MAESTRA EN ADMINISTRACIN

CAMPUS HISPANO

DESARROLLO DE LA CREATIVIDAD
Y DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO

PROFESORA: MAEL ARENAS FUENTES

TRABAJO FINAL: CASO DE LEE IACOCCA

EN LA EMPRESA CHRYSLER

PRESENTAN:

JULIO RICO RAMREZ

RODOLFO JUREZ OSORNO

COACALCO, EDO. DE MXICO; A 16 DE FEBRERO DE 2008.

PARTE I

Lido Anthony "Lee" Iacocca

Naci el 15 de octubre de 1924, Allentown, Pensilvania, Estados Unidos. Estudi en la

universidad de Lehigh, licencindose en ingeniera industrial y obtuvo el grado de
Maestro en la Universidad de Princeton. Como estudiante Lee Iacocca siempre destac,
pero las caractersticas que lo hicieron triunfar como empresario y visionario no slo
radicaron en la informacin que tuvo la capacidad para englobar, sino en la forma en
que aprovech esa informacin y en la medida en que la utiliz para convertirla en
conocimiento creativo. Un Iacocca recin graduado de Ingeniera sorprenda al
supervisor del Departamento de Planeacin de Personal de la Ford Motor Company,
McCormick-Goodheart, no slo por sus excelentes calificaciones o por la beca de
maestra que Princeton le ofreca, si no por su capacidad de convencimiento y su gran
visin perspicaz; esto dio lugar a que empezara su trayectoria en la compaa Ford
Motor Company como ingeniero haciendo sus en prcticas en 1946.

Debido a que Lee tena un talento natural para ser lder, as como una tendencia innata
a ser convincente, se dedic al rea de mercadotecnia en el departamento de ventas.
Siempre buscando lograr sus objetivos se uni a Beuchan que fungi como su mentor,
ste le ayud a mejorar sus talentos de direccin. Una de las caractersticas de Iacocca
fue ser siempre sensible a las necesidades de la gente que lo rodeaba, adems de
notar los leves cambios que se suscitaban ante l. As poco a poco lograba su gradual
ascenso pero siempre mantenindose fiel a los valores de lealtad y a aprovechar todas
las oportunidades que se le presentaban.

En 1953 ascendi hasta jefe de este departamento del distrito de Filadelfia; tres aos
despus fue nombrado jefe del departamento de ventas de la ciudad de Washington.

Lee Iacocca nunca imagin cuando comenz como becario de ingeniera que le
bastaran catorce aos para convertirse en 1960 en Presidente de la compaa
sucediendo a Robert S. McNamara.

Durante los siguientes ocho aos dirigi con xito la empresa. Uno de sus mayores
logros de esta etapa fue el firme convencimiento que posea para intuir los gustos de
los consumidores. Un factor significativo en su opinin eran los automviles
importados, que cada vez abarcaban ms el mercado norteamericano.

Producto de ello naci el mtico Ford Mustang, el deportivo que se caracteriz, no tanto
por su motor o tecnologa, sino por su elegante diseo y por las emociones que
transmita su conduccin; los estadounidenses no queran tanto el motor de auto
deportivo sino la apariencia. Ford les ofreci a los consumidores emocin y un aire
elegante. Era de hecho un coche de aspecto deportivo que se vendi a un precio
econmico (el ms barato de los autos deportivos de esa poca) y constituy un xito.
Desde entonces, ningn coche de Ford se ha vendido tanto en su primer ao de vida
(1964) batiendo todos los rcords de ventas y ninguno ha gozado de una aureola de
mito como el Mustang que es uno de los automviles ms exitosos que haya fabricado
Ford en toda su historia.
Algunas consecuencias de ste acierto, como el que la revista Time le dedicara una
portada, hicieron que Henry Ford II, que hasta entonces haba sido su gran apoyo,
empezara a tener celos de su popularidad. De considerarlo su mano derecha pas a
hacerle todo tipo de desplantes, algunos de los cuales se basaban en sus orgenes
como hijo de emigrantes italianos.

La zancadilla definitiva lleg en 1978 cuando fue destituido como presidente y

nombrado gerente de un pequeo concesionario Ford de Detroit (un sombro depsito
de coches). Iacocca acudi a su nuevo puesto de trabajo, donde le esperaba un
enjambre de periodistas. Lo nico que hizo fue anunciar su marcha de Ford y se volvi
a su casa.

No estuvo mucho tiempo desocupado. Por aquel entonces, John Riccardo, el entonces
presidente de Chrysler, vea como la vida de la empresa se le iba entre los dedos.
Como no tena mucho que perder, llam a Iacocca y le dio plenos poderes como
presidente y director general de dicha empresa, misma que atravesaba una psima
situacin, por lo que la bancarrota estaba llamando a las puertas de este gigante de
Detroit y las prdidas del ltimo trimestre alcanzaban la cuantiosa cifra de $160
millones.

Iacocca consigui entonces, otro hito -ste ciertamente polmico- en el paraso del
libre mercado: una ayuda gubernamental en el pago de impuestos que utiliz para
ganar tiempo y conseguir estabilizar la cuenta de resultados. Con un plan claro para
salvar Chrysler se apunt otro hito en la historia de la empresa norteamericana de
finales de los ochenta: Con esta cantidad pag todas las deudas en menos de cinco
aos, y le dio la vuelta a la situacin de la empresa.

Adicionalmente, Iacocca reuni a algunos de sus antiguos compaeros de Ford y puso

en marcha una gama de nuevos modelos, entre los cuales destaca el Plymouth
Voyager introducido en 1983, fue uno de los vehculos ms vendidos en Estados
Unidos. Otro modelo ms exitoso an, lanzado en el mismo ao fue el Dodge Caravan,
que fue considerado el primer monovolmen de la historia y que se comercializ en
Europa bajo la denominacin Chrysler Voyager en 1988.

El ascenso de Iacocca hasta la cpula del mundo empresarial fue la sea que se
necesitaba para que se produjera un cambio dramtico en la cultura norteamericana.
Antes de que l apareciera en la escena empresarial, la imagen que se tena
popularmente de un alto directivo (o CEO) era la de un hombre perteneciente a la
organizacin, mimado y muy bien pagado, pero esencialmente blando y carente de
carcter. La idea de un hombre de empresa como una figura no convencional y casi
heroica no pasaba de ser, simplemente, un legado de otras pocas ya lejanas en el
recuerdo.

Iacocca se jubil a finales de 1992, pero sigue perteneciendo al comit ejecutivo de

Chrysler. Su ltimo gran acierto fue lograr reunir un equipo que, tras su retirada,
convirti a Chrysler en la compaa ms eficiente del mundo.

Particip en gran cantidad anuncios televisivos que finalizaban con Iacocca mirando
hacia las cmaras y poniendo cara de la mayor franqueza mientras deca: "Si
encuentra un coche mejor, cmprelo".
Sus detractores le acusan de irnico, de ser un tipo duro, de exhibir un exacerbado
americanismo y de que su nico logr fue sobrevivir gracias a los recortes de
impuestos del Gobierno y a una campaa de intervencionismo contra las importaciones
de coches japoneses. Sin embargo, Iacocca rompi con el modelo de CEO blando y sin
carcter que dirigan con languidez las empresas norteamericanas desde los cincuenta
y recuper la imagen de ejecutivos de triunfadores como J.P. Morgan y William
Randolph Hearst.

Su integridad en los negocios y las dotes de estratega integraron a Iacocca a las ms

altas cotas de la excelencia empresarial. Tras el impresionante relato sobre el arte de
perder batallas pero ganar la guerra, las pugnas con los todopoderosos sindicatos, la
utilizacin de las incipientes tcnicas de Marketing y Publicidad en la empresa, en su
libro Iacocca: Autobiografa de un triunfador (de lectura obligada en muchas
facultades y escuelas de negocios) subyace un canto al constante clima de
competencia, a convivir estrechamente con los objetivos y sus estrategias y al
permanente autoanlisis de los errores propios. Dicho libro fue editado en 1983,
vendi siete millones de ejemplares slo en los Estados Unidos, expandindose por el
mundo traducido a seis idiomas. (Como libro de "tapas duras" es slo superado por La
Biblia y Juan Salvador Gaviota.)

Adicionalmente es autor del libro Hablando claro editado en 1988 y que contina
siendo xito de ventas.
PARTE II Productos innovadores que beneficiaron a la empresa

En 1978 las prdidas de mil millones de dlares y el segundo embargo de crudo por
parte de la OPEP empuja a Chrysler al borde de la quiebra. El Dodge Omni y Horizon
de Plymouth se vuelven subcompactos. Las ventas corporativas continan en baja.
Casi en bancarrota Chrysler, contrata Lee Iacocca como Presidente el 2 de noviembre y
la industria se volvi encender.

Gracias, en parte, a su notable perspicacia comercial, Iacocca no solo salv a la

Chrysler de la bancarrota si no que comenz una memorable historia para la compaa
en los 80's.

Al principio de los aos ochenta, Chrysler ya estaba en un mejor camino, con el retorno
de un convertible el "LeBaron Convertible". Basado en la plataforma del automvil "K",
el LeBaron peg positivamente en los compradores de convertibles incluso una edicin
"Town & Country" estaba disponible con insertos de madera en el exterior.

Los vehculos "K" eran tan populares que Chrysler empez a producir una limosina
basada en el "K" en 1985. Por unos buenos $26,318, era posible pasear por la ciudad
en este lujoso Chrysler. Lee Iacocca, era visible al pblico durante estos aos. En
televisin y anuncios de prensa escrita, se lo poda ver aclamando orgullosamente "El
Nuevo Chrysler".

Los consumidores apreciaron la integridad de Iacocca y lo acreditan con, la buena

imagen, de toda la industria automovilstica Americana. Iacocca consigue un prstamo
federal que asciende a $5 mil millones. La UAW (United Automobile Workers) apoya el
programa del rescate con $475 millones en concesiones.

En 1981 los automviles K, el Dodge "Aries" y Plymouth "Reliant" de traccin delantera

mejoran notablemente las ventas y por ende las finanzas de Chrysler por lo que en
1983, Chrysler paga $1.2 mil millones en prstamos federales (siete aos antes del
vencimiento).

En 1983 Lee Iacocca, presenta, en medio de la sonrisa y el escepticismo, unos

vehculos a mitad de camino entre un turismo y uno de los furgones de reparto que en
algunas partes de los Estados Unidos estaban siendo comprados ya por particulares
que acondicionaban su interior. Basadas en la plataforma del "K", las primeras
minivans (monovolmenes) T-115: la Caravan de Dodge y la Voyager de Plymouth, las
cuales provocan cambios dramticos en el ambiente del automvil Americano con ms
de 209,895 unidades vendidas en Estados Unidos en 1984.

Debido a la nueva confianza en Chrysler y a la enorme credibilidad de Iacocca en 1985

Chrysler y el emporio japons Mitsubishi anuncian una fbrica conjunta en Illinois.
Iacocca se transforma entonces en el ejecutivo mejor pagado del mundo, con un
sueldo anual de 20.5 millones de dlares.

La compaa sigue mejorando, lo que da como resultado que en 1987 Chrysler

adquiera American Motors S.A. y Jeep, al tiempo que Renault compra Lamborghini.

En 1988: El viejo K todava domina el mercado de las minivans, Chrysler empieza una
segunda gran etapa de ventas.

En 1992 debutan los 400 caballos de fuerza del El Dodge Viper RT/10 con lo que
Iacocca se retira dejando una imborrable imagen para Chrysler reemplazado por Bob
Eaton el 1 de enero de 1993.
PARTE III Impacto real para Chrysler

Durante su paso por Ford Iacocca fue precursor del Anlisis FODA tan en boga
posteriormente; esto debido a su tendencia de siempre analizar los distintos niveles de
gestin para crear programas de planificacin estratgica. El anlisis de las fortalezas,
las debilidades, amenazas y primordialmente las oportunidades posicionaron a la Ford
como una de las empresas de automviles ms importantes en el mundo y dejaron
una profunda huella en la manera de dirigir empresas en Estados Unidos.

Las evaluaciones continuas para ajustar todo lo que se necesitara y las encuestas para
empaparse de las preferencias del mercado fueron siempre el sello de Iacocca. Con
esto en mente no trat de adivinar o suponer lo que tena que gustar al pblico, por el
contrario escucho los deseos del mismo y creo la obra maestra de Ford: el Mustang.

Adelantado de nueva cuenta a sus competidores y siguiendo las tendencias ms

actuales en sociologa y psicologa, Iacocca fue el primero en darse cuenta de que el
nombre era uno de los aspectos ms importantes de un producto; un nombre pegajoso
que fuese reconocido que se asociara a un smbolo que le diera a la gente ese mpetu y
esa energa que deseaba se uniera a sus productos as eligi a un caballo y una raza
representativa para los norteamericanos: el Mustang. Ms all de la calidad del
producto y el nombre y smbolo ideales, la campaa de tu eres lo que el Mustang
necesita y no al contrario tuvo un efecto magnifico.

En Ford logr romper el record de ventas, ascender en la empresa eran las acciones
que colocaban a Iacocca como uno de los grandes de la empresa automotriz. La Ford
no slo obtena ganancias por parte de Iacocca creando nuevos modelos, si no
mejorando los ya creados. Esto ense a las empresas norteamericanas a no olvidar
los objetivos que se han impuesto y a ser fieles a sus ideales. Innovar era la nueva
filosofa.

Al llegar a Chrysler se enfoc en el mejoramiento continuo y total de todos los niveles

de operacin. Sus tcticas motivadoras fueron las que recuperaron la compaa, con
empleados moralizados fue mas sencillo aumentar la calidad, ya no era solamente el
que poda vender cualquier cosa, si no que implemento la idea de la utilidad es decir
que le dio sentido a la frase para qu comprarlo, proporcionndole un valor aadido a
sus productos.

Chrysler no slo se volvi grande por las ganancias obtenidas, sino por la confiabilidad
que se gan Iacocca en el mercado y por la calidad del trabajo de sus empleados, que
se traduce como la calidad del producto.

Aplic muchas de las tcticas que haban convertido a la Ford en la mejor, pero incluso
las perfeccion, siempre considerando las necesidades de su entorno y buscando
metas irrealistas. La publicidad fue su mayor fortaleza mostrndose tenaz y decidido
como el portador de la campaa, se convirti en el estandarte arquetpico del
triunfador. La ms famosa fue en la que el se mostraba como el poderoso director
confiable y orgulloso que demostraba que sus productos eran lo mejor, ese dinamismo
y genialidad logr colocar a Chrysler entre los grandes.

Al final de sus gestin en Chrysler, logr posicionarse como el prototipo del directivo
capaz que no solo tiene la suficiente visin como para notar los cambios del entorno, si
no que adems poda encontrar esas invaluables oportunidades y aprovecharlas en su
beneficio dndole al entorno la forma que el necesitaba para lograr los objetivos de su
empresa.
En general su visin, su forma de mantenerse al tanto de los gustos del pblico, la
inmejorable calidad en sus productos y las campaas publicitarias que acertaban
sorprendentemente, proporcionaron a Chrysler colocarse entre las mejores compaas
del mundo mediante ganancias eran excelentes despus de haber estado al borde de la
ruina.

APUNTES TOMADOS DEL LIBRO HABLANDO CLARO

Hasta una decisin correcta resulta equivocada cuando se toma demasiado tarde.

La cuestin es que siempre hay que subir un escaln ms, por fatigoso que parezca.

El que no se desafa as mismo se vuelve dbil.

-No queremos ser los mas grandes "SLO" queremos ser los mejores.

La gente siempre me dice:"pero debe haber algo misterioso, debe existir alguna
formula", la verdad es que no hay tal. Rodense de buenos colaboradores, definan
reglas claras, comunquense con sus empleados, motvenlos y prmienlos si han
rendido; si hacen bien todo esto no pueden fallar.

En la ciencia de la administracin hay dos cuestiones de orden general que seguirn

discutindose hasta mucho despus de que yo haya desaparecido.
-La primera es la cuestin del "Papel del ESTADO MAYOR o STAFF " (los que
planifican) frente al MANDO DE LA LNEA (los que actan).
-La otra es el tema de la direccin por consenso frente a la autoridad arbitraria de un
solo hombre.

OCHO MANDAMIENTOS DE LEE IACOCCA

1) CONTRATE A LOS MEJORES:

Nada honra tanto a un director general como poder presentar un equipo directivo
brillante.

2) PROCURE TENER CLARAS LA PRIORIDADES Y MANTENGA AL DIA LA LISTA

DE URGENCIAS.
Por complicado que sea un negocio, siempre debera ser posible resumir nuestras
prioridades mximas en un folio.

3) DGALO CON CLARIDAD Y SEA BREVE.

4) NO OLVIDE NUNCA QUE LOS DE "LA LNEA" SON LOS QUE GANAN EL
DINERO.
-El intercambio de golpes bajos entre organizaciones de ESTADO MAYOR y LNEA es
una poltica costosa e inservible.
-Todo alto directivo debe dilucidar consigo mismo como repartir la responsabilidad
entre estos dos grupos.
-Por mi parte utilizo un solo axioma que me ayuda a recordar la manera de dominar
esas organizaciones tan a menudo enfrentadas entre si: a fin de cuentas, la
organizacin de LNEA es la que hace el dinero; el estado mayor NO HACE NI UN
CNTIMO.
Considero que el papel esencial del STAFF consiste en ayudar al director general en el
desarrollo de su trabajo y en actuar como catalizador para "LA LNEA".
5) DEFINA LOS LMITES DE LA CANCHA.
- Soy sumamente partidario de dejar que las operaciones de LNEA "operen" es decir,
que se delegue en personas competentes y se deje hacer su trabajo. Pero usted se
podra preguntar, si los jefes de las reas principales llevan todo el trabajo, qu le
queda al director General? Creo que la mayor parte de mi trabajo consiste en lo que yo
llamo "delimitar el campo" o sea restablecer las condiciones dentro de las cuales los
mandos de LNEA podrn actuar con relativa autonoma.
- Como director general yo establezco lmites.
- Limito la cuanta mxima del capital que se puede gastar, aunque no necesariamente
como gastarlo.
- Limito el nmero de ejecutivos en nmina, pero no digo quienes han de ser.
- Limito el volumen de gasto en investigacin y desarrollo, pero no me meto en los
proyectos que se van a financiar.
Y establezco unas prioridades para la compaa, que representan los lmites o los
parmetros por los que van a orientarse todos los esfuerzos "DE LA LNEA".

6) TENGA A LA MANO UN PAR DE "ASES".

Todo director general debera desconfiar cuando recibe solo un punto de vista. Para
evitar este peligro, yo siempre he sido partidario de tener a mi alrededor algunos tipos
agudos, de esos que son amigos de llevar la contraria y que, por uno u otro motivo,
desconfan de las apariencias y no se dejan impresionar por el argumento de que hay
que seguir haciendo las cosas as porque siempre se hicieron as.

7) SIGA LAS INCIDENCIAS DIA A DIA.

Es una responsabilidad clave la de garantizar la maximizacin del beneficio da a da.

8) NO PIERDA DE VISTA LOS PRINCIPIOS BSICOS.

-Cuando todo queda dicho y se ha llegado al final de la ciencia, la Direccin de
empresas se reduce a un sistema de CDIGOS y juicios de valor, por eso uno debe
permanecer fiel as mismo en resumidas cuentas.
 Dodge Caravan

Plymouth Voyager