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Teoria e Exerccios
Professor Gabriel Pacheco
Sumrio
1. Apresentao do curso. ......................................................................................................... 5
2. A Banca. ................................................................................................................................. 5
3. Metodologia das aulas. .......................................................................................................... 6
4. Como tirar as minhas dvidas?............................................................................................... 7
5. Contedo programtico e planejamento das aulas. ................................................................ 7
6. Observaes finais. ................................................................................................................ 8
1. Conceitos relacionados a projetos.............................................................................................. 9
1.1. Gerenciamento de Projetos ................................................................................................. 10
1.2. Projeto. ................................................................................................................................ 14
1.3. Gerente de Projetos. ........................................................................................................ 16
1.4. Gerenciar Projetos. .......................................................................................................... 18
1.5. Fatores ambientais. .......................................................................................................... 19
2. Operaes. .............................................................................................................................. 21
3. Processos................................................................................................................................. 25
4. Contexto de Gerenciamento de Projetos. ................................................................................ 30
4.1. Projetos. .......................................................................................................................... 31
4.2. Subprojetos. ..................................................................................................................... 32
4.3. Programas. ....................................................................................................................... 32
4.4. Portflio. .......................................................................................................................... 33
4.5. Estruturas Organizacionais. .............................................................................................. 40
5. Lista dos Exerccios trabalhados na aula. .................................................................................. 48
6. Gabarito. ................................................................................................................................. 54
Pronto para a aprovao? Questiono isso neste exato momento justamente pelo fato deste
curso estar voltado a voc que est diretamente compromissado com algo que ir te trazer
estabilidade na sua vida profissional, financeira e pessoal e que est diretamente
relacionado sua completa e exclusiva responsabilidade, estou falando da sua aprovao e
nomeao no concurso pblico da Prefeitura de Teresina.
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Logo, voc vai precisar de um apoio, concorda? E este apoio ser prestado por mim como
seu professor.
Para iniciarmos nossa aula de demonstrao, me darei ao luxo de falar um pouquinho sobre
mim, nada muito narcisista, mas sim uma apresentao necessria para termos um
alinhamento comum sobre quem o Professor Gabriel Pacheco.
Sou Coach formado pela Sociedade Brasileira de Coaching e atuo no presente momento
com Coaching e Consultoria para Concursos Pblicos e tambm como Life Coaching. Sou
Servidor Pblico no Ministrio da Educao atuando como Gerente de Projetos, j fui
Empregado Pblico do SERPRO, atuando como Analista Especialista em Negcio em TI e j
obtive algumas aprovaes por estes concursos afora como: MEC, Datraprev, PMDF, Funasa
e por ai vai.
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Consultoria.
(Verifiquem os artigos que escrevo sobre planejamento de estudos que j estou reeditando
que dai vo entender como tudo funciona).
https://www.youtube.com/user/CanalTiParaConcursos
https://www.facebook.com/professorgabrielpacheco
https://www.facebook.com/groups/tiparaconcursos/
https://www.facebook.com/groups/carreirasfiscaisedeauditor
https://www.facebook.com/groups/concursosdetiparatribunais
https://www.facebook.com/groups/tecnicasdeestudo
https://www.facebook.com/groups/1434484306833454
https://www.facebook.com/groups/concursosdascarreiraspoliciais
Caso queiram conhecer um pouco mais sobre minha atuao como Coach, favor
escreverem para faleconosco@tiparaconcursos.net.
Outro ponto, tal prtica tem gerado desestimulo em timos professores e por tal motivo
alguns deles esto parando de trabalhar e acredito que no seja o seu objetivo perder a
atuao destes professores ou sequer o material de excelncia que eles geram, ento
pense duas vezes antes de ratear material ou at mesmo revender e se estiver com
dificuldades para sua matrcula, me procure, poxa, melhor, pois podemos conversar
sobre o assunto.
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Temos ainda meios de rastrearmos tal realizao em grupos de discusses e redes sociais,
de forma que tal prtica seja coibida.
No caso de violao de direitos de autor e delitos conexos, a pena ser de deteno de trs
meses a um ano ou multa. Se a infrao tiver o intuito de lucro direito ou indireto, o
agente poder ser condenado recluso de dois a quatro anos e multa, tanto na hiptese
de distribuio, venda ou aluguel no pas, quanto no de oferecimento ao pblico via cabo,
fibra tica e satlite.
CONCURSEIRO QUE PIRATEIA PODE FICAR IMPEDIDO DE TOMAR POSSE CASO SEJA
PROCESSADO .
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1. Apresentao do curso.
Nosso curso ter como foco atender a necessidade do Concurseiro que ir fazer a prova do
MPPB e precisa ter conhecimentos da disciplina de Gesto e Governana de TI.
Nosso curso, como j pode ser detectado no cabealho das pginas, um curso de Teoria e
Exerccios e ser apresentado de forma que o aluno obtenha todo o conhecimento
necessrio e tenha logo aps a apresentao do contedo a resoluo de exerccios.
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2. A Banca.
A FCC uma banca caracterizada pela cobrana de questes de mltipla escolha e que ser
objeto da presente prova.
Outro ponto que pode ser observado nas provas da FCC at final de 2013 era o de cobrar a
matria em forma de questes decoradas, isso mesmo gente, se apegando inclusive a
detalhes da matria, ou seja, memoriis e esquemas grficos ajudavam bastante mesmo
com provas da FCC. Questes interpretativas no eram muito trabalhadas em suas provas.
Mas agora as coisas mudaram, podemos detectar claramente que suas provas comearam a
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vir com caractersticas um pouco sim interpretativas e inclusive abrindo mais o leque de
contedo que era efetivamente cobrado nas provas. Bem, neste ms de maio eu j consigo
ter uma viso um pouco melhor sobre tal contexto, e irei traz-lo aqui para o curso.
Outra caracterstica, desta vez bem positiva que a FCC cumpre o cronograma dela em
relao s publicaes e resultados e uma das poucas bancas que respondem aos recursos
impetrados.
c) Todas as aulas tero uma abordagem inicial terica conceitual exemplificada e com
seu conhecimento aplicado descrito no decorrer da resoluo dos exerccios, que
sero apresentados logo na sequencia do contedo apresentado, demonstrando
assim o formato como a matria tratada cobrada nas provas, tratando nestes
exerccios com uma quantidade percentual maante de questes.
d) Sero tratados nas aulas assuntos desde o bsico at o avanado, fazendo assim com
que o aluno iniciante tenha conhecimento e contato inicial com os tpicos tratados,
bem como o aluno que j o conhece possa aprofundar seu conhecimento aplicvel
resoluo de questes, como eu digo em meus treinamentos presenciais e em
vdeos-aula seria algo como trabalhar entre os nveis 1 a 5 de conhecimento da
matria.
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e) A aplicao dos exerccios poder variar de aula pra aula, de acordo com o
fechamento ou no do assunto tratado, caracterstica esta que tentaremos ao
mximo evitar para que o candidato tenha sempre em mos exerccios para praticar
o que aprendeu no decorrer da semana.
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6. Observaes finais.
Agora eu acredito que alguns pontos se fazem necessrios para que no tenhamos falta de
rendimento dos senhores:
Aconselho que o aluno realize sua primeira leitura para entendimento do contedo e
que depois volte aula para dai sim fazer seus resumos, mapas mentais e cartes de
memria, isso vai te ajudar bastante.
Planejem seus estudos e cumpram os seus horrios de forma adequada, quem tiver
problemas com isso solicito que acessem o Blog e verifiquem meus artigos sobre
Planejamento de Estudos, pois podero te ajudar bastante
(tiparaconcursos.wordpress.com).
Seguiremos na prxima pgina com a nossa aula de demonstrao e vejam que j com tal
conhecimento e no formato apresentado algumas questes j sero resolvidas.
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O prprio ser humano possui esta necessidade de tentar sempre organizar suas atividades
de forma sequencial e sempre tentando obter resultados positivos e finalsticos ao trmino
da realizao destas atividades como no caso das pirmides do Egito, 2 guerra mundial,
mandar o homem lua, desenvolver um software, construir de um edifcio ou lanar um
novo modelo de veculo no mercado.
Com o crescimento desta rea, suas definies foram mais bem especificadas e tivemos
vrios termos trabalhados e melhorados que acabaram inclusive virando foco de vrias
questes de concurso, como veremos abaixo.
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J conseguimos tirar daqui ento grandes consideraes sobre o assunto, pois temos a
juno de conhecimento, habilidade, ferramentas e tcnicas para que o objetivo do projeto
seja atendido.
Podemos compar-lo neste caso a um self-service, daqueles que voc entra, tem um prato e
um monte de cubas ou panelas com os mais variados pratos no qual voc pode se servir
daquilo que quer comer precisa comer ou no, ou seja, um guia completo com processos e
melhores prticas que foram utilizadas no mercado mundial deram certo e que agora esto
ali disponveis para sua utilizao ou no obrigatrio uso de todos os processos ou
ferramentas disponibilizados no PMBok.
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Outro ponto a ser observado que o PMBok apresenta estes processos em duas
dimenses, a primeira agrupando os processos em grupos de processos e a outra agrupando
os processos em reas de conhecimento.
Iniciao.
Planejamento.
Execuo.
Monitoramento e controle. e
Encerramento.
Exerccio.
1- Os cinco grupos de processos descritos pelo PMBOK Guide que so utilizados para
organizar e descrever a realizao do projeto so:
a) Anlise, Programao, Teste, Implementao e Monitoramento.
b) Levantamento e Classificao de Requisitos, Desenho, Programao, Teste e
Implementao.
c) Levantamento de Requisitos, Projeto, Design, Implementao e Teste.
d) Planejamento, Organizao, Projeto, Implementao e Acompanhamento.
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Acredito que no momento alguns devem estar se perguntando Mas por que no a
mesma coisa se eles possuem o mesmo nome? e da o professor responde aos senhores,
no deixando os alunos na dvida sobre o assunto.
Nas verses anteriores do PMBok existia sim igualdade de nomes entre os grupos de
processos e a citao de um ciclo de vida genrico, tanto que isso foi mudado em sua nova
verso, conforme veremos no decorrer das nossas aulas, por agora basta saberem isso que
j est legal para o momento.
No segundo caso a viso que podemos ter do PMBok ser obtida por reas de
conhecimento, que colocam o foco em disciplinas cruzando os processos com os grupos de
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Integrao.
Escopo.
Tempo.
Custos.
Qualidade.
Recursos Humanos.
Comunicaes.
Riscos.
Aquisies.
Partes Interessadas.
Observe do colocado acima que j podemos tirar algumas concluses que j te ajudaro
muito mesmo nas provas e um entendimento bsico para que possamos continuar no
curso:
Revisando
Falemos agora um pouquinho sobre o PMI que um instituto internacional que prima pela
publicao das melhores prticas de gerenciamento de projetos no mundo todo e
simplesmente o que eles fazem publicar de quatro em quatro anos estas melhores
prticas em um livro, o nosso acima citado PMBok (surpreendente no?).
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Dentro desta citada sopinha de Ps, ainda temos a sigla PMP que um profissional em
gerenciamento de projetos que possui uma certificao obtida juntamente ao PMI
comprovando que ele possui conhecimento das melhores prticas de Gerenciamento de
Projetos de acordo com o PMBok e tambm sabe aplicar estas melhores prticas no seu
dia a dia profissional, observo aqui e chamo a ateno de todos os senhores que num
peguinha j cobrado em diversas provas eles j questionaram se para ser gerente de
projetos o profissional precisa ser PMP e olha gente, no precisa no viu.
Outro termo que merece especial ateno, pois j foi visto em provas o termo PMO sendo
cobrado como Project Management Office (Escritrio de gerenciamento de projetos) e
como Project Management Officer (Executivo de gerenciamento de projetos), ou seja,
observem bem mesmo o contexto da questo para saber exatamente o que o examinador
deseja e no a negative desnecessariamente, pois nas duas utilizaes so aceitas e
corretas.
1.2. Projeto.
Lembra-se que pedi para pensar na sua viagem? Agora vamos fazer o seguinte, pense nela
como uma viagem nica e que mesmo que j tenha sido realizada anteriormente considere-
a neste momento sendo realizada com seus filhos com idade mais avanada (ou at mesmo
um novo irmozinho), novas estradas construdas e at mesmo um carro mais novo do que
o que voc tinha anteriormente, agora ainda complemente neste seu pensamento que esta
sua viagem no poder durar a vida toda.
Tomando tal viso como exemplo, vamos definir a sua viagem como sendo um projeto,
combinado? E observe as caractersticas que coloquei para ela, seno o exemplo no vai te
ajudar a entender o assunto.
Agora sim, definindo projeto voc vai entender porque tua viagem se tornou um projeto.
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Ou seja, estou falando ento que um projeto o que? um empreendimento que objetiva
gerar um produto, servio ou resultado nico em um espao de tempo pr-definido.
Observem adicionalmente que em questes que for cobrada a identificao de algum tipo
de evento ou empreendimento como projeto, duas sero as suas palavras-chave, ele
temporrio (tem incio e fim) e nico (ele no repetvel) no acontece mais de uma vez e
esta a ideia que gostaria que os senhores levassem para a prova.
Outro conceito sobre projeto, diz respeito elaborao progressiva, na qual o PMBok nos
diz que quanto mais se evolui em um projeto, mais se conhece dele e que automaticamente
teremos em mos projetos preparados para terem o seu planejamento complementado de
acordo com que ele (projeto) amadurece no tempo.
Perfeito ento gente? Entendido o que um projeto? J sabemos ento que ele nico,
temporrio e que quanto mais se evolui, mais se conhece dele, n? E, afinal de contas, como
que ele termina? J pararam para pensar nisso, afinal de contas precisamos de regras claras
sobre o que define o projeto como finalizado, seno acabamos furando uma das premissas
dele para ser um projeto, pois assim ele no ser mais temporrio, no ? Ento l vem
novamente o PMBok, como uma grande me da padronizao das melhores prticas em
gerenciamento de projetos e nos define trs possibilidades para que o projeto seja
encerrado:
a) Seus objetivos so atingidos: esta quase que intuitiva de ser colocada como uma
das possibilidades, mas gostaria de chamar sua ateno, pois ela ser caracterizada
justamente pelo fato do gerente de projetos estar entregando ao cliente um
produto, servio ou resultado que foi definido anteriormente, que foi documentado,
acordado entre cliente e gerente de projetos e que neste momento est sendo
entregue.
b) Detecta-se que seus objetivos no sero atingidos: esta um pouco mais difcil de
entender, pois se trata daquele momento no qual o gerente de projetos ter de
sentar, analisar a situao atual do projeto e o que est se esperando do projeto em
relao ao seu futuro e mediante tal anlise, informar ao seu patrocinador que
simplesmente os objetivos do projeto no sero atingidos (bem, isto poder
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inclusive determinar a sua demisso, mas tica profissional acima de tudo, esta a
regra dentro do gerenciamento de projetos e da em diante o patrocinador autoriza
seu encerramento). Diria que esta a pior das situaes para a viso do gerente
deste projeto.
Agora vamos fazer os nossos comentrios. Conforme costumo brincar, o avaliador te odeia
viu e o objetivo dele te derrubar na prova, mas gente, aluno meu no vai cair nisso
perfeito? Ento se atentem ao fato que em algumas obras reconhecidas da rea de
gerenciamento de projetos como o livro de certificao da Rita Mulcahy ou alguns livros da
Kim Heldman elas citam quatro possibilidades de encerramento de um projeto, mas voc
aqui no est estudando para certificao e nem aprendendo a gerenciar projetos, ok?
Ento o que voc vai levar para o dia da prova no que diz respeito ao encerramento de um
projeto? Vai levar que so apenas 3 as formas de encerramento de um projeto e pronto.
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se o elo entre a estratgia e a equipe. O papel do gerente de projetos se torna cada dia mais
estratgico.
Este profissional no precisa obrigatoriamente ser um certificado PMP e pelo PMBok ele
dever trazer consigo algumas caractersticas fundamentais que iro fazer dele um real
gerente de projetos:
Exerccio.
Comentrio: Prezados, sim, o nosso gerente de projetos tem sim diversas responsabilidades
dentro de um projeto e tambm possui um cargo que agora na 5 edio do PMBok acaba
por ocupar uma viso um tanto quanto estratgica, mas no podemos de forma alguma
dizer que ele ir se envolver uma atividade especfica de uma rea jurdica da sua
organizao, ok?
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Escopo. (Escopo)
Qualidade.
Cronograma. (Tempo)
Oramento. (Custo)
Recursos.
Riscos
Neste momento vemos ento a necessidade real de tantas caractersticas como, por
exemplo, a de comunicao interpessoal, imagine, pois uma pessoa extremamente
explosiva tentando identificar as reais demandas de um cliente, no daria certo n?
Vamos agora pensar um pouquinho no passado e nos projetar novamente no atual futuro,
pois antigamente tnhamos o que era chamada de trplice restrio dotada da capacidade de
se tratar com o equilbrio entre escopo, tempo e custo para que assim eles pudessem
alcanar a qualidade, o conceito era simples, pois dizia que caso um dos trs fosse alterado
no projeto, pelo menos um dos outros dois seria impactado para que a qualidade esperada
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pudesse ser garantida. Seria literalmente a ideia de um tringulo equiltero no inicio com a
qualidade no meio.
Voltando aos dias atuais, o PMBok fala ento de um equilbrio, um balanceamento entre
demandas conflitantes, e considera ainda que dependendo das caractersticas do projeto,
um dos seis componentes do balanceamento poder ser desconsiderado com uma ideia de
influncia e equilbrio, conforme mostrado na figura abaixo, na qual temos os recursos e os
riscos influenciando diretamente as restries apresentadas por escopo, cronograma e
oramento, fazendo assim com que todo o esquema esteja em harmonia para alcance da
qualidade, em outra viso, podemos inclusive ter um hexgono, mas prefiro a apresentada
abaixo como melhor didtica.
Obs.: Um termo que no pode ser confundido de forma alguma com gerenciar projetos
gerenciar por projetos, este tem o foco na execuo atividades operacionais distintas que
meream ateno especial na organizao e aplicar gerenciamento de projetos para sua
execuo. o caso de pegar algumas melhores praticas em gerenciamento de projetos e
aplic-las a estas atividades.
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d) Administrao de pessoal.
e) Condies de mercado.
g) Clima poltico.
h) Canais de comunicao.
Devemos ficar atentos aqui principalmente ao fato que as influncias organizacionais (como
a cultura organizacional) afetam ainda os mtodos utilizados para recrutar pessoas,
gerenciar e executar o projeto.
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2. Operaes.
Aqui vamos dedicar mais um pouquinho do nosso tempo, viu, pois vira-e-mexe as bancas
resolvem ficar comparando em questes os projetos com as operaes e os senhores vero
que no tem nada de difcil nas suas identificaes e diferenciaes.
Agora vamos para as operaes, pois elas se apresentam literalmente como os opostos dos
projetos no que diz respeito a estas duas afirmaes citadas, as operaes so:
b) Repetitivas: agora sim fica mais claro n? Pois vejam que elas no so nicas poxa,
elas se repetem quantas vezes forem necessrias no decorrer do funcionamento da
empresa dentro de certa linha de tempo, elas simplesmente se caracterizam por
fazer mais do mesmo.
Operao Projeto
Obs.: pelo fato das operaes serem diferentes de projetos, isto no quer dizer que um
projeto no possa ter operaes sendo realizadas dentro de suas atividades caso seja
necessrio para o alcance do seu objetivo.
Exerccio.
(A) A equipe do projeto, como uma unidade de trabalho, raramente sobrevive ao projeto.
(D) Pode ser classificado como projeto aquele que do tipo de pesquisa que desenvolve um
conhecimento.
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Comentrio: A melhor forma que temos de solucionar uma questo que pede a alternativa
incorreta realmente procurando por erros, no por acertos, negar alguma assertiva
sempre mais fcil que prov-la como verdadeira.
Comecemos de baixo para cima ento e veremos que a letra E no se torna errada
justamente por estarmos trabalhando com parta de definio aplicvel a um projeto, visto
que ele um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado
exclusivo.
A letra D no pode estar errada justamente pela aplicao da definio acima j exposta,
vejam que o avaliador nos questiona justamente sobre o desenvolvimento de um resultado
exclusivo (desenvolvimento de um conhecimento).
A letra C encara agora a definio sobre o enfoque do que realmente temporrio, o projeto
ou o seu produto? Sabemos pela definio que a palavra temporrio aplicvel
diretamente ao contexto de projeto, no de produto.
A letra B, ai sim est taxativamente errada, veja que o avaliador nos traz a definio de
operao, mas com a palavra projeto, operaes sim so contnuas e repetitivas, projetos
so temporrios e singulares.
5- [55] O PMBoK - Project Management Body of Knowledge traz um glossrio com termos
padronizados que so frequentemente usados em projetos, programas e atividades de
gerenciamento. Existe uma associao correta entre um termo e sua definio em:
(A) Ciclo de vida do produto: conjunto de fases, geralmente em ordem sequencial, cujos
nomes e quantidades so determinados pelas necessidades de controle da organizao ou
organizaes envolvidas no projeto. Um ciclo de vida pode ser documentado com uma
metodologia.
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Letra B.
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3. Processos.
Processo um conjunto de aes e atividades inter-relacionadas, que so executadas para
alcanar um produto, resultado ou servio predefinido.
Para facilitar a organizao deles o PMI agrupou-os ento em grupos de processos, que
conforme j visto anteriormente nunca devero ser confundidos com fase do ciclo de vida
de um processo e tambm trouxe uma viso na qual eles centralizam as caractersticas de
esforos diretamente relacionadas rea de conhecimento na qual ele est trabalhando,
conforme o quadro abaixo e que gostaria realmente que fizesse parte da parede do teu
quarto, pois os senhores precisaro dele para a prova, podem ter certeza disso.
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Monitoramento e
reas de conhecimento Iniciao Planejamento Execuo Encerramento
Controle
Desenvolver o termo de Desenvolver o plano de Orientar e gerenciar o Monitorar e controlar o Encerrar o projeto
Integrao
abertura do projeto gerenciamento do projeto trabalho do projeto trabalho do projeto
Realizar o controle
integrado de mudanas
Planejar o Validar o escopo
Escopo Gerenciamento do
Escopo
Coletar requisitos Controlar o escopo
Definir o escopo
Criar a EAP
Planejar o Controlar o cronograma
Tempo Gerenciamento do
cronograma
Definir as atividades
Sequenciar as atividades
Estimar os recursos das
atividades
Estimar as duraes das
atividades
Desenvolver o cronograma
Planejar o gerenciamento Controlar os custos
Custo dos custos
Estimar os custos
Determinar o Oramento
Planejar o gerenciamento Controlar os riscos
Risco
de riscos
Identificar os riscos
Realizar a anlise
qualitativa de riscos
Realizar a anlise
quantitativa de riscos
Planejar as respostas a
riscos
Planejar o gerenciamento Realizar a garantia de Controlar a qualidade
Qualidade
da qualidade qualidade
Planejar o gerenciamento Mobilizar a equipe do
Recursos humanos
dos recursos humanos projeto
Desenvolver a equipe do
projeto
Gerenciar a equipe do
projeto
Planejar o gerenciamento Gerenciar as Controlar as
Comunicaes
das comunicaes comunicaes comunicaes
Planejar o gerenciamento Realizar as aquisies Controlar as aquisies Encerrar as
Aquisies
das aquisies aquisies
Identificar as partes Planejar o gerenciamento Gerenciar o envolvimento Controlar o
Partes Interessadas interessadas das partes interessadas das partes interessadas envolvimento das
partes interessadas
Viram ainda que tirei da ordem a rea de conhecimento Gerenciamento dos Riscos n?
Agora observe ainda que isto proposital, pois colocando desta forma fica mais fcil
identificarmos que os grupos de processo de planejamento e monitoramento e controle so
os nicos que possuem processos nas reas de conhecimento de escopo, tempo, custo e
risco, outras analogias sero feitas no decorrer do curso, mas j gravem esta pois vero que
vrias questes j so respondidas tendo isto em mente.
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Outro ponto a ser observado o fato de termos uma nova rea de Conhecimento criada
aqui no PMBo 5, que o Gerenciamento das Partes Interessadas.
Por enquanto se j entenderam o exposto eu me sinto dos mais felizes, pois este o
conhecimento inicial sobre gerenciamento de projetos que precisam ter neste momento,
agora vamos trabalhar no contexto de gerenciamento de projetos.
Exerccio.
6- [47] Em relao verso 4, o PMBoK trouxe na sua recente verso 5, a criao de uma
nova rea de conhecimento denominada:
A. Plan Stakeholder Management.
B. Control Stakeholders Engagement.
C. Project Scope Management.
D. Project Stakeholder Management.
E. Plan Schedule Management.
Comentrio: Senhores, vejam claramente que o avaliador est nos questionando sobre a
nica rea de conhecimento adicional criada no PMBok 5 edio, que o Gerenciamento
das Partes Interessadas, do ingls Project Stakeholder Management.
7- um captulo do PMBOK 5 edio que inclui processos, tais como: Coletar requisitos e
Criar EAP, entre outros. Trata-se do Gerenciamento [ADAPTADA]
a) das comunicaes do projeto.
b) de integrao do projeto.
c) de custos do projeto.
d) do escopo do projeto.
e) da qualidade do projeto.
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Comentrio: Senhores, este tipo de questo bem frequente nas provas da FCC, veja que o
avaliador est somente te cobrando o conhecimento decorado do contedo da rea de
conhecimento do Gerenciamento do Escopo do Projeto. Para lembrarmos so:
- Coletar requisitos.
- Definir escopo.
- Criar a EAP.
- Verificar o Escopo.
- Controlar o Escopo.
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Teoria e Exerccios
Professor Gabriel Pacheco
Monitoramento e
reas de conhecimento Iniciao Planejamento Execuo Encerramento
Controle
Desenvolver o termo de Desenvolver o plano de Orientar e gerenciar o Monitorar e controlar o Encerrar o projeto
Integrao
abertura do projeto gerenciamento do projeto trabalho do projeto trabalho do projeto
Realizar o controle
integrado de mudanas
Planejar o Validar o escopo
Escopo Gerenciamento do
Escopo
Coletar requisitos Controlar o escopo
Definir o escopo
Criar a EAP
Planejar o Controlar o cronograma
Tempo Gerenciamento do
cronograma
Definir as atividades
Sequenciar as atividades
Estimar os recursos das
atividades
Estimar as duraes das
atividades
Desenvolver o cronograma
Planejar o gerenciamento Controlar os custos
Custo dos custos
Estimar os custos
Determinar o Oramento
Planejar o gerenciamento Controlar os riscos
Risco
de riscos
Identificar os riscos
Realizar a anlise
qualitativa de riscos
Realizar a anlise
quantitativa de riscos
Planejar as respostas a
riscos
Planejar o gerenciamento Realizar a garantia de Controlar a qualidade
Qualidade
da qualidade qualidade
Planejar o gerenciamento Mobilizar a equipe do
Recursos humanos
dos recursos humanos projeto
Desenvolver a equipe do
projeto
Gerenciar a equipe do
projeto
Planejar o gerenciamento Gerenciar as Controlar as
Comunicaes
das comunicaes comunicaes comunicaes
Planejar o gerenciamento Realizar as aquisies Controlar as aquisies Encerrar as
Aquisies
das aquisies aquisies
Identificar as partes Planejar o gerenciamento Gerenciar o envolvimento Controlar o
Partes Interessadas interessadas das partes interessadas das partes interessadas envolvimento das
partes interessadas
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Teoria e Exerccios
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Dentro de uma instituio, os projetos esto envolvidos em um contexto que vai desde o
nvel organizacional estratgico at o operacional. Contexto este que envolve agrupamentos
de projetos, definies especficas e ainda mais, a forma como tal contexto ir atender
diretamente ao planejamento estratgico desta instituio, ou seja, agora conseguimos ter
a viso da justificativa para que se tenham projetos acontecendo dentro de uma instituio.
Temos projetos acontecendo para alcanarmos os objetivos estratgicos, mas que isto no
impea que projetos avulsos tambm aconteam.
Neste contexto entram alguns outros personagens muito interessantes que so: o
subprojeto, o programa, o portflio e o subportflio (novidade na 5 edio), definindo
assim uma estrutura hierrquica clara, conforme mostrado no grfico abaixo.
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Planejamento Estratgico
Atende
Programa Projeto
Portflio
Subportiflio
Programa Projeto
4.1. Projetos.
Todo mundo aqui j tem uma definio perfeita do que vem a ser um projeto n? Mas
agora, alm de sua definio padro ns tambm iremos ver como que ele trabalha
contextualizado dentro de uma instituio.
Agora os projetos entram em uma viso dita realmente mais estratgica e til para a
organizao, neste contexto e tendo em mos o planejamento estratgico da instituio
eles comeam a ser utilizados como meio de atingir metas e objetivos organizacionais.
Outro ponto importante a ser observado que mesmo nesta viso, podem existir projetos
sendo tratados de forma que no estejam agregados s metas e aos objetivos estratgicos
organizacionais, mas a regra que se tem neste tipo de contextualizao que eles sejam
realizados com tal propsito.
Dentro deste contexto (de planejamento estratgico) e com a ideia que os projetos tambm
podem ocorrer em certos momentos fora do contexto temos ento que um projeto surge
como um meio claro de se organizar as atividades que no poderiam ser abordadas dentro
dos limites operacionais normais da organizao, recebendo motivaes externas e internas
para que sejam iniciados, como:
a) Demandas de mercado.
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b) Necessidades organizacionais.
c) Solicitaes de cliente.
d) Avanos tecnolgicos.
e) Requisitos legais.
4.2. Subprojetos.
Os subprojetos aqui se tornam uma forma de dividir o projeto em partes que precisam ser
conduzidas separadamente e que possuem caractersticas prprias, vo ento se apresentar
comumente como entregas sendo realizadas para o projeto ao qual esto vinculados e uma
grande possibilidade de estarem sendo desenvolvidos por equipes externas ou at mesmo
por um fornecedor externo do projeto, seria como o caso do projeto de implantao de
uma nova tecnologia, ou um novo software, no qual teramos a parte de desenvolvimento
deste software sendo realizada por uma fbrica de software e o levantamento dos
requisitos do projeto sendo realizado por outra fbrica de software, vejam bem que
teramos aqui ento dois subprojetos ocorrendo, enquanto o projeto principal continuaria
tratando tranquilamente das suas atividades de projeto e obtendo retorno das entregas
realizadas pelos subprojetos.
Outra caracterstica dos subprojetos que eles no existem sem o seu respectivo projeto,
bem como cada um deles pode ter sem problemas o seu Gerente de Projetos especfico.
4.3. Programas.
Olha, primeira observao a ser feita, o conceito programa aqui no o mesmo aplicvel a
software, dentro de contexto de gerenciamento de projetos programas so uma forma de
agrupar a organizar projetos com propsitos comuns ou intimamente relacionados e que
por uma avaliao prvia, precisam ser tratados e conduzidos de forma coordenada, sendo
que desta forma eles possam ainda obter benefcios e controles que no estariam
disponveis se fossem gerenciados individualmente.
O interessante aqui que mesmo ele contendo projetos relacionados entre si, ele no
precisa se ater somente aos projetos, pois pode sem problemas existir elementos tratados
fora do escopo dos seus projetos agregados.
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Sua meta principal atingir objetivos e benefcios estratgicos do programa, gente, ele vai
atingir seus prprios objetivos... rs... mas pense bem, se ele foi criado para agrupar e
conseguir organizar os projetos de forma que eles obtenham benefcios e controles que no
estariam disponveis quando no agrupados, ento por que ele deveria se preocupar com
vises externas? Estas j so tratadas pelos prprios projetos, fica claro isso?
4.4. Portflio.
Propositalmente colocado como tpico final, ele que pega tudo que vimos acima no
contexto de gerenciamento de projetos e organiza em uma definio mais formal ele seria a
coleo de projetos e programas e outros trabalhos que so agrupados em uma viso
estratgica para facilitar o gerenciamento, a fim de atender aos objetivos estratgicos.
Huuummmmm professor, agora tudo faz sentido, isto mesmo, revejam abaixo a figura que
coloquei no inicio do assunto Contexto de Gerenciamento de Projetos e reparem que
inclusive no relacionamento entre portflio e planejamento estratgico, eu trabalhei com a
palavra atende e no toa, justamente este o papel dele.
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Planejamento Estratgico
Atende
Programa Projeto
Portflio
Subportiflio
Programa Projeto
Agora um ponto forte de ateno que ns no temos nenhum tipo de ligao obrigatria
entre programas e projetos dentro de um portflio, mas podem existir tais ligaes? Podem
sim, mas no so obrigatrias, afinal de contas posso ter um grupo de projetos trabalhando
para atingir alguns objetivos estratgicos intimamente ligados e agrupados em um
programa, bem como posso ter projetos que no precisam ser agrupados que mesmo assim
podero atingir as metas e objetivos estratgicos da instituio sem problemas.
Gostaria de chamar a ateno que agora quando falamos em portflio, estamos falando de
uma viso mais estratgica do contexto de gerenciamento de projetos e que
automaticamente temos uma preocupao maior com priorizaes e tpicos do gnero.
O portflio tem como meta maximizar o valor do portflio tratando assim dos programas e
projetos em dois formatos:
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Exerccio.
III. Os projetos so normalmente utilizados como meio de atingir o plano estratgico de uma
organizao.
(B) II e IV.
(C) I e III.
Vejam que o avaliador est nos questionando justamente sobre o contexto no qual se
encontra o Gerenciamento de Projetos dentro de uma organizao, pode at parecer
simples, mas no . Observem inicialmente a figura abaixo.
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Planejamento Estratgico
Atende
Programa Projeto
Portflio
Subportiflio
Programa Projeto
Voltemos ento para a questo e logo, poderemos ver que projetos, programas e portflios
possuem abordagens bem diferenciadas de gerenciamento e at mesmo de retorno para a
organizao em seu contexto e que na estrutura hierrquica definida entre portiflio,
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Logo, podemos detectar que acabamos de encontrar o erro dos itens II e IV, mas precisamos
avaliar o que est correto nos demais, concordam?
(A) meta-projeto.
(B) projeto-me.
(C) operao.
(D) programa.
(E) carro-chefe.
Comentrio: Questo certa de ser cobrada nas provas da FCC e diz respeito ao
relacionamento entre portiflio, programas e projetos.
Vejam que neste caso o avaliador est nos cobrando justamente a definio de programas e
trago-lhes como palavras chave para que no confundam nunca mais com portiflio que um
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Projetos Coordenados.
Benefcios.
Controle.
Comentrio: Pode at parecer uma questozinha fcil de resolver, mas se estiver atento vai
acabar errando por bobeira.
Portiflio.
Programas.
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Projetos.
(B) O sucesso medido pela qualidade dos projetos e produtos e grau de satisfao do
cliente.
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Vamos para as opes apresentadas pelo avaliador ento, verifiquem que ele est nos
solicitando justamente a INCORRETA.
Comearemos da letra E. Vejam que ela est correta, justamente a definio apresentada
pelo prprio PMBok no que diz respeito interdependncia entre programas ou projetos de
um portflio.
A letra D traz uma das caractersticas que realmente temos ao trabalhar com Portflios, que
diz respeito capacidade de priorizao e alocao de recursos quando eles esto em um
mesmo portflio.
A letra C, novamente nos traz uma citao direta ao que o prprio PMBok nos traz,
conforme apresentado acima e a letra A, por final tambm est correta, pois portflio
realmente so um conjunto de programas, projetos e outros trabalhos.
Ok, mas ento o que torna a letra B incorreta? O gerenciamento de portflio se concentra
em garantir que os projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a alocao de
recursos, e que o gerenciamento de portflio seja consistente e alinhado com as estratgias
organizacionais, reparem que o rumo dado ao assunto pelo avaliador diverge
completamente.
Vamos ento tratar aqui de cinco modelos dessas estruturas, gostaria, no entanto, que no
encarassem suas caractersticas como nicas dentro da organizao que vocs trabalham,
pois o mais comum de se encontrar so misturas delas.
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e) Projetizada: Temos aqui o melhor dos mundos para gerenciamento de projetos, pois
a equipe comumente colocada agrupada, a maior parte dos recursos est
envolvida no trabalho do projeto e os gerentes de projetos possuem grande
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Gostaria que nesta viso apresentada das estruturas organizacionais, os senhores tentassem
entender o nvel de autoridade do gerente de projetos e do gerente organizacional,
reparem que de acordo com a estrutura um ou outro possui maior autoridade, justamente
pelo fato da gesto financeira e tomada de decises estarem em certos momentos melhor
para um e em outros, para o outro, observem ento a tabela abaixo e vero como isso
acontece, detalhe senhores, a planilha abaixo dever ser considerada e quase que decorada,
justamente por se tratar de item frequente cobrado nas provas de concursos, trata-se de
uma dvida dos senhores para com sua aprovao.
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Exerccio.
(A) projetizada.
(B) funcional.
Comentrio: uma questo com caractersticas muito marcantes da banca FCC, onde ela nos
traz definies textuais do que pedido de um guia de melhores prticas, de uma norma ou
um framework.
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III. A autoridade maior dividida entre a Presidncia (cunho poltico) e o titular da rea de
projetos (cunho tcnico).
(A) em barras.
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(B) de relacionamento.
(C) clssico.
(D) funcional.
(E) matricial.
Sabemos ento que grosso modo de dizer ns podemos ter 3 tipos de estruturas
organizacionais:
Projetizada.
Matricial.
Funcional.
Logo, na resoluo desta questo j eliminaramos as letras A, B e C, fica at mais fcil para
chutar agora n?
E ento deveremos saber que a estrutura Projetizada ir sempre valorizar mais o Gerente de
Projeto ao Gerente Funcional quanto da sua autoridade, disponibilidade de recursos,
controle do oramento, funo interna e disponibilidade de equipe administrativa; e que a
estrutura funcional ir fazer tudo ao contrrio para o lado do Gerente Funcional. At ento
podem reparar que os conflitos acabam no ocorrendo tanto, nem em uma, nem em outra,
afinal de contas todos aqui sabem o seu papel.
Agora quando comeamos a misturar as duas estruturas ns temos uma estrutura Matricial
e da sim poderemos ter as autoridades funcional e projetizada sendo misturadas, conflitos
de gesto frequentes, dificuldade na conciliao entre as duas estruturas e at mesmo
atritos por questes de jurisdio.
Bem Senhores, vamos dando uma paradinha por aqui. Nas prximas aulas faremos um
tour interessantssimo no PMBok, com um nmero muito maior de questes, incluindo
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questes do CESPE, para que assim consigam ir para a prova com um grande conhecimento
acumulado sobre o assunto.
Ento no percam seu tempo de estudo, corram e se matriculem logo para que possam
estudar o assunto bem antes da sua prova.
Fechou?
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1. Os cinco grupos de processos descritos pelo PMBOK Guide que so utilizados para
organizar e descrever a realizao do projeto so:
a) Anlise, Programao, Teste, Implementao e Monitoramento.
b) Levantamento e Classificao de Requisitos, Desenho, Programao, Teste e
Implementao.
c) Levantamento de Requisitos, Projeto, Design, Implementao e Teste.
d) Planejamento, Organizao, Projeto, Implementao e Acompanhamento.
e) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle e Encerramento.
4. [1] A respeito dos conceitos aplicados aos Projetos, segundo o PMBOK, INCORRETO
afirmar:
(A) A equipe do projeto, como uma unidade de trabalho, raramente sobrevive ao projeto.
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(D) Pode ser classificado como projeto aquele que do tipo de pesquisa que desenvolve um
conhecimento.
5. [55] O PMBoK - Project Management Body of Knowledge traz um glossrio com termos
padronizados que so frequentemente usados em projetos, programas e atividades de
gerenciamento. Existe uma associao correta entre um termo e sua definio em:
(A) Ciclo de vida do produto: conjunto de fases, geralmente em ordem sequencial, cujos
nomes e quantidades so determinados pelas necessidades de controle da organizao ou
organizaes envolvidas no projeto. Um ciclo de vida pode ser documentado com uma
metodologia.
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6. [47] Em relao verso 4, o PMBoK trouxe na sua recente verso 5, a criao de uma
nova rea de conhecimento denominada:
A. Plan Stakeholder Management.
B. Control Stakeholders Engagement.
C. Project Scope Management.
D. Project Stakeholder Management.
E. Plan Schedule Management.
7. um captulo do PMBOK 5 edio que inclui processos, tais como: Coletar requisitos e
Criar EAP, entre outros. Trata-se do Gerenciamento [ADAPTADA]
a) das comunicaes do projeto.
b) de integrao do projeto.
c) de custos do projeto.
d) do escopo do projeto.
e) da qualidade do projeto.
8. No PMBOK 5 edio, so, respectivamente, um processo do grupo de processos de
Planejamento, um de Execuo e outro de Monitoramento e Controle [ADAPTADA]
a) estimar as duraes das atividades - realizar o controle de qualidade - administrar as
aquisies.
b) gerenciar a equipe do projeto - verificar o escopo - estimar os recursos das atividades.
c) identificar as partes interessadas - determinar o oramento - verificar o escopo.
d) administrar as aquisies - controlar o escopo - realizar a anlise qualitativa de riscos.
e) realizar a anlise quantitativa de riscos - realizar (ou conduzir) aquisies - reportar o
desempenho.
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III. Os projetos so normalmente utilizados como meio de atingir o plano estratgico de uma
organizao.
(B) II e IV.
(C) I e III.
(A) meta-projeto.
(B) projeto-me.
(C) operao.
(D) programa.
(E) carro-chefe.
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(A) projetizada.
(B) funcional.
(B) O sucesso medido pela qualidade dos projetos e produtos e grau de satisfao do
cliente.
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III. A autoridade maior dividida entre a Presidncia (cunho poltico) e o titular da rea de
projetos (cunho tcnico).
(A) em barras.
(B) de relacionamento.
(C) clssico.
(D) funcional.
(E) matricial.
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6. Gabarito.
1- E.
2- E.
3- E.
4- B.
5- B.
6- D.
7- D.
8- E.
9- C.
10- D.
11- D.
12- B.
13- B.
14- E.
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Bem gente, por hoje s, caso tenham dvidas sobre o contedo enviem e-mail para
gabriel.pacheco@tiparaconcursos.net, caso tenham dvidas sobre o site, sugestes ou
reclamaes, enviem e-mail para faleconosco@tiparaconcursos.net.
Como deu trabalho para escrever esta aula e todas as outras que viro tambm vo dar,
caso resolva utiliz-la para qualquer fim, favor citar a fonte e tambm me avisar, faria o
mesmo com algum material escrito aqui por qualquer um dos senhores.
Abraos a todos!!!!
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