Fin 1

Universit Abdelmalek Essaadi
Facult Polydisciplinaire de
Tetouan
Remerciements
Nous tenons remercier toutes les personnes qui ont particip de diffrentes faons la
russite de notre stage et plus particulirement les personnes que nous citons ci-dessous:
Nos remerciements sadressent notre parrain de stage Monsieur

CHICHA Lhou chef division dexploitation au port de Jorf Lasfar qui
nous a accord la possibilit de passer le stage au sein de Marsa
Maroc ainsi pour laccueil chaleureux quil nous a rserv, et pour
laide prcieuse quil nous a apport.
Un grand merci va galement l'quipe de travail et plus
prcisment SALAH Rachid et HOMAINE Karim qui nous ont
conseill et ont rpondu rgulirement nos questions tout au long
de notre stage.
Toutes nos gratitudes aussi nos professeurs qui nous ont permis
dacqurir durant cette premire anne de master un esprit bien
dvelopp.
Que tous ceux et celles dont les noms nont pas t cits nous
excusent et ils trouveront ici le tmoignage de nos profonds
remerciements.
1
Tetouan
Sommaire
Remerciements............................................................................................1
Liste des figures...........................................................................................4
Liste des tableaux........................................................................................5
Liste des abrviations..................................................................................6
Introduction gnrale...................................................................................7
Chapitre I : Phase conceptuelle....................................................................8
I De lamlioration continue lamlioration de rupture...........................9
1 Lamlioration continue.........................................................................9
2 Lamlioration de rupture....................................................................12
II Management du processus de manutention........................................13
1 la notion de processus.........................................................................13
2 Processus de manutention...................................................................13
III Logistique Portuaire Maritime..............................................................15
1 Dfinition dun port..............................................................................15
2 Communauts Portuaires la rgionalisation des ports......................16
Chapitre II : contexte dtude...................................................................18
1 Prsentation de lorganisme daccueil : Marsa Maroc.............................18
2 Champ dintervention de MARSA MAROC...............................................19
3 Domaine et portefeuille dactivits de MARSA MAROC...........................20
4 La fiche signaltique..............................................................................20
5 MARSA MAROC, Direction de lExploitation au Port de Jorf Lasfar...........21
Chapitre III : Cadre dtude et rsultats.....................................................24
I Cadre dtude.......................................................................................25
1 Prsentation de la problmatique........................................................25
2 Objectifs...............................................................................................25
3 Mthodologie adopte.........................................................................26
4 Phase "dfinir"....................................................................................27
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Tetouan
II Rsultats.................................................................................................38
1 Mesurer et Analyser................................................................................38
1.1 Phase Mesurer ................................................................................38
1.2 Phase Analyser ...............................................................................43
2 Innover et Contrler................................................................................49
2.1 Phase Innover ou amliorer :.........................................................50
2.2 Phase contrler :............................................................................51
Conclusion gnrale...................................................................................52
Bibliographie et webographie....................................................................55
Liste des annexes......................................................................................56
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Tetouan
Liste des figures

Figure 1: La scission de lODEPJL en entits distincte
Figure 2: Organigramme Directions de l'Exploitation au Port de Jorf

Lasfar
Figure 3: Diagramme CTQ
Figure 4: Construction dun diagramme SIPOC

Figure 5: Grille de SWOT
Figure 6: Graphe de lvolution du trafic
Figure 7: Loption identification de logiciel business Object
Figure 8: Option lassistant de cration de rapport de logiciel business

Object
Figure 9 : lespace du travail de logiciel business Object

Figure 10 : saisir ou slectionner des valeurs de logiciel business
Object
Figure 11 : rapport dvaluation de navire
Figure 12 : rapport dvaluation de navire suite
Figure 13: Les causes racines de perte sur la chaine de la manutention

Figure 14 : Histogramme de la dure totale darrt par heur du Mois Mars
pour chaque intervenant
Figure 15 : Histogramme de la dure totale darrt par heur du Mois Juin

Figure 16 : Reprsentation des familles A, B, et C pour le Moins Mars
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Tetouan
Figure 17: Reprsentation des familles A, B, et C pour le Moins Juin
Liste des tableaux

Tableau 1 : SIPOC du processus des Oprations Portuaires _ ESCALE
Tableau 2: Mesure La ventilation des arrts par type darrt pour le Mois
Mars
Tableau 3: Mesure La ventilation des arrts par intervenant pour le Mois

Mars
Juin

Juin
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Liste des abrviations

ANP : Agence National de Port
CEM : Conception lcoute du march
DE : Division dExploitation
CDT : Comandant
CTQ: Critical to Quality
DMAAC: Dfinir, mesurer, analyser, amliorer et contrler
DUM : Dclaration unique de la marchandise

EFQM : Fondation Europenne pour le Management de la Qualit
JLEC: Jorf Lasfar Electric Company
ISO : Organisation international des standardisations
OCP: Office Charifien de Phosphate
ODEP: LOffice DExploitation des Ports

OMQ : Outils de Management de la qualit
PME-PMI : Petite et moyen entreprise
MRP : Mthode de Rsolution de Problme
SCM: Supply Chain Management
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SODEP : Socit DExploitation des Ports
SODEPJL : Socit DExploitation au Port de Jorf Lasfar
SIPOC: Supplier, Input, process, output, costumer

SSE : Suret Scurit et Environnement
SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats
5M : Milieu, Matires premires, Main-duvre, Machine et Mthodes.
Introduction gnrale
La logistique est un concept large, regroupant plusieurs aspects de la
vie des entreprises ; ces aspects (dont les principaux sont les
approvisionnements, les stocks, lentreposage, la production, manutention
et transport) ont t longuement traits dans de nombreuses tudes
scientifiques et continuent encore aujourdhui de faire lobjet dune
attention particulire dans les sujets de recherche.
Marsa Maroc a, depuis sa cration, adopt une stratgie fonde sur

lamlioration continue. cet effet, conscientes des enjeux majeurs du
SCM dans la conjoncture conomique actuelle, la division dexploitation de
Marsa Maroc a dcid de prendre les mesures ncessaires la mise
niveau de sa gestion logistique. Cest dans ce cadre que sinscrit la
prsente tude.
Lobjectif de ce rapport est de fournir un cadre dtude visant lanalyse

des causes lies aux arrts de la manutention, qui contribuent dans les
problmes de retard ce qui gnre des surestaries pour les clients du
Marsa Maroc, et la proposition de solutions doptimisation, de ce fait
ltude a concentr sur loptimisation des quantits de marchandises
manutentionns par lamlioration du processus de la manutention des
navires.
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Tetouan
On a opt pour la dmarche DMAIC comme dmarche dtude. Ce

rapport de stage expose en dtail les actions pour rsoudre la
problmatique. Donc il sarticule autour de trois chapitres:
Le premier chapitre est consacr la phase conceptuelle dont on
expose les concepts ncessaires pour comprendre la problmatique
et les voies de rsolutions;
Laperu gnral sur Marsa Maroc ainsi le service daccueil sont
dfinies au deuxime chapitre;
Le troisime chapitre est consacr au cadre dtude dont on
prsente la problmatique, la mthodologie adopte et la phase
dfinir. La deuxime partie de ce chapitre est consacr la phase
mesurer et analyser la problmatique pour proposer des
solutions optimales dans la phase innover et enfin la
phase contrler.
Chapitre I : Phase conceptuelle
Lentreprise soit industrielle ou de service doit faire face au quotidien

une multitude de problmes ou de dysfonctionnement. De ce fait, le
principal outil utilis est la runion, informelle ou informelle pour avoir
identifi lensemble des causes du dysfonctionnement. En effet,
lamlioration efficace doit liminer la rcurrence des
dysfonctionnements.
Nous essaierons dans ce chapitre dexposer les concepts ncessaires pour

comprendre la problmatique, commenant en premier lieux par faire la
distinction entre lamlioration continue et de rupture (I). Aprs en
dfinissant et en expliquant le processus de manutention (II). Le dernier
dveloppement de ce chapitre sera sur la logistique maritime (III).
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Tetouan
I De lamlioration continue lamlioration de rupture

1 Lamlioration continue
1.1 Quest ce que lamlioration continue ?

La notion damlioration continue est intgre dans tous les
rfrentielles qualits de lISO 9001 aux rfrentiels dexcellence tels
que EFQM 1, Deming 2.
ISO 9000 dfinit lamlioration continue de faon gnrique comme tant

Lactivit rgulire permettant daccroitre la capacit satisfaire aux
exigences. Lamlioration de la qualit y est dfinie comme tant la partie
du management de la qualit axe sur laccroissement da la capacit
satisfaire aux exigences pour la qualit .
ISO 14001 dfinit lamlioration continue comme un processus rcurrent

denrichissent du systme de management environnemental afin dobtenir
des amliorations de la performance environnementale globale en
cohrence avec la politique environnementale de lorganisme .
_________________
1. EFQM : Fondation Europenne pour le Management de la Qualit
2. Deming : Rfrentiel dexcellence du nom du Dr. William Edwards Deming,

mathmaticien, philosophe, chercheur et consultant en statistiques.
En ralit, en matire damlioration, quel que soit le rfrentiel, la

proccupation des dirigeants et/ou de chaque individu de lentreprise, est
inscrite dans le quotidien avec la notion de bien faire son activit.
1.2 Quels outils ; quelles mthodes pour lamlioration ?

Afin de structurer lanalyse et la recherche des causes de
dysfonctionnements, on doit utiliser quelques outils et/ou mthode. Ces
sutilisent sans grande difficult, ils permettent dorganiser la runion.
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Tetouan
Les outils simples de la MRP (mthode de rsolution de problme) sont

souvent appels les 7 outils de la qualit , ils traitent de problmes
apparents souvent partir de donnes numriques (quantitatives).
Mais ds que la nature du problme devient immatrielle, latente,

subjective, smantique, les sept outils classiques deviennent insuffisants.
Ces outils trs classique ont t complts par OMQ (Outils de
Management de la qualit) appels les 7 nouveaux outils de la qualit
ou outils de deuxime gnration sans doute pour des raisons de
marketing.
Dans la ralisation de notre tude, on va faire appelle quelque outils de

la qualit, savoir :
Le diagramme de cause effet ou diagramme dIshikawa ou

encore mthode des 5M :
Il est une dmarche qui permet didentifier les causes possibles dun
problme ou dun dfaut (effet). Il convient ensuite dagir sur les causes
pour corriger le dfaut en mettant en place des actions correctives
appropries.
Les pralables la construction dun diagramme de cause effet :
La construction du diagramme dIshikawa est base sur un travail de
groupe. Il est important de faire participer chaque membre ;
Participer un brainstorming et trouver les causes possibles du
problme ;
Slectionner et classer les causes principalement responsables du
dfaut ou du problme
Construction du diagramme :
Le digramme dIshikawa se prsente sous la forme dun graphe en artes
de poisson.
Dans ce dernier, sont classes par catgories les causes selon la loi des
5M : Milieu, Matires premires, Main-duvre, Machine et Mthodes.
Certains auteurs proposent deux autres "M" pour arriver 7M :
Management et Monnaie
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Il se construit en cinq tapes :

tape1 : Placer une flche horizontalement, pointe vers le
problme identifi ou le but recherch.
tape 2 : Regrouper les causes potentielles en familles, appeles
communment les 7M :
Matires : Matires premires, ensembles, fournitures, identification,
qualit
Matriel : Recense les causes probables ayant pour origine lutilisation du
matriel
Main-duvre : Directe, indirecte, motivation, formation, absentisme,
exprience, problme de comptence, dorganisation de management .
Milieu : Environnement physique, clairage, bruit, amnagement,
relations, temprature, climat
Mthodes : Instructions, manuels, procdures, modes opratoires
Management :
Monnaie : Classe les causes probables ayant pour origine des problmes
financiers, budgtaires et montaires
tape 3 : Tracer les flches secondaires correspondant au nombre de

familles de causes potentielles identifies et les raccorder la flche
principale. Chaque flche secondaire identifie une des familles de
causes potentielles.
tape 4 : Inscrire sur des flches plus petites, les causes rattaches
chacune des familles.
Etape 5 : Rechercher parmi les causes potentielles exposes, les

causes relles du problme identifi.
Lhistogramme (appel galement Graphique colonnes) qui est

un outil permettant essentiellement de comparer des quantits
entre elles, et davoir une vue dun phnomne qui se rpartit par
classes (Dure de larrt dans notre cas).
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Tetouan
Diagramme de Pareto :
Lanalyse de Pareto consiste dterminer la minorit des causes
responsables de la majorit des effets. On peut alors laborer un plan
daction slectif ne sintressant pas aux nombreux lments qui sont
responsables que dune trs petite minorit deffets liminer.
La dmarche de la mthode de Pareto se dcline en 10 tapes
principales :
Dfinition des lments classer ;
Dfinition du critre de classement ;
Collecte des lments du critre pour les lments classer ;
Classement des lments par ordre dcroissant de leurs valeurs
respectives du critre ;
Affectation dun rang chacun des lments ainsi classs ;
Cumul des lments classer dune part et les valeurs des critres
dautre part ;
Calcul au pourcentage des valeurs cumules par rapport au total ;
Pour chacun de ces pourcentages, dterminer le pourcentage des
lments qui sont responsables ;
Courbe pourcentage des valeurs cumules du critre en fonction du
pourcentage des lments cumules qui en sont responsables ;
Dtermination des seuils des classes A, B et C des lments :
La classe A est celle de la minorit dlments (en gnral
20%) responsable de la majorit des effets (en gnral
80%);
La classe C est celle de la majorit dlments (en gnral
50%) responsable de la minorit des effets (en gnral
20%);
La classe B est intermdiaire. Elle est compose
gnralement des 30% dlments responsables de 15%
deffets
2 Lamlioration de rupture
Lamlioration de rupture est souvent assimile une amlioration trs
significative, par exemple de la satisfaction du client, de la qualit, de la
productivit, de la marge Parmi ses mthodes on distingue :
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Tetouan
CEM : Conception lcoute du march fait partie des mthodes de

rupture. Cest une mthode proactive qui permet danticiper sur les
besoins latents des clients afin de proposer un produit ou un
service en avance sur la concurrence.
La mthode, trs outille, permet dorganiser lcoute des
clients ; elle traduit la voix du client en exigence qualit afin de
concevoir une rponse adapte aux besoins implicites, exprims ou
non exprims.
6 Sigma : A linverse des dmarches classiques damlioration
continue qui optent souvent pour la politique des petits pas, 6 sigma
se trouve tre une mthodologie de rupture dans lapproche de la
qualit qui se focalise sur les aspects suivants :
- Eradication des dfaillances et des dfauts ;
- Rduction drastique des couts ;
- Rduction de la variabilit (dispersion) au sein des processus de
lentreprise ;
- Centrage des processus sur les valeurs cibls.
II Management du processus de manutention

1 la notion de processus
Aux termes de la norme ISO 8402, un processus est dfini comme :

Ensemble des moyens et dactivits qui transforment les lments
entrants en lments sortants dans un but dfini et mesurable . Cette
dfinition reste trs globale mais synthtise lessentiel de ce que les
logisticiens attendent de la gestion par les processus.
Une autre, dfinition avance par Temponi (2005), spcifie que le
processus est : Un ensemble dactivits, prenant en compte un certain
nombre dentres pour crer un certain nombre de sorties valeur ajoute
pour le client .
On appelle galement un processus un ensemble de tches

relativement standardises et organises en squence, de telle faon
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quelles concourent ensemble latteinte dun rsultat G. BAGLIN et al.

(2007) 132 p Management industrielle et logistique .
Ainsi dfini, un processus est reproductible et donc qualifiable. Sil ne

garantit pas le rsultat final, il garantit que au moins lensemble des
moyens et ressources sont mis en uvre de faon cohrente et organise
par rapport lobjectif recherch.
En consquence, un processus doit se traduire en interne par un

support formalis explicitant minima plusieurs lments : nature et
enchainement des tches, planification type et grandes phases,
responsable principal, intervenant chaque phase livrables est
discision (s) en fin de caque phase, objectifs et rsultats cherchs.
2 Processus de manutention
2.1 La manutention
2.1.1 Dfinition
Le mot manutention (handling en anglais) vient des deux mots
latins : manus (qui veut dire la main) et tenere (qui veut dire tenir)
et signifie quune personne dplace des colis ou des charges de faon
manuelle.
Selon le code de travaille franais : on entend par manutention

manuelle toute opration de transport ou de soutien dune charge, dont le
levage, la pose, la pousse, la traction (tirage), le port ou le dplacement,
qui exige leffort physique dun ou plusieurs travailleurs .
La manutention de marchandises concerne aussi bien lapprovisionnement

des ateliers que le chargement ou le dchargement des camions, des
wagons de trains ou des navires.
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Tetouan
2.1.2 Les moyens de la manutention

Ils regroupent soit des machines soit des outils qui permettent de
dplacer, sur des distances relativement courtes, des charges lgres ou
lourdes.
Parmi les moyens utiliss dans la manutention, on trouve : les chariots

lvateurs, les conteneurs, les grues, les palettes, les rampes, etc.
2.2 Processus de manutention portuaire
L'opration de manutention de marchandises consiste, pour le navire,

en chargement et dchargement au bord du navire et pour le client, en
opration de rception et de livraison terre.
Rception de marchandise : L'opration de rception consiste en la

remise de la marchandise par le chargeur, sur le lieu d'entreposage, en
vue de sa prise en charge avant embarquement. Cette opration
dtermine le dbut de la manutention l'export.
L'embarquement : L'opration d'embarquement, quant elle, consiste

transfrer ou acheminer la marchandise depuis le lieu d'entreposage vers
le quai o le navire opre, afin de pouvoir procder au chargement bord.
Le lieu d'entreposage est dans ce cas le lieu de prise en charge de la
marchandise par l'acconier via le chargeur. Il peut s'agir d'un magasin,
terre-plein, ou hangar.
Le dbarquement : Le dbarquement consiste dcharger la

marchandise du bord des navires (en cale ou en ponte), de le transfrer
vers le lieu d'entreposage adquat, permettant une meilleure rception de
la marchandise pour le client au moment de l'enlvement.
Le dbarquement est class selon le lieu de stockage :
Dbarquement magasin ou hangar (DM)

Dbarquement terre-plein (DTP)
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Tetouan
Dbarquement indirecte (DI) : la marchandise dbarque ne passe

pas par un entrept. Elle reste sur le quai pendant une courte dure
avant l'enlvement.
Dbarquement et enlvement direct (DED) : la marchandise
dbarque du bord est aussitt enleve sous-palan du navire par le
rceptionnaire.
Livraison de marchandise : L'opration de livraison consiste dplacer

la marchandise de son lieu d'entreposage, aprs dbarquement, en vue de
sa remise au client et pour la sortie de l'enceinte portuaire. Cette
opration dtermine la fin de la manutention l'import.
Les horaires de travail des quipes de manutention, appels

communment shifts, sont rpartis en trois parties :
1er shift : de 6 heures 14 heures ; 2me shift : de 14 heures 22

heures ; 3me shift : de 22 heures 6 heures.
_________________
http://www.memoireonline.com/11/13/7862/m_Optimisation-de-l-
exploitation-et-de-la-logistique-portuaire-Cas-du-port-de-Toamasina--
Madagascar17.html
III Logistique Portuaire Maritime

1 Dfinition dun port
Le Port: vient du latin portus, le port est un abri naturel ou artificiel
pour les navires, amnag pour l'embarquement et le dbarquement du
fret et des passagers.
Le port est lensemble des espaces terrestres, eaux maritimes ou fluviales,
des infrastructures et des superstructures runissant les conditions
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Tetouan
physiques et dorganisation permettant laccueil des navires pour quils sy

abritent, y accostent, y effectuent les oprations dembarquement,
dbarquement des marchandises ou des passagers, sy approvisionnent
ou y effectuent de rparation. Il peut tre de commerce, de pche, de
plaisance ou de plusieurs de ces activits la fois.
Le port fait partie du domaine public de ltat et constitue le domaine
public portuaire. (Article 1 de la loi n15-02 relative aux ports)
2 Communauts Portuaires la rgionalisation des ports

La communaut portuaire dsigne lensemble des professions, qui
vivent pour et par lactivit du port (marchandises et navires), des
oprateurs conomiques et institutionnels associs dans lintrt
commun du port et des prestations fournies au navire et la
marchandise transporte lintrieur de lenceinte portuaire
(manutention, entreposage, douane, assurance etc.)
Dans les communauts portuaires, les diffrentes parties prenantes aux
activits portuaires, telles que les exploitants de terminaux ont
commenc collaborer troitement entre elles et avec les autorits
portuaires, dans le but doptimaliser les processus portuaires et daccrotre
lefficience des ports.
2.1 Les clients du port

On distingue gnralement :
Les armateurs (ct mer) : larmateur est une socit qui arme,
quipe ou exploite des navires dans un objectif commercial. Cette
socit nest pas toujours la propritaire.
Les chargeurs (ct terre) : le chargeur est le nom donn lagent,
propritaire ou non de la marchandise, expditeur qui conclue le
contrat de transport international. Il peut tre industriel ou
prestataire de service.
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Tetouan
2 .2 Les services au navire

Ils sont les entreprises qui interviennent pour assister le navire lors de son
escale (pilote, remorquage, etc.)
Le Pilotage : il a pour mission dassister le capitaine de navire dans
ses manoeuvres dentre et de sortie du port.
Le remorquage : il vise assister de faon motorise les
manoeuvres dentre et de sortie du port.
Le Lamanage : consiste assister le navire fixer ses amarres au
quai.
La capitainerie (ambassadeur de la mer au service du port) : est un
des services cls de lautorit portuaire. Elle est dirige par un
commandant de port qui a pour mission dintgrer le navire dans le
complexe portuaire lheure prvue en lui affectant les ressources
ncessaires pour lescale (quai, quipements, etc.) dans des
conditions optimales.
2.3 Les services la marchandise
Ils regroupent les entreprise de manutention et lensemble des

intermdiaires qui ont pour objectif dassister et dassurer la logistique
(physique, informationnelle et financire) de la m/se (transitaires,
consignataires de la m/se, commissionnaires en douane, socits
dentreposage)
Entreprises de manutention (dockers, stevedores ou acconiers): sont
des entreprises qui assurent linterface entre leau et la terre, qui
effectuent lensemble des oprations de chargement et de
dchargement des navires. Elles effectuent aussi les oprations de
rception, reconnaissance et gardiennage des marchandises.
Le Transitaire: assure le passage de la m/se sur le port dimportation.
Quand il intervient dans le post acheminement, cest en tant que
commissionnaire de transport (il dispose dune flotte de camions).
Dans la ralit le transitaire est en mme temps commissionnaire de
transport et commissionnaire en douane.
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Le Commissionnaire et organisateur de transport : il organise le

transport de la m/se, de bout en bout, pour le compte de
lexpditeur. Son rle est de dsigner les routes, modes de transport,
les ports, etc. Cest lui qui ngocie le fret avec la compagnie
maritime.
Le Commissionnaire en douane : il ralise la dclaration en douane,
paye les frais de douane et les droits de port au nom de son client le
chargeur.
Le Stockeur : il assume les fonctions dentreposage,
demballage/dpotage, de groupage/dgroupage, de
conditionnement, de distribution, de transformation, bref, toutes
les activits se droulant dans un entrept .

2.4 Les services administratifs
Lautorit portuaire qui a en charge plusieurs rles suivant les divers
modles des ports, qui se caractrisent par diffrents niveaux de
participation des secteurs publics et priv (Goss, 1990).
Le rle des autorits portuaires a volu en mme temps que le rle des
ports eux-mmes au sein des chanes logistiques. Outre leurs fonctions
traditionnelles, les autorits portuaires rempliront un rle qui consistera
dvelopper de bonnes liaisons entre la zone portuaire et larrire-pays,
laide de divers systmes de transport intermodaux.
2.5 Autres acteurs

Ce sont les entreprises de transport maritime, routier ou ferroviaire qui
assurent les prestations dacheminement terrestre des marchandises (pr-
acheminement), Transport Principal pour tre exporter (post-
acheminement).
Lagent maritime : il a pour mission de reprsenter et de
commercialiser les services dune compagnie maritime. Il a comme
tches de collecter du fret pour la compagnie quil reprsente.
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Le transporteur terrestre : il comprend les transporteurs routiers, le

rail, et le transport fluvial.
Le courtier en marchandise : il cherche commercialiser la
marchandise non-vendue larrive des navires.
Chapitre II : contexte dtude

Ce chapitre se propose dtre une partie descriptive, prsente lorganisme
daccueil qui englobe la structure, Champ dintervention de MARSA
MAROC, la fiche signaltique, la prsentation de port de Jorf Lasfar et la
description de la structure du dpartement daccueil.
1 Prsentation de lorganisme daccueil : Marsa

Maroc
Lexploitation portuaire marocaine a pass, travers lhistoire, par

plusieurs modes de gestion savoir, le rgime de concession, la cration
de rgie portuaire, la cration de lancien ODEP et enfin la scission de
lODEP en deux entits lANP et la SODEP.
LODEP a t cr en 1985 aprs une dcision royale sous

lappellation de loffice dexploitation des ports. Cest un
tablissement public caractre industriel et commercial, dot de la
personnalit morale et lautonomie financire et soumis la tutelle
de ltat et son contrle.
Marsa Maroc a t cr en 2006 aprs une dcision royale sous
lappellation de socit dexploitation des ports. Cest une socit
anonyme capital public, et conseil de surveillance et directoire
au capital de 300 000.00dh.
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Tetouan
La mission principale de SODEPJL est le traitement, dans les meilleures

conditions de dlai, de cot et de scurit, de lensemble des navires et
des marchandises transitant par les ports Marocains.
ODEP
ANP SODEP
Etablissement public, Socit Anonyme

autonome du point du vue capitale public, conseil
de sa gestion, mais Fig
de surveillance et
dpendant de son
directoire.
ministre de tutelle.
Figure 1 : La scission de lODEPJL en entits distincte
2 Champ dintervention de MARSA MAROC

MARSA MAROC intervient dans les principaux ports du Royaume
savoir : Nador, Tanger, Mohammedia, Casablanca, Jorf Lasfar, Safi, Agadir,
Layoune et Dakhla. Il est constitu de :
Une Direction Gnrale dont le sige social est Casablanca et

qui a pour mission de :
Garantir la cohrence de la politique de dveloppement et des

orientations stratgiques de lensemble des ports ;
Dvelopper une politique Marketing et Commerciale commune ;
Mettre en place des procdures et modes opratoires pour une

meilleure harmonisation et optimisation des pratiques et rgles
de lexploitation portuaire ;
Dfinir les rgles communes de gestion en ce qui concerne les

fonctions de support et de soutien.
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Tetouan
9 Directions de lexploitation reprsentant chacune lun des ports

susdits qui ont pour rle dassurer la reprsentation de la Direction
Gnrale au niveau du port sur lensemble de ses missions et
attributions.
3 Domaine et portefeuille dactivits de MARSA MAROC

Limplantation multi sites lui confre une expertise spcifique en
tant que Manutentionnaire (Import Export), leader notamment dans les
domaines suivants:
Vrac Solides: Port de Safi (Soufre et Minerais) ; port de Jorf-

Lasfar (Coke du ptrole, engrais, aliments de btail), port de
Nador (Charbon, Baryte)., port de Laayoune (Sable), port de
Casablanca (Charbon, Crales).
Vrac Liquides: Port de Mohammedia (Hydrocarbures), ports de
Jorf Lasfar, Safi, Agadir et Nador (Hydrocarbures, Gaz, Soude
Caustique).
Trafic Conteneur: Ports de Casablanca, Agadir et Tanger Med.
Trafic Roulier: Ports de Tanger, Nador et Casablanca.
Marsa Maroc exploitant portuaire et intgrateur de solutions logistiques,
offre ses clients un large ventail de services :
Les services aux navires (pilotage, remorquage, lamanage
et fourniture de leau).
Les services la marchandise (manutention unifie,
pointage, magasinage, pesage, dpotage et empotage des
conteneurs et remorques).
Les Services Connexes lArrire (dbardage, gerbage de
la marchandise, chargement et dchargement des
camions).
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Tetouan
4 La fiche signaltique
Raison sociale : Societ dExploitation des Ports
Nom de marque : Marsa Maroc
Date de cration : 1 er Dcembre 2006
Statut juridique :
: Societ Anonyme Directoire et
Date de cration de Marsa Maroc
conseil: Juillet 1975
de surveillance
Capital social : 733.956.000 Dh (A fin 2012)
Sige social : 175, Bd Zerktouni- 20 100 Casablanca

Maroc
Secteur dactivit : Gestion de terminaux et quai

portuaire 10 savoir Nador, Al Hoceima,
Tanger, Mohammedia,
Sites oprs :
Casablanca, JorfLasfar, Safi,
Agadir, Layoune, Dakhla
Site web : www.marsamaroc.ma
Effectif : 2043 collaborateurs (A fin
5 MARSA MAROC, Direction de lExploitation au Port de

Jorf Lasfar
5.1 Description du port Jorf Lasfar

Le port de Jorf Lasfar est construit entre 1974 et 1982, ouvert au
commerce international depuis 1982, le port de Jorf Lasfar constitue lun
des maillons de linfrastructure portuaire du Maroc. Il est situ 17 Km au
23
Tetouan
sud de la ville dEl Jadida. Il dispose de capacits nautiques lui permettant

daccueillir des navires de port en lourd de 120.000 tonnes. Ce port est
conu pour rpondre un trafic maritime de plus de 25 millions de tonnes
grce ses infrastructures, son outillage et au dveloppement des
complexes phosphatiers, thermiques et dune zone industrielle. Le port
industriel a t conu pour tre un port dexportation des phosphates et
des engrais.
La diversit de la marchandise traite au port de Jorf Lasfar (13 524
154,20 de tonnes de marchandises (moyenne des cinq dernires
annes)) a ncessit une polyvalence du port qui lui permet de rpondre
de multiples demandes de trafic conventionnel et/ou spcifique tels
que les vraquiers.
Cest ainsi quau fur et mesure des changements oprs dans le

mode de conditionnement des marchandises et laccroissement
constant du trafic ; des amliorations notables de loutil portuaire, de la
gestion et de linfrastructure ont t ralises, cest ainsi que des postes
et des zones doivent tre attribus des trafics spcialiss tels que :
Le mle de commerce :
Le charbon et le coke de ptrole sont traits au niveau des postes 14

et la srie des 10
En sus et vu le tirant deau de poste 14 dpassant les 11,50 m,

et vu larrivage des navires dont le tirant deau est de plus en plus
important, ledit poste est sollicit pour lallgement des navires
charbonniers et/ou coke de ptrole.
Les produits sidrurgiques sont manutentionns le plus souvent au

niveau des postes 11 et 12 du fait que lesdits postes sont ouverts
compltement vers les terres plein et quips par deux grues de
grande capacit 38 et 40T.
Laliment de btail; la ferraille laquelle le poste 10 est constamment
rserv; et les engrais sont traits au poste14 et la srie des postes10.
24
Tetouan
Les autres marchandises telles que la millasse, pneu dchiquet et

toutes autres marchandises transportes par des navires ayant un
faible tirant deau sont manutentionns le plus souvent au niveau des
postes 12 et 13 par des autos grue de 40T
Terminal polyvalent :
Le poste 15 au terminal polyvalent au cours de construction et ayant

un tirant deau de 12,5m doit tre sollicit par des navires de grande
capacit allant jusqu 60 000T, tel que les charbonnier et
cargaison similaire.
Terminal hydrocarbure :
Le poste 8 est quip de 3 bras de dchargement permettant de traiter

les produits hydrocarbures Essence et Gasoil.
Le poste 9 est quip aussi de 2 bras de dchargement permettant de

traiter les produits hydrocarbures Essence et Gasoil.
Terminaux dautres operateurs

Le poste 14 sud est concds la Socit Mass crale sur lequel elle
traite les crales.
Les drivs des phosphates, le charbon, les produits chimiques et
minerais sont traits aux postes 1, 2 et 4 7, postes grs par lOCP.
Les charbons aussi traits au poste 3, poste gr par JLEC.
5.2 Prsentation du service daccueil; division

dexploitation
MARSA MAROC est une socit caractre industriel et commercial. Il a
deux missions distinctes :
La premire est relative la gestion et la maintenance des ports, en

particulier :
La maintenance des terrepleins,
25
Tetouan
Des voies de circulation, des voies ferres et des diffrents rseaux

(eau, lectricit, assainissement); la construction et la maintenance
des btiments, des magasins et des ouvrages d'accostage;
La gestion des cales de halage et des bassins d'armement et d'une
manire gnrale, la gestion du domaine public portuaire.
La seconde mission concerne toutes les activits dites commerciales qui

comprennent, la manutention et le magasinage des marchandises, le
pilotage, le remorquage, le lamanage et le ravitaillement des navires ainsi
que le pesage et la location du matriel.
5.3 Organisation de la direction dexploitation au

port de Jorf Lasfar DEPJL
Organigramme prsente lemplacement de service manutention, qui est

sous la direction de la division exploitation :
SERVICE INFRASTRUCTURES
Figure 2: Organigramme directions de l'exploitation au port de Jorf Lasfar
26
Tetouan
Chapitre III : Cadre dtude et rsultats
Ce chapitre sera consacre, en premire temps, au cadre de ltude dont

laquelle on prsente la problmatique et les objectifs. La mthodologie
adopte pour collecter linformation que pour la traiter (La mthodologie
de recherche et de travail (entre autres, les outils)) dans la deuxime
partie de ce chapitre. Dans la dernire phase de ce chapitre sera
consacre aux rsultats de lanalyse et les propositions de solutions.
I Cadre dtude
1 Prsentation de la problmatique
La chane logistique doit tre performante pour assurer la continuit et

la fluidit de lactivit de lentreprise. Elle doit tre constamment value
et sujette loptimisation sinon lamlioration continue pour saligner
sur les bonnes pratiques qui rgissent lindustrie.
Marsa Maroc ne fait pas exception, il value la performance de sa chane
logistique et dploie constamment des efforts normes pour lamliorer.
Ayant pour finalit ultime la bonne marche du processus de
manutention, la division dexploitation de Marsa Maroc est charge de
raliser une valuation descale pour ressortir la ventilation des arrts par
type darrt et par intervenant afin dvaluer les performances ralises et
prvoir les amliorer, ainsi de relever les dfaillances et mettre en uvre
un plan daction pour les lever dont le but damliorer le traitement des
prochains navires.
27
Tetouan
En outre, on vise lanalyse et le traitement du problme des arrts de

manutention qui conduit augmenter les pertes de temps qui se
traduisent par un manque gagner pour Marsa Maroc et gnrent des
surestaries pour ses clients, ils impactent ngativement la performance
de la chane de manutention.
Dans cette tude, lamlioration de la chane de manutention est

primordiale afin de dtecter les diffrentes dimensions de ce sujet, en
posant la question suivante : Comment amliorer le processus de
manutention au port de Jorf-Lasfar pour avoir une chaine
logistique performante du Marsa Maroc dont le but est de
satisfaire les clients ?
Les Mots-cls : Satisfaction client, accostage, marchandise,

embarquement, dbarquement, stockage, sortie directe, import, export,
escale, traitement du navire, engins de manutention, les artes de
manutention.
2 Objectifs
Les objectifs viss par ltude sont :
Etude des causes de perte sur la chaine de manutention;
Analyse le problme des arrts ;
Proposition de solutions fiables.
3 Mthodologie adopte
3.1 Mthodologie de recherche

La recherche se construit par des allers-retours entre la thorie et les
observations empiriques de phnomnes physiques, sociaux ou
organisationnels.
La thorie peut prcder lobservation empirique ou merger partir de

cette dernire. Elle est dveloppe pour dcrire, comprendre, expliquer ou
28
Tetouan
prvoir des phnomnes. La thorie ainsi merge devra tre confronte

dautres observations pour tre questionne et sa validit tendue
Dans notre processus de recherche, on adopte le raisonnement inductif,

qui vise construire une thorie partir de lobservation empirique. Ce
raisonnement est bas sur lapproche qualitative (observation, entretiens,
tude de cas) qui tente de se rapprocher de la faon naturelle
dapprendre des tres humains en observant, coutant et parlant de
phnomnes pour mieux les comprendre et rendre cette
comprhension explicite : SUIVRE POUR COMPRENDRE
Au sens littral, la mthodologie est la science intgre des mthodes, la

mthode tant la dmarche raisonne de l'esprit pour dcouvrir la vrit
ou rsoudre un problme.
3.2 Mthode de travail

Pour raliser une tude structure, il est primordial tout dabord
dtablir une mthode de travail prcise et concise. Notre tude prendra
la forme dtapes multiple et qui se prsentent comme une dmarche
qualit Lean six sigma (DMAIC).
Le but ultime de 6 Sigma est de rduire radicalement ou liminer toutes
les formes de variation dans la conduite des processus afin de les
fiabiliser, de les rendre stables et prvisibles, de sassurer de leur
reproductibilit parfaite pour tendre vers le zro dfaut et satisfaire
ainsi les clients, mais il faut garder lesprit que lobjectif final du Six
Sigma nest pas datteindre la perfection absolue mais un niveau de
service acceptable peru par le client final.
Comme moyen dapplication de la mthodologie six sigma on adoptera
une dmarche rigoureuse structure reposant sur une squence des
tapes bien dfinies : dfinir, mesurer, analyser, amliorer/innover,
contrler (DMAAC ou DMAIC).
DMAIC a t mise au point par Edwards Deming et a pour but damliorer
le rendement dune entreprise visant rduire ses dfauts.
29
Tetouan
Dfinir : Cest la premire tape du processus. Dans cette tape, il est

important de dfinir clairement le cadre et le primtre de ltude.
Mesurer : Dans cette tape, des mesures prcises doivent tre effectues
et les donnes pertinentes doivent tre recueillies afin que les futures
comparaisons puissent tre effectues et ce pour dterminer si oui ou non
le processus sujet dtude a t amlior.
Analyser : Dans cette phase, il est extrmement important de dterminer
les relations et les facteurs de causalit. Si lon veut essayer de
comprendre la faon de rsoudre un problme. Lanalyse se base sur des
outils statistiques et analytiques pour dterminer les causes des
problmes. Des outils comme le diagramme dIshikawa et lanalyse de
Pareto savrent intressants.
Innover : Lamlioration des processus fonde sur les mesures et
lanalyse assure une limination des pertes et une rationalisation des
processus.
Les solutions des problmes causants les dfauts et identifis dans la
phase Analyser doivent tre mises en place.
Contrler : Cest la dernire tape de la mthodologie DMAIC, les
contrles peuvent tre sous forme de pilote pour dterminer si les
processus sont performants. Il est en effet ncessaire deffectuer un suivi
des solutions mises en place et dviter tout retour en arrire dans le
processus.
4 Phase "dfinir"
Dans le but de cerner le problme, on consacrera la phase dfinir
de la dmarche DMAIC lanalyse des processus de manutention qui
comporte les oprations des escales, dembarquement et le
dbarquement de la marchandise.
Dans cette phase, plusieurs outils peuvent faciliter la comprhension du

processus amliorer:
30
Tetouan
Identifier les besoins et attentes des clients

Critical To Quality;
Identifier le processus et son environnement
Analyse SWOT;
SIPOC: Supplier Input Process Output Customer.
4.1 Identifier les besoins et attentes des clients
Lobjectif principal et final de 6 sigma est daugmenter le niveau de

satisfaction de ses clients en leur livrant des produits rpondant leurs
exigences le plus parfaitement possible.
Les attentes des clients (implicites, explicites, latentes) qui peuvent

conduire de linsatisfaction sont elles parfaitement connues ?
Donc il est fondamental, avant de raliser des mesures ou analyser le

projet, didentifier ces besoins et attentes des utilisateurs du produit ou
processus. Cest ce qui est appel, dans la dmarche 6 sigma VOC (Voices
of Customer, voix du client) do il est extrait les CQT (critical to quality,
critique pour la qualit, exigence trs critiques pour la qualit finale du
produit). C. Brulebois (2007) 51p, 6 sigma le guide !
Critical to Quality:
Le diagramme CTQ a pour objectif de dterminer aux clients, ce que leur

amne utiliser le processus (besoins), et ce que leur permet d'tre
satisfaits (exigences). La dmarche est la suivante :
On exprime tous les besoins que nos clients (internes et externes)
attendent du processus de la logistique des engins de manutention ;
De ces besoins, on en dduit les exigences qui permettent aux
clients dtre satisfaits ;
31
Tetouan
Ainsi, on devra focaliser les efforts sur ce qui est critique pour le
client. Donc c'est sur ces paramtres CTQ que l'on va resserrer la
dispersion du procd.
Moyens de
Besoins Exigences
mesure
clients clients
des exigences
Cot Questionnair
acceptable e sur les
par le client
Qualit
Assurer les
oprations Tonnage
trait par Indicateurs de
dacconage dans jour, Dlai performance
les meilleures de sjour
Disponibilit
Indicateurs de
des engins
disponibilit
de
CT
Flexibilit :
rpondre
la demande
client
Respect des
exigences en
matire de
Assurer la scurit suret
scurit des et
environnement
produits
manutentionns Eviter
dommage
marchandise,
navire et perte
Figure 3: diagramme CTQ
_______________
www.amelioration-continue.fr/diagramme-ctq.html
32
Tetouan
4.2 Identifier le processus et son environnement :
4.2.1 Identification de processus : SIPOC
Un diagramme SIPOC est une forme de cartographie permettant une

vision macroscopique dun processus donn, cest un outil pour identifier
tous les lments pertinents associs un processus (Process) : son
primtre, les sorties (Outputs), les entres (Inputs), les fournisseurs
(Supplier) et les clients (Custumors).
Fournisseurs : La personne fournissant les entres ncessaires au
processus qui peut tre interne ou externe lentreprise.
Entres : Les ressources ou donnes requises pour lexcution du
processus pouvant tre des informations, des matires premires,
des quipes, qui alimentent le processus (Process).
Processus : Un ensemble dactivits ncessitant un ou plusieurs
types dentres et crant des sorties qui ont de la valeur ajoute
pour le client
Sorties : Un service ou produit rsultant du processus
Client : Le destinataire du produit du processus.
tapes de construction dun diagramme SIPOC

En gnral, il y a 7 tapes pour construire un diagramme SIPOC :
Commencer par identifier le processus et lui donner un nom
descriptif
Identifier les tapes principales qui le dfinissent
Identifier les sorties du processus
Identifier les clients qui reoivent les sorties du processus
Identifier les fournisseurs requis par les entres du processus
Valider toutes les informations prcdentes par les intervenants
impliqus dans le processus.
33
Tetouan
Les informations dun SIPOC peuvent tre consignes dans un tableau comme le montre la Figure
4 suivante :
Figure 4 : Construction dun diagramme SIPOC

Construction du diagramme SIPOC pour le processus de manutention:
Description Processus des escales, dembarquement et de dbarquement de la
marchandise : Voir annexe 1 processus Oprations Portuaires _ ESCALE
Identification des tapes principales du processus :
1. Reception des documents du navires ;

2. Prparation de lescale ;
3. Programmation des Escales ;
4. Validation du planning prvisionnel des mouvements ;
5. Prparation de chantier et affection des moyens humains ;
6. Accostage du navire ;
7. Traitement du navire ;
8. Evaluation de lescale ;
9. Transmission des lments de pr- facturation.
34
Tetouan
SIPOC de la chaine de manutention
Fournisseurs o Entres processus Sorties Clients
Agent DAP Division

maritime Manifeste Cration du dossier Exploitati
navire : on
Avis darrive
administrative
Liste de colisage
pour ANP
Liste des marchandises Reception des
exploitation pour ANP
Dangereuses documents du Marsa Maroc
Liste des marchandises navires
Spciales
Plan darrimage.
Division Documents navire FeuilledePrparationde
Exploitatio Prparation de lescale: Recensement
n lescale des engagements des Le navire
Agent parties, et leurs
maritime validations
Rceptionn
aire
Commande daccostage
Agent
Commande des moyens Programmation Planning prvisionnel des
maritime de travail en over time des Escales mouvements
Division ANP
Exploitatio
n
ANP Planning previsionnel Validation du
des mouvements planning
Division Feuille de mouvement
prvisionnel des Le Navire
Exploitatio mouvements
n
Planning prvisionnel
Division des mouvements Prparation de Des travaux sur le Le Navire
Etat daffectation des chantier et
Exploitation chantier
moyens humains affection des
Etat de prsence moyens humains
En respectant le poste et
Feuille de mouvements Accostage du les points mtriques
Le navire
dfinis par lofficier de
35
Tetouan
ANP navire lANP.

Le navire Plan darrimage pour Traitement du
les navires du divers navire Rapport dactivit de Les
import /export
La squence de lescale Marchandis
chargement/ es
dchargement pour les
navires vrac
Division Evaluation de Division

Rapports dactivits
Exploitation lescale Le rapport dvaluation Exploitatio
descale Forces e
Client n
Synthse des analyses externes
Correspondances entre lments d'environnement et Client
capacits de l'e
Division Transmission Elments de pr-
Prestations des lments de
Exploitation facturation Fracturat
pr- facturation
ion
Tableau 1 : SIPOC du processus des Oprations Portuaires _ ESCALE

Problmes stratgiques, menaces
4.2.2 Identification de lenvironnement du processus : Analyse

SWOT
Le diagnostic comporte deux tapes : analyse interne et analyse externe

(voir Figure 5).
Il faut classer les renseignements obtenus selon la grille dtude que lon
sest fixe, la matrice SWOT : Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses),
Opportunities (opportunits) et Threats (menace).
Figure 5: Grille de SWOT
a) Analyse Interne de la Direction de lExploitation au Port de Jorf

Lasfar
1 Force
Accroissement du trafic des produits transitant par le port de Jorf Lasfar
36
Tetouan
Le graphe ci-dessous reprsente lvolution du trafic depuis lanne

2010 en Tonne :
Evolution du Trafic
5,000,000
4,000,000
Trafic
3,000,000
2,000,000
1,000,000
0
1 2 3 4 5
Figure 6 : Graphe de lvolution du trafic

Un terminal polyvalent fort tirant deau et un quipement du poste 8 en
moyens puissants pour le traitement des hydrocarbures :
Avantage concurrentiel en termes de tirant deau et des capacits des

quipements : La Direction dExploitation du Port Jorf Lasfar met en place
des projets dinvestissements importants afin daccroitre ses
performances.
Des tirants deau importants :1

Avantage concurrentiel important qui rpond la nouvelle offre en matire
de la taille de navires.
Parmi les conditions nautiques du port Jorf Lasfar, les tirants deau de -5m
jusqu -15,60m, ce qui permet la rception des grands navires tout en
gardant leurs stabilits au portant, et facilite leurs manuvres loin des
dangers.
1 Exemple :Lentreprise LAFARGE, dont le domaine est la cimenterie, dispose de

quais au prts du port de Casablanca, mais ces derniers ayant des tirant deau un peu
faible, lentreprise doit donc faire appel plusieurs navires de petite taille, et par
consquence laugmentation des cots dimportation et dacquisition.
37
Tetouan
Disposition de moyens de manutentions performantes :
La Direction de lExploitation au Port de Jorf Lasfar dispose de moyens

performants de manutention, ces quipements permettent de traiter le
chargement ou le dchargement des navires dans des meilleures
conditions. (Liste des quipements en Annexe 2)
Climat social convenable et main-duvre qualifie :

- Renforcer la confiance des partenaires
Le climat social joue un rle primordial dans la performance de
lentreprise. Lapparition des conflits influence ngativement sur le
rendement et sur les relations avec les clients.
MARSA MAROC DEPJL donne une grande importance ce volet en

faisant bnficier le personnel dun ensemble davantages sociaux tels
que les centres de vacances, des excursions, des colonies pour enfants, de
divers prts, etc. Elle assure galement son personnel actif ainsi qu
ses retraits et leurs descendants une couverture mdicale avec
dexcellentes prestations.
Dynamique de formation soutenue :
Accompagner lvolution technologique : Parce que MARSA MAROC

volue dans un domaine pointu et parce que sa priorit est dtre lafft
des dernires innovations techniques et technologiques dans la
manutention portuaire, la formation constitue un des principaux piliers de
la politique Ressources Humaines.
Les mtiers du management moderne reprsentent galement une grande

priorit en matire dactions de formation.
Pour ces raisons chaque anne, un plan de formation est labor dont
lobjectif est de toucher toutes les catgories du personnel. Il concerne,
entre autres, les domaines de la manutention et lexploitation portuaires,
38
Tetouan
la maintenance des installations et des quipements, le management,

linformatique, les langues
2 Faiblesse
Manutention conjointe au quai 14 avec priorit pour les craliers :
- Retard daccueil des navires de MARSA MAROC destins ce poste
Il est signaler quun nouvel oprateur sest ajout la liste des

exploitants du port. Il sagit de la socit Mass Crale Al Maghreb,
propritaire du nouveau silo construit au port de Jorf-Lasfar.
Cette socit possde la priorit dexploitation du quai 14 et lexclusivit

de traitement des crales, chose qui va crer des retards daccueil des
navires de MARSA MAROC destins ce poste.
b) Analyse Externe de la Direction de lExploitation au Port de Jorf

Lasfar
1- Opportunits
Un rseau de voies de communication dvelopp :
Un port ne peut exister que par rapport son rseau de communication :
Liaisons routires : Le port de Jorf Lasfar est desservi par la route nationale
R 301 tant partir d'El Jadida qu' partir de Safi. La liaison avec la zone du
grand Casablanca est assure par voie autoroutire et par la nationale
N1.
Ferroviaire : La ligne Nouaceur Jorf Lasfar permet la desserte du port via

la gare de triage existante sur le site.
Arien : projet de construction dun arodrome Moulay Abdellah.
Ces liaisons donnent au port de Jorf Lasfar une position stratgique et le

relient toutes les rgions du royaume.
Congestion du port de Casablanca et de Safi :

Par sa proximit au deux ports et par le rseau de communication les
reliant, et vue lencombrement que connait le port de Casablanca le port
de Jorf Lasfar joue un rle important de dcongestion.
39
Tetouan
2- Menaces
Concession du poste 9 un oprateur priv :
Perte dune part du trafic des produits ptroliers raffins et gaz.
Actuellement LAgence Nationale des Port prpare un Apelle dOffre pour

une concession du poste Ptrolier ainsi que de terres pleines situes dans
la zone des stockages des hydrocarbures.
Aprs le lancement de cet appel doffre, loprateur le plus offrant

occupera ce poste, et par suite a reprsente un risque de perte pour
MARSA MAROC - DEPJL.
Prise en charge de la manutention des crales par la socit MASS

CEREALES AL MAGHREB :
Cette socit a eu lexclusivit du traitement des crales, ce qui va

engendrer des pertes du trafic de ces produits (14% du trafic global et
30% du trafic divers en 2008).
MASS CEREALES AL MAGHREB sest installe en novembre 2008, en

investissant dans la construction des silos au sein du port, et dans le but
damortir cet investissement, la socit a exig davoir lexclusivit de
traitement des crales sur le poste 14.
Lanalyse SWOT a permis donc de rsumer les conclusions

essentielles de lanalyse de lenvironnement et de la capacit stratgique
de la chaine de manutention de la Direction de lExploitation au Port de
Jorf Lasfar.
40
Tetouan
II Rsultats
1 Mesurer et Analyser
1.1 Phase Mesurer
Mesure des pertes de temps relatives la ventilation des arrts

par type darrt et par intervenant :
La division dexploitation de Marsa Maroc est charge de raliser une
valuation descale chaque terminaison des oprations commerciale de
ce dernier, cette valuation fait ressortir des indicateurs de la
performance navire en termes de rendement et des moyens dploys
dune part, dautre part, ressortir la ventilation des arrts par type darrt
et par intervenant.
En effet, A chaque terminaison descale le client et loprateur

dexploitation sont appels tenir une runion pour valuer les
performances ralises et prvoir les amliorer, galement relever les
dfaillances et mettre un plan daction pour les lever dont le but
damliorer le traitement des prochains arrivages.
En se basant sur cette valuation de chaque navire pour les deux mois
Mars et Juin de lanne 2015 afin de calculer lensemble des dures de
chaque arrt des oprations de manutentions, et de comparer les
diffrentes causes darrts dun mois de la saison dhivernal (Mois de
Mars) et de lt (Mois de Juin), le choix de ces deux mois de saisonnalit
oppose a pour objectif de comparer lauthenticit de taux darrt et de
constater les diffrents arrts qui se manifeste dune saisonnalit une
autre.
Pour regrouper les familles darrts avec le cumul des dures
correspondantes, jai effectue une tude statistique recule sur le
rapport valuation descale prdfini sur le logiciel business Object .
41
Tetouan
La communication avec ce logiciel est base sur le nom dutilisateur et son

mot de passe.
Figure 7 : Loption identification de logiciel business Object

Aprs avoir la premier page qui contient lassistant de cration de
rapport on click sur annuler pour accder directement sur le menu
fichier ou les rapports prdfini sont affichs, ils souvrent par un double-
clique sur le rapport choisi.
Figure 8 : Option lassistant de cration de rapport de logiciel business

Object
On droule le menu fichier pour choisir le rapport prdfini valuation
des escales, ce dernier souvre dans lespace du travail (figure 9), pour
pouvoir accder au rapport dvaluation dun navire donne on clique sur
le bouton rafraichir les donns , la boite de dialogue saisir ou
slectionner des valeurs (figure 10) souvre pour saisir le numro
42
Tetouan
descale de navire en question ( les numros descale sont collect dans le

fichier trafic issu du Tableau de bord en annexe 3) , cette saisi est valid
par ok et le rapport dvaluation de dit navire souvre.
Figure 9 : lespace du travail de logiciel business Object
Figure 10 : saisir ou slectionner des valeurs de logiciel business

Object
43
Tetouan
Figure 11 : rapport dvaluation de navire
Figure 12 : rapport dvaluation de navire suite
La ventilation des arrts par type darrt et par intervenant fait lobjet
essentiel de contenu de ce rapport. Par consquent il permet de ressortir
et regrouper darrts par familles et le cumul correspondant chaque
famille. Chose qui nous permettra de classer les lments de retard selon
la mthode ABC pour construire le diagramme de Pareto dont le but des
analyss dans la phase suivante.
44
Tetouan
La ventilation des arrts par type darrt et par intervenant

pour le Mois Mars :
On a regroup les familles darrts suivants avec le cumul des dures

correspondantes, cette tude statistique permet de faire ressortir les
tableaux suivants :
Ventilation des arrts par La dure

totale % %
type darrt
darrt par cumul
H
Manque moyens de 69,75 29,36
transport 29,36
Retard laccostage 46,83 19,71 49,07
Pluie 36,41 15,32 64,39

Retard des quipes Marsa 24,5 74,7
Maroc 10,31
Manipulation bord 18 7,57 82,27
Panne des grues 12,65 5,32 87,59
Arrt volontaire de 8 90,95
grutier 3,36
Mouvement des grues 4,75 1,99 92,94
accdants de manutention 4,16 1,75 94,69
Divers (fortuits, Marsa Maroc, 4,15 96,43
autre Autr intervenant) 1,74
Manque de marchandise 4 1,68 98,11
Dhalage 3 1,26 99,37
Ouverture /Fermeture des 0,66 99,69
cales 0,27
Changement Benne 0,66 100
0,27
Mars
La ventilation des arrts par La dure %

intervenant totale
darrt par
45
Tetouan
Client 73,75 34,05

Navire +Bord 65,49 30,24
Cas Fortuits 40,15 18,54

Marsa Maroc 37,15 17,15

Mars
La ventilation des arrts par type darrt et par intervenant

pour le Mois Juin:
Ventilation des arrts La dure

totale % %
par type darrt
darrt Cumul
par H
Manque moyens de 46 24,80 24,80
transport
Retard laccostage 40,16 21,65 46,45
Retard des quipes (Marsa 26,16 14,10 60,55
Maroc)
Mouvement des grues 15,41 8,30 68,85
Panne des grues 14,83 7,99 76,84
Arrt volontaire de 10,58 5,70 82,54
grutier
Dhalage 8,25 4,44 86,98
Manipulation bord 7 3,77 90,75
Manque de marchandise 5,25 2,83 93,58
Grve du personnel 3,5 1,9 95,48
Divers (fortuits, autre 3,5 1,9 97,38
intervenant)
Changement Benne 2,08 1,12 98,5
Ouverture /Fermeture des 1,5 99,3
0,80
cales
Arrt par le CDT du navire 1,25 0,67 100
46
Tetouan
Juin
La ventilation des arrts La dure %

par intervenant totale
darrt par
H
Client 49,91 37,23
Navire + Bord 44,49 33,18
Marsa Maroc 35,84 26,75
Cas Fortuits 3,83 2,85

Juin
On cite ci-dessus les intervenants dans la chaine de manutention et les

arrts imputs chacun dentre eux:
Client : Manque moyen de transport et de marchandises;
Marsa Maroc : Retard des quipes Marsa Maroc, grve du personnel et

Pannes de grue;
Navire + Bord : Retard laccostage, Manipulation bord et

ouverture /fermeture des cales; Arrt par le CDT du navire
Cas fortuits : Pluie, accident de manutention, divers.
Sur cette base, il se trouve dautres arrts qui ne sont pas imputables
mais ils sont de nature de la manutention en citant lexemple de
mouvement des grues dune cale une autre, dhalage, changement
Benne. leurs calculs taient demands dans le but est de calculer le
temps net de travail servant dans le calcul de la prime de rendement des
salaries.
47
Tetouan
1.2 Phase Analyser

Lvolution de loptimisation de la chaine logistique est base sur les
actions correctives entreprendre pour synchroniser entre les mallons,
tout en vitant la perte temps sur la chaine de la manutention qui gnre
des retards non seulement pour Marsa Maroc mais aussi pour ses clients
et toute la communaut portuaire ce qui traduit par les pertes dargent
sous forme des surestaries. En effet, dans cette phase on traitera au
premier lieu les causes racines de la perte sur la chaine de manutention
par le diagramme Ishikawa, et on analysera, dans un deuxime lieu, la
ventilation des arrts par intervenant par lhistogramme et la ventilation
des arrts par type darrt par le diagramme de Pareto pour classer ces
arrts selon la mthode ABC.
1.2.1 Analyse de la perte sur la chaine de manutention :
Ralisation de Brainstorming :
Afin de dterminer les causes racines des pertes sur la chaine de

manutention, un brainstorming a t effectu avec les agents de la
division dexploitation le 3 Aot 2015 durant une sance dune heure,
cette approche permettra de faire ressortir diffrent ides cette sance
est ouverte pour tous les participants de sexprimer chacun on ce quil le
concerne, en dcomposant les causes de notre problme comme suit :
Absence douanire ; Accdent bord ; Arrts fin de shift ; Arrts Imp/

Exp ; Arrts par le bord ; Arrivage massif des navires ; Arrt par le CDT du
navire ; Changement du poste et exploitation ; Changement benne;
Dhalage ; Dplacement de la trmie ; Grve du personnel ; Indisponibilit
du quai ; Manipulation bord ; Mauvais temps (Pluie); Mouvement des
grues ; Manque de marchandise ; Manque moyens de transport ;
Ouverture /Fermeture des cales ; Pannes lectriques, mcanique et
systmes ; Panne des grues ; Retard laccostage ; Retard des quipes
(Marsa Maroc) ; Changement de la granulomtrie de certains produits
vrac.
48
Tetouan
Classer les causes par la mthode dIshikawa :

On a procd par lutilisation du diagramme dISHIKAWA, qui est une
arborescence visualisant le problme dun ct et ses causes potentielles
de lautre, pour classifier ces causes par famille selon les 5M :
49
Tetouan
Matire Main duvre

Milieu
* Absence douanier
*Indisponibilit *Manque * Arrts fin shift

du quai Marchandise
lexport * Arrt par le CDT du
* Arrivage navire
massif des *
*Changement du
navires Changement poste et
de la dexploitation
* Mauvais granulomtri
temps (Pluie) e de certain *Grve du personnel
produit vrac *Retard des quipes
*Retard
(Marsa Maroc)
laccostage
50
Tetouan
Perte sur la
chaine de
Manutention
* Arrts Imp/ Exp
*Changement *Manque
benne moyens de
* Dhalage ; transport ;
*Dplacement de *Pannes
la trmie lectriques,
*Ouverture /Ferm mcanique et

eture des cales systmes ;
Arrts par le bord

Mthode *Panne des Matriel
* Mouvement des
2 Analyse
grues ;
Figure 13: Les causes racines de perte sur la chaine de la

manutention
1.2.2 La ventilation des arrts par intervenant:
51
Tetouan
Pour traiter la problmatique de la ventilation des arrts par intervenant

pendant les deux mois (Mars et Juin) de 2015, on analysera
lhistogramme de la dure totale darrt pour chaque moins.
Pourcentage de la dure totale darrt par H du Mois Mars
40
30 %
20
10
0
Client Navire +Bord Cas Fortuits Marsa Maroc
Figure 14 : Histogramme de la dure totale darrt par heur du Mois Mars

Pourcentage de la dure totale d'arrt par heur du mois Juin
40
30 %
20
10
0
Client Navire + Bord Marsa Maroc Cas Fortuits
Figure 15 : Histogramme de la dure totale darrt par heur du mois Juin

Daprs lhistogramme de mois Mars, les arrts causs par le client et le

navire ont un pourcentage levs par rapport aux autres intervenants
(34% pour le client et 30% pour le navire).
52
Tetouan
Concernant le mois Juin lintervention Marsa Maroc a connu une volution

des arrts (Du 26,75% dans le mois Mars au 37,15% dans le mois Juin) et
les arrts dus au client et au navire restent avoir presque les mmes
pourcentages de mois Mars.
Dans le cas fortuit de mois Mars est lev par rapport au mois Juin, cela
peut sexpliquer par laugmentation des arrts dus aux mauvais temps.
En effet, on doit agir sur les arrts causs par le client, Marsa Maroc et
navire.
1.2.3 Analyse la ventilation des arrts par type darrt :
La loi de Pareto (20 /80) permet de classer les causes de pertes selon
certains critres notamment par le cumul de retard affectant la chaine de
manutention.
Analyse de Pareto pour la chane de manutention:
Rsultats de lanalyse ABC pour la ventilation des arrts par
type darrt :
Afin de dterminer les familles des arrts dont les pertes de temps sont
les plus prpondrantes on procde la ralisation de la courbe de Pareto
pour les causes de perte par llaboration de familles standard incluant les
causes de pertes de mme type et ensuite le calcul du cumul de temps
perdu.
Dsignation des zones A, B et C :
On fait concider la courbe avec la droite correspondante 80% pour

dterminer la zone A, et la droite correspondante 95% pour dterminer
la zone B et ce qui reste reprsente la zone C.
Pour le mois Mars :
53
Tetouan
120
100
80
60
40 C
B
20
La dure totale darrt par H
A
0 La dure totale darrt par H
% cumul
Figure 16 : Reprsentation des familles A, B, et C pour le moins Mars
Classe A :
La classe la plus critique, elle contient les arrts dus aux : Manque moyens
de transport, Retard laccostage, pluie et retard des quipes Marsa
Maroc. Avec 177,49 heures darrt soit 74,7% du total des heures perdues.
Classe B : La classe contient trois types darrts : Manipulation bord,

pannes des grues et Arrts volontaire de grutier. Avec 38,65 heures darrt
soit 16,25% du total des heures perdues.
Classe C : La classe la moins critique qui contient les arrts restant avec
21,38 heures darrt soit 8,96% du total des heures perdues.
Pour le mois Juin :
54
Tetouan
120
100
80
60
40 C
20 A B
0 La dure totale darrt par H
% Cumul
Figure 17: Reprsentation des familles A, B, et C pour le Moins Juin
Classe A :
Cette classe la plus critique contient les arrts dus aux : Manque moyens
de transport, Retard laccostage, retard des quipes (Marsa Maroc) et
mouvement des grues. Avec 127,73 heures darrt soit 68,85% du total
des heures perdues.
Classe B :
Cette classe contient trois types darrts : Manipulation bord, dhalage,

Panne des grues et Arrt volontaire de grutier. Avec 40,66 heures darrt
soit 22,1 % du total des heures perdues.
Classe C :
Cette classe la moins critique qui contient les arrts restant avec 17,33
heures darrt soit 9,22% du total des heures perdues.
55
Tetouan
On voit clairement qu'il faut agir en priorit sur : Manque moyens de

transport, retard des quipes Marsa Maroc et retard laccostage
pour diminuer significativement les arrts au cours de processus de
manutention. Car ils sont les arrts qui se prsentent dans les deux mois
et avec des pourcentages trs levs. En effet, pour rduire ces arrts il
faut agir sur les causes racines de ces derniers.
Loutil QQOQCP pour dterminer le problme Manque

moyens de transport:
Qui : Qui est concern par le problme ? La division dexploitation de

Marsa Maroc, et ses clients ;
Quoi : Quel est le problme ? Laugmentation de taux du manque

moyens de transport;
O : En quels lieux se pose-t-il ? Au niveau des moyens dvacuation

(camions) et lacheminement de la marchandise du navire jusquaux les
magasins des clients.
Quand : A quels moments apparat-il ? Pendant le traitement de navire
Comment : Sous quelles formes se prsente-t-il ? Sous forme de pertes

dargent dues la perte de temps pour toute la communaut portuaire.
Pourquoi : Quelles sont les causes de problme ?
Les causes majeures de problme sont aux deux nombreux :
La position gographique : Marsa Maroc Jorf Lasfer dEl

Jadida ralise les oprations dacconage pour certaines
entreprises qui sinstallent au niveau de Casablanca (par
exemple Fandy, Dalia, Zinecerial), vu que le transport de
marchandise est assur par le client lui-mme par des
camions, la flotte de ce dernier en camion narrive pas
56
Tetouan
recevoir le flux dans Marsa Maroc opre-t-elle, ce manque de

camion engendre des retards cause de longue distance.
Rceptions traditionnelles : la technologie utilise et les
installations uses de certaines entreprises sont classiques au
niveau de ses entrepts et ses zones de stockage, ce que
gnrent des retards au niveau de la prparation, organisation
et rangement des produits au sein de ses zones, chose qui
impact ngativement sur dautres maillons de la chaine
logistique, et la chaine de transport ne fait pas exception. En
effet, la non-fluidit des processus de stockage de ces clients
traditionnels (Exemple : OCP et Graderco) se traduit par le
retard en terme de transport.
Problme Retard laccostage :
La cause du retard est semis la nature de trajet, parcouru par le navire.
Problme Retard des quipes Marsa Maroc :

La cause majeure de larrt lie au retard des quipes Marsa Maroc se
manifeste dans les points suivants :
loignement du port de la ville : le port de Jorf Lasfar est situ 17
Km au sud de la ville dEl Jadida, ce que ncessitent 20 30 min de
trajet pour arriver au poste du travail, le transporteur peut raliser
des retards ce qui conduit retarder les personnels.
loignement des vestiaires des salaris : Lors de larrivage des
salaris, ils doivent se dplacer aux vestiaires, qui sont loin du poste
du travail, pour porter des quipements ce qui gnre des retards ;
Changement de poste (entre chaque shift)
2 Innover et Contrler
La premire phase portera sur quelques solutions et recommandations
proposes pour remdier aux causes majeures darrt de manutention. La
seconde sera consacre la phase contrler .
57
Tetouan
2.1 Phase Innover ou amliorer :
Remdier au problme de manque de moyen de

transport:
Il y des suggestions qui peuvent tre prises en considration pour rduire

le temps perdu:
On propose pour Marsa Maroc damnager des lieux de stockage
abrits pour prendre en charge le transport de produit et son
magasinage pour librer le navire une fois le rceptionnaire est
dfaillant en terme de transport ;
Etablir un contrat entre MARSA MAROC et le client permettant au
premier lieu dinfliger des pnalits de retard pour chaque arrt par
manque de camion. Ce contrat devra aussi permettre de pnaliser la
SODEP selle a failli son engagement en matire de cadence de
chargement/dchargement;
Mieux encore et en vue dradiquer ce problme dinterface, nous
proposons la prise en charge par la SODEP de la gestion des camions
et de lopration du transfert vers les parcs de stockage. Ainsi le
SODEP sera seule responsable du dlai de traitement du navire.
Remdier au problme technique

Apparemment, le problme technique se manifeste dans les pannes des
grues.
Ces pannes provoquent un total des arrts de : 27,48 heures/2 mois
Le tonnage moyen effectu par une seule grue est estim 300
tonnes par heure.
Donc le tonnage perdu est de : 27,48*300 = 8244 (Tonnes perdues
pendant les deux mois tudis)
Les solutions proposes :
Mettre en place une politique de maintenance prventive

base sur la fiabilit du matriel et confier sa mise en uvre une
58
Tetouan
entreprise spcialise et qualifie via un contrat de maintenance

obligation de rsultat. Ainsi il sera dfini cette entreprise des seuils
de disponibilit et de fiabilit permettant de dfinir les malis mais
ventuellement des bonus ;
Embaucher des techniciens qualifis et leur assurer une
formation continue;
Avoir des grues en rserve pour remplacer le matriel en panne
sans quil y ait rupture du travail et remdier la panne dans les
conditions de travail les plus favorables.
Retard des quipes Marsa Maroc
Imposer sur les sous-traitants de transport du personnel darriver au

port 20 min avant chaque shift dune part, dautre part Marsa Maroc
organisera le transport des quipes affectes depuis de vestiaire de
grutier au poste de travail.
2.2 Phase contrler :
Le contrle est ncessaire afin deffectuer un suivi des solutions mises en

place et dviter tout retour en arrire dans le processus.
Une fois la mesure des rsultats obtenus est mise en place, elle permet de
contrler la prennit des solutions dployes.
Aprs avoir discut la ralisation de cette phase avec mon parrain, le suivi
de performance et la gestion de manutention vont tre la charge de la
division dexploitation.
59
Tetouan
Conclusion gnrale
Notre stage a t une exprience enrichissante dans le mtier logistique. Il

a t trs formateur, et il ma permis d'largir mon exprience en
entreprise. En effet, on a dcouvert l'organisation et le rglement d'une
grande entreprise dexploitation de port dimension nationale qui met en
avant une qualit de service et d'tude trs leve.
Lobjectif de ltude, que jai ralis la division dexploitation de Marsa

Maroc, tait lamlioration de processus de manutention ce qui contribuer
amliorer la performance de la chane logistique de lentreprise. DMAAC
ma permis didentifier les besoins de clients et le processus de
manutention par SIPOC ainsi raliser lanalyse SWOT sur lenvironnement
de ce processus dun part, et danalyser les dfrents problmes des
arrts de manutention qui rduisent la performance de la chaine de
manutention. galement la proposition des solutions est une tape trs
forte valeur ajoute pour ltude, puisquelle constitue le moteur de
lamlioration continue.
travers cette priode de stage, nous avons pu dvelopper des

aptitudes non seulement sur le plan professionnel mais aussi personnel.
En effet, tant en contact direct avec diffrentes personnes (Managers,
techniciens et oprateurs) et ayant touch au terrain, nous avons pu
construire une vision du monde professionnel.
60
Tetouan
Table des matires

Remerciements...................................................................................................... 1
Liste des figures..................................................................................................... 4
Liste des tableaux.................................................................................................. 5
Liste des abrviations............................................................................................. 6
Introduction gnrale............................................................................................. 7
Chapitre I : Phase conceptuelle.............................................................................. 8
I De lamlioration continue lamlioration de rupture.....................................8
1 Lamlioration continue.................................................................................... 8
1.1 Quest ce que lamlioration continue ?........................................................8
1.2 Quels outils ; quelles mthodes pour lamlioration ?...................................9
2 Lamlioration de rupture............................................................................... 11
II Management du processus de manutention..................................................12
1 la notion de processus................................................................................... 12
2 Processus de manutention............................................................................. 13
2.1 La manutention........................................................................................... 13
2.1.1 Dfinition.................................................................................................. 13
2.1.2 Les moyens de la manutention................................................................13
2.2 Processus de manutention portuaire...........................................................13
III Logistique Portuaire Maritime........................................................................15
1 Dfinition dun port........................................................................................ 15
2 Communauts Portuaires la rgionalisation des ports................................15
2.1 Les clients du port....................................................................................... 15
61
Tetouan
2 .2 Les services au navire................................................................................ 16

2.3 Les services la marchandise.....................................................................16
2.4 Les services administratifs..........................................................................17
2.5 Autres acteurs............................................................................................. 17
Chapitre II : contexte dtude.............................................................................. 18
1 Prsentation de lorganisme daccueil : Marsa Maroc.....................................18
2 Champ dintervention de MARSA MAROC..........................................................19
3 Domaine et portefeuille dactivits de MARSA MAROC......................................19
4 La fiche signaltique........................................................................................ 20
5 MARSA MAROC, Direction de lExploitation au Port de Jorf Lasfar.....................21
5.1 Description du port Jorf Lasfar.......................................................................21
5.2 Prsentation du service daccueil; division dexploitation...........................22
Chapitre III : Cadre dtude et rsultats................................................................24
I Cadre dtude.................................................................................................. 24
1 Prsentation de la problmatique..................................................................24
2 Objectifs......................................................................................................... 25
3 Mthodologie adopte.................................................................................... 25
3.1 Mthodologie de recherche.........................................................................25
3.2 Mthode de travail...................................................................................... 25
4 Phase "dfinir"................................................................................................... 27
4.1 Identifier les besoins et attentes des clients..................................................27
4.2 Identifier le processus et son environnement :...............................................29
4.2.1 Identification de processus : SIPOC..........................................................29
4.2.2 Identification de lenvironnement du processus : Analyse SWOT................32
a) Analyse Interne de la Direction de lExploitation au Port de Jorf Lasfar.......33
b) Analyse Externe de la Direction de lExploitation au Port de Jorf Lasfar......35
II Rsultats............................................................................................................ 37
1 Mesurer et Analyser.......................................................................................... 37
1.1 Phase Mesurer .......................................................................................... 37
1.2 Phase Analyser ......................................................................................... 43
2 Innover et Contrler.......................................................................................... 49
2.1 Phase Innover ou amliorer :....................................................................50
2.2 Phase contrler :....................................................................................... 51
62
Tetouan
Conclusion gnrale............................................................................................. 52
Bibliographie et webographie............................................................................... 55
Liste des annexes................................................................................................. 56
Bibliographie et webographie
Brulebois, Caroline, et al, 6 Sigma le guide!,Paris, 2007,51p.

BENBOUAZZA, Naoufal, Etude dopportunit et dimensionnement d'une Plate
Forme Logistique Extra-portuaire "Port Sec" lie au Port de Jorf Lasfar Universit
Iben zohar, 2009, 190p.
LAFOU, Meriem, conception dun modle logistique pour le traitement de la coke de
ptrole Universit Agdal, 2013,160p.
EL FELAHI, Rachid, La qualit de service dans le processus dexternalisation de la

logistique de distribution- Cas des entreprises marocaines , Universit Abdelmalek
Essaadi, 2013, 428p.
MOHAD, Youssef Amlioration des flux de chargement des engrais

au port de Jorf Lasfar Universit Agdal, 2012, 120p.
L.CHICHA Marsa Maroc : Manuel dexploitation du Port de Jorf Lasfar El
jadida, Mars 2010, 89p.
www.marsamaroc.ma
www.amelioration-continue.fr/diagramme-ctq.htm l
http://www.piloter.org/six-sigma/principe-six-sigma.htm
http://www.commentprogresser.com/outilbrainstorming.html
63
Tetouan
http://lentreprise.lexpress.fr/rh-management/management/sept-trucs-pour-pour-
reussir-une-seance-de-brainstorming_1517974.html
https://fr.wikipedia.org/wiki/Manutention_portuaire
http://nathalie.diaz.pagespersoorange.fr/html/qualite/3implanterlesmq/determine
rprocessus/indexdetproc.html
http://fr.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma
http://www.memoireonline.com/09/11/4815/La-manutention-portuaire-au-sein-du-
terminal-de-Doraleh.html
Liste des annexes

Annexe 1 : Processus Oprations Portuaires _ ESCALE
Annexe 2 : Liste des quipements de Marsa Maroc au port de Jorf Lasfar
Annexe 3 : Trafic divers de Mars 2015
64

Fin 1

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Universit Abdelmalek Essaadi

Nos remerciements sadressent notre parrain de stage Monsieur

Liste des figures

Figure 2: Organigramme Directions de l'Exploitation au Port de Jorf

Figure 3: Diagramme CTQ

Figure 4: Construction dun diagramme SIPOC

Figure 6: Graphe de lvolution du trafic

Figure 7: Loption identification de logiciel business Object

Figure 8: Option lassistant de cration de rapport de logiciel business

Figure 9 : lespace du travail de logiciel business Object

Figure 11 : rapport dvaluation de navire

Figure 12 : rapport dvaluation de navire suite

Figure 13: Les causes racines de perte sur la chaine de la manutention

Figure 15 : Histogramme de la dure totale darrt par heur du Mois Juin

Figure 16 : Reprsentation des familles A, B, et C pour le Moins Mars

Figure 17: Reprsentation des familles A, B, et C pour le Moins Juin

Liste des tableaux

Tableau 3: Mesure La ventilation des arrts par intervenant pour le Mois

Tableau 5: Mesure La ventilation des arrts par intervenant pour le Mois

Liste des abrviations

CEM : Conception lcoute du march

CTQ: Critical to Quality

DMAAC: Dfinir, mesurer, analyser, amliorer et contrler

DUM : Dclaration unique de la marchandise

JLEC: Jorf Lasfar Electric Company

ISO : Organisation international des standardisations

OCP: Office Charifien de Phosphate

ODEP: LOffice DExploitation des Ports

PME-PMI : Petite et moyen entreprise

MRP : Mthode de Rsolution de Problme

SCM: Supply Chain Management

SODEP : Socit DExploitation des Ports

SODEPJL : Socit DExploitation au Port de Jorf Lasfar

SIPOC: Supplier, Input, process, output, costumer

5M : Milieu, Matires premires, Main-duvre, Machine et Mthodes.

Marsa Maroc a, depuis sa cration, adopt une stratgie fonde sur

Lobjectif de ce rapport est de fournir un cadre dtude visant lanalyse

On a opt pour la dmarche DMAIC comme dmarche dtude. Ce

Chapitre I : Phase conceptuelle

Lentreprise soit industrielle ou de service doit faire face au quotidien

Nous essaierons dans ce chapitre dexposer les concepts ncessaires pour

I De lamlioration continue lamlioration de rupture

1.1 Quest ce que lamlioration continue ?

ISO 9000 dfinit lamlioration continue de faon gnrique comme tant

ISO 14001 dfinit lamlioration continue comme un processus rcurrent

1. EFQM : Fondation Europenne pour le Management de la Qualit

2. Deming : Rfrentiel dexcellence du nom du Dr. William Edwards Deming,

En ralit, en matire damlioration, quel que soit le rfrentiel, la

1.2 Quels outils ; quelles mthodes pour lamlioration ?

Les outils simples de la MRP (mthode de rsolution de problme) sont

Mais ds que la nature du problme devient immatrielle, latente,

Dans la ralisation de notre tude, on va faire appelle quelque outils de

Le diagramme de cause effet ou diagramme dIshikawa ou

Il se construit en cinq tapes :

tape 3 : Tracer les flches secondaires correspondant au nombre de

Etape 5 : Rechercher parmi les causes potentielles exposes, les

Lhistogramme (appel galement Graphique colonnes) qui est

CEM : Conception lcoute du march fait partie des mthodes de

II Management du processus de manutention

Aux termes de la norme ISO 8402, un processus est dfini comme :

On appelle galement un processus un ensemble de tches

quelles concourent ensemble latteinte dun rsultat G. BAGLIN et al.

Ainsi dfini, un processus est reproductible et donc qualifiable. Sil ne