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9 -6 1 5 -S 0 3
7 DE JULIO DE 2012

JAN W. RIVKIN

STEFAN H. THOMKE

DANIELA BEYERSDORFER

LEGO
El 18 de marzo de 2011, Jrgen Vig Knudstorp, director general de LEGO Group, sali a zancadas
de la cafetera de las oficinas centrales de la empresa en Billund, Dinamarca, y gir a la derecha hasta
el rea de empaquetado. Acababa de ser testigo de una discusin entre Bali Padda, vicepresidente
ejecutivo de Cadena de suministros mundial y Mads Nipper, vicepresidente ejecutivo de Mercados y
productos, que haba terminado sin decisiones claras. Knudstorp quera que Padda y Nipper supieran
que l estaba disponible para ayudar con las decisiones en caso de ser necesario.

Conocido por las familias de todo el mundo por su icnico juguete basado en ladrillos, LEGO Group
era una empresa privada de la familia fundadora Kirk Kristiansen y desde sus comienzos se haba
comprometido con el desarrollo de la imaginacin de los nios. Una dcada pedregosa haba
culminado con una experiencia cercana a la muerte en 2004, pero el grupo haba logrado recuperarse
bajo el liderazgo de Knudstorp. Entre los aos 2004 y 2010, las ganancias del grupo haban aumentado
en un 165 % en un mercado global de juguetes estancado, lo que la convirti en el cuarto fabricante de
juguetes tradicionales ms grande del mundo. Para 2010, su retorno del capital invertido subi por
encima del 160 %. (Consulte los Anexos 1 y 2 para conocer la informacin financiera seleccionada y la
organizacin de la empresa).

Padda y Nipper haban comenzado sus negociaciones anuales acerca de cuntos diseadores de
productos con nuevos componentes tendran disponibles para sus nuevos productos. (Un
componente era un ladrillo LEGO con una forma particular de un color especfico o con una
decoracin especfica). Desde la crisis de 2004, los lderes de LEGO Group haban controlado
estrechamente la cantidad de componentes; establecer el siguiente objetivo siempre resultaba difcil.
Nipper senta que el objetivo de Padda no era compatible con los nuevos productos que los diseadores
haban concebido, en especial una lnea propuesta de juegos edificables. Con ese objetivo, deberamos
abandonar la mitad de nuestros proyectos, incluidas las lneas de juegos nuevos. Debemos agregar
desarrollos innovadores como juegos para mantener nuestro crecimiento. No podemos lograr eso con
este objetivo. Pero a Padda nunca lo convencieron los argumentos de casos empresariales que
intentaban justificar ajustes en la produccin. Adems, la idea de juegos edificables complejos plant
una bandera roja en su mente; no se trataba de agregar solo otra forma de ladrillo. Una gran cantidad
de empleados de LEGO crea que la empresa debera entrar al mercado de los juegos con una nueva
lnea de producto, pero Padda y muchos otros tenan sus dudas.

________________________________________________________________________________________________________________

Los profesores Jan W. Rivkin y Stefan H. Thomke y la directora adjunta del centro de investigacin de Europa Daniela Beyersdorfer prepararon
este caso. Los casos de HBS se desarrollaron nicamente como base para el debate en clase. Los casos no intentan servir como respaldos, fuentes
de datos principales o ilustraciones de administracin eficaz o no eficaz.

Derechos de autor 2012 Presidente y miembros de Harvard College. Para solicitar copias o pedir autorizacin para reproducir los materiales,
comunquese al 1-800-545-7685, escriba a Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163 o visite el sitio web
www.hbsp.harvard.edu/educators. Esta publicacin no se debe digitalizar, fotocopiar ni reproducir, publicar o transmitir sin el permiso de
Harvard Business School.

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615-S03 LEGO

La industria de los juguetes


Cuando Knudstorp reflexion acerca de las decisiones de juegos y cantidad de componentes,
consider la evolucin del mercado global de juguetes. La industria contabiliz ingresos mayoristas de
$83,3 mil millones en 2010. El mercado minorista para los juguetes creci paulatinamente cerca del 4 %
por ao, pero la demanda por juguetes de moda especficos poda surgir o colapsar rpidamente.
(Consulte el Anexo 3 para ver las cifras seleccionadas de la industria).

Los expertos de la industria observaron algunas tendencias importantes. Primero, los juguetes de
moda parecan ir en aumento y los ciclos de vida til de los productos en disminucin, lo que quizs no
fue una sorpresa para una industria, tal como lo dijo un periodista, sujeta a los caprichos de los [nios]
que no pueden decidir qu zapato ponerse en qu pie.1 Segundo, en muchas partes del mundo, los nios
tenan ms actividades extracurriculares y menos tiempo libre para jugar que en el pasado. Tercero, para
los nios de ms de tres aos, la demanda haba cambiado hacia la tecnologa, ya sea en el mismo juguete
o en forma de juguetes que vienen con cdigos de acceso a mundos en lnea.2 A medida que los nios
abandonaban los juguetes tradicionales ms temprano por los videojuegos y las actividades en lnea, la
niez se acort y se prolong la adolescencia. Los padres a menudo debatan entre comprar los juguetes
que los nios deseaban y los que consideraban buenos para sus hijos.

Miles de fabricantes de juguetes prestaban servicios en el mercado mundial, pero solo unos pocos
lideraban la industria. Mattel, el fabricante de juguetes lder del mundo por ingresos, present marcas
como Fisher-Price, Barbie, Hot Wheels y las muecas American Girls.3 Hasbro, el segundo jugador ms
grande, aloj marcas como Transformers, Monopoly, GI Joe, Play-Doh y Playskool. Para ganar la
atencin del consumidor, espacio en las tiendas minoristas y ventas, los fabricantes de juguetes
presentaron nuevos productos, recortaron los precios mayoristas, patrocinaron publicidades
y promociones cooperativas con minoristas, proporcionaron soporte en la tienda y publicitaron a los
consumidores. El impacto de las introducciones de nuevos productos se silenci con la rpida imitacin
y la proteccin limitada de la propiedad intelectual. Para impulsar la presencia de la marca entre los
consumidores, los fabricantes de juguetes a menudo patentaron personajes de compaas de medios.
Mattel, por ejemplo, era el creador favorecido de los juguetes basados en personajes de Disney y
Pixar.4 Los fabricantes de juguetes empezaron a fabricar cada vez ms en Asia, donde la mano de obra
era econmica y los subcontratistas estaban dispuestos a producir en su nombre. Por ejemplo, la
mayora de los juguetes vendidos en los EE. UU. Se fabricaron en China con contratistas externos,
mientras que algunos participantes globales como Hasbro se especializaron en el desarrollo, las ventas
y el marketing de nuevos productos.

Los fabricantes de juguetes ingresaron al mercado a travs de diversos canales minoristas, incluidos
los especialistas en juguetes independientes, las cadenas de tiendas, las tiendas de descuento, las
tiendas departamentales y las tiendas en lnea. En el momento de elegir juguetes para surtir sus tiendas,
los minoristas se centraban en las ganancias por pie cuadrado y, por consiguiente, tenan en cuenta el
margen, la salida y los requisitos de espacio del producto. En un negocio altamente estacional en el que
los clientes compraban una gran fraccin de sus juguetes durante las fiestas, las compras de los
minoristas tuvieron lugar principalmente en la segunda mitad del ao. 5 Las grandes cadenas
minoristas contaban con compradores de juguetes separados para cada categora de juguetes; por
ejemplo, diferentes compradores podran encargarse de los juegos de mesa y los juguetes de
construccin.

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LEGO 615-S03

Creacin de LEGO Group (1916-1992)


En 1916, Ole Kirk Kristiansen, un humilde carpintero, compr un taller de madera en una villa rural
danesa de Billund y comenz a construir casas y muebles para los granjeros. En 1932, agreg juguetes
de madera a su produccin y eligi el nombre LEGO, formado a partir de las palabras danesas LEg
GOdt (juega bien). Ms tarde se enter de que en latn lego significaba yo armo. Su objetivo era
la calidad, por lo que escribi en su pared: Solo lo mejor es lo suficientemente bueno.

El hijo de Ole, Godtfred, comenz a trabajar en el negocio en 1932 a los 12 aos. En 1947, la firma se
convirti en la primera en Dinamarca en comprar una mquina de moldeo de plstico por inyeccin.
Para 1949, su cartera haba crecido a 200 juguetes de madera y plstico, incluido el ladrillo de unin
automtica, un antecesor del moderno ladrillo LEGO. En 1954, durante un viaje en transbordador a
Inglaterra, un agente de compras se quej con Godtfred de que los departamentos de juguetes eran un
desastre: a los juguetes les faltaba una organizacin sistemtica. Los comentarios hicieron que Godtfred
considerara un Sistema de juego LEGO. Dicho sistema comenz a formarse en 1958, cuando la
empresa cambi el diseo de sus ladrillos a la forma actual. Tras un incendio que destruy el depsito
de madera de LEGO Group en 1960, Godtfred interrumpi la produccin de juguetes de madera.
Knudstorp reflexion:

Godtfred Kirk Christiansen apost toda su granja a un tercio de su negocio, los juguetes de
plstico, y no cualquier juguete, el ladrillo. Godtfred Kirk Christiansen senta que haba
tropezado con algo nico con este ladrillo. Se puede construir cualquier cosa. No se hace pedazos
cuando uno lo tira por ah. Y puede seguir agregando a este sistema por siempre ya que le
permite crear un nuevo juguete cada da, hacer interminables variaciones, inspirando
y desafiando la imaginacin y la creatividad de los nios. Godtfred Kirk Christiansen not que
en este sistema, el valor de jugar se expande exponencialmente mientras ms elementos se
tengan.

En 1963, Godtfred detall diez principios de buen juego que definieron las caractersticas del
producto LEGO (consulte el Anexo 4). Para 1967, la empresa produca ladrillos LEGO en 218 formas
distintas. En 1977, el hijo de Godtfred, Kjeld Kirk Kristiansen, se uni a la administracin de la empresa.
Kjeld, quien naci el mismo ao que el ladrillo, senta, en palabras de Knudstorp, que El ladrillo LEGO
es ms que un juguete. l sabe lo que puede ser un ladrillo y lo que puede hacer por la humanidad.

Desde muy temprano, la fuerte cultura de creatividad en LEGO Group favoreci la introduccin
paulatina de nuevos productos y temas basados en el sistema de ladrillos. La alta calidad de los ladrillos
y el espaciado estandarizado entre los encastres aseguraban que todos los elementos realizados
despus de 1958 fueran compatibles entre s, lo que daba como resultado enormes oportunidades para
la creatividad. LEGO Group expandi su audiencia en 1968 con los ladrillos ms grandes "DUPLO"
para nios menores de cinco aos y, en 1977, con la lnea LEGO Technic para adolescentes. Para 1980,
cerca del 70 % de las familias de Europa Occidental con nios menores de 14 tena ladrillos LEGO.

En ese entonces, el proceso de produccin de tres fases yaca en el corazn de las operaciones de
LEGO Group. Primero, en la fase de moldeo, las mquinas de moldeo por inyeccin producan
elementos plsticos en cantidades masivas. Debido a que para hacer que los ladrillos se encastraran
bien entre s se requera una tolerancia de moldura de 0,002 milmetros, Godtfred se centr en
desarrollar excelencia industrial y capacidades innovadoras en la ciencia de materiales y tecnologa de
produccin. Segundo, en la etapa de decoracin, se pintaban las piezas especializadas. Tercero, en la
etapa de empaquetado, los elementos pequeos que conformaban un producto se colocaban en una
caja junto con un manual de instrucciones.

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Godtfred controlaba de cerca las operaciones de la empresa y no se incorporaba ningn producto,


ladrillo ni color nuevo sin su aprobacin. Hasta principio de los ochenta, los ladrillos LEGO venan en
cinco colores bsicos: negro, blanco, rojo, azul y amarillo. Kjeld consider que el crecimiento sostenido
de la empresa requera nuevos ladrillos, pero le tom entre 10 y 15 aos convencer a su padre de
agregar el color verde. Kjeld tambin aadi nuevos temas, comenz a colaborar con el laboratorio de
medios de MIT en robots a mediado de los ochenta, se expandi a Europa del Este y Asia y mantuvo
una posicin firme en Amrica y una posicin de liderazgo en Europa Occidental.

LEGO Group disfrutaba de una rentabilidad y un crecimiento orgnico paulatinos. Para 1992, era
uno de los 10 principales fabricantes de juguetes a nivel mundial y segn Advertising Age, representaba
alrededor del 80 % del mercado de juguetes de construccin. Siendo que sus productos eran tan
populares entre los consumidores, la administracin de LEGO Group lleg a ver a los minoristas como
un mal necesario. Christian Iversen, vicepresidente ejecutivo de LEGO Corporate Center, record:

Estbamos acostumbrados al crecimiento y la expansin estables, impulsada por nuestro


flujo siempre en aumento. Se aceit an ms con la cada del Muro de Berln, ya que millones de
jvenes del este europeo estaban ansiosos por echar mano a los productos del oeste. LEGO Group
trabaj duro para controlar el crecimiento de las ventas. El jefe de produccin, una persona fuerte
del equipo de Kjeld, vigilaba de cerca la capacidad y los costos de produccin. Cuando me un
en 1993, la primera reunin a la que asist era acerca de cmo aplazar las presentaciones de varios
productos de manera que el crecimiento proyectado cayera en el rango deseado del 8 al 10 %.
Tenamos tal adherencia en el mercado y demandas insatisfechas que podamos agregar nuevos
productos en forma gradual y decidir ms o menos en cinco aos qu y cunto queramos
vender.

El perodo de crecimiento que no se concret (1993-1998)


A comienzos de los noventa, varios cambios en el mercado de los juguetes tomaron por sorpresa
a la administracin de LEGO Group. Knudstorp explic:
Las tasas de natalidad de nuestros mercados centrales (Europa Occidental y Norteamrica)
cayeron, como tambin as el gasto familiar en juguetes. Entre 1993 y 2003, el conjunto total de
ganancias de la industria disminuy un 50 %. Las tradicionales tiendas familiares comenzaron a
desaparecer. Los canales minoristas se consolidaron y las tiendas de descuentos por cantidad
presentaban juguetes con mayor agresividad. Mattel, Hasbro y otras trasladaron la fabricacin
hacia el Lejano Oriente. Finalmente, la investigacin del mercado sugiri que los nios contaban
con menos tiempo para juegos desestructurados, tenan perodos de atencin ms cortos y
buscaban cada vez ms gratificaciones instantneas as como productos electrnicos y de moda.
Estos cambios no favorecan nuestras fortalezas.

En 1993, Kjeld Kirk Kristiansen padeci una grave enfermedad y abandon la empresa por un ao.
Tras su regreso, cre un equipo de administracin de cinco personas para que le ayudaran a dirigir la
empresa. Cada vez ms, Kjeld deleg la responsabilidad a los principales gerentes, para que pudieran
responder mejor a las dinmicas del mercado. Se despidi al jefe de produccin. El crecimiento se
convirti en el nuevo enfoque. Se deseaba avivar el impulso del crecimiento para aprovechar la posicin
de LEGO Group entre las 10 principales marcas para familias y nios del mundo. Iversen dijo:

Las dems empresas de la lista, como Disney y Nike, eran mucho ms grandes que nosotros.
Llegamos a la conclusin de que nuestra marca deba tener un enorme potencial sin explotar.
Este potencial pareca estar fuera de nuestros sistemas de juegos centrales, por lo que

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LEGO 615-S03

expandimos la marca y exploramos oportunidades en nuevas reas. Experimentamos con


nuevos modos para sacar ms productos, sin necesariamente tener que estar atentos a su margen.
Se alent a los negocios a tomar sus propias decisiones. De pronto, no se poda hablar con un
importante cliente minorista sin ofrecerle un producto especfico de una cuenta. Tambin
realizamos estudios acerca de cmo crecer en mercados sin explotar como Europa del Sur y
llegamos a la conclusin de que necesitbamos productos adaptados a esos mercados.

El grupo se diversific ms all del ladrillo. Inspirado con el xito de su parque de entretenimientos
familiar en la pequea Billund, abri LEGOLAND Windsor (Reino Unido) en 1996. El mismo ao, la
empresa lanz www.lego.com y comenz a desarrollar software de videojuegos relacionados con sus
productos. LEGO Media se instal en Londres para desarrollar productos multimedia vinculados con
los temas de juego de LEGO (por ejemplo, pelculas, programas de televisin o libros). La empresa
present indumentaria infantil en 1993, relojes en 1996 y ladrillos robticos LEGO MINDSTORMS
en 1998. Knudstorp reflexion sobre la estrategia de la empresa durante estos aos: Todos estos
esfuerzos por expandir las fronteras se sintieron naturales en nuestra estrategia de expansin de marca
similar a la de Disney. Pareca haber potencial en todos lados. Las expansiones tendan a ser internas
y no a travs de socios. Mike Moynihan, vicepresidente de marketing, explic: La mentalidad fue que
solo nosotros conocamos nuestra marca lo suficiente y, por lo tanto, su expresin no podra
terciarizarse.

En sus lneas de productos basadas en ladrillos, el grupo lanz un host con nuevos temas
y productos. Los diseadores crearon productos LEGO con piezas ms complejas y robustas para
algunas colecciones, de manera que los nios pudieran construir objetos ms rpido y llegar antes a la
parte ldica de la experiencia. La cantidad de diferentes componentes aument. En los casos en los que
las formas de los ladrillos eran ms predefinidas, como en la parte inferior y superior de un auto, era
ms difcil combinarlas con otras piezas.

A pesar de los esfuerzos de la administracin y de las significativas inversiones para aumentar los
ingresos, las ventas se estancaron. En 1998, LEGO Group enfrent la primera prdida financiera de la
historia.

La reparacin que no pudo ser (1999-2004)


Para restablecer la rentabilidad y el crecimiento, Kjeld trajo a un nuevo director financiero, Poul
Plougmann, quien pronto se convirti en jefe de operaciones y se hizo cargo de la administracin diaria.
La experiencia de Plougmann con los giros radicales de las empresas danesas llev a que la prensa
anunciara la llegada del Sr. Reparacin. Se lanz un programa de restructuracin para recortar costos
por DKK 1 mil millones [US $140 millones]1 y se despidi hasta 1000 empleados (10 % del personal
total). De los 100 ejecutivos snior, se les pidi la renuncia a ms de 60. El programa de
condicionamiento de Plougmann incluy medidas para agilizar la produccin, reducir los niveles de
la organizacin y aumentar la responsabilidad y el enfoque en los clientes, todo para crear un sistema
de negocios global ms simple y ms flexible. Cuando la administracin anunci estas medidas
drsticas, los empleados se pusieron de pie y aplaudieron.
Cambio Para desarrollar lderes ms fuertes que pudieran llevar al grupo a nuevas reas,
Plougmann cambiaba a los gerentes rpidamente. Las personas permanecan en una posicin durante

1 1 DKK equivala aproximadamente a US$ 0,1434 en 1999 (tipo de cambio de oferta promedio para el ao 1999). El 18 de marzo
de 2011, 1 DKK era de US$ 0,18725.

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6 o 12 meses antes de rotar o de que las sustituyera alguien que pudiera hacer un mejor trabajo. Se
valor la experiencia general de liderazgo ms que la experiencia directa con los juguetes LEGO.
Las responsabilidades de diseo cambiaron de la pequea y rural Billund a centros conceptuales de
desarrollo global del producto en lugares creativos como Miln, Londres y San Francisco. La
produccin se simplific y se adapt para satisfacer los pronsticos. Se vendieron varias fbricas de
produccin de herramientas y los procesos de fabricacin que eran difciles de automatizar se
transfirieron a la nueva planta de LEGO Group en Repblica Checa. En ventas, la administracin snior
agrup 25 empresas de ventas en el plano nacional y form cinco entidades regionales. Los incentivos
de los vendedores estaban ligados, en parte, a si sus ventas reales excedan los pronsticos. Se
globalizaron las funciones administrativas.
En 1999, la administracin decidi vender directamente a los clientes a travs de dos iniciativas: una
tienda en lnea y tiendas minoristas propiedad de LEGO en Europa y Estados Unidos. Iversen record
que se trataba tanto de encontrarse con el cliente en los lugares indicados, en lnea y en nuestras
propias tiendas, as como de construir la marca. Otro motivo era que notamos que trabajbamos cada
vez ms con tiendas de descuento que nos restringan a sus estantes. Esto hizo que fuera imposible
exhibir la riqueza de nuestra marca.
La lnea de productos de LEGO Group sigui evolucionando. Entre los lanzamientos de producto
ms prominentes en 1999 estuvo el tema de ladrillo basado en Star Wars de LEGO. Si bien LEGO
Group haba desarrollado muchos temas de juegos durante aos, LEGO Star Wars fue la primera marca
con licencia. La decisin no fue fcil. Los empleados a largo plazo se estremecan con la idea de colocar
la palabra "Guerra" en una caja de LEGO y poner pistolas de lser en manos de las minifiguras de
LEGO, que tradicionalmente no llevaban nada ms letal que una espada pirata. El potencial financiero
de la sociedad era difcil de evaluar. Iversen record: Estos debates acerca del peligro de erosionar
nuestra marca se acaloraron cuando lanzamos LEGO Star Wars. Pero lo vimos como una oportunidad
de estar ms a tono y aadir la narracin de historias a la construccin. Le siguieron ms productos
con licencia, incluidos Winnie Pooh y sus amigos en 1999 y Harry Potter en 2001.
En 2002, la empresa volvi a posicionar la lnea preescolar, LEGO DUPLO, bajo una nueva marca.
Nipper explic: Intentamos acceder al nfasis de las madres sobre el desarrollo infantil y hacer que el
producto se centrara ms en el aprendizaje. La expansin de los parques temticos continu con la
apertura de LEGOLAND California en 1999 y LEGOLAND Alemania en 2002. Los proyectos como los
videojuegos siguieron prosperando, pero despus de 2000 se recortaron algunas iniciativas de estilo de
vida, como relojes de pulsera y la industria editorial.

Consecuencias Knudstorp record las posteriores dificultades en las operaciones:

Cuando me incorpor como consultor en 2001 para analizar la cadena de suministros, not
que nadie haba observado la complejidad. Los desarrolladores de producto decan que la
cantidad de formas diferentes no importaba, ya que el costo marginal de un molde extra era
demasiado bajo. La administracin no vea el efecto de esto en el diseo, la fabricacin, la puesta
a punto de los distribuidores, las previsiones y la gestin del inventario. Podra quedarse sin
existencias de un producto solo porque le faltaba una de sus 675 piezas, que no fabric cuando
la previsin le dio mal. El nmero total de componentes no era visible, pero en 2004 descubrimos
que se haba duplicado desde 1993. Tenamos 3560 formas diferentes, 157 colores y 10.900
elementos en nuestro abanico. Cada forma requera un molde y el costo promedio de un molde
era de 50.000 e incluso de 300.000 para los ms complicados.
Padda tambin record las pesadillas de las operaciones de la empresa.

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Cuando me un en 2002, haba falta de disciplina, responsabilidad y un sistema de costos


que no poda descifrar. No poda comprender cmo se determinaban los precios de produccin
netos y qu productos eran rentables. Me tom seis meses entender nuestra tasa de
cumplimiento de pedidos al cliente [la proporcin de demandas entregadas sin demoras de
existencias disponibles]. Calcul que poda ser entre el 5 % y el 70 % y mis colegas me dijeron
que no me preocupara. Mis costos de inventario explotaban, tenamos muchas cancelaciones
y obsolescencias, y no poda explicar nada! Comenzamos a controlar los costos, por ejemplo, al
solicitar menos moldes, pero en ocasiones ya no podamos cumplir con la demanda. Equilibrar el
suministro y la demanda era an ms complicado siendo que las personas llamaban directamente
a sus amigos de fabricacin y les pedan que produjeran ms de esto o aquello.
Los clientes principales de LEGO Group se frustraban por las faltas de existencias y el lento
movimiento del inventario. Paddle record, Cuando me reun con el comprador de Wal-Mart por
primera vez en 2004, me pregunt: Me podra explicar por qu no debera poner comida para perros
en los estantes? Las tiendas propias de LEGO Group fueron bien recibidas entre los clientes, pero la
empresa luch para que funcionaran de manera eficaz.
Entre los nuevos productos de LEGO Group, la lnea LEGO Star Wars prosper y se convirti en el
35 % del ingreso total. La reposicin de LEGO DUPLO fue menos exitosa. Nipper recuerda: Muchos
clientes notaron que los nuevos productos no cumplan con nuestras promesas y extraaban la marca
LEGO DUPLO. Un minorista alemn me pregunt sin rodeos, Han perdido la razn? Esto fue solo
una de varias innovaciones y enfoques de marketing del momento que los clientes no comprendieron.
An ms, los lderes snior observaron que los gerentes atribuan los resultados deficientes a factores
que estaban ms all de su control; por ejemplo, el buen clima poda ser el culpable de las pocas ventas
ya que desalentaba a los consumidores a comprar juguetes para interiores.
Los resultados de la empresa se caracterizaron por tener grandes oscilaciones en las ganancias.
LEGO Group not un crecimiento del 25 % en los ingresos brutos y una recuperacin de la rentabilidad
en 1999, una cada de las ventas y prdidas en 2000, y una pequea ganancia en 2001. El repunte
continu en 2002, estimulado por nuevos lanzamientos de producto, una nueva pelcula de Star Wars,
un crecimiento en los productos centrales y un dlar estadounidense fuerte.

Para 2003, era notorio que la nueva estrategia de crecimiento no funcionaba. Las ventas cayeron un
26 % a DKK 6,8 mil millones y la empresa perdi DKK 935 millones. La administracin reconoci que
la inversin sustancial en la expansin de la cartera de productos y los subsiguientes aumentos en los
costos no haban producido los resultados esperados. Peor an, algunos de los nuevos productos
haban consumido los productos centrales y haban erosionado las ganancias. En un ao sin
lanzamientos de pelculas de Star Wars ni Harry Potter, las insatisfactorias ventas de productos
vinculados a pelculas representaron ms del 50 % de la disminucin general de las ventas. Iversen
sintetiz la situacin: Tenamos muchas iniciativas, pero su costo y el entorno del mercado se
volvieron en nuestra contra. En diciembre de 2003, Kjeld Kristiansen le pidi a Plougmann y a cuatro
miembros de su equipo de administracin de 14 personas que abandonaran la empresa. Cuando el ao
2004 trajo aparejada otra prdida y empuj a LEGO Group al borde de la quiebra, Kristiansen invirti
en la empresa, se retir como director general y le entreg su puesto a Knudstorp.

Gestin de efectivo (2004-2005)


La designacin de Jrgen Knudstorp, quien tena entonces 35 aos, como el primer director general
externo de LEGO Group sorprendi a los observadores de la industria. Knudstorp, nacido cerca de
Billund, haba obtenido un doctorado en economa empresarial en la universidad de Aarhus,

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Dinamarca y haba comenzado su carrera como consultor en McKinsey & Company antes de unirse
a LEGO Group como director de desarrollo estratgico en 2001. Iversen record que la reaccin de la
comunidad corporativa danesa fue: Cmo pueden poner a un novato a cargo cuando estn luchando
por sobrevivir? Pero Kjeld haba llegado a conocer a Jrgen, confiaba en su perspectiva y le gustaban
sus valores.

Knudstorp y su equipo de administracin desarrollaron la estrategia de visin compartida, un


acuerdo de 7 aos con la junta para reestructurar y estabilizar el negocio, impulsar las ventas y reducir
la deuda. Iversen aadi:

Jrgen le dijo sin rodeos a la junta que si deseaban que el negocio sobreviviera a largo plazo,
no se poda hacer una reparacin rpida. Dijo que si l hubiera sido un inversor financiero,
habra aconsejado vender. Pero que si no queran vender, deban creer que la firma familiar
LEGO poda hacerlo bien. Deban permitirnos hacer entregas a largo plazo y no trimestre tras
trimestre, y deban sacrificar algunas de las vacas sagradas.

El plan tena tres etapas: Gestin de efectivo (2004-2005), Gestin de valores (2006-2008)
y Gestin de crecimiento (del 2009 en adelante). La primera etapa se centraba en asegurar la
supervivencia de la empresa y obtener control centrndose en productos y procesos centrales.
Knudstorp explic:

Tuve muchas discusiones con gente dentro y fuera de LEGO Group para comprender
nuestra identidad, nuestro negocio central, nuestras capacidades nicas y la propuesta de valor
para nuestros clientes y consumidores. Basado en lo que hall, decid centrarme en cuatro
prioridades centrales: 1) la marca LEGO, 2) el ladrillo LEGO, 3) nuestro sistema nico de juego
y 4) la comunidad leal a LEGO. Estas prioridades se convirtieron en la base de la visin
compartida y enmarcaron nuestras decisiones acerca de la cartera comercial, la fabricacin, la
innovacin, etc. En retrospectiva, faltaban algunas cosas, como la administracin de cuentas
clave, pero nos dimos cuenta de esto ms tarde. (Consulte el Anexo 5 para conocer la definicin
de la marca y los valores centrales).

El equipo de administracin simplific el negocio y las carteras de productos, utilizando la


adaptacin con el centro de LEGO Group junto con el rendimiento financiero como marco de
orientacin. Cualquier emprendimiento ms all del ladrillo se restringi de inmediato. Knudstorp
record algunos tiempos difciles.

Tena a los bancos pisndome los talones y pidindome el pago inmediato de todas las
deudas pendientes. Necesitbamos cerrar de inmediato o vender artculos para generar efectivo.
Mi director financiero escuch mi teora acerca del ncleo y dijo No comprendo todo lo que
dice, pero lo que rescato es que un ncleo es algo que genera un retorno superior. Pero si lleva
esto al extremo, dado que nuestro negocio est casi destruido, no hay ncleo significativo en este
sentido. Por lo tanto, debimos decidir a qu partes podramos y deberamos darles un giro y
cmo cada uno de estos emprendimientos afectara el sistema completo.

En 2005, la empresa vendi los parques LEGOLAND al grupo de capital privado Blackstone por
375 millones, pero mantuvo un 22 % de participacin de capital en el operador del nuevo parque
temtico, Merlin Entertainment. La participacin de capital le dio a LEGO Group cierto control sobre
su marca y ms tarde result en ganancias adicionales cuando Merlin le dio un giro al rendimiento del
parque. La administracin tambin cerr la unidad de video juegos y regres la marca LEGO DUPLO
a su posicionamiento original. Knudstorp razon: Decidimos reinventar la lnea preescolar. No era
rentable, particularmente sus baldes de ladrillos sueltos, pero para m estaba cerca del ncleo. El

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LEGO 615-S03

equipo tambin volvi a introducir LEGO CITY y lanz una versin nueva y mejorada del kit de robot
programable LEGO MINDSTORMS. Se descontinu LEGO Clickits para nias, una lnea de accesorios
de moda construible ya que estaba muy lejos del ncleo.

La decisin de 2004 de recortar la cantidad de componentes de ladrillos fue relativamente fcil


para Knudstorp, aunque fue menos obvia para algunos gerentes de produccin y desarrollo:

Algunos de ellos no crean que la complejidad fuera un problema y siguieron desafiando


esto. Un da de septiembre de 2005, tuve que despedir a cinco de los siete ejecutivos de
fabricacin snior y puse a Bali [Padda] a cargo, no porque no rindieran sino porque
simplemente no tenamos la misma visin sobre lo que debamos hacer para volver a tener xito.
Llor casi tanto como ellos ya que los conoca y conoca a sus familias desde haca aos, pero fue
la decisin correcta.

Descubrir el objetivo adecuado para la cantidad de componentes no fue fcil; Padda record:

Hicimos clculos con los consultores y tratamos de hacer malabarismo con las cifras
y nuestras corazonadas, hasta que llegamos a un nmero objetivo de 5000, que son como el
ptimo adecuado. Desde luego que hubo mucho ruido en la organizacin, ya que los
diseadores se quejaban de que les quitbamos su creatividad, pero segn mi opinin esto nos
llevaba nuevamente a los fundamentos del sistema de juego.

Una vez que el equipo de administracin comenz a quitar los moldes, la gente qued abrumada
con lo mucho que la empresa se benefici con la simplificacin. Knudstorp tambin busc terciarizar
cualquier proceso operativo que no fuera central.

La fabricacin no era una de mis prioridades. Habamos perdido nuestra ventaja en


fabricacin y en la administracin de la cadena de suministro en la dcada de los noventa cuando
muchos competidores como Hasbro comenzaron a terciarizar cosas y nuestros costos se salieron
de control. Sentamos que deba ser fcil encontrar fabricantes profesionales dispuestos a operar
las fbricas mejor que nosotros. Adems, aminorar el trabajo de las fbricas significaba tomar
una gran parte de nuestra base de activos arreglada y arriesgar nuestro balance financiero.

Padda agreg,

Como parte de nuestro anlisis, Jrgen me pidi que le explicara la explosin de los costos
de la fabricacin, pero no pude. Las expectativas y los pedidos de ventas variaban mucho y estos
cambios se llevaban directamente a nuestra lnea de produccin. Un cambio en la previsin de
un vendedor poda alterar el pedido de una mquina de moldeo dentro de la hora. Producamos
lo que creamos que se demandara y, a la vez, no podamos responder lo suficientemente rpido.
Un da le dije a mi esposa: Me cans y dejar LEGO Group, pero esa noche comenc a sospechar
que realmente tenamos un problema de demanda.

Para terciarizar, LEGO Group eligi el proveedor de servicios de fabricacin de productos


electrnicos Flextronics, debido a su experiencia en moldeo. Un empleado record cmo Knudstorp
fue a la zona de produccin de la fbrica de Billund para anunciar la decisin de trasladar gran parte
de las operaciones fuera de la firma y de Dinamarca: Aqu estaba este joven hombrecito dicindoles a
todos que en tres aos debamos despedir casi al 80 % de ellos. Pero en lugar de irse, muchos en ese
momento sintieron que era la decisin equivocada y dijeron que trabajaran ms duro para probar que
haba algo por qu luchar. Fue la decisin ms difcil de Knudstorp hasta ahora debido a las
consecuencias para su gente. La terciarizacin a Flextronics afect a miles de empleados leales en las
fbricas de Dinamarca, Corea, Suiza y Estados unidos.

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615-S03 LEGO

Knudstorp tambin decidi en que LEGO Group deba centrarse ms en satisfacer a los minoristas.
Los gerentes ms antiguos resistieron:

Dije: Olvidmonos del consumidor por un momento y comencemos a hacer dinero


centrndonos en los clientes. Rescatmonos haciendo que sea rentable para los minoristas. Pas
un ao intentando convencer a nuestros principales lderes, ya que algunos aun golpeaban sus
puos sobre la mesa y decan mientras estemos aqu nos centraremos en el consumidor.
Temamos que el pndulo oscilara demasiado lejos.

En 2005, un ao de bajo crecimiento en el mercado de los juguetes, la empresa contabiliz una


ganancia de DKK 505 millones y las ventas crecieron a DKK 7050 millones. Estos resultados reflejaban
los aumentos en las ventas de los productos centrales modificados as como los mayores ahorros en
costos de los previstos. Adems, las ventas de activos representaron casi la mitad de los ingresos brutos
del ao. En 2006, la ganancia casi se triplic a DKK 1430 millones y las ventas crecieron a
DKK 7823 millones. Los resultados reflejaron mayores ventas de las lneas de productos clsicos
relanzados (City, DUPLO, MINDSTORMS y TECHNIC) y un mayor margen bruto y mejores
operaciones. Los resultados, que fueron mejores de los esperados, sugirieron que LEGO Group volva
a retomar el camino.

Gestin orientada al valor y el crecimiento (2006-presente)


Una vez que dej de sangrar, Knudstorp se aboc a implementar el equipo de administracin
adecuado:

Como director general de un negocio complejo, soy un generalista y debo confiar en mis
subordinados directos. Los eleg por sus contribuciones y capacidades nicas. Luego, quise que
se convirtieran en los mejores en su rea. No creo mucho en mover a la gente de un puesto a
otro. Si observa mis 50 mejores equipos, no han cambiado mucho de trabajo en los ltimos aos,
pero han mejorados sus capacidades y se han vuelto ms estratgicos.

Las buenas relaciones laborales, la colaboracin y la confianza siempre han sido las fortalezas de
LEGO. Para reforzar esta cultura, Knudstorp trajo un psicoanalista para capacitar al equipo de
administracin de modo que distinguiese entre lo que estaba por encima de la lnea (lgica expresada)
y lo que estaba por debajo de la lnea (emociones). Para comenzar las reuniones, generalmente la
gente deca cmo se senta en ese momento, una prctica que suaviz los factores negativos en muchas
discusiones. Adems, Knudstorp se puso a disposicin de los gerentes y empleados por igual en un
intento por recrear la atmsfera familiar que los dueos haban logrado. Simon Riis-Hansen, jefe de
RR. HH. De la empresa, enfatiz la importancia del nuevo estilo de liderazgo:

Lo que habamos atravesado no era solo una crisis comercial, sino una crisis de liderazgo.
Tendamos a definirnos cada vez ms desde una perspectiva de producto, pero nuestros
productos no seran los productos LEGO si no se hubieran producido en una empresa dirigida
del modo en que la dirigimos: relaciones cercanas entre el propietario/director general y los
empleados, una atmsfera familiar con un toque humanitario en la que celebramos los
aniversarios de las personas, una alineacin fuerte con la visin de nuestra marca y la voluntad
de dar lo mejor. Debamos crear un ambiente en el que nuestra gente pudiera prosperar.

Para hacerlo, la administracin enfatiz la colaboracin entre diferentes departamentos y se crearon


oportunidades para que la gente se conozca, como reuniones interdepartamentales peridicas.

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LEGO 615-S03

Conexiones con el consumidor


LEGO Group tambin mejor en el aprovechamiento de su fuerte comunidad de fanticos leales,
los llamados AFOL (adultos fanticos de LEGO). Ms all de comprar ladrillos para s mismos y sus
hijos, muchos AFOL se encontraban en Internet para compartir experiencias, imgenes y videos,
fundaban y se unan a clubes que organizaban grandes exhibiciones y asistan a convenciones de LEGO.
Si bien la primera convencin en 2000 atrajo a 60 personas, la convencin de 2010 en Seattle atrajo a
11.000 visitantes y llen un saln de 40.000 pies cuadrados. Lisbeth Pallesen, vicepresidente ejecutiva
de comunidad, educacin y direccin (CED), remarc:

En mi rea comercial de CED, nos hemos dedicado a la gente que trabaja con las
comunidades en diferentes regiones geogrficas, los denominados LUG (grupos de usuarios de
LEGO). Pedimos constantemente su opinin, los conectamos en proyectos de creacin conjunta
o en reas de desarrollo especficas y los reunimos en conferencias sobre temas especficos.

En 2005, la empresa lanz un programa para Embajadores de LEGO, a quienes los LUG podran
nominar en elecciones democrticas. En 2009, LEGO Group colabor con los LUG en 80 proyectos, que
variaban desde eventos hasta proyectos de desarrollo. Para entonces, el programa tena 44 miembros
de 27 pases. Otro puente a los consumidores era el sitio web de LEGO, que reuna grupos a travs de
juegos, historias, actividades y experiencias. Para 2009, encabezaba la lista de los sitios de Internet de
familias y nios. El LEGO Club para nios tena una membreca de 3,2 millones y un sitio web dedicado.

Sistema de innovacin
Entre las prioridades centrales que Knudstorp agreg luego estaban la capacidad de inventar,
disear y comercializar productos nicos basados en el sistema de juego de LEGO. Para 2011, los
nuevos productos representaron el 50 % de las unidades de almacenamiento de inventario (SKU)
y entre el 60 y el 70 % de las ventas cada ao. Nipper reflexion sobre los desafos pasados:

Lo que ms me fascina es que nuestros diseadores que ahora crean productos de clase
mundial son los mismos diseadores que estuvieron aqu durante la crisis. Solo que las cosas
que les dijeron que hagan no eran las correctas. Antes del cambio, mirbamos los datos de los
consumidores sin cuestionarlos y no leamos entre lneas para descubrir cul era la esencia. Y no
cuestionamos si cada producto que estbamos diseando era lo que solamos disear en el
pasado: crear las mejores experiencias de construccin y juego del mundo. Algunas de las
conclusiones de nuestro anlisis, como los consumidores que ahora piden piezas ms grandes y
ms narracin de historias, no eran errneas. Pero las soluciones no coincidan con nuestros
valores de LEGO. Los consumidores ya no reconocan nuestros productos.

Adems, LEGO Group adopt procesos de innovacin ms disciplinados. La administracin not


no solo que los diseadores trabajaban en los proyectos incorrectos, sino que tambin el resultado de
la lnea de desarrollo de nuevos productos era predecible o no se poda administrar. Nipper explic los
cambios:

Nuestros desarrolladores, particularmente los de las ideas ms alocadas, ahora siguen


procesos estrictos y deben utilizar informacin de investigacin del mercado. La paradoja es que
las ideas de productos son mucho ms prometedoras que en la poca en que los diseadores no
tenan limitaciones y se bombardeaban entre s con nuevas ideas e infinitas sesiones de lluvia de
ideas. Ahora, la informacin del consumidor se utiliza en todo nuestro proceso de desarrollo
repetitivo. Comenzamos reuniendo informacin de mercado incluso antes de decidir sobre la
cartera de desarrollo de productos y aprendemos de lanzamientos anteriores. Hacemos todo,

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615-S03 LEGO

desde crear conceptos de productos en forma conjunta con nios y padres, hasta validar
productos con ellos. Pienso que le costar encontrar a alguien en la industria que sea mejor que
nosotros en cuanto a la inclusin de los consumidores.

En ese momento, LEGO Group tambin envi diseadores a vivir con los consumidores
y observarlos durante semanas. Los desarrolladores utilizaron paneles de consumidores para probar
ideas, conceptos, prototipos y productos y tuvieron acceso a las tecnologas de investigacin ms
recientes. Por ejemplo, la codificacin biomtrica de 23 movimientos faciales permiti que los
desarrolladores de productos midieran siete emociones del consumidor durante el juego. Una de las
prioridades de Knudstorp haba sido reducir el tiempo entre concebir un nuevo producto basado en
ladrillos y llevarlo al mercado. El tiempo promedio ahora era menor a doce meses.

En sentido organizacional, las innovaciones provenan de cuatro grupos distintos.

El Desarrollo de productos y marketing (PMD) era el principal motor de productos, con dos
grupos responsables de desarrollar innovaciones dentro de los productos y temas existentes. Cerca de
100 diseadores propusieron entre 200 y 250 nuevas SKU cada ao y el 95 % de las ventas de LEGO
Group provena de los productos que PMD haba desarrollado. Nipper resumi la misin de PMD: Su
principal responsabilidad es mantener fresca y vibrante nuestra cartera central de conceptos de
productos existentes, por ejemplo, al agregar nuevas marcas con licencia, crear una nueva fuente de
energa para LEGO Racers, etc. Si proponen ideas completamente nuevas, por supuesto que las
atendemos, pero ese no debera ser su enfoque.

El Laboratorio de conceptos era responsable de desarrollar productos fundamentalmente nuevos


y conceptos de juego fsico, tanto mediante la aplicacin de los conceptos existentes a nuevos mercados
y canales como mediante la concepcin de nuevos conceptos para los mercados centrales. Los
19 desarrolladores del laboratorio se centraron en juguetes del nuevo mundo en lugar de extensiones
de lnea y buscaban innovaciones que fueran obviamente de LEGO, pero nunca antes vistas. Segn
Nipper: El laboratorio de conceptos cuenta con un proceso muy disciplinado en el que les pedimos
que consideren al consumidor y la informacin etnogrfica, que evalen el potencial del negocio y
utilicen otras entradas. En comparacin con el grupo PMD, su ndice de aciertos para proyectos
aceptados es mucho menor. Le dijimos no a 72 conceptos antes de decirle s a un concepto reciente,
mientras que aceptamos casi el 80 % de las propuestas de PMD.

Comunidad, educacin y direccin (CED) era principalmente responsable de las innovaciones


digitales en experiencias de juego en lnea. Toda la unidad CED inclua cerca de 2000 empleados, ya que
tambin administraba y soportaba productos dirigidos a escuelas, experiencias en lnea, comunidades de
consumidor y la cadena minorista LEGO y la tienda en lnea. Nipper explic: Desalentamos a los
diferentes grupos acerca de trabajar en silos. Realizan reuniones conjuntas sobre carteras importantes y
les preguntamos anualmente si se deberan compartir los proyectos o entregarlos a otro grupo. Por
ejemplo, el laboratorio de conceptos y el CED pueden trabajar juntos cuando un concepto combina tanto
el juego fsico como digital, lo cual pasar cada vez ms en el futuro.

Los 10 desarrolladores del Nuevo grupo comercial, responsables de los nuevos modelos de
negocios, tenan la libertad de experimentar con pequeas ideas con un potencial de ventas limitado.
Su proceso de innovacin era ligeramente diferente. Segn Nipper:
Es ms difcil obtener mtricas especficas en diferentes puertas para estos proyectos, por lo
que se trata ms acerca de decidir en diferentes pasos qu tipo de inversin estamos dispuestos
a realizar. En una etapa temprana, si vemos una oportunidad, podra ser de $25.000 para
investigacin, prototipo y contratacin de un diseador independiente. Pero puede ser de
$100.000 si se convierte en un proyecto. De otro modo, tienen limitaciones similares en

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LEGO 615-S03

componentes y nuevas formas, pero no estn obligados a cumplir con cantidades mnimas de
pedidos.
Por ejemplo, el Nuevo grupo de negocios desarroll la lnea de productos de arquitectura LEGO
basada en la idea de un fantico de LEGO que era arquitecto. Los modelos a escala de puntos de
referencia como la Casa blanca se vendan a adultos en museos y tiendas de regalos.
Knudstorp reflexion sobre su enfoque de innovacin: Personalmente, creo ms en el aumento de
las mejoras continuas que en los verdaderos avances de innovacin, por lo que la cantidad de personas
dedicadas a la perspectiva a largo plazo es muy limitada aqu.
Los diseadores deban seguir un marco predefinido de reglas y principios. El equipo de
administracin de LEGO Group aprob el documento marco de una pgina, que cubra SKU,
elementos, colores, formas, etc. Los gerentes requirieron que la tasa de reutilizacin de cada nueva
SKU, es decir, la porcin de ladrillos que no inclua nuevas formas o colores, estuviera por encima de
cierto umbral. Knudstorp dijo: Esto nos ha ayudado a poner un lmite en la cantidad de componentes.
Estamos nuevamente en el nivel de 1999 con una facturacin mucho mayor. (El Anexo 6 muestra la
cantidad de componentes con el transcurso del tiempo).
Sin embargo, no desapareci la tensin fundamental entre controlar la complejidad y darles
autonoma a los desarrolladores para crear nuevos productos. Padda sostuvo que la innovacin
proviene de la escasez y que tener ms componentes no llev a ms innovaciones en el pasado. Pero
Nipper sinti que si la empresa deseaba crecer, los diseadores deban poder agregar nuevos elementos.
Insisti:
Puedo aceptar el principio de que la cantidad de componentes debera crecer menos que las
ventas en un perodo de tres aos. Pero desde 2004, nuestras ventas han crecido mucho ms que
la cantidad de componentes, entonces en lugar de quejarse acerca de nosotros, la gente de
operaciones debera enviarnos champaa. Y dada la mayor cantidad de matices en nuestros
productos, la cantidad de IP y minifiguras, necesitamos un crecimiento de complejidad para
soportar el crecimiento comercial. La mala noticia es que, en ocasiones, los productos que
impulsan ventas milagrosas tambin tienen muchas complejidades.

Facturacin y administracin de la cadena de suministros


Entre 2007 y 2008, LEGO Group cancel sus contratos con Flextronics y traslad la mayor parte de
la produccin nuevamente a sus ubicaciones de Europa Oriental, Mxico y Dinamarca. Knudstorp
coment: En retrospectiva, dado nuestro nuevo sistema, fue un gran error considerar la fabricacin
como no central. La empresa invirti cientos de millones de dlares en reconstruir sus propias
capacidades de fabricacin, a pesar de que sigui utilizando contratistas chinos para los componentes
electrnicos y la decoracin. Padda explic:

El modelo operativo y comercial de Flextronics era muy diferente al nuestro. Sus fbricas
estn descentralizadas, no se comunican entre s y se centran en las ganancias. He aprendido
mucho de ellos en trminos de eficacia y administracin de efectivo, pero esto tambin hizo que
nuestras prioridades clave se vieran afectadas: la precisin del inventario disminuy, la vida til
de nuestros moldes se acort debido a los niveles ms bajos de mantenimiento, los costos de
compra en algunos casos aumentaron en lugar de bajar. Por ejemplo, mientras LEGO Group
solicitaba volmenes gigantes de cajas estandarizadas y solo cambiaba la impresin de Star Wars
a Harry Potter, Flextronics compraba cajas por separado para cada SKU. En la fabricacin de
piezas somos competitivos debido a nuestra innovadora tecnologa de moldes y alta
automatizacin, donde dos o tres personas controlan las 64 mquinas de nuestras salas de
moldes. En China, tienen dos o tres personas por mquina. Por lo que principalmente

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615-S03 LEGO

terciarizbamos cuando nos faltaba capacidad interna como los componentes electrnicos para
LEGO MINDSTORMS o algunas decoraciones manuales complicadas. Los tiempos de
elaboracin de 12 semanas con China pueden ser un problema si necesitamos aumentar
o detener una SKU que a los nios les gusta u odian.

Una prioridad central que se agreg a la lista de 2004 de Knudstorp fue crear un sistema operativo
slido para abordar problemas anteriores de la cadena de suministros. Para sincronizar el suministro
y la demanda, un equipo liderado por Padda haba creado un nuevo proceso de planificacin de
operaciones y ventas (S&OP, por sus siglas en ingls). Padda explic:

Comenzamos con una revisin de la demanda a nivel de tema y SKU de los meses anteriores
y del mes actual, segn la importancia de la SKU. Luego, revisamos los productos en desarrollo
para ver cundo se hacen presentes y qu impacto tendrn en 12 o 18 meses. Y luego hacemos
una revisin de capacidad. Consolidamos los datos de demanda, capacidad y suministro en una
S&OP previa para ver dnde se encuentran sus altibajos y cmo podemos abordar cualquier
problema. Y si estos datos muestran que debemos invertir en nuevos moldes o mquinas de
empaquetar, ponemos estas recomendaciones en una S&OP para nuestro equipo ejecutivo. O,
cuando resulta que una SKU especfica est muy de moda y no puede acumular la suficiente
capacidad, debemos moderar el marketing.

La planificacin de produccin se optimiz an ms con la desconexin de los incentivos de ventas


y proyecciones exactas. Padda continu:

Desconectamos las proyecciones del juego de incentivos para evitar subestimaciones


recurrentes e introdujimos la planificacin de escenarios en los ltimos dos aos. Creamos
diferentes escenarios con potenciales aumentos y disminuciones de ventas a nivel del tema y en
ocasiones de la SKU. Por ejemplo, si habr un gran evento de Star Wars en Los ngeles, qu
impacto tendra en el tema en trminos de capacidad de ventas y fabricacin? O si un tema no
parece prometedor, cmo podran cambiar esos nmeros o qu SKU tienen probabilidades de
desaparecer? Vemos estos escenarios utilizando informacin de nuestro personal de ventas y los
ajustamos durante el ao.

La empresa tambin desarroll sistemas para medir los costos completos de fabricacin por
producto y rentabilidad del cliente.

Relacin con el minorista y distribucin


Knudstorp se haba dado cuenta de que tener mejores relaciones con los clientes minoristas tena
que ser una de sus prioridades. Pusimos nfasis en desarrollar excelencia en la administracin de
cuentas clave y creamos organizaciones dedicadas en ciertos mercados para mejorar el servicio
a nuestros clientes. Nuestros esfuerzos valieron la pena. En la actualidad, casi cualquiera que diga que
vende juguetes, vende los productos LEGO y muchos envidian nuestras relaciones con los minoristas.

LEGO Group adapt sus propuestas de valor para clientes especficos. Si bien todos los minoristas
deseaban un crecimiento en las ventas, un alto porcentaje en existencias, mrgenes slidos y ganancias
rpidas, Target se centr en la exclusividad significativa, Wal-Mart en el liderazgo de precios y Toys
R'Us en tener un amplio surtido.

LEGO Group haba mejorado su nivel de servicio (tasa de utilizacin o disponibilidad del producto
en los estantes del minorista) hacia los minoristas gracias a su impulso interno por los productos que

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LEGO 615-S03

compartieran ms ladrillos y utilizaran menos componentes nicos. Padda describi los cambios que
haban sido posibles como resultado de esto:

Desvinculamos los moldes del embalaje y de los pedidos, redujimos el inventario de


productos terminados y aumentamos el inventario de elementos comunes. Tenemos grandes
pizarras en el rea de embalaje con el inventario diario de todas nuestras SKU en los centros de
distribucin. Los nuevos pedidos de cualquier elemento o SKU con alto nivel de coincidencia
directamente crean una seal de atraccin y cuando estas seales no llenan nuestras lneas, las
cargamos con artculos de promocin (por ejemplo, SKU con bajo nivel de coincidencia,
lanzamientos de productos o pedidos grandes de programas especiales para Wal-Mart). Por lo
tanto, en lugar de dedicarnos 100 % a las promociones, molde por pedido, ahora tenemos cerca
de un 34 % o 40 % de atraccin y promocionamos el resto.

Adems, un sistema de incentivos modificado acerc los incentivos de la administracin a los


resultados de una encuesta de satisfaccin del cliente anual, y los incentivos del equipo de ventas a las
ventas reales.

Administracin de la complejidad
Con todos los cambios, la complejidad sigui siendo el problema ms importante segn Padda:

Nuestros mayores niveles de reutilizacin de ladrillos mostraron ventajas en todos los


aspectos: ms compatibilidad para los consumidores que tienen varias colecciones, un mejor
nivel de servicio para los clientes y fabricacin ms eficaz debajo del nivel de SKU sin daar la
bsqueda de variedad de los clientes. Tambin signific que podemos tomar ms riesgos con los
moldes del inventario y que ahora tenemos casi un equilibrio todo el ao aunque la
estacionalidad permanezca masiva (ya que entre el 50 % y el 60 % de nuestras ventas se llevan a
cabo durante las semanas de Navidad). Moldeamos piezas comunes durante todo el ao y luego,
en un 30 %, respondemos a la demanda estacional y embalamos lo ms tarde posible.

Nipper y Padda decidieron en forma conjunta una cartera de dos aos que inclua parmetros clave
como el nmero total de componentes y formas del surtido, la cantidad de nuevas SKU, as como los
costos y recursos totales de los proyectos. Nipper describi el proceso:

Actualmente tomamos las decisiones para la cartera de 2012-2013 y esto siempre genera
cierta tensin entre Bali [Padda], quien busca una complejidad mnima, y yo, que presiono para
lograr innovacin y una mejor experiencia del consumidor. Por lo general, al principio no
estamos de acuerdo pero luego nos llamamos a la maana siguiente para acordarlo. Ambos
sabemos que queremos lo mejor para LEGO Group y solo tuvimos que llamar a Jrgen una vez
para que acte como mediador. Si dejo que mis directores creativos hablen directamente con los
fabricantes de Bali, no comenzaran la negociacin entre 7000 y 9000 componentes, sino entre
5000 y 15.000. Una vez que se acuerda un nmero, se observan los productos en fase de
desarrollo. Un objetivo de 8300 componentes y una necesidad de 6400 para productos actuales
dejaran 1900 para productos nuevos, que debemos dividir entre las diferentes lneas y SKU. Si
creemos que eso no es factible, archivamos proyectos o volvemos hablar con Bali. Durante el
proceso de desarrollo, revisamos nuestro progreso con regularidad.

Resultados
En 2010, las ventas de LEGO Group se dispararon un 37 % a DKK 16 mil millones, con un aumento
en la ganancia neta del 69 % por DKK 3,7 mil millones. La empresa aument su rentabilidad de ventas
de 4 % (a principio de la dcada del 2000) a 30 %, mucho ms que el promedio de la industria.

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615-S03 LEGO

Prcticamente, todas las lneas de productos vendieron ms de lo esperado. LEGO Group haba crecido
ms rpido que el mercado de los juguetes y segua dominando el segmento de construccin con un
80 % de participacin en el mercado. La empresa tambin haba obtenido importantes ganancias al por
menor, lo que aument su espacio en las estanteras en una tienda tpica de 9 pies lineales en 2004 a
30 pies en 2009, los mrgenes de los minoristas de un 19 % en 2004 a un 30 % en 2009 y la rotacin de
inventario para los minoristas del doble en 2004 al quntuple en 2009.

Knudstorp resumi el papel de la excelencia en la ejecucin:

Al menos el 50 % del xito en LEGO Group se debe a la optimizacin de nuestro complejo


modelo operativo: el sistema de fbricas, los centros de distribucin, el inventario, el embalaje y
el envo. Moldeamos cerca de 30.000 ladrillos por minuto, las 24 horas del da, en 6000 o 7000
variaciones. Se deben asignar a las 350 diferentes SKU minoristas que deben embalarse en sus
cajas y entregarse con precisin. Si no cumple con el margen de cross-docking de las 7:00 de la
maana en Wal-Mart, se le pedir que regrese al otro da.

Invencin del futuro del juego


Mientras Knudstorp caminaba por el rea de embalaje y notaba la gran variedad de pequeos
ladrillos cayendo por las mquinas de clasificacin, comprendi la preocupacin de Padda por el
aumento en la cantidad de componentes LEGO. Pero tambin hizo hincapi en el pedido que haban
hecho los diseadores de ms variedad y libertad. Si LEGO Group tuviera que lanzar los nuevos
juguetes que hoy se encuentran bajo consideracin, seran necesarios componentes adicionales: un
nuevo sistema de juegos para nias, productos para expandirse a China e India y el foco del debate
ms reciente entre Padda y Nipper: una lnea de juegos construibles. (Consulte el Anexo 7 para conocer
las iniciativas de crecimiento).

La nueva lnea propuesta, que emergi del laboratorio de conceptos y se denomin en forma
provisional LEGO Games, permitira que nios y padres jugaran utilizando tableros, piezas e incluso
dados construidos por ellos mismos con ladrillos LEGO. (El Anexo 8 muestra el primer boceto de un
diseador y describe un posible juego). En caso de lanzarse, la nueva lnea sera pionera en una
categora de juguetes nueva e hbrida y acercara a LEGO Group a los juegos de mesa, una categora
dominada por Hasbro y Mattel.

Los gerentes de LEGO Group saban que los juegos de mesa difieren en muchos aspectos de la
categora de los juguetes de construccin que ellos tan bien conocen. Los padres desempearon un
papel ms importante en las compras de juegos de mesa que en las compras de colecciones LEGO.
A menudo, los padres vean los juegos de mesa como un modo de reunir a los miembros de la familia
para que jueguen juntos. LEGO Games puede ser una forma que tiene la empresa de llamar la atencin
de las madres, quienes dijeron que deseaban jugar con sus hijos, amantes de LEGO, pero que ellas no
disfrutaban mucho de las colecciones tradicionales de LEGO. LEGO Games tambin podra sea
atractivo para las nias, un segmento eternamente dbil para la empresa, ya que los diseadores
sospechaban que a nios y nias podran gustarles juegos diferentes.

Los juegos de mesa y los juguetes de construccin tambin era diferentes en las tiendas minoristas,
donde se los sola colocar en pasillos separados. La venta de juegos de mesa era menos estacional, ms
concentrada (los 10 juegos de mesa ms importantes representaban cerca del 30 % de las ventas de la
categora en comparacin con menos del 10 % de las 10 principales SKU de construccin) y ms estable
entre los principales vendedores (algunos juegos como Monopoly se pudieron vender durante
dcadas). La categora de juegos de mesa produjo aproximadamente el doble de ingresos que la de
construccin. Sin embargo, la categora pareca achicarse lentamente y sus mrgenes eran cada vez ms

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LEGO 615-S03

bajos, incluso las tiendas solan utilizar los juegos de mesa como promociones. Los observadores vean
los juegos de mesa como una categora de juguetes con relativamente poca innovacin en los ltimos
aos, pero no quedaba claro por qu.

En caso de lanzarse, LEGO Games confrontara a LEGO Group con una considerable complejidad
y opciones difciles. Una lnea de juegos dirigida a nios requerira entre 250 y 300 componentes nuevos.
Extender la lnea para que tambin fuera atractiva para las nias probablemente aadira otros 200 o
300 componentes. Es ms, los juegos necesitaran una caja duradera que las familias pudieran utilizar
para almacenar los juegos en lugar de las tpicas cajas de LEGO, hechas para utilizar una sola vez. La
empresa no tena la capacidad de hacer y embalar dichas cajas y terciarizar el cartn para las cajas
duraderas hara que la adquisicin sea ms compleja.

Los diseadores de LEGO Group sentan que un dado construible sera ms atractivo para los nios.
Sin embargo, en el momento de rodarlo, el dado hecho del mismo plstico que los ladrillos comunes
LEGO haca un ruido fuerte muy molesto y se deslizaba en lugar de rodar por muchas superficies. Los
diseadores haban sugerido una construccin alternativa, con bordes de goma en torno a un cubo
LEGO, pero los ingenieros de proceso de la empresa no podan asegurar que seran capaces de crear
este nuevo dado de manera econmica.

El lanzamiento de una lnea de juegos tambin forzara a la empresa a tomar decisiones difciles
acerca del diseo de los personajes del juego. Una opcin era utilizar las tradicionales minifiguras de
LEGO, que tenan cabezas, torsos, brazos, manos y piernas separables. Como alternativa, los
diseadores de juegos propusieron una microfigura: una nueva figura ms pequea hecha toda en
una sola pieza. Con el uso de las microfiguras se mantendra bajo el recuento de componentes, pero se
requerira un nuevo molde. Las minifiguras podran agregar 100 componentes, pero eran familiares
dentro de las operaciones de la empresa y muchos entusiastas de LEGO las adoraban.

La mayora de los diseadores y gerentes de los grupos de productos de Nipper respaldaba el


lanzamiento, pero incluso ah quedaban preguntas. Los juegos confundiran la experiencia LEGO y
diluiran la marca?, pregunt Nipper. Canibalizaremos nuestros productos existentes? De ser as,
vale la pena? De lo contrario, cmo reaccionar la competencia?

Como reflejo del sentimiento de muchas personas en la parte operativa, Padda permaneci
escptico. El ncleo de lo que deberamos hacer es el ladrillo bsico. Deberamos concentrarnos en las
SKU que comparten ladrillos con otras SKU y no volvernos tan sofisticados con componentes nicos.

Mientras tanto, la cantidad total de componentes en la cartera de productos LEGO se acercaba a


9000, una cantidad nunca antes vista desde la crisis de la empresa en 2004. Con Padda y Nipper
luchando por establecer el objetivo anual de componentes y por tomar una decisin sobre los juegos
construibles, Knudstorp se preguntaba si deba inclinar la balanza. En trminos generales, se
preguntaba si los nuevos productos como los juegos podan llevar a LEGO Group por un camino
familiar, uno que anteriormente haba conducido al desastre.

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615-S03 LEGO

Anexo 1 Estado financiero seleccionado de LEGO Group, 1996-2010

(en DKK millones) 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Declaracin de ingresos
Ingresos 7,534 7,616 7,680 9,808 9,467 9,000 9,601 6,792 6,315 7,050 7,798 8,027 9,526 11,661 16,014
Gastos no no no (8,615) (10,145) (8,142) (8,795) (7,902) (6,252) (6,582) (6,393) (6,556) (7,522) (8,659) (10,899)
aplicable aplicable aplicable
Ganancia operativa antes de los artculos no no no no no 858 806 (1) 63 468 1,405 1,471 2,004 3,002 5,115
especiales aplicable aplicable aplicable aplicable aplicable
Artculos especiales* no no no (555) (191) (122) 0 (455) (1,225) (9) (80) (22) 96 (100) (142)
aplicable aplicable aplicable
Ingresos y gastos financieros no no no (122) (201) (215) (189) 67 (75) (3) (44) (35) (248) (15) (84)
aplicable aplicable aplicable
Ganancia antes de los impuestos a los 699 171 (282) 516 (1,070) 521 617 (1,498) (1,237) 456 1,281 1,414 1,852 2,887 4,889
ingresos
Ganancia neta por ao 470 62 (194) 274 (831) 366 326 (935) (1,931) 505 1,290 1,028 1,352 2,204 3,718

Balance general
Activos totales 10,061 9,767 11,250 12,694 12,280 14,093 12,560 10,049 8,089 7,689 6,907 6,009 6,496 7,788 10,972
Capital 5,913 5,437 5,841 6,970 6,266 6,225 6,478 4,892 2,948 3,589 1,191 1,679 2,066 3,291 5,473
Responsabilidades y aprovisionamiento 4,148 4,330 5,409 5,714 6,014 7,868 6,082 5,157 5,141 4,100 5,716 4,330 4,430 4,497 5,499

Declaracin de flujo de efectivo


Flujos de efectivo de actividades operativas no no no no no 1,227 1,853 944 774 1,057 1,157 1,033 1,954 2,712 3,744
aplicable aplicable aplicable aplicable aplicable
Inversiones en propiedad, planta y 1,490 745 1,397 968 1,156 1,478 1,264 709 457 265 316 399 368 1,042 1,077
equipamiento
Inversin en activos intangibles no no no no no no no no no no no 34 75 216 123
aplicable aplicable aplicable aplicable aplicable aplicable aplicable aplicable aplicable aplicable aplicable
Flujos de efectivo de actividades financieras no no no no no 870 (1,003) (560) (29) (1,070) 597 (467) (1,682) (906) (3,477)

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aplicable aplicable aplicable aplicable aplicable
Flujos totales de efectivo no no no no no 771 (290) (215) 538 2,549 1,925 592 128 558 (871)
aplicable aplicable aplicable aplicable aplicable

Empleados
Cantidad promedio (tiempo completo) 8,178 8,668 8,670 7,821 7,669 7,658 8,316 8,298 7,345 6,643 4,908 4,199 5,388 7,286 8,365

ndices financieros (en %)


Margen bruto no no no no no 65.4 70.0 61.3 57.7 58.0 64.9 65.0 66.8 70.3 72.4
aplicable aplicable aplicable aplicable aplicable
Margen operativo (ROS) no no no no no 8.2 8.4 (23.0) (18.4) 6.5 17.0 18.1 22.0 24.9 31.1
aplicable aplicable aplicable aplicable aplicable

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LEGO 615-S03

(en DKK millones) 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Margen de ganancia neta 6.2 0.8 (2.5) 2.8 (8.8) 4.1 3.4 (13.8) (30.6) 7.2 16.5 12.8 14.2 18.9 23.2
Rendimiento del capital (ROE) 7.9 1.1 (3.5) 3.8 (13.3) 6.8 4.6 (16.7) (46.3) 18.1 147.1 71.6 72.2 82.3 84.8
Retorno del capital invertido (ROIC)** no no no no no 9.1 8.2 (12.8) 1.2 19.1 63.6 69.7 101.8 139.5 161.2
aplicable aplicable aplicable aplicable aplicable
ndice de capital no no no no no 44.2 51.6 48.7 36.4 46.7 17.2 27.9 31.8 42.3 49.9
aplicable aplicable aplicable aplicable aplicable

Fuente: LEGO Group, informes anuales 2010, 2005, 2000.

Notas: * La categora de Artculos especiales incluy artculos diferentes en diferentes aos; por lo tanto, es posible que no sea completamente comparable.
** ROIC = EBITA antes de los artculos especiales x 100 / promedio de capital invertido.

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615-S03 LEGO

Anexo 2 Organigrama de LEGO Group, 2011

Fuente: LEGO Group.

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LEGO 615-S03

Anexo 3 Ventas por segmentos de la industria de juguetes tradicional de EE. UU.

Ingreso 2008 Ingreso 2009


Categora ($ mil millones) ($ mil millones) Cambio
Figuras de accin y accesorios 1.50 1.56 4%
Artesanas 2.50 2.68 7%
Colecciones de construccin 0.89 1.10 23%
Muecas 2.70 2.65 (2%)
Juegos/Rompecabezas 2.30 2.33 1%
Infante/preescolar 3.10 3.05 (2%)
Electrnica para jvenes 0.87 0.72 (17%)
Juguetes deportivos y para aire libre 2.70 2.56 (5%)
Peluche 1.70 1.48 (13%)
Vehculos 1.90 1.78 (6%)
Todos los dems juguetes 1.30 1.36 5%
Total de la industria de juguetes 21.46 21.26 (1%)
tradicional

Fuente: Narayanan, Ranjit. Mega Brands Inc. Equity Research Report, Union Securities
Ltd., 10 de enero de 2011. Se accedi a travs de Thomson-Reuters ONE Banker, junio
de 2001.

Anexo 4 Las diez caractersticas de productos definidas por Godtfred Kirk Christiansen en 1963

1. Potencial ldico ilimitado


2. Para nias y nios
3. Diversin para cada edad
4. Juegos para todo el ao
5. Juegos saludables y tranquilos
6. Muchas horas de juego
7. Desarrollo, imaginacin, creatividad
8. Cuanto ms LEGO, ms valor
9. Colecciones extra disponibles
10. Calidad en cada detalle

Fuente: LEGO Group (Sitio web (http://aboutus.lego.com/en-us/group/future.aspx), se accedi en mayo de 2011).

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615-S03 LEGO

Anexo 5 Marca LEGO y valores centrales

La marca LEGO es ms que simplemente nuestro logotipo familiar. Es la expectativa que la gente
tiene de la empresa con respecto a sus productos y servicios y la responsabilidad que LEGO Group
siente hacia el mundo que lo rodea. La marca acta como garanta de calidad y originalidad.

Valor Descripcin breve


Imaginacin La curiosidad pregunta Por qu? e imagina explicaciones o posibilidades (si... entonces). La
jocosidad pregunta Qu pasa si...? e imagina cmo lo ordinario se convierte en
extraordinario, fantasa o ficcin. Soar es el primer paso para hacerlo. Los nios desarrollan su
imaginacin a travs del juego libre: la base de la creatividad.
Creatividad La creatividad es la capacidad de inventar ideas y cosas nuevas, sorprendentes y valiosas. La
creatividad sistemtica es una forma particular de creatividad que combina la lgica y el
razonamiento con la jocosidad y la imaginacin.
Diversin La diversin es la felicidad que experimentamos cuando nos involucramos por completo en algo
que requiere dominio (diversin difcil), cuando nuestras capacidades estn equilibradas con el
desafo que se nos presenta y progresamos en direccin a un objetivo. La diversin se
encuentra tanto en el proceso como en la finalizacin. La diversin es estar activos juntos, la
emocin de una aventura, el alegre entusiasmo de los nios y el deleite por sorprenderse tanto
a uno mismo como a los dems sobre lo que uno puede hacer o crear.
Aprendizaje El aprendizaje se trata de las oportunidades de experimentar, mejorar y descubrir; expandir
nuestro pensamiento y hacer cosas (de manera prctica e intelectual), ayudarnos a ver y
apreciar mltiples perspectivas.
Preocupacin La preocupacin se trata del deseo de hacer una diferencia positiva en las vidas de los nios,
as como para nuestros compaeros, colegas y el mundo en el que vivimos y tener en cuenta
su perspectiva en todo lo que hacemos. Hacer un esfuerzo adicional por los dems, no porque
debemos hacerlo, sino porque es lo correcto y nos preocupa. La preocupacin tiene que ver
con la humildad: no es pensar menos de nosotros mismos, sino pensar menos en nosotros
mismos.
Calidad Desde una reputacin por fabricar excelencia hasta lograr que todos confen en nosotros,
creemos en la calidad que habla por s misma y nos otorga la recomendacin de todos. Para
nosotros, calidad significa el desafo de mejorar continuamente para ser el mejor juguete, lo
mejor para los nios y su desarrollo y lo mejor para nuestra comunidad y nuestros socios.
Logotipo

Fuente: LEGO Group. (Sitio web de la empresa (http://aboutus.lego.com/en-us/group/future.aspx), se accedi en mayo de


2011).

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LEGO 615-S03

Anexo 6 Cantidad de componentes (formas, colores y decoraciones), 1980-2012E

14,000

12,000

10,000

8,000

6,000

4,000

2,000

0
1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010

Fuente: LEGO Group.

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615-S03 LEGO

Anexo 7 Misin, visin y direccin futura de LEGO - Las siete iniciativas de crecimiento

Misin: Inspirar y desarrollar a los constructores del maana


Nuestro fin mximo es inspirar y desarrollar a los nios para que piensen de manera creativa, razonen de
manera sistemtica y liberen su potencial para dar forma a su propio futuro a travs de la experimentacin
de la infinita posibilidad que tiene el ser humano.

Visin: Invencin del futuro del juego


Deseamos ser pioneros en nuevas formas de jugar, materiales de juegos y modelos comerciales de juego,
aprovechando la globalizacin y la digitalizacin... No solo se trata de los productos, sino tambin de
concretar la posibilidad inmensa que tiene el ser humano.

Iniciativas de crecimiento: LEGO Group espera que sus ventas sigan creciendo en los aos venideros. La base
de este crecimiento es un enfoque constante en los productos y los mercados centrales de la empresa. Sobre
esta base, hemos definido las siete iniciativas de crecimiento:

Iniciativas de crecimiento Descripcin breve


Aumentar la participacin en el mercado EE. UU. es el mayor mercado del mundo para juguetes y LEGO
en EE. UU. Group ha aumentado drsticamente su participacin en el mercado
en los ltimos aos a aproximadamente un cinco por ciento. LEGO
Group considera que esta participacin puede aumentar an ms en
los prximos aos.
Aumentar la participacin en Europa El mercado de los juguetes en Europa Oriental experimenta un
Oriental. rpido crecimiento y LEGO Group pretende seguir expandiendo su
slida posicin en estos mercados.
Invertir en los mercados emergentes. LEGO Group no goza an de una posicin de mercado slida en
mercados como China, Mxico, Brasil e India. Se espera que estos
mercados tengan un crecimiento slido en el futuro y LEGO Group
planea invertir en su desarrollo.
Desarrollar nuevos productos Adems del desarrollo continuo de productos segn la cartera central
innovadores. existente, LEGO Group desarrollar productos nuevos e
innovadores, perfectamente preparados como productos LEGO
nunca antes vistos.
Expandir las actividades "dirigidas al En la actualidad, LEGO Group tiene contacto directo con los
consumidor". consumidores a travs de sus propios canales de venta, clubes,
programas de colaboracin, etc. El objetivo es acercarse an ms
a los consumidores por medio de un gran contacto y expandiendo las
ofertas disponibles directamente para los consumidores.
Expandir la educacin LEGO. El objetivo es generar crecimiento en el rea de materiales
educativos para las instituciones preescolares, escolares
y educativas de todo el mundo.
Expandir las actividades electrnicas. Actualmente, LEGO Group opera en plataformas electrnicas
a travs del sitio web www.LEGO.com y videojuegos. Nuestra
presencia electrnica se expandir an ms, en particular a travs de
LEGO Universe, el primer MMOG (juego en lnea para varios
jugadores en forma masiva) de LEGO Group, que se lanz en la
segunda mitad de 2010.

Fuente: LEGO Group. (Sitio web de la empresa (http://aboutus.lego.com/en-us/group/future.aspx), se accedi en mayo


de 2011).

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LEGO 615-S03

Anexo 8 Prototipos asociados con juegos de construccin

Microfiguras

Juego de mesa Dados


Dados

Descripcin de un potencial juego de la lnea de productos LEGO Games:


Antes de comenzar el juego, los jugadores construyen un tablero de juego con ladrillos LEGO. El tablero es una gran
superficie cuadrada y chata con encastres, paredes, bases de operaciones para cuatro jugadores en las cuatro esquinas y un
destino objetivo en el centro. Los jugadores tambin construyen un dado, con los nmeros 1, 2, 3 y 4 en cuatro lados, un lado
gris y un lado negro. Cada jugador tiene cuatro microfiguras que comienzan en la esquina de su base de operaciones. La figura
de un monstruo comienza en el centro del tablero.
Los jugadores se turnan para tirar los dados. Si un jugador saca un nmero 1, 2, 3 o 4, el jugador avanza una de sus
microfiguras esa cantidad de lugares (encastres) hacia el destino objetivo. Cuando una microfigura alcanza el destino, se retira
del juego. El primer jugador en retirar todas sus microfiguras gana el juego.
Si un jugador saca el lado gris del dado, puede eliminar una pequea pieza de una pared y colocarla en otro lugar del
tablero. Esto permite que un jugador libere el paso hacia el destino para una de sus microfiguras y que obstruya el paso para la
microfigura de un oponente.
Si un jugador saca el lado negro del dado, puede mover la figura del monstruo como mximo ocho lugares (encastres).
Cuando el monstruo llega al lugar o pasa directamente sobre una microfigura, la microfigura debe regresar a su base.

Fuente: LEGO Group; descripcin del escritor de casos.

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615-S03 LEGO

Notas al pie

1 Building profits child's play for Lego, The Economist, May 7, 2011. Accessed via Factiva, May 2011.
2 Philp, Matt. Toy Story, Dominion Post, April 2, 2011. Accessed via Factiva, May 2011.
3 Santoli, Michael. Play Time for Mattel, Barrons Online, December 13, 2010. Accessed via Factiva, May 2011.
4 Santoli, Michael. Play Time for Mattel, Barrons Online, December 13, 2010. Accessed via Factiva, May 2011.
5 Mattel Annual Report 2010.

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