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55-56-57 ORTIZ FALTA

La historia de Twitter ilustra las dificultades de convertir una buena idea de


negocio con una audiencia enorme en un modelo de negocio exitoso que
produce ingresos e incluso beneficios.

miles de empresas han descubierto que pueden gastar el capital invertido


de otras personas mucho ms rpido de lo que pueden hacer que los
clientes paguen por sus productos o servicios. En la mayora de los casos de
fracaso, el modelo de negocio de la empresa es defectuoso desde el
principio. En cambio, las empresas de comercio electrnico con xito tienen
modelos de negocio que son capaces de aprovechar las cualidades nicas
de Internet, la web, y la plataforma mvil, proporcionar valor real a los
clientes, desarrollar operaciones altamente eficaces y eficientes, evitar los
enredos legales y sociales que pueden daar la empresa, y producir
resultados de negocio rentable. Adems, los modelos de negocio exitosos
deben escalar. El negocio debe ser capaz de alcanzar eficiencias a medida
que crece en volumen. Pero, qu es un modelo de negocio, y cmo se
puede saber si el modelo de negocio de una empresa va a producir un
beneficio?

En este captulo, nos centramos en los modelos de negocio y los conceptos


bsicos de negocios que usted debe estar familiarizado con el fin de
entender el comercio electrnico.

2.1 modelos de negocios de comercio electrnico

Introduccin

Un modelo de negocio es un conjunto de actividades planificadas (a veces


denominadas procesos de negocio) diseadas para obtener beneficios en un
mercado. Un modelo de negocio no siempre es lo mismo que una estrategia
de negocio, aunque en algunos casos son muy estrechos en la medida en
que el modelo de negocio toma en cuenta explcitamente el entorno
competitivo (Magretta, 2002). El modelo de negocio est en el centro del
plan de negocios. Un plan de negocios es un documento que describe el
modelo de negocio de una empresa. Un plan de negocios siempre tiene en
cuenta el entorno competitivo. Un modelo de negocio de comercio
electrnico tiene como objetivo utilizar y aprovechar las cualidades nicas
de Internet, la Web y la plataforma mvil.

Ocho elementos clave de un modelo de negocio


Si desea desarrollar un modelo de negocio exitoso en cualquier rea, no slo
en el comercio electrnico, debe asegurarse de que el modelo responda
eficazmente a los ocho elementos enumerados en la Figura 2.1. Estos
elementos son propuesta de valor, modelo de ingresos, oportunidades de
mercado, entorno competitivo, ventaja competitiva, estrategia de mercado,
desarrollo organizacional y equipo directivo. Muchos escritores se centran
en la propuesta de valor de una empresa y el modelo de ingresos. Si bien
estos pueden ser los aspectos ms importantes y ms fcilmente
identificables del modelo de negocio de una empresa, los otros elementos
son igualmente importantes cuando se evalan los modelos y planes de
negocio, o cuando se intenta entender por qu una empresa en particular
ha tenido xito o fracasado (Kim y Mauborgne, 2000). En las secciones
siguientes, describimos cada uno de los elementos clave del modelo de
negocio de forma ms completa.1

1 Modelo de negocio un conjunto de actividades planificadas destinadas a


obtener un beneficio en un mercadoPlan de negocios un documento que describe
el modelo de negocio de una empresa
Modelo de negocio de comercio electrnico un modelo de negocio que
pretende utilizar y aprovechar las cualidades nicas de Internet y la World Wide
Web
Propuesta de valor define cmo el producto o servicio de una empresa satisface
las necesidades de los clientes
Prepuesta de valor

La propuesta de valor de una empresa est en el corazn de su modelo de


negocio. Una propuesta de valor define cmo el producto o servicio de una
empresa satisface las necesidades de los clientes (Kambil, Ginsberg y Bloch,
1998). Para desarrollar y / o analizar la propuesta de valor de una empresa,
usted necesita entender por qu los clientes elegirn hacer negocios con la
empresa en lugar de con otra compaa y lo que la firma proporciona que
otras firmas no pueden. Desde el punto de vista del consumidor, las
propuestas de valor de comercio electrnico exitosas incluyen la
personalizacin y personalizacin de las ofertas de productos, la reduccin
de los costos de bsqueda de productos, la reduccin de los costos de
descubrimiento de precios y la facilitacin de transacciones mediante la
administracin de la entrega de productos (Kambil, 1997; Bakos, 1998).

Por ejemplo, antes de que existiera Amazon, la mayora de los clientes


viajaban personalmente a los minoristas de libros para hacer un pedido. En
algunos casos, el libro deseado podra no estar disponible, y el cliente
tendra que esperar varios das o semanas, y luego volver a la librera para
recogerlo. Amazon hace posible para los amantes de los libros poder
comprar prcticamente cualquier libro impreso desde la comodidad de su
hogar u oficina, las 24 horas del da, y para saber inmediatamente si un
libro est en stock. Kindle de Amazon lleva este un paso ms all, haciendo
libros electrnicos al instante disponibles sin espera de envo. Las
proposiciones de valor primario de Amazon son seleccin y conveniencia sin
precedentes.

Modelo de ingresos

El modelo de ingresos de una empresa describe cmo la empresa ganar


ingresos, generar beneficios y producir un rendimiento superior en el
capital invertido. Utilizamos los trminos modelo de ingresos y modelo
financiero indistintamente. La funcin de las organizaciones empresariales
es la de generar beneficios y producir rentabilidades de capital invertido que
excedan las inversiones alternativas. Las ganancias por s solas no son
suficientes para hacer una empresa "exitosa" (Porter, 1985). Para ser
considerados exitosos, una empresa debe producir retornos ms que
inversiones alternativas. Las empresas que fracasan en esta prueba salen
de la existencia.

Aunque hay muchos modelos de ingresos diferentes de comercio electrnico


que se han desarrollado, la mayora de las empresas confan en una, o
alguna combinacin, de los siguientes principales modelos de ingresos: el
modelo de publicidad, el modelo de suscripcin, el modelo de cuota de
transaccin, el modelo de ventas y el modelo de afiliado.

En el modelo de ingresos publicitarios, una empresa que ofrece contenido,


servicios y / o productos tambin ofrece un foro para anuncios y recibe
honorarios de los anunciantes. Las empresas que son capaces de atraer a la
mayor audiencia o que tienen una audiencia altamente especializada y
diferenciada y son capaces de retener la atencin del usuario
("adhesividad") son capaces de cobrar tarifas de publicidad ms altas.
Yahoo, por ejemplo, obtiene una importante cantidad de ingresos por
publicidad en pantalla y video.

En el modelo de ingresos por suscripcin, una empresa que ofrece


contenido o servicios cobra una cuota de suscripcin por el acceso a
algunas o todas sus ofertas. Por ejemplo, la versin digital de Consumer
Reports proporciona acceso en lnea y mvil a contenido premium, como
calificaciones detalladas, comentarios y recomendaciones, solo para
suscriptores, que tienen la opcin de pagar una cuota mensual de $ 6.95 o
una cuota anual de $ 30.00. La experiencia con el modelo de ingresos por
suscripcin indica que para superar con xito la falta de inclinacin de los
usuarios a pagar por el contenido, el contenido ofrecido debe ser percibido
como una oferta premium de alto valor aadido que no est fcilmente
disponible ni reproducida fcilmente. Las compaas que ofrecen con xito
contenido o servicios en lnea a travs de una suscripcin incluyen
Match.com y eHarmony (servicios de citas), Ancestry.com (ver Figura 2.2) y
Genealogy.com (investigacin genealgica), Microsoft Xboxlive.com
(videojuegos), Rhapsody. Com (msica) y Hulu.com.

En el modelo de ingresos por cuotas de transaccin, una compaa recibe


una cuota por permitir o ejecutar una transaccin. Por ejemplo, eBay
proporciona un mercado de subastas y recibe una pequea cuota de
transaccin de un vendedor si el vendedor tiene xito en la venta del
artculo. E * Trade, un proveedor de servicios financieros, recibe cuotas de
transaccin cada vez que ejecuta una transaccin de acciones en nombre
de un cliente.2

2 el modelo de ingresos describe cmo la empresa ganar ingresos, producir


ganancias y producir un rendimiento superior en el capital invertidoEspaol
Modelo de ingresos publicitarios una empresa proporciona un foro para
anuncios y recibe honorarios de anunciantes
Modelo de ingresos de suscripcin una empresa ofrece a sus usuarios
contenido o servicios y cobra una cuota de suscripcin para el acceso a algunas o
todas sus ofertas
Un modelo de ingresos de tarifas de transaccin, una compaa recibe una
tarifa por permitir o ejecutar una transaccin
Ilustracin 1Ancestry.com ofrece una variedad de opciones de diferentes
miembros de tarifas de suscripcin diferentes.
En el modelo de ingresos por ventas, las empresas derivan ingresos por la
venta de productos, contenidos o servicios a los clientes. Empresas como
Amazon (que comercializa libros, msica y otros productos), LLBean.com y
Gap.com tienen modelos de ingresos por ventas.

En el modelo de ingresos de afiliados, empresas que dirigen el negocio a un


"afiliado" reciban una remisin tarifa o porcentaje de los ingresos de las ventas
resultantes. Por ejemplo, MyPoints gana dinero conectando empresas con
clientes potenciales ofreciendo ofertas especiales a sus miembros. Cuando
aprovechando una oferta y hacer una compra, los miembros ganan "puntos"
que pueden canjear por regalos y MyPoints recibe un honorario. Comunidad
informacin empresas como Epinions reciben gran parte de sus ingresos de
clientes potenciales a los sitios Web de la direccin donde hacen una compra.

Tabla 2.1 de la pgina 64 se resumen estos modelos de ingresos principales.


La penetracin en el caso de la sociedad, Foursquare: Compruebe su
privacidad en la puerta, examina algunos de los problemas asociados con el
modelo de negocio y los ingresos de Foursquare.

Oportunidad de mercado

La oportunidad del trmino mercado se refiere al mercado previsto de la


empresa (es decir, un rea de valor comercial real o potencial) y las
oportunidades financieras en general potenciales disponibles para la empresa
en ese mercado. La oportunidad del mercado es

Visin de la sociedad

Foursquare: Compruebe su privacidad en la puerta

Foursquare es uno de una serie de empresas que combinan un modelo de


negocios red social con tecnologa basada en la ubicacin. Cuadrangular de
nicho: una aplicacin social mvil que le permite hacer el check in a un
restaurante u otro lugar y automticamente deja amigos en Facebook y otros
programas de saber donde ests. Si ests en una ciudad nueva, la aplicacin
transmite su ubicacin y le enva informacin sobre lugares populares cerca,
con comentarios de otros usuarios de Foursquare. Despus de la puesta en
marcha de Foursquare en un smartphone, vers una lista de bares y
restaurantes basados en la posicin GPS de su telfono celular. Seleccione
una ubicacin, "check-in," y se enva un mensaje a tus amigos. Mejoras a la
aplicacin Foursquare original le permiten dirigirse a una nueva ubicacin,
buscar lugares por categora, realizar bsquedas especficas y descubrir
lugares recientemente inaugurados en su rea. Foursquare tambin cuenta con
un programa de lealtad ampliamente aceptada. Cada cheque en premios
puntos y badges. Los visitantes compiten para convertirse en "Alcaldes" de un
lugar basado en cmo muchas veces ha facturado ms de un mes. Alcaldes
reciben ofertas especiales.

Foursquare fue fundada por Dennis Crowley y Naveen Selvadurai. Comenz a


construir la primera versin de la aplicacin en otoo de 2008, inicialmente
trabajando en la cocina del apartamento de East Village Nueva York de
Crowley. Debut la aplicacin en el sur de Southwest Festival interactivo en
marzo de 2009 y pronto atrajo el capital de riesgo. A partir de julio de 2013,
Foursquare tena ms 33 millones de miembros en todo el mundo, partido
bastante uniformemente entre los Estados Unidos y el resto del mundo, que ha
facturado ms de 3.5 millones de veces.

Foursquare, comparte muchas similitudes con otras redes sociales como


Facebook y Twitter, que empez a funcionar sin un modelo de ingresos en el
lugar. Como las empresas, Foursquare ha podido valoraciones alto comando
de inversores de capital riesgo (al parecer tan altos como $ 760 millones en un
momento), a pesar de su falta de ganancias o ingresos significativos. Cmo
es esto posible? La respuesta se encuentra en el acoplamiento de su modelo
de negocios red social con tecnologa basada en el smartphone que puede
identificar donde ests situado a unas pocas yardas. Potencialmente existe una
gran cantidad de dinero a partir de saber donde te encuentras. Datos basados
en localizacin tienen extraordinario valor comercial porque los anunciantes
entonces pueden enviar anuncios, cupones y ofertas flashes, basado en que se
encuentra. Los ingresos de publicidad y marketing basado en la ubicacin se
espera que aumente a 6,5 billones de 2017.

As como Facebook y Twitter son la monetizacin de sus bases de usuarios


con un modelo social, basada en publicidad ingresos de venta por menor, as
tambin es Foursquare. En junio de 2011, Foursquare se asoci con American
Express para ofrecer descuentos a los titulares de tarjetas cuando reserva en
su telfono celular a ciertas tiendas y restaurantes. En julio de 2012,
Foursquare anunci los prximos pasos en la monetizacin de su modelo de
negocio: Local actualizaciones y actualizaciones promovido (ahora llamado
Foursquare anuncios). Actualizaciones locales permiten que los comerciantes a
entregar geotargeted ofertas y mensajes a los clientes, mientras que
Foursquare anuncios, similar al Tweets de Twitter promovidos, son anuncios
pagados geo-objetivo. Personas se muestran anuncios en base a su
localizacin y probabilidades son para convertirse en clientes, basados en su
comportamiento de verificacin anterior. En abril de 2013, Foursquare anunci
que estaba trabajando en un nuevo producto de anuncio que su ubicacin y
datos conductuales Demons anuncios a los usuarios en los sitios Web de
terceros. Foursquare reclamaciones no apuntar los usuarios de forma
individual, sino ms bien poner al usuario en diferentes segmentos de
consumidores, tales como "de lujo" o "viajero de negocios," los anunciantes
que permite servir a los usuarios mostrar y anuncios de vdeo basan en los
segmentos. In esperanza de que esta nueva iniciativa ayudar a aumentar sus
ingresos ms all de los $ 2 millones, segn informes, gan en 2012.

Como la popularidad de los servicios de localizacin como Foursquare ha


crecido, as que tambin tengo inquietudes sobre la privacidad. Las
revelaciones de the Wall Street Journal en primavera 2011 que Apple y Google
eran subrepticiamente y continuamente recogiendo personal, datos de
ubicacin privada de iPhone y telfonos Android estimulado grupos de
privacidad y el Congreso para iniciar las investigaciones. En junio de 2011, la
Comisin Federal de comunicaciones, en cooperacin con la Comisin Federal
de comercio, patrocin un foro para discutir las repercusiones sociales de
servicios localizacin-basados, tanto positivos como negativos. Representantes
de la industria de Foursquare, Facebook y Google argumentaron que las apps
existentes as como las polticas corporativas eran adecuadas para proteger la
privacidad personal porque cuentan con permisos de usuario para compartir
ubicacin (servicios opt-in). La industria argumenta as que obtienen beneficios
reales de compartir datos de ubicacin, de lo contrario no voluntariamente
daban estos datos. Los defensores de la privacidad se sealaron que muchas
de las aplicaciones no hay poltica de privacidad, que la mayora de las
aplicaciones populares transmite datos de localizacin a sus desarrolladores
despus de que la informacin no est bien controlada, y que estos servicios
estn creando una situacin donde las empresas de gobierno, comerciantes,
acreedores y telecomunicaciones terminar sabiendo casi todo sobre los
ciudadanos, incluyendo su paradero.

Como un ejemplo de ello, en abril de 2012, Foursquare fue golpeado por una
mina de privacidad cuando una aplicacin llamada chicas alrededor salieron a
la superficie utiliza la aplicacin de Foursquare interfaz de programacin para
mostrar fotos de mujeres comprobadas actualmente alrededor de un barrio
particular tirando fotos pblicas de las mujeres de sus perfiles de Facebook
vinculadas a sus cuentas de Foursquare. Foursquare rpidamente cierre la
aplicacin y poco despus de eso hizo cambios en su API para eliminar la
capacidad de los usuarios a ver extraos facturados en un lugar sin ser
facturado en el mismo lugar ellos mismos. Ilustrando los temas continuados
Foursquare se enfrenta en el mbito de la privacidad, la versin de su
aplicacin mvil introducido en junio de 2012 permiti a los usuarios ver todos
check-in sus amigos desde las dos semanas anteriores. Como la ACLU
sealada, datos de ubicacin histrica pueden revelar mucho ms sobre una
persona que pueden registros de ubicacin individual. Muchos usuarios no
entiendan verdaderamente su historia ubicacin que est disponible para sus
amigos. Tampoco hay una manera fcil para los usuarios controlar la visibilidad
de su historia ubicacin, los usuarios se limitan a eliminar protecciones
especficas individualmente o ser completamente fuera de la red.
En diciembre de 2012, Foursquare anunci cambios a su poltica de privacidad.
Ahora muestra el nombre completo del usuario y tambin permite a las
empresas acceder a los registros de datos de personas por un largo periodo de
tiempo. Estos cambios atan en sus esfuerzos de monetizacin, los datos ms
Foursquare recoge sobre sus usuarios, ms atractivos sus productos de
publicidad suelen ser. Aunque Foursquare permiten personalizar la
configuracin de privacidad, su modelo de ingresos se basa en el hecho de que
la mayora de usuarios no.

Oportunidad de mercado

Tabla 2.1 Cinco modelos de ingresos primarios


Modelo de ingresos Ejemplos Fuente de ingresos
Publicidad Yahoo Honorarios de
anunciantes a cambio
de anuncios
Suscripcin WSJ.com Cuotas de suscriptores
Consumerreports.org a cambio de acceso a
contenidos o servicios
Cuota de transaccin eBay E*Trade Honorarios
(comisiones) para
habilitar o ejecutar una
transaccin
Ventas Amazon Ventas de bienes,
L.L.Bean informacin o servicios
Gap
iTunes
Afiliado Honorarios por
referidos de negocios

El trmino oportunidad de mercado se refiere al espacio de mercado (Marketspace)


prevista de la empresa (es decir, un rea de valor comercial real o potencial) y las
oportunidades financieras globales potenciales disponibles para la empresa en ese
espacio de mercado (Marketspace). La oportunidad del mercado se divide generalmente
en nichos de mercado ms pequeos. La oportunidad de mercado realista se define por
el potencial de ingresos en cada uno de los nichos de mercado en los que se espera
competir.
Por ejemplo, supongamos que est analizando una empresa de formacin de software
que crea sistemas de aprendizaje de software en lnea para la venta a las empresas. El
tamao total del mercado de formacin de software para todos los segmentos del
mercado es de aproximadamente $70.000.000.000.

Sin embargo, el mercado global puede desglosarse en dos grandes segmentos del
mercado: los productos de capacitacin dirigidos por instructores, que comprenden
alrededor del 70% del mercado ($49.000.000.000 en ingresos) y la formacin basada en
computadoras, que representa el 30% ($21.000.000.000). Hay ms nichos de mercado
dentro de cada uno de los segmentos de mercado ms importantes, como el mercado de
formacin basado en computadoras Fortune 500 y el mercado de la pequea empresa de
formacin computarizada.

Debido a que la empresa es una empresa de arranque, no puede competir eficazmente en


el mercado de la gran empresa, basado en la formacin informtica (alrededor de
$15.000.000.000). Grandes empresas de formacin de marca dominan este nicho. La
oportunidad de mercado real de la empresa de arranque es vender a los miles de
pequeas empresas que gastan alrededor de $6.000.000.000 en la formacin de software
basada en computadoras. Este es el tamao de la oportunidad de mercado realista de la
empresa (ver figura 2,3).

Entorno competitivo.

El entorno competitivo de una empresa se refiere a las otras compaas que venden
productos similares y operan en el mismo espacio de mercado (Marketspace). Tambin
se refiere a la presencia de productos sustitutos y potenciales nuevos participantes en el
mercado, as como el poder de los clientes y proveedores sobre su negocio. Discutimos
el ambiente de la firma ms adelante en el captulo. El entorno competitivo de una
empresa est influenciado por varios factores: Cuntos competidores estn activos, qu
tan grandes son sus operaciones, cul es la cuota de mercado de cada competidor, cun
rentable son estas empresas y cmo cotizan sus productos.

Entorno competitivo: se refiere a las otras empresas que operan en el mismo


espacio del mercado (Marketspace) vendiendo productos similares.

Las empresas suelen tener competidores directos e indirectos. Los competidores


directos son empresas que venden productos y servicios muy similares y en el mismo
segmento de mercado. Por ejemplo, Priceline y Travelocity, ambos de los cuales venden
boletos de avin de descuento en lnea, son competidores directos porque ambas
compaas venden productos idnticos boletos baratos. Los competidores indirectos
son empresas que pueden estar en diferentes industrias, pero siguen compitiendo
indirectamente porque sus productos pueden sustituirse el uno por el otro. Por ejemplo,
los fabricantes de automviles y las compaas areas operan en diferentes industrias,
pero siguen compitiendo indirectamente porque ofrecen a los consumidores medios
alternativos de transporte. CNN.com, un outlet [outlet: establecimiento comercial
especializado en la venta de productos en inventario o de una temporada anterior] de noticias,
es un competidor indirecto de ESPN.com, no porque venda productos idnticos, sino
porque ambos compiten por el tiempo de los consumidores en lnea.

La existencia de un gran nmero de competidores en un segmento puede ser una seal


de que el mercado est saturado y que puede ser difcil rentabilizarlo. Por otra parte, la
falta de competidores podra sealar un nicho de mercado no aprovechado para el
picking [preparacin de pedidos es el proceso de recogida de material
extrayendo unidades o conjuntos empaquetados de una unidad de
empaquetado superior que contiene ms unidades que las extradas. ], o un
mercado que ya ha sido probado sin xito porque no hay dinero para hacer. El anlisis
del entorno competitivo puede ayudarle a decidir cul es.

Ventaja competitiva
Las empresas logran una ventaja competitiva cuando pueden producir un producto
superior y/o llevar el producto al mercado a un precio ms bajo que la mayora, o todos,
sus competidores (Porter, 1985). Las empresas tambin compiten en el mbito. Algunas
empresas pueden desarrollar mercados globales, mientras que otras empresas slo
pueden desarrollar un mercado nacional o regional. Las empresas que pueden ofrecer
productos de calidad superior a un costo ms bajo a nivel mundial son realmente
ventajosas.

Las empresas obtienen ventajas competitivas porque de alguna manera han sido
capaces de obtener acceso diferencial a los factores de produccin que se les niegan a
sus competidores al menos en el corto plazo (Barney, 1991). Tal vez la empresa ha
sido capaz de obtener trminos muy favorables de proveedores, expedidores o fuentes
de mano de obra. O tal vez la firma tiene empleados ms experimentados, conocedores
y leales que cualquier competidor.

Ventaja competitiva: lograda por una empresa cuando puede


producir un producto superior y/o llevar el producto al mercado a un
precio ms bajo que la mayora, o todos, de sus competidores.

Tal vez la empresa tiene una patente sobre un producto que otros no pueden imitar, o el
acceso a capital de inversin a travs de una red de ex colegas de negocios o una marca
y la imagen popular que otras empresas no pueden duplicar. Existe una asimetra
cuando un participante en un mercado tiene ms recursos respaldo financiero,
conocimiento, informacin y/o poder que otros participantes. Las asimetras
conducen a algunas empresas que tienen ventaja sobre otras, permitindoles venir al
mercado con mejores productos, ms rpido que los competidores, y a veces a un costo
ms bajo.

Asimetra: existe cada vez que un participante en un mercado tiene


ms recursos que otros participantes.

Por ejemplo, cuando Apple anunci iTunes, un servicio que ofreca pistas de
canciones individuales legales y descargables por 99 centavos la pista que
sera jugable en cualquier dispositivo digital con el software de iTunes, la
compaa tena probabilidades de xito mejores que el promedio
simplemente debido al xito previo de Apple con diseos innovadores de
hardware, y el gran establo de firmas de msica que Apple se haba
alineado meticulosamente para apoyar su catlogo de msica en lnea.
Pocos competidores podran emparejar la combinacin de canciones
baratas, legales y de hardware de gran alcance para jugarlos encendido.

Una ventaja competitiva ms bien nica deriva de ser un primer motor. Una
ventaja de primer motor es una ventaja competitiva de mercado para
una empresa que resulta de ser el primero en un mercado con un producto
o servicio til. Si los primeros Movers desarrollan un seguimiento leal o una
interfaz nica que es difcil de imitar, pueden mantener su ventaja de
primer motor por largos perodos (Arthur, 1996). Amazon proporciona un
buen ejemplo. Sin embargo, en la historia de la innovacin empresarial
impulsada por la tecnologa, la mayora de los primeros Movers a menudo
carecen de los recursos complementarios necesarios para sustentar sus
ventajas, y a menudo las empresas seguidoras cosechan las mayores
recompensas (Rigdon, 2000;) Teece, 1986). De hecho, muchas de las
historias de xito que debatimos en este libro son las de empresas que eran
seguidores lentos negocios que obtuvieron conocimiento del fracaso de
empresas pioneras y entraron en el mercado tarde.

Ventaja del primer motor: una ventaja competitiva en el mercado


para una empresa que resulta de ser la primera en un mercado con
un producto o servicio til.
Recursos complementarios: recursos y activos no involucrados
directamente en la produccin del producto, pero requeridos para el
xito, tales como mercadeo, gestin, activos financieros y reputacin.
Algunas ventajas competitivas se llaman "injustas". Una ventaja
competitiva injusta ocurre cuando una empresa desarrolla una ventaja
basada en un factor que otras empresas no pueden comprar (Barney, 1991).
Por ejemplo, un nombre de marca no se puede comprar y es en ese sentido
una ventaja "injusta". Las marcas se basan en la lealtad, la confianza, la
confiabilidad y la calidad. Una vez obtenidas, son difciles de copiar o imitar,
y permiten que las empresas carguen los precios Premium de sus productos.

Ventaja competitiva injusta: ocurre cuando una empresa


desarrolla una ventaja basada en un factor que otras empresas no
pueden comprar.
En mercados perfectos, no hay ventajas ni asimetras competitivas
porque todas las empresas tienen acceso a todos los factores de produccin
(incluyendo informacin y conocimiento) igualmente. Sin embargo, los
mercados reales son imperfectos, y las asimetras que conducen a ventajas
competitivas existen, al menos en el corto plazo. La mayora de las ventajas
competitivas son a corto plazo, aunque algunas pueden ser sostenidas por
perodos muy largos. Pero no para siempre. De hecho, muchas marcas
respetadas fracasan cada ao.

Mercado perfecto: un mercado en el que no hay ventajas o


asimetras competitivas porque todas las empresas tienen el mismo
acceso a todos los factores de produccin.
Se dice que las empresas aprovechan sus activos competitivos cuando
utilizan sus ventajas competitivas para lograr ms ventajas en los mercados
circundantes. Por ejemplo, la mudanza de Amazon al negocio de
comestibles en lnea aprovecha la enorme base de datos de clientes de la
compaa y aos de experiencia en comercio electrnico.

Apalancamiento: cuando una empresa utiliza sus ventajas competitivas


para lograr ms ventajas en los mercados circunantes.
Estrategia de mercado3
No importa cun tremendas sean las cualidades de una empresa, su estrategia de
marketing y su ejecucin son a menudo igual de importante. El mejor concepto de
negocio, o idea, fallar si no est correctamente comercializado a clientes potenciales.

Todo lo que usted hace para promover los productos y servicios de su empresa a
potenciales los clientes son conocidos como marketing. Estrategia de mercado es el
plan que se arma que detalla exactamente cmo pretende entrar en un nuevo
mercado y atraer nuevos clientes.

Por ejemplo, Twitter, YouTube y Pinterest tienen un marketing de redes sociales


estrategia que alienta a los usuarios a publicar su contenido en los sitios de forma
gratuita, construir personal pginas de perfil, contactar a sus amigos, y construir una
comunidad. En estos casos, el cliente se convierte en parte del personal de
marketing!

Desarrollo organizacional4
Aunque muchas empresas emprendedoras son iniciadas por un individuo visionario,
es raro que una sola persona pueda crecer una idea en una compaa de varios
millones de dlares. En la mayora de los casos, las empresas de rpido crecimiento
especialmente las empresas de comercio electrnico necesitan empleados y un
conjunto de procedimientos de negocios. En Resumen, todas las empresas nuevas
en particular necesitan una organizacin para implementar eficientemente sus
planes y estrategias de negocio. Muchas empresas de comercio electrnico y muchas
empresas tradicionales que intentan un comercio electrnico estrategia han fracasado
porque carecan de las estructuras organizacionales y de los valores culturales
requeridos para apoyar nuevas formas de Comercio (Kanter, 2001).

Empresas que esperan crecer y prosperar necesitan tener un plan de organizacin


desarrollo que describe cmo la empresa va a organizar el trabajo que necesita ser
logrado. Tpicamente, el trabajo se divide en departamentos funcionales, tales como
produccin, envo, marketing, soporte al cliente y finanzas. Puestos de trabajo dentro
de estos las reas funcionales se definen, y entonces el reclutamiento comienza para
los ttulos especficos del trabajo y responsabilidades. Tpicamente, al principio, los
generalistas que pueden realizar mltiples las tareas son contratadas. A medida que la
empresa crece, el reclutamiento se hace ms especializado. Para ejemplo, al principio,
un negocio puede tener un gerente de marketing. Pero despus de dos o tres aos de
crecimiento constante, que una posicin de comercializacin puede ser desglosado en
siete trabajos separados realizados por siete individuos.

3 estrategia de mercado el plan que usted arma que detalla exactamente


cmotiene la intencin de introducir un nuevo mercado y atraer nuevos
clientes

4 Organizacin desarrollo Plan describe cmo el empresa organizar el


trabajo que debe ser logrado
Por ejemplo, el fundador de eBay, Pierre Omidyar, inici un sitio de subasta en lnea,
de acuerdo a algunas fuentes, para ayudar a su novia a comerciar dispensadores de
pez con otros coleccionistas, pero dentro de unos meses el volumen de negocios
haba superado mucho lo que l solo podra manija. As que comenz a contratar
personas con ms experiencia empresarial para ayudar. Pronto la compaa tena
muchos empleados, departamentos y gerentes que eran responsables para supervisar
los diversos aspectos de la organizacin.

Equipo directivo
Sin duda, el elemento ms importante de un modelo de negocio es la gestin equipo
responsable de hacer funcionar el modelo. Un fuerte equipo de gestin da un modelo
de credibilidad instantnea para los inversores externos, conocimientos especficos del
mercado inmediato, y experiencia en la implementacin de planes de negocio. Un
equipo de gestin fuerte puede no ser capaz de salvar un modelo de negocio dbil,
pero el equipo debe ser capaz de cambiar el modelar y redefinir el negocio a medida
que se hace necesario.

Eventualmente, la mayora de las empresas llegar al punto de tener varios altos


ejecutivos o gerentes. Sin embargo, el modo en que los directivos expertos pueden ser
una fuente de ventaja o desventaja. El reto es encontrar personas que tengan la
experiencia y la capacidad de aplicar esa experiencia a nuevas situaciones.

Para poder identificar a los buenos gerentes para una puesta en marcha de un
negocio, primero considere la clase de experiencias que seran tiles a un gerente que
se uniera a su empresa. Qu tipo de formacin tcnica es deseable? Qu tipo de
experiencia de supervisin es necesario? Cuntos aos en una funcin en particular
deben ser requeridos? Qu trabajo las funciones deben ser satisfechas primero:
comercializacin, produccin, finanzas, u operaciones? Especialmente en situaciones
en las que se necesitar financiamiento para sacar a una empresa del suelo, tienen
los futuros altos directivos experiencia y contactos para elevar el financiamiento de
inversores externos?

La tabla 2,2 resume los ocho elementos clave de un modelo de negocio y la clave
preguntas que deben ser respondidas para desarrollar con xito cada elemento.

TABLA 2.2 ELEMENTOS CLAVE DE UN MODELO DE


NEGOCIO
Componentes Preguntas clave
Propuesta de valor por qu debera comprarle el cliente?

Modo de ingresos Cmo vas a ganar dinero?


Oportunidad de mercado Qu Marketspace tiene intencin de
servir, y cul es su?
tamao?
Entorno competitivo Quin ms ocupa tu Marketspace?

Ventaja competitiva Qu ventajas especiales aporta su


Desarrollo organizacional empresa a la Marketspace?
Estrategia de mercado cmo planea promover sus productos o
servicios para atraer a su pblico
objetivo?
Desarrollo organizacional Qu tipos de estructuras
organizacionales dentro de la empresa
son necesario para llevar a cabo el plan
de negocios?
Equipo directivo Qu tipo de experiencias y
antecedentes son importantes para los
lderes de la compaa a tener?

Recaudacin de capital
La recaudacin de capitales es una de las funciones ms importantes para un
fundador de un negocio en marcha y su equipo de gestin. No tener suficiente capital
para operar con eficacia es una razn principal por la que tantos negocios de arranque
fracasan. Muchos emprendedores inicialmente "bootstrap" para sacar un negocio del
suelo, usando fondos personales derivados de ahorros, adelantos de tarjetas de
crdito, prstamos de capital propio, o de familiares y amigos. Fondos de este tipo son
a menudo referidos como capital semilla5. Una vez agotados dichos fondos

Si la compaa no est generando suficientes ingresos para cubrir los costos de


operacin, capital adicional ser necesario. Las fuentes tradicionales de capital
incluyen incubadoras, bancos comerciales, inversores ngel, empresas de capital
riesgo y socios estratgicos.

Incubadoras6 (a veces tambin referidas como aceleradores) tales como y-


Combinator (perfilado en el Insight del captulo 1 sobre el caso de negocios)
tpicamente proporcionan una pequea cantidad de la financiacin, pero lo que es ms
importante, tambin proporcionan una serie de servicios a las empresas de arranque
que seleccionan para participar en sus programas, tales como negocios, tcnicos, y
asistencia de marketing, as como introducciones a otras fuentes de capital. Bien
conocido los programas de incubadora incluyen TechStars, DreamIt Ventures y capital
Factory.

Obtener un prstamo de un banco comercial es a menudo difcil para una empresa de


arranque sin mucho rdito, pero puede valer la pena investigar los programas
ofrecidos por la administracin de pequeas empresas de los Estados Unidos, y sus

5 capital semilla tpicamente, un empresario fondos personales derivados


de ahorros, tarjeta de crdito avances, equidad en el hogar prstamos, o de
la familia y amigos.

6 Incubadoras tpicamente proporcionan una pequea cantidad de


financiacin y tambin una variedad de servicios para empresas de puesta
en marcha.
equivalentes estatales o locales. La ventaja de obtener capital en forma de prstamo
(deuda) es que, aunque debe ser reembolsado, no requiere de un empresario
renunciar a la propiedad de la empresa.

Los inversionistas ngel 7son tpicamente individuos ricos (o un grupo de individuos)


que invertir su propio dinero en un intercambio por una participacin accionaria en la
accin del negocio. En general, los inversores ngel hacen inversiones ms pequeas
(tpicamente $1.000.000 o menos) que las empresas de capital riesgo, estn
interesadas en ayudar a una empresa a crecer y tener xito, e invertir en trminos
relativamente favorables en comparacin con los inversores de la etapa posterior. La
primera la ronda de inversin externa en una empresa a veces se denomina serie a
financiacin.

Los inversores de capital riesgo suelen estar ms interesados en una empresa de


arranque una vez que ha empezado a generar algunos ingresos, incluso si no es
rentable. Empresa inversores de capital invierten fondos que manejan para otros
inversores como la inversin bancos, fondos de pensiones, compaas de seguros u
otros negocios, y por lo general quieren obtener una participacin mayor en el negocio
y ejercer ms control sobre el funcionamiento del negocio.

Los inversores de capital de riesgo 8tambin suelen querer una "estrategia de


salida" bien definida como un plan para una oferta pblica inicial o la adquisicin de la
empresa por un negocio establecido dentro de un perodo de tiempo relativamente
corto (tpicamente 3 a 7 aos), que les permita obtener un rendimiento adecuado de su
inversin. Capital riesgo la inversin a menudo significa que el fundador (es) y los
inversores iniciales no ms control de la empresa en algn momento en el futuro.

Un nuevo mtodo para los start-ups para elevar el capital est a la vuelta de la
esquina. Crowdfunding 9implica el uso de Internet para permitir que las personas
contribuyan colectivamente dinero para apoyar varios proyectos. Los conceptos detrs
del crowdfunding han sido popularizado por Kickstarter y IndieGoGo (ver la
informacin sobre el caso de negocios, crowdfunding (despegue), pero no fueron
capaces de ser utilizados para inversiones de capital en fines de lucro empresas en los
Estados Unidos debido a regulaciones de valores. Sin embargo, el paso de El
JumpStart de nuestra ley de startups de negocios (Jobs) en 2012 y la emisin de
7 ngel inversionistas tpicamente rico individuos o un grupo de los
individuos que invierten su propio dinero a cambio para una participacin
accionaria en la existencia de un negocio; menudo son los primeros fuera
inversores en una puesta en marcha

8 capital riesgo inversores normalmente invierten fondos que


administrar para otros inversores; generalmente ms adelante-etapa
inversionistas

9 Crowdfunding implica el uso de Internet para permitir a los individuos


contribuyen colectivamente a su dinero para apoyar un proyecto
regulaciones habilitadoras por la Securities and Exchange Commission en julio de
2013 ahora permitir para que las empresas comiencen a utilizar Internet para solicitar
a los inversores ricos ("acreditados") invertir en Start-ups en pequeas y primeras
etapas a cambio de acciones. Crowdfunding de equidad inversiones por inversionistas
no acreditados, aunque aprobados por la ley de empleo en concepto, no se permitir
hasta que la SEC apruebe nuevas regulaciones de implementacin.
FALTA 70-71-72-DIAZLUIS
Tabla 2.3 Modelos de negocio B2C
Modelo de negocio Variaciones Ejemplos Descripcin Modelo de
ingresos
E-tailer Comerciante Amazon La versin en Ventas de
virtual iTunes lnea de la bienes
Bluefly tienda al por
menor, donde
los clientes
pueden comprar
a cualquier hora
del da o de la
noche sin salir
de su hogar u
oficina
Proveedor de la Bricks-and-Clicks Walmart.com Canal de Ventas de
comunidad Sears.com distribucin en bienes
lnea para una
empresa que
tambin tiene
tiendas fsicas
Proveedor de Comerciante de LLBean.com Versin en lnea Ventas de
contenido catlogos LillianVernon.co del catlogo de bienes
m correo directo
Portal Fabricante Dell.com El fabricante Ventas de
directo Mattel.com utiliza el canal bienes
SonyStyle.com en lnea para
vender directo
al cliente
Corredor de Horizontal/gener Facebook Sitios donde Publicidad,
transacciones al LinkedIn Twitter individuos con suscripcin,
Pinterest intereses remisiones de
particulares, afiliados
pasatiempos,
experiencias
comunes, o
redes sociales
pueden reunirse
y "cumplir" en
lnea
Creador del Vertical/especiali WSJ.com Proveedores de Publicidad,
mercado zado (Vortal) CBSSports.com informacin y cuotas de
CNN.com entretenimiento suscripcin,
ESPN.com tales como cuotas de
Rhapsody.com peridicos, sitios afiliados
deportivos y
otras fuentes en
lnea que
ofrecen a los
clientes Noticias
vanguardia y de
inters especial
Cmo-a la
orientacin y
consejos y/o
ventas de
informacin
Proveedor de Bsqueda Yahoo Ofrece un Publicidad,
servicios AOL paquete cuotas de
MSN integrado de suscripcin,
Facebook servicios de gastos de
contenido, transaccin
bsqueda de
contenido y
redes sociales:
noticias, correo
electrnico,
chat, descargas
de msica,
streaming de
vdeo,
calendarios, etc.
Busca ser la
base principal
de un usuario
Sailnet Ofrece servicios Publicidad,
y productos al cuotas de
mercado suscripcin,
especializado gastos de
transaccin

Google Se centra Publicidad,


Bing principalmente referencias de
Ask.com en ofrecer afiliados
servicios de
bsqueda
E*Trade Procesadores de Gastos de
Expedia transacciones transaccin
Monster de ventas en
Travelocity lnea, tales
Hotels.com como corredores
Orbitz de bolsa y
agentes de
viajes, que
aumentan la
productividad de
los clientes al
ayudarles a
hacer las cosas
ms rpido y
ms barato
eBay Empresas que Gastos de
Etsy utilizan la transaccin
Amazon tecnologa de
Priceline Internet para
crear mercados
que renen a
compradores y
vendedores
VisaNow.com Empresas que Ventas de
Carbonite ganan dinero servicios
RocketLawyer vendiendo a los
usuarios un
servicio, en
lugar de un
producto

E-tailer
Las tiendas minoristas en lnea, a menudo llamadas e-tailers, vienen en todos los
tamaos, desde el gigante de Amazon hasta Tiny
tiendas locales que tienen sitios Web. Los e-Tails son similares a los tpicos ladrillos y
morteros tienda, excepto que los clientes slo tienen que conectarse a Internet o
utilizar su Smartphone para realizar un pedido. Algunos e-tailers, que se refieren
como "ladrillos-andclicks," son subsidiarias o divisiones de almacenes fsicos
existentes y llevan la misma productos. Rei, JCPenney, Barnes & Noble, Walmart y
Staples son ejemplos de empresas con tiendas online complementarias. Otros, sin
embargo, operan slo en el virtual mundo, sin ningn vnculo con las ubicaciones
fsicas. Amazon, Nilo azul, y drugstore.com son ejemplos de este tipo de e-Tailer.
Varias otras variaciones de e-Tails-como en lnea versiones de catlogos de correo
directo, centros comerciales en lnea, y el fabricante-venta directa en lnea tambin
existen.

Dado que el mercado minorista general en los Estados Unidos en 2013 se estima
que
alrededor de $3,9 billones de dlares, la oportunidad de mercado para los e-tailers
es muy grande (Oficina de Anlisis econmico, 2013). Cada usuario de Internet y
smartphone es un cliente potencial.
Los clientes que se sienten hambrientos de tiempo son an mejores perspectivas,
ya que quieren ir de compras soluciones que eliminarn la necesidad de conducir al
centro comercial o tienda (botones, Lohse, y Johnson, 1999). El modelo de ingresos
e-tail se basa en productos, y los clientes la compra de un artculo en particular.
Este sector, sin embargo, es extremadamente competitivo. Puesto que las barreras
a la entrada (el total) el costo de entrar en un nuevo mercado) en el mercado de la
cola electrnica son bajos, decenas de miles de pequeas tiendas e-tail han surgido.
Ser rentable y sobrevivir es muy difcil, sin embargo, para los minoristas
electrnicos sin marca previa o experiencia. El e-Tailer ' s el desafo es diferenciar su
negocio de competidores existentes. Las empresas que tratan de llegar a todos los
consumidores en lnea es probable que agoten sus recursos rpidamente. Los que
desarrollan una estrategia de nicho, identificando claramente su objetivo mercado y
sus necesidades, estn mejor preparados para obtener un beneficio. Mantenimiento
de gastos bajos, seleccin amplio, e inventario controlado son claves para el xito
en el e-tail, con el inventario siendo el ms difcil de medir. El comercio minorista en
lnea est cubierto con ms profundidad en el captulo 9

Proveedor de la comunidad
Aunque los proveedores de la comunidad no son un fenmeno nuevo, Internet ha
hecho
tales sitios para los individuos afines a reunirse y conversar mucho ms fcil, sin las
limitaciones de geografa y tiempo para obstaculizar la participacin. Proveedores
de la comunidad crear un entorno en lnea donde las personas con intereses
similares pueden tramitar (comprar y vender bienes); compartir intereses, fotos,
videos; comunicarse con personas afines; recibir informacin relacionada con los
intereses; e incluso jugar fantasas mediante la adopcin en lnea personalidades
llamadas avatares. Los sitios de la red social Facebook, LinkedIn, Twitter y Pinterest,
y cientos de otros sitios ms pequeos, nicho todos ofrecen a los usuarios la
creacin de la comunidad herramientas y servicios.

La propuesta de valor bsico de los proveedores comunitarios es crear un rpido,


conveniente,
sitio nico donde los usuarios pueden centrarse en sus preocupaciones e intereses
ms importantes, comparta la experiencia con sus amigos y aprenda ms sobre sus
propios intereses. Comunidad los proveedores tpicamente dependen de un modelo
de ingresos hbridos que incluye la suscripcin
honorarios, ingresos de ventas, honorarios de transaccin, honorarios de afiliados, y
honorarios publicitarios de otras empresas atradas por una audiencia
estrechamente focalizada.
Sitios de la comunidad como IVILLAGE ganar dinero a travs de relaciones de
afiliados con minoristas y de la publicidad. Por ejemplo, un padre puede visitar
RightStart.com para consejos en el paal de un beb y se presentar con un enlace
a Huggies.com; Si el padre hace clic el enlace y luego hace una compra de
Huggies.com, RightStart obtiene una Comisin.
Asimismo, los anuncios de banner tambin generan ingresos. Algunas de las
comunidades online ms antiguas son el pozo (well.com), que proporciona un foro
para la tecnologa y el Internet-relacionado discusiones, y el tonto abigarrado
(Fool.com), que proporciona Consejo financiero, noticias, y opiniones. El pozo ofrece
varios planes de membresa que van desde $10 a $15 a mes. Motley Fool se apoya
a travs de anuncios y venta de productos que empiezan "gratis" pero se
convierten en suscripciones anuales.
El inters de los consumidores por las comunidades est proliferando. La comunidad
es, sin duda, la actividad en lnea de ms rpido crecimiento. Aunque muchos sitios
de la comunidad han tenido el tiempo se vuelve rentable, muchos han tenido xito
con el tiempo, con la publicidad como su principal fuente de ingresos. Tanto los
sitios de redes sociales muy grandes como Facebook, Twitter, y LinkedIn, as como
nichos de sitio con audiencias ms pequeas dedicadas, son los territorios de
marketing y publicidad ideales. Comunidades tradicionales en lnea como El pozo,
IVILLAGE, y WebMD (que proporciona la informacin mdica a los miembros)
encontrar que la amplitud y la profundidad del conocimiento en un sitio es un factor
importante. Comunidad los miembros solicitan con frecuencia conocimiento,
orientacin y asesoramiento. Falta de experiencia el personal puede obstaculizar
gravemente el crecimiento de una comunidad, que necesita facilitadores y los
administradores para mantener las discusiones sobre el curso y relevante. Para la
comunidad ms nueva los sitios de la red social, los ingredientes ms importantes
del xito parecen ser facilidad y flexibilidad de uso y una fuerte propuesta de valor
al cliente. Por ejemplo, Facebook ese sobre su MySpace rival fomentando el
desarrollo de la tercera parte aplicaciones productoras de ingresos.
Las comunidades en lnea se benefician significativamente de la palabra de boca
offline, marketing viral.
Las comunidades en lnea tienden a reflejar las relaciones offline. Cuando tus
amigos dicen que tienen un perfil en Facebook, y te piden "amigo" ellos, se les
anima para crear tu propio perfil online.
Proveedor de contenido
Los proveedores de contenido distribuyen contenido de informacin, como vdeo
digital, msica,
Fotos, texto e ilustraciones. Se estima que los consumidores estadounidenses
gastarn ms de
$24.000.000.000 para el contenido en lnea tal como pelculas, msica, videos,
demostraciones de la televisin, e-libros, y peridicos durante 2013. Los
proveedores de contenido ganan dinero cobrando una cuota de suscripcin. Por
ejemplo, en el caso de Rhapsody.com, una cuota de suscripcin mensual
proporciona a los usuarios acceso a miles de canciones musicales. Otros
proveedores de contenido, como WSJ.com (The Wall Street
Diario en lnea del peridico), revisin de negocio de Harvard, y muchos otros,
clientes de la carga para descargas de contenido adems de, o en lugar de, una
cuota de suscripcin.
Por supuesto, no todos los proveedores de contenido en lnea cobran por su
informacin: basta con mirar en CBSSports.com, CIO.com, CNN.com, y las versiones
en lnea de muchos peridicos y revistas. Los usuarios pueden acceder a noticias e
informacin en estos sitios sin pagar un porcentaje, aunque a veces se les puede
requerir registrarse como miembro

76-77 FALTA ZAMBRANO-MESSI


El anuncio de Amazon fue seguido por el anuncio de Google en mayo de 2011 de su
propio servicio de Music Locker, ahora conocido como Google Play. Este es otro
servicio de Locker de msica basado en Cloud Computing. Usted descarga una
aplicacin de Google Music Uploader llamado Music Manager y busca su disco duro o
Smartphone para archivos de msica, y las carga automticamente a la nube de Google.
Usted consigue el almacenaje libre para 20.000 canciones, para $9,99 al mes, Usted
puede disfrutar de la escucha ilimitada de millones de canciones y crear una estacin de
radio personalizada similar a la que ofrece Pandora basada en cualquier cancin o
artista. Adems, el Google Play Store tiene ms de 18.000.000 canciones disponibles
para su compra.

En junio de 2011, Apple finalmente se uni al partido, anunciando su propio servicio de


Cloud Player y sistema de almacenamiento, iCloud. Apple es el minorista ms grande
de la msica en el mundo con un inventario de ms de 26.000.000 canciones. El servicio
iCloud de Apple le permite almacenar todos sus archivos digitales, incluyendo archivos
de msica, en la unidad Cloud de Apple, y luego reproducir su msica en cualquier
dispositivo Apple o PC conectado a Internet. En la unidad Cloud de Apple, y luego
reproducir su msica en cualquier dispositivo Apple o PC conectado a Internet. En un
acuerdo nico con las cuatro firmas de msica ms grandes, el software iCloud de
Apple identifica los ttulos de msica almacenados en su dispositivo y coloca copias de
alta calidad en su unidad de icloud automticamente. iTunes Match est disponible
sobre una base de suscripcin por el mismo precio que Amazon ' s Cloud Player, $24,99
al ao. Sin l, slo se limita a la msica que ha adquirido a travs de iTunes. Tambin
puede cargar documentos digitales, desde fotos y calendarios hasta hojas de clculo y
documentos, hasta el iCloud. Apple proporciona 5 gigabytes de almacenamiento de
forma gratuita, con cantidades adicionales disponibles para la compra. El servicio de
icloud Drive de Apple est coordinado con su sistema operativo iOS 5 para smartphones
y dispositivos i. El sistema operativo no requiere una estacin base de PC o Mac, y
usted puede administrar todo su contenido digital en lnea utilizando slo un iPhone.
Todava es demasiado pronto para saber cul de estos gigantes prevalecer en el negocio
de distribucin de msica, pero todos seguirn siendo los jugadores dominantes. Si bien
hay principalmente similitudes entre los diversos servicios de la nube (todos juegan en
cualquier dispositivo que usted elija), algunas diferencias pueden tener importancia
comercial. Por ejemplo, Google y Amazon requieren que los usuarios carguen su
msica, que puede tomar muchas horas o incluso das, y algunas de sus pistas de msica
pueden ser de muy baja calidad. El servicio de Apple coincide con su coleccin local y
coloca las versiones de alta calidad de la msica en lnea automticamente. No est
claro si esto es una ventaja permanente porque tanto Google como Amazon podran
negociar acuerdos similares con las compaas discogrficas. Google y Apple pueden
vender a los usuarios smartphones caros para reproducir msica en la nube, mientras
que Amazon no tiene reproductor de msica propietario.

La msica es slo el primer contenido en lnea para ir a servidores en nube. Pronto ser
seguida por pelculas, programas de televisin, libros y revistas. Adems, la presencia
de todo este contenido conducir a los consumidores a comprar dispositivos mviles.
Ninguno de los titanes planea perder esta oportunidad. Tambin hay dinero para los
productores de contenido. Los servicios de streaming Music Cloud prometen
proporcionar un flujo de ingresos rico y estable para los productores y artistas de
contenido. En lugar de luchar entre s, por una vez que parece que los propietarios de
contenido y los distribuidores de contenido de Internet han llegado a un consenso sobre
un modelo de negocio mutuamente rentable para el contenido.
El proveedor y la experiencia de cambiar los costos si cambian a llegadas tardas en el
mercado. Al reunir una gran parte del mercado, los primeros en mover-al igual que una
sola red telefnica-pueden ofrecer a los clientes acceso a ideas, estndares y
experiencias comunes (algo llamado externalidades de red que describimos en captulos
posteriores). Los portales tradicionales tienen compaa: Facebook y otros sitios de la
red social son ahora el comienzo inicial o la pgina de inicio (portal) para millones de
usuarios de Internet en los Estados Unidos. Yahoo, AOL, MSN, y otros como ellos se
consideran portales horizontales porque definen su Marketspace para incluir a todos los
usuarios de Internet. Aunque el nmero total de usuarios de Vortal puede ser mucho
menor que el nmero de usuarios del portal, si el segmento del mercado es lo
suficientemente atractivo, los anunciantes estn dispuestos a pagar una prima para llegar
a un pblico objetivo. Adems, los visitantes de nicho especializado vortals gastar ms
dinero que el visitante promedio de Yahoo. Google y Ask.com tambin pueden ser
considerados portales de una especie, pero se centran principalmente en ofrecer
servicios de bsqueda y publicidad. Generan ingresos principalmente de las ventas de
publicidad de motores de bsqueda y tambin de los honorarios de referencia de
afiliados.

Transaction Broker

Las empresas que procesan transacciones para consumidores normalmente manejadas


en persona, por telfono o por correo son corredores de transacciones. Las mayores
industrias que utilizan este modelo son servicios financieros, servicios de viajes y
servicios de colocacin de puestos de trabajo. Las proposiciones de valor primario del
broker de transacciones en lnea son ahorros de dinero y tiempo. Adems, la mayora de
los corredores de transacciones proporcionan informacin y opiniones oportunas.
Empresas como Monster.com ofrecen a los buscadores de empleo un mercado nacional
para sus talentos y empleadores un recurso nacional para ese talento. Tanto los
empleadores como los solicitantes de empleo se sienten atrados por la conveniencia y
la moneda de la informacin. Los corredores de bolsa en lnea cobran comisiones que
son considerablemente menos que los corredores tradicionales, con muchos ofreciendo
ofertas substanciales, tales como efectivo y un cierto nmero de libre comercios, para
atraer a nuevos clientes. Dado el creciente inters de los consumidores en la
planificacin financiera y el mercado de valores, la oportunidad de mercado para los
corredores de transacciones en lnea parece ser grande. Sin embargo, mientras millones
de clientes se han desplazado a corredores en lnea, algunos todava se preocupan de
cambiar de su broker tradicional que proporciona asesoramiento personal y una marca.

Los temores a la invasin de la intimidad y la prdida de control sobre la informacin


financiera personal tambin contribuyen a la resistencia del mercado. En consecuencia,
el desafo para los corredores en lnea es superar los temores de los consumidores al
enfatizar las medidas de seguridad y privacidad en su lugar, y, como los bancos fsicos y
las empresas de corretaje, proporcionando una amplia gama de servicios financieros y
no slo el comercio de valores. Esta industria est cubierta en mayor profundidad en el
captulo 9.
Los corredores de transacciones ganan dinero cada vez que se produce una transaccin.
Cada comercio de acciones, por ejemplo, Nets la empresa una cuota, basada en una
tarifa plana o una escala de desplazamiento relacionada con el tamao de la transaccin.
Atraer a nuevos clientes y alentarlos a comerciar con frecuencia son las claves para
generar ms ingresos para estas empresas. Los sitios de viajes generan comisiones de
libros de viajes y sitios de trabajo generan cuotas de los empleadores por adelantado, en
lugar de cobrar una cuota cuando se llena una posicin.

Broker de transacciones

Sitio que procesa transacciones para consumidores que normalmente se manejan en


persona, por telfono o por correo

Los generadores de mercado construyen un entorno digital en el que compradores y


vendedores pueden reunirse, mostrar sus productos, buscar productos y establecer
precios. Antes de internet y la web, los generadores de mercado dependan de lugares
fsicos para establecer un mercado. Desde el mercado medieval hasta la actual Bolsa de
Valores de Nueva York, un mercado ha significado un espacio fsico para realizar
negocios. Hubo algunos mercados de redes digitales privadas antes de Ja web. La web
cambi esto al permitir separar los mercados del espacio fsico. Dos buenos ejemplos
son Priceline, que permite a los consumidores establecer el precio que desean pagar por
varios alojamientos de viaje y otros productos (a esto se le denomina tambin subasta
invertida), y e.Bay, el sitio de subastas en lnea utilizado tanto por negocios como por
consumidores.
Por ejemplo, el modelo de negocios por subastas de eBay es crear un entorno digital
para que los compradores y vendedores se renan, acuerden un precio y realicen la
transaccin. Esto es distinto de los corredores de transacciones, quienes realmente
llevan a cabo la transaccin en nombre de sus clientes, actuando como agentes en
mercados ms grandes. En eBay. los compradores y vendedores son sus propios
agentes. En cada venta, eBay recibe una comisin con base en el porcentaje del precio
de venta del artculo, adems de una cuota por inclusin. eBay es uno de los pocos sitios
web que han sido rentables casi desde el principio. Por qu? Una respuesta es que no
tiene inventario ni costos de produccin. Es simplemente un intermediario.
La oportunidad de mercado para los generadores de mercado es potencialmente enorme,
pero slo si la empresa tiene los recursos financieros necesarios y el plan de marketing
adecuado para atraer suficientes vendedores y comprado res. Hasta el 30 de junio de
2012, eBay tema ms de 113 millones de usuarios registrados activos, y esto se traduce
en un mercado eficiente (eBay, 2012). Hay muchos vendedores y compradores para
cada tipo de producto, algunas veces para el mismo producto, por ejemplo, los modelos
de computadoras porttiles. Las nuevas empresas que desean crear un mercado
requieren un programa agresivo de posicionamiento y difusin de su marca para atraer
la suficiente masa crtica de clientes. Algunas empresas muy grandes basadas en la web,
como Amazon, han sacado provecho a su gran base de dientes y han empezado a
realizar subastas. Han surgido muchas otras subastas digitales en segmentos de mercado
verticales ms especializados, como joyera y automviles. Adems del marketing y el
posicionamiento de su marca, el equipo administrativo y la organizacin de una
empresa pueden hacer la diferencia en la creacin de nuevos mercados, en especial si
algunos gerentes han tenido experiencia en negocios similares. La rapidez suele ser la
clave en tales situaciones. La capacidad de volverse operacional rpidamente puede
marcar la diferencia entre el xito y el fracaso.

PROVEEDOR DE SERVICIOS
Mientras que las tiendas minoristas en lnea venden productos en lnea, los proveedores
de servicios ofrecen servicios en lnea. Ha ocurrido una explosin en los servicios en
lnea que a menudo no se reconoce. Las aplicaciones web 2.0, como la comparticin de
fotografas, video y contenido generado por el usuario (en blogs y sitios de redes
sociales) son servicios que se proporcionan a los clientes. Google ha marcado la pauta
en el desarrollo de aplicaciones en lnea como Google Maps, Google Docs y Gmail.
Think Free
y Adobe Buzzword son alternativas en lnea a Microsoft Word que se proporcionan
como
servicios y no como software en caja (un producto). Servicios ms personales como la
administracin de recibos mdicos en lnea. la planificacin financiera y de pensiones,
y los sitios que recomiendan viajes estn mostrando un intenso crecimiento.
Los proveedores de servicios utilizan mltiples modelos de ingresos. Algunos cobran
una cuota. o suscripciones mensuales mientras que otros generan ingresos de otras
fuentes, por ejemplo, a travs de la publicidad y mediante la recopilacin de
informacin personal que es til en el marketing directo. Algunos servicios son
gratuitos, pero no completos. Por ejemplo, la edicin bsica en Google Apps es gratuita,
pero una edicin empresarial con herramientas avanzadas cuesta $5 por usuario al mes o
$50 al ao. Al igual que los minoristas que intercambian productos por efectivo, los
proveedores de servicios proporcionan conocimiento, experiencia y capacidades a
cambio de ingresos.
Obviamente, algunos servicios no se pueden proporcionar en linea. Por ejemplo, los
servicios dentales y mdico, la plomera y la reparacin de automviles no se pueden
realizar a travs de internet. Sin embargo, se pueden hacer arreglos en lnea para recibir
estos servicios. Los proveedores de servicios en lnea pueden ofrecer servicios
informticos como almacenamiento de informacin (as lo hace Carbonite),
proporcionar servicios jurdicos (RocketLawyer.com), u ofrecer consejos y servicios a
individuos de alto poder adquisitivo, como en HanisMyCFO.com. Los sitios de compras
de abarrotes como FreshDirect y Peapod tambin estn proporcionando servicios. Para
complicar ms las cosas, la mayora de los corredores de transacciones financieras (que
vimos antes) proporcionan servicios como pagos de colegiatura y planificacin de
pensiones. Los agentes de viajes tambin proporcionan servicios de planificacin de
vacaciones, no slo transacciones con aerolneas y hoteles. Sin duda, mezclar los
servicios con los productos es una poderosa estrategia de negocios que buscan muchas
compaas de bienes (por ejemplo, las garantas son servicios).
La propuesta de valor bsica de los proveedores de servicios es que ofrecen a los
consumidores alternativas valiosas, convenientes, rpidas y baratas, en comparacin con
los proveedores de servicios tradicionales, o en el caso de los motores de bsqueda y la
mayora de las aplicaciones web 2.0 proporcionan servicios que son verdaderamente
nicos en la web. Dnde ms puede usted buscar en 50 mil millones de pginas web, o
compartir fotografas con tantas personas al instante? En investigaciones se ha
encontrado que, por ejemplo, uno de los principales factores para predecir el
comportamiento de compra en lnea es la falta de tiempo. Las personas que no tienen
mucho tiempo tienden a ser profesionistas muy ocupados que trabajan largas horas y
simplemente no tienen tiempo de recoger paquetes. comprar abarrotes, enviar
fotografas o visitar a planificadores financieros (Bellman, Lohse y Johnson, 1999). La
oportunidad de mercado paro los proveedores de servicios es tan grande como la
variedad de servicios que se pueden proporcionar, y es potencialmente ms grande que
Ja oportunidad de mercado para los bienes fsicos. Vivimos en una economa y sociedad
basadas en servidos; atestiguamos el crecimiento de los restaurantes de comida rpida,
servicios do paquetera y servicios de telefona mvil inalmbrica. La demanda
creciente de los consumidores por productos y servidos de conveniencia es un buen
augurio para los proveedores de servicios en linea actuales y futuros.
El marketing de los proveedores de servlcl06 debe despejar los temores del consumidor
acerca de contratar distribuidor en lnea, as como desarrollar confianza y familiaridad
entre los clientes actuales y potenciales. Desarrollar confianza es algo imprescindible
para los proveedores de servicios, as como para los comerciantes de productos al
menudeo.

Captulo 2: modelos y conceptos de negocios de comercio


electrnico

Los principales modelos de negocio para empresas (B2B)

En el captulo 1, se observ que el comercio electrnico empresarial


(B2B), en el que las empresas venden a otros negocios, es ms de 10
veces el tamao del comercio electrnico B2C, a pesar de que la
mayor parte de la atencin pblica se ha centrado en el B2C. Por
ejemplo, se estima que los ingresos para todos los tipos de comercio
electrnico B2B en los Estados Unidos totalizarn alrededor de $4,8
trillones de dlares en 2013, en comparacin con aproximadamente
$419 billones para todos los tipos de comercio electrnico B2C. Es
evidente que la mayora de los ingresos en dlares en comercio
electrnico implican comercio electrnico B2B. Gran parte de esta
actividad es invisible y desconocida para el consumidor medio. El
comercio electrnico B2B se basa abrumadoramente en una
tecnologa denominada intercambio electrnico de datos (EDI) (u.s.
censo Bureau, 2013). EDI es til para las relaciones uno a uno entre
un solo proveedor y un nico comprador, y originalmente fue
diseado para redes propietarias, aunque est migrando rpidamente
a Internet. Sin embargo, muchas empresas han complementado sus
sistemas EDI, con tecnologas de Internet ms potentes que pueden
permitir a muchas y muchas relaciones de mercado en las que hay
muchos proveedores vendiendo a un solo o pequeo grupo de
compradores muy grandes, o, en el caso de los intercambios
independientes, donde hay muchos vendedores y muchos
compradores simultneamente en el mercado. EDI no est diseado
para este tipo de relaciones.

En la tabla 2,4 se enumeran los principales modelos de negocio


utilizados en el mbito B2B.

Tabla 2,4 modelos de negocio B2B


Modelo de
Ejemplos Descripcin Modelo de ingresos
negocio
(1) Mercado en Red
Versin en lnea de una sola firma de
Grainger.c
tienda al por menor y al por mayor;
Distribuidor om
mantenimiento de la fuente, reparacin, Ventas de bienes
electrnico Partstore.
mercancas de la operacin; insumos
com
indirectos
Empresa nica que crea mercados Honorarios por servicios de
Adquisicione Ariba
digitales donde los vendedores y mercado, gestin de la cadena
s PerfectCo
compradores tramitan insumos de suministro y servicios de
electrnicas mmerce
indirectos cumplimiento
OceanCon Mercado digital vertical de propiedad Honorarios y comisiones sobre
Intercambio
nect independiente para entradas directas las transacciones
Consorcio de Exostar Mercado digital vertical de propiedad Honorarios y comisiones sobre
la industria Elemica industrial abierto a proveedores selectos las transacciones
(2) Red industrial privada
Costo absorbido por el
Walmart Red de propiedad de la empresa que propietario de la red y
Procter & coordina cadenas de suministro con un recuperado a travs de
Gamble conjunto limitado de socios eficiencias de produccin y
distribucin

Los principales modelos de negocio para empresas (B2B)


Distribuidor electrnico

Las empresas que suministran productos y servicios directamente a


empresas individuales son distribuidores electrnicos. W.W. Grainger,
por ejemplo, es el mayor distribuidor de suministros de
mantenimiento, reparacin y operaciones (MRO). Los suministros de
MRO se piensan como insumos indirectos al proceso de produccin,
en lugar de insumos directos. En el pasado, Grainger se bas en el
catlogo de ventas y centros de distribucin fsica en reas
metropolitanas. Su catlogo de equipos se hizo en lnea en 1995 en
Grainger.com, dando a las empresas acceso a ms de 1.000.000
artculos. Los agentes compradores de empresas pueden buscar por
tipo de producto, como motores, HVAC o fluidos, o por marca
especfica.

Los distribuidores electrnicos son propiedad de una empresa que


busca servir a muchos clientes. Sin embargo, como con los
intercambios (descritos en la pgina siguiente), la masa crtica es un
factor. Con los distribuidores electrnicos, los ms productos y
servicios que una empresa pone a disposicin en su sitio, el ms
atractivo que el sitio es a los clientes potenciales. Siempre es
preferible hacer compras en una sola parada para tener que visitar
numerosos sitios para localizar una parte o un producto en particular.

Adquisiciones electrnicas

Al igual que los distribuidores electrnicos proporcionan productos a


otras empresas, las empresas de adquisiciones electrnicas crean y
venden el acceso a los mercados electrnicos digitales. Las empresas
como Ariba, por ejemplo, han creado software que ayuda a las
grandes empresas a organizar su proceso de adquisiciones creando
mercados mini-digitales para una sola empresa. Ariba crea catlogos
en lnea integrados a medida (donde las empresas proveedoras
pueden listar sus ofertas) para empresas compradoras. En el lado de
la venta, Ariba ayuda a los vendedores a vender a grandes
compradores proporcionando software para manejar la creacin de
catlogos, envos, seguros y finanzas. Tanto el software del lado de
compra como de la venta se hace referencia genricamente como
software de "gestin de la cadena de valor".

Los proveedores de servicios B2B ganan dinero a travs de cuotas de


transaccin, cuotas basadas en el nmero de estaciones de trabajo
usando el servicio, o cuotas de licencia anual. Ofrecen a las empresas
de compras un sofisticado conjunto de herramientas de
aprovisionamiento y gestin de la cadena de suministro que permiten
a las empresas reducir los costos de la cadena de suministro. En el
mundo del software, las empresas como Ariba a veces tambin se
denominan proveedores de servicios de aplicaciones (ASP); son
capaces de ofrecer a las empresas costos mucho ms bajos del
software al lograr economas de escala. Las economas de escala son
eficiencias que resultan de aumentar el tamao de una empresa, por
ejemplo, cuando los sistemas de produccin de costo fijo grandes
(como fbricas o sistemas de software) se pueden operar a plena
capacidad sin tiempo de inactividad. En el caso del software, el costo
marginal de una copia digital de un programa de software es casi
nulo, y encontrar compradores adicionales para un programa costoso
de software es excepcionalmente rentable. Esto es mucho ms
eficiente que tener cada empresa construir su propio sistema de
gestin de la cadena de suministro, y permite a empresas como Ariba
especializarse y ofrecer su software a las empresas a un costo mucho
menor que el costo de su desarrollo.

Intercambios

Los intercambios han cosechado la mayor parte de la atencin B2B y


los primeros fondos debido a su tamao de mercado potencial,
aunque hoy en da son una pequea parte de la imagen global B2B.
Un intercambio es un mercado electrnico digital independiente
donde cientos de proveedores se renen con un nmero menor de
compradores comerciales muy grandes (Kaplan y Sawhney, 2000).

cientos de proveedores satisfacen un nmero menor de compradores comerciales


muy grandes (Kaplan y Sawhney, 2000). Los intercambios son propiedad de
independientes, por lo general emprendedores empresas de arranque cuyo negocio
est haciendo un mercado, y generan ingresos por cobrar una Comisin o una tasa
basada en el tamao de las transacciones realizadas entre fiestas comerciales. Por
lo general, sirven una sola industria vertical como el acero, polmeros, o aluminio, y
se centran en el intercambio de insumos directos a la produccin y a corto plazo
contratos o compras puntuales. Para los compradores, los intercambios B2B
permiten reunir informacin, consulte a los proveedores, recoja los precios y
mantngase al da sobre los ltimos sucesos en un solo lugar. Los vendedores, por
otra parte, se benefician del acceso ampliado a los compradores. Cuanto mayor sea
el nmero de vendedores y compradores, menor ser el costo de venta y mayor es
la probabilidad de hacer una venta. La facilidad, velocidad y volumen de las
transacciones se refieren sumariamente como liquidez del mercado.
En teora, los intercambios lo hacen significativamente menos costoso y
desperdiciador de tiempo identificar proveedores, clientes y socios potenciales, y
hacer negocios con cada
otros. Como resultado, pueden reducir los costos de transaccin, el costo de hacer
una venta o
compra. Los intercambios tambin pueden disminuir los costos de los productos y
los
costo de mantener un producto a mano en un almacn. En realidad, como se
discutir en
Captulo 12, los intercambios B2B han tenido un tiempo difcil convencer a miles de
proveedores
para entrar en mercados digitales singulares donde se enfrentan a la competencia
de precios poderosos, y un tiempo igualmente difcil convencer a las empresas para
que cambien su comportamiento de compra lejos de socios comerciales de
confianza a largo plazo. Como resultado, el nmero de intercambios ha cado
significativamente.

Consorcios de la industria

Los consorcios de la industria son mercados verticales de propiedad industrial


que sirven industrias especficas, como el automvil, la industria aeroespacial,
qumica, floral o maderera. En contraste, los mercados horizontales venden
productos y servicios especficos a una amplia gama de empresas. Los mercados
verticales abastecen a un menor nmero de empresas con productos y servicios de
inters especfico para su industria, mientras que los mercados horizontales
abastecer a las empresas de diferentes industrias con un determinado tipo de
producto y servicio, tales como servicios relacionados con marketing, financieros o
informticos. Por ejemplo, EXLA un intercambio de comercio en lnea para la
industria aeroespacial y de defensa, fundado por BAE Systems, Boeing, Lockheed
Martin, Raytheon, y Rolls-Royce en 2000. EXLA conexin con ms de 300 sistemas
de adquisiciones y ha registrado ms de 70.000
socios comerciales en 95 pases de todo el mundo.

Consorcios de la industria han tendido a ser ms exitosos que los intercambios


independientes
en parte porque estn patrocinados por poderosos jugadores de la industria de
bolsillo profundo, y tambin porque fortalecen el comportamiento de compra
tradicional en lugar de buscar para transformarlo.

Traduccion.

Redes industriales privadas

Las redes industriales privadas constituyen cerca de 75% de todos los gastos B2B
por grandes
las empresas y exceden mucho los gastos para todas las formas de mercados netos.
Un privado
red industrial (a veces denominada intercambio comercial privado o PTX)

Traduccion.

es una red digital (a menudo pero no siempre basada en Internet) diseada para
coordinar la
flujo de comunicaciones entre empresas dedicadas al negocio en conjunto. La red
est
propiedad de una sola gran empresa compradora. La participacin es slo por
invitacin a
proveedores confiables a largo plazo de insumos directos. Estas redes tpicamente
evolucionan de sistema de planificacin de recursos empresariales (ERP) de una
empresa, y son un esfuerzo para incluir proveedores clave en la toma de decisiones
de negocio propia de la empresa. Por ejemplo, Walmart opera una de las redes
industriales privadas ms grandes del mundo para sus proveedores, que
diariamente utilizan la red de Walmart para supervisar las ventas de sus productos,
el estado de los embarques, y el nivel de inventario real de sus bienes.
Hablamos de los matices del comercio electrnico B2B con ms detalle en el
captulo 12.
Traduccin:

Habilitadores de e-Commerce: el modelo Fiebre del oro

De los casi 500.000 mineros que descendieron en California en la fiebre del oro de
1849,
menos del 1% nunca alcanz una riqueza significativa. Sin embargo, las empresas
bancarias, el envo empresas, empresas de hardware, especuladores inmobiliarios y
empresas de ropa tales
Cuando Levi Strauss construy fortunas duraderas. Asimismo en comercio
electrnico. Sin discusin de los modelos de negocio de comercio electrnico se
completa sin la mencin de un grupo de empresas cuyo modelo de negocio se
centra en proporcionar la infraestructura necesaria para que las empresas de
comercio electrnico existan, crezcan y prosperen. Estos son el comercio electrnico
habilitadores: las empresas de infraestructura de Internet. Proporcionan el
hardware, operando software de sistema, redes y tecnologa de comunicaciones,
software de aplicaciones, Diseo Web, servicios de consultora y otras herramientas
que hacen comercio electrnico (ver tabla 2,5 en la pgina 86). Si bien estas
empresas pueden no estar llevando a cabo el comercio electrnico per se (aunque)
en muchos casos, el comercio electrnico en su sentido tradicional es, de hecho,
una de sus ventas (canales), como un grupo que tal vez se han beneficiado ms del
desarrollo de comercio electrnico. Hablamos de muchos de estos jugadores en los
siguientes captulos.

Traduccin:

Ahora que usted tiene una comprensin clara de la variedad de modelos de negocio
utilizados por el comercio electrnico empresas, tambin necesita entender cmo el
comercio electrnico ha cambiado el entorno empresarial en la ltima dcada,
incluyendo estructuras de la industria, estrategias de negocio, y operaciones de la
industria y la empresa (procesos de negocio y cadenas de valor). Volvemos a estos
conceptos a lo largo del libro mientras exploramos el fenmeno del comercio
electrnico. En general, Internet es un sistema de estndares abiertos a disposicin
de todos los jugadores, y este hecho inherentemente hace que sea fcil para los
nuevos competidores para entrar en el mercado y ofrecer sustituto productos o
canales de entrega. Internet tiende a intensificar la competencia. Porque la
informacin se pone a disposicin de todos, el Internet cambia inherentemente el
poder a compradores que pueden descubrir rpidamente el proveedor de menor
costo. Por otro lado, el
Internet presenta muchas nuevas oportunidades para crear valor, para la marca de
productos y para la tarificacin de precios Premium, y para ampliar un negocio fsico
offline ya potente como Walmart o Sears.

RECALL Table 1,2 en el captulo 1 que describe las caractersticas verdaderamente


nicas de la tecnologa de comercio electrnico. La tabla 2,6 sugiere algunas de las
implicaciones de cada caracterstica nica para el entorno empresarial general:
estructura de la industria, estrategias de negocios y operaciones.

2.6 Ocho caractersticas nicas de la tecnologa de comercio electrnico

Impactos seleccionados en el entorno


Caracterstica
empresarial
Altera la estructura de la industria creando
nuevos canales de comercializacin y tamao
que se ampla del mercado total. Crea nuevas
Ubicuidad
eficiencias en operaciones de la industria y
abarata los costos de las operaciones de venta
de las empresas. Permite nuevas estrategias de
diferenciacin.
Alcance global Cambia la estructura de la industria al reducir
las barreras a la entrada, pero ampla
enormemente el mercado al mismo tiempo.
Reduce el costo de las operaciones de la
industria y la empresa a travs de la eficiencia
de produccin y ventas. Permite la competencia
a escala global.
Cambia la estructura de la industria al reducir
las barreras a la entrada e intensificar
competencia dentro de una industria. Reduce los
Estndares universales costos de las operaciones de la industria y de las
empresas al reducir los costos de la informtica
y las comunicaciones. Permite un amplio alcance
estrategias
Altera la estructura de la industria mediante la
reduccin de la fuerza canales de distribucin.
Riqueza Cambios en la industria y los costos de las
reduciendo la dependencia de las fuerzas de
ventas. Mejora el soporte post-venta estrategias.
Altera la estructura de la industria mediante la
reduccin de la amenaza de
Personalizacin mejorada. Reduce los costos de
Interactividad
la industria y la reduciendo la dependencia de
las fuerzas de ventas. Permite estrategias de
diferenciacin
Altera la estructura de la industria al reducir las
amenazas de los sustitutos, elevar barreras a la
Personalizacin/personalizaci
entrada. Reduce los costos de la cadena de valor
n
en la industria y la disminucin de la
dependencia de las fuerzas de ventas. Permite
estrategias de marketing personalizadas
Cambia la estructura de la industria al debilitar
los poderosos canales de venta, desplazando el
poder de negociacin a los consumidores.
Densidad de informacin Reduce la industria y la empresa
costos de las operaciones al reducir los costos
de obtencin, procesamiento y distribucin de
informacin sobre proveedores y consumidores.

Cambia la estructura de la industria cambiando


la programacin y la editorial decisiones a los
consumidores. Crea productos de
Tecnologas sociales entretenimiento sustitutos. Energiza a un gran
grupo de nuevos proveedores.
Para el entorno empresarial general: estructura de la industria, estrategias de
negocios y operaciones.

Estructura de la industria

El comercio electrnico cambia la estructura de la industria, en algunas industrias


ms que en otras. La estructura de la industria se refiere a la naturaleza de los
jugadores en una industria y su poder de negociacin relativa. La estructura de una
industria se caracteriza por cinco fuerzas: la rivalidad entre estructura de la
industria se refiere a la naturaleza de la los jugadores de una industria y su relativa
negociacin poder.
Los competidores existentes, la amenaza de productos sustitutos, las barreras a la
entrada en la industria, el poder de negociacin de los proveedores, y el poder de
negociacin de los compradores (Porter, 1985). Cuando usted describe la estructura
de una industria, usted est describiendo el negocio general medio ambiente en
una industria y la rentabilidad general de hacer negocios en ese ambiente. El
comercio electrnico tiene el potencial de cambiar la fuerza relativa de estos
fuerzas competitivas (ver figura 2,4).

Cuando se considera un modelo de negocio y su potencial de rentabilidad a largo


plazo, siempre debe realizar un anlisis estructural de la industria. Un anlisis
estructural de la industria es un esfuerzo por entender y describir la naturaleza de
la competencia en una industria, la naturaleza de los productos sustitutos, las
barreras a la entrada, y la fuerza relativa de consumidores y proveedores.

Figura 2.4 Cmo el comercio electrnico influye en la estructura de la


industria
Nuevos sustitutos
emergen: el La disponibilidad del
streaming de vdeo Amenaza de precio global y la
sustituye DVDs, sustituto informacin del
reserva online productos
producto desplazan el
sistemas de
poder de negociacin
reemplazo de
a los compradores

Aumenta la
competencia de
precios; expande el
maket

Poder de Rivalidad entre los


Poder de
negociacin de competidores
negociacin de
proveedores existentes
los compradores

Los sistemas de Puede reducir las


adquisiciones en lnea Barreras a la barreras a la entrada,
suelen disminuir el poder entrada tales como necesidad de
de negociacin de los almacn fsico,
proveedores; sin embargo, Salesforce; sin embargo,
los proveedores tambin las ventajas de First
pueden beneficiarse de la mover pueden aumentar
eliminacin de las barreras a la entrada
intermediarios, para los participantes
permitindoles vender subsecuentes.
El comercio electrnico tiene muchos impactos en la estructura de la industria y en
las condiciones competitivas. Desde la perspectiva de una sola empresa, estos
cambios pueden tener implicaciones negativas o positivas dependiendo de la
situacin. En algunos casos, una industria entera puede ser interrumpida, mientras
que al mismo tiempo, una nueva industria nace. Empresas individuales puede
prosperar o ser devastado.

El comercio electrnico puede afectar la estructura y la dinmica de las industrias


de maneras muy diferentes. Consideremos la industria discogrfica, una industria
que ha experimentado cambios significativos debido al comercio electrnico.
Histricamente, las principales compaas discogrficas posean los derechos
exclusivos de la msica grabada de varios artistas. Con la entrada en el mercado de
proveedores sustitutos como Napster y Kazaa, millones de consumidores
empezaron a usar Internet para eludir las etiquetas de msica tradicionales y sus
distribuidores por completo. En la industria de viajes, los intermediarios totalmente
nuevos como Travelocity entraron en el mercado para competir con los agentes de
viajes tradicionales. Despus de Travelocity, Expedia, Cheaptickets y otros servicios
de viajes demostraron el poder de la comercializacin de e-commerce para billetes
de avin, los verdaderos propietarios de los asientos de la aerolnea las
principales compaas areas se congregaron para formar su propio Outlet de
Internet para boletos, en lnea, para las ventas directas a los consumidores (aunque
en ltima instancia, la venta de la empresa a un grupo de inversores privados). Es
evidente que el comercio electrnico crea nuevas dinmicas de la industria que
mejor pueden describirse como la entrega y la toma del mercado, las cambiantes
fortunas de los competidores.

Sin embargo, en otras industrias, el comercio electrnico ha fortalecido a los


jugadores existentes. En las industrias qumicas y automovilsticas, el comercio
electrnico est siendo utilizado eficazmente por los fabricantes para fortalecer a
sus distribuidores tradicionales. En estas industrias, la tecnologa de comercio
electrnico no ha alterado fundamentalmente las fuerzas competitivas el poder
de negociacin de los proveedores, las barreras a la entrada, el poder de
negociacin de los compradores, la amenaza de los sustitutos o la rivalidad entre
los competidores dentro de la industria. Por lo tanto, cada industria es diferente y
usted necesita examinar cada uno cuidadosamente para entender los impactos del
comercio electrnico en la competencia y la estrategia.

Las nuevas formas de distribucin creadas por los nuevos actores del mercado
pueden cambiar completamente las fuerzas competitivas de una industria. Por
ejemplo, los consumidores con mucho gusto sustituyeron el acceso gratuito a
Wikipedia para un conjunto de $699 enciclopedias del libro mundial, o un DVD de
$40, cambiando radicalmente las fuerzas competitivas en la industria de la
enciclopedia. Como describimos en el captulo 10, las industrias de contenido de
peridicos, libros, pelculas, juegos y televisin han sido transformadas por la
aparicin de nuevas plataformas de distribucin.

La rivalidad entre empresas (competencia) es un rea del entorno empresarial


donde las tecnologas de comercio electrnico han tenido un impacto en la mayora
de las industrias. En general, el comercio electrnico ha aumentado la competencia
de precios en casi todos los mercados. Ha sido relativamente fcil para las
empresas existentes adoptar la tecnologa de comercio electrnico e intentar
utilizarla para lograr una ventaja competitiva frente a los rivales. Por ejemplo, el
comercio electrnico cambia inherentemente el alcance de la competencia de lo
local y lo regional a lo nacional y lo global. Debido a que los consumidores tienen
acceso a la informacin global sobre los precios, el comercio electrnico produce
presiones sobre las empresas para competir mediante la reduccin de los precios (y
la reduccin de los beneficios). Por otra parte, el comercio electrnico ha hecho
posible que algunas empresas diferencien su producto o servicios de otros. Amazon
patent la compra con un solo clic, por ejemplo, mientras que eBay cre una
interfaz nica y fcil de usar y un nombre de marca diferenciador. Por lo tanto,
aunque el comercio electrnico ha aumentado el nfasis en la competencia de
precios, tambin ha permitido a las empresas crear nuevas estrategias para la
diferenciacin y la marca para que puedan mantener los precios ms altos.

Es imposible determinar si las tecnologas de comercio electrnico han tenido un


impacto global positivo o negativo en la rentabilidad de la empresa en general.
Cada industria es nica, por lo que es necesario realizar un anlisis separado para
cada uno. Es evidente que el comercio electrnico ha sacudido las bases de algunas
industrias, en particular, las industrias de productos de la informacin (como la
msica, el peridico, el libro y las industrias de software), as como

FALTA 90-91 NIURKA


FALTA 92-93 KERLY
(ingresos marginales de la ensima unidad de costes marginales iguales). Y luego
los beneficios son cero! Esta es una situacin inaceptable para cualquier persona de
negocios. La solucin es
diferenciar su producto o servicio y crear una situacin de monopolio
usted es el nico proveedor.
Hay muchas maneras en que las empresas diferencian sus productos o servicios. Un
negocio puede comenzar con un producto o servicio genrico bsico, pero luego
crear expectativas entre los usuarios acerca de la "experiencia" de consumir el
producto o utilizar el servicio. nada refresca como una coca!" o "nada es igual a la
experiencia de conducir un BMW". Las empresas tambin pueden aumentar los
productos y servicios mediante la adicin de caractersticas para hacerlos diferente
de los de los competidores. Y las empresas pueden diferenciar sus productos y
servicios adicionales mejorando sus habilidades para resolver problemas
relacionados con el consumidor. Por ejemplo, los programas de impuestos como
TurboTax pueden importar datos de la hoja de clculo programas, as como se
utilizan para presentar electrnicamente declaraciones de impuestos. Estas
capacidades son mejoras al producto que resuelven los problemas de un cliente. El
propsito de la comercializacin es crear estas caractersticas de diferenciacin y
hacer al consumidor consciente de las calidades nicas de productos y servicios,
creando en el proceso una "marca" que se encuentra para estas caractersticas.
Discutimos marketing y branding en los captulos 6 y 7. En su totalidad, las
caractersticas de diferenciacin de un producto o servicio constituyen la propuesta
de valor del cliente que describimos en las secciones anteriores de este captulo. E-
commerce ofrece algunas formas nicas de diferenciar productos y servicios, como
la capacidad de personalizar la experiencia de compra y de personalizar el producto
o servicio a las demandas particulares de cada consumidor.

Las empresas de comercio electrnico tambin pueden diferenciar productos y


servicios al permitir la compra del producto de hogar, trabajo, o en la carretera
(ubicuidad); al hacer posible la compra en cualquier lugar el mundo (alcance
global); creando contenidos interactivos nicos, videos, historias sobre usuarios y
revisiones por usuarios (riqueza e interactividad); y al almacenar y procesar
informacin para consumidores del producto o servicio, tales como informacin
sobre la garanta todos los productos comprados a travs de un sitio o informacin
de impuesto sobre la renta en lnea (informacin densidad).La adopcin de una
estrategia de competencia de costos significa que un negocio ha descubierto
algunos un conjunto nico de procesos de negocio o recursos que otras empresas
no pueden obtener en el mercado. Los procesos de negocio son las unidades
atmicas de la cadena de valor. Por ejemplo, el conjunto de actividades de creacin
de valor denominada logstica entrante en la figura 2,6 es en realidad de diferentes
colecciones de actividades realizadas por personas en el Cargando muelles y en los
almacenes. Estas diferentes colecciones de actividades se denominan procesos de
negocio: el conjunto de pasos o procedimientos requeridos para realizar los
elementos de la cadena de valor. Cuando una empresa descubre un nuevo conjunto
de procesos de negocio ms eficientes, puede obtener una ventaja de costo sobre
los competidores. Entonces puede atraer a clientes cargando un precio ms bajo,
mientras que todava haciendo un beneficio guapo. Eventualmente, sus
competidores salen de negocios a medida que el mercado se inclina decisivamente
hacia el proveedor de menor costo. O, cuando un negocio descubre un recurso
nico, o proveedor de menor costo, tambin puede competir efectivamente en el
costo. Por ejemplo, cambiar la produccin a reas de bajo costo de mundo es una
manera de reducir los costos.

(ingresos marginales de la ensima unidad de costes marginales iguales). Y luego


los beneficios son cero! Esta es una situacin inaceptable para cualquier persona de
negocios. La solucin es
diferenciar su producto o servicio y crear una situacin de monopolio usted es el
nico proveedor.
Hay muchas maneras en que las empresas diferencian sus productos o servicios. Un
negocio puede comenzar con un producto o servicio genrico bsico, pero luego
crear expectativas entre los usuarios acerca de la "experiencia" de consumir el
producto o utilizar el servicio. nada refresca como una coca!" o "nada es igual a la
experiencia de conducir un BMW". Las empresas tambin pueden aumentar los
productos y servicios mediante la adicin de caractersticas para hacerlos diferente
de los de los competidores. Y las empresas pueden diferenciar sus productos y
servicios adicionales mejorando sus habilidades para resolver problemas
relacionados con el consumidor. Por ejemplo, los programas de impuestos como
TurboTax pueden importar datos de la hoja de clculo programas, as como se
utilizan para presentar electrnicamente declaraciones de impuestos. Estas
capacidades son mejoras al producto que resuelven los problemas de un cliente. El
propsito de la comercializacin es crear estas caractersticas de diferenciacin y
hacer al consumidor consciente de la
calidades nicas de productos y servicios, creando en el proceso una "marca" que
se encuentra
para estas caractersticas. Discutimos marketing y branding en los captulos 6 y 7.
En su totalidad, las caractersticas de diferenciacin de un producto o servicio
constituyen
la propuesta de valor del cliente que describimos en las secciones anteriores de
este captulo.
E-commerce ofrece algunas formas nicas de diferenciar productos y servicios,
como la capacidad de personalizar la experiencia de compra y de personalizar el
producto o servicio a las demandas particulares de cada consumidor. Las empresas
de comercio electrnico tambin pueden diferenciar productos y servicios al
permitir la compra del producto de hogar, trabajo, o en la carretera (ubicuidad); al
hacer posible la compra en cualquier lugar el mundo (alcance global); creando
contenidos interactivos nicos, videos, historias sobre usuarios y revisiones por
usuarios (riqueza e interactividad); y al almacenar y procesar informacin para
consumidores del producto o servicio, tales como informacin sobre la garanta
todos los productos comprados a travs de un sitio o informacin de impuesto sobre
la renta en lnea (informacin densidad).
La adopcin de una estrategia de competencia de costos significa que un negocio
ha descubierto algunos un conjunto nico de procesos de negocio o recursos que
otras empresas no pueden obtener en el mercado. Los procesos de negocio son las
unidades atmicas de la cadena de valor. Por ejemplo, el conjunto de actividades de
creacin de valor denominada logstica entrante en la figura 2,6 es en realidad de
diferentes colecciones de actividades realizadas por personas en el
Cargando muelles y en los almacenes. Estas diferentes colecciones de actividades
se denominan
procesos de negocio: el conjunto de pasos o procedimientos requeridos para
realizar los elementos de la cadena de valor.
Cuando una empresa descubre un nuevo conjunto de procesos de negocio ms
eficientes, puede
obtener una ventaja de costo sobre los competidores. Entonces puede atraer a
clientes cargando un precio ms bajo, mientras que todava haciendo un beneficio
guapo. Eventualmente, sus competidores salen de negocios a medida que el
mercado se inclina decisivamente hacia el proveedor de menor costo. O, cuando un
negocio descubre un recurso nico, o proveedor de menor costo, tambin puede
competir efectivamente en el costo. Por ejemplo, cambiar la produccin a reas de
bajo costo de mundo es una manera de reducir los costos.
FALTA 96-97-98 LOOR
Los ingresos se duplicaron de nuevo en 2011, a $274 milones, y en 2012, a
$427 millonescon cerca de 88% ($375.000.000) procedentes de la
publicidad y el resto de suscripciones y otras fuentes. Sin embargo, Pandora
todava no ha mostrado un beneficio, y se enfrenta a la competencia de
servicios como Spotify, que tambin est utilizando la estrategia de
Freemium.

Pandora es un ejemplo del modelo de ingresos empresariales "Freemium". El


modelo se basa en regalar algunos servicios de forma gratuita al 99% de los
clientes, y contando con el otro 1% de los clientes para pagar las versiones
Premium del mismo servicio.

Como Chris Anderson, autor de Free: el futuro de un precio radical, ha


sealado, puesto que el coste marginal de los productos digitales es
tpicamente cercano a cero, proporcionando producto libre no cuesta
mucho, y potencialmente le permite llegar a muchas ms personas, y si el
mercado es muy grande, incluso conseguir apenas el 1% de ese mercado a
la compra podra ser muy lucrativo.
Hay muchos otros ejemplos de compaas modelo Freemium acertadas.
Para muchos medios de impresin tradicionales como peridicos y revistas,
el modelo Freemium puede ser su camino a la supervivencia. Pero no
funcionar para cada negocio en lnea.

Aunque claramente ha funcionado para Pandora, hay un debate en curso


entre CEOs de comercio electrnico y capitalistas de riesgo sobre la
efectividad del modelo Freemium.

El quid de la cuestin es que, aunque Freemium puede ser una forma


eficiente de reunir a un gran grupo de clientes potenciales, las empresas
han encontrado que es un reto para convertir globos oculares en aquellos
dispuestos a pagar. Los ingresos de los suscriptores ausentes, las empresas
necesitan depender de los ingresos publicitarios.

La historia de Mailchimp es tanto un xito como una moraleja. La compaa


permite a cualquier persona enviar boletines de correo electrnico a los
clientes, gestionar las listas de suscriptores y realizar un seguimiento del
rendimiento de una campaa de marketing por correo electrnico. A pesar
de las poderosas herramientas que da a los vendedores, y su interfaz de
programacin de aplicaciones abiertas, despus de 10 aos en el negocio, la
compaa slo tena 85.000 abonados pagados.

En 2009, el CEO Ben Chestnut decidi que ya era hora de implementar


nuevas estrategias para atraer clientes adicionales. Mailchimp comenz a
regalar sus herramientas bsicas y cobrar cuotas de suscripcin por
caractersticas especiales. El concepto era que a medida que crecieron las
listas de correo electrnico de esos clientes, continuaran usando Mailchimp
y estaran dispuestos a pagar por los servicios mejorados. Estos servicios
incluan algo ms que la capacidad de enviar correos electrnicos a un
mayor nmero de personas. Los clientes pagaran por usar analticas
sofisticadas para ayudarles a dirigir sus campaas de e-marketing de
manera ms eficiente y eficaz.

En poco ms de un ao, Mailchimp pas de 85.000 a 450.000 usuarios. El


volumen del e-mail pas de 200 millones al mes a alrededor 700 millones.
lo ms importante, el nmero de clientes que pagaban aument ms el de
150%, mientras que el beneficio aument ms el de 650%! Suena genial,
pero tambin haba un precio que pagar. Aunque la compaa tambin vio
un aumento significativo en el abuso de su sistema, desarrollaron un
algoritmo que les ha ayudado a encontrar y eliminar spammers utilizando su
servicio.

Para Mailchimp, Freemium ha valido la pena el precio. Actualmente es


compatible con ms de 3 millones suscriptores en todo el mundo, enviando
35 billones e-mails al ao. Sin embargo, Ning, una empresa que permite a
los usuarios crear sus propias redes sociales, trat de freemium y lleg a
una conclusin diferente. Lo abandonaron en julio de 2010.
Marc Andreessen, coautor de Mosaic, el primer navegador web, y fundador
de Netscape, lanz ning en 2004. Con su ayuda, la compaa ha recaudado
$119 millones en fondos. A pesar de ser la plataforma de infraestructura de
redes sociales lder en el mercado, Ning estaba teniendo un problema
comn: convertir los globos oculares en clientes que pagan. Mientras que el
13% de los clientes pagaban por algunos servicios Premium, los ingresos no
eran suficientes. Cuantos ms usuarios libres haya adquirido, ms le costar
a la empresa.

En mayo de 2010, Ning anunci el final inminente del modelo de Freemium.


La empresa verti personal, pasando de 167 a 98, y comenz a utilizar el
100% de sus recursos para capturar a los usuarios Premium. Desde que
cambi a un modelo de suscripcin pagada de tres niveles, Ning ha
experimentado un crecimiento explosivo, aumentando el nmero de clientes
que pagan desde 17.000 a ms de 100.000 y aumentando los ingresos en
ms de 500%. Para septiembre de 2011, Ning tena ms de 100 millones
perfiles sociales de usuario registrados y sus redes sociales alcanzaron a
ms de 60 millones usuarios nicos mensuales. En diciembre de 2011, Ning
fue adquirido por Glam media, una compaa lder en medios sociales, por
$200 milones. En marzo de 2013, Glam relanz ning como una plataforma
personal de blogs para las marcas y los individuos para reunir a todos sus
seguidores de los medios sociales juntos en un solo lugar. Esta versin de
ning intentar entrelazar la publicacin de contenido con la comunidad.
Glam tiene la intencin de cobrar a los usuarios una cuota, en lugar de
volver a una estrategia libre o Freemium.

Entonces, Cundo tiene sentido incluir Freemium en un plan de negocios?


Tiene sentido cuando el producto es fcil de usar y tiene una audiencia
potencial muy grande, preferiblemente en los millones. Una propuesta de
valor de cliente slida es crtica. Es til si una gran red de usuarios aumenta
el valor percibido del producto (es decir, un servicio de citas). Freemium
puede trabajar cuando una empresa tiene buenas tasas de retencin de
clientes a largo plazo y el producto produce ms valor con el tiempo. Una
parte muy importante de la ecuacin es que los costos variables de
proporcionar el producto o servicio a clientes adicionales de forma gratuita
deben ser bajos.

Por ejemplo, Evernote, un servicio de toma de notas personal, agreg


Freemium a su modelo de negocio y desde entonces ha crecido su base de
usuarios a ms de 65 milones, aadiendo aproximadamente 100.000
usuarios al da. La compaa tiene ms de 1.4 millones de usuarios que
pagan. Evernote, segn se informa, tiene una tasa de conversin de
aproximadamente 3,7%, que se considera bastante alta en el mundo de los
negocios de Freemium. Evernote tambin ha descubierto que cuanto ms
tiempo un suscriptor sigue siendo un usuario activo, ms probable es que se
convierta en una suscripcin premium. Por ejemplo, el 12% de los que
continan utilizando Evernote durante al menos dos aos se convierten en
suscriptores Premium. Evernote actualmente est tomando alrededor de
$75-$ 80 millones en ingresos y ha recaudado ms de $250.000.000 en la
financiacin, la ltima ronda de la cual ha valorado a la compaa en
$1.000.000.000, prueba clara de que el modelo Freemium puede aadir un
tremendo valor.

Las empresas tambin enfrentan desafos en trminos de qu productos y/o


servicios para ofrecer de forma gratuita versus para qu cobrar (esto puede
cambiar con el tiempo), el costo de apoyar a los clientes gratuitos y cmo
pagar los servicios Premium. Adems, es difcil predecir las tasas de
desgaste, que son muy variables en las empresas que utilizan Freemium.
As, mientras que Freemium puede ser una gran manera de conseguir
usuarios tempranos y de proporcionar una compaa con una piscina
incorporada para las mejoras, es difcil determinar cuntos usuarios estarn
dispuestos a pagar y estar dispuestos a permanecer.

Una estrategia Freemium tiene sentido para las empresas como Pandora,
donde hay un costo marginal muy bajo, acercndose a cero, para apoyar a
los usuarios libres. Tambin tiene sentido para una empresa donde el valor
para sus clientes potenciales depende de una gran red, como Facebook.

Facebook. Freemium tambin funciona cuando una empresa puede ser


apoyado por el porcentaje de clientes que estn dispuestos a pagar, como
Evernote y Pandora, especialmente cuando hay otros ingresos como afiliado
y la publicidad honorarios que pueden compensar los dficit de ingresos de
suscriptores. Freemium tambin se ha convertido en el modelo estndar
para la mayora de aplicaciones, con ms del 75% de las 100 mejores
aplicaciones en la tienda de aplicaciones de Apple utilizando una estrategia
freemium.

Preguntas sobre el caso

1. Comparar modelo de negocio original de Pandora con su actual modelo


de negocio. Cul es la diferencia entre los modelos de ingresos libres y
freemium?

2. Cul es la propuesta de valor al cliente que ofrece Pandora?

3. Por qu MailChimp en ltima instancia tener xito con un modelo


freemium, pero Ning no lo hicieron?

4. Cul es la consideracin ms importante cuando se considera un


modelo de ingresos freemium?

7 revisin

Conceptos clave Identificar los componentes clave de los modelos de


negocio de comercio electrnico.

Un modelo de negocio exitoso aborda de manera efectiva ocho elementos


clave:
propuesta de valor -cmo producto de una empresa o servicio cumple con
las necesidades de los clientes. propuestas de valor de comercio electrnico
tpicas incluyen la personalizacin, la personalizacin, la comodidad, y la
reduccin de la bsqueda de productos y precios de entrega de los costos.

Modelo de ingresos -cmo la compaa planea hacer dinero de sus


operaciones. modelos principales de ingresos de comercio electrnico
incluyen el modelo de publicidad, modelo de suscripcin, modelo de tarifa
de transaccin, modelo de ventas, y el modelo de afiliados.

Oportunidad de mercado -el potencial de ingresos dentro de marketspace


intencin de una empresa.

Ambiente competitivo -Los competidores directos e indirectos que hacen


negocios en el mismo espacio de mercado, incluyendo cuntos son y lo
rentable que son.

Ventaja competitiva -la factores que diferencian a la empresa de sus


competidores, lo que le permite ofrecer un producto superior a un costo
menor.

estrategia de mercado -la planificar una empresa desarrolla que esboza


cmo se va a entrar en un mercado y atraer a los clientes.

Desarrollo organizacional -El proceso de definir todas las funciones dentro


de una empresa y las habilidades necesarias para realizar cada trabajo, as
como el proceso de reclutamiento y contratacin de empleados fuertes.

equipo de gestin grupo -el de individuos retenido para guiar el


crecimiento y la expansin de la compaa.

Describir los principales modelos de negocio B2C.

Hay un nmero de diferentes modelos de negocio que se utilizan en el


mbito del comercio electrnico B2C. Los principales modelos incluyen los
siguientes:

Portal -Ofrece potentes herramientas de bsqueda, adems de un paquete


integrado de contenidos y servicios; normalmente utiliza un modelo de
cuota de suscripcin / ingresos por publicidad / transaccin combinada;
puede ser general o especializado (vortal).

E-Tailer versin -en lnea del minorista tradicional; incluye comerciantes


virtuales (tienda al por menor en lnea solamente), ladrillos y clics
minoristas electrnicos (canal de distribucin en lnea para una empresa
que tambin tiene tiendas fsicas), comerciantes catlogo (versin en lnea
del catlogo de correo directo), y los fabricantes que venden directamente
al consumidor .
Proveedor de contenido -Informacin y compaas de entretenimiento que
proporcionan contenidos digitales; normalmente utiliza una publicidad,
suscripcin, o modelo de ingresos cuota de afiliado de referencia.

corredor de transacciones -procesos las transacciones de venta en lnea;


normalmente utiliza un modelo de ingresos tarifa de transaccin.

creador de mercado : utiliza la tecnologa de Internet para crear mercados


que renen a compradores y vendedores; normalmente utiliza un modelo de
ingresos tarifa de transaccin. Proveedor de servicio -Ofrece servicios en
lnea.

proveedor de la comunidad -Proporciona una comunidad online de


personas afines para la creacin de redes y el intercambio de informacin;
los ingresos se genera por la publicidad, las tasas de referencia, y las
suscripciones. Describir los principales modelos de negocio B2B. Los
principales modelos de negocio utilizados hasta la fecha en el mbito B2B
incluyen:

E-distribuidor -supplies productos directamente a las empresas


individuales.

La contratacin electrnica -Single firmas digitales crean mercados para


los miles de vendedores y compradores.

Intercambiar -con independencia propiedad mercado digital para las


entradas directas, por lo general para un grupo de la industria vertical.

consorcio de la industria -industria propiedad-mercado digital vertical.

la red privada industrial -Industria de propiedad de la red industrial


privado que coordina las cadenas de suministro con un conjunto limitado de
socios. Entender los conceptos clave de negocio y estrategias aplicables al
comercio electrnico. El comercio electrnico ha tenido un gran impacto en
el entorno empresarial en la ltima dcada, y han afectado a:

estructura de la industria -la naturaleza de los jugadores en una industria


y su capacidad de negociacin relativa al cambiar la base de la competencia
entre los rivales, las barreras de entrada, la amenaza de nuevos productos
sustitutivos, la fuerza de los proveedores, y el poder de negociacin de los
compradores.

industria de las cadenas de valor conjunto -el de las actividades realizadas


en una industria por los proveedores, fabricantes, transportistas,
distribuidores y minoristas que transforman elementos de entrada primas
en productos y servicios finales mediante la reduccin del coste de la
informacin y otros costos de transaccin.

las cadenas de valor de la empresa -el conjunto de actividades llevadas a


cabo dentro de una empresa individual para crear productos finales a partir
de las entradas primas mediante el aumento de la eficiencia operativa.
Estrategia de negocio: un conjunto de planes para lograr retornos
superiores a largo plazo sobre el capital invertido en una empresa,
ofreciendo maneras nicas de diferenciar productos, obtener ventajas de
costos, competir a nivel mundial o competir en un mercado estrecho o
segmento de producto.

Preguntas

1. Qu es un modelo de negocio? Cmo difiere de un plan de


negocios?
2. Cules son los ocho componentes clave de un modelo de negocio
efectivo?
3. Cules son las proposiciones de valor primario de Amazon?
4. Describa los cinco modelos de ingresos primarios utilizados por las
empresas de comercio electrnico.
5. Por qu la focalizacin es un nicho de mercado generalmente ms
inteligente para un proveedor de la comunidad que dirigida a un gran
segmento de mercado?
6. Dira que Amazon y eBay son competidores directos o indirectos?
(Puede que tenga que visitar los sitios Web para responder.)
7. Cules son algunas de las formas especficas en que una empresa
puede obtener una ventaja competitiva?
8. Adems de la publicidad y el muestreo de productos, cules son
algunas otras estrategias de mercado que una empresa podra
seguir?
9. Cmo difieren los capitalistas de riesgo de los inversionistas ngel?
10.Por qu es difcil categorizar los modelos de negocio de comercio
electrnico?
11.Adems de los ejemplos dados en el captulo, cules son algunos
otros ejemplos de portales verticales y horizontales existentes hoy en
da?
12.Cules son las principales diferencias entre las tiendas virtuales,
como Drugstore.com, y las operaciones de ladrillos y clics, como
Walmart.com? Cuales son las ventajas y desventajas de cada uno?
13.Adems de noticias y artculos, qu otras formas de informacin o
contenido ofrecen los proveedores de contenido?
14.Qu es una subasta inversa? Qu compaa es un ejemplo de este
tipo de negocio?
15.Cules son los factores clave del xito de los intercambios? Cmo
son diferentes de los portales?
16.Cmo han cambiado las caractersticas nicas de la tecnologa de
comercio electrnico la estructura de la industria en el negocio de
viajes?
17.Quines son los principales actores de una cadena de valor de la
industria y cmo se ven afectados por la tecnologa de comercio
electrnico?
18.Cules son cuatro estrategias comerciales genricas para lograr un
negocio rentable?
19.Cul es la diferencia entre una oportunidad de mercado y un espacio
de mercado?
Proyectos
Proyectos
1. Seleccione una empresa de comercio electrnico. Visite su sitio
Web y describa su modelo de negocio basado en la informacin
que encuentre all. Identifique su propuesta de valor al cliente, su
modelo de ingresos, el espacio de mercado en el que opera,
quines son sus principales competidores, las ventajas
comparativas que cree que posee la empresa y cul es su
estrategia de mercado. Tambin trate de localizar informacin
sobre el equipo directivo y la estructura organizativa de la
compaa. (Busque una pgina con la etiqueta "Empresa",
"Acerca de nosotros" o algo similar).
2. Examinar la experiencia de compras en la Web frente a las
compras en un ambiente tradicional. Imagine que ha decidido
comprar una cmara digital (o cualquier otro artculo de su
eleccin). En primer lugar, comprar la cmara de una manera
tradicional. Describa cmo lo hara (por ejemplo, cmo reunira la
informacin necesaria para elegir un artculo en particular, qu
tiendas visitara, cunto tardara, precios, etc.). A continuacin,
busque el artculo en la Web. Compare y contraste sus
experiencias. Cules fueron las ventajas y desventajas de cada
uno? Cul prefieres y por qu?
3. Visita eBay y mira los muchos tipos de subastas disponibles. Si
estuviera pensando en establecer un negocio de subastas en
lnea especializado rival, cules son las tres principales
oportunidades de mercado que perseguira, basndose en los
bienes y la comunidad de subastas en evidencia en eBay?
Preparar un informe o presentacin electrnica de diapositivas
para apoyar su anlisis y enfoque
4. Durante los primeros das del comercio electrnico, la ventaja del
primer operador se promocion como una forma de xito. Por
otro lado, algunos sugieren que ser un seguidor del mercado
puede producir recompensas tambin. Qu enfoque ha
demostrado ser ms exitoso: primer promotor o seguidor? Elija
dos empresas de comercio electrnico que prueben su punto, y
prepare una breve presentacin para explicar su anlisis y
posicin
5. Preparar un informe de investigacin (3 a 5 pginas) sobre los
impactos actuales y potenciales de la tecnologa de comercio
electrnico, incluidos los dispositivos mviles, en la industria
editorial.
6. Seleccione un segmento de comercio minorista de comercio
electrnico B2C, como productos para mascotas, juegos en lnea
o cestas de regalo, y analice su cadena de valor y la cadena de
valor de la industria. Prepare una breve presentacin que
identifique a los principales participantes de la industria en ese
negocio e ilustra el paso de las materias primas al producto
terminado
7. La industria del ringtone es un segmento rentable de la industria
de la msica. Investigue la industria del tono de llamada en
trminos de estructura industrial, cadenas de valor y entorno
competitivo. Hay espacio en esta industria para otro competidor
y, si es as, qu tipo de modelo de negocio y estrategia de
mercado seguira?