Material 2 2017 I

UNIVERSIDAD CATOLICA LOS ANGELES DE CHIMBOTE
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD

ESCUELA PROFESIONAL DE ENFERMERIA CURSO: Gerencia de Enfermera en Salud
Material 02: El proceso administrativo y nuevos enfoques gerenciales.
Es el proceso dinmico y lgico en que se desarrolla la administracin, comprende las actividades
interrelacionadas de: planificacin, organizacin, direccin y control de todas las actividades que
implican relaciones humanas y tiempo.
A) Funciones del administrador en el Proceso Administrativo:
B) Teoras del proceso administrativo

Criterios de diversos autores acerca de las etapas del proceso administrativo:
TERRY FERNNDEZ ARENAS DAVIS MEE JOHN
planeacin planeacin planeacin planeacin
organizacin implementacin organizacin organizacin
ejecucin control control control motivacin control
TAYLOR MINER KOONTZ Y ODONNELL
planeacin planeacin planificacin designacin de personal
preparacin organizacin control organizacin direccin
control ejecucin direccin control
C) Fases del proceso administrativo
Fase Mecnica. Se refiere a la estructuracin de la institucin en toda su plenitud funcional, apto

ya para el desarrollo normal de las actividades o funciones que le son propias o especficas.
Fase Dinmica. Estructurada la organizacin, desarrolla en toda su plenitud las funciones,
operaciones o actividades que le son propias, en toda su variada, pero coordinada complejidad, que
tiende a realizar la vida de la organizacin.
1
Mg. Nelly Apolinar Gonzales Marzo - 2017-I
D) Etapas bsicas del proceso administrativo
La administracin se considera una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el

proceso administrativo nico, tiene 4 etapas fundamentales:
1. Planificacin para determinar los objetivos en los cursos de accin que van a seguirse.
2. Organizacin para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y
reconocer las relaciones necesarias.
3. Direccin por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y
entusiasmo.
4. Control de las actividades para que se conformen con los planes.
E) ELEMENTOS BSICOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Los elementos son una expresin sumaria que comprende cada etapa fundamental del proceso
administrativo: es decir el contenido o que hacer en cada etapa
Planificacin o planeacin: Qu hacer?
misiones o propsitos
metas u objetivos
estrategias
planes * programas
presupuestos
Organizacin: para cumplir el qu hacer?
personal**
planta fsica o infraestructura
maquinarias y equipos * insumos
Direccin: aplicacin correcta del qu hacer?
liderazgo / poder / autoridad
relaciones interpersonales
jerarqua
decisiones * comunicacin
supervisin
Control: cuanto y como se ha realizado del qu hacer?
indicadores
modelo sistmico de evaluacin
estructura acreditacin
auditora
resultado impacto
2
F) Modelos de aplicacin del proceso administrativo
a. Koontz y ODonnell define el Proceso Administrativo en 5 etapas:

1. Planificacin: Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse? Cundo y cmo se
har? Cules sern los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos.
En esencia, se formula un plan o un patrn integrando predeterminando de las futuras
actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propsito de ver hacia delante.
Actividades Importantes
a. Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.
b. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo.
c. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
d. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos
y mejores de desempear el trabajo.
e. Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo.
f. Modificar los planes a la luz de los resultados del control.
2. Designacin de Personal: El paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser especificar las
competencias y conformar el equipo multidiciplinario de trabajadores necesarios para cada
componente operacional segn las actividades de trabajo esto puede guiar la distribucin del
trabajo esta guiado por la consideracin de cosas tales como la naturaleza, perfil ocupacional,
hoja de vida, los objetivos trazados y las instalaciones fsicas disponibles.
3. Control: Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s esta
haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma satisfactoria hacia el
objetivo predeterminado.
a. Comparar los resultados con los planes diseados.
b. Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo.
c. Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
d. Comunicar cuales son los medios de medicin.
e. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
f. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
4. Organizacin: Distribuir o sealar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del
grupo e indicar la participacin de cada miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo esta
guiado por la consideracin de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las
personas del grupo y las instalaciones fsicas disponibles.
Actividades importantes
a. Subdividir el trabajo en unidades operativas (dptos.)
b. Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos X dpto.)
c. Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
d. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la administracin.
e. Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.
5. Direccin: Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de planeacin
y organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continen las acciones
requeridas y las medidas comunes utilizadas para poner el grupo en accin es dirigir, mediante
su propia creatividad y la compensacin. .
a. Poner en prctica la filosofa de participacin por todos los afectados por la decisin.
b. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
c. Comunicar con efectividad.
d. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.
e. Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo.
f. Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.
3
b. Miner define el Proceso Administrativo 4 etapas con sus elementos
1. Planificacin: Elementos
- Los propsitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que
persigue en forma permanente o semipermanente un grupo social.
- La investigacin. Aplicada a la planeacin la investigacin consiste en la determinacin de
todos los factores que influyen en el logro de los propsitos, as como de los medios ptimos
para conseguirlos.
- Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para
alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un
tiempo especfico.
- Las estrategias. Cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el
empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms
ventajosas.
- Polticas. Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a observar
en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una organizacin.
- Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que habrn de
realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y
todos aquellos eventos involucrados en su consecucin.
- Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del grupo social
expresado en trminos econmicos, junto con la comprobacin subsecuente de la
realizacin de dicho plan.
- Procedimientos. Establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben
seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.
2. Organizacin: Elementos
a) Divisin del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las
siguientes etapas: La primera; (jerarquizacin) que dispone de las funciones del grupo social
por orden de rango, grado o importancia. La segunda; (departamentalizacin) que divide y
agrupa todas las funciones y actividades, en unidades especficas, con base en su similitud.
b) Coordinacin. Es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el
fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en desarrollo de los objetivos.
3. Direccin: Elementos
- Toma de decisiones. Significa la eleccin de un curso de accin o alternativa. Al tomar
decisiones es necesario antes de evaluar las alternativas, definir y analizar el problema, para
posteriormente aplicar la decisin o alternativa que mejor se sugiera.
- Integracin. Al igual que en la toma de decisiones, tambin existe un proceso para la
adecuada integracin en cuanto al personal se refiere, este proceso inicia con el reclutamiento
u obtencin de los candidatos que aspiran a un puesto determinado, en seguida se
introducirn, o dicho en otras palabras, se les ambientar; para finalmente capacitarlos en el
desarrollo de las funciones que habrn de realizar.
- Motivacin. La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms
compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo, de acuerdo a normas o
patrones de conducta esperados.
- Comunicacin. La comunicacin en cualquier grupo que se trate, es de vital importancia ya
que involucra a los individuos no solo en su papel de comunicadores, sino en el buen uso
que a la informacin se le da.
- Supervisin. Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades
se realicen adecuadamente.
4. Control: Elementos
- Establecimiento de estndares. Es la aplicacin de una unidad de medida, que servir como
modelo, gua o patrn en base en lo cual se efectuar el control.
4
- Medicin de resultados. La accin de medir la ejecucin y los resultados, puede de algn
modo modificar la misma unidad de medida.
- Correccin. La utilidad concreta y tangible del control est en la accin correctiva para
integrar las desviaciones en relacin con los estndares.
- Retroalimentacin. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la
retroalimentacin; es aqu en donde se encuentra la relacin ms estrecha entre la planeacin
y el control.
Nuevos enfoques gerenciales

Los nuevos enfoques gerenciales permiten adaptarse a un entorno cambiante, competitivo, de alianzas,
donde la calidad, el recurso humano, los recursos materiales, ocupan un lugar prioritario para el
desarrollo eficiente de la organizacin. Emergen como una alternativa moderna de estructurar, dirigir y
construir las organizaciones, basando su funcionamiento en la informacin. Y son.
1. Organizaciones inteligentes:
Se trata de la creacin de una organizacin flexible y capaz de adaptarse rpida y eficazmente a un
entorno cuya caracterstica principal es el cambio permanente. Tambin se conoce, esta tcnica con el
nombre de organizacin que aprende, organizacin del conocimiento, organizacin auto dirigida.
Este tipo de tcnica se fundamenta en cuatro elementos:
a) El diseo de una organizacin capacitada para adquirir y crear nuevos conocimientos e ideas.
b) El diseo de una organizacin capacitada para adaptarse y modificar su comportamiento
organizacional y trasmitir ese conocimiento e ideas.
c) La formulacin de procesos en que se involucre toda la organizacin (no solo sus niveles directivos)
en la cual el aprendizaje en grupo predomine sobre el individual.
d) El establecimiento de un sistema dinmico que permita el mejoramiento continuo de la organizacin
de manera que se logren ventajas basadas en el conocimiento y la innovacin.
2. Empowerment (empoderamiento): Se usa como parte integrante del concepto de Organizacin
Inteligente.
Este proceso pretende la construccin, desarrollo e incremento del poder de la organizacin, a travs de
la cooperacin, participacin y trabajo conjunto. Significa facultar a los empleados, para liberar su
conocimiento y energa para compartir la informacin y tomar decisiones eficaces en equipo, con el
propsito de mejorar de manera continua, la organizacin a la cual pertenecen. Una organizacin que
sea capaz de adquirir, crear y aplicar el conocimiento de manera continua tiene que recurrir a toda su
fuerza humana. Se requiere actuar sobre ocho reas bsicas de la organizacin:
Ocho reas bsicas de la organizacin
Cambiar los modelos mentales.
Generar un alto grado de compromiso del empleado.
Redisear las funciones de direccin.
Disear una poltica de empleo sin garantas.
Realizar una Poltica de compensaciones en riesgo.
Hacer un nuevo enfoque de la administracin de la informacin.
Crear clulas o equipos autodirigidos.
Disear la dinmica de los equipos autodirigidos.
El empowerment se basa en dos columnas fundamentales:
Un fuerte cambio en el pensamiento directivo y La creacin de un clima que permita un alto grado de
compromiso de empleado con su organizacin.
El diseo de un proceso de este tipo, debe dirigirse hacia el control de resultados a corto y largo plazo.
Las dificultades de implementacin en el sector pblico son de origen legal, poltico y sindical. Se
requiere de cambios y se crean condiciones de flexibilidad difciles de alcanzar con la rigidez sealada.
3. Outsourcing, Downsizing y Rigtsizing (externalizacin, la reduccin de personal y tamao

correcto de la organizacin)
a. Outsourcing:(externalizacin) Tendencia a contratar servicios o productos a otras empresas en lugar
de producirlos o crearlos en la propia organizacin. Nace por la necesidad de reducir costos, hacer ms
flexible la organizacin y procurar mayor concentracin y energa en su razn de ser, o sea, en su misin,
5
a la vez que liberarse de actividades que no son de su especialidad. Las variables para que una empresa
se decida por el outsourcing, son:
Outsourcing variables
- Definicin de lo esencial y lo perifrico en la organizacin
- El costo de produccin
- La calidad manifiesta y la calidad oculta del producto que se contrata externamente
- El compromiso para que no interrumpa el suministro a mediano plazo y conserve su calidad
- El poder de negociacin.
Ejemplo: En nuestro pas esta tcnica se ve reflejada en la ley de la Sociedades Annimas Laborales,
la cual procura trasladar al sector privado los servicios de apoyo de las instituciones pblicas.
b. Downsizing (reduccin del personal): Reduccin significativa del nmero de empleados de una
empresa, producto de cambios destinados a lograr un mejor desempeo de la organizacin. El despido
masivo como un arma gerencial para enfrentar los desafos del entorno, es el sello caracterstico
del downsizing. La mayora de las grandes empresas transnacionales occidentales, a partir delos 70 s,
en la industria automovilstica y a partir los 80 s en el resto de la industria, se vieron en la necesidad,
por razones de competitividad, de realizar estas drsticas reducciones de personal.
Downsizing algunos elementos
- La intensificacin de la competencia
- Las nuevas estrategias y tendencias empresariales
- El fuerte desarrollo de la tecnologa y
- La falta de visin gerencial para enfrentar los cambios del entorno.
El downsizing organizacional es un conjunto de actividades emprendidas por los niveles de direccin,
diseadas para mejorar la eficiencia, productividad y competitividad de la organizacin.
Downsizing cinco aspectos claves:
- Incrementa la productividad
- Propicia menos burocracia
- Permite un proceso de toma de decisiones rpido
- Facilita las comunicaciones
- Promueve el espritu emprendedor
c. Rightsinzing: Es una alternativa que tiene la organizacin frente el downsizing. El rightsizing o
tamao correcto de la organizacin, es el enfoque que trata de buscar resultados similares a los del
downsizing, pero el cambio se da en forma planificada, buscando modernizar la organizacin, por medio
de un diseo altamente competitivo, al contrario del downsizing, que rebaja costos por medio de la
reduccin de personal.
La reduccin de costos, con este proceso, se logra a travs de:Rightsinzing cinco aspectos claves:
Restringir las horas extraordinarias, reentrenar y reubicar al personal, Pasar personal de tiempo completo
a tiempo parcial, reasignar y repartir el trabajo, convertir a parte del personal en consultores de la
empresa, disminuir la semana laboral, reduccin del salario o beneficios.
4. Calidad Total y Sistema ISO

a. Calidad Total: Existen diversos conceptos sobre la calidad total, entre ellos, lo ptimo del mercado,
confiabilidad y durabilidad del producto, que el producto sirva para el uso requerido o bien, que
sea un producto sin defectos. Existen gran variedad de enfoques y modelos. Pero el factor crtico son
los recursos humanos, por lo tanto, se da mucha importancia a la participacin y el compromiso, as
como a la capacitacin y autodesarrollo del personal. Los enfoques de calidad han ido evolucionando
y cada vez se han integrado nuevos elementos. Tiene dos factores ausentes en los enfoques descritos:
Calidad total: dos enfoques

- La lnea de servicios y no solamente el producto en su versin material o tangible
- La captacin de las necesidades del consumidor por parte de los encargos de mercadeo.
Lo anterior implica tomar en cuenta todos los factores relacionados con la satisfaccin total del cliente:
costo, caractersticas del producto, servicio adecuado y oportuno.
Entre los modelos de aplicacin de la calidad total, se encuentran: Calidad Total: distintos
modelos
6
- Modelo Deming: planificar, hacer, verificar, actuar
- Modelo Jurn: encontrar los caminos para hacerlo mejor que lo prescrito en el estndar
- Modelo Crosby cumplir con los requerimientos o especificaciones
- Modelo Baldrige: buscar la competitividad de las empresas en el contexto mundial.
Es el ms completo de la administracin de la calidad
Calidad total: aspectos ms importantes
- Crear constancia de propsito para la mejora de productos
- Adoptar una nueva filosofa
- Dejar de confiar en la inspeccin masiva
- Fin a la prctica de hacer negocios con base solo en el precio
- Mejorar constantemente el sistema de produccin y servicios
- Instituir la capacitacin
- Instituir el liderazgo
- Eliminar el temor
- Derribar las barreras existentes entre las reas
- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral y las cuotas numricas
- Remover las barreras que impidan el orgullo de un trabajo bien realizado
- Instituir un programa vigoroso de educacin y auto desarrollo del personal
- Tomar medidas para llevar a cabo la transformacin.
5. El Sistema ISO (International Standars Organization u Organizacin Internacional para la
Normalizacin), institucin con sede en Ginebra, Suiza que public oficialmente, en 1987, las normas
internacionales de aseguramiento de la calidad, conocidas como la serie ISO 9000. Recientemente se
agreg la serie 1400, para cubrir la administracin de la calidad ambiental. Para este sistema, la calidad
es la totalidad de partes y caractersticas de un servicio que influyen en su habilidad o aptitud
para satisfacer necesidades declaradas o implcitas. Las normas ISO presentan ventajas para las
empresas, tales como:
- Proyeccin de imagen de calidad
- Mejora en el desempeo, productividad y calidad
- Reduccin de desperdicios y reprocesamientos de productos
- Orden y limpieza
- Comunicacin del personal
- Relacin con el cliente
- Documentacin de todos los procesos conservando el know-how
- Mejora en procesos de seleccin y capacitacin.
Versiones de las normas ISO

ISO 8402: documento que contiene todo el vocabulario utilizado en la serie ISO
ISO 9000 y 9004: ayudan a elegir el tipo de ISO que mejor se adecua a determinada empresa.
ISO 9001: Asegurar la conformidad del servicio con los requerimientos establecidos en diseo,
desarrollo, produccin, instalacin y servicio.
ISO 9002: asegurar la conformidad del servicio con los requerimientos establecidos, en instalacin y
servicio.
ISO 9003: asegurar la conformidad de productos con requisitos establecidos en la prueba y la inspeccin
final.
ISO 1400: norma de administracin ambiental.
6. Benchmarking.
Benchmarking, significa punto de referencia. Se trata de buscar puntos de referencia exitosos en el
entorno para compararlos con los nuestros y si son tiles para nuestra organizacin, adaptarlos y, si es
posible, mejorarlos. Proceso que consiste en captar (Jofr) las mejores ideas prcticas, procedimientos,
estrategias y tcnicas que utilizan las otras empresas, organizaciones o unidades en forma exitosa, con
el fin de compararlos con las nuestras y cuando sea pertinente y necesario, adaptarlas e implementarlas
en nuestra organizacin.
7
La razn fundamental del benchmarking
Se basa en que no tiene sentido inventar un nuevo proceso que mejore el producto o servicio o que
reduzca el costo, cuando ese proceso ya existe en la realidad.
El Benchmarkin contribuye al logro de los objetivos de la organizacin facilitando la deteccin de las
mejoras prcticas que conducen en forma rpida, ordenada y eficiente a la generacin de ventajas
competitivas y a nuevas oportunidades, a fin de motivar la mejora en el desempeo organizacional.
El Benchmarkin se usa para mostrar qu procesos son candidatos para mejora continua y cules
requieren cambios mayores. El Benchmarking ofrece el camino ms rpido a una notoria mejora de
desempeo.
El Objetivo del Benchmarking es aportar tiles elementos de juicio y conocimiento que les permita
identificar cules son sus mejores enfoques de los mejores ejemplos que conduzcan a la optimizacin
de sus estrategias y de sus procesos productivos. Para la mxima eficacia en el ejercicio de aprender de
los mejores.
Cuatro tipos de Benchmarking:

- Competitivo: se realiza con organizaciones de la competencia, y que no siempre colaboran.
- Cooperativo: con organizaciones que no son la competencia directa y que estn dispuestas a cooperar.
- De colaboracin mutua: se realiza entre empresas u organizaciones que deciden compartir
conocimiento o informacin, con la expectativa de lograr alguna mejora en sus respectivas
organizaciones.
- Interno: consiste en captar las mejores prcticas que se realizan en la propia empresa o institucin y
extenderlas al resto de la organizacin. Esta tcnica debe aplicarse antes de recurrir a las anteriores.
El modelo de estilos gerenciales

La calidad de las decisiones que se toman en las organizaciones depende en parte de la manera en que
las personas involucradas se influyen entre s, de la informacin y de cmo los gerentes la toman en
cuenta para participar en el proceso de decisin. Dos son las variables bsicas que deben ser tenidas en
cuenta:
- La visin sistmica (que comprende esencialmente el mencionado "modelo de sistemas").
- La innovacin (que incluye la consideracin del cambio y del riesgo involucrado).
La visin sistmica incluye, como mencionamos en la seccin anterior:
- La orientacin a los objetivos organizacionales.
- La visin integral de la organizacin.
- La prevencin y sistematizacin.
- La retroalimentacin y autorregulacin.
Estilos Gerenciales para la toma de decisiones

Gerentes innovadores que ven el cambio como algo positivo y quienes son menos innovadores vern al
cambio algo negativo, y tratarn de justificarse en funcin de los riesgos. La actitud gerencial en el
proceso se puede enmarcar en cuatro estilos bsicos, que combinan las dos variables mencionadas.
Estilos gerenciales para la toma de decisiones
Mayor
Oportunista Integrador
Visin sistmica
Menor Mayor
Bombero Conservador
Menor
Innovacin
8
A. Estilo "conservador: Menor tendencia a la innovacin, el cambio le perturba y es negativo. Las polticas, normas,
procedimientos y costumbres proporcionan los lineamientos para enfrentar los problemas.
Variables Actitud de un gerente con estilo conservador

Visin sistmica
1. Orientacin a los objetivos Respetar fielmente los objetivos fijados. Tendencia a evitar la posibilidad de revisin de los mismos.
generales de la organizacin.
2. Visin integral de la
organizacin.
a) Visin panormica. Respetar la estructura formal. Su visin es amplia pero circunscripta a lo formal.
b) Interaccin entre elementos Preferencia por lo tcnico, a menos que exista una poltica en contrario.
humanos y tcnicos.
c) Relacin insumo-producto. Mayor preocupacin por insumos (tareas, actividades) que por el producto (resultados).
d) Relacin causa-efecto. La preocupacin por hacer lo que est fijado lo lleva a preocuparse ms por el anlisis de causas que por
lo que no estuvimos haciendo de acuerdo con el plan.
3. Prevencin y sistematizacin. Bsqueda permanente del antecedente (qu se hizo en el pasado ante un problema similar?) y
aplicacin estricta de lo establecido.
4. Retroalimentacin y Se mantiene un control estricto para asegurar al mnimo las desviaciones con respecto a los planes
autorregulacin. establecidos.
Innovacin
1. Cambio. Se opone sistemticamente al cambio y crea un ambiente de baja creatividad.
2. Riesgo. La funcin del gerente es minimizar los riesgos. Por lo tanto prefiere no innovar.
B. Estilo oportunista: Se destaca por su tendencia a lo nuevo, lo distinto, ve al cambio como oportunidad de mejora y tiene
escasa o nula preocupacin por el sistema.
Variables Actitud de un gerente con estilo oportunista
Visin sistmica
1. Orientacin a los objetivos Escasa preocupacin por los objetivos organizacionales, excepto que coincidan con sus objetivos de
generales de la organizacin. aprovechamiento de oportunidades.
2. Visin integral de la organizacin.
a) Visin panormica. "Visin de tnel". Falta de enfoque global.
b) Interaccin entre elementos Preocupacin por uno u otro aisladamente.
humanos y tcnicos.
c) Relacin insumo-producto. nfasis en los resultados a lograr. Falta de inters por los insumos.
d) Relacin causa-efecto. Inters en el efecto buscado. Despreocupado por efectos colaterales y relacin causa-efecto.
3. Prevencin y sistematizacin. Desinters en lo establecido. Bsqueda de lo contrario a las costumbres y experiencias.
4. Retroalimentacin y Control relajado. Las personas capacitadas deben usar su propia imaginacin frente a los problemas.
autorregulacin.
Innovacin
1. Cambio. El cambio es su fuente de inspiracin. Le da la oportunidad de usar su fortaleza.
2. Riesgo. "El que no arriesga no gana." El riesgo forma parte de la empresa.
C. Estilo "bombero" :El gerente no busca la innovacin y tiene una baja visin sistmica preocupndose
exclusivamente de resolver los problemas aisladamente y supervisando de cerca la ejecucin.
Variables Actitud de un gerente con estilo bombero

Visin sistmica
1. Orientacin a los objetivos generales de la Preocupacin por los objetivos particulares del problema en cuestin. Desinters en
organizacin. la multiplicidad de objetivos.
2. Visin integral de la organizacin.
a) Visin panormica. Visin de "tnel" centrada en el problema.
b) Interaccin entre elementos humanos y tcnicos. Falta de inters en la relacin entre elementos humanos y tcnicos.
c) Relacin insumo-producto. Se preocupa por insumos a nivel elemental (lo necesario para el problema).
d) Relacin causa-efecto. Despreocupacin por efectos colaterales y por bsqueda de causas.
3. Prevencin y sistematizacin. Es imposible predecir hechos futuros. La estructura y los individuos deben estar
preparados para emergencias.
4. Retroalimentacin y autorregulacin. Control personal estricto. Falta de retroalimentacin y autorregulacin (datos no
sirven para enfrentar situaciones futuras).
Innovacin
1. Cambio. Resistencia y desinters por los cambios.
2. Riesgo. El riesgo debe ser controlado con mecanismos de alarma que permitan actuar rpido.
No hay posibilidad de prediccin.
D. Estilo "integrador" :Integra el concepto de visin sistmica con actitud innovadora. Preocupado por los objetivos establecidos de la
organizacin, pero vigila el contexto para evaluar aqullos en funcin de cambios.
Variables Actitud de un gerente con estilo integrador

Visin sistmica
1. Orientacin a los objetivos Preocupacin por los objetivos establecidos y revisin constante de los cambios en el contexto.
generales de la organizacin.
2. Visin integral de la
organizacin.
9
a) Visin panormica. Visin amplia de la organizacin, integrando relaciones horizontales y verticales.
b) Interaccin entre elementos Integracin total de los elementos tcnicos y humanos.
humanos y tcnicos.
c) Relacin insumo- producto. Orientacin a los resultados unida a una preocupacin por los insumos.
d) Relacin causa-efecto. Anlisis de las causas y su relacin con los efectos que producen.
3. Prevencin y Predicciones si le proveen datos para prevenir problemas y anticipar posibles soluciones. La
sistematizacin. sistematizacin es una herramienta que permite aumentar la productividad y eficiencia, aunque no debe
haber esquemas mentales rgidos.
4. Retroalimentacin y La retroalimentacin del sistema es clave para ir adecuando las acciones al logro de los objetivos.
autorregulacin.
Innovacin
1. Cambio. Una actitud frente al cambio positiva e inters por fomentar la creatividad.
2. Riesgo. El mayor riesgo es no vislumbrar la necesidad de cambio a tiempo.
Ejemplo comparativo de los cuatro estilos
El ejemplo comparativo aclara las caractersticas esenciales de b. Si fuera un gerente con estilo oportunista, hablara con el
los cuatro estilos y sus diferencias. gerente de Ventas para decirle que sta es una excelente oportunidad
El gerente comercial de una empresa, con vendedores para recorrer la zona con problemas e investigar ese nuevo producto
distribuidos a lo largo del pas, estaba preocupado porque en que la competencia del lugar est desarrollando para su lanzamiento.
una de las zonas las ventas haban cado en los ltimos tres De paso, podran ver cmo estn trabajando los vendedores y
meses a niveles inferiores al 50% del presupuesto. Al enterarse reemplazar a esos cuatro vendedores que "nunca hicieron bien su
del problema (fin del primer mes de cada de las ventas) el tarea y probablemente sean los que originaron el problema".
gerente comercial llam al gerente de Ventas (responsable de c. Si fuera un gerente con estilo bombero, tomara el primer avin
la supervisin del equipo de vendedores) y le pregunt cul era para la zona en problemas y recorrera personalmente los clientes
el problema. El gerente de Ventas slo atin a responder: "El para investigar qu es lo que no est funcionando bien. Sobre la base
supervisor de esa zona me dijo que tena algunos de los resultados de su visita tomara las medidas correctivas para
inconvenientes con el nuevo sistema de registracin de que las ventas volvieran a su nivel normal; inclusive tratara de lograr
pedidos, pero que no me preocupara porque se solucionara que algunos clientes hicieran compras adicionales, a travs de su
rpidamente". El gerente comercial saba, adicionalmente, que gestin, para recuperar las ventas perdidas.
el nuevo sistema de registracin de pedidos haba tenido d. Un gerente con estilo integrador probablemente hubiera actuado
algunas resistencias por parte de los vendedores (dada su antes de que pasaran los tres meses iniciales. De todas maneras, su
complicacin) antes de ponerse en funcionamiento. Al cabo de preocupacin pasara por un anlisis detallado de las causas que
un mes revisando los informes de ventas observa que la cada originaron el problema con el propsito de darle una solucin
de ventas en la zona subsiste. definitiva.
a. El gerente con estilo conservador, probablemente llamara
de nuevo al gerente de Ventas y le recordara que no se estn
alcanzando las metas y que es necesario hacer un anlisis de
antecedentes y revisar qu se hizo en otros casos similares en
el pasado.
10
Estilos de liderazgo en direccin
En su libro Primal Leadership (2002, con Richard Boyatzis y Annie McKee), Goleman introduce los seis estilos de liderazgo.
Hablan autnticamente sobre sus valores, direccin y prioridades y resuenan con las emociones de la gente circundante. La
resonancia se da en personas con un alto grado de inteligencia emocional (auto conciencia, administracin de conciencia y
relaciones sociales) y, con aspectos intelectuales. La resonancia se puede hacer de seis maneras. Libro: Daniel Goleman, Richard
Boyatzis, Annie McKee - Primal Leadership
Estilos de Como el estilo construye El impacto del estilo

Caractersticas del lder Cuando el estilo es apropiado
direccin resonancia en el clima del negocio
Liderazgo Inspira, cree en su propia visin. l mueve a la gente Cuando los cambios
Visionario Empattico. Explica cmo y hacia sueos requieren una nueva visin o
porqu los esfuerzos de la Gente compartidos una clara direccin. Cambio
contribuyen al sueo radical.
Estilo de Escucha. Ayuda a la gente a Conecta lo que desea Para ayudar a los empleados
Entrena-miento identificar sus propias fuerzas y una persona, con las competentes y motivados a
debilidades. Consejero. Anima, metas de la organizacin mejorar su desempeo a
Delga travs de capacidades
constructivas a largo plazo
Liderazgo Promueve armona. Amistoso. Crea armona Para curar grietas en un
Afiliativo Empattico. l alza moraleja. conectando a la gente, el equipo. Para motivar durante
Soluciona conflictos uno con el otro pocas agotadoras. O para
consolidar conexiones
Liderazgo Oyente magnfico. Trabajador de Aprecia los aportes de la Para construir soporte o el
Democrtico equipo. Colaborador influenciador gente y consigue el consenso o para conseguir
compromiso con la informacin valiosa de los
participacin empleados
Liderazgo de Impulso fuerte de lograr altos Da cuenta de metas A menudo, cuando es Para conseguir resultados de
Marca pasos estndares propios. Iniciativa. Punto desafiadoras y utilizado demasiado alta calidad de un equipo
bajo en empata y de colaboracin. emocionantes exclusivamente o motivado y competente.
Impaciencia. Micro administrando. pobremente Ventas.
Conducido por nmeros
Liderazgo de l ordena: hganlo porque lo digo l disminuye el miedo A menudo En una crisis grave o con
Comandante yo. Amenaza. Control apretado. dando una direccin empleados problemticos.
Contamina el humor de todos. clara en una emergencia Para una urgente
Hecha a perder el talento reorganizacin. Militares
tradicionales.
Referencias bibliogrficas.
1. Lemus J, Arages Y O V, and Lucioni MC. Administracin Hospitalaria y de organizaciones de Atencin de la Salud.
Buenos Aires, AR: Corpus editorial; 2009. Web. 19 Julio 2016. Pg. 39-58. Disponible en:
http://site.ebrary.com/lib/bibliocauladechsp/reader.action?ppg=40&docID=10832336&tm=1469878291838
2. Olortegui D. Gerencia de clnicas y hospitales: toma de decisiones, control, sistemas de informacin y estructura.
Argentina: El Cid Editor | apuntes; 2009. Disponible en:
http://site.ebrary.com/lib/bibliocauladechsp/Doc?id=10327382&ppg=8Copyright
3. Olortegui D. Gerencia de clnicas y hospitales: gestin de la calidad en salud. Argentina: El Cid Editor | apuntes; 2009.
Disponible en: http://site.ebrary.com/lib/bibliocauladechsp/Doc?id=10327945&ppg=6
11

Material 2 2017 I

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Material 2 2017 I

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

UNIVERSIDAD CATOLICA LOS ANGELES DE CHIMBOTE

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD

B) Teoras del proceso administrativo

C) Fases del proceso administrativo

Fase Mecnica. Se refiere a la estructuracin de la institucin en toda su plenitud funcional, apto

La administracin se considera una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el

E) ELEMENTOS BSICOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

a. Koontz y ODonnell define el Proceso Administrativo en 5 etapas:

Nuevos enfoques gerenciales

3. Outsourcing, Downsizing y Rigtsizing (externalizacin, la reduccin de personal y tamao

4. Calidad Total y Sistema ISO

Calidad total: dos enfoques

Versiones de las normas ISO

Cuatro tipos de Benchmarking:

El modelo de estilos gerenciales

Estilos Gerenciales para la toma de decisiones

Variables Actitud de un gerente con estilo conservador

Variables Actitud de un gerente con estilo bombero

Variables Actitud de un gerente con estilo integrador

Ejemplo comparativo de los cuatro estilos

Estilos de Como el estilo construye El impacto del estilo

Вам также может понравиться