“No estaremos preparados para dirigir un ejército en marcha a menos que nos hayamos familiarizado con el terreno, con sus montafias y bosques, sus peligros y precipicios, sus pantanos y marismas” Sun Tzu 1. LA VISION GLOBAL DEL ANALISIS ESTRATEGICO EXTERNO Las empresas tienen grandes dificultades para entender la complejidad del entorno al que se enfrentan y prever tendencias a largo plazo. Pero aquellas que son capaces de percibir e interiorizar los cambios que se producen en el entorno tienen més éxito que las demas! Sin duda es.complicado entender el entorno en el que se mueven las organi- zaciones, debido a tres razones basicas. La primera es que no esta muy claro qué es exactamente eso del entorno, ya que es un conjunto increfblemente amplio de variables que la empresa no suele controlar. La segunda es la incertidumbre introducida por el cambio continuo? (ninguna generacion ha vivido cambios tan drasticos como Ia nuestra). La tercera es nuestra incapacidad para entender real- mente lo que esta pasando y la tendencia natural al continuismo (centrarnos en aspectos del pasado o en reafirmar puntos de vista previos), En este punto vamos a reflexionar sobre cl entorno, con el objetivo de enten- der sus puntos clave y superar la complejidad con la ayuda de los modelos y herramientas que estén a nuestra disposicién. Para realizar un buen andlisis externo se deben seguir cinco etapas clé- sicas: 1 PurnicRew, A. Wile, R. (1991): “Managing Change for Competitive Success”, Blackwell Publishers, Malden, MA. 2 Pero aunque los cambios son realmente répidos y muchas veces imprevisibles, debemos intentar entender los factores que los provocan.Capitulo 2 Analisis externo . La visidn global del anilisis estratégico externo . Elentorno se mueve: . Analicemos el entorno general. 4Cémo-e analiza un sector? De las fuerzas clasicas a las nuevas fuerzas. 5. yCémo podemos determinar la posicién competitiva de la empresa? RYN oANALISIS EXTERNO- 63 los procesos de cambio contintian aceleréndose en nuestros dias. El problema es nuestra capacidad para asumir tal cantidad de cambio sin perder la cabeza. {Seremos capaces de reinventarnos continuamente? {Serdn capaces las organi- zaciones de cambiar y provocar cambios a la velocidad necesaria? Toffler? habla del shock del futuro como la desorientacién vertiginosa producida por la Tlegada prematura del futuro. Para él, ésta podria ser la enfermedad més grave del mafiana. En cualquier caso, no todas las sociedades se transforman a la misma veloci- dad, unas lo hacen més deprisa que otras (al igual que los sectores). El cambio no es un proceso homogéneo: muestra distintas velocidades. {Qué grandes cambios se nos vienen encima? Existen muchos, pero sin duda algunos pueden tener un fuerte impacto: la globalizacién, la tecnologia, los cam- bios demogréficos, la biotecnologia, la transitoriedad, la emigracién, la virtual zaci6n, la ciencia, la robética, la diversidad de estilos de vida, la digitalizacién, la desregulacién... Analicemos algunos de ellos. La globalizaci6n La globalizacidn se puede entender desde un doble punto de vista: empresa- rial y sociolégico. A nivel empresarial la globalizacidn est4 obligando a muchas organizaciones a repensar sus estrategias. Hoy todo se esta convirtiendo en glo- bal. Pocas empresas pueden ignorar su fuerza. Pensar globalmente es ya un requisito, todos los clientes del planeta quieren alta calidad, buen servicio... La globalizacién ha aumentado la intensidad competitiva de muchos sectores, pero plantea algunos riesgos: culturas distintas, legislaciones desconocidas, grandes riesgos politicos, incertidumbres monetarias Existen numerosos factores que impulsan la globalizacién empresarial: el aumento del nivel de vida de los paises en desarrollo, la libertad de empresa a nivel mundial, la mejora en las tecnologias de la informacién y las comunicacio- nes, la disminucién de las barreras comerciales, los sistemas financieros cada vez mas globales... A nivel sociolégico, la globalizacién presenta su lado oscuro. Su impacto en las diferentes culturas tiende a reducir la identidad de los pueblos. Los gustos se igua- lan, conservando algunas veces pequefias diferencias, que con el tiempo van desa- pareciendo, Se habla mucho de Ta aldea global, de norte y sur, y de las grandes dife- rencias entre ricos y pobres. En su momento se pens6 que la globalizacién era una fuerza igualadora, pero con el tiempo se esta demostrando que la tendencia es a la inversa. 3 TorFter, A. (1970), “Bl Shock del Futuro”, Plaza & Janes, Barcelona.62 ESTRATEGIA, DE LA VISION A LA ACCION 1, Comprender y valorar la naturaleza del entorno. 2, El analisis del entorno general, que debe identificar los principales factores de influencia del entorno sobre la organizacién. 3. El andlisis del entorno especifico, que pretende identificar los facto- res clave para competir en un sector. 4, Identificar la posicién competitiva de la empresa. 5. Identificar las oportanidades sobre las que fundamentar la estrategia y las amenazas que ésta debe superar 2, EL ENTORNO SE MUEVE Podemos decir que el entorno es todo aquello que se encuentra fuera de la organizacién. El problema de definir el entorno de una forma tan amplia es que su andlisis se vuelve extraordinariamente complejo. Lo que realmente nos inte- resa del entorno son los factores que pueden tener algtin impacto en la posicién competitiva de la empresa, es decir, en su estrategia. Analizando el entorno la empresa sera capaz de determinar las oportunida- des que se le presentan y las amenazas que pueden afectar a su competitividad. Légicamente el entorno actual cs de una complejidad tan extrema, que su andli- sis siempre tenderé a ser incompleto, pero-munca irrelevante. Normaimente se diferencian dos niveles de andlisis del entorno: entorno general (anilisis de los factores que afectan a la empresa desde un punto de vis- ta global, que no se relacionan con el sector) y entorno especifico (andlisis de los factores de influencia del sector o industria). 2.4. Cambio, cambio y mas cambio “El problema de nuestro tiempo es que el futuro ya no es lo que era”. Paul Valery El cambio que estamos viviendo en los titimos afios es incomparable al de décadas o siglos anteriores. La velocidad del proceso es muy intensa y debemos conocer las herramientas que nos permiten, si no predecirlo, al menos intuirlo. Estamos en un momento del tiempo en el que el cambio es Ja norma, tanto para los individuos como para las organizaciones. Por increfble que parezca,ANALISIS EXTERNO- 6 Caso 6: Cambios sociales Nueva moda alimentaria: fruta confeccionada ala medida 1 titimo grito de la moda en el mercado de fa agricultura high tech es la micro-sandia, cteada por el grupo suizo de semillas Sygenta seeds, conseguica después de diez afios de cruce entretistintos tipos de sandia. Se trata de una sandia perfectamente redonda, con un didmetro entre 15 y 18 cms. (contra el tamafio medio de 36-46 para las clasicas), del peso medio de 2-3 kilos (contra los. 10 kilos de una sandia normal) y sin semillas. El fruto se encuentra a la venta desde hace un mes en EE.UU., en los supermercados de 80 estados estadounidenses con un costo por Kilo que es cuatro veces mayor al de una sandia normal. A pesar del precio, tiene gran éxito entre los consumidores. No obstante ‘Amanda Heser, periodista del New York Times, escribié que “a la larga el sabor es excesiva- mente azucarado y artificial”, aunque reconoce que desde el punto de vista préctico la san- dia tradicional es terriblemente grande y pesada. Justamente serd el sabor el arma que desenfundaré proximamente la californiana Seminis vegetable seeds, que se apresura a lan- zar en el mercado una mini-sanda para competir con la de los suizos. Este es el segmento de! mercado que se ha desarrollado en Italia, donde desde hace aos se cultivan mini-verduras, y hasta sandias cuadradas (faciles de almacenar) logradas poniendo el fruto pequefio en cajas de vidrios para bloquear el crecimiento. La agricuttura satisface las exigencias del consumidor, que principalmente son familias compuestas por Una 0 dos personas que desean frutas de buena calidad y que duren més tiempo, ademas de ser de un tamafio justo. Para un soltero, un fruto de 12-15 kilos es excesivo. La Repiibica, 17 de junio de 2003 Fuent La incorporacién de la mujer al mundo laboral es algo muy positivo, pero abre numerosos interrogantes respecto al futuro. Los roles de los integrantes de la pareja dejan de estar claros, se retrasa cada vez més la edad del matrimonio, aumentan los divorcios de forma alarmante, las personas cada vez tienen menos tiempo para comprar entre semana, los hijos ya no tienen claro quiénes son sus padres ni en qué consiste eso de tener hermanos... Estamos asistiendo a un cam- bio social de grandes magnitudes y de consecuencias imprevisibles, a pesar de la dificultad de la mujer para acceder a puestos directivos. “Un 4196 de los directivos medios de los EE.UU. son mujeres, mientras que las cifras equivalentes en el Reino Unido, Europa y Japon son del 28, 18 5 2000 ol __ 0% respectivamente’. ae : : : ua - Rosener: Por otro lado, el mercado “gay” tiene un potencial enorme. Su capacidad adquisitiva y la gran cantidad de rentas destinadas al ocio aumentan la importan- cia econémica de este colectivo, al que cada vez se dirigen mas empresas. {Qué implica todo esto? Pues lo que afirma el fantéstico anuncio de Aqua- ius: “La gente hace lo que quiere”. En definitiva, que se han roto los estilos debad ESTRATEGIA, DE LA VISION A LA ACCION, El impacto de los cambios en las tecnologfas de 1a informacién y las comuni- caciones es fundamental para entender el proceso de globalizacién Cambios tecnolégicos y digitalizaciéa La informatica y las telecomunicaciones impulsan el cambio radical. La velocidad a la que la tecnologia est4 cambiando nuestras vidas es verdaderamen- te asombrosa. Actualmente nos encontramos en un punto de saturacién. La sociedad no es capaz de cambiar al ritmo que impone a tecnologia, lo que pro voca un cierto desencuentro entre ambas. La tecnologia no nos hace menos estipidos; simplemente nos hace estipl- _ dos de manera més rapida”. f ‘Ridderstrale y Nordstrén La aparicién de Intemet es uno de los grandes cambios tecnolégicos de los tilti- mos afios. Su impacto esté atin por ver después del hundimiento de la burbuja tec~ nolégica. Lo que consigue la tecnologia webres reducir drésticamente los costes de transaccién*. Muchos afirman que dicha reduccién de costes de transaccién, gracias al e-Business, llevard a la virtualizaci6n de las empresas. Las tecnologfas también pueden mejorar potencialmente nuestro nivel de vida, ya que permiten la flexibilidad de horarios y el teletrabajo, aunque para muchos no sea una opcién laboral a tener en cuenta. Cambios sociales y demograficos “En Norteamérica, los hogares que constan de parejas casadas con nifios son’ | menos de la cuarta parte del total’. < an Los cambios en la forma de estructurar la familia serén importantes para el mundo de la empresa. La tendencia hacia la destruccién de la familia tal y como la hemos conocido es una realidad. Cada vez existen mas familias unipersonales (sol- teros/as, divorciados/as, viudos/as...), con las consecuencias empresatiales que dicha tendencia puede tener para la industria del ocio y la alimentacién, entre otras. + Los costes de transaccidn son descubiertos por Coase, premio novel de economia, en 1934. ‘Tipos coste de transaccién: coste de buisqueda, coste de informacién, coste de acuerdo, coste de decisién, coste de control, coste de ejecucién. Para mas detalles ver: Coase, R. H. (1988), “The Nature of the Firm: Origin”, Journal of Law, Economics and Organization, vol. 4,n2 3.66 ESTRATEGIA, DE LA VISION A LA ACCION vida clésicos y se abron nuevas posibilidades. Las sendas vitales son miiltiples. La vida ya no es una linea recta por la que todos hacemos lo mismo. La libertad es tan absoluta que actualmente es imposible predecir la vida de los individuos con la precisién de antafio. Hace afios, la consultora Bain’ disefié el denominado “pasillo de. cliente” para instituciones financieras, Este modelo asume que las personas tienen estilos de vida similares. ;Tiene sentido utilizarlo ahora? Posiblemente no. Esto nos Ile- vari al mundo de la personalizacién de la oferta de 1a empresa y a la desapari- cién de los mercados masivos (posteriormente hablaremos de las estrategias CRM como una de las grandes apuestas estratégicas actuales). Otro problema social de gran relevancia para las sociedades occidentales avanzadas es la inmigracién. La natalidad disminuye a pasos agigantados en los paises industrializados, cuya tinica via de crecimiento es la inmigracin. ;Apa- recerdin nuevas oportunidades de negocio gracias a esto? Seguro que si, Ja cues- tin es identificarlas. Junto a esta multitud de cambios sociales, otra tendencia importante es el incremento de la expectativa de vida en los paises mas desarrollados (EE.UU., Europa, Jap6n...), asociada al aumento de las denominadas clases pasivas. Caso 7: Tendencias sociales Pafales a los 60 Los pafiales no se fabrican sélo pensando en los bebés. A medida que el niamero de ancianos es mayor, mientras paralelamente el de recién nacidos se ha estancado, el pafial que se vende en Espafia est mas destinado a los mayores que a los nifios. La cifra de adultos incapaces de controlar la emisién de ia orina =a los que en medicina se conoce como incontinentes urinarios- es muy elevada. Tanto, que pocos ciudadanos sospecharian nunca que el ntimero de quienes manchan la ropa interior si no tienen pafiales puede estar rondando, como poco, ei millon de personas. Fuente: Extractado de José Luis de la Sema, EI Mundo, 14 de marzo de 2005 La biotecnologia La atenci6n puesta en la revolucién informatica no nos ha permitido centrar- nos en la revoluci6n biotecnolégica, pero su calado ser impresionante. ;Qué es Ia biotecnologia? Por biotecnologia se entiende la utilizacién de procesos celula- res y biomoleculares para resolver determinados problemas o generar nuevos 8 REICHHELD, F, F. (1996): “The Loyalty Ejfect. The Hidden Force Behind Growth, Profits, and Lasting Value”, Harvard Business School Press, Boston,ANALISIS EXTERNO oF productos imposibles de obtener a través de la sintesis quimica. Este tipo de pro- cesos se viene aplicando desde la antigtiedad: alimentos como la cerveza, el queso 0 el yogur se pueden considerar como productos biotecnolégicos aunque se consumen desde mucho antes de que se conocieran los microorganismos implicados en su obtencién’. La biotecnologfa es algo poca comprendido por el ptiblico en general. Se afirma que los agricultores egardn a cultivar plantas generadoras de plastico, que nos permitiran reducir la dependencia del petréleo. Aparecerdn nuevos fair- macos que sean capaces de acabar con multitud de enfermedades hasta hace poco tiempo incurables. También prometen grandes avances en la limpieza medioambiental. Caso 8: Biotecnologia y medicina “Givec” mejora expectativa de vida de pacientes con leucemia mieloide crénica El férmaco imatinib comercializado por Novartis como “Glives” mojora la expectativa de vida de los pacientes con leuceria mieloide crénica. Los pacientes tratados presentan res~ puesta citogenética al tratamiento y una baja toxicidad, lo que mejora su supervivencia y su calidad de vida, segiin estudios revisados en el transourso de una reunisn sobre leucemia mieloide crénica (LMC), informé hoy el laboratorio. Imatinib: es un inhibidor de la transduccién de sefiales que aparentemente inhibe los procesos celulares que conducen a la conversion de las oétulas normales en células malignas. Asi, segin el estudio IRIS (International Randomized Study of Interferon plus Ara-C vs Glivec®), of 88 por ciento de los-pacientes tratados presentan una respuesta citogenética completa a los 15 meses y un 3-6 por clento de ellos mostraron ber-abl indetectable. La leucemia mieloide crénica es una enfermedad hematolégica causada por una ano- malia adquirida del ADN de las oélulas madre de la médula ésea. Esta anomalia da lugar @ un gen que produce una proteina anémata que altera la produccién habitualmente bien con- trolada de leucocitos por parte de la médula ésea, lo cual puede conducir a su vez a un aumento masivo del ntimero de leucocitos en sangre, Aproximadamente 25.000 personas fallecen cada afio en todo el mundo por LMC. Fuente: Europa Press, 9 ds julio de 2004. (biobolsa.com [16 de octubre de 2005) Aunque los avances biotecnolégicos actualmente se concentran en tomo a la medicina, la agricultura y el medio ambiente, el futuro nos acerca a la ciencia ficcién, ya que se empieza a investigar el potencial de la ingenierfa genética en computacién y en electronica. ;Llegaremos a producir “replicantes”, como en Blade Runner” 6 Bionoticias.com, [7 de septiembre de 2004]. " Blade Runer es una pelicula de 1982, dirigida por Ridley Scoot, basada en la novela de Paar K. Dick: “Do Androids Dream of Electric Sheep?” y protagonizada por Harrison Ford, Rutger Hauer, Sean Young, Edward James Olmos y Daryl Hannah, entre otros. Sin duda es una de las mejo- tes peliculas de ciencia ficcién de todos los tiempos. Estas son las primeras palabras de la pelfcula:68 ESTRATEGIA, DELA VISION A LA ACCION : ‘Caso 9: Bioinformatica El comercio del uso de los genes para constr mejores chips Para Michael Kanellos: “Si el comienzo de Cambrios (empresa de bioinformatica) es correct, los semiconductores y otras piezas de la computadora en el futuro no serén cons truidos, serdn criados... Esta es la forma como la evolucién trabaja. Intentas muchas cosas y ves cémo funcionan... Las proteinas pueden manipular cosas. No sobreviviriamios como Seres humanos si nuestras proteinas no manipularan las cosas tomo por tomo”. Fuente: Michael Kanellos (nens.com, (5 de agosto de 2004) En cualquier caso, no todo son buenas noticias. El problema que se plantea no es tanto técnico como ético. Esti claro que el potencial de la biotecnologfa es enorme y su impacto ser4 tremendo para los seres humanos del siglo XXI, pero cul es el limite?, ,cuiles son sus implicaciones legales y morales? ‘Tendencias probables “Siempre se piensa que ol artista [...] va por delante de su tiempo porque vive en el presente. Hay muchas mas razones por las que la mayoria de la gente pre~ fiere vivir en la época inmediatamente anterior a la suya. Es mas seguro. Vivir en lalinea de fuego, en la frontera misma dol cambio, es aterrador”. Marshall McLuhan Existen multitud de tendencias probables que todo directivo debe analizar desde un punto de vista empresarial, Algunas de ellas son las siguientes*: Los consumidores tienen todo el poder. El equilibrio de poder entre los consumidores y las empresas ha cambiado, estas tiltimas ya no tienen el control. Son los consumidores los que tienen el poder y lo saben. La tendencia al aislamiento, Internet tiene cosas muy positivas, pero cuanto ‘ds se utiliza menos tiempo dedica la gente a telaciones personales. La mayoria ‘A principios del siglo XXI, The Tyrel Corporation desarroll6 un nuevo tipo de robot Hamado NEXUS - un ser virtualmente idéntico al hombre ~ y conocido como replicante. Los replicantes Nexus6 eran superiores en fuerza y agilidad y al menos igual en inteligencia a los ingenieros ‘genéticos que los crearon. En el espacio exterior, los replicantes fueron usados como trabajadores esclavos en la arriesgada exploracién y colonizacién de otros planetas. Después de 1a sangrienta rebeli6n de un equipo de combate Nexus6 en una colonia sideral, los replicantes fueron declarados proseritos en la Tierra - bajo pena de muerte. Brigadas especiales de policfas - con el nombre de unidad Blade Runner - tenian érdenes de tirar a matar al ver a cualquier replicante invasor. A esto no se le llamo ejecucién, Se le Ham6 retiro.” ® MATATHIA, L; SALZMAN, M. (2001): “Tendencias”, Planeta, Barcelona.ANALISIS EXTERNO de Ia gente no conoce a sus vecinos y Ilena su vida de conocidos con los que ape- nas tiene contacto... Las tiendas de barrio desaparecen y son sustituidas por cen- tros comerciales periféricos, frios y aislados. Nadie pasea ni charla en un parque (es peligroso). La amistad desaparece, victima de un modo de vida centrado en el tiempo. En muchas empresas las jomadas laborales se eternizan hasta la madru- gada, los viajes de negocios son cada vez més frecuentes (estancias mas largas). En definitiva, la tecnologfa nos conecta con todo, menos con la gente. El e-mail y los chats convierten la amistad real en virtual... Las parejas se separan porque uno de ellos ha conocido a un individuo, a 10.000 km. de distan- cia, del que se ha enamorado. Cada vez hay mds gente enganchada al cibersexo; en EE.UU. se habla de millones de individuos adictos a este tipo de practicas. Caso 10: Tendencia al aislamiento El sexo digital Empresas como Safe Sex Plus, VR Innovations y Digital Sexations fabrican productos. que permiten realizar sexo virtual. Estos productos se utilizan como intermediarios entre el ‘ordenador y el ser humano para simular las relaciones sexuales. E! dispositive fo puede con trolar una persona a larga distancia a través de Internet y puede tener diferentes funciones, “Por ejemplo, el adaptador Safe Sex Plus SPP est disefiado para facilitar el cibersexo en Internet @ una pareja humana que se encuentre-a larga distancia, El Virtual Sex Machine de VR Innovations combina las sensaciones de masaje, vibracién y vacio. Es capaz de de simular una gran variedad de sensaciones sexuales. Este dispositi- ‘vo es controlado por un formato especial de pelicula que estimula al aparato en funcién de lo que ocurre en fa pantalla. Las peliculas se pueden ver desde un CR-ROM, DVD 0 bien bajarse de Internet, El producto de Digital Sexations proporciona una combinacién de los dos anteriores. EI denominado Black Box se puede utilizar mientras se chatea, se leen relatos eréticos 0 se ven videos pornogratices... Una curiosa caracteristica de este dispositivo es que permite entender instrucciones embebidas en los hipervinculos de las paginas Web. Increfble, pero cierto... Otra empresa llamada Vivid Entertainment ha desarrollado un dispositive de cuerpo compicto denominado Cybersex Suit, que tiene treinta y seis sensores de sensaciones. Los sensores permiten generar cinco sensaciones distintas (cosquilleo, pinchazo, vibracién, trio y calor). Mediante la combinacién de estas sensaciones, Vivid cree que su Cybersex Suit puede aproximarse razonablemente a una gran variedad de sensaciones sexuales. Fuente: Elaboracién propia Cambios en Ia educacién. La formaci6n se transformar4 gracias a Internet. Cada vez mas personas tendriin la necesidad de adquirir nuevos conocimientos y no tendrén tiempo para desplazarse a Universidades o Escuelas de Negocios. Su opeidn probablemente sea estudiar a distancia a través de Internet (e-learning). Aunque sus metodologias deberdn evolucionar pafa no aburrir soberanamente al alumno y motivarlo. Sin duda tiene mucho que ver con la tendencia al aisla- miento: incluso para estudiar estaremos aislados.7 ESTRATEGIA, DELA VISION A LA ACCION Cambios en el rol de Ia mujer. Con el paso del tiempo Ja incorporacin de Ja mujer al mercado laboral seré una realidad, si no lo es ya, en la mayorfa de Tas sociedades occidentales. Su capacidad e intuicién las convertiran en las estrellas empresariales del futuro. Es importante cambiar los modelos mentales de muchos hombres. “Hagan lo que hagan las mujeres lo tienen que hacer dos veces mejor que los hombres, Afortunadamente esto no es dificil” Charlotte Whitton Caso 11: El mundo es de las mujeres Vendedor caduco. Un hecho real: la consejera delegada de una empresa de servicios financieros del Reino Unido va a un concesionario para contratar en leasing un coche para la empresa. El vendedor la saluda diciendo: “No sabia que esa empresa ofreciese coches las secretarias” Fuente: Tom Peters Aumentaré Ia importancia del medioambiente. Las empresas tendrén que ser respetuosas con su entorno como exigencia social para poder vender sus pro- ductos. Los consumidores est4n cada vez més sensibilizados con los problemas medioambientales y su peso se relaciona directamente con el creciente auge de a responsabilidad social corporativa. ‘Tendencia al Jocalismo global. Las empresas deben enfrentarse a tendencias globales, pero ser capaces de adaptar sus productos a nivel local. «Caso 12: Localismo global ~.MeDonald’s McDonald's ha consaguido transformarse segtn las tradiciones y costumbres de los paises en los que se establece. En Japén sirve empanadas de salchicha con salsa teriyaki. En Noruega, el plato favorito es el McLox (sandwich de salmén), y en Manila sirve fideos. En {a India, el Maharaja Mac es el equivalente a nuestro Big Mac, pero usando cordero en lugar de buey para respelar las creencias hindUes. La idea es conseguir una marca global (rapi- dez, diversién y famila...), ments globales, y mejoras y retoques locales. Fuente: Matathia y Salzman"? » prrers, T. (2004); “Re-imagina!”, Prentice Hall, Madrid, p. 171 1 Maratata, 15 SALZMAN, M. (2001): “Tendencias” , Planeta, Barcelona.ANALISIS EXTERNO Caso 13: Localismo global Coca-Cola Coca-Cola dividié su empresa europea en diez grupos geogrdficos, y les dio la posibili- dad de adaptar localmente el producto y los esfuerzos de marketing segtin fuera necesario. La division turca ha sacado al morcado una bebida con sabor a pera, mientras que el equi- po alemar lanzé una Fanta con sabor a frutas del bosque. n Fuente: Matathia y Satzman'* Convergencia de productos. Aparece una gran oportunidad para el desarro- ilo de productos muitifuncionales, capaces de satisfacer diferentes necesidades al mismo tiempo. Un buen ejemplo de convergencia lo tenemos en el sector de Jas telecomunicaciones. ;Habri algo que no puedan hacer los teléfonos méviles del futuro? Ademés de realizar las Namadas telefénicas clasicas, ya se pueden hacer cosas como grabar videos, hacer fotos, conectarse a Internet, ver peliculas, escuchar miisica... La convergencia entre el teléfono movil y la PDA (agenda electronica) es una realidad muy actual. Ya no tenemos teléfonos, sino verdade- ros ordenadores. Pero Ja tendencia a a convergencia de productos también es-una realidad en la telefonta fija, Por ejemplo, Telefonica ofrece Imagenio: Caso 14: Convergencia de productos La television digital ADSL: Imagenio La televisién digital ofrece alta calidad de imagen y sonido, conexién a Intemet desde la propia television, e-mall, compras y Juegos on-line y acceso @ contenidos (peliculas, progra- mas...) on el momento que eli el usuario, Es lo que siempre se ha denominado la television ala carta. Los medios para la transmision de la television digital son cuatro: satélite, cable, television digital terrestre (TDT) y ADSL. Las ventajas del ADSL son varias: el usuario recibe la seftal de televisién a través de su teléfono, no requiere instalacién previa (la red telefénica ya suele estar instalad), su implar- tacion es facil y rapida, integra telefonia, television y acceso a Intemet de alta velocidad, y finalmente ofrece video bajo demanda. La gran diferencia frente al cable, el satélite y la TOT 8 que proporciona contenidos realmente a la carta. Es decir, el usuario elige el contenido ‘que quiere y tiene contro! total sobre él, pudiendo asf rebobinar, parar, etc. Es el video bajo demanda. En fos ottos medios de transmision el usuario también elige lo que quiere ver, pero tienen un horatio impuesto y no puede manejarlo a su antojo como si de un video doméstico 80 tratara. Ademés, el ADSL ofrece telefonia, television y acceso a Intemet en uno. En Espafia, Telefonica fue la primera en ofrecer este servicio a través Imagenio. Otros opera- ores han anunciado su intencién de entrar en el negocio de la television digital a finales de 2005. Fuente: Elaboracién propia 4! MATATHIA, L; SALZMAN, M. (2001): “Zendencias”, Planeta, Barcelona.ESTRATEGIA, DE LA VISION ALA ACCION: tras tendencias probables de interés pueden ser, entre otras: Vacaciones virtuales (como en “Desafio Total’"”), gracias a los avances de la realidad virtual. Telemedicina. Instrumentos de diagnéstico casero conectados a centros médicos. + Nanotecnologia y nanorobots. Diminutos ordenadores biolégicos que podrdn controlar las funciones del cuerpo humano. « Médicos virtuales. Consultas médicas por la ted. Ya existen este tipo de servicios, pero seguramente se generalizaran. * Mayor preocupacién por la intimidad, debido al répido movimiento de informacién a través de Internet. Las empresas que respeten la intimidad de los consumidores logrardn su confianza + Conectados a la red en todo momento: la televisién, el coche, el siste- ma de seguridad doméstico, los clectrodomésticos... + Convergencia cultural y racial. La inmigracién hacia los pafses ricos provocaré importantes procesos de convergencia cultural y racial dentro de pocas décadas, sino antes. Caso 15: Nanotecnologia La nanotecnologia da un “enorme” paso de un milimetro “Aunque el conocimiento humano sobre cémo canstruir y controlar las méquinas mole~ culares estd atin dando sus primeros pasos, la nanotecnologia podria traer mejoras a la sociedad comparables a las que produjeron la electricidad, el motor de vapor o los transis- tores ¢ Internet’, afirma el profesor David Leigh, miembro del equipo de quimicos que ha realizado el descubrimiento, Los Investigadores utilizan luz ultravioleta para estimular las moléculas, que a su vez se encargan de mover gotas de liquido a través de superficies lisas y con irregularidades. El logro es un movimiento que, segtin el equipo de quimicos, equivale a la creacién de una maquina convencional que puede levantar un objeto hasta une altura dos veces mayor que el edificio mas grande del mundo, “Es sélo una pequefia gota que solo se mueve un milime- tro, pero en téfminos de extrapolacion de las escalas de longitud es algo enorme”, afirma Leigh. El concepto de méquina molecular no es nuevo, pues estan presentes en la naturale- za, que las utiliza para realizar tareas como el movimiento de los miisculos en el cuerpo © la fotosintesis. Los clentificos intentan ahora desvelar los secretos de estos fenémenos @ Imitarlos. “Cuando logremos hacer lo mismo tendremos material que ahora suena @ 12 La pelicula “Desafio Total” (Total Recall, en inglés), dirigida por Paul Verhoeven, basada en un libro de Philip K. Dick, y protagonizada por: Arnold Schwarzenegger, Rachel Ticotin y Sharon Stone; plantea los viajes utilizando la realidad virtual.ANALISIS EXTERNO- 3 Caso 15: (continuacién) La nanotecnologia se utiliza actualmente en la creacién de cosméticos y sistemas infor- maticos, materiales ligeros pero resistentes, 0 tecnologias médicas avanzadas. El desarrollo de una tecnologia similar a la natural supone la alteracion de materiales de un tamafio real- mente pequetio, de una billonésima de metro, objetos 80.000 veces menores que el grosor de un cabello human. Fuente: Cinco dias, 8 de septiembre de 2005 2.2. 4Cémo es el entorno al que nos enfrentamos? Es evidente que no todos los entornos son iguales, hay.zonas del mundo més predispuestas al cambio que otras; al igual que hay sectores que cambian a mayor velocidad que otros. ;De qué depende la incertidumbre del entorno? Basicamente de cuatro dimensiones": "| Estabilidad. El entorno puede ser estable 0 dindmico. Depende de nume- rosos factores: estabilidad del gobierno, cambios econdmicos, variaciones de la demanda, exigencias de innovaciGn (de los clientes), tecnologyfa... En definitiva, un entorno sera mas dindmico en funcidn del niimero, pro- fundidad, rapidez ¢ impredecibilidad de los cambios. + Complejidad. El entorno puede ser simple o complejo, en funcién de lo comprensible que sea el trabajo a realizar y del nivel de sofisticacién de los conocimientos (productos, clientes....). * Diversidad de mercados. Los mercados de una organizacién pueden ser integrados 0 diversificados. Puede producirse por la variedad de clientes y productos/servicios. + Hostilidad. El entorno puede ser favorable u hostil. La hostilidad se rela- ciona con el nivel de competencia, las relaciones con los sindicatos y el gobierno y la disponibilidad de recursos disponibles. Los entornos hosti- les son impredecibles y necesitan altas velocidades de reaccién. A partir de estas dimensiones, podemos encontraros con tres tipos bésicos de entornos en funcién del nivel de incertidumbre: + Entorno estable. Estable, simple, integrado y favorable. + Entorno reactivo-adaptativo. Relativamente estable, algo complejo, diverso y favorable en gran parte. + Entorno inestable-turbulento. Dindmico, complejo, diverso y hostil. ‘3 Minrzpera, H. (1984): “La Estructuracion de las Organizaciones”, Ariel, Barcelonaia ESTRATEGIA, DE LA VISION ALA ACCION Nuestro entorno actual puede ser considerado, sin ninguna duda, como ines- table-turbulento en la mayor parte de los sectores. “Todo cambia, nada permanece”. Heréclito = 3. ANALICEMOS EL ENTORNO GENERAL Lo ideal para un directivo seria tener la capacidad para poder anticipar los cambios en el entorno general de interés para la empresa. Pero, sin duda, esta capacidad no es facil de desarrollar. La intuicién y el pensamiento lateral’ jue- gan un papel importante aqui. Las fuerzas del entorno general son muy podero- sas y pueden ser de suma importancia para una empresa y para un sector. Ade- més, no todas las organizaciones tienen la capacidad de influir en estas fuerzas. Las grandes multinacionales, sin duda, pueden generar grandes cambios a este nivel, pero no es lo habitual. ‘A continuacién vamos a ver una serie de herramientas que nos pueden ayu- -dar-a entender mejor las fuerzas del entorno general: andlisis PEST, el diamante de Porter, los ctimulos de empresas (0 clusters, que pueden influir en la compe- titividad de un pafs 0 regién) y la creaci6n de escenarios. 3.1. gQué es el andlisis PEST? Suele ser titil conocer los factores del entorno general que han sido importan- tes en el pasado, junto con la importancia que pueden Hegar a tener en el futuro en funci6n de los cambios que se producen. Se denomina aniilisis PEST al estu- dio de los factores politicos, econémicos, sociales y tecnoldgicos que influyen sobre la organizaci6n. Su objetivo es identificar las variables que afectan o pue- den afectar a la estrategia a seguir por la empresa en el futuro. Las dimensiones a tener en cuenta cuando se realiza el andlisis PEST son: °| © Politicollegal, Estudiar variables administrativas, legales y politicas. + Econémica. Analizar las principales variables econémicas del drea estu- diada. * Sociocultural. Recoger tanto las creencias, valores, actitudes y formas de — | vida, como las condiciones demograficas, culturales, ecolégicas, religio- - sas, educativas y éticas de la sociedad en la que se realiza el estudio. 14 DE Bono, E. (1970): “Lateral Thinking: A Textbook of Creativity”, Pelican Books, Londres.ANALISIS EXTERNO 15 * Tecnolégica. Actualmente las fuerzas tecnolégicas cobran especial rele- vancia, ya que pueden incentivar la innovacién (I+D). Se estudia el nivel © tecnoldgico de la zona y su potencial de desarrollo. Figura 2.1 Variables tipicas del andlisis PEST Dimensién poiltico / legal 4 Dimensién tecnologica * Reformas penales. * Nivel de uso de Internet. + Legislacién para discapacitados. * Desarrollo de ingenierfa genética, * Desregulacién sectorial. * Comunicaciones inatambricas. Nivel del salario mi * Politica de I+D (nivel de apoyo ¢ inversién en * Situacién politica. 140). * Politica econémica. * Nivel de conocimientos cientificos y tecno- * Politica fiscal (impuestos). légicos. «* Infraestructura cientifica y tecnolégica, ‘* Madurez de las tecnologias actuales. * Disponibilidad de nuevas tecnologia (facilidad de acceso). * Capacidad de innovacién tecnolégica... "Dimension econémica imensién sociocultural. Tasas de crecimiento econémico | * Edad de la poblacién. (PIB...). * Niveles de riqueza (incluso por zonas). * Inflacién (evolucién de los precios: | * Composicién étnica (evolucién) IPC). * Distribucién geogréfica de la poblacion. * Tipos de interé © Tasa de paro y desempleo. * Balanza de pagos. * Nivel de productividad. * Mercado de capitales. isparidades en ol nivel de renta... Numero de mujeres en el mercado laboral. Numero de trabajadores temporales. Nivel de preocupacién por el medio ambiente. Valores y actitudes hacia la empresa. * Recursos energéticos. Poder de los grupos sociales. Politica industrial. Conflictividad social. Politica econémica (monetaria y fiscal. | * Mercado de trabajo. Disponibilidad y distribucién de re- | * Poder de los sindicatos. cursos, * Poder de la defensa del consumidor. * Nivel de desarrollo. | © Distribucién de la renta. * Recursos disponibles... * Nivel educativo de la poblacién. * Pautas culturales... Pero el andlisis PEST no debe quedarse en un mero estudio de diferentes fac~ tores del entorno. También es importante hacerse las dos siguientes preguntas": {5 JoHNsoN, G.; SCHOLES, K. (2001): “Direccién Estratégica”, Prentice Hall, Madrid.6 ESTRATEGIA, DE LA VISION A LA ACCION + ,Cudles son los generadores claves de cambio? + ;Cudles son las consecuencias diferenciales de las principales influen- cias del entorno? Para responder a esta pregunta primero hay que identi- ficar los generadores clave de cambio y analizar cémo afectaran a los diferentes sectores y empresas, e incluso a las posibles opciones estratégi- cas que se esté planteando la empresa. Hay que hacer una serie de reflexiones sobre el entorno general!®: similares caracteristicas del entorno pueden tener efectos diferentes en distintos sectores (una guerra, por ejemplo, beneficia a determinados sectores y perjudica a otros...), el impacto del entomo general varfa incluso entre empresas del mismo sector y, finalmente, saber que no todas las variables del entomo general afectan al sector. EI perfil estratégico del entorno El perfil estratégico del entorno permite resumir las conclusiones del andlisis PEST. La metodologia para realizar un perfil estratégico del entorno es la siguiente: ¢ Elaborar la lista de los factores clave del entorno dentro de cada dimension del andlisis PEST. + Yalorar el comportamiento de cada uno de los factores clave (suele ser una escala de 1 a 5, aunque también se ven escalas de 1 a 3). Es una valoracién subjetiva, basada en el anélisis profundo de las diferentes variables. Las oportunidades aparecerén como picos a la derecha y las amenazas a la izquierda: 16 Dess, G. G5 Miter, A. (1993): “Strategic Management", McGraw-Hill, Nueva York.ANALISIS EXTERNO Figura 22 Pefil estratégico del entorno Dimensién Politico / Legal MN Reformas penales Legislacién para discapacitados Desregulacién sectorial Nivel del salario minimo Situacién politica Politica econémica Polltica fiscal (impuestos)... Dimensién Econémica ° Tasas de orecimiento econémico (PIB...) Infiacién (evolucién de los precios: IPC) Tipos de interés Tasa de paro y desempleo Balanza de Pagos Nivel de productividad Mercado de capitales Recursos energéticos Politica industrial Politica econémica (monetaria y fiscal) Disponibitidad y distribuoién de recursos Nivel de desatralio Recursos disponibles... Dimension Sociocultural + Edad de la poblacién Niveles de riqueza (incluso por zonas) ‘Composicién étnica (evolucién) Distribucién geografica de fa poblaoién Disparidades en el nivel de renta... Numero de mujeres en el mercado laboral Nimero de trabajadores temporales Nivel de preocupacién por el medio ambiente Valores y actitudes hacia la empresa Poder de los grupos sociales Confictivided social Mercado de trabajo Poder de los sindicatos Poder de la defensa del consumidor Distribucién de Ia renta Variables demograficas (crecimiento vegetativo...) Nivel educative de la poblacién Pautas culturales... Dimensién Tecnolégica Nivel de uso de Internet Desarrollo de Ingenieria genética ‘Comunicaciones Inalambricas, Politica de I+D (nivel de apoyo @ inversién en I+) Nivel de conocimientos cientificos y tecnolégicos Infraestructura cientifica y tecnolégica Madurez de las tecnologias actuales Disponibilidad de nuevas tecnologia (facilidad de acceso) Capacidad de innovacién tecnolégica... NE ° 7 PO | MP . ° | ° ° ° ° ° ° ° | °a ESTRATEGIA, DE LA VISION ALA ACCION 3.2. El diamante de la ventaja nacional Michael Porter!” estudié durante cuatro afios a los diez pafses lideres en el comercio internacional. A partir de dicho estudio identificé cuatro factores de éxi- to para la ventaja nacional, que se han venido a denominar el diamante de Porter. EI diamante de Porter sugiere que existen razones para explicar por qué unos paises y sectores (dentro de cada pais) son ms competitivos que otros. El modelo sugiere que el pafs de origen de una empresa determina de alguna forma la capacidad de ésta para obtener ventajas competitivas a nivel global. Porter sugiere el andlisis de cuatro factores clave: “+ Las condiciones de los factores de produccién. La existencia de facto- res productivos espeefficos que permiten explicar la base de la ventaja a escala nacional. + Caracteristicas de la Demanda. Las condiciones de demanda nacional constituyen la base de las caracterfsticas de las ventajas de una organiza- cién, * Sectores Relucionados 0 Auxiliares. Una industria de éxito puede crear -ventajas para otras industrias relacionadas y de soporte. + Estrategia empresarial, Estructura y Rivalidad. La base de la ventaja puede explicarse por el contexto de las caracteristicas de la estrategia de Ja empresa, la estructura y la rivalidad en diferentes paises Figura 2.3 El diamante de Porter Estrategia de a ‘empresa, la estructura yylarivaidad en dliferentes palses oo Jos factores productos Condiciones de demanda nacional Industrias de soporte e industries! relacionadas Fuente: Portor'® 17 Bste apartado se_basa en: PoRTER, M. E. (1990): “Competitive Advantage of Nations”, The Free Press, New York. 'S PorTER, M. E. (1990): “Competitive Advantage of Nations”, The Free Press, New York,p. 110.9 Porter llegé a una conclusin importante: las empresas de éxito en los merca- dos mundiales, antes han obtenido importantes triunfos en sus mercados locales de origen. Las condiciones de los factores de produccién. Los factores de produccién cldsicos: tierra, trabajo y capital, pierden importancia relativa cuando considera- mos otros factores de produccién que durante muchos afios no han tenido la relevancia que tienen hoy en dfa. ,De qué estamos hablando? Basicamente de un nuevo factor de produccién de capital importancia para aquellos patses que quicran conseguir ventajas competitivas: el conocimiento y el talento. Cada vez es més importante para competir el acceso a recursos humanos cualificados. Su desarrollo se debe incentivar a nivel gubernamental. Un pais deberd desarrollar el conocimiento y el talento que necesite en fun- cién de los sectores en los que pretenda competir. Un pais no puede mantenerse al margen de la evolucién hacia la Era del Conocimiento y el Talento. Figura 2.4 Evolucién de los factores de produccién CAPITAL Era del conocimiento y et talento Era Industral CONOCIMIENTO Eta agricola Fuente: Gorey y Dobat'? y Bueno® 1 Gory, R. M.; Dosar, D. R. (1996): “Managing in the Knowledge Era”, The System Thin- ker, yol.7,n2 8, pp. 1-5. 2 BuENO, E. (1999): “La Gestidn del Conocimiento en la Nueva Economia”, en Bueno, E. (Ed), “Gesti6n del Conocimiento y Capital Intelectual: Experiencias en Espafia”, Instituto Universitario Euroforum Escorial, Madrid,7 ESTRATEGIA, DE LA VISION ALA ACCION Caracteristicas de la demanda. Se refiere a los requisitos que exigen los clientes a la hora de comprar un producto o servicio en un determinado pais. Estas exigencias de los consumidores pueden obligar a la empresa a innovar. La presién de los consumidores es un reto para los diferentes sectores de produccién de un pais, y facilita la obtencién de ventajas competitivas res- pecto a competidores situados en otras areas geograficas (paises), en las que los consumidores son menos exigentes. Esto ayuda a los sectores de un pais a poder prever mejor los cambios en la demanda a nivel mundial y ser més proactivos. Sectores relacionados 0 auxiliares. Aquellos paises que tienen proveedo- res competitivos para determinadas industrias, afiaden eficiencia y valor afiadi- do a los productores. Este hecho puede reducir_los costes de obtencién de inputs de fabricaci6n, facilitar alianzas e intercambios de conocimiento entre empresas, y en definitiva, facilitar las relaciones de cooperacién entre ellas. Las industrias de un pafs se pueden beneficiar de este tipo de relaciones res pecto a otros en los que no se den estas circunstancias. Este factor est4 muy relacionado con la existencia de ctimulos de empresas que veremos en el pr6- ximo apartado. Estrategia empresarial, estructura y rivalidad. Aquellos paises que tie nen clientes exigentes y buenos proveedores, suelen evidenciar una alta rivali- dad entre competidores. Dicha rivalidad incentiva a las empresas a ser més efi- cientes ¢ innovadoras dentro del propio mereado local, en el que se ven obligados a buscar continuamente posibles ventajas competitivas. Normalmen- te esa misma tivalidad dentro del mercado interior incentiva a las empresas a buscar nuevos mercados fuera de sus fronteras. Aquellas empresas que han tenido que convivir con altos niveles de rivalidad doméstica se encuentran mejor preparadas para la competencia global, ofreciendo mejores estrategias y estructuras, Finalmente, comentar que muchos gobiernos utilizan el diamante de Porter para analizar las polfticas que deben seguir para proporcionar ventajas competiti- vas a sus industrias. También lo utilizan las empresas para identificar cémo utili- zar las ventajas nacionales para obtener ventajas competitivas a nivel mundial. 3.3. Los eéimulos de empresas: los gremios venidos a mas Los ctimulos no son nada nuevo, existen desde hace siglos. Su antecedente més inmediato son las concentraciones de artesanos y comerciantes en gre~ mios. Posiblemente en aquellos momentos su funcién ¢ influencia era mucho menos evidente que en Ia actualidad. Actualmente los cimulos pueden Hegar a ser muy importantes para la competitividad de un pafs, una regién o incluso una ciudad.ANALISIS EXTERNO 81 “Los ctimulos son concentraciones geograficas de empresas interconecta- das, suministradores especializados, proveedores de servicios, empresas de sectores afines e instituciones conexas (por ejemplo, universidades, institutos de normalizacién, asociaciones comerciales) que compiten pero que también cooperan”?!, La existencia de cimulos de empresas en la mayorfa de los paises nos permi- te reflexionar sobre su papel en la competencia y la ventaja competitiva. Es posible que parte de ésta se encuentre fuera de ella y de su sector de actividad. Si el ctimulo funciona bien, la empresa se encontrara en mejor posicién compe- titiva que si no lo hace. {Pero qué es exactamente un ciimulo y qué engloba? Para Porter? un ctimulo es un grupo de empresas e instituciones conexas y proximas geograficamente, pertenecientes a un campo conereto, unidas por rasgos comunes y, en muchas ocasiones, complementarias entre si. Un cimulo puede ser urbano, regional, nacional o incluso supranacional. La mayoria de los cimulos comprenden empresas de productos o servicios finales, proveedores de materiales, compo- nentes, maquinas y servicios especializados, instituciones financieras y empre- sas de sectores afines. También pueden incluirse canales de distribucién o clien- tes, fabricantes de productos complementarios, proveedores de infraestructura instituciones piiblicas.y privadas que facilitan formacién, informacién, investi- gaci6n y apoyo técnico especializado (universidades, grupos de reflexién, enti- dades de formacién profesional). Incluso los organismos del Estado que tienen influencia en un ctimulo pueden considerarse parte de él Como podemos imaginar, cl andlisis de los ctimulos va més alld del de un Gnico sector industrial, ya que puede incluir a varios. Las fronteras exactas de un ciimulo son muchas veces dificiles de delimitar, abarcando todas las empresas, sectores y entidades que hayan generado entre si relaciones sdlidas, sean éstas del tipo que sea. Podrfamos decir que una empresa es a un ciimulo, lo que una persona a su grupo de amigos y conocidos. Como en todo grupo social, existiran relaciones de diversa profundidad dentro del cémulo. Existen ciimulos en todo tipo de sectores, Estin presentes en todo tipo de economfas (grandes y pequefias, avanzadas y en desarrollo), en Areas rurales y urbanas y en diferentes niveles geograficos: pafses, regiones, zonas metropolita- nas, ciudades, pueblos”. 21 PorrER, M, (1999); “Ciimulos y Competencia, Nuevos Objetives para Empresas, Estados € Instituciones”, en M. Porter, “Ser Competitivo. Nuevas Aportaciones y Conclusiones”, DEUSTO, Bilbao, pp. 203-288, p. 203. 2 Porrmn, M. (1999): “Caimulas y Competencia, Nuevos Objetivos para Empresas, Estados ¢ Instituciones”, en M. Porter, “Ser Competitivo. Nuevas Aportaciones y Conclusiones”, DEUSTO, Bilbao, pp. 203-288, 2 Porter, M. (1999): “Ctimulos y Competencia. Nuevos Objetivos para Empresas, Estados Instituciones”, en M. Porter, “Ser Competitivo. Nuevas Aportaciones y Conclusiones”, DEUSTO, Bilbao, pp. 203-28882 ESTRATEGIA, DE LA VISION ALA ACCION {Por qué utilizar los cimulos como unidad de andlisis? Porque en ocasiones tienen mucho més que ver con la naturaleza de la competencia y las fuentes de yentaja competitiva que empresas 0 sectores. “En los ctimulos que son mas amplios que los sectores, se pueden captar importantes relaciones, complemen- tariedades ¢ influencias indirectas en cuestién de tecnologia, conocimientos préeticos, informacién, marketing y necesidades de los clientes, que se extien- den entre diversas empresas y sectores”™. Los ctimulos son uno de los vértices del diamante de Porter, visto en el apar- tado anterior (“las industrias de soporte ¢ industrias relacionadas”), y por lo tan- to una parte fundamental de la competitividad de un pais. Los ciimulos afectan a la competencia en tres grandes aspectos>: + Tncrementan la productividad de las empresas © El acceso a recursos materiales y humanos especializados. La cercania permite un mejor trato, mayor confianza y mejor nivel de servicio de los proveedores (es importante la reputacin dentro del ctimulo). Tam- bién la cercanfa facilita el acceso a personas con determinados conoci- mientos, sin necesidad de cambios de domicilio. 9 Acceso ainformacién y conocimiento especializado, y de dificil acceso fuera del c(imulo (nuevas tecnologias, tendencias del mercado, amena- a zas, necesidades de los clientes...). © Lacomplementariedad entre las actividades de los participantes. | 0 Acceso a las instituciones y a los bienes ptiblicos. Los eiimulos con- vierten muchos recursos y factores muy costosos en bienes puibli- cos: contratacion de trabajadores en universidades 0 centros de for- - macién profesional (reduce el coste de 1a formacién interna), asesoramiento de expertos de instituciones ptiblicas, infraestruc- turas... © Incentivos y medicién del rendimiento. Los cimulos incentivan a las empresas a alcanzar una alta productividad por Ja presién competitiva entre competidores locales (facilidad para las comparaciones). El orgullo y la reputacidn en la colectividad motiva a superar a los dems 24 PoRTER, M. (1999): “Ctimulos y Competencia. Nuevos Objetivos para Empresas, Instituciones”, en M. Portier: “Ser Competitivo. Nuevas Aportaciones y Conclusiones”, DEUS- ‘TO, Bilbao, pp. 203-288, p.211 ‘3s Porter, M. (1999): “Camulos y Competencia. Nuevos Objetivos para Empresas, Estados ¢ Instituciones”, en M. PORTER: “Ser Competitivo. Nuevas Aportaciones y Conclusiones”, DEUS- TO, Bilbao, pp. 203-288.ANALISIS EXTERNO 33 « Estimulan la innovacién o Las empresas que pertenecen a un ctimulo suelen percibir més répida y claramente las necesidades nuevas de los clientes. o La participacién en un ctimulo tambign ofrece ventajas a la hora de percibir nuevas posibilidades en tecnologia, produccién 0 comerciali- zacién © Una empresa del ciimulo puede bacerse mas répidamente con los nue- ‘vos componentes, servicios, maquinas y demas elementos necesarios para poner en préctica las innovaciones. © Las empresas del ctimulo pueden experimentar a un coste inferior y dejar los grandes compromisos de recursos para cuando estén seguras que la innovaci6n va a dar resultado. © El hecho de que tengan circunstancias similares obliga a Jas empresas a usar la creatividad para distinguirse de las demas. © Aunque a veces el ciimulo puede ser un freno para la innovacién: se comparte la misma manera de competir (mentalidad colectiva conser- vadora), lo que leva a suprimir nuevas ideas. y a no adoptar mejoras. Puede ocurrir que el ctimulo no apoye innovaciones radicales. ¢ Incentivan la formacién de nuevas empresas o La misma existencia de ciimulos favorece la creacién de empresas. Las personas que trabajan en el ciimulo pueden ver facilmente las lagunas existentes en productos, servicios 0 proveedores. © Las barreras de entrada son més bajas que en otros lugares. Se pueden reunir con cierta facilidad los recursos materiales y humanos necesa- ios, disponibles en Ia zona. Sin olvidar que la financiacién suele ser més barata. © Lo normal es que los empresarios de la zona sean los candidatos natu- rales para entrar en el cimulo, pero es frecuente que empresarios de fuera se sientan atrafdos por las bajas barreras de entrada. Parece ser, que las relaciones sociales son el pegamento que une el ctimulo y permite la creacién de valor. Es fundamental que fluya la informacién, se reali- cen intercambios, se coordinen intereses y se colabore. Para conseguirlo, la estructura social del ctimulo es vital. Al examinar las estructuras de las redes sociales es evidente que las relaciones personales facilitan el acceso a los recur sos y ala informacién. No hay nada como los buenos contactos...a4 ESTRATEGIA, DE LA VISION A LA ACCION: Caso 16: Cumulos Microctimulos de Catalufia En 1989, Antoni Subira fue nombrado consejero de Industria y Comercié de Cataluta. Poco después se interesé por el libro de Porter “La ventala competitiva de las naciones” e intenté aplicar sus ideas a Cataiufia, Desde entonces se han estudiado unos veinte otimulos on la region, y se sigue utilizando como matodologia para determinar la competitividad industrial de la regi6n y para identificar las 4reas en que el Gobierno puede ayudar. Fuente: Basado en Porter” 3.4. Saquemos la bola de cristal y planifiquemos escenarios La planificacién de escenarios permite a los directivos pensar en oportunida- des y amenazas futuras. Este método se debe utilizar en empresas con entornos cambiantes en los que es importante anticiparse a los competidores, Planificar escenarios consiste en intentar prever el futuro a partir de tenden- cias y situaciones presentes. Un escenario es una descripcién de las circunstan- cias, condiciones o acontecimientos que pueden representar Ia situacién del entorno en un momento futuro del tiempo’. Por lo tanto, la creacién de escenarios plantea los futuros posibles de una organizacin en funcidn de los factores generadores de cambio identificados y Jas influencias clave del entorno sobre las que se tiene cierta certidumbre. El objetivo es generar un ntimero limitado de escenarios consistentes, que se pue- dan comparar. Las principales ventajas de la creacién de escenarios son”: Permite plantear alternativas estratégicas para cada escenario y preguntar- se: jqué harfamos si...? 0 ;qué consecuencias tendria...? Fomenta la reflexién innovadora y creativa como base para la formula- ci6n de Ja estrategia. * Permite romper las reglas establecidas y el pensamiento lineal y conti- nuista. Facilita el debate de los equipos directivos. 28 Porter, M. (1999): “Ciimulos y Competencia. Nuevos Objetivos para Empresas, Estados Instituciones”, en M. Porter, “Ser Competitive. Nuevas Aportaciones y Conclusiones”, DEUSTO, Bilbao, pp. 203-288. 27 Navas, J. B.; Guarras, L. A. (2002): “La Direccion Estratégica de la Empresa”, Civitas, Madrid. 8 Jounson, G.; ScHotes, K. (2001): “Direccién Estratégica”, Prentice Hall, Madrid, 5.‘ edicién.