada (ejemplo, tasa de gastos en publi- seilo del equipo para fabricar el nuevo modelo. De manera similar, los esfuer-
cidad). zos de ventas misioneroS de los proveedores a los compradores de una empresa
Contenido de una actividad (ejemplo, Ia informacion proporcionada en puede algunas veces ayudar a diferenciar el producto de una empresa.
el procesamiento de pedidos).
Tec~o_I?gia empleada ~n el desempeilo de una actividad (ejemplo; Ia ESLABONES DE CANAL. Los eslabones con los canales tam bien pueden lle-
preciSIOn de las mclqumas herramienta, computarizaci6n del procesa- var a Ia exclusividad de varias maneras. AI coordinarse con los canales o al op-
miento de pedidos). timizar conjuntamente Ia divisiOn de actividades entre Ia empresa y los canales,
Calidad de los insumos abastecidos para una actividad. puede resultar Ia exclusividad con frecuencia. Algunos ejemplos de como los
Procedimientos que regulan las acciones del personal en una actividad eslabones con los canales pueden ayudar a Ia exclusividad son los que siguen:
(ejemplo, procedimientos de servicio, naturaleza de las llamadas de
ventas, frecuencia de inspecciOn o muestreo). Entrenamiento en los canales para ventas u otras pr3.cticas del negocio.
Habilidad y nivel de experiencia del personal empleado en una activi- Esfuerzos conjuntos de ventas con los canales.
dad y el entrenamiento proporcionado. Subsidio de las inversiones del canal en personal, instalaciones y de-
Informacion empleada para controlar a una actividad (ejemplo, el nil- sempeilo de actividades adicionales.
mere de temperatura, presiOn y variables usadas para contrOlar una re-
acci6n quimica). Tiempo. La exclusividad puede ser el resultado de cuando una actividad
empezo a desempeilar una actividad. El ser el primero en adoptar una imagen
Es/abones. La exclusividad surge con frecuencia de los eslabones dentro de producto, por ejemplo, puede evitar que otros lo hagan y hacer unica a Ia
de Ia cadena de valor o con proveedores y canales que explota Ia empresa. Los empresa. Esta es una de las fuentes de diferenciaci6n de Gerber en comida pa-
eslabones pueden llevar a Ia exclusividad si Ia man era en que se desempeiia una ra bebes. La temprana aprobacion regulatoria para sus lentes de contacto
actividad afecta el desempeilo de Ia otra. suaves dieron a Bausch and Lomb su diferenciaci6n. En otros sectores in~
dustriales, el moverse tarde puede permitir a una empresa el emplear la
ESLABONES DENTRO DE LA CADENA DE VALOR. EJ satisfacer las necesida- tecnologia mas moderna y de ahi diferenciarse. El Cap. 5 discute las ventajas
des del comprador implica c<Jn frecuencia el coordinar actividades eslabona- del primero y del ultimo movedores con mayor detalle.
das. Par ejemplo, el tiempo de entregas queda determinado con frecuencia no
solo par Ia logistica externa, sino tambien por Ia velocidad del procesamiento Ubicaci6n. La exclusividad puede surgir de Ia ubicacion. Par ejemplo,
de pedidos y Ia frecuencia de los llamados de ventas para tamar pedidos. De un banco de menudeo puede tener la sucursal mas conveniente y ubicaciones
de ~aquinas contadoras autom3.ticas.
144 Ventaja compctitiva Diferenciaci6n 145

lnte"elaciones. La exclusividad de una actividad de valor puede surgir Factores lnstitucionales. Los factores. institucionales algunas veces per-
de compartir con sus unidades de negocios hermanas. El compartir una fuerza de miten a una empresa el ser imica. De manera similar, una buena relaci6n con el
ventas tanto para seguros como para otros productos financieros, como 'est8.n sindicato puede permitir a una empresa el establecer definiciones de trabajo
empezando a hacer varias empresas lideres, puede permitir a! agente de ventas unicas para los empleados.
el ofrecer a! comprador up mejor servicio. El analisis de interrelaciones se
describe en el Cap. 9. Las guias de exclusividad varian para cada actividad y pueden, variar a traves
J de las industrias para Ia misma actividad. Las guias interactuan para determi-
Aprendizaje y Derramas. La exclusividad de una actividad puede ser el I
nar Ia extension para Ia cual una actividad es unica. Una empresa debe exami-
resultado de aprender como hacerlo mejor. Ellograr una calidad consistente I
nar cada una de las areas de exclusividad para ver que guia o guias Ia sostienen.
en un proceso de manufactura puede ser aprendido, por ejemplo. Como con el Esto sera critico para el manteriimiento de Ia diferenciacion porque algunas
costa, el derrarne de aprendizaje a los competidores erosiona su contribuci6n a guias de exclusividad proporcionan mas apoyo que otras. Las elecciones de
Ia diferenciacion. Solo Ia propiedad de aprendizaje lleva a una diferenciacion politicas pueden ser mas faciles de imitar por los competidores que Ia exclusivi-
sostenible. dad que surge de las interrelaciones o de explotar los eslabones, por ejemplo.
El comprender que le permite ser imica tam bien asegurara que una empresa no
lntegraci6n. El nivel de integraci6n de una empresa puede hacerla (mica. mine las causas. Finalmente, las guias de exclusividad pueden sugerir nuevas
La integracion a nuevas actividades de valor puede hacer unica a una empresa fuentes de diferenciacion.
porque Ia empresa es mas capaz de cantrolar el desempeifo de las actividades o
coordinarlas con otra5 actividades. La integraci6n tambien puede propor-
cionar mas actividades que sean fuentes de di_(erenciaci6n. El proporcionar el I
servicio en planta, en Iugar de dejarlo a proveedores terceros, par ejemplo, El costo de diferenciacion
puede permitir a una empresa el ser la (mica en proporcionar el servicio o el
proporcionar el servicio en forma tinica en comparaci6n con sus competidores.
La diferenciaci6n es usualmente costosa. Una empresa puede con frecuencia
La integracion puede abarcar no solo las actividades de proveedor o canal, si-
incurrir en costas para ser unica porque Ia exclusividad requiere que desempe-
no que puede implicar el realizar actividades desempeiladas actualmente por el
ile actividades de valor mejor que sus competidores. El proporcionar apoyo
comprador. AI conectar hospitales a su sistema computacional y permitir pedi-
superior de aplicaciones de ingenieria, normalmente requiere de ingenieros adi-
dos en linea, por ejemplo, American Hospital Supply elimina Ia necesidad de
cionales, por ejemplo, mientras que una fuerza de ventas altamente capacitada
algunas actividades de comprador y se diferencia a si misma. La integraci6n
cuesta tipicamente mas que una menos capacitada. Ellograr una mayor dura-
logra tambien algunas veces los eslabones con los proveedores y canales con
bilidad de producto que los competidores puede requerir muy bien mayor con-
mils facilidad. Reducir Ia integraci6n en relacion a los competidores pueden ser
una fuente de diferenciaci6n en algunos sectores industriales. La ,tesintegra- tenido de material o materiales mas caros -los metros de agua de Rockwell
son mas durables que los de sus competidores porque emplean mas bronce.
cion puede explotar las capacidades de los proveedores o de los canales inde-
pendientes, por ejemplo .. Algunas formas de diferenciaci6n son claramente mascaras que otras. La
diferenciaci6n que resulta de una coordinaci6n superior de actividades de va-
Escala. La gran escala puede permitir que se desempeile una actividad de lor eslabonadas puede no ai!adir demasiado costa, por ejemplo, ni el mejor de-
manera unica y que noes posible en un wlumen menor. Por ejemplo,la escala sempefio del producto que resulta de las tolerancias mas estrechas en las partes
de Hertz en Ia renta de autos es Ia base de aigo de su diferenciacion. Las dife- logradas a !raves de un centro de maquinado automatizado. En los motores
rentes ubicaciones de Hertz en todas las areas de EUA proporcionan un dejar y diesel, las altas tolerancias logradas a traves de Ia automatizaci6n mejoran Ia
recoger los autos mils conveniente, y un servicio mils r:ipido. El tipo de escala eficiencia del combustible a un bajo costa adicional. De manera similar, el
relevante que lleva a Ia diferenciaci6n variani -con Hertz es el numero de ubi- diferenciar a traves de tener mas caracteristicas en el producto es probable-
caciones de renta y servicio, mientras que en otro sector industrial podria ser la mente mas costoso que diferenciarlo a traves de tener caracteristicas diferentes
escalade Ia planta que permite tolerancias precisas debido a equipo de alta ve- pero mas deseables.
locidad-. Sin embargo, en algunos casas, Ia escala puede trabajar contra Ia El costa de diferenciacion refieja las directrices del costo de laS actividades
exclusividad de una actividad. La escala puede, por ejemplo, reducir Ia flexibi- de valor en las que se basa Ia exclusividad. La relacion entre Ia exclusividad y
lidad de las empresas relacionadas con Ia moda a las necesidades del comprador. las directrices del costa toma dos formas relacionadas:
146 Ventaja competitiva Diferenciaci6n 147

Lo que hace imica a una actividad (guias de exclusividad) puede impao- duccion de nuevas productos que sus competidores en las herramientas de po-
tar las guias de costo .. der, perc esta tasa es proporcionalmente menos costosa para Black & Decker,
Las directrices del costa pueden afectar el costo de ser imico. debido a su liderazgo en Ia participacion del mercado mundial. En el extrema,
una empresa puede tener una ventaja de costa tan grande a! diferenciarse en
AI perseguir Ia diferenciaci6n, una empresa afecta con frecuencia adversa~ una actividad de valor particular que su costa en esa actividad es realmente
mente las directrices del costo de una actividad y ailade deliberadamente costa. rnenor que el de una empresa que no trata de ser tinica en esa actividad. Esta es
El mover una actividad cerca del comprador, por ejemplo, puede aumentar el Ia razon del par que una empresa puede algunas veces tener simultaneamente
costo debido a! efecto de !a directriz del costo de ubicacion. Smith Interna- tarito costo.bajo como diferenciaci6n, como se discuti6 en el Cap. 1.
tional!ogro !a diferenciacion en brocas, a! mantener inventarios grandes y mas ' Algunas veces el hacer una actividad imica tam bien baja de manera simul-
accesibles en el campo, aumentando su costa. timea el costo. Par ejemplo, Ia integraoibn puede hacer imica una actividad,
Al mismo tiempo que !a exclusividad aumenta con frecuencia el costo a! perc tambien bajar el costa si !a integracion es una directriz del costa. Donde
afectar las directrices del costo, las directrices del costo determinan que tan ellograr la diferenciaci6n y reducir el costa pueden hacerse simult8.neamente,
costosa sera !a diferenciacion. La posicion de una empresa frente a las directri- sin einbargo, sugiere que (I) una empresa nc ha estado exp/otando camp/eta-
ces de costa determinarci que tan costosa sera una estrategia de diferenciaci6n mente todas las oportunidades para bajar e/ costa; (2) ser unico en una actividad
en particular en relacion a los competidores. El costo de proporcionar !a ma- se juzgaba anteriormente indeseable; o (3) se ha dado una innovacion impor-
yor cobertura de fuerza de ventas, por ejemplo, estanl afectada por !a existen- tante que los competidores no han adoptado, como un nuevo proceso automa.
ci~ de economias de escala en Ia operaci6n de Ia fuerza de ventas. Si existcn tizado que baja el costa y aumenta !a calidad.
economias de escala pueden reducir el costo de una creciente cobertura y hacer Las empresas con frecuencia no explotan las oportunida<jes de bajar el
esta cobertura menos costosa para una empresa con una amplia participaci6n costa a traves de Ia coordinaci6n de actividades eslabonadas que tambien
en el mercado local. aumenta la diferenciaci6n. La mejor coordinaci6n de cotizaciones, abasteci~
La escala, interrelaciones, aprendizaje y tiempos son directrices del costa mientos y programas de mRflufactura pueden bajar el costa de inventario a!
particu!armente importantes que afectan el costp de !a diferenciacion. Aunque mismo tiempo que acorta e! tiempo de espera de !a entrega, par ejemplo. Una
!a esca!a puede en si llevar a !a diferenciacion, con mayor frecuencia afecta a! inspeccion mas extensa de los proveedores puede bajar los costas de inspeccion
costo de !a diferenciacion. La esca!a puede determinar el costa de !a eleccion ' de !a empresa a! mismo tiempo que aumenta Ia confiabilidad del producto fi-
de politicas de una empresa de publicar fuertemente, por ejemp!o, o el costo de . nal. Las oportunidades sin explotar para reducir el costa a traves de eslabones
!a rapida introducci6n de modelos nuevas. Compartir tam bien puede reducir que tam bien afectan !a ca!idad, de heche, son !a raz6n que basa !a aseveracion
el costa de !a diferenciadon. La fuerza de ventas altamente entrenada de IBM popular de que Ia "calidad es gratis". Las posibilidades de aumentar simu!ta-
se hace menos cara al compartirla entre una variedad de productos de oficina neamente Ia diferenciaci6n y reducir el costa a traves de eslabones existe, sin
relacionados, por ejemplo. Una empresa que se mueve mas nipido en !a curva embargo, debido a que !a empresa no ha estado explotando completamente las
de aprendizaje de una actividad diferenciadora lograril una ventaja de costa de oportunidades de reduccion de costas y no debido a que !a diferenciacion es
diferenciaci6n, mientras que moverse con anticipaci6n puede bajar el costa costosa.
de diferenciarse en areas como !a publicidad, donde hay un almacen acumula- Si una empresa ha estado reduciendo de manera agresiva su costa, par
do de voluntad u otros actives intangibles. tanto, los intentos por lograr las exclusividades normalmente aumentan el cos~
Asi, las directrices de costa juegan un papel importante a! determinar e! to. De manera similar, una vez que los competidores imitan una innovaci6n
exito -de las estrategias de diferenciaci6n y tienen importantes implicaciones principal, una empresa puede permanecer diferenciada solo ailadiendo costas.
competitivas. Silos competidores tienen posiCiones ielativas diferentes frente a 'I AI asignar el costa de Ia diferenciaci6n, entortces, una empresa debe comparar
directrices de costa fmportantes, su costa pOr lograr la exclusividad en Ia acti~ ei costa de ser imica en una actividad con el costa de ser igual a los competidores.
vi dad afectada diferira. De man era similar, formas diferentes de diferen- I
ciaci6n son relativamente mlis o menos costosas para una empresa, dependien~
do de su situacion frente a las directrices de costa de las actividades afectadas.
El fabricar partes con una precision mayor a traves de !a automatizacion puede
I Valor de comprador y diferenciacion

ser menos costoso para una empresa que puede compartir el centro de maquinado La exclusividad no l!eva a Ia diferenciacion a menos que sea valiosa para el
computarizado por media de interrelaciones que para una empresa que no comprador. Un diferenciador exitoso encuentra formas de crear el valor para
puede. De man era similar, Black & Decker tiene una tasa mas rilpida de intra- los compradores que de un precio superior en exceso sabre el costa extra. El
148 \'cntaja competitiva
Diferenciaci6n 149
punta de inicio para comprender que es valioso para el-comprador es Ia cadena
Bajando el costa del comprador.'
de valor del comprador. Los compradores tienen cadenas de valor consistentes de
Aumentando el desempei\o del comprador.
las actividades que desempei\an, igual que Ia hace una empresa, como se discu-
tio en el Cap. 2. 'El producto o servicio de una empresa es un insumo compra- Para los compradores industriales, comerciales e institucionales, la dife-
do para Ia cadena de valor del comprador. El acero es una materia prima que renciaci6n requiere que una empresa sea capaz de crear ventaja competitiva
clilsicamente se corta, dobla, maquina o de otra forma se convierte en el proce- para su comprador de difenintes maneras ademas de venderle a un precio me-
so de produccion de su comprador para llegar a ser parte de componentes y nor. Si tina empresa es capaz de bajar su costa de comprador o aitmentar el de-
par ultimo productos terminados, par ejemplo. La cadena de valor del sempeilo de su comprador, el comprador estani. dispuesto a pagar un precio
comprador determina Ia manera en Ia que el producto de una empresa se usa superior. Si los componentes proporcionados par un proveedor de refacciones
realmente, asi como los otros efectos de Ia empresa sabre las actividades del para bicicletas muy respetado permiten que el ensamblador de bicicletas mejo-
comprador. Estas determinan las necesidades del comprador y son los funda- re su diferenciaci6n y par tanto cargue un precio mas alto, par ejemplo, el en-
mentos del valor del comprador y Ia diferenciacion. samblador estara dispuesto a pagar una prima para los componentes. De ma-
Aunque las cadenas de valor del comprador son las mas faciles de visuali- nera similar, el hecho de que Ia copiadora de Kodak Ektaprint baje el costo de
zar para los compradores industriales, comerciales o institucionales, los consu- un conjunto pegado de documeetos con un alimentador de documentos recir-
midores individuales tam bien tienen cadenas de valor. La cadena de valor de culante y una engrapadora en linea automatica que reduce el costa del personal
un consumidor representa Ia secuencia de las actividades desempei\adas en el del compra.dor signifiCa que el comprador esta dispuesto a pagar un premia
hagar y sus diferentes miembros en el que ajusta el producto o servicio. Para par Ia copiadora. En ambos cases, Ia empresa fue capaz de aumentar Ia venta-
comprender como se ajusta el producto en Ia cadena de valor del hagar, es ja competitiva de su comprador, aun cuando no venda su producto a un precio
usualmente necesario el identificar aquellas actividades en las que el producto mas barato.
esta implicado directa o indirectamente, y de manera caracteristica no todas El principia es el mismo para los hogares y para los consumidores indivi-
las actividades que desempeila el hagar. Un televisor sirve como entretenimien- duales, aunque Ia medida del costa de comprador y en particular el desempe-
to para varios miembros de un hagar durante algunos periodos .del dia, y sirve i\o del cotnprapor\pueden s.er .mas $\!tiles. Para los compradores del hagar, el
como musica de fonda en otros. El aparato se enciende y apaga varias veces al costa de( producto no solo incltiye los costas finailcieros sinotarf.lbi~n .los cos-:
dia y el canal puede ser cambiado con frecuencia ..Los cheques de viajero se tos de tiempo o conveniencia. El costa del tiempo para un consumidor reileja
compran clasicamente par cantidad en un banco y luego seusan ocasionalmen- el costa de oportunidad de usarlo en otra parte, asi como el costa implicito de
te en el curso de unas vacaciones o viaje de negocios. El recuperar cualquier Ia frustracion, enfado o esfuerzo. El valor del comprador resulta de bajar cual-
cheque sobrante despues del viaje representa una visita al banco, Io que signifi- quiera de est as costas para el comprador. Un refrigerador que usa menos
ca muchos cheques se ahorran para viajes futures. La cadena de valor del electricidad que otros refrigeradores puede exigir un premia. Una aspiradora
comprador comercial, institucional o industrial refleja su estrategia y enfoque que ahorre tiempo de aspirado y reduzca el esfuerzo es tam bien valiosa para el
a Ia implementacion, mientras que Ia cadena de valor del hagar refleja los ha- comprador del hagar. Sin embargo, ofrecer una mercadotecnia directa que
bitos Y necesidades de sus miembros. La que es valioso para cada tipo de ahorra el tiempo de compras del comprador puede no ser valiosa si el compra-
comprador, sin embargo, surge de como un producto y Ia empresa que Io pro- dor disfruta el ir de compras.
porcionan afectan a Ia cadena del comprador. El aumentar el desempeilo del comprador para los consumidores implica
aumentar su nivel de satisfacci6n a cumplir sus necesidades. Si la mejor ima-
Valor. de comprador gen y tiempo de calentamiento mas nipido de un aparato televisor da mayor sa-
tisfaccion a! observarla, en relacion a los aparatos relacionados, par ejemplo, el
Una empresa crea un valor para un comprador que justifica un precio superior comprador estani dispuesto a pagar un premia. El estatus o prestigio son nece-
(a preferencia a un precio igual) a traves de dos mecanismos: 4 sidades importantes como lo son las caracteristicas de un producto o su cali-
3 dad. Aunque puede ser dificil el valorar el desempeilo del comprador para los
AI identificar productos nuevas o mejores, Ia literatura en mercadotecnia tiende a enfocarse
consumidores, sus cadenas de valor sugerinin las dimensiones importantes de
en el producto fisico Y asume que los atributos del producto que son deseados se conocen (de una
c:ncucsta, ver Shocker and Srini.vasan [1979]. Me enfoco aqui en lo que hace a los atributos va-
satisfacci6n.
Iioso; para l?s compr~~ores, y c.6mo las activid~des totales de Ia empresa pueden crear valor. Los compradores industriales, comerciales e institucionales algunas veces
Este m1smo analtsts determma el valor relauvo de un producto sustituto, discutido en el Cap. parecen consumidores en los casas en los que sus objetivos no son solo las ga-
8. Ver el Cap. 8 para estudiar mas ejemplos de c6mo una empresa realmente baja los costas del
comprador o aumenta el desempei\o del comprador, 5 El bajar el riesgo del fracaso de.l comprador es equivalente a bajar el coste del comprador.
1SO Ventaja competitiva Diferenciaci6n 151

nancias o el crecimiento de ingresos. Los compradores pueden valorar a un


proveedor que proporciona satisfacci6n o prestigio para los ejecutivos u otros
empleados, aun si no contribuye a Ia utilidad de Ia compai!la. Esto refleilJ. las
diferencias que existen con frecuencia entre las metas de Ia compailia y de los
empleados. De manera similar, un hospital valora un aparato de diagn6stico
que da un mejor tratamiento, aun si el hospital no tiene utilidades mayores co-
mo resultado. Esto refleja tanto Ia meta de proporcionar un cuidado a! pacien-
te de calidad y el hecho de que muchos hospitales son instituciones no lucrati-
vas. Muchas organizaciones tienen otras metas ademas de Ia utili dad a(m si son
lucrativas, lo que puede entrar en el valor del comprador.
L( 0 0 LE My V S

La cadena de valor y el valor de comprador Fig. 4-2 Eslabones representatives entre Ia empresa y Ia cadena de valor del comprador.

Una empresa baja el coste de comprador o aumenta el desempeilo del comprador del comprador, como funci6n de la protecci6n requerida para evitar dailos.
a traves delimpacto de su cadena de valor en Ia cadena de valor de compra- Par Ultimo, el cami6n puede aumentar cada vez mas la identidad de marca a
dor. Una empresa puede afectar Ia cadena del comprador simplemente propor- traves de la apariencia y la visibilidad del logotipo pintado a los lades.
cionando un insumo para una actividad del comprador. Sin embargo, con fre- No solo el carnian en si afectara la cadena de valor del comprador, sino
cuencia, el producto de una empresa tendril tanto impactos directos como indi~ que otras varias actividades de valor del fabricante de los camiones probable-
rectos sobre Ia cadena del comprador que van mas alia de Ia actividad en !a que mente afectaran tam bien al comprador. La disponibilidad de las refacciones
el producto se usa realmente. Por ejemplo, el peso es importante en una rna- afectara el tiempo ocioso experimentado por el comprador del carnian. Las
quina de escribir que se mueve de Iugar a Iugar; aunque no es relevante si se politicas de credito afectar!m el coste financiero del carnian. La calidad de Ia
considera Ia actividad del comprador como mecanografiar simplemente. Ade- fuerza de ventas del fabricante del carnian puede bien determinar su auxilio al
mas, una empresa impacta de manera caracteristica al comprador no sOlo a sugerir nuevas procedimientos de rnantenimiento o prilcticas de usos de los ca-
traves de su producto sino tambien a traves de actividades como el sistema miones. Todos estes eslabones entre las actividades de valor del fabricante de
logistico, el sistema de entradas de pedidos, fuerza de ventas y el grupo de camiones y el comprador pueden potencialmente ailadir o restar costas o de-
ingenieria de aplicaciones. Aun las actividades de la empresa que representan sempeilo del comprador. El principia tam bien se sostiene para los com prado-
una pequeila fracci6n del coste total pueden tener un importante impacto res del hagar.
sobre la diferenciaci6n. Algunas veces el comprador tiene un contacto indivi- Los eslabones entre una empresa y la cadena de valor de su comprador que
dual con las actividades de valor de la empresa (ejemplo, la fuerza de ventas} son relevantes para el valor de comprador dependen de c6mo el product a de la
mientras que en otros cases el comprador solo observa el resultado de un gru- empresa es usado rea/mente par el comprador, no necesariamente sabre c6mo
po de actividades (ejemplo, la ultima entrega a tiempo o con retraso}. Asi, el se suponia que seria usado. Ann el producto con el diseilo mas cuidadoso
valor que la empresa crea para su comprador queda determinado por el con- puede dar un desempefio insatisfactorio si un comprador no comprende cOmo
junto complete de eslabones entre la cadena de valor de Ia empresa y Ia cadena instalar, operar, o mantenerlo, o si se usa para un prop6sito que no se espera.
de valor de su comprador, representado esqu~maticamente en Ia Fig. 4-2. Por ejemplo, un ama de casa puede lograr unos resultados terribles de un pro-
Los camiones pesados ofrecen un ejemplo uti! de los eslabones multiples. ducto de comida conge!ada si lo cocina a una temperatura equivocada. De
Un carnian pesado influye directamente en los costas de logistica del compra- manera similar, una milquina puede funcionar mal r3.pidamente si no se aceita
dor -funci6n de la capacidad de carga del carnian, la faciiidad de carga y des- en el Iugar correcto. .
cargas, costos de combustibles y costas de mantenimiento--. El cami6n tam- Cada impacto de una empresa sabre la cadena de valor de sus comprado-
bien tendra efectos indirectos sobre otros costos de su corriprador. Su capaci- res, incluyendo cada eslab6n entre las actividades de valor de una empresa Y
dad influira la frecuencia con Ia cual el comprador hace entregas. El carnian comprador, representa una oportunidad ~osible para la diferenciac~6n.
puede contribuir a Ia calidad del producto a traves de Ia cantidad de vibraci6n Mientras mas directos o indirectos sean los tmpactos que un producto ttene
a la que se somete su carga, asi como por las condiciones de temperatura y hu- sobre Ia cadena de valor del comprador, tenderan a ser mas ricas las posibilida-
medad en el transite. El carnian tambien puede afectar los costas de empaque des de diferenciaci6n y un nivel general mayor de diferenciaci6n obtenible. Un
152 Ventaja competitiva Difcrenciaci6n 153

fabricante de camiones con una comprensi6nosofisticada de c6mo repercute en Bajar el riesgo de fallas del producto y de esta manera bajar el costo de
Ia cadena de valor de su comprador, por ejemplo, puede no s6lo disenar el ca- falla esperado por el comprador.
mi6n para proporcionar mayotes beneficios a! comprador, sino que puede de-
sempefiar otras actividades de valor como servicio, refacciones y financiamienM La Tabla 4-1 enumera algunas de las maneras en que el producto mismo
to para ser mas valioso para el comprador. de Ia empresa puede bajar el costa directo por uso del comprador. Ademas de
Asi, Ia diferenciaci6n surge de todoslos eslabones entre una empresa y su bajar el costa del comprador a traves de las caracteristicas de sp producto se-
comprador en los. que Ia empresa es unica. El valor de ser unico en una activi- gun se ilustra en los ejemplos de Ia Tabla 4-1, una empresa puede bajar su cos-
dad de valor es el impacto directo e indirecto sobre el costo 0 desempeno del to de comprador por el uso a traves de muchas otras actividades de valor. La
comprador. El nivel general de diferenciaci6n de una empresa es el valor acu- confiabilidad de las entregas reduce el inventario del comprador, y los tiempos
mulado de Ia exclusividad para el comprador a traves de su cadena de valor. de entrega cortos en Ia provision de lrui rcfacciones reducen el tiempo ocioso.
Este valor acumulado puede calcularse y proporciona el limite superior del Los procedimientos de pedidos y facturas pueden reducir los costas de conta-
precio superior que Ia empresa puede lograr en relaci6n a sus competidores. Ya bilidad y abastecimiento del comprador. El sistema de pedidos por surtir de
que Ia empresa debe n.ecesariamente compartir alga del valo; que crea con su American Hospital Supply para los hospitales, por ejemplo, permite que se co-
comprador para dar a! comprador un incentive para comprar, el precio supe- loquen pedidos de compra por oficinistas menos habilitados y menos costosos
rior real sera un poco menor en Ia prB.ctica. en Iugar de agentes de compras. Una empresa tambien puede dar a sus
compradores consejos o ayuda tecnica que reduzca sus costas. Intel, por
ejemplo, tiene un sistema de desarrollo para ayudar a sus compradores a colo-
Bajar el coste de comprador car sus microprocesadores mas rapida y menos costosa dentro de sus produc-
tos. Una empresa tambien puede asumir funciones de compradores, para efec-
Cualquier cosa que una empresa pueda hacer para que baje el costo total de tuar Ia integraci6n hacia adelante de Ia cadena de valor del comprador. En
comprador por usar un producto u otros costos de comprador representa una ventas a! mayoreo, por ejemplo, Napea almacena estantes, pone precios a los
base potencial para Ia diferenciaci6n. Las acciones que bajan el costo de las ac- bienes y reemplaza articulos de Iento movimiento para sus compradores. 7
tividades de valor de comprador representan una fracci6n importante del costo Varios ejemplos mas extensos ilustraran como las empresas han bajado los
de comprador constituyen las oportunidades mas significativas. Hay con fre- costas de sus compradores y han logrado Ia diferenciaci6n. Las copiadoras de
cuencia muchas maneras de bajar el costa de comprador si Ia empresa tiene Kodak, descritas anteriormente, bajan el costa del comprador por pegar y
una comprerisi6n sofisticada de c6mo usan el producto los compradores y co- engrapar las capias. Ellider del sector industrial, Xerox, estaba mas interesado
mo las diversas actividades de mercadotecnia, entrega y otras actividades afec- con Ia velocidad misma del copiado, lo que evit6 que reconociera el costa
tan a los costos del comprador. complete de comprador por usar las copiadoras. En el sector industrial de
Una empresa puede bajar el costa de comprador de varias formas: 6 mudanzas, Bekins ha ofrecido fechas garantizadas para recoger y entregar, un
precio fijo por mudanza que se establece por adelantado, un bono por $100
Bajar el costa de entrega, instalaci6n o financiamiento. para el comprador si Ia mudanza nose hace a tiempo y reernbolso de los bienes
Bajar Ia tasa de uso requerida del producto. danados con base en sus costos de reemplazo en Iugar de su precio de compra.
Bajar los costas directos por el uso del producto, como mana de obra, Todos estos bajan el costa directo e indirecto del comprador por una mudanza
combustible, mantenimiento y espacio requerido. (y aumentan tambien Ia tranquilidad). En sostenes, Velcro usa un sistema que
Bajar el costa indirecto por usar el producto, o el impacto del producto implica muchos ganchos de plastico pequenos que se conectan a un pano fibro-
en otras actividades de valor. Por ejemplo, un componente ligero puede sa. Los sostenes de .Velcro son mas faciles de instalar que otras formas de apa-
reducir los costas de transportacion para el producto final. ratos de sosten y eliminan Ia necesidad de mana de obra especializada en los
Bajar el costa de comprador en otras actividades de valor sin conexi6n pasos de union en Ia linea de ensamble del comprador.
con el producto fisico. AI bnscar oportunidades para bajar los costas, una empresa debe graficar
con detalle c6mo se mueve su producto a traves o como afecta Ia cadena de valor
del comprador, incluyendo el inventario del comprador, manejo, desarrollo de
6
Las maneras de bajar los costas de los compradores se discuten con mas detalle en el Cap. 8,
en el caso paralelo de un producto que sustituye a otro. Forbus and Mehta (1979) tambiCn tiene 1 Esta estrategia presuponc que Ia empresa puedc desempenar esas actividades de forma mas
una Util disenaci6n deaigunos de los aspectos para bajar el costa del comprador. barata que el comprador.
154 Ventaja competitiva

Tabla 4-1
del comprador
Caracteristicas ilustrativas de productos que bajan el costa directo de usa

Factor de di{erenciacidn Ejemplo


! Diferenciaci6n

consumo estara muy interesada en un cami6n con una capacidad de carga para
hacer entregas frecuentes a costas razonables. De manera similar, a! vel\der a
fabricantes de autom6viles Velcro logra Ia diferenciaci6n porque sus sostenes
155

son mas flexibles y permiten opciones de disei\o interior para los autos que son
Usc reducido del producto para lograr un beneficia Hojas de acero conadas at tama.O.o
apreciados por los consumidores.
equivalente (incluyendo el porcentaje de desper-
dicio)
El aumentar el desempei\o de los compradores industriales, comerciales o
Tiempo mas rB.pido para procesar Sostenes de fijaci6n r<ipida institucionales tambien puede estar basado en ayudarlos a cumplir sus metas
Costas menorcs de mana de obra por usc (insumos Marcadores automilticos no econ6micas como estatus, imagen o prestigio. En los camiones pesados,
de mana de obra menores, menos entrenamiento par ejemplo, PACCAR ha logrado un alto nivel de diferenciaci6n para sus ca-
o menor mana de obra experimentada requerida)
miones Ken worth "K-Whopper" con una cuidadosa mana de obra y ajusiim-
Reducci6n de Ia cantidad de insumos o equipo auxi- Refrigerador eficiente al combustible
liar requerido (ejemplo, combustible, electrici-
dolos a las especificaciones individuales del propietario. Tienen poco que ver
dad, protecci6n requerida contra interferencias, con el desempe!lo econ6mico del cami6n. Sin embargo, muchos compradores
etc.) de Kenworth son propietarios-operadores que sacan valor de Ia apariencia e
Menor mantenimiento/refacciones requeridos o fa- Copiadoras confiables imagen de marca de sus camiones.
cilidad de mantenimiento Para los productos vendidos a los consumidores, el aumentar el desempe-
Menor tiempo fuera u ocioso Barcos de carga de r!pida embarcaci6n
Menor ajuste o monitoreo requerido Pinturas de calidad uniforme
i\o del comprador sera una funci6n de satisfacer mejor las necesidades. Los
Menor costa o riesgo de falla Prevenciones contra explosi6n en pozos cheques de viajero de American Express se usan en un arroyo de actividades
petroleras del consumidor en las que las necesidades de efectivo son irregulares, cambian
Menores costas de instalaci6n Material de techado de una chapa los planes de viaje, no hay bancos disponibles y el riesgo de perdida o robo
Menor inspecciOn de entrada requerida Semiconductores existe. American Express se diferencia debido a que sus compradores valoran
Tiempo de ajuste mils rilpido Mliquinas herramientas programables
Tiempo de procesamiento mas r.ipido Aleaciones de aluminio
Ia seguridad de rescateen cualquier Iugar, asi como un rapido reemplazo de los
Riesgo reducido de daii.o de otros productos EqJipo de filtraci6n cheques perdidos. American Express proporciona un f<icil rescate en cualquier
Alto valor de rescate Caries duraderos Iugar por medio de muchas oficinas en todo el mundo que trabajan basta tarde.
Compatibilidad con mils tipos de equipo auxiliar Computadoras personales

Percepci6n del comprador del valor


tecnologia y actividades administrativas. Tambien debe estar familiarizado
con todos los demas productos o insumos con los que se usa su producto y Los compradores, tienen con frecuencia un tiempo dificil para asentar cual-
comprender como su producto se interfasa con ellos. La empresa tambien debe quier valor que una empresa les proporcione. Aun una cuidadosa inspecci6n y
identificar cualquier otra actividad de valor en su cadena de valor que afecte Ia una prueba del carnian, por ejemplo, no permiten al comprador er asentar
cadena del comprador.
completamente su comodidad, durabilidad, usa de combustible y frecuencia
de reparaciones. Una comprensi6n detallada de como el producto fisico afecta
el costa o desempeilo de un comprador requiere con frecuencia de una extensa
Aumentar el desempefio del comprador
experiencia en su usa. Un comprador se enfrenta a un reto aim mas diflcil para
saber como todas las demas actividades que presenta una empresa afectaran su
El aumentar el desempei\o del comprador dependera deJa comprensi6n de que valor de comprador. Ademas, un comprador no puede siempre calibrar
es desempei\o deseable para el punta de vista del comprador. Aumentar el de- completa o exactamente el desempei\o de una empresa y de su producto aun
sempei\o de los compradores industriales, comerciales e institucionales depen- despues de que el producto ha sido comprado y usado.
de de Ia que crea Ia diferenciaci6n para sus compradores. Asi, las necesidades Luego, los compradores con frecuencia no comprenden completamente
del comprador deben ser comprendidas, requiriendo del mismo analisis que el todas las maneras en las que un proveedor realmente o potencialmente podria
anaJisis de Ia cadena de valor del comprador. Un carnian vendido a ur. bajar sus costas a mejorar el desempei\o -esto es, los compradores no cono-
comprador que es una compai\ia de bienes de consumo y que lo usa para trans- cen con frecuencia Ia que deberfan buscar en un proveedor-. Aunque los
portar los bienes a tiendas de venta al por menor es un ejemplo. Si las tiendas compradores reconocerim probablemente los impactos directos de una empre-
de venta al por menor desean entregas frecuentes, Ia compai\ia de bienes de sa en sus cadenas de valor, no reconocen con frecuencia los impactos indirec-
tS6 Ventaja competitiva Diferenciaci6n 157

tos o las maneras en que otras actividades de valor del proveedor ademas del l
producto les afectan. Los compradores pueden algunas veces percibir dema- r
siado valor como pueden no percibir sufiCiente. Por ejemplo, los compradores
aJgunas veces solo ven el precio de un producto cuando miden su valor y no su-
man otros costos mas escondidos, como carga o instii~aci6n. La percepci6n del
comprador sabre una empresa y sus productos, puede, par tanto, ser tan im-
Diferenciaci6n
lograda D Valor real

portante como Ia confiabilidad de lo que Ia empresa ofrece para determinar el ~Valor


~ percibido
nivel eficaz de Ia diferenciaci6n lograda. Ademas, .el co nacimiento incomplete
de loque les es valioso puede convertirse en una oportunidad para Ia estrate- VALOR DE
gia de diferenciaci6n, ya que una empresa podra ser capaz de adoptar una
, ueva forma de diferenciaci6n de rescate y educar a los compradores a valo-
1
raila.
El conocimiento incomplete de un comprador implica que Ia diferen-
ciaci6n lograda realmente puede estar basada en parte en los factores usados
por el comprador para in(erir o juzgar si una empresa bajara su costa o mejo-
raril su desempeilo en relaci6n con los competidores (o si lo hace actualmente).
Los compradores usan. indicadores como publicidad, reimtaci6n, empaques,
Empresa A Empresa B
profesionalismo, apariencia y personalidad de los empleados del proveedor, el
atractivo de las instalaciones y Ia informacion proporcionada en las presenta- Fig. 4-3 Valor de comprador real contra percibido.
ciones de vema para inferir el valor que Ia empresa crea o creara. Llama a es-
tos factures que ilsan los compradores para inferir el valor que una empresa
crea seflales de valor. .i efectividad puede realmente recibir un precio mas alto que una empresa que
Algunas seilales de valor requieren de gastos continuos por parte de Ia entrega un alto valor pero lo seilala mal.
ernPr~sa (ejemplo, empaque, publicidad) mientras que otros reflejan Ia buena
A largo plaza, el limite superior del precio superior que puede pedir una
voluntad o reputaci6n que Ia empresa ha construido con el tiempo, de manera empresa refleja su impacto real sabre el valor de comprador -impacto sabre
similar, algunas seilales de valor no estan controladas directamente por Ia el costa y desempeilo del comprador en relaci6n a los competidores-. A traves
ernpresa (ejemplo, tradici6n oral). El seilalamiento puede ser segun sea necesa- de un seilalamiento efectivo del valor, una empresa puede ser capaz de pedir
rio, en algunos sectores industriales, para exponer"los costas escondidos de un un precio por arriba del valor verdadero durante algim tiempo. Sin embargo,
producto en el que Ia empresa tiene una ventaja' sobrel()s competidores, o eventualmente, Ia falla de una empresa para entregar el valor percibido para
puede ser para exponer beneficios nooreconocidos; En algunos, si noes que en igualar este precio tiende a reconocerse, en parte a traves de los esfuerzos de
rnuchos, sect ores industriales, las seilales de valor son tan importantes como el los competidores. 8 Lo contrario es menos cierto, sin embargo. AI no sefialar el
valor real creado para determinar Ia diferenciaci6n realizada. Esto es particu- valor con efectividad, una empresa t-~odria nunca realizar el precio superior
larrnente cierto donde el impacto de una empresa sabre el costa o desempeilo que ~u valor real merece.
del comprador es subjetivo, indirect a o dificil de cuantificar, cuando muchos
cornpradores compran por primera ocasi6n, los e<>mpradores no son sofistica-
dos o Ia recompra es poco frecuente. Buenos ejemplos serian servicios legales, Valor de comprador y el comprador real
cosrneticos Y consultorias. Sin embargo, Ia nei:esidad de seilalar el valor esta
presente virtualmente en cada sector industrial. Una empresa o un hagar no compran un producto; lo hacen los tomadores de
decisiones individuates. Tanto el valor real como las seilales de valor son asen-
Los compradores no pagarim por unvalor que no perciben, sin importar
tadas e interpretadas por estos tomadores de decisiones. La identidad de Ia
que tan real pueda ser. Asi, el precio superior que recibe Ia empresa reflejara
tanto el valor entregado realmente a su comprador coino el grado a! que el
Un precio excedente persistente del valor del comprador es normalmente posible s6lo cuan~
8
cornprador percibe este valor. Esto se ilustraesqriematicamente en Ia Fig. 4-3.
. una empresa que solo entrega un varo_r liiCJdesto pero lo seilala con mayor do u~ empresa Y los efectos de sus productos sabre el costa o desempef\o de los compradores sean
muy Intangibles y dificiles de medir.
158 Ventaja competitiva Diferenciaci6n 159

persona o personas especificas que taman Ia decisiOn de compra influir8. 1 si no Criteria de usa. El criteria de compra que proviene de Ia manera en !a
es que determinar:i, el valor dado a un producto .. El tomador de decisiones que el proveedor afecta el valor del comprador real a traves de Ia dismi-
puede no ser necesariamente !a persona que paga por el producto (ejemplo, el nucion del coste del comprador o del aumento de su desempeilo. El cri-
doctor, noel paciente, es quien escoge las medicinas) y puede ser diferente des- teria de uso puede incluir factores como calidad del producto, caracte-
de el usuario (ejemplo, el agente de compras elige un producto usado en !a risticas del producto, tiempo de entrega y aplicaciones de Ia ingenieria
p!anta). El canal tambien puede tomar sus propias decisiones sobre si almace- de apoyo.
nar o no el producto de una empresa o si !a empresa es un proveedor deseable. Criteria de seilalamiento. El criteria de compra que surge de las seilales
Los tomadores de decisiones diferentes va!orar:in diferentes cosas de un de valor, o los medics usados por el comprador para inferir o juzgar lo
proveedor y usarim diferentes seilales para asentarlas. Un agente de compras que es el valor real del proveedor. I,os criterios de seilalamiento podrian
puede no valorar !a confiabi!idad tan alto como un gerente de p!anta, porque incluir factores como publicidad, lo atractivo de las instalaciones y !a
el agente de compras esta mas separado de las consecuencias de !a falla del pro- reputaci6n.
duct c. El agente de compras puede estar mas motivado a mantener el precio de
compra a! minima. Tambien puede haber mas de un tomador de decisiones pa-
El criteria de uso son medidas especificas de lo que crea el valor a!
ra el producto. Tanto el esposo como !a mujer decidiran sobre !a compra de
una casa, por ejemplo, y los agentes de viaje y los oficinistas de tours pueden comprador. EI criteria de seilalamiento son medidas de como los compradores
perciben Ia presencia del valor. Mientras que el criteria de uso tiende a estar
jugar un papel para elegir una aerolinea o un hotel de descanso. De manera si-
mas orientado hacia el producto de un proveedor, Ia logistica externa y las acti-
milar, el departamento de compras y el ingeniero de planta eligen conjunta-
mente las piezas del equipo de producci6n, con frecuencia. Varies individuos vidades de servicio, el criteria de seilalamiento surge con frecuencia de las activi-
infiuyen constantemente sobre el tomador de decisiones aunque no puedan dades de mercadotecnia. Sin embargo, cada departamento funcional de !a
empresa (y casi todas las actividades de valor) puede afectarlas a ambas.
participar en !a decision directamente. Estes individuos pueden ser capaces de
vetar a un proveedor, a pesar del heche de que no tienen el poder de elegir. El precio superior que una empresa puede pedir sera una funci6n de su
El identificar el valor que una empresa cre!l para el comprador y las seila- exclusividad a! cumplir tanto el criteria de uso como de seilalamiento. El enfo-
les de valor usadas por el comprador 1 entonces, descansa en la determinaciOn carse a1 criteria de uso ~in cumplir tambien con el criteria de sefialamiento, un
de !a identidad del comprador real. El proceso de identificar a! comprador error comun, minara !a percepcion dd comprador sobre el valor de una em;~re
real con frec.uencia sugier'! nuevas dimensiones de desempefio que no son reales sa. El tratar el criteria de seilalamiento sin cumplir con el criteria de uso, nor-
inmediatamente si el comprador es considerado como empresa u hagar. malmente no tendn'l exito debido a que los compradores eventuales se dan
Pueden inc!uir factores como prestigio, relaciones personales con el personal cuenta de que sus necesidades sustanciales no se han cumplido.
proveedor y que se valuan por derecho propio, y el deseo de evitar el riesgo Las distinciones entre los criterios de uso y de seilalamiento son con fre-
personal en !a decision de compra a! elegjr a un bien conocido proveedor. IBM cuencia complejas, ya que muchas de las actividades de una empresa contribu-
ha explotado su posiciOn como una elecci6n "segura" como proveedor 1 por yen a cumplir el criteria de uso y sii'ven tambien como seilales de valor. Una
ejemplo, como lo ha heche Kodak en !a fotografia amateur. La experiencia y fuerza de ventas pulida, por ejemplo, puede tanto seilalar el valor como ser
fuentes de informacion disponib!es para el comprador real tam bien conforma- una fuente valiosa de conocimiento de aplicaciones que bajara el coste del
ran que seila!es de valor seran convincentes -un ingeniero podria usar publi- comprador. De mailera similar, Ia reputacion de marca puede ser valiosa para
caciones tecnicas y publicidacl en revistas tecnicas 1 como sefiales, mientras que un comprador porque Ie quita cualquier responsabilidad si el proveedor no
un contador podria estar mas inc!inado a los agentes de ventas pulidos y a cumple (;, "Puedes culparme por escoger mM"?) Sin embargo, a pesar de es-
folletos e!egantes. tas situaciones, es vital el separar el criteria de uso y el de seilalamiento y las
actividades de Ia empresa que contrib!'yen a ambos, ya que s6lo el criteria de
Criteria de compra del comprador uso representa una fuente verdadera para el valor del comprador. Los compra-
dores no pagan por las seilales de valor per se. Una empresa debe comprender
El aplicar estes fundamentos sobre el valor del comprador a un sector in- que tan bien cumple con el criteria de uso y con el valor creado para determi-
dustrial en particular tiene como resultado Ia identificacion del criteria de nar un precio superior apropiado. El valor de cumplir con el criteria de seilala-
compra del comprador -atributos especificos de una empresa que crean el va- miento se mide de diferente forma. El valor del criteria de seilalamiento es que
lor actual o percibido para el comprador-. El criteria de compra del compra- tanto contribuye a !a percepci6n del comprador del valor creado para cumplir
dor puede dividirse en dos tipos: con el criteria de uso.
160 Ventaja competitiva. ., Diferenciaci6n 161

CR!TER!O DE USO Ya que el desempei"lo de una empresa para cumplir con el criteria de usa
puede estar afectado tambien par la manera en que el comprador usa realmen-
El criteria de uso proviene de los eslabones entre la cadena de valor de una te el producto, parte deheto de una empresa es el asegurar que su producto sea
empresa y la cadena de valor de sus compradores, como se describio anterior- realmente usado en forma que le permita desempei"lar a su milximo. Esto
mente. Debido a que estes eslabones son numerosos, hay con frecuencia puede estar influido par el d_isei!o del producto, empaque y entrenamiento. Las
muchos criterios de usa que van mas alia de las caracteristicas del producto valvulas de control de flujo, por ejemplo, estan disei!adas con frecuencia para
fisico. El criteria de uso puede abarcar al producto real (ejemplo, la diferencia evitar que se trasrosquen. Los factores que aumentan las posibilidades de que
de saber de Dr. Pepper ala de Coca-Cola y Pepsi-Cola), o el sistema par el un producto sea utilizado como se debe, con frecuencia se convierten en criteria
cual una empresa entrega y apaya a su producta, aun si el producto fisico no de usa par derecho propio. Puede ser una base potencial para la diferenciacion,
esta diferenciado. Mientras que la distincion entre un producto y otras activi- ya que las empresas con frecuencia suponen que sus productos son usados co-
dades de valor puede ser solo un asunto de grade, permanece siendo importan- mo se debe.
te, ya que otras actividades de valor con frecuencia proporcionan mils dimen-
siones sabre las cuales diferenciar que el praducto fisico. Otras actividades de
valor ademas de aquellas asociadas con el producto pueden representar una CRITERIO DE SENALAMIENTO
fuente importante de diferenciaci6n, debido a que muchas empresas tienden a
estar preocupadas con el producto fisico. El criteria de usa puede incluir tam- El criteria de sei"lalamiento refleja las sei"lales de valor que influyen en la per-
bien tanto las especificaciones logradas por el producto de una empresa (u cepcion del comprador sabre la capacidad de la empresa para satisfacer su cri-
otras actividades de valor) asi como la consistencia con la que se cumplen esas teria de uso. Las actividades que una empresa desempefia, asi como otros atri-
especificaciones (conformidad). La conformidad puede ser tan o mils impor- butos, puede ser criteria de sei\alamiento. El criteria de sei"lalamiento puede
tante que las especificaciones, aunque con mucha frecuencia se pasa par alto ayudar a un proveedor en particular a ser considerado y/o jugar un papel im-
como un factor de diferenciacion. portante en la deCision de compra final del comprador. Los criterios de sei"lala-
El criteria de usa tambien puede incluir intangibles como estilo, prestigio, miento tipicos incluyen:
estatus percibido, y connotacion de marca (ejemplo, jeans de disei"lador), par-
ticularmente en los bienes de consume-. El criteria de uso intangible surge con Reputaci6n o imagen.
frecuencia de las motivaciones de compra que no son eco!l6micas en el senti do Publicidad acumulada.
estrecho. La capacidad de la Vodka Smirnoff para lograr precios superiores Peso a apariencia externa del producto.
para un producto que es esencialmente un lujo se origina en gran parte en el Empaquetado y etiquetas.
contexte social en el que se lleva a cabo mucha bebida. Los compradores desean Apariencia y tamai\o de las instalaciones.
verse consumiendo un vodka sofisticada a servir un vodka percibido como tal Tiempo en el negocio.
par sus invitados. Aunque el criteria de usa intangible se asocia usualmente Base instalada.
con los consumidores, pueden ser igualmente importantes para otros compra- List a de clientes.
dores. El ser propietarios de un jet para negocios Gulfstream III puede dar Participaci6n en el mercado.
mucho prestigio a los ejecutivos, entre sus compai"leros, por ejemplo. El criteria Precio (cuando el precio connota calidad).
de usa intangible es muy importante para los productos industriales, comer- Identidad con la campai"lia matriz (tamai"lo, estabilidad financiera,
ciales o institucionales donde el compradar real es un individuo con una consi- etc.).
derable discrecion en las compras. Visibilidad de la alta gerencia de la empresa compradora.
Finalmente, el criteria de uso tambien puede abarcar las caracteristicas de
los canales de distribucion, o el valor bacia abajo. Ya que los canales pueden Con frecuencia el criteria de sei"lalamiento puede ser muy sutil. Par
contribuir a la diferenciacion, el criteria de usa las debe reflejar en areas como ejemplo, el trabajo de pintura en instrumental medico puede tener un impor-
servicios proporcionados par el canal y el credito otorgado par los canales. tante impacto en la percepcion del comprador sabre la calidad, aunque el traba-
Ademils, los canales tendriln su propio criteria de uso que mide fuentes de va- jo de pintura no tiene ninglin impacto sabre el desempei!o del instrumento. De
lor en los tratos de una empresa con ellos. Par ejemplo, los canales con fre- manera similar, la extension de marcas Arm & Hammer a los detergentes ha si-
cuencia quernln cn!dito, respuestas a encuestas, o apoyo tecnico que el de percibida como diferenciada en parte porque una cada de detergente es mas
comprador final ni siquiera puede notar. pesada que la de los competidores aunque da el mismo numero de lavadas.
162 Ventaja competitiva Diferenciaci6n 163

El criteria de seftalamiento es el mas importante cuando los compradores ilal de Ia confiabilidad del servicio, por ejemplo, puede presentar Ia lista en
!a pasan mal midiendo el desempefto de Ia empresa, compran el producto con una forma que enfatice esto.
poca frecuencia o el producto se hace a las especificaciones del comprador y
por tanto Ia historia con otros compradores es un indicia incomplete del futu-
ro. En los servicios profesionales, por ejemplo, el criteria de seftalamiento es Identificaci6n del criteria de compra
extremadamente importante. Los servicios se asignan tipicamente y se desem-
peftan realmente s6lo despues de que el comprador los ha adquirido. Como re-
La identificaci6n del criteria de compra empieza por identificar a! tomador de
sultado, el servicio profesional exitoso que ofrecen las empresas presta una decisiones para el producto de una empresa y a los otros individuos que influ-
atenci6n muy estrecha a casas como decoraci6n de !a oficina y Ia apariencia de
yen a! tomador de decisiones. Los canales pueden ser un intermediario que
los empleados. Otro sector industrial en el que el criteria de seiialamiento es
tambien debe ser analizado. Primero debera identificarse el criteria de uso, de-
importante son los pianos, donde muchos compradores no son lo suficiente- bide a que miden las fuentes de valor de comprador y tambiim determinan con
mente sofisticados o no estlm suficientemente seguros para juzgar Ia calidad frecuencia el criteria de seilalamiento. Deben emplearse varies enfoques para-
con mucha exactitud. Steinway, el productor diferenciado, ha reconocido el lelos para identificar los criterios de uso. El conocimiento interne de las necesi-
uso de los pianos por concertistas, como un criteria de seftalamiento poderoso. dades del comprador constituye una fuente inicial para el criteria de uso. Sin
Steinway mantiene "un banco de pianos" grandes en todos los EUA que artis- embargo, Ia sabiduria convencional puede poner color a Ia percepci6n interna
tas aprobados pueden usar en sus conciertos a precio nominal.' Como resulta- del criteria de usc; un amllisis interne solo no es suficiente. Nunca debera
do, Steinway ha desarrollado excelentes relaciones con artistas, y un gran por- aceptarse un analisis del criteria de compra del comprador a menos que inclu-
centaje de conciertos se ejecutan en pianos Steinway. ya algun contacto directo con el mismo. Sin embargo, aun hablando con los
El criteria de seiialamiento tambien puede provenir de Ia necesidad de re- compradores, tan esencial, es insuficiente debido a que los compradores no
forzar !a percepci6n del comprador de una empresa aun despues de Ia compra comprenden completamente con frecuencia todas las maneras en las que una
del producto. Los compradores necesitan con frecuencia de una reafirmaci6n empresa puede afectar su costa o desempefio o pueden no decir Ia verdad. Por
continuada de que tomaron una buena decision a! elegir Ia empresa y el pro- tanto, en cualquier esfuerzo serio para comprender el criteria de compra del
ducto. Tambien es posible que necesiten educaci6n para ayudarles a evaluar el comprador, una empresa debe identificar Ia cadena de valor del comprador y
grade a! que un producto esta cumpliendo con su criteria de uso. Esto sucede desempeftar un analisis sistematico de todos los eslabones existentes y poten-
asi porque los compradores-con frecuencia permanecen incapaces de discernir ciales entre Ia cadena de valor de !a empresa y Ia cadena de su comprador. Este
que tan bien el producto ha satisfecho su criteria de uso aim despues de Ia tipo de an8.1isis no solo puede descubrir criterios de uso sin reconocer, sino
compra, y pueden tener datos insuficientes o no prestar suficiente atenci6n a! tambiCn muestra cOmo asentar el peso relative del criteria de uso bien conoM
desempefto del producto. La comunicaci6n regular que describe Ia contribu- cido.
ci6n de una empresa para sus compradores puede con frecuencia tener un im- El criteria de uso debe ser identificado precisamente para que sea signifi-
pacto importante sabre Ia diferenciaci6n. 10 cative para desarrollar Ia estrategia de diferenciaci6n. Muchas empresas
Algunos criterios de seiialamiento estan asociadas con criterios de uso par- hablan del criteria de uso de sus compradores en terminos vagos como "alta
ticulares, mientras que otros son seftales mas generalizadas de que un provee- calidad'' o "entrega''. En este nivel de generalidad, una empresa no puede emM
dor proporcionara valor a! comprador. La publicidad puede enfatizar las pezar a calcular el valor de satisfacer un criteria de usa para el comprador, ni
caracteristicas de los productos, por ejemplo, mientras que Ia reputaci6n de puede saber Ia empresa como cambiar su comportamiento para aumentar el
una einpresa puede implicar para algunos compradores que muchos de sus cri- valor de comprador. La calidad podria significar especificaciones mas altas o
terios seran satisfechos. Es importante tratar de obtener las conexiones entre mejor conformidad, por ejemplo. Para McDonald's, Ia consistencia de las
las seiiales de valor y el criteria de uso particular que estan seiialando. Esto hamburguesas y Ia calidad de las patatas fritas en el tiempo y en las ubica-
ayudara tanto en !a identificaci6n de se!lales de valor adicionales como ayuda- ciones es tan importante como el saber y tama!lo de porci6n. El mejorar estas
ra a Iaempresa a comprender exactamente aquellos atributos que debe conlle- dos casas implica acciones muy diferentes de una empresa. El servicio tambien
var su seilalamiento. Si una empresa reconoce que su lista de clientes es una se- puede significar muchas casas, incluyendo respuesta a quejas, capacidad de re-
paraci6n, tiempo de respuesta para peticiones de servicio y tiempo de entrega.
El buen desempe!lo a! cumplir con estos criterios debe ser cuantificado si
9 Para una descripciOn, ver Steinway and Sons (1981) ..
es posible. Por ejemplo, Ia calidad de un ingrediente de comida podria ser me-
10 Para una intcrcsante dlscusi6n sabre el asunto con mayores ejemplos, ver Levitt (1981).
dido en terminos de Ia cuenta de particulas extrailas o por el contenido de gra-
164 Ventaja competitiva Diferenciaci60 165

sa. 11 La cuantificaci6n no s6lo obliga a una cuidadosa consideraci6n para de- alcanzar !a decision, pueden hacerse aparentes las seilales de valor. Este tipo de
terminar qui: es lo que el comprador valera precisamente, sino que permite !a analisis dara indicaciones de lo que un comprador consulta u observa, inclu-
medida y seguimiento del desempeilo de Ia empresa contra un criteria de uso yendo los canales. Una forma relacionnda de identificar el criteria de seilala-
-esto con frecuencia da mayores mejoras en el desempeilo yen sl-. La cuan- miento es el identificar puntas de contacta signi{icativos entre una empresa y el
. tificaclon tambii:n permite a una empresa asentar su puesto contra los com- comprador, tanto antes como despui:s de Ia compra, incluyendo los canales, fe-
petidores en Ia satisfaccion de criterios importantes. Luego Ia empresa puede rias de exhibicion, departamento de contabilidad y otros. Cada punta de con-
estudiar las pnl.cticas que subrayan el desempeilo de los competidores. tacto representa una oportunidad para influir Ia percepcion del"comprador de
Una empresa puede calcular el valor de satisfacer cada criteria de uso a! una empresa y asi es un criteria de seilalamiento posible.
estimar cbmo afecta el costa o desempeilo del comprador. Estes ca!culos Como el criteria de uso, el criteria de seilalamiento deberia ser definido
implican inevitablemente juicios, pero son -una herramienta indispensable para tan precise y operacionalmente como sea posible para guiar !a estrategia de di-
elegir una estrategia de diferenciacion sostenible. 12 El determinar el valor del ferenciaci6n. En un banco, por ejemplo, Ia apariencia de las instalaciones
comprador por cumplir en cada criteria de uso les permitira ser calificados de puede seilalar el valor a travi:s de su arden, permanencia y seguridad. Para una
acuerdo a importancia. Para algunos criterios de usa una empresa solo debe tienda de ropa de diseil.adores, otras dimensiones de apariencia serian mas
cumplir un valor de entrada para satisfacer las necesidades del comprador, apropiadas. Los criterios de sefialamiento varian en importancia, y una empre~
mientras que para otros un mayor desempeilo contra ellos es siempre mejor. Si sa debe tasarlos en ti:rminos de su impacto sabre Ia percepci6n del comprador
un aparato de TV se calienta en dos segundos, por ejemplo, hay poco beneficia para hacer elecciones de cuanto gastar en ellos. El calcular Ia contribuci6n de
adicional si el tiempo se reduce a un segundo. Casi todos los criterios de uso los criterios de sefialamiento para el precio realizado es con frecuencia diflcil,
llegaran a un punta de retomos disminuidos, sin embargo, a partir del cual pero pueden ser utiles los grupos de enfoque y las entrevistas. Como en el crite-
mayores mejoras no son valiosas o realmente reducirrin el valor de comprador. ria de uso, el cumplir con etcriterio de seilalamiento puede llegar a! punta de
El cumplir con algunos criterios de uso tambii:n implica tratos ~on otros. El retornos disminuidos. Las oficinas opulentas, por ejemplo, pueden desilu-
calcular el valor de comprador por cumplir cada criteria de uso iluminara las sionar a un comprador a! hacer aparecer a Ia empresa como desperdiciada y
entradas relevantes, tratos y el valor de comprador que se suma a las mejoris poco profesional.
adicionales para satisfacerlo. Una empresa solo puede hacer sus propios asen- El proceso de identificar el criteria de compra del comprador debe tener
tamient<:>s del balance entre el valor de Ia diferenciacion y su costa si compren- como resultado Ia gradaci6n y elecci6n del criteria de compra como el que aparece
de estas casas. La gradacion del criteria de uso en ti:rminos del valor del en !a Fig. 4-4, que ilustra el criteria de compra para Ia confecci6n de producto
comprador por satisfacerlos, con frecuencia contradira Ia sabiduria conven- en chocolate. El precio debe estar incluido en !a lista correspondiente en los
cional. grades que el comprador di:. Los criterios de uso y seilalamiento que derivan
El criteria de seilalamiento puede identificarse a! comprender el proceso del usuario final y del canal deben estar separados, para seilalar las diferentes
que usa el comprador para formar juicios sabre !a capacidad potencial de Ia
empresa para satisfacer sus criterios de uso, asi como qui: tan bien los esta sa-
tisfaciendo. El examinar cada criteria de uso para determinar posibles seilales Guno Publicidad
es un buen sitio para iniciar. Si un criteria de uso clave es Ia confiabilidad de Valor nunitivo Posici6n en c:stanlcs
Tntura
entrega, por ejemplo, el registro de entregas anteriores y los testimonies de clien- Usuarlo find
Apariencia
Oe$pliegues en tiendu
DUpanibilldad
tes podrian ser seilales de valor. Otros dos pasos analiticos tambii:n pueden dar fu<io
Dispcnibi!ldad
consideraciones de seilales de valor. AI analizar cuidadosamente e/ proceso par Tama.ftol de paquetcs
e/ que e/ comprador compra, incluyendo las fuentes de informacion consulta-
das, las pruebas o procedimientos de inspeccion ejecutadas y los pasos para Vdocldad de pra<:aa Fra:uencia de hu
Canales miento de pedidos Uamadu de venta
Marren dt ronal
Confiabllidad del servicio
11 Aim el criteria de usa intangible como el estilo puede ser cuan.tificado -ejemplo, califica- Apoyo promocional
ciones en encuestas industriales.
11
Algunas ti:cnicas cuantitativas para gradar los atributos del producto han sido desarrolla-
das en la literatura de mercadotecnia, aunque esti!n basadas principalmente en el uso de los datos
de ventas de los productos de Ia competencia yen encuestas a los clientes, y no en el c31culo directo
Fig. ~ Criteria de compra de un comprador clasificado para la confecci6n de choco-
del valor. Para su estudio, ver Shocker and Srinivasan (1979}.
late.
166 Ventaja competitiva
Diferenciaci6n 167
entidades involucradas y para clarificar las acciones requeridas para satisfacer
explicar, requiere altos niveles de inversion en el seilalamiento. La creciente so-
a cada criteria. El criteria de usa tanto para los usuaries finales y canales
fisticacion del comprador tiende a amenazar las formas de diferenciacion
puede ser utilmente dividido en aquellos factores que bajan el precio del
dificiles de medir que pudieran haber sido aceptadas en valor directo en el pa-
comprador y aquellos que aumentan el desempeilo del comprador. Mientras
que el satisfacer un criteria de usa puede algunas veces bajar el costa como sado.
aumentar el desempeilo, con frecuencia uno u otro modo de Ia creacion del valor Cada comprador indivigual a qui en vende un sector industrial puede tener
es dominante -en el ejemplo de Ia confeccion de chocolates, el gusto se rela- un conjunto de criterios de usa y seilalamiento diferentes o puede tasarlos de
ciona al desempeilo del comprador, mientras que Ia disponibilidad es predomi- manera diferente. El agrupar a los compradores en grupos con base en simili-
nantemente una medida del costa de Ia tienda compradora-. Luego el cri<erio tudes en sus criterios de compra es una base para los segmentas de comprador,
de uso puede dividirse en aquellos que son faciles de medir y aquellos que son a los que volvere en el Cap. 7.
dificiles de percibir y/o de ser cuantificados por el comprador (ver Fig. 4-5).
El reconocer las diferencias en el criteria de uso representado en Ia Fig. 4-5
puede ser importante par varias razones. La diferenciacion que baja el costa Estrategia de diferenciacion
del comprador proporciona una justificacion mils persuasiva por pagar un pre-
cia premia sostenido con algunos compradores que Ia diferenciacion que La diferenciacion surge de crear en forma unica el valor de comprador. Puede
aumenta el desempeilo. Las presiones financieras en los compradores (como resultar a traves de Ia satisfaccion de los criterios de usa y seilalamiento, aun-
en caidas) con frecuencia significan que los compradores estiln dispuestos a pa- que en su forma mils sostenible viene de ambos. La diferenciacion sostenible
gar un premia solo a las empresas que pueden demostrar persuasivamente que requiere que una empresa desempeile solo una actividad de valor que repercuta
bajan el costa del comprador. La diferenciacion con una conexion rapidamen- en esos criterios de compra. El cumplir con algunos criterios de compra re-
te mensurable al valor del compr1,1dor es con frecuencia mas facil de traducir a quiere que una empresa realice bien s6lo una actividad de valor -par ejemplo,
precio premia que las diferenciaciones que crean el valor de maneras que son buena publicidad, Otros criterios de compra est{m afectados por muchas de las
dificiles de percibir o medir. La diferenciacion que es dificil de medir tiende a actividades de una empresa. El tiempo de entrega, por ejemplo, puede estar
traducirse en un precio premia principalmente en las situaciones en las que el influido por las operaciones, logistica externa y procesamiento de pedidos,
comprador percibe mucho par estar en el candelero, como en Ia consultoria de entre otros.
alto nivel o donde el comprador esta buscando el satisfacer necesidades de es- Muchas actividades de valor juegan tipicamente un papel en cumplir algu-
tatus. La diferenciacion dellado derecho de Ia Fig. 4-5 tiende a ser cara para nos criterios de usa o de seilalamiento. La Fig. 4-6 ilustra como el criteria de
compra se puede arreglar contra las actividades de valor para ayudar a una
MED!CION DEL VALOR empresa a identificar las actividades importantes de diferenciacion. Los esla-
bones entre Ia cadena de valor de una empresa y Ia cadena de valor del compra-
Mediblc rfl.pidamente Dificil de medir dor sefialadas anteriormente, sustentan un analisis como el mostrado en la
Fig. 4-6.
Baja el El nivel general de diferenciacion de una empresa es el valor acumulado
costa del que crea para los compradores par cumplir todos los criterios de compra. Las
comprador fuentes de diferenciacion en la cadena de valor de Ia empresa son con frecuen-
cia mUltiples, como se ilustra en la exitosa estrategia de diferenciacion de
FUENTE
DE VALOR Stouffer's de entradas congeladas (Fig. 4-7). Stouffer's se ha diferenciado tan-
to en los criterios de uso como de sefialamiento. Un fuerte gasto en el de-
Aumenta el
sarrollo de menus ha llevado a Stouffer's a tener la mayor proporcion de pla-
desempefto tes unicos, asi como una tecnologia de platillos superiores. Un cui dado en la
del comprador seleccion y preparaci6n de ingredientes ha tenido como resultado platillos
de una apariencia consistente y atractiva. Las comidas son mils sofisticadas en
sus menus e ingredientes. El atractivo empaque de Stouffer's sirve como una
sella! de valor, reforzando su imagen de calidad. Stouffer's tambien fue el
Fig, 4-5 La relaci6n entre el criteria de uso y el valor de comprador.
pionero en las altas tasas de gastos en la publicidad de una categoria de pro-
Ac::TIVIDADES QUE INFLUYEN EL CRITERIO DE COMPRA DEL COMPRADOR

Administraci6n "'
Loglstica Logistica Mercadotecnia Desarrollo de recursos lnfrac:Structura
interna Operaciones externa y ventas Servicio Abastecimiento tecnol6gico humanos de Ia empresa
Conformidad X X X X X X
a las
especificaciones
CR!TERIO
DE usa Tiempo de I X X X X X
entrega
Caracterlsticas I X X
del producto
CaUdad de Ia X X
fuerza de ventas

Ayuda de X X
CRITERIO DE ventas
SENALAMJENTO Atractivo de X X
instalaciones

Fig. 4-6 Relaci6n entre las actividades de valor y el criteria de compra del comprador.

~J.n 'wr w 'v 3 'ir"'* trl }1'7 %rfpm rmn w; jf\i' 1


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INFRAESTRUCTURA

DESARROLLO ITecnica superior


TECNOLOOICO : de menUs y platillos
!lngredientes de
ADMINISTRACION I alta calidad
DE RECURSOS HUMANOS !Em aque de alta calidadl
I I I I

ABASTECIMIENTO I I

Mejor apariencia Tema de publicidad


del plato
Tasa de gastos
de publicidad

Servicio extra

LOGIST!CA OPERACIONES LOGISTICAl MERCADOTECNIA SERVICIO


9.
INTERN A EXTERNA Y VENTAS
"'
;;
~
!l.
Fig. 4~7 Fuent~s de la diferenciaci6n de Stouffer's en entradas congeladas. .,.n.
~

::13
170 Ventaja competitiva JJiferenciaci6n 171

ducto en Ia cual bajos niveles de publicidad habia sido Ia norma. Tambiim in- AUMENTAR LAS FUENTES DE EXCLUS!VIDAD
novo al hacer publicidad de sus entradas congeladas como comidas de gourmet
para gente ocupada en Iugar de comidas rapidas para Ia familia. Finalmente, Produzca las Fuentes de Di{erenciaci6n en Ia Cadena de Valor. Una
Stouffer's gasta una considerable cantidad en una fuerza de ventas directa y empresa puede con frecuencia aum~n~ar su diferenciaci.o~ general al expl?tar
estantes de comida para lograr despliegues atractivos en tiendas de venta al me- las fuentes de exclusividad en las actlVIdades de valor adicionales. Stouffe; s es
nudeo, un resurtido r:ipido y el retiro de Ia mercancia dai!ada. Estas mUltiples un buen ejemplo de como Ia diferenciaci6n exitosa surge con :frecuen~Ia de
fuentes de exclusividad en su cadena de valor se combinan para dar a acumular exclusividad en muchas actividades de valor. Otros e]emplos mclu-
Stouffer's un precio premia importante sabre sus competidores. La diferen- yen Caterpillar Tractor y su red de distribuid?res, y Heine~ en Beer, que com-
ciacion tambien ha llevado a una participacion sustancial en el mercado. bina Ia calidad de materias primas, consistencm de sabor, t1emp? de_e~bar~ue
rapid a para preservar Ia frescura, fuerte publicid~d. y una ampha distnbuc16~
La diferenciacion llevara a un desempeiio superior si el valor percibido por
para diferenciar en cervezas importadas. Cada actlVIdad de valor debe ser reVI-
los compradores excede el costa de Ia diferenciacion. El precio superior de
Stouffer's excede los costas extra en los que incurre deliberadamente en publi- sada escrupulosamente en cuanto a mejores formas de au~entar el valor de
comprador. Algunos fabricantes de semiconductores, por e)emplo, estan ofre-
cidad, empaques, ingredientes, estantes e investigaci6n, y los estimados su-
ciendo instalaciones diseiiadas con ayuda de Ia computadora a sus comprado-
gieren que ha sido mucho mas lucrativo que sus competidores. La estrategia de
diferenciacion trata de crear Ia mayor brecha entre el valor de comprador crea- res, quienes asumen los ultimos pasos del diseiio de sus chips.
do (y por tanto el precio premia resultante) y el costa de exclusividad en Ia ca- Haga Usa Real del Producto Consistente con e/ Usa Debido . . Ya que las
dena de valor de Ia empresa. El costa de diferenciacion variara por actividad maneras en que un comprador realmente usa un producto determmara su de-
de valor, y Ia empresa debe elegir aquellas actividades en las que Ia contribuci6n sempei\o, la diferenciaci6n puede con frecuencia sufri~ si la empresa no toma
a! valor del comprador es mayor con relacion ul costa. Esto puede implicar el los pasos necesarios para alinear los usos reales y deb1dos:
perseguir fuentes de exclusividad de bajo costa, asi como las altas que tengan
un alto valor de comprador. El costa de diferenciarse de varias man eras depen- o lnvierta en investigar c6mo es usado el producto realmente por los
dera de Ia posicion de Ia empresa frente a sus directrices de costa, que pueden compradores. ..
inf!uir el enfoque de Ia empresa hacia Ia diferenciacion y su desempeiio resul- Modifique el producto para que se use correctamente con mayor fac!II-
tante. La alta participacion de Stouffer's ha bajado su costa de publicidad, su dad.
desarrollo de producto y abastecimiento a] beneficia de su desempeiio. Disefie manuales efectivos y otras instrucciones de uso, en Iugar de tra-
El componente final de Ia estrategia de diferenciacion es el sostenimiento. tarlos como una idea nueva. .
o Proporcione entrenamiento y educaci6n a los compradores para meJo-
La diferenciaci6n no llevara a un precio premia a largo plaza a menos que sus
rar en el uso real, ya sea directamente o a traves de canales.
ftl!:ntes permanezcan siendo valiosas para el comprador y no puedan ser imita-
dos por los competidores. Asi, unaempresa debe encontrar fuentes duraderas Emp/ee Senates de Valor para Re{orzar Ia Di{erenciaci6n en e/ Criteria de
de exclusividad que esten protegidas por las barreras de Ia imitaci6n. Usa. Una empresa no puede ganar los frutos de Ia difere~~iaci6n sin _una
atenci6n adecuada a los criterios de sei\alamiento. Las act!Vldades eleg1das
para influir los criterios de seilalamien~o ~-eben ser ~on~istentes con las bases
ueseadas de Ia empresa para Ia diferencmcmn en el cnteno de uso. Pall Cor~o
Rutas a la diferenciaci6n ration, par ejemplo, empaca sus amplias instalaci?~es de l~J? en el sector In-
dustrial de Ia filtracipn de Iiquidos a traves de pubhc1dad y VISitas a comprado-
Una empresa puede aumentar su diferenciaci6n de dos man eras biisicas. Puede res, para reforzar su diferenciaci6n en el desempeilo del_ producto. Ya que el
ser mils exclusiva al desempeft.ar sus actividades de valor existentes o puede re- comprador puede no percibir costas indirectos o escond1dos de un producto,
configurar Ia cadena de valor de alguna manera que aumente Ia exclusividad. el seilalamiento puede ser tan necesario para mostrar Ia falta de valor propor-
Elllegar a ser imico en las actividades de valor requiere que una empres:> mani- cionado por los competidores como puede serlo para mostr_ar el valor. que
pule las guias de exclusividad descritas anteriormente. En ambos casas, un entrega Ia empresa. Ademas, un diferenciador debe proporc1onar segundad
diferenciador debe controlar simultaneamente el costa de Ia diferenciaci6n de sabre la correcci6n de Ia eleccion del comprador despues de Ia venta. El seilala-
manera que se traduzca en desempeft.o superior. Varios enfoques caracteri~an miento s6lo es necesario hasta el grado en que ayuda a los com prado res a per-
a los diferenciaddres exitosos: cibir el valor de Ia empresa, sin embargo, nada mas.
Diferenciaci6n 173
172 yentaja competitiva

Emplee Ia Informacion Empaquetada con e/ Producta para Facilitar Tan- mas eficientes de sei\alamiento, debido a que el sei\alamiento en si no crea va-
to Usa como Seila/amiento. La informacion y los sistemas de informacion se lor. El sei\alamiento que se basa en inversiones anteriores o reputacion
vuelven herramientas cada vez mas importantes en -Ia diferenciaci6n, y empa- (ejemplo, unidades colocadas, publicidad acumulada) puede ser menos casta-
quetar informacion con un producto puede con frecuencia aumentar Ia dife- so que el seilalamiento que surge de los gastos actuales.
renciacion. La descripcion eficiente de como trabaja un producto, de como
usarlo y de cqmo darle servicio puede alinear el uso debido con el uso real, co- En fat ice las Form as de Diferenciacion en las que una Empresa Tenga una
mo sediscuti6 antes. El dar a! producto Ia capacidad de generar informacion Ventaja a/ Casto Sostenible en Ia Diferenciacion. El costa de diferenciarse de
mientras es usado (una lectura continua de kilometraje par gasolina en un varias maneras diferira entre competidores. Una empresa debe diferenciarse de
auto) puede mejorar el usa de un producto, asi como ser valioso par derecho aquellas maneras en las que tenga una ventaja a! costa. Una empresa de gran
propio. El combinar un producto con sistemas de informacion puede aumen- participacion tendril una ventaja a! costa a! diferenciarse en actividades sen-
tar el valor de comprador de otras formas tambien. American Greetings, par sibles a Ia escala como publicidad e I&D, par ejemplo, mientras que una
ejemplo, proporciona a los minoristas con un sistema de administraci6n de in- empresa diversificada puede tener Ia ventaja de diferenciarse de forma que el
ventario automatizado para ayudarles a mantener sus existencias, aumentando costa par hacerlo se reduzca por las interrelaciones con unidades de negocios
asi las ventas de tarjetas de felicitaci6n y a! mismo tiempo minimizando los re- hermanas.
quisites de inventario. Finalmente, aftadir informaciOn de un producto sabre
c6mo se hizo el producto, que tan exclusive es, o c6mo desempei\a sustitutos Reduzca el Casto en Actividades que no A feet en e/ Valor del Comprador.
relatives es con frecuencia una manera eficaz de sei\alar su valor. Los puros fi- Ademas de buscar una ventaja de costa en la diferenciaci6n, una empresa tam-
nos Partagas, par ejemplo, incluyen una nota en cada caja en Ia que explican Ia bien debe prestar atencion a Ia disminucion del costa de las actividades sin re-
historia de Ia familia de los duei\os y como llevaron Ia marca de Partagas de lacion a Ia estrategia de diferenciacion escogida.
Cuba a los EUA.

CAMBIE LAS REGLAS PARA CREAR EXCLUSIV!DAD


HAGA DEL COSTO DE LA DIFERENC!AC!6N UNA VENTAJA
Cambie a/ Tomador de Decisiones para Hacer Ia Exc/usividad de Ia
Expiate Todas las Fuentes de Diferenciacion que no Sean Costosas. Empresa mtis Valiosa. En parte, !a identidad del tomador de decisiones defi-
Muchas actividades pueden hacerse mils exclusivas ai\adiendo un pequei\o cos- ne lo que es valioso para el comprador, asi como las sei\ales apropiadas de ese
to extra. Un buen punta es el uso de eslabones para mejorar Ia diferenciaci6n. valor. Una empresa puede ser capaz de aumentar su exclusividad o el valor
Una empresa puede ser capaz de diferenciarse a si misma simplemente coordi- percibido de esa exclusividad, si puede alterar el proceso de compra de manera
n3.ndose mejor internamente o con proveedores o canales. De man era similar, que eleve el papel de los tomadores de decisiones quienes valoran mils las for-
el cambiar Ia mezcla de caracteristicas del producto puede ser menos costoso mas particulares de exclusividad de Ia empresa. Un producto con caracteristicas
que aiiadir simplemente caracteristicas. Otros objetivos de alta prioridad para altamente sofisticadas, par ejemplo, puede ser percibido como mils exclusivo y
aumentar Ia diferenciacion son las actividades en las que el costa tambiim sere- mils valioso par un ingeniero que par un agente de compras. El cambiar a! to-
duce en el proceso. El reducir los defectos de los productos puede tambiim re- mador de decisiones requiere tipicamente una modificaci6n a Ia cadena de va-
ducir el costa de servicio, por ejemplo. lor de Ia empresa de formas como las siguientes:

Minimice el Casto de Diferenciaci6n Controlando las Guias de Casto, en Desarrollar un nuevo tipo de vendedor.
Particular e/ Casto de Seila/amiento. Una empresa puede minimizar el costa Implicar a gente ti::cnica en Ia venta.
de diferenciacion a! reconocer el impacto de las directrices del costa. Las Cambiar los medias y contenido de Ia publicidad.
empresas deben diferenciarse tan eficientemente como sea posible, prestando . Cambiar los materiales de venta.
una cuidadosa atenciim a! control de las directrices del costa de las actividades Educar a! comprador sabre las nuevas bases de decision que requieren
en las que Ia diferenciaci6n se basa, usando los principios descritos en el Cap. 3. de un tomador de decisiones diferente.
General Motors, por ejemplp, estil tratando de bajar el costa de Ia variedad de
productos a traves de Ia instalacion de sistemas de manufactura flexibles en va- Descubra Criterios de Compra sin Reconocer. El encontrar criterios de
rias de sus plantas de autom6viles. Es particularmente importante el encontrar for- compra importantes que los compradores (y co!llpetidores) no han reconocido,
174 Ventaja competitiva Diferenciaci6n 175

ofrece una importante oportunidad para lograr Ia diferenciaci6n. Puede per- renci6 ai reconfigurar completamente Ia cadena de valor tradicional de Ia
mitir a una empresa ellograr una nueva base para Ia diferenciaci6n y obtener entrega de paquetes pequeilos. Compr6 sus propios camiones y aviones Y fue
beneficios duraderos en imagen y reputaci6n. Los criterios de compra que no pionero del concepto de central. Por tanto, mejor6 Ia oportunidad y confiabi-
se reconocen son con frecuencia criterios de usa, en particular aquellos basaM lidad en comparaci6n a sus competidores que usaban aerolineas programadas
dos en los impactos indirectos que una empresa o su producto tienen en Ia ca- y!o camiones rentados de grandes distancias combinadas con muchos puntos
dena do valor del comprador. Muchas grandes estrategias de diferenciaci6n no de distribuci6n y centros de separaci6n. La pantimedia de Hanes, L'eggs, con
fueron respuestas pasivas a las demandas de los compradores, sino que se ba- su empaque innovador, despliegues distintivos dentro de las tiendas y ventas y
saron en nuevos enfoques para Ia diferenciaci6n. Stouffer's descubri6 una for- entregas directamente a supermercados, sirve como otro ejemplo de cOmo una
ma enteramente nueva de diferenciar Ia comida congelada, por ejemplo, igual nueva cadena de valor puede ser Ia Have de una estrategia de diferenciaci6n
que Procter & Gamble fueron los primeros en hacer publicidad de Ia loci6n pa- exitosa. Las oportunidades de lograr niveles de diferenciaci6n dramaticos son
ra manes y cuerpo todo el ailo, a los consumidores, en Iugar de hacerlo por tem- con frecuencia el resultado de Ia reconfiguraci6n de Ia cadena de valor.
porada. Descubri6 que los compradores utilizaban Ia loci6n para manos y El concebir una nueva cadena de valor es un proceso creativo. AI trabajar
cuerpo de maneras no reconocidas en las estrategias previas. en retroceso a partir de Ia cadena de valor del comprador, Ia empresa debe pro-
bar maneras en que podria eslabonarse con Ia cadena del comprador en forma
Responda Rdpidamente a las Circunstancias Cambiantes de Comprador diferente o reestructurar sus propias actividades de valor para satisfacer mejor
0 Canal. Los compradores o canales cuyos criterios de compra estim cam- los criterior de compra. La reconfiguraci6n comim incluye areas como las si~
biando proporcionan otra importante oportunidad para las estrategias de dife- guientes:
renciaci6n. El cambiocrea nuevas bases para Ia diferenciaci6n y puede llevar a
los compradores a hacer una nueva revision de los productos que se han est ado Un nuevo canal de distribuci6n o enfoque de ventas.
comprando rutinariamente de un proveedor ..,tablecido. La-creciente concien- Integraci6n bacia adelante para asumir funciones del comprador o eli-
cia sobre Ia salm;l por parte de los compradores, por ejemplo, ha llevado a Ia minar canales.
rapida penetraci6n de los refrescos libres de cafeina. La creciente competencia Integraci6n bacia atras para controlar mils determinantes de Ia calidad
en el sector industrial del comprador tam bien puede aumentar la necesidad del del producto.
comprador de asistencia en aplicaciones de ingenieria, o aumentar el valor de Adopci6n de una tecnologia de proceso completamente nueva.
]a disminuci6n del costo del comprador. En el equipo de petr6leo, por
ejemplo, el aumentar Ia presion financiera en los compradores ha favorecido a
los proveedores que pueden demostrar que bajan los costos de los comprado- El mantenimiento de Ia diferenciaci6n
res. De manera similar, Ia sofisticaci6n del comprador en las minicomputado-
ras puede estar reduciendo Ia capacidad de diferenciarse en Ia base de servicio EI mantenimiento de Ia diferenciaci6n depende de dos casas, su valor continuo
a] cliente, pero puede estar aumentado las posibilidades de diferenciarse ba- percibido por los compradores y Ia falta de imitad6n por parte de los competi-
simdose en el tiempo de entrega, el costo de uso y otras bases mils st1tiles. La dores. Existe un riesgo siempre presente de que cambien las necesidades o per-
diferenciaci6n que baja el costo de los compradores con frecuencia sera mejor cepciones de los compradores, eliminando el valor de una forma particular de
en epocas dificiles en el sector industrial del comprador o conforme los diferenciaci6n. Los competidores tambien pueden imitar Ia estrategia de Ia
compradores se vuelven mas sofisticados. Similarmente, Ia diferenciaci6n ba- empresa o saltar las pases de diferenciaci6n que ha escogido una empresa.
sada en mejoras en desempeilo cuantificables para el comprador pueden pedir El mantenimiento de Ia diferenciaci6n de una empresa frente a competido-
un precio superior mils duradero que aquel basado en ventajas de desempeilo res depende de sus fuentes. Para ser sostenible, Ia diferenciaci6n se debe basar
intangibles. en fuentes en donde haya barreras de movilidad para los competidores que les
imiten. Como se discuti6 anteriormente, las guias de exclusividad difieren en
su mantenimiento mientras que el costa de la diferenciaci6n tam bien puede va-
RECONFIGURACION DE LA CADENA DE VALOR PARA SER EXCLUSIVO
riar entre los competidores y afectar el sostenimiento. La diferenciaci6n sera
DE FORMAS COMPLETAMENTE NUEVAS
mas sostenible bajo las siguientes condiciones:
El descubrimiento de una cadena de valor completamente nueva puede abrir Las Fuentes de Exc/usividad de Ia Empresa lmp/ican Barreras. La pro-
las posibilidades para Ia diferen.ciaci6n. Por ejemplo, Federal Express se dife- piedad de aprendizaje, los eslabones, las interrelaciones y las ventajas de pri-
176 Ventaja competitiva Diferenciaci6n 177

mer movedor tienden a ser guias de exclusividad mils sostenibles que simple- ra. Como resultado, Ia diferenciacion de Stouffer's ha sido sostenida durante
mente una elecci6n de politica de ser {mica en una actividad, como se discuti6 un largo periodo de tiempo. En oposicion, el nuevo empaque de las pantime-
anteriormente. Las actividades de seilalamiento como Ia publicidad tambien dias de Hanes y su distribucion directa a los almacenes, fueron elecciones de
pueden ser sostenibles debido a que implican barreras. Sin embargo, Ia dife politicas no protegidas por propiedad de aprendizaje, ventajas sustanciales
renciacion basada fuertemente en el seilalamiento tiende a ser vulnerable al de escala para ejecutarlas u otras barreras contra Ia imitacion. La diferen-
aumentar Ia sofisticacion del comprador. ciaci6n de Hanes ha sido asi imitada extensamente por los competidores y no
ha dado un precio superior significativo.
La Empresa Tiene una Ventaja a/ Cosio en Diferenciar. Una empresa
con una ventaja al costo sostenible al desempeilar las actividades que llevan a
Trampas en Ia diferenciaci6n
Ia diferenciacion disfrutara de un sostenimiento mucho mayor.

Las Fuentes de Diferenciacion son Multiples. La dificultad general de Este capitulo ha sugerido algunas fallas comunes que aflijen a las empresas
imitar tina estrategia de diferenciacion depende en parte de cuantas fuentes de que persiguen las estrategias de diferenciacion. La mayoria son el resultado de
exclusividad tenga Ia empresa. El mantenimiento de Ia estrategia de diferen- una comprensi6n incorripleta de las bases que sostienen a Ia diferenciaci6n o su
ciaci6n es normalmente mayor si Ia diferenciaci6n surge de fuentes mUltiples, .costa.
en Iugar de descansar en un factor imico como el diseilo del producto. Una ba-
se (mica para Ia diferenciacion proporciomi. un punto focal fuerte para los EXCLUSIVIDAD QUE NO ESV ALIOSA
competidores. La diferenciacion que resulta de las acciones coordinadas en
muchas actividades de valor sera normalmente mils duradera, ya que requiere El hecho de que una empresa sea exclusiva en algo no significa necesariamente
de cam bios al mayoreo en el comportamiento del competidor para imitar. que este diferenciada. La exclusividad no lleva a Ia diferenciacion a menos que
bajeel cos to del comprador o que aumente el desempeilo del mismo, percibido
Una Empresa Crea Costas de Intercambio a/ Mismo Tiempo que Di{eren- por el comprador. La diferenciaci6n mas persuasiva surge con frecuenda de
cia. Los costos de intercambio son costas fijos incurridos por el comprador a! fuentes de valor que el comprador puede percibir y medir, o de fuentes de va-
cambiar de proveedores, lo que permite a una empresa el sostener un precio su~ lor dificiles de medir que estiin seilaladas ampliamente. Una buena prueba del
perior aun-si su producto es igual a! de los competidores. 13 Si Ia diferenciacion valor de Ia e)l:clusividad es si una empresa puede exigir y sostener un precio su-
a! mismo tiempo crea costas de intercambio, aumenta Ia sostenibilidad de Ia perior al vender a compradores bien informados.
diferenciaci6n. Los costas de intercarnbio, como Ia diferenciaci6n misma, sur~
gen de Ia forma en que es usado un producto por el comprador. Las activida-
DEMASIADA DIFERENCIACION
des que hacen tinica a una empresa con frecuencia aumentan el costa de inter-
cambia, ya que el comprador con frecuencia ajusta sus actividades a explotar
Ia exclusividad de Ia empresa. Si una empresa no comprende los mecanismos por los cuales sus actividades
afectan al valor del comprador o su percepcion rlel valor, puede estar dema-
siado diferenciada. Si los niveles de calidad o servicio del producto son mils al-
El ejemplo de Stouffer's, descrito anteriormente, proporciona una ilustra- tos que las necesidades de los compradores, por ejemplo, una empresa puede
cion de como Ia sostenibilidad de las fuentes de diferenciacion de una empresa ser vulnerable a competidores con el nivel de calidad correcto y a un precio me-
pueden ser asentadas (ver Fig. 4-7). De las fuentes de diferenciacion de Stouf- nor. La diferenciacion innecesaria es el resultado del fallo en el diagnostico de
fer's, las mils sostenibles son probablemente su tecnologia de menus y salsas, las entradas de desempeilo o Ia disminucion de retomos en el criteria de compra
su colocaci6n de productos e imagen de marca, sus relaciones con materias pri- del comprador. Esto, a su vez, surge de una falta de comprension de como se
mas de comida y su ventaja de costo en publicidad debido a su participaci6n relacionan las actividades de una empresa a Ia cadena de valor del comprador.
lider en el mercado. Fuertes inversiones de competidores serian posiblemente
necesarias para imitar estos factores si pudieran ser imitados de alguna mane-
UN PRECIO SUPERIOR DEMASIADO ALTO

----- .
13 Vcr Estralegif! Compel it iva. Caps. 1 y 6, para descripciones de las fuemes de los cambios de El precio superior de Ia diferenciacion es una funcion del valor de Ia diferen-
intercambio. Los costas de intercambio tarnbit':n se discuten en el Cap. 8. ciacion y su sostenibilidad. Un competidor diferenciado sera abandonado por
178 Ventaja competitiva Diferenciaci6n 179

los compradores si el sobreprecio es demasiado alto. A menos de que una conoce la existencia de estos segmentos, su estrategia puede no satisfacer las
empresa comparta algo de valor creado con el comprador en forma de un pre- necesidades de ningim comprador, haciendola vulnerable a las estrategias de
cia razonable, ademas, puede tentar al comprador a integrarse bacia atras. El enfoque. La existencia desegnientos de comprador no signiflca que la empresa
precio superior apropiado es una funcion no solo del grade de la diferen- deba elegir una estrategia de enfoque, sino que debe basar su diferenciacion en
ciacion de la empresa, sino de la posicion general del costa relativo. Si una criterios de compra ampliamente valorados. Los aspectos estrati:gicos levanta-
empresa no mantiene sus costas en Ia proximidad de sus competidores, el pre- dos por Ia segmentacion en cl sector industrial serim discutidos.mas extensa-
cia superior puede crecer par encima de niveles sostenibles, aun si se mantiene mente en el Cap. 7.
Ia diferenciaci6n de la empresa.

Pasos en Ia diferenciacion
lGNORAR LA NECESIDAD DE SENALAR EL VALOR

Los conceptos en este capitulo pueden resumirse seftalando los pasos analiticos
Las empresas algunas veces ignoran la necesidad de seftalar el valor, basando
necesarios para determinar las bases para la diferenciacion y seleccionando
sus estrategias de diferenciaci6n en criterios de usa que se consideran las bases
una estrategia de diferenciacion.
"reales" para la diferenciaci6n. Sin embargo, existen sefiales de valor porque
1. Determine Quit!n es el Comprador Real. El primer paso en el ani!lisis
los compradores no pueden o no quieren discernir completame.nte las diferen-
de diferenciacion es el identiflcar a!" "omprador real. La empresa, institucion u
cias entre los proveedores. El ignorar el criteria de seftalamiento puede abrir a
hagar noes el compra~or real, sino uno o mas compradores especificos dentro
una empresa a un ataque de un competidor que proporciona un valor inferior,
de Ia entidad compradora quienes interprelarim el criteria de uso, asi como de-
pero que tiene una mejor comprension del proceso de compra del comprador.
finiran el criteria de seftalamiento. Los c~ales tambiim pueden ser comprado-
res ademas del usuario final.
No CONOCER EL COSTO DE LA DIFERENCIACION 2. ldentifique lt1 Cad/ln.(l de Valor del Comprador y el lmpacto de Ia
I Empresa en Ella. El impacto directo e indirect a de una empresa solire la cade-
La diferenciacion no !leva a un desempefto superior a menos que el valor perci- na de valor del comprador determinara el valor que. una empresa crea para su
bido par el comprador exceda su costa. Las empresas no aislan con frecuencia comprador a travi:s de la disminucion del coste del comprador o aumentando
el costo de las actividades que desempeftan para diferenciarse, sino que en su su desempefto. Una empresa debe coniprender claramente todas las formas en
Iugar asumen que la diferenciaci6n tiene sentido.econ6mico. Asi, o gastan mas que lo hace o podria afectar ala cadena de valor de su comprador, y como los
en Ia diferenciaci6n de lo que recuperan en el precio superior. o no explotan cambios posibles en la cadena de valor del comprador tendran impacto en la
las formas de reducir el costo de la diferenciacion a traves de la comprension ecuacion. Los canales pueden tener un papel al afecta,r la cadena de valor del
de sus directrices del costa. comprador, asi como a !raves de eslabones con la cadena de la empresa.
3. Determine el Criteria de Compra del Comprador Gradado. El anali-
sis de Ia cadena de valor del comprador proporciona lbs fundamentos para de-
FOCO EN EL PRODUCTO EN LUGAR DE EN LA CADENA DE VALOR COMPLETA terminar el criteria de compra del comprador. El criteria de compra tiene dos
formas, el criteria de uso y el criteria de seftalamiento. La exclusividad al satis-
Algunas empresas consideran Ia diferenciacion solo en terminos del producto facer el criteria de uso crea valor de compr,.dor, mientras que la exclusividad
flsico, y no explotan las oportunidades de diferenciarse en otras partes de la para satisfacer el criteria de seftalamiento permite que se realice el valor. Algu-
cadena de valor. Como se ha discutido, la cadena de valor completa, con fre- nas veces un anillisis del valor de comprador sugerini un criteria de compra
cuencia proporciona bases numerosas y sostenidas para Ia diferenciaci6n, aun que el comprador no percibe actualmente. El criteria de compra debe identifi-
si el producto es un articulo de consume. carse en tCrminos que sean operacionales, y su eslab6n con el valor de compra-
dor calculado y clasificado. El analista no debe evitar el encontrar maneras de
asignar un valor especifico para ahorros en coste y desempefto, aun para
No RECONOCER LOSSEGMENTOS DEL COMPRADOR compradores caseros. La identificacion del criteria de compra proviene del
anillisis de la cadena de valor del comprador, entrevlstaS .con compradores y
El criteria de compra del comprador y sus grados con frecuencia varian entre experiencia interna. El proceso es iterative, y la lista de criteria de compra de
los compradores, la que crea segmentos de comprador. Si una empresa no re- compradores se refina continuamente al proceder con el anillisis.
180 Ventaja competitiva

4. Asentar las Fuentes Existentes y Potenciales de Exc/usividad en Ia Ca-


dena de Valor de una Empresa. La diferenciacion puede surgir de la exclusi-
vidad a traves de la cadena de valor de la empresa. Una empresa debe determi-
nar que actividades de valor tienen impacto sabre cada criteria de compra (ver
Fig. 4-6). Luego debe identificar sus fuentes de exclusividad existentes en rela-
5
ci6n a sus competidores, asi como fuentes potenciales nuevas de exclusividad.
Una empresa tambien debe identificar las guias de exclusividad, debido a que
recaen en la cuesti6n de sostenimiento.
Tecnologia y Ventaja
Ya que la diferenciaeion es inherentemente relativa, la cadena de valor de
una empresa debe compararse ala de sus competidores. Un anillisis cuidado- Competitiva
so de los competidores es tam bien invaluable para comprender como las activi-
dades de valor impactan al comprador, y para ver las posibilidades de crear
nuevas cadenas de valor. Otra tecnica para descubrir nuevas formas posibles
de desempeilar actividades de valor es el estudiar analogias ~sectores in-
dustriales que producen productos similares o venden al mismo comprador El cambia tecnologico es una de las principales guias para ia competencia.
pueden hacer las casas de maneras diferentes. Juega un importante papel en el cambia estructural de los sectores industriales,
5. Identi{ique el Casto de las Fuentes Existentes y potencia/es de Diferen- asi como en la creaci6n de nuevas industrias. Es tambii:n un gran ecualizador,
ctacwn. El costa de diferenciacion es una funcion de las directrices del costa erosionando la ventaja competitiva aun de empresas bien afianzadas y empu~
de las actividades que llevan a ella. La empresa gasta mils deliberadamente en jando a otras hacia el frente. Muchas de las grandes empresas de hoy se origi-
algunas actividades para ser unica. Algunas formas de diferenciacion no son nan en los cambios tecnologicos que fueron capaces de explotar. De todas las
muy costosas y el perseguirlas pueden bajar aun mils el costa de man eras que la casas que pueden cambiar las reglas de competencia, el cambia tecnologico es-
empresa ha pasado par alto. Sin embargo, n'lrmalmente, una empresa debe ta entre las mils prominentes.
gastar mas deliberadamente de lo que hubiera heche de otra forma para ser Sin embargo, a pesar de su importancia, la relacion entre el ~amhio tecno-
imica. La posicion de la empresa frente a las guias de costa hani algunas for- logico y la competencia es ampliamente mal entendida. El cambia tecnol6gico
mas de diferenciaci6n mas costosas que otras, en relaci6n a los competidores. tiende a ser considerado valioso par si mismo -cualquier modificaci6n tecno~
6. Elija Ia Con{iguraci6n de las Actividades de Valor que Crean Ia Confi- logica que cualquier empresa pueda lograr primero que lladie se considera co-
guracion mtis valiosa para e/ Comprador en Relaci6n a/ Costa de Diferenciar. mo buena-. La competencia en sectores industriales de "alta tecnologia" es
Una comprension sutil de la relaci6n entre las cadenas de valor de la empresa y percibida ampliamente como un pasaje al lucro, mientras que otros sectores
del comprador permitinin a la empresa el elegir una configuraci6n de activida- industriales que son de "baja tecnologia" seven con desprecio. El i:xito recien~
des que crean la brecha mas grande entre el valor de comprador y el coste de la te de Ia competencia extranjera, mucha de Ia cual se basa en innovaciones tee~
diferenciacion. La mayoria de las estrategias de diferenciaci6n exitosas acumu- nol6gicas, ha alentado aun mils a las compailias a invertir en tecnologias, en
lan formas multiples de diferenciacion a !raves de la cadena de valor, y tratan algunos casas en situaciones no criticas.
tanto al criteria de uso como al de seilalamiento. El cambia tecno16gico noes importante par si mismo, pero es importante
7. Pruebe Ia Sostenibilidad de Ia Estrategia de Diferenciacion. La dife- si afecta la ventaja competitiva y la estructura del sector industrial. No todo el
renciaci6n no llevara al desempefio superior a menos que sea sostenible contra cambia tecnologico es estrategicamente benefice; puede empeorar la posicion
erosiones e imitaciones. La sostenibilidad surge de la eleccion de fuentes es- competitiva de la empresa y lo atractivo del sector industrial. La alta
tables de valor del com)Jrador, y de maneras de diferenciaci6n que impliquen tecnologia no garantiza utilidades. En realidad, muchos sectores industriales
barreras para la imitacion o en las que la empresa tiene una ventaja al costa de alta tecnologia son mucho menos lucrativos que sectores industriales de
sostenible para diferenciarse. "baja tecnologia", debido a sus estructuras desfavorables.
8. Reducir el Casto en Actividades que no A fee ten las Formas Elegidas de Sin embargo, la tecnologia penetra en la cadena de valor de una empresa y
Diferenciaci6n. Un diferenciador exitoso reduce agresivamente el coste en se extiende mils alh'l de aquellas tecnologias asociadas directamente con el pro-
las actividades que no son importantes para el valor de comprador. Esto no so- ducto. No hay, de hecho, alga como un sector industrial de baja tecnologia si
lo aumentara las ganancias, sino que reducini la vulnerabilidad de los diferen- se toma este punta de vista mils amplio. El considerar a cualquier sector in-
ciadores para atacar a los competidores orientados al costa porque el pr.cio dustrial tecnol6gicamente maduro, con frecuencia lleva al desastre estrategico.
superior se vuelve demasiado alto. Ademils, muchas innovaciones importantes para la ventaja competitiva son .
182 Ventaja competitiva Tecnologia y ventaja competitiva 183

mundanas y no incluyen descubrimientos cientificos. La innovacion puede te- dades, es una coleccion de tecnologias. La tecnologia esta contenida en cada
ner importantes implicaciones estrati:gicas para las compailias de tecnologia actividad de valor en una empresa, y el cambia tecnologico puede afectar la
alta y baja. competencia a traves de su impacto en, virtualmente, cualquier actividad. La
Este capitulo describira algunos de los eslabones importantes entre el cam- Fig. 5-1 ilustra el rango de tecnologias representadas tipicamente en Ia cadena
bia tecnologico y Ia ventaja competitiva, asi como Ia estructura del sector in- de valor de una empresa.
dustrial. No solo se enfoca en tecnologias particulares o en como administrar Cada actividad de valor usa alguna tecnologia para combinar los insumos
investigacion y desarrollo, sino en las maneras de reconocer y explotar la im- comprados y los recursos humanos para producir alguna salida. Esta tecnologia
portancia competitiva del cambio tecnologico. Presento un punta de vista un puede ser tan mundana como un simple conjunto de procedimientos para per-
tanto amplio en este capitulo porque todas las tecnologias representadas en la sonal, e implica tipicamente varias disciplinas cientificas o subtecnologfas. La
cadena de valor de una empresa tienen impactos competitivos potenciales. tecnologia de manejo. de materiales tisada en logistica, por ejemplo, puede
El capitulo empieza describiendo el eslabon entre la tecnologia y la compe- implicar disciplinas como ingenieria industrial, electronica y tecnologia de
tencia. Examine la relaci6n de la teen alogia con la ventaja competitiva, surgienM materiales. La tecnologia de una actividad de valor representa una combina-
do del papel de la tecnologia en la cadena de valor y la capacidad resultante de cion de estas subtecnologias. Las tecnologias tam bien estan contenidas en los
Ia empresa de lograr costos bajos y/o la diferenciacion a travi:s de sus activida- insumos comprados en cada actividad de valor, tanto en insumos consumidos
des de valor. Luego muestro como la tecnologia puede conformar la estructura como en bienes de capital. La tecnologia inherente en insumos comprados in-
del sector industrial. Con este marco establecido, el capitulo examina mi:todos teracttia con las otras subtecnologias para dar el nivel de desempeilo de Ia ac-
para seleccionar una estrategia tecnologica. La estrategia tecnologica debe tividad.
incluir elecciones sabre qui: tecnologias importantes invertir, si buscar urr lide- La tecnologia no solo esta contenida en actividades primarias sino tam-
razgo tecnologico en ellos, y cuando y como permitir el uso de la tecnologia bien en las actividades de apoyo. El diseilo con ayuda de Ia computadora es un
propia. El capitulo luego describe como una empresa puede pronosticar el ca- ejemplo de una tecnologia que apenas esta entrando en uso en el desarrollo del
mino del cambia tecnologico al evolucionarel sector industrial, crucial para Ia producto y que esta reemplazando formas tradicionales de desarrollar nuevas
eleccion de la estrategia tecnologica. Finalmente, los pasos para formular la productos. Varios tipos de tecnologias tambien sostienen el desempeilo de
estrategia tecnologica se resumen. otras actividades de apoyo, incluyendo aquellas tipicamente consideradas sin
base tecnol6gica. El abastecimiento implica procedimientos, asi como tecnolo-
gias: para colocar pedidos e interactuar con proveedores. Desarrollos recientes.
en Ia tecnologia de sistemas de informacion ofrecen Ia posibilidad de revolu-
Tecnologia y competencia cionar el abastecimiento al cambiar los procedimientos de pedidos y facilitando
el lagro de los eslabones de proveedor. La administracion de recursos burna-
Una empresa implica un gran ntimero de tecnologias. Todo lo que la empresa nos se basa en Ia investigaci6n de motivaciones y tecnologias de entrenamien-
hace implica tecnologia de algtin tipo, a pesar del hecho de que una o mas to. La infraestructura de la empresa implica un amplio range de tecnologias
tecnologias pueden parecer dominantes en el producto o en el proceso de pro- que van desde equipo de oficina hasta investigacion legal y planeacion estrate-
duccion. La importancia de una tecnologia para Ia competencia no es funcion gica.
de su mi:rito cientifico o su prominencia en el producto fisico. Cua/quiera de La tecnologia de sistemas de informacion es particularmente penetrante en
las tecnologias implicadas en una empresa pueden tener un impacto importan- Ia cadena de valor, ya que cada actividad de valor crea y usa informacion. Esto
te en la competencia. Una tecnologia es importante para la competencia si es evidente en Ia Fig. 5-1, que muestra tecnologia de sistemas de informacion
afecta de manera significativa Ia ventaja competitiva de la empresa o la estruc- en cada categoria generica de actividad de valor en Ia cadena. Los sistemas de
tura del sector industrial. informaciOn se usan en Ia programaci6n, control, optimizaci6n, medici6n y
otras actividades de lagro. La logistica interna, por ejemplo, usa algtin tipo de
sistema de informacion para controlar el manejo de materiales, entregas
programadas y administrar inventarios de materias primas. De igual manera,
Tecnologia y Ia cadena de valor un sistema de informacion esta implicado en el procesamiento de pedidos, ad-
ministracion de proveedores y programacion de Ia fuerza de servicio. La
La herramienta basica para comprender el papel de la tecnologia en la ventaja tecnologia de sistemas de informacion tiene tambien un importante papel en
competitiva es 1a cadena de valor. Una empresa, como una colecci6n de activi- los eslabones entre las actividades de todos tipos, debido a la coordinacion y
Tecnologia y ventaja competitiva 185

optimizacion de los eslabones (Cap. 2), que requiere de flujo de informacion


entre las actividades. El cambia tecnologico rapido y reciente en los sistemas
de informacion esta teniendo un profunda impacto en la competencia yen la
ventaja competitiva, debido al papel penetrante de la informacion en la cadena
0 de valor.
u Otra tecnologia penetrante en la cadena de valor es la tecnologia de oficina
> o administrativa, debido a que las funciones de oficinista y otras de oficina de-
""'w ben ser desempeiladas como parte de much as actividades de valor. Aunque !a
< tecnologia de ofidna puede estar contenida bajo la tecnologia de sistemas de
zU<n
informacion, !a he separado debido a !a propension de pasarla por alto. El
cambia en !a man era en que las funciones de oficina pueden ser desempeiladas
......
W<(
oz es uno de los tipos mas importantes de tendencias tecnologicas que ocurren
ow
<(;> hoy para muchas empresas, aunque unas pocas estan destinando sustanciosos
~;.. recursos al cambia.
UJ
::;: Las tecnologias en diferentes actividades de valor pueden estar relaciona-
das, y esto conlleva una fuente importante de es/abones dentro de !a cadena de
valor. La teen alogia de producto esta unida a !a teen alogia para dar servicio al
<..: producto, por ejemplo, mientras que las tecnologias de los componentes estiln
Siz
E-o< relacionadas a !a tecnologia del producto en general. Asi, una eleccion de tecno-
:!2~
ox logia en una parte de !a cadena de valor puede tener implicaciones para otras
3w
i3. "
E
partes de la cadena. En casas extremos, el cambiar !a tecnologia en una activi-
dad puede requerir de una reconfiguracion importante de !a cadena .de valor.
El trabajar con partes de maquina de ceramica, par ejemplo, elimina !a necesi-
"""' dad de maquinado y otros pasos de !a manufactura, ademas de tener otros im-
"'zUJ ., pactos en !a cadena de valor. Los eslabones con proveedores y canales tambien
0 "0 implican con frecuencia interdependencia en las tecnologias usadas para de-
u
<
-;;
> sempeilar actividades.
"
UJ
0.
., unbuen ejemplo de !a interdependencia de !a tecnologia en las actividades
0
.,"'" de valor es el sistema de reservaciones American Airlines Sabre, American ren-
ta las terminales a agendas de viajes, lo que permite reservaciones y boletaje
"'u
l'! automatizados. El sistema ha sido una fuente de diferenciacion para American.
c: AI mismo tiempo, sin embargo, el mismo sistema se usa dentro de American
<..:
Siz ~ para boletaje y dar pases de abordaje, asi como en !a programacion de rutas.
E-o< .?:
0
cot::
0 0
-0

0.
-
"'w
oz ... ;;;
E
American tambien vende listados del sistema a otras aerolineas.
Las tecnologias de una empresa son tambien claramente interdependientes
3- ~
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~
0 0
u 0 con las tecnologias de los compradores. Los puntas de contacto entre !a cadena
"c.
" de valor de una empresa y !a cadena de sus compradores, discutida en el capitulo
< ~
anterior, definen las areas de interdependencia potencial de !a tecnologia. La
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tecnologia de producto de una empresa infiuye al producto y a !a tecnologia de
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proceso del comprador y viceversa, por ejemplo, mientras que Ia tecnologia
.JO ~ ~ ,de procesamiento de pedidos de una empresa influye y es infuida par los meto-
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dos de abastecimiento del comprador.
Asi, !a tecnologia penetra en !a empresa y depende en parte tanto de los ca-
nales de compradores como de !a tecnologia de proveedores. Como resultado, el
2;o <.o OE- "'< io:
186 Ventaja competitiva Tecnologi~ y ventaja competiliva I87

desarrollo de Ia tecnologia abarca areas fuera de las fronteras tradicionalmente matico aumento en los costos de energia ha heche del poder el coste unico mils
establecidas para l&D, e inherentemente implica a proveedores y compradores. ' grande en el derretido de aluminio, y ha transformado a varias empresas en
Algunas de las tecnologias representadas en Ia cadena de valor son especificas productores de alto coste debido a! costo de su poder. La gran mayo ria de los
para el sector industrial, a diferentes grados, pero muchas no. La automatiza- derretidores de aluminio japoneses caen en esta categoria, por ejemplo. Para
ci6n en Ia oficina y Ia transportaci6n son solo dos areas en donde tecnologias tratar con este problema, las empresas japonesas han trabajado activamente
vitales, en gran parte, no son especificas del sector industrial. Por tanto, el de- en Ia reducci6n carboti:rmica, una tecnologia nueva que baja dramciticamente
sarrollo tecnol6gico relevante para una empresa con frecuencia se lleva a cabo el consume de energia al convertir la bauxita y los minerales relacionados di-
en otros sectores industriales. Todas estas caracteristicas de Ia tecnologia rectamente en aluminio sin el paso intermedio de alumina. Aqui una nueva
tienen implicaciones para el papel de la tecnologia en Ia ventaja competitiva. tecnologia es en si una politica de guia de costa. La reducci6n carboti:rmica al
reducir el consume de poder, tambien disminuiria Ia importancia de Ia ubica-
ci6n y factures institucionales como guias de coste debido a que Ia ubicaci6n y
Tecnologia y Ia ventaja competitiva las politicas de precios del gobierno sobre Ia energia influyen fuertemente los
costos de electricidad.
La tecnologia afecta la ventaja competitiva si tiene un papel importante para El otro ejemplo del papel de la tecnologia en el costo estil ocurriendo en las
determinar la posicion en relaci6n al costo o la diferenciaci6n. Ya que Ia semifabricaciones de aluminio, donde una nueva tecnologia de proceso llama-
tecnologia esta contenida en cada actividad de valor e implicada en ellogro de da forjadura continua estil emergiendo como un reemplazo potencial para los
eslabones entre las actividades, puede tener un poderoso efecto tanto en el cos- hornos calientes. El nuevo proceso no parece tener como resultado un costa
to como en Ia diferenciaci6n. La tecnologia afectara al coste o diferenciaci6n mas bajo en escala eficiente, perc es menos sensible a Ia escala. Si el proceso es
si inf!uye las guias de costo o guias de exclusividad de las actividades de valor un exito, podria nulificar la ventaja de escala de las grandes semifabrica-
descritas en los Caps. 3 y ;4. La tecnologia que puede ser empleada en una acti- ciones y perni.itir que las plantas se coloquen cerca de los compradores. Esto
vidad de valor con.frecuencia es el resultado de otras guias, como escala, oportu- reduciria relativamente el alto costo del transporte en regiones servidas pre-
nidad o interrelaciones. Por ejemplo, Ia escala permite un equipo de ensamble viamente por productos embarcados desde instalaciones le]anas. Aqui la
automatico de alta velocidad, mientras que un tiempo anticipado permiti6 a nueva tecnologia no parece ser en si una guia de costa, perc esta afectando a
ciertas instalaciones electricas para dar hidropoder mientras que hay lugares dis- otras guias (escala y ubicaci6n). Influira la posicion del costo de las empresas
ponibles. En estes cases Ia tecnologia no es Ia fuente de Ia ventaja competitiva, que dependen simetricamente de sus posiciones frente a esas guias.
sino el resultado de otras ventajas. Sin embargo, Ia tecnologia empleada en una El papel de la tecnologia en la diferenciaci6n se ilustra en Federal Express,
actividad de valor es con frecuencia en si una guia cuando refleja una elecci6n de que reconfigure Ia cadena de valor en la entrega de paquetes pequei\os y logr6
politicas, tomada independientemente de otras guias. Una empresa que puede una entrega mas rilpida y confiable. Las nuevas tecnologias empleadas en !a
descubrir una mejor tecnologia por desempei\ar una actividad que sus competi- cadena de valor de Federal Express fueron elecciones de politicas, pero tam-
dores gana asi una ventaja competitiva. bien tuvieron el efecto de aumentar las economias de escala y crear !a ventaja
Ademils de afectar el coste o diferenciaci6n por derecho propio, Ia de primer movedor. Asi, mientras Federal Express ha logrado una enorme par-
tecnologia afecta la ventaja competitiva a traves de cambiar o influir a las otras ticipaci6n en el mercado, el costo de igualar su diferenciaci6n se ha vuelto de-
guias de coste o exclusividad. El desarrollo tecnol6gico puede aumentar o dismi- masiado alto para los competidores. Este ejemplo tambien muestra el punto
nuir las economlas de escala, hacer posibles las interrelaciones donde no lo eran que un desarrollo tecnol6gico importante no necesita involucrar adelantos
antes, crear Ia oportunidad de ventajas en tiempos, e influenciar a casi cualquier cientificos o aun tecnologias que no estaban ampliamente disponibles anterior-
otra guia de coste o exclusividad. Asi, una empresa puede usar el desarrollo mente. Cambios mundanos de la manera en que una empresa desempei\a las
tecnol6gico para alterar a las guias, de forma que Ia favorezcan, o ser la prime- actividades o que combina tecnologias disponibles, con frecuencia llevan a la
ra o tal vez Ia imica empresa en explotar una guia en particular. ventaja competitiva.
Dos buenos ejemplos del papel de Ia tecnologia en alterar la posicion del Ya que la tecnologia de una empresa es con frecuencia interdependiente
costo relative estiln en la industria del aluminio e ilustran estos puntos. El dra- con la tecnologia de sus compradores, el cambio tecnol6gico del comprador
puede afectar la ventaja competitiva de la misma man era que el cambio tecno-
16gico dentro de la empresa. Esto es particularmente cierto en las estrategias de
1
De ahlla etiqueta "desarrollo tecnol6gico" en ta cademi de valor generica en Iugar de Ia frase diferenciaci6n. Por ejemplo, un distribuidor que alguna vez se diferenci6 por
mils llmitada 11 investigaci6n y desarrollo". desempe!lar funciones de control de precio e inventario para sus compradores
188 Ventaja competitiva Tecnologia .Y ventaja competitiva 189

de mercancia al menudeo puede perder esa diferenciaci6n si los minoristas pasa!as pruebas, sino que tiene el efecto opuesto contemplado en las p~uebas,
cambian a sistemas de punta de venta en linea. De igual manera, los cambios como el sesgar las guias de costa o exclusividad a favor de los compettdores.
en !a tecnologia de los proveedores pueden ai\adir o restar ventaja competitiva Una empresa tambien se puede encontrar en !a situacion en !a que el cambia
a una empresa si afectan a las guias de coste o exclusividad en la cadena de va- tecnologico pase solo una prueba, pero que empeore !a posicion de una em pre-
lor de Ia empresa. sa por otra.

PRUEBAS DE UN CAMBIO TECNOLOGICO DESEABLE Tecnologia y Ia estructura del sector industrial


El eslabon entre el cambia tecnologico y !a ventaja competitiva sugieren varias La tecno!ogia es tambien un importante determinante de !a estructura general
pruebas para Ia direccion deseab!e del cambio tecl)o!ogico. El cambio tecnolo- del Sector Industrial si !a tecnologia empleada en una actividad de valor se usa
gico de una empr.esa llevara a una ventaja competitiva sostenible bajo las si- amp!iarilente. El cambia tecnologico que se difunde puede potencialmente
guientes circunstancias: afectar a cada una de las cinco fuerzas competitivas, y mejorar o erosionar lo
atractivo del sector industrial. Asi, aun si !a tecnologia no proporciona una
El Cambia Tecno/6gico en sf Baja e/ Casto a Aumenta Ia Di{erenciacion y ventaja competitiva a cualquier empresa, puede afectar !a ganancia potencial
Ia Guia Tecno/6gica de Ia Empresa es Sostenible. Un cambio tecnologico de todas las empresas. A! reves, el cambia tecno!ogico que mejora !a ventaja
aumenta la ventaja competitiva si lleva a un costa menor o a Ia diferenciaci6n competitiva de una empresa puede empeorar !a estructura cuando se imita. El
y puede ser protegido de las imitaciones. Los factores que determinan Ia soste- efecto potencial del cambia tecnologico en !a estructura del sector industrial
nibilidad de una guia tecno!ogica se describen abajo. significa que una empresa no puede fijar !a estrategia tecnologica sin conside-
rar los impactos estructurales.
El Cambia Tecno/6gico Cambia las Directrices del Costa a Exc/usividad
en Favor de una Empresa. El cambiar Ia tecnologia
1
de una actividad de va-
lor, o cambiar al producto de maneras que afecten a Ia actividad de valor, TECNOLOG!A Y LAS BARRERAS DE ENTRADA
puede influir las directrices del costa o exclusividad de esa actividad. Par tan-
to, aun si es imitado el cambia tecnol6gico, llevara a una ventaja competitiva El cambia tecno!ogico es un poderoso determinante de las barreras de entrada.
para una empresa si sesga las directrices en favor de Ia empresa. Per ejemplo, Puede bajar a subir las economias de escala casi en cualquier actividad de va-
un nuevo proceso de ensamble que es mucho mas sensible a Ia escala que el lor. Por ejemplo, sistemas de manufactura f!exibles con frecuencia tienen el
proceso anterior, beneficiarit a una empresa de gran participaci6n aun si sus efecto de reducir las economias de esca!a. El cambia tecno!ogico tambien
competidores eventualmente adoptan esa tecnologia. puede aumentar las economias de escala en !a funcion misma de desarrollo tec-
no!ogico, a! apresurar el paso de !a introduccion de produccion nueva o
ElSer Pioneros en e/ Cambia Tecnologico se Traduce a Ventajas de Pri- aumentando !a inversion requerida para un modelo nuevo. El cambia tecnolo
mer Movedor Ademas de las Inherentes en Ia Tecnologia Misma. Aun si se gico tambien es !a base de !a curva de aprendizaje. La curva de aprendizaje es
imita a un innovador, el ser pioneros puede llevar a una variedad de ventajas el resultado de las mejoras en cosas como distribuciones, producciones Y velo-
potenciales de primer movedor en costa o diferenciaci6n que permanecen des- cidades de maquinas, los que son tipos de cambios tecno!ogicos. E! cambia
pues de que !a guia tecnol6gica se ha ido. Las ventajas y desventajas del primer tecno!ogico puede llevar a otras ventajas de costa absolutas, como diseilos de
movedor se identifican abajo. productos de bajo costa. Tambien puede a!terar !a cantidad de capital requeri-
da para competir en una industria. El cambio de !a tecno!ogia de proceso de lo
El Cambia Tecnologico Mejora Ia Estructura General del Sector In- tes a continuo para producir almidon y miel de maiz ha aumentado significati-
dustrial. Un cambia tecno!ogico que mejora !a estructura general del sector vamente los requisites de capital en el molino de maiz, por ejemplo.
industrial es deseable aun si se copia facilmente. E! cambia tecno!ogico tam bien juega un importante papel en conformar el
patron de diferenciacion de producto en un sector industrial. En el empaque de
El cambia tecno!ogico que no pasa estas pruebas no mejorara !a posicion aerosol, por ejemplo, el cambio tecnologico ha resultado en !a estandarizacion
competitiva de !a empresa, aunque pueda representar un importante !ogro tec- de productos y ha hecho del producto casi un lujo, excepto eliminar !a capaci-
no!ogico. El cambia tecnologico destruini !a ventaja competitiva no solo si no dad de contratar empacadores que se diferencien en base a las caracteristicas
190 Ventaja competitiva Tecnologia y ventaja competitiva 191

del producto. El cambia tecnol6gico tambien puede aumentar o bajar los cos- TECNOLOG!A Y SUSTITUCI6N
tas de intercambio. Las elecciones tecnol6gicas de los competidores determi-
nan Ia necesidad de los compradores de reentrenar a! personal o reinvertfr en Tal vez el efecto mils reconocido comimmente de Ia tecnologla sobre Ia estruc-
equipos auxiliares cuando cambian de proveedores. El cambia tecnologico tura del sector industrial es su impacto sobre Ia sustituci6n. La su~tituci6n es
tam bien puede influir en el acceso a Ia distribuci6n a! permitir a las empresas el una funci6n del valor relative del precio de los productos compeudores Y ?e
evitar los canales existentes (como lo hace Ia telemercadotecnia) o, a! contra- los costos de intercambio as'ociados con el intercambio entre ello~, como se dis-
rio, aumentar Ia dependencia del sector industriai en los canales (si se re- cutira extensamente en el Cap. 8. El cambio tecnol6gico crea productos
quieren mils demostraciones de producto y servicio despues de Ia venta, por completamente nuevos o usos de productos que sustituyen a otros, com~ Ia
ejemplo). libra de vidio para pll!stico y madera, procesadores de palabras por maqumas
de escribir, y hornos de microondas por hornos convencionales. lnfluye tanto
en el valor relativo/precio como en los costas de intercambio de sustitutos; La
batalla tecnol6glca sobre el valor relativo/precio entre los sect ores industriales
TECNOLOG!A Y EL PODER DE COMPRADOR que producen sustitutos cercanos es el centro del proceso de sustituci6n.

El cambia tecnol6gico puede cambiar Ia relaci6n de saldo entre un sector in-


dustrial y sus compradores. El papel del cambia tecnol6gico en Ia diferen- TECNOLOGfA YRIVALIDAD
ciaci6n y costas de intercambio es instrumental para determinar el poder de
comprador. El cambia tecnol6gico tambiim puede influir en Ia facilidad de La tecnologla puede alterar Ia naturaleza y base de Ia rivalidad entre los com-
integraci6n hacia atras del comprador, un nivel de sal do de comprador clave. petidores existentes de ,varias maneras. Puede alte~a_r dramaticRn_Iente Ia
En el sector industrial de servicio a computadoras, por ejemplo, Ia rapida cai- estructura de los costas y, por tanto, afectar las declSiones de prec10s. Por
da en el costa de las computadoras, guiados par el cambia tecnol6gico, estil te- ejemplo, el cambio a Ia tecnologla de proceso continuo en Ia industria ~e mali-
niendo un fuerte impacto en Ia capacidad de las empresas como ADP a vender do de maiz mencionada arriba tambien aument6 el costa fijo Y contrtbuy6 a
tiempo compartido, ya que muchos compradores pueden ahora hacerse de sus una mayor rivalidad en el sector irldustrial. Un aumento similar en el costo fljo
propias maquinas. como porcentaje del costa total ha acompai!ado a! creciente toneiaje de peso
muerto en los tanques de petr6leo, hecho posible por las mejoras en Ia tecnolo-
gia de construcci6n de embarcaciones. El papel de Ia tecnologia en Ia diferen-
ciaci6n del producto y los costas de intercambio es tambilm importante para Ia
TECNOLOGiA Y EL PODER DE PROVEEDOR rivalidad. .
Otro impacto potencial.deia tecnologia sobre Ia rivalidad es a traves de su
, El cambia tecnol6gico puede cambiar las relllCiones de oferta entre un sector efecto en las barreras de salida. En algunos sectores industriales de distribu-
i~dustrial y sus proveedores. Puede eliminar Ia necesidad de comprar a un po- ci6n, por ejemplo, Ia automiltizaci6n del manejo de materiales h~ aumentado
deroso grupo de proveedores, o, a! contrario, puede forzar a un sector industrial las barreras de salida, debido a que el equipo de manejo de matenales esta es-
a comprar de un nuevo y poderoso proveedor. En los techos comerciales, por pecializado para bienes particulares que se mueven a traves de bodegas. Por
ejemplo, Ia introducci6n de meinbranas de tejados de base de corcho ha intro- tanto, lo que alguna vez fueron instalaciones de prop6sito general se han con-
ducido a poderosos proveedores nuevas de resinas en Iugar de los menos pode- vertido en instalaciones especializadas y de capital.
rosos proveedores de- asfalto. El cambia tecnol6gico tambie1;1 puede permitir
que se usen varios insumos sustitutos en el producto de una empresa, creando
un nivel de oferta en contra de los proveedores. Por ejemplo,la industria de la- CAMBIO TECNOL6GICO Y FRONTERAS DEL SECTOR INDUSTRIAL
tas ha resultado beneficiada por Ia fiera competencia entre las compai!las de
acero y aluminio por surtirla, tralda esta situaci6n par .el cambia tecnol6gico El cambi~ tecno!6gico juega un importante papel en Ia alteraci6n de la.oi fronte-
de
en las latas de aluminio. Las inversiones de tecnologla par parte Ias empre- ras del sector iitdustrial. La frontera de un sector industrial es con frecuencia
sas tambien pueden permitir el usa de varios proveedores a! crear conocimien- imprecisa, debido a Ia distinci6n entre el producto y a que los sus~itutos para
tos intern as de tecnologias de proveedor. Esto puede eliminar Ia dependencia un sector industrial, obligaciones y entradas potenciales, YobligaciOnes y pro-
sobre algim pn;>veedor. veedores o cpmpradores son con frecuencia arbitrarios. Sin embargo, es im-
192 Ventaja competitiva Tecnologia y ventaja competitiva 193

portante el reconocer que sin importar de d6nde se escoge el poner las fronte- siempre y cuando Ia innovaci6n sea imitada por otros competidores. Las
ras del sector industrial, el cambio tecnol6gico las puede ampliar o reducir. empresas deben reconocer el papel dual del cambio tecnol6gico a! conformar
El cambio tecnol6gico amplia las fronteras del sector industrial de varias tanto !a ventaja competitiva como !a estructura del sector industrial a! selec-
maneras. Puede reducir los costos de transporte u otros logisticos, ampliando cionar una estrategia tecnol6gica y al hacer inversiones en tecnologia.
asi el panorama geognl.ficodel mercado. Esto sucedi6 en los ailos 1960 y 1970
con el advenimiento de los grandes estibadores de carga en em barques. El cam-
bia tecnol6gico que reduce el costo de responder a las diferencias nacionales de
mercado puede ayudar a globalizar a los sectores industriales. 2 Tambiim Estrategia tecnologica
aumenta el desempeilo del producto, atrayendo asi a nuevos compradores (y
competidores) a! mercado. Por ultimo, los cambios tecnol6gicos pueden La estrategia tecnol6gica es el enfoque de una empresa para el desarrollo y uso
aurnentar las interrelaciones entre los sectores industriales. En los sectores in- de !a tecnologia. Aunque abarca el papel de las organizaciones formales de I & D,
dustriales coino servicios financieros, cornputadoras y telecomunicaciones, el tambien debe ser mas amplia por el penetrante impacto de !a tecnologia en
cambio tecnol6gico esta borrando las fronteras del sector industrial y uniendo !a cadena de valor. Debido a! poder del cambio tecnol6gico para influir en !a
a sectores industriales completos. En !a publicidad, el procesamiento de textos estructura del sector industrial y !a ventaja competitiva, !a estrategia tecnol6gi-
automatizado y las tecnologias de impresi6n han hecho a las operaciones de ca de una empresa se convierte en un ingrediente esencial en su estrategia com-
impresi6n compartidas mas factibles para varios tipos de publicaciones. Las petitiva general. La innovaci6n es una de las principales formas de atacar a
interrelaciones se discuten con mayor .detalle en el Cap. 9. competidores bien atrincherados, un-tema a! que regresare en el Cap. 15. Sin
La tecnologia tambien puede estrechar las fronteras del sector industrial. embargo, Ia estrategia tecnol6gica es un elemento de la estrategia competitiva
El cambio tecnol6gico puede permitir a una empresa el ajustar su cadena de general, y debe estar de acuerdo con, y, reforzarse por las elecciones en otras ac-
valor a un segmento en particular, como se discutira en el Cap. 7. Asi, los seg- tividades de valor. Una estrategia tecnol6gica diseilada para lograr !a diferen-
mentos pueden, en efecto, llegar a ser sectores industriales. Los tocacintas por- ciaci6n en el desempeilo del producto perderii mucho de su impacto, por
tatiles, por ejemplo, han llegado a ser un sc;ctor industrial completo indepen- ejemplo, si no hay disponible una fuerza de ventas tecnicamente entrenada pa-
diente de las caseteras mayores y de las caseteras usadas en el dictado, debido a ra explicar las ventajas de desempeilo para el comprador y si el proceso de ma-
avances tecnol6gicos que mejoraron su desempeilo y ampliaron su uso. nufactura no contiene las provisiones adecuadas para el control de calidad.
La estrategia tecnol6gica debe tratar tres amplios aspectos:

CAMBIO TECNOL6GICO Y ATRACT!VO DEL SECTOR INDUSTRIAL Que tecnologias desarrollar.


Ya sea buscar o no liderazgo tecnol6gico en esas tecnologias.
Aunque algunas veces se cree que el cambio tecnol6gico siempre mejora !a es- El papel de licencias de tecnologia.
tructura del sector industrial, !a discusi6n anterior debe aclarar que con !a misma
probabilidad podria empeorar !a estructura del sector industrial. El efecto del Las elecciones en cada area deben estar basadas en como Ia estrategia tecnol6-
cambio tecnol6gico en el atractivo del sector industrial depende de !a naturale- gica puede aumentar mejor Ia ventaja competitiva sostenible de una empresa.
za de su impacto sobre las cinco fuerzas. Si aumenta las barreras de entrada,
elimina a proveedores poderosos, o aisla a! sector industrial de sustitutos, en-
tonces el cambia tecnol6gico puede mejorar !a utilidad de !a industria. Sin em- La ilecci6n de tecnologias a desarrollar
bargo, si !leva a mas poder de comprador o baja las barreras de entrada, puede
destruir el atractivo del sector industrial. En el centro de Ia estrategia tecnol6gica esta el tipo de ventaja competitiva
El papel del cambio tecnol6gico a! alterar !a estructura del sector in- que Ia empresa esta tratando de lograr. Las tecnologias que deben ser de-
dustrial crea un laberinto potencial para una empresa que contempla !a inno- sarrolladas son aquellas que contribuirian a! milximo a !a estrategia generica
vaci6n. Cualquier innovaci6n que aurnente Ia ventaja cornpetitiva de una de !a empresa, comparadas con !a probabilidad de exito en desarrollarlas. La
empresa puede eventualmente minar !a estructura del sector industrial, estrategia tecnol6gica es uu vehiculo potencialmente poderoso con el cual una
empresa puede perseguir cada una de las tres estrategias genericas. Sin embar-
2
go, dependiendo de que estrategia generica se sigue, el caracter de !a estrategia
Ver Estralegia Competitiva, Cap. 13, y Porter (1985).
de Ia tecnologia variara mucho, segun se muestra en Ia Tabla 5-1.
Tecnologia y ventaja competitiva 195

En muchas empresas, los programas de I&D estlm guiados mas por los in-
tereses cientificos que por Ia ventaja competitiva buscada. Sin embargo, en Ia
Tabla 5-1 se puede observar claramente que el foco principal de los programas
de I&D de una empresa deben ser consonantes con Ia estrategia generica que se
sigue. El programa de I&D de un lider de costo, por ejemplo, deqe incluir una
fuerte dosis de proyectos diseilados para bajar el costo en todas las actividades
de valor que representan una fracci6n importante de costa, asi como los pro-
yectos para reducir el costo del diseilo del producto a traves de ingenieria de va-
lor. La I&D de un lider de costo sobre el desempeilo del producto debe tratar de
mantener paridad con los competidores, en Iugar de ailadir nuevas caracte-
risticas costosas o las metas de I&D seran inconsistentes con Ia estrategia de
Ia empresa.
Otra observacion importante de Ia Tabla 5-l es que tanto el cambio tecno-
I6gico tanto de producto como de proceso tienen un papel en el apoyo de cada
una de las estrategias genencas. Las empresas asumen con frecuencia incorrec-
tamente que el cambio tecnologico del proceso esta exclusivamente orientado
a! costo y que el cambio tecnologico del producto solo trata de aumentar Ia di-
ferenciacion. El Cap. 3 ha mostrado como Ia tecnologia de prodncto puede ser
critica en el logro de un cristo bajo, mientra.> que el Cap. 4 ha mostrado como
los cambios en Ia tecnologla de procesos pueden ser Ia clave de Ia diferenciacion
(una tactica favorita de las compailias japonesas).
Tambien es importante que Ia estrategia tecnologica de Ia empresa se ex-
tienda mas a/lti de Ia I&D de producto y proceso segiln se definen tradicional-
mente. La tecnologia penetra en Ia cadena de valor de una empresa y el costo
relativo y Ia diferenciaci6n son una funci6n de Ia cadena completa. Asi, un exa-
men sistematico de todas las tecnologias de Ia empresa revelaran areas en las
que se reduzcan costas o se aumente Ia diferenciacion. El departamento de sis-
5 =g E ~
~ ~
a"'
"
c.;
u
temas de informacion puede tener mas impacto en el cambia tecnologico en al-
u "ll ~ 0 gunas empresas de hoy que en el departamento de I&D, por ejemplo. Otras
u ... ~ c o-
~ E
"C as - u u
0 ~ 0 E u c0 tecnologias importantes como transporte, manejo de materiales, comunica-
8 :!. ~ "
o u a;,E
0 0
liH ciones y automatizaci6n de Ia oficina tam bien merecCn mils de una atenci6n ad
a.~;: 0
" hoc o informal. Finalmente, el desarrollo en las demas areas tecnologicas de-
~

'C.!'!
'ii;a~~
~ ge g 0 ~
be estar coordinado para asegurar Ia consistencia y explotar las interdependen-
"
2a =
s-a
CCI ... U CCI
5 ~~ s cias entre elias.
"U' u .,. u ~ ~ \1
u Crown Cork and Seal proporciona un buen ejemplo del eslabon entre Ia
::E"':S"' Q
estrategia tecnologica y Ia ventaja competitiva. Crown se enfoca en sectores in-
dustriales que son stis clientes selectos, y proporciona latas junto con un alto
servicio de respuesta. Crown no hace o casi no hace investigaciones bll.sicas y
no es pionero de nuevas productos. En Iugar de eso, su departamento de I&D
esta organizado para resolver problemas de los clientes epecificos en una base
de oportunidad, y a imitar nipidamente exitosas innovaciones de productos. El
enfoque de I&D de Crown, luego, apoya estrechamente su estrategia de foco.
Sus politicas tecnologicas son muy diferentes de las de American Can o Conti-
nental Group, que proporcionan amplias lineas de empaques ademas de latas.
Tecnologia y ventaja competitiva 197
196 Ventaja,competitLva

American y Continental invierten fuertemente en Ia inves~igaci6n de materiales Asi, al escoger entre las tecnologias sabre las cuales invertir,. una empresa
debe basar sus decisiones en un profunda conocimiento de cada tecnologia im-
basicos y nuevas productos.
La selecci6n de tecnologias especificas en l~ cadena de valor en las cuales portante en su cadena de valor y no en simples indicadores como la edad. Algu-
concentrar el esfuerzo de desarrollo esta gobernado per el eslabon entre el nas veces todo lo que se necesita para producir un progreso tecnolOgico es es-
cambia tecnologico y la ventaja com'petitiva. Una empresa debe concentrarse fuerzo e inversiOn, como lo ilustran ambos ejemplos. En otros casas los avan-
en aquellas tecnologias que tienen el mayor impacto sostenible en coste o dife- ces en las subtecnologias plleden permitir mejoras en Ia tecnologia' existente.
renciaci6n, ya sea directamente o a traves de cumplir con las otras pruebas Los esfuerzos para mejorar en una tecnologia muy antigua pueden ser imitiles
descritas anteriormente. Estas pruebas permiten una clasificacion de los cam- algunas veces, sin embargo. En estes casas, el mejor curse de acci6n es el tra-
bios tecnologicos que darian el mayor beneficia competitive. El costa por me- tar de saltarla. La decision de una empresa de descartar su propia tecnologia
jorar la tecnologia debe ser comparado contra el beneficia, asi como la proba- puede ser dificil, particularmente si se ha desarrollado internamente, pero esta
bilidad de que la mejeria se pueda lograr. . elecciOn puede ser esencial para mantener la posiciOn competitiva de la em~
Las empresas confrontan con frecuencia una elecci6n entre tratar de mejo- presa.
rar una tecnologia establecida por desempeilar una actividad de valor o inver- La eleccion de tecnologias a desarrollar no debe estar limitada a aquellas
tir en una nueva. En derretido de aluminio, por ejemplo, una empresa se puede pocas en las que hay oportunidades para mayores descubrimientos. Las mejo-
concentrar en mejorar el pro~eso Hall-Herault, ahara en usa, o puede tratar de ras modestas en varias de las tecnologias en la cadena de valor, incluyendo
desarrollar la reduccion carbotermica. Las tecnologias parecen pasar a traves aquellas no relacionadas con el producto o con el proceso de produccion,
de un ciclo de vida en las que las mejorias tempranas dan paso a otras incre- pueden ailadirse para un mayor beneficia para Ia ventaja competitiva. Ade-
mentales posteriores. Esto implica que el intercambio costa/beneficia per me- mas, las mejoras acumuladas en muchas actividades pueden ser mas soste-
jorar tecnologias maduras puede ser menor (aunque tal vez mas seguro) que el nibles que un descubrimiento que es notado par los competidores, y que se
mejorar tecnologias mas nuevas. convierte en un blanco filcil para la imitacion. El exito de las empresas japone-
Esto, sin embargo, puede ser un~ suppsici6n peligrosa, que es autoconte- sas en la tecnologia casi nu.nca se debe a descubrimientos, sino a un gran mime-
nida. Solo se puede suponer que una tecnologia es madura con mucha pre- ro de mejorias en toda Ia cadena de valor.
caucion. Las importantes mejoras en la eficiencia de el proceso Hall-Herault
ocurren hoy, per ejemplo, a pesar del heche de que se desarroil6 antes de 1900.
Similarmente, la eficiencia al combustible de las maquinas de baja velocidad
de diesel ha aumentado en forma significativa desde 1974. Latecnologia diesel Liderazgo o seguimiento tecnol6gico
tiene tambit!n mas de 80 aftos y se consideraba madura en comparaci6n con las
turbinas de gas, y sin embargo los diesel han realmente aumentado su lideraz- El segundo amplio punta que debe tratar una empresa en la estrategia tecnologica
go sabre las turbinas. En ambos ejemplos, el rapido aumento en los precios de es ya sea buscar o no elliderazgo tecnologico. La nocion de liderazgo tecnologi-
energia estimularon la atenciOn activa ala eficienC\a del combustible. Una ma- co es relativamente clara -una empresa busca ser la primera en introduC:ir cam-
yor atenci6n para mejorar las tecnologias se acopl6 con mejoras en tecnologia bios tecnol6gicos que apoyen a su estrategia generica-. Algunas veces todas las
de materiales, instruinentaci6n y electr6nica que permitian un mejor control empresas que no son lideres se consideran como seguidores tecnol6gicos, inclu-
del proceso, temperaturas mas altas y otros beneficios. yendo a las ernpresas que no consideran el cambia tecnologico para nada. El se-
Como se observo anteriormente, la mayoria de los productos y de las acti- guimiento tecnol6gico debe ser una estrategia consciente y activa en Ia que una
vidadeS de valor representan no sOlo una tecnologia, sino varias tecnologias o empresa elige e~plicitamente no ser el primero en innovaciones, y es este sentido
subtecnologias. Solo se puede considerar madura a una combinacion particu- el que se examina aqui.
lar de subtecnologias, no a las mismas subtecnologias individuates. Los cam-
Aunque el liderazgo tecnol6gico se considera a veces en terminos de pro-
bios importantes en cualquiera de las subtecnologias dirigidas a un producto o
ducto .o tecnologia de proceso, el tema es mucho mas amplio. Elliderazgo se
proceso puede crear nuevas posibilidades para combinarlas y crear mejoras
puede establecer en tecnologias empleadas en cualquier actividad de valor. La
dramaticas, como las logradas en derretidos y en maquinas de diesel de baja
discusi6n aqui se dirige a Ia elecci6n estrategica entre el pia nero . en las innova-
velocidad. El advenimiento de la microelectronica, una subtecnologia que se
ciones en cualquier actividad de valor o esperar a que otros sean los pioneros.
puede aplicar a muchas otras tecnolqgias, tiene un profunda efecto en muchos
sectores industriales a traves de abrir posibilidades para las nuevas combina- La decision de llegar a ser un lider tecnologico o un seguidor puede ser una
ciones tecnol6gicas. manera de lograr un bajo costa o diferenciaci6n, como se ilustra en Ia Tabla 5-2.
198 Ventaja competitiva Tecnologia y ventaja cornpetitiva 199

Tabla 5-2 Liderazgo tecnol6gico y ventaja competitiva mer movedor pueden traducir una guia tecnologica inicial en una ventaja com-
Lidera:zgo
petitiva sostenible en cualquier otro Iugar aunque la guia tecnologica en si de-
Seguimiento
tecno/Ogico tecnoldgico saparezca. Las ventajas y desventajas de primeros movedores ocurren con rna~
yor frecuencia en el contexto de elecciones tecnol6gicas, pero su importancia
Ventaja de costa Ser el pionero de disei\o de pro- Bajar cl costa del producto o de para la formulacion de la estrategia competitiva va mas alia de la estrategia
ducto de menor costa las actividades de valor, aprcn-
Ser el priincro en bajar la curva tecnol6gica. Tratan la cuestion mas amplia de como la oportunidad se traduce
diendo de Ia experiencia dellider
de aprendizaje Evitar costas de I&D a travi:s de en ventaja o desventaja competitiva y en barreras de entrada y movilidad.
Crear formas lie bajo coste para imitacioncs
descmpei\ar actividades de va!or
MANTENIMIENTO DE LA GUiA TECNOLQGICA
Di{~renciacidn Ser el pionero de un producto Adaptar el producto o sistema de
Unico que aumenta el valor de entrega mas estrechamente a las Elliderazgo tecnologico esta favorecido si la guia tecnol6gica puede sostenerse
comprador necesidades del comprador, porque (!)los competidores no pueden duplicar la tecnologia, o (2) la empresa
Innovar en otras actividades para aprendiendo de Ia experiencia
aumentar el valor del comprador dellider
innova tan rapido 0 mas rapido de lo que los competidores pueden absorber.
La segunda condlcion es importante debido a que la tecnologia se difunde con
frecuencia, requiriendo de un lider tecnologico para seguir siendo un blanco
m6vil. Kodak, por ejemplo, ha man"tenido elliderazgo en la fotografia ama-
La_s empresas tienden a ver el.liderazgo tecnologico pdncipalmente como teur en gran parte a traves de una sucesi6n de sistemas de camara y quimicas de
un veh~culo para lograr la diferenciacion, mientras que actuar como seguidor filmes, incluyendo mas redentemente la camara de disco, en Iugar de poseer
se cons1dera el enfoque para lograr costas bajos. Sin embargo si un lider tec- una tecnologia unica que los competidores no pueden alcanzar. Si la guia en
nologico es el primero en adoptar un nuevo proceso de costa' menor el lider tecnologia no puede ser sostenida, elliderazgo tecnol6gico solo puede justifi-
puede conv~rtirse en productor de bajo costa. 0 si un seguidor aprende de los carse si la guia inicial se traduce a ventajas de primer movedor, debido al gran
err?res del hder Yaltera la tecnologia del producto para satisfacer mejor las ne- costa de liderazgo en comparacion al seguimiento.
cesidades de los compradores, el seguidor puede lograr Ia diferenciacion. Tarn- La sostenibilidad de la guia tecnologica es una funcion de cuatro factores:
bien puede haber mas de un lider tecnologico en una industria debido a las
muchas tecnologias implicadas y a los diferentes tipos de ventaj'a competitiva La Fuente de Cambio Tecno/6gico. La sostenibilidad de una guia tecno-
buscada. logica depende fuertemente de si la tecnologia se desarrolla dentro o si llega de
fuera del sector industrial. Una parte importante del cambia tecnologico viene
La eleccion de ser un lider o un seguidor tecnologico en una tecnologia im-
portante se basa en tres factores: 3 de fuentes externas como proveedores, compradores o sect ores industriales sin
ninguna relacion. En muchas industrias de procesos, por ejemplo, la fuente
Mantenimiento de Ia guia tecno/6gica. El grado al que una empresa clave de tecnologia es las empresas de ingenieria de construcci6n que diseilan
puede sostener su ventaja sabre otros competidores en tecnologia. procesos de produccion y cimstruyen plantas.
Ventajas de primer movedor. Las ventajas que una empresa cosecha a1 Donde las fuentes importantes de tecnologia son extemas al sector in-
ser Ia primera en adoptar una nueva tecnblogia. dustrial, el sostener la guia tecnologica es generalmente mas dificil. Las fuentes
Desventajas de primer movedor. Las desventajas a las que se enfrenta de tecnologia externa desacoplan el acceso de una empresa a la tecnologia de
una empresa por moverse primero en Iugar de esperar a otros. sus habilidades tecnologicas y su tasa de gastos de I&D, debido a que muchas
compafiias pueden tener acceso a desarrollos externos. Por tanto, los carnbios
Los tres fac~ores interactuan para determinar la mejor eleccion para una tecnologicos extemos actuan como un ecualizador entre los competidores. Los
empresa en particular. Las desventajas importantes de ser el primer movedor lideres tecnologicos en los sectores industriales con fuentes de tecnologia exter-
pueden. eliminar la deseabilidad de tamar el papel de liderazgo, aun si una nas clave deben capturar las mejores fuentes a traves de coaliciones o arreglos
empresa puede sostener su liderazo tecnologico. AI reves, las ventajas de pri- exclusives para sostener su guia, o tener una capacidad superior para adaptar
tecnologia desarrollada externamente a su sector industrial.
3
Las mismas ideas pueden ge9eralizarse para evaluar el ser pioneros de cualquier tipo, como La Presencia o Ausencio de Ventojas Sostenibles de Costo o Diferen-
ptoneros en el mercado o en el enfoque de abastecimiento.
ciaci6n en -Ia Actividad de Desarrollo Tecno/6gico. Es mas probable sostener
Tecnologia y ventaja competitiva 201
200 Ventaja competitiva

una guia tecnol6gica si una empresa tiene una ventaja de costa o diferen- Habilidades Tecno/6gicas Relativas. Una empresa coil habilidades tec-
ciacii>n a! desempeilar el desarrollo tecnol6gico. Las herramientas en los Caps. no!6gicas (micas frente a sus competidores probablemente sostendra mejor su
3' y 4 pueden ser usadas para analizar el costa y diferenciacion relatives de una guia tecnol6gica que una empresa con personal, instalaciones y administraci6n
empresa en el desarrollo de !a tecnologia. Par ejemplo, las economias de escala de I&D como !a de sus competidores. Las habilidades tecnol6gicas influiran !a
o los efectos de aprendizaje en el desarrollo tecnologico dan a las empresas de salida de una tasa dada de gastos en tecnologia, sin importar !a escala, apren-
gran participaci6n o con experiencia una ventaja a! costa en l&D. Donde los dizaje o efectos de interrelaciones. Las habilidades tecnol6gicas,son una fun-
costas por desarrollar un modele son en gran parte fijos, una empresa con una ci6n de muchos factores -administraci6n, cultura de Ia compafiia, estructura
gran participacion tiene costas par l&D proporcionalmente menores que y sistemas organizacionales, reputaci6n de Ia compaflia con el personal cienti-
una empresa con participaci6n menor. Puede asi ser capaz de gastar mas dine- fico, y otros. NEC Corporation, por ejemplo, es !a campania mas altamente
ro en I&D para mantener su guia tecnol6gica sin una penalizaci6n en el costa. graduada par licenciados en ingenieria en Jap6n. Esto contribuye a su capaci-
Esto parece haber ocurrido en los grandes generadores turbina, en donde Ge- dad de atraer a los mejores licenciados; reforzando su fuerte capacidad de
neral Electric ha sobrepasado a Westinghouse en terminos absolutes y ha man- !&D.
tenido una importante guia tecnol6gica aunque su l&D como porcentaje de Los lideres tecnol6gicos exitosos prestan mucha atenci6n a su almacen de
ventas es menor que el de Westinghouse. El aumentar los costas del desarrollo habilidades de !&D. Evitan recortar el personal de l&D en las vueltas del sector
del producto en un sector industrial, tambien trabaja a favor de las empresas industrial o en epocas de malas utilidades. Tambien buscan las relaciones con
con grandes participaciones. Par ejemplo, mientras que el costa de sacar un los centres cientificos lideres en los campos apropiados, y tratan de desarrollar
nuevo herbicida ha subido a mils de $30 millones, las ventajas de los lideres del una imagen de ser el mejor Iugar para trabajar para los tipos de personal de in-
sector industrial en los quimicos agricolas se ha ampliado. vestigacion.que apoyan su estrategia tecnol6gica.
El costa o efectividad relatives de una empresa en el desempeilo del de- Tasa de Di[usi6n de Tecnologia. Un factor importante final en !a deter-
sarrollo tecnol6gico tambien puede estar fuertemente influido par las interre- minacion de !a sostenibilidad de una guia tecno!ogica es !a tasa de difusi6n de
laciones entre los negocios relacionados dentro de !a campania matriz. Las in- !a tecnologia del lider. Las habilidades tecnol6gicas superiores o las ventajas
terrelaciones pueden permitir !a transferencia de habilidades o el compartir los de costa par desempeilar l&D se nulifican si los competidores pueden copiar
costas de !a actividad de !&D. Los tipos de interrelaciones que implican l&D se facilmente !o que !a empresa desarrolla. La difusi6n de tecnologia ocurre con-
describen en el Cap. 9. Los lideres tecnol6gicos persiguen con frecuencia agre- tinuamente, aunque a diferentes tasas, dependiendo del sector industrial. Algu-
sivamente las interl'elaciones tecnol6gicas, entrando a nuevas negocios con nos de los mecanismos para !a difusi6n de !a tecnologia dellider son como si-
tecnologias reiacionadas. Tambien crean mecanismos para Ia transferencia de gue:
I&D entre las unidades de negocios, y tienden a invertir a nivel empresarial en
las tecnologias centrales con un impacto potencial en muchas unidades de ne- Observaci6n directa de los competidores sabre los productos de un lider
gocios. (ingenieria invertida) y metodos de operacion.
Transferencia de tecnologia a traves de proveedores de equipo u otros
Las diferentes partes del ciclo de innovaci6n -investigaci6n b!lsica, inves- abastecedores.
tigaci6n aplicada, desarrollo~ tienden a ofrecer diferentes oportunidades pa- Transferencia de tecnologia a traves de observadores industriales como
ra las ventajas de costa sostenibles en los gastos de l&D. La innovaci6n de pro- _consultores y prensa comercial.
ductos bilsica es con frecuencia menos sensible a !a escala que !a subsecuente Transferencia de tecnologia a traves de compradores que desean otra
introducci6n rapida de tipos de nuevas Productos y !a incorporaci6n de nuevas fuente ca!ificada.
caracteristicas. Esta es una de las razones par !a que las empresas japonesas Perdidas de personal a favor de competidores o empresas fuera de giro.
con frecuencia,.venceJ:l a las empresas norteamericanas innovadoras que no Dec!araciones publicas o pape!esentregados par el personal cientifico
pueden mantener su guia en mejoras subsecuentes a! producto. Muchos llderes dellider.
tecnol6gicos exitosos no cosechan todos los beneficios de escala, aprendizaje,
o interrelaciones en l&D en !a forma de utilldades mas altas, sino que rein vier- La difusi6n de tecnologia es con frecuencia mayor para las innovaciones
ten para mantener su guia tecnol6gica. Tambien explotan cualquier ventaja en de producto bitsico y proceso que para sus mejorias posteriores. Los refina-
escala o aprendizaje en I&D con !a introducci6n rapida de nuevas modelos. mientos de producto y proceso probablemente se mantendran en propiedad,
Honda, por ejemplo, ha reforzado su ventaja competitiva en las motocic!etas, a particularmente si se basan en mejoras en el proceso. Ya que las empresas ja-
traves de un arroyo continuo de nuevas modelos. ponesas han enfatizado innovaciones constantes en el proceso, con frecuencia
202 Ventaja competitiva Tecnologia y ventaja competitiva 203

desarrollan ventajas mas sostenibles que las empresas norteamericanas 0 euro- Reputaci6n. Una empresa: que promueve primero puede estab!ecer Ia repu-
peas que fueron los pioneros del proceso. taci6n de pionero o lider, una reputaci6n.que los imitadores tendran dificultad
L~ t~a de dif~si6~ tt!cnica es parcialmente intrinseca a un sector industrial en sobrepasar. El liderazgo coloca a una empresa, cuando menos temporal"
Yparcmlmente esta ba]o el control de una empresa. La mayoria de !a tecnolo- mente, en la posiciOn de ser imica, lo que puede producir beneficios de im8.gen
gia d7 un producto de casas m6viles, par ejemp!o, se percibe n'lpidamente a! a largo plaza que no estan disponibles para otros. Un primer promotor tam-
exarnmar ~! product a. La tecnologia de pape! desechable se difunde mils lenta- bien puede ser el primero en ~ervir a los compradores y asi establecer relaciones
men~e debrdo a qu7 mucha de ella pende de !a manera en que el producto es en las que puede haber lealtad. La importancia de cualquier ventaja en !a repu-
fabncad~ en. maqumas comerciales. Algunos factores que hacen mils lenta Ia taci6n debido al !iderazgo dependera de !a credibilidad de !a empresa y su ca-
tasa de drfusr6n son: pacidad de invertir en mercadotecnia. Una pequella compai\ia puede no tener
exito en aumentar su reputaci6n al moverse primero porque carece de.recursos
Patentar !a tecnologia de !a empresa y las tecnologias relacionadas.
Secreta. para publicar su guia.
Desarrollo interne de prototipos y equipo de producci6n
Adquirir de Antemano un Puesto. El primer promotor puede !ograr un
Integrac~6n vertical en partes clave que representan0 d~n claves a Ia
tecnologm. puesto atractivo de mercado o producto, obligando a los competidores a adop-
Politicas de personal para retener a los empleados. tar algunos menos deseables. Stouffer's logr6 el concepto de gourmet en comi-
das conge!adas, por ejemplo. El primer promotor logra Ia oportunidad de
.La~ Iideres tecnol6gicos exitososson agresivos al tratar de hacer mas Ienta conformar !a manera en que se define o vende el producto de forma que lo fa-
!a drfusr6n. P~tentan extensamente donde pueden obtenerse las patentes y las vorezca. Tambien puede poner Ia capacidad de manera qtie pueda adquirir de
refuerzan al szempre retar a los infractores. Consideran todo contacto con los antemano !a capacidad de los competidores para expandirse con utilidades.
d.e ~fuera, aun I?~ compradores, como una amenaza a su propiedad en el cono-
cmuento. Las VJsttas a las ~lantas son una rareza, y aun no les cuenta nada a Costas de Intercambio. Un primer promotor se puede atorar en ventas
los c?mpradores sob:e .las mnovaciones clave. Los lideres tecno!6gicos estiln posteriores silos costas de intercambio estan presentes. En los contratos de ad-
tamb1~n co.n frecuencta mtegrados verticalmente, construyendo 0 modificando ministraci6n de hospitales, par ejemplo, el pionero que se contrat6 con los
el eqmp~ mter?~ente para proteger Ia tecnologia, y son discretos ,en sus hospitales !ogr6 un importante borde en renovaciones de contratos, debido a
declaracwnes pub!~cas. Es.asombrosa !a cantidad de empresas conocidas\como los importantes costas del hospital par cambiar de empresa administrativa. El
secretas que tambren son hderes tecnol6gicos. Inc!uyen DuPont Kodak p _ intercambio tendria como resultado trastornos ocasionados por un nuevo ad-
ter & Gamble y Michelin. roc ministrador, un nuevo sistema computacional y otros cam bios.

VENTAJAS DE SER EL PRIMER PROMOTOR


Selecci6n de Canales. El primer promotor puede ganar un acceso unico
de canal para un nuevo producto o para una generaci6n de productos. Puede
elegir las mejores salidas, distribuidores, o minoristas, mientras que los se-
Elli~erazgo tecno!6gico es deseable estrategicamente cuando existen ventajas
guidores deben aceptar el segundo puesto, establecer nuevas canales o per-
de pnmer pro~otor. Est~ ?ermite a un lider el traducir una brecha tecnol6gica suadir a los canales del primer promotor de cambiar o dividir sus !ealtades.
e? otras ventaJ~ competitlvas que persisten aun si se cierra Ia brecha tecnol6-
grca. La~ venta]as d~ ~rimer promotor descansan en e! pape! de !a oportunidad
Curva de Aprendizaje Propietaria. Un primer promotor gana una venta-
para mejor": !a po~rcr.~n de Ia 7mp.resa frente a fuentes sostenibles de ventaja ja de costa o diferenciaci6n si hay una curva de aprendizaje propietaria en las
de costa o _dtferenctacwn. En "termmos generales, el primer promotor obtiene
actividades de valor que esten afectadas por !a promoci6n anticipada. El pri-
!a oportu~rdad de d~finir las reg/as de competencia en una variedad de areas. mer promotor empieza a bajar primero !a curva en las actividades afectadas y
. Los tipo~ m.as rmportantes de ventajas potenciales de primer promotor puede establecer un costa duradero a una ventaja en !a diferenciaci6n si puede
tncluyen I~ stgmentes . y tambit!n pueden contar para !Jloverse primero en un mantener propiedad sabre el aprendizaje.
area geografica o ser proneros en alga que no imp!ica !a tecnologia per se:
Acceso Favorable a Insta/aciones, Insurtws u Otros Recursos Esca-
4
_AlgunaS de estas ventajas tambii:n cuentan para los primeros promotores adem d sos. Un primer promotor puede con frecuencia disfrutar cuando menos de
ro m1smo. . as e1pnme-
una ventaja temporal en el acceso de insumos comprados u otros recursos, de-
/
Tecnologia y ventaja competitiva 205
204 Ventaja competitiva
Savers, Coca-Cola, Campbell's, Wrigley, Kodak, Lipton Y Goodyear eran
bido a que los contrata antes de que las fuerzas del mercado ref!ejen el impact a
comp!etodel cambia de ser pionero. Una empresa puede elegir el mejor Iugar I1.deres en Ia tdecada de 1920. . d
d 1 primer promotor pueden ser disipadas a traves e gastos
para sus instalaciones, por ejemplo, o tratos favorables con proveedores de Las ven aJas e tor in
. or incursionistas posteriores, a menos que e1 pnmer promo -
materia prima deseosos de nuevas negocios. Un buen caso en punta es Ia in- agrestvos P . ar los Como ocurri6 con Bowmar con las calculadoras
dustria de las !ineas aereas, donde los transportes sin !ujos han adquirido aero- vi,7rta. para cap~ ~~~~s ~ioneros son con frecuencia apabullados por in_cur~
naves excedentes baratas y/p espacio de terminal de bajo costo, y han contra- e!ect."t~~~!~:e~o~es. Su guia ha sido vencida no porque las ve?tajas de primer
tado a pilotos sin trabajo. Las fuerzas de mercado eventua!mente subiran los stems no estuviesen presentes, sino debido a que no habta re~ursos para
precios de estos irtsumos a! no imitarse Ia estrategia de no Iujo. pro~~!~I~s Las computadoras personales de IBM estim proporc1onand~ un
Otros ejemplos vienen de varies sectores industriales extractores. Las e~p 0 I .' c'ente de un promotor posterior que tiene exito sObre los pnme-
nuevas minas Y plantas de procesamiento que se construyen en ubicaciones cada eJemp o mas re 1 'd d d go
debido a recursos e interrelaciones con otras unt a es e ne -
vez mas lejanas aumentan los costas de infraestructura. Tambifm estlin obliga- ros promo tares
das a sostener altos costas ambientales. Los primeros promotores, por tanto, cios.Cuando el primer promotor no tiene los recursos ~decuados, el p_rimero
tienen costas mils bajos. resa que !ogre los beneficms de las venta]as. En
con recursos pue de ser Ia emp ~ . 1
. . m utadoras par ejemplo, Digital Equipment no mtrodUJO a pnmera
Definicidn de Esttindares. Un primer promotor puede definir los estan- mi.mc~ psino que iogrb muchas ventajas de primer prom~tor d~bido .~ que fue
dares de tecnologia o para otras actividades, obligando a los promotores ~aq~::~o en desarrollar agresivamente el producto. ~tgttal mv.trtto fuerte-
posteriores a adoptarlos. Estes est8.ndares, a su vez, hacen la posiciOn de Ia e Pte ara explotar sus ventajas a traves de Ia expanSion de su !mea de pro-
empresa mas sostenible. Par ejemplo, RCA definio los estimdares en Televise- men Pb . do Ia curva de aprendizaje Yaumentando el tamailo de su fuerza
res de color, lo que significaba que los competidores tendrian que bajar Ia cur- d~ctos, aJan . . . m'lar ocurri6 en las grabadoras de videocasetes, en
de ventas Una sttuacton st 1
vade aprendizaje que RCA ya habia empezado a bajar en Iugar de crear una d d A~pex fue el pionero del producto pero las empresas japonesas mv~r-
nueva. ti~~o: fuertemente para mejorar. Ia tecno!ogia, producir unidades baratas y
traP.ucir su guia a ventajas de pnmer promotor.
Barreras Institucionales. Un primer promotor puede disfrutar de barre-
ras institucionales- contra Ia imitaci6n; puede asegurar patentes, o ser el prime-
ro en el pais que le puede dar una condicion especial con el gobierno. Los fac-
DESVENTAJAS DE PRIMER PROMOTOR
tores institucionales con frecuencia faci!itan Ia capacidad del primer promo-
tor para definir tambien los estandares. L rim eros promo tares enfrentan desventajas a! igual que ventajas. Las des-
as P_ d I pr1'mer promotor se derivan de dos amplias fuentes, los costas
Utilidades Anticipadas. En algunas industrias, un primer promotor ventaJaS e . . b.-
de ser pioneros y el riesgo de que las condtctones cam ten. ,
puede estar en Ia posicion de disfrutar tempora!mente de a!tas ganancias a par-
tir de su posicion. Puede ser capaz de vender el producto a precios altos a los ionero Un primer promotor con frecuencia mantiene
C oslO par Ser P . . . .s
compradores durante Ia escasez del nuevo articulo a! principia de Ia promo- importantes costas por ser el pionero, mcluyendo los stgmentes.
ciOn, par ejemplo, o vender a compradores que valoran altamente la nueva
tecno!ogia. Obtencib~ de aprobaciones reguladoras.
Lograr cump!imiento con el cbdigo.
Los Iideres tecnol6gicos exitosos persiguen activamente ventajas del pri- Educar a los compradores. . . . .
mer promotor en Iugar de confiar solamente en su borde tecnologico. Toman Desarrollar infraestructura en areas como las mstalac10nes de servtcto Y
todas las oportunidades para usar su Iiderazgo tecno!ogico para definir las entrenamiento. . .
reglas competitivas en formas que les beneficien. Invierten en mercadotecnia Desarrollar los insumos necesarios como matenas prtmas y nuevas tt-
para reforzar los beneficios de Ia reputacion par ser el lider y ponen precios pos de maquinaria.
agresivos para hacer las compras anticipadas de los compradores con los cos-
tas de intercambio mas altos. Es sorprendente Ia cantidad de empresas que se ct15 cuten en el context a de una industria emergente en Estrategia
l
Los costas de ser p1onero
fueron los primeros promotores y han permanecido como lideres par decadas.
Competiriva, Cap. 10.
En bienes de cc;msumo, par ejemplo, marcas lideres como Crisco, Ivory, Life
Tecnologfa y ventaja competitiva 207
lnversi6n en el desa II d
Altos cost d rro o e productos complementarios (ver Cap 12)
os e los primeros . d b'd . . a1 seguidor rapido que no soporta el alto precio de ser el pionero. Donde Ia
una escala d . msumos e t o a Ia escasez de oferta o
e neces1dades pequei!a. tecnologia evoluciona en una ruta relativamente continua, sin embargo, Ia ca-
Los costas de ser pionero . . beza del primer promotor inicia en ventaja. Puede trariSferir el aprendizaje de
novaci6n tecnol6gica u vanan am~hamente, dependiendo del tipo de in- Ia vieja tecnologia a Ia nueva y mantenerse a Ia cabeza en Ia curva de aprendi-
petidores (ver Cap 6) YS~ eden ser reducidos al compartirlos con buenos com- zaje.
. m embargo ' son cast mevtta
tor, con frecuencia. bl es para el primer promo-
Jmitacion de Bajo Cosio. El primer promotor se expone a seguidores
lncertidumbre de Deman do U . . . . que pueden ser capaces de imitar Ia innovaci6n a menores costas que el costa de
certidumbre sobre d n pnmer promotor mantiene el nesgo de m- innovar. Los seguidores con frecuencia tienen que sostener algunos costas de
apropiada mientras emanda
1 futu E 1
ra. n pnmer ugar debe poner Ia capacidad imitaci6n .. y adaptaci6n, sin embargo, trabajan a beneficia del primer pro-
siones en i~formaci6n~~ os promotores posteriores pueden basar sus deci- motor.
tidores tiene algunas .actual. Aunque comprometerse frente a los compe-
primer promotor en 1ventaJas.' .tamb..
Ien tiene
nesgos importantes. RCA fue el
1
despegue temprano d ~ te eVISIOnes a color, por ejemplo, jugimdosela en un Licencia de tecnologia
dieron de Ia experienc~ ~n~va tecnologia. Los promotores posteriores apren-
ba algunos ai!os retrasad e C~ que Ia demanda de los aparatos de color esta- El tercer amplio aspecto de Ia estrategia de tecnologia es Ia licencia de
a a Y evitaron un period~ de perdidas. tecnologia, una forma de coalici6n con otras empresas. 6 Las empresas con una
Cambios en las Necesidad d tecnologia unica con frecuencia requieren de licencias, o son forzadas a autori-
rable si las necesidades del co es e Compra~or. Un primer promotor es vulne- zarlas por regulaciones gubemamentales. Las licencias son tambiel) una forma
La ventaja en Ia reput '6 mpra.dor cambian y su tecnologia ya nose valera. de lograr acceso a Ia tecnologia. En donde Ia tecnologia es una fuente impor-
si cambian las necesid:~e; :el pnmer promotor t~mbien pu~de ser eliminada tante de Ia ventaja competitiva, las decisiones sabre las licencias son vitales. Y
con Ia vieja generaci 6 n de t el con:pra~or Y el pnmer promotor se identifica sin embargo muchas empresas han malbaratado ventajas competitivas basadas
des cambien radicaim t ecnologia. Sm embargo, a menos que las necesida- en Ia tecnologia a traves de decisiones de licencias inapropiadas.
.en e, cambiando sustancialmente Ia tecnologia necesaria
para servirlos ' un Prtmer promotor p d
tecnolog!a con el tiempo. ue e mantener su gum al modificar Ia
;,CUANDO DEBE UNA EMPRESA DAR LICENC!As?
Especi[icacion de las Inv .
Costos Un prim erswnes a Generaciones Tempranas o Factores de Si Ia tecnologia es una fuente de ventaja competitiva, una empresa debe tratar
er promotor pued t d .
siones son especificas para e ~ ar e~ esventaja st las pnmeras inver~ el autorizar licericias a otras empresas como un paso arriesgado que debe de
1
fiicilmente para genera . a tecnologia comente Yno pueden ser modificadas darse s61o bajo condiciones especiales. Las prim as de licencia casi nunca son lo
Philco se movi6 prontoc~:~~ po~teriores. En semiconductores, por ejemplo, suficientemente grandes como para cubrir una perdida en Ia ventaja competiti-
Disfrut6 de un periodo d . ~ el hderazgo con una gran planta automatizada. va. Sin embargo, el autorizar licencias puede ser deseable estrategicamente ba-
de manufactura di'' e <XIto, pero el desarrollo posterior para un proceso jo ciertas circunstancias.
<rente para lo h' d ..
anterior obsoleta D . s c Ips e semiconductores hizo su inversi6n
e manera sim'l1 105
ventaja si su producto 0
ar' . pr,tmeros promotores estar3.n en des- Incapacidad de Explotar Ia Tecnologia. El autorizar licencias es apro-
que han cambiado. . proceso refleJa factores de costa o factor de calidad piado si una empresa no puede explotar Ia tecnologia en si. Esto puede ser de-
bide a que Ia empresa carece de recursos o habilidades para establecer una po-
Discontinuidades Tecno/d . . . . sici6n sostenible, esta cosechando Ia unidad de negocios implicada, o los com-
bajan en contra del gtcas. Las discontmmdades tecnol6gicas tra- petidores estan demasiado atrincherados para dar Iugar en el mercado. La pri-
tecnologia estableciX~~er ~omot~r, ~aciendo obsoletas sus inversiones en Ia mera motivaci6n para dar licencias esta trabajando hoy en biotecnologia y
tantes en Ia tecnologi; a r"s Iscontmmdades tecnol6gicas son cam bios impor- electr6nica, en donde las empresas iniciantes carecen de Ia capacidad de co-
responder dada su ,nv ~s que el primer promotor estara mal preparado para
ers10n en Ia teeno 1og1a
VIeJa.
La disconlinuidad
favorece
6 Otra forma posible de coalici6n es el desarrollo de tecnologia conjunta con otra empresa. El
desarrollo conjunto implica muchos de los mismos aspectos que el otorgar licencias.
I
l
208 Ventaja cornpetitiva Tecnologia y ventaja cornpetitiva 209

mercialiZ8.rlas-innovaciones. Aun cuando la empresa tenga recursos importan- pandir el mercado mas rapido al alentar a los competidores a introducir una
tesi puede ser incapaz de lograr. una participaci6n sustancial con base en sus amplia gama de productos. Las barreras de entrada tambien eran lo suficiente-
nuevas tecnologias, porque los competidores estan demasiado comprometi- mente bajas de forma que Magnavox probablemente seria incapaz de de-
dos, o debido a las demandas gubemamentales para propiedad local. La ante- sarrollar una posici6n sostenible. El Cap. 6 describe los beneficios potenciales
rior parece ser una raz6n por Ia que Standard Brands dio amplias licencias de de los buenos competidores en detalle, junto con como se puede identificar a
su tecnologia para Ia miel de maiz de alta fructosa, un sustituto para el azllcar un buen competidor.
Donde !a empresa no puede explotar el mercado mismo, el no otorgar li-
cencias creara !a motivaci6n para que los competidores inventen alrededor de Quid Pro Quo. Una empresa puede otorgar una licencia a cambia de
Ia tecnologia. Eventualmente, uno o mas competidores pueden tener exito, y Ia una licencia de Ia tecnologia de otra empresa, como estan prontas a hacer A TT
empresa quedara con una pequefla participaci6n en el mercado. AI otorgar li- e IBM. Sin embargo, una empresa debe asegurarse de que el intercambio sea
cencias, sin embargo, los competidores logran una alternativa mas barata y justa.
menos riesgosa para invertir en su propia tecnologia. Asi, en Iugar de ser imita-
dos, las empresas que otorgan Iicencias de su tecnologia pueden ser capaces de
fijar el estlmdar y recoger regalias de las licencias ademas de las ganancias ESCOGER AL CONCESIONARIO
de su propia posici6n en el mercado.
Las empresas deben de otorgar licencias solo a no competidores o a buenos
Sesgar Mercados no-Disponibtes: El otorgar licencias puede permitir a competidores. Ya que los no competidores se pueden convertir rapidamente
una empresa el ganar algunas entradas de mercado que de otra manera no en competidores, una empresa debe minimizar el riesgo d'e esto a traves de los
estarian disponibles para ella. Esto incluye otros sect ores industriales en donde terminos de Ia licencia o convencerse de que el no competidor seguir:a asi. Para
Ia tecnologia es valiosa pero donde Ia empresa tiene poca oportunidad de asegurar que un concesionario potencial es un no competidor, una empresa de~
entrar, o en otros mercados geogrilficos en los que la empresa no puede o no be considerar no sOlo los mercados o segmentos existentes a los que sirve, sino a
quiere entrar. los mercados a los que quiere entrar en el futuro. El dar Iiccncias a comprado-
res para satisfacer internarnente algunas de sus necesidades puede algunas ve-
Estandarizar Rapidamente Ia Tecno/ogia. El otorgar licencias puede ace- ces ser deseable para restringir el mercado disponible para los competidores a
lerar el proceso par el cual el sector industrial estandariza Ia tecnologia de una los competidores potenciales.
empresa. Si varias empresas estiln impulsando la tecnologia, el dar licencias no Cuando una empresa otorga licencias a un competidor, debe ser a un buen
solo Ia legitimara, sino que aceleran\ su desarrollo. Los pioneros de los ferma- competidor, no a cualquiera. Lo mismo sucede cuando una empresa es obliga-
tas VHS y Beta en las grabadoras de video casetes dieron amplias licencias pa- da par el gobierno a otorgar !icencias. AI otorgar licencias a no competidores,
ra promover Ia estandarizacion, par ejemplo, debido a que Ia estandarizacion una empresa debe dar licencia a aquellos que serian buenos competidores si se
era muy critica para aumentar Ia disponibilidad del software. decidieran a entrar posteriormente al sector industrial. Similarmente, las licen-
cias deben contener clausulas de renovaci6n, cuando sea posible, para evitar el
Mala Estructura del Sector Industrial. Las licencias pueden ser deseables compromise perpetuo de ceder tecnologia en el caso de que un concesionario
cuando Ia estructura del sector industrial no es atractiva. En estos casas, una se vuelva un competidor.
empresa debe estar mucho mejor recogiendo regalias que invirtiendo en
una posicion en el mercado que no dara altos retomos. Mientras mayor sea el
poder de oferta que una ernpresa tenga para obtener primas de licencias altas, TRAMPAS AL 0TORGAR LICENCIAS
mas atractivo sera el dar licencias y el mantener una posicion modesta para el
sector industrial en si. Las empresas con frecuencia perjudican mas que ayudan a su posici6n compe~
titiva al otorgar licencias. Los dos errores mlls comunes al dar licencias son el
Creaci6n de Buenos Competidores. Las licenciaspueden ser un vehiculo crear Competidores innecesariamente en el proceso, o el ceder una .ventaja
para crear buenos competidores, lo que a su vez puede jugar una variedad de competitiva de Ia empresa par una pequefla regalia. El dar licencias es con fre:
papeles importantes como estimular Ia demanda, bloquear Ia entrada, y com- cuencia una manera facil de aumentar las uti!idades a corto plazo, pero puede
partir los costas de ser pioneros. Magnavox dio amplias licencias de sus paten- tener como resultado Ia erosi6n en ganancias a! disipar Ia ventaja competitiva
tes de juegos de video, par ejemp!o, razonando correctamente que podria ex- de Ia empresa.
210 Ventaja competitiva Tecnologia Y.ventaja competitiva 211

Las empresas con frecuencia no perciben quienes son sus competidores diseilo del producto, sin embargo, los metodos de producci6n cada vez mas
potenciales, y as! ceden licencias que vuelven a espantarlos. Pueden otorgar li- automatizados son empleados, y entra la innovaci6n del proceso como el mo~
cencias a empresas extranjeras que posteriormente entran a sus mercados. De do innovador dominante para bajar costas. Finalmente, Ia innovaci6n de am-
Ia misma manera, muchas empresas han dado licencias a empresas en ~tros bos tipos de innovaci6n empieza a decaer. Recientemente, el concepto de "de-
sectores industriales s6lo para tener a los concesionarios dentro de su propio maduraz" se ha ailadido al marco de Abernathy'para reconocer Ia posibilidad
sector industrial. Con frecu.encia el proceso en el cual un acuerdo de licencia de que importantes cambios tecnol6gicos pueden regresar de golpe a un sector
empieza a ponerse agrio puede ser muy sutil. Una empresa otorga licencias a industrial al estado fluido.
otra en medio C:e platicas de una alianza a largo plazo que fortalecera a ambas. Aunque estas hip6tesis sobre Ia evoluci6n de Ia tecnologia en un sector in-
Sin embargo, con el tiempo, el concesionario comprende que todo es posible, dustrial son un retrato exacto del proceso en algunos sectores industriales, el
no s6lo sobre Ia licencia de Ia tecnologia, sino sobre sus otras actividades de valor. patron nose aplica en todos. Los sectores industriales con productos no dife-
El concesionario decide entonces que puede atacar a qui en le dio Ia licencia con renciados (ejemplo, minerales, muchos quimicos), Ia secuencia de las innova-
c!xito y seconvierte en un competidor serio. Las empresas asiliticas, que han ciones de productos culminando en el diseilo dominante no se efectua o se hace
logrado muchas licencias, han algunas veces usado estas licencias de esta ma- demasiado nipido. En otros sectores industriales (ejemplo, naves militares y
nera. comerciales, grandes generadores de turbina), Ia producci6n en masa automa-
tizada nunca se logra y Ia mayoria de las innovaciones estim orientadas al pro-
ducto. La tecnologia evoluciona de manera diferente en cada sector industrial,
igual que lo hacen otras caracteristica~ industriales de estos sectores. 'El patr6n
Evolucilm tecnologica de Ia evoluci6n tecnol6gica es el resultado de varias caracteristicas en un sector
industrial, y debe ser comprendido en el contexte de Ia evoluci6n estructural
Ya que el .cambia tecnol6gico tiene un papel tan poderoso en Ia competencia, . del sector industrial general. La innovaci6n es tanto una respuesta a incentives
el pronostlcar Ia ruta de Ia evoluci6n tecnol6gica es extremadamente importan- creados par Ia estructura del sector industrial general c"mo un conformador
te para permitir que una empresa anticipe los cambios tecnol6gicos y por lo de esa estructura.
mismo mejore su situaci6n. La mayoria de Ia investigaci6n sabre c6mo evolu- La evoluci6n tecnol6gica de un sector industrial es el resultado de Ia inte-
ciona Ia tecnologia en un sector industrial ha salida del concepto de ciclo de vi- racci6n de varias fuerzas:
da del producto. De acuerdo con el modelo de ciclo de vida, el cambia tecnol6-
gi7o temprano en el ciclo de vida se enfoca en las innovaciones del producto, Cambio de esca/a. AI aumentar Ia escala de empresa y sector industrial,
m1entras que el proceso de manufactura se mantiene flexible. AI madurar el .las nuevas tecnologias de producto y proceso pueden llegar a ser fac-
sector industrial, los diseilos de productos empiezan a cambiar mas lentamente tibles.
Y se introducen las tecnicas de producci6n en masa. Las innovaciones del pro- Aprendizaje. Las empresas aprenden sobre diseilos de productos y co-
ceso to~a? el Iugar d~ l.as innovaciones del producto como Ia forma principal mo desempeilar varias actividades de valor con el tiempo con cambios
de Ia actiVIdad tecnolog1ca, con Ia intenci6n de reducir el costo de un producto resultantes en las tecnologias empleadas.
cada vez mas estandarizado. Finalmente, todas las innovaciones son menos Reducci6n de incertidumbre e imitaciOn. Existen presiones naturales
frecuentes en Ia madurez posterior y declinan a Ia par que las inversiones en va- para Ia estandarizaci6n cuando las empresas aprenden que es lo que los
rias tecnologias, en el sector industrialllegan al punto de retornos disminuidos. compradores quieren y quieren imitarse entre si.
El modelo de ciclo de vida del producto se ha refinado por el trabajo de Difusion de tecnoiogia. La tecnologia se difunde a traves de una va-
Ab_ernathy Y Ut:erback. 7 AI principia, en su marco, el diseilo de producto es riedad de mecanismos descritos anteriormente.
flmdo Y una vanedad sustancial de productos esta presente. La innovaci6n de Retornos disminuidos para Ia innovaci6n tecno/6gica en las actividades
pr~ductos es el modo dominante de innovaciones, e intenta principalmente el de valor. Las tecnologias pueden alcanzar limites mas alia de Ia cual
meJorar el desempeilo del pr.oducto en Iugar de bajar .el costo. Las innova- mayores mejorias resultan dificiles.
ciones sucesivas del producto dan en Ultima instancia un "diseiio domin8.nte"
en donde se alcanza Ia configuraci6n 6ptima de productos. AI estabilizarse ei
8
Abernathy, Clark and Kantrow (1983}.
9
Ver Estrategia Competitiva, Cap. 8, para una discusi6n mas amplia de Ia evoluci6n del sec-
7
Ver AbernathY and Utterback (1978). tor industrial y sus causas.
212 Vemaja competitiva Tecnologia y ventaja competitiva 213

El patron de ciclo de vida del producto de Ia evolucion tecnol6gica seria el pai\ales desechables era elllevarlos a una cercania en costa con los pailales de
resultado si estas fuerzas interactuaran de Ia siguiente manera. A traves de in-
tela y los servicios de paf'tales. Mucha innovaci6n temprana se dio en los meta-
novaciones exitosas del produc~o e imitaci6n, Ia incertidumbre sabre caracte- des cte manufactura.
risticas del producto apropiado disminuye y surge un disei\o dominante. La es-
cala creciente hace factible la producci6n en masa, reforzada per la creciente
estandarizacion del producto. La difusion tecnologica elimina diferencias en el Limites Tecnol6gicos. Algunas tecnologias ofrecen posibilidades mas ri-
producto y obliga a la innovaci6n del proceso en las empresas, para mantenerse cas para la mejoria en costa o desempefio que otras. En product:.os como naves
competitivos en costas. Per Ultimo, los retornos disminuidos para Ia innova- af!reas comerciales y semiconductores, per ejemplo, los retornos disminuidos
ci6n del proceso encajan, reduciendo toda Ia actividad innovadora. par los esfuerzos en la innovaci6n de productos vienen relativamente con lenti-
El que el patron de ciCio de vida de Ia innovacion tecnologica o algun otro tud. Los Umites tecnologicos en las diversas tecnologias y subtecnologias en Ia
patrOn ocurra en un sector industrial en particular dependeni de algunas cadena de valor afectan\n asi Ia ruta del cambia tecnologico.
caracteristicas de Ia industria en particular:
Fuentes de Tecnologia. Una caracteristica final del sector industrial que
Habilidad lntrinseca para Di[erenciar Fisicamente. Un producto que forma el patron de cambia tecnologico es Ia fuente de las tecnologias usadas en
puede ser diferenciado fisicamente, como un autom6vil o una maquina herra- el sector industrial. La ruta del cambia tecnol6gico es usualmente mas prede-
mienta, permite muchos diseftos y caracteristicas posibles. Un producto menos cible cuando las tecnologias especificas del sector industrial son dominantes, y
diferenciable se estandarizara mils rapidamente y otras formas de actividad el impacto de las tecnologias emanantes de fuera del sector son pequei\as.
tecnol6gica seriin dominantes.

Segmentaci6n de las Necesidades de Comprador. Cuando las necesida- Evolucion tecnologica continua contra discontinua
des de comprador difieren sustancialmente, los competidores pueden introdu-
cir disei\os mas y mas especializados en el tiempo para servir a diferentes seg-
mentos. El patr6n de evoluci6n tecnologica difiere ampliamente entre los sectores in-
dustriales, basandose en si el cambia tecnologico es incremental o esta sujeto a
Ia discontinuidad. Cuando hay un cambia tecnologico incremental, el proceso
Sensibilidad a Escala y Aprendizaje. El grade al que las tecnologias del
sera determinado con mayor probabilidad par las acciones de los participantes
secto: indust~ial son sensibles a la escala o aprendizaje en relaci6n a1 tamafio
del sector industrial influira Ia presion par Ia estandarizacion. Las altas del sector industrial o giros de estes participantes. Las fuentes externas de
tecnologia pfobablemente seran los proveedores existentes para un sector in-
economias de escala creariin presiOn con el tiempo para la estandarizaci6n a
pesar de las necesidades de comprador segmentadas, mientras que las bajas es- dustrial.
calas de economias promoverfm el florecimiento de variedades de productos. Donde hay discontinuidad tecnologica, las fuentes de tecnologia con
mucha probabilidad estaran fuera de hi industria. Competidores completa-
Eslabones Tecnologicos Entre Actividades de Valor. Las tecnologias en el mente nuevas o nuevas proveedores para el sector industrial probablemente
producto y en las actividades de valor estan eslabonadas con frecuencia. El tendran un papel importante. La discontinuidad tecnologica tambien tiende a
carnbiar de una subtecnologia en el producto requiere con frecuencia el cam- desacoplar el patron de innovaci6n tecnologica desde el estado de madurez del
biar otras, par ejemplo, mientras que cambiar el proceso de produccion altera sector industrial, debido a que las fuentes externas de tecnologia responden
las necesidades en logisticas internas y externas. Los eslabones tecnol6gicos menos a las circunstancias del sector.industrial que los departamentos de I&D
entre las actividades de valor implicariln que los cambios en una actividad de los participantes industriales.
creariin o seriin afectados per los cambios tecnol6gicos en otras, afectando el La discontinuidad tecnol6gica crea Ia oportunidad maxima para cambios
patron de cambia tecnol6gico. en Ia posiciOn competitiva relativa. Tiende a nulificar las ventajas de primer
promotor y las barreras de movilidad creadas por Ia tecnologia vieja. La dis-
L6gica de Sustituci6n. La presi6n de sustitutos (Cap. 8) es un determi- continuidad tambien requiere de cambios al mayoreo en Ia cadena de valor en
nante importante del patron de Ia evolucion tecnologica. Ya sea que los susti- Iugar de cambios en una actividad. Por tanto, el periodo de discontinuidad tec-
tutos sean amenazadores basados en costa o diferenciaci6n, llevara a un enfa- nol6gica hace las posiciones de mercado mas fluidas, y es una epoca en Ia que
sis correspondiente en el cambia tecnol6gico. Por ejemplo, el rete inicial par las fluctuaciones de participacion en el mercado son grandes.
214 Ventaja competitiva
Tecnologia y ventaja competitiva 215
Pron6stico de Ia evoluci6n tecnol6gica
estan presentes para ser aplicadas. Los sistemas de informacion, materiales
Una empresa puede usar este marco para pronosticar Ia ruta probable de evo- nuevas, y Ia electr6nica deben siempre ser investigados completamente. Los
luci6n tecnol6gica en su sector industrial. En las aeronaves comerciales, par tres estim teniendo un impacto revolucionario en Ia creaci6n de nuevas
ejemplo, el producto es altamente diferenciable. Sin embargo, hay grandes tecnologias o permiten nuevas combinaciones tecnol6gicas de las viejas
economias de escala en el diseno del producto que limitan el nilmero de va- tecnologias.
riedades del producto que se desarrollan. La flexibilidad de Ia produccion 3. Determine Ia Ruta frobable del Cambia de las Tecno/ogias Clave.
significa que el proceso de producci6n no es una barrera para los esfuerzos Una empresa debe asentar Ia direcci6n probable del cambia tecnologico en ca-
continuos y duraderos de Ia innovacibn del producto. Asi, Ia industria de las da actividad de valor, yen las cadenas de valor de comprador y proveedor,
aeronaves es una en donde se podria esperar l&D del producto continuo. La inc!uyendo las tecnologias cuyas fuentes no esten relacionadas con el sector in-
flexibilidad del proceso de produccion tambiim nos permitiria esperar una bils- dustrial. Ninguna tecnologia se puede considerar madura. Las subtecnologias
queda continua de nuevas materiales Y componentes que serian menos pro- de ella pueden estar cambiando a Ia madurez puede solo ser un signa del poco
babies en un sector industrial con pesada automatizaci6n. esfuerzo de Ia innovaci6n tecnol6gica.
Con alguna consideracion del patron probable de Ia evolucion tecnologi- 4. Determine que Tecnologfas y que Cam bios Tecnol6gicos Potenciales son
ca, una empresa puede ser capaz de anticipar cam bios y moverse pronto para mtis Importantes para Ia Ventaja Competitiva y Ia Estructura del Sector In-
cosechar una ventaja competitiva. Sin_ embargo, siempre habra incertidumbre dustrial. No todas las tecnologias en Ia cadena de valor sen\n significativas
donde este implicada !a tecnologia. La incertidumbre sabre Ia evolucion tecno- para Ia competencia. Los cambios tecnologicos importantes son aquellos que
l6gica futura es una razbn importante par Ia cual una empresa puede desear cumplen con las cuatro pruebas descritas en este capitulo:
emplear escenarios del sector industrial al considerar su eleccion de estrategias. Crear una ventaja competitiva sostenible por si misma.
Los escenarios industriales se discuten en detalle en el Cap. 13. Cambiar las guias de costa o exclusividad a favor de Ia empresa.
Llevar a ventaje,s de primer promotor.
Mejorar Ia estructura del sector industrial general.
Formulacion de Ia estrategia tecnologica Una empresa debe aislar estas tecnologia5 y comprender como afectarim a!
costa, diferenciaci6n o estructura del sector industrial. Las tecnologias de pro-
Los conceptos en este capitulo sugieren varios pasos analiticos al formular Ia veedor y comprador estcin con frecuencia entre las mas importantes en este as-
estrategia tecnol6gica para hacer de Ia tecnologia un arma competitiva en Iugar pecto. Las tecnologias criticas seran aquellas con un mayor efecto en costa o
de una curiosidad cientifica.. diferenciacion, y donde Ia guia tecnologica es sostenible.
I. Identifique Todas las Tecnolog{as Distintas y las Subtecnologfas en Ia 5. Asentar las Capacidades Relativas de Ia Empresa en Tecnologias Im-
Cadena de Valor. Cada actividad de valor implica una a mas tecnologias. El portantes y ef Casto de Hacer Mejoras. Una empresa debe conocer sus forta-
punta de partida para formular Ia estrategia tecnologica es el identificar todas . lezas relativas en las tecnologias clave, asi como hacer un asentamiento realista
las tecnologias y subtecnologias, sin importar que tan mundanas, que son em- de su capacidad de seguir el cambia tecnol6gico. Las consideraciones de or-
pleadas par Ia empresa o par sus competidores. Ademas, una empresa debe gullo no pueden oscurecer tal asentamiento o una empresa puede derrochar re-
lograr. un conocimiento similar si no es que igual de profunda acerca de las tec- cursos en un area en Ia que tiene poca oportunidad de contribuir a su ventaja
nologias en las cadenas de valor de sus proveedores y compradores, que con competitiva.
frecuencia son interdependientes con Ia propia. Las empresas se enfocan 6. Seleccionar una Estrategia Tecnol6gica, Abarcando Todas las Tecnolo-
con frecuencia en Ia tecnologia del producto o en Ia tecnologia en Ia operacion gfas Importantes, que Refuerce Ia Estrategia Competitiva General de Ia
de manufactura basica. lgnoran las tecnologias en otras actividades de valor y Empresa. La estrategia tecnologica debe reforzar Ia ventaja competitiva
prestan poca atencion a Ia tecnologia para desarrollar Ia tecnologia. que Ia empresa esta buscando lograr y mantener. Las tecnologias mas impor-
2. Identi[ique Tecnologfas Potenciafmente Relevantes en Otros Sectores tantes ,:.ara Ia ventaja competitiva son aquellas en las que Ia compailia puede
Industriales o Baja Desarrollo Cientf[ico. Con frecu~ncia las tecnologias sostenCr Ia guia, cuando las guias de costa o diferenc.iaci6n estan sesgadas en
vienen de fuera de un sector industrial Yestas tecnologias pueden ser una fuen- su favor, o cuando Ia tecnologia se traducin\ en ventajas de primer promotor.
te de cambia discontinue y de desorden competitive en un sector industrial. Como se describi6 anteriormente, las empresas pueden hacer mucho para re-
Cada actividad de valor debe ser e~~ininada para ver si las tecnologias externas forzar las ventajas logradas a traves de la tecnologia. con inversiones en otras
areas.
216 Ventaja competitiva

6
Incluidas en Ia estrategia tecnol6gica de una empresa debe estar lo si-
guiente.

Un rango de los proyectos de I&D que refleje su importancia para !a


ventaja competitiva. Ning(m proyecto debe ser aprobado sin una
descripci6n racional de su efecto sabre el costa y/o diferenciaci6n.
Las elecciones sabre elliderazgo tecnol6gico o seguimientos tecnol6gi-
cos en importantes tecnologias.
Selecci6n de Competidores
Politicas hacia las licencias que aumentan Ia posici6n competitiva gene-
ral en Iugar de reflejar presiones de ganancias a corto plaza.
Los medics de obtener Ia tecnologia necesaria externamente, si es nece-
sario, a traves de licencias u otras formas.

7. Reforzar las Estrategias Tecnologicas de las Unidades de Negocios a Los competidores son considerados par Ia mayoria de las empresas como una
Nivel Corporacion. Aunque Ia tecnologia esta eslabonada en ultima instan- amenaza. La atenci6n se centra en c6mo una empresa puede lograr una partici-
cia con las unidades de negocios individuales, una empresa diversificada puede paci6n contra elias y c6mo su entrada puede ser evitada ~or principia. L~s
jugar dos papeles clave para fortalecer su posici6n tecnol6gica general. La pri- competidores, siguen esta linea de pensamiento,_son el enemtgo Y d~ben ser eh-
mera es ayudar a monitorear tecnologias par impactos posibles en las unidades minados. Mas participaci6n en el mercado normalmente seve me] or que me-
de negocios. Un grupo empresarial puede invertir con utilidad en !a identifica- nos, un punto de vista reforzado par los adherentes de Ia curva de experienci~.
cion y analisis de todos los arroyos de tecnologia que pueden tener un impacto Aunque los competidores pueden ser en realidad amenazas, los compett-
amplio, y luego alimentar esa informacion en las unidades de negocios. Un pa- dores correctos pueden reforzar en Iugar de debilitar Ia posicion competitiva de
pel empresarial en el monitoreo de estas actividades como sistemas de informa- Ia empresa en muchos si:ctores industriales. Los "buenos" competidores
ci6n, automatizaci6n en Ia oficina, automatizaci6n en la fclbrica, materiales y pueden servir a una variedad de prop6sitos estrategicos que aumentan Ia ven-
biotecnologia es con frecuencia altamente deseable. taja competitiva sostenible de una empresa y mejoran !a estructura de sus sec-
El segundo papel corporative clave en Ia estrategia tecnologica es en- tares industriales. De acuerdo con esto, es con frecuencia deseable para una
contrar, explotar y crear interrelaciones tecnolbgicas entre las unidades de ne- empresa tener uno o mas "buenos" competidores, y aun deliber~damente
gocios. Una unidad de negocios puede lograr una ventaja competitiva si puede olvidar !a participaci6n en el mercado en Iugar de tratar de aumentarla. Mas
explotar las interrelaciones tecno!ogicas con otros, como lo describe el Cap. 9 participaci6n en el mercado puede con frecuencia ser peor que menos. AI mis-
con algtin detalle. mo tiempo, una empresa debe concentrar sus esfuerzos en -~tacar a _los
Las acciones especificas siguientes a nivel corporaci6n, sector o _grupo "males" competidores mientras mantiene una posici6n relativa frente a
pueden reforzar !a posicion tecnologica general de una empresa: los buenos. Estos principios se aplican a los lideres de mercado y a los seguido-
res par igual.
Identificar tecnologias centrales para Ia corporaci6n que tengan impac- Este capitulo describiril como una empresa puede comprender e influir
to sabre muchas unidades. sabre su conjunto de competidores para aumentar !a ventaja competitiva yme-
Asegurar que los esfuerzos de investigaci6n activa y coordinada esten jorar 1a estructura del sector industrial. Ayudara a Ia empresa a identificar
en camino y que Ia tecnologia emigre entre las unidades de negocios. cu:iles son los competidores co~rectos a los cuales se desea atacar, y evitar ba-
Fundar una investigaci6n empresarial en tecnologias importantes para tallar contra los competidores que son benefices para su propia posici6n Y
crear una masa critica de conocimiento y personas. para Ia estructura del sector industrial. Empiezo por identificar los beneficios
Usar adquisiciones o riesgos compartidos para introducir nuevas habili-- potenciales de tener competidores. En seguida describe c6mo una empresa
dades tecnol6gicas a Ia corporaci6n, o vigorizar las existentes. puede reconocer a un "buen" competidor y distinguirlo de uno malo. Una vez
que he asentado este terrene, muestro c6mo una empresa puede influir a sus
competidores y c6mo puede evitar el riesgo de erosionar !a estructura del sec-
tor industtial en el proceso de competencia. Luego identifico las considera-
ciones que se sostienen en !a configuracion optima de los competidores, en un
218 Ventaja competitiva
Selecci6n de competidores 219
. d trial desde el punta de vista de Ia empresa, y c6mo pueden tomarse
sect.or m us preservan Ia estab"l"d d. d "al
I I a m ustn . Finalmente el capitulo 1"Justra
cidad necesaria para satisfacer Ia demanda en todo el ciclo. Sin embargo, una
acetones que . .' empresa debe asegurar una capacic;iad suficiente, en el sector industrial,
algunas de las tramPas al trata: con los competldores que Slguen de los princi-
para servir a los compradores clave y no atraer a incursionistas, y que tenga su-
. de 1a se Jecc 6n de compelldores.
pms ficiente capacidad en exceso para controlar los precios en el sector industrial si
Los competidores no s6lo son benl:ficos para Ia competencia, sino que el producto es un articulo de consumo.
pueden ser mas beni:ficos para una em pres~ de lo que se reconoce normalmen-
te. Una empresa nunca puede ser complaciente
. . con sus competidores 0 dejar Aumentar Ia Capacidad de Diferenciar. Los competidores pueden
de buscar formas de lograr 1a venta]a compelltiva. La ventaja competitiva sos- aumentar Ia capacidad de una empresa para diferenciarse al servir como un es-
tenible es Ia {mica forma confiable de lograr un desempeilo superior. AI mismo tandar de comparaci6n. Sin un competidor, los compradores pueden tener ma-
. embargo, una
tlem po, sm . empresa debe .saber a qui: competidores atacar y c6- yores dificultades en percibir el valor creado por Ia empresa, y pueden, por
mo 1 lo de compelldores a 1os que se enfrenta influiril en Ia estructura del tanto, ser mas sensibles a precio o servicio. Como resultado, los compradores
e arreg "d "
sector industrial. Cada compell or 11evar., cone1diferentes implicaciones para pueden negociar mas fuerte en el precio, servicio o calidad de producto. El
Ia estrategia competitiva. producto de un competidor se convierte en una marca para medir el desempe-
ilo relativo, sin embargo, lo que permite a Ia empresa el mostrar mas persuasi-
vamente su superioridad o bajar el costo de Ia diferenciaci6n. Luego, los com-
Los beneflcios estrategicos de los competidores petidores pueden ser seilales de valor para el producto de una empresa (Cap.
4). En los sectores industriales de consumo, por ejemplo, Ia existencia de mar-
cas genf:ricas pueden realmente permitir a un producto marcado mantener
La presencia . de los competidores correctos puede dar una variedad de benefi~ milrgenes mas altos en algunas circunstancias. El beneficia de un competidor
cios estratf:gicos que caen en cuatro categorias generales: aumentar Ia ventaja como una referenda, sin embargo, presupone que el comprador puede percibir
..
compet ItiVa, meJ orar Ia estructura actual del sector industrial ' ayudar al de ~ el producto y otras diferencias, y que Ia empresa esta realmente diferenciada
sarrollo d 1 mercado y bloquear Ia entrada. Los beneficios particulares Jogra- de manera que Ia presencia de Ia referenda no exponga a un precio prentio in-
dos d1renra.n
.e" por industria y Ia estrategia que este siguiendo una empresa sostenible.
Una situaci6n relacionada en Ia que tener a un competidor aumenta Ia di-
ferenciaci6n es cuando Ia empresa es demasiado superior a Ia mayoria de sus
Aumentar Ia ventaja competitiva rivales. Puede ser dificil pedir una prima muy grande sobre los productores de
calidad estilndar sin un competidor en algun Iugar intermedio, aun si el valor
La exts . t encta
. de competidores puede
. perntitir. a una empresa el aumentar su creado par Ia empresa justifica plenamente Ia prima. Par ejemplo, IBM ulti-
ventaja competitiva. Los ~ecamsmos se .descnbe~ abajo, junto con-las carac- mamente tenia dificultad en asegurar precios altos en su negocio de desarrollo
. t"teas d e 1 sector industnal que los hacen part1cularmente valiosos
tens de software para el sistema de informacion administrativa hasta que las empre-
sas de contabilidad Big Eight entraron al sector industrial y cargaron precios
altos. The Big Eight tenia credibilidad, y los precios hicieron mas facil para los
Absore b r /as F/uctuaciones de Demanda. Los competidores pueden ab-
sorber Ia fluctuaciones en d eman dt"da rat as par I os
Ciclos, temporadas u otras compradores el aceptar las primas que IBM estaba pidiendo sobre las casas de
s .tiendo que Ia empresa utilice su capacidad mas completamente software independientes.
causas, permt 'd Los beneficios de un estimdar de comparaci6n son muy importantes en los
.
c0 n eIllempo. El tener compell. d d es asL
ores . una manera de controlar Ia guia de
costo de utilizaci6n de capacida _escnta. en el c;ap. 3. Las participaciones sectores industriales en los que estilndares aceptados de calidad y servicio al
producto no son aparentes, en donde una amplia gama de tratos entre cos-
de mercad o d e los Iideres. de sector .mdustnal comunmente aumentan durante
to/calidad son posibles, y cuando los compradores estaran prestos a Ia sensibi-
caidas Ycaen durante subldas, par 7J~mp.1o, una manifestaci6n de este fen6me-
lidad en precio en Ia ausencia de Ia diferenciaci6n percibida. En estos sectores
no . L oscompetidores .logran parllcipac16n
!I'd
cuando Ia capacidad del lider se
d industriales, la presiOn de los compradores de mejorar continuamente sus pro~
queda co ta en una subtdaporque e I er no pue eo no quiere cumplir con to-
d" 1 d r da. En una calda, ellider logra participaci6n porque es Ia fuente ductos y servicios, en ausencia de una referenda, piobablemente colocari una
" a eman
preferida y ahora tiene capac"dad dispom"bl.e. El pe:mitir que los competidores presion hacia abajo en las utilidades de una empresa.
absorban las fluctuaciones es con frecuenc1a prefenble para mantener Ia capa- Servir Segmentos no Atractivos. Los competidores de una empresa
pueden estar felices de servir a los ~egmentos industriales que esta encuentra no
220 Ventaja _competitiva
Selecci6n de competidores 221

atractivos~- perc que de otra man erase veria forzada a Servir para lograr acceso
que una empresa lo sirva. Si una empresa es incapaz par r~ones legales de
a segmentos deseados o par razones defensivas. Los segmentos no atractivos
discriminar en precio 1 suficientemente entre los com prado res para reflejar las
son aquellos que resultan costosos de servir para Ia empresa, donde. los
diferencias en el costa de servicio (ejemplo, debido al Acta Robinson-Patman),
c~~pradores tienen poder de negociaci6n y sensibilidad al precio, donde Ia po-
a si las posibilidades para revender entre los compradores evitan precios dife-
stcwn de Ia empresa noes sostenible, o donde Ia participaciOn mina Ia posiciOn
renciales, entonces las utilidades de una empresa se aumentan si un competidor
de la empresa en segmentos mas atractivos. Los conceptos en el Cap. 7 pueden
que puede servirlos mas barato o que tiene menores estandares de utilidad sirve
ser usados- para identificar segmentos industriales estrategicamente relevantes
y sus atractivos. a los clientes de alto costa.
Sin embargo, un segmento debe ser realmente no atractivo estructural~
Un ejemplo comim del valor de los competidores es donde los articulos mente para JUStificar los beneficios de un competidor. Algunas veces, segmen-
partictilares en Ia linea de productos son dificiles de diferenciar para una tos aparentemente no atractivos no son asi realmente, sino que est:in siendo
empresa Y no ganan retornos aceptables. Si los compradores deben tenerlos servidos o puestos en precio incorrectamente. En Iugar de tener competidores,
buscarim a un proveedor de los articulos que puede obtener un borde al vende; entonces, una empresa puede obtener ganancias de servir al segmento ella mis~
Ia linea completa. U n buen competidor que proporciona est as articulos es me- rna. Los riesgos de precio incorrecto se discuten en el Cap. 3.
nos amenazador que el comprador que encuentra una fut!nte completamente
nueva. El factor esencial que hace valioso a un buen competidor en esta si- Proporcionar una Sombrilla de Costa. Un competidor de alto costa
tuaci6n es que Ia demanda para los articulos en Ia linea esta eslabonada. puede algunas veces proporcionar una sombrilla de costa que lance Ia utilidad
hacia arriba para una empresa de baj<J costa. Es un punta de vista comim que
En una situaci6n relacionada, un grupo comprador particular puede ser los lideres de un sector industrial proporcionen una sombrilla de precio para
sensible al precio y poseer poder de negociaci6n. Sin un buen competidor, sin los seguidores del sector,. y este es realmente el caso en algunas industrias. 2 La
embargo, Ia empresa puede tener que servir a compradores no atractivos par que es menos reconocido, sin embargo, es que el precio en el mercado esta con
raz?nes defensivas para cortar una avenida de entrada lOgica para un mal com- frecuencia fijo par !a posici6n al costa del competidor de alto costa en los sec-
peud~r (ver Cap. 14). La mayoria de los comerciantes principales como Sears, tares industriales estables, y particularmente en los que crecen. Si un competi-
par CJemplo, son mas poderosos y sensibles al precio que las cadenas mas pe- dor de alto costa pone precio en, o cerca de sus costas, el competidor de bajo
quefias, debido a que son may ores y campi ten con costa en Iugar de con estrate- costa puede ganar un margen sustancial si iguala el precio. Sin embargo, sin el
gias de diferenciaci6n. Si una empresa sirve a comerciantes grandes, ganara competidor de alto precio, la sensibilidad al costa de los compradores puede
un _retorno mils bajo que al servir a cadenas mils pequefias y su utilidad general ser mayor debido a que hay un precio superior que atrae Ia atenci6n de los
sera menor a menos que el volumen incremental de los compradores no atracti- compradores al precio. La sombrilla de costa de un competidor de alto costa
vos sea suficiente para mejorar su posiciOn general al costa. Sin embargo, las ca- es particularmente valioso cuando los compradores (incluyendo minoristas)
denas grandes proporcionan un blanco invitante para amenazar a nuevas incur- desean una segunda o tercera fuente y, par tanto, daran al competidor de alto
sionistas a menos que sean servidos efectivamente par un buen competidor. costa una parte de sus negocios.
. Una situaciOn ciasica en los sectores industricDes en los que hay abasteci- El riesgo de permitir que un competidor de alto costa fije el precioes que
mtento gubernamental ilustrara c6mo el servir a un segmento puede minar el este precio atraenl incursionistas. Para que la estrategia tenga exito, par tanto,
des~mpefio en otros. Los tratos sellados requeridos para vender a agencias de debe haber algunas barreras de entrada. Tambien es importante que el compe-
goblei:'no son frecuentemente abiertas a Ia inspecci6n pUblica. Asi, los precios tidor de alto costa obtenga suficientes negocios para mantenerse viable o su sa-
tratados son conocidos par compradores del sector industrial menos sensibles lida puede atraer la entrada de un mal competidor.
al precio, comprometiendo potencialmente a Ia capacidad de una empresa en
carg~ ~recios premia. Una empresa puede estar mejor con un buen compra-
Mejorar Ia Posicion de Negociacion con Mano de Obra o Regu/ado-
dor strvi_~ndo este segmento. El permitir que un competidor sirva a un segmen~
res. El tener competidores puede facilitar en gran parte Ia negociaci6n con
to tambten puede ser benCfico en situaciones en las que Ia empresa tiene una
mana de obra y reguladores gubernamentales, en donde los negociadores
oferta debil del producto en el segmento que minaria su credibilidad en otros son parcial o totalmente industriales. Un lider es vulnerable a ser presionado
segmentos.
1 La discriminaci6n en precio es Ia venta de productos idi:nticos a diferentes compradores y a
Un competidor tambien puede ser benefico para una empresa si com.pite diferentes precios.
en segmentos con un grupo comprador que es particularmente cos~oso para 2 Diri: mils sabre esto abajo. Las vulnerabilidades de los llderes que son el resultado de i:sta y
otras pnicticas se discuten en el Gap. 14.
222 Ventaja competitiva Selecci6n de competidores 223

en c~an~o a concesion~s en las negociaciones sindicales, o a cumplir estilndares


Aumentar Ia Demanda del Sector Industrial. La presencia de los compe-
restnng~dos por la cal1~ad del producto; control de contaminaci6n, etc.' La tidores puede aumentar la demanda general del sector industrial y, en el proce-
prese_ncta de un ~omp~ttdor puede tener un efecto moderador en estas deman~ so, las ventas de la empresa. Si la demanda primaria para un producto es una
das_s~_el co~pettdor ttene menos utilidades, estil menos capitalizado o en una funci6n de la publicidad total del sector industrial, por ejemplo, las ventas de
postcton mas precaria. una empresa se pueden beneficiar de la publicidad de los competidores. Los se-
guidores gastan con frecuencia desproporcionalmente en publi~idad debido a
Bajar el Ries(?o Antimonopolio. La presencia de competidores viables que son demasiado pequeilos para las economias de escala. Un arroyo regular
puede_ ser necesana para reducir el riesgo del escrutinio y prosecuci6n antimo~ de introducciones de productos por una empresa y competidores tambien
nop6hca, t~nto en cortes privadas como gubernamentales. Eastman-Kodak e puede ampliar el atractivo del sector industrial y aumentar la conciencia del
IBM ,son. e]emplos notables de compal!!as que han enfrentado repetidamente sector industrial, lanzando bacia arriba la demanda. Finalmente, la entrada de
prose.cuci?nes, lo q~e ha consumido una gran parte de Ia administraci6n y tal competidores puede algunas veces dar credibilidad a un producto, como hizo
vez dJstraJO .la atenc16n de manejar el negocio. 4 Aim cuando las oportunidades la entrada de IBM con las computadoras personales.
de prosecucmnes gubernamentales son bajas, e! tener demasiada participaci6n Los competidores tambien pueden lanzar !a demanda de la industria cuan
en ~~ m~rcado puede exponer a una empresa al litigio cada vez que toma una do la linea de productos de un sector industrial incluye productos complemen-
accton t~portante. como Ia introducci6n de un nuevo producto, licencias de tarios, como con camaras y filmes, rasuradoras y hojas, e instrumentos de Ia~
~ecnologia o,c~mb~?s en precio. El riesgo de litigio siempre lleva a las empresas boratorio y provisiones consumibles. Una empresa con posici6n de propiedad
e g:a~ parttctpacton a ser consciente o inconscientemente cautelosas al hacer en un producto se puede beneficiar si uno o mas de sus competidores venden el
movimi.entos,. para el detrimento de su ventaja competitiva: La presencia de un producto complementario. Por ejemplo, Kodak ha cedido licencias sabre
compet1dor vmble mejorara !a situaci6n. tecnologias de cl!maras para permitir que muchos competidores vendan cama-
ras, estimulando asi las ventas del filme de propiedad de Kodak. Esta e~trate
b ~umentar Ia Mot!vaci6n. Un papel de los competidores que es dificil su- gia esta basada en la capacidad de los competidores de aumentar la demanda
f estJmar es el de motivador. Un competidor,viab!e puede ser una importante primaria para un bien complementario a travl:s de sus esfuerzos colectivos de
~erza motivad~ra para .re~ucir el costo, meJorar productos y mante~erse al mercadotecnia. La estrategia tambien es buena donde hay dificultad para
dJa co~ el cambm tecnologJco. El competidor llega a ser un adversarici comim lograr un retorno adecuado sobre el producto complementario y asi Ia empresa
q.ue reu,ne a .Ia gente para lograr una meta comim. El tener un competidor quiere s6lo satisfacer una parte de Ia demanda misma.'
VIable tiene ~mportante~ beneficios psicol6gicos dentro de una organizaci6n.
Xe~ox, por eJ~mplo, esta mostrando signos de beneficiarse de !a emergencia de Proporcionar una Segundo o Tercero Fuente. En muchos sectores in-
senos competJd.ores en las copiadoras. Su posici6n de costa de manufactura dustriales, particularmente aquellos que implican materias primas importantes
parece est.ar me]orando despues de ai!os en los que el costa no era importante u otros insumos importantes, los compradores quieren una segunda o tercera
P?ra ~1 ex1to, Y su paso de nuevas desarrollos de producto se ha agilizado Las fuente para mitigar el riesgo de des6rdenes de oferta y/o protegerse del poder
htstonas. de empr~as con _monopolies o casi monopolies por otra parte: con de negociaci6n de los proveedores. Este tipo de comportamiento del compra
frecuencta propor:IOnan ejemplos de situaciones en las que una empresa domi~ dar ocurre en los generadores de turbina, latas de metal, azllcar y quimicos,
nante fue complaciente Yen Ultima instancia se ceg6 a cam bios a los que no pu- par ejemplo. La presencia de un buen competidor como la segunda o tercera
do responder.
fuente quita la presi6n a la empresa. Puede prevenir que los compradores invi-
ten a competidores mas amenazadores a estos sectores industriales, asi como re-
Mejorar Ia estructura del sector industrial presente tardar o reducir el riesgo de que los compradores mismos se integren hacia
atras.
~ldtene~ competi~ores tam bien puede beneficiar la estructura general del sector Kyocera, el subsidiario norteamericano de Kyoto Ceramics, ha experimen-
m ustr.~al de vanas maneras: tado el problema de no tener competidores creibles en proveer a Ia industria de
semiconductores. Su participaci6n de respaldos de cerfuuica para los chips
.Endel caso particular de Ia regulaci6n de tasa de retorno, las tasas permitidas son ~on fre
3
de semiconductores es tan dominante que las compal!ias norteamericanas de
cuencta eterminadas por lo t -
d d .. s cos os promedtos de los compettdores. Par tanto, el tener competi-
ore! pue e permt~tr a un productor et1ciente el ser mas lucrative.
:1
Para estndt9 ~e otros ejemplos sabre el efecto de las consideraciones antimonopolio en el
5 Las estrategias co~o Csta que eslabonan los productos complementarios se describen mas en
comportamtento del !tder ver Bloon and Kotler (1975). el Cap. 12.
224 Ventaja competitiva Selecc:ibn de competidores 225

semiconductores han estado buscando activamente nuevas fuentes, y han real- raci6n independientes. Ademas, los gastos de I&D son con frecuencia necesa-
mente invertido recursos para ayudar a nuevas proveedores a entrar en el ne- rios para refinar la tecnologia bftsica, para veneer a los costas de intercambio
gocio. Con un competidor mas creible, Kyocera hubiera sido menos vulnerable enfrentados par cualquier comprador prospecto y para desarrollar los procedi-
a este comportamiento desestabilizador par parte de sus compradores y tal vez mientos para Ia instalaci6n y servicio que son ampliamente utiles. Los compe-
bajo un menor escrutinio sabre el precio par elias. tidores pueden bajar el costa de una empresa del desarrollo de mercado, parti-
Aunque los ejemplos citados antes han sido sacados de productos in- cularmente si los competidores gastan desproporcionadamente en ei con rela-
dustriales, los mismos aspectos se aplican a los bienes de consume. Los mino- ci6n a sus ventas, y si sus esfuerzos de desarrollo del mercado son en areas que
ristas con frecuencia desean mas de una marca para proporcionar un contrape- representan problemas industriales.
so a cualquier poder de fabricante. El tener un buen competidor puede bajar
las probabilidades de que un minorista ayude activamente a otros competido- Reducir los Riesgos de Comprador. Los competidores pueden ser necesa-
res aentrar en el sector industrial a traves de posiciones favorables en loses- rios en un nuevo mercado (o una nueva tecnologia) para proporcionar una
tantes, fuerte promoci6n y otros apoyos. fuente alternativa para los compradores, aun si los compradores normalmente
no requiriesen otra fuente posteriormente. Los compradores son con fre-
Re{orzar los Elementos Deseables en Ia Estructura del Sector Industrial. cuencia renuentes a comprar un nuevo producto si s6lo una o dos empresas lo
Un buen competidor puede reforzar los aspectos deseables de Ia estructura del producen, particularmente cuando el costa de intercambio es alto o el compra-
sector industrial o promover el cambia estructural que mejora el atractivo del dor resultaria dailado si el proveedor no proporcionara un servicio adecuado o
sector industrial. Par ejemplo, un productor que enfatiza Ia calidad, durabili- saliera del negocio.
dad y servicio del producto puede ayudar a reducir Ia sensibilidad respecto a!
precio del comprador y mitigar Ia rivalidad de precios en el sector industrial. 0 Ayudar a Estandarizar o Legalizar una Tecnologfa. Tener competidores
un competidor que anuncia fuertemente puede apresurar Ia evoluci6n del sec- que emplean Ia misma tecnologia que una empresa puede acelerar el proceso
tor industrial hasta ser una con pocas marcas fuertes y altas barreras de entra- par el cualla tecnologia se legaliza o llega a ser estandar. Los compradores son
da. AI reves, los malos competidores pued<;n minar Ia estructura de un sector renuentes con frecuencia a aceptar una tecnologia como un est{mdar cuando
industrial en Ia persecuci6n de su propia ventaja competitiva. En las comidas s6lo una empresa Ia respalda, y pueden retener sus compras iniciales para espe-
para bebes, par ejemplo, Beech-Nut reforz6 hist6ricamente los aspectos positi- rar que el cambia tecnol6gico progrese mas. Cuando un competidor creible
ves del sector industrial a traves de sus altos niveles de publicidad, frecuentes tambien empuja a Ia tecnologia (y comparte el costa de enviarla a! mercado), el
introducciones de productos, y precios estables antes de ser adquiridos por rechazo de los compradores par adquirirla puede reducirse mucho. El movi-
Squibb a mediados de los ai\os 1970. Heinz, par otra parte, ha minado Ia miento de los pioneros de VHS y formato Beta para las grabadoras de videoca-
estructura del sector industrial con su estrategia de costa bajo/precio bajo en sete de autorizar licencias a otras empresas lideres para usar sus tecnologias es
un esfuerzo futil par veneer a Gerber. La adquisici6n de Squibb de Beech-Nut un buen ejemplo. Un competidor con Ia misma tecnologia tambien puede faci-
convirti6 a Beech-Nut en un mal competidor asi como alter6 sus metas y estra- litar el proceso de lograr aprobaciones gubernamentales u otras organizaciones
tegia.
que fijan estandares para Ia tecnologia.

Promover Ia Imagen del Sector Industrial. Los competidores correctos


Ayuda a! desarrollo del mercado pueden aumentar Ia imagen de un sector industrial. Las compai\ias estableci-
das con reputaciones en otros negocios pueden prestar credibilidad a una in-
Los coinpetidores pueden ayudar a des'arrollar el mercado en sectores in- dustria a! sefialar que Ia industria es legitima y que se cumpliran las promesas
dustriales emergentes o en los sectores industriales en los que est3. evolu- de las empresas. .
cionando Ia tecnologia de producto o proceso. Los beneficios de tener competidores durante el desarrollo del mercado
son con frecuencia transitorias, aplicandose con mayor fuerza a las fases de
Compartir los Costas de Desarrollo de Mercado. Los competidores emergencia o crecimiento del desarrollo de un sector industrial. :'ener varios
pueden compartir los costas de desarrollo del mercado para nuevas productos competidores puede asi ser lo mas benefico estrategicamente temprano en el
o tecnologias. El desarrollo de mercado con frecuencia implica costas de indu-
cir juicio de comprador, enfrentar sustitutos (ver Cap. 8), cumplimientos lega-
les y promover el desarrollo de Ia infraestructura como instalaciones 'Cie repa- 6 Los problemas de lanzar un sector industrial emergente se discuten en Estrategia CompetitiM
va Cap. 10.
226 Ventaja competitiva
Selecci6n de competidores 227

desarrollo de un sector industrial, con el nllmero ideai de competidores decli- ga, por ejemplo, los pequeilos camiones vendidos a pequeilos compradores
nando desde entonces.
son una ruta de entrada 16gica. Los camiones de carga pequeilos reqnieren de
menos servicios, y los pequeftos compradores enfrentan menos costas de inter-
Bloquear Ia entrada cambia a1 cambiar de proveedores debido a que con frecuencia s6lo tienen un
cami6n de carga y no enfrentan los aspectos de una comunidad de flotilla. Asi
las barreras de entrada en este segmento son menores que para ott:os segmen-
Los competidores juegan un papel crucial al bloquear a otros incursionistas 0 tos. En este ejemplo, sin embargo, la utilidad moderada del segmento oca-
al aum~ntar la sostenibilidad de la ventaja competitiva de una empresa. Los sion6 que los fabricantes lideres americanos lo ignoraran. Desafortunadamen-
compe.udores correctos pueden contribuir a la estrategia defensiva (Cap. 14) te para los fabricantes de camiones de carga norteamericanos, no habia ninglln
de vanas maneras:
competidor americana creible que bloqueara la entrada al segmento, y los
fabricantes japoneses usaron con exito el segmento como una manera de
Aumentar Ia Probabilidad e Intensidad de Represalias. Los competidores entrar al mercado norteamericano. Aunque un lider de un sector industrial
pue~en a~m~ntar la pro~abilidad y severidad de las represalias percibidas por podria servir par si mismo a un segmento asi, puede ser mas lucrative para el
los mc~rstom~tas potenctales. Los competidores tambien pueden actuar como lider el ceder el segmento a un buen competidor si el segmento es estructural-
una pnmera linea de defensa en contra de nuevas incursionistas batallando mente menos atractivo que el negocio central (ver Cap. 7).
contra elias con t3.cticas como cortes ~e precios, que serian prohibitivamente Los competidores tambien pueden llenar nichos de productos que serian
car~s para una empresa con una alta participaci6n en el mercado debido a que en si muy pequeilos para ellider, o en relaci6n a los cuales ellider enfrenta mo-
sus mgresos a lo largo de la frontera serian reducidas. Ademas, un incursionis- tivos mezclados. El tener a los competidores llenando estos nichos aumenta Ia
t~ estaria menos listo a e?trar si se enfrenta a varies competidores creibles que dificultad de entrada debido a que el incursionista potencial esta obligado a
SI ve a una empresa donunante que es potencialmente vulnerable a las estrate- entrar con un producto "yo tambien", en Iugar de tener un niche protegido en
gias de foco. Las empresas dominantes con frecuencia tienen motives mezcla- el cual crear una base para la expansi6n. 8 El deseo de los compradores de una
dos para servir a segmentos particulares quC los exponen a incursionistas enfo- segunda o tercera fuente tambien abre avenidas de entrada 16gicas para los
cados. 7
competidores. El tener a un buen competidor que cumpla con este papel puede
Sin embarg?, un c?~petidor no detendra a otros incursionistas si se perci- detener a incursionistas mas amenazadores.
be como demasmdo debt!. En su Iugar un competidor debil proporciona una
r:ue~a entrada con ~na caleta invitante en el sector industrial aunque el incur- Atiborrar los Canales de Distribucion. El tener un competidor da a los
siOmsta no se atreVIera a atacar directamente allider. distribuidores yI o minoristas muchas marcas, y puede hacer mas dificil para
un nuevo incursionista ellograr acceso ala distribuci6n. Cuando hay s6lo una
Si"!boli:r.ar I~ Di[icultad de una Entrada Exitosa. Un competidor puede o dos empresas en un sector industrial, par otra parte, los canales pueden dar
ser testJgo de_ I~ drficultad de competir exitosamente contra una empresa, y de- la bienvenida a los competidores para mitigar el poder de negociaci6n de los
m?strar la utilida_d _poe? espectacular de la posici6n de seguidor. El aumento Ji. lideres o el proveer mercancia de marca privada. La presencia de competidores
mttado en la p~ctpacr6n de mercado y la poca utilidad del Folgers de Procter puede asi forzar a un nuevo incursionista a tratar con costas mucho mas altos
~ Gamble: por ej~mplo, es una buena lecci6n en los costos de lograr participa- para ganar acceso al canal debido a que los canales ya tienen un complemento
ct6n en_la mdus~a del cafe contra Maxwell House, de General Foods. Sin un completo de marcas.
competidor, un mcursionista potencial puede subestimar Ia altura de las barre- Tambien puede ser deseable para un lider el proporcionar bienes de mar-
ras de entrada Y la fuerza compelitiva del lider. cas privadas como medida defensiva si no esta presente ningim buen competi-
dor para servir el mercado de marcas privadas. A pesar de esto, muchos lideres
Bloqu~a~ las Avenidas de Entrada L6gicas. Los competidores pueden tienden a evitar el negocio de marca privada porque lo consideran un cortador
ocupar postcwnes que representan entradas 16gicas a un sector industrial blo- de la posicion de sus bienes etiquetados, como RCA y Zenith razonaron para
quelmdolas de incursionistas potenciales. En la industria de camiones d~ car- sus aparatos televisores. Esto puede ser un punto de vista muy estrecho cuando
los riesgos de entrada futura son considerados; en aparatos televisores, Sears

~escribe c6mo los Jidercs de mercado pueden ser atacados con C:xito con estrate~
1
. Ei Cap. 15 8 El
gms de enfoque. efecto de proliferaci6n de productos en los cereales,-para desayuno en entrada, se analiza
par Schmalensee (1978).
228 Ventaja competitiva
Selecci6n de competidores 229
alent6 activamente Ia entrada de los japoneses en el mercado de aparatos de
color norteamericano debido a su incapacidad de lograr una marca privada de Debi/idades Claras, Autopercibidas. Aunque sea creible y viable, un
calidad de RCA, Zenith, u otros fabricantes norteamericanos capaces. buen competidor tiene debilidades claras con relaci6n a Ia empresa que son re-
conocidas. Idealmente, el buen competidor cree que sus debilidades sertm
dificiles de cambiar. El competidor no necesita ser mas debil en todas partes,
zQue hace a un "bueu'! competidor? sino que tiene algunas debilidades claras que le llevaran a conclu\r que es iniltil
el tratar de Iograr una posiciOn relativa contra una empresa en los segmentos
Los competidores no son todos igualmente atractivos o poco atractivos. Un en los que Ia empresa se in teresa.
buen competidor es aquel que puede desempeilar las funciones bP.n/!ficas
descritas ~ba sin representar una amenaza muy severa a largo plaza. Un Comprende las Reg/as. Un buen competidor comprende y acata las
buencompett~or es aquel que reta a Ia empresa a no ser complaciente, sino que reglas de competencia en un sector industrial, y puede reconocer y leer las se-
es un .compettdor con el que Ia empresa puede lograr un equilibria estable y iiales de mercado. Ayuda en el desarrollo del mercado y promueve Ia
lucrattvo en el sector industrial sin una guerra declarada. Los malos competi- tecnologia existente en Iugar de tratar estrategias que implican discontinuida-
dores, de una manera general, tienen las caracteristicas opuestas. des tecnol6gicas o competitivas para lograr posiciOn.
Ningim competidor cumple siempre las pruebas de un buen competidor.
~os competidores normalmente tienen algunas caracteristicas de buen compe- Suposiciones Realistas. Un buen competidor tiene suposiciones realistas
ttdor Y otras de mal competidor. Como resultado, alguno~ gerentes asentariln sabre el sector industrial y su posiciOn. relativa. No sobreestima el crecimiento
que no h.ay nada como un buen competidor. Este pun to de vista ignora el pun- potencial del sector industrial y, por tanto, sobreconstruye capacidad, o subin-
to esenctal de que algunos. competidores son mucho mejores que otros, y vierte en capacidad y a! hacer esto abre para gente nueva. Un buen competidor
pueden tener efectos muy dtferentes en !a posici6n competitiva de una empre- no sobretasa sus capacidades hasta el punta de iniciar una batalla a! tratar de
sa. En Ia practica, una empresa debe comprender d6nde cae cada uno de sus lograr participaci6n, o es timido en las represalias contra los incursionistas de-
competidores en el espectro de buena a ma~o, y comportarse de acuerdo con bido a que subestima sus fortalezas.
esto.
Conocimiento de Costas. Un buen competidor sabe cuales son sus cos-
tas, y fija los precios de acuerdo a ellos. No subsidia sin conocimiento las
Pruebas de un buen competidor Uneas de producto o subestima los gastos generales. Como en las areas descri-
tas arriba, un competidor "bobo" no es un buen competidor a largo plaza.
Vn buen co:npetidor ti_ene ciertas caracteristicas. Sin embargo, ya que sus me-
t~s, estrategtas y capactdades no son estaticas, el asentamiento de si un compe- Una Estrategia que Mejora Ia Estructura del Sector Industrial. Un buen
l!dor es buena o malo puede cambiar. competidor tiene una estrategia que preserva y refuerza los elementos desea-
bles de !a estructura del sector industrial. Par ejemplo, su estrategia puede ele-
. Creible Y Viable; Un buen competidor tiene suficientes recursos y capa- var las barreras de entrada a! sector industrial, enfatizando Ia calidad y dife-
ctda~es. para s~r motivador de Ia empresa para bajar el costo o mejorar !a dife- renciaci6n en Iugar de cortar los precios, o mitigar !a sensibilidad al costa del
renctac~6n, ast como para ser creible y aceptable para los compradores. El comprador a traves de Ia naturaleza de su enfoque de ventas.
compettdor no puede servir como un estandar de comparaci6n o ayuda en el
d~sarrollo de mercado a menos que tenga los recursos requeridos para ser Un Concepto Estrategico Inherentemente Limitante. El concepto extra-
VIable a largo plaza y a menos que los consideren cuando menos como Ia alter- tf:gico de un buen competidor litnita inherentemente a una porci6n o segmento
nativa ~inima acept~ble. La credibilidad y viabilidad de un buen competidor del sector industrial que no es de interes para Ia empresa, perc que tiene senti~
son parttcularmente tmportantes para su capacidad de detener nuevas entra- do estrategico para el competidor. Por ejemplo, un competidor que sigue una
das. Un competid"or debe tener suficientes recursos para hacer su represalia estrategia de foco, basada en una calidad prima, podria ser un buen competidor
~na amenaza creible a los nuevas incursionistas y debe representar una alterna- si no quiere aumentar su participaci6n.
ttva aceptable para los compradores si se desea que olviden a! buscar nuevas
fuentes. Par ultimo, un competidor debe ser lo suficientemente fuerte para Moderar las Barreras de Salida. Un buen competidor tiene barreras de
mantener a Ia empresa lejos de ser complaciente. salida que son lo suficientemente significativas para hacer de su presencia en el
sector industrial una detenci6n viable para los incursionistas, pero no lo sufi-
230 Ventaja competitiva Selecci6n de competidores 231

cientemente alta como para encerrarlo completamente en el sector industrial. empresarial que no trastornara el equilibria de Ia industria con una nueva ca-
Las altas barre_ras de ~alida pueden crear el riesgo de que el competidor tras- pacidad mayor o un lanzamiento importante de una linea de productos. Sin
torne a! sector mdustnal en Iugar de salir si encuentra dificultades estrategicas. embargo, un buen competidor no cosecha su posici6n en Ia industria porque
esto amenazara su credibilidad y variabilidad.
Met as Reconciliables. Un buen competidor tiene metas que pueden estar
reconcliwdas con las metas de Ia empresa. El buen competidor esta satisfecho TIENE UN HORIZONTE A CORTO PLAZO. Un competidor no tiene un hori-
con ~na posiciOn en el mercado para si, que permite a Ia empresa el ganar si- zonte a tan largo plaza que lo haga pelear una batalla prolongada para atacar
multaneamente altos retornos. Esto con frecuencia refleja una o mas de las si- !a posici6n de una empresa.
guientes caracteristicas de un buen competidor:
TIENE AVERSI6N AL RIESGO. Un buen competidor esta preocupado por el
TIE.NE INTERESES ESTRATEGICOS MODERADOS EN EL SECTOR !ND~STR!AL riesgo y se sentira satisfecho con su posici6n en Iugar de tamar grandes riesgos
U? hue? competidor no se ata a altos intereses para lograr dominic 0 un creci~ para cambiarla.
mtento musualmente alto en el sector industrial. Considera al sector industrial
como uno en donde Ia participaci6n continuada es deseable y donde las utilida- Las divisiones menores de empresas diversificadas con frecuencia podrfm
des ~cept_ables pueden ser ganadas, pero no uno en el que mejorar !a relaci6n ser buenos competidores si no son considerados como esenciales a la estrategia
relattva ttene una gran im?ortancia 7strategica o emocional. Un mal competi- corporativa a largo plaza. Con frecuencia reciben blancos dificiles de utilida-
dor, par .otra parte, co~stdera a Ia mdustria como un pivote para sus metas des y se espera que generen flujo de efectivo. Las divisiones que estan puntea-
empresanale~ mas amphas. Por ejemplo, un competidor extranjero que entra das para crecimiento pueden ser males competidores, sin embargo. La adquisi-
~ lo que pe.rctbe como un mercado estrategico es con frecuencia un mal compe- ci6n de Squibb del negocio de comida para bebe Beech-Nut se hizo con !a per-
~tdor Sus mtereses son demasiado altos, y puede no comprender las reglas del cepci6n de que Beech-Nut tenia un importante potencial de crecimiento. Esto
JUego. llev6 a Beech-Nut a tamar algunas acciones que no tuvieron exito perc que mi-
naron a Ia industria.
TIENE U~ BLANCO DE RETORNO S02l!E INVERSI6N COMPARABLE. Un Aim un competidor con fortalezas considerables puede ser un buen com-
buen comp~tl~or busca ganar retorno sabre inversiOn atractivo y no coloca petidor si tiene las metas y estrategias correctas. Sus metas y estrategia crean
u~~ gran pnondad en lograr beneficios fiscales, emp!ear a miembros de !a fa- una situaci6n en Ia que una empresa y el competidor pueden coexistir. Una de-
mtha.' dar tra.bajo~, ganar moneda extranjera (ejemp!o, algunos competidores hili dad clara y autopercibida no es entonces un prerrequisito para ser un buen
pr~ptedad del gobterno), proporcionando una salida para los productos bacia competidor. Sin embargo, al contrario, un competidor con un horizonte a lar-
arnba, u otras metas que se traducen en utilidades inaceptables en el sector in- go plaza, y una necesidad a corto plaza de flujo de efectivo, o una voluntad de
dustrial. Un comp~tidor con objetivos de utilidad compatible probablemente tamar riesgos sustanciales es normalmente un mal competidor desde el pun to
no cortara los prectos o hara fuertes inversiones para atacar Ia posicion de !a de vista de lograr un equilibria estable del sector industrial, tenga o no fortale-
em~resa. Las diferencias en metas hacen de McDonnell-Douglas un mucho zas reales.
me] or competidor en aerolineas para Boeing que Airbus industries propiedad Algunas veces un competidor puede ser un bue'l competidor para una
del Estado, por ejemplo. ' empresa, pero la empresa no es un buen competidor para este. Un competidor
acata las reglas, pero el otro lo ataca de cualquier forma. Los sectores in-
A~~PTA su UTIL_IDAD ACTUAL. Un buen competidor, mientras busca ga- dustriales son mas estables cuando las empresas son mutuamente buenos com-
nar utt!tdades _atracttvas, esta satisfecho tipicamente con sus retornos actuales petidores -el segmento que enfoca un competidor lees rentable, pero noes de
Ysabe q~~ me]orarlos no es factible. Idealmente el competidor esta satisfecho interes para otro, par ejemplo-. Los competidores mutuamente buenos
con I~ utthdad_que esun poco mas baja que Ia de !a empresa en los segmentos juegan a favor de su fortaleza respectiva, y tienen exito a! hacerlo dado sus es-
que Sirven con]untamente. En esta situaci6n, el competidor no esta listo a da- tRndares internes respectivos.
fiar el equilibria del sector industrial para mejorar su utilidad relativa y sus
modestos retornos pueden servir para desalentar Ia entrada de nuevas co:Upeti-
dores. "Buenos" lideres de mercado
. DESEA LA GENERACI6N DE EFECT!VO. Un buen competidor esta !o sufi- Estas pruebas de un buen competidor tambien iluminan sabre lo que hace un
Cientemente interesado en generar efectivo para sus accionistas 0 matriz buen lider de mercado desde Ia perspectiva de los seguidores. Si una empresa
232 Ventaja competitiva Selecci6n de competidores 233

no esta en Ia posici6n de estar entre los lideres de los sectores industriales a los inversi6n y acata las mismas reglas que Xerox. Asi ha obligado a Xerox a me-
que sirve, su C:xito puede muy bien ser dependiente de escoger los sectores in- jorar su calidad. Ademas, Kodak no parece considerar las copiadoras como un
dustriales con buenos lideres. La calidad (mica mas importante de un buen pasador de una estrategia de automatizaci6n en Ia oficina que justificaria acep-
Iider desde Ia perspectiva de un seguidor es que ellider tenga metas y una estra- tar bajas utilidades, sino como un negocio lucrative par derecho propio.
tegia que proporcione una sombrilla bajo Ia cual el seguidor puede vivir con En fertilizantes y quimicos ocurre lo contrario, las compaftias petroleras se
utilidades. Par ejemplo, un lider con metas de alto retorno sabre inversi6n, in- han mostrado como males competidores. Han tenido exceso de.efectivo para
teres sabre "Ia salud del sector industrial", una estrategia basada en Ia diff"ren- invertir, y han buscado mercados grandes en los que !agrarian mayor partici-
ciaci6n, Ypoca inclinaci6n a servir ciertos segmentos del sector industrial debido paci6n en el mercado, de tal forma que tendrian un impacto notorio sabre
a motives mezclados, ofrecenl oportunidades a los seguidores para qu~ ganen sus declaraciones financieras. En Iugar de enfatizar I&D y servicio a! cliente, Ia
retornos atractivos en un ambiente industrial relativamente estable. Al reves, mayoria de las compai\ias petroleras han competido en precio y aceleraron
un lider que no comprende los beneficios de los seguidores viables, que se satis- Ia mercaderia en los sectores industriales a los que entraron. Tambien han tern-
f~ce con retornos bajos, o cuya estrategia trabaja de otras maneras para ero- do poca capacidad de pron6stico, y tienden a construir enormes plantas duran-
swnar Ia estructQra del sector industrial probablemente no proporcionara un te picas en el ciclo del negocio en Iugar de adquirir las instalaciones en I~
ambiente atractivo para los seguidores. Por ejemplo, un lider que persigue una caidas. Esto ha significado que han creado o exacerbado problemas de capact-
estrategia basada en bajar rapidamente Ia curva de aprendizaje a traves de pre- dad en exceso.
cios. bajos en un .sector industrial en el que los competidores son poderosos y La situaci6n competitiva en las lectoras CT ilustra el caso en donde un se-
se~Sibles al prec10 con frecuencia destruira el sector industrial para los se- guidor parece comprender los beneficios de un buen lider en el mercado. La
gmdores (y probablemente para el mismo). compaftia israeli Elscint ha logrado Ia segunda o tercera posici6n en el merca-
do. GE es ellider en el sector industrial, y Elscint ha rechazado publicamente
Diagn6stico de buenos competidores el deseo de tamar a GE. Elscint considera a GE como un buen lider en el mer-
cado porque mantiene precios altos, se diferencia en base a servicio y reputaci6n,
El diagnosticar si un rival es un buen competidor requiere de un amilisis y ha invertido fuertemente para educar y desarrollar a! mercado. Otro lider de
complete d.e co':'petidor. Las metas, suposiciones, estrategias y capacidades mercado hist6ricamente buena es Coca-Cola. La Coca evit6 Ia competencia
del compettdor JUegan todos una parte en Ia determinaci6n de si es 0 no un de precios y represalias vigorosas contra los movimientos de los seguidores,
bu~n competidor para una empresa en particular. 9 Ya que ningun competidor optando mejor par el papel de estadistica. Pepsi-Cola, Dr. PepperY Seven-Up
sattsface completamente todas las pruebas de un buen competidor es necesa- disfrutaron muchos aftos de utilidades estables como seguidores. Tal vez como
rio de':idir si las car~cteristicas deseables del competidor sobrepas~n aquellas resultado de Ia equivocaci6n de Pepsi a! tratar de ganar demasiada participa-
que mman al sector mdustrial o Ia posicion de Ia empresa. ci6n de Coca en combinaci6n con la ascendencia de una nueva alta gerencia,
Varies ejemplos pueden servir para ilustrar el proceso de sopesar y balan- sin embargo, Coca esta mostrando signos de volverse mucho mas agresiva. El
cear las caracterlsticas de un competidor para lograr un asentamiento neto de disparo aparente de Pepsi para el cambia de comportamiento de Ia Coca ilus-
si es buena, malo, o esta en algun punta intermedio. En Ia industria de las tra una trampa en el trato con buenos competidores, que discutire mas abajo.
co_mputadoras, ~ray Research parece ser un buen competidor para IBM, Si los competidores son lo suficientemente males, alln una empresa con
mtentras que FuJitsu es un competidor malo. Cray es un rival viable que juega una ventaja competitiva significativa puede encontrar poco atractivo el com-
por las .reglas aceptadas en un segmento enfocado del sector industrial, y no petir en un sector industrial. En hongos, par ejemplo, Ralston-Purina tenia al-
pare~e JUZgar mal su capacidad de toma a IBM. Fujitsu, par otra parte, tiene gunas ventajas potenciales, pero se enfrentaba a muchas empresas familiares
alto mteres en veneer a IBM, bajos estandares de utilidades en los mercados en con bajos estlmdares de retornos sabre inversiones asi como importaciones de
los que intenta penetrar y una estrategia que puede empeorar Ia estructura del Taiwan y Ia Republica Popular China. Ralston finalmente sali6 de Ia in-
sector industrial a! minar Ia diferenciaci6n. dustria.
En Ia industria de las copiadoras, Kodak es un competidor relativamente
buena para Xerox. Kodak se esta concentrando en el exiremo de alto volumen
del m~cado Y enfatiza calidad y servicio. Aunque ha quitado alguna participaci6n Influir el patron de los competidores
lucrativa en el mercado a Xerox, Kodak tiene altos estandares de retorno sabre
Los beneficios de los buenos competidores sugieren que puede ser deseable pa-
9
El anatisis de competidor se describe en detalle en Estrategia Competitiva, Caps. 3 as. ra una empresa el atacar algunos competidores actuates y no a otros, y a alen-
234 Ventaja competitiva
Selecci6n de competidores 235
tar Ia entrada de nuevas competidores siem
Pruebas de un buen competido y . pre Y cuando cumplan con las tos a introducir o los mercados geogrflficos a los cuales entrar, con frecuencia,
competidores al principia del d:sar~~~e :s normalme~te des~able el tener mas tendra mas impacto eQ un competidor que en otro, par ejemplo.
madurez, tambien tiene sentido el alen~ ~ un sector Industnal que durante la
res que no tendrlm exito a Jar ar a entrada temprana de competido- Detenci6n de Entrada Se/ectiva. Una empresa se puede refr<nar de in-
una empresa debaser compki~~ p:az: r:'a~a de estas declaraciones implica que vertir al crear barreras de entrada para aquellos segmentos en donde la presen-
car agresivamente el aumentar en e ac~ os competidores, o que no deba bus~ cia de un buen competidor puede mejorar la posicion de una empresa. El ries-
go es que un mal competidor elija ocupar segmentos no de fen didos, como par-
pios de la se~ecci6n de competi~:;:sn;~alic;mpetitiva. En su lugar, los princi-
te de una estrategia de entrada secuenciada mas ambiciosa. 11 '
una perspectiva mas sofisticada h . P an qu~ una empresa debe adoptar
malmente. acia sus competidores de lo que se hace nor- Coaliciones para Meter a Nuevas lncursionistas. Una empresa puede ha-
. Con quien compite una em r ad . cer un contrato con un buen competidor potencial para ser una fuente de apro-
factores, muchos de los cuale P ~~a est etermmada par un amplio rang~ de
Que competidores escogen en:r:~ e~
asunto de suerte como se di .
::Y
fuera. del co~trol de una empresa.
sector mdustnal, es, en gran parte
visionamiento para algun articulo en su linea de productos, para ser vendidos a
traves de los canales de distribuci6n de la empresa. Este competidor luego 16gi-
camente podra expandirse para servir a otros segmentos indeseables para la
empresa particul:U. pe 'b scutira con mayor detalle en el Cap. 14. Si un; empresa. Otras form~ de coaliciones que pueden alentar a los buenos compe-
. ret e o no que un se t d .
tiempo en particular y t' 1 c or m ustnal es atractivo en un tidores incluyen acuerdos de aprovisionamiento de componentes, y arreglos de
Iene as recursos disponibl
to modo un asunto de oportun'd d s es para entrar en el es en cier- marcas privadas en donde un competidor proporciona bienes vendidos bajo el
competidores han entrada, otro~ au~ m embargo, ~a v~z que unos cuantos nombre de la empresa. Ambos pueden tener el efecto de bajar las barreras de
rna una oportunidad P t' 1 P den Y~ no percibir el sector industrial co- entrada para un buen .competidor.
, ar tcu armente st Io .
empresas creibles Si una e s pnmeros mcurstonistas eran
t mpresa puede de algu . . ..
emprano, entonces el patrOn co I t d na manera mflwr qmen entra Dafiar a competidores buenos al luchar contra los malos
cambiado. ' mp e 0 e entrada a la industria puede ser
. La selecci6n de competidores no 61 b : . . Con frecuencia es dificilluchar contra los competidores malos sin que !a ba-
smo influir que competidores 1 1 s o . ~sea .~~flmr al patr6n de entrada, talla se derrame y daile a los buenos competidores. Un aumento en publicidad,
r~ ser viable Y en que segmento~g;~~ ~ part,~ctpact?n ~e mercado necesaria pa~ introducci6n de nuevas productos, o cam bios en las politicas de garantias dise-
CIDnar competidores estfm d. 'bl Piten. Las Siguientes tacticas para selec- i\ados para acabar con un mal competidor, par ejemplo, pueden reducir la
Ispom es en muchos sectores industriales: participaci6n de mercado de un buen competidor e incluso amenazar su viabi-
Licencias Tecno/6gicas Una em lidad. El debilitar al buen competidor a su vez puede erosionar el atractivo del
n~logia pronto a buenos co.mpetidore p~e~a p.ued~ otorgar licencias de su tee- sector industrial o irivitar nuevas entradas.
S! escoge los competi'do s aJo termmos favorables (ver Cap 5) Por tanto, es importante ajustar los movimientos defensivos y ofensivos
. res correctos una
efectiVamente Dado el d d 1 ' mayor entrada puede ser detenida contra los malos competidores para minimizar su: impacto sabre los buenos.
eseo e as compr d d
ra fuente en semiconductores . a ores e tener una segunda o terce~ Algunas veces ,esto es imposible, debido a los segmentos que amenaza el mal
te comUn en ese sector iridu ~ ~~r ejemplo~ el otorgar licencias es relativarnen~ competidor o !a seriedad de !a amenaza. Sin embargo, el reto es mantener el
tener un efecto benefico E s n~ Y una cmdadosa elecci6n de licencias puede delicado equilibria .entre mejorar !a posicion de una empresa y responder vigo-
gada licencia a IBM Y C.o n undmteresante movimiento reciente, Intel ha otor- rosamente a l~ amenazas, par una parte, y preservar a los buenos competido-
las licencias estfm teniend:~~f orte pdar~ hacer el micropro_cesador 8088. Aqui res, par otnL Es importante que los buenos competidores no perciban que son
en cierto sentido pero blo ~c o e acer a los compradores competidores blanco de ataques o pueden cambiar sus metas en desesperaci6n. Tambien,
el proceso. ' quean o a otros competidores mas amenazadores en una empresa debe inhibir a los buenos competidores de convertirse en malos
con una rivalidad continua al evitar que revisen sus objetivos.
Represalias Seiectivas Una em r
para con los malos competidore d . P ;sa puede tener vigorosas represalias Convertir a los malos competidores en buenos
o ganen Participaci6n sin oposi:l6neJ~: ~ qu~.losdbuenos competidores entren
- . e ecclOn e la empresa de los produc- Algunas veces los malos competidores se pueden convertir en buenos. Ideal-
mente, la sei\alaci6n en el mercado para corregir las suposiciones equivocadas
lo Ver eJ Ca 14- .
p. Para una d!scusi6n mayor de Ia estrategia defensiva
II Vcr cl Cap. 14.
236 Ventaja competitiva
Seleccibn de competidores 237
de un competidor es todo lo que hace falta. Alcoa 1-1a estado tratando de influir
sabre las demandas pronostic~das optimistas de sus competidores en Ia inR terminan Ia configuraci6n general, y luego considero c6mo una empresa debe
dustria del aluminio, por ejemplo. En otros casas, el tiempo convertira a un ir hacia Ia configuracion ideal dada Ia configuracion de competidores existente.
mal competidor en uno buena. La inutilidad de Ia estrategia de un competidor
se le har:i evidente, y esto alterara sus metas a estrategia de forma que Ia con- La configuraci6n de competidores optima
vierta en un mejorcompetidor.
Sin embargo, una empresa debe estar preparada para batallar para con- La participacion 6ptima de una empresa de Ia parte del se~tor industrial a l_a
vertir a los malos competidores en buenos. La batalla puede ser necesaria para que se aspira debe ser Ia suficientemente alta para que ?a al1ente ~ ~ competl-
demostrar sus debilidades relativas a un competidor, o convencerlo de que Ia dor a atacarla. Una empresa tambien debe tener sufic1ente supenon~a.d en Ia
empresa no tolerara Ia erosion de su posicion. Aunque las batallas pueden ser participaci6n de mercado (combinado con sus otras ve~t.aj~ competltivas .no
caras, con frecuencia son mas baratas que ei costa de un sitio prolongado. Con relacionadas a Ia participacion) para mantener un eqmh?no en el s_ector m-
comPetidores malos, un sitio prolongado es con frecuencia una cosa comim en dustrial. La brecha entre participaciones de lider y de segmdor _requen_das para
un sector industrial. preservar Ia estabilidad variaran de sector industrial a sector mdustnal como
Algunos malos competidores nunca seran buenos. Con elias, una empresa describo abajo. . . . .
debe aceptar el hecho de que habra retos continuos a su posicion. El rango y arias caracteristicas estructurales influyen Ia partJc!pacJ6n 6ptlma del
completo de tacticas defensivas y ofensivas descritas en este libra seran necesa- lider:
rias para sostener Ia ventaja competitiva y evitar el minar Ia estructura del sec- Factores que imp/icon una partici- Fact ores que sugieren una participa-
tor industrial. paci6n de mercado alta 6ptima ci6n del mercado baja para los
para los lideres. 13 lfderes.
Importantes economias de escala. 14 Pocas economias de escala.
La configuracion de mercado optima Una curva de aprendizaje empi- Una curva de aprendizaje modesta.
nada que es propia. Hay segmentos no atractivos.
Los principios de seleccion de competidores implican que el mantener una par- Pecos segmentos en el sector in- Los compradores exigen segun-
ticipaci6n de mercado del IOO"lo casi nunca es optima. 12 Algunas veces es mas dustrial. das y terceras fuentes.
sensato para las empresas el ceder puestos y permitir a buenos competidores el Compradores deseosos de com- Los canales tienen poder de nego-
ocuparlos en Iugar de mantener a aumentar Ia participaci6n. Aunque esto prar de una fuente (mica. ciaci6n y desean a muchos I)ro-
pueda ser contrario a las creencias gerenciales en algunas empresas y casi una Canales de distribuci6n que no veedores.
herejia en otras, es Ia mejor manera de alcanzar Ia ventaja competitiva y Ia almacenan muchas marcas. Los competidores son empresas
estructura del sector industrial a largo plaza. La pregunta correcta que debe Competidores que pueden com- de un solo negocio que no pueden
preguntar una empresa es: l Que configuracion de participaciones de mercado partir las actividades de valor con compartir actividades.
y.competidores es Ia optima? Habiendo descrito Ia forma en Ia que una empre- unidades de negocios relaciona- Los seguidores son necesarios como
sa puede identificar e influir aiqs buenos competidores, ahara considerare Ia das, implicando que Ia posici6n barreras de entrada creibles contra
configuracion de competidoreSque probablemente servira mejor a Ia posicion de pequel\as participaciones de empresas mas arnenazadoras.
estrategica de una empresa a largo plaza. los competidores son una base Un seguidor necesita una partici-
Los determinantes de Ia participaci6n de mercado ideal para una empresa efectiva desde Ia cual se puede pacion significativa para ser viable.
en terminos generales son numerosos y complejos. Sin embargo, es posible el atacar al lider (ver Cap. 10). La industria en este sector tiene
asentar principios generales para fijar Ia participaci6n que una empresa debe Otras altas barreras de entrada. una historia de problemas de an-
tener y el patr6n ideal de competidores. Primero describo los factores que de- timonopolio a vulnerabilidad pa-
ra con ellos. 15

12
La indeseabilidad de la participaci6n deliOOo/a tambii:n esta recondcida par Bloomy Kotler
IJ Para un estudio empirico que apoya algunos de estos factores, ver Caves, Fortunato Y Ghe-
(1975), con base en razones vfl.lidas. Bloomy Kotler citan los problemas de antimonopolio de Ia alw
ta participaci6n, el efecto posible de Ia alta participaci6n al atacar Ia entrada y los riesgos enfren- mawat {1981). . d
14 El crecimiento del sector industrial interactila con las economtas de escpla para etermmar
tados por las compai\las de alta participaci6n par ataques de organizaciones consumistas ode in te-
res pUblico. Ia parti~;ipaci6n Optima. En un sector industrial de rflpido crecimiento, las economias de ~c~la dan
menos barreras de entrada y ventaja al costa que los sectores industriales de Iento crectmiento.
15 Vt.-r Bloomy Kotler (1975).
238 Ventaja competitiva
Selecci6n de competidores 239

GRADO DE DIFERENCIACION/
La distribuci6n de participaciones de mercado entre empresas en un sector SEGMENTACION
industrial que lleva bacia Ia mayor estabilidad del sector industrial depende B aJ 0 Alto
criticamente de Ia estructura de Ia industria y de que los competidores sean Oif~ciade
buenos o malos. Las variables estructurales mas importantes del sector in~ participaci6n
Buenos modesta nece-
dustrial que determinan el patron ideal de participaciones son el grado de dife- competidores saria para
renciaci6n o los costas de intercambio presentes en el sector industrial y el la estabilidad
becbo de que Ia empresa este o no segmentada. Don de hay pocos segmentos y
COMPETIDORES Gran diferencia
poca diferenciaci6n o bajos costos de intercambio, las diferencias significati-
de participaciOn
vas en participaciones de mercado son normalmente necesarias para un sector Matos necesaria
industrial estable. A Ia inversa, con segmentaci6n o altos niveles de diferen- competidores para estabi!idad
ciaci6n, las empresas pueden existir lucrativamente a pesar de participaciones
similares debido a que estim menos prestos a ver Ia necesidad u oportunidad de
atacarse entre si. Fig. 6~1 Configuraci6n de competidores y estabilidad de sector industrial.
La naturaleza de los competidores es igualmente importante. Donde los
competidores son malos, las grandes diferencias de participaci6n entre las del grupo de seguidores
contra nuevas incursionistas, o la fragmentaci6n
empresas son necesarias para preservar Ia estabiliaad debido a que los malos
puede ocurrir e invitar a nuevas entradas.
competidores tienden a tamar acciones desestabilizadoras si perciben cualquier
oportunidad de tener exito. A Ia inversa, donde los competidores son bu!!nos,
puede necesitarse poco diferencial de participaci6n para desalentar ataques. Mantener Ia viabilidad del competidor

Una empresa debe prestar mucha atenci6n a Ia salud de su~ ~u:~~:so;::t!~~~


Estas consideraciones se combinan para admitir dar las implicaciones
mostradas en Ia Fig. 6-1. 16
El patron de estrategias genericas en un, sector industrial tam bien es vital. res. Los buenos competidores n~/uepd~~d~a~fn::\~~ntaja competitiva de
Las empresas con diferentes estrategias genericas pueden coexistir con mucha viables, y hasta un buen compe I or . . la deses aci6n.
una empresa o Ia estructura del sector industnal SI _se le nc:va a con:.:ciones
Los competidores desesperados tienen Ia tend:nc!a de VJ?ll;,:,l~ estructura del
mayor facilidad que las empresas que convergen a Ia misma estrategia generi-
ca. Asi una empresa debe ver mas alia de s61o las participaciones de mercado al
asentar Ia configuraci6n de competidores en su sector industrial. industriales beneflcas_o met:rse en ~r~ p:actt~am~i~:':~nen Ia tendencia de
Puede ser benefico que Ia participacion no controlada por lideres se distri- sector industrial y danan la IID~~en e sec or. oceso ueden incluir a un ame-
buya entre los seguidores en Iugar de ser controlada por uno. Esto significa buscar Ia salvacion a! ser adqumd_osd, y te~alel PF~!nalme~te las administraciones
d d nuevo a1 sector m us rt ' .
que los seguidores estaran enfrentandose entre ellos en Iugar de buscar Ia posi- ~:Zc~~~~~~~r~: desesperados cambian ~on frecuencia. Una nueva admimstra-
compet~dor; : ~:~ :,al;~mpetidor sea viable
cion dellider. Los seguidores que siguen diferentes estrategias de foco estim
mucho mejor que los que compiten constantemente. Tam bien es esencial que ci6n puede convertir a un buden
La posici6n en el merca o necesana p b d
los seguidores sean verdaderamente viables y ofrezcan una barrera creible varia de sector industrial a sector industrial dependiendo de ~':le.:.'":t~asm~
t d /mobilidad es menos del S"lo en refrescos, pero prob_ . I
en r~o:o en comida~ congeladas. Una empresa debe saber Ia_ postct6n e~ e mer-
16 La evidencia al examinar una secci6n de los sect ores industriales sugiere que una importante

diferencia en participaciones entre los competidores estfl asociada con una mayor estabilidad. La
~:~o necesaria para mantener viables a sus buenos c~'."petidores, ~ c~':~~!~
prueba estadistica de Buzzell (1981) sugiere que los patrones estables de participaci6n en el ~erca
cambiando como resultado de Ia evolucton estructur .
do con frecuencia siguen una distribuci6n semilogaritmica, en donde Ia participaci6n de cada com-
petidor es una parte constante de Ia siguiente empresa con gradaci6n mayor. Boston Consulting
~~~~ep:::tir a los buenos. compe:idore~ee~:~~~~~ s~f~~~::,.;~~~~~::a~
para perpetuar sus estrategtas, en ugar
Group (1976) tambien ha formulado Ia hip6tesis de que Ia distribuci6n de Ia participaci6n en el
mercado estable s6lo tendr<'i tres competidores importantes con participaciones de mercado en Ia repetidos.
proporci6n 4:2:1. Este es un caso especial de Ia distribuci6n semilogaritmica. Estas generaliza-
ciones pueden Uevar a errores, sin embargo, debido a que no reflejan otras caracteristicas de sector Avanzando hacia Ia configuraci6n ideal de competidores
industrial y competidores ademis de Ia participaci6n. La hip6tesis de BCG, por ejemplo, nose
mantiene en ta<los los sectores industriales, sino que se sostendni con mas probabilidad en los sec- Las consideraciones descritas arriba sugieren c6~o de?en estar los. competid~
tares industriales- de productos bflsicos donde hay males competidores. res distribuidos idealmente. Para decidir si ir bacia eltdeal o no, sm embarg '
240 Ventaja competitiva Selecci6n de competidores 241

una empresa debe calcular el costa de lograr posici6n o, a Ia inversa, el riesgo que mas seria mejor. 0 su cambia en su matriz corpOrativa o un cambia en Ia
de cederla incrementalmente. El ceder participaci6n puede ser desestabilizador alta gerencia puede l!evar a un competidor a cambiar sus metas o suposiciones.
al alentar a los competidores a tamar mas, o enviando sei\ales desafortunadas Par ejemplo, Ia adquisici6n de Beaird-Poulan por Emerson Electric aument6
a los incursionistas potenciales. dramilticamente las ambiciones de esta fabricante regional de sierras de cade-
Una empresa puede necesitar lograr participaci6n no s6lo para aumentar na. Los cambios en Ia estructura del sector industrial tambien pueden crear
sus propias ventas, sino tambic!n, como hemos vista, para mejorar Ia estructura presiones sabre un competidor para lograr participaci6n a corto. o largo plaza
del sector industrial a traves de una configuraci6n de competidores mas estable. para seguir viable. Llevado basta Ia pared, basta un buen compeudor puede
El costa de lograr participaci6n sera una funci6n de quien perdera participa- iniciar un proceso que destruya al sector industrial.
ci6n en el proceso. El perder las metas, capacidades y barreras de los competi- Estas consideraciones sugieren qtte una empresa debe trabajar conti-
dores par restringir sera especialmente critico. Las metas de un competidor, el nuamente para administrar las esperanzas y suposiciones de sus competidores.
compromise con el negocio y la importancia que da ala participaci6n, son im- Esto puede requerir de movimientos competitivos peri6dicos, sei\alamiento
portantes de asentar. Sus capacidades determinaran el costa de espantar a los agresivo en el mercado, e inversi6n en barreras de movilidad. El objetivo es
compradores del competidor. asegurarse de que los competidores no hagan malos estimados de sus fortale-
Las barreras a restringir son barreras para reducir Ia posici6n (aunque no zas o el compromise de una empresa para con el sector industrial. Procter &
Ia salida completa) en un sector industrial: son estrechamente analogas a las Gamble es un buen ejemplo de una empresa que maneja las ilusiones a traves
barreras de salidad, y seran altas donde los costas fijos son altos debido a Ia al- de cambios regulares en productos e inversiOn en mercadotecnia. Una empresa
ta penalidad por reducir el volumen en las instalaciones existentes. Donde los que descansa en sus laureles frente a sus competidores esta iniciando una bom-
competidores tienen altos intereses en un sector industrial, las metas que mar- ba de tiempo cuyo tic tac indica que puede transformar a un sector industrial
can Ia participaci6n de mercado, o barreras altas a restringir puede ser mucho estable y lucrative en uno en que hay una costosa batal!a para Ia participaci6n
mas costoso el obtener participaci6n de lo que vale Ia pena. En estos sectores en el mercado.
industriales, un movimiento hacia arriba hacia la participaci6n ideal puede ser
lenta Ytamar ventaja de las oportunidades colocadas a! desdoblar los eventos
del sector industrial. ' Trampas en Ia seleccion de competidores
El riesgo de ceder participaci6n para mejorar !a ventaja competitiva o !a
estructura del sector industrial sera una funci6n de las fortalezas relativas entre Los principios de Ia selecci6n de competidores no siempre se siguen. Las si-
competidores-empresa. Si Ia brecha es grande, entonces una perdida de partici- guientes trampas parecen ser las mas comunes:
paci6n probablemente no tentara a los competidores (o incursionistas poten-
ciales) para trastornar el equilibria del sector industrial al tratar de tamar atin No Distinguir Entre Competidores Matos y Buenos. Muchas compai\ias
mas paticipaci6n. El riesgo de dar participaci6n es tambien una funci6n de Ia no reconocen cullles de sus competidores son buenos y cuales no. Esto los !leva
credibilidad inherente de Ia empresa en cuanto a represalias -una empresa a perseguir movimientos fuera de fronteras, o p~or atin, a atacar a buenos
con imagen dura, enfrenta menos riesgo que una con imagen de estadista-. competidores mientras que dejan tranquilos a los mains. En el proceso, !a
Finalmente, el riesgo de dar participaci6n tambien depende de Ia capacidad de estructura del sector industrial se dafta severamente con frecuencia. Es clAsico
Ia empresa de dar participaci6n, de forma que parezca !6gico a otras empresas el caso de un fabricante de especialidades de corcho que consider6 a otro fabri-
(incluyendo a los incursionistas potenciales) en Iugar de ser tornado como una cante en el mismo ramo como su enemigo mortal y se comport6 de acuerdo
sei\al de debilidad. con esto. El punta de vista no era sorprendente, debido a que Ia participaci6n
en el mercado era similar a !a de Ia empresa e hizo de esto un punta focal de
atenci6n. De hecho, el competidor era casi un competidor ideal que estaba tra-
Mantener Ia estabilidad del sector industrial tando desesperadamente de evitar !a batalla. Los enemigos reales de Ia empre-
sa de especialidades de corcho eran las divisiones especializadas de las compa-
El mantener !a estabilidad de un sector industrial requiere de una atenci6n i\ias de l!antas, quienes estaban usando los mercados de especialidades como
constante y del esfuerzo de la empresa, a(m si sus competidores son buenos. tiradero para su exceso de capacidad. AI dai\ar a un buen competidor, Ia
Esto sucede porque las metas o circunstancias de los competidores pueden empresa de especialidades de corcho estaba ayudando a las compai\ias l!ante-
cambiar. El haber disfrutado durante algunos ai\os una posici6n relativamente ras a establecerse en el sector industrial y erosionaba lo atractivo del sector in-
lucrativa como mimero dos, por ejemplo, puede hacer decidir a un competidor dustrial.
242 Ventaja competitiva Selecci6n de competidores 243

Es muy comim para las empresas el considerar al competidor que estil mils Entrar a un Sector Industrial con Demasiados Competidores Malos. El
cercano a elias con la participaci6n en mercado o que tiene una estrategia muy entrar a un sector industrial con demasiados competidores malos puede acabar
similar como el enemigo mas grande. Este es el competidor al que se ataca re- a una empresa en un sitio prolongadot aim si Ia empresa tiene ventaja competi-
petidamente, mientras que otros competidores son ignorados. De heche, un tiva. El costa de convertir a muchos competidores malos en buenos puede ser
competidor como este es con frecuencia un buen competidor que ofrece muy muy alto, y nulificar los frutos de Ia entrada. Enfrentado a una industria con
poca amenaza. muchos competidores malos, una empresa estaril mucho mejor buscando otro
sector industrial.
Llevar a Ia Desesperaci6n a los Competidores. Las compai\ias casi nunca Los competidores son tanto una bendici6n como una maldici6n. Verlos
piensan en las consecuencias de demasiado Uito contra los competidores. El s6lo como una maldici6n corre el riesgo de erosionar no s6lo Ia ventaja compe-
llevar a los competidores a la desesperaci6n corre el riesgo de serias consecuenw titiva de Ia empresa sino Ia estructura del sector industrial como un todo. Una
cias que he descrito anteriormente. En los lentes de contacto blandos, par empres3. debe competir agresivamente pero no indiscriminadamente.
ejemplo, Bausch & Lomb pueden haber plantado algunas de las semillas de sus.
problemas. Se movi6 muy agresivamente contra otros fabricantes de lentes
suaves a finales de Ia decada de los setenta, bajando precios y comportandose co-
mo un verdadero creyente en la curva de experiencia. Lo que sucedi6 fue que
Bausch & Lomb realmente obtuvieron participaci6n, pero uno par uno sus deses-
perados competidores vendieron. Los que los adquirieron incluyen Revlon, John-
son & Johnson y Schering-Plough, todos mucho mayores que Bausch & Lomb
y considerando a los lentes de contacto como una avenida para el crecimiento:
Con infusiones de capital para sus competidores, Bausch & Lomb tiene ahara
una fuerte pelea que luchar. Puede haber convertido a los competidores
buenos en males.

Tener Demasiada Participaci6n. Mils alia de cierto punta, el crecimiento


invita problemas que se evitan mejor al ceder participaci6n a competidores
buenos. Ademas, una participaci6n grande en el mercado puede realmente in-
ducir a tasas de retorno menores. Con frecuencia el mejor curse de acci6n para
una empresa de alta participaci6n es el buscar el crecimiento en otra parte en
Iugar de exigir mas participaci6n en un sector industrial. Asimismo, las empre-
sas de participaci6n grande estaran mucho .mejor encontrando maneras de au-
men tar el tamailo o lucratividad generales del sector industrial, en Iugar de Ira-
tar de lograr participaci6n. Disfrutaran de Ia porci6n mils grande de un pastel
que crece, y evitanln el.riesgo de desestabilizar Ia industria. Sin embargo, es
demasiado tentador para una empresa para lograr ganancias incrementales en
la posicion relativa en un sector industrial donde se siente el mas fuerte.

Atacar a un Buen Lider. Los seguidores algunas veces cometen el fatal


error de atacar a un buen lider. Ellider es obligado a tamar represalias, y lo
que ha side una posiciOn lucrativa para el seguidor se convierte en una margi-
nal. Western Company Ianzo un ataque par participaci6n de mercado contra
Halliburton en los servicios de terminaci6n y estimulaci6n petroleras, par
ejemplo, a pesar del hecho de que Halliburton competia con diferenciaci6n y
Western habia tenido muchas ganancias. La reacci6n de Halliburton, sin duda
de mala gana, ha reducido severamente las utilidades de Western. Halliburton,
si acaso, se ha heche mas fuerte.
II
Panorama Competitivo
Dentro de un Sector
Industrial
7
Segmentaci6n del Sector
Industrial y Ventaja Competitiva

Los sectores industriales no son hom<igimeos. Los segmentos industriales


tienen una estructura de Ia misma manera que los sectores industriales, y Ia
fuerza de las cinco fuerzas competitivas difiere con frecuencia de una parte del
sector industrial a otra. Los segmentos tambifm implican con frecuencia cade-
nas de valor del comprador diferentes y/o Ia cadena de valor que Ia empresa
requiere para servirlas bi~n. Asi, los segmentos de un sector industrial difieren
ampliamente con frecuencia en su atractivo estructural y en los requisites para
Ia ventaja competitive en ellos. Las cuestiones cruciales estrategicas que
enfrentan las empresas son: (1) d6nde competir en un sector industrial y (2) en
que segmentos las estrategias de foco sen'm sostenibles debido a que se puedan
construir barreras entre los segmentos.
La segJ:1lentaci6n del sector industrial es Ia division de un sector industrial
en subunidades con prop6sitos de desarrollar Ia estrategia competitive. La seg-
mentaci6n del sector industrial para Ia estrategia competitive debe ser mas
amplia que Ia noci6n familiar de Ia segmentaci6n de mercado, aunque abar-
cimdola. La segmentaci6n de mercado estil interesada en Ia identificaci6n de
diferencias en las necesidades de los compradores y en el comportamiento
de compra, permitiendo que una empresa sirva a segment as que igualen sus ca-
pacidades con programas de mercadotecnia distintos. La segmeniaci6n de
mercado tiende a enfocarse en las actividades de mercadotecnia en Ia cadena
de valor. La segmentaci6n del sector industrial combina el comportamiento de
compra del comprador con el comportamiento de los costos, tanto los costas
de producci6n como los costas de servir a diferentes compradores. La segmen-
taci6n del sector industrial abarca Ia cadena de valor complete. Tambien expo-
ne las diferencias en atractivo estructural entre los segmentos, y los conflictos
de servir simultaneamente a los segmentos. Este enfoque mas amplio hacia Ia
segmentaci6n puede proporcionar consideraciones sabre nuevos enfoques ha-
cia Ia segmentaci6n y puede ser Ia base para Ia creaci6n y sostenimiento de Ia
ventaja competitiva.
La segmentaci6n del sector industrial es necesaria para tratar Ia cuesti6n
central del panorama competitive dentro de un sector industrial, o que seg-
I
I
248 Ventaja competitiva
Segmentacibn del sector industrial y ventaja competitiva 249

mente debe servir una empresa y c6mo debe servirlos. Tambii:n es Ia base para Compradores-
Ia elecci6n de estrategias de enfoque, 1 ya que expone segmentos que est3.n mal
Variedades
servidos por competidores de blancos amplios en los que el enfoque puede ser sos- de producto
tenible Y lucrative. Los competidores de objetivos amplios tambien deben
comprender Ia segmentaci6n del sector industrial, debido a que revela areas en
las que son vulnerables a los enfocadores y puede sugerir segment as no atracti-
vos que son mejores para los competidores. La atenci6n para Ia segmentaci6n
desde una perspectiva estrati:gica es cada vez mas importante debido a que los
j INDUSTRIA

nuevas desarrollos en tecnologia estlin alterando algunas de las antiguas reglas


de Ia segmentaci6n, tanto para enfocadores como para empresas de amplios
objetivos.
Fig. 7-1 Un sector industrial como arreglo de productos y compradores.
Este capitulo describe Ia manera en que un sector industrial puede ser seg-
mentado con prop6sitos estrategicos, asi como algunas de las implicaciones de
crear Y sostener Ia ventaja competitiva. Empiezo por describir los factores fun- nieria) tambii:n son de heche productos distintos que pueden ser y con frecuen-
damentales que crean los segmentos del sector industrial y los indicadores ob- cia se proporcionan separadamente de los productos fisicos. 3
servable~ que se pueden usar para definirlos en Ia prlictica. Estes principios En algunos sectores industriales hay un solo comprador (ejemplo, en algu-
proporcwnan Ia base para construir e interpretar una matriz de segmentaci6n nos sectores como defensa y espacio). Aunque, clasicamente, hay mas compra-
del sector industrial y para evaluar metodos alternatives de segmentar un sec- dores existentes o potenciales. Estes compradores no son usualmente pareci-
tor industrial. Habiendo definido c6mo segmentar un sector industrial, de- dos, sino que varian de acuerdo a Ia demografia, las caracteristicas del sector
sarrollo algunas implicaciones estrategicas importantes que surgen de Ia seg- industrial en el que compiten, ubicaci6n y otras maneras. Las empresas pro-
m~ntac~6n. Las condiciones de hacer atractivo estructuralmente a un segmento porcionan el eslab6n entre productos y compradores. Las empresas producen,
se Idenufican, como se identifican tambien los factores que llevan a las interrela- venden y entregan productos a traves de las cadenas de valor (Caps. 2-4) en
ciones est:ati:gicas entre los segmentos. Luego describe c6mo una empresa competencia entre elias. En algunos sectores industriales, hay canales de distri-
puede ~~':~r los segmentos en los cuales basar su estrategia de enfoque, y pro bar su buci6n independientes entre las empresas y compradores implicados completa-
sosterub1hdad frente a los competidores. El capitulo concluye mostrando c6- mente o en parte a las ventas del sector industrial.
mo Ia segmentaci6n del sector industrial se relaciona a Ia definici6n de sector Las fronteras de un sector industrial son con frecuencia flojas. Las lineas
industrial. de producto casi nunca son estflticas. Las empresas pueden crear nuevas va-
riedades de productos que desempeilen nuevas funciones, combinar funciones
de nuevas maneras, o dividir las funciones particulares en productos separa-
Bases para Ia segmentacion del sector industrial dos. De igual manera, los nuevas compradores pueden llegar a ser parte de un
sector industrial, los compradores existentes pueden dejarlo, o los comprado-
Un sector industrial es un mercado en el que productos simi!ares 0 estrecha- res pueden alterar su comportamiento de compra. El arreglo actual de produc-
mente relacionados se venden a los compradores, seglln se muestra esquemflti- tos y compradores refleja los productos que las empresas han escogido intro-
camente en Ia Fig. 7-1. 2 En algunos sectores industriales una sola variedad de ducir y que los compradores han elegido comprar, y no los product as y los
productos ~e vende ~ todos los compradores. Cllisicamente, sin embargo, hay compradores que un sector industrial podria abarcar potencialmente.
muchos artlculos exJstentes o potenciales en Ia linea de productos de un sector
industrial, distinguidos por caracteristicas como tamafto, desempeilo y fun-
ciones. Los servicios auxiliares (reparaci6n, instalaci6n, aplicaciones de inge- Bases estructurales para Ia segmentaci6n
1
Las estrategias de enfoque se describen en el Cap. 1. La raz6n por Ia cuallos sectores industriales deben estar segmentados para Ia
A_ t:aves de este libra, el tf:rmino "producto" se ha usado para describir tanto productas co~
2
formulaci6n de Ia ventaja competitiva es que los productos, compradores o
rna servtctos .. En la mayoria de los sectores in.dustriales hay alsunos servicios que son parte de Ia
aferta, Yso~ ~mporu~ntes pa:a la segmentaci6n. Los ptincipios de analizar tanto los productos co~ 3 El Cap. 12 describe los puntas estrategicos de reunir productos flsicamente distintos Y ven~
mo los serv1ctos con prop6sttos de segmentaci6n san los mismos.
derlos como paquete, alga que mucbas compafiias hacen sin saberlo.
250 Ventaja competitiva Segmentaci6n del sector industrial y ventaja competitiva 251

ambos dentro de un sector industrial son diferentes, de forma que se afecta su COMPRADORES

. '
atractivo intrfnseco o Ia manera en que una empresa logra ventajacompetitiva
al proporcionarlos. Las diferencias en atractivo estructural y en los requisites
para Ia ventaja competitiva entre los productos de un sector industrial y los
compradores crean los segmentos del sector industrial. 4 Los segmentos surgen Amcna.ta de
tanto de las diferencias en d comportamiento de comprador como en las dife- movilidad
rencias en Ia economia de proporcionar diferentes productos o compradores. VARIEDADES
Las diferencias de producto y comprador que no afectan Ia estructura o Ia ven- DEPRODUCfO
Poder
taja competitiva (ejemplo, diferencias en el color de una variedad de producto
de otra manera identical pueden ser importantes para Ia producci6n o merca-
dotecnia, pero responder a elias no es esencial para Ia estrategia competitiva.

Diferencias Estructura/es y Segmentaci{m. Las diferencias en productos


o compradores crean segmentos de sector industrial si alteran una o mas de las
cinco fuerzas competitivas. El Cap. I mostr6 c6mo las cinco fuerzas competiti- Fig. 72 Diferencias en las cinco fuerzas entre segmentos.
vas detenninan el atractivo general de Ia industria. El analisis estructural tam-
',, bien puede ser aplicado a los segmentos del sector industrial; las mismas cinco
::
fuerzas estan trabajando. Las economias de escala o poder de proveedor, por poder de proveedor, poder de comprador y presiones de rivali_dad. Diferenci~s
ejemplo, pueden variar entre las variedades de productos atin si son vendidas similares que afectan a las cinco fuerzas existen para otras vanedades de televi-
a! mismo comprador. Un comprador dado tambien puede poseer diferentes
sores.
propensiones a sustituir por diferentes variedades de productos. Asimismo, el
poder de los compradores o Ia amenaza de stistituci6n par Ia misma variedad Los grandes generadores de turbina ilustran como las diferencias e~tre
de producto puede diferir de comprador a comprador. La Fig. 7-2 presenta es- compradores pueden tambien tener implicaciones estructur~es: mdependzen-
quemliticamente c6mo las cinco fuerzas pueden variar par segment a. 5 tes de Ia variedad de product a que compran. Los aparatos electncos que perte-
necen al inversionista pueden ser distinguidos de los aparatos que pertenecen a!
La industria de los aparatos televisores proporciona un ejemplo de c6mo municipio desde un punta de vista estructural. Lo~ ~paratos que pertenecen
las ciiico fuerzas pueden diferir par variedad de producto independiente de al inversionista tienden a ser mas sofisticados tecnolog1camente Ycomp;~dos a
quien sea el comprador. Los aparatos de television se pueden segmentar par traves de un proceso de Oegociaci6n, mientras que los a~ar~tos mumc1pales
configuracion (portatiles, modelos de mesa, consolas y unidades combinadas). son menos sofisticados y comprados a traves de subasta pubhca. Esto crea las
Las portatiles de pantalla pequei!a han llegado a ser en gran parte un articulo <liferencias en sensibilidad al precio y en Ia capacidad de una. emp;esa de crear
de consumo, mientras que las consolas ofrecen mas oportunidades para Ia di- barreras de movilidad a1 vender dos tipos de aparatos como 1dent1dad de mar-
ferenciaci6n a traves de estilos, mueble, acabados y caracteristicas. Ademlls, la ca costas de intercambio y diferencias propias de los productos.
producci6n de aparatos en consola emplea un proceso de producci6n diferente
y diferentes proveedores que Ia producci6n de portatiles, y es menos sensible a ' Tanto las variedades.de productos como de compradores en un _s~ctor in-
las economias de escala. Estas diferencias afectan las barreras de movilidad, dustrial pueden potencialmente diferir en las cinco fuerzas competltlvas. En
los aparatos televisivos, por ejemplo, Ia distincion en_t:e consolas Y aparatos
4 portatiles tiene implicaciones para las barreras de mov1h~ad, poder de provee-
Como veremos, Ia segmentaci6n del sector industrial fluye desde las caracteristicas
intrinsecas de los productos y compradores de un sector industrial, sin consideraci6n a las estra- d rivalidad. En Ia industria de generadores de turbma, los aparatos que
tegias existemes de las empresas. Los grupos estratCglcos (Estrategia Competitiva, Cap. 7) son el re- p~;t:necen a inversionistas y los aparatos municipales difieren en su P?der de
sultado .de las diferencias en las estrategias de las empresas, una dimensiOn de Ia cual puede ser los Ia rivalidad de las empresas para servirlos y Ia oportumdad de
diferentes segmentos a los que sirven. Asi Ia segmentaci6n del sector industriales un tabique para
negoctacton, d d ara el
regir barreras de movilidad. Aim el poder del provee or pue e vanar P .
el ami!lsis de los grupos estrategicos.
5
La amenaza de sustituci6n y Ia amenaza de entrada tienden a ser mayores para los segmentos
~ismo producto dependiendo de Ia indentidad del ultimo com~rador. En~~~
que para un sector industrial complete, debido a que otras variedades de productos son con fre- cicletas par ejemplo un entusiasta del ciclismo esta mucho mas a! tanto e
cuencia sustitutos P.ara una varicdad de productos y los competidores que operan en otros segmen- nombr~ de marca de los componentes clave como ejes y cadenas. Esto da a los
tos son con frecuencia incursionistas potenciales bien situados para un segmento. proveedores de partes mayor poder de negociaci6n a! vender a empresas cuyo
252 Ventaja competitiva Segmentaci6n del sector industrial y ventaja competitiva 253

~.<blB.nco son los c:n~~siastas. Tienen mucho menos poder a1 vender a las empre- El Arreg/o de Segmentos del Sector Industrial. En teoria, cada compra-
sas que venden btctcletas a COJt:lpradores ocasionales. dor individual o variedad de producto en un sector industrial podria ser un seg-
mento, debido a las cinco fuerzas o a que !a cadena de valor fuera un tanto di-
Df,1 . ferente entre cada una. En los aparatos de television, par ejemplo, cada tama-
erencws en Ia Cadena de Valor Y Segmentacion. Las diferencias entre
1os pr oductos Ycompradores tambien crean segmentos si afectan los requisites i\o de pantalla o caracteristica podria potencialmente constituir un segmento
para 1a venta diferente. De igual manera, en los generadores de turbina, cadi' aparato tiene
. ]a competrtrva. La cadena de valor puede ser usada para diagnos-
trcar esto La d'f en las variedades de productos o compradores una cadena de valor un tanto diferente. Sin embargo, en !a practica, las va-
d s I erencras
puc en llevar a los segmentos si: riedades de productos y compradores deben ser agrupados en categorias que
reflejen las diferencias importantes. Decidir c6mo agrupar productos y
. Afectan las guias de costa o exclusividad en !a cadena de valor de !a compradores para capturar las diferencias mas importantes es una !lave para Ia
empresa. buena segmentaci6n y un tema a! que vcilvere mas tarde.
Cam b'ran Ia configuraci6n requerida de !a cadena de valor de !a em- Un segmento de un sector industrial es siempre una combinaciOn de una
Presa. variedad (o variedades) de producto y algirn grupo de compradores que load-
lmplican diferencias en la cadena de valor del comprador. quieren. En algunos casas, los compradores no tienen diferencias estructurales
importantes y los segment as estan definidos par las variedades de productos, y
Un ejemplo de d'f viceversa. Sin embargo, normalmente, las diferencias estructurales tanto en las
d'f . una 1 erencra de producto que afecta ala cadena de valor es Ia
c~ ertenc~a entre bicicletas estimdar y especiales. Las bicicletas estandar son variedades de producto como en los compradores estim presentes en los sec-
n.s rm as en un Proceso de manufactura automatizado mientras que las es tares industriales, llevando a segmentos consistentes de un subconjunto de
pecta1es son con fre . h h - productos vendidos a un subconjunto de compradores. Observe que las varie-
d'fi
1
cuencra ec as a mana. Muchas otras actividades de valor
dreredn tambien para las dos, Y las guias de costa y exclusividad de las actr'vr- dades de product a se asocian con frecuencia a tipos particulares de comprado-
d a es e vale d'f' d
va ara !' . I teren e acuerdo a esto. Asi las fuentes de ventaja competiti- res que los compran, como sucede tanto en !a industria de aparatos de televi-
p las brcrcletas estandar y especiales son muy diferentes hacienda seg sion como en !a de generadores de turbina.
mentes diferentes Otro b 1 d ' - Los segmentos de sector industrial tambien deben ser deflnidos indepen-
d f uen eJemp o e c6mo las variedades de productos
rue en a ectar la cadena de valor. es !a cerveza de barril en comparaci6n con dientemente del panorama de las actividades elegidas par los competidores
a cealrveza enlatada. Aunque la cerveza es la misma, muchas otras actividades existentes. Los segmentos surgen de las diferencias estructurales dentro de un
d e v or no lo son. , sector industrial que los competidores pueden o no haber percibido. Un seg-
Undejemplo de c6mo las diferencias entre los compradores pueden afectar mento puede ser importante aunque no tenga un competidor enfocado en el.
1 La segmentaci6n del sector industrial debe incluir las variedades de productos
a \ca ena de valor de una empresa es el aislamiento de edificios. Ya que
mb~c 0 ,". costas en el sector de aislamiento se manejan a escala regional y por !a potenciales y grupos de compradores, asi como aquellos que ya existen. La
. .a las plantas los compradores ubr'ca-
u rcacron. de los comprad ores en re Iacr6n tendencia en !a segmentaci6n es enfocarse en diferencias observadas en las
d rumr~td variedades de productos y compradores. Sin embargo, hay variedades de pro-
t . n es regiOnes geogr3.ficas constituyen importantes segmentos Es
1
e e)em~ no s6lo muestra c6mo los compradores pueden diferir en el ~om:
0 ductos tipicamente que son factibles perc que no se producen, y grupos paten-
portamtento de com , . dales de compradores que no estan siendo servidos actualmente. Los segmentos
d pra, smo como el comportrumento del costa al servir a
comrra ores puede ser muy diferente, alln con un producto identico. sin observar 0 potenciales pueden ser los mas importantes para identificar, debi-
as cadenas de valor tam bien difieren entre los compradores La forma en do a que ofrecen oportunidades de movimientos rapidos que crean la ventaja
que una Cadena de hotele . . competitiva.
en u h s usa un aparato televisor es diferente de c6mo se usa
(C n )ogar co.n fuer~es implicaciones de criteria de usa y senales de valor
4
ap. d. Las drferencras en el criteria de usa y seilales de valor entre los
compra
. ores. .definen segment os, d eb'd
1 o a que afectan los requisites de !a ven- Variables de segmentaci6n
taJa competrtrva Tamb.. . .
tes v . d d .
ten es tmportante reconocer que Ia manera que diferen-
arrde a es de productos se encajan en !a misma cadena de valor del Para segmentar un sector industrial, cada variedad discreta de producto (y va-
compra or pueden dif . .
refacci6n- . e~r -por CJemplo, una parte nueva contra .una riedad potencial) en un sector industrial debe ser identiflcado y examinado
criteria d . Las di~erencras de producto que afectan el usa del comprador y el para encontrar diferencias estructurales o de cadena de valor de otros. La'
e seilalamrento definen a los segmentos. variedades de producto pueden ser usadas directamente como variables de seg-
254 Ventaja competitiva
Segmentaci6n del sector industrial y ventaja competitiva 255
mentaci6n. Los segmentos de comprador pueden ser identificados en una forma
SEGMENTOS DE PRODUCfO
similar, examinando a todos los compradores en el sector industrial y probando
las diferencias estructurales o de cadena de valor entre ellos. Ya que los Para identificar segmentos de prQducto, todos los tipos de productos distintos
compradores varian en mUltiples maneras, Ia experiencia ha mostrado que un fisicamente producidos o potencialmente producidos por un sector industrial
buen punta de inicio en identificar los segmentos de compradores es buscar las deben ser aislados, incluyendo los servicios auxiliares que podrian factible-
diferencias de comprador entre tres amplias y observables dimensiones: tipo de mente ser ofreeidos par separado a! producto. Las partes de r~emplazo son
comprador, ubicaci6n geografica del comprador y canal de distribuci6n tambien una variedad de producto distinta. Los grupos o paquetes de produc-
empleado. El tipo de comprador abarca cosas como tamai\o del comprador, tos que pueden ser vendidos juntos como un paquete imico deben tambien
sector industrial, estrategia o demografia.
identificarse como una variedad de producto, ademas de los articulos vendidos
Aunque estas tres dimensiones de compradores estfm relacionadas con fre~ par separado actualmente. 7 En el sector industrial de administraci6n de hospi-
cuencia, cada una tiene un efecto independiente. La ubicaci6n puede afectar tales, par ejemplo, algunas empresas venden un paquete administrativo
de manera significativa el comportamiento de compra y la cadena de valor re- completo a precio Unico, mientras que otros venden servicios individuales
querida.para servir a un comprador, aim si todas las demas caracteristicas del como contrataci6n de medicos. El paquete debe ser considerado como una
comprador son iguales. Asimismo, en muchos sectores industriales el mismo variedad de producto por separado con prop6sito de la segmentaci6n. Similar-
comprador es alcanzado a traves de diferentes canales, aunque el canal em- mente, en las industrias en las que el producto requiere servicio, hay con fre-
pleado se relaciona con frecuencia a! tipo de comprador (y tambien a la varie- cuencia tres variedades de productos -el producto vendido par separado, el
dad de producto). Por ejemplo, los compradores de componentes electr6nicos servicio vendido par separado y el producto y servicio vendidos juntos-. En
compran pequei\as 6rdenes urgentes de chips de distribuidores, y piden 6rde- muchos sectores industriales, la lista de las variedades de productos que resul-
nes mils grandes directamente a los fabricantes.
tan de pasar a traves de este proceso es bastante larga.
Entonces, para segmentar un sector industrial, cuatro clases observables Las variedades de producto en un sector industrial pueden diferir de
de variables de segmentaci6n son usadas ya sea individualmente o en combina muchas maneras que se traducen en diferencias estructurales o de cadena
cion para capturar las diferencias entre los productores y compradores. En de valor y. par tanto, segmentos. Algunas de las diferencias de productos mas
cualquier industria dada, cualquiera o todas de estas variables pueden definir tipicas que son buenos apoderados de las diferencias estructurales o de cadena
los segmentos relevantes estratf:gicamente:
de valor que definen los segmentos son las siguientes, junto con algunos ejem-
plos ilustrativos de par que reflejan estos segmentos:
Variedad de producto. Las variedades de producto discretas que son o
podrian ser, producidas. ' Tamailo Fisico: El tamai!o es con frecuencia un apoderado de la comple-
Tipo_ de comprador. Los tipos de compradores finales que compran, o jidad tecnol6gica y de c6mo se usa un producto, lo que afecta las posibilidades
podnan comprar, los productos del sector industrial. de la diferenciaci6n. Par ejemplo, las horquillas de diferentes tamai!os se usan
Canal (comprador inmediato). Los canales de ditribuci6n alternativos tipicamente para diferentes aplicaciones. El tamai!o tambien puede implicar
empleados o empleados potencialmente para llegar al comprador final. diferencias en la cadena de valor requerida para producir diferentes varieda-
Ubicacion geografica del comprador. La ubicaci6n geogr!ifica de los des. Las variedades de diferentes tamai!os deben ser fabricados en diferentes
compradores, definida par localidad, regiOn, pais o grupo de paises. 6 maquinas, y requieren de diferentes componentes. Par ejemplo, una camara
miniatura requiere de un proceso de manufactura diferente y componentes de
El identificar las variables de segmentaci6n es tal vez la parte mas creativa mas alta precisiOn que una ciunara est:indar.
de la segmentaciOn de un sector- industrial, ya que implica concebir las dimen-
s~ones 7"
las que difieren los productos y compradores y qu~ Uevan implica- Nivel de Precio. El nivel de precio de las variedades de producto se aso-
CIOnes Im~.ortantes estructurales o de cadena de valor. Esto requiere de una cia con frecuencia ala sensibilidad al precio del comprador. El precio tambien
comprens10n clara de la estructura del sector industrial asi como de las cadenas sirve como un btien apoderado de algunos sectores industriales par el disei!o Y
de valor de la empresa y del sector comprador. naturaleza de manufactura o para vender actividades de valor.
Caracterfsticas. Las variedades de productos con diferentes caracteristi-
~el comprador refleja Ia importancia del panorama geognifico d _
6
La ubicaci6n geognifica cas pueden estar asociadas con diferentes niveles de sofisticaci6n tecnol6gica,
finido en el Cap. _2 Po: razones pr<icticas, el panorama dentro de un sector industrial y el pan'o~
ma geognifica. son meJOr tratados en la segmentaci6n. diferentes procesos de producci6n y diferentes proveedores.
7 Ei C;m 17_ describe los aspectos estratl:gicos implicados eO. los paquetes con algUn detaile.
256 Ventaja competitiva Segrnentaci6n del sector industrial y v~ntaja competitiva 257

Te~no/ogfa o Diseilo. Las diferencias en tecnologia (ejemplos, relojes que mida mas estrechamente o se apodere de las diferencias estructurales ode
anal6gtcos contra digitales) o diseilo (v!!lvulas de abertura frontal contra aber- Ia cadena de valor debe elegirse.
tura lateral) entre las variedades de producto pueden implicar diferentes riive- Mas de una dimensi6n de producto puede definir segmentos relevantes, y
les de complejidad tecnol6gica, diferentes procesos de producci6n, y otros fac- todas las diferencias de producto que afecten a Ia estructura deben identificar-
tores. se. El mejor metoda de segmentaci6n en un sector industrial en Ia que hay
muchas variables de segmentaci6n se discutira abajo. Tambiim es importante
. !nsun:zos Emp/eados. Algunas veces las variedades de productos difieren incluir en Ia segmentaci6n de product a las variedades de producto que son fac-
stgmficattvam:nte en el uso de materias primas u otros insumos (ejemplos, tibles pero que no se producen actualmente, como servicios vendidos indepen-
par~es de ph'isttco contra metal). Estas diferencias tienen con frecuencia impli- dientemente del producto o una variedad de poducto con una nueva mezcla
cacmnes para el proceso de manufactura o en el poder de negociaci6n del pro- de caracteristicas. Los buenos ejemplos incluyen telefonos inalambricos y los
veedor. articulos de comida "sin marca" que se venden ahara en la tienda de aba-
rrotes.
Empaque. Las variedades pueden diferir en Ia forma en que son empaca-
das Y subsecuentemente entregadas, como aziicar a granel contra aziicar en
b.olsas, o cerveza de barril contra cerveza enlatada. Esto se traduce a diferen- SEGMENTOS DE COMPRADOR
ctas de cadena de valor tanto para Ia empresa como para los compradores.
Para identificar los segment as de CO!Tiprador, todos los tipos diferentes de
Des~mpeno. Las diferencias de desempeilo, como Ia tasa de presi6n, compradores finales a los que el sector industrial vende deben ser examinados
econolllla de. combustible y exactitud estan relacionadas a Ia tecnologia y dise- para diferencias estructurales ode cadena de valor importantes. En Ia mayoria
ilo de las vartedades de producto, y con frecuencia reflejan diferencias en I&D de los sectores industriales, hay varias formas en que los compradores pueden
sofisticaci6n de manufactura, y pruebas. ' ser clasificados. En los bienes de consume, por ejemplo, algunos facto res clave
incluyen edad, ingresos, tamailo de casa y tomador de decisiones. En los pro-
Nuevo Contra Pa<terior a Ia Compra o Reemplazo. Los productos de re- ductos industriales, comerciales o institucionales, el tamailo del comprador, Ia
emplazo con frecuencia pasan a traves de un arroyo de cadenas de valor total- sofisticaci6n tecnol6gica y Ia naturaleza de uso del producto estan entre los
mente diferentes que los productos nuevas identicos, y pueden ser diferentes factores que distinguen a los compradores.
d~ otr":' formas como sensibilidad a precio de comprador, costas de intercam- Hay un debate atractivo entre los distribuidores sabre el mejor media de
bm y ttempo de entrega requerido. segmentar a los compradores. B De hecho, una sola variable no puede capturar
todas las diferencias entre compradores que podrlan determinar segmentos,
Producto Contra Servicios o Equipo Auxiliar. La distinci6n entre un particularmente puesto que las diferencias que afectan el costa de servir a los
producto Y los servicios o productos auxiliares es con frecuencia un indicador compradores (y a Ia cadena de valor por hacerlo) son con frecuencia tan im-
cl"ve de Ia sensibilidad de precio, diferenciabilidad, costas de intercambio, y Ia portantes para Ia segmentaci6n como las diferencias en su comportamiento de
cadena de valor requericia para proporcionarlos. compras. La segmentaci6n de compradores debe reflejar las diferencias funda-
mentales estructurales y de cadena de valor entre los compradores en Iugar de
Paquete Contra no Paquete. El vender varios productos como paquete un solo esquema de clasificaci6n, debido a que Ia meta de Ia segmentaci6n es
contra vender articulos individuales (no paquete) puede tener implicaciones exponer todas las diferencias.
para las barreras de movilidad, Ia capacidad de diferenciar, y Ia cadena de va-
lor requerida (ver Cap. 12).
Compradores Industriales y Comerciales
. . Las difere~cias de producto que son mas significativas para Ia segmenta-
Los factores comunes que sirven como apoderados de las diferencias estructu-
cton .del sector mdustrial son aquellas que reflejan las diferencias estructurales
rales o de cadena de valor que distinguen a los segmentos de comprador entre
mas tmportantes. Hay con frecuencia varios descriptores de productos diferentes
que se :elacionan. Nivel de precio, tecnologia y desempeilo pueden estar 8
Para una buena encuesta, ver Moriarty {1983). Bonoma y Shapiro (1984) presenta un anali-
correlacmnados, por ejemplo, y reflejar las mismas diferencias basicas entre sis muy Util de Ia segmentaci6n del mercado del sector industrial y sus implicaciones para Ia estra-
los productos. Si cada descriptor esta midiendo Ia misma diferencia, Ia medida tegia de mcrcadotecnia.
258 Ventaja competitiva Segmentaci6n del sector industrial y ventaja competitlva 259

los compradores de los sectores industrial y comercial son como sigue, junto entre los compradores dentro de Ia misma industria. Algunos usuarios de los
con algunos ejemplos de c6mo reflejan los segmentos: componentes electr6nicos comp,ran a traves de agentes de compras entrenados
y dedicados, por ejemplo, y son mucho mas sensibles a! costo que otros
COMPRADOR DE SECTOR INDUSTRIAL. EJ sector industrial del comprador compradores de componentes que emplean ingenieros en las compras, o que
es con frecuencia un apoderado de c6mo es usado el producto en Ia cadena de usan agentes de compras que tambien son responsables de adquirir otros
valor del comprador y que fracci6n de las compras tota!es representa. Por articulos.
ejemplo, los fabricantes de barras de caramelo compran y usan el chocolate de
una manera muy diferente que las empresas de productos lacteos, quienes usan TAMANO. El tamailo de un comprador puede indicar su poder de nego-
menos chocolate y tienen menos necesidad de calidad en el producto. Las dife- ciaci6n, c6mo usa un producto, los procedimientos de compra empleados, YIa
rencias como estas pueden afectar fact.ores como sensibilidad al precio del cadena de valor con Ia que esta mejor surtido. Algunas veces eltamaflo del pe-
comprador, susceptibilidad en sustituciones, y el costo de proveer al com- dido es Ia medida relevante de tamailo, mientras que en otros sectores in-
prador. dustriales pueden ser las compras anuales totales. Aim en otros casos el lama-
flo de Ia compaflfa puede ser el mejor determinante del poder de negociaci6n Y
ESTRATEGIA DEL COMPRADOR (EJEMPLO. DIFERENCtACION FRENTE A VEN- los procedimientos de compras.
TAJA DE COSTO). La estrategia competitiva de un comprador es con frecuen-
cia un indicador importante de c6mo se usa un producto y de !a sensibilidad al PROPIEDAD. La estructura de propiedad de una empresa compradora
precio, entre otras casas. La estrategia conforma !a cadena de valor del puede tener un fuerte impacto sobre sus motivaciones. Las compailias priva-
comprador y el papel que un producto juega en ella. Por ejemplo, un procesa- das pueden tener diferentes valoraciones sobre las caracteristicas del producto
dor de comidas diferenciado de altos margenes esta mas interesado en !a cali- que las compailfas publicas, por ejemplc., mientras que una division de una
dad y consistencia de los ingredientes que un fabricante de comida de marcas empresa diversificada puede estar guiada por las practicas de compra determi-
privadas que compile en costa. nadas por Ia matriz.

SOFISTICAci6N TECNOLOGICA. La sofisticaci6n tecno!ogica de un FORTALEZA FINANCIERA. La utilidad de un comprador y los recursos fi-
comprador puede ser un indicador importante de su susceptibilidad a Ia dife- nancieros pueden determinar casas como Ia sensibilidad a! precio, necesidad
renciaci6n y su sensibilidad al precio resultante. Las compailias petroleras im- de credito y frecuencia de compra.
portantes tienden a ser compradores mlis sofisticados en cuanto a servicios y
equipo para petr6leo que los independientes, por ejemplo. PATRON DE PEDIDOS. Los compradores pueden diferir en su patron de
pedidos de manera que afecten a! poder de negociacion del comprador o Ia ca-
FEO CONTRA USUARIO. Los fabricantes de equipo original (FEOs) que in- dena de valor requerida para proveerlos. Los compradores que hacen pedidos
corporan un producto dentro de su producto y'Io venden a otras empresas), con regulares y predecibles, por ejemplo, pueden ser mucho menos costosos de ser-
frecuencia tienen diferentes niveles de sensibilidad a! costo y sofisticaci6n que vir que aquellos cuyos pedidos vienen en intervalos erraticos. Algunos compra-
las empresas que los usan ellos mismos. dores son clasicamente mas de temporada o ciclo en sus patrones de compra
que otros, lo que afecta el patr6n de Ia empresa del uso de capacidad.
INTEGRACION VERTICAL Si un comprador esta parcialmente integrado
en el producto o en productos auxiliares o relacionados (ejemplo, servicio en
planta) puede afectar grandemente el poder de negociaci6n del comprador y !a Compradores de Bienes de Consumo
capacidad de una empresa de diferenciarse.
Apoderados tipicos de las diferenci.ls de comprador que definen a segmentos
UNIDAD DE TOMA DE DECIS!ONES 0 PROCESO DE COMPRA. Los individuos entre los compradores de bienes de consume son como sigue, junto con
particulares implicados en el proceso de toma de decisioiles pueden tener un ejemplos ilustrativos y c6mo reflejan los segmentos:
fuerte impacto en !a sc:fisticaci6n de Ia decision de compra, los atributos desea-
dos en el producto y Ia sensibilidad al precio. Muchos product<JS del sector in- DEMOGRAFlA. La demografia del comprador puede ser un apoderado de
dustrial se compran en procesos complejos que implican muchos individuos los atributos deseados del producto, sensibilidad al precio y otros criterios de
(ver Cap. 4) y los procedimientos varian marcadamente, con frecuencia, aun uso y seilalamiento. Por ejemplo, las personas solteras tienen diferentes necesi-
260 Ventaja competitiva Segmentaci6n del sector industrial y ventaja competitiva 261

dades y patrones de compra para las comidas congeladas que las familias con comprador tam bien pueden estar relacionadas, y la tarea es seleccionar las va-
niilos. Muchos aspectos de Ia demografia pueden ser importantes, incluyendo riables que reflejen mejor las diferencias estructurales y de cadena de valor.
tamafio de Ia familia, ingresos, salud, religi6n, sexo, nacionalidad, ocupaci6n,
edad,presencia de mujeres trabajando, clase social, etc. En los bancos, par
ejemplo, la salud, ingreso anual y el nivel educacional de los miembros del ha- SEGMENTOS DE CANAL
gar determinan que servicios bancarios se compran y qui: tan sensible al precio
es el comprador. Para identificar los segmentos basados en canales, todos los canales existentes
y factibles a traves de los cuales un producto podria llegar o llega a los compra-
PSICOGRAFiA 0 ESTILO DE VIDA. Los facto res dificiles de medir como es- dores debe ser identificado. El canal empleado normalmente tiene implica-
tilo de vida o autoimagen pueden ser importantes discriminadores del com- ciones sabre c6mo una empresa configura su cadena de valor y los eslabones
portamiento de compras entre los consumidores. La gente del jet-set puede va- verticales (Cap. 2) que est!m presentes. El canal tambien puede reflejar facto-
lorar diferentemente a un producto que los conservadores igualmente ricos, res que son importantes guias de costa como el tamailo del pedido, tamailo de
par ejemplo.' em barque y tiempo de espera. Los pedidos grandes de componentes electr6ni-
cos se venden directamente, par ejemplo, mientras que los pedidos pequeilos
IDiOMA. El idioma tambien puede definir segmentos. En el sector in- se venden a traves de distribuidores (con frecuencia los mismos compradores).
dustrial de discos, par ejemplo, el mercado de habla hispana mundial es un Los canales difieren tambiim en gran parte en el poder de negociaci6n. Los
segmento relevante. mercaderes en masa como Sears y K-Mart tienen mucho01as poder que las
tiendas de departamentos independientes.
UN !DAD DE TOMA DE DECISIONES 0 PROCESO DE COMPRAS. El proceso de Las diferencias tipicas en los canales que definen segmentos incluyen:
toma de decisiones dentro de un hagar puede ser muy importante en cuanto a
los atributos deseados en el producto y hi sensibilidad al costa. Uno de los es- Directa Contra Distribuidores. La venta directa remueve la necesidad de
posos puede estar mils interesado en la caracteriStica de desempei\o de un auto, lograr el acceso a canales y puede implicar una cadena de valor muy diferente
par ejemplo, mientras que el otro opta par comodidad y confiabilidad. que el vender a traves de distribuidores.

OCASION DE COMPRA. La ocasi6n de compra se refiere a cosas como el Envio Directo Contra Minoris/a (o Mayorista). El envio directo elimina
hecho de que el producto se compr6 como regalo o para el usa propio del el poder de negociaci6n potencial del canal intermedin. Tam bien conlleva nor-
comprador, Y si el producto sera parte de un even to especial o se usanl rutina- malmente implicaciones para las actividades de valor como el sistema logis-
riamente. El criteria de uso y seilalamiento del comprador son con frecuencia tico.
muy diferentes dependiendo de la ocasi6n, aun si el comprador es la misma
persona y el producto es similar. Los compradores de plumas como regalo, par Distribuidores Contra Estantes. Los estantes normalmente no !levan in-
ejemplo, favorecerfm marcas conocidas como Cross que pueden llevar menos ventario y pueden manejar una linea de productos diferentes a la de los distri-
peso que al comprarlas para usa personal. buidores.

Varias dimensiones de comprador pueden ser importantes al definir los Tipos de Distribuidores o Minoristas. Los productos pueden ser vendi-
segmeP.tos de comprador. En el equipo petrolero, par ejemplo, el tamailo del dos a traves de minoristas o distribuidores de tipos muy diferentes, que !levan
comprador, la sofisticaci6n tecnol6gica y la propiedad son variables relevan- diferentes arreglos y tienen diferentes estrategias y procesos de compra.
tes. En las comidas congeladas, el tamailo del hagar, la ectad de los miembros
de la familia, Ysi ambos padres trabajan, y el ingreso son variables relevantes. Salidas Exc/usivas Contra no Exc/usivas. La exclusividad puede afectar
Los compradores potenciales de un producto que no se compra actualmente el poder de negociaci6n del canal, asi como las actividades desempeiladas
tambii:n puede constituir segmentos. Las variables de segmentaci6n de par el canal contra las desempeiladas par la empresa.

9
Los distribuidores o expertos en mercadotecnia han propuesto varias otras formas relaciona-
Hay con frecuencia diferentes tipos de canales en un sector industrial. En
das de segmentar a los consumidores, como personalidad y lealtad. Para una encuesta, ver Kotler las copiadoras, por ejemplo, las maquinas se venden tanto en forma directa
(1980). como a traves de distribuidores de copiadoras, distribuidores de productos de
262 Ventaja competitiva Segmentaci6n del sector industrial y ventaja competitiva 263

oficina Y minoristas. La segmentaci6n de canal tambHm puede incluir cual- casas, la ubicaci6n geogrB.fica relevante a ser usada en Ia segmentaci6n es Ia
quier canal potencial que pudiera ser factible. Por ejemplo, L'eggs resegment6 ubicaci6n donde un producto es realmente consumido o usado. Sin embargo,
el mercado de medias al descubrir un nuevo canal, Ia venta directa de medias a algunas veces Ia ubicaci6n a donde se envia el producto (ejemplo, bodega) es
los supermercados. mas relevante. En otros casas, la ubicaci6n de los cuarteles generales o habita-
ciones primarias del comprador surge como la variable de la segmentaci6n
geografica mas importante, aunque el comprador use el producto en algiln
SEGMENTOS GEOGRAFICOS otro Iugar. '
Puede tambii:n haber mas de una segmentaci6n geografica significativa.
La ubicaci6n geogrilfica puede afectar tanto a las necesidades de los compra- Par ejemplo, las regiones pueden ser segmentos significativos para determinar
dores CJ?mo los costas de servir a los compradores. La ubicaci6n geognifica la posici6n de costa en sectores industriales en donde los costas de las activida-
puede ser importante directamente como una guia de costa y tam bien puede des de valor clave se manejan a escala regional, mientras que los paises pueden
afectar a Ia cadena de valor requerida para llegar al comprador. La ubicaci6n ser segmentos significativos para determinar los atributos deseados de los pro-
geogrilfica tam bien sirve con frecuencia como un apoderado de los atributos ductos y la capacidad de diferenciar.
deseados en el producto debido a las diferencias en clima, costumbres, regula-
ciones gubernamentales, y parecidos. Par ejemplo, los techos comerciales en el
sur de los EUA requieren menos aislamiento que en el norte, mientras que la Encontrar nuevas segmentos
membrana del techo probablemente sera aplanada con grava en el norte que en
el sur, ya que un techo disei\ado para soportar una carga de nieve puede mane- Algunas variables de segmentaci6n son rflpidamente aparentes como resultado
jar peso extra. 'l
de la convenci6n del sector industrial o el comportamiento del competidor.
Los segmentos geogrfificos tipicos se basan en variables como las siguientes: Hay con frecuencia normas establecidas de dividir compradores o agrupar
areas geograficas, basandose en los datos hist6ricos coleccionados en las aso-
Localidades, Regiones o Poises. Las areas geogn\ficas pueden tener dife- ciaciones de intercambio o en las agendas gubernamentales. En la industria del
rencias en iireas como sistemas de transportaci6n y regulaciones. La ubicaci6n petr6leo, por ejemplo, la distinci6n entre principales e independientes es una
geografica del comprador tam bien juega un papel clave en la definicion de las segmentaci6n aceptada. Los esquemas de categorizaci6n tradicionales para las
economias de escala. Dependiendo del panorama geografico de las economias 'I variedades de producto en un sector industrial tambien son clasicas. Los compe-
de escala (Cap. 3), areas geograficas de diferentes tamai\os pueden ser los seg- tidores tambii:n pueden definir segmentos aparentes a travi:s de su elecci6n de
mentos relevantes. En el sector industrial de colocaci6n de techos residen- estrategias de foco.
ciales, las regiones son segmentos apropiados debido a que los altos costas Sin embargo, la segmentaci6n puede ir mas alla de la sabiduria conven-
logisticos limitan el radio efectivo de una planta. En la distribuci6n de comi- cional y los esquemas aceptados de clasificaci6n. La segmentaci6n correcta del
das, las areas metropolitanas son los segmentos apropiados debido ala densa sector industrial debe reflejar importantes diferef:idas para la estructura o la
ubicaci6n de clientes y al usa de camiones para entregas locales. . cadena de valor entre productos, compradores, canales o geografia, ya sea que
esten o no reconocidos y se usen actualmente. La mayor oportunidad para
Zonas de Clima. Las condiciones climilticas con frecuencia tienen un fuer- crear la ventaja competitiva viene con frecuencia de nuevas formas de segmen-
te impacto en las necesidades de productos o en la cadena de valor requerida tar, debido a que una empresa puede satisfacer las verdaderas necesidades del
para servir un ilrea.
compfador mejor que sus competidores o mejorar su posiciOn de costa rela-
Etapa de Desarrollo del Pais u Otras Agrupaciones de Poises. Los tive.
compradores localizados en paises en desarrollo pueden tener necesidades muy Albuscar ~egmentos potenciales de nuevas productos, las siguientes pre-
diferentes a las de los paises desarrollados. Ademas, el empaque, sistemas lo- guntas se pueden considerar con utilidad:
gisticos, sistemas de mercadotecnia y muchos otros aspectos de la cadena de i,Hay otras tecnologlas o diseflos para desempei\ar las funciones re-
valor pueden diferir en forma significativa. Asimism6, otras agrupaciones queridas en la cadena de valor del comprador?
de paises pueden exponer similitudes que definen segmentos. l,Podrian desempefiarse funciones adicionales de un producto superior?
AI reducir el nilmero de fuciones que el producto desempei\a (y posible-
La medida relevante de !a ubicaci6n geografica con prop6sitos de segmen- mente bajando el precio), i,podrian las necesidades de algunos compra-
taci6n diferira de sector industrial a sector industrial. En la mayoria de los dores ser servidas mejor?
264 Ventaja competitiva
Segmentaci6n del sector industrial y ventaja competitiva 265
;,Hay diferentes paquetes (mas o menos amplios) de productos y servi-
cios que pudieran ser vendidos factiblemente como paquetes? El primer paso en el proceso de destilaci6n es el aplicar una prueba de sig-
nificancia a cada variable de segmentaci6n. S6lo aquellas variables con un im-
Los minoristas fuera de precio son un ejemplo de Ia nueva segmentaci6n pacto verdaderamente significativo sobre las fuentes de ventaja competitiva o
basada en Ia reducci6n del numero de funciones que desempeila el producto. estructura del sector industrial deben ser alsladas para el anaJisis estrategico.
Las empresas como Loehmann's eliminan los servicios costosos como crCdito Otras menos importantes, aunque aim significativas, que son variables de seg~
y redito al vender a traves de salidas espartanas son enormes vestidores o ayu- mentaci6n identificadas pueden usarse para afmar bien mercadoteenia o admi-
da de venta. Esta cadena de valor desnuda, sin muchas actividades de valor nistraci6n de operaciones.
tradicionales, ha creado un segmento completamente nuevo. Un proceso simi~ La herramienta basica para traducir las variables que permanecen en una
lar esta ocurriendo en el sector industrial de hoteles/moteles, donde cadenas de segmentaci6n es Ia matriz de segmentacion del sector industrial. Una matriz de
presupuesto como La Quinta venden Cuartos sin otros servicios como res~ segmentaci6n simple basada en dos variab.les de segmentaci6n se muestra en Ia
taurantes y bares, y otras cadenas est!m combinando los servicios de nuevas Fig. 7-3, ilustrando Ia industria de equipo petrolero en Ia que el tamailo de
maneras. !a compai\la petrolera que compra y Ia etapa de desarrollo del pals en el que el
La posibilidad de emplear nuevas canales tambien con frecuencia existe. comprador tiene sus cuarteles generales han sido identificadas como las dos
Las empresas pueden vender directamente donde Ia norma ha sido el usar variables de segmentaci6n.
agentes o distribuidores o emplear nuevas tipos de distribuidores o minoristas. El primer problema practice en construir una matriz de segmentaci6n es
Timex hizo esto con sus relojes, y Avon lo hizo con sus cosmeticos. Cualquier elegir el numero de categorias de cada variable de segmentaci6n a elegir. En !a
canal factible es un segmento potencial. Fig. 7-3 he elegido tres categorias discretas de tamailo de comprador y dos
AI identificar nuevas segmentos geograficos y de comprador, Ia creativi- categorias de Ia etapa de desarrollo de un pais. En realidad, el tamailo del
dad se requiere con frecuencia en dos Areas. La primera es encontrar formas comprador es una variable continua y el desarrollo de un pais pasa a traves de
nuevas importantes en las que Ia geografia o los compradores puedan ser divi- muchas etapas. La manera en que cada variable de segmentaci6n se rompe en
didos para reflejar las diferencias estructurales o de cadena de valor. Como se categorias discretas debe reflejar las categorias que capturan las diferencias
discuti6 anteriormente, Stouffer's descubri6 importantes diferencias en el cri- estructurales mas significativas o de cadena de valor, comparadas contra Ia
teria de compra de las comidas congeladas al alslar casas solas y casas con dos necesidad practica de limitar el numero de segmentos hasta un numero mane-
padres que trabajan. La segunda area de creatividad en Ia segmentaci6n geo- jable. El decidir las mejores categorias discretas con prop6sitos estrategicos
grafica o de comprador esta en Ia identificaci6n de nuevas tipos de comprador ' casi siempre requiere de juicio y es un proceso iterative.
o areas geograficas que no estan actualmente siendo servidas par el sector indus- Las celdas en !a Fig. 7-3 son los segmentos individuates en el sector in-
trial. Algunas veces ellograr un nuevo tipo de comprador o un area geografica dustrial. Puede muy bien ser que algunas de las celdas no esten ocupadas
requerira de modificaciones de productos, mientras que en otros casas s6lo re- actualmente. Ademas, sino hubiese pequeilas compailias independientes basa-
quiere que una empresa !ogre una mejor comprensi6n de las necesidades de sus das en los paises en desarrollo y no hubiera probabilidad de que alguna vez
compradores y aplicaciones potenciales nuevas para su producto. Par hubiese alguna, este segmento seria una celda nula. Con prop6sitos de ilustra-
ejemplo, Arm & Hammer, en carbonate, encontr6 un gran mercado al deso- ci6n, !a Fig. 7-3 muestra celdas nulas que implican tanto a independientes
dorizar los refrigeradores, y Johnson & Johnson Baby Shampoo se hizo popu-
lar con adultos. Ningun cambia en el producto se requiri6 para entrar a ningun TIPO DE COMPRADOR
grupo de compradores nuevo.
Compailias lndependientcs Independientes
petroleras grandcs pequei\as
principales
La matriz de segmentacion en el sector industrial
Paises
desarrollados
Habiendo identificado las variables de segmentaci6n relevantes con implica- UBICACION
ciones estructurales o de cadena de valor, Ia siguiente ta.rea es combinarlos en GEOGRAFICA
Paiscs
una segmentaci6n general del sector industrial. La tarea es normalmente dificil subdcsarrollados Nulo Nulo
debido a que hay muchas variables de segmentaci6n relevantes -en algunos
sectores industriales puede haber docenas-. El reto es destilar estas variables
en los segmentos mas significativos p~r~ desarrollar Ia estrategia competitiva. Fig. 7~3 Una matriz de segmentaci6n en el sector industrial simple para una industria
de equipo petrolero.
266 Ventaja competitiva Segmentaci6n del sector industrial y ventaja competitiva 267

grandes como a pequefios. Los segmentos con frecuenCia pueden ser elimina- ves de distribuidores no par razones econ6micas, sino hist6ricas, el eliminar Ia
dos de la consideraci6n si son celdas nulas. Sin embargo, es importante recor- venta directa a pequefios contratistas como segmento seria un error. La tele-
dar que las celdas nulas deben ser combinaciones no factib/es de las variables mercadotecnia o Ia entrada de pedidos remotes par agentes de ventas con ter-
de segmentaci6n y no simplemente celdas en las que ninguna empresa opera minates de computadora portilliles podria hacer el segmento factible, aunque
actualmente. Las celdas factibles en las que ninguna empresa esta operando antes no lo haya sido.
representan una oportunidad potencial y es importante que estos segmentos sean
realzados, no eliminados, en la segmentaci6n.
La Fig. 7-3 ilumina un caso en que hay dos variables de segmentaci6n rele- Combinaci6n de las matrices de segmentaci6n
.vantes. En la practica, puede haber muchas variables agrupadas bajo las
cuatro amplias categorias de producto, tipo de comprador, canal y geografia. Las variables de segmentaci6n importantes e independientes que permanecen
Consideradas con cuidado, la mayoria de los sectores industriales son bastante despues del proceso descrito arriba, representan los ejes potenciales de las
heterogeneos. Con muchas variables de segmentaci6n significativas, el nUmero matrices de segmentaci6n del sector industrial. Donde hay mas de dos va-
de matrices de segmentaci6n que pueden ser disenadas se multiplica rapida- riables de segmentaci6n, la matriz de segmentaci6n del sector industrial ya no
mente. Luego, el problema es el convertir las variables de segmentaci6n en un encajara en una p:igina de dos dimensiones. Una forma de proceder es cons-
nllmero de matrices de segmentaci6n que serim mas iluminadoras para el pro- truir varias matrices de segmentaci6n diferentes para cada par de variables.
ceso de formulaci6n de estrategia. Cada una de estas matrices puede entonces ser analizada en cuanto a sus impli-
caciones estrategicas. Sin embargo, este enfoque no es tot_almente satisfacto-
rio, debido a que segmentos significativos pueden ser el resultado de combinar
Relaciones entre las variables de segmentaci6n mas de dos variables de segmentaci6n y pueden ser pasados par alto.
Para tratar con mas de dos variables de segmentaci6n, normalmente es Util
Para ir de un nllmero de variables de segmen.taci6n hacia las matrices de seg- el crear matrices de segmentaci6n combinadas. El proceso se ilustra en la Fig.
mentaci6n mas significativas, el primer paso es probar las relaciones entre las 7-4. En el equipo petrolero hay cuando menos dos variables de segmentaci6n
variables de segmentaci6n. El nllmero de variables de segmentaci6n importan- de comprador relevantes, ademas del tipo de comprador y la ubicaci6n geogril-
tes se puede reducir al unir variables de segmentaci6n que esten correlaciona- fica del comprador: la sofisticaci6n tecnol6gica de la campania de petr6leo y
das, o que midan efectivamente Ia misma cosa. Par ejemplo, Ia ubicaci6n su propiedad. En la Fig. 7-4, he graficado las cuatro variables par pares
geogr:ifica puede estar asociada con un tipo de comprador en particular y luego combine las dos segmentaciones despues de eliminar las celdas nulas.
(ejemplo, compafiias de autom6viles ubicadas en el Media Oeste), o el tipo de El proceso de combinar matrices no sOlo reduce el nitmerO de segmentos al
comprador puede estar estrechamente relacionado al canal ( contratistas pe- eliminar algunas celdas nulas, sino que expone correlaciones entre las variables
quefios de techos son servidos a traves de distribuidores). El construir una que pudieran haberse perdido. En la Fig. 7-4, hago notar las celdas nulas que
matriz de segmentaci6n con variables de segmentaci6n correlacionadas produ- representan combinaciones no factibles. El combinar matrices se hace mejor
cir:i una matriz en que muchas celdas serfm nulas. usualmente al combinar todas las variables de segmentaci6n dentro cie una
Las variables de segmentaci6n que estftn altamente correlacionadas categoria primero. Par ejemplo, en la Fig. 7-4, he combinado todas las va-
pueden estar combinadas, debido a que una variable es un sustituto del efecto riables de segmentaci6n de comprador.
de otr~. En casas menos extremes, la correlaci6n entre las variables de segmen- Despues de combinar las variables de segmentaci6n de la rnisma categoria
taci6n es parcial, pero permite una reducci6n importante en el nllmero de seg- amplia, se precede a combinar variables de diferentes categorias. AI hacerlo,
mentos posibles debido a que muchas celdas en la matriz son nulas. Es impor- es mejor crear una matriz de segmentacibn en la que un eje refleje las variables
tante identificar todas las relaciones entre las variables de segmentaci6n y usar de segmentaci6n del producto combinadas y que el otro eje combine todas las
esto para combinar las variables e identificar celdas nulas. variables re/acionadas a/ comprador (tipo de comprador, canal, geografia).
Tam bien es importante el comprender por que est:in relacionadas las va- Cuando el nilmero de variables de segmentaci6n es manejable, es posible usan-
riables, ya que esto tendr:i con frecuencia ramificaciones importanres. Si una do este procedimiento, el construir una matriz de segmentaci6n del sector in-
variable noes un buen sustituto de otra, sino un reflejo del comportamiento o dustrial de dos dimensiones. Esta matriz seria bastante gande, pero tiene Ia
circunstancia de Ia empresa, la combinaci6n de variables es un error. Qscure- ventaja de desplegar al sector industrial complete de forma que facilite el ami.-
cerii segmentos -sin ocupar que pueden representar una oportunidad sin explo- lisis estrategico. La Fig. 7-5 muestra una matriz de este tipo para equipo petto-
tar. Par ejemplo, si los pequeiios contratistas de techos fueran serv.idos a tra- lero, despues de aiiadir a la segmentaci6n dos variables de segmentaci6n de
TIPO DE COMPRADOR
SOFISTICACION TECNOLOGICA
DELCOMPRADOR Compai\las
petroleras. Independieotes lndependientes
Sofisticado No sofisticado importantcs gran des pequenos

Paises
desarrollados Privado i
UBICACION
PROPIEDAD
GEOGRAFICA
Palses Estatale:;
Nul a Nulo Nulo
en desarrollo

TIPO DE COMPRADOR Y PROPIEDAD

Compafiias
petroleras
principales lndependientes lndependientes Principales
privadas grandes pequcf\os estatales
Sofisticado/
paises Nulo
desarrollados

SOFISTICACION No sofisticado/
DE COMPRADOR palses Nulo Nulo
Y UBICACION desarrollados
No Sofisticado
palses Nulo Nulo Nulo
en desarrollo

Fig. 7~4 Matriz de segmentaci6n combinada para la industria de equipo petrolero.

":!

COMPRADORES

SOFISTICADOS NO SOFISTICADOS
Principales Principales
est at ales est at ales
Principa\es
privados
en paises
dcsarrollados g'randes
,--
Indenendientes . Ind dicntes Ind
-.-~- dicnt
~
grar
~
Premia/ "g_
perforado 0
profunda "0.
!!-

VARIEDA!D
Estfindar/
a
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DE PRODliCTO
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Estftndar/ <
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no profunda .E!.
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Fig. 7~5 Matriz de segmentaci6n del sector industrial ilustrativa para una industria de equipo petrolero. ~.
~
~
"'
270 Ventaja competitiva "I. Segmentaci6n del sector industrial y ventaja competitiva 271

producto -productos de calidad est::mdar contra prima y productos con tasas Identificar las variedades de producto discretas, tipos de compradores,
para perforado profunda contra no profunda. canales y iireas geogr&ficas en el sector industrial que lengan
: .npllcaciones en cuanto a Tructura y ventaja competitlva
Algunas veces el mimero de las variables de segmentaci6n relevantes y los
segmentos resultantes es demasiado grande como para hacer una sola matriz
sin problemas. La presencia de una matriz de segmentaci6n general muy gran~
de debe apurar el reexamen de las variables de segmentaci6n y las categorias
discretas de cada uno para asegurar que las diferencias son realmente significa~
tivas. Donde este es el caso, puecteser deseable el usar dos o tres matrices de
Ia prueba r
Reducir el nUmero de variables de segmentaciOn al aplicsr
significancia '

segmentaci6n en amllisis subsecuente para evitar el perder implicaciones estra- ldentificar las categorias discretas mas slgnificativas
tegicas importantes. para car vsrisble
La matriz de segmentaci6n del sector industrial deberia contener segmen-
tos potenciales y no s6lo segmentos que esten actualmente ocupados. Los seg-
mentos potenciales pueden implicar variables de segmentaci6n completamente Reduclr el nUmero de variables de segmentaciOn mils a traves
nuevas (ejemplo, se ai\ade canal debido a que existe Ia posibilidad de que sean de unir Iss variTes cor<elacionsdss
posibles algunas ventas direct as en el futuro en Iugar de manejar todas las ven-
tas a traves de distribuidores) o nuevas categorias directas de las variables exis-
tentes (ejemplo, una nueva tasa de desempefio de una aleaci6n). Graficar matrices de segmentaciOn de dos dimensiont!S en pares
Una matriz de segmentaci6n es una herramienta analitica, noun fin par si de variables y eliminar las variables correlacionadas
y los segTntos nulos
rriisma. El analista debe empezar con Ia lista mayor de variables de segmenta-
ci6n para evitar pasar par alto posibilidades. S6lo durante el curso del anil!isis
se combinan o eliminan las variables y se retina la matriz de segmentad6n en
Combinar estas matrices de segmentaciOn en una o dos matrices
curso. EL proceso ccmpleto normalmente impli,ca el probar varies esquemas generales de segmentron del sector industrial
de segmentaci6n diferentes en los que las diferencias de producto y comprador
que son mils importantes para la estructura del sector industrial se exponen
gradualmente. ., Pruebe las matrices colocando compeddorcs en elias
Una matfiz de segmentaci6n puede ser probada examinando las estrate-
gias de los competidores. Si el panorama de las actividades de los competidores Fig. 7-6 El proceso de segmentaci6n en el sector industrial.
est<i graficada en la matriz, pueden exponerse nuevas segmentos o variables de
segmentaci6n. A Ia inversa, las actividades de los competidores pueden enfo-
car Ia atenci6n a segmentos que inevitablemente deberan servirse unidos. Mas Una empresa puede adoptar una estrategia muy amplia que Irate muchos
adelante se tratarii mas_ sabre esto, cuando se discutan las interrelaciones entre segmentos, o tratar exclusivamente un nllmero de segmentos peque~.os .en una
segmentos. La Fig. 7-6 resume los pasos requeridos en Ia segmentaci6n del sec- estrategia de enfoque. Una empresa de objetivos amplios debe tambten estar a!
tor industrial. tanto de las vulnerabilidades a las que se enfrenta, debido a que los segrnentos
tienen diferencias estructurales, igual que una empresa enfocada debe recono-
I}
cer y tfatar con Ia amenaza de las empresas de ?~jetivos .c:mplio~ ens~ segmen-
Segmentacion del sector industrial y estrategia competitiva to 0 segmentos junto con otras. La segmentacton tambten es dmamtca Y debe
cambiar para reflejar los cambios estructurales.
Los segmentos del sector industrial difieren en su atractivo y en las fuentes de
ventaja competitiva al competir en ellos. Las cuestiones estratl:gicas claves que El atractivo de un segrnento
surgen de Ia segmentaci6n son:
El primer punta a1 decidir en d6nde cJmpetir en un sector industriales el.~trac
t,D6nde en una industria debe competir una empresa (panorama de tivo de los diferentes segmentos. El atrac:ivo de un segmento e.; una fucmn de
segmento)? su auactivo estructural, de su tamafio y crecimiento, y Ia igualaci6n entre las
l,C6mo la estrategia debe reflejar esta segmentaci6n'? capacidades de Ia empresa y las necesidades del segmento.
272 Ventaja competitiva Segmentacibn del sector industrial y ventaja competitiva 273

ATRACT!VO ESTRUCTURAL puede no estar optimizando su estrategia para cada segmento, o en su caso, pa~
ra ningtin segmento.
El atractivo estructural de un segment a es una funci6n de la fuerza de las cinco
fuerzas competitivas en el nivel de segmento. El anftlisis de las cinco fuerzas en T AMANO DEL SEGMENTO Y CRECIMIENTO
un nivel de segmentos es un tanto diferente que en el nivel de sector industrial.
En un segmento, los incursionistas potenciales incluyen a empresas que sirven Los segmentos con frecuencla diferirfm en su tamai\o abso!uto Y\lisa de creci-
a otros segmentos, asi como empresas que no estfm actualmente en el sector in- miento. Eltamai\o y crecimiento serim importantes par derecho propio para
dustrial. Los sustitutos para la variedad de productos en un segment a son con elegir d6nde competir. El tamai\o y crecimiento tam bien lien en un impacto
frecuencia otras variedades de productos en un sector industrial, asi como pro- sabre el atractivo estructural. La tasa de crecimiento esperada de cada segmen~
ductos prf:?ducidos par otros sectores industriales. La rivalidad en un segmento to es importante para la rivalidad y amenaza de _entrada, mientras que el tama~
implica tanto a las empresas que se enfocan exclusivamente en el segmento co- i\o puede afectar el atractivo de un segmento para los grandes competidores.
mo a las empresas que sirven tambifn a otros segmentos. EI poder de compra- Algunas veces las empresas pueden sostener una posici6n en segmentos mfls
dor y proveedor tiende a ser mas especifico para el segmento, pero puede pequefios porque las grandes empresas nqJist!m interesadas en elias.
muy bien estar influido par compras de compradores en otros segmentos o El determinar el tamai\o y crecimiehto esperado de los segmentos no es
ventas de proveedores a otros segmentos. Asi el amili-sis estructural de un seg- clasicamente facil. Los datos casi nunca son recopilados de forma que igua!en
mento normalmente esta fuertemente influido par las condiciones en otros exactamente las fronteras significativas de los segmentos, especialmente los
segmentos, mas que el amllisis estructural de lo que un sector industrial esta segmentos determinados par las consideraciones de demanda y costa en Iugar
afectado par otros sectores industriales. de Ia conveniencia del sector industrial. De abi que una empresa pueda necesi-
tar invertir en una recopila.ci6n de datos especial y de investigaci6n de mercado
Los segmentos en un sector industrial con frecuencia diferiran ampliamen-
para producir estimados de tamafto y crecimiento par segmento.
te en el atractivo general. En los grandes generadores de turbina, par ejemp!o,
el segmento que consiste de generadores de gran capacidad vendidos a instala-
POSICI6N DE LA EMPRESA FRENTE A LOS SEGMENTOS
ciones grandes y privadas es atractivo estructur:almente. Los generadores de
gran capacidad son muy sofisticados tecnol6gicamente y las barreras de escala
Los recursos y habilidades de una empresa, reflejados en su cadena de valor, se-
y curva de aprendizaje para desarrollarlos y producirlos son altas. Las unida-
ran con frencuencia mas aptos para algunos segmentos que para otros, influ~
des grandes tambifn ofrecen muchas mas oportunidades para Ia diferenciaci6n
yen do el atractivo de un segment a para una empresa en particular. Cada seg-
que las unidades pequeflas. La mayor eficiencia tt'!rmica de las unidades gran-
mento tendr8. requisites un tanto diferentes de ventaja competitiva que se
des crea menores costas de usa para los compradores, reduciendo Ia sensibili-
ilustran al construir la matriz de segmentaci6n. Las herramientas descritas en
dad a! precio de los compradores. Las instalaciones grandes tambien tienden a
los Caps. 3 y 4 se pueden usar para determinar Ia posicion relativa de una
ser compradores mas sofisticados tecnol6gicamente y aprecian mas caracteris-
empresa en cuanto a su competencia en varies segment as y las posibilidades de
ticas, aumentando Ia capacidad de los competidores para diferenciarse. Las
instalaciones grandes tambien piden los recursos financieros para ser menos cambiarla.
sensibles al precio. Par Ultimo, el proceso de venta a instalaciones privadas
implica negociaciones secretas en Iugar de subastas ptiblicas en que la elecci6n
menos calificada debe ser elegida.
Interrelaciones de segmento

El analizar el atractivo de cada segmento es un primer paso importante pa- Los segment as est8.n con frecuencia relacionados de forma que tengan un efec-
ra decidir en d6nde competir. Como prueba del analisis, es con frecuencia muy to importante sabre los segmentos en los que la empresa qui ere competir. Los
iluminante el calcular las utilidades de una empresa en los diferentes segmentos segmentos estan relacionados donde las actividades de Ia cadena de valor
en los que compile y comparar esto tanto a! analisis estructural como a los da- pueden compartirse par competir en elias -llama a estas oportunidades in-
tos de uti!idades del sector industrial par segmento disponible. Los competido- terre/aciones de segmento-. Hay con frecuencia muchas oportunidades de
res enfocados pueden proporcionar datos sabre Ia lucratividad de los segmentos compartir las actividades de valor entre segmentos. Par ejemplo, Ia misma
que ocupan, par ejemplo. Las diferencias en uti!idades par segmento pueden fuerza de ventas puede vender a diferentes tipos de compradores, o las mismas
ser realmente asombrosas. La utilidad de segmento existente no es necesa~ instalaciones de manufactura pueden producir diferentes variedades de pro'
riamente un indice de Ia uti!idad potencial, sin embargo, ya que una empresa ducto.
Segmentaci6n del sector industrial y ventaja cornpetitiva 275
274 Ventaja competitiva

SEGMENTO A ACflVIDADES SEGMENTO B ACflVIDADES


DE VALOR ESPECIFICAS DE VALOR ESPECIFICAS

ACflVIDADES DE VALOR
Fuerza de vemas Fuerza de vent as
COMPARTIDAS

,Publicidad Publicidad~

Logistica 0
externa <.2
>

Pruebas Pruebas
"'
UJ
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:.;
Ensamble
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0
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Fabricaci6n ;;!>-
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de componentes de componenter.
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Logistica J ::Jw "'~ 0


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del segmento 1------J de productps 1-----~ del segmento u ~ ~
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0.
-a> -a> d
> ~
Fig. 7-7 Cadenas de valor interrelacionadas por diferentes segmentos. 0 u u u 6
"0 "0 "0
0
~ ~ ~
"0 "0 "0 cu
"":~"
~

-< "0 "'


"0
Las Figs. 7-7 y 7-8 ilustran una situaci6n tipica en donde las cadenas de u<
-z :~ :E 6u""
valor interrelacionadas sirven ados segmentos. Los segmentos fuertemente re- f-c<
~UJ " -<" -<"
-<
~

DO I
"0
lacionados son aquellos en los que las actividades de valor compartidas repre- Of-
oz
sentan una fracci6n importante del costa total o tienen un impacto importante .... - "
"
~
u
c
0
en Ia diferenciaci6n. Las interrelaciones de segmentos son amilogas a las in- s
terrelaciones entre unidades de negocios que compiten en industrias relaciona- "
g
das. Las interrelaciones de segmento estil.n dentro de un sector industrial, sin u
.
embargo, mientras que las interrelaciones entre las unidades de negocios estiln
entre los sectores industriales. 10 Asimismo, las interrelaciones de segmentos "",.:.
~ fucr~ d~ las interrelaciones dentro de un sector industrial y entre los sectores in~
,.
;;:
dustriales detcrminan las fronteras de los sectores industriales estrati:gicamente distintos.
276 Ventaja competitiva Segmentaci6n del sector industrial y ventaja competitiva 277

son analogas a las interrelaciones implicadas en competir en diferentes areas flexibilidad para producir dos variedades de producto pueden no ser tan eft-
geogrMicas. dentes como Ia diseftada para producir uno.
El analisis de las interrelaciones se trata en detalle en el Cap. 9, donde en- La derrama de segmento es una forma de transacci6n que ocurre cuando
foco las interrelaciones entre unidades de negocios. Los mismos conceptos se una empresa trata de servir a muchos segmentos. Los compradores en un seg-
aplican aqui, y los resumire brevemente. Las interrelaciones entre los segmen- mento pueden exigir los mis!'los terrninos que los compradores de otro. Por
tos. s?n estrategicamente importantes donde los beneficios por compartir las ejemplo, los precios cargados a un segmento de comprador se pueden derra-
actlV!dades de valor exceden el costa de com partir. El com partir las activida- mar a otro segmento debido a que los compradores exigen tin tratamiento
des de valor lleva al maximo beneficia si el costa de una actividad de valor es igualitario, un problema que el competidor de un solo segmento no tiene. De-
sujet? de importantes econo~ias de escala o aprendizaje, o que el compartir bido a que las bases de Ia segmentaci6n incluyen diferencias en Ia cadena de
perm1ta que una empresa me] ore el patr6n de capacidad de uso de Ia actividad valor 6ptima, Ia necesidad de comprometerse en servir conjuntamente a los
de valor. Las economias de escala o aprendizaje en una actividad de valor segmentos es bastante prevaleciente.
implican que el compartir entre segmentos puede dar una ventaja de costa rela- La necesidad de comprometerse en servir conjuntamente a segmentos
tiva a los competidores del segmento unico. El compartir actividades entre seg- puede nulificar parcial o completamente Ia capacidad de una empresa de
mentos tam bien es bene fico en donde aumenta Ia diferenciaci6n en Ia actividad lograr Ia ventaja competitiva a partir de compartir las actividades de valor
de valor o baja el costa de Ia diferenciaci6n. El com partir una actividad de va- entre segmentos. La empresa esta, por tanto, forzada a intercambiar el costa
lor es mas importante para Ia diferenciaci6n cuando Ia actividad de valor tiene de crear actividades de valor paralelas para servir a diferentes segmentos
un _im.pa~to _impo_rtante sabre. I~ diferenciaci6n, y el compartir permite una (ejemplo, un proceso de producci6n separado o una marca diferente) contra el
me]ona sigmficatlva en excluslV!dad o una reducci6n importante en el costa de costa de compromise. En casas extremes, el compromise requerido para servir
proporcionarla. La empresa con una organizaci6n de servicio compartida a segmentos multiples va mas alia de nulificar las ventajas de compartir las ac-
entre segmeiltos, por ejemplo, lograra una ventaja sabre el competidor de un tividades de valor y crea desventajas. Debido a inconsistencias importantes en
solo segment a si el ser'?cio es vital para Ia diferenciaci6n y el com partir baja el areas como imagen de marca o proceso de producci6n, por ejemplo, el compe-
costa de contratar me]or personal de servicio. El compartir una marca entre tir en un segmento puede hacer muy dificilla operaci6n en otro segmento, aun
los segmentos es tambiim con frecuencia una 'fuente de diferenciaci6n. cuando haya una cadena de valor completamente separada.
Los beneficios de las interrelaciones entre los segmentos son superados El costa final :de compartir las actividades de valor entre los segmentos es
por los costas de coordinacion, compromiso e in[lexibi/idad en servir conjun- el costo de Ia inflexibilidad. El compartir las actividades de valor limita Ia fle-
tamente a segmentos con actividades compartidas. Los costas de coordinaci6n xibilidad de modificar las estrategias en los diferentes segmentos, y puede crear
s1mple~e?te refiejan Ia mayor complejidad de operar en segmentos multiples barreras de salida para dejar a un segmento. El costa de Ia inflexibilidad, asi
con act!Vldades de valor compartidas. Los costas de comprontiso ocurren como otros costas de compartir, se discuten ampliamente en el Cap. 9.
cuand~ Ia cadena de valor diseftada para servir a un segment a no es 6ptima pa- La ventaja competitiva neta de competir en multiples segmentos contra
ra serv1r a ot.ro se~mento, y el se:vir a ambos mina la capacidad de una empre- enfocarse en uno o en unos cuantos es una funci6n del balance entre las veilta-
s~ para serv1r a mnguno. Par e]emplo, Ia marca, publicidad e imagen apro- jas de compartir las actividades de valor y los costas. En Ia mayoria de los
p!adas para un producto premia puede ser inconsistente con las necesidades de sectores industriales el patr6n de las interrelaciones entre segmentos no es si-
l~ variedad del producto del extrema inferior, o viceversa. Aqui Ia empresa metrico. Algunos pares de segmentos tienen interrelaciones mils fuertes que
tiene que crear y hacer publicidad de dos marcas separadas si quiere operar en otros. Una empresa puede tambien ser capaz de compartir algunas actividades
amb_os segmentos. K.. Hattori, por ejemplo, usa Seiko como nombre para los de valor a traves de un grupo de segmentos y otro grupo de actividades de va-
r:lo]es _de mayor prec10, y Pulsar como nombre para los relojes de precio me. lor en otro, tal vez que se encima, grupo de segmentos.
clio. Aun entonces, los minoristas con frecuencia dicen a sus clientes que Pul- Como resultado del patr6n de interrelaciones de segmentos, las empresas
sar es en realidad un Seiko. con frecuencia se enclaustran en el grupo de segmentos a los que sirven. En co-
Una forma menos extrema de transacci6n de costa es en donde Ia cadena piadoras, por ejemplo, Xerox, Kodak e IBM han competido tradicionalmente
de valor 6ptima para servir a un segmento es un tanto diferente de Ia cadena de en copiadoras de grandes volllmenes, mientras que Ricoh, Savin, Canon, Mi-
valor Optima para servir a otro, pero Ia misma cadena servira a ambas con al- nolta y varios otros han servido como copiadoras de conveniencia de volumen
guna penalizaci6n en coste o diferenciaci6n. Por ejemplo, una fuerza de ven- bajo. Las copiadoras de grandes volumenes estan caracterizadas por volume-
tas que vende a dos segmentos de comprador puede no ser tan efectiva como nes de manufactura de pocas unidades, fuerzas de ventas directas y diferentes
una fuerza de ventas especializada en una, o un proceso de manufactura con la aspectos tecnol6gicos que las maquinas de volumenes bajos, que se producen
278 Ventaja competitiva
Segmentaci6n del sector industrial y ventaja competitiva 279
en masa y se venden a traves de distribuidores. S6lo a traves de tener Io que se
cuenta como una campania separada (Fuji Xerox) ha ampliado Xerox el range lnterrelaciones de segmentos y estrategias a plazo amplio
~ompleto. de lo_s PEDductos, mientras que Canon se ha tenido que ampliar Su
lmea hacta arnba dolorosamente a traves de importantes inversiones en las Las interrelaciones entre los segmentos proporcionan la estrategia 16gica para
nueva~ activi~ades de valor necesarias para competir en el extrema superior. las estrategias a plaza am plio que abarcan a segmentos mUltiples si no Bevan
Est_e _eJemplo Ilustra el punta de que mientras mayor sea el costa de compartir a una ventaja competitiva neta. Las fuertes interrelaciones entre los segment as
acttvldad~s entre los segment as, mas se requerira de una empresa con objetivos definen el claustra de segmentos que debe servir una empresa . Las interrela-
mas amphos para crear cadenas de valor esencialmente separadas si se desea ciones fuertes tam bien definirlm las rutas 16gicas de movilidad de las empresas
que tenga exito. Sin embargo, las cadenas de valor separadas niegan los benefi- en el sector industrial de un segmento a otro. Una empresa que compite en un
cios de los objetivos arnplios. segmento probablemente entrara en otros segmentos en los que haya fuertes
Una buena manera de probar que Ia empresa comprende las interrela- interrelaciones.
ciones ~?tre seg~entos es _el graficar a los competidores en Ia matriz de seg- El competidor a plazas amplios apuesta a que las ganancias de las in-
ment~~!On (ver Fig. 7-9). S1 todos los competidores en un segmento compiten terrelaciones entre los segment as sobrepasan los costas de com partir, y disei'J.a
t~mb1en en otro, las oportumdades son muy buenas de que haya interrela- su estrategia para fortalecer las interrelaciones y minimizar los costas de coor-
ctones presentes. AI _mirar el patr6n de los competidores, con frecuencia se dinaci6n y transacci6n. Los desarrollos en tecnologia manufacturera est:ln
pueden log_rar consideraciones del patr6n de interrelaciones,ll Sin embargo, trabajando hoy para bajar el costa de Ia transacci6n al servir a los diferentes
los compet1dores pueden bien no haber reconocido o explotado todas las in- segmentos de producto debido a una flexibilidad aumentada para producir di-
terrelaciones de segmento. ferentes variedades en Ia misma instalaci6n. Estos u otros desarrollos que aumen-
Las _interrelaciones entre segmentos pueden sugerir mas adiciones a Ia tan Ia flexibilidad de las actividades de valor sin una penalizaci6n al costa o difere-
matriz de segmentaci6n del sector industrial. Los segmentos con interrela- ciaci6n irlm hacia el beneficia de los competidores a plaza amplio.
ciones muy fuertes pueden combinarse si una empresa no puede servir I6gica- Un competidor a plaza amplio no debe normalmente servir a todos los
mente a una sin servir a Ia otra. Una vez que Ia e~presa ha entrada a estos seg- segmentos del sector industrial, sin embargo, ya que los beneficios de compar-
mentos, las barreras para entrar al segmento adyacente son bajas. Por tanto tir las actividades de valor son casi siempre sobrepasadas en algunos segmentos
al examinar las interrelaciones una matriz de segmentaci6n del sector in~ par el costa de la transacci6n. El servir a todos los segment as no es deseable con
dustrial puede ser simplificada con prop6sitos estrategicos. frecuencia debido a que todos lo segmentos no son atractivos estructuralmen-
te. Una empresa a plazas amplios puede tener que servir a varios segmentos
COMPRADORES
no atractivos, sin embargo, debido a que contribuyen al costa general o a Ia
diferenciaci6n de las actividades de valor compartidas, o a defender su posi-
ciOn en segmentos estructuralmente atractivos. Como se discutir:l mas en el
Cap. 14, el ocupar algunos segmentos no atractivos puede evitar que un com-
petidor establezca caletas en aquellos segmentos desde los cuales puede entrar
PRODUCTOS par media de interrelaciones en los segmentos de Ia empresa. La brecha dejada
par las empresas automotrices norteamericanas en los autom6viles pequeflos
de menor utilidad, par ejemplo, parece haber proporcionado a las fabricantes
japonesas Ia oportunidad de entrar en el mercado estadounidense.

~ Competidor A La elecci6n de enfoque


1Jth%(M'j Cumpetidor B
r~L2-?~;;) Competidor C Las estrategias de enfoque descansan sabre las di[erencias entre los segmentos, ya
sean las diferencias en la cadena de valor Optima de Ia empresa o diferencias en
Fig. 7-9 Posiciones de competidores en Ia matriz de segmemac10 n. Ia cadena de valor del comprador que llevan a un criteria de compra'Ciiferente.
La existencia de los costas de coordinaci6n, transacci6n o infltxibilidad al ser-
11
Tambien puede ser ac!arador el distinguir entre puestos fuenes y dl:biies en cada segmento. vir a varies segmentos es el pivote estratf!gico de las estrategias de enfoque soste-
nibles. AI optimizar su cadena de valor para solo uno o unos cuantos segmen-
280 Ventaja competitiva Segmentaci6n del sector industrial y ventaja competitiva 281

TIPO DE COMPRADOR
tos, el enfocador logra liderazgo de costa o diferenciaci6n en su segmento o
segmentos comparado a empresas de objetivos mas amplios que deben com-
prometerse. Las estrategias de enfoque implican Ia cadena de valor completa y no
s6lo las actividades de mercadotecnia, como en Ia segmentaci6n de mercado. Bases
de datos
Las estrategias de enfoque pueden abarcar mas de un segmento y abarcar va-
ries segmentos con fuertes interrelaciones. Sin embargo, Ia capacidad de una
VARJEDADES
empresa para optimizar en cualquier segmento normalmente queda disminui~ DEPRODUCTO
Modelos
da a! ampliar el objetivo. Observe que una empresa puede enfocarse dentro de
un sector industrial a/ mismo tiempo que logra interrelaciones con las unidades
Cosultorla
de negocios que compiten en otros sectores industriales que no Ia obligan a
comprometerse al servir a los segmentos objetivo. La elecci6n del panorama
competitive implica el comprender simulta"neamente las interrelaciones en am~ ~ Compaftia A
bas niveles (ver Cap. 15). Iiiii Compafiia B
Las empresas pueden elegir diferentes grupos de segmentos en los cuales f,-<;r~ :,i:::;~,J Compai'Ua C
enfocarse, que pueden o no encimarse. La Fig. 7-10 ilustra un caso en donde
varias empresas estan proporcionando informaciOn como productos para las Fig. 7~10 Estrategias de foco alternativas en Ia industria de informaci6n financiera.
empresas de servicios financieros. La Campania A ha adoptado una estrategia
de enfoque basada en el producto, a! proporcionar una variedad de producto (ba-
Los interesantes aspectos competitivos surgen en los segmentos en los que
ses de datos) a todos los compradores. La Campania B, par otra parte, ha
las estrategias de enfoque con diferentes interrelaciones entre segmentos se end-
adoptado una estrategia de enfoque basada en el comprador ya que vende el
man. En Ia Fig. 7-10 esto ocurre en el segmento de Ia esquina superior izquier-
arreglo complete de productos a companias de seguros. La Campania C tiene
da de Ia matriz. En ese segmento, las diferentes estrategias de enfoque crean ven-
aim otra estrategia de enfoque que se concentra eXclusivamente en proporcionar
tajas y desventajas competitivas de diferentes tipos para las dos empresas q~e
consejo consultive a las companias de finanzas. Sus compradores adquieren
compiten en el segmento. La Campania A trae extensas bases de datos de ba]O
los datos en otro Iugar o los generan elias mismos. La estrategia de foco de Ia
costa, y una aguda comprensi6n del diseno de la base de datos, mientras que la
Compailia C nose encima con los segmentos servidos par las compailias A y B. 12
Campania B trae una comprensi6n a profundidad de las companias de seguros
Como se liizo notar arriba, las estrategias de enfoque que implican varios seg-
y las ventajas a! costa par ofrecer una linea completa. lgual que las interrela-
mentos descansan en la presencia de fuertes interrelaciones entre los segment as
ciones pueden Uevar a ventaja competitiva, tambiim pueden volver inflexible a
que sobrepasan Ia suboptimizaci6n de servir a mas de uno. Par ejemplo, Ia
una empresa para competir en un segmento. Par ejemplo, Ia Campania A no
Campania A ha maximizado las interrelaciones basadas en I&D compartidos y
podria modificar facilmente sus sistemas de administraci6n de bases de datos
producci6n s6lo de bases de datos, que eliminan el heche que cada tipo de
para responder mejor a las necesidades de los compradores de companias de se-
comprador preferiria idealmente, un tipo de base de datos un tanto diferente y
guros par el efecto que esto tendria en sus actividades de bancos y compani~s
tal vez un sistema de entrega diferente. La Campania B, par otra parte, ha ele-
de finanzas. La posici6n relativa de las compailias A y B en un segmento encl-
gido Ia estrategia de enfoque basada en comprador que da ventaja competitiva a
mado es funci6n de la ventaja competitiva neta de las interrelaciones con otros
traves de optimizar su sistema de entrega y venta para las companias de segu-
segmentos. La restricci6n para responder a esto que surge de las interrela-
ros. La Campania C ha optado par los beneficios de diferenciaci6n potencial
ciones pueden llevar a Ia interacci6n competitiva en Ia que las empresas tratan
de ofrecer s6lo consultorias a las compaiiias financieras y los beneficios inter-
de cambiar Ia competencia en un segmento en Ia direcci6n que mejor explota
nos de las especializaciones de producto, mientras que olvidan las economias
sus propias interrelaciones o ventajas de segmento, mientras que obliga a los
de escala potenciales en un enfoque m:is amplio. Asi, cada compafiia ha cons-
competidores a comprometer las suyas.
tt uido una estrategia de enfoque basada en diferentes interrelaciona y diferentes
ventajas competitivas, y carla una soporta diferentes costas de transacci6n.
La factibilidad de enfocarse en nuevas segmentos
12
No hay necesidad de que las estrategias que com bin an segmentos sean horiwntales o verti-
cales en Ia matriz de segmenlaci6n. Sin embargo, las estrategias de enfoque son con frecuencia ho- La factibilidad de una estrategia de enfoque en un segmento depende del tarnafio
rizon tales o verticales, debido a que las estrategias de enfoque de producto, de comprador, de ca- de un segmento y si apoyara a! costa de una cadena de valor ajustada. Aim si
nal o geogrilfica son comunes.
282 Ventaja competitiva
Segmentaci6n del sector industrial y ventaja competitiva 283
una cadena de valor ajustada fuera mas responsable de las necesidades de un
nuevo segmento en particular, los costas de una cr. dena ajustada pueden no ser extensiOn de su base existente en otros segmentos. La ventaja competitiva del
reacoplables. Asi, muchos segmentos potenciales no deberian ser servidos con enfocador sabre un competidor de amplios objetivos es una funci6n de:
las estrategias de enfoque.
El grado de compromiso al que se enfrenta el competidor de objetivos
Hay cuatro maneras en que surgen nuevas segmentos como viables para
amplios a! servir los segmentos del enfocador y otros segmentos al mis-
las estrategias de enfoque. La primera es que e1 ajuste se haga menos costoso. Las
mo tiempo.
economias de escala que caen pueden permitir una estrategia de enfoque, par
La ventaja competitiva de compartir actividades de valor con otros seg-
ejemplo. La segunda razon por la que el enfoque en un segmento nuevo es viable
mentos en los que opera el competidor de objetivos amplios.
es que el segmento crezca lo suficiente para sobrepasar el costa fijo por ser-
virlo. Una tercera raz6n es que la empresa expiate las interrelaciones con otros Mientras mas di[erente sea Ia cadena de valor del enfocador de Ia cadena
sectores industriales para veneer a los umb'rales de escala par servir a ese seg- de valor requerlda para servir a otros segruentos, mas sostenible sera Ia estrate-
mento. Finalmente, un segmento puede hacerse viable si una empresa lo persi- gia de enfoqne. En la industria de aires acondicionados en EUA y Europa, por
gue globalmente, usando volumen en muchos paises para veneer a las ejemplo, los canales de distribuci6n que sirven al mercado residencial y comer-
econ6micas de escala. Aqui la empresa esta siguiendo las interrelaciones geo- cia! estan separados de aquellos que sirven al mercado industrial. En America
graficas. Latina, Asia y Oriente Media, sin embargo, los mismos canales tienden a surtir
Las empresas pueden empezar nuevas estrategias de enfoque al percibir la linea completa. Una estrategia de enfoque ha sido mucho mas exiti:>sa y soste-
nuevas esquemas de segmentaci6n o al identificar oportunidades para hacer nible en EUA yen Europa que en otras partes del mundo, debido a que los enfo-
viables los nuevas segmentos. Las reducciones recientes en las economias de cadores pueden ajustar Ia cadena de valor a! canal que se especializa en su segmen-
escala han ocurrido en algunas tecnologias, incluyendo la fabricaci6n compu- to objetivo. La estrategia de enfoque es mas sostenible conforme las nece-
tarizada y diseilo. Estos, acoplados con una capacidad aumentada de explotar sidades del comprador en el segmento objetivo son mas di[erentes y raras
las interrelaciones entre las unidades de negocios (Cap. 9) y competir global- frente a otros segmentos.
mente, creanin continuamente oportunidades para nuevas estrategias de enfoque Los problemas de Royal Crown en Ia industria de refrescos ilustran estos
en Ia decada de los ochenta. principios. Royal Crown se enfoca en colas, a diferencia de la Coca y Pepsi,
que proporcionan una linea mas amplia de sabores de refrescos. El propor-
La sostenibilidad de Ia estrategia de enfoque cionar s61o colas no implica una cadena de valor con diferencias significativas
que el propor.cionar una linea amplia. Las necesidades del comprador y el crite-
He discutido cOmo una empresa puede elegir un segmento o un grupo de seg- ria de compra no son muy diferentes para las colas que para otros sabores excepto
mentos pequeilos en el cual enfocarse, basado en el atractivo de aquellos segmen- por Ia diferencia en Ia preferencia de sabores. A Ia inversa, el proporcionar
tos y las interrelaciones entre ellos. Un punto final a1 escoger una estrategia de una linea amplia permite importantes beneficios a! compartir las actividades,
enfoque es Ia sostenibilidad de la estrategia de enfoque contra los competidores. en producci6n, distribuci6n y mercadotecn,ia. Por tanto, la estrategia de enfoque
La sostenibilidad de una estrategia de enfoque esta determinada por tres factores: de Royal Crown no lleva a ninguna ventaja competitiva contra sus competido-
Sostenibilidad contra competidores de objetivos amplios. El tamailo y res de objetivos amplios, s6lo desventajas. Por otra parte, .Mercedes logra
sostenibilidad de la ventaja competitiva creada a traves del enfoque grandes ventajas a traves de enfocarse en autom6viles a! usar una cadena de valor
frente a competidores de objetivos mas amplios. ajustada a comparaci6n con sus competidores de linea amplia.
Sostenibilidad contra imitadores. Las barreras de movilidad para imitar La evolnci6n estrategica de Mead en el sector industrial de contenedores de
Ia estrategia de enfoque o ser sacado de foco por un competidor con un papel ilustra c6mo los facto res que basan Ia sostenibilidad de una estrategia de
objetivo mucho mas estrecho. enfoque pueden cambiar. En respuesta a Ia intensa competencia en costas en conte-
Sostenibilidad contra sustitucion en e/ segmento. El riesgo de que los nedores de altos volumenes a finales de la decada de los setenta, Mead escogi6 una
compradores vayan a otros segmentos que el enfocador no sirve. estrategia de enfoque enfocada a un volumen bajo, segmentos de alto valor agre-
gado. Sin embargo, a principios de Ia decada de los ocbenta, se desarrollaron nuevas
corrugadoras de papel de corrida continua que operaban mas rapido pero a!
SOSTEN!B!LIDAD CONTRA COMPETIDORES DE 0BJET!VOS AMPL!OS
mismo tiempo requerian de menor tiempo de ajuste. Esto hizo cada vez mas
Los competidores de objetivos amplios pueden competir ya sea en un segmen- posible para una amplia linea de competidores el dar servicio econ6micamente
a pequeilos pedidos. Mead fue obligado a modificar su estrategia de enfoque y a
to de un enfocador o ser incursionistas potenciales para el segmento como una
servir a un rango de segmentos mas amplio mientras que invertia en el nuevo
284 Ventaja competitiva Segmentaci6n del sector industrial y ventaja competitiva 285

equipo. En este caso, la cadena de valor requerida para servir a los segmentos es vulnerable a1 desaparecimiento de ese segrnento. Esto puede ser el resultado
objetivos de Mead fue menos diferente que la requerida para servi eficiente- de cambios en el ambiente, tecnologia o comportamiento del competidor. El
mente los segmentos de altos vohimenes. riesgo de sustituci6n del segmento se analiza de la misma manera que ~a susti-
La sostenibilidad de una estrategia de enfoque se erosionani si las diferencias tuci6n en general (ver Cap. B). La sustituci6n de segmento puede estar mflu_en-
en un segmento en comparaci6n con otros caen con el tiempo. si el cambia tee~ ciada por los competidores ~e la misma manera en que puede estarlo Ia s~stttu
nol6gico reduce el costa de transacci6n al servir a segmentos multiples o ci6n de nivel de sector industrial -si acaso, tal vez mas-. Los c,ompettdores
aumenta la capacidad de madurar interrelaciones (ver Cap. 9), o si una cadena con frecuencia tratan de cambiar Ia demanda de los segmentos de un enfoca-
de valor ajustada para el segmento se vuelve demasiado cara en relaci6n a una dor a traves de tecnicas como mercadotecnia, innovaci6n tecnol6gica, o hasta
cadena mas estandarizada. Por tanto, hay un elemento dinamico importante al buscar estandares de gobierno que empeoren las condiciones en el segmento.
escoger los segmentos en los cuales enfocarse, reflejando el intercambio conti~ Cuando un enfocador enfrenta a los competidores que sirven a estos segmen-
nuo entre las ventajas de enfoque de un segmento en particular y las ganancias de tos mayores, existe el riesgo de que sus gastos en publicidad y otras ~ercado
compartir a traves de competir en muchos segmentos. tecnias puedan conformar las actitudes de los compradores Y qmtar a los
compradores del segmento del enfocador.
SOSTENIBILIDAD CONTRA !MITADORES

El segundo tipo de riesgo al que se enfrenta un errfocador es que otra empresa


escoja replicar la estategia de enfoque, Ya sea una empresa nueva para el sector Trampas y oportunidades para los enfocadores y competidores
industrial o una insatisfecha con la estrategia existente. La sostenibilidad de la es- de objetivos amplios
trategia de enfoque contra los imitadores esta basada en la sostenibilidad de la
ventaja competitiva que posea un enfocador, analizada usa:ndo los conceptos en Varias Iecciones importantes emergen de este anillisis tanto de enfocadores co~
los Caps. 3 y 4. Las barreras de movilidad para imitar una'~strategia de enfoque mo de competidores de objetivos amplios:
las economias de escala, diferenciaci6n, lealtad de canal.~y otras barreras exclu~
sivas para Ia estrategia de enfoque. La altura de las bai-renls contra Ia imitaci6n Las Estrategias de Enfaque Exitasas Deben Imp/icar Costas de Transaccion
de la estrategia de enfoque depende de la estructura del segment a en particular. para las Campetidores. El enfocarse en un segment~ _o en un grup~ d~ seg-
El imitar en enfoque de extrema superior de Kodak en copiadoras, par mentos no es suficiente para lograr la ventaja competlt1va en Y por SI mtsma.
ejemplo, requiere que una empresa venza las barreras debido a tecnologia pro~ Los segmentos elegidos de ben implicar a comprado res con diferentes necesida-
pia asi como a las economias de escala al establecer una red de ventas y servicio des, 0 requieren de una cadena de valor que difiere de Ia que sirve a otros seg-
internes. mentos. Son las diferencias entre el segmento del enfocador y otros segmentos
El taman a del segmento puede afectar la amenaza de imitaci6n de una estra- que Uevan a Ia suboptimizaci6n de competidores de objetivos arnplios, Y pro-
tegia de enfoque. En un segmento pequefio, a(m las economias de escala rna~ porcionan Ia fuente de una ventaja competitiva sostenible para el enfocador.
destas pueden ser significativamente relacionadas con el tamai\o del segmento
si no pueden ser sobrepasa.das por las interrelaciones, y los competidores pue~ Jdentificaci6n de una Nueva Forma de Segme~tar un Sector In~ustrial
den no estar interesados en entrar. A Ia in versa, en un sector industrial crecien~ Puede ser una Oportunidad Jmportante. Una matnz de Ia segmentact6n del
te, existe Ia posibilidad continua no s6lo de que una estrategia de enfoque sea imi- sector industrial propiarnente construida, con frecuencia, expondra segmentos
tada, sino de que un enfocador sea "sacado de foco" al ser viables segmentos que no se refiejan en el comportamiento de competidores existentes. AI identi-
mas estrechos. En el sector industrial de informaci6n, que crece rapidamente, ficar una nueva forma de segmentar, una empresa puede con frecuencia diseflar
por ejemplo, el sacar de foco esta dentro al desarrollar las empresas unas bases una estrategia de enfoque alrededor de una variedad de producto, al sector in-
de datos aun mas especializadas para grupos de com prado res de objetivos mas dustrial una subdivision de comprador, grupo, canal o geografica que no ha
estrechos. sido re~onocida previamente como un segmento pero que tiene diferencias
estructurales o en Ia cadena de valor. Los nuevas segment as pueden ser mas
SOSTENIBILIDAD CONTRA SUSTITUCION EN EL SEGMENTO
anchos 0 mas estrechos que los segmentos actualmente reconocidos. Sus dife-
rencias implican que el nuevo segmento necesita una estrategia distinta Y una
El determinante final de la sostenibilidad de una estrategia de foco es el riesgo cadena de valor, y que los competidores que los sirven junto con otros segmen-
de sustituci6n de segrnento. Una estrategia de enfoque concentrada en un segmento tos estaran suboptimizando.
Segmentaci6n del sector industrial y ventaja competitiva 287
286 Ventaja competitiva
norama competitive dentro de un sector industrial debe ser reexaminado con
La empresa que reconoce primero una nueva segmentaci6n significativa frecuencia. Una empresa no puede aceptar automaticamente una segmenta~
puede con frecuencia lograr rapidamente una ventaja competitiva sostenible. cion importante historicamente como significativa, a pesar del hecho de que
Federal Express, por ejemplo, considero Ia entrega de paquetes pequei\os de las viejas segmentaciones tienen Ia tendencia de desaparecer lentam~nte de las
un dia para otro como un segmento en el que ninguna empresa se habia fijado mentes de los gerentes. El con"siderar Ia elecci6n de segmentos ser:'I?os como
antes. Federal Express disei\6 una estrategia alrededor de este segmento que una decision permanente inevitablemente traera el desastre estra;egJco.
implic6 una cadena de valor t=econfigurada, y logr6 enormes ventajas sabre los
competidores que lo estaban sirviendo como parte de estrategias mas amplias. La Nueva Tecnologfa Esta Cambiando las Viejas Suposiciones ~obre _Ia
Similarmente, Century 21 fue el primero en reconocer un segmento nacional Segmentacion. La nueva tecnologia, particularmente microelectr6mca Y sis-
mas amplio en venta de inmuebles. temas de informacion, esta creando oportunidades tanto para nuevos focos
como estrategias nuevas de objetivos amplios. La flexibilidad de manufactura,
Un Objetivo Amp/io no Necesariamente L/eva a Ia Ventaja Competitiva logistica y otras actividades de valor estan haciendo posible para 1~ empresas
Donde hay Segmentos del Sector Industrial. Un competidor de objetivos de objetivos amplios el ajustar las actividades a los segn:entos m1entras que
amplios debe lograr una ventaja competitiva al competir en muchos segmentos mantienen una sola cadena de valor. Esto reduce las oportun~dades para ~n enfo-
si desea disfrutar retornos sabre el pro media. Estas ventajas competitivas nor- que sostenible en algunos sectores industrial~s. ~ mismo tJempo, la m1sma re-
malmente vienen de las interrelaciones entre los segmentos. Una estrategia de voluci6n tecnol6gica esta haciendo estrateg1as a]ustadas ~ los.nuevos se~men
liderazgo de costo descansa en lograr una posicion de costo bajo a traves de Ia tos viables. El disei\o con ayuda de Ia computadora, por e]emplo, esta ba1ando
escala y otras ventajas de competir en muchos segmentos. Una estrategia dedi- el costo del disefio para nuevas variedades de productos. Las cmpresas deb.en
ferenciacion esta basada en lograr exclusividad al cumplir los criterios de uso o prestar una atenci6n particular a Ia manera en que las nu~vas tecnologtas
sefialamiento que son ampliamente valorados por muchos segmentos. Sin una pueden sacudir Ia 16gica tradicional de enfoque o plazos amphos en sus secto-
ventaja competitiva tangible de Ia amplitud, las diferencias estructurales entre res industriales.
los segmentos normalmente garantizaran que un competidor de objetivos
amplios quedarfl "atrapado a Ia mitad".
Segmentacion y definicion del sector industrial
Las Empresas de Objetivos Amp/ios con Frecuencia Sirven a Demasiados
Segmentos. Una empresa que trata de lograr un objetivo estrategico dema-
siado am plio corre el riesgo de Ia suboptimizacion, aumentando su vulnerabili- El dibujar fronteras de sector industrial es siempre un asunto de grades. Las
dad a los enfocadores. El reducir el numero de segmentos servidos puede diferencias estructurales y de cadena de valor entre las variedades de productos
decrementar Ia vulnerabilidad, asi como aumentar Ia utilidad a traves de elimi- y compradores trabajan siempre hacia una definicion mas estrecha. de sector
nar segmentos no atractivos. Una empresa de objetivos amplios debe considerar industrial. La segmentaci6n del sector industrial es asi una herrarmenta para
salirse de segmentos cuando: pro bar las definiciones mas estrechas del sector industrial al exponer Ia hetero-
geneidad estructural dentro de un sector industrial. La~ i~~errelaciones entr_e
Logre pocas ventajas de las interrelaciones con otros segmentos. los segmentos y unidades de negocios (Cap. 9) crean posJbihdades para defim-
Se vea obligada a modificar su estrategia completa para servir al seg- ciones mas amplias del sector industrial.
mento. Una definicion uti! que funcione del sector industrial debe abarcar todos
Es el segmento poco atractivo estructuralmente. los segmentos para los cuales las interrelaciones de segmentos sean muy .r~er
El potencial de ventas y crecimiento en el segmento esta limitado. tes. Los segmentos donde las interrelaciones con otros segmentos sean deb!l_es
Las consideraciones defensivas no requieren Ia presencia en el segmento puedeu algunas veces ser sectores industriales separados desde un punto de v.IS-
para bloquear a los competidores. ta estrategiCo. Los sectores industriales relacionados unid.os por. fuertes m-
terrelaciones pueden en terrninos estrategicos ser una sola mdustrm: .
Los Segmentos Re/evantes y Ia Amp/itud del Objetivo Deben ser Examina- En donde se decida realmente el dibujar las fronteras del sector mdustnal
dos Continuamente. Los segmentos estrategicamente significativos en un no es tan esencial mientras que tantd Ia segmentaci6n como las interrelacio?:s
sector industrial evolucionaran con el tiempo debido a cambios en e1 compor- estrategicas sean examinadas como parte del ana.Iisi~ estructur"! Este anaiiSI_s
tamiento del comprador, Ia emergencia de nuevos grupos de compradores y expondra a todos los deterntinantes clave de Ia venta]a competJUva que se den-
tecnologia que altera las interrelaciones en el segmento. Asi, Ia eleccion del pa- van del panorama competitive.
8
Sustituci6n

Todas las industrias se enfrentan a Ia arnenaza de Ia sustitucion. La sustituci6n


es el proceso par el cual un producto o servicio suplanta a otro en el desempe-
i\o de una funci6n, en particular, o fuD:ciones para un comprador. El an8lisis de
Ia sustitucion se aplica igualmente a productos y procesos, debido a que los
mismos principios gobiernan Ia elecci6n de un comprador para hacer alga de
una manera nueva en cualquier lugar en su cadena de valores. La sustituci6n es
una de las cinco fuerzas competitivas que determinan las utilidades de un sec-
tor industrial, debido a que Ia arnenaza de sustitucion produce un alza de pre-
cios en productos de industrias. AI mismo tiempo, Ia sustitucion juega un pa-
pel prominente al determinar Ia demanda del sector industrial y de una em pre-
sa. La penetraci6n contra los sustitutos es una razon importante par !a cuallos
sectores industriales y las empresas crecen, y la emergencia de sustitutos es una
raz6n importante por la cual decaen. La sustituci6n tambiCn estci unida inexo~
rablemente al panorama competitive de una empresa, dentro de un sector in-
dustrial, debido a que arnplia o estrecha el rango de segmentos en un sector
industrial.
lC6mo puede defenderse mejor una empresa contra un sustituto? lCual
es Ia mejor estrategia para pro mover Ia sustituci6n si Ia empresa esta a Ia ofen-
siva? Estas son cuestiones importantes en la estrategia competitiva en muchos
sectores industriales. Este capitulo presentara un marco para analizar Ia susti-
tuci6n y responder a esas preguntas. Primero considerare como identificar sus-
titutos, un paso esencial pero con frecuencia sutil en el analisis de sustituci6n.
En seguida describire Ia economia de Ia sustituci6n, que define Ia arnenaza de
sustituto y proporciona las bases de cualquier movimiento estrati~gico cuya in-
tencion sea influirlo. En seguida sei\alo como Ia arnenaza de sustituci6n cambia
con el tiempo. Con esto como respaldo, se identificaran los factores que influ-
yen Ia ruta de Ia sustituci6n. La sustituci6n procede de algunas maneras carac-
teristicas con el tiempo, que son importantes de recon9cer tanto al asentar el
grado de !a arnenaza como en pronosticar !a penetraci6n de un sustituto. Fi-
nalmente, describire las implicaciones estrategicas del marco tanto para las
estrategias de ofensa como defensivas bacia los sustitutos. La discusi6n esta
290 Ventaja competitiva
Sustituci6n 291

formada en terminos de sustitucion a nivel de sector industrial (ejemplo, fibras


de carb6n que sustituyen titanio y aluminio), pero los mismos principios basi hace el producto en Iugar de como lo hace-. La funcion generica de un pro-
cos se aplican a la sustituci6n de un producto por otro. ducto es con frecuencia muy amplia, particularmente en los bienes de consu-
me. Un fabricante de esquis de montana de metal se enfrenta ala sustituci6n
no solo de los esquis de epoxy o de fibra de vidrio, sino tambien de los esquis
Identificacion de sustitutos para campo traviesa, otros equipos de deportes de invierno, otros productos
de diversiOn que se pueden usar en el invierno, y del comprador qile toma mas
tiempo libre en el verano en Iugar del invierno. La funci6n genCrica de los
El primer paso en el analisis de sustitucion es el identificar los sustitutos a los esquis de metal, definida lo mas arnpliamente, es el tiempo de esparcimiento.
que se enfrenta un sector industrial. Esta tarea aparentemente directa, con fre- Mientras mas genCricamente se exprese Ia funci6n del producto de una empre-
cuencia, no es filcil en Ia practica. El identificar a los sustitutos requiere Ia bus- sa, mayor" mimero de sustitutos potenciales habra usualmente.
queda de productos o servicios que desempeiian Ia misma o mismas funciones En Jas formas mils complejas de sustituci6n, un sustituto desempefia un
genericas que el producto de Ia empresa, en Iugar de los productos que tengan rango de funciones diferentes que el producto de una industria y/o afecta las
Ia misma forma. Un cami6n difiere en gran forma de un tren, pero ambos de- actividades del comprador en forma diferente. En el caso de un camion que
sempeiian Ia misma funcion generica para el comprador -transporte de carga sustituye a un tren, par ejemp!o, Ia carga, descarga, empaque y tamaiio de em-
de punta-a-punta. 1 barque pueden ser diferentes aunque ambos desempeftan Ia misma funci6n de
La funcion que desempeiia un producto depende de su papel en Ia cadena transporte. Un sustituto puede tambien desempeiiar un rango mas amplio o
de valores del comprador. Un producto es usado par el comprador para de- mas estrecho de funciones que el producto de un sector industrial. Par
sempefiar alguna actividad o actividades -un cami6n o tren se usan en ejemplo, un procesador de palabras no es s6lo un sustituto para las funciones
logistica interna o externa-, por ejemplo, mientras que los esquis se usan co- de una m8.quina de escribir, sino para otras funciones como calcular y copiar
mo parte del esparcimiento del comprador en invierno. Como se discutio en el en pequeftas cantidades; una bomba de calor desempefia tanto calemar como
Cap. 4, un producto afecta con frecuencia no s6lo Ia actividad de valor del en friar, mientras que un calentador convencional puede ser usado s6lo para
comprador en la que es usada, sino tambic!ll a muchas otras actividades. Un calentar; un paiial desechable elimina !a necesidad del lavado. A !a inversa,
componente usado en un producto pasa a travCs de logistica interna, se man- una waflera desempefia menos funciones que un homo tostador, y un minoris-
tiene en inventario antes de ser usado, y debe recibir servicio en el campo des- ta de especialidades vende solo una linea de bienes que son un subconjunto del
pues de Ia venta, par ejemplo. Asimismo, los paiiales no solo seriln usados par arreglo de productos de una tienda departamental. Asi, para identificar susti-
el bebe, sino que de ben ser colocados par Ia madre o el padre, lavados si se vol- tutos, es neCesario incluir los productos que pueden desempefiar funciones
venl.n a usar, y comprados y almacenados. Todos los impact as de un producto ademas de aquellas del producto del sector industrial, asi como de productos
sabre el comprador son relevantes al definir sustitutos y su desempeiio relati- que pueden desempefiar cua!quier funcion significativa entre aquellos que el
vo. Par ultimo, Ia actividad de valor en Ia que se usara un producto puede es- product a del sector industrial puede desempefiar.
tar conectada a otras actividades a traves de eslabones. La precision de una Debido a que un sustituto puede desempefiar un rango mas amplio o mils
parte puede influir en Ia necesidad de un ajuste de product a y servicios despues estrecho de funciones, las cadenas de sustituci6n de un producto pueden ir en
de Ia venta, por ejemplo. Los eslabones que afectan a un producto tambien direcciones muy diferentes. Por ejemplo, las funciones de una pista de carreras
pueden influir !a sustituci6n, debido a que con frecuencia crean posibilidades incluyen tanto apuestas como entretenirniento. Los sustitutos para Ia funcion de
para descubrir nuevas formas de combinar actividades. apuesta incluyen casinos, apuestas ilegales y corredores de apuestas, mientras
En !a forma mas simple de sustitucion, un producto sustituye a otro en el que los stistitutos para Ia funci6n de entretenimiento son aim mas numerosos e
desempeiio de !a misma funci6n en Ia rnisma actividad de valor del comprador. incluyen cine, libros, eventos deportivos, etc. Mi!!ntras mas funciones desem-
Este es el caso de una parte de una maquina en cerilmica que sustituye a una pefte un product a en -Ia cadena de val ores del comprador, mayor sera el nUme-
parte de metal. Aunque !a sustitucion es directa, todavia pueden existir eslabo- ro de cadenas de sustitutos.
nes. Una parte de cerilmica puede requerir diferente manejo, por ejemplo. Mientras que se piensa normalmente en los sustitutos en tCrminos de pro-
Aun en las sustituciones simples, es tambien impcrtante el definir Ia funci6n ductos diferentes, en muchos sectores industriales hay cuando menos otras
que hace el producto en !a actividad en forma general en Iugar de literal -que cuatro opciones que deben ser consideradas como sustitutos en un sentido
amplio. Una opcion es que el comprador no compre nada para desempeiiar !a
1
Ver Levitt (1960) para Ia discusi6n clilsica de Ia necesidad de pcnsar funcionalmente.
funci6n, el caso mas extrema de un sustituto con un range mils estrecho de
funciones. En las medidas de agua, par ejemp!o, el sustituto primario es no
Sustituci6n 293
292 Ventaja competitiva
Las sustituciones multiples interactuan a! conformar Ia tasa general de
usarlas en absolute. Similarmente, ellider en la producci6n de sal en los EUA, sustituci6n en un sector industrial y pueden llevar a consecuencias contrain-
Morton-Norwich, esta siendo amenazado por el interes sobre los efectos del tuitivas. Aspartame es un endulzante artificial nuevo bajo en calorlas, p~r
sodio en la salud, lo que ha reducido el consumo. ejemplo, que estil sustituyendo la sacarina. Tanto el aspartame ?o.mo Ia sacan-
Un segundo sustituto potencial es el bajar Ia tasa de usa del producta re- na son sustitutos del azucar. Algunos observadores esperan el ex1to del aspar-
querido para desempeilar la funci6n. En el aluminio, por ejemplo, las nuevas tame en aumentar en Iugar lie disniinuir Ia demanda de sacarina par un tiem-
latas de bebidas requieren de paredes mas delgadas y, por tanto, menos alu- po, a1 expandir el mercado general de endulzantes artificiales ~as rapido ~e lo
minio. Similarmente, las dragas marinas, con las nuevas tl:cnicas de perforado que sustituye a Ia sacarina. Aqui, un sustituto posterior beneficia a unsustitut?
direccional y la medida de profundidad del proceso de perforado prometen re- anterior. El proceso tambiim funciona a la inversa. El exito o fracaso del pn-
ducir el tiempo de draga necesaria para perforar. mer sustituto puede ser mils dificil (o filcil) para el siguiente.
Un tercer sustituto es con frecuencia pasado por alto, los productos usa- Alm si un sector industrial no se enfrenta a sustitutos direct as, puede aim
dos, reciclados o reacondicionados. En el aluminio, por ejemplo, tal vez el sus- estar afectado por Ia sustituci6n si existe Ia amenaza de sustituci6n hacia abajo
titulo mas amenazador al que se enfrenta el productor de aluminio primario es si el producto del comprador enfrenta sustitutos. Por ejemplo, las maquinas
el aluminio secundario (recic!ado). El consumo secundario ha crecido ni.pida- diesel y las maquinas de gasolina son sustitutos contendientes en el uso d': ca-
mente tanto en los EUA como en Jap6n. Los productos usados son importan- miones medianos, y las maquinas diesel han reemplazado durante mucho tJem-
tes sustitutos de productos nuevas en muchos sectores industriales que produ- po a las maquinas de gasolina en camiones pesados. Si las maquinas diesel ga-
cen bienes duraderos, como autom6viles y vehiculos de recreo. Los productos nan la demanda por las partes para Ia maquina de gasolina caeriln, aunque las
reacondicionados son un sustituto importante en los componentes de las ma- par;es mismas nose enfrenten ala sustituci6n directamente. La sustituci6n ha-
quinas de avi6n, en donde las partes de maquina remaquinadas o recubiertas cia abajo tambien puede ocurrir cuando el producto del comprado: depende
son una amenaza para las partes de repuesto nuevas. de Ia venta de un producto complementario que esta amenazado. S1 el homo
Un sustituto potencial final para el comprador es el desempeilar la funci6n de microondas reemplaza a los hornos convencionales, par ejemplo, no s6lo
intemamente, o integraci6n hacia atrds. Por ejemplo, el sustituto principal los fabricantes de las partes de homos convencionales se veran afectados de
para muchos sectores industriales de distribuci6n es que el comprador compre manera adversa, sino que lo serfm los fabricantes de articulos para guisar que
directamente del fabricante y desempeile la funci6n de distribuci6n intema- se usan en los homos convencionales. En Ia sustituci6n hacia abajo, el com-
mente. 0 en los seguros sabre propiedad y accidentes, un comprador puede prador ya no necesita desempeilar Ia funci6n .del producto de Ia empre~a.
autoasegurarse o establecer un subsidiario de seguros cautivo. La sustituci6n hacia abajo puede tanto ba]ar Ia demanda del sector mdus-
Los sustitutos relevantes difeririln por segmento del sector industrial (Cap. 7). trial como alterar el comportamiento del comprador. Una amenaza para Ia sus-
Los diferentes compradores usan el producto de diferentes maneras y, por tan- tituci6n hacia abajo sera transmitida con frecuencia a los proveedores en Ia
to, valoran de forma diferente sus funciones. En una pista de carreras, par forma de una mayor sensibilidad a! precio. Tambien puede llevar a los ~om
ejemplo, algunos compradores vendriln a disfrutar el espectaculo una tarde pradores a pedir ayuda de sus proveedores a! cumplir Ia am~naza a traves de
con arnigos, mientras que otros pasan la mayor p~rte de su tiempo en las ven- mnovaciones en los productos de los proveedores u otras acetones que aumen-
tanillas de apuestas o consultando la hoja de pron6sticos. Asi los sustitutos re- tan Ia diferenciaci6n del comprador o bajan su costa.
levantes diferiran por comprador o por segmento de compradores. De manera El numero de sustitutos para el producto de un sector industrial variara
similar, las diferentes variedades de productos se usan en forma diferente y, ampliamente de sector industrial a sector industrial. Los sustitutos potenciales
por tanto, pueden enfrentar a diferentes sustitutos. Asi, el patron de sustitutos diferiran en c6mo reemplazan a un producto y en el nivel de amenaza que
cambia en un segmento del sector industrial, y los sustitutos mas amenazado- representan. Es importante en el analisis de sustituci6n el empezar c?n Ia lista
res para Ia empresa seran una funci6n de los segmentos a los que sirva actual- mas larga de sustitutos potenciales, debido a que las empresas _estan much?
mente. mas listas a poner al margen a un sustituto que a tamar a un sustttuto en parttR
Pueden ocurrir varias sustituciones simultfmeamente. En Ia industria de cular con demasiada seriedad.
videojuegos, por ejemplo, los juegos de video programables con cartuchos in-
tercambiables de software estan sustituyendo a los juegos dedicados que no
pueden ser cambiados, a! mismo tiempo que las computadoras personates (en La economia de Ia sustitucion
las que pueden correrse programas de juegos) estiln sustituyendo a los juegos
programables. Las sustituciones multiples con frecuencia implican el en- un producto sustituye a otro si ofrece a los compradores una inducci6n para
sanchar o estrechar las funciones del producto, como ilustra este ejemplo. cambiar que exceda a! costa o supera Ia resistencia de hacerlo. Un sustituto
294 Ventaja competitiva
Sustituci6n 295
ofrece una inducci6n para cambiar si el sustituto proporciona a1 comprador un
mayor valor relative a su precio que el producto que se usa actualmente. vera cambiar entre un sustituto y el producto, dependiendo del VPR de Ia oca-
si6n. Cuando hay costas de intercambio o el producto es duradero, sin embar-
Siempre hay algim costa de intercambio en un sustituto debido a1 trastorno y
de Ia reconfiguraci6n potencial de las actividades de comprador que pueden re- go, Ia medida relevante del atractivo de un sustituto es el VPR esperado del
sultar, sin embargo. La amenaza de un sustituto varian\ dependiendo delta- sustituto sabre el horizonte de planeaci6n.
mailo de Ia inducci6n en relaci6n a los costas de intercambio requeridos. Los precios actuales de un sustituto y un producto son relativamente faci-
Ademas del valor relative a! precio y a! costa de intercambio, el patron de les de determinar. Los precios relatives esperados sabre el horizonte de planea-
sustituci6n es influido por lo que yo llama Ia propensi6n del comprador a cam- ci6n son los que deberian entrar en el calculo VPR, y deben reflejar los cam-
biar. Enfrentados con inducciones econ6micas equivalentes para Ia sustitu- bios de precio pronosticados con el tiempo. Los precios de compra tanto de un
ci6n, los diferentes compradores evaluarim con frecuencia Ia sustituci6n de sustituto como de un producto deben ser ajustados pur cualquier descuento,
maneras diferentes. rebaja o productos auxiliares gratis o servicios implicados en su compra. En el
equipo de oficina, por ejemplo, el servicio gratuito es con frecuencia parte del
La amenaza de sustitnci6n, entonces, es una funci6n de tres factores:
trato con un comprador, y debe estar incluido al comparar los precios de susti-
El valor/precio relative de un sustituto comparado con el producto del tutos como copiadoras y duplicadores offset. Los precios tambien deben estar
sector industrial. ajustados para cualquier crectito en impuestos que el comprador !ogre en Ia
El costa de cambiar a! sustituto. compra.
La propensi6n del comprador para cambiar. El valor relative de un sustituto se basa exactamente en los mismos facto-
res que detenninan Ia diferenciaci6n y que se discutieron en el Cap. 4. Un sus-
Esta simple aseveraci6n de Ia economia de Ia sustituci6n enmascara el aml- titulo es valioso si baja el coste del comprador o mejora el desempeilo del
lisis co~ frecuencia sutil requerido para comprenderlo. La inducci6n que ofrece comprador con relaci6n .a! producto. Sin embargo, este valor debe ser percibi-
un sustttuto para cambiar es medida apropiadamente sabre el periodo compte- do por el comprador, por tanto, Ia capacidad de un sustituto para seilalar elva-
to en _que e/ comprador Ia usara, y se descontanl a! presente. El costa de inter- lor relative al producto, es parte de Ia comparaci6n de valor. Como con el pre-
cambiar a un sustituto es incurrido inmediataffiente o aun antes de que el susti- cia relative, el valor relative esperado del sustituto en el periodo de uso es lo
tuto proporcione siquiera algun beneficia. Tanto el valor /precio relative que entra en el VPR, no s6lo su valor actual.
(VPR) Y los costas de intercambio son funciones de una amplia variedad de El papel del seilalamiento en Ia sustituci6n es con frecuencia tanto o mas
factores, Yestan sujetos a cambiar con el tiempo. Ambos pueden implicar una importante que su papel en Ia diferenciaci6n. La sustituci6n implica con fre-
c~nsiderable incertidumbre. El comprender ambos requiere de una compren- cuencia un nuevo producto que reemplaza a otro bien establecido. El sustituto
S!on clara de c6mo un producto afecta Ia cadena de valor del comprador, asi no esta probado clasicamente, y su valor puede ser un tanto incierto, mientras
c~mo Ia estructur~ _del sector industrial que produce a! sustituto. La compren- que el producto establecido esta probado y sus cualidades son bien conocidas.
sion de Ia propensmn del comprador para cambiar requiere de un conocimien- La capacidad de un sustituto para seilalar el valor puede, como resultado, ta-
to mas ampli~ ~e las cir~unstancias competitivas del comprador, recu-rsos y mar una significancia que exceda el papel del seilalamiento en Ia diferen-
ot:as carac~ensticas que JUegan una parte en Ia predicci6n de su comporta- ciaci6n.
mtento hacta un sustituto. El valor relative de un sustituto depende de su impacto acumuiado sabre
Ia cadena de valor del comprador comparada con Ia del producto, incluyendo
tanto los impactos directos como los indirectos. Los principios del amllisis son
Valor/precio relative los mismos que los descritos en el Cap. 4, aunque en Ia practica tienden a haber
complejidades mayores en el ana.Jisis en Ia sustituci6n que no estim normal-
El valor/precio de un sustituto ~s el valor que proporciona a1 comprador en mente presentes a! comparar una marca de producto con otra. Un sustitutc y
c_omparaci6n con el precio que el_ comprador paga por el. El valor/precio rela- un producto no son con frecuencia directamente comparables, y el sustituto
t!Vo _es el valor/precm de un sustttuto en relaci6n a! valor/precio del producto probablemente impllcara un patr6n di{erente de impactos sabre Ia cadena de
que mte~ta reemplazar (que llama el producto). Cuando no hay costas de in- valor del comprador que Ia marca competidora. Dos marcas de pailales de tela
tercambm Y el producto se consume rapidamente, el VPR relevante es sola- tienen esencialmente el mismo impacto en el hagar, por ejemplo, mientras que
men_te una funci6n ~e las condiciones actuales. Las circunstancias futuras no los pailales desechables se usan en forma muy diferente a los pailales de tela.
son Importtmtes deb1do a que el comprador puede nlpidamente y sin costa vol- Los diferentes patrones de uso de un sustituto y de un producto necesitan
tipicamente ajustes para determinar el valor relative de un sustituto.
Sustitucibn 297
296 Ventaja competitiva
comprador, particularrnente en el caso de insu~os importantes. Ln~ com.~a
Los siguientes ajustes en medir un impacto sabre el costa o desempefto de dores con frecuencia no estan dispuestos a cambtar basta que haya dtspom-les
un comprador son comllnmente necesarios al comparar el valor de un sustituto suficiente capacidad y proveed<ires para colocarlos en una _posici6n de ~ego
con el valor de un producto. ciaci6n sostenible. Esto crea !a necesidad en muchas susutuc10nes de ailadtr ca-
pacidad antes de Ia demanda.
Tasa de Uso. El efecto de un sustituto sabre el costa del comprador de-
pende de !a cantidad de sustituto necesaria para desempeilar Ia misma funci6n. Costas Directos de Uso. El efecto de un sustituto sabre el costa del
Un sustituto puede bajar los costas si se requiere menos uso de Cl para un resnl- comprador depende no s6lo de su costa inicial, sino tambien sabre ~! valor
tado dado. Par ejcmplo, el aspartan;e es mucho mas dulce que Ia sacarina, lo presente del costo de usar e/ sustituto sobre su vida entera en comparact6n con
que significa que es necesario menos pa; a lograr un efecto endulzante compa- el del producto. Los costas directos imp!ican casas como:
rable. El precio mucho mas alto por libra del aspartame debe entonces ser
ajustado de acuerdo a esto. El usa de uri sustituto requerido para una salida Casto de mano de obra (reflejando !a calidad de mana de obra necesa
dada se verli afectado por factores como pureza, concentraci6n, tasa de recha-
ria).
zo a ve!ocidad de operaci6n. Consumibles como materiales, combustible o filtros.
Costo Entregado e lnsta/ado. El efecto de un sustituto sabre el costa del Seguros.
comprador depende del costa instalado y entregado del sustituto en relaci6n a! Reemplazo antes de tiempo.
producto. El costa entregado e instalado incluye factores como el costa de Frecuencia y costas de manteuimiento.
transporte, instalaci6n, calibraci6n, expander o modificar el espacio para al- Casto de refacciones.
Tiempo ocioso (valorado en su costa de oportunidad o en el costa de
bergar a! sustituto y muchos otros costas que difieren con frecuencia para un
sustituto y el producto. capacidad de reserva).
.: Costas de mantener el espacio requerido.
Costo de Financiamiento. El efecto de 1un sustituto sabre el costa del Vale: de rescate.
comprador depende del costa de financiamiento de Ia compra del sustituto en Cqsto de de~mantelamiento.
relaci6n a! product a. AI comparar las casas m6viles y las casas convencionales,
por ejemplo, es importante reconocer que las casas m6viles tienen finan- En los bienes de consume, el costa de Ia mana de obra por usar un sustitu-
ciamiento COJ"!lO vehiculos, y las casas convencionales estan financiadas como to es el costa 1mplicito del tiempo del comprador. En las comidas congeladas,
inmuebles. Las tasas de interl:s y/o terminos difieren para estos tipos diferen- por ejemp!o, un beneficia importante para el comprado; son los ahorro~ de
tes de financiamiento, genera!mente en Ia forma de una disponibilidad de cre- tiempo en Ia preparaci6n en comparaci6n con Ia mayona de l:'s otr~s t_tpos
dito mas facil pero tasas mas altas de financiamiento para las casas m6viles. de comidas. El valorar el tiempo del consumidor con frecuencta es dtficll ya
Los costas de financiamiento pueden ser una fracci6n grande del costa total en que no implica un costa monetario, aunque las tecnicas descritas en el Cap. 4
algunos sectores industriales. proporcionan un punta de partida. . .
En muchos sectores industriales, como elevadores y mliqumas de aviOnes,
Variabi/idad Re/ativa de Precio o Disponibilidad. El costa de un sustitu- los costas de usar un sustituto sabre su vida son iguales o mayores a! precio de
to para un comprador es una funci6n de las fluctuaciones esperadas en su pre- compra inicial, y pueden ser decisivos a! determinar su atractivo. Par ejem~lo,
do o disponibilidad (tanto del producto y articulos auxiliares como parte o ser- las llantas radiales para camiones rlan aproximadamente 25"lo mas de ktlo-
vicios). Las flnctuaciones de precio con frecuencia son costosas para ser trata- metraje que las llantas normales de neumatico. Las radi_ales tambien tienen un
das par un comprador, como son los periodos de oferta escasa. Uno de los be- tiempo ocioso menor par pinchaduras, y pueden ser rehtladas a! doble en com-
neficios potenciales de Ia ceramica, por ejemplo, es que usa una materia prima paraci6n con las llantas normales. Las radiales tambien mejor~n .Ia eficiencia
abundante y barata, mientras que las partes de metal estan sujetas a mayores de combustible de un carnian en el arden del 2 a! 6%. Estas me]onas en el cos-
fluctuaciones en los precios debido a los cambios en los precios de los metales. to de usa mas que superan Ia prima de precio del 40 a! 50% para las llantas ra-
Tanto las fluctuaciones de precios como el riesgo de no disponibilidad son par- diales para carnian.
cialmente una funci6n de cuantas fuentes crelbles hay para un sustituto en re-
laci6n a! producto. Costas Indirectos de Uso. El costa relativo de usa para un sustituto
El costa de un sustituto para el comprador tambien esta afectado par si Ia puede reflejar los costas a traves de Ia cadena de valor del comprador, Yno s6-
capacidad adecuada esta presente para servir a las necesidades clave del
298 Ventaja competitiva Sustituci6n 299

Io los costas en Ia actividad de valor en Ia que se em plea directamente el susti- que implica los efectos del costa directo de usa, los efectos del costa indirecto
tuto. Estos impactos indirectos o sabre el sistema son con frecuencia pasados de usa y efectos en el desempeilo del comprador. Un robot reduce el costa de
por alto tanto por las empresas como por los compradores. Un transportador mana de obra a! aumentar el costa de capital, y puede aumentar Ia velocidad
automatico para manejo de materiales, por ejemplo, puede reducir el numero de salida de Ia etapa de producci6n en el que es empleado. Los robots tambien
y los niveles de habilidad requeridos en los trabajadores de Ia linea de en- pueden ahorrar materias primas y no tamar permiso par enfermedad, aunque
samble, el numero de gruas necesarias en Ia fabrica, y el numero requerido de deben ser mantenidos. Los robots tambien pueden indirectamente alterar Ia
los contenedores de embarque en comparaci6n con los metodos convenciona-
preparaci6n del material necesario en los pasos previos de producci6n, asi co-
les de manejo de materiales. Similarmente, los pafiales desecbables eliminan Ia mo las necesidades de manejo de materiales. Los efectos de desempeilo paten-
necesidad de almacenamiento y lavado de pafiales sucios, ademas de hacer el dales de los robots incluyen mayor confiabilidad, mayor flexibilidad y mayor
cambia de pafiales del bebe mas facil debido a las cintas fijadoras afiadidas y Ia
seguridad en el Iugar de trabajo.
forma que se ajusta. Otro ejemplo son las registradoras electr6nicas de efecti-
vo, que ayudan a! minorista a bajar el inventario requerido y a controlar los
costas operatives mejor que una registradora de efectivo medmica que no Numero de Funciones. El efecto de un sustituto sabre el costa del com-
puede generar extensos datos de transacciones sabre Ia linea. prador y su desempeilo debe ser ajustado para el rango de funciones que puede
Un sustituto puede afectar el costa de otras actividades en Ia cadena de va- desempeilar en relaci6n a! producto. Una funcionalidad mas amplia normal-
lor del comprador si: mente mejora el valor relativo de un sustituto si los compradores valoran las
funciones adicionales. Sin embargo, esto no es siempre el caso, ya que una
funcionalidad mas amplia puede sera costa de Ia calidad de desempeilo de fun-
Afecta Ia productividad en otras actividades de valor. ciones claves en particular. Por ejemplo, las computadoras personales que
Influye en Ia necesidad de otras materias primas o su calidad requerida. pueden manejar juegos de video tienen muchas mas funciones que las ma-
Requiere un equipo auxiliar diferente. quinas de juego de video, pero los juegos de video son mas faciles de usar Ylos .
Afecta Ia necesidad de inventario. juegos que se manejan en elias tienen mejor calidad en las gr!ificas. La fun-
Afecta Ia frecuencia y complejidad de las revisiones requeridas de cionalidad menor, normalmente reduce el valor del sustituto, pero esto puede
control de calidad. ser superado por Ia reducci6n correspondiente; en el precio o desempeilo supe-
Afecta Ia cantidad y el tipo de materiales de empaque necesarios en el rior del rango mas estrecho de funciones. Una funcionalidad cambiante no s6-
embarque. lo puede afectar el desempeilo del comprador, sino alterar el cost!> de uso
Afecta el peso del producto y, por tanto, los costas de transporte. del comprador, como demostr6 el ejemplo de Ia registradora electr6nica de
efectivo.
Desempeffo del Comprador. El valor de un sustituto debe reflejar cual- El ailadir un valor a las funciones adicionales (o que faltan) que afectan el
quier diferencia en su impacto en el desempeilo del comprador con relaci6n al desempeilo en los calculos VPR con frecuencia es dificil, como lo es en el an{ili-
producto. Un sistema de intercambio electr6nico para telecomunicaciones sis de diferenciaci6n . .t:! problema es particularmente severo en los bienes de
puede ser adaptado con mayor facilidad a los nuevas requisites que un in- consumo, debido a que el desempeilo del comprador con frecuencia implica
terrupter electromecanico, por ejemplo. Un televisor de color proporciona satisfacet necesidades intangibles. El principia de valorar furicionalidades di-
imagenes mas realistas que un aparato en blanco y negro y' par tanto, mas ferentes es el examinar como las funciones implicadas tienen impacto sabre Ia
entretenimiento. Otro ejemplo de Ia sustituci6n basada fuertemente en mejo- cadena de valor del comprador, y calcular el efecto sabre el costa o desempeilo
rar el desempeilo del comprador son los pailales desechables. Los pailales de- del comprador. Un enfoque para valorar las funciones particulares es el buscar
sechables ofrecen mayor limpieza que los pafiales de tela, son mas suaves y con productos solos que desempeilen las funciones, y ver lo que los compradores
menor probabilidad de ocasionar rozaduras. Como sucede con frecuencia en estan dispuestos a pagar par ellos. El valorar las diferencias en funciones que
Ia diferenciaci6n, el desempeilo de un sutituto desde Ia perspectiva del compra- afectan al costa del comprador es con frecuencia mas facil que valorar aquellas
dor puede incluir intangibles como el estatus percibido y Ia calidad de las rela- que afectan el desempeilo del comprador.
ciones personales. El efecto de un sustituto sabre el desempeilo del comprador
no siempre es facil de medir, aunque siempre puede ser estirnado. Costo y Desempeilo de Productos Complementarios. El efecto de un
La sustituci6n de robots por maquinas herramientas convencionales ma- sustituto sabre el costa del comprador y su desempeilo puede ser una funci6n
nejadas por. hombres proporcionan un ejemplo de una sustituci6n compleja del costa y desempeilo de los productos complementarios usados en relaci6n
300 Ventaja competitiva Sustituci6n 301

con los usados con el producto. 2 Par ejemplo, las sal as de cine se enfrentan a Ia un valor de sei\alamiento a traves de varies medias es grande. La sustituci6n
amenaza de ser sustituidas par las videograbadoras caseras de television entre de los robots par el equipo de producci6n convencional, descrita anteriormente,
otros productos. El costa de un comprador par ira! cine en una sala incluye el es un buen ejemplo de unasustituci6n donde una percepci6n aguda del valor
tiempo y costa de transporte bacia Ia sala y el estacionamiento, y el costa de ha sido una barrera para Ia sustituci6n, particularmente en los EUA con rela-
comprar palomitas. El costa de estas compras complementarias que no son ne- ci6n a J ap6n.
cesarias en el entretenimiento casero es una de las razones por las que el cine Aunque es mas comun que los compradores tengan dificultades en recono-
cay6 de un 8.20fo de los gastos recreacionales en los EUA en 1936 a menos de cer el valor de un sustituto, algunas veces ocurre lo contrario. Algunas veces Ia
un 3% a mediados de Ia decada de los setentas. 3 Asimismo, Ia sustituci6n sustituci6n ocurre por el glamour o para aparentar ser progresista, con muy
de vehiculos recreacionales como las casas m6viles depende de complementos poca comprensi6n del valor real del sustituto. En fuentes de poder, par
como gasolina, caminos y lugares de acampar. ejemplo, algunos compradores estan cambiando bacia Ia tecnologia de moda
de nuevas interruptores cuyas necesidades estan probablemente mejor cubier-
Incertidumbre. Normalmente hay alguna incertidumbre implicada en tas por las viejas tecnologias de linea. En estos casas, el tiempo puede bajar Ia
c6mo un sustituto afectara el costa o desempeiio del comprador, y esto debe percepci6n del valor actual del sustituto.
ser reflejado en el cfllculo de VPR. Una de las mayores fuentes de incerti- Un sustituto seiiala el valor de Ia misma forma en que lo hace una empresa
dumbre es Ia posibilidad de que el sustituto sera mejorado en generaciones generalmente (ver Cap. 4), usando herramientas como publicidad, Ia fuerza de
subsecuentes del producto. Esto puede retrasar sust!lllcialmente el intercambio ventas, demostraciones y colocaci6n de unidades entre lideres de opinion. El
con los compradores. La incertidumbre puede ser introducida en el VPR a1 ba- almacen de conocimientos sabre un sustituto asi como los gastos del sector in-
jar el valor asumido de un sustituto con algun factor de descuento. dustrial sustituto en el seiialamiento determinaran que tan exactamente se per-
cibe el valor de un sustituto. La tradici6n oral y otras fuentes de informacion
Percepcion del Valor. Es Ia percepci6n del valor del comprador sabre el no controladas directamente por una empresa tambien son vitales.
VPR de un sustituto lo que determinara Ia amenaza de un sustituto, no necesa-
riamente Ia realidad del VPR. La conciencia, de un comprador de un sustituto
noes con frecuencia tan grande como Ia del producto establecido, y el conoci-
Costas de intercambio
miento de los beneficios y caracteristicas de un sustituto es con frecuencia
incomplete. La incapacidad relativa para seiialar el valor asi, reducinl. efectiva-
mente el valor VPR de un sustituto. Los comprado res son los mcnos pro babies La sustituci6n siempre implica algunos costas de intercambio con el sustituto
.
en percibir los beneficios de un sustituto cuando . para el comprador, que se sopesan frente a! VPR. Mientras mayor sea el costa
de intercarnbio relativamente, mas dificil sera Ia sustituci6n. Los cam bios de
La ventaja del sustituto esta en bajar con e1 tiempo los costas de uso, en intercambio en Ia sustituci6n son anitlogos a los de cambiar de un proveedor a
Iugar de inmediatamente. otro en un sector industrial. 4 Los costas de intercambio son generalmente ma-
Las ventajas del sustituto son indirectas e implican varias actividades d" yores en Ia sustituci6n que al cambiar de proveedores, sin embargo, ya que Ia
valor en Iugar de ventajas directas en Ia actividad de valor en Ia que se sustituci6n puede requerir el cambiar a un nuevo proveedor ademds de cam-
emplea el sustituto. biar a una nueva forma de desempefiar una funci6n.
Las ventajas del sustituto estan aumentando el desempeiio en el tiempo Los costas de intercambio surgen potencialmente de todos los impactos
en Iugar de inmediatamente. que tiene un sustituto sabre Ia cadena de valor del comprador. Tanto Ia activi-
El obtener las ventajas del sustituto requiere un cambia importante en dad d~ valor sabre Ia que se em plea el sustituto como otras actividades de valor
el comportamiento de los patrones de uso del comprador. a las que afecta indirectamente pueden requerir costas imicos par cambia. Los
La credibilidad del beneficia del sustituto es dificil de asentar. costas de intercambio mils comunes al sustituir son los siguientes:
. En todos estos casas, un comprador puede no comprender completamente
Fuentes de ldentificacion y Cali[icacion. El encontrar fuentes para el
e!1mpacto de un sustituto sabre su cadena de valor; por tanto, Ia necesidad de
sustituto y recopilar informacion sabre elias son costas de intercambio. lgual
2
El Cap. 12 describe los aspectos estratCgicos levantados par los productos complementarios
es Ia oecesidad de pro bar un sustituto para ver si cumple con los estandares de
con mayor detalle. El costa Y calidad diferenciales de los productos complementarios casi nunca desempeilo. El costa de calificar un circuito integrado de memoria de 64K para
son aspectos de diferenciaci6n entre las marcas.
3
"General Cinema Corporation", 1976. 4
Los cost_os de cambiar de proveedores se describen en Estrategia Competitiva, Caps. 1 y 6.
302 Ventaja competitiva
Sustituci6n 303
reemplazar un circuito integrado de 16K ha sido estimado en $50,000.00, por
ejemplo, y el proceso puede durar tanto como un ai\o. Riesgo de Falla. EI riesgo de que un sustituto falle en el desempei\o es un
costo de intercambio. El costo de falla variara ampliamente de producto a pro-
Casto de Rediseflo o Re{ormulaci6n. EI producto o actividades de valor ducto. En las fibras 6pticas, las severas consecuencias de fallos debido a! papel
de un comprador deben ser redisefiados con frecuencia para aceptar un sustitu- de las fibras 6pticas como el eslab6n di! comunicaciones en sistemas mayores,
to. La reformulaci6n de un producto de consume de comida de forma que ha heche a los compradores conservadores en cuanto a cambiar el cable y
acepte melaza de maiz de alta fructuosa en Iugar de azilcar, por ejemplo, re alambre de cobre.
quiere costos fuera del presupuesto asi como costos de tiempo y oportunidad
a! probar el producto reformulado. Los costos de redisei\o pueden afectar a Nuevas Productos Auxi/iares. El cambiar a un sustituto puede requerir
muchas actividades de valor. La distribucion de una planta entera debe ser inversiones en el nuevo equipo o material relacionados, como un calibrador de
cambiada para lograr los beneficios de un nuevo sistema de manejo de mate- pruebas, refacciones y software. Aunque el costa de uso de estes productos
riales, por ejemplo. Asimismo, el gas producido sinteticamente hecho de Ia ga- auxiliares se incluye en el VPR de un sustituto, el coste de una sola ocasion de
sificacion de carbon en Iugar de comprar gas natural requiere que el usuario reequipar es un costa de intercambio. La necesidad de invertir en nuevas pro-
modifique su equipo de quema de gas porque el gas sintetico tiene cualidades ductos auxiliares depende principalmente de Ia compatibilidad del equipo o las
un poco diferentes. El coste de redisei\o o reformulaci6n sera menor si el partes usadas con el sustituto con aquellas usadascon el producto y el grade a!
comprador esta cambiando las generaciones de producto o construyendo que el sustituto implica diferentes tipos de interfase con los productos rela-
nuevas instalaciones de cualquier manera. cionados. Como los costas de redisefto, el costa de invertir en nuevas produc-
tos auxiliares es el mas bajo cuando los productos auxiliares hubieran sido re-
COstas de Reentrenamiento o Costas de Aprendizaie. El cambiar a un emplazados de cualquier manera.
sustituto con frecuencia requiere aprender c6mo usar ese sustituto o cambiar
los patrones de uso. Un mecanografo que ha estado usando una maquina de Costas de Intercambio Contra Costas de Vo/ver a Cambiar. Tanto los
escribir manual debe acostumbrarse al toque mucho mils suave de Ia electrica costas de falla de un sustituto como el riesgo de que el VPR cambien adversa-
par ejemplol mientras que un cocinero debe'aprender un nuevo conjunto d~ mente son una funci6n del costo de volver a cambiar a! producto original. Es
procedimientos de cocina al usar un microondas. Similarmente, los ingenieros facil y barato volver a cambiar, el riesgo del intercambio es bajo. El costa de
de planta y el personal de mantenimiento deben bajar Ia curva de aprendizaje volver a cambiar a! producto original es normalmente menor que el costo de
con un nuevo tipo de maquina herramierlta. cambiar por el sustituto, debido a que un uso anterior del producto implica
El coste de reentrenar incluye el costo del tiempo ocioso y unas tasas de que el comprador ya sabe c6mo usarlo y tiene los productos auxiliares requeri-
rechazo mils altas durante el periodo de ajuste y otros costos parecidos ademas . dos. Sin embargo, algunos costos de intercambio, como los costos de cambio y
de los propios costos extras de aprendizaje o entrenamiento. Los costos de re- los costos de distribuci6n no pueden ser evitados a! volver a cambiar. Tambien
entrenamiento serim mils altos donde se tisa un sustituto en forma diferente al puede haber algim costa exclusive de cambiar al producto anterior, como con-
producto. El cambiar de un aparato de television blanco y negro a uno de color fundir a! comprador.
e~ fftcil, par ejemplo, mientras que cambiar de hornos convencionales a homos El costo de volver a cambiar normalmente surge como una funci6n del
de microondas requiere aprender sabre Ia operaci6n del horno, procedimien- tiempo desde Ia sustituci6n, aunque algunos costos de volver a cambiar clasi-
tos, tiempos de cocinado y c6mo lograr los mejores resultados con diferentes carnente estan presentes si:l importar que tan corta sea Ia experiencia con el
comidas. sustituto ..La relaci6n entre costa de intercambio y los costas de volver a cam-
biar tiene implicaciones en Ia estrategia de sustitucion que discutire mils ade-
Cambiar e/ Papel del Usuario. Muy aparte de Ia necesidad de aprender lante.
un nuevo comportamiento, Ia sustituci6n con frecuencia implica un cambia en
el papel del usuario que puede ser una influencia positiva o negativa en el costo
de intercambio. Por ejemplo, el automatizar un proceso de manufactura
Propensi6n del comprador a sustituir
puede relegar a los operadores o ingenieros de equipo a pepeles pasivos o no
criticos, lo que puede reflejarse en una resistencia sutil o abierta a un sustituto.
Un esposo o esposa que cocina para Ia familia se puede resistir a un producto No todos los compradores con diferentes circunstancias en diferentes sectores
que elimina cualquier oportuuidad del toque personal que demuestra cuidado. industriales tienen las mismas propensiones a sustituir al enfrentarse a una mo-
tivaci6n econ6mica comparable. Las diferencias en sus circunstancias llevan a
304 Ventaja competitiva Sustiluci6n 305

los compradores a responder a un VPR dado y al costa de intercambio de dife- Segmentaci6n y sustituci6n
rentes maneras. Mientras que estas diferencias podrJan ser tratadas como fac~
tares que modifican el VPR a los costas de intercambio, es mas iltil en Ia pn'lc- Tanto Ia identidad de los sustitutos como Ia amenaza de sustitucion difieren
tica el aislarlos. con frecuencia en un segmento del sector industrial. Esto sucede porque las
economias de Ia sustitucion son diferentes para diferentes variedades de pro-
ductos y compradores, reflejando sus diferencias estructurale~ o/y de cadena
Recursos. La sustituci6n con frecuencia implica inversiones fuertes de ca~
de valor. Asi, una mezcla del analisis en el Cap. 7 y Ia de este capitulo no solo
pita! y otros recursos. El acceso a estos recursos diferira de un comprador a otro.
expondra diferencias en Ia sustitucion que amenazan entre segmentos sino
tam bien ayuda en Ia construcci6n de Ia matriz misma de segmentaci6n del sec-
Perfil de Riesgo. Los compradores con frecuencia tienen perfiles de ries- tor industrial.
go muy diferentes, el resultado de casas como su historia, edad e ingreso, La amenaza de sustituci6n variara par grupo de compradores si el VPR,
estructura en propiedad, historial y orientaci6n administrativa, y la naturaleza los costas de intercambio a Ia propensi6n a sustituir varian. El VPR de un susti-
de Ia competencia en su sector industrial. Los compradores prestos a tamar tuto varia con frecuencia entre los compradores en un sector industrial debido a
riesgos probablemente sustituiran mas que los compradores que no quieren las diferencias en como usan un producto, el valor que asignan a los <iiferentes
arriesgarse. atributos del producto y los otros impactos del producto sabre su cadena de
valor. En el caso de Ia pista de carreras discutida anteriormente, par ejemplo,
Orientacion Tecno/ogica. Los compradores experimentados con el cam- los compradores que asisten principalmente par entretenerse tendran diferen-
bia tecnol6gico pueden estar menos interesados con algunos tipos de sustitu- tes sustitutos que los compradores que asisten principalmente par jugar. Simi-
ci6n, mientras que estarfln extremadarnente conscientes de otros que un larmente, las ventajas de las llantas de can>i6n radiales en cuanto a kilometraje
comprador menos sofisticado tecnol6gicamente pasaria por alto. y rehilado tendran mas valor para el operador de flotilla para distancias largas
que para un servicio local de recoger y entregar. De Ia misma manera, el valor
de Ia conveniencia de los pai!ales desechables es probablemente mas alto para
Sustituciones Previas. La segunda sustitucion puede ser mas facil para las familias cuyos esposos trabajan que para las familias en las que uno de los
un comprador que Ia primera, a menos de que Ia primera sustituci6n haya si~
esposos permanece en casa.
do.un fracaso. Las incertidumbres de un comprador sabre Uevar a cabo una
sustituci6n pueden haber disminuido si la sustituci6n anterior ha tenido Cxito, Los costas de intercambio tambiim difieren de comprador a comprador
o aumentar si Ia sustitucion pasada llevo a dificultades. En Ia industria refres- dentro de un sector industrial. Los costas de reentrenamiento son una funci6n
quera, esto parece haber trabajado a beneficia del aspartame. de los procedimientos existentes. La necesidad de rediseilar o de nuevas produc-
tos auxiliares se relacionara a los especificos de como se usa un producto. La
propension de un comprador a sustituir puode tambien variar dramaticamente
Intensidad de Rivalidad. Los compradores bajo una intensa presiOn entre compradores, una funci6n de los recur5oS de compradores, orientaci6n,
competitiva y que buscan una ventaja competitiva tender8.n a sustituir mas rfl~ etc. En muchos bienes de consume, por ejemplo, Ia sustituci6n empieza con
pidamente para ganar una ventaja dada que aquel!os que no lo hacen. los compradores de altos ingresos quienes tieneu los recursos para comprar
articulos nuevas mientras son caros.
Estrategia Gemirica. El VPR de un sustituto tendril una significancia di- Un buen ejemplo de como Ia amenaza de sustitucion varia par segmento
ferente dependiendo de Ia ventaja competitiva que los compradores industria- de comprador esta en Ia adopcicm de computadoras personalizadas par los ne-
les, comerciales a institucionales buscan o el valor del tiempo y necesidades de gocios pequeilos. Las computadoras personales son un sustituto para los met a-
desempeilo particulares del comprador casero. Un sustituto que ofrece ahorros dos manuales (ejemplo, maquinas de oficina estandares) y a las agendas de
de tiempo tendera a ser de mayor interi!S para un lider de costa que para un di- servicio de computadoras. Como indica Ia Fig. 8-1, el grado de penetracion
ferenciador, par ejemplo.
de las computadoras personales en los negocios esta correlacionado al tamailo del
negocio. Las computadoras personaies han penetrado mucho mas dentro de
Muchos de estos factores que forman Ia propension del comprador a susti- las compailias grandes debido a que esas empresas tienen necesidades de pape-
tuir seran una funcion del tomador de decisiones particular que esta implicdo leo mas complejas y, par tanto, una mayor necesidad de automatizaci6n, y
en Ia decision de compra. tambien mayores recursos para invertir en compras de capital.
306 Ventaja competitiva Sustituci6n 307

70 tuci6n es con frecuencia vital para Ia comprensi6n de la ruta de la sustituci6n,


un tema que trato a continuaci6n.
/'
/
/. Computadora de
60 / negocio pequef\o

/// Cambios en Ia amenaza de sustituciiin


/
/ La amenaza de un sustituto con frecuencia cambia con el tiempo, con un im-
50
pacto correspondiente a! patron de sustitucibn. Muchas de las fuentes de cam-
I
r bio en Ia amenaza de sustitucibn son predecibles y pueden con frecuencia estar
I influidos a traves de Ia estrategia de sustitucibn ofensiva o defensiva de Ia em pre-
40
Porcentaje de i sa. Los cam bios en Ia amenaza de sustituci6n ocurren en cinco areas ampliamen-
las compaiiias i te definidas que siguen directamente de las economias de sustitucibn:
que usan j
cads modalidad
30 I Cambios en el precio relativo.
i Cambios en el valor relative.
i
i Cam bios en Ia percepci6n del comprador sobre el valor.
20 i Cambios en el costo de intercainbios.
i Cam bios en Ia propensi6n a sustituir.
! .
10 L---------------~ Agendas de se,rvicio
El precio relative cambiara si (I) los costos relatives de un sustituto y del
producto cambian, y el cambio es pasado parcial o totalmente a los comprado-
res, o (2) sus margenes relatives de utilidades cambiun. El valor relative cam-
biarii si las mejoras valiosas proceden en tasas diferentes para el sustituto y el
QL---~~--~~--~~~~~~ produc.to. La percepci6n del comprador de valor ~era una funci6n de Ia dise-
2M 2-5M 5-JOM I0-25M Ventas (d61ares)
minaci6n de Ia informaciOn. El costa de intercambio cambiani si un sustituto
25 25-99 100-199 200 Empleados esta rediseilado o si los primeros sustituidores cargan con algo del costo por los
que cambien posteriormente. La propensi6n del comprador a cambiar sera
Fig. 8-1 Usa de computadoras personales en pequefios negocios, 1981. una funci6n de Ia evoluci6n de las actitudes de los compradores, recursos y
condiciones competitivas.
Los cambios en Ia amenaza de Ia sustituci6n con el tiempo estan determi-
La amenaza de sustituci6n puede variar no s6la par segmentos de compra- nados porIa estructtira del sector industrial y el comportamiento del competi-
dor sino para las diferentes variedades de productos, areas geogriificas y canales. dor, tanto en el sector industrial del sustituto como en el sector industrial ame-
En cada caso el sustituto puede desempeilar diferentes funciones o ser usado nazado, con el sector industrial del sustituto a !a ofensiva y el sector industrial
de diferentes maneras y, por tanto, su VPR y sus costos de intercambio pueden amenazado a Ia defensiva. Los dos sect ores industriales estfm librando una ba-
variar. Las maquinas de escribir de tamailo complete de oficina son mas vul- talla para influir en el proceso de sustituci6n. La estructura del sector industrial
nerables a Ia sustitucibn por procesadoras de palabras que las maquinas porta- formar:i la naturaleza de Ia competencia en ambos sectores industriales y Ia
tiles electricas, por ejemplo, debido a las caracteristicas especiales y a las capa- manera en que las empresas se comporten hacia el proceso de sustituci6n. De-
cidades de correccibn de los procesadores de palabras que son mas valiosos en bido a que los movimientos de los competidores influiran en el curso del proceso
los usos de oficina que para una mecanografia intermitente personal. de sustituci6n en u~a direcci6n u atra, en donde se colacan los competidores es
La penetraci6n de un sustituto con frecuencia sigue estas diferencias de vital. Si los competidores en el sector industrial sustituto estan mejor capitali-
segmento. Un sustituto penetra a! expandir el numero de segmentos a los que zados, por ejemplo, pueden apuntar el balance a su favor debido a que harfm
sirve, penetrando nuevos segmentos de acuerdo a! tamailo del VPR del sustitu- mayo res inversiones para reducir costas, sei\alar el valor, o fijar precios ini-
to y el costa de intercambiarlos. Asi, Ia interacci6n de la segmentaci6n y susti- ciales bajos. De manera similar, otros movimientos estrati:gicos de competido-
308 Ventaja competitiva Sustitucibn 309

res pueden tener impactos sabre el proceso de sustituci6n, como Ia decisiOn de producto indicarim claramente el coste. relativo futuro. Es peligroso contar
RCA para otorgar amplias licencias de sus patentes de TV en color. El deter con Ia continuaci6n de las tendencias pasadas, sin embargo, debido a que el
minar los cam bios futures en la amenaza de sustituci6n es asi un ejercicio para sector industrial amenazado puede responder y el paso inicial de Ia reducci6n
pronosticar los efectos sabre Ia estructura del sector industrial y en el compor de costas par el sustituto puede ser insostenible. Asi, el predecir los cambios
tamiento del competidor en cada uno de los componentes del c:ilculo de susti- en costas relatives requiere con frecuencia que el impacto del aumento en I~
tuci6n. ventas, aprendizaje y otros factores sabre el costa sea estimado para ~n sustl-
Algunos determinantes importantes de los cam bios en cad a una de las cin tuto y comparado a Ia capacidad del producto de reducir costas a traves de re-
co areas que determinan la sustituci6n son: j diseilos, reubicaci6n o introducci6n de nuevas tecnologias de procesos. Las
fuentes de las dinamicas de costas descritas en el Cap. 3 sugeriran otros impor-
tantes costas relatives que podrian ocurrir, como la inflaci6n diferencial.
CAMBIOS EN EL PRECIO RELAT!VO
Cambios en los Mdrgenes de Uti/idad. Los precios de un sustituto Y un
Cam bios en e/ Casto Re/ativo. Un sustituto y un pr~ducto estan en com- producto contienen margenes de utilidades.' Los margenes de utilidad. relati
petencia para mejorar el costa relative. Un sustituto con frecuencia mejora sus vas para un sustituto y un product a son un factor clave que puede camb1ar con
costas relativos al proseguir Ia sustitucion a traves tie Ia operaci6n de las el tiempo. Una raz6n comim para el cambia en los margenes.relativo~ es que el
economlas de escala ode Ia curva de aprendizaje. Par ejemplo, el precio de las sector industrial amenazado baja los margenes para combat1r al susututo. Los
fibras de carbon cayo de $100 par libra a principios de Ia decada de los setentas margenes de los juegos de video estan cayendo muy rapidamente para co~ba
a $20 y a $25 en 1982 par estas razones, promoviendo Ia sustitucion de las tir a las computadoras personalizadas, por ejemplo. El grado al que los marge-
fibras de carbona par acero y aluminio en las aplicaciones automotrices y de nes del sector industrial amenazadr pueden caer, antes de que las empresas em
naves aereas. Otro factor que con frecuencia baja el costa relativo de un susti- piecen a salir, es una funci6n de qui: tan altos eran los mitrgenes inid~mente, Y
tuto con el tiempo es que el cambia tecnologico reduce Ia cantidad necesaria si las barreras de salida mo:.ntienen a las empresas en el sector industnal a pesar
para desempeilar Ia funci6n requerida, como se ilustr6 en los ejemplos de alu- de retorncis bajos. .
minio y dragas marinas anteriormente en este 'capitulo. Estas mejorias, desde Los margene. de un sustituto tambien pued~n cam?iar al p~osegm~ Ia su~
luego, se logran a costa del volumen del sustituto vendido. El costa de un susti tituci6n depcndiendo de Ia estructura del sector mdustnal en Ia mdustna sust~
tuto puede escalar igual de facil, sin embargo, si su exito obliga a subir a los tuta. Si los primeros incursionistas en el sector industrial sustituto e;an exrum-
costas de su_s. materias primas clave. nadas superficialmente y las barreras de entrada no son altas, los mar~e?es .d:t
Puede haber menos oportunidades para reducir el costa en el sector in sustituto pueden caer dramaticamente al entrar nuevas compailias. El eXJto m~
dustrial que esta siendo amenazado par un sustituto debido a edad y madurez. cial en Ia penetraci6n tambien puede llevar a las empresas que venden al s.usti
Ademas, Ia penetraci6n del sustituto puede reducir Ia escala y Ia capacidad de tuto a fijar precios de penetraci6n bajos. La rivalidad al ven~er un sustJtUt?
uso de las empresas en el sector industrial.amenazado, subiendo sus costas. Sin con frecuencia aumenta con el tiempo al hacerse mas estandanzada Y el creel
embargo, los sectores industriales que han estado tranquilos han logrado im miento explosivo afloja, como esta sucediendo en las computadoras personates.
portantes reducciones en los costas bajo la amenaza de un sustituto, de forma El aumentar Ia penetraci6n del sustituto tambien puede levan tar Ia amenaza de
que no se puede generalizar c6mo cambianin los costas relatives. integraci6n bacia atras por parte de los compradores. Todos estos f~ctores
El comportamiento del costa relativo de un sustituto con el tiempo se ana- pueden apretar los margenes de un sustituto. Los margenes de un susututo Y
liza usando el marco en el Cap. 3. Las guias de costas importantes tanto para un producto, entotices, ser3.n una funci6n de Ia influencia de las estructuras
el sustituto como para el producto deben identificarse. El comportamiento de cambiantes del sector industrial con el tiempo, en parte en respuesta de unas
costa con el tiempo sera una funci6n del entrejuego de estas guias de costa con otras.
acoplados con el comportamiento probable de los competidores. Algunas ve-
ces las proyecciones de las tendencias de costas pasadas para el sustituto y el CAMBIAR EL VALOR RELATIVO

j La discusi6n de Ia evoluci6n del sector industrial en Estrategia Competitiva, Cap. 8, proper~ El valor relativo del comprador sabre un sustituto cambiara con frecuencia de-
dona herramientas para pronosticar los cambios estructurales en los sectores industriales sustitu~ bido a Ia tecnologia cambiante, mejor servicio y una miriada de otras causas.
tos y amenazados; el amilisis de los sectores industriales emergentes en Estr11tegia Competitiva,
Cap. 10, es tambit!n con frecuencia aplicable a los sectores industriales de sustitutos debido a que --;-,-Lo-s milrgenes pueden ser negatives, y algunas veces to son para algUn sustituto que estil ini-
con frecuencia son nuevas sectores industriales.
ciando su penetraci6n.
310 Ventaja competitiva Sustituci6n 31 I

Los productores de un sustituto pueden lograr experiencia a! ajustar sus cade- aplicaciones (como sustituto para el acero, titanic o aluminio), por ejemplo,
nas de valor para satisfacer las necesidades del comprador, aunque los produc- ha sido que muchos ingenieros no tenian idea de como diseilar con fibras. Sin
t ores del producto amenazado buscarim tam bien formas de aumentar el valor. embargo, las propiedades de las fibras de carbona son lo suficientemente
Mientras que cualquiera de los factores que determinan el valor de comprador exclusivas como para que sus beneficios puedan ser completamente cosecha
en el Cap. 4 pueden estar cambiando, tres fuentes importantes de ca;nbio son dos solo si el diseilador comprende a! material. Como esto ha empezado a su-
el paso relativo del cambia tecnologico en el sustituto y en el producto, el de- ceder, el valor percibido de las fibras esta aumentando. Mientras que el tiempo
sarrollo de infraestructura y fact ores instituciona/es. con frecuencia beneficia a! sustituto, tambien puede lastimarlo. Muchos susti
Un sustituto y el producto amenazado estan unidos en una carrera tecno- tutos emergen en media de percepciones de compradores sobreinfladas sabre
logica para ver cual puede mejorar el valor mils rapido. El paso probable y su valor, y el tiempo y experimentos estan moderando influencias.
el grado de cambia tecnologico pueden ser ana!izados usando los conceptos en La percepcion de un sustituto y de un producto tam bien pueden ser afecta-
el Cap. 5. Un sustituto puede tener un borde en el cambia tecnologico si es un dos por Ia intensidad relativa y la creatividad de las actividades de seilalamien
sector industrial nuevo, pero varios ejemplos en el Cap. 5 han mostrado como to. Las carnpailas para aumentar la conciencia del sustituto estan enfocadas
un producto amenazado o un proceso pueden con frecuencia lograr mejoras contra los esfuerzos del sector industrial amenazado de mejorar su valor perci
tecnologicas importantes. El paso relative del cambia tecnologico esta tambien bido. Los sectores industriales estadounidenses de discos, por ejemplo, han
fuertemente influido por los recursos y habilidades de los competidores. Por respondido a las ventas aduladoras a costa de los productos de entretenimiento
ejemplo, en Ia sustitucion de plilsticos y aluminio por acero, Ia mayor orienta- de video con su carnpaila 'Gift of Music''. Los fabricantes de discos contri
cion tecnol6gica de las empresas de plilsticos y aluminio fue uno de los factores }j buyen con media centavo por disco para publicidad, reforzando el valor de los
que llevaron a un paso mas rapido de cambia en esos sectores industriales. -::: discos como regalo. El seilalarniento apropiado dependera del criteria de seila-
El VPR cambia con frecuencia a favor del sustituto con el tiempo al lamiento para el producto.
desarrollarse una mejor infraestructura para apoyar!o. Por ejemplo, a! es-
tablecerse un sustituto, frecuentemente se amplian talleres de reparacion inde-
pendientes Y se ailade a las lineas de productos de mayoristas establecidos. La CAMBIAR LOS COSTOS DE lNTERCAMBIO
disponibilidad mejora y el riesgo percibido de escasez cae.
El VPR de un sustituto tambien puede cambiar como resultado de una Los costas de intercambio para un sustituto con frecuencia cambian con el
amplia variedad de otras influencias exogenas y de factores institucionales. La tiempo, frecuentemente en una direcci6n bacia abajo. Una raz6n es que los
sustitucion rapida del clorato polivinilico (PVC) por materiales como aluminio que cambiaron primero pueden manejar algunos de los costas de los que cam-
en residencias fue fijado por la revelaci6n de que el clorato de vinilo era un car- biaron despues, a! desarrollar procedimientos, diseilos o estandares. Un
cinogeno posible. Similarmente, Ia penetracion de Ia calefaccion solar ha sido primer carnbiador del acero a! a!uminio en las latas de bebida, por ejemplo,
retardada por cambios en las politicas gubernamentales y un panorama fluc- podria desarrollar estandares de producto y metodos de litografiar las etique-
tuante de precios de energia, mientras que el valot relative de los product as de tas sabre las latas que puedan ser copiadas facilmente. Los costas de intercam-
comida ha sido alterado con las crecientes preocupaciones sabre el colesterol y bio tam bien caen con el tiempo debido a que el sustituto es rediseilado para ser
el sodio. Estas influencias exogenas son mas dificiles de predecir entre mas po- mils compatible con el equipo auxiliar, o los proveedores desarrollan procedi-
derosas sean. mientos para minimizar los costos de intercambio del comprador. Ademas,
terceras partes pueden sa!ir para bajar el costa de intercarnbio, como consul to
res, instaladores y empresas de entrenamiento. En el equipo de oficina, por
CAMBIAR LA PERCEPCI6N DEL VALOR DEL COMPRADOR ejemplo, los consultores y empresas de entrenamiento estim proliferando para
facilitar el cambio para la automatizacion en la oficina.
La percepcion del valor por parte de los compradores cambia con frecuencia Los costos de intercarnbio estan determinados en parte por las elecciones
con el tiempo, en Ia sustitucion, porque el tiempo y Ia actividad de mercadotec- tecnol6gicas del comprador, y asi cambian con el tiempo a! alterar los compra-
nia estan trabajando para a!terar Ia forma que los compradores consideran a dores sus productos y procesos. En !a sustitucion del a!uminio por acero y
un sustituto en comparacion con el producto. Un sustituto puede ganar en Ia hierro forjado, por ejemplo, !a nueva tecnologia del comprador ha reducido
posicion de valor percibida con el tiempo a la par que los compradores se ha- los costos de intercambio. Los fabricantes de automoviles han construido
cen cada vez mils farniliarizados con Ia manera de usarlo. Uno de los factores
inhibidores en el uso de las fibras de carbona en las alas de los avion~s y otras Regalo de Mtisica. (N. del T.)
312 Ventaja competitiva
Sustituci6n 313

plantas mas flexibles que pueden maquinar aluminio 0 hierro forjado


mientras que las lineas nuevas de los fabricantes de latas pueden aceptar tant~ dustrial, no simplemente como un cambia en d producto. El sector industrial
del sustituto puede ser mas o menos atractivo estructuralmente que el sector
material para latas de aluminio u hoja de lata.
industrial que reemplaza, un hecho que tiene importantes implicaciones para
Ia estrategia hacia un sustituto.
EVIT'\R LA PROPENSI6N A CAMBIAR

La propensi6n a cambiar a un sustituto exitoso con frecuencia crece con el


tiempo. El exito temprano de un sustituto mitiga Ia aversion al riesgo del La ruta de sustitucion
compra~or, a Ia v~z que las consideraciones competitivas Uevan a los compra-
dores a mtercambtar de forma de no tener desventajas en relaci6n con quienes La ruta de sustituci6n en un sector industriales una funci6n de c6mo el VPR,
carnbian antes. Ia percepci6n del VPR, los costas de intercambio y Ia propensi6n de los
compradores a carnbiar evolucionan con el tiempo. La tasa de penetraci6n de
los sustitutos difiere ampliamente de sector industrial a sector industrial. Algu-
nos sustitutos logran una r8.pida aceptaci6n, mientras que otros penetran len-
Sustituci6n y demanda general en el sector industrial tarnente o no penetran y son descontinuados. En muchos sectores industriales,
sin embargo, Ia ruta de sustituci6n para los sustitutos exitosos parece una
Ademas de tamar parte de los productos existentes, un sustituto puede aumen- curva en S, cuando Ia sustituci6n como porcentaje de Ia demanda total se gra-
tar o bajar Ia demanda general del sector industrial. Un sustituto con una vida fica contra el tiempo (ver Fig. 8-2).
iltil mas larga que Ia del producto que esta reemplazando bajara Ia demanda ge- La curva de sustituci6n en forma de S esta estrechamente relacionada con
neral despues .del periodo inicial donde el sustituto estimula el reemplazo rapi- Ia curva del ciclo de vida del producto familiar, debido a que al inicio de sus
do. Este patron parece haber ocurrido en Ia sustituci6n de las llantas radiates ciclos de vida los productos estan con frecuencia sustituyendo a otros produc-
que duran mas que las llantas normales.
tos. Una ruta de sustituci6n en forma de S no es caracteristica de cada sustitu-
La penetraci6n de un sustituto puede tam bien aumentar Ia demanda gene- ci6n exitosa. Sin embargo, es importante el comprender par que podria ocurrir
ral del sector industrial si el sustituto expande el sector industrial o aumenta el una curva S de forma que los factores econ6micos que Ia sostienen sean reco-
usa o_ tasa de reemplazo. Las tocacintas portatiles como Walkman, de Sony,
nocidos. 7 Donde las economias que sustentan a una sustituci6n en particular,
por e!empl?, han expandido con seguridad el mercado total para las tocacintas sugieren una curva en forma deS, hay varias tecnicas disponibles para ayudar
al m1smo l!empo que han tornado participaci6n de las tocacintas convenciona-
a pronosticar Ia tasa de sustituci6n.
les. Similarmente, Ia introducci6n de los boligrafos desechables, cuyo cam-
pe6n es Bic Corporation, llev6 a Ia sustituci6n de las plumas convencionales En Ia ruta de curva S como Ia mostrada en Ia Fig. 8-2, Ia sustituci6n es ini-
~ero tambien estimul6la compra de mas boligrafos par comprador. Cualquie; cialmente modesta y con frecuencia continua a niveles bajos en un periodo de
1mpacto de un sust1tuto sabre Ia demanda general por un producto debe estar tiempo considerable en lo que se podria Hamar "Ia fase de informes y
combinada con un pron6stico de Ia ruta de sustituci6n para predecir el vatu- pruebas". A menos que una falla en el producto salga con el sustituto o que el
men absolute de ventas de un sustituto con el tiempo. sector industrial amenazado responda para nulificar al sustituto, sube rapida-
mente en una "fase de despegue" hacia ellimite superior que representa lama-
xima penetraci6n. Este limite esta determinado par el numero de compradores
Sustituci6n y estructura del sector industrial para quien el sustituto es potencialmente valioso. Ellimite superior de la susti-
tuci6n puede en si cambiar con el tiempo conforme los cambios en la
La penetraci6n de un sustituto puede tener efectos de segundo arden sobre la tecnologia o en las necesidades del comprador traen o sacan del area a los
estructura resultante del sector industrial. Par ejemplo, un sustituto puede cam- comprado res.
biar el costa del comprador en cuanto a estructura, de manera que aumente o
decremente Ia sensibilidad al precio. Un sustituto tambien puede requerir 7 En este capitulo se describe c6mo el ciclo de vida del producto es una mala generalizaci6n
nuevas proveedores, Ylas barreras de entrada pueden diferir de las del produc- sobre el cambio estructural del sector industrial. La ruta en forma de S del crecimiento de ventas,
to que reemplaza. Asi, el sustituto debe ser analizado como un nuevo sector inw aunque por ningUn media es universal, estfl. entre las predicciones que ocurren mas frccuentemente
que salen de la teoria de ciclo de vida.
314 Ventaja competitiva Su:Stituci6n 3 I5

completamente del mercado y luego se reintroduce). Al mismo tiempo,la acti-


Limite superior
vidad de mercadotecnia y !a tradici6n oral tienden a ampliar el grupo de
com prado res que estan a! tanto del sustituto y asi mejora !a percepci6n del
valor. 8
Suponiendo que el sustituto eventualmente logra un desempeilo aceptable
con los primeros compradores, la tasa de penetraci6n del sustituto puede em-
pezar rapidamente a lo largo del patron S por varias razones. Primero, Ia in-
Porcentaje
de sustituciOn
certidumbre del valor percibido y el riesgo de fallo del sustituto caen a! tener
los primeros compradores experiencias exitosas. Segundo, una vez.que ~nos
cuantos compradores cambian con exito, las presiones de competencta obhgan
Despegue a otros compradores a cambiar para mantener sU posiciOn al costa o diferen-
ciaci6n (o imagen frente a los consumidores). Tercero, el costa de intercambio
puede decaer por las razones discutidas anteriormente. Cuarto, Ia creciente
InformaciOn y adopci6n lleva a utia mayor conciencia sabre el sustituto y aumenta su credibi-
pruebas !idad. Quinto, !a creciente penetraci6n del sustituto con frecuencia reduce su

------
'Ilempo
---- _ .....
costa a traves de las economias de escala y aprendizaje. 9 Sexto, la introducci6n
de nuevas variedades de sustituto abre nuevas segmentos del sector industrial.
Finalmente, Ia creciente penetraci6n del sustituto obliga a los proveedores a ser
mils agresivos en precios, mercadotecnia e I&D. con frecuencia como el resultado
de !a incursi6n de nuevas competidores por el sector industrial de sustitutos.
Fig. 8-2 Una ruta de sustituci6n tipica en forma ,de S. Todos estos factores tienden a reforzarse, y pueden llevar a una penetraci6n
extremadamente rapida del sustituto.
Eventualmente, !a penetraci6n de un sustituto empieza a lograr a! !OO"lo
de los compradores para los cuales el sustituto es atractivo. Al suceder esto, Ia
Las razones por las que una curva de sustituci6n en forma de S ocurren
penetraci6n tiende a nivelarse cuando Ia penetraci6n de nu~vos comp:adores
reflejan un conjunto de suposiciones sabre el entrejuego del VPR real y perci-
se hace mas dificil. Sin embargo, las mejorias en el VPR o nuevas vanedades
bido, los costas de intercambio y !a propensi6n del comprador para cambiar
de un sustituto pueden amp/iar !a alberca de compradores potenciales mas
con el tiempo. Inicia!mente, e! desempeilo de un sustituto sera probablemente
alia de las previstas inicialmente, a!imentando nuevas oportunidades para el
incierto, y habra pocas empresas capaces de proveerlo. Muchos compradores
crecimiento del sustituto. El extrema superior en Ia Fig. 8-2 puede asi expan-
ni siquiera estan conscientes del sustituto o de cuales son sus caracteristicas. El
dirse para contener un numero cada vez mayor de compradores.
precio del sustituto probab!emente sea alto debido a su bajo volumen o porque
AJ mismo tiempo, el uso de los compradores del sustituto puede cambiar
los proveedores ailaden precio. Aunque el valor del sustituto es con frecuencia
de manera que aumenten o decrementen Ia demanda. En los televisores, par
incierto, sin embargo, el costa de intercambio es normalmente muy clara y se
eiemplo, las ventas de aparatos en blanco y negro fueron muy robustas aim
hace particularmente alto por !a poca familiaridad tanto de los compradores
despues de que los aparatos de color empezaron a penetrar, debido a que los
como de los proveedores sobre c6mo debe ser usado e! sustituto. Ademils, el
compradores adquirian dos, tres y hasta cuatro televisores. Similarmente, en
costo de intercambio debe ponerse delante', antes de que se den cuenta de los
beneflcios del sustituto. !a sustituci6n de las rasuradoras electricas por los rastril!os convencionales, Ia
reciente introducci6n de pequeilas rasuradoras electricas portatiles puede estar
Durante el periodo de informes y pruebas, algunos compradores aventure- Ievantando el!imite superior de Ia penetraci6n de las rasuradoras electricas a!
ros o los compradores que dan un valor particularmente alto a las calidades
del sustituto cambiaran hacia este para experimentar!() o cambiariln perma-
B La ruta de sustituci6n es amiloga a Ia difusi6n de una innovaci6n. La investigaci6n de difu~
nentemente debido a que el VPR del sustituto !es parece particularmente alto. si6n ha enfatizado Ia informaciOn y los factores de actitud que <ifectan a! proceso de difusi6n. Ver
Durante este periodo, o el sustituto empieza a pro bar su valor o las fallas en e! a Robertson (1971) para un estudio.
producto son aparentes. Las fallas del producto resultan incorregib!es (y no 9 E1 coste decadente del sutituto, como Ia mayoria de estas razones para aumentar Ia penetra-
aumenta !a penetraci6n), o se mejora el sustituto (algunas veces se retira ciOn, no debe tratarse como inevitable, como se hizo notar anteriormente.
316 Ventaja competitiva
Sustituci6n 317
hacerlas mas versiuiles y menos caras. Asi, el limite superior de Ia Fig. 8-2
puede incluir un volumen creciente de unidades. Segmentaci6n y la ruta de sustituci6n
La longitud de Ia fase de informacion y pruebas es una funci6n de varies
factores. Claramente importante es el tamailo de Ia mejeria del VPR ofrecido La ruta de sustituci6n en un sector industrial est8. con frecuencia estrechamen-
par el sustituto -mientras mayor sea Ia inducci6n, menor sera el periodo-. te relacionada a Ia segmentaci6n del sector industrial. La penetraci6n tempra-
La longitud de tiempo necesaria para probar el desempei\o de un sustituto na ocurre en los segmentos del sector industrial en los que un sustituto ofrece
tam bien difiere per prodm;to, y puede influir grandemente Ia Iongitud del pe- el mayor VPR, requiere los menores costas de intercambio y/o encuentra a los
riodo de pruebas. El desempeilo de una cafetera automatica puede ser pro bade compradores mas aventureros o de mayor valor. Los segment as tempranos
en meses o semanas, par ejemplo, mientras que una pieza nueva de equipo de apoyan Ia reduccion de costas o Ia mejeria de desempei\o necesaria para pe-
capital puede requerir ailos de pruebas en linea de producci6n para asentar su netrar a los segmentos posteriores. El alto valor del sustituto para los primeros
verdadero desempeilo. El periodo requerido para el sector industrial que pro- segmentos elimina el alto coste inicial del sustituto o permite a los productores
duce el sustituto para hacer las mejoras necesarias en desempeilo o costa, y que logren utilidades extremadamente altas. Los margenes con frecuencia cae-
para construir una capacidad adecuada para servir a com prado res importantes ran con el tiempo en el sector industrial de sustituto conforme los segmentos
tambil:n influye la longitud del periodo de pruebas. Per ultimo, Ia intensidad adicionales se penetran, en donde el sustituto tiene un valor mas bajo.
de Ia competencia del sector industrial del comprador y la importancia del La sustituci6n de minicomputadoras proporciona un buen ejemplo de co-
VPR especitico del sustituto para esa competencia influye en Ia longitud de Ia fase _mo Ia ruta de sustituci6n se relaciona a la segmentaci6n del sector industrial.
de pruebas, al determinar las presiones de la imitaci6n si un comprador cambia Los primer as segmentos penetrados per las minicomputadoras fueron las apli-
a un sustituto. caciones cientificas y de centres de compute en don de era necesario el poder
La agudeza de Ia fase de despegue es una funci6n de que tan obligatorias computacional, pero en donde los usuaries podrian hacer sus programaciones,
son en un sector industrial las razones para aumentar Ia penetraciOn descrita adaptar las maquinas a sus necesidades y desempei\ar algun mantenimiento in-
anteriormente. AI vender un sustituto a un sector industrial de comprador in- terne. La penetraci6n posterior fue en aplicaciones como controles industria-
tensamente competitive, per ejemplo, el despegue puede ser muy rapido. La les, en donde el comprador seguia siendo sofisticado y donde los requisites de
agudeza del despegue tam bien es una funci6n del tiempo requerido para cam- apoyo eran moderados. Solo despues de algun tiempo las minicomputadoras
biar a un sustituto y Ia adecuado de Ia capacidad. El ciclo de compras en Ia in- desarrollaron el servicio y las capacidades de apoyo para penetrar a las aplica-
dustria del comprador tam bien es importante, debido a que los compradores ciones de negocios pequeiios.
con mayor probabilidad cambiani.n hacia un sustituto cuando normalmente Los mismos factores que llevan a una penetraci6n temprana en algunos
repetirian o reemplazarian al producto de cualquier manera. Esto reduce los segmentos tambil:n significan que la tasa de penetraci6n dentro de los segmen-
costas de intercambio asociadas con desperdiciar un producto que todavia tos variara. Ya que los segmentos varian en VPR y costas de intercambio, la
tiene varies ai\os de vida uti! restantes o cuando el comprador tiene bastante penetracion procedera mucho mas rilpido en algunos segmentos que en otros.
inventario ala mana. Par razones similares, el carnbiar a un sustituto en bienes Par tanto, Ia curva de sustitucion en el sector industrial es realmente una colec-
duraderos tiende a ocurrir mas rapido cuando el sector industrial del compra- ci6n de curvas de sustituci6n en segmentos.
dor est8. creciendo y, por tanto, invirtiendo en nuevas instalaciones y equipo.
La respuesta del sector industrial amenazado es tam bien claramente im-
portante a la ruta de sustituci6n. Una respuesta agresiva del sector industrial Modelos de pron6stico de sustituci6n
amenazado puede algunas veces detener la penetraci6n del sustituto totalmente
o retrasarla considerablemente. A Ia inversa, la entrada del sustituto al sector La observaci6n de que una sustituci6n exitosa con frecuencia sigue a una curva
industrial con competidores creibles puede acelerar la penetraci6n, como Ia de penetracion en forma deS puede ser usada en pron6stico. Una variedad de
entrada de IBM a las computadoras personales y la entrada de Kodak a las ca- modelos que se basan en Ia suposici6n de Ia penetraci6n en forma de S han sa-
maras instantaneas parecen haberlo heche. Las curvas de sustituci6n suaves co- lido de la investigacion en los procesos de difusion. Los datos de los primeros
mo la mostrada en la Fig. 8-2 son mas caracteristicas de los sectores in- ailos de Ia sustituci6n pueden ser usados para predecir la curva completa de
dustriales en donde hay muchos compradores para un sustituto. Donde hay sustitucion usando estos modelos, bajo Ia suposicion de que ocurrira un proce-
pecos compradores, una decision del comprador principal puede cambiar dra- so en forma deS. La curva de sustituci6n pronosticada puede entonces llegar a
mliticamente Ia curva de Ia noche ala maftana. En estOs casas, la sustituci6n se ser un caso base desde el cual un ami.lisis de las economias fundamentales de la
conduce mejor en una base comprador-por-comprador. sustituci6n pueden empezarse. El ajustar una curva estimdar en forma de S
para reflejar las economias de una sustitucion en particular pennite la predic-
318 Ventaja competitiva Sustituci6n 319

cion del grade de sustituci6n en ai\os futures. La premisa fundamental de es-


te procedimiento es que Ia tendencia hacia Ia penetraci6n en forma deS es lo 10.0 iOO%
suficientemente fuerte de manera que graficar esta curva -derivada de los'da-
tos de penetraci6n anteriores- es un titil punta de inicio para el am'tlisis.
El modele de difusi6n.mils comtinmente usado es el llamado "funci6n
logistica", una forma de funci6n exponencial. 10 La forma funcional de la rela-
ci6n se aplica a Ia sustituci6n como sigue:
"
l:F 1.0 -------- ---------- 50% ----------
Punta de.
inflexiOn
1 F F = K exponencial (tiempo)

donde F = fracci6n del mercado potencial total que se intercambia par un


sustituto.
K = una constante igual a Ia tasa primera de crecimiento de un susti-
tuto. 0.1 111L-...L--'~-o--'--~l- 5
2 3 4 5 2 3 4
Tiempo (aDos) nempo (ados}
La funci6n logistica hace dos suposiciones importantes: (I) si Ia sustitu-
ci6n ha progresado lo suficiente como un porcentaje pequei\o, procedera hasta Fig. 8-3 Una curva logistica tipica.
Ia terminaci6n; y (2) Ia tasa fraccional de Ia sustituci6n fraccionada de un sus-
titulo par el producto es proporcional a Ia cantidad restante del producto que El procedimiento se muestra en Ia Fig. 8-4, que grafica Ia historia tempra-
falta de sustituir. Es Ia ultima sustituci6n Ia que produce una curva en forma na de Ia sustituci6n del aluminio par el acero en las latas de cerveza. La histo-
de S. Si F/(1-F) se grafica como una funci6n del tiempo en un papel ria temprana se ajusta a Ia curva logistica bastante. Con base en esta historia,
semilogaritmico, Ia funci6n logistica resulta en una curva de sustituci6n en podriamos esperar que el grade de sustituci6n para 1982 fuera aproximada-
linea recta con pendiente K, como se muestra en Ia Fig. 8-3. II mente 91 Ofo silas suposiciones de la curva logistica se sostuvieran. Sin embar-
Si se cree que Ia 16gica que basa una curva de sustituci6n en forma S se go, Ia exactitud de este pron6stico depende de que tan bien Ia curva logistica
mantiene en un proceso de sustituci6n en particular, asi como Ia suposici6n de refleje las economias de sustituci6n en un sector industrial en particular. Un
una tasa fraccionaria constante de sustituci6n fraccionada, Ia funci6n logistica aspecto importante es el tamai\o del mercado potencial, y, par tanto, ellimite
puede ser usada para pronosticar Ia ruta de sustitucibn que sera. Para hacer es- superior. En el caso de las latas de bebidas, ellimite superior es bastante clara.
to, los datos de Ia historia de sustituci6n se usan para determinar F/ (I-F) para Donde crece ellimite superior, Ia curva logistica tendril Ia tendencia de sobre-
cada aile. Luego se grafica F/(1-F) en un papel semilogaritmico contra.el tiem- estimar su tasa de penetraci6n. Otro aspecto importante posterior en el proce-
po, y se ajusta una linea recta a traves de Ia historia temprana. El extender esta so de sustituci6n es si Ia intensidad de usa del sustituto requerido para desem-
linea proyecta Ia ruta de sustituci6n futura bajo Ia suposici6n de que seguira Ia pei\ar su funci6n cambiara con el tiempo.
curva logistica. 12 Tal vez el aspecto mas importante en si Ia sustituci6n seguira o no Ia curva
logistica que sale de Ia historia temprana de Ia sustituci6n es el grade al cual el
~s modelos de difusi6n han side usados ampli~ente en el pron6stico del crecimiento de VPR que esta guiando Ia sustituci6n cambiara con el tiempo. La curva
marcas nuevas yen el pron6stico de Ia tasa de difusi6n de tecnologla. Los modelos de difusi6n im- Iogistica supone una motivaci6n estable para Ia sustituci6n. Si el VPR cae, Ia
portantes son los de Mansfield (1961), Bass (1969) y Fishery Pry {1971). El modele lagistica penetraci6n del sustituto puede realmente decrecer, alga que nunca sucede con
descrito aqui es similar al de Fisher y Pry. Ia curva logistica. Si el VPR de un sustituto mejora, par otra parte, Ia tasa de
II La funci6n logistica produce un punta de inflexiOn en Ia curva S en un 500Jo de Ia. 3ustitc
penetraci6n mejorara a partir de Ia historia temprana -Ia ruta de sustituci6n
ciOn. Una funci6n relacianada, conacida como Ia Funci6n Gampert, tiene el punta de infli!Ai6n en
una penetraci6n del 3711Jo. Aunque ambas funcianes han recibido apoyo empirico, Ia funci6n de
puede saltar a una nueva curva-. La Fig. 8-5 ilustra c6mo sucedi6 realmente
logistica es mas fil.cil de ser usada en Ia pnictica. Para un tratada de los modelos de difusi6n, ver en las latas de cerveza.
Mahajan y Muller (1979). Despu/:s de 1976, Ia introducci6n de Ia tecnologla de las latas de acero de
1..1. Las tasas de penetraci6n deben ajustarse si hubiera restricciones de capacidad para propor- dos piezas ayud6 a detener Ia penetraci6n de las latas de aluminio. Trabajando
cionar el sustituto.
con compai!ias de acero, Crown Cork & Seal introdujo una manera mas ba-
320 Ventaja competitiva Sustitucion 321

100.0 . - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - . , 100.0 . - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - . . ,

50.0 50.0

20.0 20.0

10.0 "10.0

F 5.0 ...._ 5.0


1-F 1-F

2.0 2.0

1.0 1.0

0.5 0.5

0.2 0.2
NOTA: F/1-F de l.O corresponde
at 501Jfo de sustituci6n
0.1 '---+-+--1---+-+-___,!---+-+--1----+--i 0.1 '---+--+--+--+-----1~-+--i----+--t---t--1
1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982

Fig. 8-4 Sustituci6n temprana del acero para aluminio en latas de cerveza. Fig. 8-5 Sustituci6n del acero par aluminio en latas de cerveza.

rata de hacer latas de acero que redujo el VPR de las latas de aluminio. En netraci6n del aluminio era realmente del 980Jo en Iugar del 91 OJo que hubiera si-
1978, sin embargo, Miller Beer (el mimero dos en el sector industrial cervecero) do pronosticado usando Ia historia temprana.
anunci6 una prueba importante de latas de aluminio contra acero. La tasa de Como ilustra el ejemplo de las latas de bebidas, Ia curva loglstica no es
sustituci6n se redujoesperando el resultado. La decision de Miller en 1979 fue sustituto para e/ ami/isis de sustitucion. Es una herramienta simple que puede
cambiar a! aluminio. Una vez que se llev6 a cabo el cambio de Miller, Ia susti- servir como punto de inicio para un anaiisis mas cuidadoso de las economias
tuci6n se aceler6 a un ritmo mas rapido que antes de 1976, en parte debido a de sustituci6n.JJ La ruta de sustituci6n variara de sector industrial a sector in-
que Miller legitim6 el sustituto. Un factor adicional en Ia mas rapida penetra- dustrial, y se vera afectada por los cambios tecnol6gicos y los movimientos
ci6n del aluminio despues de 1979 fue el creciente reciclaje de las latas de alu-
minio, que son mas reciclaoles que las latas de acero. Ya qne Ia infraestructura 13 Las curvas logisticas han sido mal usadas con fretuencia por los gerentes y sus consejeros.
permitia un reciclaje mas amplio, el VPR del aluminio estuvo mucho mejor Las decisiones han sido tomadas con demasiado poco diagn6stico de la economia basica de Ia sus-
que antes debido a que el reciclado redujo el costo del metal. Para 1982, Ia pe- tituci6n.
322 Ventaja competitiva Sustituci6n 323

competitivos. Para que Ia curva logistica se use significativamente, los factores 2. Mejorar las o{ertas de Ia empresa en areas con los mayores impactos en
que determinan el VPR, los costas de intercambio y Ia propensi6n a sustituir VPR. El impacto de las mejoras en el producto y otras partes de Ia cadena de
en un sector industrial, en particular, se deben comprender y esperar cam bios en valor sabre la sustituci6n seran mayores mientras sea mas afectado el VPR.
los pron6sticos. Ya que las economias de un sustituto difieren con frecuencia Con una comprensi6n sofisticada de las bases del VPR, sacadas del marco pre-
par segmento del sector industrial, las curvas logisticas deben graficarse usual- sentado anteriormente, Una. empresa puede determinar su l&D y sus priorida-
mente en el nivel de segmento y no en nivel de sector industrial. Los producto- des de mercadotecnia concordantes. En los televiso.res de color, par ejemplo,
res de cerveza, par ejemplo, tienen diferentes necesidades en las latas que otros Ia calidad de Ia imagen era mucho mas importante para el VPR inicialmente
usuarios de latas. Una curva logistica para la sustituci6n del aluminio frente al que las caracteristicas o estilo, dadas las preferencias de los compradores que
acero en las latas, en general, no seria tan significative como parS. las latas de sustituyen aparatos blanco y negro con alta calidad de imagen. Similarmente,
cerveza solas. en muchos sectores industriales, el problema no es el desempei\o real del pro-
ducto, sino Ia incertidumbre del comprador sabre el. Aqui, las garantias .
pueden ser una herramienta efectiva para promover Ia sustituci6n.
Sustitucion y estrategia competitiva
3. Reducir o subsidiar los costas de intercambio. Las inversiones para re-
Las economias de la sustituci6n llevan una variedad de implicaciones estrategi- ducir los costas de intercambio tienen un importante papel en la estimulaci6n
cas para las empresas que tratan de promover Ia sustituci6n, asi como para las de Ia sustituci6n, suponiendo que un sustituto tenga un VPR superior. Una
empresas que tratan de defenderse. l:.as defensas contra Ia sustituci6n son, en empresa debe dirigir parte de su desarrollo tecnico a mejoras que ba:jen los cos-
general, el reverse de las estrategias ofensivas que promueven Ia sustituci6n. tas de intercambio, y crear mecanismos para Ia diseminaci6n de informaciOn
Primero describire algunos principios de promover la sustituci6n y luego ire a entre los compradores que tengan el mismo efecto. Esto puede ser tan simple
Ia defensa. como manuales o cartas.
Una empresa tarnbien puede encontrar ventajoso el subsidiar los costas
Promover !a sustituci6n de intercambio para algunos compradores. Una empresa no necesita subsidiar
los costas de intercambio para todos los compradores, sino para un grupo
Una empresa puede lanzar o acelerar la sustituci6n a traves de movimientos central de compradores cuya adopci6n del sustituto probablemente inicie Ia fa-
estrategicos que aumentan PVR, bajan los costas de intercambio, o aumentan se de despegue. Estos compradores deben ser lideres de opinion que serviran
Ia propensi6n de los compradores al cambia. Aunque ninguno de estos movi- como seilales creibles de valor para otros compradores. El subsidiar los costas
mientos est8.n sin costas o riesgos, los siguientes conceptos para promover la de intercambio puede implicar casas como entrenamiento gtatuito, pagar par
sustituci6n pueden ser: las reformulaciones o pruebas del producto, proporcionar o ayudar en el dise-
fto de equipo auxiliar, proporcionar asistencia gratuita al modificar los proce-
I. Enfocarse a los que cambian pronto. Como enfatiz6 Ia secci6n "Seg- dimientos de producci6n, dar concesiones altas de intercambio, ofrecer-garan-
mentaci6n y Sustituci6n", algunos compradores Ysegmentos de compradores tias de retorno de dinero y dar demostraciones gratuitas internas.
en un sector industrial seran mas probables adoptadores de un sustituto que
otros debido a Ia propensi6n a cambiar. El arden de los segmentos que estan 4. Invertir en seilalamiento. Una barrera importante enfrentada por un
enfocados para la penetraci6n es uno de los componentes mas importantes de sustituto puede ser Ia falta de conciencia y conocimiento de compradores po-
una estrategia de sustituci6n. Una empresa que enfoca Ia sustituci6n debe en- tenciales. Una empresa debe identificar el criteria de seftalamiento mas impor-
focar sus esfuerzos a los que cambiaran con mayor probabilidad pronto, y tante usado par los compradores para juzgar el valor de un sustituto, e invertir
usar el registro que logra con estos compradores y su apoyo para lanzar Ia fase para influirlos. Los compradores con frecuencia perciben mal el VPR de un
de despegue autorreforzada. Los primeros cambiadores pueden ser com prado- sustituto, particularmente si el VPR noes obvio sino que tiene las caracteristi-
res que estan redisei\ando sus productos, reemplazando equipo, que se enfren- cas descritas anteriormente en este capitulo. Par tanto, Ia importancia del se-
tan a una necesidad apremiante por el valor que el sustituto proporciona, o sort ftalamiento puede ser con frecuencia grande para Ia sustituci6n exitosa.
compradores aventureros. Para llegar a estos compradores, una empresa puede
tener que subsidiar los experimentos. Por ejemplo, Mauna Loa, las nueces de 5. Usar integraci6n hacia adelante sesgada o inducir a Ia integraci6n hacia
macadamia, se venden en terminos muy favorables para algunas aerolineas pa- atrds para crear impulso. Una estrategia practicada con exito en Ia industria
ra lograr ser probadas por los compradores objetivo. del aluminio, entre otras, es el integrarse selectivamente hacia adelante en los
324 Ventaja competitiva Sustituci6n 325

productos bacia abajo para crear un impulse de demanda para el sustituto. to valor con precios altos y bajando los precios gradualmente para capturar los
Una estrategia relacionada es el inducir a los usuaries finales a integrarse bacia segmentos de valor menor. Donde hay ventajas de primeros promotores (Cap.
atras en el sector industrial intermedio para lograr dar Ia vuelta a los producto- 5), Ia empresa debe sacrificar entonces utilidades a corto plaza para penetrar
res intermedius quienes no quieren sustituir. AI integrarse bacia adelarite y rapidamente y construir barreras que protegen las utilidades a largo plaza.
crear Ia demanda con los usuaries finales, una empresa puede algunas veces Con barreras bajas, una empresa debe tratar de cosechar n'lpidamente las utili-
obligar a los compradores.intermedios recalcitrantes a sostener los costas de dades antes de que Ia entrada erosione su posicion.
intercambio de Ia sustituci6n. La integraci6n bacia adelante tambien puede de-
mostrar el desempeilo del sustituto, y ser et media para desarrollar procedi- 9. Concebir nuevas funciones para ampliar e/ mercado del sustituto. El
mientos para sus usos a para bajar el costa de into;cambio. concebir nuevas funciones que puede desempeilar el sustituto puede expandir
La integraci6n bacia adelante sesgada es mas efectiva cuando el usuario fi- mucho el mercado potencial. Esto no s6lo es importante en el diseilo del pro-
nal se enfrenta a pecos, si acaso, costas de intercambio para el sustituto, ducto y Ia seleccion de caracteristicas, sino tambien en Ia estrategia de precios.
mientras que los compradores intermedios se enfrentan a importantes costas En flares frescas, par ejemplo, los minoristas europeos recono~;ieron que los
de intercambio. Este es el caso en las latas de metal, en donde las compailias de precios bajos podrian abrir una funcion completamente nueva de las flares
bebidas pueden cambiar a las latas de aluminio relativamente facil, pero las -usa cotidiano en decoraci6n- ademas del usa tradicional de las flares fres-
compafiias de latas se enfrentan a una fuerte inversiOn en el equipo nuevo. cas en bodas y otras ocasiones especiales. Como resultado, un mercado euro~
pea de flares es mucho mayor que el mercado americana, en donde el precio
6. Asegurar multiples fuentes ylo capacidad adecuada. Con frecuencia tiende a ser mayor. Much as sect ores industriales han aceptado Ia madurez de
los compradores principales no incurriran en los costas y riesgo de sustituci6n demanda en Iugar de buscar nuevas posibilidades de sustituci6n.
si hay solo una fuente de sustitucion a si hay una capacidad insuficiente de
este en curso para satisfacer Ia demanda futura esperada. La sustitucion puede 10. Cosechar si Ia posicion competitiva en el sustituto no es sosteni-
ser acelerada al remediar estes intereses, a traves de alentar la entrada al sector ble. Las inversiones para construir participaci6n en un sustituto estcin indica~
industrial del sustituto a a! construir Ia capacidad par adelantado a Ia deman- das si una empresa puede sostener su ventaja competitiva en el sector industrial"
da. Este es un ejemplo de como los buenos competidores pueden beneficiar a del sustituto, y si Ia estructura del sector industrial es atractiva. De otra forma,
una empresa (Cap. 6). una empresa puede estar mejor obteniendo utilidades pronto en el proceso de
sustituci6n en Iugar deponer precios para impedir Ia entrada o ampliar elmer-
7. Pro mover me;orias en productos complementarios o infraestructura. cado. Un sustituto exitoso noes necesariamente un buen negocio.
Una empresa puede con frecuencia mejorar el VPR a los costas de intercambio
si puede estimular mejorias en el costa o calidad de los bienes o infraestructura
complementarios necesarios. Esto puede justificar invertir en tecnologia para
Defensa contra sustitutos
productos complementarios y compartir los resultados libremente con otras
empresas. Tam bien puede sugerir Ia formacion de riesgos compartidos u otras
El primer paso en Ia defensa contra los sustitutos es el identificarlos todos. Esto
relaciones con productores o bienes complementarios, o crear Ia infraestructuH
es con frecuencia una tarea dificil, debido a que requiere una mirada a las fun
ra ne..:esaria como instalaciones de servicio. 14 RCA entren6 originalmente a
mucho personal de reparaciones que dan servicio a los aparatos televisores de ciones basicas que desempeila el producto. Las estrategias para combatir a los
sustitutos son el contrario de muchos de los pasos descritos arriba:
color, par ejemplo.

8. Preciar para balancear e/ capturar e/ VPR contra Ia creaci6n de barre- Mejorar el VPR en relacion a! sustituto a! reducir costas, mejorar el
ras. El precio del sustituto debe compartir alga del valor creado con el producto, mejorar los bienes complementarios, etc.
comprador para dar un incentive a! comprador para hacer el cambia. Que tan Modificar Ia imagen del producto.
cerca se acerque el precio del sustituto a! VPR debe depender de Ia estructura Aumentar los costas de intercambio.
del sector industrial. Donde hay altas barreras de entrada, una empresa estara Bloquear los intentos de impulse con esfuerzos de ventas agresivos diri-
mucho mejor si sustituye despacio penetrando primero en los segmentos de a!- gidas a los compradores de los compradores.

14
El papel estrategico de los bienes complementarios se discute con mayor detalle en el Cuando los costas de volver a cambiar son altos, una empresa debe inver-
Cap. 12. tir con agresividad en una acci6n de sosten a corto plaza para impedir el inter-
326 Ventaja competitiva
Sustituci6n 327
cambio mientras que b . .
Con altos costos d lusca me]onas fundamentales a largo plazo en el VPR.
e vo vera ca b" I . acciones como concentrar Ia atenci6n en segmentos en donde Ia sustituci6n se-
sustituto serfm difi .1 m xar, os compradores perdxdos a favor de un
Ict es de recu perar. n'! mas lenta, y aumentar los precios.
Ademas de estas accio . 6. Entrar en el sector industrial de sustitucion. En Iugar de considerar a
Ia sustituci6n me n:s, vanas otras posibilidades a! defenderse contra
' recen constderaci6n: . un sustituto como una amenaza, puede ser mejor el considerarlo como una
oportunidad. El entrar en el sector industrial del sustituto puede,permitir que
1. Encontrar nuevas U.Sos ~ una empresa coseche las ventajas competitivas de las interrelaciones entre un
nas veces un produ t que no esten qfectados por ef sustituto. Algu-
completamente nu c o que enfrenta Ia sustituci6n puede recolocarse en uses sustituto y el producto, como canales y compradores comunes. 16
Como resultado d evos. U n buen ejemplo es el carbo nato Arm & Hammer.
mer es usado en rna d campal\a de mercadotecma
e una . de 10 anos, Arm & Ham-
olores un uso qu s bel 50"7o de los refrigeradores americanos para controlar Sector industrial contra estrategia de sustituci6n de una empresa
' e so repasa por mucho el uso original del carbonato.
Un proceso de sustituci6n esta parcialmente bajo el control de una empresa y
2. Redefinir fa com 1 . .
ta1a en VPR de u fe encza le1os de las fortalezas del sustituto. Laven- parcialmente es una funci6n del sector industrial como un todo. Sin importar
n sustxtuto g . lo que haga, Ia empresa individual esta afectada por cosas como Ia imagen del
dimensiones de val U enera1mente surge de un costa bajo o de ciertas
influir en Ia compeot r. . na buena estrategia de defensa puede ser el tratar de sector industrial, y Ia consistencia de las ofertas del producto en todo el sector,
peler a un sustitut dencxa del. sector ind us tn"a! a Ie]a
. da de estas venta]as.
. El re- que influyen en Ia actitud y confusion de los compradores sobre los beneficios
largas, mas apoy~ d: .
r:ecx~ b~]O puede implicar acciones como garantias mas
gemena o. nuevas caracteristicas de producto.
de un sustituto. Esto implica que las acciones en el sector industrial complete
pueden suplementar utilmente los esfuerzos de Ia empresa individual para pro-
mover o defenderse de Ia sustituci6n. Por ejemplo, los productores neozelan-
3. Catalogar a proveed
de insumos comprad . ores para ayudqr en Ia defensa. Los proveedores deses de Ia fruta kiwi estimularon grandemente su sustituci6n por otras fru-
para luchar contra Ia ~~~t~mp?.rtantes con frecuencia, tienen una gran fuerza tas a traves de un programa de I&D patrocinado por el sector industrial para
bilidades tecnicas tuclOn, Y pueden aportar importantes recursos y ha- producir una variedad uniforme de fruta (de veinte) y Ia adopci6n de esta va-
articulos de grande para Ia defensa . Los proveedores de msumos
que son riedad unica por los cosechadores. 17 Esta campal\a ha sido reforzada a! hacer
s costos o que tie . . . publicidad a Ia fruta.
lor son los mejores d" nen una tmportante mfluencta sabre elva-
can tdatos como aliados. Algunas actividades en el sector industrial que pueden promover (o preve-
nir) Ia sustituci6n incluyen:
4. Redirigir Ia estrate . h .
dos Algunos seg gia acza segmentas menos vulnerables a ser sustitui-
a Ia. sustituci6n qumentos de produ ct 0 o. comprador sera.n
' menos vulnerables
Publicidad a Ia imagen del producto. La publicidad total del sector in-
e otros Una b .
puede estar mucho m . . empresa a]o ataque por parte de sustitutos dustrial puede afectar Ia demanda general para el sector.
tos. Una empresa t e~?.r SI enfoca s_us inversiones defensivas en esos segmen- Gastos colectivos en I&D para desarrollar usos del producto o tecnicas
mas vulnerables a lam Ie? puede sahr a cosechar su posiciOn en los segmentos para integrar a! producto en las cadenas de valor de los compradores.
permitir que Ia em a sustxtuci6 n. El retxro temprano de esos segmentos puede
Establecimiento y refuerzo de los estandares de producto para aliarse a
q uidar activos ' mx en
Prtesa gene:e el maximo de efectivo de Ia cosecha o de li-
ras que st saI e postenormente
.. los temores de los compradores sobre Ia mala calidad o desempel\o ina-
cast. no generara efectivo. u decuado.
5. Cosechar en Iugar d d Lograr las aprobaciones reguladoras necesarias para el producto para
bable de un sustituto y de e e(e':'.der. Dependiendo del VPR futuro pro- bajar los costos de intercambio de los compradores y los riesgos perci-
estrategia para una 1a factxbxhdad de las estrategias de defensa, Ia mejor
bidos.
sechar su posiciOn e:~presa q_ue se .enfrenta a Ia sustituci6n puede ser el eo- Acciones conjuntas para mejorar Ia calidad, disponibilidad y el costo
gar de mvertxr para defenderla. Esta estrategia implica de los productos complementarios, mejorando asi el VPR.
"Estos com:eptos son im
Competitiva, Cap. 12 , que t~~:tan~es en los sectores industriales decayentes. Ver Estrategia 16
Ien dtscute I~ estrategias de cosecha. Ver Cap. 9.
17
Para una discusi6n, ver World Business Weekly (1981).
328 Ventaja competitiva Sustituci6n 329

Los gastos hechos por una empresa para promover o desalentar Ia sustitu- VPR presente de un sustituto. Una empresa puede dirigir equivocadamente su
ci6n tambien pueden beneficiar a los competidores, que viajan gratis. Para tra- producto y mejoras en mercadotecni~. hacia las areas equivocada~, o no pia-
tar con este problema, Ia acci6n colectiva en el sector industrial a traves de las near mejorias en el VPR o Ia reducc10n de margenes para el susututo con el
asociaciones de intercambio u otros grupos industriales es un enfoque comU.n tiempo.
para promover o defenderse de la sustituci6n. Por ejemplo, la industria del
carbon ha emprendido recientemente una campai\a de publicidad por televi- Pelear Contra Unir. Muchas empresas invierten fuertement,e para defen-
sion e impresos en los EUA para mejorar la imagen del carb6n como un com- derse contra sustitutos cuando el VPR a largo plaza esta luchando contra ellos.
bustible abundante, de facil obtenci6n y "americana". Sin una acci6n colecti- Similarmente, su defensa contra el sustituto esta pasada de raya, en Iugar de
va, las industrias fragmentadas tienen con frecuencia dificultad en promover o reflejar las diferencias en la vulnerabilidad del sustituto en los diferentes seg-
luchar contra Ia sustituci6n debido al problema del que viaja gratis. mentos. Los primeros movimientos para enfocarse en ciertos segmentos, co
sechar o entrar en el sector industrial del sustituto se requieren algunas veces.

Trampas en Ia estrategia contra sustitutos Aceptar Ia Madurez. Tal vez ia falla mas desafortunada de todas es el
aceptar la madurez del producto propio, y no considerar la sustituci6n como
La sustituci6n es una fuerza negativa o positiva, hasta cierto grade, en cada una posiblidad. Las empresas con frecuencia seven hacia adentro, y se preo-
sector industrial. Sin embargo, las empresas comet~n algunos errores comunes cupan por batallar a los rivales. Puede ser mejor el expandir el tamailo del
al tratar con sustitutos. Una discusi6n de estes proporcionara un resumen de pastel a traves de la sustituci6n. La ectad de una industria no es un indicador
algunos de los conceptos importantes en este capitulo: confiable de las posibilidades de sustituci6n. La madurez del sector industrial
puede ser s6lo una ilusi6n.
No Percibir un Sustituto. Las empresas con frecuencia no reconocen a
los sustituios hasta que el proceso de sustituci6n esta muy avanzado, debido a
que su punta de vista de Ia funci6n del product a es muy estrecha, no reconocen
a los diferentes sustitutos enfrentados por los diferentes segmentos, o ignoran
!a sustituci6n hacia abajo.

No Comprender e/ VPR. Los determinantes del VPR son complejos, y


las empresas tienen con frecuencia un punta de vista simplista del porque un
sustituto tiene o no exito. Por ejemplo, pueden creer que el desempeilo supe-
rior del producto es Ia causa de la sustituci6n mientras que la raz6n real es el
coste menor de uso para el comprador debido a una instalaci6n mas facil. No
saber por que un sustituto tiene exito o no puede ser el boleto para Ia estrategia
ofensiva o defensiva equivocada, o a una sorpresa desagradable cuando el sus-
titulo despega.

Mala Lectura de una Penetraci6n Temprano Lenta. La penetraci6n tem-


prana lenta de un sustituto puede ser malleida como un signo de que no es una
amenaza seria, en Iugar de una manifestaci6n de Ia naturaleza en forma de S
del proceso de sustituci6n. Aunque algunos sustitutos si fallan, Ia penetraci6n
temprana lenta no es un signa confiable de que esto sucedera. Lo que es nece-
sario es un cuidadoso analisis del VPR, y Ia primera experiencia del comprador
con el sustituto.

Un Punta de Vista Esttitico del VPR. Tanto la estrategia ofensiva como


defensiva, hada Ia sustituci6n, de ben ser manejadas en el futuro asi como en el
III
Estrategia Corporativa
y Ventaja Competitiva
9
Interrelaciones Entre
Unidades de Negocios

~e han desarrollado una teoria de planeaci6n estrategica y una practica, con-


forme !a mayoria de las empresas han llegado a reconocer dos tipos de estrate-
gia: estrategia de unidad de negocio y estrategia corportativa. La estrategia de
negocio planea el curso de las actividades de una empresa en los sectores in-
dustriales individuales, mientras que !a estrategia corporativa se enfoca en !a
composici6n del portafolio de !a empresa de las unidades de negocios. Refle-
jando esta distinci6n, !a mayo ria de las empresas han dividido sus negocios en
algun tipo de unidades de negocio estrategicas (UNEs) y han instituido proce
sos formales de planeaci6n en los que los UNEs aportan planes para ser revisa-
dos por !a alta adrninistraci6n en una base anual o semestral. AI mismo tiem-
po, Ia estrategia corporativa cada vez se considera mas como administraci6n
de portafolio, usando clasicamente alguna variaci6n de las tecnicas de planea-
ci6n de portafolio que fueron ampliamente adoptadas en !a decada de los se-
tentas. 1
Mientras han estado ocurriendo estos desarrollos en !a planeaci6n formal,
el concepto de sinergia se ha considerado amp!iamente como pasado. La idea
de que combinar negocios diferentes pero relacionados podia crear valor a traves
de sinergia fue ampliamente aceptada y usada como iustiflcaci6n para !a extensa
diversificaci6n que se l!ev6 a cabo en los EUA en !a decada de los sesentas y
principios de los setentas. Las declaraciones que describen areas esperadas de
sinergia acompafl.aban a muchos anuncios de uniones, y era.IJ comunes en los
reportes anuales. Sin embargo, a finales de !a decada de los setentas, el entu-
siasmo por !a sinergia se debilit6. Parecia que !a sinergia era una idea agra-
dable, pero raramente ocurrfa en Ia prcictica. En Iugar de en Ia sinergia, la
respuesta parecia estar en !a descentralizaci6n, en donde los gerentes de las
unidades de negocios recibirian autoridad y responsabilidad, asi como premios
en base a resultados. La literatura de negocios popular reciente ha identificado
a !a descentralizaci6n como un fundamento de muchas empresas exitosas y

1 En un articulo reciente, Haspeslagh ( 1982) encontr6 evidencia de que las tecnicas de planea~
ciOn de portafolio fueron usadas de alguna manera par mas de 300 de Ia Fortune 1000.
334 Ventaja competitiva Iflterrelaciones entre unidades de negocios 335

muchas corporaciones importantes ahara practican Ia descentralizaci6n con versificada, porque hay poco mas de un fonda mutuo,' La estrategia horizon-
una reverencia casi religiosa. La descentralizaci6n, a Ia par con el desencanto tal -no !a administracion de portafolio- es asi !a esencia de !a estrategia cor-
de !a sinergia, ha reforzado el punta de vista de que !a administracion de porta- porativa.
folio es !a tarea esencial de !a estrategia corporativa. Las interrelaciones estrategicamente importantes han estado presentes du-
La falla de !a sinergia surgio de !a incapacidad de las compafiias de rante mucho tiempo en muchas empresas diversiflcadas. Se ha prestado poca
comprenderla e implementarla, no debido a un fallo basico del concepto. Las atenci6n a identiflcarlas y explotarlas sistematicamente, sin embargo, y muchas
empresas con frecuencia Ia usaban para justificar acciones tomadas por otras interrelaciones han permanecido sin ser descubiertas. El logr,.; las interrela-
razones. Las nociones mal definidas de lo que constituye !a sinergia sonIa base ciones implica mucho mai que s6lo reconocer su presencia. Hay varias barre-
de muchas estrategias de adquisicibn de las empresas. Aim en los casas en los ras organizacionales para lograr las interrelaciones en la prflctica, que son
que las compailias tenian una oportunidad genuina para imp!ementar !a siner- diflci!es de veneer aim si los beneflcios estrategicos son claros. Sin los mecanis-
gia, con frecuencia fallaban porque las herramientas para analizarla faltaban o mos organizacionales para facilitar las interrelaciones que trabajan en tandem
porque no podian sobreponer los problemas sustanciales de organizacion de Ia con una estructura organizacional corporativa de&centralizada, Ia, estrategia
implementacion. horizontal fallara.
Sin embargo, hay fuerzas apremiantes trabajando que signiflcan que las Este capitulo proporcionara un marco para analizar las interrelaciones
empresas deben volver a examinar su actitud hacia !a sinergia. Los desarro!los entre las unidades de negocios y c6mo se relacionan a Ia ventaja competitiva.
econ6micos, tecnol6gicos y competitivos est8.n aumentando Ia ventaja compe- Primero, describire las razones de la creciente importancia de las interrela-
titiva a ser ganada por aquellas empresas que pueden identiflcar y exp!otar las ciones y mostrare c6mo afectan a muchas empresas. En seguida describirf tres
interrelaciones entre negocios distintos pero relacionados. Estas interre!a- amp!ios tipos de interre!aciones entre las unidades de negocios: interrelaciones
ciones no son nociones borrosas que "encaj'an" y que basan Ia mayoria de las tangibles, interrelaciones intangibles e interrelaciones con competidor. Luego
discusiones sobre !a sinergia, sino oportunidades tangibles para reducir los discuto como cada forma de interrelaci6n !leva a !a ventaja competitiva, y c6-
costas o aumentar Ia diferenCiaci6n en, virtualmente, c:ualquier actividad en la mo pueden indentificarse las interre!aciones.
cadena de valor. Ademas, Ia persecucion de las interrelaciones por parte deal- El Cap. 10 reunin\ los principios de las interrelaciones para describir como
gunos competidores esta obligando a otros a seguirlos o arriesgarse a perder su una empresa puede formular una estrategia horizontal para sus unidades de
posiciOn competitiva. negocios existentes, y una estrategia de diversificaci6n para entrar en nuevas
sectores industriales. El Cap. !! sigue tratando los aspectos organizacionales
Estos desarrollos han hecho Ia estrategia horizontal, que pasa a traves de
implicados en el!ogro de interrelaciones. Allograr las interre!aciones, !a estra-
fronteras de division, tal vez el punta mas critico en Ia agenda estrategica a!
tegia y Ia organizaci6n estim eslabonadas necesariamente. Hay fuertes parale-
que se enfrenta una empresa diversificada. La estrategia horizontal es un con-
los entre las interrelaciones entre las unidades de negocios, las interrelaciones
junto coordinado de metas y politicas a traves de unidades de negocios distin-
de segmento (ver Cap. 7), y las interrelaciones geograficas, o las interrela-
tas perc interrelacionadas. Se requiere a niveles de grupo, sector o corporaci6n
ciones entre las actividades ubicadas en diferentes regiones o paises. Mi enfo-
para una empresa diversiflcada. No reemplaza o elimina Ia necesidad de unida-
.que en este capitulo esta en las interrelaciones entre las unidades de negocios en
des de negocios separadas y/o estrategias de las unidades de negocios. En Iu-
diferentes sectores industriales, pero muchos de los principios de la estrategia
gar de esto, Ia estrategiil horizontal proporciona Ia coordinaci6n explicita entre
se pueden aplicar inmediatamente a esas otras formas de interrelaciones. 3
las unidades de negocios que hacen a Ia estrategia corporativa o de grupo mas
que !a suma de las estrategias de unidad de negocios individuales. Es el meca-
nisme per medic del cualuna empresa diversificada aumenta la ventaja com- La creciente importancia de Ia estrategia horizontal
petitiva de sus unidades de negocios.
La estrategia horizontal es un concepto de estrategia de grupo, sector y La estrategia horizontal es algo que pocas empresas hoy pueden darse el !ujo
empresa basada en Ia ventaja competitiva, no en las consideraciones finan- de ignorar. Las interrelaciones entre las unidades de negocios y !a capacidad de
cieras o en las percepciones de !a balsa de valores. Las estrategias corp~rtativas
basadas solamente en campos financieros proporcionan una justificaci6n elu- 2 Trabajos recientes sabre Ia valoraci6n del mercaQ.o de valores han identificado un descuento
dible para !a empresa diversificada. Ademas, los beneficios de aun las estrategias conglomerado, en donde las unidades de negocios sin relaci6n en una empresa valen menos que si
financieras exitosas son con frecuencia temporales. Sin una estrategia horizon- fueran unidades inP,ependientes. Sin una estrategia horizontal que realmente expiate las interrela-
ciones, un descuento conglomerado se justifica con frecuencia.
tal, no hay un razonamiento convincente para la existencia de una empresa di- 3 Para un tratado de las interrelaciones geognificas, ver Porter (1985).
336 Ventaja competitiva Interrelaciones entre unidades de negocios 337

explotarlos han estado aumentando en Ia ultima decada, y poderosas fuerzas diversificadas como Gould y United Technologies para adquirir empresas
interconectadas probablemente. acelerarlm Ia tendencia en las decadas de los electr6nicas es una manifestaci6n de esta tendencia.
ochentas y noventas. 4 Las mismas tecnologias est~n cambiando las funciones de los productos y
los hacen parte de sist~mas mayores, algunas veces controlados centralmente
La Filoso[fa de Diversi[icacion esta Cambiando. La filosofia que guia a con una computadora comiln. Las partes de avi6n integradas, Ia automatiza-
muchas estrategias de diversificacion de una empresa ha cambiado notable- ci6n en la oficina, telecomunicaciones, y los sistemas de luz, de qilefacci6n, de
mente desde prir\cipios de Ia decada de los setentas. La mayoria enfatiza ahara aire acondicionado, de seguridad y de elevadores en los edificios son s6lo unos
Ia diversificacion relacionada. Esto ha llevado a una mayor atencion a ser paga- cuantos ejemplos en donde los negocios hist6ricamente distintos se relacionan
do para "encajar", y un florecimiento amplio de los portafolios corporativos. ahara fuertemente.
Las unidades de negocios sin relacion o -con una relacion marginal afiadidos La nueva tecnologia tambien esta hacienda posible el compartir activida-
durante las primeras fases de Ia diversificacion se han vendido, y muchas des a lo largo de las !ineas de las unidades de negocios en donde no era factible
empresas han aumentado mucho el precio de sus acciones a traves de este pro- hacerlo anteriormente. La Hamada "automatizaci6n flexible" es uri ejemplo
ceso, incluyendo a Borden, Scoville, Trans World Corporation y IU Interna- importante, en el que una maquina controlada por computadora puede produ-
tional. Una fraccion importante de Ia actividad de union de hoy implica a cir una variedad de productos similares con un minima de tiempo de ajuste.
empresas que venden divisiones a otras empresas en las que encajan mejor. Mientras que !a automatizaci6n flexible esta entrando lentamente y sus limites
deben aim ser fijados, esta aumentando las posibilidades de compartir !a fabri-
El Enfasis esta Cambiando del Crecimiento a/ Desempeflo. El ambiente caci6n de componentes y las instalaciones de ensamble entre las unidades de
en Ia mayoria del mundo desarrollado es de un crecimiento relativamente Iento negocios con productos relacionados. La flexibilidad que permite compartir
junto con una creciente competencia global, un cambia dramatico de las deca- tambien es una promesa en otras areas como pruebas automatizadas y disei\o
das anteriores. El !mfasis ha cambiado entonces del crecimiento a Ia mejora de auxiliar de computadora.
Ia ventaja competitiva. Mientras que unidades de negocios independientes han La creciente sofisticacion de los sistemas de informacion es tambien pede-
sido un vehiculo apropiado para perseguir el crecimiento, un ambiente mas rosa fuerza para abrir posibilidades de interrelaciones. Con !a creciente capaci-
dificil ha hecho cada vez mas necesario o importante el coordinar las estrate- dad para manejar datos complejos sabre linea, Ia tecnologia de informacion
gias de las unidades de negocios para explotar las interrelaciones. Los compra- esta permitiendo el desarrollo de sistemas automatizados de procesamiento de
dores, tambi~n bajo presion, son con frecuencia una fuerza para Ia coordina- pedidos, almacenes automatizados, y sistemas para automatizar a otras activi-
cion. Las cada vez mas sofisticadas compras para hospitales, por ejemplo, es- dades de valor fuera de manufactura. Estos sistemas pueden ser compartidos
tan obligando a empresas como Johnson & Johnson y American Hospital con frecuencia entre los negocios relacionados. 5 La tecnologia de informaci6n
Supply a integrar fuerzas de ventas y sistemas de distribucion de las unidades tambif!n esta reestructurando los canales de distribuci6n y el proceso de venta
de negocios que sirven a hospitales para mantener Ia ventaja competitiva, Am- en sectores industriales como bancos y seguros, de forma que se pueda com-
bas empresas han estado entre los partidarios mas fuertes de Ia descentraliza- partir.
ci6n. AI mismo tiempo que !a tecnologia esta creando interrelaciones, tam bien
esta reduciendo los costas por explotarlos. La facilidad de comunicacion se ha
El Cambia Tecnologico Esta Pro/iferando las Interrelaciones y las Hace aumentado tan dram8.ticamente como han caido los costas, reduciendo los
mas Accesib/es. La tecnologia esta derrumbando barreras entre los sectores costas de coordinar las actividades de las unidades de negocio. La tecnologia
industriales y los esta uniendo, en particular a aquellos basados en Ia de procesamiento de !a informacion ha permitido que se establezcan sistemas
tecnologia de electr6nica/informacion. La microelectr6nica, las computado- de administraci6n de la informaciOn en areas como logistica, administraci6n
ras de bajo costa y Ia tecnologia de comunicaciones estan cubriendo a muchos de inventarios, programacion de Ia produccion y programacion de Ia fuerza de
negocios y ocasionan que las tecnologias converjan. AI ser asimiladas estas ventas. La flexibilidad en las actividades se ha hecho cada vez mas posible.
tecnologias en muchos productos y procesos de producci6n, las oportunidades Mientras que compartir las fiCtividades puede haber implicado una compleji-
de un desarrollo tecnol6gico, abastecimiento y fabricaci6n de componentes de dad dificil de manejar y costas inaceptables en el pasado, esto es cada vez me-
forma compartida estan aumentando. La prisa de muchas empresas grandes nos el caso hoy en dia.
5 Mientras que Ia disponibilidud de un poder computacional barato puede estar reduciendo Ia

4
necesidad de compartir computudoras en algunas aplicaciones, una tendencia mas fuerte parece
Algunas de las mismas fuerzas est{m llevando a Ia globalizaci6n de los sectores industriales.
estar a favor de abrir la tecnologia haciu nuevas oportunidades de compartir.
338 Ventaja competitiva Interrelaciones entre unidades de negocios 339

Aumenta Ia Competencia en Muchos Puntas. Una fuerte motivaci6n fi- en el periodo de 10 ai\os, a! reconfigurarse los portafolios. Sin embargo, el exi-
nal para !a estrategia horizontal es el crecimiento 16gico de los otros tres. to de las empresas a! explotar las interrelaciones potenciales fue menos clara.
Mientras mas y mas empresas buscan o estim obligadas a perseguir las interre Del examen de c6mo las empresas cambiaron su estructura organizacional .en
laciones entre las unidades de negocios, esta Ia creciente presencia de lo que yo el periodo, parece ser que las empresas estuvieron prestas a agrupar los nego-
llama competidores en muchos puntas. Los competidores en muchos puntas cios relacionados juntos.
son empresas que compiten entre sino sOlo en una unidad de negocios, sino en Muchos factores seilalan Ia creciente importancia de Ia estrategia horizon-
varias unidades de negocios relacionadas. Por ejemplo, Procter & Qamble, tal, e implican que !a experiencia anterior con Ia sinergia es una ~ala guia para
Kimberly-Clark, Scott Papery Johnson & Johnson compiten entre si en diver- el futuro. AI mismo tiempo, sin embargo, muchas empresas no han convertido
sas combinaciones de productos de papel de consumo incluyendo pai\ales de- las interrelaciones potenciales en fuentes de ventaja competitiva. Las mismas
sechables, toallas de papel, toallas femeninas, papel higienico y papel facial. empresas que estim ensamblando grupos de unidades de negocios relacionadas
General Electric, Westinghouse, Square D, y Emerson Electric se enfrentan siguen administr<indolas como portafolio. Asi, las empresas diversificadas de-
entre si de manera similar en varies sectores industriales de productos electri- ben aprender c6mo administrar las interrelaciones al mismo tiempo en que
cos. En donde una empresa tiene competidores en muchos puntas, debe consi- tienen cada vez mas que identificarlas y actuar sabre el!as.
derar mas ampliamente a los competidores que a nivel de unidad de negocio
debido a que !a ventaja competitiva estara mas ampliamente determinada.
Muchos sectores industriales muy importantes estim siendo afectados por Interrelaciones entre unidades de negocios
estas fuerzas. Los servicios financieros est8.n siendo revolucionados par las in-
terrelaciones creadas porIa tecnologia de informacion y liberados por cambios Hay tres amplios tipos de posib!es interrelaciones entre las unidades de nego-
en regulaciones. Empresas como American Express, Citicorp, Sears, Prudential/ cios: interrelaciones tangibles. interrelaciones intangibles e interrelaciones con
Bache y Merril Lynch estim eslabonando agresivamente a las industcias de ser- competidores. Los tres tipos pueden tener impactos importantes pero diferen-
vicio financiero separadas con anterioridad. En el cuidado de !a salud, he nota- tes sabre Ia ventaja competitiva y no son mutuamente (micas o exclusives:
do como los product ores de equipo medico y los proveedores estan enipezando a
buscar las interrelaciones con mayor agresividad. Unos cuantos proveedores Interrelaciones Tangibles. Las interrelaciones tangibles surgen de las
de cuidado en Ia salud tambien han empezado a ver las posibles interrelaciones oportunidades de compartir actividades en Ia cadena de valor entre unidades
en Ia operaci6n de instalaciones como hospitales, guarderias, comunidades de- de negocios relacionadas, debido a Ia presencia de compradores comunes. ca-
retire y servicio de asilo, aunque estas interrelaciones nose han explotado aim. nales, tecnologias y otros factores. Las interrelaciones tangibles !levan a Ia
Las empresas de entrenamiento han empezado a reconocer las posibilidades de ventaja competitiva si el compartir baja los costas o au menta !a diferenciaci6n
las estrategias coordinadas en diferentes medias. Las compai\ias de informa- lo suficiente para exceder los costas de compartir. Las unidades de negocios
cion como McGraw-Hilly Dun and Bradstreet estan moviendose hacia combi- que pueden compartir una fuerza de ventas, par ejemplo, pueden ser capaces
nar varios productos de base de datos. Las computadoras y las empresas de te- de bajar el costa de venta o proporcionar a! agente de venta un paquete unico
lecomunicacibn se estan combinando y/o invadiendo el terrene de otros, como que ofrecer al comprador. EI lograr las interrelaciones tangiqles con frecuencia
lo evidencia los movimientos recientes como el es!ab6n de IBM con Rolm Y Ia implica el desempefiar conjuntamente una actividad de valor, mientras que en
entrada de AT&T a las computadoras. La automatizacibn de !a fabrica y Ia otros casas implica mUltiples actividades. Cuando las unidades de negocios
oficina esui conectando a muchos sectores industriales y esparciendo estrate- . hermanas venden cru~ados los product as de las otras, por ejemplo, estan com-
gias de base amplia por empresas como G):, Westinghouse y Xerox. La !ista de partiendo am bas fuerzas de ventas.
sectores industriales que son conectados par interrelaciones no es de ninguna
manera exahustiva.
Las fuerzas que Bevan a crecientes interrelaciones tambien se ilustran en
Interrelaciones Intangibles. Las interrelaciones intangibles implican !a
transferencia del conocimiento administrative entre cadenas de valor separa-
un estudio que conduje sabre unidades de negocios en 75 empresas diversifica-
das. Los negocios que no pueden compartir actividades pueden, sin embargo,
das de Fortune 500 en 1971 y 1981. Estas 75 empresas habian organizado sus
ser similares en terminos genericos, como en el tipo de comprador, tipo de com-
miles de unidades de negocios en 300 grupos en 1971 yen 315 grupos en 1981.
pra del comprador, tipo de proceso de manufactura empleado y el tipo de rela-
La naturaleza y fortaleza de las interrelaciones entre las unidades de negocios
d6n con el gobierno. Par ejemplo, tanto Ia cerveza como el cigarro se
en cada grupo fueron examinados para ambos periodos de tiempo. El niimero
compran con frecuencia como productos recreacionales que se venden en Ia
y Ia fortaleza de las interrelaciones potenciales dentro de los grupos aumentb
340 Ventaja competitiva Interre!aciones entre unidades_de negocios 341

base de imagen y de gusto, mientras que transporte de camiones y tratarniento tividades compartidas entre dos unidades de negocios pueden mejorarse.por el
de desperdicio implican ambos Ia administraci6n de varias ubicaciones. conocimiento logrado de actividades similares en otras unidades de negocios.
Las interrelaciones intangibles llevan a Ia ventaja competitiva a traves de Tanto las interrelaciones tangibles como intangibles estfm presentes con fre-
Ia transferencia de habilidades genericas o de conocimiento sabre como admi- cuencia cuando est8.n presentes los competidores en mUltiples puntas. Cada ti-
nistrar un tipo particular de actividad de una unidad de negocios a otra. Esto po de interrelaci6n, sin embargo, lleva ala ventaja competitiva en una manera
puede bajar el costa de Ia actividad o hacerla mas exclusiva ~ ~obrepa~ar cu.al~ muy diferente.
quier costo por transferir el conocimiento. Por ejemplo, Philip Morns ~phco Asi, Ia sinergia no es una idea, sino tres ideas fundamentalmente diferen-
administraci6n de producto, posicion de marca y conceptos de public1dad tes. Par tanto, no es ninguna sorpresa que lo que sinergia significa sea vago.
aprendidos en los cigarros al negocio de las cervezas, carnbiando en forma im- La sinergia ha sido descrita con mayor frecuencia en tCrminos que sugieren lo
portante Ia naturaleza de Ia competencia y aumentando drarnaticamente Ia que significan las interrelaciones intangibles -transferencia de habilidades o
postura competitiva de Ia marca Miller. Desempello las activi~ades de n:erc~ experiencia en Ia administraci6n de una unidad de negocios a otra-. Esta for-
dotecnia para los cigarros y Ia cerveza par separado, pero usa !a expenenct.a ma de interrelaci6n es tal vez Ia mas efimera, sin embargo, y su papel en Ia crea-
Iograda en Ia adrninistracion de actividades en un sector industnal para admi- ci6n de la ventaja competitiva es con frecuencia incierta aunque potencial-
nistrarlos con mas efectividad en el otro. mente significativa. Par tanto, noes sorprendente que muchas empresas hayan
Con frecuencia las interrelaciones intangibles se manifiestan en el usa de tenido dificultad en cosechar los frutos de Ia sinergia en Ia practica.
una empresa de la misma estrategia genl!rica en varias unidades de nego~ios, Discutire las tres formas de interrelaciones en este capitulo. Las interrela-
reflejando las habilidades de Ia administracion para ejecutar una estrategm en ciones tangibles y competitivas tienen el eslab6n mas fuerte hacia Ia ventaja
particular. Por ejemplo, Emerson Electric y H.J. H.einz compiten ~san do las competitiva, y son mas faciles de implementar. Las interrelaciones intangibles
estrategias de liderazgo de costa en muchas de sus umdades de negoc10s. Emer- son fragiles y llenas de trampas, y son con frecuencia dificiles de implementar,
son y Heinz han aprendido como administrar much~ actividades par~ l?grar pero pueden ser una poderosa fuente de ventaja competitiva en algunos secto-
un costa bajo. y transferir este conacimienta a actlvtdades de valor stmtlares res industriales. Los tres tipos tienen un papel en Ia estrategia horizontal, como
pero separadas en muchas unidades de negocio. se discutin1 en el Cap. 10. 6
radas en muchas unidades de negocio.

Interre/aciones de Competidor. La tercera forma de interrelaci6n, las in- Interrelaciones tangibles


terrelaciones de competidor, surge de Ia existencia de rivales que realmente o
potencialmente compiten con una empresa en mas de un sector industrial. Es- La cadena de valor proporciona un punta de salida para el analisis de las in-
tos competidores en puntas mUltiples necesariamente eslabo~an a l~s sectores terrelaciones tangibles. Una unidad de negocios puede compartir potencial-
industriales, debido a que las acciones hacia ellos en un sec~or mdustnal pu~den mente cualquier actividad de valor con otra unidad de negocios en Ia empresa,
tener implicaciones en otros. Mientras que las interrelac10nes de compe~tdor incluyendo tanto las actividades primarias como de apoyo. Por ejemplo, Proc-
ocurren sin interrelacianes tangibles o intangibles y viceversa, las dos coextsten ter & Gamble disfruta las interrelaciones entre sus pal\ales desechables y los ne-
con frecuencia, debido a que las interrelaciones tangibles e intangibles pueden gocios de toallas de papel. Algunas materias primas pueden ser abastecidas y
proporcionar Ia base para Ia diversificaci6n. Los competi~ores en.un s.ector In- manejadas conjuntamente, se comparte el desarrollo de tecnologia sobre pro-
dustrial, par tanto, con frecuencia se expanden en las mtsmas dtreccta?es. ductos Y procesos, una fuerza de ventas compartida vende ambos productos a
Las interrelaciones de competidor hacen a las interrelaciones tangibles _e los compradores de supermercados y ambos productos son enviados a los
intangibles muy importantes para ser reconocidas Y explotadas. ~n comp~h compradores par media del mismo sistema ftsico de distribuci6n. Las interre-
dor en puntas multiples puede forzar a una em pres a ~ igualar un~ 1~terrelac16n laciones se muestran esquemciticamente en la Fig. 9-1. Como ilustra este
o enfrentar una desventaja competitiva. Los compet1dores en.mult!ples puntas ejemplo, las interrelaciones tangibles entre dos unidades de negocios pueden
tambien pueden tener a un conjunto de unidades de negocios diferentes pero implicar una o muchas actividades de valor. Sin embargo, silas actividades mas
que se sobreponen eslabonados por interrelaciones diferentes que las de Ia
empresa, hacienda dificil Ia igualaci6n de esas interrelaciones.
Los tres tipos de interrelaciones pueden ocurrir al mismo tiempo, como ya 6
John R. Wells (1984) ha heche un importante estudio sabre las interrelaciones que propor-
se ha sugerido. Las interrelaciones tangibles que implican algunas actividades ciona evidencia de c6mo Ia membresia de portafolio ha afectado a las unidades de negocios en una
de valor pueden suplementarse con interrelaciones intangibles en otras. Las ac- muestra de empresas diversificadas.
342 Ventaja competitiva Interrelaciones entre unidades de negocios 343

taja competitiva si reduce el costa o aumenta Ia diferenciacion. Sin embargo,


el com partir siempre implica algun costa, que va desde el costa de coordinarse
entre las unidades de negocios implicadas hasta la necesidad de modificar las
estrategias de las unidades para facilitar el compartir.

Compartir y !a ventaja competitiva

El compartir una actividad de valor llevara a una ventajaencosto importante si


implica una actividad que representa una fracci6n importante de los costas o
actives operatives (llama a esto una actividad de valor grande) y el compartir
baja el costa de desempei\ar la actividad. El compartir aumentara significati-
vamente Ia diferenciacion si implica una actividad importante para la diferen-
LOGISTICA ciaci6n en Ia que el com partir o aumenta Ia exclusividad de la actividad o redu-
i--- COMPARTIDA- ce el costa de ser ll.nico. Asi el compardr lleva a una ventaja competitiva si
DESARROLLO FUN ClONES
afecta a las guias de costas o la diferenciaci6n descritos en los Caps. 3 y 4.
TECNOLOGICO f--- DE MERCADOTECNI A
COMPARTIDO ABASTECIMIENTO COMPARTIDAS
f-- COM,ARTIDO
COMPARTIR Y COSTO

Infraestructura de Ia enlpresa _} El compartir tendril un impact a material sabre Ia posicion al costa general solo
II Administra~i6n de recurs6s tuJmanos II \ si las actividades de valor implicadas son una proporci6n importante de los
I ' ' costas o actiyos operatives, o lo seran en el futuro. En el ejemplo de Procter &
I
Desarrollo
'
de tecnologia
' II \ Gamble, las actividades de valor compartidas son mas del50"7o de los ingresos.
A.bastecimient~ Sin embargo, el compartir no necesariamente baja el costa, a menos que afecte
I
Mar-)
gen favorablemente a otras guias de costa de actividad. El compartir tiene el po-

-j
tencial de reducir el cos to si el costa de una actividad de valor esta guiado par
economias de escala. aprendizaje. o el patrOn de uso de capacidades. 7 El com-
Logistica Operaciones Logistica Mercado-
interna externa tecnia partir aumenta Ia escalade una actividad y aumenta la tasa de aprendizaje si el
y ventas aprendizaje es una funci6n del volumen acumulado. 8 El compartir ta"mbien
puede mejorar el patron de usa de capacidades de una actividad si las unidades
de negocias implicadas usan a Ia actividad en tiempas diferentes. Par ejemplo,
una fue~za de ventas o un sistema logistico que se utiliza fuertemente durante
Fig. 9-1 Interrelaciones ilustrativas entre las ccldenas de valor en los productos de pa- solo parte del ana para servir a una unidad de negocios puede ser utilizada en
pel.
7
Los economistas han empezado a usar el tCrmino "economias de panorama" para referirse a
las economias disponibles para las empr~sas de muchos productos (ver Baumol, Panzar y Willig,
valiosas son compartidas entre dos unidades de negocibs, no son unidades de 1982). Las fuentes de las economias de panorama no han side operacionalizadas, ni tienen las con-
negocios estrategicamente distintas, sino de hecho una sola unidad de negocios. diciones que las nulifican.
8 EI compartir puede aumentar Ia tasa de aprendizaje en una actividad al aumentar su rapidez.
El compartir una actividad puede llevar a una ventaja competitiva sUstan-
Las interrelaciones intagibles son tambic!n una forma de aprendizaje, pero en las que el conoci-
cial si la ventaja de cOm partir sobrepasa al costa, siempre y cuando el compar- miento obtenido en una unidad de negocios se transfiere a otra aunque cada unidad de negocios
tir sea dificil de ser igualado par los competidores. El compartir lleva ala ven- tenga actividades por separado.
344 Ventaja competitiva lnterrelaciones entre unidades de negocios 345

otros periodos par otra. Los tres beneficios de compartir para posicion del cos- Alto Potencialmente
to pueden potencialmente ocurrir simultfmearnente. 9 importante si Interrelaciones
El compartir las actividades entre las unidades de negocios es, entonces, cambia el estratl:gicas
un sustituto potencial para Ia participaci6n de mercado en cualquier unidad de comportamiento
de costas
negocios. Una empresa que puede compartir actividades sensibles a Ia escala o
aprendizaje entre varias unidades de negocios puede neutralizar la ventaja al Porcentaje
de costos
costa de una empresa con alta participaciOn en el mercado que compite con
operativos o
una unidad de negocios. El compartir noes exactamente equivalente a aumen~ activos
tar la participaci6n en el mercado en una unidad de negocios, sin embargo, de~ representados
bido a que una actividad compartida con frecuencia implica una mayor por Ia actividad
complejidad que una actividad de escala equivalente que sirve a una unidad de de valor Potencialmente
negocios. La complejidad de un sistema logistico compartido que implica diez importante si
Interrelaciones
Ia estructura del costo
variedades de product\lS puede crecer geometricamente, comparado con aquel sin importancia
cambia
que solo maneja cinco. La complejidad agregada se convierte en un costa de Baja
compartir.
Si Ia escala, aprendizaje, o el patron de ut!lizacion no son guias de costa Baja alto
importantes, es probable que el compartir aumente los costas. Las empresas Sensibilidad a escala,
con frecuencia siguen erroneamente el com partir, solo debido a Ia capacidad aprendizaje, o uso
en In aclividad de valor
en exceso en una actividad. Si el compartir no lleva a las ventajas de escala o
aprendizaje o mejora el patron de usa a largo plaza, sin embargo, los costas de
compartir normalmente significarlm que el compartir crea una desventaja. La Fig. 9-2 Actividades de valor compartidas y posiciOn al costa.
solucion correcta habria sido el reducir la capacidad en Ia actividad en Iugar de
compartirla.
La Fig. 9-2 ilustra como estos principios pueden ser usados para dar enfa- recho pueden llegar a ser importantes para Ia postci6n al costa si los cambios
sis a las actividades en las que el compartir es potencialmente importante para en la estructura de costo aumentan el porcentaje de costas operatives o actives
la posicion al costa. Las interrelaciones que implican las actividades de valor que representan. El creciente costa de capital de una planta y la infraestructura
en el cuadrante superior derecho del diagrama son de una importancia poten- de apoyo, par ejemplo, aumentaran la ventaja potencial de compartir las ins-
cialmente mayor, debido a sus grandes costas y a Ia sensibilidad de escala, talaciones.
aprendizaje o usa. Las interrelaciones que implican actividades de valor en el
cuadrante superior izquierdo no son importantes. actualmente debido a que COMPARTIR Y DIFERENCIACI6N
el compartir no reducin'l el costa, aunque las actividades de valor representan
una fraccion grande de los costas o activos. Sin embargo, los cambios en Ia El compartir afecta a Ia diferenciacion de dos maneras. Puede aumentar Ia di-
tecnologia par desempei\ar estas actividades puede rapidamente hacer cru- ferenciaci6n a! aumentar Ia exclusividad de una actividad, o puede bajar el
ciales las interrelaciones si el costa se hace mas sensible a Ia escala, aprendiza- costa de diferenciacion. El Cap. 4 describio como muchas actividades pueden
je, o utilizacion. El cambia en Ia tecnologia de procesamiento de pedidos de afectar el valor del comprador y, asi, Ia diferenciacion. El compartir sera mas
sistemas manuales a computadoras en linea en muchas industrias de distribu- importante para la diferenciaci6n si afecta las actividades de valor que son im-
ci6n, par ejemplo, ha empezado a crear importantes yentajas de compartir el portantes para el valor real o para sei\alar el valor. En bienes electronicos, par
procesamiento de pedidos a traves de lineas de productos relacionad,.s. Las in- ejemplo, el compartir el desarrollo del product a es importante para Ia diferen-
terrelaciones que implican actividades de valor en el cuadrante inferior de- ciacion debido a que Ia diferenciacion esta fuertemente afectada par el disei\o
del producto. El compartir tambien sera importante para la diferenciacion en
9 donde reduzca el costa de formas caras de diferenciacion, como una red exten-
Los ti:rminos como experiencia compartida o recursos compartidos se usan algunas veces pa-
ra reflejar la posibilidad de que las actividades puedan compartirse. Sin embargo, estes tl:rminos
sa de ventas y servicio (ejemplo, IBM en productos de oficina).
no estan bien defi.nidos, ni surgen de un marco que especifique las ventajas competitivas poten- El compartir puede hacer mas exclusiva una actividad tanto direct" "omo
ciales de compartir y sus costas. a traves Je su impacto en otras guias de exclusividad. El compartir aumenta Ia
346 Ventaja competitiva lnterrelaciones entre unidades de negocios 347

exclusividad directamente si Ia actividad compartida es mas valiosa para los per compartir. Una pequeila mejeria en Ia posicion de coste puede ser muy im-
compradores debido a que imp!ica a mas de una unidad de negocios. El vender portante en una industria de mercaderias, por ejemplo, pero menos significativa
varies productos a traves de Ia misma fuerza de ventas puede aumentar Ia con- en una industria en donde Ia diferenciaci6n del producto es alta y las empresas
veniencia para el comprador, par ejemplo, o permitir las ventajas de diferen- compiten par calidad y servicio. La importancia de una interrelaci6n tambiim
ciaci6n de los paquetes (ver Cap. 12). En las telecomunicaciones, per ejemplo, depende de las estrategias de Ia unidad de negocios implicada. Una interrela-
los compradores quieren so!Ociones sistemicas y contabi!idad de un vendedor. ci6n puede !levar a una exclusividad que es valiosa para una unidad de nego-
De manera similar, el desarrollo conjunto de productos puede l!evar a una ma- cios, perc mucho menos valiosa para oira. Asi, es rare que tod~s las unidades
yor compatibilidad entre los productos relacionados. El compartir tambien de negocios implicadas en una interrelaci6n lo percibirfm como igualmente
puede aumentar indirectamente Ia exclusividad, a traves de aumentar Ia escala ventajoso. Este punta tiene importantes implicaciones para Ia estrategia hori-
o Ia tasa de aprendizaje en una actividad. Como se describi6 en el Cap. 4, tan- zontal y .para Ia capacidad de los gerentes mayo res para persuadir a las unida-
to Ia esca!a como el aprendizaje pueden permitir que una actividad sea desem- des de negocios de perseguir las interrelaciones.
pefiada en forma tmica.
El compartir puede reducir e! coste de diferenciaci6n a traves de su impac-
to en las guias de coste de las actividades diferenciadoras. El compartir los de- Los costas de compartir
sarrol!os de productos entre las unidades de negocios puede reducir el coste de
nipidos cam bios en mode! as si el desarrollo del producto esta sujeto a las Las interrelaciones siempre implican un costa, debido a que requieren que las
economias de escala, por ejemplo, mientras que el abastecimiento compartido unidades de negocios modifiquen su comportamiento de alguna manera. Los
puede bajar el coste de comprar ingredientes o componentes con una prima en costas de compartir una actividad de valor pueden dividirse en tres tipos:
calidad. La complejidad agregada de una actividad compartida es un coste de
compartir, sin embargo, que debe sopesado contra los beneficios de Ia diferen- Casto de coordin8.ci6n.
ciaci6n. Casto de cOmpromiso.
Casto de infiexibilidad.

LAS VENTAJAS DE COMPARTIR Y LA POSICION DE LA UNIDAD DE NEGOCIOS E! costa de coordinaci6n es relativamente facil de comprender. Las unida-
des de negocios se deben coordinar en areas como programaci6n, fijar priori-
El compartir una actividad normalmente no !levari! a una mejora igual en cos- dades y resolver problemas para com partir una actividad. La coordinaci6n
to o diferenciaci6n para cada una de las unidades de negocios implicadas. Las implica costas en terminos de tiempo, personal y tal vez dinero. El costa de coor-
diferencias en las escalas de las unidades de negocios son una raz6n importan- dinaci6n diferira ampliamente para los diferentes tipos de compartir. Una
te. Una unidad de negocios que usa un gran volumen de un componente puede fuerza de ventas compartida requiere de una coordinaci6n continua, por
no ganar mucha de Ia ventaja de costa de compartir Ia fabricaci6n del compo- ejemplo, mientras que el abastecimiento conjunto puede requerir nada mas de
nente con una unidad de negocios que usa un volumen pequefio de Ia misma. una comunicaci6n peri6dica para determinar Ia cantidad de un insumo
Sin embargo, Ia unidad que es el usuario men or puede disfrutar de una mejeria comprado requerido per periodo par cada unidad de negocio. Las diferentes
tremenda en Ia posici6n de costa a traves de !ograr los beneficios de Ia escala unidades de negocios pueden tambien ver el costa de Ia diferenciaci6n de ma-
de Ia unidad mayor. Las ventajas para Ia unidad que es el usuario menor puede nera diferente. Los costas de coordinaci6n se consideran con frecuencia mayo-
permitirle que mejore sustancialmente su posici6n en el mercado. Dadas estas res par las unidades de negocios menores, quienes ven una batalla continua
asimetrias, no debe ser sorpresa que las unidades de negocios mayores rara- per las prioridades y e! riesgo de ser mandadas par las unidades mayores. Las
mente esten entusiasmadas con interrelaciones con las unidades men ores. 10 unidades de negocios que no administran una actividad compartida o que es-
Las diferencias en Ia estructura de los sectores industriales en las que las ttm colocadas !ejos de ella tambien tienden a temer que sus intereses no sean
unidades de negocios compiten, tambien pueden llevar abeneficios diferenciales protegidos. 11
El coste de Ia coordinaci6n se vera influido par Ia complejidad potencial-
10
mente mayor de una actividad compartida anotada anteriormente. La comple-
Las diferencias de escala importantes entre las unidades de negocios son aquellas que se
comparten en Ia actividad de valor, que noes necesariamente Ia misma que Ia escala general de Ia
11 EI costa de coordinaci6n depende claramente de las prilcticas organizacionales de Ia empre
u.nidad de negocia. Una unidad de negocio pequena puede. usar logistica muy intensamente, par
eJemplo. Ja. Ver. el Cap. II.
348 Ventaja competitive Interrelaciones entre unidades de negocios 349

jidad agregada implicada en compartir variara, dependiendo de Ia actividad comprometerse mils al emplear una fuerza de ventas compartida. El coste de
especifica. El com partir un sistema de entrada de pedidos computarizada entre compromiso tam bien puede diferir, debido a que Ia actividad de valor en par-
las unidades de negocio normalmente agregarll poca complejidad, par ejem- ticular juega un papel diferente en una unidad de negocios en comparaci6n con
plo, compartir un sistema logistico entre dos unidades de negocios en contraste otra debido a su estrategia. El compromise implicado en el abastecimiento
con lineas de productos grandes. La complejidad agregada de una actividad conjunto de un grade comim de leche o mantequilla puede ser mils serio para
compartida puede algunas veces pasar las economias de escala o reducir la tasa una unidad de negocios de un fabricante de comidas que persigu.e una estrate-
de aprendizaje en comparaci6n a una actividad que sirve a una unidad de ne- gia de calidad superior de lo que lo es para uno que trata de ser el productor de
gocios. Asi, el compartir puede tanto aumentar Ia escala y/o el aprendizaje al bajo costa, si el grade comim no es de alta calidad.
mismo tiempo que altera Ia relaci6n entre Ia esc ala o aprendizaje y el costa. Es-
to es importante debido a que cambiar Ja.sensibilidad de escala o aprendizaje El coste de compromise requerido para lograr una interrelaci6n es mucho
de una actividad puede beneficiar o dai\ar Ia posicion de coste de Ia empresa, menor si las estrategias de las unidades de negocios implicadas son consistentes
dependiendo de las circunstancias. La cornputarizaci6n generalmente ha redu- con respect a al papel de la actividad de valor compartida. Ellograr esta consis-
cido el cos to del manejo de Ia complejidad de com partir. Esa es una de las ra- tencia con frecuencia implica muy poco o ningim sacrificio para las unidades
zones por las que las interrelaciones son cada vez mas importantes. de negocios afectadas si las direcciones estrategicas se coordinan carrel tiempo.
Un segundo costa de compartir, con frecuencia mas iinportante, es el cos- Un componente en particular pueder ser altamente efe~tivo en los productos
to de compromiso. El cornpartir una actividad requiere que Ia actividad sea de- de dos unidades de negocios si ambas unidades diseilan sus productos con el
sempeilada en forma consistente que puede no ser 6ptima para ninguna de las componente en mente, per ejemplo. Sin embargo, si se perrnite que los grupos
unidades de negocios implicada. Por ejemplo, el compartir una fuerza de ven- de diseilo de las unidades de negocios procedan independientemente, las opor-
tas puede significar que el agente de ventas presta menos atencion al producto tunidades de que el componente comim no cumpla las necesidades de ninguna
de ambas uniaades de negocios y conoce menos sabre el producto que una de las unidades de negocios son altas. La consistencia entre las estrategias de
fuerza de ventas dedicada. De manera similar, la fabricaci6n de componentes las unidades de negocios que facilitan el compartir raramente ocurrirlm natu-
compartida puede significar que el diseilo del componente no pueda igualar ralmente. Un ejemplo tanto de las oportunidades de conformar el coste del
exactamente las necesidades de una unidad de negocios, debido a que tambien compromise y los costas indirectos de compromise que deben ser sopesados
debe satisfacer otras. El costa de compromiso puede incluir los costas no solo vienen de las nuevas Pudding Pops, de mucho exito, de General Foods. Pud-
en una actividad de valor compartida, sino en otras actividades de valor esla- ding Pops fueron diseilados para fundirse a una temperatura mayor que el he-
bonadas. El c~mpartir una fuerza de ventas, por ejemplo, puede reducir Ia dis- lade, de forma que la distribuci6n pudiera ser compartida con los vegetales
ponibilidad de un agente para desempefiar funciones de servicio menores, congelados Birds Eye, de General Foods. Mientras que Ia comida congelada se
aumentando asi el nilmero requerido de tecnicos de servicio. Las elecciones de transporta a 0 F, el helado debe ser transportado a 20 bajo cera o se produ-
politicas requeridas para facilitar el com partir, entonces, pueden afectar ad- cirlln cristales de hielo. Aunque los beneficios en Ia logistica compatida eran cia-
versamente al costa o la diferenciaci6n de una o mils de las unidades de nego- res, sin embargo, el compartir tuvo algunaS consecuencias imprevistas en otros
cios implicadas. lugares en Ia cadena de valor. Debido a que Pudding Pops tenia que ser pedido
Se da casi por hecho que las unidades de negocios de ben de alguna manera per los gerentes de los superrnercados de comidas congeladas junto con los vegeta-
comprometer sus necesidades para compartir una actividad. El costa de tes, en Iugar de con otros articulos congelados de mayor movilidad, los Pudding
compromiso puede ser menor, o puede ser lo suficientemente grande como pa- Pops se olvidaban con frecuencia. Como lo ilustra este ejemplo, los beneficios
ra nulificar el valor de compartir. Por ejemplo, el tratar de compartir un siste- y costas de una interrelaci6n deben ser examinados a trawis de Ia cadena de va-
ma logistico entre las unidades de negocios que producen productos de tama- lor y no s61o en Ia actividad compartida.
ilos, pesos, frecuencias de entrega y sensibilidad de tiempo de entrega amplia- El coste de compromise se reduce frecuentemente si una actividad esta di-
mente diferentes puede llevar a un sistema logistico que es tan inapropiado seilada para comparrir en Iugar de que actividades separadas con anterioridad
para cualquiera de Ia;; necesidades de las unidades de negocios que los ahorros simplemente se combinan o si una actividad diseilada para servir a una unidad
del coste por com partir son acabados. Sin embargo, el 'compartir una marca o de negocios simplemente sustituye a otra sin cambia en procedimientos o
el abastecimiento de mercaderias puede implicar poco o ningl!n compromiso. tecnologia. Los eventos recientes en los servicios financieros han iluminado esw
El costa de compromiso por compartir una actividad con frecuencia dife- te punto. El mezclar los sistemas computacionales inicialmente diseilados para
rirll para cada una de las unidades de negocios afectadas. Por ejemplo, una productos financieros separados ha side dificil, aunque un sistema diseilado
unidad de neg.ocios con un producto que es dificil vender puede tener que para procesar muchos productos seria efectivo. De manera similar, el tratar de
350 Ventaja competitiva
Interrelaciones entre unidades de negocios 351

vender seguros y otros productos financieros a traves de un sistema de distri- casas, ei valor neto de una interrelaci6n puede incluso ser negativo desde el
buci6n diseilado para vender acciones y bonos no ha servido para ninguno de punta de vista de una unidad de negocios, debido a! compromise requerido,
los productos muy bien y ha creado problemas organizacionales. Sin embargo, pero sera mas que sobrepasado par un valor neto positivo para las otras unida-
un nuevo concepto de oficinas de corretaje que combina a los corredores esta des de negocios afectadas. Par esta razon y debido a los caminos naturales a!
emergiendo, personal de servicio al cliente para manejar problemas simples y enfocar las interrelaciones anotadas arriba, entonces, las unidades de negocios
clientes de pantalla, y especialistas para vender productos financieros junto no concordanln nlpidamente en perseguir a interrelaciones que beneficiariln a
con un nuevo sistema de informaciOn compartida. El costa de compromise al Ia empresa como un todo. Las interrelaciones s6lo sucederan bajo estas cir-
compartir Ia distribucion probablemente sera mucho menos como resultado. cunstancias si hay una estrategia horizontal explicita.
El tercer costa de compartir es ei costa de inf/exibi/idad. La inflexibilidad Aunque siempre hay costas par com partir, hay fuerzas que las reducen en
tiene .dos formas: (I) Ia dificultad potencial para responder a movimientos muchos sectores industriales. Las nuevas tecnologias descritas anteriormente
competitivos y (2) barreras de salida. El compartir puede hacer mas dificil el en este capitulo tienen el efecto de reducir el costa de coordinaci6n, compromi-
responder nipidamente a los competidores, debido a que tratar de contraatacar so y, a un grad a men or, el costa de inflexibilidad. La comunicaci6n mas facil Y
en una unidad de negocios puede minar o reducir el valor de las interrelaciones los mejores sistemas de informacion hacen mas faci!la coordinaci6n. Las compu-
para las unidades de negocios hermanas. El compartir tam bien puede levan tar tadoras de bajo costa y los sistemas de informacion tambien introducen flexi-
barreras de salida. El salir de una unidad de negocios sin una ventaja competi- bilidad en las actividades de valor, o Ia capacidad tecnica de minimizar el costa
tiva puede dailar a otras unidades de negocios que comparten con ella una acti- de compromise. Las maquinas programables y los robots pueden adaptarse a
vidad. "A diferencia de otros costas de com partir, el costa de infiexibilidad no las diferentes necesidades de las unidades de negocios que las comparten.
es un costa continuo sino un costa potencial si aumenta Ia necesidad de fiexibi- Muchas empresas est{m apenas empezando a percibir estas posibilidades para
Iidad. El costa de inflexibilidad dependera de Ia probabilidad de Ia necesidad bajar el costa de compartir, pero siguen basando sus evaluaciones de interrela-
de responder o salir.
ciones en metodos fuera de epoca.
Algunos costas de coordinaci6n, compromise o inflexibilidad estan impli-
cados en lograr cualquier interrelaci6n. Estes costas, en particular cualquier
compromiso requerido para lograr una interrelaci6n, seran problemas muy
reales ocasionados par las unidades de negocios cuando se discute el com partir. Dificultad de igualar
Pueden parecer mucho mas obvios que las ventajas de Ia interrelaci6n, que
puede aparecer como te6rica y especulativa. Las unidades de negocios tambilm La sostenibliidad de Ia ventaja competitiva neta de una interrelaci6n depende-
tendercin aver una interrelaci6n potencial ala luz de su estrategia existente, en ra de Ia dificultad que tengan los competidores en igualarla. Los competidores
Iugar de ponderar su costa si sus estrategias son modificadas para minimizar tienen dos opciones b8.sicas en igualar Ia ventaja competitiva para una in terre-
los costas de com partir. Finalmente, el valor de las interrelaciones esta oscure- . laci6n: (!) duplicar Ia interrelaci6n, o (2) vencerla a traves de otros medias co-
cido con frecuencia par los aspectos organizacionales implicados en com par- mo lograr participaci6n en Ia unidad de negocios afectada o explotando una
tir, incluyendo los de campo y autonomia, que son tratados en el Cap. II. Asi, interrelaci6n diferente. La felicidad de duplicar una interrelaci6n variar3., de-
las unidades de negocios pueden algunas veces oponerse a interrelaciones que pendiendo de si los competidores est8.n en el mismo grupo de sectores in-
pueden .tener como resultado una clara ventaja competitiva para elias. dustriales relacionados. Las interrelaciones mas valiosas desde un punta de
Las ventajas de compartir una actividad deben sopesarse contra los costas vista estratfgico son aquellas que implican a sectores industriales en los que no
de coordinaci6n, compromise e inflexibilidad para determinar Ia ventaja hay competidores y que tienen altas barreras de entrada. Par ejemplo, Ia ven-
competitiva neta de com partir. La evaluad6n de Ia ventaja competitiva a par- taja de Procter & Gamble de sus interrelaciones entre sus unidades de pailaies
tir de una interrelaci6n debe ser desempeilada par separado para cada una de desechables y toallas de papel es bastante sostenible porque los competidores
las unidades de negocios implicadas, y ei valor de una interrelaci6n para Ia en toallas de papel estan bloqueados para entrar al negocio de los pailales par
empresa como un todo es Ia suma de las ventajas netas de las unidades de ne- enormes. barreras de entrada. Un competidor puede tambit!n enfrentar costas
gocio implicadas. La ventaja competitiva neta de comPartir una actividad casi de coordinaci6n o compromise mils altos o bajos que la empresa, para lograr
'nevitablemente variara para cada unidad de negocios implicada. En algunos uria interrelaci6n dependiendo de las estrategias y circunstancias de sus unida-
des de negocios. Asi, con otras casas iguales, una empresa debe perseguir con
--- mayor agresividad aquellas interrelaciones que sus competidores encontrar8.n
12 Ver Estrategia Competitiva, Cap. I, para Ja discusi6n de las barreras de sali~a. lo mas dificil de igualar, debido a los costas de coordinaci6n o compromiso.
lj
352 Ventaja competitiva

La capacidad de los competidores para sobrepasar una interrelacion es


funcion de si pueden encontrar alguna manera de mejorar su posicion en la
unidad de negocios afectada a traves de cambios en su estrategia o persiguien-
do di[erentes interrelaciones. "Ya que casi cualquier actividad de valor puede
ser compartida potencialmeme, un competidor puede ser capaz de forjar una
interrelacion entre un grupo diferente de unidades de negocios o compartir dife-
rentes actividades de valor entre el mismo grupo de negocios. Si una empresa,
a traves de perseguir una interrelaci6n, ocasiona que un competidor responda
al perseguir diferentes interrelaciones, enfrenta el peligro de que el resultado 0
Cl
final sea una erosion en su posicion relativa.
Una consideracion final en evaluar la dificultad de igualar una interrela- ---------11---------1 6
cion es si pueden lograrse los mismos beneficios par un competidor a traves de
coaliciones o un contrato a largo plaza. Algunas veces una empresa puede
"'::;:"'
Ul
Cl
lograr los beneficios de compartir a traves de riesgos compartidos u otra forma ifl
de coalici6n con otra empresa, sin entrar realmente en otro sector industrial. z
cd~ 0
Aunque estas coaliciones pueden ser dificiles de forjar, deben siempre ser con- d
~ E G
sideradas al evaluar el valor de una interrelacion y como lograrla. 15.
E
-ll
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--.~,.
0
::'Uli
u

"'"'
0 0 0
..!! E
~
c cu
~
Identificaci6n de interrelaciones tangibles
u
-c u Jj "
~
e~
u
-c
u
-c "G
u c
Para ayudar a identificar las interrelaciones tangibles presentes en una empre- 2 <> e;; d
.c
sa, un punto de inicio uti! es el catalogar todas las formas de compartir que
ocurren en la pr8.ctica, asi como modos alternatives en los que pueden crear la
ii
.
.5
-.,
"G
d

-.'E-
c
"
~
-o
'"'
<
--- z
0
ventaja competitiva. La Fig. 9-3 divide las formas de compartir en cinco cate- ~
G
gorias: producci6n, mercado, abastecimiento, tecnologia e infraestructura. He
< c u
;::)
0
Cl
incluido la adrninistracion de recursos humanos compartidos como parte de
infraestructura compartida. Es Util separar estas categorias de interrelaciones, l
0
0
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porque levantan diferentes aspectos sobre como compartir. Las interrelacio- 0
nes surgen en Ultima instancia de los aspectos comunes de varios tipos entre los ------ ----1---------il ri
sectores industriales, como compradores comunes, canales o procesos de pro~ "'"'z
0 ."'s"
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ducci6n. Estos aspectos comunes definen interrelaciones potenciales; ya sea G
que las interrelacioneS lleven a una ventaja competitiva y esto sea una funci6n <
..J ~

de los beneficios y costas descritos anteriormente. Las fuentes de carla "'"' a"" 0
categoria de interrelacion y las posibles formas de compartir para capturarla se "'... u"
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muestran en !a Tabla 9-1. ~ ::
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lNTERRELAC!ONES DE MERCADO
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O..: o::;: 0
Las interrelaciones de mercado implican el compartir las actividades de valor -u
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primarias implicadas en lograr e interactuar con el comprador, desde logistica <o
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13
Para una. discusiOn breve de las formas de lograr un puesto competitive en un sector indus~
trial, ver el Cap. 15.
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Tabla 9~1 Fuentes posibles de interrelaciones
I NTERRELACIONES DE 1 NFRAE!.IRUCTURA
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I NTERRELACJONES DE t\ DASTECJMIENTO INTERRELACJONES TECNOL6GJCAS
"g,
~
FORMASPOSIBLES FUENTE DE FORM ASP OS IDLES FUENTE DE fORM ASP OSIBLES
FUENTE DE
lNTERREl.ACI6N DE COMPARTIR I NTERRELACJ6N DE COMPARTIR I NTERRELACION DECOMPARTIR

Insumos comprados Abastecimiento Tecnologia de producto Desarrollo conjunto Necesidades de infra- Levantamiento compar-
comunes conjunto comU.n de tecnologla estructura comunes tido de capital
Tecnologla de proceso Disefio de interfase de la empresa (financiamiento)
comlln conjunto Capital comiln Utilizaci6n de efeclivo
Tecnologla en otras com partido
actividades de valor Contabilidad compartida
comlln Departamento legal
Un producto incorpo- com partido
rado a otro Relaciones guberna-
Interfase entre mentales compartidas
productos Contrataci6n y
entrenamiento
compartidos
Otras actividades
de infraestructura
compartidas
(continua)

'tt t mmwtttttre-w~"" ~~'-"'"''"''0WYW1Yt!=Nw~~w !i*Wtw zvve f Hft'i* zir w nun ;' ,:!' r r 'lfl l"' ~ nr Hf rt?mhttrrtt

Tabla 9-1 (Continuaci6n)


I NTERRELACIONES DE P RODUCTO INTERRELACIONES DE M ERCAOO

FUENTE DE FORMAS POSIBLES FUENTE DE F ORMAS POSJBLES


JNTERRELACI6N DE COMPARTJR I NTERRELACION DE COMPARTIR

Ubicaci6n comiln de materias primas Loglstica interna Comprador comUn Marca compartida
Procesos de fabricaci6n compartida Canal comUn Venta cruzada de productos
idCnticos o similares Fabricaci6n de componen- Mercado gcogrllfico comUn Ventas en paquetes
Procesos de ensamble idl!:nticos tes compartida Subsidies cruzados de produc-
o similares lnstalaciones de ensamble tos complementarios '
Procesos de control de calidad/ companidas Departamento de mercadorecnia
pruebas idfmticos o similares lnstalaciones de control de compartido [
Necesidades de apoyo de fllbrica
comunes
calidad/pruebas
conipartidas
Fuerza de ventas compartida
Red de reparaciones/servicio
n.
0
Actividades indirectas com partido ~
de fdbrica compartidas
Infraesrructura de ubica-
Sistema de procesamiento de
pedidos compartido
g
@
ci6n compartida Sistema de distribuci6n flsica

compartida compartida
Organizaci6n financiera de
distribuldor o comprador
t
I]
compartida .. 0.
n
"
~.@
~

"'
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356 Ventaja competitiva Interrelaciones entre unidades de negocios 357

externa a servicio. Cuando las unidades de negocios s6lo tienen Ia ubicaci6n rentes clases de productos en el mismo canal. En Ia mayoria de las cadenas de
geogrlifica de sus compradores en comun, el compartir queda normalmente supermercados, por ejemplo, las comidas congeladas son clilsicamente com-
restringido a los sistemas de distribuci6n fisica, procesamiento de pedidos y a pradas par diferentes compradores que los de carnes, aunque algunas comidas
servicios y ventas si los productos tienen necesidades similares de ventas y servi- congeladas son productos de carne. Sin embargo, aun si los tomadores de deci-
cio. Hay mayores oportunidades de compartir cuando las unidades de negocios siones son diferentes, las oportunidades de compartir los sistemas logisticos y
tienen tambiCn compradores comunes, canales comunes o ambos. Si los de procesamiento de pedidos p"ueden existir con compradores comunes y cana-
compradores o canales son los l)lismos, el compartir Ia distribuci6n fisica o los les comunes.
sistemas de procesamiento de pedidos entre las unidades de negocios, normal- Si los productos vendidos a un comprador comlin son sustitutos o comple-
mente implica menos complejidad y menores costas de compartir. Ademas, los mentos, puede tambiCn afectar la ventaja de compartir actividades relacionadas
compradores comunes o los canales abren una amplia variedad de otras for con el mercado. La mercadotecnia compartida puede dar menos ventajas de
mas posibles de compartir, mostradas en Ia Tabla 9-1. costa cuando los productos son sustitutos, porque el compradoradquirira un
Las sutilezas en identificar las interrelaciones potenciales de mercado sur- producto u otro, perc no ambos. Sin embargo, el ofrecer productos sutitutos a
gen de Ia tendencia de considerar al comprador o al canal en forma demasiado los compradores puede reducir el riesgo de sustituci6n, debido a que las perdi-
amplia. Una amplia variedad de productos y servicios se venden a las compa- das en un producto pueden ser compensadas en otro (ver Cap. 8). La mercado-
ilias petroleras, por ejemplo, incluyendo equipo de perforaci6n, equipo de re- tecnia conjunta de sustitutos tambiim pueden aumentar Ia diferenciaci6n de Ia
finado, y equipo de transporte como tanques de petr6leo y camiones para empresa.
petr6leo. Asi, las compailias petroleras pueden ser identificadas como un Cuando las unidades de negocios venden productos complementarios a
wmprador comlm por unidades de negocios en muchos sectores industriales. compradores comunes, la ventaja de compartir es con frecuencia mayor silos
Los diferentes productos se venden a diferentes partes de Ia compailia petrole productos no estlin relacionados o son sustitutos. Los productos complemen-
ra, sin embargo, que con frecuencia tienen poco contacto con otros. Aim tarios tienen con frecuencia demanda correlacionada que facilita la utilizaci6n
dentro de una categoria de producto como equipo de perforado, el equipo usa- eficiente de actividades de valor compartidas, y otras prlicticas como marca
do en exploraci6n se vende con frecuencia a una unidad organizacional dife comun, publicidad conjunta y paquetes. Los aspectos estrategicos resultantes
rente al equipo de producci6n. Aun en los casas en los que Ia misma unidad de de los productos complementarios, un subconjunto de las interrelaciones de
Ia compailia petrolera hace Ia compra, los individuos particulares que taman Ia mercado, se tratan por separado en el Cap. 12.
decisi6n de cumpra o que influyen en Ia decisi6n, con frecuencia diferirlin para Las ventajas competitivas potenciales de las formas importantes de in-
diferentes piezas de equipo, Los ingenieros pueden ser responsables de elegir terrelaciones de mercado y las formas mils probables de costas de compromise
equipo de alta tecnologia como previsores de explosiones, por ejemplo, se muestran en Ia Tabla 9-2. Las actividades indirectas como investigaci6n de
mientras que los agentes de compras con frecuencia eligen articulos mas estfm- mercado, administraci6n de fuerzas de ventas y producci6n de publicidad
dares como tnberias. (ejemplo, arte, distribuci6n) pueden con frecuencia ser compartidas con ma-
Otro ejemplo de considerar al comprador de manera muy amplia es el resul- yor facilidad que las actividades directas porque requieren de costas de
tado de Ia reciente experiencia de los servicios financieros. El comprador tradi- compromise menores. 14 Los beneficios de las interrelaciones de mercado
cional de acciones y bonos es un individuo diferente que el comprador promedio pueden con frecuencia ser aumentados por los cambios en las estrategias de las
de seguros de vida. Los dos son individuos diferentes de quien compra futuros. unidades de negocios implicadas que reducen el costa de transacci6n. La estan-
Estas diferencias estan nulificando los esfuerzos simplistas de lograr interrela- darizaci6n de las practicas de las fuerzas de ventas, reubicaci6n de las marcas
ciones de mercado en los servicios financieros. Las oportunidades significati- para hacer sus imagenes mils compatibles, o estandarizaci6n de los estandares
vas para explorar interrelaciones de mercado entre las unidades de negocios de entrega o terminos de pago pueden hacer mas flicil el compartir, par
estan normalmente presentes s6lo donde los tomadores de decisiones para los ejemplo.
productos son los mismos o tienen algun contacto entre ellos.
Los mismos aspectos surgen en Ia identificaci6n de canales comunes. Aun- INTERRELACIONES DE PRODUCCI6N
que dos productos pudieran ser vendidos a traves de iiendas departamentales,
pocas interrelaciones reales de canal estaran probablemente presentes si una se Las interrelaciones de producci6n implican compartir el arroyo de actividades
vende en tiendas departamentales de descuento y el otro a traves de tiendas de de valor como logistica interna, fabricaci6n de componentes, ensamble,
partamentales exclusivas como Lord & Taylor y Neiman-Marcus. Existen tam-
14
bien con frecuencia diferentes ejecutivos de compra responsables de las dife- Ver Wells (1984}.
Tabla 9~2 Determinantes de la ventaja competitiva neta de las interrelaciones de Interrelaciones entre unidades de negocios 359
mercado
VENTAJAS FUENTES MAs Tabla 9~2 (Continuaci6n)
FORMA DE COMPETITJVAS p ROBABLES DE CoSTOS
COMPARTIR P OTENCJALES DE COMPROMISO VENTAJAS FUENTES MAS
FORMA DE COMPETITIVAS P ROBABLES DEC OSTOS
Marco compartida Bajos costas de publicidad Las imB.genes de los productos COMPARTIR POTENCIALES DE COMPROMISO
Rs=fuerzo de las imSgenes/ son inconsistemes
reputaciones de productos o estB.n en conflicto Fuerza de ventas u o{icinas Costas de ventas menores Diferentes comportamientos
El comprador es renuente a de ventas compartidas o costas de infraestructura de compra de;! comprador
comprar demasiado de de Ia fuerza de ventas Renuencia del comprador
una empresa menores a comprar mucho de un
Disminuyen Ia reputaci6n si Mejores agentes de ventas solo agente
un producto es inferior Mas productos para vender El agente de ventas
Publicidad compartida Bajos costas de publiddad Los medias o mensajes mejoran el acceso al no tiene un tiempo
apropiados son diferemes comprador o aumenta Ia adecuado con el
Mayor cobertura en el convenienda del comprador comprador para presentar
La efectividad de Ia publici-
espacio de publicidad Mejor utilizad6n de Ia efcctivamente varies
dad se reduce con mUltiples
a compras productos fuerza de ventas si el product as
patr6n de usa no es Tipos de agentes diferentes
Promocidn compartida Menores costas de Formas apropiadas el mismo es mas efectivo
promoci6n a traves de Y op9rtunidad de promo- Algunos productos reciben
cupones compartidos cion difieren mas atenci6n que otros
o cruzados
Red de servicio compartida Costas de servicio Diferencias en el equipo
Ventas cruzados de produc- Costas mas bajos de Las im<lgenes de los produc- mas bajos o conocimientos necesarios
tos a los compradores encantrar nuevas tas son inconsistemes o Servicio mas sofisticado para hacer las
mutuos compradares estan en conflicto o responsable, debido a reparaciones ciB.sicas
Costas de ventas m~ bajos El comprador es renuente una tecnologia mejorada Diferencias en Ia necesidad
a comprar demasiado o a ubicaciones de de oportunidad en las
de una empresa servicio mils densas llamadas de servicio
Precios interrelacionados Ver el Cap. 12 Ver el Cap. 12 Mejor usa de Ia capacidad Diferentes grades a los que
de productos si Ia demanda de servicio el comprador desempef\a
complementarios estil inversamente correla~ servicio interne
Ventas en paquete cionada
Ver el Cap. 12 Ver el Cap. 12
Procesamiento de pedidos Costas de procesamiento de Diferencias en Ia forma y
Departamento de mercado- Costas mas bajos de Las posiciones de los compartido pedidos mas bajos composici6n de los
tecnia compartido investigaci6n de mercados productos son diferentes Casto menor par emplear pedidos cl<'i.sicos
Menores costas generales o inconsistentes. tecnologias mejoradas que Diferencias en los ciclos
de mercadotecnia El comportamiento de los mejora las respuestas o Ia de pedidos que llevan a
compradores no es el informaciOn de facturas necesidades de procesa-
mismo Mejor usa de capacidades miento de pedidos
Canales compartidos Poder de negociaci6n EI canal obtiene mucho si los pedidos fluyen en inconsistentes
mayor con los canales que poder de negociaci6n correlaci6n inversa
llevan a mejorias en servi- frente a Ia empresa Las compras en un solo
cios, colocaci6n en estan- El canal no est<i dispuesto Iugar para el comprador
tes, mantenimiento/repa- a permitir que una sola mejoran Ia diferenciaci6n
raci6n/apoyo, o mf!rgenes empresa maneje una parte
de canal importante de sus ventas
Las compras en un Iugar 'EI usa del canal compartido
para el comprador mejo- ' pruebas, y funciones indirectas como mantenimiento e infraestructura dellu~
ran Ia diferenciaci6n
Menor costa de apoyo a Ia
erosionanl el apoyo
de otros canales I gar. Todas estas formas de com partir requieren que se ubiquen juntas las acti-
vidades. El hacerlo asf puede llevar a un costa de compromiso silos proveedo-
infraestructura de apoyo res o los comoradores de las unidades de negocios que comparten las activida-
del canal
des tienen ubicacione~ geogr8.ficas muy diferentes, ya que los costas de carga
360 Ventaja competitiva Interrelaciones entre unidades de negocios 361

Tabla 9-3 Determinantes de la ventaja competitiva neta de interelaciones de produc- Tabla 9-3 {Continuaci6n)
ci6n VENTAJAS . FUENTES MAs
FORMA TOMPETITIVAS P ROBABLESDEC OSTOS
OECOMPARTIR P OTENCIALES DECOMPROMISO

VENTAJAS FUENTES MAS /nsta/aciones de ensamble Menores costas de ensamble Altos costas de preparaci6n
fORMA COMPETITIVAS PROBABLES DE COSTOS compartidas (productos Mejor tecnologia de para diferentes productos
DECOMPARTIR POTENCIALES DE COMPROMISO finales similares o relacio- ensamble mejora Ia calidad Las necesidades de calidades
nados son ensamblados El usa se mejora debido o toierancias difieren
usando el mismo equipo/ a que Ia demanda no esta El equipo de ensamble
Sistema de /ogistica Costas de peso y manejo Las fuentes de insumos estfm lineas) perfectamente correla- flexible es de mayor costa
interna compartido de materiales menores localizadas en diferentes cionada Una fuerza de trabajo mayor
areas geogr3.ficas Un sistema compartido de en un Iugar lleva a
manejo de materiales contrataciones potenciales,
Una mejor tecnologla Las plantas estim localizadas puede alimentar a diferen- sindicalismo a problemas
aumenta Ia confiabilidad en difcrentes areas te.s linens de ensamble de productividad
de en trega, reduce los gcogrBficas
danos, etc. Control de ca/idadlpruebas Menores costas de pruebns Los procedimientos de
compartidos Una mejor tecnologia pruebas y estimdares de
El compartir permite entre- Las diferentes caracteristicas aumenta Ia extensividad de calidad difieren
gas mas pequefias y fisicas de los insumos las pruebas y mejora Las instalaciones y equipo
frecuentes que reducen el implican que un sistema el control de calidad de pruebas flexibles son
inventario o mejoran Ia de logistica que los puede de costas mayores
productividad de Ia planta manejar a todos es sub-
Actividades indirectas Costas menores de Diferentes necesidades de
Optima
compartidas (incluyendo actividades indirectas actividades indirectas
Las necesidades de frecuen- mantenimiento general en Calidad mejorada de entre las unidades
cia y confiabilidad de Ia planta, departamento de las actividades indirectas de negocios
entrega intema difieren personal, cafeteria, etc.) Una fuerza de trabajo
entre las unidades de mayor en una ubicaci6n
negocios I Ueva a contrataciones
potenciales, sindicalismo y
problemas de productividad
Componentes compartidos Menores costas de Las neccsidades para el
(componentes idl:flticos fabricaci6n de componentes disefio y calidad de los
usados en diferentes Mejor tecnologia para Ia componentes -difieren entre
productos finales) internos o externos pueden aumentar. El abastecimiento compartido es dife-
fabricaci6n de los compo- las unidades de negocios
nentes mejora Ia calidad rente de las interrelaciones de producci6n, debido a que las instalaciones noes-
tim implicadas. Los insumos comprados pueden ser abastecidos centralmente
Instalaciones compartidas de Menores costas de Altos costas de preparaci6n
pero enviados desde los proveedcires a instalaciones dispersas.
{abricacidn de componentes componentes para diferentes variedades Las interrelaciones de producci6n pueden- ser ilusorias cuando se exami-
(componentes similares o Mejor tecnologia de fabri- de componentes nan estrechamente las actividades de valor aparentemente similares. Por ejem-
relacionados se producen caci6n mejora Ia calidad Necesidades de calidad plo, aunque las maquinas mismas son genCricamente lo mismo, un proceso de
usando el mismo equipo e EJ usa de capacidad se o tolerancias de los com- manufactura de taller para un producto puede implicar diferentes tolerancias
instalaciones) mejora porque in demanda ponentes difieren entre las
par componerites similares unidades de negocios
de maquinas que otros, o los tamaiios de lote ode corrida pueden ser muy dife-
no estil perfectamente El equipo de manufactura rentes. Como coil las interrelaciones de mercado, las actividades de valor indi~
correlacionada flexible tiene costas mas rectas ofrecen oportunidades particularmente atractivas para compartir, debido
altos que el equipo a que los costas de compromise son con frecuencia bajos. Por ejemplo, activi-
especializado dades como construir operaciones, mantenimiento, infraestructura dellugar y
Una fuerza de ~rabajo mayor
en una ubicaci6n Ueva a
laboratories de pruebas pueden ser compartidos a pesar del hecho que los pro-
contrataciones potenciales, cesos reales de manufactura son muy diferentes.
sindicalismo o problemas La Tabla 9-3 muestra las ventajas competitivas potenciales de las formas
de productividad importantes de las interrelaciones de producci6n, y las fuentes probables del
362 Ventaja competitiva
Interrelaciones entre unidades de negocios 363

costa de compromise. El balance dependera de las estrategias de las unidades INTERRELACIONES TECNOLOGICAS
d~ nego~io~ implicadas. Por ejemplo, dos unidades de negocios con estrategia de Las interrelaciones tecnol6gicas implican compartir las actividades de desarrollo
diferencmc16n probablemente tendrim necesidades sirnilares en terrninos de es- de tecnologia en toda Ia cadena de valor. Se distinguen de las interrelaciones de
pecificaciones. de co~ponentes, tolerancias de manufactura, y est3.ndares de producci6n debido a que su impacto esta sabre el costa o exclusividad del de-
pruebas que SI una umdad de negocios persigue elliderazgo de costa mientras sarrollo de tecnologia, mientras que las interrelaciones de producci6n implican
que Ia otra ofrece un producto prima.
compartir actividades implicadas en Ia producci6n real del productp en una base
continua. Sin embargo, es importante reconocer que las interrelaciones en el de-
I NTERRELACIONES DE ABASTECIMIENTO sarrollo del proceso ocurren con frecuencia junto con las interrelaciones de pro-
ducci6n o mercado. Las interrelaciones en Ia tecnologia del proceso surgen las
Las in:errelaciones de abastecimiento implican ei abastecimiento compartido interrelaciones en las actividades primarias.
de los m~umos comprados comunes. Los insumos comunes est3.n presentes con Como con otras formas de interrelaciones, las interrelaciones tecnol6gicas
frecue_nc1a :n las e:np;esas diversificadas, en particular si se ve mils alia de las aparentemente promisorias pueden ser iiusorias. Las disciplinas cientificas que
mater~as Pnmas pnncipales Yel equipo capital. Los proveedores estiin cada vez se sobreponen para dos unidades de negocios pueden ser de menor importancia
m~s d1spuestos a hacer tratos con base en proveer las necesidades de las plantas para el exito, en comparaci6n a las disciplinas cientificas que no se sobreponen.
ub1cadas en todo el mundo, ademas de negociar precios que reflejan las necesi- Harris Corporation, por ejemplo, pens6 que podia reducir el gasto de desarrollo
dades corporativas totales. Algunas empresas salen del pais en abastecimientos implicado en entrar al procesamiento de palabras, a traves de la adaptaci6n de
compartidos~ sin embargo, debido a que no reconocen los costas potenciales software de su sistema de edicion de textos vendidos a periodicos. Harris des-
de_ comprom1so _o establecen un proceso de abastecimiento rigido que no per- cubri6 que el sistema de edici6n de textos tenia tantas caracteristicas que eran
mite el oportumsmo en Ia negociaci6n de oportunidades atractivas. especificas a las necesidades de los peri6dicos que el desarrollo de un sistema de
La ventaja competitiva potencial del abastecimiento compartido y las procesamiento de palabras tenia que empezar de Ia nada.
fuentes probables de costas de compromiso se muestran en Ia Tabla 9-4: Las interrelaciones tecnol6gicas verdaderamente importantes son las que
implican tecnologias importantes para el costa o diferenciaci6n de los productos
o procesos implicados, como lo es la tecnologia de microelectr6nica a las teleco-
Tabla 9-4 Determinantes de Ia ventaja competitiva neta de las interrelaciones de a baste- municaciones y a1 procesamiento de datos. Muchos productos tienen similitudes
cimiento
tecnol6gicas superficiales, hacienda Ia identificaci6n de las interrelaciones tecno-
FORMA VENTAJA FUENTES MAS
l6gicas reales dificil. Como con otros tipos de interrelaciones, Ia ventaja compe-
DECOMPARTIR C OMPETITIVA P ROBABLES DE COSTOS titiva neta de Ia interrelaci6n tecnol6gica diferirci, dependiendo del sector in-
POTENCIAL !)E C OMPROMJSO dustrial y de las estrategias de las unidades de negocios implicadas. Por ejemplo,
Abastecimiento conjunto Costas de msumos mas bajos Las necesidades de insumos
los beneficios de compartir Ia tecnologia de Ia rnicroelectronica tendera a ser ma-
de insumos comunes Calidad mejorada del insumo yor para dos unidades de negocios productoras de bienes de consumo que para
son diferentes en tCrminos
Servicio mejorado de de calidad o especifi- una unidad de negocios defensiva y una unidad de negocios de bienes de consu-
vendedores en tCrminos caciones, UeVando a costas me. Rockwell International aprendi6 esta lecci6n cuando puso a un equipo de
de respuestas, manteni- mas altos de Ia necesario
miento de inventarios, etc.
ingenieros de su negocio de defensa en Ia division de aparatos de television Ad-
en las unidades de
negocios que requieren
miral. La sensibilidad para el costa era tan grande en los televisores en compara-
de una calidad menor ci6n con el equipo de defensa que el compartir no tuvo extio. Lo mismo ocurri6
Ayuda tl!cnica y necesidades en los aviones comerciales, donde un disefio desarrollado originalmente para usa
de entrega de proveedores rnilitar (el Sabreliner) fue demasiado caro para el mercado comercial.
varian entre las unidades La Tabla 9-5 muestra las ventajas competitivas potenciales que pueden
de negocios
surgir de. compartir el desarrollo tecnol6gico, asi como las fuentes mas pro-
La centralizaci6n puede
reducir el flujo de infor- babies de costas de compromiso.
maciOn de f<ibrica a
compras y hacer las INTERRELAC!ONES DE INFRAESTRUCTURA
compras menos respon-
sables La categoria final de las interrelaciones implica Ia infraestructura de Ia empre-
sa, incluyendo actividades como finanzas, administraci6n legal, contabilidad y
364 Ventaja competitiva lnterrelaciones entre unidades de negocios 365

Tabla 9-5 Determinantes de la ventaja competitiva neta de las interrelaciones tecno16- trabajo es posible gracias a las necesidades contraciclicas o contratemporales
gicas de fondos entre las unidades de negocios, lo que permite que el efectivo libera-
do por una unidad de negocios sea utilizado en otra. Las interrelaciones finan-
FORMA DE VENTAJAS COMPETITIVAS FUENTES DEC OSTOS DE cieras implican tipicamente pecos costas de compromise que deben ser supera-
COMPARTIR POTENCIALES C OMPROMISO MAS P ROBABLES
dos par cualquier ahorro. Ademas, las interrelaciones financieras estfm entre las
Desarrollo de tecnologia Costas de disef\o de Las tecnologias son las mas faciles de lograr si estim presentes, tal vez Ia razon del par que son discuti-
compartido (para produc- producto o proceso mismas, pero los intercam- das con tanta frecuencia.
tos separados o en donde menores (incluyendo un bios par aplicar Ia tecnolo- La principallimitaci6n de la ventaja competitiva de las finanzas comparti-
un producto estil incorpo- tiempo de disef\o mas gia son diferentes entre las
rado a otro} corto) unidades de negocios
das es Ia e[iciencia de los mercados de capital. Las economias de escala de fi-
Una masa critica mayor en nanzas parecen ser moderadas para Ia mayoria de las empresas y Bevan a una
l&D, o Ia capacidad de diferencia relativamente pequei!a en los costas de financiamiento. Las empre-
atraer a mejores personas sas tambien pueden pedir prestado para cubrir las necesidades de efectivo a
mejora las innovaciones corto plaza y prestar el efectivo excedente en mercados altamente eficientes
dt! producto a disef\os
del proceso por papeles comerciales u otros instrument as, mitigandd el valor de com partir
Las transferencias de el capital de trabajo. Por tanto, las interrelaciones financieras rara vez son una
desarrollos entre las areas base para crear una ventaja competittva importante, a menos que el tamai\o y
del producto aumenta Ia tasa de crectito de los competidores difiera grandemente. Otras formas de in-
diferenciaci6n a perni.ite terrelaciones de infraestructura pueden ser importantes en sect ores industriales
Ia entrada temprana
de nuevas tecnologias en particular. La infraestructura compartida para contratar y entrenar es impor-
tante en algunas industrias de servicio, mientras que las relaciones gubernamen-
Diseilo de inler[ase Costas de disef\o de Una interfuse no estfmdar tales compartidas pueden ser importantes en empresas de recursos naturales.
compartido para productas interfase menores , reduce el mercado
con una inter[ase disponible
tecnof6gica Diferenciaci6n a traves de Riesgos de paquetes
un desempef\o superior (Cap. 12) Interrelaciones Intangibles
y propietario de interfase
Oportunidades de paquete Las interrelaciones intangibles llevan a Ia ventaja competitiva a traves de Ia
creadas a traves de una
interfuse no estilndar transferencia de habilidades entre cadenas de valor separadas. A traves de ope-
(ver Cap. 12) rar una unidad de negocios, una empresa adquiere conocimientos que le per-
miten mejorar Ia manera en que otras unidades de negocios genericamente
similares compiten. La transferencia de habilidades puede ir en cualquier di-
adrninistraci6n de recursos humanos. Algunas actividades de infraestructura recci6n -ejemplo, desde las unidades de negocios existentes a una nueva uni-
casi siempre se cornparten en las empresas diversificadas, como se describi6 en dad de negocios o de una nueva unidad de negocios a las unidades de negocios
el Cap. 2. En la mayoria de los casas, el efecto de compartir sabre ventaja anteriores-. La transferencia del conocimiento generico puede ocurrir en
competitiva no es grande, debido a que la infraestructura no es una porcion cualquier parte de Ia cadena de valor. Philip Morris transfiri6 conocimiento
muy grande del costa y el compartir tiene poco impacto en la diferenciaci6n. generico en el mercado de los bienes de consumo empacados de su negocio de
Por tanto, es ir6nico que la vasta mayoria de literatura en compartir haya sido cigarrillos a Miller Beer, mientras que Emerson Electric transfiri6 el disei!o
en compartir infraestructura -principalmente finanzas y el usa de capital-. de _planta y habilidades de reduccion de costas cuando adquirio Ia empresa de
Las interrelaciones en finanzas en particular, han sido consideradas como un sierras de cadena Beaird-Poulan. En ambos casas, Ia transferencia de habilida-
importante beneficia para que Ia empresa diversificada de a sus unidades de des cambia Ia forma en que la unidad de negocios que lo recibi6 competia y
negocios. . aumentaba su ventaja competitiva.
Hay dos fuentes b:isicas de interrelaciones financieras: aumento conjunto Las interrelaciones intangibles llevan a la ventaja competitiva si las
de capital Yusa compartido de capital (principalmente capital de trabajo). Las mejorias en el costa o diferenciacion de la unidad de negocios que recibe el co-
economias de escala al aumentar el capital pueden existir en realidad, en especial nacimiento excede los costas de transferirla. El conocimiento que reside en
hasta cierta cantidad del capital necesario. La utilizaci6n eficiente del capital de una unidad de negocios ya ha sido pagado, y par tanto el transferirla puede
366 Ventaja competitiva
Interrelaciones entre unidades de negocios 367

implicar poco costa en comparaci6n con el costa del desarrollo. La transferen- intangibles. l)na empresa puede examinar las principales actividades de valor
cia real, sin embargo, siempre-implica alg(m costa, ya sea el costa del tiempo en sus unidades de negocios para desenterrar similitudes en las actividades o en
del personal capacitado o tal vez e! riesgo mayor que !a propiedad de conoci- !a manera en que esta configurada !a cadena que pudieran proporcionar !a ba-
miento tenga fugas. Usar el conocimiento que se transfiere tambien implicara se para la transferencia del conocimiento o iluminar las habilidades genericas
chisicamente alglin costa en adaptarlo a las circunstancias de !a unidad de ne- que pudieran ser aplicadas a nuevas sectores industriales.
gocios que lo recibe. Estos costas de transferir el conocimiento deben sopesar-
se contra los.beneficios potenciales para determinar si una interrelaci6n intan~ Interrelaciones Intangibles y Ventaja Competitiva. Las lnterrelaciones
gible creara ventaja competitiva. intangibles de un tipo u otro son muy amplias. Siempre es posible sei\alar algu-
. Las interre!aciones int~ngibles son importantes para !a ventaja competi- na similitud generica en a!guna actividad de valor entre casi cua!quier par de
tlva cuando !a transferencJa de los conocimientos o habilidades permite a !a unidades de negocios. Una aerolinea esta ampliamente dispersa, tiene mucbas
unidad de negocios que los recibe el bajar los costas o aumentar !a diferen- ubicaciones, y se fia fuertemente en Ia programaci6n, caracteristicas que son
ciaci6n. Esto ocurre si !a transferencia de habilidades Ueva a cambios en las compartidas par las compaftias camioneras, coffipaftias internacionales de co~
po!iticas que bajen los costas o aumenten !a diferenciaci6n, o debido a que la mercia y productores industriales de gas. Las similitudes dispersas de alglin ti-
transfer~ncia de habilidade~ da a !a unidad de negocios que !a recibe una mejor po hacen el analisis de las interre!aciones intangibles bastante suti!.
perspectJva de sus otras gmas de costa o exclusividad. La transferencia de ha- Las pruebas clave para identificar las interrelaciones intangibles que son
bi!id~des de Philip. ~orris a Miller Beer, por ejemplo, ha tenido par resultado importantes para Ia ventaja competitiva son las siguientes:
carnbws en las poht1cas en Ia forma en que Ia cerveza se ubic6 y envi6 al mer~
cado, asi como una esca!a de gastos de publicidad que aument6 las economias ,; Que tan simi/ares son las actividades de valor en las unidades de ne-
de escala en el sector industrial y trabaj6 a beneficia de marcas grandes como gocios?
Miller. ,; Que tan importantes son las actividades de valor implicadas con los
competidores?
Identificaci6n de Interrelaciones Intangibles. Las interrelaciones intan- J Que tan significativo es el conocimiento que seria transferido para la
gibles surgen de una variedad de similitudes genericas entre las unidades de ne- ventaja competitiva en las actividades relevantes?
gocios: 15
Estas preguntas deben ser respondidas juntas. La simi!itud de dos unida-
Misma estrategia generica. des de negocios es una funci6n de cuimto conocimiento puede ser transferido
Mismo tipo de comprador (aunque no el mismo comprador). con utili dad. La importancia del co nacimiento transferido es una funci6n de
Configuraci6n similar de la cadena de valor (ejemp!o, muchas ubica- su contribuci6n para mejorar Ia ventaja competitiva en Ia. unidad de negocios
cio~e~ dispersas de ext.racci6n de minerales y su procesamiento). que recibe. La transferencia de solo un aspecto puede a!gunas veces hacer una
Actmdades de valor Simi!ares importantes (ejemp!o relaciones con el enorme diferencia en Ia ventaja competitiva, de forma que alln unidades de
gobierno). ' negocios que no ~on muy similares pueden tener importantes interrelaciones
intangibles. Sin embargo, las interrelaciones intangibles verdaderamente im-
Aunque las actividades de valor no pueden ser compartidas, estas similitu-
portantes son mucho menos comunes de lo que Ia bllsqueda inicial podria
des entre las unidades de negocios implican que el conocimiento Iogrado en
implicar. Adem:is, es con frecuencia dificil el predecir si Ia transferencia del co~
una umdad de negocios es valiosa y se puede transferir a otra: 16
nacimiento resultara valiosa.
Debido a !a miriada de posibles similitudes genericas entre las unidades de
La trampa mas comlln en evaluar las interrelaciones intangibles es el iden~
negocios, no es posible ser t~ complete en la indentificaci6n de los tipos im-
tificar las similitudes genericas entre las unidades de negocios que no son im~
portantes como fue con las mterrelaciones tangibles. Sin embargo, !a cadena
portantes para !a competencia. El conocimiento que puede ser transferido
de valor proporciona una forma de investigaci6n sistematica de interrelaciones
tampoco afecta a las actividades de valor que son importantes para el costa o
15 diferenciaci6n en la unidad de negocios receptora o no proporciona considera-
La investigac-i6n de John R. Wells (1984) contiene trabajo importante sabre las interrela-
cion~~ intangibles que pr~porcionan mayore> consideraciones de cu<indo y cOmo surgen. ciones que los competidores no tengan ya. La adquisici6n de Philip Morris de
Puede hab_er. una hnea fina en algunos casas emre transferir el conocimiento y compartir el !a compaftia de refrescos Seven Up proporciona un ejemp!o posible de lo ulti-
d:sarroll~ tecnolog~co. La base para separar las interrelacione> tangibles e intangibles es si Ja acti- mo. Mientras que !a industria cervecera habia estado poblada hist6ricamente
vJdad esta comparuda de alguna manera en una base continua, o si el conocimiento se transfiere por empresas familiares con poca ligereza en el mercado, la industria refres-
entre actividades esencialmente separadas.
quera ha estado caracterizada par mucho tiempo por mercadotecnia sofisticada
368 Ventaja competitiva Interrelaciones entre unidades de negocios 369

por los gustos por Coke, Pepsi y Dr Pepper. La experiencia de mercadotecnia gocios. Cualquier accion tomada contra competidores en puntas multiples de-
de Philip Morris parece haber ofrecido muoho menos ventaja para Seven-Up be considerar el rango completo de negocios enfrentados en conjunto. Ade-
que para Miller. mas, la ventaja competitiva de una empresa frente a un competidor en mill
Muchas empresas han caido en !a trampa de identificar las interrelaciones tiples puntas depende en parte de las interrelaciones que ambos han logrado.
intangibles que son ilusorias o que no importan para !a ventaja competitiva. La posicion competitiva de un competidor en multiples puntas es con frecuen-
Con frecuencia parece ser que las interrelaciones intangibles son obligadas, y cia mas una funci6n de su posiciOn general en un grupo de sectores industriales
representan mas de una racionalizaci6n ex paste de los movimientos de diversi~ relacionados que su participaci6n en el mercado en cualquier sectOr industrial,
ficacion tornados por otras razones. Las interrelaciones intangibles fueron debido a las interrelaciones. Aunque los competidores en multiples puntas no
prominentes en las discusiones de sinergia. La dificultad de encontrar e imple- ocurren necesariamente juntos, con frecuencia lo hacen debido a que tanto las
mentar interrelaciones intangibles significativas es una de las razones par las relaciones tangibles como las intangibles Uevan a las empresas a seguir rutas de
que !a' sinergia fue tal desencanto para muchas empresas. diversificaci6n paralelas. 17
La explotacion efectiva de las interrelaciones intangibles asi requiere de La identificacion de los competidores en puntas multiples existentes es re-
una comprension aguda de las unidades de negocios implicadas, asi como de los lativamente facil con un diagrama como el mostrado en Ia Fig. 9-4. Para Ia
sectores industriales en los que compiten. La importancia de una interrelaci6n empresa mostrada en !a Fig. 9-4, los competidores A, B, C, D y E son competi-
intangible para competir solo puede ser realmente comprendida al identificar dores en multiples puntas. Los otros competidores son de un solo punta, pero
las formas especi{icas en que el conocimiento puede ser transferido de forma representan potencialmente a multiples puntas. El analisis de !a figura sugiere
de hacer una diferencia. La simple esperanza de que una unidad de negocios que las unidades de negocios 2 y 3 estan en sectores industriales fuertemente re-
pueda aprender alga Util de otra es con frecuencia una esperanza que aim no se lacionados, debido a que cuatro competidores compiten en ambos sectores in-
realiza. dustriales. La presencia de muchos competidores en dos sectores industriales
Aim las interrelaciones intangibles en donde los beneficios de transferir el es relativamente fuerte, aunque no perfecta, indicia de que estan relacionados.
conocimiento exceden por mucho el costa de Ia transferencia no llevan a Ia La relacion de los sectores industriales es tambiim una clave para predecir qui:
ventaja competitiva. a menos que Ia transferencia del conocimiento realmente empresas son los copetidores de multiples puntas potenciales mas probables.
se ejecute. El conocimiento se transfiere a traves del intercambio entre los ge~ Dada Ia aparente relacion de los sect ores industriales en las que las unidades de
rentes u otro personal en las unidades de negocios afectadas. Este proceso no negocios 2 y 3 compiten, el competidor H puede ser el competidor de puntas
ocurre sin los esfuerzos activos por parte de Ia alta gerencia. El personal en Ia multiples potencial mas probable.
unidad de negocios receptora puede estar dudosa o poco segura del valor del La Tabla 9-6 muestra !a matriz de competidores de puntas multiples para
conocimiento de un sector industrial "diferente". Pueden incluso resistirlo los productos de papel de consumo en 1983, junto con el aflo de entrada de
abiertamente. Las unidades de negocios sin el conocimiento pueden estar du- cada empresa. Es clara que las interrelaciones de competidor son numerosas y
dosas en comprometer el tiempo de personal importante y pueden considerar que han aumentado de manera significativa con el tiempo, en especial durante
el conocimiento como altamente propio. Finalmente, la transferencia del co- las di:cadas de los sesentas y setentas. Observariamos un patron similar en
nacimiento es subjetiva, y los beneficios de hacerla son con frecuencia dificiles muchos otros grupos de industrias. El patron de interrelaciones de competidor
de comprender para los gerentes a! compararse con las interrelaciones tan- en !a tabla, sera discutido mas abajo.
gibles. Todos estos factores implican que aun las importantes interrelaciones Estrechamente analogo a! analisis de los competidores en multiples puntas
intangibles pueden ser muy dificiles de lograr. El hacerlo requiere de un esta el anillisis de competidores de un solo punta con diferentes patrones de in-
compromise sostenido y de Ia existencia de mecanismos formales a traves de terre/aciones de los de Ia empresa. Por ejemplo, Xerox, Canon y Matsushita
los cuales !a transferencia de habilidades niquerida se Uevara a cabo. Un pano- competir{m en las copiadoras de conveniencia. Sin embargo, Xerox se enfoca
rama organizacional conductivo puede reducir en gran forma el costo de trans- en las interrelaciones con sus copiadoras de alto volumen y el equipo de auto-
ferir el conocimiento.
17 El anitlisis de los competidores de mUltiples puntas, tanto en los sectores industriales rela~
cionados como los no relacionados, tiene fuertes paralelos con el amllisis de competidores en los
Interrelaciones de Competidor sectores industriales locales o regionales, asi como en el amllisis competitive en Ia competecia glo~
bal. En un sector industrial regional como las aerolirieas, par ejemplo, las empresas compiten
entre elias en varias rutas que se enciman. Internacionalmente, las empresas compiten con frecuen-
Las interrelaciones de competidor estan presentes cuando una empresa real o cia en varies mercados de paises. Los principios descritos aqui pueden ser aplicados par complete
potencialmente compite con rivales diversificados en mas de una unidad de ne- a estes panoramas (ver Porter 1985).
370 Ventaja competitiva
0
><:~
Unidad Unidad Unidad Unidad :::;
de negocios de negocios de negocios de negocios
l 2 3 4

Comperidor A

Competidor B

Competidor C

Competidor D

Competidor E

Competidor F X

Competidor G X

Competidor H X

Fig. 9-4 Matriz de competidores corporativos.

matizaci6n de oficina. Las interrelaciones de Canon han sido hist6ricamente


mas fuertes con sus negocios de computadores y c8.maras, mientras que Mat-
sushita se basa en sus interrelaciones que implican su amplia gama de produc-
tos electr6nicos y de consume. Es muy interesante que tanto Canon como
Matsushita est:in diversificB.ndose en la automatizaci6n de Ia oficina, para
igualar a las interrelaciones de Xerox en ese punta.
Los competidores de un solo punto con diferentes patrones de interrela-
ciones son importantes porque traen diferentes fuentes de ventajas competiti-
vas a un sector industrial. Pueden ser dificiles de igualar par una empresa y
pueden cambiar Ia base de Ia compelencia. Ademas, como ilustra el ejemplo de
copiadoras, los competidores de un solo pllnto con diferentes patrones de in-
terrelaciones son algunas veces primeros candidatos para llegar a ser competi-
dores de puntas multiples.

Competidores de puntos multiples en industrias sin relaci6n

Cuando una empresa enfrenta a un competidor de puntos multiples en sectores


industriales que no estiin relacionados, los aspectos estrategicos giran alrede-

''
li
372 Ventaja competitiva lnterrelaciones entre unidades de negocios 373

dar de cOmo las acciones en una unidad de negocios pueden llevar a reacciones
en otras y como el equilibria con el competidor puede ser alcanzado en varios sZM0
v c
~ ~
sectores industriales en competencia. Debido a que una empresa y a que un ~ v
competidor en puntas mUltiples se enfrentan en varios sectores industriales en
g ffi 0
M ....
0

~ ~::;;
Iugar de uno solo, un gran nllmero de variables entran a determinar su posi~ < ;,..:
~ .. c
cion relativa. Esto implica que las empresas necesitan mas informacion sobre ...c
c
cada una para evitar interpretaciones err6neas de los movimientos. TambiCn
.
~
z z-
significa con frecuencia que los eventos desestabilizadores en un sector in- ~
s:v 0
0
dust rial pueden expandirse a otros. Esta complejidad agregada del juego hace ~ ~
v
Ia coexistencia pacifica potencialmente dificil.
~
g ffi ....0 0
M

~::;;
Por otra parte, el competidor en varios sectores industriales tambiim abre -< :.;
.. c
mayores posibilidades de seiialamiento, hacer amenazas, establecer posiciones
de bloqueo y hacer acciones reciprocas. Por ejemplo, una empresa amenazada
en un sector industrial puede tomar represalias en un sector industrial diferen- s'-lZM=
c
te, enviando una sefial de inconformidad pero creando menor riesgo de escala ~ ~
v
que si Ia respuesta fuese directa. La amenaza de que una empresa pueda tamar
M
~

g ffi
~::;;
...
0

represalias en varios sectores industriales (e infligir un costa mas alto en el < <;,.;
v .. Q
competidor) tambien puede tender a evitar que un competidor haga un movi- c
miento amenazador en primer Iugar. ""c
~
z
Otro factor estabilizante en Ia competencia en puntos multiples es el hecho ,_=> sz -
0
de los puntos focales, o los puntos de equilibria natural de Ia competencia, que v c
~ ~

puedan ser mils prevalecientes. 18 Donde se amenaza s6lo a un sector industrial, Q ffi ...
0

el numero de puntas focales consistentes con Ia percepcion de cada competidor ~::;;


<;,.;
,;
de su fuerza relativa probablemente sera pequefia. Con competidores igual- ... .. Q

mente balanCeados, par ejempla, una divisiOn igual de participacianes de mer-


::;
cado puede ser el unico punta focal. Puede muy bien ser muy inestable, debido E
ZM
'5: c
a que un cambia temporal en las participaciones de mercado probablemente :g ;,.) =
~ ~
;: ~ v 0 0
disparara una fuerte respuesta para preservar el balance. Con dos sectores in- g ffi ~ ~

..."
dustriales conjuntamente amenazados, puede haber varios puntos focales adi- c. ~
~::;;
~ <;,.;
cionales que sean mils estables, y uno de elias tendera a ser encontrado antes. "C v .. c
c
La Tabla 9-7 ilustra esto. Aqui los puntos focales 2 y 3 tenderan a ser mas ...
~

~
""0
0 ~
estables que el pun to focal I. En cada sector industrial, el competidor con gran :2 z z-
participaci6n tenderil a tener una clara ventaja competitiva y, par tanto, pe-
;;
c.
,_=> -a g
E ~ ~
0
queilas alteraciones probablemente seran poco responsables de que cualquier 0 ~ v ~
0
~
u g e!
empresa inicie una guerra. Similarmente, la simetria de las pasiciones reduce
las oportunidades de que un competidor de grandes participaciones en un sec- "......
~
~::;;
<;,.;
.. c
tor industrial busque una participaci6n alln mayor, ya que permanece vulne-
rable a las represalias en el sector industrial en el que es debil.
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Los competidores de multiples puntas deben ser considerados en sus tota- 0


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lidades de propositos de estrategias ofensivas o defensivas. La mayo ria de ana-
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tisis de competidores se hace en el nivel de unidad de negocios) sin embargo, y
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18 Para una definiciOn y discusi6n de los puntas focales, ver Thomas Schelling {1960) y Estra- "'
:E
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ec "e
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tegia CompetitiYa, Cap. 5. ..." u u


Q
374 Ventaja competitiva
lnterrelaciones entre unidades de negocios 375
considera exclusivamente las posiciones de los competidores en un solo sector
industrial. Algim analisis a nivel empresarial o de grupo de competidores de ignorancia de un competidor de los eslabones entre multiples sectores indus-
triales puede permitir a. una empresa ellograr mejoras en la posiciOn relativa.
mUltiples puntas es esencial. Como minima, una perspectiva mas amplia de
competidores de puntas multiples necesita ser aplicada para pro bar que las ac- Par ejemplo, un ataque en una unidad de negocios puede distraer la atenci6n
ciones de Ia unidad de negocios contra ellos no tendr<in acciones adversas en de un competidor y sus.recursos en defender su posiciOn que para una unidad
de negocios mas importante.
~tras unidades de negocios. Idealmente, un an<ilisis mas amplio de los compe~
tidores de puntas multiples existentes y potenciales deberia ser hecho para des-
cubnr oportumdades para una estrategia ofensiva o defensiva coordinada a
traves de las unidades de negocios. Competencia de puntas multiples en sectores
Al_gunas consideraciones adicionales en desarrollar una estrategia frente a industriales relacionados
los competidores de puntas mUltiples en negocios sin relaci6n son los siguien~
tes: Cuando una empresa se enfrenta a competidores de puntas mUltiples en secto-
res industriales relacionados, el problema estrategico aumenta en complejidad.
Predecir Posibles Represalias en Todas las Industrias Amenazadas en Los aspectos discutidos en Ia secciOn anterior aim se aplican y con frecuencia
Conjunto. Un competidor en puntas mUltiples puede tamar represalias con- son aun mas importantes debido a que la relacion aumenta Ia probabilidad de
tra un movimiento en cualquiera o en todas las industrias amenazadas en que un competidor perciba los eslabones entre los negocios. La presencia de in-
conjunto. Puede muy bien elegir responder en el sector industrial en el que su terrelaciones tangibles entre los sectores industriales, sin embargo, complica Ia
respuesta sea mils efectiva a! costa (ver Cap. 14). Por ejemplo, puede respon- evaluacion de la posicion relativa.
der en un sector industrial en el que tiene una pequefta participaci6n en el mer- La ventaja competitiva de una empresa o su desventaja en cualquier uni-
cado, debido a que puede infligir una gran penalidad a Ia empresa con costa ba- dad de negocios que se enfrenta a un competidor de puntas mUltiples es una
jo. Cada sector industrial no es un campo de batalla por separado. funcion de Ia posicion general en las actividades de valor que implican interre-
laciones. Si una empresa y el competidor emplean una fuerza de ventas o un
Tener Cuidado de un Puesto Pequeno por un Puntas Multiples en un Sec- sistema de logistica compartidos, par ejemplo, el costa relative o la diferen-
tor Industrial Clave. Un puesto pequelio ocupado por un puntas multiples en ciaci6n de Ia fuerza de ventas o del sistema logistico como un todo es lo que
un _sector ind~strial en el que Ia empresa tiene una gran participaciOn (o gran importa. El grado al que las interrelaciones son /ogradas rea/mente es lo
flUJD de efect1vo) puede dar a! puntas multiples una ventaja contra Ia empresa. que determina su efecto en la ventaja competitiva, no el potencial de compar-
Esta posicion puede ser un puesto de bloqueo efectivo (ver Cap. 14). tir. Adem3.s, la ventaja competitiva neta de una interrelaci6n tanto para la
empresa como para el competidor se venin influidas par suS estrategias respec~
Buscar Oportunidades para Explotar e/ Puesto Empresaria/ General Fren- tivas. Un competidor puede potencialmente enfrentar a costas mayores o me-
te a Puntas MUltiples. La posiciOn corporativa general freme a puntas mtll- nares de coordinaci6n o compromise que _hace Ia empresa, hacienda la interre-
tiples puede proporcionar un media menos costoso y arriesgado de responder a laciOn mas o menos valiosa para ella.
las amenazas. De man era similar, las acciones coordinadas en varies sect ores El grupo de unidades de negocios interrelacionadas de un competidor
industriales pueden hacer dificil y muy costoso que un competidor responda. puede no encimarse exactamente sabre Ia empresa. Por ejemplo, Procter &
Gamble compite en paliales desechables, toallas de papel, productos de higiene
Estab/ecer Puestos de Bloqueo con Prop6sitos de De{ensa. Una presen- .femenina y papel de balio, pero no en servilletas de papel y secadores de pa-
cia pequefia en uno de los sectores clave del competidor de puntas mUltiples pel, Kimberly Clark, por otra parte, esta en todos estos negocios. Cuando los
puede proporcionar un media de infligir series castigos en ei a un costa relati- sectores industriales que est<in amenazados en conjunto no se enciman exacta-
vamente bajo. mente, la comparaciOn entre una empresa y un competidor debe centrarse erl el
arreglo complete de interrelaciohes en relacion con el competidor. Cada activi-
. La estr~tegia contra un competidor de puntas mUltiples esta afectada par dad compartida debe ser analizada para el competidor como un todo, y com-
SIel competldor percibe o no las conexiones entre los sectores industriales. El parada a! costa o diferenciaci6n de Ia empresa en esa actividad. El volumen
percibir la conexiOn entre sectores industriales amenazados en conjunto no proporcionado por las cinco unidades de negocios relacionadas a! papel de
puede suponerse cuando el competidor de puntas multiples es administrado Procter & Gamble en comparaci6n con las ocho unidades de nogocios de Kim-
por media de unidades de negocios altamente autonomas. En algunos casas, la berly afectariln su posicion relativa en las actividades de valor compartidas co-
mo el sistema logistico, por ejemplo. La posicion relativa en cualquier unidad
376 Ventaja competitiva Interrelaciones entre unidades de negocios 377

de negocios se hace comparando todas las actividades compartidas, asi como Competidores con diferentes patrones de interrelaciones
las actividades de valor que no se comparten.
Los competidores de un solo punta y de puntas multiples pueden bien perse-
Una posicion re!ativa debil en una unidad de negocios relacionada puede
guir diferentes tipos de interrelaciones, implicando diferentes actividades com-
ser vencida parcial o completamente par puestos superiores en otras unidades
partidas o actividades compartidas de forma diferente. Un buen ejemplo de es-
de negocios relacionadas. Procter & Gamble esta en menos sectores industria-
ta situaci6n es otra vez el campo de productos de papel de consumo (Tabla
les de productos de papel que Kimberly-Clark, par ejemplo, pero es ellider en
9-6). Los competidores han perseguido las interre!aciones en los productos de
el mercado de pai!ales, papel higienico y toallas de papel. Los pai\ales, en par-
pape! de diferentes maneras, reflejando sus portafolios generales de unidades
ticular, es una gran industria en relaci6n a las otras. El volumen total de Proc-
de negocios y las estrategias empleadas en elias. En los pai\ales desechables,
ter & Gamble de productos de papel de consumo es indudablemente mayor que
par ejemplo, Procter & Gamble disfruta un abastecimiento conjunto de ma-
Ia de Kimberly. Analizando !a posicion relativa de !a empresa frente a los com-
terias primas comunes, desarrollo tecnol6gico compartido, una fuerza de ven-
petidores de puntas mUltiples, requiere entonces un examen de los portafolios
tas compartida y un sistema logistico compartido en sus lineas de productos de
completos de las dos empresas.
pape!. Sin embargo, Procter & Gamble tiene marcas separadas para cada linea
La implicaci6n basica mas estratl!gica de Ia competencia en puntas mid- de productos. En contraste, Johnson & Johnson (J&J) compite en pai!ales de-
tiples en los sectores industriales relacionados es la misma que en los sectores sechables, asi como en una amplia linea de otros productos para el cuidado del
industriales sin relaci6n -el amilisis de competidores debe abarcar el portafo- bebe, todos vendidos bajo !a marca Johnson & Johnson. Sus interrela-
lio complero del competidor sabre las unidades de negocios, en Iugar de exami- ciones incluyen esa marca compartida, mlis una fuerza de ventas compartida y
nar cada unidad de negocios por separado-. La ventaja competitiva en una una investigaci6n de mercado compartida en el campo del cuidado del bebe.
unidad de negocios puede ser afectada de forma importante par el grado de in- J&J disfruta de poco compartimiento en producci6n, logistica y desarrollo de
terrelaciones potenciales con otras unidades de negocios en el partafolio del tecno!ogia de producto o proceso. Cada competidor en !a Tabla 9-6 tiene un
competidar y par si son o no logradas. patrOn un tanto diferente de interrelaciones.
El balance o superioridad en las actividades de valor compartidas en rela- Un competidor con un patrOn diferente de interrelaciones representa tanto
ci6n a un competidor de puntas multiples puede ser !ogrado potencialmente en una oportunidad como una amenaza. Es una amenaza porque la ventaja com-
muchas maneras. El invertir para lograr una posiciOn mas fuerte en los secto- petitiva !ograda a traves de interre!aciones no puede ser rep!icada rapidamen-
res industriales en los que Ia empresa ya es fuerte puede veneer las ventajas que te, ya que una empresa puede no estar en el grupo apropiado de industrias, o
tiene un competidor par estar en un arreglo mas amplio en sectores industriales tener la estrategia correcta para permitir Ia igualaci6n de interrelaciones. Para
relacionados. Si Ia ventaja competitiva de compartir las actividades es impor- igualar !a marca compartida de J&J, par ejemp!o, Procter & Gamble tend ria
tante y no pueden encontrarse ventajas compensatorias, una empresa puede que cambiar su estrategia de usar diferentes marcas para cada producto. Sin
ser obligada a igualar el portafolio de unidades de negocios relacionadas de un embargo, esto probablemente fallaria, debido a lo poco apropiado de usar una
competidor. El igualar puede ser importante par razones defensivas asi como marca de pai\ales en otros productos de pape! sin relaci6n con los productos
ofensivas. Puede ser necesario el igualar Ia diversificaci6n de un competidor
para bebes. Asi, el igualar esta ventaja particular de J&J llevaria a Procter &
aun cuando Ia empresa tenga una ventaja competitiva en sus unidades de nego- Gamble probablemente a diversificarse mas en el cuidado del bebe, en donde
cios existentes, para prevenir que el competidor !ogre las ventajas de las in- domina J&J
terrelaciones sin oposici6n. AI reves, si una empresa puede descubrir nuevas Un competidor listo con diferentes interrelaciones tratara de cambiar !a
sectores industriales relacionados en los que no tenga competidores, puede ser naturaleza de !a competencia en cada sector industrial en Ia direcci6n que haga
capaz de reforzar su posiciOn en importantes actividades de valor compartidas. sus interrelaciones mas valiosas estrategicamente que los de Ia empresa. Una
escala en los gastos publicitarios en pai!ales trabajaria a favor de J&J porque
Par ejemplo, en los productos de papel de consumo, ha habido mucha di- tiene una marca compartida, par ejemplo, manteniendo otras casas constan-
versificaci6n ofensiva y defensiva. La Tabla 9-6 muestra las fechas de entrada tes. Un competidor con diferentes interrelaciones tambien podria tratar de
de cada competidor en los sectores industriales respectivos. Los portafolios de reducir !a capacidad de una empresa de lograr sus interrelaciones. Por
los competidores en los negocios se han amp!iado desde finales de Ia decada ejemplo, un movimiento del J&J para hacer pailales de materiales con base
de los cincuenta. Las acciones de Procter & Gamble dispararon esta secuencia de textil seria, si fuese factible, una reducci6n a !a capacidad de P&G para com-
movimientos. P&G empez6 con pape! higienico y despues se dirigi6 a papel fa- partir las actividades de valor, debido a su amplia presencia en productos de pa-
cial, pai\ales desechables y toallas de pape!, defensivamente. pel. En forma similar, un competidor podria cambiar su estrategia de forma
378 Ventaja competitiva

que aumentara el costa de compromise para Ia empresa en cuanto a lograr este


tipo de interrelaciones, forzand~ asi ala empresa a dailar a una unidad de ne-
gocios para responder a la amenaza en otra.
Asi, Ia esencia del juego competitive entre las empresas que persiguen di-
ferentes formas de interrelaciones es una trinchera en la guerra para ver que
10
empresa puede cambiar las bases de Ia competencia para comprometer las in-
terrelaciones de Ia otra o aumentar el valor propio. La industria de los paf\ales
desechables ofrece un buen ejemplo de como este juego puede autodestruirse.
Estrategia Horizontal
Procter & Gamble mantuvo ei liderazgo en Ia industria pailalera, mientras que
J&J fue obligado a salir del mercado de los EUA despues de costosas perdidas.
Aunque las interrelaciones de mercado de J&J eran fuertes, Ia publicidad es
una porcion relativamente baja de los costas totales de los pailales desecha-
bles. Los costas de fuerza de vent as y de logistica, en donde Procter & Gamble
disfrutaba interrelaciones com parables si noes que superiores a J&J, son cada Hay dos aspectos fundarnentales en Ia estrategia corporativa para Ia empresa
uno tan altos o mas que Ia publicidad. J&J no podia igualar Ia produccion de diversificada. El primero es Ia selecci6n de los sectores industriales en los que
Procter & Gamble, su abastecimiento y sus interrelaciones tecnol6gicas, y esto debe competir Ia empresa diversificada. El segundo aspecto es como deben ser
fue fatal ya que los costas de manufactura totales de los paf\ales son un gran coordinadas las estrategias de las unidades de negocios de Ia empresa. Como
porcentaje del costa total y el ritmo del cambia tecnologico para el producto y seran tratados ambos aspectos debe ser manejado par Ia ventaja competiti-
el proceso es rflpido. Par tanto, sin un producto marcadamente superior, J&J va -c6mo la corporaci6n puede contribuir a la ventaja competitiva de las unida-
fue incapaz de igualar la combinaci6n de la gran participaci6n en el mercado des de negocios-. Las unidades de negocios incurren inevitablemente en costas
de Procter & Gamble y sus interrelaciones. como partes de la empresa diversificada, tanto generales como potencialmente,
a traves de restricciones impuestas par las politicas empresariales. A menos
que Ia corporaci6n pueda hacer una contribucion mas superior a Ia ventaja
Pron6stico de competidores potenciales
competitiva de las unidades de negocios, la diversificaci6n se convierte en un
problema.
Las interrelilciones tangibles, las interrelaciones intangibles y las interrela-
De los dos aspectos fundamentales en Ia estrategia empresarial, las empre-
ciones de competidor pueden ser usadas para pronosticar a competidores po-
sa diversificadas han puesto mucho mas atenci6n al primer aspecto que al
tenciales probables, Los incursionistas potenciales probables para un sector in-
segundo. Mientras que se presta mucha atencibn a Ia seleccibn de nuevas secto-
dustrial seran las empresas para las que ese sector industrial es:
res industriales, sin embargo, esta selecci6n ha sido con mucha frecuencia
Una forma l6gica de crear o extender una interrelaci6n importante. basada en formas tenues de relaciones. Muchas empresas diversificadas han
Una extensiOn necesaria para igualar las interrelaciones de los competi- prestado muy poca atenci6n a ninguna a Ia coordinaci6n de las estrategias de
dores. las unidades de negocios. Sin embargo, como demostr6 el capitulo anterior,
hay una creciente necesidad de hacerlo tambien para entrar a nuevas sectores
Para pronosticar a competidores potenciales, todas las interrelaciones po- industriales en los que las contribuciones a Ia ventaja competitiva dentro de Ia
sibles que implican a un sector industrial son identificadas, incluyendo las in- corpor3.ci6n sean claras. La presencia de competidores en puntas mUltiples Y
terrelaciones de competidores. Cada interrelacion potencial Ilevara clasica- de competidores con diferentes patrones de interreiaciones tam bien dicta que
mente a algunos otrOs sectores industriales. Los sectores industriales en los que una empresa debe explotar las interrelaciones disponibles para mantener su
los competidores existentes compiten, ademas del sector industrial, pueden su- posiciOn relativa.
gerir posibles interrelaciones de otros tipos. AI identificar los sectores in- La estrategia horizontal coordina las metas y estrategias de las tinidades de
dustriales relacionados, una empresa puede ubicar a coinpetidores potenciales negocios relacionadas. Abarca tanto las unidades de negocios existentes como
para quienes la entrada a los sectores industriales de la industria seria l6gico. Ia selecci6n de nuevas sectores industriales a los cuales entrar con base en las
EI anil.lisis debe evaluar Ia probabilidad de que estos competidores potenciales interrelaciones con los grupos existentes. La estrategia horizontal puede Ydebe
realmente elegi~<in entrar al sector industrial en Iugar de perseguir otras opor- existir en el nivel de grupo, sector o corporaci6n. Sin embargo, pocas empresas
tunidades de inversiOn. no tienen otra cosa que una estrategia horizontal muy informal, sin importar
380 Ventaja competitiva Estrategia horizontal 381

-que tan profundamente form ulan sus estrategias para las unidades de negocios dos para seguir una interrelaci6n pueden diferir entre las unidades de negocios,
individuates. Sin embargo, las interrelaciones tangibles constituyen una fuente como puede hacerlo el impacto de com partir en sus posiciones de costa o difew
potencial principal de la ventaja competitiva. Una estrategia horizontal renciaci6n. Algunas unidades de negocios pueden concluir correctamente que
explfcita debe estar en el centro de la estrategia de grupo, sector o corporaci6n. los costas de coordinaci6n y compromiso sobrepasan el valor de la interrela-
Un nuevo patrOn de competencia estil emergiendo en muchos sectores in- ci6n para elias, y las interrelaciones de valor para la empresa como un todo
dustriales, impulsado par las fuertes tendencias descritas anteriormente. La nunca se logranin. Las unidades de negocios grandes y actualmepte con exito
competencia estara entre las celdas de las unidades de negocios relacionadas con frecuencia son las mas resistentes a perseguir las interrelaciones, como paw
mas que en las unidades de negocios individuates. Las estrategias coordinadas sa con las unidades de negocios a las que se pide que ttansfieran sus conoci-
de las unidades de negocios y la diversificaci6n relacionada a nuevas sectores mientos a otras para lograr interrelaciones intangibles.
industriales profundizani y aumentara las interrelaciones. Las elecciones estra-
tegicas implicaran cada vez mas una sociedad de la unidad de negocios y la Las Estrategias de Unidad de Negocios Evolucionaran de Form as que De-
empresa como un todo. Los gerentes de las unidades de negocios buscaran bilitan las Jnterrelaciones. Dejadas para que formulen las estrategias en for-
nuevas formas de lograr ventaja competitiva a partir de ser parte de la empresa ma independiente, las unidades de negocios pueden muy bien proceder en
diversificada diferente a la disponibilidad de capital. direcciones inconsistentes que pueden hacer las i:nterrelaciones mas diflciles de
La estrategia horizontal no puede dejarse implicita o permitirse que emer- lograr. Par ejemplo, cuando dos unidades de negocios comparten un compra-
ja en una base desde el fonda de las unidades de negocios. Las empresas sin dor o un canal comlln, uno puede perseguir una estrategia de diferenciaci6n
una estrategia horizontal explicita tendran dificultades en resistir las fuertes mientras que el otro lucha par una posicion de bajo costa, Aunque estas es-
presiones que siernpre existen para minar el desempefio empresarial al optimi- trategias pueden ser apropiadas para las unidades de negocios aisladas, las
zar el de las unidades de negocios individuates, particularmente aquellas em- interrelaciones potenciales entre las dos unidades implican que las estrategias
presas con una tradici6n de toma de decisiones descentralizada. Ademils, es inconsistentes confundiriln a los compradores o canales, borraran Ia imagen de
una falacia muy extendida que las unidades de negocios deban proponer y es- . marca en general de la empresa en los sectores industriales relacionados impli-
tar todas de acuerdo en lo deseable de una interrelaci6n para que sea salida cados y disminuiran las oportunidades de com partir una marca Yuna fuerza de
estrategicamente. Esta actitud se basa en las teorias de Ia autonomia de la uni- ventas. Otro ejemplo es el caso en donde dos unidades de negocios especifican
dad de negocios que se desarrollaron en la decada de los setentas. Promueve componentes ligeramente diferentes, aunque pudieran usar uno comlln. Las
una postura de fuera manes par parte de los ejecutivos corporativos y de gru- estrategias independientes de las unidades de negocios siempre menospreciarim
po y coloca Ia carga de identificar y explotar las interrelaciones en los gerentes los beneficios que no son para ellos, sino para la empresa como un todo.
de unidades, quienes carecen de. los recursos y las influencias para hacerlo. La
estrategia horizontal desde el fonda casi nunca se da. Las Decisiones de Precios e Inversiones Tom adas en Forma Independiente
Pueden Erosionar Ia Posicion de Ia Empresa. Las interrelaciones implican
que las ganancias deben ser tomadas en algunas unidades de negocios y no en
La necesidad de una estrategia horizontal explicita otras relacionadas. Par ejemplo, el bajar los precios en una unidad de negocios
para lanzar el volumen puede llevar a bajar los costas en otra unidad de nego-
La estructura organizacional de Ia mayoria de las empresas trabaja en contra cios a traves de aumentar el poder de compra general de la empresa en compo-
de lograr interrelaciones. Sin embargo, los impedimentos organizacionales so- nentes o materias primas compartidas. 1Sin embargo, este tipo de acci6n nunca
los no explican par que las unidades de negocios relacionadas, que proceden seria contemplado par las unidades de negocios que desarrollan estrategias in-
independientemente, rara vez optimizani.n Ia posiciOn competitiva de la em pre- dependientemente y son evaluadas exclusivamente par sus propios resultados.
sa como un todo. Sin una estrategia horizontal, las unidades de negocios Este problema no puede ser resuelto a traves de transferir precios, porque se le-
pueden muy bien actuar de forma que reduzcan en Iugar de aumr:ntar su capa- vanta aunque las unidades de negocios no compren y vendan entre ellas.
cidad de explotar interrelaciones: Tambien existe el riesgo de decisiones de inversion sub6ptimas si las uni-
dades d~ negocios relacionadas proceden independientemente. Par ejemplo,
Las Unidades de Negocios Valoraran las Interrelaciones en Forma Diferen- una unidad de negocios que comparte un componente puede tener comprado-
te Y no se Pondrtin de Acuerdo en Seguirlas. Las unidades de negocios rara res que son extremadamente sensibles al precio, mientras que los compradores
vez cosechariln beneficios iguales de una interrelaci6n, debido a las diferencias
en tamafio, estfategia o sector industrial. Los costas de compromiso requeri- 1 Otros ejemplos de precios coordinados se discuten en el Cap. 12.
382 Ventaja competitiva
Esttategia horizontal 383
serv_idos par otra uni~ad de negocios nolo son. La segunda unidad de negocios
d~ra po~o valor a las mversiones que reducen el costa del componente comlln y tendrim poco incentive para transferirlo, en particular si implica el tiempo de
astgnara sus recursos en otras partes. La unidad de negocios que se beneficia algunas de sus mejores gentes o implica tecnologia pro pia que podria perderse.
Sin una estrategia horizontal explicita, no habra mecanisme sistematico
much.o de la reducci6n de costas puede no ser capaz de justificar Ia inversiOn
par st sola. que identificar, reforzar y amp liar las interrelaciones. Las unidades de neg a-
dos que actUan de man era independiente simplemente no tienen los mismos in-
centives para proponer y abogar par estrategias .basadas en inte.crelaciones,
. Las Unidades de Negocios Tendrtin una Tendencia a Salir para Formar
Alwnzas para Lograr lnterrelaciones disponibles inter]lamente. Las unida- como los gerentes de niveles mas altos con una perspectiva mas amplia.
des de negocios ~~e actitan independientemente pueden no apreciar completa~
mente los beneftciOs de los proyectos internes en areas como mercadotecnia Formulaci6n de Ia estrategia horizontal
compartid.a, producci6n, desarrollo de tecnologia y fuentes, en comparaci6n
con las ahanzas con empresas externas. El lograr internamente las interrela~ El formular Ia estrategia horizontal implica varios pasos analiticos que fluyen
ciones implica que todos los beneficios van a Ia empresa. Las interrelaciones del marco descrito en el Cap. 9.
logradas a trave.s .de coaliciones. con empresas externas de ben com partir algu~
nos de los beneftciOs con los socws de coalici6n. Las alianzas externas tambiCn I. ldenti(icacion de todas las interrelaciones tangibles. EI punta de inicio
pueden. reforzar a los socios de coalici6n que eventualmente emergen como en Ia formulaci6n de Ia estrategia horizontal es el identificar en forma sistema-
compeudores, Y pueden llevar a Ia difusi6n de Ia tecnologia propietaria de Ia tica todas las interrelaciones tangibles_que estan real o potencialmente presen-
empresa. Estos argumentos implican que en muchos casas las unidades de ne- tes entre las unidades de negocios de Ia empresa. El primer paso para hacerlo
goctos deben aceptar costas mayores de compromise para trabajar con unida~ es el examinar las cadenas de valor para cada unidad de negocios par oportuni-
des hermanas en una interrelaci6n. Sin embargo, los administradores rara vez dades reales o posibles de compartir. Inicialmente, todas las interrelaciones que
ven esto de esta fo~ma. De heche, con frecuencia taman el punta de vista parecen estar presentes deden identificarse; las interrelaciones ilusorias o insig-
opuesto; menosprect~n los be?eficios de la empresa como un todo y prefieren nificantes pueden ser eliminadas a traves de mayor analisis. AI buscar las in-
trata:, con empresas mdepe~dtentes en don de tienen el control complete de Ia terrelaciones, las caracteristicas especificas de las actividades de valor que
relacton. Algunos de los problemas organizacionales que refuerzan estas ten~ proporcionarian una base para compartir deben identificarse. Por ejemplo, las
dencias se describen en el Cap. II. interrelaciones de producci6n significativas deben basarse en similitudes en
equipo de producci6n especifico o pasos del proceso en Iugar de en un panora-
Las Unidades de Negocios Pueden lgnorar a los Competidores Potenciales ma generalizado de que hay procesos similares. lgualmente, las tecnologias y
Clav~s ~ Ia Ven!adera lmportancia de los Competidores Existentes. Como se subtecnologias especificas son las bases de las interrelaciones de tecnologia, y
descnb10 antenor~ente, los analisis de competidores par las unidades de nego- los tomadores de decisiones comunes en compradores o canales son las bases
c~os con frecue~cta no descubrir:in competidores potenciales o las interrela~ de las interrelaciones de mercado claves.
cwnes que son vttales para las posiciones relativas de sus competidores existen~ Los diagramas como Ia Fig. 10-1 proporcionan un mecanismo simple para
tes. Esta estrecha perspectiva de competidores tambiim oscurece Ia forma en ser usado en Ia identificaci6n de interrelaciones dentro de una empresa.
q~e lo~ comp:tidores consideran a un sector industrial dentro de sus estrate- Cada celda de Ia matriz de interrelaci6n despliega las interrelaciones entre
~tas mas arnp~tas, un determin.ante importante del comportamiento del compe- un par de unidades de negocios, sacadas de los tipos de interrelaciones expresa-
ttdor. L~s um~ades de negoc10s que proc~den independientemente muy rara dos en Ia Tabla 9-1 en.el capitulo anterior. Silas interrelaciones son extensas,
vez constd~~aran las formas en ~as que sus acciones pueden disparar Ia respues~ puede prepararse una matriz separada para cada tipo de interrelaci6n. El
ta competlttva que afecta a umdades de negocios hermanas. diagrama de eslabones es otra forma de desplegar interrelaciones que podrian
ser mas claras si hay un numero manejable de unidades de negocios. Permite Ia
La. Tr~ns(erencia de Conocimiento Entre Unidades de Negocios Generica- reunion de unidades de negocios que tienen fuertes interrelaciones, y puede fa-
me~te Stm1/ares no Ocurrird. La transferencia de conocimiento que sostiene ci!itar Ia visualizaci6n de agrupamientos de unidades que podrian ser Ia base
las ~nterrelac!ones intangibles no ocurre en forma natural. Las unidades de ne- paragrupos o sectores. Cualesquiera que sean las herramientas graficas usa-
go~ms querran desarrollar sus estrategias propias y creen que conocen como el das, las interrelaciones deben estar divididas en interrelaciones potenciales y
mejor sus sectores industriales, Rara vez se espera que busquen el conocimien~ aquellas que realmente se efectuan.
to en otra parte de Ia empresa. Las unidades de negocios con el conocimlento Hay con frecuencia muchas interrelaciones diferentes dentro de una em-
presa diversificada. Diferentes grupos de unidades de negocios se relacionan
384 Ventaja competitiva Estrategia horizontal 385

A. Matriz de interre/aci6n materias primas comunes, mientras que las unidades de negocios 1, 2 y 3 tienen
UN!DAD un comprador en comlln.
DE NEGOCIOS En una empresa diversificada con muchas unidades de negocios, emerge
con frecuencia un patrOn complejo de interrelaciones. Para simplificar la tarea
analitica de identificar las interrelaciones, puede ser posible romper a una
UNlOAD empresa diversificada en varias celdas de unidades de negocios que tienen
DE NEGOCIOS
Comprador muchas interrelaciones entre ellos, pero relativamente pocas cori otras celdas.
comUn
UNlOAD La correspondencia de tales celdas de los grupos o sectores que han sido es-
DE NEGOCIOS tablecidos es un tema al que volvere en el Cap. 11. Donde las interrelaciones
2
entre dos unidades de negocios penetran e implican muchas actividades de va-
Comprador lor importantes, las definiciones de la unidad de negocios serim probablemente
comU.n
UNlOAD inapropiadas. Los aspectos de dibujar fronteras entre las unidades de negocios
Materia Comprador
DE NEGOCIOS
prima se discuti6 en el Cap. 7
comim
comU.n UNlOAD
Componente DE NEGOC!OS 2. Trace interrelaciones tangibles fuera de las fronteras de Ia empre-
comU.n J
sa. Una empresa rara vez competir:i en todos los sectores industriales
que estan relacionados a sus unidades de negocios actuates. Asi, es necesario
Materia Materia
UNlOAD
prima prima
identificar las interrelaciones entre las unidades de negocios de la empresa exis-
DE NEGOC!OS
comU.n comU.n tentes y otros sectores industriales que no estiln actualmente en portafolio. Es-
4
Componeut~: Componente
to requiere que la empresa examine importantes actividades de valor para bus-
com tin com tin car los sectores industriales relacionados en los que el compartir o compartir
mas fuese factible. Una empresa con una fuerza de ventas efectivas que sirve a
un grupo de compradores en particular, por ejemplo, debe identificar otros
B. Diagrama de es/abones productos comprados par el mismo grupo de compradores o productos que se
ajusten ala experiencia de Ia fuerza de ventas que pudiera ser vendidos a otros
- Interrelaciones
de mercado grupos de compradores. En forma similar, cada marca, canal de distribuci6n,
--- lnterrelaciones sistema de logistica, actividad de desarrollo tecnol6gico y otras actividades de
de producci6n valor importantes deben ser probadas por oportunidades potenciales de com-
- Interrelaciones
tecnol6gicas
partir con otros sectores industriales.
El identificar rutas de interrelaciones fuera de una empresa es una tarea
creativa, pero tam bien es una que dar:i considerables beneficios en la planifica-
ci6n de diversificaci6n y en el desarrollo de estrategias defensivas para antici-
par y bloquear a incursionistas potenciales. El portafolio de los competidores
diversificados puede con frecuencia aportar importantes claves para los secto-
res industriales con importantes interrelaciones para con Ia empresa. Sin em-
bargo, el detectar nuevas interrelaciones no explotadas par ningun competidor
puede ser alln mas valioso.
Fig. 10~1 Interrelaciones tangibles en una empresa diversifiC:ada.
3. Identificaci6n de las posib/es interrelaciones intangibles. Depues de
identificar las interrelaciones tangibles, el siguiente paso es el buscar las in-
con frecuencia en diferentes maneras, Un grupo de unidades de negocios
terrelaciones intangibles. Esto implica el aislamiento de las actividades de va-
puede estar relacionado por sus mercados, mientras que un grupo de unidades
lor en las que Ia empresa tiene un valioso conocimiento que podria usarse en
de negocios diferentes, pero que se enciman, parcialmente, esta relacionado en
otras unidades de negocios o en nuevas sectores industriales. Tambie-11 requiere
la producci6n. La matriz de interrelaciones en la Fig. 10-1 muestra este patron,
la identificaci6n de nuevas sectores industriales en los que una presencia
en donde las unidades de negocios 1, 3 y 4 tienen un componente en comun y
386 Ventaja competitiva
Estrategia horizontal 387
llevaria a un conocimiento que es valioso en las unidades de negocios existentes
de la empresa. Las sef\ales de interrelaciones intangibles potenciales incluyen 6. Desarrol!ar una estrategia horizontal coordinada para fograr y aumentar
similitudes en estrategia genfrica, tipo de comprador, o configuraci6n de Ia ca- las interrelaciones mas importantes. Las interrelaciones importantes pueden
dena de valor. Aunque el identificar las interrelaciones intangibles es sutil, ser logradas o aumentadas en una variedad de formas. .
puede ser importante. Muchas interrelaciones intangibles potenciales normal-
mente estcln presentes, lo que hace que se revisen atentamente para introducir Compartir las Actividades de Valor Apropiadas. Las actividades de va-
su importancia a Ia ventaja competitiva como una tarea esencial. lor de las unidades de negocios relacionadas deben ser compartid,as si los bene-
ficios exceden los costos. Esto puede implicar medidas como la combinacion
4. Identificaci6n de las interrelaciones de competidor. Una empresa debe de Ia fuerza de ventas, racionalizaci6n de las instalaciones de manufactura co-
identificar a todos sus competidores en puntos multiples, competidores poten- ordinaci6n del abastecimiento, y poner otras marcas a ras lineas de produ~tos.
ciales en puntos multiples y competidores que persiguen diferentes patrones EI compartir siempre requerira algunos ajustes a las prflcticas corrientes. Las
de interrelaciones. Un diagrama como el de Ia Fig. 9-4 anterior puede propor- estrategias de unidad de negocios pueden necesitar ser modificadas para lograr
cionar una estructura para hacerlo. La existencia de competidores de puntas la maxima ventaja de com partir. En forma similar, las actividades pueden te-
multiples con frecuencia proporciona claves sobre Ia presencia de interrela- ner que ser redisefiadas para reducir el costa de compromise.
ciones, y puede ayudar en su identificaci6n. AI revi!s, las interrelaciones son
con frecuencia poderosos predictador~s de nuevas competidores potenciales, Coordinar Posturas Estralf!gicas de las Unidades de Negocios Relaciona-
como se describe arriba. Despues que el arreglo de competidores de puntos das. Las estra.tegias de las unidades de negocios relacionadas deben estar co-
multiples ha sido identificado desde una perspectiva empresarial, las interrela- ordinadas para aumentar la ventaja competitiva de las interrelaciones y reducir
ciones dentro de cada portafolio de competidor deben graficarse. Con frecuen- el costo de compromise. Esto puede implicar todo desde ajustes men ores de las
cia los competidores tienen diferentes interrelaciones que implican diferentes estrategias de las unidades de negocios hasta reubicaciones importantes, inclu-
conjuntos de negocios. yendo las adquisiciones y ventas. La coordinaci6n de las estrategias requiere
que los programas de mercadotecnia y los planes de gastos de inversion sean
5. Evaluar Ia imporlancia de las interrelaciones para Ia ventaja competiti- consistentes, y que las unidades de negocios esten enteradas de los planes de las
va. La ventaja competitiva neta de una interrelaci6n tangible es una funci6n otras en desarrollos de productos y otras areas importantes. La coordinacion
de Ia ventaja de compartir, los costos de compartir y Ia dificultad de igualar Ia tambifn implica que las acciones hacia los competidores sean parte de un plan
interrelaci6n. Las actividades compartidas deben ser medidas contra las activi- de batalla integrado de grupo, sector o corpor~ci6n. Las interrelaciones de
dades correspondientes de competidores en las tres dimensiones. Las interrela- mercado con frecuencia crean la mayor necesidad de las estrategias consisten-
ciones tangibles presentes en una empresa diversificada son con frecuencia tes de las unidades de negocios, para lograr el mflximo impacto con los clientes
numerosas. Sin embargo, Ia experiencia ha mostrado que el nllmero con im- o canales comunes. Sin embargo, un grade de consistencia se requiere para
portancia estrategica probablemente sera telativamente pequefio. El reto es el lograr y explotar cualquier forma de interrelacion. Las unidades de negocios
aislar los importantes, incluyendo aquellos que implican sectores industriales en coordinadoras pueden implicar intercambios dificiles entre aumentar las in-
los que la empresa no estB presente actualmente. El heche que una interrelaci6n terrelaciones y la posicion de las unidades de negocios individuates. Estos
no se Iogre no es un signo confiable de que noes importante. La interrelacion pue- intercambios son con frecuencia dificiles. Sin embargo, sin una estrategia hori-
de haber sido pasada por alto, o los costos de compromise asociados con ella zontal rara vez seran siquiera considerados sin importar los beneficios para la
pueden haberse reducido a! hacer las estrategias de Ia m\.idad de negocios mas empresa.
consistentes.
Las interrelaciones intangibles llevan ala ventaja competitiva si los benefi- Distinguir las Metas de las Unidades de Negocios. Las metas de las uni-
cios de transferir el conocimiento exceden el costo de transferirlo. El transferir dades de negocios se deben fijar para reflejar el papel de las unidades de nego-
el conocimiento es benefice si las similitudes entre las actividades de valor es cios en las interrelaciones. Algunas unidades de negocios, por ejemplo,
importante, las actividades son importantes para Ia ventaja competitiva en los podrian tener objetivos de ventas mas ambiciosos, pero metas de utilidades me-
sectores industriales implicados y Ia empresa tiene un cdnocimiento que puede nores debido a la contribucion de su volumen a la posicion de otras unidades
materialmente aumentar Ia ventaja competitiva si es transferido. La experien- de negocios. El pedir a todas las unidades de negocios que cumplan con las
cia sugiere que se garantice el escepticismo al evaluar las interrelaciones intan- mismas metas puede parecer Ia soluci6n "mas justa", pero tambifm amenaza
gibles para evitar perseguir similitudes intelectualmente plausibles pero practi- con minar algunas fuentes importantes de ventaja competitiva.
camente inlltileS entre los negocios. Las metas de la unidad de negocios que reflejan las interrelaciones son
mas amplias que las descritas en las tecnicas de planeacion de portafolio, im-
388 Ventaja competitiva Estrategia horizontal 389

plicando comllnmente 6rdenes como construir, sostener y cosechar. Los mo- valor complete o mas de estas unidades de negocios vendiendolas. Las ganan-
delos de portafolio clasicamente ignoran las interrelaciones, y fijan diferentes cias pueden entonces ser invertidas en unidades de negocios en donde las in-
metas a las unidades de negocios solo en el sentido de que algunas unidades de terrelaciones pueden aumentar la ventaja competitiva. Las consideraciones
negocios deberfm generar efectivo, mientras que se espera que otras lo usen. practicas significan que esta estrategia puede tener que ser implementada alar-
Las interrelaciones proporcionan una perspectiva mas amplia de Ia estrategia go plaza, sin embargo. Los compradores que reconocen el valor de una unidad
corporativa con base en Ia ventaja competitiva, dentro de la cual deben incluirse de negocios pueden ser dificiles de encontrar, y pueden ser dificiles de reempla-
en una categoria mayor a las consideraciones de flujo de efectivo. zar las unidades de negocios altamente lucrativas, sin relaciones, par otras
igualmente atractivas, sin importar que tan grandes puedan ser las interrela-
Estrategias Coordinadas Ofensivas y Defensivas Contra Competidores de ciones potenciales.
Puntas Multiples y Competidores con Diferentes Interrelaciones. Debe ha- La presencia de algunas unidades de negocios marginalmente relacionadas
ber un plan de juego general de Ia empresa para tratar con cada competidor de pueden hacer mas dificil ellograr otras interrelaciones mils importantes. Estas
puntas mUltiples importantes y con cada competidor con un patrOn diferentes tambit!n son candidates para venta. Par ejemplo, una empresa puede ser me-
de interrelaciones que pudiera ser amenazador. Idealmente, una empresa debe nos capaz de construir un canal de distribuci6n com partido si tiene una unidad
buscar el promover Ia evoluci6n del sector industrial en direcciones que aumen- de negocios que usa un canal diferente yen competencia para llegar al mismo
ten el valor de sus interrelaciones y comprometan el valor de los competidores. grupo de compradores. Similarmente, una empresa puede ser menos capaz de
Opciones mas especificas para Ia estrategia ofensiva y defensiva se discuten en explotar oportunidades para compartir una fuerza de ventas y mercadotecnia
los Caps. 14 y 15. para Uegar a un grupo de compradores en particular si tiene una unidad de ne-
gocios en el grupo del comprador en el sector industrial que compile con el.
Explotar Importantes Interrelaciones Intangibles a Trawis de Programas Las interrelaciones pueden crear conflictos en los compradores, proveedores o
Formales de Intercambiar el Conocimiento. Una empresa debe alentar acti- canales. American Express ha experimentado esto mientras que compile cada
vamente Ia transferencia de .conocimientos entre las unidades de negocios con vez mas con bancos que son tambien una salida clave para sus cheques de
similitudes genericas potencialmente importantes. Las unidades de negocios viajero. Asi, el abrir algunas interrelaciones puede requerir que una empresa
que reciben pueden no ser receptivas debido a problemas de "no se invent6 salga de algunos sectores industriales.
aqui", y las unidades de negocios a las que se pide que transfieran la experien- Cuando hay varies patrones de interrelaciones dentro de una empresa que
cia pueden resentir el compromise del tiempo, personal implicado. Ellograr implica diferentes grupos de unidades de negocios, el tamar algunos de los pa-
las interrelaciones intangibles requerira de una comprensi6n compartida de su sos indicados arriba puede implicar intercambios. El coordinar las posturas
valor y los mecanismos organizacionales para facilitar Ia transferencia del co- estrategicas para facilitar un tipo de interrelaci6n puede reducir Ia capacidad
nacimiento. de lograr otras. El distinguir las metas de Ia unidad de negocios puede Uevar a
algim tipo de intercambio. Donde existe este tipo .de intercambio, el principia
Diversi[icarse para Fortalecer las Interrelaciones Importantes o Crear debe ser reforzar aquellas interrelaciones que tienen el mayor impacto en Ia
Nuevas. La estrategia de diversificaci6n debe enfocarse en encontrar y entrar ventaja competitiva, aun a costa de otras. Sin embargo, los mecanismos orga-
a nuevas negocios que refuercen las interrelaciones mas importantes o que nizacionales descritos en el siguiente capitulo pueden con frecuencia permitir
creen nuevas interrelaciones de alta importancia estratCgica. La estrategia de interrelaciones entre los diferentes grupos de unidades de negocios para que
diversificaci6n sera tratada en Ia siguiente ~ecci6n. sean logradas simult8.neamente.

Vender las Unidades de Negocios que no Tienen Interrelaciones Jmportan- 7. Crear mecanismos organizacionales horizontales para asegurar Ia im-
tes con Otras o que Hacen el Lagro de las Interrelaciones Importantes mas plementaci6n. Las empresas no pueden explotar con Cxito las interrelaciones
Dificiles. Las unidades de negocios que no tienen interrelaciones importantes sin una estructura organizacional horizontal que alienta Ia coordinaci6n y
con otras en una empresa o que no son una base probable de mayor diversifi- transfiere habilidades a traves de las lineas de las unidades de negocios. Estas
caci6n son candidates para la venta a largo plaza. Aun si son atractivos y lucra- tareas como la definiciOn de las unidades de negocios correctas, encerrarlas en
tivos, estas unidades de negocios valdran tanto o a(m mas para otJOS duef'l.os, ya los grupos y sectores apropiados, y establecer los incentives de los gerentes de
que ser parte de 1a empresa no aumenta su ventaja competitiva y el ser parte de las unidades de negocios para que trabajen juntos son vitales para el exito. Los
otra empresa podria. Una empresa puede asi estar en posiciOn de r~cobrar el principios de Ia organizaci6n horizontal son el tema del Cap. II.
390 Ventaja competitiva Estrategia horizontal 3.91

Interrelaciones y estrategia de diversificacion cen el mayor impacto sabre Ia ventaja competitiva, usando el criteria descrito
anteriormente. En algunos casas, la diversificaci6n reforzara Ia posiciOn de
La diversificaci6n basada en interrelaciones es Ia forma de diversificaci6n con una empresa contra los .competidores clave, mientras que en otras estara dicta-
la mayor probabilidad de aumentar la ventaja competitiva en los sectores in~ da por la qecesidad de igualar la diversificaci6n de los competidores en forma
dustriales existentes o que lleve a una ventaja competitiva sostenible en los defensiva. Una empresa tambitm puede entrar a sectores industriales en donde
nuevas sectores industriales. Tanto las interrelaciones tangibles como intan~ puede usar interrelaciones para acabar con los competidores de un solo nego:"
gibles tienen un importante papel en la estrategia de diversificaci6n. Las in- cia o competidores con arreglos de unidades de negocios mal concebidos. Los
terrelaciones tangibles deben ser el punta de inicio para formular la estrategia beneficios de las interrelaciones tangibles pueden fluir en dos direcciones. Es
de diversificaci6n. Las interrelaciones intangibles tienen un efecto menos cier~ tan valioso el perseguir interrelaciones que aumentan la posiciOn de las unida:..
to en la ventaja competitiva y son mas dificiles de lograr en la practica qN.e las des existentes como lo es el usar las posicibnes de las unidades existentes para
interrelaciones tangibles. mejorar las nuevas unidades de negocios.
Las interrelaciones pueden permitir que una empresa se diversifique a tra- Tres de los amplios tipos de interrelaciones tangibles mostradas en la
ves de desarrollo interne para veneer a las barreras de entrada en un nuevo sec- Tabla 9-1 -mercado, producci6n y tecnologia- representan tres amplias ave-
tor industrial mas barato que otros incursionistas potenciales que no las nidas de diversificaci6n. Una estrategia de diversificaci6n orientada al merca-
tienen. 2 La presencia de interrelaciones tambit~n facilita Ia entrada a traves de do trata de vender nuevas productos a compradores comunes, canales o mer-
la adquisici6n, debido a que un candidate de adquisici6n tendnl un valor carlos geognificos para poder cosechar los beneficios de las interrelaciones de
mayor para la empresa que lo que representa para sus duefios presentes, o para mercado. Una estrategia de diversificaci6n orientada a producci6n trata de
otros postores sin interrelaciones similares. Par tanto, las utilidades asociadas producir productos similares con actividades de valor en Ia producci6n com-
con la adquisici6n tienen menos probabilidad de ser pasadas al fijar el precio partidas. Las interrelaciones de abastecimiento con frecuencia surgen de las in-
de compra. La presencia de interrelaciones tambic!n significa que la diversifica~ terrelaciones de producci6n. Una estrategia de diversificaci6n orientada a Ia
ci6n a traves de una adquisici6n o de desarrollo intern a beneficiani a las unida- tecnologia trata de desarrollar o entrar a nuevas sectores industriales con base
des de negocios existentes que tienen interrelaCiones con la nueva unidad de ne- en tecnologias de centro similar, que implican productos vendidos a mercados
gocios. existentes o nuevas. La exitosa empresa japonesa de miiquinas de escribir
Cualquier ~ovimiento de diversificaci6n debe tambiCn pasar la prueba de Brother, par ejemplo, usa su ":irbol de tecnologia" al ir hacia la diversifica-
atractivo estructural (Cap. 1). Los sectores industriales que estan relacionados ci6n. Brother se ha forjado sabre tecnologias desarrolladas en un negocio para
a las unidades de negocios existentes no son mils atractivos estructuralmente entrar a otro. La tecnologia de motores pequeiios de Ia miiquina de coser origi-
sOlo par su relaci6n. Una nueva unidad de negocios debe estar en un sector in- nal llev6 a Ia entrada a aparatos eli:ctricos pequeftos y m8.quinas de escribir
dustrial que sea real o potencial y estructuralmente atractivo. La presencia de elCctricas, mientras que Ia experiencia electr6nica lograda en las m8.quinas de
las interrelaciones en sino es una justificaciO-n suficiente para entrar en un sector escribir ha llevado a Ia entrada en las impresoras electr6nicas.
industrial, a menos que permitan a una empresa el cambiar un sector industrial Estas tres amp lias rutas de diversificaciOn con frecuencia llevan a diferentes
poco atractivo en uno que sea atractivo. Asi, el buscar los sectores industriales direcciones. El ampliar el rango de productos vendidos a compradores, canales
con tanto una estructura atractiva como interrelaciones que den a Ia empresa o areas geognlficas comunes, con frecuencia implica diferentes tecnologias y
una ventaja competitiva en la competencia en esos sectores industriales son las procesos de producci6n, mientras que ampliar el rango de productos con
guias duales para la estrategia de diversificaci6n. tecnologias similares o procesos de producci6n implica el entrar a nuevas mer-
cades. Sin embargo, esto no siempre sucede. En Ia electr6nica de consume,
por ejemplo, empresas como Sony y Matsushita se han diversificado a nuevas
Diversificaci6n basada en interrelaciones tangibles productos con tecnologia compartida con los productos existentes. Tambien
existian oportunidades al mismo tiempo para las interrelaciones de mercado y
La estrategia de diversificaci6n puede buscar extender cualquiera de los tipos producci6n. Sony y Matsushita (Panasonic) han desarrollado cada una activi-
de interrelaciones tangibles descritos en la Tabla 9-1. Las direcciones mas desea- dades de valor compartidas como marcas, organizaciones de servicio, plantas
bles para la diversificaci6n son aquellas que !levan a interrelaciones que ofre- y abastecimiento a travi!s de amplias lineas de productos. De hecho, las interre-
laciones son una de las principales fuentes de ventaja competitiva. Otro
2 Ver Estrategia Competitiva, Cap. 16, para Ia 16gica estratCgica bitsica de entrada en un ejemplo es la entrada de Black & Decker a aparatos electricos pequeilos, que
nuevo negocio. explota las interrelaciones tecnol6gicas y las interrelaciones de producci6n
392 Ventaja competitiva Estrategia horizontal 393

que implican a los pequeOos motores electricos usados en su negocio central, prenda un sector industrial lo suficientemente bien para ver c6mo Ia transfe-
de herramientas de poder. rencia de habilidades realmente hara una diferencia.
La diversificaci6n ofreceni el mayor potencial para realzar la posiciOn ge- La similitud generica de un nuevo sector industrial para uno ya existente
neral de la empresa cuando varias actividades de valor importantes pueden ser no implica en si que Ia transferencia de habilidades creara ventaja competitiva.
compartidas. Los diversificadores con mayor exito no consideran la diversifi- Los competidores en el nuevo sector industrial pueden tener habilidades iguales
caci6n orientada a mercado, producci6n y tecnologia como rnutuamente exclusi- 0 superiores. La relevancia de las habilidades de una empresa en un nuevo sec-
vas, sino que buscan maneras de combinarlos. En mi estudio de interrelaciones tor industrial tambien deben ser cuestionadas, y amilisis superficiales de simili-
de 75 empresas de Fortune 500 de 1971 y 1981, descrito en el Cap. 9, las compa- tudes genericas pueden llevar a muchos errores. El basar la diversificaci6n en
fiias de alta tecnologia mostraban la mayor capacidad de aumentar interrela- similitudes imaginadas o irrelevantes entre los sectores industriales Uevan a la
ciones en mercados, producci6n y tecnologia, simultimeamente. Este descubri- falla de las estrategias de diversificaci6n en las decadas de los sesentas Yseten-
miento es consistente con el papel de la tecnologia de procesamiento de la tas. Sin embargo, aparte de todas estas advertencias, los an8.lisis cuidadosos de
informaci6n/electr6nica en eslabonar juntos los sectores industriales. AI de- sectores industriales pueden descubrir nuevas sectores industriales en los que
sarrollarse Ia tecnologia, las empresas deben ser capaces de encontrar mas ave- las interrelaciones intangibles son una base salida para la diversificacion.
nidas para la diversificaci6n en las que mUltiples formas de interrelaciones La diversificaci6n con base en las interrelaciones intangibles no debe ser
pueden explotarse. s6lo considerada como una oportunidad solitaria, sin embargo, sino como un
punta de ataque potencial. Una vez que una empresa entra en un nuevo sector
industrial basado en interrelaciones intangibles, puede entonces usar este pun-
Diversificaci6n a !raves de puntos de ataque to de ataque para esparcir nuevas oportunidades para la diversificaci6n basada
en interrelaciones tangibles. Un ejemplo buena es la adquisici6n inicial de
Las empresas diferir8.n en su capacidad de lograr interrelaciones importantes a Procter & Gamble de Charmin Paper Company, un punta de ataque que per-
traves de Ia diversificaci6n. Las oportunidades que tiene una empresa pueden miti6 a Procter & Gamble el construir una celda altamente interrelacionada de
estar limitadas par varies factores: negocios de productos de papel descritos anteriormente. La Fig. 10-2 ilustra
esquematicamente el proceso de diversificarse a traves de punto de ataque.
La mezcla existente de unidades de negocios en Ia empresa pueden Una interrelaci6n intangible con la celda original de unidades de negocios tan-
disfrutar de pocas interrelaciones significativas con otros sectores in- giblemente relacionadas se convierte en el fundarnento de una nueva celda. La
dustriales. empresa diversificada surge como un mimero de celdas de unidades de nego-
Las interrelaciones importantes pueden haber side explotadas con ante- cios relacionadas par interrelaciones tangibles, con las celdas relacionadas par
rioridad. interrelaciones intangibles. Una prueba clave de las oportunidades de diversifi-
Los sectores industriales que est8.n relacionados a los sectores industria- caci6n basadas en las interrelaciones intangibles, par tanto, es su potencial co-
les existentes en Ia empresa pueden ser no atractivos estructuralmente. mo punta de ataque.
Puede no existir una estrategia factible para entrar a los sectores indus-
triales relacionados, debido a que los competidores se han adelantado.
Las consideraciones de problemas legales condicionan la entrada en al- Diversificaci6n y recursos corporativos
gunos sectores industriales relacionados.
Los actives corporativos Unicos de una empresa diversificada son las interrela-
Cuando las oportunidades para diversificarse a traves de interrelaciones ciones existentes y potenciales que residen en las cadenas de valor de sus unida-
tangibles son pocas o est8.n acabadas, una empresa debe considerar la diversifi- des de negocios. Estas interrelaciones representan Ia principal contribuci6n de
caci6n con base en las interrelaciones intangibles. Ya que las interrelaciones una empresa diversificada a sus unidades de negocios y a los nuevas sectores
intangibles implican la transferencia de habilidades genericas y no el compartir industriales que podrian entrar. El papel central de la empresa diversificada es
realmente las actividades, habra usualmente mas sectores industriales con in- el nutrir y expandir estas interrelaciones.
terrelaciones intangibles potenciales para las unidades de negocios existentes La diversificaci6n es un media de ampliar el activo de una empresa Y sus
que sectores industriales con interrelaciones tangibles. El encontrar oportuni- habilidades al abrir el perimetro de las actividades de valor en el que participa.
dades en las que las interrelaciones intangibles lleven a Ia ventaja competitiva Cada nuevo sector industrial no s6lo puede relacionarse a los existentes, sino
es un proceso sutil, sin embargo, debido a que requiere que una empresa com- que puede traer las actividades de valor para la empresa que son las fuentes de
394 Ventaja competitiva Estrategia horizontal 395

CELDA DE UNJDADES DE NEGOCIOS Confundir las Contribuciones Estrategicas de las Unidades de Negocios.
Una empresa que no comprende las interrelaciones medini el desempefio de la
unidad de negocios en Una base imica. Puede, en el proceso, alentar a las uni-
dades a tamar acciones que minar8.n las interrelaciones y erosionaran la posi-
lnterrelaciones ciOn general de la empresa.
intangibles ,
Confundir Ia Posicion Frente a Competidores Cloves. Una empresa que
planea solamente a nivel de unidad de negocios no diagnosticara su posiciOn
frente a competidores diversificados claves. Tampoco formulara movimientos
contra elias que aumenten la posiciOn general de la empresa.

'',,,, Administracion de Portafolio. La presencia de interrelaciones, en par-


ticular las interrelaciones tangibles, limita Ia utilidad de los modelos de planifi-
', caci6n de portafolio en la forma que normalmente se aplican. Los modelos de
' ', planificaci6n de portafolio son herramientas estrechamente concebidas disefia-
', Interrelaciones das para ayudar a una corporaci6n diversificada a lograr un portafolio balan-
' , intangibles ceado financieramente. AI hacerlo asi, pueden oscurecer el aspecto estrategico
', mas esencial en la construcci6n del portafolio de negocios de Ia empresa -la
',, creaciOn y realce de interrelaciones-. Cuando existen interrelaciones, las deci-
'

',6 I

PUNTO DE ATAQUE
siones para construir o cosechar unidades de negocios no pueden tomarse en
forma independiente. El uso de las herramientas de portafolio es particularmen-
te peligroso a nivel de grupo o sector, debido a que las unidades de negocios
dentro de un grupo o sector tienden a tener interrelaciones tangibles y necesi-
tan ser administrados de acuerdo a esto.
Los ejecutivos de corporaci6n, sector y grupo no deben confundir a la pla-
Fig. 10~2 Interrelaciones y el patrOn de diversificaci6n.
nificaci6n de portafolio con la estrategia horizontal. La estrategia horizontal
es mlis diflcil de formular que Ia estrategia de portafolio, pe.ro es la manera en
las nuevas interrelaciones. La mejor diversificaciOn es lo que hace ambos que una empresa diversificada crea verdaderos beneficios econ6micos para sus
-refuerza las fortalezas existentes de la ~mpresa y crea Ia base para nuevas. unidades de negocios.

Trampas en Ia estrategia horizontal Trampas a! perseguir interrelaciones

Aunque una ventaja competitiva sustancial puede.lograrse al hacer interrela- Puede ser igualmente riesgoso el perseguir interrelaciones de manera indiscri-
ciones, hay trampas en Ia implementaci6n de Ia estrategia horizontal. La tram- minada:
pa mas seria es el ignorar completamente las interrelaciones. La planeaci6n
estrat!gica sOlo hecha par las unidades de negocios noes suficiente. Sin embar- Resultados Negativos par Compartir a Transferir Conocimientos. Las
go, al mismo tiempo, puede ser igualmente un gran error el suponer que todas interrelaciones tangibles normalmente implican algim compromiso en las
las relaciones deben ser perseguidas. estrategias de las unidades de negocios implicadas. Debido a esto, el seguir to-
das las interrelaciones mal perseguidas puede dai\ar a todas las unidades de ne-
Trampas a! ignorar interrelaciones gocios implicadas para la poca ganancia neta estratf:gica. El transferir conoci-
mientos tambien implica costas, y el transferir conocimientos que son de
Este capitulo y el Cap. 9 han levantado numerosas trampas que resultan de ig- heche inapropiados para Ia competencia en otra unidad de negocios a nombre
norar interrelaciones. Se mencionan aqui unas cuantas notables: de interrelaciones intangibles supuestas tam bien puede hacer mucho dai\o. De-
396 Ventaja competitiva

be haber claros beneficios potenciales netbs para compartir o transferir el co-


nacimiento de las unidades de neg.ocios relacionadas para que una interrelaci6n
sea estrategicamente deseable. 11
Perseguir Interrelaciones que Implican Actividades de Valor que son Pe-
queflas, Tiene Pocas Economias de Esca/a o Aprendizaje, o Tienen Poco E{ecto
Sabre Ia Di[erenciaci6n. En su celo par construir una estrategia de diversifica-
Logro de Interrelaciones
ci6n relacionada, las empresas pueden caer en Ia trampa de pensar demasiado
de una interrelaci6n que, aunque realmente.esta presente, tiene poca importan-
cia competitiva. La presencia de una interrelaci6n no significa que una estrate-
gia hm1zontal se construye a su alrededor, a(m si es la (mica disponible.

Interrelaciones Ilusorias. Con frecuencia las similitudes superficiales en


tecnologias, sistemas logisticos, procesos de fabricaci6n y grupos de compra- Ellograr interrelaciones en la pnictica ha demostrado ser extraordinariamente
dores no son, de heche, una base para las actividades compartidas. Una tecno- dificil para muchas empresas. Parte de la raz6n es que los costas de compartir
logia que parece similar en dos unidades de negocios puede, bajo un escrutinio significan que algunas interrelaciones no aumentan la ventaja competitiva y no
mas estrecho, venderse a compradores con necesidades muy diferentes que deberian ser implementadas. Sin embargo, a(m para las interrelaciones que
comprometen Ia capacidad de emp!ear una organizaci6n compartida de I&D. claramente crean Ia ventaja competitiva, un formidable conjunto de impedi-
A pesar de Ia aparente similitud para los de fuera entre el perforado marino mentos organizacionales impiden su lagro en Ia pr8.ctica, yendo desde la es-
par petr6leo y e! perforado terrestre, par ejemplo, pocas actividades de hecho tructura organizacional hasta los factores culturales y adrninistrativos. De
pueden ser compartidas par los contratistas en perforaci6n. Las interrela- hecho, ellograr las interrelaciones entre las unidades de negocios contradice Ia
ciones intangibles tambien pueden ser ilusorias. Hay muchas similitudes gene- filosofia prevaleciente en muchas empresas diversificadas. 1
ricas entre las unidades de negocios que no son importantes para la competen- La mayoria de las empresas diversificadas importantes tienen unidades de
cia. Las interrelaciones potenciales deben ser escrutinizadas con cuidado antes negocios descentralizadas con responsabilidad de utilidades, abarcando el
de ser traducid8.s a actividades compartidas a estrategias alteradas, para preve- principia de autonomia. Algunas de las empresas practican Ia descentraliza-
nir el descubrir Ia falta de compatibilidad a traves de una falla. ci6n con una devoci6n casi religiosa. Sin embargo, Ia descentralizaci6n des-
controlada mina la persecuci6n de las interrelaciones al alentar a los gerentes
de las unidades de negecios a perseguir es~rategias que maximizan el desempe-
lio de Ia unidad y no de Ia corporaci6n. Ademils, las tecnicas de planeaci6n de
portafolio han reforzado el punta de vista de las unidades de negocios como
generadores e usuaries de efectivo sin conexi6n. Muchas otras prilcticas orga-
nizacionales tipicas de las grandes empresas diversificadas tambilm trabajan en
contra de las interrelaciones, como planes de incentives y politicas para la
transferencia de precios. Las dificultades organizacionales cuyo fin es lograr
aun las interrelaciones claramente beneficas es tal vez la (mica raz6n mils im-
portante par Ia que muchos gerentes han rechazado el concepto de sinergia.

1 La literatura en comportamiento organizacional contiene algunas consideraciones iuiles


sabre los problemas de lograr las interrelaciones entre las unidades de negocios, pero poca investi-
gad6n que trate directamente el tema. La mayoria de Ia literatura en comportamiento organi-
zacional examina los problemas organizacionalt.-s de coordinaci6n dentro de las unidades de nego-
cios, o c6mo distribuir. Lorsch y Allen (1973) y Galbraith (1973) contienen las ideas mils titiles
para Ia coordinaci6n cruzada de unidades de negocios, pero no han tratado las interrelaciones co-
mo un tema importante.
398 Ventaja competitiva
Lagro de interrelaciones 399

Cualquier tratamiento de las interrelaciones estratCgicas entre las unidades


de negocios debe confrontar las dificultades de lograrlas realmente, o de otra negocios pudiera haberse reducido en el proceso, el prop6sito real de Ia organi-
forma las estrategias horizontales fracasar<in. zEn este capitulo, hare Ia suposi- zaci6n horizontal es el redefinir la autonomia de la unidad de negocios en tCr-
ci6n de que la empresa ha identificado interrelaciones que cumplen con las minos mas conductivos al exito general de Ia empresa.
pruebas de importancia estrategica descritas en el Cap. 9. El foco aqui esta en
los mecanismos para explotarlos.
Primero identificare los impedimentos organizacionales para lograr las in- lmpedimentos para lograr las interrelaciones
terrelaciones que estan presentes en muchas empresas y sus causas. HabiCn-
dolo heclio, describire las formas en las que las empresas pueden veneer estos El Iograr interrelaciones tangibles requiere que una unidad de negocios com-
impedimentos a traves de lo que llama organizaci6n horizontal. La forma pre- parta actividades en su cadena de valor con otras unidades mientras que per-
dominante de organizaci6n corporativa en empresas diversificadas es una or- manece como una entidad par separado que acttla independientemente en
ganizaci6n vertical, a travCs de Ia cual Ia alta gerencia dirige las actividades de otras actividades de valor y que mantiene responsabilidad de utilidades. Simi-
las diferentes unidades de negocios. La informaciOn, decisiones y recursos flu- larmente, el lograr interrelaciones intangibles requiere de Ia transferencia de
yen verticalmente de unidades de negocios a alta gerencia y viceversa. Las su- conocimientos entre las unidades de negocios. La persecuci6n de interrela-
bunidades Organizacionales en media, con frecuencia denominadas grupos o ciones puede muy bien llevar a una actividad conjunta con mas de una unidad
sectores, est<ih diseftadas principalmeme para vigilar este proceso vertical y re- de negocios hermana,en diferentes partes de Ia cadena de valor. Una uni-
ducir ellapso de control a Ia alta gerencia. La planeaci6n estrategica en toda Ia dad de negocios podrci compartir una fuerza de ventas con una divisiOn, par
empresa y los sistemas de incentives refuerzan mas la naturaleza vertical de ejemplo, y una planta con otra.
Ia toma de decisiones y control. . El implementar cualquier interrelaci6n inevitablemente requiere de costas
En COil:t.raste, Ia organizaci6n horizontal en una empresa diversificada se de coordinaci6n sin importar c6mo este organizada la empresa. Sin embargo,
sobrepone a Ia estructura de Ia unidad de negocios y facilita Ia colaboraci6n una variedad de impedimentos organizacionales puede aumentar de man era
entre las unidades de negocios. Los mecanisme~ organizacionales horizontales innecesaria estos costas para muchas empresas. Estes impedimentos tienen al-
incluyen el agrupamiento de las unidades de negocios, preparaci6n de comites, guna relaci6n con los factores q_ue hacen dificil Ia coordinaci6n funcional
sistemas de administraci6n, politicas de recursos humanos y una variedad de dentro de una sola unidad de negocios. Sin embargo, los impedimentos organi-
otros aparatos formales e informales diseiiados para coordinar las actividades zacionales para las interrelaciones son normalmente mucho mils fuertes que
de la unidad de negocios. Cualquier empresa con interrelaciones importantes los impedimentos para Ia coordinaci6n funcional. Nada obliga a Ia coordina-
necesita una organizaci6n corporativa horizontal para suplementar su organi- ci6n entre las unidades de negocios, mientras que las funciones dentro de una
zaci6n verticr;t!. La penetraci6n de las interrelaciones sugiere que una nueva unidad de negocios se deben coordinar para hacer negocios. De hecho, las uni-
forma organizacional para administrar la empresa diversificada sera cada vez dades de negocios, con frecuencia se consideran entre si como rivales que com-
mas necesaria -una que implique unbalance mucho mas estrecho entre las di- piten por los recursos limitados y por Ia atenci6n de Ia alta gerencia sabre Ia
mensiones horizontales y verticales de la organizaci6n. base de desempeilo.
La organizaci6n horizontal no busca eliminar o reemplazar a Ia descentra-
lizaci6n. La 16gica de Ia descentralizaci6n es s6lida y algunas empresa diversifi-
cadas,. de hecho, nose han descentralizado lo suficiente. La organizaci6n hori- Fuentes de impedimentos
zontal sobrepone un conjunto de mecanismos en Ia organizaci6n vertical para
asegurar que las interrelaciones que dan una ventaja competitiva sean explota- Los impedimentos para la coordinaci6n de las unidades de negocios surgen de
das. 3 El resultado noes una matriz de organizaci6n, sino unidades de negocios las diferencias entre Ia perspectiva de Ia unidad de negocios y los gerentes em-
independientes que estcin conectados par aparatos organizacionales y por un presariales. Algunos de los impedimentos mas importantes son los siguientes:
conjunto de valores compartidos. Mientras que Ia autonomia de Ia unidad de
BENEF!CIOS ASIMETR!COS
z Asi, este libra sabre estrategia debe contener un inesperado capitulo sabre organizaci6n.
3 Si una empresa diversificada no tiene una organizaci6n descentralizada que funcione bien,
Las interrelaciones son resistidas con frecuencia par algunas unidades de nego-
de heche, puede necesitar descentralizarse mils antes de que empiece a sobreponer una organiza-
ci6n horizontal a travc!s de unidades de negocios.
cios porque los beneficios son o parecen ser asimetricos. Como discuti en
capitulos anteriores, las diferencias en el tamafto y estrategia de las unidades
400 Ventaja competitiva Lagro de interrelaciones 401

de negocios a menudo significan que la ventaja competitiva que surge de una dad hermana. Los gerentes perciben menos restricciones al tratar con empresas
interrelaci6n se debe mas a una unidad de negocios que a otra. En algunos ca- externas, debido a que una empresa externa puede ser "despedida" si falla Ia
sas, una interrelaci6n puede tener un impacto negativo neto sabre una unidad interrelaci6n. 4
de negocios mientras que es claramente benefica para Ia empresa como un to-
do. A menos que el sistema de motivaci6n refleje estas diferencias, sera dema- Conf/ictos Sabre Prioridades en Actividades Compartidas. Las unidades
siado a muy dificil el hacer que las unidades de negocios esten de acuerdo en de negocios son con frecuencia nipidas para reconocer el riesgo d,e prioridades
perseguir una interrelaci6n y trabajar juntas para implementarla con exito. En conflictivas en las actividades de valor compartidas como una fuerza de ventas
Iugar de esto, se enrollan en negociaciones sin fruto sabre la asignaci6n de cos- compartida, una red logistica compartida, a un centro de desarrollo com parti-
tas compartidos a sabre los procedimientos de compartir los ingresos. El resul- do. En un centro de desarrollo compartido, par ejemplo, el tiempo de los inge-
tado es que las interrelaciones que benefician claramente a todas las unidades nieros se debe asignar a favor de la unidad de negocios con Ia necesidad mas
de negocios implicadas se adoptan con rapidez cuando se reconocen, pero fuerte, una fuerza de ventas compartida inevitablemente se concentrar:i mas en
aquellas con beneficios asimftricos permanecen con frecuencia sin destapar. algunos productos que en otros. Aunque fijar estas prioridades es racional des-
de un punta de vista corporativo, los gerentes de las unidades de negocios no
reciben bien el prospecto de comprometer sus planes. Las unidades de nego-
PERDIDA DE AUTONOMiA Y CONTROL cios resisten el compartir en primer Iugar, o presionan para crear su pro pia
unidad aut6noma una vez que se haestablecido la actividad compartida.
Adem:is de la resistencia en campos econ6micos, los gerentes se resisten de ma-
nera vigorosa a las interrelaciones para evitar una perdida real a percibida de Culpa In justa par Mal Desempeflo. Los gerentes de las unidades de ne-
autonomia. Algunas de las fuentes comunes de resistencia incluyen: gocios temen con frecuencia que recibiran culpas injustas par el fallo de una
interrelaci6n. Los gerentes ven Ia probabilidad de que seni.n evaluados par re-
Protecci6n de Territorio. Los gerentes de unidad de negocios pueden sultados sabre los que no tienen un control completo. Esto puede alentarlos a
guardar celosamente su "territorio". Ejercen Un control complete sabre sus olvidar el beneficia de una interrelaci6n para asegurar control sabre su propio
operaciones y tienen satisfacci6n personal de ella, asi como una influencia per- destine.
cibida dentro de la corporaci6n. La autonomia se ha asociado en muchas
""'-
empresas con el control completo sabre todas las funciones, lo que hace que La historia y la configuraci6n organizacional de una empresa tienen una
los gerentes sean renuentes a ceder alguna. importante influencia sabre la fuerza del deseo de los gerentes, par autonomia
completa. En muchas empresas diversificadas, la autonomia de Ia unidad de
Disoluci6n Percibida de las Relaciones de Comprador. Las unidades de negocios es una politica que ha durado much a tiempo y que ha sido nutrida yen-
negocios con frecuencia se resisten a las interrelaciones de mercado par miedo fatizada con cuidado. En compaiiias como Consolidate Foods, Beatrice Foods,
a perder control sabre sus compradores, a porque las relaciones con sus Johnson & Johnson, Emerson Electric y Hewlett- Packard, par ejemplo, la
compradores se dafiaran. Las unidades de negocios estan preocupadas porque creencia de la autonomia de la unidad de negocios se mantiene fuertemente y
las unidades hermanas podrian robar a "sus" compradores, dafiar su imagen, se ha enfatizado como una clave para el l:xito de Ia empresa. Mientras que la
o crear confusiOn en las mentes de los compradores sabre el punta apropiado autonomia realmente juega un importante papel positive, hay una fuerte ten-
.. -1
de contacto con Ia empresa. Los corredores de balsa, par ejemplo, son renuen- dencia a llevarla demasiado lejos y a ignorar las circunstancias competitivas
tes a compartir listas de clientes con unidades hermanas en sus compaiiias ma- cambiantes. Las unidades de negocios en empresas con una larga historia de
trices a pesar de Ia existencia de interrelaciones en servicios financieros. autonomia pueden resistir aim los proyectos conjuntos mas valiosos. Emerson
Electric, par ejemplo, ha tenido que luchar para hacer que las divisiones coo-
Incapacidad de "Despedir" a una Division Hermana. Las unidades de peren en interrelaciones relativamente no amenazadoras con centres conjuntos
negocios con frecuencia se sienten mas controladas al tratar con una compafiia de l&D sabre tecnologias seleccionadas.
externa que al estar cargando con los problemas de servicio, entrega a produc- Las empresas con un largo compromise ala autonomia de las unidades de
to de una unidad hermana. El trabajar con una unidad hermana se considera negocios han entrenado y promovido a aquellos gerentes que se han desempe-
como cerrar a la unidad de negocios en una situaci6n de negociaci6n adversa,
debido a que Ia g,erencia corporativa estara lista a intervenir en disputas y no 4 En ti=rminos de economist as, los costas de transacci6n pcrdbidos al tratar externamente son
permitirfl que se sirva la interrelaci6n en el caso del mal desempefio de una uni- menores que aquellos par tratar internamente.
402 Ventaja competitiva Logro de interrelaciones 403

i\ado bien en un ambiente en que se enfatiza Ia independencia. La autoselec- punta en participar en interrelaciones en los que deben cargar con costas de
ci6n tambiim ha atraido a muchos gerentes que valoran Ia indepencia para compromise o, pear aim, tenet menos beneficios de Ia interrelaci6n con una
unirse a la empresa. Ademfls, las adquisiciones tambilm estim consumadas con unidad hermana. En Matsushita, por ejemplo, los grupos de desarrollo de pro-
frecuencia par Ia promesa de autonomia. Con este legado, los gerentes pro- ductos transdivisionales han encontrado algunos problemas de este tipo. Los
bablemente resistiriln cualquier intrusi6n en su autonomia o en cualquier mo- participantes no saben si los nuevas productos contribuinln a las utilidades de
vimiento corporative hacia la centralizaci6n par principia. sus divisiones y, par tanto, no quieren contribuir a su desarroll~.
Las empresas que han empujado el principia de descentralizaci6n hasta las
unidades de negocios viables mas pequeftas, con frecuencia se enfrentan a ma- Parcialidad en Medidas. En algunas empresas, hay parcialidad en Ia for-
yores dificultades en ellogro de interrelaciones, a pesar del hecho de que a me- rna en que se miden y asignan los ingresos . costas o actives que llevan a las uni-
nuda tienen Ia mayor necesidad de lograrlas economias de escala que son su dades de negocios a ignorar o resistir las interrelaciones. Par ejemplo, invertir
resultado. La autonomia puede ser guardada mas celosamente cuando las uni- en activOs o hacer adquisiciones se capitaliza, mientras que el costa de perse-
dades de negocios son pequei\as. Por ejemplo, American Hospital Supply guir una interrelaci6n va a gastos. Las unidades de negocios que se miden en
tiene pequeilas divisiones que venden varios tipos de productos medicos a los retorno sabre ventas tenderim a invertir en actives en Iugar de disminuir sus utili-
rnismos compradores, par media de fuerzas separadas que sin embargo se en- dades, mientras que las unidades de negocios con objetivos de crecimiento de
ciman. Parecen haber experimentado dificultades en lograr Ia coordinaci6n ingresos concebidos estrechamente no querrim dividir sus ingresos con otras
entre sus muchas unidades, debido a Ia fiera independencia de muchos de sus unidades en un proyecto de interrelaciones. Prefeririin, en su Iugar, incurrir en
gerentes. el costa de contratar a una empresa externa.

PARCIALIDAD EN LOS SISTEMAS DE lNCENTIVOS .;f CIRCUNSTANCIAS DIFERENTES DE UNlOAD DE NEGOCIO

Los planes de incentivos corporativos con frecuencia exacerban las dificulta- Las interrelaciones son dificiles de lograr donde las unidades de negocios
des de implementar las interrelaciones a! penalizar indirectamente a los gerentes tienen diferentes circunstancias organizacionales. Estas diferencias ocasionan
par perseguirlas. Las unidades de negocios carecen con frecuencia de cualquier problemas de comunicaci6n y hacen que las unidades de negocios p.ercib~ a
incentive positive par participar en interrelaciones. Yen poca ganancia par las unidades hermanas como "otras compafiias". Algunas de las dtferenctas
cambiar Ia manera en que desempeftan las actividades para facilitar el compar- organizacionales mas comunes entre las unidades de negocios que impiden las
tir o transferir conocimientos, ambos esenciales para una interrelaci6n con 6xi- interrelaciones incluyen:
to. Pear alln, algunos sistemas de incentives realmente alientan a Ia formaci6n
de coaliciones externas en preferencia a las interrelaciones con unidades her- Fuertes Identidades de Unidad de Negocios. El perseguir interrelaciones
manas. es dificil cuando las unidades de negocios tienen historias e identidades distin-
Algunas formas en que los sistemas de inceO.tivos impiden las interrela- tas y separadas de las de Ia empresa matriz. Por ejemplo, unidades de negocios
ciones incluyen: podrian originalmente ser compafiias separadas que se compraron, o han side
par mucho tiempo unidades independientes con sus propios nombres. En estos
Fait a de Credit a par las Contribuciones a Otras Unidades. Los sistemas de casas, los gerentes y el personal se identifican con frecuencia con la unidad de
incentives miden tipicamente s6lo el desempefio de una unidad de negocios y negocios mas que con la matriz. El problema se acentlla con el 6xito pasado. Si
no valoran su contribuci6n a las unidades hermanas. La contribuci6n de una las unidades de negocios han sido lideres de industrias o pioneros, par
unidad de negocios a Una interrelaci6n, y por tanto al desempeiio corporativo ejemplo, resisten con frecuencia cualquier movimiento hacia los esfuerzos con-
general, es con frecuencia dificil de medir. Los objetivos financieros uniformes juntos con las unidades hermanas.
a traves de las unidades de negocios y la transferencia mecilnica de precios y
formulas de asignaci6n son fitciles de administrar y corillevan Ia impresi6n de Culturas Diferentes. La cooperaci6n puede ser muy dificil de lograr en
precision. Sin embargo, pueden fallar en medir Ia contribuci6n total de las uni- unidades de negocios que tienen diferentes culturas. Las diferencias culturales
dades de negocios para el desempeilo de Ia empresa. relevantes irtcluyen casas como normas de comportamiento interpersonal,
Los gerentes estiln renuentes a perder tiempo y recursos en proyectos de terminologia y filosofia de negocios basica. Estas diferencias pueden inhibir Ia
interrelaciones Si no estim seguros de recibir credito par elias. No v.en ningim comunicaci6n y hacer las relaciones de trabajo dificiles de negociar y mante-
404 Ventaja competitiva Logro de interrelaciones 405

ner. El subsidiario bancario de American Express ha tratado de integrarse con tales entre las empresas y las interrelaciones, sin embargo, a menos que se
el suizo basado en el Trade Development Bank que adquiri6, par ejemplo, de- iguale estrechamente la empresa como independencia. Mientras que hay algu-
bide a los diferentes estilos y barreras de lenguaje, entre otras razones. na justificaci6n para una descentralizaci6n extrema en riesgos iniciales, los ge-
Los gerentes corporativos y de unidad de negocios son tambic!n en oca- rentes de las unidades de negocios pueden con frecuencia crear la mayor venta-
siones dificiles respecto a interrelaciones entre unidades culturalmente distin- ja competitiva a traves de emprender aquellos que identifica y explota las in-
tas sabre la base de que borraran las diferencias entre elias. Yen las interrela- terrelaciones. Sin embargo, el punta de vista de que la simple descentralizaci6n
ciones como amenazas para las diferentes culturas que hicieron que la unidad proporciona los mayores incentives para emprender permanece Profundamen-
de negocios tuviera exito en primer Iugar. Este aspecto es muy probable en las te arraigado en muchas empresas. Los gerentes de las urridades de negocios con
unidades de negocios adquiridas, o en una empresa diversificada con una fuerte frecuencia aumentan los incentives reducidos como un argumento para resistir
tradici6n en autonomia. Par ejemplo, la administraci6n mayor de Brunswick ha las interrelaciones.
expresado estes temores. 5 Brunswick opera en una variedad de sect ores in-
dustriales orientados al lujo y ha adquirido varias compafiias bien conocidas. Deseo par una Organizaci6n Consistente. Muchas empresas diversifica-
Duda de integrarlas par miedo a intervenir en sus culturas. das han tendido a organizar idmticamente a todas las unidades de negocios.
Diferencias Administrativas. Si el perfil, las habilidades y estilo de admi- Esto puede sir.1plificar la tarea de la administraci6n de algunas maneras, pero
nistradores difiere entre las unidades de negocios, el forjar las interrelaciones es inconsistente con las interrelaciones. Las interrelaciones implican que dife-
puede ser dificil. Los contactos pueden ser inc6modos a tirantes, hacienda que rentes unidades de negocios (y grupos de unidades de negocios) deberian tener
los acuerdos sean dificiles de lograr. Las diferencias administrativas que pueden diferentes grades de autonomia y control sabre diferentes-actividades, asi co-
inhibir las interrelaciones incluyen diferencias en edad, titulos, historial educa- mo diferentes medidas de desempefio y objetivos.
cional, habilidades u!cnicas y manejo de oficina.
Dificultad en Medir e/ Desempeflo. Muchas empresas basan los incenti-
Procedimientos Diferentes. Las unidades de negocios pueden tener dife-
ves Unicamente en un criteria objetivo y cuantificable, como crecimiento Yuti-
rentes procedimientos operatives que hacen las ,interrelaciones dificiles de lograr,
lidades. Las interrelaciones de manera casi inevitable introducen alguna subje-
incluyendo los diferentes sistemas de contabilidad e informacion, limites de tividad a Ia medida de desempefio, sin embargo, debido a las contribuciones de
aprobaci6n y acuerdos de sindicatos. Las diferencias en procedimientos crean Ia unidad de negocios a Ia empresa como un todo que son dificiles de cuantifi-
fricci6n y confusiOn cuando las unidades tratan de trabajar juntas, y aftaden car con precisiOn. Sin embargo, en algunas empresas, la subjetividad se consi-
costas extras de coordinaci6n. dera indeseable.
Separaci6n Geognifica. Las unidades de negocios separadas geografica-
mente pueden tener dificultades en lograr una coordinaci6n continua requeri- Miedo de Proporcionar ''Excusas ". Las interrelaciones casi inevitable-
da para hacer de las interrelaciones un exito. La distancia reduce el intercam- mente oscurecen las limpias lineas de autoridad y responsabilidad en las unida-
bio continuo tan necesario para resolver problemas. des de negocios. En consecuencia, la alta administraci6n puede temer que los
gerentes de la unidad de negocios usanln las interrelaciones como excusas para
MIEDO DE INTERFERIR CON DESCENTRALIZACION justificar el mal desempei\o.

Los impedimentos para lograr las interrelaciones discutidas hasta aqui, surgen
principalmente de la orientaci6n y motivaci6n de los gerentes de las unidades Interrelaciones y equidad
de negocios. La gerencia corporativa puede'tambien estar dudosa de interferir
con la descentralizaci6n. Varias razones comunes para esto incluyen: Muchos de estes impedimentos organizacionales para lograr las interrelaciones
se basan en un conflicto percibido entre interrelaciones y equidad. La equidad,
A[ectar Ia Empresa. La administraci6n corporativa puede temer que
o justida, es un principia abarcado virtualmente par todas las empresas. Es
cualquier cosa que interfiera con la descentralizaci6n minara el espiritu
emprendedor en las unidades de negocios. 6 No hay contradicciones fundamen- parte de Ia tela de la organizaci6n que permite que se reconcilien los conflictos
y sostiene la motivaci6n de los gerentes. Sin embargo, las interrelaciones
5
Para una discusi6n sabre e! ejemplar de Brunswick, ver Stengrevics (1981). pueden entrar en conflicto con la equidad en las mentes de algunos gerentes.
El espiritu emprendedor se considera tan importante en algunas compaflias que algunas uni~
6 Las interrelaciones pueden dar diferentes beneficios a las unidades de negocios
dades de negocios Son hasta alentadas a competir entre elias mismas. implicadas. Las interrelaciones tambi6n implican que los gerentes debian tener
406 Ventaja cornpetitiva
Lagro de interrelaciones 407
diferentes grades de autonomia, diferentes objetivos y diferentes bases para
incentives. Los gerentes podrian quejarse de que van "cargando 11 a otras uni- Los impediment as para lograr las interrelaciones no sOlo interfieren con las in-
dades de negocios, y que las recompensas son dadas a otros gerentes cuyo de- terrelaciones a nivel de trabajo, sino que tambien proporcionan a los gerentes
sempei'io no es tan buena. de la unidad de negocios de un conjunto de argumentos con los cuales impedir
Muchas empresas diversificadas han adoptado explicita o implicitamente los esfuerzos de grupo o de administraci6n corporativa de ser los campeones
un punta de vista estrecho de la equidad que surge de sus estructuras organiza- de interrelaciones importantes. Los gerentes de las unidades de negocios tam-
cionales descentralizadas. La equidad se define como tratar a cada unidad de bien veril.n claramente los compromisos requeridos para lograr las interrela-
negocios de la misma manera en que trata a otra y evitar..cualquier subjetividad ciones, y pueden tener sospechas acerca de los beneficios. La alta administra-
en la toma de decisiones -en particular en areas tan sensibles como incentives ci6n estara mal equipada al enfrentarse a Ia resistencia sin un conocimiento a
o precios de transferencia-. La equidad se define con mils precisiOn, de mane- profundidad de los sectores industriales implicados.
ra que todas las unidades de negocios deben estar de acuerdo con las interrela- Las compaftias tienden a reaccionar en una de dos amplias formas a estos
ciones. impedimentos organizacionales par lograr las interrelaciones. Algunas compa-
Un punta de vista estrecho sabre la equidad no es solo incorrecto l6gica- i'iias concluyen que, a pesar de su 16gica estrategica, las interrelaciones nunca
mente, sino que hace que las interrelaciones puedan lograrse s6lo en aquellos funcionar8.n. Despues de enfrentar a estos problemas, los gerentes de la unidad
raros casas en que todas las unidades de negocios reciben los mismos benefi- de negocios se rinden en trabajar con unidades hermanas y resuelven en su Iu-
cios o que las interrelaciones pueden ser logradas a tt aves de tratos cortes con gar proceder en forma independiente. La administraci6n corporativa se frustra
poca perdida de autonomia. Un punta de vista mils constructive de la equidad, al resolver disputas y tratar con responsabilidades inciertas, y opta par la des-
que enfatiza mils la justicia que la igualdad en las formas en que la alta geren- centralizaci6n extrema. Sin embargo, en otras compai'iias hay un reconoci-
cia trata a las unidades de negocios es un prerrequisito para lograr con exito las miento sabre que los beneficios de las interrelaciones son tan importantes que
interrelaciones. Crear este punta de vista sabre la equidad, asi como crear las formas tradicionales de administrar diversidades deben cambiar para aco-
alianzas para un prop6sito corporative mils alto es la tarea esencial de la orga- modarse.
nizaci6n horizontal. Las interrelaciones no ocurrir8.n por accidente o por mandata. Los meca-
nismos organizacionales positives deben colocarse para aleatar a los geren tes
Diferencias en impedimentos entre las empresas de las unidades de negocios para que persigan las interrelaciones y para facilitar
las dificultades inherentes de coordinaci6n y comunicaci6n en hacerlos trabajar.
El grade de impedimentos para Lograr las interrelaciones difiere ampliamente Llama a pril.cticas organizacionales que facilitan las interrelaciones organiza-
entre las empresas. como resultado de sus historias, mezclas de negocios, ci6n horizontal. La organizaci6n corporativa horizontal une a las unidades de
estructuras organizacionales y politicas. Las mayores dificultades en lograr las negocios dentro de una estructura verticaL Debe lograrse un balance entre los
interrelaciones tienden a ocurrir bajo las siguientes condiciones: elementos verticales y horizontales en una empresa diversificada si se quiere
Empresas altamente descentralizadas con pequeilas unidades de nego- soltar el potencial de las interrelaciones.
cios. La organizaci6n horizontal puede dividirse en cuatro amplias categorias:
Empresas con una fuerte tradici6n de autonomia.
Empresas construidas a traves de la adquisici6n de compailias indepen- Estructura horizontal. Los aparatos organizacionales que pasan a tra-
dientes. ves de las lineas de las unidades de negocios, como agrupamientos de
~as unidades de negocios, centralizaci6n parcial, fuerzas de trabajo in-
Empresas que han heche poco o ninglln esfuerzo para crear identidad
corporativa. terdivisionales y comites de foco de mercado o canal.
E.mpresas con poca o ninguna historia de interrelaciones, o que han te- Sistemas horizontales. Los sistemas administrativos con una dimen-
mdo una mala experiencia en tratar de perseguir una interrelaci6n. siOn cruzada de unidad de negocios en ilreas como planeaci6n, control,
incentives y presupuestos de capital.
Prdcticas de recursos human as horizontales. Las pnicticas de recursos
Mecanismos organizacionales para lograr interrelaciones humanos que facilitan la cooperaci6n de la unidad de negocios, como la
rotaci6n de tareas entre las unidades de negocios, fOrums y entrena-
Una estructura organizacional corporativa solamente vertical es insuficiente miento administrativos.
para asegurar que las interrelaciones beneficas seriln reconocidas y logradas. Procesos de reso/uci6n de conf/ictos horizon/ales. Los procesos admi-
nistrativos que resuelven conflictos entre las unidades de negocios. Es-
-lE
408 Ventaja competitiva Logro de interrelaciones 409

tos procesos pueden distinguirse con utili dad de Ia estructura y sistemas campo de control del JEO* o para entrenar y evaluar a los gerentes en una di-
horizontales, y se relacionan mas a! estilo de administrar una empresa. versidad de manejos como piedra angular de la administraci6n corporativa.
Los grupos y sectores han jugado durante mucho tiempo un papel importante
La estructura organizacional y los sistemas tienen con frecuencia una di- en la organizaci6n vertical.
n:ension vertical y horizontal. Par ejemplo, el agrupar las unidades de nego- Sin embargo, los ejecutivos de grupo y sector tienden a jugar un papel re-
ctos puede ser un aparato purarnente vertical para reducir el abanico de control lativamente pasivo en la formulaci6n de estrategias. Revisan y aprueban las
de Ia alta gerencia o puede jugar un importante papel en Ia estrategia horizontal, estrategias de las unidades de negocios y guian a los gerentes de Ia unidad de
dependiendo de como se manejen los grupos. De manera similar, los sistemas de negocios en Iugar de iniciar Ia estrategia. Sin embargo, el ejecutivo de grupo o
i~centivos co.rporativos pueden ser completamente verticales o contener provi- sector debia tener un papel vital en la identificaci6n, persecuci6n y administra-
stones que ahentan Ia cooperaci6n cruzada entre las unidades de negocios. Me ci6n de interrelaciones, siempre y cuandolas fronteras del grupo o sector estc!n
concentrare en los aspectos horizontales de las pnicticas organizacionales re- dibujadas apropiadamente y el papel del ejecutivo del grupo o sector este cons-
conociendo que los aspectos horizontales y verticales interactuanin. Los as~ec tituido apropiadamente.
t~s lev.antados por los aspecto verticales de Ia estructura y sistemas de Ia orga- El agrupamiento de unidades de negocios en grupos y sectores deberia
mzacwn en empresas diversificadas han sido tema de estudios considerables. 7 reflejar las interrelaciones estratCgicamente importantes. Las fronteras de gru-
lVingUn Aparato Unico para alentar y facilitar ia cooperaci6n entre las uni- pos y sectores son, sin embargo, dificiles de fijar, debido a que hay multiples
dades de negocios es suficiente para asegurar que todas las interrelaciones patrones de interrelaciones entre las unidades de negocios. En General Foods,
estratl~gicamente benc!ficas se logren. En vez de esto, una variedad de pnicticas por ejemplo, algunas unidades de negocios tienen compradores y canales co-
que se refuerzan entre ellas se requiere. Las empresas con estrategias horizon- munes, mientras que grupos de unidades de negocios diferentes, pero que se
tales exitosas tienden a emplear un conjunto de pnl.cticas simultaneamente para sobreponen, estan relacionados por Ia forma del product a y Ia tecnologia de
lograr los miudmos beneficios de las interrelaciones. El conjunto de practicas producci6n (par ejemplo, comida congelada). Cuando hay varias bases posibles
apropiadas puede diferir para cada unidad de negocios, debido a que cada una para agrupar unidades de negocios que reflejan diferentes tipos de interrela-
tendni su propio patrOn de interrelaciones con otras unidades con un balance ciones, una empresa debe elegir una. Las interrelaciones no son con frecuencia
diferente de costas y beneficios. igualmente significativas para todas las unidades de negocios implicadas, ha-
La administraci6n corpo~rativa tiene tambic!n un poderoso papel en el re- cienda Ia seleccion de una base para el agrupamiento cuanto mas dificil.
forzamiento qe Ia organizaci6n horizontal a traves de su comportarniento, la Mientras .que el agrupar las unidades de negocios nunca es una ciencia exac-
manera en que articula el prop6sito corporative y su elecci6n de modos de ta, el principia es claro. Los grupos (y sectores) deben construirse alrededor de
entrada a nuevas negocios. Despues de describir el usa de la organizaci6n hori- las interrelaciones que son mas importantes para Ia ventaja competitiva, surgien-
zontal en ellogro de interrelaciones, regresare al papel de Ia alta administraci6n. do de un panorama sistematico de todas las interrelaciones dentro de Ia empresa.
Par ejemplo, si un gran porcentaje del costa o las fuentes mas importantes de
Estructura horizontal Ia diferenciacion residen en Ia posicion del producto, publicidad y distribu-
ci6n, se deben formar grupos alrededor de las interrelaciones de mercado. En
La estructura horizontal se refiere a entidades organizacionales temporales a una campania de bienes empacados de consume, par ejemplo, podria ser mas
permanentes que pasan a traves de las fronteras de las unidades de negocios, apropiado el agrupar los negocios par comprador o canal que el organizarse
suplementando Ia estructura de Ia unidad de negocios. Una variedad de estas alrededor de tecnologia de manufactura. AI reves, en una compai\ia de alta
entidades, que no son mutuamente exclusivas, se pueden emplear para facilitar tecnologia con una estrategia de diferendaci6n, puede tener mas sentido el
las interrelaciones. agrupar unidades de negocios alrededor de tecnologias, ya que el explotar las
interrelaciones tecnol6gicas sera una clave para la ventaja competitiva. Las inte-
AGRUPAMIENTO DE LAS UNIDADES DE NEGOCIOS rrelaciones tangibles deben ser par lo general Ia base primaria para el agrupa-
miento, con las interrelaciones intangibles sirviendo como la base silas interrela-
Tal vez la forma mas com tin de la estructura horizontal es el grupo o sector en ciones tangibles son menores o est{m acabadas. Por ejemplo, los grupos pueden
el que varias unidades de negocios reportan a un solo ejecutivo. La mayori~ de unir unidades de negocios con fuertes interrelaciones tangibles, mientras que
las estructuras de grupo o sector fueron creadas originalmente para reducir el los sectores pueden estar basados en interrelaciones tangibles mas debiles y/o
7 en interrelaciones intangibles.
Los trabajos lideres incluyen Lersch y Allen (1973), Galbraith (1973), Lawrence y Lersch
(1967) y Kotter (1982). .
Jefe Ejecutivo de Oficina. (N. del T.)
410 Ventaja competitiva
Logro de interrelaciones 411
Las unidades de negocios deben estar agrupadas alrededor de las interrela-
ciones mas importantes estrategicamente, debido a que el agrupamiento es tal cuencia los estrategas de las empresas diversificadas, mientras que los ejecuti-
vez al aparato lmico mas fuerte para enfocar Ia atenci6n en, y, reforzar las in terre~ vus de grupo actllan como revisores. Como resultado, muchos ejecutivos de
laciones silos grupos son manejados de acuerdo. Donde todas las unidades de grupo consideran que se les responsabiliza demasiado par errores perc reciben
negocios se reportan a un solo grupo (o sector) ejecutivo, Ia coordinaci6n, la poco credito par el desempeil.o del grupo.
administraci6n de las actividades compartidas, la soluci6n de conflictos, el El identificar y lograr interrelaciones tanto dentro como fuera del grupo, y
transferir el conocimiento y fijar los objetivos apropiados e incentives se faci~ puede muy bien ser Ia tarea Unica mas importante de un ejecutivo.de grupo. En
litan en conjunto. un grupo con interrelaciones importantes, el ejecutivo de grupo debe llegar a
El principia de que las unidades de negocios deben agruparse alrededor de ser el oficial estratega en jefe del grupo. Lo que es una. "estrategia de grupo"
la interrelaci6n mas importante no implica que todos los grupos en una em pre- es ambiguo en muchas empresas diversificadas. Los ejecutivos de grupo han
sa diversificada deban estar basados en el mismo tipo de interrelaci6n. No to~ tenido la tendencia de comportarse como si fueran gerentes de miniportafolio,
dos los grupos necesitan o deben estar basados en mercado, producci6n o balanceando las necesidades de capital de diferentes unidades de negocios en el
tecnologia, aunque algunas veces las empresas tienen la tendencia de usar las grupo. Donde hay interrelaciones, este concepto del papel del ejecutivo de gru-
mismas bases de agrupamiento para todas sus unidades de negocios. A menos po esta fundamentalmente con fallas. La estrategia de grupo debe ser mils que
que una forma de interrelaci6n sea dominante a traves de Ia empresa completa, la suma de las estrategias propuestas, independientemente de las unidades de
los diferentes grupos se deben basar en diferentes tipos de interrelaciones. negocios. Debe incluir una estrategia horizontal que abarque a todas las unida-
La fuerza de las interrelaciones entre las unidades de negocios en un grupo des de negocios. Una estrategia de grupo no reemplaza de necesidad de las
puede bien variar de grupo a grupo, dependiendo de la mezcla de negocios estrategias de las unidades de negocios, sino que las integra.
particular de la empresa. Algunos grupos pueden tener unidades de negocios Para lograr las interrelaciones, el ejecutivo de grupo debe tener la ultima
fuertemente interrelacionadas, mientras que otros pueden estar caracterizados autoridad para modificar las estrategias de las unidades de negocios. Ademas,
par pocas interr.elaciones y existir principalmente para reducir el abanico de el ejecutivo de grupo debe estar dispuesto a iniciar la estrategia horizontal, asi
control. La forma en que los grupos son manej~dos debe reflejar estas diferen- como a responder a las propuestas de las unidades de negocios. Par todas las
cias. Ademas, dentro de un grupo Ia interrelaci6n presente variara en impor- razones descritas anteriormente, las unidades de negocios que actllan en forma
tancia estrategica para las diferentes unidades de negocios. Las unidades de independiente rara vez propondr8.n las estrategias necesarias para cosechar los
negocios que perciben pecos beneficios par estar en el grupo tendroin que ser beneficios de las interrelaciones, o arriesgarse a comprometer sus objetivos a be-
administradas de man era diferente a las otras, ya que tendran una mayor ten~ neficia del grupo. Para hacer el papel de estratega en jefe, un ejecutivo de
dencia para elegir estrategias que son inconsistentes con el fortalecimiento de grupo clasicamente requerir8. Ia capacidad de identificar y analizar las interre-
las interrelaciones en el grupo. La forma en que se mide su desempefl.o y sus in~ laciones dentro y fuera del grupo para analizar a los competidores de puntas
centivos pueden tener que modificarse. Sin embargo, es importante que estas multiples. Un conocimiento profunda de los negocios en el grupo sera necesa-
unidades de negocios no sean obligadas a <;omprometer sus estrategias tanto rio. El papel del ejecutivo de grupo como un estratega horizontal tambien se
como para minar su posiciOn competitiva relativa. El administrar cualquier in~ debe reforzar par otros aparatos horizontales que orientan a los gerentes de la
terrelaci6n es siempre un proceso de balance entre Ia ventaj a competitiva gene- unidad de negocios hacia la meta de lograr las interrelaciones. La centraliza-
ral obtenida contra el costa, usando las herramientas descritas en el Cap. 9. ci6n parcial de las actividades de valor clave, control sabre parte de los incenti-
vos, y un papel en la contrataci6n reforzaran la capacidad del ejecutivo de gru-
PAPEL DEL GRUPO EJECUTIV0 8 po de construir una estrategia horizontal verdadera. 10

Hist6ricamente, el papel de muchos grupos de ejecutivos ha side en ocasiones CENTRALIZACION PARCIAL


ambiguo e inc6modo. 9 Los gerentes de las unidades de negocios son con fre-
Otro tipo de estructura horizontal es la centralizaci6n parcial. Puede ser apro-
8 piado centralizar las actividades de valor debido a interrelaciones importantes,
El papel. del ejecutivo es amilogo a! papel del ejecutivo de grupo eigualmente importante pa-
ra Ia estrategia horizontal. al mantener ala vez la responsabilidad de utilidad de las unidades de negocios.
9
Ha habido poca investigaci6n en el papel del ejecutivo de grupo, sorprendente dada Ia preva- Las actividades de valor centralizadas pueden tambien algunas veces servir a
lencia de las estructuras de grupo. El trabajo de Stengrevic.s (1981) es el Unico estudio conocido mas de un grupo. La centralizaci6n parcial es relativamente comlln en activi-
mas amplio, Y propo_rciona muchas consideraciones U.ti!es en cuanto a! papel del ejecutivo de gru-
po y satisfacci6n en el trabajo.
10 Para un punta de vista de apoyo, ver Stengrevics (prOximo).
412 Ventaja competitiva
Lagro de interrelaciones 413

dades como abastecimiento, ventas y sistemas logisticos. En General Foods, Estes mecanismos pueden servir no s6lo como formas de iniciar e implementar
par ejemplo, manufactura, abastecimiento y logistica estan bastante centrali- los proyectos de interrelaciones, sino como mecanismos para educar a gerentes
zados a traves de un range de divisiones que abren grupos, mientras que el' de- sabre la importancia de las interrelaciones. 11 No deben ser mal construidas co~
sarrollo del product a y las funciones de mercadotecnia se reportan directamen- mo una "matriz", sino como aparatos para facilitar la cooperaci6n entre las
te a los gerentes de division. McGraw Hill ha compartido un sistema de
unidades de negocios.
cumplimiento de pedidos que sirve a muchas unidades de negocios de Iibras, Algunos de los aparatos organizacionales mas importantes pq.ra servir este
revistas Yotros tipos, mientras que Castle y Cooke han compartido un sistema prop6sito son los siguientes:
de mercadotecnia y distribuci6n para muchos tipos de co midas frescas.
Las actividades compartidas tienen una variedad de relaciones de reporte. 1. Comites de enfoque de mercado. Cuando una empresa estfi organizada
Una unidad de negocios puede tener un control formal, mientras que otras alrededor: de productos a tecnologias, hay con frecuencia interrelaciones im-
tienen una relaci6n de linea punteada. Alternativamente, las actividades com- portantes aunque secundarias alrededor de los mercados. McGraw Hill, por
partidas pueden reportar a varias unidades de negocios, o las actividades compar- ejemplo, ha establecido su organizaci6n primaria alrededor de formas de pro-
tidas pueden reportar directamente a un ejecutivo de grupo o corporaciOn. Es ductos como Iibras, revistas y bases de datos. Sin embargo, hay varios merca-
deseable que las actividades centralizadas se reporten a un ejecutivo de linea dos como construcci6n y servicios financieros dentro de los cuales venden
para mantener Ia orientaci6n en el mercado. El ejecutivo responsable debe te- muchas de las unidades de negocios. McGraw Hill puede arreglar estas interre-
ner un papel activo en Ia administraci6n de Ia coordinaci6n entre Ia actividad laciones si puede atacar los mercados en una forma coordinada, mientras
de valor centralizada y las unidades de negocios, recordando los aspectos en explota las interrelaciones alrededor de producros a traves de Ia estructura or-
t!ste Yen el capitulo anterior. Esta administraci6n proporciona un contraste al ganizacional primaria.
enfoque pasivo y corte que se emplea algunas veces al guiar las relaciones entre Una empresa puede lograr interrelaciones de mercado a traves de lo que
las unidades de negocios y las actividades compartidas. podria ser Hamada comites de enfoque de mercado. Para formar estes comites,
El t!xito en hi centralizaci6n parcial requiere de la creaci6n de la estructura una empresa identifica los mercados criticos en donde existen las interrela-
apropiada Y de incentives para las unidades de negocios para administrar una ciones potenciales y designa a un ejecutivo para ser responsable de revisar los
actividad por ellos mismos, o asignando Ia actividad a un ejecutivo de linea esfuerzos de Ia empresa en un mercado asi. Un comitf presente se constituye
con autoridad sabre las unidades de negocios implicadas. El exito tambien re- con los gerentes mayores de las unidades de negocios que sirven o servirian po~
quiere de una conciencia par parte de todos los interesados de que la interrela- tencialmente al mercado, y se reline regularmente para supervisar Ia investiga-
ci6n es valiosa para la empresa, asi como la creaci6n de mencanismos de coor- ci6n de mercado, identifica y planea ellogro de las interrelaciones en 8.reas de
dinaci6n formales e informales entre las actividades centralizadas y las unidades productas existentes, e identifica brechas que necesitan rellenarse para fortale-
de negocios implicadas. La planificaci6n conjunta de las actividades centrali- cer Ia posiciOn general de la empresa en el mercado. Los recursos de personal
zadas que implican las unidades de negocios afectadas es benefica, como Io es se incluyen para desempeiiar el analisis necesario. Los proyectos de interrela-
el contact a regular formal entre los gerentes de actividad y las unidades de ne- ciones especificos se asignan entonces a ejecutivos de linea dentro de las unida-
gocios. des de negocios afectadas. Aunque estes comites pueden consumir tiempo, la
ventaja competitiva se perderia, sin elias, a favor de competidores que se
0TROS MECAN!SMOS 0RGAN!ZAC!ONALES A TRAYES pueden organizar para lograr las interrelaciones.
DE LA UNIDAD DENEGOC!O Los comites de enfoque de mercado tam bien sirven como paso interino en el
cambia de una organizaci6n basada en producto o tecnologia a una organiza-
El agrupar las unidades de negocios y Ia centralizaci6n parcial de las activida- ci6n basada en el mercado en una empresa diversificada, si las interrelaciones
des de valor son las formas mas fuertes de los impetus organizacionales para de mercado llegan a ser lo mas importante estrategicamente. Sin em barge, si
lograr las interrelaciones. La estructura de grupo debe diseflarse para capturar una empresa cambia a una organizaci6n primaria basada en el mercado, pro-
Ia interrelaci6n mas importante. Sin embargo, puede no abarcar todas las in- bablemente deberia establecer algunos mecanismos organizacionales para re-
terrelaciones, debido a que interrelaciones secundarias pueden estar presentes forzar las interrelaciones de producci6n o tecnol6gicas presentes.
que van fuera del grupo pero que aumentan la ventaja competitiva. Asi, los me-
canismos permanentes a traves de las unidades de negocios que proporcionan 11 Galbraith ( 1973) proporciona una Uti! descripci6n de varias de est as organizaciones ''latera~
un media para lograr las interrelaciones que no est8.n capturadas en la estructura les" y las condiciones de su exito. Sin embargo, su discuci6n y otras est<in orientadas principal~
mente dentro de Ia unidad de negocios en Iugar de en los esfuerzos cruzados de las unidades de ne~
organizacional primaria son una parte importante de !a estructura horizontal.
gocios.
414 Ventaja competitiva Logro de interrelaciones 415

2. Comites de interre/aciones de tecnologfa, canal y otros. Los comites o responsabilidad par identificar I~ interrelaciones claves en sus areas, y luego
grupos de trabajo que implican a varias de las unidades de negocios tambien se trabajan con las unidades de negocios afectadas para ayudar a lograrlas. Por
pueden crear alrededor de otras interrelaciones importantes, en productos {par ejemplo, un ejecutivo de personal de mercadotecnia puede coordinar el abaste-
ejemplo, automatizacibn en Ia oficina), producci6n, abastecimiento, tecnolo- cimiento de espacio de publicidad para maximizar el nivel de negociaci6n, o
gias. canales de abastecimiento compartidos, sistemas de logistica o sistemas cd"ordinar planes frente a un canal de distribuci6n compartidos. Los ejecutivos
de procesamiento de pedidos. Su funcibn es amiloga a los comites de mercado de personal tambien pueden ayudar en Ia administraci6n de otros mecanismos
y los principios para organizarlos son similares. Un ejecutivo de linea mayor para arreglar las interrelaciones como comites y fuerzas de trab~jo de los ge-
debe aceptar la responsablilidad general por el esfuerzo, y las revisionesde pro- rentes de la unidad de negocios.
greso regulares se requieren de forma que el esfuerzo sea tornado seriamente.
ADMtNtSTRACt6N DE LAS 0RGANIZACtONES CRUZADAS DE UN!DADES
DENEGOC!OS
3,. Fuerzas de trabajo tempora/es. Aunque las interrelaciones impor-
tantes que pasan a travCs de la estructura primaria de la organizaci6n pueden Las organizaciones de unidades de negocios cruzadas son dificiles de admi-
muy bien requerir comites constantes para administrar su implementaci6n nistrar, particularmente en empresas estadaunidenses. Debido a que el princi-
continua, algunas interrelaciones pueden ser mejor explotadas a traves de fuer- pia de autonomia est:i tan aferrado y debido a que los comites se consideran
zas de trabajo temporales en las unidades de negocios. Las fuerzas de trabajo con frecuencia como una "pCrdida de tiempo" en Iugar de una parte integral
temporales son un mecanisme muy comitn para lograr o transferir el conoci- de Ia funci6n administrativa, un cuidadoso disefio de las unidades de negocios
miento implicado en las interrelaciones intangibles y algunas interrelaciones cruzadas es necesario si se quieren aceptar.
tangibles se pueden implementar de esta manera. Ademas, las fuerzas de tra- Una organizaci6n cruzada de unidades de negocios debe reportar a un eje-
bajo temporales pueden ser un instrumento para estudiar las interrelaciones y cutivo de linea mayor, para proporcionarle la influencia necesaria dentro de Ia
recomendar formas permanentes de lograrlas, ya sea a travCs de la centraliza- empresa y para asegurar que sus esfuerzos permanecen enfocados en aspectos
ci6n parcial, un comite continuo o un cambia ~nico en la forma en que operan importantes. La organizaci6n cruzada de unidades de negocios tambien debe
las unidades de negocios. estar presidida por un ejecutivo confiable que no este muy estrechamente iden-
Las fuerzas de trabajo temporales cruzadas en las unidades de negocios tificado con un pun to de vista en particular, y qui en sera responsable de los re-
pueden tratar: a muchos tipos de interrelaciones. General Motors, par ejempla, sultados. La ~rganizaci6n debe tener como resultado una acci6n tangible, o no
forma centres. de proyectos para administrar proyectas criticas que pasan a se tamara en serio. La alta administraci6n debe asignar ejecutivos de linea de
traves de las lineas de la unidad de negocios. Los miembros de personal se se- cada unidad de negocios afectada a la organizaci6n cruzada de unidades de ne-
paran por completo de las unidades organizacionales existentes para participar gocios para ayudar a asegurar que se implementaritn los planes para desarrollar
par periados de basta varios afias. Un ejemplo de una organizaci6n temporal las interrelaciones una vez que se desarrdllaron. Los representantes asignados
menos formal es la McGraw Hill's Information Resources Task Force (Fuerza de ben ser lo suficientemente mayores para ser capaces de influir a sus unidades
de Trabajo sabre Recursos de Informacion de McGraw Hill), que estudi6 la ala acci6n. Tiene que haber alguna capacidad de personal disponible para las
administraci6n de la capacidad de c6mputo en toda la corporaci6n. Esta orga- organizaciones de unidades de negocios cruzadas, o pueden llamarse a los
nizaci6n temporal us6 personal de tiempo parcial sacado de las divi.Siones, miembros para que contribuyan con personal para permitir un anatisis significa-
apoyado por personal del departamento de planeaci6n corporativa. Otro tive y recomendaciones profundas. Finalmente, las organizaciones de unidades
ejemplo es Sears, que est:i usando ahara grupos de estudio para buscar interre- de negocios cruzadas deben estar suplementadas por otros tipos de organizaci6n
laciones entre sus negocios y perseguir interfelaciones en servicios fi'1ancieros. horizontal para ayudar a veneer los demas impedimentos para las interrela-
ciones. En una empresa con importantes interrel8.ciones, el veneer simplemente
CAMPEONES DE lNTERRELACtONES DE GRUPO 0 CORPORACION
el cinismo bacia los comites de negocios cruzados dara una importante ventaja
competitiva.
Un instrumento estructural final para facilitar las interrflaciones es el sefiala-
iniento de los ejecutivos a nivel de grupo, sector o corporaci6n para que actllen Sistemas horizontales
como campeones de las interrelaciones. Aunque los papeles de personal como
este han caido de la gracia de muchas empresas, pueden contribuir mucho ala Un segundo aspecto de la organizaci6n horizontal son los sistemas horizonta-
administraci6n de interrelaciones. Los ejecutivos de personal pueden tamar les -sistemas administrativos que refuerzan la coordinaci6n y eslabones entre
416 Ventaja competitiva
Lagro de interrelaciones 417

las unidades de negocios-. Aunque Ia mayoria de los sistemas administrativos des de negocios. Muchas. empresas
. . tienen politicas de transferencia de prec10s,

tienen un fuerte elemento vertical, tam bien pueden estar disefiados para apo- y aJ gunas emp:esas tlenen pohu~as que gobiernan las compras internas contra
yar ellogro de las interrelaciones. Varies sistemas tienen una importancia par- las externas. ~m embargo, relattvamente pocas empresas tienen guias para as-
ticular para lograr interrelaciones. pectos
. como mgresos o costas cornpartidos en proyectos conj'untos , 0 praced.~
m1entos de presupuestos de <:;ipital en los proyectos conjuntos. Sin estas .
. . . . gums,
P/aneaci6n Estrat<igica Horizontal. La mayoria de las empresas diversi- e1 segutr una mterre1ac10n tmpltcara rnucho revuelo administrative y ne _
. . 1 . ' go
ficadas emplean sistemas de planeaci6n estrategica verticales. Las unidades de c1ac10nes pro ongadas. Las gums generales pueden facilitar grandemente 1
negocios preparan los planes estrategicos y los envian ala administraci6n supe- interrelaciones,
. . limitando los incentivos para que las- unidades de negocioass
rior para ser aprobadoto. Sin embargo, cuando hay interrelaciones importan- busquen coa11c10nes externas o que eviten las interrelaciones internas.
tes, debe sobreponerse un componente horizontal en el proceso de planeaci6n Las reglas de transferencia de precios y de compra ref!ejan una mala com-
estategica vertical para hacer la planificaci6n realmente significativa. prensi6n de las interrelaciones. Las reglas de transferencias de precios simples,
Hay varies enfoques posibles para introducir una dimensiOn horizontal en basadas en prec10s de mercado, tratan a las unidades de negocios como entida-
la planeaci6n estategica. Primero, el departamento de planificaci6n corporati- des independientes en la cercana relaci6n entre ellas. Esto niega la 16gica que
va puede aceptar responsabilidad par la identificaci6n de las interrelaciones e sost1ene las interrelaciones, sin importar que tan atractivo administrativamen~
iniciar los pasos para explotarlas. Segundo, los ejecutivos de un grupo o sector te puede. s~r. Las interrelaciones implican que Ia trans ferenda de precios y
pueden recibir responsabilidad par la estrategia horizontal y el contenido del otras deciSiones deben estar <liseiladas para mejorar la posicion general de la
plan de grupo debe concentrarse en interrelaciones. Un tercer enfoque es afia- empresa y no los resultados financieros de las unidades de negocios indivi-
dir una secci6n de interrelaciones a los planes de las unidades de negocios. Se duates. 12 Por ejemplo, Perkin~Elmer tiene un sistema en el cual la divisiOn de
pide a cada unidad de negocios que identifique las interrelaciones importantes ventas vende a precio de rnercado, mientras que la divisiOn de compras
que tiene con otras unidades dentro y fuera del grupo, y que desarrolle planes c?~~=a al costa. Am~os tienen el incentive de hacer negocio, mientras que la
de acci6n para explotar las importantes. Un enfoque finales el requerir planes dtvtslOn de compras fiJa los precios con base en el verdadero costa para Ia cor-
estrategicos conjuntos separados de las unidades de negocios implicados en las poraci6n. 13.Las metas de las unidades de negocios tambien pueden necesitar ser
interrelaciones importantes. ajustadas para hacerlas consistentes con las reglas de trans ferenda de precios.
NEC Corporation ha optado par el enfoque final, y ha adoptado dos siste- Las unidades de negocios que transfieren al costa, par ejemplo, no deden ser
mas de planeaci6n. Ademas de un sistema de planeaci6n de unidad de negocios mantenidas en los objetivos de utilidad de la empresa.
normal, ha establecido el sistema CBP (Corporate Business Plan), en el que Las reglas de compra son otra area en donde la simplicidad administrativa
planes estrategicos par separado son preparados para las inversiones o progra- con. frecuencia sobrepasa la 1.6gica estrategica. Las empresas vencen el prop6si-
mas criticos que pasan a traves de las lineas de las unidades de negocios. Los to 51 adoptan un punta de vista de manos fuera que implica que las unidades
sistemas obligan a los gerentes de unidades de negocios implicados en una in- puedan comprar de la ''mejor" fuente, ya sea interna o externa. La mayoria
terrelaci6n a cumplir y acordar en un plan estrati:gico para tratar con eta largo de las empresas tienen exito en el lagro de interrelaciones y tratan a las
plaza. En efecto, este sistema requiere de un plan especial para los aspectos ho- compras internas como la suposici6n, y las unidades de negocios que proveen a
rizontales importantes. las unidades hermanas las consideran como sus compradores mas importantes.
Los varies enfoques para afiadir un componente horizontal a la planeaci6n La administraci6n mayor debe comunicar claramente esta esperanza a traves
no soil mutuamente exclusives. Usualmente, varies deben ser perseguidos si- de la empresa Y asegurar que las unidades de negocios que tratan a las unida-
rnult8.neamente. Cuando menos, los mecanisrnos para la planeaci6n horizontal d.es hermanas como co~pradores sin importancia o proveedores sin importan-
deben existir tanto a nivel de grupo como corporative, ya que los aspectos de cta no se recompensaran.
la estrategia horizontal en estos niveles difiere. Ninguna unidad de negocios
tendril la perspectiva para identificar todas las interrelaciones a desarrollara Incentivos Horizonta/es. El sistema de incentivos debe reconocer que la
planes para lograrlas. empresa puede ganar de las interrelaciones, y debe recompensar a las unidades

Procedimientos Horizonta/es. Las interrelaciones se facilitan par la pre- 12


Eccles ( 1985) proporciona una excelente discusiOn de la trans ferenda de precios que refleja
senoia de procedimientos que gobiernan las actividades cruzadas de las unida- muchos de estos aspectos.
13
Ver Stengrevics {1981) .. N_ingtin es~uema de trans ferenda de. precios es siempre perfecto, pe~
Plan de Negocios Corporativos. (N. del T.) ro los esquemas cercanos cast stempre uenen fallas cuando hay interrelaciones importantes.
418 Ventaja competitiva
Lagro de interrelaciones 419
de negocios y gerentes de grupo par lograrlas en Iugar de alentarlas a concentrar-
se en sus resultados individuales. Tambiim es necesario el quitar cualquier sesgo que facilitan Ia colaboraci6n cruzada de las unidades de negocios, a'si como re-
en las mediciones que favorezca a las inversiones externas o independientes en laciones exitosas entre las unidades de negocios y las funciones centralizadas.
Iugar de los esfuerzos conjuntos con otras unidades de negocios. En empresas Como con los sistemas horizontales, las politicas de recursos humanos horizon-
con interrelaciones importantes, el sistema de incentive debe recompensar a las tales deben aplicarse a una empresa camp leta o a aquellas partes con interrela-
unidades de negocios y a sus gerentes hasta algim grado par los resultados de ciones importantes-
grupo o corporaci6n, asi como par otros resultados de las unidades de nego-
cios. En casi todas las empresas que he observado quetienen exito en ellogro Rotaci6n de Personal Entre las Unidades de Negocios. La rotaci6n de
de las interrelaciones, los planes de compensaci6n enfatizan el desempefio de personal entre las unidades de negocios facilita el lagro de las interrelaciones
grupo o corporaci6n. Estas empresas han probado que los gerentes de las unidades de diversas maneras. Ayuda a reducir las diferencias culturales y de procedi-
de negocios no necesitan tener toda su compensaci6n basada en los resultados mientos entre las unidades de negocios, crea relaciones personates que facilitan
de la unidad de negocios para estar altamente motivados. El atar la compensa- proyectos conjuntos, educa a los gerentes sabre areas de oportunidad de in-
ci6n imicamente a los resultados de la unidad de negocios refleja un punta de terrelaciones con otras unidades y promueve una identidad corporativa (a de
vista simplista sabre Ia motivaci6n. En su Iugar, las administraciones de las grupo) ademas de la identidad de unidad de negocios. 16 Aunque puede haber
unidades de negocios pueden y deben formar parte del equipo de administra- algunos costas en tfrminos de tiempo de entrenamiento y continuidad al rotar
ci6n general de la empresa a traves de una base mils amplia de compensa- el personal, los beneficios a largo plaza pueden ser importantes no s6lo para
ciones. 14 La medida de desempefio debe diferir para cada unidad. Los objeti- las interrelaciones, sino tambiim para retardar el ocaso de Ia sabiduria conven-
vos de desempefio de ben reflejar el diferente balance entre los resultados de las cional en las unidades de negocios. Empresas como DuPont, General Electric
unidades de negocios individuales y su mils amplia contribuci6n a la empresa a y Citicorp tienen actives programas de rotaci6n que parecen haber facilitado
travi:s de interrelaciones. La administraci6n general debe aceptar la responsa- las interrelaciones.
bilidad de con veneer a todos sus gerentes en las unidades de negocios de que
esto es justa y que refleja un prop6sito corp<;>rativo mayor. A/gun Papel de Ia Empresa en Contrataci6n y Entrenamiento. Un papel
Los incentives deben contener un componente subjetivo en empresas con de empresa (o grupo) en contrataci6n y entrenamiento puede ayudar a cons-
importantes interrelaciones. La contribuci6n de una unidad de negocios para truir una identidad corporativa y una conciencia de los intereses generales de Ia
la empresa no puede usualmente ser medida cuantitativamente. Cualquier es- empresa. La orientaci6n corporativa y los programas de entrenamiento pueden
tlmdar cuantitativo no sera capaz de sopesar todos los factores y puede indirec- educar a los gerentes sabre otras unidades de negocios y alentar las relaciones
tamente sesgar el comportamiento contra los intereses de Ia empresa. En vez de personates entre los gerentes entrantes quienes eventualmente se dispensanln a
esto, Ia administraci6n de grupo y corporaci6n debe estar preparada para juz- diferentes unidades. Los programas de desarrollo administrative continuo
gar Ia contribuci6n de una unidad de negocios para la estrategia de grupo o tambien pueden facilitar las interrelaciones. Los programas que reimen a ge-
corporaci6n. Aunque las empresas han evitado tradicionalmente los incentives rentes de diferentes unidades de negocios no s6lo pueden tener una funci6n
subjetivos, Ia alta administraci6n debe comunicar a los grupos y unidades de educacional, sino desarrollar tambifn la comprensi6n y alentar las relaciones
negocios una necesidad pafa ellos y un sentido de justicia en recompensar las personates. U n papel corporative como t!ste, en la orientaci6n y entrenamiento
contribuciones de la empresa como un todo. 15 no necesita reducir la capacidad de las unidades de negocios de contratar a per-
!.I
sonal_que se ajuste a sus necesidades.
v
Pr:kticas de recursos humanos horizorttales
'Ii Promoci6n Desde Dentro. La promoci6n desde dentro tiende a reforzar
una perspectiva corporativa, y puede Uevar a gerentes que adopten un horizon-
te de tiempo mayor. Ambos efectos pueden facilitar las interrelaciones. Los
Un tercer aspecto de la organizaci6n horizontal es Ia politica de recursos huma-
gerentes hechos en casa no s6lo tienden a identificarse con mayor fuerza con la
nos. Estas politicas son par contratar, entrenar y manejar los recursos humanos
empresa, sino que con mayor probabilidad desarrollarim una red de relaciones
person ales dentro de la empresa, que facilita la colaboraci6n horizontal. Aun-
14 Lersch y Allen (1973) proporcionan un ejemplo de este papel de los incentives en u'na empre- que hay riesgos en reforzar Ia sabiduria convencional, una pre ferenda general
!ia in tegrada verticalmente.
15 Para un estu~io que apoya la necesidad de incentives subjetivos, cuando las interrelaciones
16
son aitas, ver Gupta y Govindarajan (1983). Puede ser valioso, por ejemplo, el cambiar a gerentes de negocio u otros ejecutivos en dos
unidades de negocios implicadas en una interrelaci6n.
420 Ventaja competitiva
Lagro de interrelaciones 421

para promover desde dentro (aunque no necesariamente desde dentro de Ia El papel corporativo en la facilitacion de interrelaciones
misma unidad de negocios) puede ser importante para las empresas con fuertes
interrelaciones.
Un enfoque puramente de abajo bacia arriba rara vez tiene exito. Los jefes eje-
cutivos oficiales pueden tener un impacto importante en ellogro de las interre-
Foros y Juntos de Unidades de Negocios Cruzados. Las juntas diseftadas laciones a traves de su comportamiento, como pueden hacerlo otros ejecutivbs
en detalle que reimen a gerentes de diferentes unidades de negocios pueden fa- de linea arriba del nivel de unidad de negocios. Hay muchas oportunidades
cilitar el descubrimiento y lagro de interrelaciones. Es particularmente efectivo disponibles para Ia administraci6n mayor, de definir un prop6sito corporative
en estas juntas el inducir a los gerentes a que hagan un resumen para sus com- mayor, para acentuar la importancia de las interrelaciones y para d.esalentar el
pafieros sabre sus negocios respectivos, y alentar las discusiones de gruposobre comportamiento parroquial de los gerentes de unidad de negocios, grupo o
aspectos que pasan a traves de las lineas de unidad. sector. Un fuerte conjunto de val ores en Ia empresa y una fuerte identidad cor-
porativa son eslabones vitales en la reducci6n del cinismo hacia los comites, re-
Educaci6n en Conceptos de Interrelaciones. Es vital que los gerentes cla- soluci6n de conflictos, etc.
ve comprendan Ia 16gica estrati:gica de las interrelaciones y tengan un sistema Una forma importante de reforzar las interrelaciones es a traves de articu-
de nomenclatura para discutir y un marco analitico para identificarlas en sus lar un terna unificador. Un tema unificador a niveles corporative, desector o
negocios. Esta educacion puede ser parte de los programas de desarrollo admi- de grupo que acentlle las interrelaciones puede ser una poderosa herramienta
nistrativo, juntas de Ia campania y otros foros. Aunque Ia alta administracion para motivar a los gerentes a encontrarlo e implementarlo. Debe ser acentuado
comprende con frecuencia el concepto de interrelaciones, los gerentes medias prominente y repctidamente par la administraci6n mayor tanto. externa como
con frecuencia no lo hacen, y los cambios en sus comportamientos hani o internamente, y a los niveles de Ia campania. Par ejemplo, NEC Corporation
destruira el lagro de las interrelaciones en Ia practica. tiene el tema de C&C (computadoras y comunicacion), que simboliza Ia con-
vergencia de Ia electr6nica y la tecnologia de comunicaciones a sistemas in-
tegrados de C&C. Mana a mana con el tema va un diagrama que despliega
vividamente la mezcla de las tecnologias. Este tema es constante en las plfiticas
de la alta administraci6n, capias de reportes anuales y discusiones internas.
Procesos de resolucion de conflictos horizontales Los gerentes a todos los niveles de NEC comprenden el lema y han reforzado Ia
blisqueda de las interrelaciones en las unidades de negocios.
El cuarto aspecto de la organizaci6n horizontal son los procesos administrati- Las interrelaciones tambien se facilitan si Ia identidad corporative se des-
vos para resolver conflictos entre las unidades de negocios. Cualquier estructu- pliega prominentemente en cada unidad de negocios en logotipos, signos y
ra organizacional exitosa combina las estructuras formales y los sistemas con papeleria. Esto no implica el abandono de marcas valiosas de las unidades de
los procesos continuos a traves de los cuaies interactllan los gerentes. Aunque negocios. En vez de esto, sugiere que una empresa debe desarrollar tanto su
menos tangible que Ia estructura y los sistemas, estes procesos pueden ser tan identidad corporativa como las de las unidades de negocios, dentro de Ia
importantes para el. i:xito como aquellos, en especial cuando las responsabili- empresa y fuera de ella. Est a no solo afecta el punta de vista gerencial deellos
dades no son claras y Ia interacci6n frecuente entre las unidades organiza- mismos, sino que puede facilitar directamente ellogro de las interrelaciones de
cionales es necesaria. mercado al hacer a los compradores mas conscientes de Ia conexi On entre las
El lograr interrelaciones casi siempre implica compartir la autoridad, la unidades de negocios.
necesidad de una coordinacion frecuente, y Ia evaluacion de desempefto subje-
tiva. Par tanto, los procesos que resuelven conflictos entre las unidades de ne- Interrelaciones y el modo de diversificaci6n
gocios son vitalmente importantes para ellogro de las interrelaciones. Los pro-
cesos mismos varian mucho de empresa a empresa, aunque Ia alta gerencia
Ellogro de interrelaciones se facilita al desarrollar internamente nuevas negocios
siempre juega un papel importante al fijar el tono de como deben actuar las
en Iugar de adquirirlos. El desarrollo interno se basa tipicamente en interrela-
unidades de negocios y actuando como ilrbitros finales de cualquier disputa.
ciones, y las unidades que crecen en forma orgfinica probablemente tenc\nin
Lo que es importante no es Ia forma exacta del proceso en una empresa, sino Ia
estrategias consistentes con otras partes de Ia empresa. Las actividades de valor
existencia de alglln proceso que sea administrado porIa gerencia de grupo, sec-
compartidas probablemente se diseftaran para compartir. Las adquisiciones,
tor o corporaci6n que se perciba como justa.
por otra parte, requieren que las interrelaciones se forjen con una organ,izaci6n
422 Ventaja competitiva Lagro de interrelaciones 423

hasta ahara separada, con todos los impedimentos asociadas. Las adquisi- das que otras, y par tanto el balance entre las organizaciones vertical y hori-
ciones aumentan la probabilidad de que sean I)ecesarios los convenios o tran- zontal deberia variar. La alta administraci6n debe tam bien reforzar las interre-
sacciones en la estrategia para seguir oportunidades en las interrelaciones. 17 laciones, enviando sefiales claras sabre su importancia y promoviendo una cul-
Las empresas como IBM, Kodak, GE, DuPont y Procter & Gamble, que tura en la que la corporaci6n tiene una identidad que trasciende y refuerza Ia
tienen interrelaciones explotadas con exito, tienen tradiciones de crear muchos de las unidades de negocios.
negocios internamente. Ellograr interrelaciones con frecuencia requiere Ia creaci6n de algunos va-
Las dificultades planteadas par las adquisiciones para el lagro d' las in- lores compartidos dentro de una empresa. Los gerentes deben _percibir que Ia
terrelaciones no implican que las empresas no las hagan nunca. En vez de esto, colaboraci6n con otras unidades de negocios es importante y se recompensafa,
sugiere que las empresas apliquen una rigurosa prueba al elegir entre las ad- y que la administraci6n mayor actuara con justicia en Ia medici6n del desem-
quisiciones y la entrada interna, y que los aspectos de la estrategia horizontal pei!o de las unidades individuales implicadas. Aunque algunas veces pueden
sean prominentes en Ia busqueda de adquisiciones. La eleccion de adquirir de- imponerse interrelaciones, las que se imponen a las unidades de negocios rara
be reflejar la dificultad agregada de lograr las interrelaciones con empresas ad- vez seran tan fuertes o duraderas como las basadas en una comprensi6n y con-
quiridas. Muchas empresas han elegido el adquirirpara minimizar las perdidas sensa comunes. El institucionalizar los mecanismos de la organizaci6n hori-
iniciales y para tener un mayor impacto mas riipido sabre los ingresos, sacrifi- zontal a traves de la empresa es normalmente necesario para que ocurra esta
cando las interrelaciones en el proceso que fueron importantes en el largo plaza actitud. El proceso !leva tiempo, y no puede esperarse que ocurra solo porque
para Ia empresa. se descubri6 el potencial de interrelaciones.
Si la adquisicion surge como la mejor manera de entrar en un nuevo nego-
cio, los aspectos de la estrategia horizontal no deben ser ignorados. A menos
)'
que una adquisici6n este en un campo sin relaci6n, la capacidad de integrar la
empresa adquirida en la forma en que !ogre interrelaciones debe ser pondera- Ejemplos promisorios
da. Muchos adquisitores casi garantizan que las interrelaciones no ocurrir8.n si
se promete una autonomia completa a la admiD.istraci6n de las adquisiciones American Express proporciona un ejemplo de una empresa con una estrategia
prospecto. Par ejemplo, en la compra de Transamerica de la Fred. S. James corporativa basada en interrelaciones. Se ha propuesto ser una compaftia de
Company, un corrector de seguros, Transamerica accedi6 a que Ia James Com- amplias bases de servicios financieros para consumidores afluentes que se
pany fuese independiente y reportara directamente al JEO en Iugar deal grupo mueven bacia arriba, asi como proporcionar servicios especializados para las
de seguros Transamerica. A pesar del hecho de que Ia adquisicion de James instituciones y corporaciones financieras. La adquisici6n _de Shearson Loeb
ofrecia gran des posibilidades de lograr interrelaciones, ellograrlas ha sido sus- Rhoades fue un paso importante en su estrategia, como lo fue Ia adquisici6n
tancialmente mas dificil, cuando menos par un tiempo. anterior de Fireman's Fund. Hay muchas interrelaciones entre los negocios de
American Express, Shearson y Fireman's Fund, asi como muchos nuevas ne-
gocios potenciales que podrian ai!adirse a la posicion competitiva general de
Administracion de Ia organizacion horizontal American Express en servicios financieros par media de interrelaciones. Arne-
. rican Express y Shearson tienen sin embargo diferentes culturas, exacerbando
Ellograr interrelaciones es una fucion de instituir un arreglo de prilcticas hori- los problemas inherentes al lagro de las interrelaciones. Ademils, American
zontales. Como han descubierto muchas compaftias, la estructura organiza- Express ha sido manejada tradicionalmente con unidades bastante autonomas.
cional par si, noes suficiente. Simplementeel'agrupar negocios relacionados no
garantizara la explotaci6n de las interrelaciones. Se debe reforzar Ia estructura Para lograr interrelaciones, American Express l;Ia empleado un amplio
par los ejecutivos de sector y de grupo, quienes comprenden sus papeles como range de aparatos horizontales. Una estrategia de servicios financieros coordi-
estrategas horizontales, asi como sistemas administrativos apropiados y politi- nados ha llegado a ser el tema general de American Express, y la alta admi-
cas de recursos humanos. El arreglo de las prilcticas horizontales no debe ser nistraci6n ha declarado con frecuencia para reforzar este tema. Una cita del
uniforme en la empresa, sino ajustado para reflejar los patrones de interrela- Reporte Anual de American Express es ilustrativa:
ciones que esten presentes. Algunas unidades de negocios estan mas conecta-
Clave para el futuro de Ia compafila es nuestra capacidad de trabajar como una "empresa",
11 Adquirir una entrada en un sector industrial a traves de una adquisici6n menor, y luego con oficinas de personal en cada uno de nuestros principales segmentos de negocios que inte-
construirla, se parece mas al desarrollo interno que a Ia adquisici6n en este aspecto. ractUan entre elias para mezclar productos, servicios, distribuciOn y experiencia para sa tis fa-
424 Ventaja competitiva Lagro de interrelaciones 42!5

Fin'anciera nistrar el financiamiento de las diferentes unidades. La unidad a traves. deJa


y comunicaciones
de viaje Segur~s
compaftia se enfatiza en las juntas administrativas. American Express tartbi.en
ha reconocido que aunque las culturas son diferentes en las unidades a9.q1-tiri-
das y que la homogeneizaci6n de las culturas no debe ser meta, algunas partes
de Ia cultura de cada unidad de negocios puede ser trasplantada con exito.
Queda por ser vista basta que grado American Express rea!mente tendril
exito en la explotaci6n de todas sus interrelaciones potenciales. Los geren.tes. se
quejan ocasionalmente de juntas sin fin, y diferencias en estilo y cultur.a que
todavia son fuertes entre las unidades de negocios. Sin embargo, hay_ much\)s
ejemplos de interrelaciones que ha logrado Ia compai\ia: La venta cruzada de
compradores esta ya en camino y las unidades se proporcionan prodD:c~os
entre elias. Nuevas adquisiciones como Investors Diversified Services (IDS), y
Ayco Corporation (consejos financieros personalizados) estan agrandando viejas
American interrelaciones y creando nuevas. Adem8.s, las interrelacione~ pa~ecen estar
Express guiando la bllsqueda de nuevas adquisiciones, y la capacidad de integrar
compaii.ias adquiridas a la estrategia general ha llegado a ser una prueba clave
para mayores adquisiciones. La adquisici6n de IDS se pospuso despues de una
revisiOn que descubri6 los problemas de compartir sistemas computacionales.
J La adquisici6n ocurri6 s6lo despues de que el precio de compra fue reduci"do
para reflejar Ia coordinaci6n agregada y los costos de compromise. Si Ameri-
can Express sigue siendo capaz de identificar y lograr interrelaciones, parece
estar en camino a llegar a ser la empresa lider de servicios financieros.
NEC Corporation es otra empresa en negocios interrelacionados que ha
hecho considerables progresos en ellogro de interrelaciones, NEC compile .en
semiconductores, telecomunicaciones, computadoras y electr6nica del hagar.
Ban cos lnversiones Estas cuatro amplias areas de negocios est8.n eslabonadas par numerosas in-
inlernac.ionales y administraci6n terrelaciones en compradores, canales tecnologia, abastecimiento y pro~esos
de activos de producci6n. NEC ha sido notablemente efectivo en explotar estas interre-
laciones sin conflicto interne. Las unidades de negocios comparten muchas f!C-
Fig_. llwl _Ellogotipo de American Express. tividades, incluyendo laboratories de I&D, fuerzas de ventas, plantas y cana-
les. Se lleva a cabo mucha coordinaci6n a traves de las divisiones en ventas
conjuntas, transferencias de tecnologia, relaciones de comprador/proveedor. y
cer las demandas de los clientes sofisticados y agregarse a su convenicncia y satisfacci6n. El muchas otras areas. Dado el tamafio moderado de NEC en relaci6n a sus com-
Reporte Anual del afio pasado dibuja grAficamente en su portada el concepto de una em pre~
sa:- nuestro logotipo de American Express en el centro de cuatro linens de negocios distintas petidores en cada una de las cuatro areas principales, una raz6n importante
.perc interrelacionadas. 111 (Ver Fig. 11-1.) para su exito es la capacidad de explotar interrelaciones mientras que sus com-
petidores mayores seenfocaban en gran parte en sOlo una o dos areas de negow
Un comite de servicios financieros compuesto de ejecutivos de Shearson y cios.
American Express fue constituido, con responsabilidad de desarrollar un es- i Como ha sido NEC capaz de lograr estas interrelaciones? La respuesta
quema general para aproximarse a! mercado financiero. El nombre de Shearson esta en la extensa organizaci6n horizontal que NEC ha colocado para facilitar
se cambia por el de Shearson/ American Express, reforiando una identidad las interrelaciones. Esto sobrepone a una organizaci6n vertical igualmente de-
empresarial. Los ejecutivos, incluyendo muchos a niveles mayores, han sido sarrollada, en Ia que las unidades de negocios descentralizadas son manejadas
cambiados de puestos. Un grupo coordinador se ha establecido para admi- a traves de planificaci6n, control, asignaci6n de recursos y sistemas de incentives.
Estructuralmente, NEC se ha organizado en cuatro amplios grupos -aparatos
18 American Express Company, Reporte Anual, 1982.
electr6nicos, telecomunicaciones, computadoras y electr6nica del hagar- que
Lagro de interrelaciones 427
426 Ventaja competitiva

Incentives mas flexibles, menos basados en resultados de unidad de ne-


reflejan cada uno fuertes interrelaciones en productos, mercados y tecnologia.
gocios.
Observe que las computadoras, las telecomunicaciones y los aparatos electro-
Voluntad de centralizar actividades.
nicos estan organizados alrededor d.e Ia tecnologia, mientras que Ia electr6nica
Mayor tradici6n de comites y contacto personal frecuente entre ejecutivos.
del hogar en un grupo orientado hacia el mercado. Dentro de estos amplios
Entrenamiento interne intensive y continuo.
grupos, los productos relacionados como equipo de interrupcion y equipo de Contrataci6n y entrenamiento en toda Ia corporaci6n.
transmisi6n han sido agrupados juntos, reflejando aun interrelaciones mas
fuertes. Dada su historia, las empresas japonesas pueden estar en una posicion pa-
Para promover interrelaciones a traves de grupos hay 44 comites corporati- ra lograr .un mejor balance entre la organizaci6n verti~al y horizontal en la
vos continuos, muchos de los cuales implican importantes interrelaciones. Tal empresa diversificada que las empresas norteamericanas y europeas, que tien-
vez el mas poderoso de ellos es el "Comite C&C" encargado de identificar Y den a tener una fuerte tradici6n de autonomia o un alto grade de control
explotar las interrelaciones potenciales creadas par Ia convergencia de compu- centralizado. De muchas maneras, Ia capacidad de las empresas japonesas pa-
tadoras y comunicaciones. La centralizacion parcial de actividades tambien es- ra lograr interrelaciones puede ser considerada como un reto fu~uro importan-
ta prevaleciente en NEC en ventas, distribucion, manufactura y desarrollo de te en Ia competencia con las empresas occidentales, al crecer las mterrelacto~es
tecnologia. Las unidades corporativas en areas como tecnologia de producci6n en importancia. El primer reto japones, costos bajos de mano de obra, ha s1do
y desarrollo del software comparten el desarrollo de una tecnologia amplia- reemplazado por el segundo reto japones de calidad.y productividad. :rat vez
mente usada. Finalmente, muchos comites temporales son empleados para las interrelaciones surgir8.n como la siguiente fuente japonesa de ventaJa com-
reunir a gerentes en diferentes unidades de negocios. petitiva, acoplada con una creciente capacidad de innovar. .
El tema C&C; de NEC, ha reforzado constantemente Ia necesidad de explo- Tambien es intrigante el notar que las compaftias norteamencanas que han
tar las interrelaciones. Tambien, cada divisiOn se identifica con Ia marca NEC. .L
logrado interrelaciones, como GE, DuPont, IBM y Procter & Gamble, tienen
La amplia mayoria de los negocios ha sido desarrollada internamente. Los ge- muchas de las mismas c~racteristicas. Al hacerse las interrelaciones cada vez
rentes rotan entre las divisiones y pasan par un entrenamiento extenso sabre mas criticas para Ia ventaja competitiva, estas empresas pueden servir como
unir a Ia corporacion (todq el personal se contrata centralmente) yen sus carre- modelos para empresas atoradas en la tradici6n de autonomia extrema Ydiver-
ras. Los frecuentes foros permiten a los gerentes reunirse con contrapartes en sific,aci6n a traves de la adquisici6n tan caracteristica de la industria norteame-
las unidades de negocios relacionadas. ricana.
El procesb de Ia planeacion estrategica en NEC incluye el sistema CBP
descrito anteriormente, lo que permite Ia planificaci6n unificada para los ne-
gocios con interrelacion.es. Los incentives no s6lo estan eslabonaqos a los re- Una nueva forma organizacional
sultados financieros, sino que reflejan Ia contribucion general de Ia unidad de
negocios para la compaiiia. Los clientes internes se consideran los mas impor-
Los principios que basan la organizaci6n horizontal implican una nueva fo~ma
tantes, y las fuentes externas se practican solo si Ia calidad y precio son supe-
organizacional para las empresas diversificadas. El concepto de desce~trah~a
riores y estan disponibles en el exterior. El resultado neto es una clara cultura
ci6n ha revolucionado la forma en que son administradas las empresas dtverstfi-
en NEC que refuerza el encontrar y explotar las interrelaciones.
cadas trayendo con ellos una amplia gama de practicas y esperanzas administra-
tivas.' Muchas compai\ias lideres han hecho exitosamente Ia transici6n hacia
Ia descentralizaci6n.
Empresas japonesas y las interrelaciones Las empresas diversificadas deben sufrir una mayor evoluci6n organizacional
si se quiere que resPondan a la cornpetencia de hoy. Debido a Ia importancia
Aunque hay muchas empresas no japonesas que logran las interrelaciones, va- de las interrelaciones, existe una creciente necesidad par una nueva forma orga-
rias de las caracteristicas de muchas, aunque no todas, las empresas japonesas nizacional que reconozca tanto las dimensiones verticales como horizontales. La
las ponen en buena posiciOn para explotar las interrelaciones: descentralizaci6n en las empresas diversificadas es todavia una necesidad, pero
debe ser cubierta con mecanismos para Iogar las interrelaciones importantes.
Una fuerte creencia en sobrearquear los temas corporativos. El balance entre las dimensiones vertical (descentralizacion) y horizontal en Ia
Desarrollo interne de nuevas negocios. organizacion de Ia empresa diversificada esta siempre cambiando, Y ~~ ideal es
Una tradici6n de autonomia menos rigida. tal vez un cambio constante del balance como Ia necesidad de enfat1zar d1fe-
428 Ventaja competitiva

renteS cambios en las actividades. Sin embargo, un balance que combina im-
portantes elementos de vertical y horizontal sera cada vez mas necesario. 19 El
balance tambien debe reflejar diferentes interrelaciones de unidad de negocios
a unidad de negocios.
Crecientemente, Ia diversidad no implica Ia ausencia de interrelaciones.
12
Las unidades de negocios pueden ser distintas y beneficiarse de Ia descentraliza-
ci6n, estando eslabonadas par interrelaciones. Hewlett-Packard, una empresa
notoria por su fuerte tradicion de descentralizacion, es solo un ejemplo de Ia
Productos Complementarios
creciente necesidad de balancear vertical con horizontal. Recientemente, HP
ha: f~cOmbinado varias divisioneS implicadas en el disefi.o y fabricaci6n de las
y Ventaja Competitiva
ComPutadoras personates y los productos relacionados. Estas divisiones
Pfocedian independientemente, pero caredan de las economias de escala y Ia
co0rdimici6h crilzada de productos para montar un ataque concentrado en
IBM y Apple. La mayoria de los sectores industriales son afectados de alguna manera por los
Es.ta nueva forma organizacional requiere la modificaci6n de puntas de productos complementarios -esto es, los product.os que se usan conjuntamen~
vista rfgidOs o estrechos sabre la autonomia, asi como cambiar las actitudes te con su producto por el comprador-. El software y hardware computa-
bacia sistemas de incentives y bacia el papel del ejecutivo de grupo o sector. En cionales, par ejemplo, son complementos. Los complementos son lo contrario
Iugar de b~scar autonomia y considerar los comites y a otros esfuerzos conjun- de los sustitutos, debido a que la venta de uno promueve la venta del otro. Al-
tos ~orno una pCrdida de tiempo, los gerentes de las unidades de negocios fj) gunas veces varies complementos son parte de la linea de productos de una
tendran que modificar su concepto de lo que significa "meterse en lo que im- empresa, mientras que en otros casas se proporcionan los complementos en
pbrta". Los nuevas requisites de la empresa diversificada implicaran un precio otros sectores industriales.
en terrriinos de menor simplicidad, mayor ambiguedad, mits subjetividad y Los productos complementarios representan un tipo de interrelaci6n entre
potencialmente mayor conflicto. Sin embargo, las empresas diversificadas que los sectores industriales, y levantan importantes aspectos para el panorama
plledan negociar con exito esta transici6n cosechanin en terminos de ventaja competitive de Ia empresa. Aunque las interrelaciones entre los sectores in-
competitiva. Si pueden hacer esta nueva transici6n, habra poco debate sabre dustriales en terminos generales han sido el tema de los capitulos anteriores,
si las empresas diversificadas afi.aden valor. los productos complementarios se separan aqui par atenci6n, debido a que
implican no solo cuestiones de la amplitud del panorama competitivo de la
empresa, sino tam bien de c6mo debe competir dentro de sectores industriales
en particular.
Este capitulo examina las tres pnicticas estrat6gicas importantes en los sec~
tares industriales que tienen productos complementarios importantes:

Control sabre product as complementarios. Ofrecer un range complete


1 ..<.
de productos complementarios en lugar de dejar algunos de ellos para
ser proporcionados par otros ("vendemos ambos").
Paquetes. Vender un grupo de productos distintos pero complementa-
rios juntos sOlo como un paquete, a un solo precio ("sOlo los vendemos
juntos").
. Subsidio cruzado. Vender un producto en terminos que deliberadamen-
te promueven la venta de productos complementarios ("vendemos
uno para vender el otro").
19
Esta, nueva forma organizacional es mas compleja que Ia de Williamson (1973), M~form,
que s.e distingue par un patrOn de control de Ia alta gerencia de las divisiones en las que Ia alta ge~
rencia no esta implicada en los asuntos operatives. La imponancia de las interrelaciones sugiere La primera elecci6n estrategica que debe tamar una empresa es si debe
que Ja divisionalizaciOn en 'el sentido tradicional ya no es apropiada en muchas empresas. proporcionar productos complementarios o permitir a los proveedores exter-
430 Ventaja competitiva
Productos complementarios y ventaja competitiva 431
nos que proporcionen algunas de ellas. Este es un aspecto del panorama com-
petitive. Habiendo resuelto esta cuesti6n, una empresa debe entonces decidir si
competira en productos complementarios. Una opci6n es hacer paquetes o
., La relaci6n entre los complementos tambiCn puede afectar el costa de propor-
cionarlos (Cap. 3).
vender los productos complementarios como un paquete. Los paquetes estim Cuando se usa un producto de un sector industrial con complementos,
presentes de alguna manera en casi todo sector industrial, aunque con frecuen- surge un aspecto estrategico importante: el grado al cual una empresa debe
cia no se reconocen como tales. Los subsidies cruzados son un enfoque dife- ofrecer el rango completo de complementos o dejar que algunos sean propor-
rente para la venta de productos complementarios en los que los product as no cionados par proveedores independientes. El ofrecer el rango de. complemen-
se venden juntos a un precio, sino que se venden par separado con precios que tos proporciona una ventaja competitiva importante en algunos sectores
reflejan su complementariedad. Una empresa cuyos productos tienen comple- industriales, perc representa una distracci6n innecesaria y hasta riesgosa en
mentos importantes debe tamar elecciones en las tres areas. otras. El control sabre los productos complementarios es un aspecto diferente
Estas tres prilcticas son penetrantes y afectan a la ventaja competitiva y a a los paquetes, aunque los dos aspectos estan relacionados. Una empresa que
la estructura del sector industrial, de alguna forma u otra, en muchas industrias. proporciona complementos puede o no elegir el hacer paquetes, debido a que
Sin embargo, con frecuencia se pasan par alto estos tres aspectos, y las tram- los beneficios de controlar los complementos pueden con frecuencia lograrse
pas al tratar con ellos son numerosas. Muchas empresas ni siquiera reconocen aun si se venden par separado.
que tienen paquetes, par ejemplo. 0 las empresas mantienen un subsidio cru-
zado despues de que las condiciones para apoyarlo han cambiado, creando asi
una abertura para que los competidores les ataquen al enfocarse en product.os Ventajas competitivas par controlar complementos
usados para el subsidio.
En este capitulo describire en detalle las condiciones bajo las cuales el Una empresa puede ganar potencialmente ventajas competitivas al controlar
control de los complementos, paquetes y subsidies cruzados pueden llevar a la los complementos de varias formas, dependiendo de la estrategia de Ia empresa
ventaja competitiva, asi como los riesgos de cada prilctica. TambiCn describin! y de la estructura del sector industrial. Ampliamente, las ventajas surgen de
como la estrategia de una empresa hacia los complementos debera carnbiar al coordinar las cadenas de valor del producto de una empresa y los complemen-
evolucionar el sector industrial. Finalmente, ~lgunas. de las trampas estratc!gi- tos para lograr interrelaciones que sean de caril.cter similar a las discutidas en el
cas que han encontrado las empresas al perseguir a cada una de las tres pril.cti- Cap. 9.
cas se identificaril.n.
Mejorar e/ Desempeflo del Comprador y asi Diferenciar. Los comple-
mentos con frecuencia afectan el desempefio de un producto a del valor gene-
Control sobre productos complementarios ral de la empresa para el comprador. El software bien disei\ado puede mejorar
el desempei\o de una computadora personal, asi como elliquido toner afecta la
calidad de co pia en las copiadoras simples de papeles. De man era similar, un
En casi todos los sectores industriales, se usan los productos par el comprador concesionario de comida puede afectar en gran parte la satisfacci6n del com-
con otros productos complementarios. Las computadoras se usan con pa- prador con una guia. El lograr el beneficia en el desempei\o al controlar los
quetes de software y programadores, par ejemplo, y las casas rodantes se usan complementos con frecuencia requiere de paquetes. Una empresa que contra Ia
con frecuencia en parques de casas rodantes - parcelas de terrene disefiadas un complemento debe entonces ser capaz de aumentar la diferenciaci6n.
especialmente como sitios permanentes de las casas rodantes, con calles, t1,l
Una empresa logra una ventaja competitiva en Ia diferenciaci6n al contro-
electricidad y enganches-. El equipo de tenis se usa en las canchas de tenis, y lar los complementos si los competidores no lo hacen. Aun si es amplio el
las mil.quinas a chorro se usan con refacciories. control sabre complementos en un sector industrial, sin embargo, puede ser
Las ventas de los productos complementarios est3.n necesariamente esla- aun benl:fico si mejora Ia estructura general del sector industrial aunque ningu-
bonadas, de forma que sus destinos tienden a bajar y a subir juntos. Sin em- na empresa logre una ventaja cornpetitiva.
bflTgO, los productos complementarios pueden tener una relaci6n estrategica
entre si que va mas alia de las tasas de crecimiento relacionadas. Un producto Mejorar Ia Percepci6n del Valor. Los complementos con frecuenda
complementario con frecuencia afecta Ia imagen en el mercado de Ia otra, asi co- afectan la imagen o la calidad percibida del otro. Si los parques de casas ro-
mo su calidad percibida, igual que el costa de usar el otro desde el punta de vista dantes parecen sucios o estim mal disei\ados, par ejemplo, esto puede afectar
del comprador.Ambos efectos.son importantes para la diferenciaci6n (Cap. 4). c6mo los compradores perciben las casas rodantes. Debido a su asociaci6n en
la mente del comprador, los complementos son con frecuencia criteria de seiia-
432 Ventaja competitiva Productos complementarios y ventaja competitiva 433

lamiento entre si. 1 El controlar un complemento puede dar una ventaja compe- empresa de cine puede ser capaz de obligar a bajar los precios de otros esta-
titiva en sefialar, aun si una empresa no tiene paquetes. Par ejemplo, la fuerte cionamientos en el area, hasta cierto grado. Asi, una posiciOn en el complemen-
postura de Kodak, en carretes de pelicula, mejora su diferenciaci6n percibida to da a Ia empresa un punta de subida con el cual influir el desarrollo del sector
frente a otros fabricantes de c<imaras que no venden carretes, aunque Kodak industrial del complemento, y su posiciOn en el complemento s61o necesita ser
vende las c<imaras y los carretes par separado. lo suficientemente grande para permitir ejercer este nivel.
El controlar los complementos para sei\alar valor puede ser benefico a Ia
estructura del sector industrial aun si ninguna empresa logra una ventaja com- Reducir Casto de Mercadotecnia y Ventas. El control de los complemen-
petitiva par hacerlo. En el sector industrial de las casas rodantes, par ejemplo, tos puede llevar a economias en mercadotecnia, debido a que las demandas de
Ia imagen general de las casas podria ser mejorada si todos los productores un producto y par los complementos estim relacionadas. La publicidad y otras
tambien desarrollaran parques para casas rodantes de alta calidad. Esto inversiones de mercadotecnia para un coinplemento con frecuencia aumentan
aumentaria la demanda de casas rodantes frente a otras formas de habitaci6n y Ia demanda del otro, y los complementos son mas susceptibles a mercadotec-
beneficiaria al sector industrial complete. El control de los complementos en nia y ventas compartidas. Similarmente, una base instalada en un producto
una empresa puede, de hecho, tener poco impacto en Ia percepci6n del puede bajar el precio de los complementos en cuanto a mercadotecnia. En los
comprador, a menos que un nllmero suficiente de competidores centrale tam- juegos de video, par ejemplo, una base instalada de maquinas ayuda a Ia
bien al complemento. En estos casas una empresa debe realmente trabajar pa- ernpresa a vender cartuchos de juegos. Las economias son algunas veces lo su-
ra alentar a sus competidores a entrar al sector industrial de los complementos ficientemente grandes como para que c.na empresa que no controla los comple-
con ella. mentos sea incapaz de alcanzar el umbra! de gastos en mercadotecnia necesa-
rios para ser efectivos.
Precios Optimos. La decisiOn de compra del comprador con frecuencia Una empresa logra una ventaja al costa en mercadotecnia si es una de rela-
se basa en los costas totales del producto y complementos, en Iugar de en el tivamente pocas empresas que controlan un complemento. El control amplio
producto s6lo. Par ejemplo, los compradores normalmente medir<in el costa sabre los complementos puede, sin embargo, beneficiar al sector industrial co-
de un condominia o autom6vil por el pago mensual total requerido (incluyen- mo un todo, si aumenta los gastos en el mercado y aumenta la demanda gene-
do capital y costa de financiamiento), en Iugar de ver solamente el precio del ral del sector industrial en relaci6n a los productos sustitutos. El amplio
condominia a del autom6vil mismo. Similarmente, los compradores pueden control sabre los complementos puede tam bien ayudar a sobreponer el proble-
evaluar el costa de asistir al cine en terminos del costa del cine mas el costa de ma de ''jinete libre'', en donde las empresas que venden un complemento sere-
estacionamiento. 2 cuperan en las inversiones de rnercadotecnia de las empresas que venden otros.
Baja estas circunstancias, los precios deben ser fijados conjuntamente pa- Aun si la decisiOn de una empresa de controlar un complerilento se imita nlpi-
ra maximizar las utilidades, y esto es dificil de lograr sin controlar al com pie- damente par los competidores, este movimiento sera benefice al sector in-
menta. AI fijar el precio par estacionamiento en un cine, debe reconocerse que dustrial como un todo.
bajar el precio par estacionamiento puede aumentar el nllmero de billetes de
entrada al cine vendidos, par ejemplo. Discutire cuando este subsidio cruzado Compartir Otras Actividades. El controlar un complemento puede per-
es la mejor estrategia en. la secci6n final de este capitulo. mitir que una empresa cornparta otras actividades en Ia cadena de valor ade-
Como con la diferenciaci6n, los beneficios de controlar a un complemento mas de mercadotecnia y ventas. El mismo sistema logistico puede ser empleado
en el precio no requiere que Ia empresa venda el producto y el complemen- para entregar un producto y complementos, par ejemplo, o el mismo sistema
to como paquete, o siquiera que la empresa_tenga una participaci6n en elmer- de entrada de pedidos. Las oportunidades para compartir estaran con frecuen-
carlo para el complemento que sea comparable a su participaci6n para el pro- cia presentes, debido al hecho de que los complementos son vendidos a los mis-
ducto base. Alm con un puesto relativarnente pequefio en el complemento, una mos compradores. Las circunstancias bajo las cuales el compartir las activida-
ernpresa puede influir el precio en el sector industrial del complemento al ini- des de valor lleva a Ia ventaja competitiva se discuten en el Cap. 9.
ciar movirnientos de precios que los competidores est8.n obligados (o incli-
nados) a seguir. AI bajar los precios de estacionamiento, par ejemplo, una Subir las Barreras de Movilidad. Cuando al controlar un complemento
lleva a una o mas de las ventajas competitivas descritas arriba, puede tambien
1 Los criterios de seii.alamiento se describen en el Cap. 4. aumentar las barreras generales de entrada/movilidad al sector industrial silas
2 El costa de un ~omplcmento cs por tanto parte de la comparaci6n entre un producto y susti~ barreras de entrada al producto complementario son significativas. Par ejern-
tutos. Vcr Cap, 8 plo, quien desarrolla bienes raices que podria tener un banco (y lograr un ac-
434 Ventaja competitive Productos complementarios y ventaja competitiva 435

ceso preferencial al financiamiento) aumentaria significativamente Ia sosteni- las utilidades en el sector industrial base, esto debe ponderarse contra Ia utili-
bilidad de su ventaja competitiva, debido a que las barreras de entrada para los dad del complemento en relacion a usos alternativos de los fondos. El inter-
bancos son mucho mayores para Ia mayoria de los que desarrollan bienes cambia no siempre favorece al control del complemento.
raices. Hoy quienes desarrollan los bienes raices tienen prohibido el tener ban- Un segundo problema al controlar complementos es que el sector in-
cos, aunque una reglamentaci6n contraria puede cambiar esto en el futuro. dustrial complementario puede implicar requisitos administrativos muy dife-
rentes para los cuales Ia empresa esta mal equipada, y una empresa puede tener
Los beneficios de controlar un complemento no son mutuamente exclusi- poca ventaja competitiva en el sector industrial complementafio. Asi, cual-
ves, Y cualquiera de ellos o todos pueden estar presentes en un sector in- quier beneficio adquirido a] controlar un complemento debe ser sopesado
dustrial. Por ejemplo, Ia concesion de comida no solo puede afectar Ia satis- contra el riesgo de que Ia empresa falle o solo !ogre una posicion competitiva
facci6n del comprador con Ia guia, sino que deben fijarse conjuntamente en debil. La falta de habilidades en el sector industrial complementario no puede
admisiones y concesiones. Dependiendo de las caracteristicas de los comprado- ser sobrepasado adquiriendo un proveedor de productos complementarios y
res, los precios de admisi6n bajos pueden bien aumentar el nllmero de patro- administrandolo como una entidad independiente, debido a que una estrecha
nes que compranin hot dogs de altos precios. El control tanto sobre Ia guia coordinaci6n entre los complementos se requiere para lograr la mayoria de los
como Ia concesi6n de comida puede llevar al mismo tiempo a las economias de beneficios.
mercadotecnia. La sostenibilidad de Ia ventaja competitiva, a partir de contro-
lar uncomplemento, depende de Ia presencia de algunas barreras para entrar a!
bien complementario. Sin ellas,loscompetidores pueden nlpidamente imitar o
Control sobre los complementos y evoluci6n del sector industrial
repetir Ia ventaja a traves de entrar a! sector industrial del complemento ellos
mismos.
Los beneficios de controlar un complemento algunas veces pueden ser El valor de controlar los complementos puede muy bien cambiar al evolu-
logrados a travCs de coaliciones con otras empresas, sin la necesidad de pro- cionar el sector industrial. La necesidad de controlar complementos para me-
piedad real. Por ejemplo, una empresa y el proveedor de un complemento jorar su calidad o imagen puede ser mayor a] inicio de Ia evolucion del sector
pueden estar de acuerdo en coordinar los precios, o concordar en unir sus pre- industrial complementario, debido a Ia calidad no uniforme o a Ia presencia de
supuestos de mercadotecnia. El problema con estos arreglos es Ia dificultad de empresas que surgen de un dia para otro. 4 En los pritneros afios del televisor
alcanzar un acuerdo estable. Mientras que las empresas que proporcionan de colores, por ejemplo, Ia necesidad de RCA de tener una organizacion inter-
complementos son independientes, estarfm tentadas a abusar del otro, y a fijar na de servicio era mucho mayor que cuando talleres de servicio independientes
precios Y estrategias para maximizar sus utilidades en Iugar de las utilidades habian dominado las tecnicas de reparacion de aparatos de color. AI madurar
conjuntas. Sin embargo, las posibilidades de usar coaliciones para lograr los el sector industrial complementario, puede llegar a ser deseable el salir o co-
beneficios de controlar los complementos siempre se deben explorar. Si existe sechar Ia posicion de Ia empresa en el sector industrial complementario. Los
Ia posibilidad puede ser Ia opcion mils efectiva a! costo para una empresa (o proveedores independientes pueden ser capaces de hacer un trabajo adecuado,
para los competidores de Ia empresa). Algunas veces las inversiones igualita- y Ia empresa puede ya no ser capaz de ofrecer algo exclusive en el sector in-
rias u otras formas de semiintegraci6n entre una empresa y el proveedor de un dustrial complementario para aumentar su diferenciacion general. Quedarse
producto complementario puede rebasar las dificultades de coordinar el com- demasiado en un complemento cuando hay proveedores externos capaces puc-
portamiento. J- de realmente erosionar Ia diferenciacion en Iugar de aumentarla.
Las ventajas de precios de controlar un complemento tambien pueden ero-
sionarse a] madurar el sector industrial complementario. En Ia fase emergente,
Problemas a! controlar complementos los precios de los complementos probablemente seran mils altos de lo que seria
deseable, debido a que los proveedores son superficiales o ineficientes. La pri-
Contra los beneficios de controlar complementos deben sopesarse algunos mera fragmentacion del sector industrial complementario tambien puede lle-
problemas potenciales. El primero es que el atractivo estructural de un sector var ala ineficiencia de los proveedores de los productos complementarios, y a
industrial complementario puede ser bajo y su utilidad mucho menor que en ~na subinversi6n en mercadotecnia.

el sector industrial base. Aunque el control del complemento puede mejorar


4 Para una discusi6n de los problemas de los sectores industriales emergentes. incluyendo el pa-
3
Para una discuSi6n de semiintegraci6n, ver Estrategia Competitiva, Cap. 14. pel de los productos complementarios, ver Estrategia Competitiva, Cap. 10.
436 Ventaja competitiva Productos complementarios y ventaja competitiva 437

Aunque esta la tendencia de la necesidad de controlar los complementos nectar sus im8.genes, medir su desempefio de _manera colectiva en Iugar de indi-
que declina con la madurez del sector industrial, no es de ninguna manera un vidual, a medir su costa como un grupo. Esta asociaci6n es tambitm en lo
patron universal. Las ventajas de controlar complementos para los costas. de que se basa mercadotecnia o ventas conjuntas.
mercadotecnia y otros costas compartidos persisten con frecuencia, par ejem- La relaci6n estrategica entre complementos es asi en gran parte una fun-
plo. Un balneario que no solo es dueilo del hotel sino de un campo de golf, de cion de las percepciones del comprador. Una empresa puede graduar a los
otras instalaciones deportiva:s y transporte tendril una fuerte ventaja sabre uno complementos en base a que tan fuerte la asociaci6n con su producto es o
que solo opere con un hotel. Lo que es necesario para una empresa es el pre- puede ser. Par ejemplo, las casas y financiamiento estim comllnmente aso-
guntarse periodicamente si hay beneficios par controlar cada complemento. ciadas para los compradores, mientras que las casas y las semillas de pasta casi
Para algunos complementos los beneficios persistiriui o hasta aumentanln, nunca se asocian aunque su demanda esta indudablemente relacionada. De
mientras que para otros una salida oportuna se puede justificar. man era similar, el cine y los costas de estacionamiento estfm comllnmente aso-
ciadas, aunque el costa de ir al cine casi nunca se asocia con el costa del cine.
Si los productos estan de hecho relacionados pero no asociadas actualmente
Identificaci6n de los complementos estrategicamente importantes con los compradores, una empresa puede ser capaz de lograr una ventaja com-
petitiva al educar a los compradores a hacer esta asociaci6n. Un conocimiento
En consideraci6n de la importancia potencial de los complementos tanto para sofisticado del comportamiento de compra del comprador es necesario para
la posiciOn competitiva de Ia empresa como para Ia estructura del sector in- descubrir las asociaciones reales a potenciales entre los complementos para el
dustrial, una empresa debe estar consciente de los productos que son comple- comprador.
mentos para su producto. La identificaci6n de complementos es algunas veces La segunda prueba de importancia estratt!gica de un complemento es el
sutil, y con frecuencia pueden descubrirse complementos que generalmente no efecto de controlarlo sabre la ventaja competitiva a la estructura del sector in-
se perciben como tales. La mayoria de los sectores industriales tendnln una lis- dustrial. Un complemento no sera importante para que la empresa lo centrale,
ta bastante Iarga de productos que son complementarios en cierto grado. La a menos que tenga un efecto material sabre el costa general o diferenciaci6n
Tabla 12-1 da una lista ilustrativa (y parcial) de productos que son cuando me- del grupo de productos relacionados. Los focos son complementos para las
nos un tanto complementarios 8. la construcci6n de casas residenciales. liimparas, par ejemplo, pero los focos no tienen un impacto significative sabre
Dados los complementos potencialmente numerosos en muchos sectores Ia diferenciaci6n de Ia lampara o sabre el costa de lanzarla al mercado. Ya que
industriales como la construcci6n de casas, es necesario distinguir aquellos un amplio control sabre los complementos puede ser un beneficia importante
complementos que son estrati:gicamente importantes de aquellos que no lo para la estructura del sector industrial, sin embargo, algunos complementos
son. Es clara que un constructor de casas como U.S. Home tendril poca venta- son importantes de controlar alln si no pueden convertirse en ventaja compe-
ja competitiva si compite en todos los sect ores industriales listados en la Tabla titiva.
12-1, aunque puede muy bien lograr ventajas si compite en algunos de elias.
Los complementos estrategicamente importantes tienen dos caracteris-
ticas: (I) estim o podrian ser asociadas par el comprador, y (2) tienen un Paquetes
importante impacto sobrela posicion competitiva del otro. Esta implicada al-
guna asociaci6n de un complemento y el producto de una empresa par el Los paquetes son vender productos separados o servtctos separados a los
comprador, en Ia mayo ria de las ventajas competitivas potenciales de controlar compradores solo como un "paquete". Por ejemplo, IBM hizo un paquete del
un complemento. La asociaci6n entre complementos lleva al comprador a co- hardware, software y apoyo de servicio computacionales par muchos aft.os,
mientras que much as fabricantes de aditivos para la gasolina tradicionalmente
Tabla 12-1 Lista parcial de complementos a las casas
han proporcionado varies servicios tt!cnicos junto con sus productos a un solo
precio. Los paquetes de alguna manera son penetrantes, aunque no siempre se
Financiamiento Podadoras de cesped reconocen. El identificar cuando estil ocurriendo el paquete, con frecuencia re-
Segura del propietario Semillas de pasta
Corrector de bienes raices Albercas
quiere de un vistazo fundamental a un sector industrial del mismo tipo a ese
Mueb\es Parrillas de barbacoa en Ia segmentacion (Cap. 7). Todos los productos y servicios que son poten-
Aparatos Focos de luz cialmente separables que se ofrecen deben separarse, aunque no sean conside-
Alfombras Mascotas rados como separados par los participantes en el sector industrial. Par ejem-
Guarderias Jardin plo, entrega y servicio despues de Ia venta se incluyen con frecuencia como
438 Ventaja competitiva
Productos complementarios y ventaja competitiva 439
parte del producto aunque potencialmente se puedan separar y podrian ven-
derse par separado. Similarmente, los minoristas con frecuencia proporcionan quieren de una persona para cada servicio. Las economias de los paquetes tam~
estacionamiento gratuito, mientras que las aerolineas ofrecen comidas gratis y bien pueden resultar del costa compartido de obtener informacion sabre los
manejo de equipaje. Debido a que algunas formas de paquetes son pnicticas compradores. Una empresa consultora- puede saber de un cliente a traves de
tan antiguas como el sector industrial, las empresas pueden no darse cuenta de proporcionarle un servicio Y aplicar este conocimiento a un costa bajo a1 pro-
que estan dando paquetes. porcionar otros servicios en el paquete. El competidor sin paquete debe hacer
El dar paquetes significa que todos los compradores reciben el mismo pa- la inversiOn completa en informaciOn aunque proporcione sOlo pn servicio.
quete de bienes o servicios, sin importar las diferencias en sus necesidades. Al- Los paquetes tambien pueden reducir los costas a! promover las econo-
gunos compradores de aditivos compuestos, par ejemplo, preferirian el sacrifi- mias de escala o aprendizaje de manufactura. El proporcionar el mismo pa-
car el servicio proporcionado par los fabricantes a cambia de un precio menor, quete a todos los compradores garantiza un volumen equivalente de todos los
pero no tienen esa opciOn. Los compradores con frecuencia difieren en Ia re- articulos en el paquete, tal vez bajando el costa. Por ejemplo, fabricar un ca-
ceptividad a los paquetes, debido a que desean diferentes colecciones de bienes miOn de bomberos con caracteristicas estfmdares permitiria que un fabricante
y servicio, o debido a que difieren en Ia intensidad de su necesidad de los dife- lograra mayor economia de escala y aprendizaje que si el cami6n tiene una co-
rentes productos o servicios. En cualquier caso, los paquetes son subOptimos Ieccion diferente de campanas y silbatos, Ia pr:ictica actual del sector industrial
para algunos compradores. americana. El proporcionar un paquete comlin tambien puede aumentar Ia
Los paquetes no seran deseables a menos que tengan algtin beneficia par productividad de Ia fuerza de ventas, a! eliminar Ia necesidad del informar a!
compensacion que sobrepase el hecho de que es suboptimo para algunos comprador sabre las partes del paquete a elegir. Finalmente, los paquetes
compradores. Los paquetes pueden crear una vCntaja competitiva de varias pueden reducir de manera significativa los costas administrative y de ventas.
maneras, sin embargo, que varian en importancia de sector industrial y a(m El proporcionar el mismo paquete a todos los compradores, por Ia com tin
entre segmentos de sector industrial. En algunos sectores industriales el pa- simplifica los costos de transaccion, incluyendo papeleo, arreglos logisticos y
quete tiene tambit~n riesgos importantes que deben ser identificados. parecidos. Las economias de estandarizaci6n, escala o aprendizaje pueden en
algunos casas permitir que una empresa venda el paquete a un precio menor
que el que tendria que cargar a los clientes que solo querian parte de el.
Ventajas cornpetitivas de los paquetes Las economias de dar paquetes darfm una ventaja competitiva sustancial a
Ia empresa c.on paquetes solo si los competidores sin elias no pueden dupli-
Las ventajas competitivas potenciales surgen ampliamente de Ia capacidad de carlos a travi!s de coaliciones o arreglos de contrato entre ellos. Sin embargo,
com partir actividades en las cadenas de valor para proporcionar partes del pa- las dificultades de lograr un arreglo en una coordinaci6n asi con empresas in-
quete, si el paquete completo se proporciona junto. Las ventajas de los paque- dependientes, con frecuencia alarga Ia soluci6n del contrato.
tes se pueden agrupar en varias categorias.
Di[erenciaci6n Aumentada. El dar paquetes puede permitir a una em-
Economfa de Proporcionar e/ Paquete. Una empresa puede bajar sus
presa el diferenciarse frente a sus competidores vendiendo solo partes del pa-
costas a! proporcionar un solo paquete en Iugar de cualquier mezcla de pro-
quete. E1 papel del paquete en Ia diferenciacion surge de los eslabones entre las
ductos o servicios que dfsea un comprador particular. Estas economias surgen
partes del paquete en Ia cadena de valor del comprador debido a que son usa-
de las interrelaciones en la cadena de valor de Ia empresa que podrian ser
dos o comprados juntos. Sin los paquetes, una empresa no s6lo puede olvidar
explotadas a! proporcionar solo un paquete. Los paquetes pueden permitir que
la difereinciaci6n, sino verse obligada a competir con cada competidor espe-
Ia empresa comparta mejor las actividades en Ia cadena de valor a! propor-
cialista en su area de ~ayor fuerza. Los paquetes pueden aumentar Ia diferen-
cionar las partes del paquete. Si el mismo paquete de productos es vendido a!
ciaci6n de las siguientes maneras:
mismo comprador par el mismo agente de ventas, se embarca en el mismo ca-
mi6n, o recibe servicio del mismo ti!cnico, par ejemplo, pueden facilitar
ahorros del costo a! proporcionar junto el paquete. Asi, el precio del paquete MAS BASES PARA DIFERENCIACION. Una empresa que puede hacer pa-
podria ser menor que el precio colectivo de las partes individuales. Par quetes tiene mas dimensiones en las cuales diferenciarse que un competidor
ejemplo, ai proporcionar servicio para el perforado marino par petrOleo, con un ofrecimiento mas limitado. Por ejemplo, una empresa con paquetes
una empresa que proporciona doi servicios relacionados juntos puede necesi- puede ser capaz de garantizar confiabilidad sabre el paquete entero u ofrecer
tar a s6lo una- persona en Ia plataforma, mientras que los competidores re- un solo punta para servicio despues de la venta. De man era similar, puede di-
ferenciarse o diferenciar su servicio aunque su producto no sea exclusive.
440 Ventaja competitiva Productos complementarios y ventaja competitiva 441

lNTERFASE DE ALTO DESEMPENO. Los paquetes pueden '"r necesarios compradores que desean fuertemente solo una parte del paquete, mientras que
cuando Ia interfase entre productos complementarios no esta estandarizada. a! mismo tiempo venden el paquete completo a otros.
La compatibilidad entre articulos en el paquete se facilita si la misma empresa
proporciona el paquete complete de articulos necesarios conjuntamente para El valor del paquete en precios depende de la distribucion de [as necesidades
sa tis facer las necesidades del comprador. Esto supone que Ia tecnologia de in- del comprador en el sector industrial. Los paquetes probablemente aumemarim
terfase es relativamente dificil y que no puede lograrse Ia compatibilidad. las utilidades si los compradores tienen sensibilidades al precio ampliamente
diferentes para las partes del paquete. El paquete es una forma de capturar las
DESEMPENO DE PAQUETE OPTIMIZADO. Aim si la interfase entre los pro-
diferentes sensibilidades al precio, sin cargar precios diferentes a diferentes
ductos en el paquete es estlmdar, Ia empresa con paquetes puede ser capaz de compradores por el mismo producto.
optimizar el desempei\o del paquete (sistema) completo, al controlar el disei\o,
manufactura y servicio de todas las partes. Puede tener mejor informaci6n Barreras Aumentadas de Entrada/Movilidad. Los paquetes pueden lle-
sabre las capacidades de cada parte del paquete que un competidor especialista var a barreras de entrada/movilidad mayo res, suponiendo que haya una o mas
que debe reunir informacion externamente sobre las partes del paquete y no de las otras ventajas competitivas del paquete. Los paquetes aumentan barre-
puede controlar directamente su diseiio. Esta ventaja del paquete supone que ras porque un competidor debe desarrollar capacidades en todas las partes del
las partes del paquete son interdependientes en la determinacion de su desem- paquete en lugar de ser capaz de especializarse.
pei\o general.
Rivalidad Mitigada. La rivalidad entre un grupo de competidores con
COMPRA EN UN SOLO LUGAR. Los paquetes simplifican Ia tarea de
paquetes puede ser mas estable que la rivalidad en un sector industrial que con-
compra del comprador. El ofrecer un paquete puede tambien reasegurar al tiene tanto a competidores cony sin paquetes. Si todos los competidores ofre-
comprador que todos los articulos en el paquete funcionan, y reducir el riesgo cen el mismo paquete y el imico precio del sector industrial es el precio del pa-
percibido sobre Ia compra del comprador. Un solo pun to de responsabilidad, quete, Ia capacidad de reconOcer una dependencia mutua entre las empresas
un solo Iugar en donde pueden recibirse las quejas, y una sola organizacion de probablemente sera mayor y los incentives para bajar los precios pueden ser
servicio tam bien son valorados por los compradores. La frustracion del menores si los competidores ofrecen cualquier parte del paquete por separado.
comprador por la responsabilidad dividida en el recientemente derreglamenta-
do Bell System es un buen ejemplo de como no dar paquetes puede bajar la di-
ferenciaci6n a traves de este mecanisme. Riesgos de los paquetes

Oportunidad A umentada de Discriminaci6n de Precios. Los paquetes Una estrategia de paquete implica varies riesgos, que varian en importancia
pueden permitir a una empresa el aumentar sus utilidades totales cuando dife- dependiendo de Ia estrategia de la empresa y la estructura del sector industrial.
rentes compradores tienen diferentes sensibilidades ai costa para las partes indi- Los riesgos de los paquetes est:i.n determinados par la vulnerabilidad potencial
viduates del paquete. En especial, en una estrategia de paquetes "mezclados" de una empresa con paquetes para atacar a un competidor sin paquetes emplean-
-en donde una empresa ofrece tanto el paquete completo a un precio y las do una estrategia mas enfocada. 6 Algunas veces una empresa con una ventaja
partes individuates del paquete a precios que suman mas que el precio del competitiva sustancial puede preservar los paquetes a pesar de riesgos impor-
paquete-los paquetes pueden aumentar los ingresos totales en comparacion a tantes, como IBM hizo par muchos ailos en las computadoras.
vender las partes par separado.'
El mecanisme a traves del cual est a ocuire es una funci6n del cos to del pa- Diversidad de las Necesidades de Comprador. Los paquetes suponen
quete frente al costa de las partes del paquete que el comprador querria si pu- que una parte importante de los compradores desean y estan dispuestos a pa-
dieran ser compradas par separado. Los paquetes pueden ocasionar que algunos gar par el paquete completo. Si las necesidades del comprador varian amplia-
compradores compren el paquete completo aun cuando no quisieran comprar mente en un sector industrial, una estrategia de paquete puede ser sub6ptima
todas las partes individualmente, dado el costo incremental del paquete com- para un segment a de compradores y, par tanto, vulnerable a un competidor
plete sobre el costa de las partes que desean es bajo. Ademas, una estrategia de enfocado que ajusta el paquete particul";r que ofrece a las necesidades del seg-
paquete mezclada puede permitir que la empresa extraiga altos precios de los
6 El quitar los paquetes es una variante importante en Ia estrategia de foco que implica el de-
'Para una dem0straci6n de esto en el caso de un monopolio, ver Adams y Yellen (1976). sempefiar menos funciones para el comprador. Ver el Cap. 7.
442 Ventaja competitiva
Productos complementarios y ventaja competitiva 44-3:
ment?. Par ejemplo, si Ia necesidad de un servicio despuCs de Ia venta varia
amphamente entre los compradores en un sector industrial, un competidor en- murhas formas, como com partir tecnologia y organizaciones de servicio con::
focado puede ser capaz de entrar vendi en do s6lo el product a sin servicio inclui- juntas o ventas conjuntas.
do, Y lograr suficiente participaci6n en el mercado para ser viable. People
Express: por ejemplo, quito .el paquete del producto de aerolineas eliminando
las _com1das gratis, m_anejo gratuito de equipaje y otras partes del paquete tra- Estrategias con paquetes en contra de sin paquetes
dlcwnal de las aerolmeas. Esto fue atractivo a los compradores sensibles a!
precio que tenian poca necesidad de las partes del paquete que fueron elimina-
das. En forma similar, los minoristas de precios bajos han atacado exitosa- El balance entre las ventajas competitivas de los paquetes y sus riesgos deter-
~ente. a ~os m.in~risra_s tradicionales con estrategias que implican poco servi- mina Ia propiedad de Ia estrategia de paquetes para una empresa. Los riesgos
CIO, mngun credtto, mnguna alteraci6n y ninguna publicidad para atraer a un de los paquetes proporcionan levas estratCgicas con los cuales los competidores
segmento de compradores en particular. enfocados atacan a los competidores con paquetes. Los paquetes serfm Ia
estrategia predominante en un sector industrial silas ventajas competitivas de
. Capacidad del Comprador para Ensamb/ar e/ Paquete. En una estrate- Ia empresa con paquete son importantes y los riesgos de los paquetes son ba-
gla de paquete, Ia ~mpresa ensambla. el paquete y lo vende como tal a! compra- jos. Las estrategias de con o sin paquetes son adversaries naturales, sin embar-
dor. E_st~ estrategm. es vulnerable s1 los compradores tienen las capacidades go, y el balance entre ellos puede cambiar nipidamente en un sector industrial
tecnologtcas, fmancteras y administrativas para ensamblar ellos mismos el pa- en cualquier direcci6n.
quete. El comprador puede comprar las partes del paquete en forma individual En muchos sectores industriales, puede ser dificil para las estrategias cony
de los ~roveedon:s y juntarlas, o comprar algunas partes de los proveedores y sin paquetes el coexistir. Si un competidor exitoso sin paquete llega a estable-
productr otras (ejemplo, servicio) internamente. cerse, esto crea presiOn sabre el competidor con paquete para que quite los pa-
quetes. La presencia de un competidor sin paquete hace a los compradores mas
Capacidad del Especialista para Proporcionar Partes del Paquete en Terminos conscientes de que sus necesidades nose estfm cumpliendo exactamente par la
Mds Favorables. Una estrategia de paquete es vulnerable si los especialistas empresa con paquete, y proporciona una alternativa a Ia compra del paquete
que s~ enfo_can en .un~. o en unas cuantas partes del paquete pueden Iograr cos- completo.
to. baJo o dtferenciacton en producirlos. Un especialista puede Iograr una ven_ A1 entrar a un sector industrial contra empresas con paquete, un competi-
..
taja competittva par las razones descritas en el Cap. 7. Puede ajustar su cadena dor sin paquete probablemente atacara aquellas partes del paquete que por si
de valor para producir y vender s6lo un articulo del paquete que considere un mismas satisfarian par complete las necesidades de un grupo importante de
negoc10 primario. Un especialista tambiim puede evitar costas de coordinaci6n compradores, como un producto b8.sico sin servicios auxiliares. Otra probable
o compromiso con actividades compartidas proporcionando otras partes del avenida de ataque es el proporcionar un articulo periffrico como refacciones o
paquete que son creadas par un competidor con paquetes. . servicio, en donde el competidor con paquete es ineficiente o esta sobrecarga-
U n especi~lista que se enfoca en una parte del paquete tam bien puede co- do. El atacar a una empresa con paquete a traves de sin paquete es una de las
secha.r potenctalmente ventajas de las interrelaciones con otros se'ctores in- formas caracteristicas de lograr una posiciOn en el mercado, que se discuten
dustnales. Una ~ompafiia especialista en electr6nica puede tener una ventaja a1 en detalle en el Cap. 15.
cos to en prod.ucir una parte electr6nica para un sistema electromec<inico frente Despues de la primera entrada par un sin paquete, el incentive es creado
a. un compet.tdor con paquete, que proporciona el sistema complete, par para otros competidores sin paquete para que entren y ofrezcan otras partes
e;emplo, deb1do a que Ia compaiiia de electr6nica puede compartir actividades del paqU:ete. Asi, con el tiempo, m<is compradores son capaces de construir el
de valor (ejemplo, l&D, eqmpo de pruebas) con otros negocios de electr6ni- paquete especial que desean. Una vez que el nUmero de competidores sin pa-
ca relactonados. 7 quete logran una penetraci6n importante en el mercado, algunas de las motiva-
ciones para hacer paquetes, como economias de escala, reducci6n de rivalidad,
Paqueres a Traves de Coaliciones. Un competidor con paquetes es vulne- o construcci6n de barreras se eliminan con frecuencia. Asi, los competidores
rable Sl las venta]as de dar paquetes pueden ser duplicadas por competidores con paquete restantes pueden ser obligados a dejar los paquetes.
enfocados que forman coaliciones entre elias. Las coaliciones pueden tamar Las estrategias cony sin paquete pueden coexistir en un sector industrial, sin
embargo, si hay amplias diferencias en las necesidades del comprador y fuertes
ventajas para dar paquetes para algunos de los segmentos de comprador que
no son una funci6n del volumen (o de que los paquetes sean Ia estrategia domi-
444 Ventaja competitiva Productos complementarios y ventaja competitiva 445

nante). Por ejemplo, Ia optimizaci6n del desempefio del sistema a traves de los Capacidad del Comprador para Ensamblar los Aumentos de Paquetes. El
paquetes puede ser particularmente critico para algunos compradores, y asi aprendizaje del comprador con el tiempo, junto con Ia difusi6n de Ia tecnologia,
una estrategia con paquetes permaneceril-siendo sostenible para este segmento implica que los compradores pueden ser mas capaces de ensamblar el paquete
de compradores a pesar del hecho de que los competidores especialistas pro- ellos mismos. Los compradores podrian lograr la experiencia para asegurar la
porcionan partes del paquete a otros segmentos. Los paquetes pueden tambii!n compatibilidad y necesitar menos seguros de una sola fuente de responsabili-
ser valorados particularmente par compradores menos sofisticados, aunque dad. Esto esta reforzado par Ia tendencia de los compradores de,integrarse ha-
los compradores sofisticados quieran ensamblar el paquete elias mismos. En cia atras al crecer el volumen del sector industrial. Los compradores son mas
uti avi6n cornercial, par ejemplo, Cessna estil ofreciendo un paquete que inclu- capaces de hacer algunas partes del paquete ellos mismos Y, par tanto, no de-
ye un avi6n, mantenimiento, pilotos, un hangar, espacio de oficina y cuotas de sean el paquete complete.
aterrizaje, todo par un solo precio mensual. Esto atrae a los compradores que
quieren la conveniencia de que una empresa tome responsabilidad par todo. Ocurre Ia Estandarizaci6n Producto!Tecnol6gica. La estandarizaci6n
Una estrategia de paquetes mezclados tam bien puede ser apropiada dependien- del producto mientras un sector industrial madura,con frecuencia reduce Ia nece-
do de las ventajas competitivas particulares buscadas en los paquetes. Mientras sidad de controlar el paquete complete para optimizar el desempefio del sistema.
se ofrece al comprador una opci6n para comprar el paquete complete o partes Y tambien baja las barreras de entrada en partes del paquete, Y simplifica Ia ta-
de el de Ia misma empresa, se tiende a minar Ia capacidad de Ia empresa de ven- rea del comprador de ensamblar el paquete internamente. Los problemas de
der el paquete, puede ser apropiado el paquete mixto si Ia ventaja clave del pa- compatibilidad de interfase tam bien tienden a reducirse con el tiempo, a! madu-
quete es la diferenciaci6n a la discriminaci6n de precio. rar el sector Industrial y establecerse los estandares. Los proveedores califica-
dos aparecen asi par partes del paquete donde no los habia anteriormente, y
disparan el proceso de no paquete descrito antes.
Paquetes y evoluci6n del sector industrial
Se Reducen!Cambian las Necesidades de Vari<?s Partes del Paquete. La
La apropiado de los paquetes cambia con frecuencia al evolucionar un sector madurez del sector industrial tiende a reducir la necesidad de muchos compra-
industrial, debido a que el cambioestructural del sector altera las ventajas o los dores de servicio, aplicaciones de ingenieria y otras partes del paquete.
riesgos de los paquetes. No hay una generalizaci6n va.Jida posible sabre silos pa- Temprano, en el desarrollo del sector industrial, Ia calidad del producto es con
quetes se conyierten en mas o menos atractivos al evolucionar un sector in- frecuencia erratica, los productos no estan probados y el riesgo percibido de Ia
dustr:ial, debido a que se observan muchos patrones en Ia prilctica. Sin embargo, compra con frecuencia es alto (ver Cap. 8). Todas estas caracteristicas llevan a
en la mayoria de los sectores industriales, parece haber una tendencia hacia no los compradores a buscar la seguridad de un comprador coD. paquete, y los pa-
paquetes a/ evo/ucionar e/ sector industrial. En los seguros comerciales, par quetes pueden ser necesarios para sacar a un sector industrial de su camino (el
ejemplo, los paquetes de seguros estandarizados han sido reemplazados par una cas a de las fibras 6pticas y en el sistema de inyecci6n de gasolina electr6nica
venta separada de servicios como consejoS sabre prevenci6n de pi!rdidas. Los para carros). Sin embargo, al madurar el sector industrial, el servicio y apoyo
compradores son capaces hoy de comprar una amplia cobertura o servicios es- o son internes o son menos necesitados par los compradores. Adern8.s, los
pecializados, dependiendo de sus necesidades. Otro sector industrial en el que nuevas compradores son atraidos con frecuencia al sector industrial y/o los
puede muy bien ocurrir los no paquetes son los sistemas de video. lgual que los competidores segmentan el sector industrial mils agudamente, aumentando la
sistemas de audio tuvieron alguna vez paquetes, pero ahara con frecuencia no diversidad de las necesidades del comprador. Asi, los paquetes diferentes se
los tienen, los sistemas de video probablem,ente se separariln en despliegues, vuelven apropiados para diferentes compradores, y Ia etapa queda fija para
bocinas, controladores, unidades de juego, etc. Las tendencias a los no pa- que entre un competidor sin paquetes.
quetes tambii!n han sido evidentes en otros sectores industriales como sistemas
de control de edificios, minoristas de gasolina, computadoras y servicios de El Tamaflo del Sector Industrial Sobrepasa las Economias de Escalade los
administraci6n de hospitales. Paquetes. AI pasar un sector industrial de emerger ala madurez, el aumento
Esta tendencia para no hacer paquetes con el tiempo se debe a algunos del tamafio de Ia industria puede hacer posible que los especialistas propor-
cambios caracteristicos en las ventajas competitivas y en los riesgos de los pa- cionen viablemente solo partes del paquete. El crecimiento en Ia demanda para
quetes que acompafian Ia evoluci6n del sector industrial.' las partes del paquete sob repone los umbrales de Ia escalade manufactura, asi
11 El Cap. 5 discute c6mo el patrOn del cambia tecnol6gico en un sector industrial evoluciona
como los costas de ventas fijos. Este es un caso especial de la emergencia de un
con el tiempo, importante a estes cambios.
nuevo segment a como viable para una estrategia de foco, discutida en el Cap. 7.
446 Ventaja compctitiva Productos complementarios y ventaja competitiva 447-

La Creciente Sensibilidad a/ Precio de los Compradores Lleva a Presiones las necesidades del comprador. Una fuente primaria de nuevas incursionistas
para Ia Reducci6n de Costas a Traves de Quitar los Paquetes. La creciente que no dan paquetes son giros de los competidores con elias, quienes recono-
sensibilidad al precio lleva a los compradores a presionar para ahorros en cos- cen que algunas necesidades de los compradores no est<in siendo satisfechas.
to. Una manera es que con frecuencia el comprador compra partes del paquete A pesar de una tendencia de que los no paquetes ocurran con el tiempo,
para ensamblarlo en casa, o compra solo aquellas partes del paquete que nece- los paquetes son sostenibles.si las ventajas competitivas de los paquetes perma-
sita. Los compradores con frecuencia proporcionan los impetus para dejar los necen siendo importantes y no se logran de otra manera. El desempeiio o los
paquetes aun si no emergen competidores especialistas. beneficios al costa de los paquetes pueden persistir, par ejempla, aun despues
de !a necesidad del comprador de reasegurar o ayudar en el ensamble del pa-
Son A traidos los Competidores Especialistas. El exito y crecimiento de quete desaparece. Los paquetes tambil!n se sostienen si un Uder de sector in-
las empresas con paquetes pueden atraer a competidores que buscan una forma dustrial controla una parte en propiedad del paquete y los compradores estan
de entrar en el sector industrial. Ya que entrar con una estrategia de paquete obligados a comprar el paquete completo para tener acceso a el. Ademas, un
norrnalmente implica el veneer altas barreras de entrada, los nuevas incursionis- lider puede algunas veces proteger el paquete al proteger las interfases en pro-
tas gravitan naturalmente hacia las estrategias sin paquete (ver el Cap. 15). To- piedad entre sus partes. AI hacer el problema de las interfases con su producto
das las dernils fuerzas descritas anteriorrnente proporcionan Ia abertura para dificiles, ellider puede impedir Ia entrada de competidores especialistas. 9 IBM
que tengan exito. ha sido acusada de este comportamiento, par ejemplo.
Mientras la direcci6n mils comlln del cambia es de c.ompetencia CGil- pa-
La tendencia de que ocurran los no paquetes con el tiempo tiende a acen- quete a sin ei, es importante reconocer Ia posibilidad opuesta. Los cambios tec-
tuarse cuando una industria tiene cornpradores poderosos y capaces. Estos nologicos pueden llevar a! desempefio del producto o motivaciones de interfase
compradores con frecuencia tienen la fuerza tecnol6gica para desarrollar rilpi- para los paquetes. Las economias de escala al proporcionar el paquete pueden
- damente las capacidades internas para ensamblar el paquete par si mismos, el tambii:n algunas veces aumentar con el tiempo si cambia el proceso de manu-
nivel de negociacion para obligar a los proveedores a qui tar los paquetes, y los factura. Las barreras de reglamentaciones que evitaban los paquetes racional-
recursos para bajar las barreras a las que se enfrentan los competidores espe- mente econ6micos pueden caer. Las estrategias sin paquete tam bien pueden ha-
cialistas. Par ejemplo, las empresas autornotrices lideres compran sistemas berse desarrollado con el tiempo en un sector industrial en donde de hecho hay
completes como sistemas de frenos o sistemas de inyecci6n de combustible sO- motivaciones econ6micas para los paquetes. Si muchos especialistas entraron
lo muy temprano en su desarrollo. Posteriormente, cuando se desarrolla Ia inicialmente en el sector industrial y ninguna empresa tenia los recursos o la
tecnologia, estas empresas rompen los sistemas en partes a ser cubiertas par di- orientacion para desarrollar la capacidad total del paquete completo, pueden
ferentes proveedores. En el proceso, ayudan a entrar al negocio a los provee- haber obligado a los compradores a tamar el papel de ensamblar par elias mis-
dores sin paquetes. mos el paquete. Una innovaci6n estratfgica de una empresa en los paquetes
Los no paquetes tambien son disparados o acelerados en los periodos de puede transformar Ia estructura del sector industrial.
intensa rivalidad en el sector industrial, como un receso econ6mico. Los com- Dos casas en los que los paquetes parecen haber suplantado a las estrate-
petidores desesperados tienden a excluir paquetes con el fin de obtener ingre- gias sin paquetes son los servicios financieros y el cuidado de la salud. Servi-
sos incrementales, fijando.el inicio de un proceso con frecuencia irreversible. cios como Merrill Lynch's Cash Management Account (CMA), que combina
Este patrOn parece haber funcionado en seguros comerciales, en donde una corredores de acciones, una cuenta de cheques, una tarjeta de crCdito y otros
recaida desastrosa ha hecho que las empresas esten ansiosas de lograr ventas servicios financieros, son paquetes de servicios anteriormente separados. Son
incrementales. una manifestaci6n de la no regulaciOn, asi como de los desarrollos en la
Los seguidores del sector industrial o los nuevas incursionistas son los pri- tecnologia de sistemas de informaciOn que hace factibles estas cuentas. Simi-
meros en romper el paquete. Los seguidores tienden a ser lideres del no pa- larmente, las organizaciones de mantenimiento de la salud estiln combinando
quete debido a su deseo de neutralizar sus desventajas competitivas al competir servicios separados. Sin embargo, en el mismo sector del cuidado a Ia salud,
con competidores que ofrecen paquetes. Con frecuencia Ia mejor esperanza es los servicios de cuidado en el hagar y los cuartos de emergencia especializados
el cambiar las reglas de competencia para bajar las barreras de mobilidad. Tam- o las empresas que desempefian cirujia menor son una forma de no paquete
bien con frecuencia los nuevas incursionistas rompen el paquete al identificar de Ia linea de productos ofrecida por los hospitales. Este ejemplo ilustra como
segmentos latentes o emergentes o situaciones en las que no hay una motiva-
ciOn econOmica clara para los paquetes, o cuando los paquetes crean motives
mezclados en las rCpresalias para las empresas con paquetes o cuando cambian 9 El proteger el paquete es algunas veces parte de Ia estrategia defensiva. Ver el Cap. 14.
448 Ventaja competitiva Productos complementarios y ventaja competitiva 449

.
Ias ventajas .. d los paquetes deben ser consideradas en una base
competlttvas e una conveniencia del sector industrial hecha desde hace tiempo, son blancos de
segmento par segmento. entrada potenciales para una empresa.

. .
Imp ltcacwnes .
estrategtcas
de los paquetes Subsidios cruzados
Cuando una empresa ofrece productos que son complementarios en el sentido
El ana 1tsts
d
e 1as paquetes 11 e
va importantes implicaciones estrategicas tanto
. .
. quetes como los competidores sm paquetes. Nor- estricto de ser usados juntos o que se compran al mismo tiempo, los precios
para 1os compettdores con pa pueden potencialmente explotar Ia relaci6n entre elias. La idea es vender deli-
1 h . onstante entre las estrategJas con y sm paquetes
rna ment~ ay una tenst6n c. bas continuamente. beradamente un producto (que llama bien base) con una ganancia reducida o
que reqmeren que se reexanunen am
hasta perdida para vender articulos de mayor utilidad (que llama bienes utiles).
El termino "lider de perdida" se usa comllnmente para describir la aplica-
0 I' rezca p aquetes Don de las Ventajas. Sobrepasan los Riesgos. Los paquetes
te de venta]a compe t" .
Ittva en dond e 1as bene f"IC!Os
. ci6n de este concepto en el minorista. Algunos productos tienen precios en el
pue den ser una poderosa f uen d 1 costa o par debajo de ei para atraer a compradores conscientes de la negociaci6n
descn"t os arn.b a sobrepasan a ]as riesgos. Don e as productores 1
han perdido

t . . "d d del comprador para mtegrar as en un Sistema, un a la tienda. La esperanza es que estes compradores adquieran mercancia de
de vts a 1a u 1tlma necest a
Compet1.d or con paquete pue de algunas veces transformar el sector mdustnal mayor utilidad durante su visita. El precio de lider de perdida es tam bien una
d 1 d forma de establecei una imagen de precio bajo para la tienda.
en f El . . . f" ticado de las cadenas e va or el comprador y ca-
su avor.
. ana1tsts so IS n prerreqUistto

a 1as e1ecc10nes
e f ecttvas

para ofre- El mismo principia de precios funciona en Ia llamada estrategia de
rno vanan por segmento es u
"rastrillo y navaja", que implica los productos complementarios. El rastrillo
cer a no paquetes.
se vende al costa o a un pfecio muy cercano para promover las ventas futuras
de las hojas reemplazables. Esta misma estrategia es tambien comlln en c<ima-
E Vl1e 1os Paquetes /.nconscientes. Muchas compailias 1
tienen,de hecho,

. d e no las reconocen como ta es. Los paquetes m- ras de amateurs, maquinas de aviones y elevadores. El bien complementario rs
est ra tegtas e paquete aunqu f
t
Co nsc~en . orque Ia empresa que o rece paquetes puede ser un articulo consumible usado con el producto (par ejemplo, pelicula), un pro-
es son pehgrosos p . f d . . ducto no consumible utilizado con el articulo (par ejemplo, cartuchos de soft-
vul bl 1 d compeudor en oca o, pero puede no percibir la
nera e a ataque e. un paquete debe ser e1 resu 1tad o de una deciSion ware con juegos de video), partes de reemplazo (par ejemplo, partes de ma-
amenaza. U na estrategta con .
. n las ventaJaS de los paquetes, de forma que supe- quinas de avi6n), o servicio (par ejemplo, mantenimiento y reparaciones de
consctente en 1as que se juzga ll d
elevadores).
. ]tado de una fa a e distmgulr entre productos o
ren a 1as nesgos y no el resu f 1
servicios potencialmente separables que o rece a empresa. Otra variaci6n del subsidio cruzado es Ia estrategia de intercaJ.l1bio. Aqui
las variedades de product as que son tipicamente las primeras compras se venden
.
P reparese . paquetes con el Tiempo si Cambian las Condiciones. a precios bajos, en Ia esperanza de que el comprador comprara posteriormente
a Qwtar 1as .
Dad a Ia ten dencta e no paq uete ' con el t1empo
. d
d 1
un competidor que ofrece pa-
"d
articulos mas lucrativos en Ia linea al ocurrir el intercambio. Esta estrategia se
nte al tanto e a necesi ad potencial de qmtar emplea algunas veces, par ejemplo, en aeronaves ligeras, motocicletas, co-
que tes debe estar constanteme . . . .
los Paque t es st. e1bal ance de ventaJas y nesgos camb~a. Una empresa debe distm- piadoras, y computadoras.
guir ent re razones economtc
. . as firmes para los paquetes y las razones basadas en
d
Ia fait d f" . . . d 1 comprador que pue en ser transitonas. Muchos
a e so IstJcacJOn e de1 mercad o mnecesa-
Condiciones que favorecen el subsidio cruzado
Co mpe t 1.d ores con paquete han cedido 1a partlctpaclQn
1
riamen t e, deb"d h
1 o a que se
han aferrado neciamente a as estrategms con pa-
La motivaci6n para un subsidio cruzado es clara -aumentar Ia utilidad total
quete. vendiendo cantidades mayores de bienes utiles como resultado del descuento
. paquete Pueden Representar Oportunidades para del producto base-. La 16gica de esta estrategia depende de Ia existencia de
L as Competidores con .. varias condiciones:

Ia R eestructura de/ Sector 1n , dust rial. Los paquetes pueden crear vulnerabihda-

.
des que un compettdor . quetes puede explotar, en particular s1 los paquetes
sm pa . 1 d Suficiente Sensibilidad a/ Precio en el Producto Base. La demanda para
. . t r industrtal esta eva uctonan o estructuralmente.
son mconsctentes o st el sec o . . el bien base debe ser suficientemente sensible a! precio para que el descuento
Las sectores .md ustna .
1es en
]os que los paquetes se practican, Idealmente como
aumente el volumen (a el tnifico pie) Ia suficiente para tener como resultado
450 Ventaja competitiva Productos complementarios y ventaja competitiva 451

un aumento mas que compensante en las utilidades a traves de la venta induci- tivo no es lo suficientemente fuerte, una empresa que practica los subsidies
da del bien uti!. Sin embargo, si -la demanda para el bien base noes sensible a1 cruzados puede encontrarse vendiendo s6lo el bien base de bajo precio y no el
precio, la empresa estara mejor haciendo utilidades normales tanto en el bien bien lucrative que es comprado par el comprador de los competidores. Esto
base como en. el bien lucrative. puede suceder de varias maneras:

Su[iciente Insensibilidad en el Precio en el Bien Lucrativo. El bien lucra- Que el Comprador Escoja. El comprador s6lo compra el bien base, y
tive debe tener una demanda que no sea sensible al precio, de forma que el pasa sin el bien lucrative o lo compra de otro proveedor que no tiene su bsidio
aumentar el precio no baje demasiado el volumen. A menos que esto sea el ca- cruzado.
se, las utilidades perdidas en el descuento en el bien base no se recuperaran a
!raves de las utilidades en los bienes utiles. La insensibilidad a ta: demanda en el Sustituye el Bien Lucrativo. Si la necesidad del bien uti! puede ser elimi-
precio en el bien uti! es una funci6n del valor que crea para el comprador y la nada o reducida, el subsidio cruzado se vera comprometido porque el compra-
arnenaza de sustituci6n para ella.
dor no lo comprara. Por ejemplo, el reciclar las refacciones en Iugar de
Fuerte Conecci6n Entre el Bien Lucrativo y el Bien Base. La venta de comprar nuevas o aumentar la vida de articulos de consume tendria este efecto.
bienes lucrativos debe ir un tanto atada ala venta del bien base, de forma que
los compradores no escojan el comprar s6lo el bien base de bajo precio. La co- Integraci6n Vertical del Comprador: El comprador compra el bien base
necci6n entre los productos no necesariamente debe ser unida, sino lo suficien- pero se integra para producir el bien Util internamente. Par ejemplo, el servicio
temente fuerte como para que la porci6n de los compradores que compran de se presta internamente, o el comprador fabrica o recicla sus propias refac-
una empresa sea suficiente para justificar el descuento del bien base. ciones.
La fuente de conecci6n entre el bien base y el bien lucrative variani de sec-
tor industrial a sector industrial. En el menudeo, Ia conecci6n se crea a costas Competidores Especialistas (Enfocados). Un competidor especialista
de compra, que !levan a los compradores a cqmprar otros bienes durante la mis- vende el bien uti! a precios mas bajos. Por ejemplo, las compailias de servicio
ma visita a la tienda. En intercambios, la lealtad a la marca y los costas de inter- independientes son comunes en varies sectores industriales que se especializan
cam~io son Ia _conecci6n entre un producto y otro. En una estrategia de
en dar servicio a una marca particular de equipo, o en copiar refacciones. Su
rastnllo Y navaJa, la lealtad a la marca y los castes de intercambio tambien objetivo eS un lider industrial, y desempefian tipos de servicio relativamente
pueden ocasionar que el comprador compre la hoja de la empresa que propor- simples o copian las partes reemplazadas con mils frecuencia. Los margenes
ciona el rastrillo. Ademas, la compatibilidad real a percibida puede conectar del fabricante del equipo en las partes y servicio se ven asi minados, y cada vez
los bienes (por ejemplo, en carretes, refacciones) como lo hace la creencia del se le deja mils con s6lo reparaciones ex6ticas o partes de bajo volumen. Sulzer
comprador de que el fabricante del producto es el mejor calificado para pro- Brothers, por ejemplo, es el objetivo principal de proveedores de partes sin li-
porcionar .~artes, mantenimiento o reparaciones (par ejemplo, en elevadores). cencia en las maquinas diesel marinas. El riesgo de entrada de un competidor
La coneccwn entre los productos base y lucrative tambien depende de la posi- especialista es una funci6n de la fuerza de la conecci6n entre el bien base y el
bilidad de sustituir el bien lucrative. Si las refacciones pueden reciclarse, por bien lucrative y las barreras de entrada al bien lucrative.
ejemplo, ya no hay la misma relaci6n entre las ventas de equipo y las ventas de
partes.
Subsidio cruzado y evoluci6n del sector industrial
Barreras de Entrada en el Bien Lucrativo. Debe ser uti! el entrar al bien
lucrative para que tenga exito el subsidio cruzado, a menos de que el bien base Lo apropiado del subsidio cruzado cambia con frecuenda al madurar el sector
y el bien Util esten unidos fuertemente. Las barreras para copiar refacciones o industrial. Como cOn loS paquetes, la tendencia es que sea cada vez menos
consumibles son esenciales, por ejemplo, para la 16gica del enfoque de rastrillo apropiado con el tiempo, aunque esto no siempre es el caso. Los subsidies cru-
y navaja. zados pueden llegar a ser menos atractivos par las siguientes razones:

Riesgos del subsidio cruzado La Fuerza de Ia Conecci6n Entre el Bien Base y el Bien Lucrativo
Cae. Al hacerse el comprador mas consciente y mils sensible al precio, la ne-
Los riesgos del subsidio cruzado tienden a surgir de Ia falla en la satisfacci6n cesidad percibida de comprar el bien uti! de la misma empresa que vende e1
de la tercera condici6n arriba. Si la conecci6n entre el bien base y el bien Iuera- bien base con frecuencia disminuye. La union entre los bienes tambien puede
452 Ventaja competitiva Productos complementarios y ventaja competitiva 453

debilitarse conforme Ia difusion de tecnologia reduce los costas de intercam- Reforzar Ia Conecci6n entre e/ Bien Basey los Bienes Lucrativos. Cual-
bio, o las imitaciones compatibles para el bien lucrative son cada vez mils dis- quier cosa que refuerce la c?necci6n entre el bien bas: ~ los bienes lucrativos
ponibles. ayudara a defender Ia capac! dad de Ia empresa de subs1d1ar cruzado. Los dise-
fias que aumentan Ia dificultad del competidor en el lagro de una interfase
Las Barreras de Entrada parae/ Bien Lucrativo Caen. La tecnologia mas compatible son una de estas tacticas. Otra es Ia tactica de Kodak de anunciar a
disponible y la decreciente diferenciaci6n tienden a reducir barreras de entrada sus compradores sabre lo deseable de terminar sus fotografias en papeles Ko-
a! bien uti!. Una salida puede ser Ia integracion del comprador a! bien uti!. dak, yendo bacia una union mas estrecha de las ventas de maquinas y papel pa-
ra quienes acaban las fotos.
Aumentan las Posibilidades de Sustituci6n parae/ Bien Lucrativo. Algu-
nas veces se descubren sustitutos para el bien lucrative al madurar el sector in- Estar Preparado a Modi{icar e/ Subsidio Cruzado a/ Evolucionar el Sector
dustrial. Par ejemplo, aparecen nuevas tecnologias para reciclar partes (par Industrial. Una empresa debe estar preparada para modificar el subsidio cru-
ejemplo, partes de m8.quinas de aviones), o met ados perecederos para conser- zado si cambian las condiciones de apoyo. Los margenes relativos del bien ba-
var son descubiertos (par ejemplo, rellso de dializadores en las milquinas artifi- se y de los bienes lucrativos deben ser igualados gradualmente con el tiempo.
ciales de rifiones). Una empresa tambitm puede tener beneficios de considerar esquemas de pre-
cios mas complejos con el tiempo que bajan el precio del bien duradero para
aquellos compradores que son susceptibles a desertar. Una empresa debe evi~
Implicaciones estrategicas del subsidio cruzado tar Ia tendencia de proporcionar una sombrilla que aliente Ia entrada de los
competidores al bien lucrative.
El subsidio cruzado puede ser una forma de mejorar significativamente el de-
sempefio silas condiciones necesarias se sostienen. Empresas bien conocidas Alentar Ia Entrada a/ Bien Base para Lanzar las Ventas del Bien Lucrati-
cama Gillette, Kodak y Xerox han practicado Ia estrategia con exito. Sin em- vo. Si el bien uti! es propietario, puede ser deseable el alentar Ia entrada al bien
bargo, las condiciones que apoyan el subsidio cruzado pueden ser ligeras y re- base para elevar las ventas del bien Util con tilcticas como otorgar licencias. 10
querirse esfuerzos actives para ser sostenidas. Ademils, una empresa debe es- Kodak ha alentado Ia entrada en camaras que usan formatos de carrete, par
tar segura de que se espera que el subsidio cruzado sea intencionado m8.s que ejemplo.
no intencionado.
Evitar el Subsidio Cruzado no Intencionado. Una empresa debe dar sub-
Algunas implicaciones estrategicas importantes que fluyen del subsidio sidio cruzado solo como una estrategia deliberada y no porque no comprende
cruzado son: sus verdaderos castes. El no comprender cOmo los costas difieren par segmento,
casi garantizara que el subsidio de costas esta ocurriendo. Un buen sistema pa-
Crear Barreras de Entrada en e/ Bien Lucrativo. El sostener una estrate- ra el anfllisis estratCgico de costas, descrito en el Cap. 3, es esencial para el sub-
gia de subsidio cruzado requiere que una empresa cree o aumente las barreras sidio cruzado efectivo. El subsidio cruzado sin intenci6n es una invitaci6n a
de entrada a! bien lucrative. Esto implica, par ejemplo, que una empresa debe que los competidores escqjan, asi como una manera de atraer a nuevas incur-
proteger sus procedimientos de servicio propios, tecnologias de fabricaci6n de
sionistas.
partes y disefi.os de provisiones perecederas contra imitadores. Hacerlo re-
quiere de patentes agresivas, crear deliberadamente diferentes bienes perecede-
ros para ser usados en diferentes modelos, y una mercadotecnia activa de Ia ne-
cesidad de comprar bienes utiles del proveedor del bien base. Muchas empresas
Complementos y estrategia competitiva
han perdido las ventajas del subsidio cruzado a! no prestar atencion a estos
factores.
Los cornplementos penetran en los sectores industriales. Una empresa debe sa-
Un ejemplo de una empresa que ha trabajado duro para proteger sus
ber de que productos complementarios Jepende, y c6mo Cstos afectan a su
bienes Utiles es Xerox. Los perecederos son un contribuyente importante a la
ventaja competitiva y a la estructura del sector industrial como un todo. Una
uti!idad en las copiadoras, y Xerox ha mantenido liquido toner especializado
para diferentes modelos y ha hecho una fuerte mercadotecnia de los beneficios
de comprar los perecederos del fabricante para asegurar Ia calidad mas alta. 10 Esta es una serie de razones par Ia que tener competidores puede ser beni:fico (ver Cap. 6).
454 Ventaja competitiva

IV
empresa debe decidir que complementos debe producir por si misma, y como
empacarlos y darles precio. Los paquetes y no paquetes de los complementos
es una de las maneras en las que se lleva a cabo Ia reestructuraci6n fundamen-
tal del sector industrial. El reto es hacer estrategia hacia los complementos,
una oportunidad en Iugar de una fuente de ventaja competitiva para los com-
petidores. -
Implicaciones
para Ia Estrategia
Competitiva Ofensiva
y Defensiva
13
Escenarios Industriales
y Ventaja Competitiva
Bajo Incertidumbre
,C6mo elige una empresa su estrategia competitiva cuando se enfrenta a incer-
tidumbres importantes sabre su futuro? Los proveedores de los campos de
petr6leo actualmente agonizan, par -ejemplo, sabre cucinto tiempo duraril la
actividad de perforado; los estimados van desde menos de un afio hasta lo que
queda de Ia decada. La estructura del sector industrial no es estiltica, y las
empresas en muchos sectores industriales se enfrentan a una incertidumbre
considerable sabre c6mo la estructura cambiar8. en el futuro. Las fuentes de in-
certidumbre son numerosas y se originan tanto dentro del sector industrial co-
mo en el ambiente industrial mas amplio. La mayoria de los observadores esta-
rim de acuerdo en que la incertidumbre ha aumentado dram8.ticamente en la
ultima decada, debido a casas como precios fluctuantes de las materias pri-
mas, cambios en los mercados financieros y de moneda, derreglamentaci6n, la
revoluci6n electr6nica y el crecimiento cle la competencia internacionaL
Todas las empresas tratan con la incertidumbre de una u otra manera. La
incertidumbre a menudo noes tratada muy bien en la formulaci6n de la estra-
tegia competitiva, sin embargo. Las estrategias se basan con frecuencia en Ia
suposici6n de que el pasado se repetini o en los pron6sticos implicitos de los
propios gerentes sabre el futuro mils probable para el sector industrial. Los
pron6sticos implicitos y explicitos de la estructura futura estan con frecuencia
influidos con la sabiduria convencional, y par su mismo disefio pueden estar
en elpromedio de todas las incertidumbres potenciales a las que se enfrenta el
sector industrial. Los gerentes con frecuencia no consideran -o subestiman la
probabilidad de- los cambios radicales o discontinuos que podrian ser poco
probables, pero que significativamente alterarian la estructura del sector in-
dustrial o la ventaja competitiva de una empresa.
Unas cuantas empresas construyen planes de contingencia como parte del
proceso de planificaci6n estrategico, tratando de probar las estrategias contra

Este capitulo se beneficia con los comentarios de los participantes del Colloquium on Scenario
Planning and Competitive Strategy sostenido en Ia Harvard Business School, en junio de 1983, es-
pecialmente Pierre Wack, Richard Rumelt y Ruth Robitschek.
458 Ventaja competitiva
Escenarios industriales y ventaja competitiva bajo incertidumbre 459

fuenteS importantes de incertidumbre. La planeaci6n de contingencias, sin em- sas diversificadas, y de abi Ia atenci6n a variables que impactan ampliamente a
bargo, es rara en Ia practica, y par lo comlln prueba a las estrategias en forma
muchas unidades de negocios.
incremental contra sOlo una o dos incertidumbres clave, como Ia tasa de infla-
Los macroescenarios, a pesar de su importancia, son demasiado generales
ci6n o el precio del petr6leo. Los planes de contingencia casi nunca examinan como para ser suficientes para desarrollar estrategia en un sector industrial en
las estruc~uras futuras alternativas del sector industrial, u obligan a los geren- particular. Las implicaciones de los macroescenarios para los sectores in-
tes a constderar sus implicaciones. AI enfrentarse a una incertidumbre conside- dustriales individuales estfm mal comprendidos. EI construir macroescenarios
rable, las empresas tienden a seleccionar estrategias que preserven la flexibili- requiere del anillisis de un amplio y altamente subjetivo conjunto de factores.
dad, a pesar de los costas en tt!rminos de los recursos requeridos o Ia posiciOn Pocos aspectos del ambiente politico y macroecon6mico tienen importantes
competitiva disminuida.
ramificaciones estrati:gicas para todas, excepto los sectores industriales mils
bllsicos. Otras incertidumbres que los macroescenarios dejan fuera como el cam-
bia tecnol6gico y el comportamiento del competidor pueden emerger como fac-
Escenarios como una herramienta de planeaci6n
tores dominantes que guian el cambia en Ia estructura del sector industrial en
sectores particulares. Como resultado, los macroescenarios han encontrado es-
.'\.1 ir creciendo la necesidad percibida de tratar explicitamente Ia incertidumbre cepticismo de muchos gerentes operatives, y nose han vuelto integrales para Ia
en la planeaci6n, unas cuantas empresas han empezado a usar escenarios como planeaci6n estrategica de una forma amplia.
herramientas para comprender las implicaciones estrati:gicas de Ia incertidumbre,
por complete. Un escenario es un punto de vista internamente consistente de to
que p~d~(a sere/ futuro. AI construir escenarios multiples, una empresa puede Escenarios industriales
ststema~I~amente expl~rar las posibles consecuencias de la incertidumbre para
su elecciOn de estrategtas. El usa de los escenarios empez6 a ser significative Los escenarios son un aparato poderoso para tamar en cuenta la incerti-
despues de 1973, cuando Ia crisis petrolera magnifico algunas formas de incer- dumbre en Ia toma de las elecciones estrati:gicas. Permiten que una empresa se
tidumbre. aleje de los pron6sticos peligrosos de un solo aspecto del futuro en casos en
~os escenarios usados tradicionalment~ en la planeaci6n estrati:gica han que el futuro no se puede predecir. Los escenarios pueden ayudar a alentar a
enfattzado los factores macroecon6micos y macropoliticos -me refiero a los gerentes a hacer suposiciones implicitas sabre el futuro explicito, Y pensar
aquellos tipos de escenarios como macroescenarios-. La construcci6n de es- mas alia de los confines de Ia sabiduria convencional. Una empresa puede asi
cenarios se ha concentrado en Ia creaci6n de puntas de vista alternatives del tamar elecciones bien informadas sabre c6mo tamar en cuenta las incerti-
ambiente econ6mico Ypolitico nacional o global, incluyendo casas como lata- dumbres competitivas a las que se enfrenta.
sa econ6mica de crecimiento, inflaci6n, proteccionisino, reglamentaciones. En Ia estrategia competitiva, Ia unidad apropiada para el anfllisis de los esce-
precios de energia y tasas de interes. El usa de macroescetJ.arios se refleja en el narios es el sector industrial-llama a estes escenarios escenarios industriales-.
heche de que.el petr6!eo, los recursos naturales y las compafiias aeroespaciales Los escenarios industriales permiten que una empresa traduzca la incerti-
fueron los pnmeros hderes en emplear escenarios para Ia planeaci6n, con Ro- dumbre a sus implicaciones estrati:gicas para un sector industrial en particular.
y~.' Dutch/Shell ampliamente reconocido como pionero. 1. 2 Los eventos AI enfocarse en el sector industrial, las incertidumbres macroecon6micas,
politicos Y macroecon6micos globales pueden tener un profunda efecto en el politicas, tecnol6gicas y de otros tipos no se analizan par si mismas, sino que
exito de Ia campania de petr6Ieo internacional o de recursos naturales. Ade- se prueban en cuanto a sus implicaciones para Ia competencia. Los escenarios
mas, se han desarrollado usualmente escenarios a nivel corporative en empre- industriales tambii:n incluyen explicitamente el comportamiento de competi-
dores, una fuente clave de incertidumbre en la elecci6n de estrategias.
1
Este capitulo describe c6mo construir escenarios industriales, y c6mo
Una .encuesta en 19!9 estim6 que entre el 8 y el2211Ja de Fortune 1000 habian hecho algim usa usarlos para guiar la elecci6n de la estrategia competitiva. Empiezo par descri-
d.e escena~10s. ~as usuanos estaban concentrados en industrias de proceso y empresas aeroespa-
bir c6mo identificar las fuentes de incertidumbre a las que se enfrenta un sec-
cmles (Kiem Y Lmneman [1979]). Una encuesta m:ls reciente de las cQmpai\las europeas par Malas-
ka cols. ~1983) mostr6 un porcentaje mayor de usuaries. Sin embargo, a! interpretar datos como tor industrial y c6mo traducirlo a escenarios industriales mas significativos.
estos, es import.ante reconocer que Ia definiciOn de escenarios varia ampliamente y que Ja forma en En seguida, discuto c6mo analizar escenarios, y c6mo identificar aquellos con
que los escenanos se usan puede y si varia ampliamente las mayores implicaciones para Ia estructura del sector industrial y para Ia ven-
2
El enfoque para Ia planeaci6n de escenarios iniciada par Shell se describe en "Shell's Mul- taja competitiva. Luego muestro cOmo una empresa puede elegir la mejo~
tiple Scenario Planning", (1980), Mandell (1982) y Wack {1984).
estrategia a Ia luz de las incertidumbres a las que se enfrenta. EI capitulo
Escenarios industriales y ventaja cornpetitiva bajo incertidumbre 461
460 Ventaja competitiva

~-- ldentificar Ins incertidumbres que pueden afectar


concluye con una discusi6n de c6mo los escenarios industriales deben encajar In estructura del seclor industrial
en el proceso de planeaci6n estratgica continua de la empresa.

Determinnr los factures causales que las ocasionan


Construccion de escenarios industriales

Un escenario industriales un panorama consistente internamente de la estruc- Hacer un rango de suposiciones plausibles sobrc
tura futura de un sector industrial. Esta basado en un conjunto de suposi- cada factor causnllmportante
ciones plausibles sabre las incertidumbres importantes que podrian influir la
estructura del sector industrial, llevadas a cabo a traves de las implicaciones
para crear y sostener Ia ventaja competitiva. Un escenario industrial no es un Combinnr las suposiciones de los factures lndividuales
pron6stico, sino una estructura futura posible. Se elije un conjunto de escena- a escenarios internamente consistentes
rios industriales cuidadosamente para que reflejen el range de estructuras in-
dustriales futuras posibles (y creibles) con implicaciones importantes para !a
competencia. El conjunto completo de escenarios, en Iugar del mils probable, Analizar In estructura del sector industrial
se usa entonces para disefiar una estrategia competitiva. El periodo de tiempo que prevaleceria bajo cada escenario
usado en los escenarios industriales debe reflejar el horizonte de tiempo de las
decisiones de inversiOn mas importantes.
Un sector industrial enfrenta tipicamente muchas incertidumbres sabre el Determinar las fuentes de ventaja
futuro. Las incertidumbres importantes son aquellas que influinin Ia estructu- compctitiva bajo cada escenario
ra del sector industrial, como los adelantos tecnol6gicos, la entrada de nuevas
competidores y las fluctuaciones de la tasa' de interes. Los fact ores externos
como las condiciones macroecon6micas y la politica gubernamental afectan a
Ia competencia a traves de, y no independientemente de, la estructura del sec-
tor industrial. El cambia estructural casi siempre requiere de ajustes en Ia
estrategia ~ crea las mayores oportunidades para que los competidores cam- Fig. 13~1 El proceso de construir escenarios industriales.
bien sus posiciones relativas.
Las cinco fuerzas competitivas descritas en el Cap. I constituyen el funda-
mento conceptual para la construcci6n de los escenarios industriales. Las incerti- los requisitos para !a venaja competitiva se hayan desarrollado, a pesar del
dumbres que afectan a cualquiera de las cinco fuerzas competitivas tendrfln hecho de que el comportamiento del competidor puede influir !a estructura Y
implicaciones para la competencia y, por tanto, de ben considerarse alconstruir es con frecuencia una fuente de incertidumbre por derecho propio. Sin embar-
los escenarios. El construir los escenarios industriales empieza por analizar Ia go, el predecir el comportamiento del competidor en un escenario pone una ta-
estructura actual del sector industrial y cori !a identificaci6n de todas las incer- rea casi imposible, sin una comprensi6n del ambiente estructural en el que ope-
tidumbres que pueden afectarla. Estas incertidumbres se traducen entonces en rarim los competidores. El comportamiento esperado de los competidores bajo
un conjunto de estructuras de sector industrial futuras y diferentes. Un pano- un escenario puede servir para modificar la estructura del sector industrial; la
rama del proceso se muestra en !a Fig. 13-l. incertidumbre sabre el comportamiento del competidor puede llevar a escena-
El proceso mostrado en Ia Fig. 13-1 es decepcionantemente simple. El rios adicionales.
construir escenarios industriales requiere de varias iteracciones yes un proceso Usare un ejemplo extendido sacado del sector industrial de sierras de cade~a
de juicio. Puede ser dificil determinar completamente que incertidumbres son de los EUA, para describir c6mo construir escenarios industriales. Es necesano
las mils imporiantes para Ia estrategia, hasta que se hayan analizado varies es- proporcionar alglln historial sabre el sector industrial de sierras de cad~na es-
cenarios preliminares, y de ahi los lazos de retroalimentaci6n en Ia Fig. 13-l. tadounidense de forma que los escenarios se puedan comprender me] Or. El
El proceso en Ia Fig. 13-1 pospone Ia introducci6n del comportamiento del sector industrial de sierras de cadena habia disfrutado de una estructura es-
competidor en cada escenarios, hasta que Ia estructura del sector industrial y table y Iucrativa par decadas antes de Ia decada de los setentas. Sin embargo, a
Escenarios industriales y ventaja competitiva bajo incertidumbre 463
462 Ventaja competitiva

principios de Ia decada de los setentas, hubieron indicios de que el sector in- Identificaci6n de incertidumbres en el sector industrial
dustrial pudiera estar en los umbrales de un cambia estructural importante. Se
crey6 que Ia venta de pequeflas sierras de cadena para el hagar y para otros La identificaci6n de incertidumbres con las ramificaciones mas importantes
usuaries "casuales" podria enttar en un periodo de crecimiento explosive. Si ara la competencia descansa en el centro de la tt!cnica del escenario industrial.
esto sucedia, seria disparade un cambia estructural importante en el sector in- ~in embargo, las fuentes de Ia incertidumbre pueden ser di~ciles. de re~onocer
dustrial que podria proceder en varias direcciones. y los gerentes pueden encontrar di~cil el dete:tar :a.mblOs ~tsco~ttnuos o
A principios de Ia decada de los setentas, Ia gran mayoria de las sierras de desprenderse de su sabiduria convenc10nal. Para tdenttfiCar la.s u'i.cert.tdumbres
cadena eran vendidas a usuarios profesionales inc!uyendo lefladores, granjeros debe examinarse a cada elemento de Ia estructura del sector mdu~tn.al Y debe
Yotros para quienes las sierras de cadena eran una herramienta principal para colocarse en una de tres categorias: constante. predeterminada e znczerta. Los
su comercio. Los profesionistas tendian a usar las sierras fuertemente y valoraban elementos constantes de la estructura del sector industrial son aquellos aspec-
Ia durabi!idad, comodidad y confiabilidad. Compraban sierras principalmente tos de la estructura que cambianin muy dificilmente. Los elemen~os predeter-
a traves de distribuidores de sierras de cadena que tambien proporcionaban minados de Ia estructura son Areas en donde Ia estructura carnbtar8., pero el
servicio y refacciones. Los distribuidores tendian a llevar !ineas de productos cambia se puede predecir en gran parte. Las tendencias pre~eterminadas pueden
de relativamente pecos fabricantes. La mayoria de las sierras de cadena eran proceder muy bien mas r:ipida 0 mas lentamente,dependt~ndo del esc~nano.
sierras de gasolina, gran des y poderosas, ensambladas par los fabricantes en una Con frecuencia una variedad de cambios estructurales estan prede~er~mados
combinaci6n de partes compradas y fabricadas. Los proveedores de partes como si se hace un anftlisis profunda del sector industrial. Los elementos mctertos .de
las barras, cadenas, y las ruedas dentadas eran productores de altos voltimenes Ia estructura son aquellos aspectos de Ia estructura futura que dependen de. m-
que disfrutaban de economias de escala y de a!giln poder de negociaci6n. Las certidumbres irresolutas. Las variables estructurales constantes Yprede~er~una
sierras eH!ctricas eran un sustituto potencial para las sierras de gasolina, perc das son parte de cada escenario, mientras que las variables estructurales mc1ertas
eran inadecuadas para Ia mayoria de las aplicaciones profesionales. determinan realmente los diferentes escenarios.
Los principales competidores a principios de los 1970 eran Home!ite {una Una forma de empezar a determinar que elementos de la estructura del
division de Textron), McCulloch y Stihl, seguidos de Roper, Remington y sector industrial caen en carla categoria es el listar todas las tendencias in-
Beaird-Poulan. Larivalidad en el sector industrial era moderada, centrada en dustriales aparentes y cua!esquiera cambios importantes posibl~s en el sector
calidad, caracteristicas, redes de distribuidores y reputaci6n de marca. Home- industrial que hayan side discutidos internamente o que hayan stdo mencwna-
lite tenia Ia mayor participaci6n en el mercado, seguida par McCulloch. Am- dos par los observadores industriales. Aunque s6lo aquellas incert~~urnbres
bas seguian estrategias de diferenciaci6n. Stihl competia enfoclmdose en el seg- que podrian afectar la estructura sedm importantes para la .?onstr.ucclOn de es-
mento de calidad superior, y se diferenciaba en calidad, durabilidad y servicio. cenarios, es importante inicialmente el identificar todas las mcerttdumbres p~
ra evitar omitir las variables importantes. Las incertidumbres con una baJa
Para 1973, aparecieron algunas incertidumbres importantes. El brote ini- probabilidad de ocurrencia perc con un impacto potencialmente grande en la
cial en Ia demanda de las sierras de cadena par parte de los usuaries casuales estructura tampoco deben pasarse par alto. Cada tendencia o cambia posible
habia sido traida par Ia crisis energetica, el movimiento haga!o-usted-mismo y se analiza entonces para determinar si tendria un impacto significative sabre la
otras causas. Los usuaries casuales eran much a menos sofisticados que los estructura del sector industrial, y que tan incierto o predecible es el irhpacto.
profesionistas y usaban las sierras con mucho menor intensidad para aplica- Este procedimiento tender:i a producir una lista de incertidumbres que mezcla
c~ones menos exigentes. Los usuaries casuales tampoco compraban necesa-
namente las sierras de distribuidores con servicio, y los canales de distribuci6n causaS y efectos.
para las sierras de cadena se estaban ampliando para incluir cadenas en AI considerar s6lo las tendencias aparentes, sin embargo, pueden pasarse
ferreterias, demostradores de cat:ilogo y tiendas departamentales, entre otros. par alto discontinuidades importantes. Los escenarios construidas s6lo en ten-
Esto alei:tt6 a nuevas incursionistas a! mercado. Black & Decker adquiri6 Mc- dencias aparentes pueden reflejar Ia sabiduria convencional Y pueden no pro-
Culloch, y Beaird- Poulan fue adquirida par Emerson Electric. Estas adquisi- porcionar consideraciones sabre la estructura futura que no est:in disponib~es
ciones habian creado el potencial para una inyecci6n de recursosa los competi- para los competidores. Una forma de defenderse contra pasar par alto las ~Is
dores que previamente habian estado restringidos financieramente. En Ia que continuidades es el descubrir a observadores del sector mdustnal que podnan
resta del capitulo, construire un conjunto de escenarios industriales para el sec- pronosticar nuevas posibilidades. El solicitar opiniones de extraftos nuevas pa-
tor industrial de las sierras de cadena, mientras que describe los principios ra el sector industrial, que pueden verlo con objetividad, proporciona otro me-
que basan la construcci6n de escenarios. canismo para veneer la sabiduria.convencional.
464 Ventaja competitiva
Escenarios industriales y ventaja competitiva bajo incertidumbre 465

U n am plio rango de fact ores ambientales pueden llevar tanto a cam bios cambios posibles en el sector industrial. Pueden exponer cambios posibles en
industriales predeterminados co.mo impredecibles, incluyendo las tendencias las variables macroecon6micas, politicas, o sociales que nose predicen en un
tecnol6gicas, cam bios en las politicas gubernamentales, cam bios sociales y con- punta de vista mas centrado en el sector industrial del ambiente externo. Otra
diciones econ6micas inestables. Los cambios ambientales no son importantes en forma de identificar incertidumbres son los pron6sticos tecnol6gicos con am-
si, sino debido a su posible efecto en Ia estructura del sector industrial. Varios plias bases. Una revisi6n sistematica de c6mo cualquiera de las tecnologias en
de los procesos evolucionarios fundamentales, trabajando en todos los secto~ Ia cadena de valor de Ia empresa (Cap. 5) puede ser afectada por desarrollos
res industriales, se muestran en Ia Tabla 13-1. 3 Esto proporciona un censo de exteriores puede ayudar algunas veces a revelar cambios no pn!vistos por el
las fuerzas que guian el cambia estructural en el sector industrial. Cada uno personal tecnico dentro de Ia empresa.
debe ser examinado para ver si y c6mo po.drian afectar al sector industrial. Al- Al construir escenarios, es importante el tratar de identificar una o mas
gunas veces el proceso evolutivo precede en formas predecibles, mientras que discontinuidades importantes que tendiian un impacto significative sabre Ia
en otros casas su velocidad y direcci6n senin inciertos y llevar8.n a Ia incerti- estructur3., como un cambia tecnol6gico revolucionario. Si las discontinuida-
dumbre sabre algunos elementos de Ia estructura. des importantes tienen una probabilidad material de ocurrencia, deben ser tra-
Los cam bios posibles en el sector industrial que son mas dificiles de antici- tadas como una de las incertidumbres importantes en el desarrollo de escena-
par son frecuentemente aquellos que se originan fuera de un sector industrial. rios. Si una discontinuidad importante tendril un impacto fundamental sabre
Par ejemplo, muchas empresas en sectores industriales que tenian poco o nin- la estructura perc es muy remota, normalmente sera mejor tratada por separa-
gun contacto con Ia electr6nica fueron sorprendidos por el desarrollo de las do de los escenarios normales.
microcomputadoras. Los nuevas incursionistas tienen tambifn impactos me- Para ilustrar Ia aplicaci6n de estas ideas, Ia Tabla 13-2 lista los elementos
nos predecibles y con frecuencia mas profundos en la estructura del sector in- inciertos de Ia estructura en el sector industrial de las sierras de cadena en 1973.
dustrial que los competidores iniciales. Importantes incertidumbres existian en las cinco fuerzas excepto para provee-
Par tanto, en algunos sectores industriales, los escenarios se construyen dores. Ya que carla elemento incierto de la estructura puede servir como base
mejor al iniciarse dentro del sector industrial y ver bacia afuera para fuentes para varios escenarios y la lista de incertidumbres puede ser bastante larga, co-
~~i~ionales de incertidumbre. En otros secto,res industriales, es m8.s apropiado mo lo es en el sector industrial de sierras de cadena, estas fuentes de incerti-
tmcmr con macroescenarios y luego estrechar el foco al sector industrial. Los dumbre deben ser destiladas en los pocos escenarios que ser8.n realmente im-
macroescenarios pueden proporcionar consideraciones importantes sabre portantes para Ia estrategia.

Tabla 13-1 Fuerzas evolucionarias que Incertidumbres independientes contra dependientes


Bevan el cambia estructural del sector
industrial
El convertir Ia lista de elementos estructurales inciertos a escenarios empieza
Cambios en crecimiento a largo plaza por dividirlos en incertidumbres independientes y dependientes:
Cambios en los segmemos de comprador servidos
Apre~dizaje de comprador Incertidumbres independientes: Aquellos elementos de Ia estructura cu-
Reducci6n de incertidumbrc
ya incertidumbre es independiente de otros elementos de Ia estructura.
Difusi6n del conocimiento propio
Acumulaci6n de expericncia Las fuentes de incertidumbre pueden estar dentro del sector industrial
ExpansiOn (o contracci6n) de escala (por ejemplo, comportamiento de competidores) o fuera del sector in-
Cambios en los costas de insumo y moneda dustrial (par ejemplo, precios del petr6leo).
lnnovaci6n de producto Incertidumbres dependientes: Aquellos elementos de Ia estructura que
lnnovaci6n de mercado
Innovaci6n de Proccso
seriin determinados en gran parte o totalmente par las incertidumbre:s
Cambia estructural en industrias adyacentes
independientes. En las sierras de cadena, par ejemplo, el nivel futuro de
Cambios en las politicas gubernamentales publicidad par televisi6n es bastante incierto, pero sera principalmente
Entradas y salidas una funci6n del tamafio de Ia demanda del usuario casual. Los usuarios
casuales son receptivos a Ia publicidad por televisiOn, mientras que los
3 compradores profesionales y de granja son mejor alcanzados a traves
Las fuerzas evolutivas se discutcn en detalle en Estraregia Competitiva, Cap. 8.
de revistas especializadas.
466 Ventaja competitiva
Escenarios industriales y ventaja competitiva bajo incertidumbre 4'67

Tabla 13-2 Elementos inciertos de la estructura del sector industrial de sierras decade-
la altura de las barreras de entradas y, por tanto, es dependiente, pero es tambien
na americana
una funci6n de factores independientes como una adquisici6n inesperada o
Barreras de entrada una entrada de un competidor fuerte. Asi, como en todas las fases de consiruc-
ci6n de escenarios, debe tratarse de asentar los factores mAs significativos que
t.Habrit nuevas disef\os de productos propietarios? influyen en cada variable incierta y usarlos para clasificar a una variable como
t,Qui: tan altas ser<in las economias de escala futuras en manufactura? dependiente a de verdadero escenario. Con frecuencia noes aparente en el ini-
t,Qui: tan altas ser{m las economias de escala futuras en mercadotecnia (mezcla de medias y tasas cio del analisis que incertidumbres son independientes. Una vez que los escena-
de gastos)?
;.Qui: tan dificil sera lograr acceso en carla canal? rios son analizados, puede ser necesario modificar Ia- manera en que un ele-
t,Qui: rcgulaciones de seguridad serfm reglamentadas? mento en particular de Ia estructura es clasificado.
El separar a los elementos de Ia estructura del sector industrial en aquellos
Compradores que son variables de escenario y aqnellos que son dependientes requiere que los
factores causa/es de los elementos inciertos de Ia estructura sean identificados.
t,Cuid sera Ia demanda de \!Suario casual?
;.Cual sera Ia demanda profesionallde granja? Los factores causales determinan el estado futuro de cada elemento estructural
t.Cu<il sera Ia mezcla de ventas de distribuidor contra no distribuidor? incierto. Por ejemp!o, el nivel de Ia demanda casual del usuario en las sierras de
t.QuC tan importante sera Ia marca privada fuera del servicio del canal del distribuidor? cadena sera una funci6n de factores causales como precios de energia, Ia tasa
t,La distribuci6n sera directa o a travi:s de distribuidoras? de formaci6n del hagar, cmintas casas nuevas se construyan con chimeneas, etc.
t.Qui: tan sensibles al precio ser<in los compradores? Las consideraciones prlicticas pueden dictar no regresai- a los factores causa-
Rivalidad les mas fundamentales que determinan una variable incierta, ya que pueden ser
numerosos y dificiles de medir. Sin embargo, Ia causalidad debe ser trazada lo
t.Cmil sera Ia forma de Ia curva de penetraci6n del usuario casual? suficientemente bacia atras como para separar las variables de escenario de las
;.COmo se comportaran los competidores tradicionales? variables dependientes. Los factores causales tambien son importantes en Ia
t.C6mo se comportaran los nuevas competidores? , determinacion del rango apropiado de suposiciones que deben hacerse sobre
t,Habr<i nuevas empresas extranjeras atraidas al sector 'indus'trial americana?
t.Qui: tan altos scrftn los costas fijos? cada variable de escenario. Si el nivel de Ia demanda del usuario casual esta
l,Qui: tan comprometido estil carla competidor a las sierras de cadena? fuertemente influida por los precios de energia, por ejemp!o, entonces el pro-
nosticar el rango de posibles precios de energia es necesario para comprender
Sustilutos el rango de niveles factibles de demanda.
La Tabla 13-3 identifica las variables de escenario en el sector de las sierras
t.Cuitntas sierras eli:ctricas penetranin frente a las sierras de gas?
de cadena de Ia lista completa de las incertidumbres que se mostraron en Ia
Proveedores Tabla 13-2 y las co!oca en terminos de su importancia para Ia estructura del
sector industrial. Las variables de escenario en el sector industrial de las sierras
Relativamente constante

Tabla 133 Variables de escenario en las sierras de cadena


Las incertidumbres independientes son las variables de escenario sabre las
que se basan los escenarios. SOlo las incertidumbres independientes son una Variables de scenario Mds Import antes
base apropiada para construir escenarios debido a que son verdaderas fuentes
de incertidumbre. Las incertidumbres dependientes se resuelven una vez que se Nivel de Ia demanda del usuario casual
Forma de Ia curva de penetraci6n del usuario casual
han hecho suposiciones sobre las incertidumbres independientes, y son asi par- Mezcla de ventas de distribuidor contra no distribuidor
te de carla escenario. Grado de marca privada contra venta marcada a travCs de no distribuidores
Las incertidumbres independientes y dependientes" con frecuencia difieren
sOlo en grade, debido a que muchas caracteristicas estructurales del sector in- Variables de scenario Menos Impartantes
dustrial estarim determinadas en parte por las incertidumbres independientes y
Demanda profesional y de granja
estanin influidas en parte par otras caracteristicas del sector industrial. La
concentraci6n del sector industrial, por ejemp!o, esta basada en gran parte en Penetraci6n de las sierras e\Cctricas
468 Ventaja competitiva Escenarios industriales y ventaja competitiva bajo incenidumbre 469

de cadena son relativamente pocas, debido a que muchas de las incertidumbres Tabla t3-4 Factores causales que determinan las incertidumbres en las sierras de cadena
en el sector industrial senin resueltas una vez que Ia demanda para las sierras
de usuarios casuales y los canales a traves de los cuales son vendidos se aclaren.
VARIABLE DE ESCENARIO F ACTORES CAUSALES
Las regulaciones futuras gubernamentales, par ejemplo, probablemente se
introducir8.n si Ia demanda 'de usuario casual crece y el nUmero de accidentes E:aerno
Nivel de demanda de usuario casual
aurnenta con el nUmero de usuaries menos sofisticados. La actividad de mer~ Tendencias sociales
cadotecnia tambic!n aumentara agudamente y cambiara 'bacia anuncios televi- Costa de energia
sados si crecen las ventas a usuaries casuales. ~ Instalaciones de estufa de madera y chimeneas
NUmero de hogares formados
La Tabla 13-4 muestra los factores causales para las cuatro variables de es- Canales que venden sierras casuales
cenario importantes en el sector industrial de sierras de cadena. Varios factores
causales sostienen carla variable, como es el caso tipico. Los factores causales lnterno
reflejan fuerzas tanto dentro como fuera del sector industrial. Tam bien es apa- Actividad de mercadotecnia de los competidores
rente en Ia Tabla 13-4 que algunos de los factores causales reflejan otros aspec- Cambios en los productos de los competidores
tos de Ia estructura del sector industrial o del comportamiento del competidor.
La demanda del usuario casual, par ejemplo, esta determinada parcialmente Forma de Ia curva de penetraciOn del usuario Exrerno
par Ia intensidad de Ia actividad de mercadotecnia y el comportamiento en pre- casual Condiciones econ6micas
Patr6n de los cam bios en los precios de energia
cios de los competidores. La mezcla de canales futura sera a su vez influida par Patr6n de tendencias sociales
el nivel de Ia demanda del usuario casual, debido a que los usuarios casuales Reemplazo de las sierras
prefieren canales diferentes que los de los profesionales. No es raro para los Estrategias de canal refcrentes a las sierras de
variables de escenario el tener algunas causas internas junto con las externas, y cadena
el analisis de escenarios debe reflejar estas interdependencias.
La incertidumbre que rodeaa los factor~s causales de cada variable de es- lnterno
Actividad de mercadotecnia de los competi-
cenario lleva a los escenarios. Las suposiciones sabre las variables de escenario
dores
determinaran Ia salida de las incertidumbres dependientes. Los elementos pre-
determinados y constantes de la estructura se afiaden entonces al escenario pa-
Mez.cla de ventas distribuidor contra no E.'tferno
ra completar el perfil de Ia estructura futura del sector industrial, reconocien- Politicas de canal sabre linea de producto
distribuidor
do que Ia tasa de cambia de las tendencias predeterminadas puede ser diferente Hilbitos de compra del consumidor para las
bajo cada escenario. La Fig. 13-2 muestra el proceso esquematicamente. sierras de cadena
La construcci6n de un escenario util implica el desarrollo de una 16gica Capacidad. de los canales para proporcionar
sabre como los diferentes elementos de Ia estructura del sector industrial se in- servicio
Usa de patrones de las sierras casualcs (que
terrelacionan, separando las verdaderas variables de escenario de los cambios determina el comportamiento de reemplazo,
en el sector industrial dependientes y predeterminados. Un escenario debe bus- uso de refacciones y necesidades de servicio)
car el exponer efectos de segundo arden de los cam bios estructurales que son el
resultado de un cambia en el sector industrial que afecta a otros. La 16gica de Inferno
como los diferentes aspectos de Ia estructura del sector industrial se interrela- Politicas de canal de los competidores
cionan esta en el centro de Ia utili dad de la tecnica de escenario, debido a que e:;
usualmente importante para comprender las implicaciones de los escenarios Grado de marcos privadas contra vent as Exferno
para Ia estrategia. marcadas a trawls de no distribuidores Politicas de marca de canal
Politicas de producto de canal

Identificacion de un conjunto de escenarios Inferno


Politicas de competidores de canal
Politicas de competidores de marcas
Un escenario del sector industrial est8. basado en un conjunto de suposiciones
plausibles sabre cada una de las variables del escenario, sacadas de los factores La o:urva de ~netraciOn C$ e! credmiento en e\ nUmero de hogare~ que tienen sierras de cadcna.
470 Ventaja competitiva Escenarios industriales y ventaja competitiva bajo incertidumbre 471

sectores industriales. El nllmero de combinaciones generados par las diferentes


Variables suposiciones sabre cada variable de escenario puede multiplicarse rflpidamente,
de y con 61 el nU.mero de escenarios que se podrian analizar. Con cuatro variables
Escennrlo de escenario en las sierras de cadena, par ejempla, docenas de escenarios
podrian construirse f8.cilmente.
Hay dos maneras de limitar Ia proliferaci6n de escenarios -.reducir el nU-
\ mero de variables de escenario y reducir el numero de suposiciones hechas
sabre cada uno-. El primer paso es asegurar que las variables de escenario
Elementos
Dependientes
son todas realmente inciertas e indepenilientes. Esta prueba puede llevar a Ia
deln eliminaci6n de algunas variables. Otra forma de reducir el numero de variables
Estructura de escenario es el concentrarse sOlo en aquellas con un impacto potencial signi-
ficative en la estructura. Aunque muchos factores tendrim algun impacto sabre
Ia estructura futura, algunos cuantos tendr;in un impacto lo suficientemente
\ importante como para influir en Ia estrategia competitiva. Algunas veces el im-
pacta de una variable en la estructura s6lo es clara una vez que el an3.lisis de los
Cam bios Estructura escenarios ha empezado. Sin embargo, en el sector industrial de las sierras de
Factures Futura del
Cnusales Estructurales cadena, las cuatro variables de escenario son importantes.
Predeterminndos Sector
Industrial El siguiente paso en Ia determinaciOn del conjunto de escenarios par anali-
zar es el especificar las diferentes suposiciones a ser hechas sabre cada variable

v
de escenario. El rango apropiado de suposiciones dependera del grado al que
los factores causales podrian diferir. Las variables de escenario pueden ser
discretas o continuas. Cuando una variable de escenario es discreta (par
Elementos
Conslantes ejemplo, una regulaci6n se convierte o no en ley), la suposici6n es relativamen-
de In te clara. Cuando la variable de escenario es continua (por ejemplo, el nivel de
Estructura la demanda de usuario casual), surge Ia cuesti6n de c6mo hacer las suposi-
ciones apropiadas sabre su valor.
La elecci6n de suposiciones debe es~ar gobernada par cuatro factores: Ia
Fig. 13-2 Determinantes de la estructura futura del sector industrial. necesidad deponer limites ala incertidumbre, la regularidad en el impacto sa-
bre la estructura, las creencias de los gerentes y lo pr:ictico. Las suposiciones
sabre una variable de escenario deben estar en el rango de valores factibles que
causales. Las consecuencias de ese conjunto de suposiciones para Ia esructura
podria tamar la variable, exponiendo las diferencias importantes en ~na
del sector industrial fluye del proceso en diagrama en la Fig. 13-2. Un escena-
estructura posible de sector industrial. Ya que no se espera que los escenanos
rio emerge como un punta de vista internamente consistente de Ia estructura
sean pron6sticos, es importante que aquellos con poca probabilidad de ocu-
futura del sector industrial bajo un conjunto de suposiciones. El rango de su-
rrencia no sean ignorados. El usa de valores extremos puede aumentar la
posiciones plausibles sabre los resultados potenciales de las variables de escena-
comprensi6n de las direcciones en las cuales Ia estructura del sector industrial
rios deterrnina el conjunto apropiada de escenarios con prap6sitos analiti~os.
pudieran evolucionar. Las amp lias diferencias en el nivel de la demanda del
La construcci6n de un conjunto de escenarios industriales seria relativa-
usuario casual, par ejemplo, influir:in fuertemente la ruta de evoluci6n en el
mente simple una vez que las variables de escenario hubiesen sido determ.ina-
sector industrial de Ia sierra .de cadena. Sin embargo, esto no significa que va-
das si s6lo hubiera una variable de escenario. Si Ia imica variable de escenaria
lores muy poco probables para una variable de ben ser usados para la construe-
del sector de las sierras de cadena fuera el nivel de Ia demanda de usuaries ca-
ciOn de escenarios a menos de que estos resultados tan improbables llevaran a
suales, par ejemplo, entonces un nU.mero manejable de escenarios se canstrui-
estructuras del se~tor industrial que difieren ampliamente de resultados mas
rian hacienda varias suposiciones plausibles sabre la demanda. Sin embargo., el
probables. La credibilidad de los escenarios puede ser dafiada si estan basados
nU.mero relevante de variables de escenario eS mils de uno en Ia mayoria de los
en suposiciones muy poco factibles.
472 Ventaja competitiva Escenarios industriales y ventaja competitiva bajo incertidumbre 473

Habiendo fijado el range plausible de incertidumbre, el numero de suposi- Tabla 13-5 Rango de suposiciones en los escenarios industriales de las sierras de cadena
ciones entre los limites sobre cada variable debe ser seleccionado. Si los cam-
bios en el valor de Ia variable de escenario afectan a Ia estructura de una forma S UPOS!CJONES
VARIABLES DE ESCENARIO
predecible entre los extremos, el nU.mero de suposiciones puede ser pequefia.
Sin embargo, si este no es el caso, el rango de suposiciones debe reflejar dis- Nivef de demanda de unidades Baja Mediano Alto
continuidades importantes. Par ejemplo, en las sierras de cadena, un nivel me- casuafes
dia de demanda del usuario casual probablemente tendril un impacto en Ia
estructura que simplemente no esta entre las demandas muy alta o muy baja. Forma de Ia curva de penetraci6n Aumento Pica
de las usuarios casuales constanle
Un nivel medic de demanda proporciona espacio para solo una o dos instala-
ciones de manufactura eficientes a Ia escala, y asi aumenta Ia posibilidad de Mezcla de ventas de distribuidor Dominan los Alta participaci6n Cambia corto a
que varios competidores se expandir:in simult<ineamente, llevando a una contra no distribuidor distribuidores de no distribui- no distribuidores
sobrecapacidad. Un caso aim mas fuerte de irregularidad de impacto esta en el dores con retorno a
distribuidores a
grade de las ventas a traves de distribuidores con servicio. Es posible que el largo plaza
porcentaje de sierras vendidas a traves de distribuidores caiga r8.pidamente al
crecer Ia demanda del usuario casual, pero que se recobre una vez que los pri- Grado de marcus privadas contra Alto porcentaje de Alto porcentaje de
meros compradores de sierras de cadena las cam bien par sierras mas grandes o marcos a troves de no discribui- marca marca. privada
requieran servicio. Esto tiene implicaciones estructurales muy diferentes en los dore.s
escenarios para determinar qui: tan alta o baja es la participaci6n del distri-
buidor.
Una tercera consideraci6n al elegir que suposiciones hacer sabre cada va- Ia forma de Ia curva de penetraci6n es si aumenta suavemente, si aumenta rcipi-
riable de escenario son las creencias que mantiene Ia alta gerencia. Es impor- damente y luego se nivela (pico). Los picas aumentan el riesgo de una inversion
tante construir cuando menos un escenario alrededor de las suposiciones que de capital excesiva por parte de los competidores. El grade de ven:as -~e marcas
reflejan sus creencias comunes. Esto da credibilidad al proceso de construe- privadas es importante en Ia determinacion del pod~r de negociacmn de los
ciOn de escenarios. Los escenarios que reflejan las suposiciones de los gerentes compradores y de la relaci6n relativa de marcas tan b1en conoc1das como ~c
pueden tambiim ser Utiles al exponer las diferencias en las suposiciones de va- Culloch y Homelite (las marcas de los fabricantes no son tan claramente Im-
rios gerentes mayores, asi como probar la consistencia general de las suposi- portantes en las ventas de marcas privadas). Cada suposici6n mostrada en la
ciones que los gerentes han heche independientemente sabre cada variable de Tabla 13-5 puede ser cuantificada.
escenario. Si el escenario que resulta de la combinaci6n de estas suposiciones
es poco factible, el pensamiento de los gerentes sobre el futuro puede cambiar.
Todo esto es importante en demostrar la valideZ de emplear escenarios mUl- Consistencia de las suposiciones
tiples en Iugar de un sOlo escenario.
Una consideraci6n final en la elecci6n del nU.mero de suposiciones sabre Un escenario debe ser un punta de vista internamente consistente de lo que
cada variable de escenario es el limite pr8.ctico del mimero de escenarios que podria ser Ia estructura futura del sector indu.strial. La consist~ncia interna es-
pueden ser analizados significativamente. Una proliferaci6n de escenarios miis tii. parcialmente asegurada al separar las variables de e~cenar_IO de las depe~
ana de tres o cuatro pueden hacer el an8.lisis tan oneroso que los aspectos estra- dientes. Otro requisito critico; sin embargo, es la cons;stencm de las suposl-
ti:gicos se oscurezcan. Asi,los compromises Pueden muy bien ser necesarios pa- ciones hechas sabre cada variable de escenario con otras.
ra reducir el nllmero de posiciones examinadas. Ya que pueden aftadirse esce- Con frecuencia las variables de escenario se afectan entre si, Y asi algunas
narios, eliminarse o combinarse posteriormente en el anitlisis, es importante no combinaciones de suposiciones sabre elias no son consistentes internamente.
imponer esta restricci6n d~ manera estricta. Esto puede llevar a Ia eliminaci6n de algunos escenarios. Las Figs. 13-~ Y 13-4
La Tabla 13-5 muestra el range de suposiciones elegidas para las variables ilustran el proceso en el sector industrial de sierras de cadena. La Fig: 13-3
de escenario en el sector industrial de Ia sierra de cadena. Excepto por el nivel de com para el nivel de Ia demanda del usuario casual y Ia c~;va de pen~traCion del
Ia demanda de usuario casual y Ia mezcla de ventas de distribuidor contra no usuario casual. Es improbable que Ia curva de penetrac10n tenga pico a menos
distribuidor, las dos suposiciones sabre cada variable son suficientes para expo- que Ia demanda del usuario casual sea alta. Ptir tanto, dos combinaciones de
ner las implicaciones de Ia estructura del sector industrial. La distinci6n clave en suposiciones (las celdas en Ia Fig. 13-3) son inconsistentes. La Fig. 13-4 compa-
474 Ventaja competitiva Escenarios industriales y ventaja competitiva bajo incertidumbre 475

DEMANDA DE USUARIO CASUAL DEMANDA DE USUARIO CASUAL


Baja Media Alto Alto
Baja Mediana Alto
Constante Canstante Constame Pica

FORMA DELA
Aumento
uniforme
Oominan los
distribuidorcs 8 a X X
CURVA DE Alto
PENETRACION
DEL USUARIO
CASUAL
Alto
porcentaje a
porcentaje
marca:do X 0 8 0

x
CANALES traves de Alto
Pico na~distribuidores porccntaj
marca
privada
8 0 0
Alto

Fig. 13-3 Consistencia de Ia demanda del usuario casual y la eurva de penetraci6n en


las sierras de cadena.
porcentaje
Cambia a corte marcado
plaza a no
distribuidores Alto
XX X 0
ra las cuatro combinaciones consistentes de suposiciones sabre la demanda y la
forma de la curva de combinaci6n contra una mezcla de canales. Una vez mas,
algunas combinaciones de suposiciones no son mutuamente consistentes y se
porcentaj e
rna rca
privada
X X X 0
pueden eliminar. Los distribuidores con senicio dominarfm s6lo si Ia demanda Fig. 13-5 Escenarios consistentes para el sector industrial de sierras de cadena.
del usuario casual no es alta. Los no distribuidores no lograrfm una alta parti-
cipaci6n de ventas, a menos que Ia demanda casual sea media o alta. Un cam-
bio corto a no distribuidores es probable s6lo si Ia demanda de los usuaries usuaries casuales mas serios a los distribuidores. La cuarta variable de escena-
casuales es alta y en pico, llevando a un aumento en Ia participaci6n del no rio, el porcentaje de sierras vendidas bajo marca privada contra las vendidas
distribuidor, seguido por una caida en Ia demanda casual y Ia migraci6n de con marca a traves de no distribuidores, no se muestra en Ia Fig. 13~4. Sin em-
bargo, una alta penetraci6n de marca privada claramente est8. en oposici6n al
DEMANDA DE USUARIO CASUAL
dominic del canal de! distribuidor.
Asi, podemos reducir el ntimero de escenarios consistentes en el sector de
Baja Media Alto Alto las sierras de cadena a los diez mostrados en Ia Fig. 13-5. Estas diez combina-
Constante Constante Constante Pica ciones de suposiciones sabre las variables de escenarios son internamente con-
Daminan los sisterites y, por tanto, son candidates para un analisis mayor. El proceso de de-
distribuidores
X X terminar suposiciones internamente consistentes es vitalmente importante para
la construcci6n de escenarios industriales, debido a que la consistencia en ase-
MEZCLA Alta participaci6 n gurar el futuro es uno de los beneficios principales de Ia tecnica de escenarios.
DE CANAL ~~s:~~~i~ores X
Cambia par Analisis de escenarios
corte plaza a los
no distribuidores X X X El siguiente paso en Ia planificaci6n de escenarios es el analizar las implica-
ciones de cada escenario para Ia competencia. ~1 an8.lisis de un escenario impli-
Fig. 13-4 Consistencia de demanda y mezcla de canales en las sierras de cadena. ca lo siguiente:
Escenarios industriales y ventaja competitiva bajo incerticlumbre 477
476 Ventaja competitiva

Tabla 13--6 An:llisis de los escenarios de las sierras de cadena


Determinar Ia estructura futura del sector industrial bajo el escenario.
Desarrollar las implicaCiones del escenario para el atractivo de Ia estruc- EscNARIO J
ESCENARIO 7

tura del sector industrial. "EI mercado de usuarios


casuales nose materializa nunca" "Dominan las ma'rcas privadas"
Identificaci6n de las implicaciones del escenario para las fuentes de Ia
ventaja competitiva.
Las barreras de entrada Gambian hacia las
Estructura Furura Mismo que e\ actual
economias de esca\a y las ventajas de
Para determinar las implicaciones de un escenario para la estructura futu- del Sector Industrial
costa absolutas
ra del sector industrial, el proceso diagramado en Ia Fig. 13-2 se lleva a cabo. Los canales aumentan en podCr Y sensibi-
Las suposiciones sabre las variables dr; escenarios determinan los elementos !idad a\ precio
dependientes de la estructura. Estos se combinan con los elementos predetermi- Las presiones de rivalidad aumentan
Las sierras e!Cctricas se convierten en una
nados y cortstantes de Ia estructura para completar el escenario. Los cambios linea de productos importantes
predeterminados en la estructura pueden apresurarse o detenerse para diferen-
tes escenarios. Cad a escenario proporcionara una imagen de las cinco fuerzas Mediocre en promedio, aunque el lider
Atractivo Aha
que representan Ia estructura del sector industrial en el caso de que las suposi- structural
puede ser lucrative
ciones sabre las variables de escenarios se hagan realidad.
Participaci6n del mercado de unidades
Esta estructura futura sera mils o menos atractiva en thminos de utilidad. Fuentes de Venwja Bflsicamente sin cambia
causales
La estructura del sector industrial bajo carla escenario determinarii, y posible- Competitiva Disei'los de productos de bajo costa
mente cambiara, las fuentes de ventaja competitiva. Par ejemplo, un escenario Economias de escala en publicidad
caracterizado par una baja demanda de usuario casual implicani requisites Plantas automatizadas en areas de bajo
muy diferentes para Ia ventaja competitiva que un escenario donde Ia demanda costa de mana de obra
de usuario casual es alta y Ia mezcla de canales se aleja de los distribuidores
cOn servicio. En el Ultimo escenario, Ia diferenciaci6n estani basada mas en Ia Extrema fuerza en el segmento profesio~
publicidad y en tener disefios de sierras !igeras y compactas en Iugar de las nal!de grnnja para aislar a una empresa
fuentes tradicionales de exclusividad como distribuidores excelentes y sierras de Ia bata!la en el segmento del usuario
duraderas. 'EI aniilisis de cad a escenario de sector industrial debe especificar las casual
implicaciones resultantes de Ia ventaja competitiva en Ia cadena de valor.
Los escenarios pueden diferir en:
se redujera. Pasaron varios afios mils, antes de que se co~ocierael pica de Ia de-
La importancia relativa de las actividades de valor.
manda del usuario casual. Los competidores deben ele~tr e?tre com~~om~terse
La configuraci6n apropiada de la cadena de valor.
a una estrategia pronto o esperar hasta que haya me~or m.formacton dtspo-
Las guias de costa o exclusividad.
"bl p tanto una empresa debe estimar cu8.ndo las mcertldumbres se resol-
La importancia de las interrelaciones. m e. or ' . r. I t t a
veran para predecir el comportamiento de competldores y lJaf a es ra eg1
La sostenibilidad de las diferentes fuentes de ventaja competitiva.
La elecci6n de estrategias genericas. propia de Ia empresa.

La Tabla 13-6 .iJustra el aniilisis de dos escenarios del sector industrial de


Introduccibn del comportamiento del competidor a los escenarios
las sierras de cadena. El escenario 1 es el resultado de una estructura bastante
similar a la estructur-a del sector industrial actual, mientras que el Escenario 7
resulta en una estructura muy diferente con requisites bastante diferentes para Si la empresa tiene una posiciOn dominante en su secto: industrial o si el com-
to del competidor tiene poco efecto potencml en Ia estructura, el
Ia ventaja competitiva. port amien . d a~ s
Una parte importante en el an:ilisis de un escenario es el determinar cucin- amilisis de cada escenario puede detenerse a nivel del ~ector m ustn m em-
do estara clara que ha ocurrido el escenario en particular. Algunas veces un es- bargo, en Ja mayoria de las industrias, los .co~pet!d~res pued':n afectar Ia
cenario emerge r:ipidamente. Sin embargo, en las sierras de cadena, pasO un estructura del sector industrial y sus estrategtas mflmra~ las opct~nes .de una
afio antes cte.que Ia incertidumbre sabre el nivel de demanda de usuario casual empresa y su O.xito probable. Asi, el aniilisis de escenanos debe mclmr a ln.
478 Ventaja competitiva
Escenarios industriales y ventaja competitiva bajo incertidumbre 479

competidores. En los sectores industriales donde existen pocos competidores ESCENARIO I ESCENARIO 7
poderosos, el amilisis de competidores puede ser Ia parte mas importante de "El mercado casual nunca "Dominan las marcas privadas"
amllisis de cada escenario. se materializa"
La estructura futura del sector industrial bajo cada escenario normalmen- lncertidumbre i,Reaccionanin correctamente
i,C6mo se comportaril Homelite?
te tendra diferentes consecuencias para diferentes competidores. Par ejemplo, clave en el McCulloch y Baerid~Poulan'?

A ~
Ia creciente demanda de usuaries casuales beneficiara grandemente a empresas comportamiento
con modelos de usuaries casuales existentes y representaci6n en canales de del competidor
distribuci6n en masa en comparaci6n a las empresas que sirven exclusivamente
a profesionistas. Los competidores responderan al cambia estructural de for- Mantener Invenir en el Homelite busca Homelite se
Reacciones estrategias mercado de liderazgo en retrae- a los
mas que reflejen sus metas, suposiciones, estrategias y capacidades. Par compelitivas actuales usuario casual todos los segmentos
ejemplo, Ia respuesta de Beaird-Poulan a Ia creciente demanda de usuarios ca- alternativas de cualquier segmentos de tradicionales
suales probablemente sera agresiva, condicionada par su compaftia matriz manera usuario casual
(Emerson Electric) con respecto a sus metas de crecimiento agresivas. El com-
portamiento de los competidores puede, a su vez, afectar Ia velocidad y direc- Fig. t3w6 Comportamiento de los competidores bajo los escenarios de las sierras de
ci6n de los cambios estructurales en el escenario a traves del lazo de retroali- cadena.
mentaci6n. En el Escenario 7 de Ia sierra de cadena, por ejemplo, Ia agresiva
inversion en nueva capacidad por Beaird-Poulan y McCulloch aumentaria !a
cia, esto introduce una variable de escenario adicional al escenario. Los esce~
rivalidad, en comparaci6n a Ia situaci6n en el que uno o ambos eligieran una
narios bajo los cuales hay incertidumbre clave sabre los competidores deben
estancia conservadora.
entonces diVidirse en dos o mas escenarios adicionales basadas en suposiciones
El arsenal completo de las herramientas de analisis de competidor debe
sabre c6mo diferirll el comportamiento de los competidores. El mismo enfo-
usarse para predecir como los competidores se comportarlln bajo diferentes es-
que se puede hacer necesario para tratar con Ia incertidumbre sabre !a probabi-
cenarios. Los mapeos estratfgicos son con frecuencia una herramienta Util pa~
lidad de nuevas incursionistas potenciales con diferentes recurs as y habilidades
ra integrar predicciones de las respuestas probables de los competidores bajo
de los competidores existentes.
un escenario. 4 Los ejes del mapa son elegidos para reflejar las fuentes criticas La Fig. 13-6 ilustra las incertidumbres de competidor mas importantes en
de !a ventaja competitiva sostenible implicada par el escenario. Ya que cada los escenarios industriales de las sierras de cadena analizados en Ia Tabla 13-6.
escenario implica una estructura del sector industrial futura diferente, las va~ Baja el escenario 1, Ia mayor incertidumbre es si McCulloch y Beaird-Poulan
riables que mas influiran Ia posicion relativa de los competidores pueden variar. invertira agresivamente en nueva capacidad y publicidad, aun cuando el mercado
Par ejemplo, ya que !a estructura del sector industrial bajo el Escenario 7 de Ia del usuario casual nunca se materialice completamente. Ambos son bastante
sierra de cadena se cambiara hacia mayor rivalidad en el precio, !a escala de proclives a ser agresivos, dadas sus compafiias matrices. Ademas, no sera inme-
manufactura lleganl a ser una fuente importante de ventaja competitiva aun~
diatamente clara para ninguna compai\ia que escenarios se estan ejectitando.
que no es tan importante bajo el Escenario 1.
Baja el Escenario 7, Ia estrategia de Homelite pone !a incertidumbre clave par-
El mapeo estrategico permite el despliegue simultllneo de todos los com-
que McCulloch y Poulan en sus acciones son bastante predecibles. Homelite
portamientos esperados de los competidores bajo un escenario. Tambien faci-
puede elegir el seguir un mercado de usuario completamente casual a pesar del
lita el ani!lisis de las interacciones entre los competidores y sus respuestas a los
cambia en la estrategia implicado, a permanecer en sus segmentos tradiciona~
movimientos mutuos. Si se pronostica que todos los competidores se moverB.n
les y ganar altas utilidades a costa de Ia participaclon. Aunque Ia compai\ia
en una direcci6n bajo un escenario, par ejemplo, algunos pueden modificar
matriz de Homelite puede estar presta a demandar altas utilidades, Ia oportuni-
sus estrategias a! desdoblarse el escenario para evitar una confrontaci6n de
frente. dad para un rapido crecin!lento tambien puede influir en !a elecci6n de Homelite.
Con frecuencia es dificil predecir el comportan!lento del competidor. Si el
comportamiento de uno o mas competidores importantes bajo un escenario es El numero de escenarios para analizar
tanto incierto como probable de tener un impacto importante en Ia competen~
Ya que el an8..lisis de un escenario es con frecuencia complejo y consume tiem-
Ver Estrategia Competitiva, Caps. 3~5, para una descripci6n de las ti!cnicas del amilisis del
4
po, los escenarios deben ser analizados en una-secuencia que de las considera-
competidor. Estrategia Competiliva, Cap. 7, describe el mapeo estratCgico.
ciones necesarias para la selecci6n de una estrategia, sin requerir un amilisis.
Escenarios industriales y ventaja competitiva bajo incertidumbre 481
480 Ventaja competitiva

ESCENARIO 9
completo de cada escenario posible. U n buen pun to de inicio es el analizar los
"Los usuarios casuales de sierras
palos, o los escenarios mas separados primero. Los escenarios palos llevan so nun a noved a d"
tipicamente a las estructuras de sector industrial mas diferentes y asi ayudaran
a limitar el rango de las opci_ones estrategicas. El deslumbrante contraste entre Barreras de entrada cambian pero no hasta
los escenarios polares es con frecuencia muy estimulante para el pensamiento el grade del Escenario 7
Estructura
El poder del comprador varia con el tiempo al.
estrategico. En el sector industrial de las sierras de cadena, los Escenarios I y 7 futurn del
cambiar Ia mezcla de canales
son los escenarios polares en !a Fig. 13-5. sector industrial
La rivalidad se vuelve viciosa despui:s de que
El siguiente escenario analizado despues de los escenarios polares debe ser termina el inicio del crecimiento
uno en que el resultadu estructural posiblemente diferira significativamente de
los escenarios polares. El escenario sefialado como mas probable a ocurrir Atractivo Moderado a largo plaza
tambien debe ser analizado. Este proceso debe continuar hasta que !a manera estructural
en que las variables de escenario determinen la estructura futura sea compren-
Capacidad de cosechar utilidades a corto plaza
dida. Ademas, las discontinuidades principales con una probabilidad baja de en sierras casua\:::s
ocurrir deben ser incluidas como escenarios especiales que son analizadas me- Conciencia de marca con usuaries profesio-
nos extensamente perc factorizadas en elecciones estrategicas. Fuentes de
nales
ventnja
La Fig. 13-7 muestra el analisis de un escenario intermedio de una sierra de competitiva
Posiciones P,e bajo costa para tratar con Ia
cadena, el Escenario 9. Este es un escenario muy diferente a los Escenarios I y rivalidad
Mantener Ia lealtad con el distribuidor
7, debido a que supone que las sierras para usuarios casuales son una ilusi6n y
Evitar capacidad en exceso
las ventas de marcas privadas nunca servir3n. Asi, el Escenario 9 crea un dilema Mantener fortalezas tradicionales
para las empresas sabre como capitalizar en !a explosion de corta vida de los
usuaries casuales, sin alienar a los distribuidores o sacrificar las fortalezas com- .:.Que tan agresivamente invertiriln
petitivas claves. Es clara de !a Fig. 13-7 que los determinantes de las ventajas McCulloch y Beaird-Poulan?

~
competitivas y el comportamiento de competidores probable seran muy dife- Comportamiento
rentes bajo el Escenario 9 que bajo los otros dos escenarios." Una consideraci6n del
competidor
mas bre.ve de otros .escenarios de las sierras de cadena sugiere que estes tres es-
cenarios industriales son representatives del impacto de la incertidumbre sabre Agresivo Caute\oso
la competencia.
El prop6sito de los escenarios es el comprender las diferentes maneras en
que el sector industrial y las condiciones competitivas podrian cambiar. Los Fig. t3M7 Amllisis de un escenario industrial intermedio de las sierras de cadena.
pron6sticos no son con frecuencia exactos, y los escenarios tratan en su Iugar
de ilustrar los resultados l6gicos de un rango de pron6sticos. Los escenarios
realmente analizados ser8.n sOlo unos cuantos del casi infinite nllmero de futu- de los escenarios son en parte una funci6n de su probabilidad de ocurrir. Es
res posibles que pueden ocurrir en un sector industrial. Sin embargo, los esce- importante determinar las probabilidades relativas de los resultados que son
arnpliamente similares a cada escenario. Si los escenarios analizados est8.n bien
narios bien elegidos iluminaran el rango de futuros relativos a !a formulaci6n
de estrategias. Los escenarios de ben str elegidos para comunicar, educar yes- elegidos, representaran el range de resultados industriales que podrian ocurrir.
tirar el pensamiento de los gerentes sabre el futuro. En las sierras de cadena, los resultados parecidos al Escenario 1 son los menos
pro babies de ocurrir, mientras que los resultados parecidos a los Escenarios 7 y
9 son casi iguales.
Fijar probabilidades a los escenarios El fijar probabilidades a los escenarios esta unido a problemas de sesgo y
sabiduria convencional. Es importante localizar forrnas no sesgadas de asentar
las probabilidades de los escenarios, con base en los factores causales funda-
Rara vez cada escenario tendril la misma probabilidad de ocurrir que otro. Los
mentales para cada variable de escenario. Las probabilidades implicitas de los
escenarios industriales no se espera que cubran todos los resultados posibles
propios gerentes deben ser identifi!'adas y confrontadas si varian ampliamente
-son aparaios para explorar las implicaciones estrategicas de estructuras futu-
o contradicen aquellas indicadas par el analisis del sector industrial.
ras del sector industrial posibles-. Sin embargo, las implicaciones,estfategicas
482 Ventaja competitiva
Escenarios ind~striales y ventaja competitiva bajo incertidumbre 483
Resumen de caracteristicas de los escenarios industriales
Hay tambien poca guia en la literatura de escenarios sabre c6mo usarlos para
Varias caracteristicas distinguen a tbs escenarios industriales. Cada escenario formular estrategias.
es, en efecto, un amilisis complete de Ia estructura del sector industrial, del La estrategia 6ptima de una empresa normalmente -aunque no siempre-
comportamiento del competidor y de las fuentes de ventaja competitiva bajo sera diferente bajo cada escenario si Ia empresa supiera que el escenario
un conjunto particular de suposiciones sabre el futuro. El rango comp!eto de ocurrirfa. Cada escenario implica una estructura diferente del sector indus-
tecnicas disponibles para analizar sectores industriales y ventajas competitivas trial, comportamientos de los competidores clave y los requisiteS para la ven-
deben traerse a colaci6n; Ia herramienta de escenario es s61o un marco para taja competitiva. La Fig. 13-8 ilustra esto en el sector industrial de sierras de
identificar las incertidumbres clave y ~nafizarlas, noun fin en si. cadena, donde Ia estrategia para Ia empresa lider es bastante diferente bajo ca-
El proceso de comprender c6mo la incertidumbre afecta Ia estructura fu- da escenatio.
Una empresa no sabe que escenario.ocurriril, de forma que debe e!egir Ia
tura del sector industriales tan importante como los escenarios que se constru-
yen realmente. mejor man era de lidiar con Ia incertidumbre a! tratar con Ia e!ecci6n de Ia estra-
tegia, dados sus recursos y su posici6n inicial. La prescripci6n tipica a! tratar
El an<ilisis exitoso de los escenarios industriales se apoya en el juicio y con la incertidumbre es el elegir una estrategia que sea "robusta", o viable sin
compromise. La construcci6n de escenarios es un proceso de abstracci6n de importar que escenario ocurre. s Sin embargo, esto no es de ninguna forma la
aquellos elementos de incertidumbre que guiaran hacia las elecciones estrategi- (mica opci6n. Una empresa podria decidir en su Iugar el prepararse para un es-
cas. El seleccionar y analizar unos cuantos escenarios del rango de estructuras cenario a pesar del riesgo que no ocurra. AI contrario, una empresa con recur-
futuras del sector industrial requiere el escoger los casas mas importantes y sos masivos puede algunas veces ser capaz de perseguir estrategias necesarias
simplificarlos. El proceso es casi siempre iterative, debido a que el analista en- para tratar con todo los escenarios simultfmeamente y esperar que se des-
tendera mejor Ia relaci6n entre las incertidumbres clave y la estructura del sec- dahlen los eventos antes de enfocar sus esfuerzos. Si hay incertidumbre sabre
tor industrial a! proceder el amilisis. Ia mezcla de canales, par ejemplo, un fuerte competidor de sierras de cadena
Fina!mente, debe estar clara que el prpp6sito principal de los escenarios podria desarrollar su posici6n en todos los canales posibles.
industriales es e! asegurar consistencia interna del punta de vista de Ia empresa Una estrategia construida alrededor de un escenario es riesgosa, mientras
sabre el futuro. Un escenario trata de hacer un punta de vista sobre-Ia estructu- que una estrategia diseftada para asegurar exito bajo todos los escenarios es cara.
ra futura del sector industrial que reconozca las interacciones entre las va- Ademfls, las estrategias implicadas par diferentes escenarios son con frecuen-
riables y Ia necesidad de consistencia entre las suposiciones sabre diferentes cia contradictorias. Par ejemplo, desarrollar canales de no distribuidores para
caracteristicas del sector industrial. Los escenarios proporcionan una manera las sierras de cadena correril un.alto riesgo por alienar a los distribuidores, yes
de unir las tendencias inciertas en varies. panoramas alternatives pero consis- dificil el seguir a no distribuidores y distribuidores a! mismo tiempo. En estas
tentes sabre el futuro. De esta forma los escenarios enfatizan las marreras en circunstancias, el posicionar para varies escenarios puede dejar a Ia empresa
las que las tendencias industriales y el comportamiento de los competidores in- "atrapada en el centro" sin vent'aja competitiva, una imagen de marca borrosa
teractuaran y se reforzaran entre si. y una estructura organizacional sub6ptima (ver Cap. 1). La inconsistencia de
Los escenarios tratan de reducir las probabilidades de que las acciones to- las estrategias implicadas bajo diferentes escenarios con frecuencia levanta un
madas para tratar con un elemento de inc:ertidumbre en un sectoi industrial dilema estrategico serio. En las sierras de cadena, el prepararse para los tres es-
empeoren inintencionalmente Ia posici6n de una empresa frente a otras incerti- cenarios claramente l!evaria a Ia suboptimizaci6n, y asi los competidores de
dumbres. sierra de cadena tendrian que resolver algunos tratos dificiles antes de selec-
cionar sus estrategias. Una de las funciones importantes de los escenarios es el
revelar los elementos de Ia estrategia para los cuales una empresa debe tamar
Escenarios industriales y estrategia competitiva estas elecciones.

Habiendo desarrollado y analizado un conjunto de escenarios industriales, Ia Enfoques estrategicos bajo escenarios
siguiente tarea es el usarlos para formular Ia estrategia competitiva. Los esce-
narios no son un fin en si mismos. Muchas compaiiias se equivocan al traducir Hay cinco enfoques bttsicos para tratar con incertidumbre en Ia elecci6n de
los escenarios en estrategias. El grueso de la atenci6n se coloca con frecuencia estrategias cuando una empresa coloca escenarios plausibles con diferentes
en el desarrollo de los escenarios y no en Ia determinaci6n de sus iitlplicaciones.
s Por ejemplo, ver Hamilton (1981).
484 Ventaja competitiva
Escenarios industriales y ventaja competitiva bajo incertidumbre 485

implicaciones estrategicas. Los enfoques pueden algunas veces, aunque no


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siempre, estar empleados secuencialmente o en combinacibn.
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de cadena, una empresa apostaria en cualquiera de los. tres escenarios que cre-
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yera el mas probable.


En la practica, el apostar en el escenario mas probable es un enfoque co-
mun para la formulacion de estrategias bajo incertidumbre aunque se hace
implicitamente. Los gerentes con frecuencia basan sus estrategias en suposi-
ciones implicitas sabre el futuro. Sin hacerlas explicitas, sin embargo, un esCe-
nario puede estar basado en la ignorancia y puede reprobar en consistencia in-
terna tan critica para la buena planificaci6n bajo incertidumbre.
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La deseabilidad de disefiar conscientemente una estr~tegia para el escena-
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de la empresa y la estrategia para tratar con el escenario mas probable. El ries-
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p .EH otros escenarios que hagan la estrategia inapropiada, y es dificil el modificar la
Lfi:S estrategia a medic curso.

2. Apostar en el "mejor" escenario. En este enfoque, una empresa dise-


fta su estrategia para el escenario en el que Ia empresa puede establecer Ia venta-
ja competitiva mas sostenible a largo plaza dada su posicion inicial y recursos.
Este enfoque busca el potencial mas alto al poner a tono Ia estrategia con la
estructura futura posible del sector industrial que de el mejor resultado para
Ia empresa. El riesgo, par supuesto, es que el mejor escenario no ocurra y que
par ende la estrategia elegida sea inapropiada.

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0: 3. Vallas. En este enfoque, una empresa elige una estrategia que produz-
z< ca resultados satisfactorios bajo todos los escenarios, o cuando menos bajo to-
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des los escenarios que tienen una probabilidad apreciable de ocurrir. Este es
un enfoque para desarrollar una estrategia robusta. La idea es similar a la
estrategia "minimax" en Ia teoria de juegos, en donde un jugador hace elmo-
vimiento que minimiza su pl!rdida mftxima. En las sierras de cadena, las vallas
pueden implicar el desarrollar una linea de modelos muy amplia, o entrar a ca-
nales de no distribuidores con modelos ligeramente diferentes vendidos bajo
diferentes marcas al mismo tiempo mientras que la empresa continUa sirviendo
a los distribuidores.
Normalmente las vallas dar:ln una estrategia que no es Optima para ningtin
escenario. El sacrificio resultante en la posicion estrategica se intercambia a fa-
486 Ventaja competitiva Escenarios industriales y ventaja competitiva bajo incenidumbre 487

vor de la reducci6n de riesgos. Ademfls, las vallas normalmente implican cos~ Estrategias combinadas y secuenciales
tos mas altos (o ingresos mas bajos) que una estrategia de apnesta porque debe
preparar a una empresa para diferentes circunstancias competitivas posiblfs en Es con frecuencia posible y deseable el emplear estrategias combinadas y se-
Iugar <je una. cuenciales. El apostar en el escenario mas probable o mejor puede combinarse
con tratar de influir que escenario ocurre. De manera similar, el enfoque de
preservar flexibilidad es !6gicamente parte de una estrategia s~cuencial que
4. Preservar Flexibilidad. Otro enfoque a! tratar con escenarios inciertos implica una apuesta en el escenario mas probable. Y una empresa tambien
es el elegir una estrategia que preserve Ia flexibilidad hasta que sea mas eviden- puede elegir el poner vallas desde un principia y luego apostar sabre Ia estruc-
te que escenario realmente ocurririi. Esta es otra manera de crear una estrate- tura futura del sector industrial al hacerse mas clara el escenario real, aunque
gia robusta e ilustra que Ia robustez debe ser cuidadosamente definida. La esto es por Io comun mas costoso que preservar Ia flexibilidad y luego apostar.
empresa pospone comprometer recursos que la encierren en una estrategia en Una empresa tambiim puede ser capaz de fijar pol/ticas en a/gunas activi-
particular. Una vez que las incertidumbres se empiezan a resolver, una estrategia dades en Ia cadena de valor para apostar en un escenario, mientras que protege
que se ajuste al escenario que parece estar ocurriendo se toma, considerando los o preserva fa flexibilidad en otras. En las sierras de cadena, par ejemplo, una
recursos y habilidades de Ia emprsa. En las sierras de cadena, Ia flexibilidad empresa podria apostar en una alta demanda casual en sus actividades de ma-
podria ser preservada al mantener la estrategia de la empresa en el segmento nufactura y desarrollo de tecnologia a traves de construir nuevas instalaciones
profesional y proveer de sierras de usuario casual inicialmente de otra empresa. de bajo costa y diseflando varies modelos baratos y ligeros. Sin embargo, al
Una empresa que preserva flexibilidad ~on frecuencia paga el precio en Ia mismo tiempo, podria obstaculizar su apuesta al minimizar el nivel de integra-
posiciOn estratc!gica, debido a las ventajas de primer promotor logradas par las cion vertical en manufactura para reducir Ia inversion de capital y par tanto
empresas que se comprometen pronto. Las ventajas de primer promotor -par transferir alga del riesgo a los proveedores. Tam bien podria vallar sus apuestas
ejemplo, reputaci6n, curva de aprendizaje propietaria y Ia capacidad de ta- gastando fuertemente en mercadotecnia y actividades de ventas para mantener
mar los mejores canales de menudeo- se discutieron en detalle en el Cap. 5. relaciones con distribuidores y preservar la posiciOn en el mercado en el seg-
En laS sierras de cadena, Ia empresa que sf mueve a nuevas canales primero mento profesional y de granja.
puede lograr escoger los mejores. El preservar flexibilidad sacrifica las venta- Una empresa tambien puede elegir el contener riesgo de otra forma, a!
jas del primer promotor a cambia de Ia reducci6n en el riesgo. Es diferente de comprometerse pronto con acciones reversibles (publicidad) mientras "!Ue pas-
las vallas debido a que implica retardar el compromiso, en Iugar de embarcarse pone los compromises en inversiones irreversibles (par ejemp!o, plantas).
en una estrategia que trabaja razonablemente bien bajo todos los escenarios Cualquier forma de evitar compromises o vallas normalmente implicara algun
factibles. Si una empresa puede reconocer pronto que escenario va a ocurrir, sacrificio de la ventaja competitiva, sin embargo, y puede ser complicada tan-
puede minimizar el costa de preservar Ia flexibilidad. to para los empleados y observadores externos como para los analistas de segu-
ridad.
5. Influencia. En el enfoque final para tratar Ia incertidumbre, una em-
presa trata de usar sus recursos para traer un escenario que considera deseable. La elecci6n de estrategia bajo escenarios industriales
Una empresa busca el levan tar las probabilidades de que ocurra un escenario
para el que tiene una ventaja competitiva. El hacer esto requiere que una Cada una de las formas de tratar con el cambia estructural incierto del sector
empresa trate de influir a los factores causales detnis de las variables de escena- industrial tiene sus beneficios, costas y riesgos potenciales en tc!rminos de ven-
rio. Ya que un factor causal en la demanda de usuario casual para las sierras de taja competitiva. Los siguientes factores son los mils importantes en la elecci6n
cadena es las instalaciones de estufas de madera, par ejemplo, una empresa del enfoque de una empresa:
podria tratar de influir Ia demanda de estufas. Esto podria implicar coaliciones
con fabricantes de estufas de madera, o publicidad que enfatizara el valor de Ventajas de Primer Promotor. El tamaflo de las ventajas de primer pro-
las estufas de madera al mismo tiempo que hace publicidad a las sierras de ca- motor (Cap. 5) tiene una importante influencia en el atractivo de apostar
dena. Los cambios tecnol6gicos, las politicas de canal, regulaciones guberna~ contra posponer compromisos. Cuando el primer promotor logra una ventaja
mentales, y muchas otras fuentes de incertidumbre pueden ser algunas veces competitiva importante, par ejemplo, Ia opci6n de flexibilidad puede ser saca-
influidas. La posibilidad de influencia y su costa deben ser sopesadas contra Ia da. En las sierras de cadena, ellograr accesos a nuevas canales puede muy bien
ventaja comp.etitiva a ser lograda si una empresa puede levantar las probabili- implicar ventajas importantes de primer promotor, debido a que much as rner-
dades de que ocurra su escenario preferido. caderes de masa no llevaran con probabilidad muchas lineas de sierras.
488 Ventaja cornpetitiva Escenarios industriales y ventaja competitiva bajo incertidurnbre 489

PosiciOn Competitiva Jnicia/. Los escenarios diferinln en su potencial a sector industrial y de estrategia a estrategia. El preservar Ia flexibilidad busca
para una empresa dada su posicion competitiva inicial. El disei\o de una estra- minimizar el costa de cambiar estrategias.
tegia para el escenario que seajusta en Ia posiciOn inicial de una empresa puede
producir un resultado significativamente mejor que diseftar una estrategia alre- E/ecciones Esperadas de los Competidores. La elecci6n de una empresa
dedor del escenario mas probable. Esta diferencia en el desempei\o puede com- de c6mo tratar con incertidumbre debe reflejar las elecciones que sus competi-
pensar el riesgo de apostar en el escenario menos probable. Influir que escenario dores han hecho o que esperan que hagan. Las apuestas de los .competidores
ocurre es un intento de cambiar probabilidades en Ia direcci6n del escenario en pueden prevenir que una empresa tenga ciertas estrategias Y abrir otras. Las
el que Ia empresa tiene Ia mayoria de las ventajas. vallas o preservar Ia flexibilidad par los competidores normalmente aumenta el
retorno para Ia empre~a que hace Ia apnesta que prueba ser Ia correcta.
Casto a Recursos Requeridos. Las vallas y Ia influencia tienden a re- La mejor manera de tratar con incertidumbre es el hacer una elecci6n
querir mayores recursos o a implicar costas mas altos que el apostar en un es- consciente de seguir uno o mas enfoques, en Iugar de una elecci6n basada en Ia
cenario. El preservar flexibilidad esta normalmente en un Iugar en media. inercia o en uh escenario implicito. El ponderar los factores involucrados en
Ia eleccion de un enfoque descrito arriba requiere de una 16gica para cada esce-
Riesgo. El riesgo de cada enfoque es una funci6n del numero de facto- nario que retrate las interdependencias entre varies aspectos de la estructura
res: del sector industrial. La parte mas retadora de tratar con incertidumbre es el
encontrar formas creativas de minirnizar el costa de preservar flexibilidad o
0PORTUNIDAD DEL COMPROM!SO DE RECURSOS. El compromiso tempra- vailas y ei maximizar las ventajas de apostar correctamente. Comprender Ia
no es normalmente mas riesgoso que el compromiso posterior. El preservar Ia manera en que cada actividad en Ia cadena de valor contribuye a Ia ventaja com-
flexibilidad minimiza el riesgo a! posponer el compromise, mientras que las petitiva bajo los diversos .escenarios puede permitirle a una empresa el hacerlo.
vallas buscan reducir el riesgo de una manera diferente. Que tanto puede retar-
dar Ia empresa su compromise depende de las ventajas de primer promotor y el
tiempo de espera para hacer movimientos. Variables de escenario e inteligencia de mercado

EL GRA,DO DE !NCONS!STENC!A DE LAS ESTRATEG!AS PARA ESCENAR!OS Que escenar~os ocurrir8.n esta determinado por las variables de escenario. L~s
ALTERNOS. El riesgo es una funci6n de que tan mal una estrategia se de- variables de escenario son asi los indicadores clave de Ia ruta del cambiO
sarrollara si el escenario "equivocado" ocurre. Las vallas minimizan este ries- estructural del sector industrial -pueden aclararse rapidamente o Ia incerti-
go a precio de costas mils altos o una posicion pear. El grado de inconsistencia dumbre puede persistir.por largos periodos-. Las variables de escenario Ysus
entre las estrategias para escenarios alternatives es una funci6n de que tan di- factores causales deben ser el punta focal para lograr inteligencia de mercado.
ferente sonIa estructura del sector industrial y las fuentes de ventaja competiti- Los cambios que afectan las variables de escenario son sei\ales de advertencia
va bajo carla escenario. para el cambia estructural del sector industrial. Una empresa que preserva fle-
xibilidad, por ejemplo, querra monitorear estrechamente el estado de las va-
PROBAB!LIDAD RELAT!VA DE LOS ESCENAR!OS. La e!ecci6n de los enfo- riables de escenario para dt::cidir cu:indo comprometerse.
ques depende de Ia probabilidad relativa de los escenarios. Las vallas son una La informacion temprana sabre el estado futuro de las variables de esce-
manera de tratar el riesgo a! reducir Ia exposicion de una empresa a cualquier nario tiene un alto valor estratl!gico. Mientras mas pronto pueda una empresa
escenario, mientras que las influencias buscan reducir el riesgo al cambiar las predecir confiablerriente la ocurrencia de un escenario en particular, mas pron-
probabilidades bacia el escenario deseado. Apostar en el escenario mas pro- to podra comprometerse a una estrategia con las ganancias acompafiantes en
bable es mas riesgoso que las vallas, mientras que apostar en el mejor escenario Ia posiciOn descrita arriba. Asi las inversiones en la recopilaci6n de informa-
puede ser el enfoque mas riesgoso. ciOn se deben concentrar en las variables de escenarios en Iugar de en un se-
guimiento indiscriminado de la miriada de otros cambios que acompafian Ia
EL COSTO DE CAMB!AR ESTRATEG!AS UNA VEZ QUESE RESUELVE LA !NCER evolucion del sector industrial.
T!DUMBRE. El riesgo depende del grado al que una empresa queda encerrada La buena informaciOn sabre las variables de escenario tambil!n es extre-
una vez que se compromete a una estrategia al fijar su linea de productos, ca- madamente valiosa a1 tiempo en que se construyen los escenarios industriales.
nales, politicas de publicidad, instalaciones, etc. Esto dependera del grado de Ya que las variables de escenario son esenciales para el cambia estructural, el
irreversibilidad de las inversiones requeridas, que diferir:in de sector industrial comprenderias puede mejorar el conjunto de escenarios investigados o voltear
Escenarios industriales y vemaja competitiva bajo incertidumbre 491
490 Ventaja competitiva
nistraci6n a una direcci6n. Los escenarios enfatizan las incertidumbres presentes
lo que inicialmente parecian ser variables de escenario en elementos predeter- en un sector industrial, mientras que la implementaci6n exitosa de las estr.ate-
minados de la estructura. Por ejemplo, en las sierras de cadena, buenos datos gias es normalmente mils efectiva si hay un co~promiso amplio a_Ia estrategia:
sabre formaci6n de casas, el nllmero de habitaciones con chimeneas y otros cogida dentro de una organizaci6n. Esto sugtere que los escenanos deben ser
factores causales podian reducir el range de suposiciones que tenian que hacer- es
construidos par el grupo administrative de una um'ddd
a e neg~cto~: pero so'I o
se sabre Ia demanda casual de usuaries. la estrategia elegida sera comunicada ampliamente en la orgamzac10n. Las or-
ganizaciones s6lo pueden tratar con un tanto de incertidumbre Y. ambigtiedad.

Escenarios y el proceso de planeaci6n


Papel corporativo en Ia construccibn de escenarios industriales
Todos los planes estim basados en un escenario industrial de una forma o de
otra, aunque con frecuencia el proceso es implicito. El usa de los escenarios in-
dustriales explicitos trae Ia incertidumbre de planificar en abierto, y basa Ia Un grupo de planeaci6n corpo~ativa u otros gerentes a nivel corporativ? p~e
estrategia en una comprensi6n consciente y completa de la significaci6n pro- den jugar un papel en los escenarios indust:iales, aunque. los escenanos m-
bable de Ia incertidumbre para Ia competencia. La resistencia de emplear esce- dustriales deben construirse al nivel de Ia umdad de negoc10s.
narios se vera grandemente mitigada .si seven bajo esta luz -como nada fun-
damentalmente nuevo o viejo-. Los escenarios industriales son un dispositive Macroescenarios como Insumo. Un grupo corporative puede. ~r.opor
uti! para implicar a! grupo administrativo en el pensamiento sabre el futuro cionar macroescenarios a las unidades de negocios, como parte del anahsts a:n-
sistemflticamente, y modificar las suposiciones irreales en una forma no ame- biental necesario para construir escenarios industriales. Los macroescena~IOS
nazadora debido a que no se espera que los escenarios sean pron6sticos. 6 pueden ajustar los modos tradicionales de pensar de los ~ere~tes de. las umda-
Los escenarios industriales se desarrollan mejor par los gerentes de Ia uni- des de negocios en una forma que es dificil si los escenanos solo estan gmados
dad de negocios, con guias e insumos de otros tanto de la empresa como de por las unidades de negocios.
fuera de ella. Esto pone Ia tarea de comprender los efectos de Ia incertidumbre
en las manos de aquellos que deben realmente fijar Ia estrategia competitiva, y Pron6stico de Tecnologia. Un grupo corporativo puede conducir D
asegura que los escenarios son verdaderamente relevantes para la unidad de patrocinar los pron6sticos tecnol6gicos en_ las areas de t~cnologias centrales
0 en las tecnologias con un impacto potenctalmente amph? en ~uc~~s secto-
negocios. Los escenarios industriales deben estar construidos tambien en el
proceso de planeaci6n, una vez que se ha heche el anfllisis bilsico de sector in- res industriales, una sugerencia que hice en el Cap. 5. Esta t~vest1gac10n pu~de
dustrial, competidores y cadena de valor. Los escenarios industriales no seriln ayudar a expandir los horizontes de los gerentes de las. umdades de negocms
efectivos sin una buena base de conocimientos, y probablemente no deberan sabre posibles impactos tecnol6gicos sabre sus sectores mdustnales, una Fuen-
introducirse en los sistemas de planeaci6n de las empresas sin buenas habilida-- te clave de incertidumbre.
des de planeaci6n bilsicas. Los escenarios son mejor usados para guiar Ia elec-
ci6n de una estrategia, en Iugar de como un media de confirmar una. Entrenamiento y Reto. Un grupo de planeaci6n corporativo puede_iu~ar
Los escenarios no son necesarios todos los afios para todas las unidades de un importante papel el proporcionar entrenamiento y guia en el usa de la te_cmca
negocios. Son necesarios s6lo cuando estiln presentes importantes incerti- misma del escenario industrial. El construir escenarios es una tarea comphcad_a
dumbres en un sector industrial. Sin embargo, el construir escenarios in- que se facilita mucho con la experiencia, y la experiencia se puede compart1r
dustriales irregularmente corre el riesgo de que los administradores pasen par
dentro de una empresa.
alto incertidumbres clave de sus sectores.industriales. Los escenarios obligan a
una bUsqueda creativa de posibles cambios estructurales. Con que frecuencia Adem8.s del entrenamiento, una perspectiva externa puede con frecuencia
se construyan los escenarios debe depender en parte en Ia confianza de Ia alta ser Util a1 identificar las variables de escenario, determinando las mas importan-
gerencia en Ia objetividad y vision de los gerentes de l;~s unidades de negocios. tes, asignando probabilidades objetivas, probando fort;'as de vallar ? preservar
Un aspecto organizacional importante al usar escenarios industriales es la flexibilidad a bajo costa y adivinando formas para mflmr en que escenano
relaci6n entre reconocer incertidumbre y el nivel de compromise de Ia admi- o'curriril. Los gerentes corporativos, de sector o de grupo pueden Jugar u~ pa~
pel Util a traves de participar de esta manera en los esfuerzos par constrmr es-
6 Para una fascinante discusi6n del proceso de cambiar Ia manera de pensar de Ia administra~ cenarios de las unidades de negocios.
ciOn en Royal Dutch Shell par medio de los escenarios, ver Wack (1984).
..,," vemaJa compeuuva

Ami/isis de Riesgo Corporativo. AI analizar cada escenario industrial de


las unidades de negocios, los gerentes de niveles mas altos pueden identificar
variables de escenario que tienen amplia importancia para Ia empresa div~rsi
ficada. Las consecuencias generales para la empresa en case de que resulte una
14
variable de escenario particular de una u otra forma pueden entonces asentar-
se. En casas en los que el riesgo corporative para una variable de escenario en
particular sea grande, algunas estrategias de las unidades de negocios deberan Estrategia Defensiva
ser cambiadas. AI mismo tiempo, las grandes inversiorfes pueden justificarse al
tratar de influir una variable de escenario si afecta a varias unidades de nego-
cios. Este enfoque para el am\.lisis del riesgo corporative esta basado en decla-
raciones bien informadas sabre las incertidumbres par parte de las unidades de
negocios. Los enfoques de arriba hacia abajo para el ani!lisis del riesgo corpora-
tive en muchas empresas tiende a estar basado en declaraciones agregadas o so-
bresimplificadas de los riesgos en cada unidad de negocio par parte de extrafios. Todas las empresas son vulnerables a ataques de los competidores. Los ata-
ques vienen de dos tipos de competidores -los nuevas incursionistas al sector
industrial y los competidores ya establecidos que buscan reposicionarse-. Usare
Escenarios industriales y creatividad el tl!rmino "retador" para describir cualquier tipo. Una estrategia ofensiva,
bien implementada, constituye la mejor defensa (mica contra el ataque por par-
La mayoria de los planes estrategicos estan basados en estimados de un solo te de un retador. Una empresa que invierte continuamente para lograr la ven-
punta sabre el.fu~uro, normalmente la mejor adivinanza de los gerentes implica- taja competitiva mejorando su posiciOn relativa de costa y diferenciaci6n sera
dos. Casi nunca son capaces los gerentes de percibir los cambios fundamentales dificil de retar con exito. Aun con una estrategia ofensiva vigorosa, sin embar-
en su ambiente competitive antes de tiempo y encontrar formas imaginativas go, queda un importante papel para Ia estrategia defensiva. Una empresa
de tratar con elias. Los escenarios industriales son una herramienta sistematica puede hacer mas dificil para los retadores el atacarla a traves de Ia manera en
para examinar el impacto de Ia incertidumbre sabre Ia competencia al identifi- que escoja competir.
car explicitarnente las incertidumbres clave -las variables de escenario-. Los La estrategia defensiva trata de bajar Ia probabilidad de ataque, divertir
escenarios tratan de ajustar el pensamiento sabre el futuro y ampliar el rango los ataques hacia avenidas menos amenazadoras, o disminuir su intensidad.
de alternativas considerado. Los escenarios proporcionan un mecanisme para En lugar de aumentar la ventaja competitiva en si, Ia estrategia defensiva hace
mejorar las oportunidades de que los panoramas sabre el futuro sean consis- ]a ventaja competitiva de Ia empresa mas sostenible. Casi todas las estrategias
tentes. Habiendo identificado los escenarios industriales, una empresa puede defensivas efectivas requieren de inversiOn -una empresa se olvida de una uti-
entonces mitigar Ia incertidumbre a travi:s de su eleccibn de estrategia (influen- lidad a corto plaza para aumentar Ia sostenibilidad-. Las estrategias competi-
cia, vallas, preservar flexibilidad) o hacer apuesta sabre el futuro a plena con- tivas mas exitosas combinan componentes ofensivos y defensives.
ciencia del,riesgo implicado. Los escenarios industriales tambien iluminan las Este capitulo describe los principios de Ia estrategia defensiva. La estrate-
consecuencias de los pron6sticos err6neos sabre el futuro y Ia informaci6n cla- gia defensiva descansa en Ia influencia en el proceso de la toma de decisiones
ve a ser adquirida al pronosticar esfuerzo. Asi, los escenarios industriales son de los' competidores, para hacer el ataque sabre Ia posiciOn de Ia empresa menos
fundarnentalmente una herramienta para mejorar Ia creatividad de Ia planea- deseable desde el punta de vista del retador. Esto se hace reduciendo Ia induc-
ci6n estratc!gica. No pueden asegurar creat~vidad, perc pueden aumentar signi- ci6n de un competidor a retar a Ia empresa, o aumentando barreras de entrada
ficativamente las probabilidades. y movilidad para hacer el reto mas dificil. Ya que el ataque par cualquier retador
La herrarnienta de escenario industrial no es suficiente para Ia formula- cambia de caracter con el tiempo, los pasos defensives apropiados cambianin
ciOn estrategica en y par si sola. En Iugar de esto, los escenarios proporcionan I con las diferentes etapas del proceso. Describire como deberia evolucionar Ia
un marco para formular Ia estrategia bajo condiciones de incertidumbre. AI
I estrategia defensiva, y el rango de tacticas defensivas que puede emplear una
1
empresa, asi como algunas de sus caracteristicas importantes. Luego mostrare
combinarse con herramientas conceptuales sustantivas, para comprender Ia
estructura industrial, el comportamiento de los competidores y Ia ventaja
I c6mo una empresa puede identificar las t8.cticas defensivas mas efectivas en un
i sector industrial en particular. Estas consideraciones se sacan para mostrar cO-
competitiva, Ia herramienta de escenario puede ser una parte importante del
arsenal del estratega. mo las empresas pueden formular una estrategia defensiva general. Finalmen-
<+~<+ ventaja compeuuva Estrategia defensiva 495

te, describirC las circunstancias. en las que una empresa debe considerar desin- . d una estrategia de entrada secuenciada en muchos sectores industriales. I
vertir en un sector industrial en Iugar de invertir fuertemente en Ia defensa. ~as ; dade Procter & Qambleen el sector industrial de productos de papel de
a en ra roporciona un ejemp!o. P&G adquiri6 Charmin Paper una empre-
consm_no ~ con poca identidad de marca, y luego reposicion6 su estrategm al
El proceso de entrada o reposicion ~:::~:~acional, invirtiendo fuertemente en pu.blicid~d, .Y mejorando los pro:
d etas Durante el periodo de secuencia, un mcurs10msta puede tamar ~c
La estrategia defensiva descansa en una aguda comprensi6n de c6mo el retador ~ mo am liar su linea de productos, integrarse verticalmente, o amphar
considera a Ia empresa yen Ia utilidad percibida de las diferentes opciones del ctones co P . fica Estas actividades implican inversiones continuas en el
su cobertura geogra fi
retador para mejorar su posiciOn. La formulaciOn de Ia estrategia defensiva sector industrial mils all3. de la inversiOn net;esaria para lograr una pOSICIOll rrme.
debe empezar par reconocer que un ataque par un competidar nuevo o estable-
cido es una secuencia basada en el tiempo de decisiones y acciones. La estrate- d Este es el periodo despues de que Ia entrada ha ocurrido
gia defensiva apropiada debe estar formulada en el contexto del asalto com pie- com:l~~~~~:te~ En esta etapa en el proceso de entrada, la inversiOn del i~c.~r
to, y no s6lo en un movimiento. Los modos apropiados de defensa cambiarim sionista ha cambiado a Ia necesaria para mantener o defender su posicion
en diferentes etapas debido a los diferentes niveles del retador en cuanto a dentro del sector industrial.
compromise e inversiOn segtin prosiga el proceso.
El proceso de entrada o reposiciOn consiste de cuatro periodos. Los discu- El roceso de reposicionar par parte de un competidor exi.s~ente implica
tire primero en el case de un nuevo incursionista, y luego mostrare cOmo se I . !as etapas Un competidor primero contempla Ia reposiCIOn, Iuego e~
a plica el mismo proceso a un competidor establecido que busca reposicionarse. ~s mts . . vertir en ella y en Ultima instancia alcanza o no su post-
p~~~ab~:~~:nt~~ ~~mpetidor est~blecido puede tambien. reposici~n~~~ a tra-
Preentrada. Este es el periodo antes de que un incursionistas haya co- ct . . d asos en consecuencia los movlmtentos tmct es que
menzado su entrada, durante el cual examina el sector industrial como su obje- ves de una secuenctal e P . .'. no indican co~fiablemente con frecuencia su
tivo de entrada. Las inversiones de un incursionista durante este periodo estim hace un retador en a repostcton
clasicamente limitadas a estudios de mercado, desarrollo de tecnologia de pro- estra~:~i~t~~~t~: ~~~ceso de entrada o reposici6n son importantes paradl~
ceso y prod4cto, contactos cori banqueros inversionistas en lo referente a ad- . . arias razones. Primera, el nivel de compromtso e
quisiciones y similares. Esta es Ia etapa mas diflcil de detectar, debido a que las ;:~:~~;: s~e::~~~~i~~u~de muy bien diferir en las diferentes etap"i'. Gene~a~l
intenciones del incursionistas referentes a la entrada no se conocen frecuente- m romiso de un retador aumenta con su progreso en e proces
mente con certeza. A Ia conclusiOn del periodo de preentrada muchos incur-
sionistas potenciales deciden no entrar.
:e~~elo~r~~o ~gun exitp. El nivel inicial die compro~disdo
dpearlaa oupn~n~~~r:~~~
.. a refleJando a unantmt a
estrate~ia de~ep~SI~Ipor~pv:~': de Ia decision en primer Iugar y el atractivo .de
Entrada. Durante este periodo un incursionista invierte en el estableci- mstrattva so re o d s b el compromtso
miento de una posiciOn base en el sector industrial. Este periodo implica activi- otras oportunidades disponibles para el reta or. m em arg 0 d I fem-
t nder3. a subir a1 tomarse decisiones, comprometerse recursos, paso e I . l
dades como un desarrollo de tecnologia de producto y proceso continuado, e la estrate ia El nivel de compromise de un retador es crucm
prueba de mercados, rotaciOn nacional, ensamble de la fuerza de ventas y
construcciOn de Ia planta. El incursionista espera haber logrado una posiciOn
~:~ f~~~;;:~:i: defensiv:. y.a que refleja Ia dificultad de predecir o limitar los
viable en el sector industrial al final de este periodo. El periodo de entrada obje~:~sb~~!:.~a~~r~alida Y perdida tambien tenderiln a subir al pro.seguir el
puede durar unos cuantos meses ovaries afios, dependiendo de los tiempos de ' cia de barreras altas de salida o limites hacen dificii sacar a
entrega implicados en las actividades neCesarias para establecer una posiciOn proceso. La presen I r .t o bajar sus objetivos. Las barreras de salida y
inicial. En los negocios de servicio, como en un restaurante, el periodo puede
ser de unos cuantos meses; en un sector industrial de recursos naturales, podria ser
~~r~~~ad~~~:~;:r~ ~o~~r~meterse el retador a los actives especializados,
de cinco afios 0 mas.
industrial sin una estrategia secuenciada en mente,
i:~t:7~~~:~ :u~~~e~~~::~~i:~~~~r~ro, a J~s secuencias. Ver Estrategia Com~::tiva, Cap.
1
Secuencia. Este es un peri ado durante el cual Ia estrategia del incur-
perc e . . . obre las mmivaciones de una estrategia de entrada secuenct a.
sionista evoluciona desde su estrategia de entrada a su estrategia de objetivo a 16, p,ara una dtscuswn s . d"da discutidas en el Cap. 6, son barreras para reducir el volumen de
largo plaza. Este periodo no ocurre en todas las entradas, pero refleja los benefi- Las barreras par per t .
ventas. Estfm estrechamente relacionadas con las barreras de sahda.
Estrategia defensiva 497
496 Ventaja competitiva

contratos a largo plaza, estrategias horizontales con unidades de negocios her- del retador. Est a puede permitir que Ia empresa influya Ia direccion de Ia estra-
manas e inversiones en desarrollo de producto o proceso. En algunos sectores tegia del retador de forma que minimice su impact a negative. .
industriales, el establecer a(m una posicion fragil implica Ia creacion de impor- Quien se defiende tambien debe tratar de prevenir el compromiso del ret~
tantes barreras de salida. En otros sectores industriales, un retador puede ser dor para que crezca. AI considerar movimientos riesgosos_ e inciertos en te_rn-
capaz de posponer el riesgo de aumentar las barreras de salida hasta muy tarde torio nuevo, Ia administracim del retador puede estar partJcularmente sensible
en el proceso de entrada. 3 El desarrollo de Ia comprension de Ia altura de las a retrocesos o sefiales de fxito o fracaso tempranas. Un defensor ~xitoso busca
barreras de salida y limitacion del competidor y como cambiaran con el tiempo evitar que el retador cumpla sus objetivos iniciales y trata de cambiar Ia com-
es esencial para Ia estrategia defensiva. petencia en el sector industrial de tal manera que ocasione que el retador se
La defensa se hace mils dificil mientras mayores son el compromiso y las cuestione sus suposiciones iniciales sabre el atractivo del sector industrial o de
barreras de salida del retador. Ya que el compromiso y las barreras de salida una posiciOn en particular. . .
suben, con frecuencia, en pasos discretos al hacerse compromises de inver- AJ proseguir Ia entrada a reposicion, Ia incert1dumbre sabre las mten-
siones, la oportunidad de los movimientos defensives es critica. Las acciones ciones del retador disminuyen. Esto tambien tiene importantes implicaciones
defensivas tomadas justa antes de que un retador decida si tamar pasos que para Ia estrategia defensiva. Antes de que se inicie Ia entrada a reposici6~, una
aumenten las barreras de salida a perdida a no puede lanzar una duda sabre el empresa solo puede especular sabre Ia identidad de in~ursionistas potencmles o
proceso intern a de to rna de decisiones del retador. 4 Las uniones criticas para de los competidores que intentan lanzar un ataque. Sm embargo, una vez que
un retador pueden ser predecidas al identificar las inversiones costosas o se inicia Ia entrada a reposicion, Ia identidad del retador se.conoce. La estrate-
arriesgadas necesarias en Ia configuraci6n de Ia cadena de valor. Un principia gia del retador y las intenciones a largo plazo pueden a(m no _ser claras en un
importante de Ia estrategia defensiva, entonces, es el tamar una acci6n defensi- principia. Sin embargo, emergerfm mas claramente al prosegmr el proceso. La
va antes de que las barreras de salida hayan subido. estrategia ultima del retador no sera conocida hasta muy entrada Ia etapa de
Un retador aprende continuamente al proseguir su proceso de entrada a secuencia cuando se hayan hecho importantes inversiones.
reposici6n. Las suposiciones que se hicieron en su decisiOn inicial senin verifi- Una empresa no puede defenderse de ataques de cualquier tipo conce-
cadas a contradichas por Ia experiencia. Su ~xperiencia tambiCn conformani bible Ianzados par cualquier competidor concebible a potencial. Par tanto, Ia
sus suposiciones futuras, y un retador puede modificar su estrategia basado en defe~sa antes de que aparezca un retador debe generalizarse mas, Yla defensa
eventos tempranos en el proceso. Esto presenta a quien se defiende con una efectiva de este tipo puede ser muy costosa. Una vez que el ret a est8. en camino,
importante oportunidad de con[ormar Ia informacion y suposiciones del retador. Ia estrategia defensiva puede ser ajustada para satisfacer el reto puesto par d
Con frecuencia una empresa sabra mils del sector industrial que el retador, y retador especifico. Un principia que emerge es que hay un alto retor~o par a~tl
puede ser capaz de predecir mejor que el retador hacia donde ira Ia estrategia cipar que empresas representan a los retadore~ :U.as probables Y cuhles ~odnan
ser sus avenidas de ataque logicas. Esto permJtJra que Ia defensa sea mas efec-
3 Posponer el riesgo es una de las motivaciones importantespara una estrategia de entrada se- tiva a1 costo, a! enfocar inversiones defensivas donde se necesitan mas.
cuenciada.
4
Mucha de Ia investigaci6n de los economistas sabre entrada no reconoce que Ia entrada es un
proceso de inversiOn extendido, Y, par tanto, concluye que hacer inversiones que eviten Ia entrada
son irracionales una vez que se han heche inversiones iniciales de entrada. Par ejemplo, verA. Di- Tacticas defensivas
x!t (1980).l!n ejemplo podria ser una empresa que trata de impedir Ia entrada construyendo capa-
ctdad excestva como una amenaza para los incursionistas porenciales, de forma que se inicie una
guerra de precios si entran. Sin embargo, una vez que el incursionista ha entrada en Ia industria se La estrategia defensiva treta de influir en el calculo del retador sabre el retorno
h~ discutido que ya noes racional cumplir Ia amenaza: Esto por supuesto, hace del exceso de ca~a esperado de Ia entrada a reposicion, ocasionando que d retador concluya que
cidad una amenaza menos efectiva en primer Iugar. el movimiento no es atractivo o que opte par una estrategm que sea menos
La fall a en el argument a es que el inicio de Ia entrada no significa que hayan sido comprometi- amenazadora. Para hacer esto, el defensor invierte en t8.cticas defensivas. Las
dos completamente los recursos a! sector industrial, o que el incursionista debaser considerado co- tacticas mas defensivas son costosas y reducen Ia utili dad a cart a plaza para
mo incumbente. Asi una guerra de precios durante las rases de entrada o secuencia puede ser efec-
tiva si ocasiona que el incursionista concluya que su estrategia -objetivo Ultima no pucde aumentar Ia sostenibilidad a largo plaza de Ia posicion de Ia empresa. Sin em-
s:r .lograda a un costa aceptable. Asi puede ser terminada Ia entradaofijado un objetivo menos am- bargo, Ia mayoria de las empresas no pueden eliminar Ia amenaza de ataq.ue
btctoso, un resultado que ha ocurrido en much as sectores industriales como juegos de video y se- completamente, excepto a costas prohibitivos. Par tanto, un defensor debe m-
miconductores. El impedir entradas tambiCn se apoya fuertemente en conformar las suposiciones vertir para reducir Ia amenaza de ataque a un nivel aceptable, balanceando el
potenciales del competidor, Y, par tanto. en Ia carencia de Ia informaciOn camp leta por parte de
los competidores potenciales.
riesgo de ataque contra el costa de defensa.
Estrategia defensiva 499
498 Ventaja competitiva
gastos en publicidad, fuerza de ventas, capacidad de planta y otras actividades
Tres tipos de tacticas defensivas subrayan cualquier estrategia defensiva: que son necesarias para hacer negocios (ignorar las consideracions defensivas)
crea altas barreras como un coproducto. Si las barreras creadas naturalmente
Aumento de las barreras estructurales.
par las actividades continuas son muy altas, una empresa esta en Ia feliz posi-
Aumentar las represalias esperadas.
ciOn de no tener que hacer mayores inversiones defensivas en barreras. Sin em-
Bajar la inducci6n de ataque.
bargo, a largo plaza puede ser titil el invertir en barreras de construcciOn aUn
mas altas que las barreras naturales.
Las barreras estructurales para entrar/moverse son fuentes de desventaja
Mientras que los mavimientas ofensivos para aumentar Ia v~ntaja compe-
para un retador en relaci6n con la empresa (ver Cap. I):La presencia de barre-
titiva en Ia cadena de valor pueden aumentar las barreras estructurales, me
ras estructurales empeora la utilidad esperada del retador por un movinliento.
concentro aqui en los mavimientos defensives para aumentar las barreras. Las
Por ejemplo, la marca de cafe Maxwell House Coffee de General Foods dis fru-
t8.cticas defensivas que aumentan las barreras estructurales son aciones que
ta de econornias de escala en mercadotecnia, que obligan a un retador a tener
bloquean las avenidas l6gicas de ataque para los retadores. Algunas de las mas
costos de mercadotecnia mas altos que los proporcionales a los de General
impartantes son las siguientes:
Foods, hasta que alcance proximidad en la participaci6n en el mercado. Estes
costos mas altos reduciran la utilidad proyectada del retador por una entrada Llenar Brechas de Producto o PosiciOn. Las barreras se aumentan
menora lade General Foods, y, por tanto, reduciran la probabilidad de un reto. cuando una empresa llena brechas en .su linea de productos o adelanta. tern as
El segundo tipo de tactica defensiva es aque!la que aum.enta la amenaza de alternos de mercado de los que podria emplear l6gicamente un ret ad or. Estes
represalias percibida por los retadores. Las represalias esperadas por parte movimientos obligan a que un retador tome al defensor de frente en Iugar de
de la empresa bajar8.n los ingresos del retador o aumentaran sus costas, y ero- ser capaz de lograr un punta de ataque sin opasiciOn, o pedir precios prima
sionarim asi la utili dad esperada del retador. El aumentar barreras estructura- que puedan ser usados para equilibrar los costos mils altos. El llenar las
les y aumentar las represalias esperadas buscan el empeorar la posicion del brechas puede tener varias farmas:
retador frente a las guias de costa o a las guias de exclusividad, erosionando asi
su posiciOn relativa. Ampliar la linea de producto para cerrar posibles niches de productos.
1
Un tercer tipo de tactica defensiva implica bajar la inducci6n de ataque de Seiko adquiri6 la marca de relojes Pulsar para bloquear ataques en el
los retadores. Mientras que aumentar las barreras y las represalias esperadas extreme bajo por Citizen y Timex.
in ten tan reducir la utili dad esperada del retador, el bajar la inducci6n requiere lntroducir marcas que igualan las caracteristicas del producto o las po-
que una empresa acepte utilidades menores. Si una empresa baja los precios o sicianes de marca que el retadar tiene a pad ria usar. Estas marcas de
toma utilidades de una unidad de negocios interrelacionada en Iugar del sector bloqueo o pelea aumentan las barreras sin minar Ia posiciOn de Ia marca
industrial, por ejemplo, hara que el retador vea menos que ganar si el ataque principal.
tiene Cxito. Cerrar temas de mercadotecnia alternativ~s usando estos temas en
Los tres tipos de tacticas se pueden emplear tanto antes de que haya lineas de productos secundarios o en campafias de mercadotecnia se-
ocurrido el reto o una vez que ha empezado. Una vez que un reto ha comenza- cundarias.
do, sin embargo, Ia empresa debe considerar no sOlo su posiciOn con respecto Precios bajos defensives de las variedades de productos adyacentes a
al retador, sino cOmo Su comportamiento hacia el retador puede desalentar o las lineas de los competidores para desalentar las extensiones de lineas
alentar a otros. Las inversiones en las tacticas defensivas no pueden y no deben de los competidores (Cap. 7).
ser medidas contra los objetivos de utilidades a corte plaza tradicionales. Esto Alentar a buenos competidores (Cap. 6) que llenen brechas sin amena-
ignora su prop6sito. Las acciones que detienen a los retadores deliberadamen- zar a Ia empresa.
te reducen la utilidad a corte plazo para asegurar la utilidad a largo plazo.
Las variedades de productos defensivas y las actividades de mercadotecnia
no pueden esperarse tan iitiles como el negocio central de la empresa, y los pre-
cios deben reflejar su valor defensive.' Sin embargo, el valor defensive de es-
Aumento de barreras estructurales
5 Las nuevas marcas y Ouevas posiciones pueden ser oportunidades ofensivas. Me enfoco aqui

El Cap. I resumi6 los tipos de barreras estructurales para entrada/movilidad en situaciones en las que no son lo suficientemente atractivas para ser oportunidades ofensivas, pe-
que pueden estar presentes en un sector industrial. Cada tipo de barrera puede rc que sin embargo tienen un alto valor de defensa debido a que bloquean una avenida posible de
ataque.
ser influida pOr un defensor. En algunos sectores industriales, los niveles de
::IUU VentaJa compenuva Estrategia defensiva 501

tos productos o actividades de mercadotecnia no requiere necesariamente que compras en la empresa. Johns Manville ha empleado el entrenamiento
una empresa gaste mucho en ell6s. Aun los productos para llenar las brechas de compradores efectivamente para aumentar los costas de intercam~
no se impulsan agresivamente, su sola presencia funciona como impedimenta bio de los contratistas de tejado al comprar productos para techos.
debido a la amenaza de que senin activados si el retador amenaza. El aumentar Participar en desarrollo conjunto del producto con los compradores, a
barreras puede asi al mismo tiempo llevar a que un retador espere mayores re- proporcionar ayuda de ingenieria de aplicaciones para ayudar a in~
presalias. tegrar Ia linea de productos de Ia empresa en el producto o proceso del
comprador.
Bloquear Canales de Acceso. Cuando una empresa hace mas dificil.para Establecer uniones con el comprador a traves del usa de las terminates
un retador el lograr acceso a los canales de distribuci6n, levanta una barrera computacionales dedicadas para permitir pedidos o investigaciones di-
estructural importante. La estrategia defensiva debe estar dirigida no s6lo ha- rectas, o a traves del mantenimiento de las bases de datos en la compu~
cia los propios canales de la empresa, sino tambien hacia bloquear el acceso a tadora de Ia empresa.
otros canales que pueden ser un canal sustituto a un trampolin a Ia entrada del Propiedad de instalaciones de almacenamiento en propiedad o equipo
retador en los canales de la empresa. Par ejemplo, los retadores con frecuencia que es usado en la ubicaci6n del comprador. En aceites para motores,
logran un volumen incremental y experiencia al usar canales de marca privada. par ejemplo, los proveedores lideres tienen tanques para almacena~
Las tacticas de bloquear canales incluyen las siguientes: miento al granel ubicados en el garaje o en las instalaciones del taller de
reparaciones.
Acuerdos exclusives con canales.
Llenar las brechas de linea de producto para ofrecer al canal una linea Aumentar e/ Cosio de Ia Obtenci6n de Prueba. Si el retador se enfrenta
completa. Los competidores luego tendrim mayores dificultades en es- a altos costas para que los compradores prueben sus productos, se enfrenta a
tablecerse. una barrera considerable. El aumentar esta barrera requiere que una empresa
Expandir las lineas de productos para tener todas las formas y tamaf\os comprenda aquellas variedades de productos que se compraron primero, asi
posibles de un producto, para cubrir los estantes a espacio de bodega como los tipos de compradores que con mayor probabilidad serim los primeros
del canal. experimentadores y compradores del producto del retador. Los pasos para
Hacer a no paquetes segun sea apropiado para reducir Ia vulnerabilidad cerrar las avenidas de prueba para los competidores incluyen:
a los retadores (Cap. 12).
Descuentos par volumen agresivos o descuentos basados en las compras Reducci6n selectiva de precios en articulos en la linea que con mayor
totales de los canales para desalentar Ia experimentaci6n con nuevas probabilidad seran comprados primero.
proveedores. Altos niveles de cupones o muestre~ de los compradores mas 8.vidos pa-
Apoyo de servicio atractivo, despues de Ia venta para los product as de Ia ra experimentar.
empresa,que impulse a los canales a olvidar sus propias inversiones en ~~ Descuentos o tratos que aumentan el inventario llevado par el compra~
instalaciones y personal de apoyo para despues de Ia venta. dar, aumentar el tiempo entre pedidos, o aumentar el periodo de
Voluntad de proporcionar vendedores de marcas privadas para evitar al contratos. Todos estos impiden el acceso del retador a los pedidos.
retador el acceso al volumen. Anunciar o dejar salir informaciOn sabre lanzamientos de nuevas pro~
Alentar buenos competidores,. quienes Henan los canales sin amenazar ductos o cambios en precios que ocasionen que los compradores pas~
a Ia empresa. pongan las compras.

Aumentar los Costos de Intercambio del Comprador. La empresa puede Aumentar Defensivamente las Economias de Esca/a. Las barreras aumen-
aumentar barreras al aumentar los costas de intercambio del comprador. He tan silas economias de escala crecen. Es con frecuencia posible el aumentar las
descrito las maneras de aumentar los costas de intercambio en los Caps. 4 y 8. economias de escala en areas como publicidad y desarrollo tecnol6gico, en
Algunos enfoques comunes en Ia estrategia defensiva incluyen: donde los umbrales de Ia escala estan determinados competitivamente. Allan-
zar su tasa de gastos en desarrollo de tecnologia y, par tanto, aumentar la tasa
Entrenamiento a bajo costa o gratuito, para el personal del comprador, de desarrollo de nuevas productos, par ejemplo, hace que una empresa pueda
en el usa o mantenimiento del producto de Ia empresa, o en procedi~ aumentar Ia inversiOn para el desarrollo de tecnologia requerida del retador,
mientos especializados como registros que s6lo son compatibles con las que se amortiza bajo una base menor de ventas. Una empresa puede aumentar
502 Ventaja compeuuva
Estrategia defensiva 503
las economias de escala con mayor efectividad en las actividades de valor en
donde se determina Ia escala minima par los niveles de gasto competitivos en Invertir en Proteger e/ Conocimiento Propietario. Si una empresa puede
Iugar de ser ,determinados porIa tecnologia (ver Cap. 3). Con frecuencia esto proteger su conocimiento propietario en productos, procesos u otras activiqa-
implica diferenciar de forma en que la empresa tenga una ventaja al costa en la des en Ia cadena de valor, aumenta barreras. Las empresas no tienen con fre-
diferenciaci6n (Cap. 4). cuencia un programa sistematico en el Iugar para limitar la difusi6n de su co-
Los umbrales de escala se aumentan en forma defensiva, con frecuencia, nocimiento. Siguiendo Ia discusi6n en el Cap. 5, algunos elementos de este
de varias maneras: programa incluirian:
Mayores gastos de publicidad. Limitar estrictamente el acceso a las instalaciones y personal.
Mayores gastos para lanzar Ia tasa de cambia tecnol6gico. a Fabricar o modificar equipo de producci6n internamente.
Ciclos de vida de modelos mils cortos, don de los modelos requieren de Integraci6n vertical a componentes clave para evitar pasar el co nacimien-
costos de desarrollo fljos o casi fijos. to a los proveedores. Michelin practica esto agresivamente en llantas.
Mayores fuerzas de venta o cobertura de servicio. Politicas de recursos humanos para minimizar la rotaci6n de personal Y
Aumentar Defensivamente los Requisitos de Capital. Si una empresa evitar indiscreciones.
puede aumentar Ia cantidad de capital necesario para coinpetir con ella, un reta- Patentes agresivas de inventos.
dor puede desalentarse. Aunque muchas t<icticas defensivas, en efecto, au men- Litigio contra todos los infractores. El litigio puede retardar la inver-
tan los requisites de capital del retador, a! aumentar los costas de inicio, varies siOn de los retadores hasta que se resuelvan las incertjdumbres, aun si la
movimientos defensives tienen un impacto en particular sabre los requisites de posibilidad de exito en el litigio es baja.
capital.
Aumentar la cantidad de financiamiento proporcionada a mayoristas o Afianzar Proveedores. Las barreras aumentan si una empres~ pue~e ce-
compradores. rrar o limitar el acceso de un retador a las mejores fuentes de matenas pnmas,
Au.mentar Ia cobertura de la garantia o liberar la politica bacia los re- mana de obra y otros insumos. Algunas t<icticas representativas son las si-
tornos. ' guientes:
Reducir el tiempo de entrega para los productos o refacciones, impli-
cando un aumento en Ia cantidad de inventario requerido o Ia necesidad Contratos exclusives con los mejores proveedores.
de capacidad de manufactura en exceso. Integraci6n bacia atr<is o propiedad parcial o total de los proveedores
para cerrar fuentes de aprovisionamiento. .
Cerrar Tecno/ogias Alternativas. Si una empresa puede cerrar las tecno- Compra de ubicaciones clave (minas, bosques, etc.) en exceso de necesi-
logias alternativas que un retador podria emplear, bloquea su avenida de ata- dad para quitarlas a los competidores.
que Algunas t<lcticas para cerrar tecnologias son: Alentar a los proveedores a que comercialicen sus cadenas de valor para
que satisfagan las necesidades de la empresa, aumentando los costas de
Patentar las tecnologias alternativas factibles, en el product a o proceso, intercambio del proveedor para servir a nuevas competidores.
como Xerox lo logra en forma eficiente en Ia primer fase del sector in- Sefialar contratos de compra a largo plazo para afianzar Ia capacidad
dustrial de copiadoras. del proveedor. Coca-Cola usb illtimamente est a estrategia _en la provi-
Mantener una participaci6n en tecnologias alternativas, a traves de Ia sion de Ia miel de m:1iz de alta fructosa, un sustituto de bajo costo para
compra de licencias, mantenimieryto de plant3.s piloto que emplean
tecnologias alternativas, formar coaliciones con otras empresas con ex-
ei azi.tcar.
periencia en tecnologias alternativas o producir realmente productos
usando una tecnologia alternativa. Todas estas t<icticas permiten que el Aumentar los Costas de lnsumos de los Competidores. Si una empresa
retador sepa que Ia empresa tiene acceso a tecnologias alternas si las ne- puede aumentar los costas de insumos relatives del retador, aume~ta bar:eras.
cesita. La mayoria de las oportunidades para hacerlo descansan en las ~Iferenctas en
Licenciar o permitir a los buenos competidores el emplear las alternati- las estructuras de costa de los competidores (o de los compettdores poten-
vas en tecnologias (ver el Cap. 6). ciales), de forma que un cambia dado en el precio de insumo tiene un impact?
Desacreditar las tecnologias alternativas a traves de sefialamiento. mayor sabre elias que sabre Ia empresa. Algunas t<icticas comunes son las SI-
guientes:

I ,
504 Ventaja competitiva Estrategia defensiva 505

Evitar a proveedores que tam bUm sirven a competidores o a competido- en Ia probabilidad percibida de represalia como en su severidad esperada. Hay
res potenciales, aumentando los costas de estes proveedores y evitar Ia disponibles un range de t:icticas para un defensor para sefialar sus intenciones
transferencia de algunas de las economias de escala de Ia empresa a los de tamar represalias conta retadores potenciales. Par ejemplo, Dow Chemical
competidores a traves de los proveedores. ha construido capacidad par adelantado a Ia demanda en magnesia par
Subir el precio de la mana de obra o materias primas si representan un muchos afios, indicando su compromiso de defender su participaci6n. Si Dow
porcentaje mas alto de los costas de los competidores. Esta tactica pudo hubiera estado continuamente restringido en cuanto a capacidad,)os retadores
muy bien haberse usado par las grandes compafiias cerveceras contra hubieran estado mas tent ados a entrar.
las empresas menores con menos plantas autorrlatizadas. Las represalias esperadas pueden ser aumentadas par tacticas que indican
que una empresa intenta defender vigorosamente su posiciOn, que crea condi-
Perseguir Defensivamente las Interre/aciones. Una empresa puede con ciones que hacen inevitable que Ia empresa haga represalias a que indican que
frecuencia reducir sus costas o aumentar su diferenciaci6n al arreglar interrela- tiene los recursos para hacerlo. La amenaza de represalia percibida par los re-
ciones que los competidores no puedan igualar (Cap. 9). AI mismo tiempo, Ia tadores potenciales est8. continuamente siendo influida par el comportamiento
persecuci6n de las interrelaciones par parte de los competidores que Ia empresa de Ia empresa. La reputaci6n de una empresa par sus represalias esta fuerte-
no puede igualar son amenazas de las que hay que defenderse. Las considera- mente influida par su historia, en especial par su respuesta a retadores ante-
ciones defensivas puede sugedr que una empresa siga interrelaciones particula- riores. La empresa debe administrar cuidadosamente la imagen que proyecta
res, incluyendo la entrada a algunos negocios nuevas, para aumentar su postu- para los competidores reales y potenciales. Algunas de las formas mas impor-
ra defensiva. tantes de aumentar Ia amenaza percibida de la empresa en cuanto a represahas
incluyen: 6
Aumentar Po/fticas Gubernamentales que Aumenten Barreras. Las
politicas gubernamentales pueden llegar a ser barreras estructurales importan- Seilalar Compromiso para Defender. Una empresa aumenta las represa-
tes en areas como productos a seguridad de Ia planta, prueba de productos y lias esperadas si sefiala consistentemente su intenciOn de defender su posiciOn:
control de la contaminaci6n. Las politicas como estas pueden entonces aumen-
tar las economias de escala, los requisites de capital y otras barreras paten.,. e Anuncia las intenciones de la administraci6n de defender Ia participa-
ciales. Una empresa puede con frecuencia conformar el car:icter de las politi- ci6n en el mercado en el sector industrial.
cas gubernamentales de formas que sean favorables para defender su posicion. Declaraciones corporativas de Ia importancia de la unidad de negocios
Puede: para Ia empresa.
Anuncia su intenci6n de construir una capacidad adecuada antes de la
Alentar una seguridad extricta y est8.ndares de contaminaci6n. demanda.
Retar las practicas a productos de los competidores en los procedimien-
tos regulatorios. Estes sefialamientos deben y pueden ejecutarse consistentemente par me-
Apoyar los requisitos para largas pruebas de productos. dia de todos los canales disponibles, como dedaraciones pilblicas, prensa,
Esperar financiamiento de comercio u otras politicas comerciales favo- distribuidores y compradores, para tener el mayor impacto defensive.
rables para tratar con competidores extranjeros.
Seilalamiento de Barreras Incipientes. La mayoria de las tacticas que
Formar Coa/iciones para Aumentar Barreras o Cooptar Retadores. Las au men tan barreras estructurales efectivas requieren que Ia empresa haga fuertes
coaliciones con otras empresas pueden aumentar barreras en muchas de las inversiones. Sin embargo, una empresa puede algunas veces ser capaz de lograr
form as descritas antes, como el impedimenta de tecnologias alternativas o lle- el mismo efecto a traves del sefialamiento del mercado a Ia inversion parcial.
var brechas de productos. AI mismo tiempo, las coaliciones con retadores pro- El sefialarniento de mercado de los movimientos planeados o la inversiOn par-
babies pueden ser una manera de convertir una amenaza en una oportunidad. cial tienen el prop6sito de aumentar las represalias esperadas par Ia empresa en
el futuro. Par ejemplo, una empresa podria anunciar o dejar salir informaciOn
Aumentar las represalias esperadas sabre una nueva generaci6n de productos, una marca de batalla o una nueva

Un segundo tipo de tactica defensiva es una acci6n que aumenta la amenaza de 6 Algunas condiciones para \ograr un compromiso creible para las represalias se describen en
reoresalia percibida par los retadores. La amenaza de represalia cuelga tanto Estrategia Competitiva, Cap. 5.
506 Ventaja competitiva
Estrategia defensiva 507
tecnologia de proceso, aumentando el riesgo percibido del retador de que un
movimiento real se aproxima. Este seftalamiento en el mercado puede oca- El aumentar Ia penalidad de participaci6n perdida o salida segurarnente
sionar que los retadores pospongan compromises futures basta que pueda introduce el riesgo de que una etnpresa tendril realmente que pagar esa penali-
lograrse mayor informaciOn para aprender si las seftales son creibles. IBM dad. Sin embargo, esta y la mayoria de las demas Ulcticas defensivas aumentan
an uncia con frecuencia nuevas generaciones del producto muy alto par adelan- el costa a riesgo para aumentar la sostenibilidad de la posiciOn.
tado, par ejemplo.
Acumular Recursos Represivos. La amenaza de represalia Se aumenta si
Estableci"!iento de las Posiciones de Bloqueo. Una empresa puede pro- la empresa tiene los recursos en su Iugar, necesarios para reprender efectivamen-
porciOnar un mvelador, para las represalias, manteniendo las posiciones de bloqueo te. Algunas formas de demostrar Ia capacidad de tamar represalias incluyen:
o defensivas en otros paises a sectores industriales ocupados par competidores
o competidores potenciales (ver el Cap. 9). Las posiciones de bloqueo en las Mantener reservas excesivas de erective o liquidez (una "coraza de
unidades d~ negocios en donde los competidores generan una participaci6n guerra'').
desproporc10nada de su flujo de efe"tivo o utilid"d se vuelven Ia base para una Mantener nuevas modelos o generaciones de productos en reserva, aun-
represalia particularmente efectiva. que dejando entrever su existencia.
Su valor descansa en el principia de que el recorte de precios y otras tilcti-
cas de represalia pueden ser menos costosas en sectores industriales a paises en Alentar a Buenos Competidores. Los buenos competidores aumentan Ia
los que la empresa tiene una posiciOn pequeiia que en los sectores industriales amenaza de represalia en mucbos sectores industriales al servir como defensa
claves de Ia empresa. Las posiciones de bloqueo pueden tambien ser menos de primera linea contra los retadores (ver el Cap. 6). La presencia de los com-
riesgosas en cuanto a represalias que las represalias directas, que tienen una petidores correctos tambil!n puede divertir el ataque en su direcci6n.
propensi6n mayor a lanzar la escala y derramarse para daiiar a buenos compe-
dores. Fijar Ejemp/os. Una empresa afecta su imagen en cuanto a represalias a
traves de su comportamiento bacia los competidores que pueden no ser amena-
Garant las de lguala. Una empresa aumenta la esperanza de represalia si zas reales asi como a traves de su comportamiento en respuesta a los retadores
se compro~e~e a igualar o mejorar los precios u otros tl!rminos ofrecidos par amenazadores. El valor defensive est8. con frecuencia cosechado par usar mo-
los .com~eudores ("No nos abarataremos"). Una estancia pUblica de que Io vimientos contra retadores no amenazadores que demuestran que tan dura es
hara dettene a los retadores para tratar de lograr una posiciOn a traves de des- Ia empresa eri responder a los retadores reales. Una respuesta muy vigorosa pa-
cuentos, particularmente si una empresa respalda una o dos veces pllblicamen- ra un retador manda un mensaje a los otros.
te. Par supuesto que la empresa debe ser capaz de soportar esta declaraci6n a
los ojos de los retadores. Estab/ecer Coaliciones De[ensivas. Las coaliciones con otras empresas
pueden aumentar Ia amenaza de represalia al afectar muchos de los factores
Aumentar Ia Penalidad de Salida o Participaci6n Perdida. Cualquier co- descritos arriba. Una coalici6n, par ejemplo, puede proporcionar posiciones
s.a .que .~umenta Ia necesidad econOmica de que una empresa mantenga su par- de bloqueo o recursos represivos que la empresa misma no tiene.
ttctpacwn en el mercado (aumenta sus barreras de limitaci6n) es con frecuencia
una forma convincente de.demostrar seriedad sabre las represalias: Muchas de las maneras de aumentar Ia amenaza percibida de Ia represalia
obliga a. la empresa a aumentar su nivel de riesgo. En realidad, al aumentar el
Construcci6n de capacidad muy por adelantado a Ia demanda. riesgo de Ia empresa las tilcticas se vuelven importantes para los competidores.
Entrar a contratos de aprovisionamiento a largo plaza par cantidades Asi, una empresa debe estar preparada para invertir si quiere mejorar Ia sos-
fijas de insumos. tenibilidad de su posicion de esta manera.
Aumentar Ia integraci6n vertical.
lnvertir en instalaciones especializadas.
Publicar relaciones de contrato que aumenten el costa fijo de salida. REPRESAL!A DURANTE EL ATAQUE
Interrelaciones con otras unidades de negocios en la empresa que de-
muestren el compromiso corporative general para tener l!xito en el sec- Hasta abora he discutido los pasos que una empresa puede tamar para aumen-
tor indUstrial. tar Ia amenaza percibida de Ia represalia y prevenir un ataque. El periodo in-
mediatamente despues de que se ba iniciado un movimiento es particularmente
508 Ventaja competitiva Estrategia defensiva 509

delicado para un retador, sin embargo, durante el cual esta hambriento de in- el retador, si tiene exito, son una funci6n de los objetivos de utilidad propios
formaciOn sabre su progreso y es sensible a exitos o fracases tempranos. Los de la empresa, asi como las suposiciones mantenidas par retadores potencia-
retadores tienen una tendencia de leer mucho en los primeros resultados, con les sabre las condiciones de mercado futuras.
frecuencia usimdolos como una base para las proyecciones a largo plaza. Por
tanto, aun silas represalias del defensor no son sostenibles por mucho tiempo, Reducci6n de ObjetivrJs de Uti/idades. Las utilidades ganadas par una
puede servir para conformar las esperanzas del retador. Como regia general, empresa son un indicia altamente visible del atractivo de su posiciOn. Una par-
las represalias rapidas y vigorosas son necesarias para limitar un ataque. te esencial de cualquier estrategia defensiva, entonces, _es el decidir que precio
Varias tilcticas adicionales son posibles una vez que ha side montado el corriente y que niveles de utilidad son sostenibles. Muchas empresas han invi-
ataque, debido a que Ia empresa sabe entonces Ia identidad del retador y alga tado los ataques parser demasiado ambiciosas. Una empresa puede elegir deli-
sabre su estrategia. beradamente el olvidar utilidades actuates para reducir Ia inducci6n de ataque.
Esto puede implicar bajar los precios, aumentar los descuentos, etc.
Interrupci6n de los Mercados Prueba o Mercados Introductorios. Un Debe haber un balance entre las barreras estructurales de entrada/movilidad
amplio range de acciones pueden interrumpir las introduciones de mercado y y la amenaza de represalia par una parte, y la utilidad de Ia empresa por Ia
oscurecer la interpretaciOn de los primeros resultados. Procter & Gamble es un otra. 7 Si la utili dad de Ia empresa es muy alta, los retadores tratariln de cruzar
rival tenaz en los mercados de pruebas de competidores, par ejemplo. Ac- aim barreras muy altas o combatir las represalias fuertes. La alta utilidad hist6ri-
ciones asi, pueden aumentar el nivel de incertidumbre de un retador sabre su ca en los servicios de los campos petroleras y el sector industrial farmacelltico,
posiciOn u ocasionarle que adopte un punta de vista mfls pesimista sabre los par ejemplo, atrajeron a muchas empresas que invirtieron fuertemente para
prospectos futures. Las tflcticas tipicas disruptivas son: entrar, a pesar de la presencia de altas barreras de entrada y competidores
atrincherados. Por ejemplo, TRW se ha ido a los servicios petroleras
Niveles altos pero errilticos de publicidad, cupones o muestreo. mientras que Procter & Gamble entr6 a los famacCuticos. Muchos incursionis-
Servicio a bajo costa, garantias a intercambios. tas atraidos par las altas utilidades no consideran cuidadosamente los costas
de entrada, y con frecuencia los subestiman. Similarmente, las utilidades altas
Sa/to. Si una empresa puede introducir un nuevo producto o proceso du- temporales en un sector industrial ciclico son con frecuencia mal consideradas
rante el ataque del retador, esto puede ser muy desalentador para el retador. como una oportunidad a largo plaza. El efecto de ser demasiado ambicioso es,
Esto sucede realmente si un movimiento asi obliga al retador a hacer mayores par tanto, empezar una estrategia implicita o explicita de cosecha mientras los
inversiones para quedar en el juego, justa despuCs de que he gastado con- retadores erosionan la posiciOn de la empresa.
siderables recursos.
Administrar las Suposiciones del Competidor. Las suposiciones del reta-
Litigio. EI litigio puede aumentar los riesgos de mayores inversiones pof dor sabre los prospectos futuros del sector industrial pueden llevar a un ataque
parte de un retador, retrasando asi su progreso. Las formas de litigio que a la empresa. Si los retadores creen que un sector industrial posee un potencial
pueden ser usadas en represalias son: de crecimiento explosive, par ejemplo, podrian atacar ala empresa a pesar de
las altas barreras. El administrar las suposiciones de los competidores se discu-
Patentes que aumentan Ia incertidumbre sabre el futuro del producto o tiO en terminos generales en el Cap. 6. Mientras que una empresa no puede
proceso del retador. ocasionar creiblemente que los competidores potenciales den suposiciones rea-
Juicios que responden a cualquier t'actica agresiva usada por el retador. listas sabre el sector industrial, Ia estrategia defensiva debe tratar de hacer las
Juicios que pelean reclamos de desempefio del producto por los reta- suposiciones de los ret adores potenciales mils realistas. Algunas opciones
dores. incluyen:

Hacer los pron6sticos realistas de crecimiento interne pllblicos.


Bajar !a inducci6n de ataque Discutir interpretaciones realistas de los eventos industriales en foros
ptiblicos.
Un tercer tipo de tiictica defensiva son las acciones que bajan Ia inducci6n de
ataque en Iugar de aumentar su costa. Ampliamente, Ia utilidad sirve como in- 7 A nivel industrial, este balance se refleja en el concepto de precio para detener entrada disco~

duccion para que el retador ataque a Ia empresa. Las utilidades esperadas par tida en Estrategia Competitiva, Cap. I.
510 Ventaja competitiva Estrategia defensiva 511

Patrocinar los estudios independientes que cuestionan suposicianes irreales mente mayores sabre un retador con una participaci6n men or, debido a que Ia
sostenidas par los competidores. red nacional de publicidad par television esta sujeta a las economias de escala
manejadas par Ia participaci6n de mercado nacional. El introducir una nueva
. La estrategia defensiva puede ser considerada en un am plio sentido como generaciOn de productos tambien puede aumentar proporcionalmente el costa
l~fluyente en las su~osiciones de los competidores, incluyendo sus suposi- del retador mils que Ia empresa, ya que los costas de desarrollo de nuevas pro-
Ciones sobre represahas y la altura de las barreras. El influir en las suposicio- ductos son en gran parte fijos y el retador debe amortizarlos sabre un volumen
nes del compet1dor sabre las condiciones futuras del sector industrial es una inicial much a men or. AI reves, un corte de precios puede costar 8. una empresa
parte Importante de la tarea. lo mismo o aim mas que lo que cuesta al retador. Cualquiera puede recortar
los precios, dice Ia maxima antigua, y una empresa con frecuencia se dafia mas
as! misma que el retador al defenderse de esta manera.
La asimetria de costas surge de las diferencias entre la posiciOn de Ia
Evaluacion de las t:.'lcticas defensivas empresa y Ia del retador frente a las guias de costa como escala, aprendizaje,
ubicaci6n o interrelaciones. La empresa debe seleccionar t:icticas defensivas
~as tacticas defensivas descritas arriba difieren grandemente en sus caracteris- que eleven su posiciOn al costa menos de lo que eleven la de los retadores -con
tt.cas Y.propie~ad para una empresa. Una empresa debe decidir que tacticas se- frecuencia est as son facto res diferenciadores en los que la empresa tiene una ven-
r~n mas efect.tvas en su sector industrial frente a sus retadqres potenciales. Va- taja al costo en la diferenciacion (Cap. 4)-. En algunos sectores industriales,
~Ias pruebas Importantes pueden ser usadas para asentar tilcticas defensivas: lanzar publicidad pondra a los retadores en la mayor desventaja, mientras que
en otros sectores industriales aumentara el tamai\o de Ia fuerza de ventas. El
Valor a los Compradores. Una empresa debe elegir aquellas tacticas de- analisis del comportamiento de los costas descrito en el Cap. 3 proporciona el
fensivas que son vahosas para los compradores (Cap. 4). Muchas tacticas de- punta de inicio para la identificaci6n de estas asimetrias.
fensiv~s implican i~versiones en casas com? publicidad, marcas de batalla y La asimetria de costas en una t8.ctica estrategica est:i fuertemente influida
red~cciOnes de precws en ciertas variedades de productos. Una t8.ctica dirigida por si Ia tactica puede ser apuntada hacia avenidas posibles de ataque o ret ado-
hacta los compradores no sera efectiva con prop6sitos defensives a menos que res amenazadores, o si esta mas generalizada. Las tacticas que deben aplicarse
e/ cor:zpr~dor Ia valore. Si la creciente publicidad no lleva a un aumento en la en todo el tablero (par ejemplo, un corte en el precio de lista) son generalmente
concten~I.a o lealtad del comprador, par ejemplo, entonces los gastos mayores mascaras que aquellas a las que se puede a pun tar. Por ejemplo, la capacidad
~n pubhc1da~ no tendran valor defensivo debido a que un retador no necesita de cortar precio, sOlo en aquellos productos que son compras iniciales pro-
tgualarlos. St los compradores son altamente sensibles al credito par atra par- babies par nuevas compradores, es claramente mucho rnerios costosa que una
te, el ofrecer mas crectito obligara al retador a ofrecer un credit a 'comparable 0 reducci6n en precios en Ia linea completa. La buena estrategia defensiva re-
enfrentarse a una desventaja. quiere que Ia inversiOn defensiva sea apuntada tanto como sea pasible hacia las
Una t:ictica d~f~~siva que aum.enta Ia diferenciaci6n al mismo tierripo que amenazas mils serias.
aumenta la sostemb1hdad de la posicion competitiva de la empresa se paga par- La asimetria de costa de las tacticas defensivas es tam bien claramente una
cialm~nte. Sm embargo, la respuesta del comprador a una tilctica defensiva no funcion del retador especifico implicado. Por ejemplo, un aumento en la
neces1ta pagar su costa complete, sino lo suficiente como para colocar a un re- publicidad nacional es una cosa silos reradores son empresas que inician, pero
tador que no iguala la tactica defensiva en desventaja. El valor defensivo de un otra niuy diferente si el retador es una empresa de bienes de consumo grande y
aumento. en publicidad no debe ser medido solo par si los anuncios se pagan exitosa. La asimetria de costas en las t:icticas defensivas, entonces, es relativa
solos en mcrementos de ventas, par ejempla, sino par si tambien obligan a un y no absoluta.
retador a gastar a niyeles m:is altos para atacar la posiciOn de Ia empresa.
Sostenibilidad de Efecto. Una empresa debe seleccionar las tacticas de-
Asimetr(a de Casto. Una empresa debe elegir tacticas defensivas que co- fensivas que tengan un efecto duradero. La efectividad de costas de cualquier
loquen a los retadores potenciales con la mayor desventaja relativa al costo. La ti:ictica defensiva es una funci6n de Ia necesidad de reinvertir para conservar su
efectivid~d ~e una t:ictica defensiva es una funci6n de Ia asimetria entre el cos- valor defensivo. Un aumento en la publicidad tiene algim efecto mas alia del
to de Ia tactlca para Ia _empresa y el ~o.sto impuesto a/ retador. Por ejemplo, un periodo actual, par ejemplo, pero una empresa debe.reinvertir continuamente
aumento ~~ la- ~<;d nac10nal de pubhc1dad por television, para una empresa de en Ia publici dad para mantener la barrera. Una inversiOn en un nuevo praceso
I gran part1ctpac10n, normalmente impone requisitos de gastos proporcional- de produccion, sin embargo, puede no caer como barrera tan rapidamente. De
I
512 Ventaja competitiva
Estrategia defensiva 513

manera similar, el invertir en c~rrar acceso a los proveedores puede dar una Otros E{ectos structurales. Una empresa debe seleccionar las tacticas
barrera duradera que requiere de pocas reinversiones. Si una empresa es inca- defensivas que tengan una influencia positiva o neutral sabre otros elementos
pa~ de crear barreras duraderas o una amenaza de represalias a largo plaza de Ia estructura del sector industrial, y evitar aquellas tacticas que erosionan
cre1bles, entonces se justifica una inversiOn muy pequeiia o ninguna. Una permanentemente Ia estructura del sector industrial. Una nueva generacion de
empresa debe invertir en Iugar de bajar la induccion para entrar o debe co- productos que aumenta los costas de intercambio y alienta Ia sustituci6n, par
sechar su posiciOn. ejemplo, es una mejor tactica defensiva que un corte de precios que tiene el
efecto de aumentar Ia sensibilidad del comprador para con el precio a largo
Claridad del Mensaje. Una empresa debe seleccionar tacticas defensivas plaza. Las tacticas que aumentan Ia amenaza percibida de represalias algunas
en la que tiene confianza que los retadores potenciales senin capaces de detec- veces tienen ellado lateral indeseable de crear presiones de rivalidad en el sec-
tar Y comprender8.n sus implicaciones. Los competidores con frecuencia di- tor industrial. El aumentar las barreras de salida, par ejemplo, puede aumen-
fier~n .en su comprensi6n de las economias industriales y en su capacidad de tar el riesgo de guerra entre los beneficiados si eligen proseguir. Los lideres
perc1b1r sefiales. Las sefiales pueden perderse y la importancia de algunas tilcti- probablemente influiran en especial a Ia estructura del sector industrial a !ra-
cas mal comprendidas. Generalmente, las tilcticas implican precio credito ves de sus movimientos defensives.
publicidad, fuerza de ventas y productos nuevas que son particular~ente vi~ Las tacticas defensivas pueden tambien dafiar a los buenos competidores.
sible~: mientras que aquellas que implican sefiales indirectas (par ejemplo, ex- Los aumentos en los gastos de publicidad o los cortes de precios pueden em-
pansiOn de capacidad anunciada), cambios en el proceso o aumentar las barre- peorar Ia posicion relativa de los buenos competidores y comprometer su capa-
ras de salida y perdida son con frecuencia menos visibles. cidad de jugar los papeles benefices descritos en el Cap. 6. Los buenos compe-
La probabilidad de que una tilctica defensiva se note y comprenda es una tidores deben percibir que los movimientos defensives no estiln dirigidos hacia
funcion no solo de la tactica, sino de los retadores probables. Los competido- ellos sino a otros retadores. La estrategia defensiva no debe fijarse en el vacio,
res sin un buen sistema de costas pueden no comprender el impacto de una t8.c- entonces, sino reconocer otros efectos estructurales.
tica defensiva sabre sus posiciones de costas. Ademas. las suposiciones de los
retadores sabre el sector industrial y sabre Ia empresa, influinin en su inter- Igualaci6n de Otros Bene{iciados. Las tacticas defensivas con frecuencia
pretacion del comportamiento de la empresa. tendnin su mayor impacto al defender contra nuevas incursionistas si son imi-
tados par otros beneficiados. La igualaci6n de otros beneficiados implica que
Credibilidad Una empresa debe elegir tacticas defen&ivas que sean crei- un incursionista potencial no puede evitar las barreras creadas por las inver-
bles. Las tacticas defensivas difieren ampliamente en el grado al que el retador siones defensivas al atacar a otras en el sector industrial. Sin embargo, los
las toma seriamente. Una t8.ctica defensiva que aumenta las barreras no sera competidores menores pueden subinvertir en defensa y aceptar un aventort de
creible a menos que los retadores la consideren una caracteristica permanente los lideres. Los esfuerzos para evitar que otros beneficiados igualen un movi-
o duradera de la competencia. La credibilidad de una amenaza de represalia miento defensive pueden muy bien tener una ventaja estrategica en los sectores
descansa en los recursos para llevarla a cabo y una resoluci6n comunicada de industriales en los que los nuevas incursionistas ponen una arnenaza mayor
hacerlo asi. que los ataques de los beneficiados.

. Impact a S?bre las Metas de los Competidores. Una empresa debe elegir
tactlcas defens1vas que tengan un impacto mesurable en las metas particulares
de sus retadores potenciales. Ya que las metas de los retadores pueden variar. Estrategia defensiva
no todas las tilcticas, ser8.n igualmente efectivas. Las tftcticas defensivas que
son efectivas contra un competidor con una estructura propia similar a la Combinada con una estrategia ofensiva para aumentar Ia ventaja competitiva
empresa. par ejemplo. puede no ser efectiva de ninguna manera contra un de Ia empresa, una estrategia defensiva explicita puede aumentar Ia sostenibili-
competidor que pertenece al estado. De man era similar, los retadores diferiran dad de cualquier ventaja competitiva que posea una empresa. La ideal de las
a
en su sensibilidad a las perdidas iniciales y utilidades corto plaza. Los geren- estrategias defensivas es normalmente detener -evitar que un retador inicie un
tes se quejan algunas veces que son atacados aunque noes "racional" hacerlo. movimiento en primer Iugar o reflejilndolo para que no sea tan amenazador-.
Ataques aparentemente irracionales con frecuencia son el resultado de un reta- El otro tipo de estrategia defensiva, respuesta, es aquella en la que Ia empresa
dor que tienediferentes metas. Las tilcticas defensivas deben reflejar las metas reacciona a los retos seg(m se presentan. La respuesta busca bajar los objetivos
de los retadores, no las de la empresa. del retador para un movimiento en cuanto empieza, o llevar el retador a rescin-
514 Ventaja competitiva Estrategia defensiva 515

dirlo completamente. Tanto en Ia detencion como en Ia respuesta, el principia ventas, y las diferencias regionales en Ia mezcla de productos. Si una empresa
es alterar el asentamiento del retador sabre el atractivo de un movimiento. de techos residenciales esta satisfecha al atribuir sus barreras s6lo a Ia escala,
pero no comprende las fuentes especificas de sus barreras de escala, puede
Detenci6n
poner Ia estrategia defensiva equivocada.

El costo de detenci6n es con frecuencia men or que el costo por pelear batallas 2. Anticipar a los retadores probables. Una empresa debe anticipar los
una vez que el reto ha comenzado. Una empresa, sin embargo, no puede dete- retadores mils probables, ya sean incursionistas potenciales o competidores
ner a los retadores a menos que comprenda Ia naturaleza de Ia amenaza. Una que tratan de reposicionarse. El saber quien es el retador posible es esencial pa-
maxima de defensa en Ia estrategia militar es que es extremadamente costoso ra enfocar y apuntar hacia la.s inversiones defensivas. Ul altura de las barreras
defender un perimetro completo contra un ataque desde cualquier direccion en y el impacto de las represalias tam bien son relativas a quienes son los retadores
Ia que el retador pueda emplear un arma. El mismo principio se aplica en Ia posibles y no absolutas. En aceites para motores, por ejemplo,los incursionis-
estrategia competitiva. Una empresa debe determinar que competidores y que tas potenciales posibles a los que se enfrentan Castro!, Quaker State y otros
competidores potenciales son mas peligrosos, y las maneras en las que pueden competidores son los principales petroleras. Dados los recursos de los princi-
ei_egir comportarse. ~6lo entonces pueden cuidarse las tacticas defensivas apro- pales, las barreras como el capital y escala son menos importantes que lo serian
p!adas. Los escenanos (Cap. 13) pueden ser un aparato uti! para examinar las si los incursionistas posibles fueran independientes.
posib:lidades. Hay tres preguntas que responder al anticipar retadores posibles:
Los pasos importantes para Ia detencion son como sigue:
J Qut! competidores exi,;Jentes no estcln satisfechos? Los retadores mas
I. Comprender completamente las barreras existentes. Una empresa de- posibles seran los competidores existentes que no estan satisfechos con su posi-
be tener una clara comprension de que barreras de entrada y movilidad posee cion actual. Los competidores que fallan consistentemente en cumplir sus me-
actualmente, sus fuentes especificas, y como podrian cambiar. ;,Esta protegida tas estaran listos a reposicionarse. Un asentamiento de las suposiciones de los
Ia empresa por las economlas de escala? ;,De d6nde surgen estas en Ia cadena competidores, sus estrategias y capacidades, debia iluminar si probablemente
de valor? ;,Es el acceso a los canales dificil? ;,Cuales son las actividades de va- se reposicionarB.n de alguna manera que amenace a Ia empresa. Los buenos
lor que llevan a Ia diferenciaci6n? ;,Que tan sostenibles son las fuentes de Ia competidores (Cap. 6) son una amenaza menos seria por reposicion que los
posicion al costo y diferenciacion de Ia empresa (Caps. 3 y 4)? malos competidores. Con frecuencia Ia adquisicion de un competidor por otra
L~ :Utura de las barreras existentes conforma el grado de Ia amenaza para empresa alteraril las metas del competidor, y puede crear un posible retador.
Ia posicion de una empresa. Si las barreras caen, por ejemplo, deben ser re- En cervezas, por ejemplo, Ia adquisicion de Miller de Philip Morris fue un pre-
construidas o reemplazadas si Ia empresa desea preservar las utilidades. Las cursor de un reto agresivo por parte de Anheuser-Busch.
barreras especificas presentes tambien determinaran los tipos de estrategias
que empleariln los retadores, y las areas en que his tilcticas defensivas sen'm J Quienes son los incursionistas potenciales probables? El determiriar los
mas ~fectivas. Una empresa protegida por altas barreras para acceso a1 canal, competidores existentes que con mayor probabilidad se reposicionariln no es
por eJemplo, probablemente se enfrentana a intentos de los competidores para fB.cil, pero anticipar a los incursionistas potenciales probables es con frecuen-
c~ear J?.Uevos ~anales que a invasiones de los existentes. Al reves, una empresa cia aun mils dificil. Una manera de identificar a incursionistas potenciales es el
sm escala o sm otras barreras de costo sostenibles puede ser vulnerable a los aislar aquellas empresas para las cuales Ia entrada al sector industrial represen-
competidores ~on gastos generales bajos que estan satisfechas con Io que para taria una extensiOn l6gica de sus actividades existentes. Los incursionistas po-
Ia empresa sena un retorno malo de las inversiones. Los retadores normalmen- tenciales mils comunes tienden a caer en las siguientes categorias:
te tratariln de encontrar maneras de evadir las barreras existentes o nulificarlas
(ver Cap. 15). Competidores regionales en otras regiones.
Una empresa debe tener un conocimiento preciso de las fuentes especificas Empresas extranjeras que no operan ahara en el pais.
de cada barrera si quiere explotarlas en forma eficierite. En los productos de Empresas para las que el ser.tor industrial seria una integracion hacia
te~hos residenciales, por ejemplo, una empresa debe reconocer que las econo- adelante o hacia atras.
Illlas de escala estiln guiadas principalmente por Ia escala regional debido a los Las empresas que pueden lograr interrelaciones tangibles, interrela-
altos costos de transporte, las economias de produccion y uso de Ia fuerza de ciones intangibles o crear posiciones de bloqueo al entrar al sector in-
dustrial (ver Cap. 9). _
516 Ventaja competitive Estrategia defensive 517

Las empresas regionales con frecuencia entran en otras regiones o se Ian- !a marca privada de Brother combinada con !a nueva tecnologia electr6nica,
zan nacionalmente. Esto ha sido una estrategia popular reciente en el sector in- dadoel canal de SMC y !a lealtad a !a marca.Las empresasde equipo de gran-
dustrial de comida. Varias compai\ias importantes de comida como Consoli- ja americana fueron mils vulnerables en tractores pequei\os que en los trac-
dated Foods y H.J. Heinz han adquirido compai\ias regionales para hacerlas tores grandes, en donde su base americana les dio ventajas de volumen sabre
nacionales. La entrada de eKtranjeros en un pais tambien es comun a! g!obali- las empresas japonesas.
zarse las industrias -un ejemplo contemporaneo es el ataque de Upjohn en el La avenida de ataque probable tam bien reflejara las suposicipnes, estrate-
mercado americana contra la artritis por Boots Company, con cuarteles gene- gias y capacidades de los retadores probables. Miller Beer enfatiz6 fuerte
rales en lnglaterra. publici dad y segmentaci6n de mercado en el sector cervecero .. Est? no fue
Hay m11chas formas de interrelaciones tangibles entre los negocios que sorprendente dadas las interrelaciones intangibles presentes que 1mphcan a su
representan una ruta para Ia diversificaci6n en un sector industrial, descrito en matriz, Philip Morris. El precio cortado de mala suerte de Texas Instrumen~s
el Cap. 9. Las interrelaciones potenciales que !levan a un sector industrial de- en las computadores personales tam bien era predecible, dada su post~ra tradi-
ben ser trazadas para identificar a los incursionistas !6gicos. Por ejemplo, !a cional en semiconductores. La adquisici6n de competidores secundanos es una
entrada a las copiadoras fue una extension logica de !a experiencia quimica y forma comun para que los retadores potenciales se enfrenten a !a empresa, Yes-
optica de Kodak, y de !a estrategia de automatizacion en !a oficina de Mat- ta posibilidad siempre debe ser considerada. En los negocio~ de camiones, ~or
sushita. ejemplo, Daimler Benz adquirio Freightliner (numero seiS. en el secto: m-
El mayor reto en !a identificacion de los incursionistas potenciales es el dustrial), Volvo adquiri6las operaciones de camiones de White Motor (nume-
evitar quedar atrapado en !a sabiduria convencional. Muchas compai\ias pa- ro siete) y Renault form6 una coalici6n con Mack.
san por alto a competidores potenciales serios, como empresas extranjeras o di-
versificadores relacionados, al enfocarse muy estrechamente en las fuentes tra-
4. Elegir tticticas defensivas para bloquear las posibles aveni~as de ataque.
dicionales de co~petidores nuevas como empresas o giros regionales. La lista
La detenci6n efectiva requiere que una empresa bloquee las avemdas de ataque
de los incursionistas potenciales -posibles tam bien puede cambiar al evolu-
probabies del retador. Esto requiere elegir tacticas defensivas que aumenten
cionar el sector industrial: 8
las barreras estructurales o aumenten las represalias esperada5 que seran mas
efectivas a] costa que las descritas. La mezcla apropiada de tacticas defensivas
;.Hay competidores sustitutos? En algunos sectores industriales, los sus-
variara de empresa a empresa, y debe sei\alar las pruebas sei\aladas arriba. Si
titutos pueden ser los competidores mils peligrosos, y asf - ebe ser el punta fo-
uha empresa es mas vulnerable a marcas privadas, par ejemplo, puede tener
cal de !a estrategia defensiva. El Cap. 8 describe como idcntificar sustitutos, y
que invertir en un modelo de marca privada especial y sei\alar su voluntad de
como pueden detenerse los sustitutos peligrosos.
competir en precio. Ademils, las tacticas defensivas elegidas deben ser enfoca-
das contra los retadores mils probables. Es muy importante que las tacticas de-
3. Pronosticar posibles avenidas de ataque. El tercer paso en !a formula-
fensivas reflejen las metas reales de los retadonis pro babies y que sean torna-
cion de una estrategia para detener es pronosticar las posibles avenidas de ata-
que. Una empresa debe determinar las mejores formas en las que su posicion dos en cuenta.
podria ser atacada,de forma que pueda enfocar sus inversiones defensivas en
las areas mas vulnerables. Cada equipo administrative debe preguntarse, "Da- 5. Administrar Ia imagen de Ia empresa como un defensor fuerte. Ade-
do lo que se, t,c6mo atacaria a esta empresa si fuese un competidor?" m8.s de invertir en defensa, una empresa debe comunicar claramente sus inten-
Las posibles avenidas de ataque ser{m funcion de las barreras de entrada o ciones de defenderse. Una empresa esta continuamente enviando sei\ales sabre
movilidad que esten presentes, y como podria estar cambiando. En el sector in- su compromise a defenderse y debe administrar con cuidado !a imagen que
dustrial de !a mostaza, par ejemplo, Grey Poupon ha aumentado el gasto en proyecta. Cada declaraci6n publica y cada acci6n en el mercado deben ser
publicidad dramaticamente y ha atacado a French's con una estrategia de dife- ponderados para determinar las sei\ales que se enviaran. ldealmente, una
.renciaci6n. Esto fue mucho mas !6gico que una batalla de precios directa da- empresa puede lograr !a imagen que tiene Procter & Gamble (P&G). Una lista
das las ventajas relacionadas con !a escalade French's. El mismo tipo de !ogica de casi cualquier grupo de administradores, con y sin bienes de consumo,
sugeriria que las maquinas de escribir portiitiles de SCM fueron vulnerables a mostrara sin duda que P&G esta considerada como totalmente comprometida
a defender su participacion en el negocio. El hecho de que P&G tenga esta ima-
8 Ver Estrategia Competitiva, Cap. 8 y 16 para una mayor discusi6n de los incursionistas po- gen no es accidental, sino el resultado de declaraciones y acciones par mucho
tenciales y c6mo pueden cambiar. tiempo.
518 Ventaja competitiva Estrategia defensiva 519

6. Fijar esperanzas de utilidad realistas. Ninguna estrategia defensiva Contacto cercano con los medios publicitarios para detectar conipras
puede ser efectiva a menos que Ia empresa tenga esperanzas de utilidades r.ea- de espacio de publicidad.
listas. Las esperanzas de utilidades de una empresa deben reflejar las barreras Monitorear Ia asistencia en talleres de comercio.
que posee y aquellas que pueden ser creadas a traves de inversiones de defensa. Contacto regular con los compradores mas aventurCros en el sector in-
Con frecuencia reducir las utilidades hoy permitira a una empresa el lograr dustrial, a quienes se puede llegar antes por un nuevo competidor o que
mayores utilidades en el futuro. estan mas prestos a buscar fuentes alternativas.
Monitoreo de las conferencias tecnicas, escuelas y otros lugares donde
Respuesta podria contratarse gente tecnica.

Si falla Ia detenci6n, una empresa debe decidir c6mo reaccionar a un retador Basar Ia Respuesta en las Razones del Ataque. Una empresa debe tratar
una vez que el ataque esta en camino. La detencion no puede y no debe tratar de comprender por que ataca el retador, cuales son sus metas y que estrategia a
de reducir Ia oportunidad de ataque a cero. Hacerlo es normalmente dema-
largo plazo ha adoptado. Un ataque basado en Ia desesperacion debe recibir
siado caro y cada reto posible casi nunca puede anticiparse. Por tanto respon- una respuesta diferente a uno que emana de Ia presion de Ia compai!ia matriz
der a ataques efectivamente y en forma oportuna es una parte importante de la
sobre una unidad de negocios por crecimiento. Las metas y horario del retador
estrategia defensiva.
tam bien deben evaluarse, debido a que una buena respuesta requiere que se in-
La respuesta efectiva esta basada en el cambio de las esperanzas del reta-
terrumpan yen ultimo caso se modifiquen. Una buena respuesta tam bien reco-
dor. El arsenal complete de tacticas defensivas que he descrito puede emplearse
noce c6mo un movimiento del retador podria encajar en Ia estrategia de un ter-
para lograr esto, igualarse a las metas, suposiciones y capacidades del retador en
mino mayor.
particular. Por ejemplo, Maxwell House de General Foods ha montado una
defensa dura y efectiva contra P&G, y sin duda ha ocasionado que P&G recon-
sidere sus objetivos en el sector industrial del cafe. Los precios agresivos, Desviar a los Retadores Ademtis de Tratar de Detenerlos. Parte del pro-
publicidad y marcas de batalla han sido empleadas para sostener Ia posicion y pOsito de la respuesta es el hacer un movimiento menos arnenazador aim si no
demostrar el compromiso de General Foods. El vigor de Ia defensa ha signifi- puede detenerse. Es con frecuencia mas facil el hacer que un retador se enfo-
cado que P&G deba estar obteniendo pocos retornos sobre inversion en el ne- que o redirija su estrategia que retirarlo. Una empresa debe identificar formas
gocio del cafe. en que las metas de los retadores pudieran ser satisfechas parcial o completa-
Varies principios importantes deben guiar Ia respuesta: mente en formas menos amenazadoras y responder de acuerdo a esto.

Responder de Alguna Monera tan Pronto Como Sea Posible. Una em-
presa debe responder de alguna manera a un ataque tan pronto como sea po- Tomar a Todos los Retadorescon Mucha Seriedad. No hay retos que
sible, debido a que las barreras de salida y compromiso creceran a! cumplirse puedan ser ignorados. Cada retador debe ser analizado por motivaciones y capa-
sus objetivos iniciales y hacer inversiones incrementales. Mientras que con fre- cidades. Aun los retadores debiles tienen el potencial de interferir en Ia estructu-
cuencia una empresa no esta en posiciOn "inmediata para responder completa- ra del sector industrial o dai!ar a buenos competidores. Ademas, Ia respuesta a
mente a un ataque, hacer una respuesta inmediata todavia es importante para competidores menos amenazadores envia sefiales a los mas amenazadores. AI
sostener en cart era las esperanzas de retador. Aun una acci6n inadecuada, co- mismo tiempo, sin embargo, Ia empresa debe evitar Ia tendencia a sobrerreac._
mo una creciente publicidad, puede ser necesaria para evitar que el competidor cionar ante un retador. La respuesta es costosa, y debe ser dirigida bacia ame-
cumpla sus objetivos iniciales y !ogre asi Ia confianza necesaria para aumentar I! nazas reales y no imaginarias.
su inversiOn de capital y subir sus metas.

Invertir en el Descubrimiento Temprano de Movimientos Reales. Dadas Ver Ia Respuesta Como una Forma de Lograr Posicion. La respuesta
las ventajas de responder pronto en el proceso de ~ntrada o reposici6n, Ia
puede ser usada con frecuencia para lograr posicion en Iugar de s6lo detener a
un competidor. Una batalla entre fuertes competidores con frecuencia daila
empresa puede tener ventajas sustanciales al detectar movimientos reales de re-
tadores muy pronto. Esto puede facilitarse a traves de actividades como: mas a los competidores mas debiles de que lo que se dafian los competidores
fuertes entre si, como ha sido el caso en refrescos y cervezas. Ademas, un ata-
Contacto regular con proveedores de materias prim as, proveedores de q\Ie de un competidor en un segmento puede abrir a ese competidor a vulnera-
equipo y empresas de ingenieria para saber de pedidos o interes. bilidades en otro segmento que pueden explotarse.
520 Ventaja competitiva Estrategia defensiva 521

Respuesta a cortes en precios que son mas filciles de cambiar que el corte en precio mismo. Tambien, los cor-
tes en precio indirectos pueden ser mas susceptibles a la ubicaciOn, y menos
El corte en precios es una de las formas mas dificiles de ataque a las que hay foiciles de ser igualados por los competidores. El errar en precios indirectos, re-
que responder, debido a su rapido efecto en las utilidades y a! riesgo de una bajas u otros descuentos especiales pueden ser menos dificiles de revertir poste-
caida irreversible en una espiral de precios. Asi, una empresa debe ser muy riormente que la reducciOn en los precios de lista.
cuidadosa en como responde a cortes en precios. Algunos aspectos adicionales
pueden ser Utiles para considerar el responder a un corte en precio ademils de Crear o Emplear Productos "Especiales,. Los cortes en precios pueden
los discutidos arriba: algunas veces ser enfrentados con mas efectividad con rnarcas de batalla o pro-
ductos aligerados (por ejemplo, no hay servicio gratuito), que a! bajar el precio
Razones para que el Competidor Corte Precios. Un competidor puede de !a linea de productos principal. El comprador puede recibir Ia oferta de un
estar cortando los precios sin necesidad para subir efectivo a corto plazo, o co- precio bajo en productos especiales, pero se le recuerda que son inferiores a las
mo parte de una campafta a largo plazo para aumentar Ia participaci6n. Tam bien ofertas normales de la empresa.
puede estar cortando los precios debido a que no comprende los costos y consi-
dera que sus precios lograrcln un retorno justa. Pear atm, los competidores
pueden estar cortando los costos debido a que disfrutan de costos significativa-
Defenderse o desinvertir
mente menores. La respuesta correcta a los cortes de precio sera muy diferen-
te, dependiendo de Ia raz6n que Ia sustenta. Por tanto, debe diagnosticarse Ia
raz6n tan nipida y tan exactamente como sea posible. En muchos sectores industriales. las inversiones defensivas dan un alto retor-
no. Sin embargo, una empresa debe optimizar en Iugar de maximizar su inver-
Vo/untad de Dar Batal/a. El corte de precios de un competidor con fre- siOn en defensa. En algunos sectores industriales, la inversiOn defensiva noes
cuencia descansa en Ia suposici6n de que una empresa no reaccionara en forma apropiada en ninguna forma, o sOlo es apropiada como una acciOn de retardo
temporal. Esto sucede cuando la posiciOn de una empresa noes sostenible final-
agresiva, pero mantendra una sombrilla de precios con Ia esperanza de preser-
mente. En estes sectores industriales, la mejor estrategia defensiva es el "ta-
var las utilidades. La respuesta temprana y vigorosa es asi necesaria si debe
contener al corte de precio. La respuesta no necesita ser siempre un corte en mar el dinero y huir". Esto significa que la empresa genera tanto efectivo como
sea posible, conociendo que la entrada o reposiciOn finalmente erosionariln su
precio correspondiente; sino que debe ser alga ademlts, esperando que qui en
corta los precios se retire. Una empresa debe conveneer al que corta los precios posiciOn. Parte de esta estrategia puede algunas veces alentar la entrada de
de que motivos mezclados no Ia paralizanin. competidores para aumentar la tasa de crecimiento del mercado mientras se
Ueva a cabo Ia cosecha.
Respuesta Ubicada. Con frecuencia !a respuesta a los cortes de precios Las condiciones que sugieren que la desinversiOn es preferible a invertir en
pueden y deben ser ubicados a compradores particularmente vulnerables, o a defensa son como sigue:
las variedades de producto en don de Ia diferenciaci6n es minima, y no implicar
acciones sobre Ia barda. El ubicar Ia respuesta reduce su costo. Barreras- bajas, o barreras que caen al evolucionar el sector industrial.
Poca oportunidad de crear barreras.
Detenci6n Cruzada. Los cortes en precios pueden ser contenidos o elimi- Incursionistas potenciales y competidores existentes con recursos supe-
nados si Ia empresa ataca de inmediato (con precio y otros movimientos) a los riores.
compradores o lineas de productos claves del que corta los precios. De manera Competidores con objetivos bajos de retorno sabre inversiOn u otras
similar, los cortes de precios pueden determinarse algunas veces si las posi- caracteristicas de un mal competidor.
ciones de bloqueo en otros sectores industriales se usan para responder. El
principio es demostrar que quien corta los precios tiene mas que perder a! ini-
ciar una guerra de precios que ganar. Trampas en !a defensa

Cortar e/ Precio de Otras Maneras. Algunas veces los precios pueden ser Hay muchas trampas en defender la posiciOn. Alln los lideres con fuertes posi-
reducidos en forma eficaz para responder a un cortador de precio a !raves de ciones son atacados con ::xito regularmente debido a que cometen errores en la
proporcionar servicio gratuito, descuento en el equipo auxiliar y otros medias estrategia defensiva. La mayor trarnpa en Ia defensa es un escaso interes con
522 Ventaja competitiva

Ia utilidad a corto plaza, que entra en conflicto con Ia realidad de que Ia defen-
sa requiere de inversiones. Los procesos internes de tomas de decisiones en
muchas e?:presas est:in sesgados contra las inversiones defensivas. Recomp.en-
san las utJhdades a corto plaza, y no recompensan Ia reducci6n del riesgo que
busca la estrategia defensiva. Los beneficios de una estretegia defensiva exito-
15
sa son con frecuencia dificiles de medir, ya que una defensa exitosa significa
que no pase nada.
La segunda trampa mayor en Ia estrategia defensiva es Ia complacencia.
Ataque a un Lider del Sector
Las empresas con frecuencia no examinan su ambiente par retadores paten-
dales, o consideran seriamente la posibilidad de que ocurra el reto. Como re- Industrial
sultado, es sorprendente c6mo las empresas no hacen movimientos defensives
simples Y baratos. Adem:is, las empresas realmente y con frecuencia invitan a
los competidores a su sector industrial al ganar margenes considerables o a! ig-
norar las necesidades del comprador. Varias otras trampas en la estrategia de-
fensiva seran aparentes cuando discuta los principios de lograr una posiciOn 0Cuando es vulnerable un lider? La participaci6n en el mercado y Ia utilidad
competitiva en el siguiente capitulo. de los lideres pueden ser insinuantes para una empresa que contempla la entra-
da o reposici6n en un sector industrial. Sin embargo los lideres del sector in-
dustrial con frecuencia disfrutan de algunas ventajas en su defensa, como repu-
taci6n, economias de escala, aprendizaje acumulado y acceso preferencial a
proveedores o canales. A'dem8.s, la mayoria de los lideres est8.n comprometidos
a sus sectores industriales y poseen los recursos para una represalia fuerte y da-
fiina contra los retadores. Una empresa se enfrenta asi a una tarea formidable
y riesgosa al buscar lograr una posiciOn en el mercado frente a un lider.
Sin embargo, los lideres son con frecuencia vulnerables. NIKE depuso a
ADIDAS en zapatos atleticos. Stouffer's venci6 a Banquer and Swanson en
comidas congeladas. Aunque las estrategias exitosas difieren ampliamente de
sector industrial a sector industrial, un hila comlln pasa enti"e elias. Todas bus-
can nulificar las ventajas competitivas dellider, mientras que evitan las repre-
salias a escala completa. Aunque el cambia estructural en el sector industriales
algunas veces lo que hace vulnerable a un lider, un seguidor o un incursionista
potencial que pueda comprender la estructura existente mejor tambit~n puede
ser capaz de veneer a! lider.
Este capitulo se basa en el libra complete para presentar un marco para
identificar a lideres .vulnerables de los sectores industriales, y para desarrollar
estrategias para atacar con fxito a los lideres. Torno el punta de vista del reta-
dor -un seguidor en el sector industrial delUder o una empresa que contempla
la entrada-. Este capitulo identifica las condiciones restrictivas que deben ser
satisfechas para que un retador ataque con exito a un lider. En seguida, descri-
bo los tipos de estrategias que los retadores pueden emplear contra los lideres,
yendo desde aquellos que tratan de cambiar las bases de Ia competencia a
aquellos que explotan Ia inflexibilidad delUder. Tam bien describe las caracte-
risticas de los sectores industriales y lideres que seilalan Ia vulnerabilidad del
Iider. El capitulo concluye con una discusi6n de algunas de las trampas comu-
nes en el ataque a los lideres.
524 Ventaja cornpetitiva
Ataque a un Hder del sector industrial 525

Aunque cada capitulo en el libra ha proporcionado sugerencias para la ciaci6n. Si la ventaja es baja, la empresa puede cortar precio para lograr posi-
estrategia ofensiva, la tarea dificil de atacar con exito a un lider es la forma de cion frente allider, o ganar altos mar genes a los precios industriales promedios
utilizarlos juntos. Aunque el capitulo est8. en el marco de atacar a los lideres. para permitir reinversiones en el desarrollo de mercado o tecnologia. Ambos
Los mismos principios se aplican al elegir una estrategia ofensiva contra cual- permitinin que un retador logre participa:'ci6n. Alternativamente, si la empresa
qmer competidor. Ademas, los lideres del sector industrial pueden emplear logra diferenciaci6n, permitini prima de precios y/o minimizar el costa de
estes mi<1mos conceptos para comprender sus propias vulnerabilidades y para mercadotecnia o lograr pruebas frente al lider. Cualquier fuente de ventaja
desarrollar las estrategias defensivas con mils efectividad. competitiva que posea el retador debe ser sostenible, usando los criterios de
sostenibilidad en los Caps. 3 y 4. La sostenibilidad asegura que el retador
tendril un periodo lo suficientemente largo para cerrar Ia brecha en Ia partici-
Condiciones para atacar a un lider
pacion del mercado antes de que el lider pueda imitar.

La regia cardinal en la estrategia ofensiva no es atacar directamente con una 2. Proximidad en otras actividades. Un retador debe tener alguna forma
estrategia imitadora, sin importar los recur~0s o poder de permanencia del re- de neutralizar completa o parcialmente las demas ventajas inherentes allider.
tador. Las ventajas intern as inherentes a la posiciOn del lider normalmente Si el retador usa una estrategia de diferenciaci6n, debe veneer tambien parcial-
vencer8.n este reto y el lider estar8. dispuesto a tamar vigorosas represalias. La mente Ia ventaja del costo natural dellider debida ala escala, ventajas de pri-
siguiente batalla casi inevitablemente acabani con los recursos del retador an- mer promotor u otras causas. A menos que un retador mantenga proximidad
tes que los del lider. al costo, ellider usara su ventaja al costo para neutralizar (o saltar) Ia diferen-
Procter & Gamble P&G viol6 esta regia en el sector industrial del cafe a] ciacion del retador. Similarmente, si el retador basa suataque en Ia ventaja del
retar a Ia marca General Foods Maxwell House. En el cafe, a diferencia de sus costo, debe crear una cantidad de valor aceptable para el comprador. De otra
muchos otros productos, el Folger de P&G tiene poca o ninguna superioridad manera, ellider sera capaz de sostener un precio prima sabre el retador, dan do
sobre Maxwell House. P&G tambien produce y vende Folger's usando Ia mts- al lider el margen grueso necesario para tamar fuertes represalias.
ma cadena de valor de General Foods. Maxwell House ha reprendido vigoro-
samente con un amplio arreglo de tacticas defensivas, logrando beneficios de 3. A/gun impedimenta de las represa/ias del lider. Un retador tambien
su gran partic~paci6n en el mercado y su posiciOn al costa favorable. Folger's debe poseer algun medio de esquivar las represalias dellider. Ellider debe estar
ha lbgrado alguna participaci6n, principalmente a costa de competidores me- desinclinado 0 restringido de una represalia dirigida contra el retador, debido
nares, pero debe aim lograr una utilidad aceptable. Maxwell House, al reves, a que las propias circunstancias delUder o debido a Ia estrategia elegida por el
ha mantenido sus utilidades y sigue resistiendo el intento de Folger's de iograr retador. Sin algUn impedimenta para las represalias, un ataque lanzar8. una
participaci6n exitosamente. respuesta dellider que puede apabullar a un retador a pesar de su ventaja com-
La venta de Coca-Cola de sus operaciones vinicolas, Hamada Wine Spec- petitiva. Un lider comprometido con recursos y una posiciOn atrincherada
trum, a Seagrams es otra manifestaci6n de la violaci6n de las reglas para ata- puede a traves de las represalias agresivas, obligar a un retador a soportar cos-
car a loslideres. Aunque Coke logr6 una participaci6nenel mercadocontra los tas econ6micos y organizacionales inaceptables.
competidores secundarios en el sector industrial del vino, se enfrent6 a una
desventaja al costo sustancial frente a Gallo (ver el Cap. 3) y no tuvo ningun Las tres condiciones para atacar exitosamente a un lider fluyen directa-
enfoque innovador en el producto o mercadotecnia para contrarrestarlo, s6lo mente de los principios de Ia ventaja competitiva descritos en el Cap. l. Las
fuertes gastos. La fuerte resist en cia de Gallo' frenta ala Coke signific6 que esta probabilidades de exito en ellogro de Ia posicion aumentan con Ia capacidad
nunca gano utilidadesaceptables en vino. IBM se ha enfrentado a dificultades del rctador de satisfacer cada condicion. El cafe Folger's de P&G, el Wine
similares en copiadoras. Ha logrado poca diferenciaci6n a ventaja para el cos- Spectrum de Coca-Cola y las copiadoras de IBM no satisficieron decisivamente
to Y se enfrenta a una aguda resistencia de Xerox y Kodak en las copiadoras de ninguna de las condiciones, y esto explica sus desalentadoras experiencias.
volumen medio y alto. . La dificultad de satisfacer las tres condiciones cae en gran parte en Ia
El atacar exitosamente a un lider requiere que el retador satisfaga tres con- estrategia del lider y en su agresividad. Si ellider esta "atrapado a Ia mitad"
diciones b:isicas: sin ninguna ventaja competitiva, un retador puede lograr con frecuencia una
ventaja competitiva ya sea en costa o diferenciaci6n con bastante facilidad. En
1. Una ventaja competitiva sostenible. Un retador debe poseer una ven- estos casos, un retador solo necesita reconocer Ia vulnerabilidad del lider e
taja competitiva clara y sostenible frente al lider, ya sea en costa o diferen- implementar una estrategia que lo expiate. Par otra parte, el atacar a un lider
526 Ventaja competitiva Ataque a un lider del sector industrial 527;

que persigue agresivamente un liderazgo del costa o una estrategia de diferen- La entrada exitosa de Federal Express contra Emery Air Freight propor-
ciaci6n normalmente requeriril que el retador conciba una innovaci6n estrate- ciona otro ejemplo de un retador que usa una fuerte ventaja en un area para
gica mayor, como el desarrollo de una nueva cadena de valor, si desea presen- veneer las fortalezas delUder. El sistema de entrega unito de Federal Express,
tar un reto exitoso. utilizando sus propios aviones y Ia madriguera en Memphis dio nipidamente
Un ejemplo de un sector industrial en el que los retadores satisfacen las diferenciaci6n a Ia entrega inmediata de pequeftos paquetes. Logr6 una mayor
tres condiciones fue el molido del maiz. Cargill and Archer-Daniels-Midland confiabilidad asi como otras formas de diferenciacion, descritas ;n el Cap. 4.
(ADM) entraron exitosamente contra CPC International, A. E. Staley y Stan- Sin embargo, aunque Federal Express lograria finalmente paridad al costa o
dard Brands, los Uderes tradicionales del sector industrial. Cargill y ADM hasta ventaja al costa, la mayor sensibilidad ala escala-de su cadena de valor
entraron en el sector industrial con nuevas plantas de procesos continuos que significo que su posicion al costa relativa inicial con la de Emery era alta. Esta
representaban cambios recientes en las tecnologias de procesos. Tam bien se desventaja al costa y la alta carga par prestamos de Federalla hicieron inicial-
restringieron a una linea de productos estrecha, consistente s6lo de articulos de mente muy vulnerable para las represalias. Emery, sin embargo, no tom6 a Fe-
volumen mas alto, y redujeron los generales a traves de fuerzas de ventas en las deral Express seriamente. No escogio represalias sino hasta que Federal
lineas de flujo. Estas elecciones permitieron que Cargill y ADM lograran una Express habia logrado suficiente participaci6n como para establecer una pro-
ventaja del costa significativa sabre los procedimientos tradicionales. AI mismo ximidad al costa. Como ilustra el ejemplo de Federal Express, Ia represalia len-
tiempo, <;:argill y ADM lograron paridad o proximidad en la diferenciacion, a ta par parte delUder da al retador tiempo (y recursos) para veneer las desventa-
pesar de los esfuerzos en diferenciacion de los Udetes en el sector industrial. El jas en costa o diferenciaci6n. El principia de responder rapidamente, descrito
producto mismo es una mercanciay muchos compradores no valoraban el ser- en el Cap. 14, prueba una vez mils que es importante en Ia determinaciOn de la
vicio extenso. Ademas, varios factores impedian las represalias de los Uderes capacidad de un lider para defender su posicion.
tradicionales del sector industrial. Preferian no tamar represalias contra los re-
tadores par miedo de alterar el equilibria de la industria, en donde la rivalidad
en el sector industrial se habia caracterizado tradicionalmente como juego de
caballeros. Al mismo tiempo, CPC (la empresa numero uno) y Standard A venidas para atacar al lider
Brands se habian embarcado en programas de diversificacion, quitando aten-
ci6n y recursos al molido del maiz. El atacar exitosamente al lider simpre requiere de algim tipo de consideraci6n
Mientras que el ejemplo de la molida del maiz ilustra una situacion en la estratCgica. Un retador debe encontrar usualmente una estrategia di{erente pa-
que los retadores satisfacen las tres condiciones, el satisfacer una condici6n ra neutralizar las ventajas naturales delUder, y reconocer a crear impedimen-
puede muy bien veneer a la incapacidad del retador de satisfacer otra. La tos para las represalias delUder. Aunque las estrategias que han tenido exito
entrada exitosa de las aerolineas "sin ornamentos" como People Express y contra los lideres difieren ampliamente de sector industrial a sector industrial,
Southwest proporciona un caso en el que los retadores satisfacen dos condi- emergen tres avenidas de ataque como posibles:
ciones lo suficientemente bien para veneer el satisfacer escasamente Ia tercera.
El Cap. 3 ha descrito como los transportadores sin lujos lograron una ventaja al Reconfiguraci6n. Un retador innova Ia forma en que desempefia las
costa importante sabre los camiones al emplear una cadena de valor diferente. actividades en la cadena de Valor o en Ia configuraci6n de la cadena
AI mi~mo tiempo, muchos pasajeros percibieron el producto de los transportes completa.
sin lujos como similares a los ofrecidos par los camiones, ya que Ia diferen- Redefinici6n. Un retador redefine su panorama competitive en com-
ciaci6n en Ia transportaci6n aCrea es dificil. Sin embargo, los transportes sin paracion con el lider.
lujo se enfrentaron a una amenaza importante de represalias par los transpor- Gastos puros. Un retador compra posiciOn en el mercado a traves de
tes, cuando estes trataban de defender su participaci6n en el mercado. Aunque recursos superiores o de una mayor voluntad de invertir, fuera de los
los aviones dudaron en tamar represalias debido al alto costa de cortar los pre- cuales crece la ventaja competitiva.
cios y el miedo de perder su imagen de calidad, la amenaza presentada par los J
transportes sin lujos era tan grande que las represalias ocurrieron eventual- Cada una de las tres avenidas cambia las reglas de Ia competencia en un
mente. Aunque los transportes sin lujos disfrutaron s6lo de un periodo relati- sector industrial para veneer las ventajas dellider y permitir al retador ellograr
vamente corto sin represalias, su significativa ventaja al costa aument6 en gran una ventaja al costa a diferenciaci6n propia. Las tres avenidas no son mu-
forma el costa. de represalia de los otros. Muchos aviones nunca trataron de tuamente exclusivas y han sido perseguidas exitosamente en t<indem. La redefi-
igualar los precios de los transportes sin lujos. nici6n del panorama normalmente requiere una reconfiguraci6n paralela de la
528 Ventaja competitiva Ataque a un lider del sector industrial 529

cadena de valor, par ejemplo. El emplear mas de una de estas avenidas de at a- tador desempei\a las actividades de valor individuales en forma diferente o re-
que generalmente aumenta las posibilidades de exito para atacar al Iider. )..as configura Ia cadena completa para bajar el costa o aumentar Ia diferenciacion.
tres avenidas se muestran en Ia Fig. 15-1. La reconfiguracion de Ia cadena de valor debe ser sostenible contra imitadores
Las avenidas para atacar allider difieren a lo largo de dos dimensiones im- si es que serviril de base para atacar a los lideres. La sostenibilidad viene de las
portantes que se represent an en Ia Fig. 15-1: Ia configuracion de Ia cadena de ventajas de primeros promotores y otras fuentes descritas en los Caps. 3 y 4. 1
valor del retador en comparacion con ellider y el panorama competitive del re- Las formas en los que Ia reconfiguracion lleva a Ia ventai<; competitiva
tador en comparacion con ellider. Un retador puede emplear Ia misma cadena han sido discutidas a traves de este libra, y pueden implicar cualquier actividad
de valor o una en Ia que haya reconfigurado las activiaades individuales o Ia en Ia cadena de valor. Los Caps. 3 y 4 describieron con detalle como Ia reconfi-
cadena completa. AI mismo tiempo, un retador puede competir con el mismo guracion en Ia cadena de valor puede llevar a Ia ventaja al costa o diferen-
panorama de actividades que el lider 0 para un panorama mils amplio 0 mas ciacion. En vino, par ejemplo, el Cap. 3 describio como Gallo lagro una venta-
cerrado. Como se describio en el Cap. 2, el panorama abarca el panorama de ja para el costa significativa a traves de reconfigurar las actividades de valor en
segmento dentro del sector industrial, o el rango de sectores industriales en los abastecimientos, mezclas, logistica y mercado en comparaci6n con los compe-
que compite una empresa con una estrategia coordinada. tidores. En las comidas congeladas, similarmente, el Cap. 4 describe como Ia
La reconfiguraci6n pura implica actividades reconfiguradas o en Ultimo reconfiguraci6n del mercado, desarrollos tecnol6gicos, abastecimientos y rela-
caso una cadena de valor muy diferente, aunque en el mismo panorama que el ciones con corredores de Stouffer's lograron y sostuvieron la diferenciaci6n.
lider. La redefinici6n pura implica un panorama diferente pero la misma cade- Mientras mas actividades de valor puedan ser reconfiguradas, mayor sera
na de valor bitsica para la competencia. La reconfiguraci6n y Ia redefinici6n Ia posibilidad usualmente de que Ia ventaja competitiva del retador sabre el
combinan tanto una nueva cadena como un panorama diferente. Los gastos lider sea sostenible. Reconfigurar Ia cadena completa, como Ia aerolinea sin lu-
puros ni reconfiguran Ia cadena de valor ni redefinen el panorama, sino que se jos y los ejemplos de Iowa Beef descritos anteriormente en ellibro es ususal-
basa en una mayor inversiOn par parte del retador para guiar la ventaja com- mente Ia fuente de ventaja con mas potencia contra los lideres que con frecuen-
petitiva. cia estiln demasiado comprometidos a la cadena de valor del sector industrial
tradicional.
Reconfiguracion Algunos ejemplos ilustrativos de las reconfiguraciones que han sido Ia ba-
se de ataques exitosos sabre los lideres son los siguientes:
La reconfiguraci6n permite a un retador el competir en forma diferente aun-
que este compitiendo con el mismo panorama de actividades que ellider. El re- Cam bios en e/ Producto. Un retador puede atacar a un lider a traves de
cambiar el producto.
CONFIGURACION DE LA
CADENA DE VALOR
CARACTERISTICAS 0 DESEMPENO SUPERIORES.DEL PRODUCTO. Los pro-
Misma cademl
ductos con atributos que son valiosos para los compradores surgen de una
que el lider Nuevas acrividades Nueva cadena
. comprension de Ia cadena de valor del comprador (Cap. 4). El papel de bai\o
de P&G Charmin era mas suave y mas absorbente que Ia de Scott Paper, lo que
Mismo Gustos
permiti.6 a P&G emerger como Uder. Similarmente, los lentes de contacto suaves
Reconfiguracilm1 Reconfiguraci6n de Cooper Vision y los d~ Barnes-Hind/Hydrocurve (una division de Rev Ion)
que el puros
lider de usa prolongado proporcionaron el vehiculo para atacar a Bausch and Lomb.
PANORAMA
COMPETITIVO DISENO DEL PRODUCTO DE BAJO COSTO. El Cap. 3 describe como el disefio
Diferente Reconfiguraci6n Reconfiguruci6n del producto puede afectar Ia posicion relativa en costa. La copiadora NP200
a! y y
lider
RedefiniciOn de Canon, usando Ia tecnologia de desarrollo de proyeccion a base de toner, re-
Redefinicit'in Redefinici6n

1 Yip (1982) en su discusi6n sabre c6mo las empresas pueden encontrar "entradas" muestra

c6mo los lideres pueden ser vulnerables. Yip describe c6mo las innovaciones en e\ desarrollo tecno~
Fig. IS-I Avenidas para atacar al lider. 16gico y en mercadotecnia puede permitir a los incursionistas a veneer a los beneficiados.
Ataque a un Uder del sector industrial 531
530 Ventaja competitiva
0 estfln ahara efectuando aumentos en las tasas tradicionales de gastas de
quiere de mucho menos partes que las maquinas de los competidores. Este di- publicidad. Los niveles de gastos mas altos permiten a las empresas el sefialar
sefio de bajo costa permitio a Canon el mejorar significativamente Ia posicion mejar el valor, logrando altos niveles de reconocimienta de marca y precios
en pequefias copiadoras de papel simple. prima.
Logistica Externa y Cambios en e/ Servicio. Un retador puede atacar a
un lider a traves de cambios en casas como apoyo al producto, servicio despues NUEVA POSICION. Un retador puede concebir una nueva manera de colo-
de Ia venta, procesamiento de pedidos o distribucion fisica. car un praducto para atacar a un lider. La ubicaci6n de Stouffer'.s de comidas
congeladas como articulo para gourmet fue uno de los elementos clave de su
SISTEMA LOGiSTICO MAS EFICIENTE. El Cap. 3 describe como las oportu- ascensiOn, como se discuti6 en el Cap. 4..
nidades para mejorar Ia posiciOn relativa del costa en el sistema logistico puede
ser analizado. La posiciOn relativa al costa puede algunas veces ser reducida en NUEVO TIPO DE ORGANIZACION DE VENT AS. Un nuevo tipo de organiza-
forma significativa a! reconfigurar sus actividades de valor como lo hizo Fede- ci6n de ventas, tal vez con un tipo diferente de agente, puede algunas veces ser
ral Express. Ia base de un ataque exitoso para un lider. Crown Cork and Seal, con su fuerza
de ventas tf:cnicamente efectiva, reorganiz6 para vender la linea completa de
A PO YO DESPUES DE LA VENTA CON MAYOR RESPUESTA. El Cap. 4 mostro las Iatas de Crown, tapas de las !alas y maquinaria de empaque a los enlatado-
cOmo evaluar los pariunetros de servicio que son mas valiosos para los res, y esto fue una de las razones para que Crown tuviese fxita contra Ameri-
compradores. Un retador puede crear diferenciaci6n si reconfigura la cadena can Can y Continental Can.
de valor para obtener un mayor in teres en terminos de mayor respuesta a las Cam bios en Operaciones. Los cam bios en Ia ope.racion de las actividades
preguntas del comprador, documentaci6n, etc. Vetco, par ejemplo, una divi-
de valor que bajan las costas o aumenta Ia diferenciaci6n han proporcionado
sion de Combustion Engineering que vende equipos de perforado petrolero
la base para muchos a~aqlles exitasos sabre los lideres. Como se discuti6 en el
marino, ha logrado posiciOn significativamente a traves de proporcionar mate-
Cap. 3, Iowa Beef fue el pionero de una cadena de valor completamente nueva
riales de entrenamiento excelentes y otro apoyo despues de Ia venta para ayu-
en empaques de carne. Cargill y ADM emplearon nuevas planta~ de proc_eso
dar a sus compradores a dominar Ia compleja tarea de perforado submarino.
continuo para entrar al molido del maiz. Un proceso de producc!On modifica-
do que aumentaba Ia calidad tam bien conlribuy6 a! exito de Ore-Ida en las pa-
MEJOR PROCESAMIENTO DE PEDIDOS. El Cap. 4 describi6 como las me-
tatas congeladas. Algunas veces tecnologias completamente nuevas emergen Y
joras posibles a los sistemas de entrega pueden ser identificadas y evaluadas, y
cambian el proceso, a cambia una subtecnologia y permite que Ia tecnologia
crear Ia diferenciaci6n. Las mejoras incluyen casas como desempeiiar nuevas
del proceso anterior se revigorice (Cap. 5).
funciones como controlar el inventario del comprador -esto, en efecto, se lle-
va a cabo en las actividades de Ia cadena de valor del comprador-. Varias Reconfiguraci6n Hacia Abajo. El emplear canales ignorados par ellider
empresas mayoristas, por ejemplo, han crCado Ia diferenciaci6n al permitir pe- concentrarse con anticipaci6n en los canales emergentes ha servido como
0
didos en linea para asumir Ia administraci6n del inventario de sus clientes mi- avenidas de ataque contra los lideres del sector industrial. Algunos ejemplos de
noristas. McKesson, par ejemplo, ha mejorado sustancialmente su posiciOn a innovaciones bacia abajo incluyen:
traves de su sistema de procesamiento de pedidos 3PM para distribuir produc-
tos farmaceuticos. El sistema permite a las farrnacias el pedir directamente y PIONERO DE UN CANAL NUEVO. Timex abrio a las farmacias Ymercados
proporciona otra informaciOn valiosa. de masa como canales para relojes en Ia df:cada de los cincuentas, permitHmdo-
le lograr una posiciOTI de liderazgo en el sector industrial a pesar de la posiciOn
Cam bios en MerCadotecnia. Los retadores han empleado innovaciones atrincherada de Bulova y los fabricantes de relojes suizos. Los lideres tradi-
en las actividades de valor de mercadotecnia para lanzar exitosos ataques cionales emplearon los canales de joyerias.
contra lideres en muchos sectores industriales. Algunas de las innovaciones
mas comunes incluyen: ANTIC! PAR UN CANAL EMERGENTE. Richardson-Vicks fue e! pionero de
Ia vent a de product as de cui dado de Ia pie! de calidad en mercados con su linea
0ASTOS AUMENTADOS EN UN SECTOR INDUSTRIAL CON BAJA MERCADO- de productos Oil of Olay. Los supermercados eran un canal emergente para es-
TECNIA. Los retadores pueden atacar a un lider al escalar los gastos en mer- te tipo de producto, y Richardson-Vicks lagro una ventaja sustancial de primer
cadotecnia. En mostaza, comidas conge!adas y patatas congeladas, par movedor que han permitido que Oil of Olay siga siendo ellider.
ejemplo, Grey Poupon, Stouffer's yOre-Ida, respectivamente, han tenido exito
532 Ventaja competitiva Ataque a un lider del sector industrial 533

DIRIGIRSE DIRECTAMENTE. YKK, Ia compaftia de ziperes japonesa, lleg6 a Estrategia horizontal. Ampliar Ia base de competencia de un solo sec-
Talon con exito al pasar por alto a los mayoristas y vender directamente a tor industrial a sectores industriales relacionados.
compafiias de accesorios.
Los ataques de mayor exito sabre los lideres con frecuencia implican mas
de una innovaci6n en Ia cadena de valor. Stouffer's combin6 un cambia de Foco
productos con varias innovaciones de mercadotecnia significativas. Cargill y
ADM combinaron un proceso de cambia con cam bios en Ia linea de producto Las estrategias de foco exitosas contra los lideres han tornado todas las formas
Y mercadotecnia. Timex combin6 un nuevo canal con una tecnologia de bajo descritas en el Cap. 7:
costa d_e. manufactura y una publicidad sin precedentes en TV. La ventaja
competlttva que es sostenible con frecuencia surge de muchas fuentes como Foco de comprador. Empresas de moteles como La Quinta se han e1..
ilustraron los Caps. 3 y 4. '
focado en los viajeros de negocios de nivel medic y han creado una ca-
Los cambios estructurales con frecuencia crean Ia oportunidad de reconfi- dena de valor de bajo costa para satisfacer sus necesidades particulares.
gurar Ia cadena de valor. El ataque de Timex sabre los suizos explot6 Ia emer- Foco de producto. Canon, Ricoh y Savin se enfocaron en copiadoras
gencia de Ia TV y los canales de distribuci6n masivos, ademas de mejoras de de papel simple pequefias para retar a Xerox.
ttempo de guerra en la tecnologia de manufactura. AI mismo tiempo, el creci- Foco de canal. Stihl se enfoc6 en servir a los compradores s6lo a traves
miento en el ingreso del comprador y las actitudes cambiantes hacian del reloj del servicio a mayoristas para tener i:xito contra Homelite y McCulloch
un producto comprado para usa cotidiano. Sin embargo, en muchos sectores en las sierras de cadena.
industriales, la reconfiguraci6n cuelga en la reconsideraci6n de lo que se ha
hecho en Iugar de explotar cam bios externos. Sin embargo, ultimamente, Ia re- Con frecuencia una estrategia de foco tiene Ia ventaja de ser dificil de que
co~fig~raci6n de la cadena de valor es un acto creative que es dificil de lograr ellider tome represalias.contra ella sin comprometer su propia estrategia. Esto
rutrnana o predeciblemente. El analisis del sector industrial, el analisis de Ia retarda las represalias dellider hasta que el retador ha logrado una entrada se-
cadena de valor, el amllisis de tecnologia, lo.s escenarios industriales y otros gura al sector industrial. Ademils, las estrategias de face para atacar a los
conceptos en este libra pueden ayudar a identificar posibilidades para Ia recon- lideres pueden servir como parte de las estrategias secuenciadas. 2 En una estra-
figuraci6n.
tegia secuenciada, el retador ataca inicialmente al lider a traves de foco, Y
luego amplia su panorama con el tiempo para competir fuertemente con el
lider. Los productores japoneses han empleado esta estrategia en sect orcs in-
Redefinici6n
dustriales como aparatos de TV y motocicletas. En cada caso, empezaron en el
extreme inferior d~ rango de productos y gradualmente ampliaron sus lineas.
La segunda amplia avenida para atacar a un lider descansa en redefinir el pa- NIKE tam bien us6 estc C'lfoque contra ADIDAS en zapatos para carrera, em-
norama de Ia competencia. El ampliar el panorama puede permitir ellogro de pezando con un foco en el ~egmento prima y luego nivelando la reputaci6n ob-
las interrelaciones o los beneficios de Ia integraci6n, mientras que angostar el tenida ahi para ampliar su lint:~' bacia abajo. Las estrategias secuenciadas des-
panorama puede permitir el ajuste de la cadena de valor a un objetivo particu- cansan en la presencia de las intei r~Jlaciones de segment a (Cap. 7) que permit en
lar. Como he discutido ampliamente en los capitulos anteriores, en especial en a una empresa en un segmento el lobrar ventajas competitivas en otros. Se-
los Caps. 2, 7, 9 Y 12, el panorama de las actividades de Ia empresa puede influir cuenciar ha afiadido la ventaja de no provocar allider para que tenga represa-
r:'ucho Ia ventaja competitiva. Un retador puede cambiar el panorama compe- lias temprano en el proceso.
tlttvo de cuatro maneras que reflejan los cuatro tipos de panoramas. Estas
cuatro formas de redefinici6n no son mutuarnente exclusivas:
lNTEGRACtON 0 DESINTEGRACtON
oE_nfoque dentro del sector industrial. El angostar las bases de competen-
cta para un segmento en Iugar de en todas partes. Un retador puede emplear Ia integraci6n o Ia desintegraci6n como un media de
lntegraci6n o desintegraci6n. Ampliar a estrechar el rango de activi- atacar a un lider. La integraci6n hacia adelante o hacia atnls puede alg_unas ve-
dades desempefiada internamente.
0
Rede[inici6n geogrd[ica. Amp liar las bases de competencia de una re- 2 Las estrmegias secuenciadas de entrada se describen en Estrategia Competitiva, Cap. 16. La
giOn a un pais mundo, o viceversa. reposici6n secuenciada emplea los mismos principios.
534 Ventaja competitiva Ataque a un lider del sector industrial 535

ces bajar el costa o aumentar la diferenciaciOn. 3 En el sector industrial del vi- tieron los Caps. 9 y 10 en detalle, las interrelaciones pueden llevar a una venta-
no, por ejemplo, la integraci6n de Gallo a las botellas es una parte importante ja competitiva para una empresa que opera en sectores industriales relaciona-
de su ventaja de costa. Migros, el minorista de comida suiza lider, debeuna dos. Un retador con una estrategia horizontal que abarca los sectores in-
parte de su dramcitica ascensiOn a la integraciOn hacia atras de productos y em- dustriales relacionados puede atacar exitosamente a un lider que opera en un
paques. Las circunstancias cambiantes tambil!n hacen de la desintegraciOn un sector industrial mas estrecho o en un rango diferente de sectores industriales.
media de lograr una ventaja competitiva contra un lider que esta integrado. En las computadoras personates, IBM explot6 las interrelaciones con sus otras
unidades de negocios para veneer a los primer as lideres como Apple YTandy.
REDEFINICION GEOGRAFICA Las interrelaciones tambien sirven como un p'osible sustituto de la participa-
ci6n en el mercado en cualquier sector industrial y neutralizan la ventaja com-
Un lider que opera en uno o unos cuantos paises puede algunas veces ser ataca- petitiva de un lider. .
do exitosamente con una estrategia regional o global. 4 El ret ad or amplia las Una forma particular de interrelaci6n, los productos complementanos, se
fronteras geognificas del mercado para lograr ventajas de costo o diferen- ha discutido en el Cap. 12. Los paquetes pueden crear una ventaja competitiva
ciaci6n a traves de interrelaciones geogr8.ficas. Una estrategia global que in- en algunos sectores industriales, mientras que los no paquetes pueden hacer lo
tegre y coordine las actividades de valor en muchos paises, puede permitir mismo en otros, CMA de Merrill Lynch, un producto empaquetado que com-
economias de escala en el desarrollo a producciOn del product a, crear la capaci- bina varies servicios financieros previamente separados, permiti6 que Merrill
dad de servir a compradores mundiales mejor y otras ventajas que he descrito lograra una ganancia significativa frente a otras empresas de servicios finan-
en otra parte. La globalizaci6n de un sector industrial ha sido una parte impor- cieros de linea amplia.
tante de las estrategias exitosas de los retadores en sect ores industriales como el
del autom6vil (Toyota y Nissan vs. General Motors), motocicletas, grilas, apa-
ratos de TV y varios tipos de equipo medico. REDEFINIC!ONES MULTIPLES
Sin embargo, cuando el sector industriales multidomestico, las diferencias
de pais locales implican que una estrategia global es contraproducente. Aqui Los cuatro modos de redefinici6n no son mutuamente exclusives. Un retador
un lider con una estrategia global es vulnerable a un retador que ajusta su estra- puede globalizar su estrategia y perseguir interrelaciones al mismo tiempo, co-
tegia en una base de pais a pais. Castrol ha tenido l!xito en el aceite para motor mo Matsushita ha hecho con electr6nica de consume. Matsushita em plea ma-
automotive con este enfoque. Aim dentro de los sectores industriales globales nufactura compartida, canales de distribuciOn y otras actividades de valor a Ia
pueden tambit!n haber segmentos en los que una estrategia centrada al pais largo de sus muchos productos de electr6nica de consume. Tam bien integra Y
pueda ser sostenible, aunque otros segmentos requieran de una estrategia glo- coordina su estrategia mundialmente. La estrategia ha vencido a competidores
bal. En ambos casas, la desglobalizaci6n puede ser Ia ruta para atacar allider. de un solo producto y un solo pais.
En muchos sectores industriales, las empresas se han concentrado en un Un retador tambien puede combinar el panorama angosto en una dimen-
area 0 ciudad particulares de un pais para tener exito contra competidores na- siOn con un panorama am plio en otra. Un retadoi- puede atacar a un lider en-
cionales o hasta globales. Cuando los competidores son locales, sin embargo, focimdose en un segmento (panorama dentro del sector industrial) al mismo
Ia ventaja competitiva puede venir de tamar un enfoque nacional. USA Today tiempo que compite globalmente (panorama geografico). Una empresa tam bien
de Gannett est8. tratando esto en los peri6dicos. puede enfocarse dentro de un sector industrial pero explotar las interrelaciones
con los sectores industriales relacionados, otro ejemplo de la combinaci6n del
panorama amplioy estrecho. La redefiniciOn del panorama competitive sirnul-
ESTRATEGIA HORIZONTAL t8.neamente de varias maneras ha probado ser una poderosa fuente de ventaja
competitiva, debido a la ventaja competitiva que acumula cada redefinici6n.
Los retadores pueden explotar interrelaciones entre unidades de negocios co- Los diagramas de panorama en la Fig. 15-2 ilustran varias dimensiones del
mo otro media de ampliar el panorama de la competencia. Como lo discu- panorama esquem8.ticamente. Sugieren c6mo los retadores deben examinar ca-
da dimensiOn del panorama para ver si podrian ser un media de atacar allider.
3 Ver Estrategia Competitiva, Cap. 14. Un panorama del lider se grafica, y luego redefiniciones alternativas (mas
4
Lru ventajas competitivas de una estrategia global y las circunstancias en i:Js que las estrate- estrechas o mas ~mplias o ambas) se prueban para ver si podrian crear una
gias globales son apropiadas se discutleron en Estrategia Competitiva, Cap. 13, y en Porter ventaja competitiva significativa para un retador. El diagram a superior, par
(I985).
ejemplo, representa la situaci6n en autom6viles en la ctecada de los setentas. Ge-
536 Ventaja competitiva Ataque a un \ider del sector industrial 537

PANORAMA GEOGRAFICO PANORAMA GEOGRAFICO


Local Regional Nacional Global Global

Segmemo Segmento

PANORAMA Sector
PANORAMA Sector INDUSTRIAL industrial
INDUSTRIAL industrial

Sect ores
Sect ores industriales
industriales relacionados
L---~----~--~----~
relacionados
Diarios
~
INTEGRACION
1111 Tradicionales
USA Today

Wall
~
Integraci6n
hacia atrfls
lntegraci6n
promedio
lntegraciOn
hacia adelante D Street
Journal
New York Times

mas extensa mils extensa


Fig. 15~3 Panorama alternative en peri6dicos.
Segment a

cional en el sector industrial ha sido servir a una sola ciudad con un am plio
rango de noticiao;;, aunque algunos peri6dicos de las ciudades pueden ser parte
PANORAMA Sector de"la misma cadena. El Wall Street Journal yen menor grado el New York Ti-
INDUSTRIAL Industrial
mes han adoptado estrategias nacionales cuyo objetivo son los segmentos del
rnercado. El Wall Street Journal se ha embarcado recientemente en una estra-
Sec tares tegia global parcial que implica ediciones europeas y asiaticas. Al mismo tiem-
industriales po, USA Today es un intento de vender un diario de base amplia en toda Ia na-
re:lacionados cion, para los publicistas nacionales. Tanto USA Today como las estrategias
de The Wall Street Journal han sido posibles par las comunicaciones moder-
~ Panorama de lider nas, la tipografia computacional y la tecnologia de impresi6n. En el sector in-
dustrial del papel, asi, Ia redefinicion del panorama ha sido un element a vital
Posible panorama
D de retador ~n lograr un puesto competitive.
Muchos de los ejemplos de redefinicion que han sido descritos ilustran co-
Fig. 15~2 Panorama alternative del lider y estrategias de rcmdor. mo Ia redefinicion y reconfiguracion normalmente van juntos. El Wall Street
Journal no htibiese ienido tanto exito si no hubiera adaptado su cadena de va-
lor a Ia estrategia nacional y luego global. Asi, una empresa debe considerar
neral Motors (GM) competia con una estrategia ampliamente lanzada que la redefinici6n y reconfiguraci6n como forrnas cornplernentarias de atacar a
incluia un rango completo de modelos.~ Mientras que GM competia interna- un lider del sector industrial.
cionalmente tanto como en los EUA su estrategia estaba centrada esencialmen-
te en el pais y la coordinacion global era minima. Toyota y Nissan escogieron
enfocarse a su vez en autom6viles pequefios, y emplearon estrategias globales coor- Gastos puros
dinadas. Lograron una ventaja competitiva sustancial sabre GM en el proceso.
La Fig. 15-3 usa el diagrama de panorama para ilustrar el patron de com- La manera final y mas arriesgada de atacar a un lider es a traves de gastos puros,
petencia en el sector industrial del periodico en los EUA. La estrategia tradi- sin reconfiguraci6n o redefinici6n. Los gastos puros implican inversiones para
Ataque a un lider del sector industrial 539
538 Ventaja competitiva

CoaliciOnes. Una empresa une fuerza con g.tra empresa sin mezcla di~
comprar participaci6n en el mercado, volumen acumulado o identificaci6n de recta, a traves de medias Como licencias, r~~sgos compartidos y acuer~
marca a travi!s de precios bajos, fuerte publicidad, etc. AI hacer suficientes in- dos de aprovisionamiento. j
versiones, un retador busca lograr suficiente participaci6n en el mercado, vo-
lumen o reputaci6n para tamar el primer puesto en Ia posiciOn relativa al costa Las adquisiciones proporcionan un media de ampliar el panorama de una
o diferenciaci6n. El retador no hace nada en forma diferente o mejor que el empresa a traves de aftadir posiciones a nuevas segmentos, posiciones o areas
lider, sino que simplemente Ia vence con recursos o con una mayor voluntad de geogrcificas, mayor integraci6n o puntas de ataque en un nuevo sector industrial
invertir. relacionado. IVECO, que se mezcl6 con varies constructores de camiones
Este enfoque para evadir la ventaja del lider es con frecuencia costoso y europeos, ha producido un competidor de gran fuerza. Las adquisiciones tam-
falla. Los lideres cl:isicamente tienen suficientes recursos financieros para bien pueden jugar un papel clave en Ia reconfiguraci6n o estrategias de gasto
contraatacar esta estrategia, acopl:indose con sus ventajas de costa o diferen- puro. L~ adquisiciones pueden perrnitir que dos organizaciones combinen re~
ciaci6n. Los lideres tam bien estan usualmente comprometidos lo suficiente pa- cursos y habilidades en forma tal que Ia reconfiguraci6n o gasto puro sea po-
ra estar dispuestos a gastar fuertemente para defender su posiciOn. Un ejemplo sible.
particularmente vivido de los riesgos de los gastos puros es la diversificaci6n de Las coaliciones tambien reunen habilidades y recursos de las empresas de
las compaftias petroleras a fertilizantes y quimicos. A pesar de los enormes re- forma que perrnitan la reconfiguraci6n, redefinici6n o gastos puros. Los pro-
cursos financieros, su falta de ventaja competitiva lograda a travi!s de la recon- ductores de aparatos televisores japoneses con licencia de la tecnologia de apa-
figuraci6n o redefiniciOn ha llevado a un registro lU.gubre, generalmente. ratos de TV de color de RCA, proporcionan un importante punta de inicio para
El exito del gasto puro descansa en acceso superior a los recursos finan- sus propias innovaciones de producto y proceso, par ejemplo. Similarmente,
cieros par parte del retador, o en poca voluntad par parte dellider a invertir en Ia coalici6n que llev6 a Airbus Industries ha hecho un competidor de clase
el sector industrial. AU.n un lider bien financiado puede ser complaciente, tener mundial de un competidor de un grupo de empresas que luchan nacionalmen-
una tasa mas alta de obst8.culos, tener otras prioridades o estar bajo presiOn te. Las coaliciones tambiC.n son perseguidas en tandem con las actividades pro-
corporativa para generar efectivo. Los gastos puros han tenido mas exito en pias de Ia empresa para ampliar el panorama. En el sector industrial de valvu-
los sectores industriales en los que los lideres son pequeftos y no tienen capital. las, par ejemplo, WKM vende solo en los EUA y usa licencias en las demas
Estes lideres no pueden ser cap aces de enfrentar una represalia suficiente como partes del mundo.
para desalent.ar al retador, a pesar de poseer ventaja competitiva. Las coaliciones tambien pueden jugar un papel mas sutil al atacar a los
Los gastos puros en si permanecen como el enfoque menos preferido para lideres. Los retadores algunas veces forman coaliciones con los lideres y mils
atacar a los lideres. Sin embargo, Ia voluntad superior para invertir es con fre- tarde proporcionan las bases para atacar allider, como se discuti6 en el Cap.
cuencia un importante suplemento para las estrategias basadas en reconfigura- 5. Ellicenciar tecnologia de un lider, o riesgos compartidos-en mercadotecnia
ci6n o redefinici6n. En latas, par ejemplo, Crown Cork invirti6 fuertemente o manufactura, pueden permitir a un retador el aprender de las fortalezas del
mientras que American and Continental estaban cosechando, acelerando el lider, hacienda posible el salta. Varias empresas japonesas han Iicenciado
proceso par media del cual Crown logr6 una ventaja al costa a traves de tener tecnologia extranjera de lideres a los que mejoraron posteriormente.
equipo mas moderno. Las adquisiciones y coaliciones no estan sin problema, sin embargo. Las
adquisiciones son dificiles de integrar, y la coordinaci6n entre los socios de
coalici6n puede ser muy dificil. En las copiadoras, par ejemplo, Canon ha
Alianzas para atacar a lideres logrado de los problemas que ha tenido Xerox en coordinarse con sus socios de
riesgo compartidos Rank Xerox, y a traves de Rank Xerox, con Fuji Xerox,
Un retador puede necesitar formar una alianza para lograr los recursos necesa- beneficios. La mayor coordinaci6n global de Canon lleva a alguna de sus ven-
rios, tecnologia, acceso al mercado y otras fortalezas para atacar a un lider de tajas competitivas.
sector industrial. Las alianzas puede ser un media de lograr la reconfiguraci6n,
redefinici6n o gastos puros, aunque en y par si mismos no son garantia de exito. Impedimentos a las represalias del lider
Las alianzas de varios tipos han jugado importantes papdes en muchos ataques
exitosos contra lideres. Las dos amplias formas de alianzas son las siguientes: Un retador con exito debe tambien descubrir o crear impedimentos para las
represalias dellider. Est a sirve para bloquear las ventajas naturales dellider y
Adquisicidn. Una empresa o adquiere otra empresa (a ernpresas) o es
adquirida. j Ver el capitulo sabre coaliciones en Porter (1985).
540 Ventaja competitiva Ataque a un lider del sector industrial 541

reduce el coso de montar un ataque. Varies factores pueden inhibir a las repre- Tampax proporciona un ejemplo de un lider cuyas diferentes prioridade>;tf.!:
salias del lider para con un retador: 6 nancieras invitaron al ataque. El mantener extraordinarios retornos end~.rH:-.
ductos de higiene femenina parece haber llegado a ser una preocupacion ~n.
Motivos Mezc/ados. Si la estrategia del retador crea motives mezclados Tam pax, y ocasion6 que respondiera muy poco a los ataques repetidos h_ai~~
para un lider, inhibira Ia capacidad del lider para tamar represalias. Un lider hace poco tiempo. Las diferencias en las prioridades financieras tarnbiim;~\?~i
que debe minar su estrategia anterior para igualar o responder al retador se san el exito de muchas empresas extranjeras contra los lideres americanos.;z:.-Q
enfrenta a motives mezclados. Un lider que ha construido su ventaja competi-
tiva en servicio, par ejemplo, invalidarci su reputaci6n ganada tan duramente Restricciones de Portafolio. Un lider no puede tener r~presalias ~i -~Ui
al responder ala estrategia del retador que hace innecesario el servicio. Ellider compromise a atenci6n est8.n dirigidos a otros sectores industriales. La~ ~~~Jl:I
puede en su Iugar escoger mantener su estrategia anterior y sufrir una pfrdida ces corporativas pueden restringir los recursos de una unidad de negoctos on:~
en la participaci6n en el mercado. Otro caso es proporcionado par la introduc- jar sus -metas. Par ejemplo, un lider tratado como un gene.rador de efec4~~~,;
cion de !a pluma desechable y de bajo costa de BIC Corporation, que creo mo- par su compafiia matriz puede no obtener los recursos necesanos para ~efen4~1~'~
tives mezclados para la divisiOn Papermate de Gillete. Papermate habia se del ataque del retador. De manera similar, un lider que persigue acttvameni~
desarrollado pacientemente una imagen de marca de calidad. El igualar Ia la diversificacion puede desviarse de monitorear y defender estrechamente su
estrategia de BIC minaria esta imagen, y Papermate tuvo en Ultima instancia sector industrial central. El exito de Crown Cork and Seal al enfrentarse a
que introducir una rnarca completamente nueva (Write Brothers) para American Can y Continental Can, por ejemplo, se debe en parte a los intentos
contrarrestar a BIC. de estes des lideres en diversificarse en otras formas de eni.paque.
Cualquier interrelaci6n entre el lider y otras unidades de negocios en la
compafiia matriz tam bien puede servir de base de motives mezclados, debido a Presion Regulatoria. Un lider puede no tamar represalias si cree estar
que las interrelaciones pueden implicar el precio de Ia inflexibilidad (Cap. 9). restringido a tamar acciones debido a la presiOn regulatoria. El escrutinio de
Las interrelaciones pueden impedir la forma en que un lider responda sin lasti- antimonopolios, los estandares de seguridad, las regulaciones de contamina-
mar a sus unidades de negocios hermanas. Los motives mezclados tambit!n ci6n y muchos otros tipos de regulaciones pueden restringir las respuestas de
pueden surgir cuando un lider estci usando uria estrategia de paquete, como se los lideres. Algunos observadores creen que las presiones en la franquicia del
describe en el Cap. !2. Un lider puede permitir a un retador ellograr una mo- sistema de botellas que eman6 de Washington distrajo a Ia Coca- Cola de res-
desta participaci6n en Iugar de hacer no paquetes y, par tanto, ocasionar que ponder a! reto de Pepsi, y que los miedos regulatorios estim inhibiendo a ATT
el sector industrial completo quite los paquetes. al enfrentarse a Ia competencia hoy.

Altos Costas de Respuesta del Lider. Un lider puede retener las represa- Puntas Ciegos. Un lider puede sufrir de suposiciones erradas, o puntas
lias si la estrategia del retador infringe altos costas de respuesta sabre el lider. ciegos, a! interpretar las condiciones del sector industrial. Si ellider tiene falsas
Una gran participaci6n del lider en el mercado puede inhibirla en cuanto a las percepciones de las verdaderas necesidades de los com prado res o de Ia importan-
acciones represivas costosas como cortes en precios altos y aumentos en garan- cia de un cambia en el sector industrial, por ejemplo, un retador puede lograr
tias, par ejemplo. Los costas de respuesta tambiim pueden ser altos cuando un posicion a! moverse antes de que lo haga ellider. Ademas, ellider puede perci-
lider tiene instalaciones inapropiadas o fuera de moda, equipo y contratos de bir bien las acciones del retador como inapropiadas y no amenazadoras, hasta
mana de obra. El Cap. 14 ha discutido como se puede evaluar el costa de las que el retador ha logrado suficiente participacion en el mercado para estable-
t8.cticas defensivas. cerse.
Los puntas ciegos han sido importantes para el exito de muchos retadores.
Diferentes Prioridades Financieras . . Un lider con diferentes prioridades Harley Davidson no percibio Ia necesidad de una motocicleta pequefia y obser-
financieras puede no responder al ataque del retador. Un lider que enfatiza uti- vo mientras Honda se establecia. Xerox parece haber entendido mal Ia impor-
lidades a corto plaza, par ejemplo, renunciar8. a Ia participaci6n de un retador tancia de las copiadoras pequeiias, y Zenith se especializ6 en los aparatos de te-
dispuesto a olvidarlo. Similarmente, un lider que desea un alto flujo de efecti- levision hechos a mana a pesar de las mejorias en el disefio y tecnologia de Ia
vo puede no tener represalias si las represalias implican fuertes inversiones. producci6n automatizada. El cuidadoso amilisis de las suposiciones del com-
petidor pueden revelar estos puntas ciegos.
6 E! diagn6stico de impedimentos requiere un amilisis de competidor dellider. Ver Esrrategia
Competitiva, Cap. 3 para un marco, ademils de una discusi61 1.1~ los conceptos como motivos Precios Incorrect as. Un lider puede fijar los costas basados en el costa
mezclados y puntas ciegos usados aqui.
promedio, en Iugar de en el costa de entregar el producto dado a un comprador
542 Ventaja competitiva
Ataque a un lider del sector industrial 543
dado. Si un retador se enfoca en los productos con sobreprecio/compradores y
ofrece mejores precios, un lider puede tardar en reconocer sus verdaderos cos- Sefiales industriales
tas Y estar indispuesto a reducir sus m:irgenes brutes. Los Hderes responden
con frecuencia a estas estrategias al retractarse de un segmento despues de otro El cambia estructural proporciona tal vez Ia seilal mas fuerte de que un lider de
hasta que el ret ador emerge como lider. sector industrial es vulnerable. El cambia estructural que emana desde fuera
de un sector industrial es un indicia particularmente fuerte de Ia vulnerabilidad
Parte del Juego de Caballeros. Un lider puede responder lentamente si Ia dellider, ya que los lideres atrincherados con frecuencia lo malinterpretan.
rivalidad en e! sector industrial ha sido juego de caballeros. Un lider en estas Algunas seilales del sector industrial importante de Ia vulnerabilidad del
industrias considera con frecuencia que esta restringido de tamar represalias lider son:
contra un retador par miedo de alterar Ia relaci6n con otros rivales. La Iarga
historia de Coca-Cola como un estadista en el sector industrial refresquero, en Cambia Tecnologico Disconlinuo. El cambia tecno16gico discontinuo
donde las empresas seguian reglas establecidas, parece haber contribuido a su aumenta Ia posibilidad de que Ia ventaja competitiva de un lider sea rodeado
represalia menos que vigorosa contra Pepsi-Cola hasta hace poco. como se discuti6 en el Cap. 5. En llantas, por ejemp!o, Ia l!anta radial propor-
cion6 Ia discontinuidad que permiti6 a Michelin el retar a Goodyear y Firestone.
Los impedimentos para las represalias dellider son e! resu!tado de una va- En las mi:iquinas de escribir, la electr6nica venci6 a Underwood y esta amena-
riedad de causas bi:isicas diferentes. Algunos impedimentoS descansan en fac- zando a SCM. Es mas probable que el!ider este ubicado mas favorablemente a
tores tangibles como motives mezclados o prioridades de asignaci6n de recur- responder el cambio tecnol6gico continuo que el retador, debido a sus econo-
sos, mientras que otros descansan en errores perceptuales delUder, como en el mias de escala o a un aprendizaje acumulado.
caso de los puntas ciegos y precios incorrectos. Las probabilidades de un reta-
dor de exito son mayores cuando existen impedimfntos tangibles para las Cambios de Comprador. Cualquier cambia en Ia cadena de valor del
represalias del lider. Los impediment as multiples componen el problema del comprador, par cualquier raz6n, puede sefialar nuevas oportunidades para la
lider. AI responder a Timex, par ejemplo, las ernpresas de relojes suizos tenian diferenciaci6n, nuevas canales, no paquetes u otras oportunidades. Un cre-
un punto ciego sabre Ia vendibi!idad de un desechable de Timex, un reloj coti- ciente nllmero de mujeres en la fuerza de trabajo, par ejemplo, crearon opor-
diano. Tambien tenian altos costas de respuesta al igualar las instalaciones tunidades de retar a los lideres en muchos sectores industriales que produdan
automatizadas de Timex, dada Ia intensidad de Ia mana de obra en los relojes productos para mujeres o para el hagar. Nuevas segmentos de compradores
suizos, asi como motives mezclados al alienar a las joyerias si seguian a Timex tam bien son un signa de oportunidad debido a que ellider puede no estar bien
en el canal de las farmadas. ubicado para servirlos.
Las estrategias de reconfiguraci6n y redefinici6n frecuentemente explotan
los impedimentos para las represalias dellider. Con frecuencia crean motives Canales Cambiantes. La emergencia de nuevas canales proporciona una
~ezclados, altos costas de respuesta, o son percibidas incorrectamente par los oportunidad potencial de atacar a un lider dominante en los canales existentes.
hderes. Una de las dificultades con Ia estrategia de gastos puros, sin embargo, El cambia de ventas de muchos bienes de consume hacia los supermercados,
~s que es. menos probable de ser asociada con impedimentos para las represa- por ejemplo, ha creado las condiciones para atacar a varies Uderes.
has. del hder que las otras dos avenidas de ataque. Los gastos puros trabaj an
meJor cuando un lider tiene diferentes prioridades financieras y no esta dis- Cambia de los Costas de Insumos a Ca/idad. Los cam bios en Ia calidad
puesto a igualar la inversiOn del retador. o el costa de los insumos importantes puede sefialar una oportunidad para que
un retador logre una ventaja de costa a traves de nuevas procesos de produc-
ci6n, cerrando nuevas fuentes de materia prima, o reingenieria de disefio de
productos para reducir o alterar el contenido de material. El aumento dramati-
Sefiales de Ia vulnerabilidad del lider
co en los costas de potencia, por ejemp!o, esta proveyendo de oportunidades
para reposicionar el derretido de aluminio.
La discusi6n anterior sugiere una variedad de sefiales que pueden indicar que
un lider es vulnerable. Estos caen en dos grupos -seila!es industriales y seila!es Juego de Caballeros. Como se discuti6 anteriormente, un sector in-
basadas en traws del lider.
dustrial con tina larga historiade estabilidad, puede seilalar que un lider ha ju-
gado el papel de estadista y puede tamar represalias lentamente.
544 Ventaja competitiva Ataque a un lider del sector industrial 545

Seiiales de lider 'I si destruye Ia estructura del sector industrial. Los retadores deben encontrar una
nueva forma de competir en comparacion con Ia dellider para tener exito. Sin
Los siguientes tratos de los lideres de sector .industrial son sefiales de posible embargo, la nueva forma de competir, en algunos casas, puede cortar las posi-
vulnerabilidad: bilidades para Ia diferenciacion, bajar las barreras de entrada o tener otros
efectos estructurales adversos segim se describe en el Cap. I. Un riesgo
Atrapado en e/ Centro. Un lider que ha quedado atrapado en el centro estrechamente relacionado es cuando un retador logra particip<!ci6n en el rner-
(que carece de liderazgo al costa o diferenciacion frente a otros beneficiados) cado pero no logra una ventaja clara sabre ellider, y ellider Yel retador estan
proporciona un blanco invitante. El retador puede encontrar fcicil el satisfacer asi relativamente en balance en Ia posicion competitiva. Esto puede garantizar
las tres condiciones sefialadas al inicio de este capitulo. un largo periodo de inestabilidad en el sector industrial. La guerra resultante
puede ser prolongada y cara para ambos Iadas, creando una situaci6n en la
Compradores Infelices. Un lider con compradores infelices es con fre- que ninguna empresa tiene ninguna ventaja competitiva.
cuencia vulnerable. Los compradores infelices sugieren que ellider ha ejercido Tambic!n es importante reconocer que algunos lideres son "buenos"
su poder de negociacion o que el personal delUder ha desarrollado una actitud lideres, como se discutio en el Cap. 6. Atacar a un buen lider puede empeorar,
de arrogancia basada en el c!xito anterior. Los compradores infelices pueden no mejorar, las utilidades del retador si la.sombrilla proporcionada por el buen
aientar activamente y apoyar a un retador. lider se pierde en el proceso. En estos casas un retador debe refrenarse de ata-
car allider. En su Iugar, debe elegir otro sector industrial como vehiculo para
Pioneros de Ia Tecnologfa Industrial Actual. Un lider que fue pionero de crecimiento.
Ia generacion actual de tecnologia industrial puede estar renuente a seguir con Ia
proxima y tam bien puede ser inflexible, debido a su inversion en Ia tecnologia
actual. Ford parece haber sufrido este problema en los primeros aftos de.la in-
dustria del automovil.

Utilidades Muy Altas. Un lider que hace extraordinarias ganancias


puede proporcionar una sombrilla para un retador, si las altas utilidades
sobrepasan por mucho los costas de ataque. Los lideres con muchas utilidades
pueden tam bien ser renuentes a disminuir sus utilidades para tamar represa-
lias. Ademcis, los retornos extraordinarios tam bien pueden sefialar que un lider
puede dar participaci6n en partes menos lucrativas de Ia linea de productos,
dando oportunidades para foco por parte de los retadores.

Historia de los Problemas Regulatorios. Un lider con una historia de


problemas regulatorios, como reclamaciones antimonop6licas, puede real-.
mente estar restringido de tamar represalias a cree que lo estci.

Mal Actor en e/ Portafolio de Ia Compailfa Matriz. Un lider percibido


como un mal actor p6r su compafiia matriz .puede no lograr el capital para te-
ner el Ultimo cambia tecnol6gico, o tener suficiente discreci6n sabre las utili-
clades para tamar fuertes represalias contra los retadores.

Ataque a los lideres y estructura del sector industrial

Una prueba final para atacar a un lider es el ponderar el efecto sabre Ia estruc-
tura general del sector industrial. Un ataque del retador sabre ellider no es sabio
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