UNIVERSIDAD CATLICA LOS NGELES DE

CHIMBOTE

Nombre del Estudiante : MANUEL AUGUSTO PAICO LUPUCHE

Ciclo acadmico : VII

Asignatura : PRESUPUESTO

Centro Uladech Catlica : TUMBES

TUMBES - PERU
 Introduccin

Las instituciones econmicas, sociales y financieras en su gestin diaria se enfrentan

a una serie de condiciones del entorno o medioambiente como los factores
econmicos (inflacin, PIB, devaluacin, exportaciones, importaciones, tasa de
cambio) sociales, culturales, tecnolgicos y polticos, que le condicionan y afectan
sus procesos administrativos, contables, econmicos y operativos, ante este panorama
el presupuesto se presenta como un instrumento de gestin que permite a la
administracin prever y controlar de manera eficiente y eficaz los distintos procesos
operativos y financieros as como los recursos econmicos, fsicos y humanos de las
empresas, bien sean manufactureras, comerciales y de servicios.

Desde este punto de vista, es prioritario,

que el futuro Licenciado en Contadura
Pblica maneje este instrumento y
herramienta gerencial en su formacin
profesional, para ello se ha diseado el
presente material instruccional acerca del
proceso presupuestario en la empresa
correspondiente a la unidad I de la asignatura de Presupuesto II donde el participante
abordar temas como la relacin entre el presupuesto y la planificacin, las fases de
dicho proceso presupuestario, las caractersticas del presupuesto como instrumento de
gestin y la estructuracin del presupuesto maestro en presupuestos operativos, de
inversin y financieros que generan los estados financieros proyectados.
 Objetivo General

Orientar el estudio del proceso presupuestario en las instituciones privadas

relacionado el mismo en cada una de sus etapas con los objetivos fijados por la
empresa en el corto y largo plazo.

Objetivos Especficos

Establecer la relacin entre planificacin y presupuesto.

Explicar cada una de las fases del proceso presupuestario y los requisitos
para su implantacin.
Categorizar el presupuesto como una de las herramientas de gestin ms
utilizadas para planificar el futuro de las empresas.
Describir la estructura del presupuesto maestro mediante los
presupuestos operativos, de inversiones, tesorera y la formulacin de
Estados Financieros.
 TEMA No. 1. PLANIFICACIN Y PRESUPUESTACIN
Preguntas de inters:
La planificacin y la presupuestacin representan un mismo proceso?

Necesariamente para que la planificacin tenga peso y sentido tengo que

presupuestar los recursos necesarios.

Gastos, Activos

Planear
Utilidad
Presupuesto
Inteligencia

Ingresos, Pasivos y
Capital Econmica
Social

Incertidumbre Actividades
Empresariales

Herramienta Moderna de
Mercado Competitivo
Globalizacin Planeacin y Control
Avances Tecnolgicos

Figura No. 1

Sin lugar a dudas que los actuales momentos representan para las instituciones tanto
publicas como privadas ms que una amenaza, una gran oportunidad para el
crecimiento y las nuevas oportunidades de negocio. Pero aunado a esto no se puede
olvidar que la creciente competitividad, la globalizacin de los mercados y el cambio
tecnolgico (Figura No. 1), entre otros, redundan en mayor incertidumbre para las
organizaciones; ante este panorama, los equipos de trabajo de dichas instituciones
deben planear el futuro deseado que esta en funcin de la visin y misin del negocio
y a su vez generar soluciones innovadoras (con inteligencia) para afrontar las
situaciones diarias que se presentan en la gestin del negocio. Es aqu donde entra en
juego el presupuesto como estimacin monetaria de todas las actividades de la
empresa, ya que permite articular y concretar los planes a largo plazo; en el corto
plazo (por ejemplo un ao) y as orientar a los gerentes y dems personas en la
gestin diaria de las organizaciones (Figura No. 2).

Figura No. 2

Ahora bien para efectos de comparar y relacionar la planificacin y el presupuesto se

definirn ambos trminos:
Planificacin: En este proceso se definen los objetivos y planes de la empresa a largo
plazo. Tambien es importante considerar que dicho proceso forma parte de las
funciones administrativas (Figura No. 3).

Figura No. 3

Presupuestacin: Se refiere a la valoracin econmica del plan operativo para un

determinado perodo a corto plazo.
Los trminos antes expuestos tienden a confundirse y frecuentemente las decisiones
vinculadas al proceso de planificacin se incluyen errneamente en el ciclo
presupuestario. En la planificacin se deben ir definiendo paulatinamente los
objetivos y los planes de la empresa a largo plazo, mientras que la presupuestacin se
refiere a la valoracin econmica del plan operativo para un determinado perodo a
corto plazo. Es por ello que se hacen las siguientes matizaciones en relacin a estos
procesos:

- En la planificacin no es necesario realizar estimaciones precisas sobre los

ingresos y los gastos, sin embargo, cuando se confeccionan los
presupuestos esta pormenorizacin resulta imprescindible.

La planificacin no necesita establecer los centros de responsabilidad que

tendrn que desarrollar los planes diseados; sin embargo, en el
presupuesto es necesario especificar el responsable de cada uno de los
planes que estn contenidos en el mismo.

- La planificacin, frente al presupuesto, est menos limitada por los

recursos disponibles que tiene la empresa. La presupuestacin tiene que
enmarcarse dentro de la limitacin que representan los recursos
disponibles.

Estas diferencias (Figura No. 4) estn fundamentadas en los objetivos que se

persiguen en ambos ciclos; concretamente, con la planificacin estratgica se
pretende definir el rumbo de la empresa a largo plazo, a travs de la formulacin
de objetivos y el establecimiento de planes de accin a corto plazo. Por el
contrario, con la presupuestacin se persigue coordinar, evaluar y controlar el
conjunto de planes de accin que se tienen que realizar a corto plazo, para alcanzar
los objetivos definidos en la planificacin estratgica; es, por tanto, una
herramienta puesta a disposicin de esta ltima.
 Figura No. 4

Actividades de Aprendizaje:
1. Estudio de Campo:
Los estudiantes se organizarn en equipo de cuatro (4) personas y seleccionarn
una empresa o institucin del sector privado (puede ser una empresa
manufacturera, comercial o de servicios) para realizar las siguientes preguntas:
Cmo se lleva a cabo el proceso de planificacin?.

Qu informacin recopila para dicho proceso?.

Llevan a cabo la formulacin y ejecucin de un presupuesto?

Cmo vinculan el proceso de planificacin con el presupuesto?

Los resultados de dicha investigacin se presentarn en un informe no mayor de

cuatro (4) paginas y ser expuesto un resumen de ello en clase.
 2. Lectura sugerida:
Se recomienda la lectura del capitulo 1 del Libro Presupuestos del autor Jorge E.
Burbano Ruiz de la editorial Mc Graw Hill (Tercera Edicn) ao 2005.
3. Ensayo:
A continuacin se presentan dos (2) temas de refelexin para que en equipos de
cuatro (4), se analicen dichos enunciados y se prepare un ensayo en funcin a las
conclusiones del equipo (maximo 2 paginas):
La planeacin y la presupuestacin revisten mayor trascendencia en
ambbientes llenos de incertidumbre!
Los presupuestos constituyen un soporte fundamental para valorar las
realizaciones gerenciales !

TEMA No. 2. EL PROCESO PRESUPUESTARIO

Preguntas de inters:
Qu elementos se tienen que considerar para instalar un sistema
presupuestario en las instituciones del sector privado?
Qu etapas componen el proceso presupuestario?

A efecto de establecer el ciclo presupuestario del que se derivan los presupuestos y

los estados contables previsionales, que resumen toda la informacin contenida en
los primeros, se ha de tener en cuenta que dicho ciclo atiende a un orden de prioridad,
a una perspectiva temporal, a travs de la cual se pone de manifiesto que los planes y
las previsiones deben preceder, necesariamente a los presupuestos por centros, o reas
de responsabilidad.
Con la finalidad de llevar a cabo una presupuestacin que sea eficaz es
imprescindible que la actuacin cotidiana sea coherente con los objetivos a largo
plazo.

Secuencia Temporal del Proceso de Presupuestacin

Limitaciones Externas ETAPAS DE LA Limitaciones
PRESUPUESTACIN internas

Entorno a largo plazo: PLAN A LARGO

-Evolucin de las tasas de PLAZO (poltico, Evolucin a largo
crecimiento estratgico) y medio plazo de
-Modificacin de De 3 a 5 10 aos las estructuras de
comportamiento la empresa:
Definicin de las -Poder
estrategias de desarrollo: -Financiacin
-objetivos -Personal
-mtodos -Accionariado
-Tecnologas

Modificacin PLAN MEDIO PLAZO

del mercado (Tctico)
De 2 a 5 aos
Revisado todos los aos

-Eleccin y evaluacin
de los objetivos.
-Programacin de las
etapas
-Determinacin de las
acciones
-Valoracin de los
resultados.

Coyuntura lejana PRESUPUESTOS Limitaciones:

(mundial, nacional) ANUALES Y -Tcnicas
ANLISIS DE LAS -Comerciales
DESVIACIONES -Financieras
-De tesorera
(de 1 mes a 1 ao)

Coyuntura prxima SUB OBJETIVOS

-variacin de precios -trimestrales
-variaciones monetarias -mensuales
-aspectos sociales Y ANLISIS
PERMANENTE DE
LAS DESVIACIONES
FUENTE: Tomado de AECA (1992). El proceso presupuestario en la empresa. (p.14)

Figura No. 5
En la figura No. 5 se puede observar la secuencia temporal que se sigue en un proceso
global de presupuestacin.
En dicho cuadro se ponen de manifiesto las etapas sucesivas que abarca el proceso de
presupuestacin en cuanto a los periodos de tiempo, haciendo referencia, explcita a
los diversos factores que, de algn modo, pueden condicionar el desarrollo de cada
una de ellas; estas limitaciones a que puede verse sometida la empresa pueden venir
dadas por el entorno en que est actuando (limitaciones externas), aunque tambin
inciden de manera significativa las caractersticas especficas de la propia empresa
(limitaciones internas).

Formalizacin del Proceso Presupuestario

FASE 1
Fijacin de objetivos a
corto plazo.
Establecimiento de
programas

FASE 5
Comparacin de las acciones FASE 2
tomadas y los resultados obtenidos
Bsqueda soluciones
en relacin a los objetivos
alternativas
reflejados en los presupuestos

FASE 4 FASE 3
Establecimiento de presupuestos e Evaluacin y seleccin
implantacin de las alternativas
FUENTE: Tomado de AECA (1992). El proceso presupuestario en la empresa. (p.16)

Figura No. 6
El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa a travs de los
presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el
establecimiento de los oportunos programas, pero sin perder de vista la perspectiva
del largo plazo, que condicionar los planes que permitirn la consecucin del fin
ltimo al que va orientado la gestin de la empresa.

De la figura No. 6 se desprende que las fases 4 y 5 corresponden al proceso

presupuestario, las cuales se identifican con las dos etapas que integran dicho
proceso:

- La presupuestacin o planificacin operativa que abarca todo el proceso

conducente al establecimiento de los presupuestos de la empresa.

- El control presupuestario que desarrolla un proceso continuo de comparacin

entre las realizaciones y las estimaciones contenidas en los presupuestos,
tomando las oportunas medidas cuando as lo requieran las diferencias que se
produzcan.

Grficamente se representa el contenido de ambas etapas dentro del contexto del

proceso pesupuestario en la figura No. 7.
 Desarrollo del Proceso Presupuestario
PLAN A
LARGO
PLAZO

P Presupuestos Acciones
R peridicos por correctoras
E funciones
S
U
P
U
E Descomposici.
S de los P
Interpretaci
T presupuestos R
n de las
A en apartados E
diferencias
C interanuales S
I C U
O P
N N U
T E
R S
O T
L A
R
I
IMPLEMENTACIN DEL
O
SISTEMA (EJECUCIN
ACTIVIDADES)
Determinaci
n del grado
de
Comparacin significaci
previsiones- n de las
realizaciones diferencias

Anlisis de las
diferencias

FUENTE: Tomado de AECA (1992). El proceso presupuestario en la empresa. (p.18)

Figura No. 7
Un proceso presupuestario eficaz depende de muchos factores, dos de los cuales
pueden considerarse como requisitos indispensables (Figura No. 8). Por un lado, la
necesidad de configurar una estructura organizativa coherente y clara, a travs de la
que se articular todo el proceso de asignacin y delimitacin de responsabilidades, y,
por otra parte, la repercusin que sobre dicho proceso tiene la conducta del potencial
humano que interviene en el mismo; esto es; el papel que desemean dentro del
proceso de planificacin y de presupuestacin los factores de motivacin y
comportamiento.

Figura No. 8

Influencia de la Estructura Organizativa

La estructura de la organizacin cuenta con dos aspectos claves que deben

examinarse en el contexto del proceso presupuestario; la responsabilidad y la
autoridad. Las ambigedades en las lneas de responsabilidad y autoridad hacen muy
difcil la funcin del control. Una estructura organizativa clara hace posible
identificar quin es el responsable de una actuacin especfica, y quin puede corregir
ciertas deficiencias. Un programa de presupuestacin ser ms eficaz en tanto en
cuanto se puedan asignar adecuadamente las responsabilidades dentro de la estructura
organizativa, lo cual, necesariamente, tendr que contar con una estructura
organizativa perfectamente definida.

En principio, hay que tender hacia una descentralizacin de la autoridad para tomar
decisiones, lo cual es estrictamente necesario en el marco actual, dado que la empresa
es cada vez ms grande y ms compleja en su estructura, y requiere que las personas
involucradas estn automotivadas hacia unos objetivos de eficacia y eficiencia.

Luego deber establecerse un sistema contable diseado para el control de costes,

basado en la utilidad de los informes sobre costes para los sujetos de la organizacin
responsables de los mismos. Este sistema da como resultado la preparacin de
informes contables, para todos los niveles de direccin, a fin de que puedan ser
utilizados como herramientas de control delas operaciones y de los costes,
permitiendo la implantacin de un buen sistema de presupuestos. Ningn sistema
presupuestario es totalmente efectivo si no est construido alrededor de una filosofa
basada en que cada individuo es responsable dentro de la organizacin, debiendo
asumir que el presupuesto es su presupuesto, y no algo que le ha sido impuesto y que
piensa que est fuera de la realidad y que, por tanto, no puede alcanzarse.

La Motivacin en el proceso presupuestario

La presupuestacin, adems de representar un instrumento fundamental de

optimizacin de la gestin a corto plazo, constituye la herramienta eficaz de
participacin del personal en la determinacin de objetivos, y en la formalizacin de
compromisos con el fin de fijar responsabilidades para su ejecucin. Esta
participacin sirve de motivacin a los individuos que ejercen una influencia
personal, confirindoles un poder decisorio en sus respectivas reas de
responsabilidad. La posibilidad de cumplir con los presupuestos debe ser realista; de
no ser as, afecta a la moral de los empleados, pudiendo malograr los esfuerzos
encaminados a alcanzar una coordinacin. Los presupuestos slo sern operativos
cuando estimulen, de forma apropiada, a las personas involucradas en ellos (Figura
No. 9).

Visin del Presupuesto por parte de los trabajadores

Grupo de nmeros Plan lgico y razonable

diseados para limitar que precisa de su
sus propios esfuerzos mxima cooperacin

Visin Contradictoria Visin Adecuada

Figura No. 9

Ahora bien para es importante destacar los principios que debe cumplir el
presupuesto para ser considerado un agente motivador en la empresa:

Debe ser fruto de todos los participantes en la planificacin.

Debe servir de ayuda a la ejecucin de las actividades, ms

que verificar fallos o xitos.

No debe generar conflictos en la organizacin.

Etapas del Proceso Presupuestario

El proceso de planificacin presupuestaria de la empresa vara mucho dependiendo

del tipo de organizacin de que se trate, sin embargo, con carcter general, se puede
afirmar que consiste en un proceso secuencial integrado por las siguientes etapas:
Definicin y transmisin de las directrices generales a los responsables de la
preparacin de los presupuestos: La direccin general, o la direccin estratgica, es
la responsable de transmitir a cada rea de actividad las instrucciones generales, para
que stas puedan disear sus planes, programas y presupuestos, ello es debido a que
las directrices fijadas a cada rea de responsabilidad, o rea de actividad, dependen de
la planificacin estratgica y de las polticas generales de la empresa fijadas a largo
plazo.

Elaboracin de planes, programas y presupuestos: A partir de las directrices

recibidas, y ya aceptadas, cada responsable elaborar el presupuesto considerando las
distintas acciones que deben emprender para poder cumplir los objetivos marcados.
Sin embargo, conviene que al preparar los planes correspondientes a cada rea
de actividad, se planteen distintas alternativas que contemplen las posibles
variaciones que puedan producirse en el comportamiento del entorno, o de las
variables que vayan a configurar dichos planes.

Negociacin de los presupuestos: La negociacin es un proceso que va de abajo

hacia arriba, en donde, a travs de fases iterativas sucesivas, cada uno de los niveles
jerrquicos consolida los distintos planes, programas y presupuestos aceptados en los
niveles anteriores.

Coordinacin de los presupuestos: A travs de este proceso se comprueba la

coherencia de cada uno de los planes y programas, con el fin de introducir, si fuera
necesario, las modificaciones necesarias y as alcanzar el adecuado equilibrio entre
las distintas reas. En esta etapa el director de presupuesto consolida la informacin
en los estados financieros proyectados y determina la coordinacin econmica y
financiera entre los distintos presupuesto operativos y finacieros.

Aprobacin de los presupuestos: La aprobacin, por parte de la direccin general, de

las previsiones que han ido realizando los distintos responsables supone evaluar los
objetivos que pretende alcanzar la entidad a corto plazo, as como los resultados
previstos en base de la actividad que se va a desarrollar.
Seguimiento y actualizacin de los presupuestos: Una vez aprobado el presupuesto
es necesario llevar a cabo un seguimiento o un control de la evolucin de cada una de
las variables que lo han configurado y proceder a compararlo con las previsiones.
Este seguimiento permitir corregir las situaciones y actuaciones desfavorables, y
fijar las nuevas previsiones que pudieran derivarse del nuevo contexto.

En este contexto juega un papel importante el control presupuestario, que es un

proceso que permite evaluar la actuacin y el rendimiento o resultado obtenido en
cada centro; para ello se establecen las comparaciones entre las realizaciones y los
objetivos iniciales recogidos en los presupuestos, a las que suele denominarse
variaciones o desviaciones (Figura No. 10).

La presupuestacin y el control son por tanto procesos complementarios dado que la

presupuestacin define objetivos previstos, los cuales tienen valor cuando exista un
plan que facilite su consecucin (medios), mientras que la caracterstica definitoria
del control presupuestario es la comparacin entre la programacin y la ejecucin,
debindose realizar de forma metdica y regular.
 Figura No. 10

Actividades de Aprendizaje:
1. Mapa Mental:
Una vez analizado el proceso presupuestario haz un mapa mental resaltanto las
faces del mismo.
2. Ensayo
A continuacin se presentan dos (2) preguntas para que expreses tu opinin al
respecto justificando dicha respuesta, a travs, de un ensayo (maximo 2 paginas):
Qu papel desempea la motivacin al personal para que el
presupuesto funcione adecuadamente?.
La motivacin al personal debe hacerse antes o despues de comenzar a
operar el sistema? Y Por qu?
 TEMA No. 3. EL PRESUPUESTO

Preguntas de inters:

Qu es el presupuesto?

Cules son los objetivos del presupuesto?

Cules sern las ventajas del uso de los presupuestos en las organizaciones
del sector privado? Y Tendr acaso alguna desventaja su uso?

Cules son los tipos de presupuesto?

Concepto

Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y

trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas
condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la
organizacin (Figura No. 11)
 Figura No. 11

Importancia

Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en

las operaciones de la organizacin.

Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la

empresa en unos lmites razonables.

Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la

empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.

Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan

total de accin.

Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de

programas de personal en un determinado perodo de tiempo, y sirven como
 norma de comparacin una ves que se hayan completado los planes y
programas.

Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las

necesidades totales de la compaa, y a dedicarse a planear de modo que
puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia
necesaria.

Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a

determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una
red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de
niveles sucesivos para su ulterior anlisis.

Las lagunas, duplicaciones o sobreposiciones pueden ser detectadas y

tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en
relacin con el desenvolvimiento del presupuesto.

Objetivos

Planear integral y sistemticamente todas las actividades que la empresa

debe desarrollar en un perodo determinado.

Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar

responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para lograr
el cumplimiento de las metas previstas.

Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de

la empresa en forma integral.

Adems permite la comunicacin efectiva dentro de la organizacin ya que

es un instrumento formal de la gerencia donde se plasman las metas y
objetivos de la empresa

Sirve para la formacin y desarrollo del recurso humano de la institucin,

puesto que es una herramienta de la gerencia para la optimizacin de
resultados (Figura No. 12).
 Figura No. 12

Ventajas

- Cada miembro de la empresa pensar en la consecucin de metas especficas

mediante la ejecucin responsable de las diferentes actividades que le fueron
asignadas.

- La direccin de la firma realiza un estudio temprano de sus riesgos y

oportunidades y crea entre sus miembros el hbito de analizarlos y discutirlos
cuidadosamente antes de tomar decisiones.

- De manera peridica se replantean las polticas si despus de revisarlas y

evaluarlas se concluye que no son adecuadas para alcanzar los objetivos
propuestos.

- Ayuda a la planeacin adecuada de los costos de produccin.

 - Se procura optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los recursos.

- Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los limitados
recursos de la empresa, dado el costo de los mismos.

- Es el sistema ms adecuado para establecer costos promedios y permite su

comparacin con los costos reales, mide la eficiencia de la administracin en
el anlisis de las variaciones y sirve de incentivo para actuar con mayor
efectividad.

- Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la

empresa (Figura No. 13).

Figura No. 13

Desventajas

- Sus datos al ser estimados estarn sujetos al juicio o la experiencia de quienes

los determinaron.
 - Es slo una herramienta de la gerencia Un plan presupuestario se disea para
que sirva de gua a la administracin y no para que la suplante

- Su implantacin y funcionamiento necesita tiempo: por tanto, sus beneficios

se tendrn despus del segundo o tercer perodo cuando se haya ganado
experiencia y el personal que participa en su ejecucin est plenamente
convencido de las necesidades del mismo (Figura No. 14).

Figura No. 14

Tipos de Presupuesto

Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. El orden de

prioridades que se les d depende de las necesidades del usuario.

Segn Burbano (2005) el presupuesto se clasifica en:

a. Segn la flexibilidad

Rgidos, estticos, fijos o asignados

Generalmente se elaboran para un solo nivel de actividad en la que no se quiere o no
se puede reajustar el costo inicialmente acordado. Una vez alcanzado ste, no se
permiten los ajustes requeridos por las variaciones que suceden.

De este modo se efecta un control anticipado, sin considerar el comportamiento

econmico, cultural, poltico, demogrfico, o jurdico de la regin donde acta la
empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que
tradicionalmente utiliza el sector pblico.

Flexibles o variables

Los presupuestos flexibles o variables se elaboran para diferentes niveles de actividad

y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Muestran
los ingresos, costos y gastos ajustados al tamao de operaciones manufactureras o
comerciales. Tienen amplia aplicacin en el campo de la presupuestacin de los
costos, gastos indirectos de fabricacin, administrativos y ventas.

b. Segn el perodo que cubran

A corto plazo

Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de operaciones de

un ao.

A largo plazo

En este campo se ubican los planes de desarrollo del Estado y de las grandes
empresas. En el caso de los planes del gobierno el horizonte de planeamiento consulta
el perodo presidencial establecido por normas constitucionales en cada pas.

Los lineamientos generales de cada plan suelen sustentarse en consideraciones

econmicas, como generacin de empleo, creacin de infraestructura, lucha contra la
inflacin, difusin de los servicios de seguridad social, fomento del ahorro,
fortalecimiento del mercado de capitales, capitalizacin del sistema financiero o,
como ha ocurrido recientemente, apertura mutua de los mercados internacionales.
Las grandes empresas adoptan presupuestos de este tipo cuando emprenden proyectos
de inversin en actualizacin tecnolgica, ampliacin de la capacidad instalada,
integracin de intereses accionarios y expansin de los mercados.

Tambin se recurre a estos planes cuando de manera ocasional tratan de planificar

todas sus actividades, bajo la modalidad conocida como uno-cuatro, es decir, en el
cual se detalla con amplitud el primer ao y se presentan datos generales para los
aos restantes.

Con este sistema se trata de planear a largo plazo y luego detallar y cuantificar todas
las actividades del primer ao. Cumplido el primer ao, es necesario revisar el plan a
largo plazo y, con base en las experiencias, adicionar un nuevo ao a ese plan,
formular planes detallados para el segundo ao y cuantificarlos por medio del
presupuesto.

c. Segn el campo de aplicabilidad en la empresa

De operacin o econmicos

Incluyen la presupuestacin de todas las actividades para el perodo siguiente al cual

se elabora y cuyo contenido a menudo se resume en un estado de prdidas y
ganancias proyectadas. Entre stos podran incluirse:

Ventas ingresos operacionales

Produccin

Compras

Uso de materiales

Mano de obra

Gastos operacionales: Ventas Mercadeo y Administrativos

 Financieros

Incluyen el clculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el

balance. En este caso destacan el de caja o tesorera y el de capital, tambin conocido
como de erogaciones capitalizables.

- Presupuesto de Tesorera: Se formula con las estimaciones de fondos

disponibles en caja, bancos y valores de fcil realizacin. Tambin se
denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las diversas
transacciones relacionadas con la entrada de fondos (ventas al contado,
recuperacin de cartera, ingresos financieros, redencin de inversiones
temporales o dividendos reconocidos por la intervencin del capital social de
otras empresas) o con la salida de fondos lquidos ocasionada por la
congelacin de deudas, amortizacin de crditos o proveedores o pago de
nmina, impuestos o dividendos. Se formula por perodos cortos: meses o
trimestres. Es importante porque mediante l se programan las necesidades de
fondos lquidos de la empresa. Cuando las disponibilidades monetarias no
cubran las exigencias de desembolsos previstos, la gerencia acudir a crditos
o a liquidar activos. En caso contrario, ser conveniente evaluar la destinacin
externa de los recursos sobrantes y evitar su ociosidad.

- Presupuesto de erogaciones capitalizables: Controla las diferentes inversiones

en activos fijos. Contiene el importe de las inversiones en adquisicin de
terrenos, construccin o ampliacin de edificios y compra de maquinaria y
equipos. Sirve para evaluar alternativas de inversin posibles y conocer el
monto de los fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo. Terminadas
las obras ser necesario comparar las estimaciones con sus valores reales. Las
tendencias inflacionarias debern incorporarse en los pronsticos de este tipo
de inversiones. Adems, se recomienda ser cuidadoso al estimar los costos,
tener en cuenta que no es viable aplicar un ndice universal de incremento de
precios a todo tipo de activos fijos y, por tanto, es necesario incorporar
 coeficientes de inflacin especficos atribuibles a la inversin de terrenos,
construcciones y bienes tecnolgicos.

a. Segn el sector en el cual se utilicen

Presupuestos del sector pblico

Segn Del Ro Gonzlez (2005) son los presupuestos que utilizan los Gobiernos,
Estados, Entes Descentralizados, etc., para controlar las finanzas de sus diferentes
dependencias.

Para Burbano Ruiz (2005) los presupuestos del sector pblico cuantifican los recursos
que requieren los gastos de funcionamiento, la inversin y el servicio de la deuda
pblica de los organismos y las entidades oficiales. Al efectuar los estimativos
presupuestales se contemplan variables como la remuneracin de los funcionarios que
laboran en instituciones del gobierno, los gastos de funcionamiento de las entidades
estatales, la inversin en proyectos de apoyo a la iniciativa privada (puentes,
termoelctricas, sistema portuario, centros de acopio, vas de comunicacin, etc.), la
realizacin de obras de inters social (centros de salud, escuelas) y la amortizacin de
compromisos ante la banca internacional. Este presupuesto de gastos debe ser
equivalente al presupuesto de ingresos y debe cumplir las formalidades establecidas
en la ley para su aprobacin, ejecucin y control.

En el caso venezolano la tcnica utilizada en el proceso presupuestario es la

denominada, Presupuesto por Proyectos que segn la Oficina Nacional de
Presupuesto (ONAPRE), ser un instrumento para signar y distribuir los recursos
pblicos a travs de proyectos, a los entes u organismos nacionales, estadales y
municipales en funcin de las polticas y objetivos estratgicos de la Nacin,
expresados en los respectivos planes anuales; adems coordinar, controlar y evaluar
su ejecucin.
 Presupuestos del sector privado

Para Burbano Ruiz (ob.cit.), los utilizan las empresas privadas como base de
planificacin de las actividades organizacionales. En el se definen todas las
actividades operativas, financieras y de inversin que realiza la institucin.

En este sector privado incluimos las organizaciones comerciales, manufactureras y de

servicios.

Presupuestos del tercer sector

Una organizacin del tercer sector es una asociacin u organizacin sin fines de lucro
constituida para prestar un servicio que mejora o mantiene la calidad de vida de la
sociedad; est conformada por un grupo de personas que aportan trabajo voluntario
para liderar y orientar la entidad; no busca el lucro personal de ninguno de sus
miembros, socios o fundadores y tiene un carcter no gubernamental.

Durante las ltimas dcadas, el sector solidario, que tambin recibe el nombre de
entidades sin fines de lucro, ha crecido al punto que emplea ms personas que el
mismo sector pblico y ha sido reconocido como el tercer sector. Por este motivo, se
ha requerido estructurar estas organizaciones de acuerdo con los principios de las
ciencias econmicas, administrativas, contables, financieras y fiscales, para poder
cumplir con los objetivos propuestos de manera acorde con las necesidades y
requerimientos de la sociedad.

Por tal razn, estas organizaciones han venido asumiendo responsabilidades y

desarrollando una importante labor como legado del sector pblico y de la misma
sociedad y, por tanto, padecen las mismas limitaciones de disponibilidad de recursos
que afectan a los otros sectores. Las necesidades de la sociedad crecen y los recursos
requeridos para satisfacerlas son cada vez ms escasos, de manera que las
organizaciones del sector privado se ven compelidas a adquirir mayor conciencia
social y las entidades del tercer sector se han visto presionadas a operar con criterios
de empresa privada para lograr buenos resultados que les generen recursos y as
seguir cumpliendo los objetivos propuestos de forma eficiente, eficaz y efectiva.
Como elementos o factores a tener en cuenta al apreciar el presupuesto para las
entidades del tercer sector, se destacan los siguientes:

- Planeacin a corto, mediano y largo plazo.

- Planeacin por planes, programas y proyectos.

- Presupuesto de ingresos y localizacin de fondos.

- Presupuesto de gastos operacionales.

- Presupuesto de inversin de los excedentes.

- Control, monitoreo, seguimiento y acompaamiento con indicadores de

gestin (financieros y no financieros) de la eficiencia, eficacia y efectividad.

- Adaptabilidad y flexibilidad presupuestal.

- Integracin y participacin en la elaboracin del presupuesto.

- Estructura organizacional acorde con los planes y proyectos a desarrollar.

- Prctica contable financiera para entidades sin nimo de lucro.

- Requisitos y controles fiscales a este tipo de organizaciones.

En sntesis, el uso de los presupuestos en las empresas pblicas y privadas, y

tercer sector no es nuevo. Desde que se plantea el problema del riesgo y la
incertidumbre, los hombres de negocios necesitan prever el futuro de las entidades a
su cargo. Para ello toman como referencia los propsitos y objetivos de la
organizacin en el tiempo y disean un sistema que relacione a la perfeccin los
objetivos y los recursos financieros disponibles, los informes peridicos y
procedimientos de control.
 TEMA No. 4. EL PRESUPUESTO MAESTRO

Preguntas de inters:

Qu es el presupuesto maestro?

Cules son los componentes del presupuesto maestro?

Presupuesto Maestro

Representa el plan global para un ejercicio econmico prximo. Se fija a un ao

debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo.

Desarrollo del Presupuesto Maestro

Se inicia con la estimacin de la variable que va a condicionar el desarrollo de la

actividad de la empresa en un perodo determinado, teniendo en cuenta los objetivos a
largo plazo y la concrecin a corto plazo que de los mismos se ha realizado.

Este proceso culmina con la presentacin de los estados que van a recoger de manera
global las estimaciones previamente realizadas. Es importante acotar que la
presentacin y contenido de estos estados es similar a la de estados financieros
formulados por las empresas al final del ejercicio econmico con la diferencia que en
este contexto las cifras son prospectivas. (Allen y Rachlin, 2005).

Los pasos fundamentales en el desarrollo del presupuesto maestro empiezan con la

estimacin de la variable que va a condicionar el desarrollo de la actividad de la
empresa en un perodo determinado teniendo en cuenta los objetivos a largo plazo y
la concrecin a corto plazo que de los mismos se ha realizado; este proceso termina
con la presentacin de los estados previsionales que van a recoger de manera global
las estimaciones previamente realizadas.

La mayora de las empresas basan su sistema presupuestario en la previsin de

la cifra de ventas. Sin embargo, en situaciones especiales, los factores condicionantes
del sistema empresarial pueden ser otros, tales como: capacidad de produccin,
materias primas, especializacin del personal, etc.

En la estimacin inicial de las ventas la gerencia debe tener en cuenta muchas

decisiones claves que van a condicionar las ventas a largo plazo, tales como las
relacionadas con: la fijacin de precios, lneas de producto, programacin de la
produccin, gastos de capital, investigacin y desarrollo, etc. Pues bien, para poder
llegar a la presentacin de los estados financieros previsionales deber desarrollarse
previamente un conjunto de lo que se podra denominar presupuestos intermedios
que, en el caso de ser la cifra de ventas la variable condicionante, pueden agruparse
en dos grandes reas:

1. Presupuestos operativos: Estos presupuestos hacen referencia principalmente

al rea de comercializacin, produccin y a los gastos de gestin, los cuales
suelen abarcar un ejercicio econmico (un ao), si bien en algunos casos puede
resultar aconsejable referenciarlos a otra subdivisin, tal como: el trimestre,
semestre, etc. Los elementos que integran estos presupuestos operativos son:

- Presupuesto de ventas

- Presupuesto de produccin

- Presupuesto de compras

- Presupuesto de gastos de venta

- Presupuesto de publicidad

- Presupuesto de I + D

- Presupuesto de administracin

Los datos contenidos en estos presupuestos singulares permitirn formular

la Cuenta de Resultados provisional

2. Presupuestos de inversiones: que viene a cuantificar las necesidades en bienes

de capital, consecuencia de las decisiones tomadas dentro de la planificacin
estratgica
 3. Presupuestos Financieros: A partir de los presupuestos operativos y de
inversiones se determinar el conjunto de cobros y pagos que configurarn el
presupuesto de tesorera (presupuesto de efectivo) el cual es el principal
presupuesto financiero y que dar paso en gran medida a la elaboracin final
del Balance Genral o Estado de Situacin Financiera (Figura No. 15).

Figura No. 15

La previsin de ventas es el punto de partida que desencadenar la formalizacin de

los presupuestos de cada una de las reas de la compaa. Los ingresos por ventas, los
niveles de existencias, la produccin necesaria, y con ella, la mayora de los costes y
los beneficios, son consecuencia de un nivel dado de actividad de ventas. Si la
previsin de ventas es inexacta todo el plan presupuestario se desequilibra; por
consiguiente, ha de hacerse ms de una previsin de ventas, fijando diversos niveles y
analizando las posibles alternativas.
La previsin de ventas y la variacin en los niveles de existencias de productos
terminados determinar las necesidades de produccin de un perodo. Conocido el
volumen de produccin, se pueden preparar los presupuestos de materiales (compras
y consumo), mano de obra y de costes indirectos de fabricacin.

El Presupusto de Ingresos

Teniendo en cuenta la estrategia producto/mercado fijada en la planificacin a largo

plazo, se estgablece el plan de ventas para el perodo considerado en consonancia con
los medios disponibles. Los planes de venta, tanto a corto como a largo plazo, deben
desarrollarse teniendo en cuenta la planificacin total de la empresa; es decir, el plan
de ventas tctico (a un ao) se inscribe dentro del plan estratgico de ventas (a largo
plazo).

Los elementos que integran un proceso de planificacin total de ventas son los
siguientes:

a. Fijacin de las bases: supone tomar decisiones terico-analticas sobre: los

objetivos de la empresa, las estrategias de la empresa, la previsin de ventas, las
variables externas e internas que actan sobre ventas: sector industrial; lnea de
productos; previo de venta; mtodos de venta.

b. Construccin de planes y desarrollo de metas concretas: Los planes expresan

los compromisos cuantitativos de recursos necesarios para alcanzar un volumen
de negocio.

Ahora bien los factores que determinan el presupuesto de venta son:

Politicas generales de fijacin de precios: las variables precio del venta

planeado y volumen de ventas esperado son mutuamente
interdependientes y obligan a la administracin a: realizar
estimaciones sobre las variaciones de la curva de demanda de los
clientes, realizar estimaciones sobre las variaciones de la curva de
costes unitarios, en relacin con el nivel de produccin. Es decir, la
 estrategia de precios estar condicionada por las relaciones coste-
volumen-beneficio.

Alternativas sobre lneas de productos: La consideracin y decisin

sobre el nmero y variedad de productos que se vendern, tanto a largo
como a corto plazo, es imprescindible en cualquier planificacin de
ventas.

En las circunstancias actuales de cambio rpido en la oferta de productos nuevos,

ciclos de vida cortos de los productos y exigencias de mayor calidad, por parte de los
consumidores, las empresas han de abordar esta fase de la planificacin con sumo
cuidado.

En una perspectiva a corto plazo la determinacin del volumen de ventas debe

realizarse teniendo en cuenta dos aspectos fundamentales:

La evaluacin de las influencias externas, y

la consideracin de las influencias internas.

Las influencias externas recogen la tendencia general de la actividad

industrial, de las polticas gubernamentales, de las fases cclicas de la economa de la
nacin, del poder adquisitivo de la poblacin, del movimiento de la poblacin, de los
cambios en los hbitos de compras y modos de vida, de la competencia de los
productos complementarios o sustitutivos, etc. Las influencias internas engloban
factores, tales como: la tendencia de las ventas, la capacidad de la fbrica, los
productos nuevos, la expansin de la planta, los productos de temporada, etc.

El Presupuesto de Produccin

Una vez determinada la previsin de ventas se elaborar el presupuesto de

produccin; para ello, previamente deber determinarse el programa o volumen de
produccin previsto, ponindose de manifiesto la interdependencia existente entre los
presupuestos de las distintas reas de la empresa y, ms concretamente, entre la de
ventas y la de produccin.

Asimismo, si el programa de produccin, elaborado a partir del programa de ventas,

no satura la capacidad de produccin, este hecho puede conllevar, por parte de la
direccin, a un replanteamiento de los objetivos de venta iniciales.

Una vez aprobado el programa de ventas, se formula el programa de produccin, el

cual teniendo en cuenta la poltica de gestin de existencias de productos, se adeca,
en la medida de lo posible, a las exigencias del mencionado programa en lo que
respecta a unidades tales como: fbrica; calidad, gama de productos y plazos de
entrega.

En la programacin de los inventarios de productos terminados se ha de tener en

cuenta que:

El inventario final de productos terminados previsto se ve afectado por el

futuro potencial de ventas de cada producto. Se debe disminuir la
elaboracin de aquellos productos que se espera reemplazar, o que estn
atravesando una disminucin de su venta, y aumentar las de aquellos cuyas
ventas estn en ascenso.

El volumen de los inventarios puede estar limitado a corto plazo por

restricciones, tales como el tamao del almacn y la capacidad de la planta.

El tamao ptimo de los inventarios es igual a una combinacin de los

costes mnimos de pedido y procesado, y del coste de mantenimiento de los
inventarios; es por ello que debe tenderse a mantener un volumen
de almacn mnimo, pero suficiente a fin de garantizar la entrega de los
productos a medida que se llevan a cabo las ventas.

Esta valoracin supone la aplicacin del coste estndar de produccin, que bajo una
perspecdtiva de coste completo industrial, est integrado por los elementos siguientes:

- Costo de materiales directos.

 - Costo de mano de obra directa.

- Costos indirectos de fabricacin, los cuales, a diferencia de los dos

anteriores, tiene unos componentes de naturaleza variable, esto es,
sensibles a cualquier modificacin en el volumen de produccin, y
otros que son de naturaleza fija y, por tanto, independientes del
volumen de produccin.

No obstante lo sealado, la valoracin del programa de produccin se realizar

aplicando el sistema de costes estndar que se considere ms adecuado.

La determinacin de los presupuestos parciales que integran el presupuesto de

produccin deben permitir, adems de un control efectivo de los costes, un adecuado
acompasamiento entre el suministro del factor correspondiente y el programa de
produccin; para ello es necesario que se proceda a una parcelacin del programa
a lo largo del ejercicio econmico, lo que permitir adaptar los consumos de
factores y los consiguientes suministros a las necesidades de produccin.

El Presupuesto de Materiales

La denominacin de materiales, en este contexto, se concepta como cualquier tipo

de elemento (material) tangible, convertible o no, en el producto terminado; es decir,
este trmino incluye:

- Las materias primas, esto es, aquellas que fsicamente se convierten en el

producto terminado.

- Otros aprovisionamientos, tales como embalajes y materias auxiliares: que se

puede calificar de accesoras, aun cuando su valor pueda ser importante.

Es destacable que las materias auxiliares, que no sirven directamente como elementos
a transformar, es decir, no se encuentran fsicamente en el producto, son incluidas
como un coste indirecto de fabricacin; sin embargo, la empresa deber efectuar las
previsiones de necesidades en este tipo de materiales, al igual que lo realiza para las
materias primas.

El presupuesto de materiales es funcin directa del programa de roduccin a que se

acaba de hacer referencia, puesto que en el caso concreto de las materias primas,
basndose en las unidades previstas de produccin, y conocida la cantidad necesaria
de materia prima para la obtencin de una unidad de producto, se determina el
consumo total previsto de materiales.

A partir de este momento, ms que determinar un importe global, interesa proceder a

una parcelacin del programa de produccin a lo largo del ejercicio econmico a fin
de determinar, para cada subperodo,m las necesidades de materiales y, en
consecuencia, el momento en que a priori deber abastecerse, y la cantidad necesaria
a adquirir.

Las previsiones de compras a efectuar en el perodo analizado deben incluir, adems

de las necesidades del ejercicio, la variacin prevista en el volumen de existencias de
materiales.

Para una adecuada programacin de existencias se deben tener en cuenta dos aspectos
contrapuestos:

a. Debe existir un volumen suficiente de materiales para minimizar el riesgo de

ruptura del nivel de existencias; si sta se produce, adems de un impacto
sobre la produccin, puede provocar la prdida de clientes. Ambos conceptos
determinan el coste de ruptura.

b. Las existencias de materias primas deben reducirse lo ms posible, para

obtener un ahorro de los gastos innecesarios que representa el mantenimiento
de un inventario, sobredimensionado, tales como: coste de mantenimiento de
existencias (coste de capital, seguros, etc), y el riesgo de obsolescencia. As, la
aplicacin de algunas tcnicas actuales de gestin, tal como la JIT (justo a
tiempo) o la MRP (Planificacin de las necesidades de materiales) permitirn
establecer una adecuada gestin de inventarios que acentuarn los niveles de
 existencia y los estrictamente necesarios, minimizando al su vez los costes de
posesin correspondientes.

Es por ello que debe alcanzarse una conciliacin entre ambos extremos, esto es, debe
determinarse el volumen ptimo de pedido por cada material.

Conocida, pues, la cantidad presupuestada de materiales que debe adquirirse en un

ejercicio, se proceder, posteriormente, a la elaboracin del presupuesto de compras
de materiales.

El presupuesto de compras permite que el departamento de compras planifique sus

actividades a fin de evitar que se produzcan embotellamientos en la produccin y
obtener, asimismo, las mayores ventajas de los posibles descuentos por cantidad
adquirida.

As pues, el presupuesto de compras de materiales:

- Permite al departamento correspondiente establecer un programa detallado de

compras que asegure la entrega de los materiales cuando se precisen.

- Conduce a la determinacin de las cantidades mnimas y mximas que deben

mantenerse en existencias.

- Establece un mecanismo a travs del cual el rea de tesorera puede conocer,

con anticipacin, las necesidades financieras del departamento de compras.

El Presupuesto de Mano de Obra Directa

La preparacin de un presupuesto de mano de obra aconseja la separacin de la mano

de obra directa de lo que representa la mano de obra indirecta, dado que esta ltima
va a englobarse dentro del presupuesto de los costes indirectos de fabricacin.

La elaboracin del presupuesto de mano de obra implica la determinacin previa de

recursos humanos necesarios para hacer frente al programa de produccin. Para ello,
y una vez conocida la cantidad de mano de obra (medida en horas de trabajo)
necesaria para obtener una unidad de producto, se puede llegar a determinar la
cantidad total de horas necesarias para obtener la produccin prevista. Estos datos
permitirn establecer con anticipacin el tipo y nmero de empleados que van a ser
necesarios, y el momento en que van a requerirse, lo que permitir efectuar los
reajustes necesarios a fin de poder atender las necesidades de cada momento.

Las horas de trabajo y el nmero de hombres que va a precisar la empresa para

desarrollar adecuadamente la actividad prevista, deben ser convertidos en valores
monetarios para as proceder a la presentacin del presupuesto de mano de obra; para
ello se aplicarn las tarifas de la mano de obra, que se hayan fijado en los acuerdos
con los sindicatos.

El Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricacin

El proceso de obtencin del presupuesto global de costes indirectos de fabricacin

requiere que previamente se determinen los presupuestos de cada centro de
produccin. Para ello, deber partirse del programa de produccin que servir de base
a todo el desarrollo ulterior.

El presupuesto de cada centro se elabora siguiendo los pasos que se detallan a

continuacin:

1. Determinacin de los costes asignables al centro.

2. Reclasificacin de los costes en: fijos y variables.

3. Fijacin del volumen de actividad.

4. Establecimiento del presupuesto global del centro.

Como se observa, contrariamente, a lo que ocurra en el caso de las materias primas y

la mano de obra directa, en este caso se puede determinar el presupuesto global del
centro, previo conocimiento del volumen de produccin, sin necesidad de conocer los
valores unitarios.

Es imprescindible que la determinacin del presupuesto de costes indirectos de

fabricacin se realice en el contexto de cada centro de actividad por el que pasa el
output, dado que, adems de facilitar las tareas de presupuestacin, permiten ejercer
un control de las actividades que de otro modo difcilmente se conseguira, asignando
las responsabilidades consiguientes.

Una vez determinados los costes fijos y variables asignables a cada centro, se debe
estimar el nivel de actividad que se va a alcanzar en dicho centro, basndose para ello
en el programa de produccin fijado; este nivel de actividad permitir, por un lado,
fijar el presupuesto correspondiente al centro y, por otra parte, cuantificar el coste de
subactividad en que se puede incurrir como consecuencia de que el nivel de actividad
previsto quede por debajo de la capacidad potencial del centro.

En relacin a la fijacin del presupuesto es conveniente aplicar en toda su amplitud

la metodologa del presupuesto flexible, es decir, se confeccionarn presupuestos
alternativos que se correspondern con los diferentes niveles de actividad esperados,
que normalmente se situarn alrededor del volumen de produccin previsto.

El Presupuesto de Gastos de Venta

Tambien llamado gastos de distribucin, incluyen los costes relacionados con el

almacenamiento y distribucin de los productos terminados; suelen tener tal entidad
que en algunos casos pueden llegar a representar un porcentaje elevado del coste total
de ventas.

Una parte importante de este presupuesto trata de cuantificar el conjunto de recursos

que la empresa va a tener que emplear para poder alcanzar la previsin de ventas
realizada, y que suelen estructurarse, genricamente, en los siguientes apartados:

Tarifas aplicables.

Descuentos y bonificaciones previstas por los agentes de distribucin.

Publicidad.

Gastos de promocin.
 Gastos vinculados al equipo de ventas: plantilla, comisiones, dietas y gastos
de viaje.

Tambien suele incluirse, dentro de este presupuesto, el conjunto de gastos especficos

del departamento de ventas, as como los gastos derivados de los estudios de mercado
y que pueden incorporarse como un gasto ms de venta. El presupuesto de los gastos
de venta suele estar estrechamente relacionado con las ventas del tal forma que ciertas
cargas varan en relacin directa con el volumen de ventas, constituyendo, pues, las
cargas variables. No obstante, otras cargas estn vinculadas con la estructura de la
empresa, constituyendo las cargas fijas del rea de comercializacin. As pues, la
elaboracin del presupuesto de comercializacin implica que se tenga en cuenta los
criterios de variabilidad tomando en consideracin en las estimaciones la evolucin
de los gastos y de la estructura comercial sin abandonar, a su vez, la distincin entre
cargas directas y cargas indirectas frente a los productos, o frente a cualquier otro
segmento de actividad presupuestada.

Los costes variables estn integrados por conceptos, tales como: embalajes, gastos de
transportes sobre ventas, comisiones sobre ventas, costes de facturacin, etc, los
cuales, y a fin de agilizar los trabajos de presupuestacin, suelen estimarse aplicando
un determinado porcentaje sobre el volumen de ventas.

En cuanto a los costes de estructura o fijos es conveniente efectuar la distincin entre:

- Costos directos e indirectos respecto a un producto, o lnea de productos;

- Costos inevitables y costes evitables; esta distincin permitir determinar, en

el momento de estimar las cargas, aquellas que an cuando sean
independientes del volumen de actividad puedan ser reajustadas en funcin a
las circunstancias previstas, tal y como ya se vio en el anterior epgrafe, al
hacer referencia a los costes indirectos de fabricacin.

As teniendo en cuenta esta doble diferenciacin, se puede definir el contenido de

cada una de las posibles combinaciones de costos del siguiente modo:
 Costos fijos directos: aquellos que, an cuando son independientes del
nivel de actividad, son especficos de un producto o conjunto de
productos, o de cualquier otro marco de anlisis como: sector
geogrfico, canal de distribucin, etc. A su vez, se pueden subdividir
en:

Costos fijos directos inevitables: son costes derivados de la

propia infraestructura con que cuenta el departamento de
ventas.

Costos fijos directos evitables: estaran integrados por

conceptos, tales como: publicidad, promocin de ventas,
estudios de mercado, lanzamiento de nuevos productos, etc.

Costos fijos indirectos: presentan la doble caracterstica de ser

independientes del volumen de ventas y de ser comunes a varios
productos, ms concretamente, a la funcin de comercializacin en su
conjunto. Estos costes pueden clasificarse, a su vez, en:

Costos fijos indirectos inevitables, distinguiendo entre:

Cargas de personal: que hacen referencia a la

remuneracin y cargas sociales; de la direccin
comercial, del personal del almacn de productos
terminados, administrativos vinculados al
departamento de venta, gastos de venta y recepcin,
etc.

Cargas relacionadas con los locales no

comerciales, e instalaciones ocupadas o utilizadas por
los servicios de la funcin comercial; alquileres,
amortizaciones, mantenimiento, primas de seguro,
electricidad, etc.
 Costos fijos indirectos evitables, son de la misma naturaleza
que los costes directos evitaboles, pero, a diferencia de stos,
afectan a un conjunto de productos o de mercados, como puede
ser el coste de publicidad de una marca comercial.

La separacin de los costes comerciales en las categoras que acaban de mencionarse

van a permitir el establecimiento de un presupuesto ms adecuado a la realidad de la
empresa en esta rea.

El Presupuesto de Gastos de Administracin

La funcin de administracin suele definirse como un conjunto de actividades que

tienen como objetivos la coordinacin de las distintas reas de la empresa: comercial,
produccin, etc. La administracin general de una empresa incorpora diversos
servicios de naturaleza diferente, tales como: contabilidad, control y planificacin,k
servicios jurdicos, etc, as como ciertas direcciones funcionales, tales como: la
direccin de recursos humanos, la direccin financiera y la direccin general
propiamente dicha.

Los conceptos derivados de la actividad administrativa suelen ser de naturaleza fija,

por lo que en la mayora de los casos va a resultar imposible medir el rendimiento de
los distintos centros de trabajo en los que se realiza la funcin administrativa. Es por
ello que suelen calificarse a estos costes como gastos discrecionales y a sus
respectivos centros de responsabilidad se les denomina centros de estructura.

El Presupuesto de Inversiones o de Capital

Al realizar la planificacin a largo plazo, se determina la estrategia sobre nuevas

inversiones en activos fijos, adquisiciones de nuevos negocios, etc., que se llevarn a
cabo a lo largo de diversos perodos presupuestarios. En cada presupuesto anual se
deben incluir las inversiones de capital que correspondan a ese perodo, de acuerdo
con el plan a largo plazo.
La gestin de las inversiones, correspondientes al perodo del plan operativo, est
configurada por las coordinadas del plan estratgico, o del plan estructural a medio y
largo plazo de la empresa, el cual sirve de necesario antecedente y establece el marco
de actuacin del plan de gestin anual.

Es evidente la importancia de estimar los recursos necesarios, as como el ejercer un

control sobre la distribucin de los fondos destinados a estos fines.

Clasificacin de las Inversiones

Las inversiones a realizar durante un determinado ejercicio pueden suponer:

- El mantenimiento o incremento de la capacidad de la empresa. En el

ltimo supuesto hay que tener en cuenta el incremento paralelo que
experimentar el fondo de maniobra.

- Inversiones de productividad que implicarn: mejora de la calidad de

los productos que se comercializan, disminucin del coste de
fabricacin, etc.

- Inversiones estratgicas: preparan y descubren futuras inversiones

rentables (investigacin y desarrollo de nuevos productos y mercados).

- Inversiones sociales y suntuarias, tienen una rentabilidad

aparentemente negativa, pero contribuyen al prestigio y solidez de la
empresa.

En cualquier caso las inversiones a efectuar se harn en funcin de los estudios

tcnicos, econmicos y comerciales que permitan seleccionar en cada caso las
alternativas ptimas para alcanzar los objetivos establecidos.

Fases del proceso de fijacin del Presupuesto de Inversiones

Se pueden mencionar como fases fundamentales del proceso de elaboracin del

presupuesto de inversiones las siguientes:

1. Determinacin de las posibles alternativas de inversin.

2. Clasificacin de las propuestas con arreglo a su rentabilidad.

3. Valoracin del coste del capital a utilizar.

4. Seleccin de las alternativas ms convenientes.

El Presupuesto de Tesorera

El presupuesto de tesorera, que supone efectuar uan previsin de las entradas y

salidas de dinero, se utiliza principalmente como instrumento de programacin y,
secundariamente, como mecanismo de control. La determinacin de las causas que
puedan provocar alteraciones (descompensaciones) en los movimientos financieros
puede llevarse a cabo de forma ms adecuada a travs del estudio de las operaciones
financieras derivadas del conjunto de los presupuestos; un conocimiento anticipado
de estas alteraciones permitir tomar las acciones adecuadas a fin de que puedan ser
subsanadas de la forma ms conveniente.

Los objetivos principales del presupuesto de tesorera son las siguientes:

Indicar la probable situacin de tesorera, como consecuencia de las

operaciones programadas.

Determinar posibles excedentes o dficits de recursos lquidos que se

puedan producir y, en consecuencia, poner de manifiesto posibles
necesidades de prstamos, o la oportunidad de utilizar los excedentes
en inversiones.

Constituir una base de evaluacin respecto a la poltica de crditos a

los clientes.

Puede decirse que el presupuesto de tesorera es la parte final en la confeccin

de los presupuestos de la empresa, cosa lgica, ya que los cobros y pagos previstos
dependen exclusivamente de las previsiones realizadas en otros presupuestos.
La previsin de tesorera es un elemento vital del presupuesto general, porque es
esencial disponer de las cantidades necesarias para atender los compromisos
asumidos. Si el saldo disponible de tesorera es demasiado pequeo podra hacer
surgir problemas de liquidez; si, por el contrario, es demasiado grande, ello no
representa ninguna ventaja para la empresa, puesto que el mantenimiento de saldos de
tesorera improductivos proporcionan un escaso rendimiento, o incluso nulo.

El presupuesto de tesorera consiste en realizar un anlisis detallado de las distintas

transacciones que motivarn entradas de efectivo, as como de aquellas que
producirn salidas, intentando distinguir en ambos casos las entradas y las salidas de
las operaciones corrientes, de las de carcter extraordinario o atpico. Esta divisin
permite detectar si el crecimiento o incremento de la liquidez de la empresa es debida
a operaciones corrientes o extraordinarias.

La clasificacin de las entradas y salidas de dinero en: normales u operativas y

extraordinarias, se basa en el carcter recurrente de una operacin, es decir, si se
produce con cierta frecuencia. Apoyndose en este principio la empresa elaborar la
clasificacin que considere prudente para cdonfeccionar el presupuesto de tesorera.
Normalmente por transacciones corrientes se entiende aquellos flujos de
entradas o salidas de efectivo, generadas por las actividades propias de la empresa.

El presupuesto de tesorera se elabora mediante la estimacin directa de entradas y

salidas de efectivo, para la cual se parte de los conceptos de ingreso y de gasto. Otro
procedimiento consiste en partir del resultado presupuestado para disminuir los
ingresos no traducibles en efectivo en el perodo considerado, y aumentarlo por los
gastos que no representan desembolsos en efectivo.

Cualquiera que sea la forma de estimacin, su propsito se relaciona directamente

con la conservacin de un estado de liquidez suficiente para atender los desembolsos
derivados de la actividad diaria.

El presupuesto de tesorera es el estado de liquidez que requiere ser parcelado por

perodos de tiempo inferiores al ao, para proceder a presentar posteriormente el
estado resumen anual; ello se debe a que los flujos financieros no suelen distribuirse
de forma regular a lo loargo del ejercicio econmico, lo que provocar en algunos
subperiodos (semanas, meses, trimestres, etc), una situacin excedentaria, y en otras
una situacin deficitaria, si bien a nivel global, aun cuando se puedan producir ciertos
desajustes parciales, la empresa puede mostrar una posicin financiera holgada.

En el caso de los conceptos que integran los cobros y pagos ordinarios, los datos se
obtienen directamente de los presupuestos vinculados a cada uno de ellos y que han
sido elaborados previamente; no obstante, ser necesario practicar una serie de ajustes
sobre dichos presupuestos, a fin de llegar a obtener el flujo financiero derivado de
cada uno de ellos.

El presupuesto de tesorera debe tomar en consideracin los cobros y pagos que

deben realizarse en el presente ejercicio y que pertenecen a ejercicios precedentes o,
en algunos casos, posteriores, tales como: anticipos, dividendos pagados a cuenta, etc.

Conocidos pues, los presupuestos de cobros y pagos puede procederse a

conrfeccionar el presupuesto de tesorera que registrar un resumen de dichos
presupuestos, para que, teniendo en cuenta el saldo inicial de tesorera, llegue a
obtenerse el importe de las disponibilidades de la empresa al finalizar el ejercicio. No
obstante, el contenido de este estado previsional presuntivo, es fundamental tener un
conocimiento puntual de las necesidades o excedentes que pudiera tener la empresa a
lo largo del ejercicio, ello conlleva a la necesidad de elaborar un presupuesto de
tesorera mucho ms detallado (generalmente suele parcelarse por meses).

Estado de Resultado Proyectado

Una vez elaborados cada uno de los presupuestos operativos se podr configurar una
cuenta de resultados. Dicho documento es el mismo que se obtiene a travs de la
contabilidad financiera, pero con una diferencia muy importante: los criterios de
elaboracin. En la contabiliedad financiera este estado representa el pasado narrado
en lenguaje contable, mientras que en el presupuesto representa el futuro, considerado
como deseable y posible por los protagonistas y expresado, asimismo, en trminos
contables. Es muy importante que la clasificacin de los conceptos integrantes de
ambos estados sea la misma, permitiendo el seguimiento de los objetivos marcados.

Es destacable que la Cuenta de Resultados que se elabore en base a los presupuestos

operativos dar lugar a la obtencin de un resultado por operaciones corrientes, dado
que es difcil cuantificar a priori los resultados extraordinarios que puedan producirse
a lo largo del ejercicio objeto de presupuestacin.

Balance General Proyectado

La direccin de la empresa necesita conjugar los diferentes presupuestos elaborados

previamente en un documento de sntesis, esto es, el balance previsional de final de
ejercicio, que constituye la situacin final previsional de:

- Los recursos econmicos empleados (conjunto de inversiones).

- Los captulos financieros obtenidos (fuentes de financiacin).

El balance previsional permitir evaluar las consecuencias de los diferentes

programas de actuacin:

- Sobre la estructura financiera, en particular sobre: las inmnovilizaciones, los

recursos propios, los capitales permanentes, el fondo de maniobra neto global,
las necesidades del fondo de maniobra.

- Sobre la evolucin de las rentabilidades previstas de los capitales, esto es, la

rentabilidad econmica y la rentabilidad financiera.

En cuanto a la elaboracin de este estado de sntesis, es destacable que la informacin

origen del mismo procede de los tres documentos bsicos en el proceso
presupuestario, esto es:

Estado de Resultado Proyectado.

Presupuesto de Tesorera.
 Presupuesto de Inversiones

Actividades de Aprendizaje:
1. Estudio de Campo:
Los estudiantes se organizarn en equipo de cuatro (4) personas y seleccionarn
una empresa o institucin del sector privado (puede ser una empresa
manufacturera, comercial o de servicios) para realizar las siguientes preguntas:
Qe presupuestos operativos y financieros son elaborados en la
empresa y cual es la unidad o centro de responsabilidad encargado de
la formulacin de cada uno?
Cmo se lleva a cabo la integracin de los presupuesto en los estados
financieros proyectados?
Los resultados de dicha investigacin se presentarn en un informe no mayor de
seis (6) paginas y ser expuesto un resumen de ello en clase.

2. Mapa Mental:
Una vez analizado el presupuesto maestro elabore un mapa mental resaltanto los
componentes del mismo con una caractertica particular que lo identifique.
 Referencias

Para efectos de ampliar la informacin contenida en la gua didactica se contemplan

los siguientes textos que permitiran profundizar en los distintos objetivos de la
Unidad I de la asignatura Presupuesto II de la carrera de Contadura Pblica.

Asociacin Espaola de Contabilidad de Empresas A.E.C.A. (2000). El Proceso

Presupuestario en la Empresa. Gestin 2000. Espaa

Burbano, Jorge y Alberto Ortiz (2005). Presupuestos. Editorial Mc.Graw-Hill, 2da.

Edicin.

Crdenas y Npoles (2001). El Presupuesto. Mxico: Mc.GrawHill. Interamericana

Editores, S.A.

Del Ro Gonzlez, Cristbal (2003). El Presupuesto. Mxico. ECAFSA

Hamilton, (2001). El Enfoque Presupuestario. Mxico. Mc.GrawHill. 2da Edicin

Paniagua Bravo, V. (1995). Sistema de Control presupuestario. Mxico: Instituto

de Contadores Pblicos A.C.

Welsch, H., y otros (2005). Presupuestos; planificacin y control. Mxico: Prentice

Hall.