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INFORME DE MEMORIA
DE EXPERIENCIA PROFESIONAL
I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A :
Pgina
Resumen i
Introduccin ii
Conclusiones................................................................................................... 68
Bibliografa 70
Anexos 71
Resumen
Por mucho tiempo tiempo las empresas manufactureras han ignorado el amplio
portafolio de soluciones con el que cuentan los proveedores externos al negocio y
ms tratndose del giro alimenticio donde las materias primas y materiales que
forman parte directa del producto se administran en un esquema tradicional por la
propia firma; sin embargo el presente informe trata sobre la administracin no solo de
los almacenes de producto terminado de la planta de alimentos Lerma de Unilever;
sino que aplica tambin a los almacenes de materia prima de dicha planta en donde
la experiencia de DHL-Supply Chain en operaciones in house / Inplant o sea dentro
de las instalaciones del propio cliente es amplia y reconocida ya que para el mismo
cliente ya cuenta con una operacin Inplant que corresponde a la planta de Tultitlan.
La solucin que se aplica a la planta Lerma de Unilever corresponde a capital
humano, renta de instalaciones de almacenaje, renta de Racks estticos a 5 niveles
y renta de montacargas elctricos con sus respectivos cargadores.
i
Introduccin
En las ltimas dcadas se ha visto que la visin de una empresa y sobre todo la
visin de negocio de la misma ha ido evolucionando, de tal forma que en los aos
70s los gerentes de planta y de produccin eran los que tomaban las decisiones
fuertes de la organizacin, ya que contaban con el know how y dominio de la
tecnologa; en los aos 80s los gerentes financieros dominaban sobre el uso de los
recursos productivos y en los aos 90s los gerentes de mercadeo definan las
estrategias del negocio. Actualmente las organizaciones exitosas son las que estn
ampliando su visin del negocio y estn considerando a los gerentes de logstica
como los responsables de los flujos lgicos de la organizacin y de las diferentes
relaciones entre los mismos a lo que se llama cadena logstica.
Al final del captulo 2 se habla del costo logstico y de las ventajas competitivas que
tienen los tercerizadoras de servicios logsticos para hacer del outsourcing una
alianza de negocio con los clientes en este caso con Unilever, existiendo dos
estrategias para establecer una Innovacin Operacional, al Tercerizar una
operacin y que el Outsourcing debe de llevar a cabo:
iii
Entender la logstica propia y los procesos de la cadena de Abastecimientos y
Distribucin, as como sus interdependencias.
iv
Captulo I Datos de la empresa
Las marcas Deutsche Post y DHL son el operador postal alemn y el operador
logstico lder en el mercado global respectivamente y representan una amplia gama
de servicios fcilmente accesibles y soluciones sustentables para el transporte y
logstica del correo, productos e informacin. Con alrededor de 500, 000 empleados
en ms de 220 pases y territorios son uno de los ms grandes empleadores en todo
el mundo.
GoGreen
Deutsche Post DHL cuenta con servicios internos especializados que soportan y
apoyan al grupo entero, incluyendo operaciones de Finanzas, IT (tecnologas de
informacin) y seguimiento (procurement). La consolidacin anterior permite
incrementar la flexibilidad en el negocio, mejorar la calidad en el servicio y contar con
beneficios en el costo.
DHL abarca cuatro grandes divisiones. Estos segmentos funcionan bajo el control de
sus propios HeadQuarters (jefaturas) divisionales. Las funciones de gerencia de cada
grupo estn alineadas por el centro corporativo.
Mail
Express
Global Forwarding and Freight
Supply Chain
DHL Supply Chain divisin contiene las siguientes subdivisiones: Supply Chain y
Williams Lea
2008
Revenue m 13,718
of which Supply Chain m 12,469
Williams Lea m 1,243
Consolidation/Other m 6
Loss from operating activities (EBIT) m -675
1)
Employees 141,060
1) Average FTE.
Employees: 120000
Countries and Territories: More than 60
Medio Oriente
Europa
y
Americas Africa Asia
-
Pacifico
A partir de 1982 DHL Supply Chain inicio contratos logsticos con clientes nacionales
y as empez su participacin en Mxico, despus de 10 aos inicio con clientes del
sector consumo y a partir de Diciembre del 2005 inicia relaciones como proveedor
logstico de Unilever en la cuenta de Tultitlan, actualmente cuenta en Mxico con
ms de 47 instalaciones distribuidas a lo largo de 21 poblaciones; contando con
contratos logsticos dedicados -exclusivos para cada cliente- o contratos en donde se
comparte una misma instalacin de forma separada para ms de un cliente. Se
consideran logstica intermodal incluyendo el segmento de vas frreas para la
operacin logstica de algunos clientes. Por lo anterior DHL Supply Chain es el
proveedor logstico no. 1 en el pas.
Mexicali (2)
Hermosillo (2)
Tijuana
Nogales Chihuahua
Saltillo
Torren
47 Facilities in 21 locations
Warehouse capacity 700,000 m2
Monterrey (5)
Ciudad Reynosa
Obregn
Veracruz
Celaya
(2) Villahermosa
Guadalajara
(5)
Manzanillo
Toluca
CL (Dedicated Operations) (2)
Cd. de Mxico
CL (Multi-user Operations) (11)
Intermodal Capabilities Texcoco
Rail Capacities Puebla (2)
DHL Supply Chain provee soluciones logsticas de principio a fin a lo largo de toda la
cadena de suministro del cliente, operando en cinco sectores de la industria:
Consumer Goods % 26
Technology % 15
Healthcare % 13
Automotive % 6
Uno de los seis sectores de DHL Supply Chain es el sector consumo el cual atiende
empresas que se dedican a la transformacin y produccin de productos de
consumo, destacando los siguientes servicios:
-Almacenamiento dedicado
-Operacin y gerenciamiento de transporte
-Operacin y control de entradas y salidas dentro de las instalaciones del cliente
-Logstica de Reversa
-Servicios de Cruce de andn
-Control de inventarios
-Servicios de administracin, marketing y distribucin de productos
-Maquila y servicios de valor agregado
Value-Added
Suppliers Distribution Production Distribution Sales Channel End User
Services
Reverse Logistics
DHL forma parte de Deutsche Post DHL Group. En 65 pases alrededor del mundo
ofrece soluciones sistematizadas en cuentas logsticas de Outsourcing en cada
enlace de la cadena de suministro, las soluciones adaptadas para la informacin
impresa y digital es una oferta actual de valor.
Fundada en San Francisco hace casi 40 aos por tres empresarios emprendedores
Adrin Dalsey, Larry Hillblom y Robert Lynn- DHL ha continuado expandindose a
un ritmo impresionante. Hoy se coloca como la compaa lder en el mercado
internacional de la industria Express (mensajera y paquetera) as como del sector
logstico.
En Agosto del 2004 Exel Logistics adquiere el grupo T&B Worlwide y en Noviembre
del 2005 Exel Logistics es adquirida por Deutsche Post World Net.
La logstica no solo es una percepcin del mundo moderno sino que conforma todo
un conjunto de pensamientos y reglas que ha establecido el hombre en la vida
moderna. Su aplicacin va desde las acciones cotidianas en donde se tiene que
aplicar el sentido comn por eso de determina que algo es lgico o normal cuando se
refiere a un uso prctico o sencillo, pero adems la aplicacin de la logstica ha
alcanzado a reas de la industria en donde se hace necesaria su participacin ya
que de lo contrario los procesos y flujos en una organizacin tenderan a hacerse de
manera ineficiente con el costo mayor que esto implica. Aunado a lo anterior se ha
visto y comprobado que DHL como empresa lder en los suministros hacia las
plantas manufactureras y en especifico a Unilever juega un papel bsico en los
costos de conversin de los productos manufacturados por esta ultima, permitindole
ser una empresa competitiva, ajustndose a sus requerimientos como socios de
negocio.
En la evolucin de la logstica que DHL Supply Chain Mxico integra en sus clientes
y en especial para Unilever se pueden distinguir 4 etapas de desarrollo las cuales
van ligadas y en forma consecuente.
Es posible saltarse la primera etapa en caso de que existan las bases slidas pero
en el caso de planta Lerma se observa que el desarrollo de las cuatro etapas es
necesario e inminente ya que no existe una organizacin y seguimiento estructurado
a los procesos logsticos, sin embargo la duracin de la primer etapa puede ser corta
respecto a las otras etapas.
2 etapa. Formativa
4 etapa Avanzada
2.1.3.1 Etapa Emergente
Identificacin de conflictos funcionales, falta de estrategias para consolidar
actividades del rea, responsabilidades dispersas del rea.
Previsin de la Demanda
Planeain de Requerimientos
Compras
Inventarios de Produccin
Almacenes
Embalaje
Inventario de Distribucin
Procesamiento de Pedidos
Transporte
Servicio a Clientes
Internos
Entrada Salida
ELEMENTO DE INTERACCIONES
COMPETITIVIDAD CON LOGSTICA
Plaza Canales de Comercializacin, Redes de
Distribucin,
Precio Costo de Produccin, Costo logstico, Utilidad
esperada
Producto Niveles de Inventario, Rupturas de Stock,
Empaque
Promocin Canales de Comercializacin, Presentaciones
especiales
FINANZAS
MARKETING LOGISTICA
OPERATIONS PRODUCCION
GESTION
HUMANA
Otros tipos de CRM. Administran las quejas de clientes a travs de apertura y cierre
de tickets, as como reportes varios.
GERENCIA DE
DEMANDA:
Servicio al
Cliente y
Pedidos
GERENCIA DE
ABASTECIMIENTOS:
Inventarios
GERENCIA DE
FULFILLMENT:
Almacenamiento
y distribucin
GERENCIA DE
ABASTECIMIENTOS
:
Planeacin y
GERENCIA DE
Compras
FULFILLMENT:
Transporte y
Trfico
Obviamente las soluciones lgicas vienen del personal que esta cargo y que es el
que conoce precisamente los procesos a detalle en toda la cadena logstica; ese
conocimiento permite justamente la visibilidad de los procesos que es necesaria para
la logstica permitiendo que las reas funcionales tengan contacto y empata, en caso
de que el liderazgo sea el adecuado (ver liderazgo autentico y situacional en el
capitulo V) adquiriendo un amplio sentido de compromiso hacia la empresa pero
sobre todo un compromiso elevado a la consecucin de los resultados.
Customer Supply
Relationship Desarrollo Chain
Management Management
Venta
Planificacin
Enterprise Management
Marketing Finanzas HR
Projectos Compra
Servicio Mantenimiento
Manufactura
Despacho
Como resultado de la Logstica Estratgica los lderes logsticos dedican cada vez
menos tiempo a sus operaciones internas dedicndose ms a las interfases con los
proveedores y consumidores. Por tanto la Gerencia Logstica participa de manera
activa a las decisiones que impactan en la Cadena de logstica teniendo en cuenta
que existen reas especializadas y es en dicha especializacin donde participan los
servicios de un tercero de acuerdo a:
a) Delegar las tareas que no son su funcin esencial y/o para las cuales no son
especialistas.
Inbound Outbound
Inbound Outbound Track and Trace
Logistics Logistics Track and Trace
Logistics Logistics
Reverse Transportation
Inventory Reverse Transportation
Inventory Logistics Planning
Logistics Planning
A pesar de estas ventajas, existen muchas barreras en las empresas que dificultan la
tendencia a la externalizacin; las ms representativas son.
Los costos totales de transporte pueden llegar a representar entre un tercio a dos
tercios de los costos totales de logstica. Aproximadamente 60 centavos de cada
dlar invertido en logstica en Estados Unidos es invertido en transporte.
Administrative
Costs, 3.9%
Other Transportation
Costs
6.0%
Warehousing Costs,
6.7%
Carrying Costs,
Truck
19.0%
Transportation
Costs
64.4%
Administrative
Costs, 4.4%
Other Transportation
Costs
12.7% Truck
Transportation
7.9%
Costs
48.1%
26.9%
El estudio tambin sirvi para confirmar que los proveedores que se muestran ms
dispuestos a las mejoras proactivas no solo superan las expectativas sino que
prolongan los servicios.
Existen cinco viejos pilares sobre los que el outsorcing logstico debe fundar su
estrategia hacia el cliente de manera tal que las actividades que realice creen valor.
Los cinco pilares propuestos son:
1. Ofrezca Soluciones Superiores
2. Trate a sus Clientes con Respeto
3. Conctese a Nivel Emocional
4. Fije Precios Justos
5. Haga las Cosas Fciles para su Cliente
s
ne
Co E
r e c io
n mo
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cte cio
pe So
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se na
Su zca
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Ni
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Of
l
s Valor Trate
s F cile as
sa
s Co liente con us Clien
a Res
a l
Hag ara su C pet tes
Fije Precios
o
p
Justos
Figura 12. Cinco pilares de valor del outsourcing
3.1 Almacenaje
Los principios o denominadores comunes para alcanzar una estrategia de excelencia
en DHL Supply Chain respecto al almacenamiento estn conforme a los siguientes
principios:
Sistemas de
Manejo de
Informacin
Sistemas
de Manejo
Espacio
de Materiales
Una vez que se determinan los requerimientos de espacio total y el flujo general de
materiales viene el ejercicio de asignacin de elementos que van a ser fijos dentro del
centro de distribucin. Por ejemplo columnas, puertas de salida, puertas de muelles,
rieles de ferrocarril, todo aquello que no va a cambiar o que no tenemos la opcin de
mover. Las consideraciones arquitectnicas como flujos positivos de aire, humedad
en los muelles, aspersores de agua, control de incendios, son dejadas tpicamente a
los arquitectos constructores del sistema
Los nuevos procesos y sistemas que deben ser considerados en la estrategia deben
ser comparados con este modelo para medir la extensin de la mejora de los
procesos.
Recibo Acomodo
Almacenaje
Cross Funciones
Docking de Soporte
Clasificacin Seleccin
Despacho &
Acumulacin de Pedidos
6. Empaques y/o marcado de precio pueden ser realizados como un paso adicional
despus del proceso de seleccin. Como en la funcin de preempaque, los tems
individuales o las combinaciones son embalados conjuntamente para un uso ms
conveniente. Esperar hasta despus de la seleccin para realizar estas
actividades tiene la ventaja de dar ms flexibilidad al uso del inventario disponible.
Los productos individuales estn disponibles para su uso en cualquiera de las
configuraciones de empaque, justo en el momento en que se necesitan. El precio
de un producto debe estar actualizado al momento de la venta. Premarcar el
precio en el paso de produccin o al momento del recibo en la bodega, puede
llevar inevitablemente a alguna actividad de remarcado cuando las listas de
precios cambian durante el tiempo de almacenaje. Los tiquetes de seleccin y de
precio se combinan algunas veces en un nico documento.
7. La clasificacin de lotes de productos seleccionados en pedidos individuales y la
acumulacin de selecciones distribuidas en pedidos, debe ser hecha cuando el
pedido tiene ms de un tem y la acumulacin no se ha hecho durante el proceso
de seleccin.
Or
Sh
de
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Sto
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Pu
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Measures
rag
ck
Re
&
ta
ing
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ce
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Goals
ivi
y
ng
PROCESSES
Warehouse Warehouse
USE
Infrastructure Workforce O
REH
PLANNING WA
2. IMPRECISIONES EN LOGSTICA
4. COSTOS DE ALMACENAMIENTO
Los resultados del almacenaje se ven influidos por las instalaciones Centro de
Distribucin- y para que estos sean mejores es necesario tener bien alineados los
siguientes factores para contar con un servicio adecuado a las necesidades de la
operacin:
LOCALIZACION
TAMAO
DISEO
DISTRIBUCION
Aplicados en este orden, estos denominadores comunes han sido usados para crear
estrategias maestras de almacenamiento, para redefinir operaciones de
almacenamiento, para guiar proyectos de mejoramiento continuo de procesos en los
almacenes, y para desarrollar requerimientos funcionales de sistemas de
administracin de Centros de Distribucin.
b) Pre-Embarques
f) Secuenciamiento Inteligente
3.2.2 Requerimientos bsicos para el re-diseo de un CD
1. Entorno General del Negocio
2. Infraestructura Logstica
3. Perfiles de Actividad
4.1 Recibo
4.2 Acomodo
4.3 Almacenaje
4.4 Picking
4.5 Despacho
4.6 Devoluciones
2. Comprender los requerimientos del lugar y los volmenes del flujo del proceso
Inbound / Outbound-. Preparar estimados lgicos de sus recibos Inbound- y de sus
embarques Outbound- , nmero de cdigos SKUs-, niveles de inventario pico,
procesos de valor agregado y requerimientos de logstica de reversa. Determinar
cual es el inventario que se necesita manejar para llevar el producto al mercado en
un tiempo ptimo.
9. Considerar de ser posible- la cercana de los clientes y/o del origen de los
productos. Los costos de transportacin oscilan entre un 50% y un 60% del total de
los costos de distribucin, luego entonces mientras ms lejos se encuentre un centro
de distribucin la cadena de valor disminuye, es bsico realizar simulaciones para
examinar escenarios diferentes y su impacto en la cadena de valor.
5. Control del Embarque: manejo electrnico del proceso de carga hacia el sistema
de procesamiento de rdenes.
4.1 Inventarios
DISPONIBILIDAD
PRONOSTICOS
INGENIERIA EOQ
REPOSICION
POSICIONAMIENTO
Una poltica para el control de los inventarios debe de considerar los siguientes
aspectos:
1. Pronostico de la demanda
2. Cantidades Eficientes de Pedidos
3. Puntos de Reorden (por Item ABC y por Proveedor ABC)
4. Periodos de Revisin
5. Niveles Mximos de Ordenes
6. Niveles de Servicio al Cliente
Sistema tipo PUSH: es aquel sistema donde la empresa vende lo que produce.
1. Inventario de Servicio: es aquel que esta disponible para la venta, es decir para
satisfacer las necesidades de los clientes.
5. Inventario de Producto comprometido: es aquel que se utilizar una vez que este
disponible para atender ordenes pendientes.
La formula es la siguiente:
Donde:
Sun Tzu, un estratega militar chino del siglo V a.c. escribi: El mucho calcular
acarrea el Triunfo, El poco calcular la Derrota y cuanto peor, La Derrota sin calculo
alguno
Frecuencia de Medicin
Niveles de Inventario
Inventory Levels-
Familias de Producto
Product Diferentiation-
Cualitativo.
Los indicadores de desempeo cualitativos son aquellos que no se encuentran
ligados directamente a una medida numrica, sin embargo algunos aspectos pueden
ser cuantificados, de los indicadores ms usados se tienen:
Cuantitativo
Los indicadores de desempeo cuantitativos son aquellos que se pueden describir
numricamente
INDICADORES
DE DESEMPEO
EN LOGISTICA
TRANSPORTE DESEMPEO
PROCESAMIENTO PLANEACION DE Y ALMACENAMIENTO TOTAL EN
SUMINISTROS
DE PEDIDOS INVENTARIOS DISTRIBUCION LOGISTICA
PEDIDOS
ROTACION DE ORDEN COMPRA UNIDADES POR
PERFECTOS/ EMP.
INVENTARIOS HRS./HOMBRE HORA/HOMBRE
PEDIDOS X HORA UTILIZACION DE
ROTACION
HOMBRE SKU / EMPLEADO UTILIZACION LA FLOTILLA DENSIDAD DE
ACTIVOS DE
PLANTA ALMACENAJE
LOGISTICA
Los indicadores financieros miden el Costo de los recursos en los diferentes sistemas
logsticos. La primer funcin es identificar cuales son los recursos utilizados en cada
proceso y se presentan en forma agregada (como la sumatoria simple de los costos),
en forma relativa (como proporcin o porcentaje a otro valor agregado) y en forma
unitaria (midiendo los costos de transacciones o actividades individuales).
Estos costos son los que aplican al momento de tomar una decisin para tercerizar
operaciones logsticas, en Benchmarking externo e interno, en programas de costeo
por actividad.
El concepto bsico del Costo del manejo del Inventario es que es la sumatoria de los
costos totales derivados de tener inventarios disponibles y es calculado como la Tasa
Porcentual de Manejo del Inventario por el Valor Promedio del Inventario.
La tasa de Manejo del Inventario puede variar de entre un 15% a un 45%, esta
compuesta por todos aquellos costos que se generan por tener inventarios en
existencia y se conforma sobre todo por:
Almacenamiento 4%
Almacenaje y
Manejo, 22%
Impuestos,
Obsolescencia,
Seguros y Oportunidad, 22%
Depreciacin,
56%
Los sistemas de informacin logstica son los conjuntos o grupos de informacin que
combinados con la experiencia, contexto, interpretacin y reflexin apoyan los
procesos de toma de decisiones en las actividades de una empresa o negocio.
Permitiendo al individuo influir en su organizacin que a su vez forma parte de una
red y esta su vez de una comunidad.
a) Suministros
b) Almacenamiento
c) Inventarios
d) Transporte
g) Servicio al Cliente
Porcentaje de participacin de las comunicaciones en un almacn:
Considerando que hay que tener en cuenta cada: los Procesos, la Organizacin, la
Infraestructura y finalmente los Indicadores que son estos ltimos la gua para el
control del negocio y consecuentemente los que permiten renovar la estrategia
logstica al poder medirla.
En la dcada de los 80s se ocupa como software nico y fundamental del negocio a
las computadoras centrales (mainframe), es el inicio del computador de mesa y nace
Windows.
En la dcada de los de los 90s nacen los ERPs integrando procesos alrededor de
una estructura nica de datos, inician Visual Basic y las interfases grficas GUI-
Graphical User Interface-, es el inicio de las redes de computadoras y del cliente-
servidor e inicia la comunicacin entre ERP a ERP.
Internet (WWW), 2
Wireless Data
Services, 6
CD-Rom Drive, 6
Computadora, 7
AOS
Telefono Celular, 9
VCR, 9
Fax Machine, 22
Cable TV, 25
Telefono, 38
0 5 10 15 20 25 30 35 40
TECNOLOGIA
1.07
1.2
0.8 0.52
0
Branch Phone ATM PC Banking I-Net
Ventas y Distribucin
Manejo de Materiales
Planeacin de Capacidad
Planeacin de Produccin
Control de Proyectos
Sistemas de Almacenamiento
Porcentaje de participacin de los diferentes ERPs en el mercado:
A partir del desarrollo de la logstica como ciencia aplicada, se han incrementado las
reas prestadoras de servicios y de distribucin y se ha centralizado la manufactura y
otros sectores productivos. Luego entonces las personas estn inmersas de forma
directa e indirecta en los procesos logsticos de las empresas, sea cual fuere su giro;
ya sea como consumidores finales, proveedores o formando parte de la cadena
logstica:
CLIENTE - PROVEEDOR
90
80
70
Porcentaje de la Fuerza de Trabajo
60
50 Servicio
Manufactura
40 Agricultura
30
20
10
0
1850 1860 1870 1880 1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Ao
La premisa bsica y lgica es que las estructuras generan comportamiento, por tal
motivo, personal diferente en una misma estructura organizacional produce los
mismos (similares) resultados.
Llegadas Clientes
Proceso de Servicios Evaluacin
Salidas
Participacin Cliente Clientes Criterios
Interfase Cliente-Proveedor Medicin
Control Monitoreo
a) El Bien Ser
b) El Bien Hacer
c) El Bien Tener
d) El Bien Estar.
1. Estructuracin.
2. Comunicacin.
3. Consistencia.
Aplicar las reglas o normas de forma equitativa, con fidelidad a los principios
que las originan sin hacer excepciones es una clara imagen de que la
consistencia en el liderazgo se ha logrado.
4. Flexibilidad.
6. Decisin.
7. Accesibilidad
La definicin de Liderazgo puede llegar a ser tan complicada como los diferentes
escenarios en los que se desarrolla dicho concepto; sin embargo la acepcin ms
sencilla aplicada a un grupo pequeo es:
Hacer que las personas se conduzcan en una forma especfica y realicen cosas que
nunca pensaron en lograr como resultado de las acciones de alguien ms
Sin duda pueden llegar a existir tantos tipos o estilos de liderazgo como personas
existan con responsabilidad sobre un grupo, sin embargo hablaremos de tres
diferentes escenarios.
Participar: el lder comparte las ideas con los seguidores y en forma conjunta
toman decisiones, aunque el personal quiere y puede realizar el trabajo, se
necesita motivacin y compromiso con el mismo.
Delegar: el lder brinda poca direccin y apoyo, dando libertad al personal para
que desarrolle sus propias ideas y las lleve a la prctica, ya que tienen el
conocimiento y la capacidad para llevarlo a cabo.
Valores: es el valor que uno tiene por naturaleza y es visible a los dems
A cada uno de los diferentes estilos del liderazgo tradicional, le debe de corresponder
un nivel de madurez del grupo liderado y tomar en cuenta todos aquellos factores
externos e internos que pueden ocasionar cambios impredecibles o resultados
incorrectos.
Por lo anterior el liderazgo ms eficaz es aquel que se adapta al nivel de madurez del
personal y a los diferentes factores situacionales que constantemente estn
cambiando.
5.4.1.2 Siete reglas del liderazgo efectivo
En investigaciones realizadas para detectar cuales son las cualidades que definen a
los lderes y se destacaron 7 atributos esenciales que poseen los lderes:
3. Dejar huellas: legar a los dems conocimientos, pero sobre todo una visin de
las cosas, una forma de encarar las situaciones con actitud.
6. Juicio: para tomar decisiones difciles en poco tiempo y con datos imprecisos
y/o ambiguos.
5.4.2 Lder
4. Eliminar los obstculos y barreras del camino: los obstculos son frustrantes y
desalientan la motivacin. Si no se tienen claros los factores que se
interponen es necesario entonces investigar cuales son. En la mayora de las
veces el personal operativo (las bases) es el que sabe y puede identificar de
inmediato los factores que interrumpen un proceso o que afectan una
situacin. Al hacerlos participes de los obstculos los hacemos participes de
las soluciones y por consecuencia del cambio; encontrando sinergias y
adaptacin al mismo.
s
ucto
Prod y
s
lente
rv. Exce
Se
s
ente
s E xcel
Actitude
s
l ente
Exce
ersonas
P
3. Ser impredecible:
Se debe de hacer algo diferente, provocando romper esquemas y por consecuencia
la rutina (recuerde: cuando algo sale mal no hay que incrementar la frecuencia de lo
mismo, sino mejorar la calidad y buscar rutas alternas)
5. Tomar la iniciativa para hacer las cosas mejor (Hacer da con da un avance
corto pero significativo)
DESEMPLEADO
INCONCIENCIA LIDER
No darse cuenta
CIEGO MAESTRO
Aprendizaje
INCOMPETENCIA No saber hacerlo Saber hacerlo COMPETENCIA
Humano
No sabe ni quiere saberlo
No sabe y quiere saberlo
No sabe y cree saberlo
EXPERTO
IGNORANTE Darse cuenta
EMPLEADO CONCIENCIA MANAGER
Coherencia: tener una conexin clara, consecuente y lgica del mensaje que se
desea transmitir.
Congruencia: que haya igualdad entre lo que digo y hago para tener veracidad en mi
mensaje.
Consistencia: que haya duracin, solidez y estabilidad en tiempo y forma del mensaje
enviado.
Cuando se analiza la importancia de la comunicacin, podra parecer que lo que hay
que hacer para mejorarla es incrementarla y aumentar la frecuencia de la misma;
esta es una de las visiones o modos de reaccionar para mejorar la comunicacin. Sin
embargo, eso no es lo ms importante: si la calidad de nuestra comunicacin es
baja, incrementar la frecuencia tan solo aumentar los efectos negativos. Si la
comunicacin no es buen entonces no es til, y aumentar su frecuencia entonces no
la hace ms til. La visin de la que se tiene que partir y que es importante es
mejorar la calidad de nuestra comunicacin; someterla a revisin, analizarla desde
criterios de calidad y modificar lo necesario desde esos criterios, para que sea de
mejor nivel.
El tema medular es que la ejecucin del rea operativa y de planning debe ser la
adecuada y debe de estarse midiendo de forma continua para ejercer un control
sobre la actuacin de los almacenes de planta Lerma de Unilever as como del
almacn externo, situacin que no se lleva a cabo, y antes de tercerizar la operacin
habra que considerar hacer un cambio en los alcances del equipo ejecutivo que
opera inadecuadamente en la empresa an cuando la decisin sea tercerizar, ms
vale contar con un equipo profesional y eficiente para administrar la nueva relacin-.
Hay una fuerte diferencia entre dejar que una empresa se enfoque a su funcin
principal eliminando o reubicando todo lo que no sea parte de esta funcin y otra es
enfocar a toda la empresa a su funcin principal.
Tomando en cuenta que los procesos humanos son cada vez ms medulares al
negocio, en una economa globalizada la diferencia no la hace la tecnologa, ni el
capital, ni el mercado. Las personas son el factor diferenciador en la cadena de
suministro ya que las tecnologas participan pero los requerimientos del cliente deben
de ser atendidos, asimilados y llevados a la prctica por el capital humano, mediante
el liderazgo autentico y situacional en un ambiente laboral que permita las opiniones
de todos y cada uno de los que intervienen en el proceso logstico. Las personas son
la ventaja competitiva.
Para DHL supply chain, el hecho de administrar los almacenes de la planta Lerma y
el almacn externo adquiere trascendencia ya que es un nuevo negocio de alrededor
de 77 personas en Toluca con un revenue de alrededor de M$ 14, 000 en la planta
Lerma, como una operacin Inplant y de casi M$ 11, 000 en el almacn externo. No
solo significa estrechar relaciones comerciales con el cliente, sino mantener los
negocios ya existentes as como aumentar la facturacin para la empresa en lugares
forneos lo cual implica diversificacin y crecimiento a nivel nacional.
5. OConor, Josep. Coaching con PNL. Edicin original, Edit. Urano, Argentina,
2007.
6. Ortiz Frida, Garca Nieto Ma. del Pilar. Metodologa de la Investigacin, Edit.
Limusa, Mxico, 2006.
9. Whitmore, John. Coaching. Edit. Paidos. Edicin original. Empres, Chile, 2005.
Referencias de Internet:
http://www.business2.com
http://www.ebcentral.com/
http://www.forrester.com/
http://www.idsystems.com/
http://www.thestandard.com
http://www.redherring.com
http://www.rosettanet.org/
http://www.upside.com
Ascet
www.ascet.com