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NDICE

AftRADECIMIENTOS

INTRODUCCIN

CAPTULO

I
CONCEPTUALIZANDO EL
PLANEAMIENTO ESTRATftICO
CAPTULO

II PLANIFICANDO
ESTRATftICAMENTE

BIBLIOftRAFA
Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Facultad de Medicina de San Fernando

Planeamiento Estratgico
en Gerencia
Aplicado a Servicios de
Salud

Pedro Mendoza Arana


Luis Robles Guerrero

Con autorizacin del Fondo Editorial de la Universidad Nacional


Mayor de San Marcos
PLANEAMIENTO ESTRATGICO EN
GERENCIA
Aplicado a Servicios de Salud

Pedro Mendoza Arana, MSc, peruano, 1962. Mdico Cirujano de la


Universidad Nacional
Mayor de San Marcos. Magister en Ciencias en Planificacin y Finanzas
en Salud de la London School of Hygiene & Tropical Medicine
(Inglaterra). Profesor Asociado de la Facultad de Medici- na de la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Coordinador de la
Maestra en Gerencia de Servicios de Salud. Consultor del Ministerio
de Salud.
Luis Robles Guerrero, peruano, 1962. Mdico Cirujano de la Universidad
Nacional Mayor de San Marcos. Post Grado en Salud Pblica de la
Escuela Nacional de Salud Pblica. Diploma de Gerencia de Servicios

Diseo grfico:
Eduardo Arenas
Silvera

Lima, Mayo del

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN


MARCOS
Facultad de Medicina de San Fernando

Se prohibe la reproduccin total o parcial de este


libro.

Hecho en el depsito Legal de acuerdo al art. 23 del


Planeamiento Estratgico en
Gerencia

NDICE

INTRODUCCIN 9
Iniciando el recorrido 9
CAPTULO I: CONCEPTUALIZANDO EL PLANEAMIENTO
ESTRATGICO 11
1. Reflexionando sobre el planeamiento: Historia de dos ciudades 11
2. Recordando la evolucin de la Planificacin 13
2.1 Enfoques de la planificacin en gerencia (planeamiento)13
2.2 Planificacin y planeamiento 14
2.3 Lo estratgico 15
2.4 Pero... Y la Planificacin en Salud? 16
3. El planeamiento estratgico en gerencia aplicado a los servicios
de salud 17
3.1 Evolucin del concepto 17
3.2 El objetivo del pensamiento estratgico 19
3.3 Principios bsicos del pensamiento estratgico 19
3.4 Finalidad del pensamiento estratgico 20
3.5 Importancia del pensamiento y del planeamiento
estratgico 21
3.6 Quin planifica? 22
3.7 Quines desarrollan funcin de gerencia? 23
CAPTULO II: PLANIFICANDO ESTRATGICAMENTE 25
1. Momento enunciativo 26
1.1 La misin 27
1.2 La visin 32

5
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles
Guerrero

1.3 Identificando nuestros productos 38


Trabajo aplicativo N 1 41

6
2. Momento analtico o de anlisis situacional 42
2.1 Anlisis del entorno 42
Trabajo aplicativo N 2 54
2.2 Anlisis del intorno 56
Trabajo aplicativo N 3 65

3. Momento de sntesis 66
Trabajo aplicativo N 4 73

4. Momento normativo: Definiendo los objetivos 74


Trabajo aplicativo N 5 78

5. Momento estratgico: Eligiendo la estrategia para nuestra


organizacin 79
5.1 Tipo de estrategias 79
5.2 Niveles de estrategias 83
5.3 Cmo planteamos nuestra estrategia, en nuestra UPSS?
83
5.4 ...Y las estrategias cooperativas? 87
Trabajo aplicativo N 6 88

6. Momento tctico operacional: Construyendo la viabilidad de


nuestro Plan 89

Trabajo aplicativo N 7 94

Resumen 96
BIBLIOGRAFA 99
AftRADECIMIENTOS

Haber realizado esta publicacin es la materializacin de un afn


de largo tiempo. No solo porque el tema nos parece importante y
de actualidad para nuestras organizaciones prestadoras de
servicios de salud, sino porque detrs de este esfuerzo por
compartir conocimientos y experiencia, existen muchas personas
que desde su ubicacin en dife- rentes establecimientos de
diversos niveles de atencin, nos permitieron ir construyendo
juntos, en el escenario real de sus centros de trabajo, los
conocimientos que sistematizan la prctica y que validan la teora.

A todos ellos, que en largas horas nos permitieron aprender


mutuamente, y aportar a sus diversas organizaciones, nuestro
profundo agradecimiento.

Y a todas aquellas personas que en nuestro entorno ms cercano


nos ayudaron, de una u otra manera, a realizar este texto.

Los Autores
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles
Guerrero

INTRODUCCIN

INICIANDO EL RECORRIDO

El Planeamiento Estratgico es uno de los pilares en la formacin


de recursos humanos calificados en Gerencia de Servicios de
Salud. Los tiempos actuales exigen que las orga- nizaciones
pblicas y privadas, pero con especial razn las primeras- sean
eficientes en sus procesos y en la produccin de resultados que
satisfagan a sus clientes. De manera especial en el Sector Salud,
uno de los sectores sociales ms importantes en el pas, se hace
imperativo el desarrollar esas aptitudes, actitudes y capacidades
en el potencial humano que haga posible que las organizaciones
sean realmente Gerenciadas.
Esta es la caracterstica de una poca donde la categora tiempo se
ha relativizado por la vorgine de fenmenos sociales, econmicos,
cientficos, tecnolgicos, polticos, etc. que ocurren a nuestro
alrededor. Los grandes, profundos y veloces cambios que ocurren
en un mundo globalizado, nos exige estar preparados

10
Planeamiento Estratgico en
Gerencia

permanentemente para afrontar con xito los retos que se nos


presentan. Nos obliga a ser competitivos, y para ello hay que
capacitarnos.

Sin embargo, el tema de Gerencia puede ser tomado como un tema


circunstancial, uno ms de una gama de temas o palabras que
terminaron por ponerse de moda. Nada ms ajeno de la realidad.
Esa realidad que no siempre hemos podido evaluar de manera
sistemtica. Justamente, uno de los enfoques actuales de la Gestin
de las organizaciones modernas y que buscan ser competitivas, es
el de la Gerencia Estratgica.

9
No se puede hoy en da hablar de Gerencia moderna si no se
incorpora el Pensamiento Estratgico como pilar de la Gestin.
Este libro est orientado a ese fin. Nos ubicar en el marco terico
de la Planificacin en Salud, la evolucin que ha experimentado, y
nos presentar una forma amigable y prctica de desarrollar un
Plan Estratgico de nuestra organizacin.

Es decir, nos permitir valorar la importancia del Planeamiento en


Salud, pero en espe- cial de desarrollar el Pensamiento Estratgico
como herramienta valiosa para nuestra Gestin.

Las organizaciones de salud tienen la necesidad de ser ms


competitivas, sean privadas o pblicas. Nuestra poblacin requiere
exige servicios de calidad, y la inversin de recur- sos que el
Estado realiza en los establecimientos del Sub Sector Pblico, nos
exige ser capaces de gerenciarlos de manera competitiva.

La Gestin tradicional en salud, fundamentalmente administracin,


ha existido por dca- das y se ha desarrollado muchas veces
intuitivamente. Hoy, todo esto ya no es suficiente. El mundo global,
los vientos de Reforma Sectorial, y la responsabilidad social que
tene- mos con la Vida y la Salud de las Personas, hacen ineludible
desarrollar la Gerencia en nuestros establecimientos de salud.

Recordemos lo que dijo Sneca: Slo hay viento favorable, para


quien sabe a donde va. Este libro pretende que podamos
identificar bien hacia dnde soplan los vientos, para poder fijar
estratgicamente nuestra ruta.
Planeamiento Estratgico en
Gerencia

CAPTULO
CONCEPTUALIZANDO EL
PLANEAMIENTO ESTRATftICO

El planeamiento se plantea como


una tarea para quienes no se
desalientan, para quienes no
quieren limitarse a registrar la
historia, sino tambin quieren
construirla

1. REFLEXIONANDO SOBRE EL PLANEAMIENTO

1
3
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles
Guerrero

HISTORIA DE DOS CIUDADES (O DE DOS ESTABLECIMIENTOS)


Cualquier parecido con la realidad no es pura coincidencia

Hubo una vez al norte de Lima, en dos ciudades vecinas, una historia que relacio- n a sus Establecimientos de Salud.
La ciudad de A. tena una poblacin de 25,000 habitantes, se hallaba en plena carretera y era el punto de coincidencia
La ciudad de Y. a su vez, vecina de la primera, tena tambin alrededor de 24,000 habitantes, pero su extensin geogr

1
4
indicadores sociales revelaban serios problemas de delincuencia, drogadiccin,
prostitucin, y adems era el distrito con mayor tasa de incidencia de tuberculo-
sis. Contaba con un Centro de Salud de un solo piso, con techo de caa
chancada y torta de barro. El establecimiento haba sido visitado por ladrones
en 2 ocasio- nes. Adems estaba considerado como el peor Centro de Salud de
la provincia, y se deca que su personal estaba all por razones de sancin.

Tres aos despus la historia era otra. El Centro de Salud de Y. haba alcanzado
a desarrollar su infraestructura hasta alcanzar 3 pisos, contar con un pequeo
Auditorio, Laboratorio, Rayos X, Farmacia, Odontologa, etc. Atendan 12 horas
diarias, contando con servicio de Medicina, Odontologa, Psicologa,
Enfermera, Obstetricia, Nutricin, Servicio Social, entre otros. La productividad
que registra- ba era largamente superior a los dems establecimientos de la
provincia, tanto en atenciones como en captacin de Recursos Propios. Era
reconocido como el mejor establecimiento, el Centro de Capacitacin para todo
el personal que ingresaba a laborar en la zona, e incluso de otras provincias
vecinas. Su personal (muchos de ellos los mismos que al principio) era
reconocido por su compromiso institucional y por su calidad profesional e
individual.

El Centro de Salud de A., en el mismo tiempo, se haba desarrollado tambin


pero, pese a su condicin de Centro Base, no en la misma proporcin que su
vecino. En ese lapso haba experimentado 2 reorganizaciones con
desplazamiento de casi todo su personal, pero los resultados no haban sido
satisfactorios.

Qu es lo que haba pasado?


Seguramente se pueden encontrar muchas razones para la respuesta, pero una
de ellas es la existencia de un Plan Estratgico. El Centro de Y. experiment un
proceso de planeamiento que responda a un pensamiento estratgico. Lo
prime- ro que hizo fue recuperar el principio de autoridad y liderazgo, para luego
pasar a involucrar a todo el personal en un proceso de motivacin.
Considerados por muchos como personal descalificado y castigado, se
propusieron cambiar su ima- gen ante ellos mismos y ante la institucin.
Definieron con claridad cul era su rol, quienes eran y para qu estaban all. Y
luego de ser conscientes de ello, se pusie- ron de acuerdo en qu era lo que
queran alcanzar, cmo se vean a futuro como organizacin. Imaginaron lo que
queran lograr hasta el detalle, y se trazaron el camino para conseguirlo. Hasta
que lo lograron. Y siguen orgullosos de lo que vivieron.

En cambio en el Centro de Salud de A. lo que ocurri fue que vivieron el da a


da, se adaptaron a los cambios que venan de afuera, sobrevivieron, pero no se
les ocurri que ellos mismos podan trazar el camino.
Este relato refleja lo que ha ocurrido en muchos lugares del pas
en los ltimos aos, en muchos establecimientos de salud, donde
ha habido gente capaz de ver ms all de lo evidente.
Planeamiento Estratgico en
Gerencia

2. RECORDANDO LA EVOLUCIN DE
LA PLANIFICACIN

Es posible que la supervivencia colectiva haya sido la causa


primaria para los procesos de planificacin en la vida de la especie
humana. Vencer al hambre fue el motivo para que los primeros
grupos humanos de vida nmade dedicados a la caza y a la
recoleccin se decidieran organizarse. Salir de cacera obligaba a
distribuirse funciones, entre ellas la de identificar el momento y el
lugar oportuno para hacerlo.

Es seguro que en algn momento los seres humanos se dieron


cuenta que podan criar algunos animales, para lo que era
necesario contar con pastizales. Haba que ubicar los lugares
donde estos existan, e instalarse all. Pero luego de un tiempo
estos se agotaban. Empezaban a dejar la vida nmade, pero haba
nacido la incipiente ganadera, pues ya no era tan necesario salir a
cazar.

A partir de all apareci la necesidad de aprender a controlar la


produccin de vegetales, que les permitiera alimentarse ellos y sus
animales. Tuvieron que aprender como se cul- tiva, es decir
identificar los tiempos de siembra, los tiempos de cosecha, el
cuidado del cultivo. Haban conquistado la agricultura, se hicieron
sedentarios, y haban incorporado, sin saberlo, la planificacin. En
efecto, tuvieron que relacionar tiempos (clima), insumos (tierra,
semilla, agua), e intereses (sus necesidades) para obtener
resultados satisfactorios para ellos. Haba nacido la Planificacin.

Todas las culturas, para haber trascendido en el tiempo, debieron


organizarse y planificar, as sobrevivieron en la vida y en la
historia. Sin embargo, a efectos de formacin y apren- dizaje
sistemtico, debemos recurrir a las evidencias documentales. De
acuerdo con estas, examinaremos a continuacin cul ha sido la
evolucin de la Planificacin, en general, para luego examinar su
evolucin en el campo de la salud.

1
3
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles
2.1 ENFOQUES
Guerrero DE LA PLANIFICACIN EN
GERENCIA (PLANEAMIENTO)
Es conveniente empezar intentando definir qu entendemos
por Planeamiento, para luego introducirnos al Planeamiento
Estratgico.
De acuerdo con Carlos Matus (Epistemologa de la
Planificacin), la Planificacin puede ser conceptualizada
como el pensamiento que precede y preside la accin, vale
decir, el que la antecede y orienta.

Sin embargo esta definicin, que en genrico resulta vlida,


tiene una limitacin importante, y es que no circunscribe el
campo de la planificacin. De aceptarla,

1
4
resultara que prcticamente, salvo los actos reflejos, todos
los actos son planifica- dos, puesto que en todos ha habido un
pensamiento que los anteceda y orientaba.

Mintzberg arguye, sobre este punto, que por lo tanto la


Planificacin tiene que estar definida por el proceso que
representa; de esto se desprende lo que Mintzberg denomina
una definicin operacional de la Planificacin, es decir, el uso
de un procedimiento formalizado y de resultados resultantes
de ellos, constituyendo un sistema integrado de decisiones
(Mintzberg, 1994).

A nivel de Planificacin en Gerencia podemos reconocer tres


grandes corrientes o enfoques:
Enfoque Racional:

Surge de las ciencias de la Ingeniera y de la


Planificacin Urbana. Asume la Planificacin como una
secuencia ordenada de pasos que parte del diagns- tico
objetivo de la realidad y se traduce en planes que la
transforman. El paradigma de este Enfoque lo constituye
el Mtodo CENDES/OPS, del cual nos ocuparemos ms
adelante.
Enfoque Incremental (Lindblom, 1956):

Surgido de las Ciencias Administrativas. Propone que la


planificacin racio- nal es simplemente un ejercicio, y que
la planificacin real se da en el da a da.
Enfoque de Aproximaciones Sucesivas (Etzioni, 1965):

Sostiene que la Planificacin se da en forma incremental,


pero sobre un marco de visin de largo plazo; en su
versin original, el mixed scanning propone que uno
tiene una perspectiva genrica sobre la cual se
identifican aspectos relevantes que pueden o deben ser
abordados de inmediato, como un mecanismo de zoom.

2.2 PLANIFICACIN Y PLANEAMIENTO


Si bien en muchos textos se asume que estos dos vocablos son
sinnimos, la litera- tura especializada suele hacer una
diferenciacin sutil entre la Planificacin y el Planeamiento o
Planeacin. As, se suele reservar el trmino Planificacin
para el empleo del proceso antes analizado a mbitos macro,
como por ejemplo sucede al aplicarlo al proceso productivo de
un pas. Esta comprensin se populariz sobre todo a partir de
la planificacin centralizada en los pases de economa
socialista, y en Amrica Latina a partir de la Reunin de Punta
del Este, en la cual la Alianza para el Progreso impulsada por
los Estados Unidos para la Amrica Latina, incentivaba que
los pases, como tales tuvieran aparatos de planificacin,
general- mente bajo la forma de Ministerios o de Institutos
(recordemos en el Per el INP, Instituto Nacional de
Planificacin).
En este mismo sentido, se suele emplear el trmino
Planeamiento o Planeacin, cuando nos referimos al mismo
proceso pero aplicado al interior de organizaciones o
empresas. De esta manera, el Planeamiento resulta siendo
parte del Proceso Gerencial, y es as entendida desde los
procesos de formalizacin de las funciones administrativas,
como la primera de ellas. En el presente texto preferiremos, a
par- tir de este momento, el trmino Planeamiento
Estratgico.

2.3 LO ESTRATGICO

Cmo entienden diversos autores a la Estrategia?


Es el conjunto de movimientos tendientes a poner el objetivo al alcance
(Testa, 1982).
Es el uso de los movimientos tcticos en el sentido del objetivo que se
busca alcanzar... La tctica es el uso de los recursos (en
sntesis, de poder) para la obtencin de resultados o logros
parciales, y estrategia es el uso y la articulacin de esos
logros parciales en el sentido del alcance de los resulta- dos
generales del proceso de planificacin. Mientras la estrategia
no puede alcanzar resultados sin adecuadas formulaciones
tcticas, stas carecen de sentido y direccin fuera de una
determinada estrategia (Rovere, 1993).
Las Cinco P de la Estrategia, de Mintzberg, la definen como plan, pauta de
accin, patrn, posicin y perspectiva. En consecuencia, no
es tan slo una nocin de cmo enfrentar al enemigo o a un
grupo de competidores o, en su defecto un mercado... La
estrategia nos conduce tambin a algunos de los aspectos
fundamentales sobre las organizaciones como instrumentos
de percepcin y accin colectivas (Mintzberg, 1977).

Haciendo una sntesis de estas posiciones, debemos enfatizar


algunos conceptos que permitan el abordaje siguiente:

Planeamiento Estratgico

Es un proceso por el cual una organizacin es analizada


desde su interior para poder encontrar el camino creativo
a la Visin, al futuro que se ha trazado, y lo hace usando
el Pensamiento Estratgico. Ese proceso se va a traducir
en un Plan Estratgico.
Pensamiento Estratgico
Es una forma racional de entender los fenmenos que
explican una situa- cin actual e identificar y aprovechar
sistemticamente las oportunidades que encuentra en el
entorno. Para ello se apoya en la creatividad y en el
impulso del liderazgo. Es una capacidad desarrollada en
la constancia y que permite otear el panorama y ver ms
all de lo que es evidente para otros, ver
antes lo que otros an no han percibido. No consiste en
una suerte de adivi- nar, de ninguna manera; es ms bien
poder evaluar conclusiones de alta probabilidad, y que
son incorporados al desarrollo de caminos para alcanzar
los objetivos. El Pensamiento Estratgico es aplicable a
nivel organizacional, en lo privado como en lo pblico, e
incluso a nivel personal.
Plan Estratgico
Es el documento que recoge lo que el Planeamiento
Estratgico ha analiza- do y propuesto para la
organizacin, y que debe servir de gua obligada y
permanente de las acciones de la organizacin. El
documento Plan no nece- sariamente recoge la riqueza
del proceso de anlisis y reflexin que condujo al Plan, y
muchas veces omite ex profeso elementos que se
consideran de manejo reservado. Por ello, debemos
entender al documento Plan Estratgi- co como uno de
los elementos del proceso de planeamiento, cuyo
propsito, ms que registrar el mismo, es servir como
instrumento de comunicacin sobre las conclusiones
principales del proceso.

2.4 PERO... Y LA PLANIFICACIN EN SALUD?


Concebidas en un inicio como entes simplemente
asistenciales, con el tiempo las organizaciones de atencin a
la salud se fueron transformando en organizaciones ms
compleja, que ya no solo involucraba los intereses del
individuo, sino de la sociedad en su conjunto. Es pertinente
que revisemos brevemente la evolucin de la planificacin en
las organizaciones del sector salud, para que, conociendo los
inicios entendamos mejor las tendencias actuales.
La planificacin en salud surge en Amrica Latina en un
contexto determinado por las propuestas de la Comisin
Econmica para Amrica Latina (CEPAL) en las dcadas del
40 y 50 (modelo desarrollista, de industrializacin por
sustitucin de importaciones) 1, 2 , los procesos de planificacin
de la Revolucin Cubana en 1959 similar al de la entonces
URSS, y la iniciativa Norteamericana en la dcada del 60
Alianza para el Progreso que exiga planes y proyectos de
desarrollo para financiarlos.
El mtodo CENDES/ OPS (Centro Nacional de Estudios para el
Desarrollo, Vene- zuela, 1965) 3 se bas en la idea de la eficiencia
en la utilizacin de los recursos. Al aplicarlo se constat una
crisis en la planificacin, plantendose una racionalidad de
apoyo a la formulacin de las polticas, lo que se reflej en el Plan
Decenal de Salud de las Amricas (Reunin de Ministros de
Salud, Chile 1973) y, posterior- mente, en la estrategia de
Atencin Primaria de Salud (APS).

El Centro Panamericano de Planificacin en Salud (CPPS), con


su Formulacin de Polticas de Salud (1975), situ la
planificacin en el terreno de las decisiones polticas y plante
el diagnstico, la imagen objetivo, la formulacin de
proposicio- nes preliminares, la estrategia y formalizacin del
Plan.
A fines de los 70 y principios de los 80 surge el enfoque
estratgico como alterna- tiva a la insatisfaccin en que
devino la planificacin tradicional o normativa ante las
restricciones econmicas. Se presentan tres corrientes del
Enfoque Estratgico en la Planificacin en Salud: El
Pensamiento Estratgico de Mario Testa; la Pla- nificacin de
Situaciones de Carlos Matus; y el Enfoque Estratgico de la
Programacin en Salud, adscrito a la estrategia de Atencin
Primaria de la Sa- lud, y la meta Salud Para Todos en el ao
2000 (declaracin de Alma Ata, 1978).

3. EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO EN
GERENCIA APLICADO A LOS SERVICIOS DE

SALUD

3.1 EVOLUCIN DEL CONCEPTO


Sobre el sustento terico que surgi en los ochenta con Mario
Testa y Carlos Matus, Mario Rovere aport las bases para que
los procesos en salud sean analizados de manera ms
rigurosa, y diferencindose de la planificacin tradicional; el
enfoque y metodologa propuesto por Rovere se sintetizan en
el libro Planificacin Estratgi- ca de Recursos Humnanos en
Salud (OPS, 1990).
Sin embargo, los progresos que el planeamiento estratgico
alcanz se dieron previamente en el campo industrial y
empresarial. Fue gracias al aporte de pensa- dores como Peter
Drucker, Michael Porter, Kenichi Ohmae, quienes aadieron
una perspectiva ms instrumental y desarrollaron una serie de
herramientas que dieron paso a un Planeamiento Estratgico
Corporativo, que sin perder sustento terico, ganaron la
posibilidad de realizar un proceso ms prctico y aplicable.

17
Cuando a fines de los ochenta, el modelo entonces en
vigencia, de alto contenido poltico, demostr que ya no era
viable. Entonces, la necesidad de encontrar alter- nativas de
desarrollo para las organizaciones pblicas de salud, hizo que
la aten- cin se vuelva al modelo que ya haba demostrado ser
exitoso para hacer a las organizaciones, empresas
competitivas y triunfadoras en otros campos.

La atencin se centr entonces en el planeamiento estratgico corporativo.

Indudablemente que es Peter Drucker el hombre que modific


sustancialmente el mundo de las organizaciones al lanzar sus
ideas de gerencia efectiva. Para ello seal que la gestin
debe asumir como tareas fundamentales el definir objetivos,
organizar, motivar, comunicar, supervisar, formar y motivar al
personal. Uno de los

20
aportes ms valiosos de Drucker es el haber definido y hecho
nfasis en la impor- tancia de la Misin organizacional. A sus
90 aos, sigue siendo una mente prolfica que contina
aportando creativamente para consolidar el pensamiento
estratgico. (el ms joven pensador de 90 aos.- Forbes).

Por su parte hay que reconoce en Michael Porter contribuy a


la discusin con sus enriquecedores conceptos de estrategias
para hacer a las empresas competiti- vas. Su anlisis del
entorno empresarial, identificando a las que l plante como
las 5 fuerzas competitivas, es la base de sus estrategias
genricas: diferenciacin y liderazgo en costos, a partir de las
cuales las organizaciones pueden establecer sus ventajas
competitivas. Su teorizacin se ha trasladado de las empresas
incluso al plano de la gestin de Estado (La Ventaja
Competitiva de las Naciones).

Asimismo, Kenichi Ohmae fue el que revel al mundo


occidental las razones del xito de la gestin de las empresas
japonesas, xito que se basado en la creatividad, la intuicin y
el razonamiento. Su anlisis del fenmeno de globalizacin
que vive el mundo, y el impacto que genera en las naciones es
un valioso aporte a la corrien- te del pensamiento estratgico.
El describe a las 3 C de la globalizacin de las Empresas:
compromiso, creatividad y competitividad.

Junto a ellos existe una gama de autores que han contribuido


de maneras diversas a ir consolidando el Pensamiento
Estratgico, corriente que ha permitido que las
organizaciones del mundo de hoy, encuentren los caminos que
les permitan ser exitosas y estar vigentes. Esta corriente que
promueve la creatividad (romper con los esquemas y
paradigmas tradicionales) y el desarrollo del liderazgo, tiene
en el Planeamiento Estratgico un instrumento que le permite
sistematizar y hacerlo aplicable a las organizaciones.

Es cierto que no todos los que piensan estratgicamente,


necesariamente hacen un plan estratgico. Pero en nuestras
organizaciones de salud, se hace necesario que se desarrolle
una propuesta de futuro que se sustente en un plan que haya
sido debidamente estructurado. Por ello es que el
Planeamiento Estratgico salt del mundo empresarial
lucrativo en el que ya se vena aplicando intensamente, al
mun- do de las organizaciones que sin tener fines de lucro, s
tienen un rol social en el que se hace urgente un uso
inteligente y estratgico de los recursos que casi siem- pre son
escasos, como una forma real de alcanzar eficiencia y de
cumplir con su Misin.

As se entiende que hayamos sido testigos de cmo con mayor


intensidad se va aplicando a las organizaciones de salud, estos
conceptos que hasta hace una dca- da atrs eran ajenos a
nuestro campo.

Lo que hacemos ahora es darle este enfoque a las


organizaciones de salud, para que tengan la posibilidad de
alcanzar el desarrollo, de la misma manera que algu- nas
organizaciones, alcanzaron posiciones de liderazgo en otros
sectores.
3.2 EL OBJETIVO DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO
Debemos recordar que cuando desarrollamos el Pensamiento
Estratgico desde la perspectiva de este curso implica tener
presente el OBJETIVO de dicho enfoque de manera
permanente. En ese sentido queda claro que el Objetivo del
Pensamien- to Estratgico es la sistemtica identificacin y
aprovechamiento de las Oportunidades (P. Mendoza).

En efecto, lo que el gerente estratgico debe desarrollar es su


capacidad de detec- tar en el entorno todo aquello que se
constituye en una oportunidad que puede (y debe) ser
aprovechada a favor de los planes de la organizacin. Algunos
autores prefieren hablar de la identificacin de problemas. Sin
embargo, creemos que este es un enfoque limitado, pues no
permite la visualizacin creativa y la innovacin, y se
restringe a una identificacin de dficit. El logro de nuestros
Objetivos ser siempre la conjuncin de esas Oportunidades y
nuestras Fortalezas como organi- zacin.

3.3 PRINCIPIOS BSICOS DEL


PENSAMIENTO ESTRATGICO
Nocin de Alteridad.- Debe tenerse presente que no slo
uno planifica, sino que los dems tambin lo hacen. Los
competidores planifican, nos ana- lizan, y no ser
concientes de ello, es sobrestimarnos.
Cuando un establecimiento desarrolla su Plan
Estratgico identifica a una serie de actores sociales
(clientes, proveedores, competidores, personal, etc.) que
tiene sus particulares intereses y que estn tambin
tratando de hacer- los prevalecer.
Nocin de Horizonte Temporal.- Nuestro proceso de
Planificacin Estra- tgica se hace para lograr una
transformacin en un determinado plazo. En las
organizaciones de salud, un periodo recomendable es 3 a
5 aos, debido a que plazos ms cortos no daran tiempo
para las transformaciones esen- ciales que pudieran
proponerse, y un periodo mayor tendra un margen de
incertidumbre muy alto.
Nocin de Integralidad u Holismo.- La Planificacin
Estratgica debe in- volucrar a toda la organizacin, es

1
9
decir que no debera dejarse que partes de la
organizacin no sean incluidas en el proceso, o peor an
que tengan un desempeo discordante con el plan
corporativo.
Si un hospital desarrolla un Plan Estratgico, sus
departamentos o servicios no podran hacerlo de manera
ajena o desarticulada al del Plan del Hospital.
Tampoco puede un Establecimiento (Centro o Puesto de
Salud) planificar de manera que no considere a la red a la
que pertenece o al subsector MINSA que integra.

2
0
Nocin de Problema.- Se entiende que no existe un
problema nico. Exis- ten ms bien diversos problemas,
con diferentes pesos en el desarrollo que busca la
organizacin, y que es deseable que sean evidenciados.
Segn Rovere, para un determinado observador, sea este
individual o colec- tivo un problema es una brecha entre
una realidad o un aspecto de la realidad y una situacin
deseada... los problemas no existen independiente- mente
de la existencia de sujetos que problematizan. Un
Problema de Salud, por extensin, es lo que dista la
realidad de lo ideal en el campo sanitario.
Nocin de Situacin de Poder.- Al Planificar se requiere
evaluar el poder que se dispone. La planificacin
involucra necesariamente a la gerencia. Sin embargo,
ello no cambia el hecho constante del poder
fragmentado. Es de- cir, disponemos de cuotas de poder y
hay que identificarlas adecuadamente. La porcin de
poder que no tenemos, est en manos de otros actores
socia- les.
No siempre los que tienen a su cargo una jefatura,
realmente tiene el poder dentro de la organizacin. En
ocasiones existen otros elementos dentro de la
organizacin que sin tener una autoridad formal (poder
administrativo) tie- nen ascendencia en el resto del
equipo.
Nocin de Bsqueda de Cambio.- Un proceso de
planificacin estratgica se lleva a cabo porque existe
una situacin actual que no nos satisface, que queremos
modificar. No puede haber un plan estratgico que no
busque el cambio.
Nocin de Posicin.- Cuando se hace o se inicia el proceso de
planeamiento estratgico. Todo anlisis estratgico es
posicionado. Tenemos una ubica- cin en el escenario, y
debemos ser conscientes de ello, ya que planifica quien
gobierna. Adems, es necesario recordar que las personas
tienen inte- reses (naturales) as como la organizacin tiene
los suyos. En el proceso de planificacin no debe dejarse de
lado que tiene que hacerse coincidir ambos tipos de
intereses para que dicho proceso tenga mejores
posibilidades de viabilizacin.
3.4 FINALIDAD DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO
Cuando se desarrollan procesos de Planeamiento en base al
Pensamiento Estrat- gico, se entiende que se hace para
alcanzar determinados fines. Siguiendo la pro- puesta de
Kaufman (1991), podemos decir que pensar estratgicamente
es apren- der, como miembros de una organizacin, a
identificar y lidiar, a medida que avan- zamos, con
oportunidades y amenazas, sobrevivencia, y futuro. El
pensamiento estratgico se caracteriza por pasar de ver la
organizacin como un conglomerado de reas, programas o
departamentos compitiendo por recursos, a verlo como un
sistema holstico en el cual cada parte est en funcin del
conjunto.
Los propsitos del pensamiento estratgico son bsicamente tres:

1. Dar Direccin.- Identificar, atraer y mantener a nuestros


clientes (Hickman y Silva, 1984). El pensamiento
estratgico busca darle un derrotero a la orga- nizacin,
es decir seala el rumbo que la organizacin seguir para
llegar al futuro que ha diseado para s. Va a orientar las
acciones con ese fin.
2. Establecer una Agenda para el Cambio y Desarrollo.- El
pensamiento estratgico se refiere a identificar qu
cambiar, modificar, agregar, adquirir, o eliminar de la
organizacin (Kaufman, 1991). No se aplica el
pensamiento estratgico para mantenerse en la misma
situacin, se hace con la finalidad de cambiarla. Esto
implica establecer una serie de acciones coherentes y
sucesivas, definidas en trmino de tiempos, que lleven a
cristalizar ese cam- bio y alcanzar el desarrollo.
3. Asignacin de Recursos.- El pensamiento estratgico trata
del mejor uso posible de lo que siempre sern recursos
escasos (Hanford, 1983). Cuando se llevan adelante este
tipo de procesos y se disea una agenda de acciones
estratgicas, est implcito que se tiene que incluir el
tema de los recursos. Ningn programa orientado al
cambio podr aplicarse si no se asignan los recursos
necesarios y prioritarios para su realizacin.

3.5 IMPORTANCIA DEL PENSAMIENTO Y


DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO
El planeamiento estratgico es el apoyo determinante para la
direccin estratgica y es uno de los principales deberes de
un Gerente. Peter Drucker resume el primer deber de un alto
directivo de la siguiente manera: Para empezar lo primero es
la creacin y la implantacin de la estrategia, y lo explica
como:
el deber de pensar en la misin del negocio, es decir hacerse la pregunta
qu es nuestro negocio y qu debera ser?. Esto nos lleva
al establecimien- to de objetivos, el desarrollo de estrategia
y planes y a la toma de decisiones de ahora para los
resultados de maana. Obviamente esto slo puede ha-
cerlo un rgano de la empresa que puede visualizar el
negocio por comple- to, tomar decisiones que lo afecten,
evaluar los objetivos y las necesidades actuales y futuros, y
que pueden distribuir los recursos humanos y moneta- rios
para obtener resultados claves.

Sin duda alguna esto es el proceso y a la vez resume la


importancia del planeamiento estratgico.

Para un Gerente, existen dos formas fundamentalmente


diferentes de formular planes estratgicos para el futuro,
segn el enfoque: el primero, la anticipacin intuitiva, y la
segunda, el sistema de planeacin formal, que est organizado
y desarrollado con base en una serie de procedimientos. Un
sistema formal puede y
debe ayudar a los directivos a agudizar sus aportaciones
intuitivas-anticipatorias al proceso de planeacin, y le debe
proporcionar ms tiempo a los Directores o Ge- rentes para
reflexionar.

3.6 QUIN PLANIFICA?


En nuestra vida personal, es casi seguro que somos nosotros
los que planificamos; en la vida familiar corresponde a
quienes tienen la responsabilidad de la familia. Pero Quin
planifica en la Organizacin?.

Es posible que Usted haya notado en su establecimiento, que


aunque se realiza anualmente la programacin local, no todos
estn convencidos de la importancia de la planificacin
estratgica y de cmo construir su viabilidad. Tal vez exista
cierta resistencia a la planificacin, por ciertas dificultades
en su diseo y/o implementacin, como cita G.A. Steiner, y
opinen:
No tengo suficiente tiempo para realizar mi trabajo diario,
as que cmo puedo dedicar tiempo a elaborar planes para
el futuro?

No entiendo qu es lo que hay que hacer

La planeacin a largo plazo es demasiado complicada

No podemos planificar en forma exacta seis meses en


adelante y menos an cinco aos, as que cmo podemos
planear un futuro lejano?

Por qu deberamos aplicarla? Mi establecimiento est

progresando bien Representa demasiado papeleo

Lo que necesito ms que la planeacin a largo plazo para


asegurar mis ingresos por RDR es un mejor control sobre
costos y productividad laboral

stas razones representan inconveniencias superficiales que


tienen como sustento sentimientos o prejuicios mucho ms
profundos en contra de la planeacin.

23
Ante escenarios desfavorables como el que mencionamos, es
necesario precisar que el reto es para el que lidera a la
organizacin, para el que planifica (o debiera hacerlo).

Por ello es muy importante enfatizar que el desarrollar


aptitudes y destrezas en el Pensamiento Estratgico significa,
para quien desempea roles de liderazgo, pre- pararnos mejor
para afrontar la responsabilidad de guiar a nuestra empresa,
a nuestra organizacin al buen puerto que queremos para
ella. Hemos dicho que el proceso de Planeamiento Estratgico
tiene que involucrar necesariamente a la gerencia. Es decir,
no podemos esperar que un proceso de esta naturaleza se
desa- rrolle sin comprometer a la cabeza de la organizacin.
Luego, corresponde a estos niveles directivos incorporar el
Planeamiento Estratgico a la Organizacin.

22
Entonces queda claro que el Planeamiento Estratgico es un
proceso que nos corresponde a todos los que tenemos la
responsabilidad de una organizacin o de parte de ella para el
nivel que corresponda. Es decir corresponde a los que ejercen
funcin de gerencia.

3.7 QUINES DESARROLLAN FUNCIN DE GERENCIA?


El trmino Gerencia ha sido incorporado en forma
relativamente recientemente en las organizaciones del
subsector MINSA. En otras instituciones como EsSalud, su
uso es ms antiguo. Estamos ms familiarizados con los
trminos de Director, Jefe o Responsable para las estructuras
en las que habitualmente nos desenvolvemos. Llamamos
Gerentes, no slo a quienes tienen ese cargo como tal, sino a
todos los que tienen bajo su responsabilidad una organizacin
o un segmento de la organi- zacin. Es decir, enfocamos la
Gerencia no como algo nominal, sino ms bien como algo
funcional y actitudinal. Por ello, cuando nos referimos al
Director del Hospital, al Jefe del Departamento o del Servicio,
o al Responsable de la Unidad, nos estamos refiriendo a ellos
como Gerentes si es que ellos asumen esa actitud en trminos
de ser capaces de desarrollar una Gerencia Estratgica que
implique el desarrollo para su Hospital, Departamento,
Servicio o Unidad.

Uno puede desarrollar una administracin tradicional, y


seguro que la organiza- cin sobrevivir (por un tiempo al
menos). Si desarrolla una Gerencia moderna, esto es una
Gerencia que aplica el Pensamiento Estratgico, entonces
estar ase- gurando el desarrollo de su organizacin. Es
necesario entender con fines de evitar confusiones en el
desarrollo del curso que cuando nos referimos a los nive- les
organizacionales que son responsabilidad de cada uno, nos
referimos a lo que algunos autores llaman Unidad de Negocios
(UN), entendindose como Nego- cios a la actividad medular
que realizamos, a lo que nos dedicamos.

Nosotros usaremos la expresin Unidad Productora de


Servicios de Salud (UPSS), ms amigable para nuestro lxico.
Es decir que cuando digamos UPSS estamos refirindonos a la
organizacin o a la parte de ella que tenemos a cargo. Quin
tenga esa responsabilidad (sea Director, Jefe o Responsable)
debera asumir el rol de Gerenciar su UPSS, por cuanto lo que
est haciendo es asumir la respon- sabilidad de los recursos
que - por encargo- se le ha encomendado.

Lo que el pas necesita es que sus organizaciones, las

grandes y las peque-


as (Hospitales, Centros y Puestos, Redes de
Establecimientos, entre otras) sean conducida por
personas que estn capacitadas (y convencidas) para
gerenciarlas, que asuman el reto de ser gerentes y de
LECTURA RECOMENDADA

Para complementar este tema te recomendamos leer


Peligros a evitarse en la Planeacin Estratgica de George
A. Steiner. Planeacin Estratgica. Mxico. 1996.

25
CAPTULO

II PLANIFICANDO
ESTRATftICAMENTE
CMO SE PLANIFICA ESTRATGICAMENTE?
QU PASOS SEGUIR?

La Planificacin es el
pensamiento que precede
y preside la accin

C. Matus

Pero... Cmo pasamos a la accin?

No sera raro que ya tengan informacin previa sobre


Planeamiento Estratgico, incluso que hayan tenido experiencias
sobre el tema. Seguro coincidirn con nosotros que pasar del plan
a los hechos no siempre es fcil. Son frecuentes las experiencias
que se quedan en el teorizar, las propuestas tericas son
abundantes, no tanto as las de experiencias reales y prcticas.
El planeamiento estratgico es un proceso continuo que se inicia
con el establecimiento de la misin institucional, as como sus
objetivos generales y especficos, y las estrategias y polticas para
lograrlas; finalmente, expresa estas ltimas en planes detallados.
Lo que les vamos a presentar es una manera de hacer
Planeamiento Estratgico de la mano con la prctica, un modelo
ms amigable, que conocemos en los hechos porque lo hemos
puesto en prctica.
Este modelo ha sido desarrollado por los autores a lo largo de los
ltimos cinco aos. Nuestra propuesta metodolgica asume mucha
de la argumentacin y fundamentacin de Mario Rovere. Sin
embargo, avanza al instrumentarla en base a los aportes de los
principales autores de la gerencia y mrketing estratgicos, del
planeamiento estratgico corporativo y del liderazgo
transformador, en particular, Michael Porter, Al Ries, Jack Trout, y
S. Covey. Por ello, tiene la especial particularidad de
incorporar la instrumentalizacin que facilita el esfuerzo para
hacer el Plan Estratgico de nuestras organizaciones.
Este modelo trabaja el proceso de Planificacin Estratgica en 6
Momentos, los mismos que estn debidamente descritos,
instrumentalizados, y que son permanentemente
retroalimentados unos a otros. Son secuenciales pero no
cancelatorios. Al contrario - sobre todo si uno recin construye su
experiencia- habr que revisar los momentos pre- vios no slo para
asegurar coherencia en los procesos, sino tambin para
reformularlos si es que en su oportunidad no se hizo
adecuadamente.

Los Momentos del Planeamiento Estratgico son:

1. MOMENTO ENUNCIATIVO
2. MOMENTO ANLITICO
3. MOMENTO DE SNTESIS
4. MOMENTO NORMATIVO
5. MOMENTO ESTRATGICO
6. MOMENTO TCTICO OPERACIONAL

Un Plan Estratgico fallar si existe alguna de estas 3

condiciones:
Si el anlisis no fue bueno y
exhaustivo.
Si hubo cambios sumamente bruscos e inesperados
en el entorno, que no podan ser previstos.
Si el Plan no se aplic de acuerdo con lo diseado, o

Con este prembulo, iniciemos el recorrido en el proceso del


Planeamiento Estratgico:

1. MOMENTO ENUNCIATIVO

2
6
El primer momento de este proceso de planeamiento estratgico
no slo es importante porque es el inicio de un recorrido que ser
vital para la organizacin, sino primordial- mente porque en este
momento se sientan las bases para el resto del proceso.

El Momento Enunciativo, como se deduce del nombre, es aquel


en el que se hacen las declaraciones que caracterizarn a la
organizacin.

Es bueno recordar que si bien el Momento Enunciativo es la


primera etapa, no se debe tomar como una etapa cancelatoria. Por
el contrario debe ser una etapa a la que habr

2
7
que referirse y remitirse permanentemente en los siguientes
momentos, y si se decide que es necesario reformular la Misin y
la Visin, habr que hacerlo.

Los resultados que se deben de obtener de esta primera etapa son


la redaccin de la Misin, la descripcin de la Visin y la
identificacin de los Productos de la organizacin.

Con alguna frecuencia se podrn encontrar con textos o con


documentos en los que se usa denominaciones como Misin,
Misin Visin, o Visin Objetivo, e incluso Visin Misin.
Luego, es necesario aclarar estos conceptos, de manera
metodolgica y ordenada. Definiremos primero Misin,
seguidamente Visin, y en su oportunidad Objetivos.

1.1 LA MISIN
Saber nuestro nombre es natural,
pero decir quienes somos,
no siempre es fcil.

Cuntas veces hemos encontrado gente que trabaja en una


organizacin y que no tiene claro cual es la razn por la que
existe esa organizacin. Mucha gente ingresa a trabajar slo
para cubrir su necesidad incuestionable- laboral, pero no se
identi- fica con la organizacin, no se involucra en ella, entre
otras causas porque no conocen la razn de existir de dicha
organizacin.

Cuando escuchamos la palabra misin entendemos que se


refiere a tarea, a algo que hay que hacer, algo que se nos
encarga.

En el Planeamiento Estratgico al hablar de la

Misin, nos estamos


refiriendo a la declaracin de principios de la
organizacin, a la declaracin explcita de su razn
de ser. Como dice Drucker, la Mi- sin expresa
claramente cul es nuestro negocio. Al decir
negocio debe entenderse a la actividad primordial
Entonces la Misin describe con claridad la razn de ser de la
organizacin (el para qu...?), pues establece con precisin
su propsito (el Negocio).

La Misin tiene tal importancia porque es el eje sobre el que


se desarrollar el resto del proceso de planeamiento
estratgico. Las acciones se definirn para cumplir con la
Misin; los elementos que se encuentren fuera o dentro de la
organizacin se calificarn de favorables o desfavorables, en
funcin de la Misin; una organiza- cin crear valor para su
comunidad, si cumple con su Misin. Por ello es necesario
tener cuidado en la formulacin de la Misin.

Una Misin bien redactada no debe prestarse a confusiones.


Quien la lee no debe tener dudas de la razn de ser de la
organizacin. Es ms, tan clara debe expresar-
se que no debera haber duda sobre qu tipo de organizacin
se trata. Esto es muy importante porque la Misin se redacta
para que todos los miembros de la organi- zacin la conozcan,
y sepan por qu integran o para qu se incorporan a ella.

Cmo redactar la MISIN?


La Misin debe ser producto de una creacin colectiva. Es
recomendable que se redacte entre todos los miembros de la
organizacin para que todos ellos se sientan reflejados en la
redaccin.

No existe una frmula infalible para la redaccin de la Misin;


hay algunas que son muy extensas, otras suelen ser muy
concisas. No tenemos preferencia por ninguna de ellas. Lo
que s tenemos muy claro es que debe ser capaz de transmitir,
sin confusiones, la razn de ser de la organizacin y la
naturaleza de su negocio.

En la prctica, redactar la Misin es un proceso no muy fcil


si se busca involucrar a todos en esa tarea. Una redaccin
amplia corre el riesgo de que no sea leda, mucho menos
aprendida. La idea no es memorizarla, sino ms bien
entenderla, aprehenderla, es decir incorporarla. Para ello tal
vez sea conveniente tener una Misin no muy extensa e
inclusive lo suficientemente concreta, pero que no deje de
cumplir con el nivel de informacin que debe contener.

Un modelo prctico para la redaccin de la Misin solemos


proponer es aquel que da respuestas a las siguientes
preguntas:

1. Quines somos?
2. Qu hacemos?
3. Para quin lo hacemos?
4. En dnde colocamos aquello que hacemos?
5. Lo que hacemos, se caracteriza por algo en

especial? Hay que entender que la redaccin

debe contener:

el nombre de la organizacin (Quines somos?),


la actividad a la que se dedica la organizacin, lo que
producimos (si brinda servicios, fabrica productos, etc.,
es decir Qu hacemos?),
para quines producimos, es decir quienes consumirn lo
que hacemos, nues- tros clientes (Para quienes lo
hacemos?).
Debe incluir la referencia del espacio o rea en la que se
ofrece nuestra produccin, nuestro mercado (En
dnde colocamos aquello que hace- mos?),
y finalmente hacer constar aquello que caracteriza a
nuestra organizacin, nuestros valores, nuestra tica
(Lo que hacemos, Se caracteriza por algo en
especial?) incluso si tenemos una predileccin por
alguna caracterstica de nuestro pblico consumidor,
es decir el valor que nuestra organizacin aporta,
transfiere a la sociedad.
La redaccin de la Misin debe contener la frase en s, es decir:
La Misin de el / la (nombre de la organizacin) es..., o si lo
prefiere al final: ...esta es nuestra Misin. Debe explicitarse
como tal.

La Misin debe ser realista, veraz, y no debe ser romntica.

En los establecimientos de salud o en una Red de


Establecimientos, se puede tener una formulacin de Misin
para el mbito de la UPSS en la que estemos trabajan- do. Es
decir si bien se puede tener una Misin para el Hospital, por
ejemplo, tam- bin se puede tener la Misin de cada
Departamento o de cada Servicio, sobretodo si a esos niveles
se va a trabajar tambin un Plan Estratgico.

Los ejemplos que vamos a ver a continuacin son 3 casos


reales de organizaciones diferentes pero verdaderas. En ellas
podremos apreciar las 2 formas que hemos descritos de
redactar la Misin. En el primer caso apreciaremos la
redaccin de Misin del Hospital Regional de Huacho:

Un Hospital Referencial que atiende a los pacientes de la A.I.S. S.B.S. Huaura


- Oyn y de otras A.I.S., priorizando a los sectores ms necesitados, brin- dndoles servicios de atencin de salud de te
Siendo lder en la regin del Norte Chico, como centro de referencia, tiene una constante preocupacin por disponer de
De esta forma se mantendr fiel a su filosofa de calidad, servicio y priorizacin por los ms necesitados, reconociendo s
Confiando en que ser mejores es servir mejor a nuestro pueblo, y que lo valioso de cada uno hace valioso el trabajo co

2
9
A continuacin apreciaremos la misma declaracin de Misin
pero segmentada de acuerdo a los 10 temes propuestos por F.
David:

MISIN DEL HOSPITAL REGIONAL DE HUACHO

Un Hospital Referencial que atiende a:

1) los pacientes de la A.I.S. S.B.S. Huaura - Oyn y de otras A.I.S.,


priorizando a los sectores ms necesitados,
2) brindndoles servicios de atencin de salud de tercer nivel, es decir
atencin mdico quirrgica especializada, en la modalidad
ambulatoria, o de hospitalizacin, procurando mantener niveles p-
timos de calidad y de satisfaccin de sus usuarios.

Siendo:

3) lder en la regin del Norte Chico, como centro de referencia, tiene


una constante preocupacin por
4) disponer de tecnologa de punta para el excelente funcionamiento
de sus diversos servicios y especialidades,
5) procurando acceder a ella segn las posibilidades disponibles, y
bus- cando el uso eficiente de los recursos, gerencindolos
adecuada- mente, de manera que se viabilice la permanencia y la
expansin de los servicios, considerando la posibilidad de hacerlos
rentables, sin perder el sentido social del mismo.

De esta forma se mantendr fiel a:

6) su filosofa de calidad, servicio y priorizacin por los ms necesita-


dos, reconociendo
7) su mejor fortaleza en su personal y sus directivos y la atencin que
brindan. Con ello
8) logra en la poblacin la seguridad y confianza que ella espera, sin
dejar de lado
9) su gran inters en la satisfaccin de su personal, valorando las ca-
pacidades y aptitudes de cada uno de ellos, y proporcionndoles
ambientes adecuados de trabajo y de desarrollo personal y laboral.
10) Confiando en que ser mejores es servir mejor a nuestro pueblo, y
que lo valioso de cada uno hace valioso el trabajo colectivo, el ser-
vicio.
Esta es la Misin del Hospital Regional de Huacho.

Componentes de la Formulacin de la Misin:

Clientes 1. Filosofa 6.
Productos o2.
servicios Mercados Concepto de7.s misma Preocupacin por Imagen Pblica
Tecnologa 3. Efectividad Reconciliadora
8.
Preocupacin
4. por supervivencia, crecimiento
Calidad Inspiradora
y rentabilidad
5.
9.
10.

Para que sirva de comparacin, el ejemplo siguiente muestra


la aplicacin de la propuesta de redaccin de Misin en base a
las 5 preguntas planteadas lneas arriba:

MISIN

La Misin de la SBPH es brindar


ayuda social a los Nios,
Adolescentes, Mujeres, Ancianos,
Enfermos y Discapacitados de los sectores
ms pobres, que se encuentran en estado de
desamparo familiar y social,
primordialmente de la Provincia de
Huaura.

El Servicio se caracteriza por la Equidad,


Solidaridad, Eficiencia, brindndolo
Oportunamente, y en lo posible creando
capacidades para el autodesarrollo de la
persona.
Contando para ello con personal
multidisciplinario, identificado con la
Institucin, motivado con el Servicio,
consciente de la responsabilidad de ser

3
1
alternativa creadora para el necesitado, y del
uso eficiente de los recursos.

Finalmente, presentamos los enunciados de Misin del Hospital


Nacional Hermilio Valdizn y del Promudeh (Ministerio de
Promocin de la Mujer y del Desarrollo Humano).

3
2
Hospital Nacional Hermilio Valdizn
MISIN

Brindar atencin especializada de promocin, prevencin,


recuperacin y rehabilitacin en salud mental individual y
colectiva a la poblacin de la Subregin de Salud Lima
Este y de la referida del resto del pas, desarrollando
investigacin y docencia.

Promudeh
MISIN

Informamos y promovemos a la Mujer y a la


Comunidad, priorizando a los de extrema pobreza,
a travs de promotores y organizaciones sociales
de base, a fin de alcanzar mejores condiciones de
Vida.

LECTURA RECOMENDADA
Covey SR (1996). Los 7 Hbitos de la Gente Altamente Efectiva. Paids, Buenos Aires. Enunciados de la Misin Organiz

1.2 LA VISIN
Nuestro
Futuro? El futuro ser nuestro slo
si lo construimos.
Si no lo hacemos, lo ms
probable es que seamos insumo
del futuro de otros.

L. R. G.
Hemos revisado lo que es la Misin, pero Qu es la Visin?

Si han tenido ocasin de leer la Biblia, en especial los libros


del Antiguo Testamen- to, habrn encontrado a los profetas.
Estos personajes se manifestaban por medio de visiones, es
decir tenan la capacidad, el don de ver el futuro, lo que
habra de suceder, y lo describan.
Ahora, recordemos por un momento nuestros aos de colegio.
Cuando bamos a terminar la secundaria, es casi seguro que
todos nos ponamos a pensar en qu queramos hacer en el
futuro, qu queramos ser en el maana. Nos imaginbamos
postulando a la Universidad, que ingresaramos en tal fecha,
que obtendramos el bachillerato para tal ao, que nos
graduaramos en tal poca, que haramos el SERUMS en tal
ao, que al ao siguiente nos presentaramos al Residentado
(en el caso de los mdicos), que en tal ao seramos
especialistas, etc. En la vida personal tambin hemos hecho
algo similar, para formar nuestra familia, los hijos, su educa-
cin, etc. Es decir constantemente estamos imaginando,
diseando lo que quere- mos en el futuro para nosotros, para
los nuestros.

Todos queremos tener un futuro libre de incertidumbres. A


todos nos gusta un futuro que hayamos diseado acorde con
nuestros intereses. Es similar este deseo para nuestras
organizaciones?.

En efecto, cuando hablamos de Visin en el Planeamiento


Estratgico, nos esta- mos refiriendo a ver el futuro
organizacional. Lo que se busca es imaginar, visualizar, cmo
ser nuestra UPSS en el futuro, en un tiempo futuro que
nosotros mismos estimemos.

Qu es la VISIN?
Recordemos un conocido pasaje del cuento Alicia en el Pas
de las Maravillas. (Ver recuadro, pg. 34). La frase es
contundente: si no sabes a dnde quieres ir, da igual qu
camino tomes.

Efectivamente, en nuestras organizaciones es frecuente no


tener claro hacia donde nos dirigimos, y solemos vivir el da a
da de manera coyuntural, preocupados slo del presente.

La VISIN en el Planeamiento Estratgico es la


descripcin detallada
del futuro de nuestra organizacin, es decir es la
declaracin de lo que queremos para nuestra
empresa, de lo que queremos construir para ella, el
a dnde queremos llegar en un determinado
La importancia de la VISION radica en que nos permitir
identificar claramente lo que queremos lograr, lo que se
deber conseguir como fruto de nuestras acciones. En otras
palabras, todo lo que haga la organizacin en trminos de su
desarrollo tiene que tener relacin con ese futuro visionado.
La VISION orientar nuestros esfuerzos, dndole coherencia y
sentido al accionar organizacional.
...Alicia ...continu:

Me podras indicar, por favor, que camino tengo que tomar desde aqu?
Eso depende de a dnde quieras llegar, contest el Gato.
A m no me importa demasiado a dnde..., empez a explicar Alicia.
En ese caso, da igual qu camino tomes, interrumpi el Gato.
...

Tomado de Alices Adventures in Wonderland, de Lewis Carroll, Cap. 6.

Cmo debe redactarse la VISIN?


La Visin debe ser la descripcin ntida, lo ms detallada
posible de cmo imagina- mos a nuestra organizacin en un
tiempo que nosotros mismos establecemos. Nos
concentramos, lo imaginamos, y luego la describimos. Pero la

3
4
describimos en tiem- po presente, como si ya estuviera
sucediendo. Esta recomendacin, tiene por moti- vo el darle
un sentido motivador, inspirador para todos en la
organizacin.

3
5
As como la Misin, la Visin debe ser una creacin colectiva,
una redaccin que refleje la perspectiva, las expectativas, los
valores, los ideales que se tengan en comn.

No debe ser una descripcin de las cosas que queremos tener


en el futuro, de equipos, sino ms bien cmo vemos a nuestra
organizacin desarrollada en el tiempo que hemos previsto.

Existe la tentacin de poner en la Visin, casi siempre, que


seremos lderes... (o redactado en tiempo presente somos
lderes...). Hay que recordar que cuando se habla de ser
lderes implica que se es lder en algo en particular, y que
para ser lderes se necesita seguidores, o sea lderes de
alguien. Podemos anhelar ser lderes y aplicarlo en nuestra
Visin, pero no olvidemos lo que hemos dicho.

La Visin debe redactarse para un futuro determinado, para


un tiempo determina- do en el maana. En las organizaciones
como las nuestras, en los Establecimientos de Salud, la Visin
-se recomienda- debe redactarse para un futuro de 3 a 5 aos.
Consideramos un trmino aceptable ese periodo. Tratar de
planificar para un plazo mayor, como 10 aos o ms, puede
ser muy aventurado, debido a que la planifica- cin
estratgica no es un juego de adivinar o de azar. Es disear
las condiciones para un futuro realizable.

Ciertamente, as como dijimos que la Misin debe ser realista,


debe ser veraz, y no debe ser romntica, la Visin debe ser
realizable, creble, y jams debe ser utpica.

Finalmente, hemos recomendado que la Visin se redacte en


tiempo presente, como si ya estuviese realizndose. Debemos
advertir que por esta razn puede ocurrir una aparente
redaccin inadecuada. Es posible que una forma de evitar
formulaciones poco estticas de Visin sea iniciar con un
ttulo que diga por ejem- plo: Visin al ao 2005, y luego
seguir con el texto: El hospital (UPSS) es ....
Por qu redactar la VISIN en tiempo presente?
Es cierto que puede correrse el riesgo de una
redaccin que no tenga buen sonido, pero el
redactar la Visin en tiempo presente se explica en
el hecho de estar haciendo el relato vvido de algo
como si ya estuviera sucediendo.
Si alguien nos pregunta cmo nos vemos o nos
imaginamos de aqu a unos 30 aos, seguro que
podramos decir algo as como: me ima- gino que
soy....,, que estoy en ......, y que tengo....., o que
hago..... Es decir que lo expresamos cmo si ya
estuviera ocurriendo, eso lo hace- mos porque
transmite realismo. De hecho expresarlo en presente
Es oportuno aclarar que algunos autores suelen formular
primero la Visin y luego la Misin. Nuestra frmula es
contrapuesta, porque metodolgicamente, no es po- sible que
planteemos nuestro futuro primero (Visin) sin saber
previamente qui- nes somos (Misin). Primero se formula la
Misin y luego la Visin.

Veamos ahora algunos ejemplos de Visin:

VISIN AL 2003 DEL HOSPITAL REGIONAL DE HUACHO

Nuestra Visin del Hospital Regional de Huacho, es la de un Hospital Do- cente de Referencia que encabeza una red de
Concepto ganado en base a su ptima calidad de atencin, con un alto nivel profesional y la constante renovacin tecn
Un Hospital Docente con intensa actividad en el pre y post grado en las ciencias de la salud, as como en la investigaci
Un Hospital que se maneja gerencialmente en todos sus niveles, y que al utilizar eficientemente sus recursos, es capaz
En suma, miramos a futuro, un Hospital Regional de Huacho, que sea real expresin de un Sector con equidad, eficienc
VISIN

La SBPH, en el ao 2001 es una institucin eficiente en el


uso de sus recursos, reconocida por toda la Comunidad por
la labor de
asistencia social que realiza, liderando a las organizaciones
que desarrollan
acciones similares en la Regin, para efectuar un trabajo
coordinado e integrador, a favor de los ms pobres de la
poblacin, evitando duplicar esfuerzos.

Es una Organizacin caracterizada por contribuir a


la creacin de opciones de desarrollo para los
beneficiarios,
y que ha logrado diversificar sus fuentes de ingresos,
contando para ello con personal calificado, satisfecho e
identificado con la SBPH,
y basado en la participacin cohesionada de sus
directivos, trabajadores y beneficiarios.

De la misma manera, presentamos los enunciados de Visin del


Hospital Nacional Hermilio Valdizn y del Promudeh (Ministerio de
Promocin de la Mujer y del Desarrollo Humano).

Hospital Nacional Hermilio Valdizn


VISIN

Somos una institucin lder en atencin integral especializada


en los dominios de la psiquiatra y de la salud mental, en los
niveles de promocin, prevencin, recuperacin y
rehabilitacin, desarrollando la investigacin,
docencia de pre y post grado, fomentando el trabajo en equipo
multidisciplinario, y garantizando una atencin con calidad y
eficiencia.

Promudeh
VISIN

Hemos logrado un gran cambio cultural, donde la Mujer y


el Hombre comparten las mismas oportunidades y son
dueos de su propio destino, en un ambiente de paz,
democracia y solidaridad.
LECTURA RECOMENDADA

Covey SR (1995). Primero, lo primero. Paids, Buenos Aires. Captulo 5. La Pasin de la Visin. Pginas 141-160.
Phillips, N. (1994). Nuevas Tcnicas de Gestin. Biblioteca de Empresa Financial Times, Ediciones Folio, Barcelona. Cap
1.3 IDENTIFICANDO NUESTROS PRODUCTOS
Ahora es necesario que entendamos a qu nos referimos
cuando hablamos de productos. Toda organizacin se prepara
entorno a aquello que produce, pues esto es lo que va a hacer
que justifique su existencia. Sean bienes o servicios, las
organi- zaciones tienen productos. Sin embargo, cuando se
trata de empresas de servicios, y en especial del ramo de la
salud, no siempre se tiene en claro cules son nuestros
productos.

Producto es el conjunto de actividades que realiza la

organizacin,
destinadas a satisfacer una necesidad identificable
en forma separada por el usuario, y que puede
motivar su decisin de preferir o no nues- tros

La definicin del Producto deber llevar a la identificacin de


habilidades transfe- ribles expresadas en trminos de las
necesidades del mercado, en lugar de la refe- rencia a las
especificaciones de ingeniera que lo conforman (CINSEYT,
1997). Para ello, debemos ubicar el producto dentro del
conjunto de las alternativas de uso o compra que percibe el
consumidor.

Pero, en nuestros establecimientos de salud Cul es el producto?


Seguro estaremos tentados a decir que el producto ser la
consulta mdica, me- jor an si es consulta del especialista, o
el acto quirrgico, y eso no es as. Desde la perspectiva de la
produccin de servicios de salud, el significado es ms amplio
e integral. Es el conjunto de actividades que la organizacin
realiza para satisfacer una necesidad... del usuario. Cuando
una madre lleva a su nio de 4 aos con fiebre a cualquiera de
los servicios de salud a los que pueda acceder, ella no va en
busca especficamente de un pediatra o de una consulta
peditrica. Ella tiene un problema: su nio con fiebre (o su
nio enfermo). Y acude en busca de una solu- cin para su
necesidad, para su problema. Si nuestro servicio le puede
ofrecer esa solucin, tendr que para hacerlo- poner en
marcha una serie de actividades que en conjunto tratarn de
solucionarle (o le solucionarn) su problema.
Desde el vigilante que est en la puerta y le indica a dnde
dirigirse, la de admisin que identifica al paciente, la de caja
que cobra la atencin, la de archivo de Histo- rias Clnicas que
buscar y sacar el respectivo expediente, la enfermera de
Triaje, la tcnica que llevar la Historia a Consultorio, la que
har pasar a la madre y al nio, el Pediatra que realizar la
consulta, la de rayos X si se pidi una placa, la de laboratorio
si se solicit un anlisis, nuevamente Caja si hay que hacer
pagos adi- cionales, la de Farmacia si hubiese que comprar
medicamentos, etc., etc., hasta que finalmente el vigilante
nuevamente le franquee la salida, y la madre salga con su
nio ya sin fiebre o con el tratamiento prescrito. Es decir con
su problema solucio-
nado. Pero en todo ese relato las personas que han
intervenido en darle aquello por lo que ella vena, fueron
muchos ms que solo el mdico. Ella no ingres y de
inmediato se encontr con el Pediatra, y acto seguido se
retir.
Para que el establecimiento le brinde su producto, un conjunto de
personas desa- rrollaron una serie de actividades concatenadas y
con ese fin. No es solo la parti- cipacin de un solo elemento. El
producto, es decir el servicio que produce ese establecimiento
requiere de muchas personas de la organizacin, muchas de ellas
en contacto directo con la usuaria, y otras que posiblemente-
ella jams vio du- rante su permanencia, pero que igual tienen un
rol importante para poder darle el servicio que ella requiere. Ese
es nuestro producto.
El producto no es entonces la consulta de tal o cual
especialidad, pensarlo as sera inexacto pues asignara todo
el peso del mismo a un solo elemento del proceso, y
desconocera (dejara fuera de control) a otros elementos que
tambin son impor- tantes para poder ofrecer el servicio. En el
ejemplo, nuestro producto, aquello que es lo que viene a
consumir nuestra usuaria, es atencin del nio. No nos
queda- mos solo con Consulta (o Consultorio de Pediatra). As
podemos identificar otros productos como atencin del adulto,
atencin de la mujer, atencin del anciano, Y podemos tener
otros sub productos como pueden ser atencin ambulatoria,
atencin de hospitalizacin, atencin de emergencia, atencin
quirrgica, etc. En todos esos casos veremos que nuestros
productos involucran a muchos y a veces a todos los
integrantes de la organizacin.
Otro ejemplo es el caso de la atencin a frmacodependientes,
que se brinda a travs de la accin de diversos profesionales,
lo importante no es ofrecer atencin de psicologa,
atencin de trabajo social, etc., sino que estas son las
maneras en las cuales la institucin se organiza o construye el
producto que ve el paciente. Desde su perspectiva, lo que
nosotros le ofrecemos es atencin integral al
frmacodependiente, y es ste producto el que la familia
puede evaluar y compa- rar, y decidir si opta por el que le
ofrecemos nosotros o alguna otra institucin. Este es el
Producto.
Tambin podemos llegar a niveles ms especficos si nuestro
establecimiento brin- da servicios especializados y si la
poblacin ha aprendido a reconocer y buscar dichos servicios
como tales. En muchos establecimientos del pas la Atencin
Mdica es el producto todava, pero en muchas otras los
productos son ya de atencin especializada como podran ser
atencin otorrinolaringolgica, o aten- cin oftalmolgica, si se
trata de servicios de ORL o de Oftalmologa, y sus
subproductos podran ser atencin ambulatoria, atencin de
hospitalizacin, aten- cin de emergencia, atencin quirrgica,
etc., segn corresponda. Incluso si se tratara de un servicio
muy especializado, dirigido slo para nios, el producto sera
atencin otorrinolaringolgica para nios, o atencin
oftalmolgica infantil.
Desde esta perspectiva, el producto identificado, nos hace ser
consciente que en su produccin, intervienen varios
elementos del equipo, unos ms que otros, algunos de una
forma o de otra, pero todos son necesarios para poder
producirlo.
La satisfaccin del usuario que consume nuestro producto, es
lo que decidir si lo vuelve a preferir o nunca ms vuelve a
nosotros.
Es indispensable que identifiquemos cules son nuestros
productos. Nuestra UPSS puede contar con varios tipos de
productos, por ejemplo por un lado los productos asistenciales,
pero tambin puede haber otros productos como la docencia o la
investigacin. Y estos productos tienen que estar dirigidos a
alguien que lo consu- me. Nuestra organizacin produce para que
alguien lo consuma, y a ellos debe- mos tenerlos en cuenta.
Cada producto tiene un grupo objetivo al cual se dirige, el
cual lo consume, ese grupo objetivo (cliente, usuario o
paciente, como prefiera Ud. llamarlo) debe ser identificado
adecuadamente para hacer una produccin que tenga
mayores posibi- lidades de ser preferido.
Para ello, pensemos un poco en el denominado Proceso de
Decisin del Usuario, es decir, las etapas por las cuales este
pasa para definir quin es su proveedor de servicios de salud.
Se considera que este proceso pasa por cinco etapas (Pipoli,
1996):
1. Motivo (percepcin de una necesidad no satisfecha).
2. Reconocimiento de alternativas (El potencial usuario
identifica las posibili- dades que existen para satisfacer
su necesidad).
3. Evaluacin de alternativas (Comparacin de aspectos a
favor y en contra).
4. Decisin.
5. Evaluacin ex post (Evaluacin del producto ya recibido).

As mismo, hay que considerar que los conceptos de Producto


y Mercado son inse- parables. Un Producto vendido en un
Mercado constituye un Sector Estratgico. El Sector
Estratgico es la base de la Estrategia Empresarial. La
institucin debe elaborar tantas estrategias diferentes como
sectores estratgicos tenga.
El conjunto de Sectores Estratgicos que ofrecen
caractersticas comunes y requie- ren estrategias similares se
llama Segmento Estratgico (Pipoli, 1996). Esto requie- re que
los sectores conformantes satisfagan ciertas caractersticas de
homogenei- dad , entre las cuales se pueden mencionar:
1. El Comportamiento del Consumidor.
2. La Experiencia.
3. La Competencia.
4. La Produccin.
5. El Mercadeo.

De esta forma se concibe la Estrategia Empresarial


en tres niveles: El Nivel de las Estrategias de
Sector Comercial
El Nivel de Estrategias de
Segmento El Nivel de
Estrategias Corporativas
TRABAJO APLICATIVO N
1 MOMENTO
ENUNCIATIVO

Siguiendo lo revisado defina Usted, con su Equipo, enunciados de


Misin y Visin de su UPSS. Luego identifique los Productos de su
organizacin.

U.P.S.S .:

MISIN

VISIN

PRODUC
TOS

1.
2.
3.
4.

Es importante ser consciente que al final del Momento


Enunciativo se debe- r tener:
1. El documento redactado con la Misin y Visin de
nuestra UPSS, y la identificacin de los respectivos
Productos.
2. La interiorizacin de parte de todo el
personal. Esto es fundamental.

El Momento Enunciativo es la fase del Planeamiento


Estratgico que nece- sariamente debe involucrar a todos
2. MOMENTO ANALTICO O DE
ANLISIS SITUACIONAL

Una vez que hemos definido nuestra Misin y Visin, es necesario


que analicemos a nuestra organizacin, porque somos conscientes
que ella no existe de manera aislada o inconexa con otras
organizaciones o instancias que existan en el medio. De hecho
existen elementos y factores que constantemente influyen en
nuestra UPSS, y son ubicables tan- to al interior como alrededor.

Para analizar a la organizacin, debemos considerar los siguientes


planos:

ANLISIS DEL ENTORNO, que involucrar a todo aquello que


est fuera de la organizacin.
ANLISIS DEL INTORNO, que se ocupar de todo aquello que se
ubica dentro de la organizacin.

Es necesario decir que INTORNO es un neologismo que hemos


creado para referirnos al interior de la organizacin (en
contraposicin al entorno, que est fuera), y que lo prefe- rimos al
trmino Medio Interno que usan muchos autores, o al increble
entorno inter- no que algn connacional ha propuesto. Dejamos a
su eleccin el trmino que prefiera. Lo que no se pone en duda es
que tenemos que analizar el interior de la organizacin.

2.1 ANLISIS DEL ENTORNO


La organizacin se encuentra ubicada en un medio que
debemos identificar y evaluar adecuadamente. Para ello
realizaremos 2 tipos de anlisis:

2.1.1 Anlisis del entorno epidemiolgico


La organizacin que analizamos responde a problemas
epidemiolgicos que debe- mos identificar. Son valiosos
insumos para la toma de decisiones las siguientes
informaciones:

4
2
Poblacin a la que debemos atender.
Estructura poblacional, por edad y por sexo.
Estructura de Morbilidad y Mortalidad local.
Estructura de la demanda: Morbilidad en Consulta
Externa, en Hospitaliza- cin, en Emergencia.
Incidencias y prevalencias de los daos y riesgos ms
frecuentes.

43
Identificacin de los factores de riesgo y de Riesgos
Atribuibles en Poblacin de los principales problemas en
salud.

La literatura mdica es abundante en estos temas, por lo que nos


excusamos de profundizar en estos aspectos.

2.1.2 Anlisis del entorno organizacional


El Entorno Organizacional es el elemento que vamos a incorporar
al anlisis, y lo haremos desde 2 niveles:

Entorno Organizacional Inmediato


Entorno Organizacional Mediato

2.1.2.1 Anlisis del Entorno Organizacional Inmediato


Michael Porter identifica a las Cinco Fuerzas del Entorno
Empresarial: Clientes, Competidores Actuales, Competidores
Potenciales, Proveedores y los Productos Sustitutos. En el
presente planteamiento del Entorno Organizacional hemos
mo- dificado dicho marco para introducir la figura de Aliados,
es decir, organizaciones que comparten objetivos o
necesidades con nosotros, y que en funcin de ellos pueden
establecer una relacin cooperativa. Por otro lado,
entendemos tambin que en cada una de las categoras antes
citadas, originales de Porter, existe la variedad entre el Actor
Actual, y el Actor Potencial, de manera que nuestra pro-
puesta queda como sigue:
a) Clientes (Actuales y Potenciales).- En la Gerencia de
Servicios de Salud no debemos tener temor de llamar
Clientes a aquellos que consumen los servicios que
producimos. Sean que paguen ellos mismos o que no
paguen, sean enfermos o sanos, sean pacientes o
usuarios, el identificarlos como Clientes tiene la
connotacin de valorarlos como el centro de la organiza-
cin.

Debemos identificar quines son nuestros clientes, si


estn aumentando o, al contrario, disminuyendo; si
tenemos una relacin de fidelidad con ellos, o si no
podemos estar seguros de que permanezcan usando
nuestros servicios. Tambin es importante identificar sus
caractersticas econmicas, sociales, culturales (o de
religin, si es relevante), y cualquier otro aspecto que
ayude a identificarlos mejor.
La identificacin de los Clientes es un paso
importante en este
proceso de planeamiento estratgico. No todas
las personas que estn en un mercado son los
clientes de un proveedor.
Un cliente es aquel que tiene necesidad
consciente de un deter- minado producto (bien
o servicio). El cual segn sus priorida- des,
preferencias, disponibilidad de recursos,
accesibilidad geo- grfica (cercana) o de
recursos, entre otras consideraciones, decidir
dnde lo consume.
Si lo que nosotros producimos, califica en su
escala de valora- cin, y estamos entre sus
posibilidades de eleccin, entonces es posible
que nos elija. En ese momento es nuestro
cliente. Quien no acude a nosotros no es
nuestro cliente.

Los clientes potenciales son aquellos que actualmente no


usan el servicio, pero que vislumbramos que podran ser
a futuro un grupo que se incorpore a nuestra cartera de
clientes. Por ejemplo: para un Servicio de Planificacin
Familiar, los estudiantes de los colegios son un grupo de
clientes potenciales. O para un establecimiento de
frontera, un grupo potencial pueden ser las personas del
otro lado.

Debemos identificar si estos grupos potenciales existen o


no, si son de un volumen importante, si sus necesidades
son de inters para nuestra organi- zacin, etc.

Los Clientes Potenciales son aquellos que

podran pasar a ser


nuestros clientes, siempre y cuando nosotros:
Produzcamos lo que ellos necesitan
(necesidad).
Nuestros productos puedan merecer su
preferencia (ca- lidad).
Conozca nuestros productos (marketing).
Estamos cuando ellos nos necesiten
(oportunidad).
Tambin es importante reconocer que podemos tener
Clientes-Usuarios, que son aquellos a quienes
implcitamente nos hemos referido en los prrafos
anteriores, y Clientes-Compradores, decir, quienes no
usan nuestros servi- cios sino que solamente pagan por
ellos. Esto tiene que ver con la estructura de fuentes de
financiamiento de la organizacin.

Por ejemplo, para una Institucin Privada No Lucrativa,


un cliente-compra- dor vendra a ser una institucin
extranjera que le financia una campaa de salud. Este es
un punto importante de analizar, sobre todo cuando
tratamos de organizaciones cuyo grupo objetivo son
usuarios con baja capacidad ad- quisitiva, y que por lo
tanto requieren tener una cartera de cllientes-compra-
dores que permitan su funcionamiento.
b) Competidores (Actuales y Potenciales).- Es necesario
tener en cuenta lo que significa competidor. Cuando
alguien produce el mismo servicio o un servicio sustituto
del nuestro y para el mismo segmento del mercado, esta-
mos ante un Competidor. Si identificamos a alguien como
un competidor estamos aceptando implcito que produce
lo mismo que nosotros. Esto es una definicin
metodolgica, que permite identificar correctamente a
los diversos actores del entorno.

Entonces debemos identificar si la competencia que


existe es muy grande, o de poca cuanta, si su conducta
es de agresivo mercadeo o al contrario es una
competencia muy pasiva. Es muy importante conocer
muy bien a la competencia, porque es casi seguro que
ellos nos conocen tambin muy bien.

Para hablar de competidores en un Plan Estratgico, es


necesario tener en cuenta de quin es el Plan
Estratgico, de que tipo de organizacin, cul es su
Misin.

Si entendemos que el Plan Estratgico es para alcanzar


el desarrollo de nuestra organizacin, y esto implica
alcanzar una posicin preponderante en el mercado, o
para mantenerla si ya la tenemos, entonces se entiende
que estamos hablando de un PE que busca hacer a la
organizacin ms competitiva.

45
Desde esa perspectiva, un competidor es aquel que nos
disputa un mercado, el que nos quita a nuestros clientes.
Luego implica tener bien identificado cul es el sector del
mercado en el que se ubican estos clientes.

Quien se desarrolla en otro segmento del mercado, an


cuando brinde un servicio similar al nuestro y en la
misma rea geogrfica, no tiene porque ser visto como
un competidor. As por ejemplo, para un policlnico
privado, los pacientes que no acuden a ellos, pese a estar
en la misma zona (rea geogr- fica), y lo hacen ms bien
a un servicio pblico como un Centro de Salud del
Ministerio de Salud, tal vez porque no tienen la
posibilidad econmica (seg-

46
mento del mercado) de afrontar mayores gastos. En ese
caso ese paciente no es un cliente del policlnico, y el
Centro de Salud no es un competidor -en este caso-
porque el mercado de este establecimiento es otro.

Los Competidores Potenciales son aquellos competidores


que hoy no estn en el escenario, los que an no
aparecen pero que podemos percibir que en algn
momento harn su aparicin para disputarnos la
preferencia de nues- tros clientes.

Lo que debemos hacer en este punto del anlisis es


identificar la posible aparicin de nuevos competidores,
si su aparicin es inminente, o al contra- rio no hay
indicios de que aparezcan. Si los que aparecern se
espera que sean muy fuertes o muy agresivos en
trminos de competencia, y cuales podran ser los
aspectos que los hagan fuertes.

Podramos incluir tambin a aquellos que ahora no son


importantes como competidores pero que vemos que van
a fortalecer su presencia en el escena- rio.
c) Aliados (Actuales y Potenciales).- Como ya lo hemos
mencionado, los Aliados son aquellos agentes u
organizaciones que comparten nuestros ob- jetivos, y que
en funcin a dicha coincidencia establecen o pueden
establecer con nosotros relaciones de colaboracin.

Si el Plan Estratgico no busca el desarrollo en trminos


de competencia por el mercado, sino otra forma de
desarrollo organizacional (comunal local), desde ese
posicionamiento no se puede interpretar como
competidores, a otros actores sociales. Por ejemplo, si
estuviramos trabajando el Plan Estra- tgico del
Ministerio de Salud como Sector, entonces los diversos
proveedo- res de servicios (pblicos y privados) no
pueden ser tomados como competi- dores porque todos
estn colaborando en los diferentes segmentos del mer-
cado a cumplir con la Misin del Sector de dar salud
para todos los peruanos. Debe quedar claro que no todo
Plan Estratgico tiene como propsito que una
organizacin se posesione predominantemente en el mer-
cado. An si as fuera, puede ser importante visualizar
Aliados de manera que la presencia en el mercado no se
gane en forma de organizacin indivi- dual, sino como
red.

Por tanto, como ya se expres antes, todo anlisis es


posicionado, depende de qu organizacin estamos
hablando, cul es su misin, quin hace el anlisis, y para
qu se hace el Plan Estratgico.

Ciertamente hoy en da se empieza a hablar con ms


insistencia de la impor- tancia de las alianzas ms que de
las competencias, bajo una figura que algunos autores
han llamado de coo-petencia, o en ingls, sur-petition.
Esto no debe interpretarse como el fin de la percepcin
del competidor. Lo que se debe entender es que si
tenemos la capacidad creativa de poder ver -
y hacer que los otros vean- que tenemos intereses
comunes, con esfuerzos de conjunto y coordinados,
podemos alcanzar beneficios mutuos. Ello impli- ca que
hagamos coincidir intereses (o parte de estos), los
nuestros y los de ellos, de manera que los que pudieron
ser considerados opositores pasen a ser aliados. Esta
bsqueda de alianzas, se tiene que dar tanto al exterior
como al interior de las organizaciones. El pensamiento
estratgico permite ver cmo los aparentes oponentes
pasan a ser aliados.
d) Proveedores (Actuales y Potenciales).- Nos referimos a
todas aquellas personas o instituciones que nos
proporcionan insumos (bienes o servicios) necesarios
para que podamos desarrollar nuestras actividades. La
tentacin frecuente es poner como proveedor a Logstica
de la organizacin. Es cierto que en los Establecimientos
Pblicos la provisin se hace por intermedio de Logstica,
pero aqu estamos analizando lo que se encuentra en el
entorno, fuera de la organizacin. Es decir, aqu veremos
a Logstica slo como un intermediario entre nosotros y
los Proveedores. Estos son los que desde fue- ra de la
organizacin nos venden bienes y servicios.

Es necesario darnos cuenta que la relacin que se


establece con los provee- dores es importante para el
desarrollo de una organizacin. Muchas veces no
valoramos a los proveedores ni a la relacin que
entablamos con ellos.

Si dependemos de un solo proveedor, es una relacin


monoplica desfavora- ble para nosotros. Pero,
dependemos de un solo proveedor porque no hay otros,
o porque por alguna razn slo se trata con uno solo?. Si
tenemos varios proveedores en el mercado y dispuestos a
atender nuestros requeri- mientos, estaremos en mejores
condiciones para negociar.

Sin embargo, tambin es bueno reconocer nuestra


relacin con los provee- dores. No basta tener muchos
proveedores en el entorno. Es valioso identifi- car cul es
la relacin que mantenemos con ellos. Es una relacin
de mutua credibilidad?. O por el contrario no confiamos
en ellos. O peor an, ellos no quieren tratar con nosotros.

4
7
Esto es lo que debemos establecer cuidadosamente en este punto.

e) Productos (o Servicios) Sustitutos.- Es necesario


identificar a aquellos que habitualmente llamamos
competidores, y que como lo vimos lneas arri- ba no lo
son metodolgicamente. Un Producto o Servicio Sustituto
es aquel que desde la perspectiva del usuario satisface
sus necesidades. Para aquella seora que tiene su
embarazo a trmino, su necesidad de atender su prxi-
mo parto la puede llevar a acudir a la partera del barrio;
total, ella ha atendi- do sus partos anteriores, o las de sus
vecinas. Cuando ella la escoge para el parto, no piensa si
estudi en la universidad, si tiene ttulo a si est
colegiada, si estudi un post grado, ni siquiera si el
material que utilizar est previa- mente esterilizado.
Ella confa en que la partera le solucionar su necesidad

4
8
de atencin del parto. La atencin del parto por partera
es un Servicio susti- tuto para la atencin del parto por
Obstetrices o por Gneco-Obstetras.

Ciertamente este actor social puede atender parte de


nuestros usuarios o clientes. Por ello hay que
identificarlos adecuadamente, para determinar si tienen
mucha presencia en nuestro entorno, o al contrario son
muy discre- tos, la naturaleza o impacto de sus servicios
en la zona, y cmo se interrelaciona con el nuestro. Sin
embargo, no siempre los Productos o Servicios Sustitutos
deben ser considerados adversos para nuestros planes.

As como lo comentamos al hablar de los competidores,


aqu tambin es necesario aclarar que la presencia de
Productos o Servicios Sustitutos, de- ben evaluarse
adecuadamente y en su real contexto sanitario. En una
pobla- cin donde las parteras han sido y son las
principales y permanentes provee- doras de este tipo de
servicio, no es estratgico enfocar su labor como de
fuerzas oponentes a nuestros planes. En los hechos su
presencia no tiene que ser considerada una amenaza
cuando hablamos desde la perspectiva del
establecimiento del Ministerio de Salud, por el contrario
ese recurso hu- mano comunitario puede ser un aliado
para nuestros objetivos: Tal vez sus tcnicas y hbitos
que nos aseguren un nivel mnimo de asepsia, sea lo que
realmente constituye una amenaza, pero su presencia,
experiencia y la posi- bilidad de capacitarlas y establecer
con ellas un trabajo de comunicacin y confianza, puede
convertirlas en aliadas que favorezcan mejores condicio-
nes de atencin y control de las gestantes en esa
comunidad.

Entonces, cada vez que identifiquemos un producto o


servicio sustituto, de- bemos tener la capacidad de ver,
desde nuestro anlisis posicionado, si esta- mos ante una
amenaza o una oportunidad para nuestro Plan
Estratgico.

2.1.2.2 Anlisis del Entorno Organizacional Mediato


Aqu debemos identificar a aquellas fuerzas que sin estar en
contacto o relacin evidente con nuestra UPSS, existen e
influyen en mayor o menor manera al desem- peo de la
organizacin, y que incluso en ciertos momentos llegan a
tener una presencia determinante para la existencia de ella.
Esos factores del entorno empre- sarial mediato las
identificamos como:
a) Factores Sociales.- Son aquellos factores que caracterizan
a la poblacin que atendemos, en los diversos rdenes
tales como lo cultural, lo religioso, los hbitos y
costumbres, lo organizacional, etc., as como los de tipo
ocupa- cional, la desocupacin, la delincuencia, la
violencia (en todas sus variables: domstica, urbana,
etc.), la presencia de drogas, prostitucin, y todo aquello
que sea pertinente para nuestro anlisis, que pueda
influir en la oferta o en la demanda de servicios.
En nuestro medio el factor cultural es sumamente
importante, ya que el peso que tiene en las
manifestaciones de comportamiento sanitario son muy
fuertes. Por un lado en la actitud de las personas ante la
enfermedad, el diagnstico y el tratamiento, como por
otro lado en los mismos prestadores que asumen
actitudes diferentes ante un mismo problema pero con
diferen- tes tipos de pacientes. Muchos profesionales (y
no profesionales tambin) son proclives a diferenciar su
trato, su comunicacin, y la calidad de su pres- cripcin
segn el tipo de paciente al que estn enfrente. Una
actitud discriminatoria, con falsas poses de afecto
paternalista pero que no son otra cosa que no dar la
misma calidad de atencin a todos los pacientes.
Estos son solo unos ejemplos del aspecto cultural, pero
no son los nicos. En lo tradicional, lo religioso, lo
familiar, etc., se pueden encontrar mltiples elementos
que pueden actuar a favor o en contra de nuestra Misin,
facili- tndola o dificultndola.
b) Factores Econmicos.- Se refiere a la capacidad
econmica de la pobla- cin objetivo, las actividades
econmicas primordiales y su tendencia expansiva o de
retraccin, la situacin de estabilidad o de inestabilidad
monetaria, los ingresos promedios por grupos de
poblacin de inters, etc.
c) Factores Polticos.- Trata sobre los aspectos legales que
rigen a los servicios del Sector en general y a los de
nuestro tipo en particular. Tener en cuenta los
instrumentos legales como la Constitucin Poltica, la Ley
General de Salud, los Lineamientos de Poltica del Sector,
la Ley de Modernizacin de la Seguridad Social, entre
otros, lo que dictaminan y cmo influye ello en nues- tra
organizacin.
Es necesario evaluar las tendencias que en la esfera
poltica nacional (e in- cluso global, como en el caso de
Reforma Sectorial) se van dando y que pueden reafirmar
o modificar las condiciones en las que actualmente
funcio- namos.
Hay que considerar si existe en el entorno estabilidad o
turbulencia poltica, y si ello influye en nuestra
organizacin.
d) Factores Tecnolgicos.- Se refiere a aquellas bondades
que ofrece la tec- nologa y que sera necesario para
hacer mejor nuestro trabajo. Debe consi- derarse si lo
que necesitamos de la tecnologa existe, si est
disponible en el mercado, y si es asequible en trminos
econmicos para nosotros.

No consiste en hacer un listado de lo que tenemos (eso


sera el interior de la organizacin), sino identificar lo
que siendo necesario, la tecnologa nos lo puede
proporcionar.

Debera incluir aquello de la tecnologa que los


competidores ya disponen y que nos ponen en desventaja
para competir.
El anlisis del Entorno es muy importante para
el Planeamiento
Estratgico, en cada uno de los tems debe
identificarse si lo que describimos se comporta
a favor o en contra de nuestra organizacin, o
de lo que queremos para ella. Aquellos ele-
mentos que se comportan a favor los
consideraremos Oportu- nidades, y a los que se

A continuacin veremos un ejemplo del uso de una Matriz de


Anlisis de Entorno, como parte del desarrollo de Plan
Estratgico de un Centro de Salud, para que sirva a manera
de referencia:
54
FACTORES IDENTIFICADOS COMPORTAMIENTO O/
A*
ENTORNO
ORGANIZACIONAL
INMEDIATO
1. CLIENTES ACTUALES
Poblacin del distrito. Demanda alta. O
Relacin de poca
fidelidad
con nosotros. A
Poca capacidad A
adquisitiva.
Mayora con bajo nivel
educativo. A
Escolares del CE 20435. Poblacin cautiva, de
poca
demanda. O
Trabajadoras del Demanda moderada. A?
Mercado vecino. Actitud exigente. O?

2. CLIENTES POTENCIALES
Vecinos que no usan el Bajo poder adquisitivo. A
servicio. No usan servicios O
particulares.
Poblacin de Distritos Insatisfechos con su
vecinos. miento. O
Trabajadores de fbrica No tienen acceso a O
harina
de pescado. EsSalud.
Trabajadores del Trabajadores por SNP O
Municipio.
3. COMPETIDORES
ACTUALES
Centro Mdico Parroquial Atencin a muy bajo A
precio.
Atencin irregular. O
Asociado a otras
acciones
ayuda de
social. A
No mercadeo. O
Consultorios particulares Precios relativamente A
cmodos.
Disponen de tecnologa
(ecgrafo, EKG). A
Ubicacin cercana al A
CS.
Pobre mercadeo. O

51
Centro Mdico ONG. Mercadeo A
agresivo.
Precios A
cmodos. Varias
4. COMPETIDORES
POTENCIALES
Centro Mdico Particular. Posible instalacin en A
Nuevo Policlnico. 6 meses.
Local distante a 2
cuadras. O
5. PROVEEDORES
Proveedores de material Diversidad de O
mdico.
Proveedores de Oxgeno. proveedores.
Proveen a travs de
Logstica
la DISA. de
Proveedores de Relacin de poca
Frmacos. con ellos. A

6. PRODUCTOS
SUSTITUTOS
Parteras tradicionales. A
Alta presencia de
parteras.
Gozan de credibilidad. O
Identificadas en un 90 ?
O
% ?
Vendedores de Alta presencia de ellos. A
Farmacias. No tienen formacin A
tcnica.
7. ALIADOS
ACTUALES: Ninguno
POTENCIALES:
Centro Mdico Posible convenio de
Parroquial intercambio
para atencin
preferencial
medicinas. por O

ENTORNO
ORGANIZACIO
NAL MEDIATO
FACTORES SOCIALES
Aspectos laborales Alto ndice de A
desocupacin, y de
trabajos eventuales.
Problemas sociales Presencia de
delincuencia, A
Actitudes en el hogar prostitucin y
drogadiccin.
A
Organizacin vecinal Predominio de
actitudes O
Hbitos y cultura machistas.
Buen nmero de A
organizacio- nes
Organizaciones de apoyo al
comunales.
desarrollo social. Ejm.: Las O
ONG Alto uso de Medicina
FACTORES ECONMICOS
Nivel adquisitivo promedio. Bajo poder A
adquisitivo en la
Indice cambiario. poblacin. A?
Actividad econmica Inestabilidad relativa. O?
primordial.
Tendencia de esas Comercio, Agro, y A
actividades. Pesca.
FACTORES POLTICOS
Marco legal. Promueve el
desarrollo del
primer nivel de
atencin. Estimula O
Poltica del Sector. la gestin local
eficiente.
Autoridades DISA y O
SBS apoyan el A?
Clima poltico. trabajo del Primer O
Nivel.
FACTORES TECNOLGICOS
Tecnologa necesaria. Existe en el mercado O
Disponibildad en el nacional.
mercado. Disponibilidad de O
los provee- dores
Acceso a la Tecnologa. O
Tecnologa en la A la venta con
competencia. facilidades. A
Competencia

54
* O/A : Oportunidades /Amenazas

53
TRABAJO APLICATIVO N 2
MOMENTO DE ANLISIS
SITUACIONAL
ANLISIS DE ENTORNO ORGANIZACIONAL

Aplicando los conceptos anteriores desarrolle la siguiente matriz.


En Factores Identifica- dos debe colocar a aquellos que detecte, en
Comportamiento deber consignar lo que caracteriza a ese factor
identificado, y a la derecha calificar segn le parezca como
Oportunidad o como Amenaza a cada uno de ellos.

FACTORES COMPORTAMIENTO O/A*


IDENTIFICADOS
ENTORNO ORGANIZACIONAL
INMEDIATO

1. CLIENTES ACTUALES

2. CLIENTES
POTENCIALES
3. COMPETIDORES
ACTUALES
4.

COMPETIDO
5. PROVEEDORES

6. PRODUCTOS
SUSTITUTOS
7. ALIADOS

ENTORNO ORGANIZACIONAL
MEDIATO

FACTORES SOCIALES

FACTORES ECONMICOS
FACTORES POLITICOS

FACTORES TECNOLGICOS

* Oportunidades / Amenazas.

LECTURA RECOMENDADA
Porter M. (1982).Estrategia Competitiva. CECSA. Captulo 1. Anlisis Estructural de los Sectores Industriales. Pginas 2

55
2.2 ANLISIS DEL INTORNO
Este es el momento de ingresar al interior de la organizacin,
de nuestra UPSS y analizar los componentes que la integran.
Para ello nos apoyaremos en la propues- ta de Avedis
Donabedian, que la evala en funcin a Estructura, Procesos y
Re- sultados.

.2.1 Estructura
Consideremos los siguientes aspectos:

a) Infraestructura.- Es decir la construccin fsica que


disponemos. Nos pre- guntaremos si es suficiente el rea
para lo que queremos hacer, si es adecua- da, si es propia o
es alquilada o prestada, si est en buen estado de conserva-
cin o si est deteriorada, si es moderna o ms bien antigua,
si las instalacio- nes y los servicios son las que necesitamos,
y si estn en buen estado o no lo estn. Incluso si tenemos
reas disponibles sin construir.

Hay que revisar la ubicacin, si es zona de trnsito fluido,


si no lo es, si hay zonas de parqueo, etc.
b) Equipamiento.- Tenemos que tener en cuenta los equipos
que se dispone para el trabajo que realizamos, los que se
tiene, los que estn operativos, si estn siendo utilizados
a nivel ptimo; tambin los que se pueden recuperar. Es
el momento de identificar lo que nos hace falta, nuestras
carencias y necesidades en equipos.
c) Recursos Humanos.- Es el personal con el que contamos.
Debemos eva- luar si tenemos la cantidad suficiente de
personas para el trabajo que reali- zamos, si son
insuficientes, o si por el contrario tenemos ms de lo
necesario. Tenemos que evaluar si estn calificados,
capacitados para la labor que rea- lizamos. Adems, si
estn motivados, identificados con la organizacin, o por
el contrario, si hay un ambiente desfavorable.
d) Recursos Financieros.- Al referirnos a Recursos
Financieros, se suele pen- sar en dinero en efectivo o en
chequera. Ni lo uno ni lo otro. Recuerde que los Recursos
Financieros son aquellos elementos que a partir del
Capital, son requeridos necesariamente para hacer
posible el funcionamiento de una empresa.

La infraestructura, los equipos, las horas hombre que


contamos con el per- sonal, los servicios, los insumos,
etc., son los recursos financieros con los que disponemos
para hacer funcionar nuestra UPSS.

Lo que evaluamos es si tenemos esa perspectiva, de


considerar todo lo que hemos mencionado como recursos
financieros que tenemos a cargo, que podemos disponer,
y de los que deberamos entregar cuentas cuando evalua-
mos la produccin de nuestra gestin. En la prctica
privada s somos cons- cientes de ese enfoque, pero en lo
pblico no lo somos.
Si no vemos a los recursos financieros como tales, es una
desventaja para nuestra UPSS, porque no los vamos a
apreciar adecuadamente ni utilizar como es debido.
d) Otros.- Podemos considerar cualquier otra informacin que
desde la es- tructura de la organizacin permita
conocerla mejor.

2.2.2 Procesos
Tenemos que considerar lo siguiente:

a) Procesos Tcnico Asistenciales.- Nos referimos


fundamentalmente a los Protocolos. Disponemos de
Protocolos para las 5 10 patologas ms fre- cuentes en
consultorio o en hospitalizacin o en emergencia? Estn
actua- lizados? Su ltima revisin es de menos de 2
aos? Estn aprobados, oficializados, difundidos,
conocidos? Son aplicados usualmente por todos en la
UPSS?.

Hay que reconocer que no siempre se valoran como es


debido a los Protoco- los, y hay quienes incluso los
rechazan. Los Protocolos tienen la ventaja de que:

protegen a los pacientes,


protegen al profesional,
protegen a la organizacin,
protegen a la economa de la institucin (economa de escalas).
permiten desarrollar investigacin cientfica.
ordenan la atencin.
permiten la previsin de recursos.

b) Procesos Tcnico Administrativos.- Estos se refieren, por un


lado, a los documentos de Gestin: el Reglamento de
Organizacin y Funciones (inclui- do los Organigramas), los
Manuales de Organizaciones y Funciones, los Ma- nuales de
Normas y Procedimientos. Debemos verificar si existen, si
estn actualizados, oficializados, difundidos.

De otro lado, se deben evaluar los procesos de atencin


propiamente dicho, es decir aquellos que se desarrollan

58
cotidianamente para que los usuarios puedan ser
atendidos. Son los Procesos de Atencin, tanto en el
aspecto administrativo como asistencial. Los Procesos de
Atencin Administrativa estn referidos a los orientados
a satisfacer el requerimiento de parte de los usuarios de
certificados, constancias de atencin, copia de Historia
Clnica, copia del Certificado de Nacimiento, etc. Los
Procesos de Atencin Asistencial se refieren a aquellos
que los usuarios deben cumplir cuando vienen a

57
atenderse por primera vez, o cuando son continuadores,
o si vienen por anlisis o placas radiogrficas, o por
Farmacia, o acuden a Emergencia, o cuando necesitan
ser hospitalizados, o acceder a una ciruga electiva, entre
muchos otros ejemplos. En todo caso los trmites previos
que tienen que realizar nuestros usuarios se han
diseado en funcin de ellos, o en funcin de la
comodidad del personal. Esos procesos les produce
satisfaccin o disconformidad a nuestros clientes?.
Incluso podemos reconocer si no lo hemos valorado.
c) Procesos de los Sistemas Administrativos.- Hay que
considerar en esta etapa a aquellos procesos que son
comprendidos en los sistemas adminis- trativos de la
organizacin. Comprenden a los procesos de los sistemas de
Personal, de Logstica, de Economa, e incluso al Sistema de
Informacin y el Sistema de Control Interno y/o Auditora.
Debe identificarse si los diferentes procesos que se cumplen
en estos sistemas estn orientados hacia los usua- rios
(tanto los clientes externos como internos, teniendo en
cuenta que los proveedores en este momento se puede
considerar como clientes), para sa- tisfacer las necesidades
de la organizacin, o por el contrario estn adecua- dos
para comodidad del propio personal.

En el caso del Sistema de Personal es pertinente evaluar


si existe realmente una adecuada poltica de Recursos
Humanos, y en lo referente a Sistema de Informacin hay
que valorar ms que lo fsico (que corresponde mejor a
Equipamiento) lo funcional, esto es si realmente es un
elemento que recoge y procesa los datos, generando
informacin oportuna y veraz para la toma de decisiones.
d) Cultura Organizacional.- La Cultura Organizacional es ese
conjunto de conductas, sentimientos, actitudes del
grueso del personal, que pese a no estar formalizado en
ningn documento, est fuertemente arraigado y es
difcil (pero no imposible) modificar. Las empresas suelen
tener dentro de su personal diferentes culturas. Puede
haber una cultura del chisme, una cul- tura de los
rumores, la cultura de la desconfianza, o por el contrario
puede haber culturas ms positivas, como la cultura del
buen desempeo, del tra- bajo en equipo, de la
identificacin institucional, de la superacin, etc. Pue-
den coexistir diferentes culturas, pero es posible que
alguna de ellas predo- mine, o que exista un equilibrio
entre ambas.
En la cultura organizacional est comprendido tambin el
marco mental de la organizacin, esto es la manera
cmo se trasmite los conocimientos del quehacer
cotidiano en el personal, ese aprendizaje en el servicio
que caracteriza al recurso humano. Debe considerarse la
presencia de liderazgo, si existen, qu tanta intensidad
tiene, cmo influyen en el desempeo de la empresa. Los
valores que estn explcitos e implcitos en la
organizacin, cmo la afectan o la impulsa, y si tienen
presencia en el desempeo de la organizacin.
Cmo es la cultura organizacional de nuestra UPSS? A
cunto del personal involucra? Se puede identificar ms
de un tipo de cultura?
e) Clientes Internos.- Dentro de la organizacin existen
instancias que la cons- tituyen, que la conforman y que se
interrelacionan permanentemente como parte de su
quehacer cotidiano. Se denomina clientes internos a
aquellas instancias que en esta relacin solicitan,
necesitan o requieren de otras para realizar su trabajo.
As, en un hospital, cuando los diferentes departamentos
o servicios solicitan sus requerimientos a Logstica, ellos
son clientes inter- nos de Logstica. Cuando Logstica
solicita una informacin a los Departa- mentos (la
programacin de requerimientos, por ejemplo), Logstica
se con- vierte en cliente interno. Cuando Logstica para
poder adquirir lo requerido, necesita que Economa
disponga las Ordenes de Pago, en ese momento Logstica
es cliente interno de Economa. Y as sucesivamente.
Lo que tenemos que establecer es si en nuestra UPSS
tenemos la percep- cin de nuestros clientes internos, lo
que significara que los tratamos ade- cuadamente, que
nos interesa atenderlos con prontitud, procurando
satisfa- cerlos. Si esto no ocurre significa que no tenemos
la concepcin de clientes internos, y ello es una
caracterstica desfavorable de nuestra organizacin.
Es bueno aclarar que los clientes internos se encuentran
dentro del mbito de la institucin. Si la UPSS de la que
estamos hablando es un hospital, los diferentes
Departamentos, Servicios y Unidades son los que
establecen las relaciones de clientes internos. Pero si la
UPSS es, por ejemplo, el Departa- mento de Pediatra, los
clientes internos sern tambin los otros Departa-
mentos, Servicios y Unidades, que estando fuera de
Pediatra, se encuentran dentro del mismo hospital.
f) Proveedores Internos.- Este es un concepto paralelo al
anterior. En los ejemplos que pusimos antes, cuando una
instancia requiere a otra, en ese momento es el cliente
interno. En ese mismo ejemplo, la instancia a la que se le
requiere algo es el proveedor interno. Es decir, si
Estadstica solicita las Hojas HIS llenas a los Consultorios
Externos, el cliente interno es Estadstica y el proveedor

5
9
interno son los Consultorios. Cuando el Servicio de
Oftalmo- loga solicita a Estadstica, por ejemplo las 10
patologas ms frecuentes por ao de los ltimos 5 aos,
Oftalmologa es el cliente interno y Estadstica el
proveedor interno.

Debemos establecer si existe la percepcin de proveedor


interno. Es posible que exista en nosotros el concepto de
cliente interno, y que nos esmeremos en aplicarlo, pero
en los dems a lo mejor no existe el concepto de
proveedor interno. Es necesario establecer esto para
nuestro Plan Estratgico.

60
2.2.3 Resultados
Debemos reconocer los resultados que puede exhibir nuestra
UPSS, para lo cual es necesario que los hallamos cuantificado.
Muchas veces en nuestras organizaciones no estamos
habituados a medir o dimensionar nuestro quehacer. No basta
con decir aquello que creemos, intuimos, o imaginamos; en la
Gerencia un paso impor- tante es hacer objetivo aquello que
nos d informacin para la toma de decisiones.

Recuerde siempre que:

Todo lo que se hace se puede


Medir, slo si se mide se
puede Controlar, slo si se
controla se puede Dirigir, y
slo si se dirige se puede
Mejorar.

Efectivamente, todo lo que se hace se puede medir. Lo cual no


significa que nos vamos a pasar midiendo todo, slo lo
relevante, aquello que sea til e imprescindi- ble.

Es necesario ver si hemos evaluado:

La Calidad de nuestros Productos, no desde nuestra


subjetividad, sino desde lo que dicen los estndares.

El Cumplimiento de las Metas, es decir si lo que


tenemos programado realizar para el ao se est
cumpliendo en los plazos previstos. O se ha tenido
alguna distorsin.
El Porcentaje de Ejecucin Presupuestal, si lo que
tenemos presupuesta- do para el ao se est
cumpliendo en lo previsto.

El Monto de Ingresos Propios Generados, si


corresponde. Se debe eva- luar si la captacin ha
aumentado, ha disminuido, est dentro de lo previsto.
Los Indicadores de Productividad, si tenemos cuenta del
rendimiento de la hora instrumento, de la estancia
hospitalaria, de la rotacin de camas, promedio de horas
por acto quirrgico, etc. Sobre el tema hay una infinidad
de indicadores que deberamos evaluar cotidianamente
para saber cmo produce nuestra UPSS, y si corresponde
a niveles de eficiencia o no.
Los Indicadores de Eficacia, Eficiencia, Efectividad, de
Equidad, segn corresponda, y que han sido muy usados
en los programas preventivo promocionales en especial,
pero que no son excluyentes para las actividades
asistenciales o administrativas.
La Satisfaccin del Usuario, no lo que nosotros
optimistas y autoconfiados- creemos, sino que sea el
resultado de medir la opinin de nuestros clientes, a
travs de encuestas por ejemplo. Aportan mayor
informacin si reflejan diversos periodos evolutivos.
Otros, es decir todo aquello que pueda dar ms
informacin sobre los resultados del funcionamiento de
nuestra UPSS.

El anlisis del Intorno aporta valiosa informacin para


el Planeamiento
Estratgico. En cada uno de los tems debe
identificarse si lo que des- cribimos se comporta a
favor o en contra de nuestra organizacin, o de lo
que queremos para ella. Aquellos elementos que se
comportan a favor los consideraremos Fortalezas, y

Siguiendo el ejemplo anterior continuaremos el Anlisis del Intorno


del Centro de Salud que nos sirve como ejemplo con fines
didcticos:
MOMENTO DE ANLISIS SITUACIONAL
ANLISIS DE INTORNO
ORGANIZACIONAL

U.P.S.S.: C.S. SANTO DOMINGO

FACTORES COMPORTAMIENTO F/D


IDENTIFICADOS *
ESTRUCTURA
1. INFRAESTRUCTURA
Local propio Local de material noble. F
rea construida insuficiente.
rea sin construir de 450 D
2. EQUIPAMIENTO m2.
Ambientes Mobiliario adecuado, en F
buen estado.
Mobiliario insuficiente D
Equipos Mdicos para la deman- da. F
Laboratorio Equipos de consultorio
adecuados. D
Falta de equipo de F
oxigenacin,
D
aspirador de
Rayos X D
secreciones, etc.
3. RECURSOS
HUMANOS
Personal Mdico. 4 mdicos, cantidad F
Personal de suficiente. F
Enfermera.
Personal de 3 enfermeras, cantidad D
suficiente.
Obstetricia.
Otros profesionales.
1 Obstetriz, cantidad D
insuficiente.
Personal no D
1 Odontlogo, 1 Asistenta
profesional.
Calidad profesional. F
Social, insu- ficientes. No
Calidad del personal hay TM de laboratorio. F
no prof.
Motivacin 7 tcnicos, 1 de limpieza. F
4. RECURSOS
FINANCIEROS A nivel de jefatura: F
Cultura de Recursos moderada.
Financieros A nivel del resto del D
personal: muy pobre.
Slo los referidos a dinero
F
Control de los en efectivo.
Recursos Finan- No de los otros recursos
62 cieros financieros
PROCESOS
5.- PROCESOS TCNICO
ASISTENCIALES
Protocolos de Slo los de programas. D
atencin
ambulatoria Slo para fiebre en nios. D
Protocolos de
atencin en No estn documentados. D
Emergencia La oferta y la gratuidad de los F
Protocolos de mismos.
Laboratorio.
Desarrollo
6.- PROCESOS de TCNICO
Prog.
ADMINISTRATIVOS
Documentos de ROF, MOF, MNP: no hay. D
Gestin Plan Estratgico: no hay.
POI: si hay. D
No estn orientados al
Procesos de atencin cliente, muy prolongado F
al Usua- rio: tiempo de espera, y colas. ?
Admisin, Caja,
Consultorio. D
Trmites
administrativos (copias
7.- CULTURA
ORGANIZACIONAL
Comportamiento del Personal medianamente F/
personal cohesionado, un 50 % D
(actitudinal) muestra clara
identificacin institucional,
30 % muy desmotivados.
Cultura del chisme, y de D
tendencia a presionar al
contratado. F
Avidez por la capacitacin.
Preocupacin por la F
supervivencia laboral.
8.- CLIENTES
INTERNOS Pobre cultura de clientes D
Cmo atendemos a internos.
nuestros Clientes
Internos (Dentro del
CS). Se atiende pero por D
Cmo atendemos a temor, no por
nuestros Clientes concepcin.
9.- PROVEEDORES
INTERNOS Pobre cultura de D
Cmo nos atienden proveedores internos.
nuestros
Proveedores D
Internos (Dentro del Pobre cultura de
CS). proveedores internos.
Cmo nos atienden
RESULTADOS

10.-
INDICADORE
S DE Los tenemos como D
RESULTADOS
buenos, no lo hemos
Calidad de Productos medido.
Las Metas programticas F
Cumplimiento de metas se cumplen
aceptablemente (a
F
Porcentaje octubre 99: 82%).
Ejecucin Ejecucin presupuestal
Presupuestal puntual. F
Ingresos Propios
Se ha captado a octubre
Productividad 95% del ao anterior, y
90% de lo presupuestado.
D
Ventas de Farmacia 60 %
de lo espe- rado.
Productividad aceptable F
segn metas.
Atenciones Mdica 100% F
Atenciones de Programas 82%
Atenciones de Enfermera 90% F
Atenciones de Obstetricia
Eficacia, Eficiencia,
* F/D: Fortalezas /Debilidades.

6
4
TRABAJO APLICATIVO N 3
MOMENTO DE ANLISIS
SITUACIONAL
ANLISIS DE INTORNO ORGANIZACIONAL

De similar forma que en el Trabajo Aplicativo anterior, desarrolle


esta matriz, y califique segn considere a los Factores identificados
como Fortalezas o como debilidades.

FACTORES IDENTIFICADOS COMPORTAMIENT F/D


O
ESTRUCTURA

1.- INFRAESTRUCTURA

2.- EQUIPAMIENTO

3.- RECURSOS HUMANOS

4.- RECURSOS FINANCIEROS

PROCESOS

5.- PROCESOS TCNICO


ASISTENCIALES
6.- PROCESOS TCNICO
ADMINISTRATIVOS
7.- CULTURA ORGANIZACIONAL

8.- CLIENTES INTERNOS

9.- PROVEEDORES INTERNOS

RESULTADOS

10.- INDICADORES DE RESULTADOS


Calidad de Productos
Cumplimiento de metas
Porcentaje Ejecucin
Presupuestal
Ingresos Propios
Productividad
Eficacia, Eficiencia, Efectividad
Satisfaccin del Usuario
3. MOMENTO DE SNTESIS

Si nos hemos dado cuenta, al analizar el entorno y el interior


de la organizacin hemos identificado aquellas caractersticas
que nos van a permitir disear un ade- cuado Plan
Estratgico. Se puede decir que tenemos 4 listados: el de las
Fortalezas y las Debilidades (en el Intorno), y el de las
Oportunidades y las Amenazas (en el Entorno).

Vamos a correlacionar esta informacin de manera que nos


sea til. Seguramente que ya habrn pensado en el conocido
Anlisis FODA.

Ciertamente, esta herramienta ha sido muy difundida y los


nombres con los que se le encuentra en la literatura son muy
variados. As tenemos:

FODA Fortalezas, Oportunidades, Debilidades,


Amenazas.
FORD Fortalezas, Oportunidades, Riesgos,
Debilidades. DOFA Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas, Amenazas. COFA Cuestiones,
Oportunidades, Fortalezas, Amenazas. TOWS
Threatens, Opportunities, Weaknesses,
Strengths. SWOT Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threatens. SWOT UP Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threatens.

Como vemos, ello responde a las iniciales de las


caractersticas que podemos en- contrar fuera y dentro de la
organizacin. Sin embargo, les vamos a dar una forma
diferente y valiosa de usar esta herramienta.
Si recuerdan, seguramente han visto, las matrices FODA que
se usan en nuestras organizaciones cada ao, cada seis o cada
tres meses, para evaluar nuestros acti- vidades, los
programas, etc. Esa Matriz que conocen es del tipo de 2 x 2.
La llama- mos Matriz Descriptiva. Como la que vemos a
continuacin:
ANLISIS FODA
(MATRIZ DESCRIPTIVA)

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

1.- 1.-
2.- 2.-
3.- 3.-

DEBILIDADES AMENAZAS

1.- 1.-
2.- 2.-
3.- 3.-

Efectivamente, solemos llamarla Matriz Descriptiva, en


contraposicin a la Matriz de Consistencia Vertical. La
denominamos de Consistencia porque permite hacer un
anlisis de mayor profundidad.

La Matriz de Consistencia Vertical para realizar el Anlisis


FODA, utiliza una matriz de doble entrada, determinando 4
campos en los que se entrecruzan lo positivo y lo negativo
tanto del entorno como del intorno de la organizacin.

ANLISIS FODA
(MATRIZ DE CONSISTENCIA VERTICAL)

OPORTUNIDADES AMENAZAS
MATRIZ DE
CONSISTEN 1.- 1.-
CIA 2.- 2.-
VERTICAL 3.- 3.-
FORTALEZAS

1.-
2.- Campo F / O Campo F / A
3.-
DEBILIDADES

1.-
2.- Campo D / O Campo D / A
3.-
Cuando concluimos el Momento Analtico, como resultado
tenamos 4 listas, las de Fortalezas y las de Debilidades
encontradas en el Intorno, y las de Oportunidades y las de
Amenazas del Entorno. Esa relacin es la que utilizaremos
para preparar la Matriz de Consistencia Vertical. Y lo que
vamos a establecer es una vinculacin entre un campo y otro,
de manera que ubiquemos en los siguientes campos:
Campo F / O: All identificamos los pares conformados por
aquellas Fortale- zas que tiene nuestra UPSS,
junto con las Oportunidades del Entorno que
nos permite aprovecharlas.
Campo F / A: Identifica los pares conformados por aquellas
Fortalezas que nos permitirn enfrentar las
Amenazas que hemos identificado en el
Entorno.
Campo D / O: Identifica los pares conformados por las
Debilidades de nuestra organizacin, y que nos
impedirn aprovechar las Oportunida- des del
Entorno.
Campo D / A: Seala los pares conformados por Debilidades
que nos expon- drn ms ante las Amenazas del
Entorno.

Lo que logramos con la aplicacin de esta matriz es establecer


una relacin directa entre las caractersticas del intorno
organizacional y el entorno. Al identificar qu Fortalezas nos
permiten aprovechar las Oportunidades o enfrentar las
Amenazas, estaremos dndonos cuenta de cules de las
Fortalezas son ms importantes, y cuales no lo son tanto. Lo
mismo ocurre con las Debilidades, pues sabremos cules nos
exponen ms ante las Amenazas o cuales nos impiden
aprovechar las Oportu- nidades.

Entonces, recordemos que:


Las Fortalezasnos permiten:
Aprovechar las Oportunidades, o enfrentar las Amenazas. Las Debilidades nos ocasionan:
No aprovechar las Oportunidades, o nos exponen ante las Ame-
nazas.

Y adems, que las Amenazas se aprovechan de nuestras Debilidades.


Enseguida le mostramos un anlisis FODA en la Matriz de
Consistencia Vertical, planteada a partir de los Anlisis
previos de Entorno e Intorno del C.S. Santo Domingo:
MOMENTO DE SNTESIS

U.P.S.S .: C.S. SANTO DOMINGO

OPORTUNIDA AMENA
DES ZAS
1.- Clientes: Demanda alta. 1.- Clientes: Relacin de poca fidelidad
Escolares: Poblacin cautiva, de poca con nosotros.
demanda. Poca capacidad adquisitiva.
Trab. Mercado: Demanda moderada. Mayora con bajo nivel educativo.
Actitud exigente.? Actitud exigente.?
2.- Clientes Potenciales: Vecinos que no usan 2.- Clientes Potenciales: Bajo poder
servicios particulares. adquisitivo.
Distritos vecinos insatisfechos con sus 3.- Competidores Actuales: Atencin a
CS/PS. muy bajo precio. Asociado a otras
Planeamiento
acciones de ayuda soc.
MATRIZ DE Trabajadores de fbrica o de Estratgico
Municipio: no tienen acceso a Disponen de tecnologa en
CONSISTEN EsSalud. Trabajadores por SNP (ecgrafo, EKG) Ubicacin
CIA 3.- Competidores Actuales: Atencin cercana al CS.
VERTICAL irregular. No mercadeo. Mercadeo
Pobre mercadeo. agresivo. Varias
5.- Proveedores: Diversos. especialidades.
6.- Product. Sustit.: Parteras gozan de 4.- Competidores Potenciales: En breve.
credibilidad. 5.- Proveedores: Proveen a travs de
Identificadas en un 90 % Logstica de la DISA. Relacin de poca
credibilidad con ellos.
7.- Fact. Sociales: Buen nmero de
organizaciones comunales. 6.- Product. Sustit.: Alta presencia de
parteras. Vendedores de Fcia. alta
ONG: Receptividad para proyectos de
presencia de ellos.
desarrollo social.
8.- Fact. Econ.: Actividades: Comercio, Agro, 7.- Fact. Sociales: Alto ndice de
y Pesca. desocupacin, y de subempleo.
Presencia de delincuencia,
9.- Fact. Polit.: Marco legal, Poltica del
Sector, autoridades DISA y SBS prostitucin y drogas. Predominio de
69
70

Pedro
FORTALEZ F/O F/A Mendoz
AS Aran
La F(a) permitir aprovechar a O1, O2, O3, La F(a) permitir enfrentar a la A1, A2, Luis
a.- Infraestructura: Local de material O9 A3, A4 Roble
noble.
La F(b) ,, ,, O1, O2, O3, O9. La F(b) ,, ,, A1, A2, A3, A4 Guerrero
Area sin construir de 450 m2.
b.- Equipamiento: Mobiliario adecuado,
en buen estado. Equipos de
consultorio adecuados. La F(c) ,, ,, O1, O2, O3, O6, O7, La F (c) ,, ,, A1, A2, A3, A4, A6
O8, O9
Equipos para pruebas bsicas.
c.- Recursos Humanos: Mdicos y
enfermeras en cantidad suficiente.
Buen nivel profesional. Personal
interesado en capacitarse. La F (d) ? La F (d) ?
70 % motivados, 30 % indiferentes. La (e) ,, ,, O1, O2 La F (e) ?
d.- Recursos Financieros: Slo a nivel
de jefatura. La F(f) ?
e.- Proc. Tc. Asist.: Desarrollo de Prog. La F(g) ,, ,, O1, O2, O3 La F (g) ,, ,, A1, A2, A3, A4
Prev., y del SEG.
f.- Proc. Tcn. Admin.: Slo se cuenta
con POI.
g.- Cultura Organizacional: Personal
medianamente cohesionado, un 50 La F (j) ,, ,, O1, O2, O3, O5, O7, La F (j) ,, ,, A7, A8, A9, A10
% muestra clara identificacin O10
institucional.
Avidez por la capacitacin.
Preocupacin por la supervivencia
laboral.
j.- Indicadores de Resultados:
Las Metas programticas se
cumplen aceptablemente (a
Octubre 99: 82%).
Ejecucin presupuestal puntual.
Se ha captado a Octubre 95% del
ao anterior, y 90% de lo
presupuestado.
DEBILIDA D/O D/A
DES
La D(a) nos dificulta aprovechar O1, O2, O3 La D(a) nos expone ante A1, A2, A3, A4
a.- Infraestructura: rea construida
insuficiente.
Mobiliario insuficiente para la La D(b) ,, ,, O1, O2, O3, La D (b) ,, ,, A1,A2, A3, A4
demanda.
b.- Equipamiento: Falta de Equipo de
Oxigenacin, Aspirador de
Secreciones, etc. La D(c) ,, ,, O1, O2, O3 La D (c ) ,, ,, A1, A2, A3, A4
Laboratorio: no hay Bioqumica.
No hay Rayos X
c.- Recursos Humanos: Obstetriz,
cantidad insuficien- te.
La D(d) ,, ,, O1, O2, O3, O7, O9 La D (d) ,, ,, A1, A2, A3, A4, A8
Odontlogo, Asistenta Social,
insuficientes. No hay TM de Lab.
Tcnicos, Pers de Limpieza
insuficiente. La D(e) ,, ,, O1, O2,O3 La D (e) ,, ,, A1, A2, A3, A4
Planeamiento
d.- Recursos Financieros: pobre cultura La D(f) ,, ,, O1, O2 La D (f) ,, ,, A1, A2, A3 Estratgico
de recursos financieros. en
(infraestructura, equipos, personal,
servicios, etc.).
e.- Proc. Tcn. Asist.: Falta de La D(g) ,, ,, O1, O2, O3, O7, O8, La D (g) ,, ,, A1, A2, A3, A4, A9
protocolos. O9
f.- Proc. Tcn. Admin.: ROF, MOF, MNP:
no hay.
La D(h) ,, ,, O1, O2, O3, O9 La D (h) ,, ,, A1, A2,
Plan Estratgico: no hay.
Procesos no estn orientados al La D(i) ,, ,, A1, A2
La D(i) ,, ,, O1, O2, O3, O9
cliente, muy prolongado tiempo de
espera, y colas. La D(j) ,, ,, O1, O2, O3, O7, La D(j) ,, ,, A1, A2, A3, A4, A7,
g.- Cultura Organizacional: Cultura del O8,O9, O10
chisme, y de tendencia a presionar
al contratado.
No se estimula la responsabilidad ni
la produccin.
h.- Clientes Internos: Pobre cultura de
clientes internos.
71
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles
Guerrero

Para qu el FODA?
Es necesario hacernos esta pregunta para valorar la
aplicacin de este instrumen- to. Aplicamos el Anlisis FODA,
porque queremos identificar a aquellas Fortalezas,
Debilidades, Oportunidades, y Amenazas que son ms
importantes.

Identificamos:

las Oportunidades... para Aprovecharlas.


las Fortalezas... para Consolidarlas.
las Debilidades... para Compensarlas.
las Amenazas... para Neutralizarlas (si se puede).

Como seguro nos habremos dado cuenta, el poder neutralizar


una amenaza no es fcil, si es que no es imposible, debido a
que ellas se encuentran en el Entorno, y por tanto no
dependen de nosotros. Pero es muy importante identificarlas.

Es necesario mencionar que en este tipo de anlisis, uno


puede encontrar que alguna o varias de las Fortalezas no se
vinculan con ninguna Oportunidad o con ninguna Amenaza.
(Si revisamos las matrices FODA de tipo descriptivo que
tenga- mos a mano, es frecuente encontrar estos casos).
Entonces hay que tener siempre presente que una Fortaleza
es Fortaleza, si y slo si, sirve para aprovechar una
Oportunidad o para enfrentar una Amenaza, pero si nos
hallamos con Fortalezas que no cumplen esto, podemos estar
ante 2 posibilidades:

1) No hemos identificado adecuadamente en el Entorno


una Oportunidad o no hemos identificado una
Amenaza. Tenemos que hacerlo de inmediato, con lo
cual el vnculo se habr establecido.
2) Si se descarta con certeza la anterior posibilidad,
entonces no queda otra conclusin que la supuesta
Fortaleza NO es una Fortaleza. Y deberemos descartarla.

Es decir, que no todos los rasgos positivos dentro de la


organizacin, necesaria- mente tienen que ser interpretados
como Fortalezas. Si no cumplen con lo dicho para una
Fortaleza, es probable que estemos frente a un dato o una

7
2
Planeamiento Estratgico en
caracterstica ms de la Gerencia
organizacin, pero no por ello se debe
considerar una Fortaleza, en trminos del Plan estratgico
que estamos construyendo.

73
TRABAJO APLICATIVO N
4 MOMENTO DE
SNTESIS

Siguiendo las indicaciones del texto aplique a su organizacin esta


Matriz de Consisten- cia Vertical. Para ello, debe contar con el
listado de Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades que
detect en los Trabajos Aplicativos 2 y 3.

U.P.S.S.:

OPORTUNIDADES AMENAZAS
MATRIZ DE
CONSISTEN
CIA
VERTICAL
FORTALEZAS

DEBILIDADES
4. MOMENTO NORMATIVO:
DEFINIENDO LOS

OBJETIVOS

En esta etapa del proceso vamos a establecer los OBJETIVOS. Este


concepto es muy importante, porque a menudo el trmino es
utilizado de manera equvoca, o peor an, es dejado de lado en el
desarrollo de las organizaciones.

Los OBJETIVOS son enunciados que expresan claramente,


con precisin el
resultado de las acciones de las organizaciones.

Los Objetivos tienen el valor de guiarnos, de decirnos lo que


debemos alcanzar al realizar las actividades de la UPSS.
Curiosamente, no es raro que existan entidades, unidades, y por
supuesto personas, que no tienen claro los objetivos
organizacionales, que no ven su quehacer diario como parte de una
secuencia, de un paso a paso al maana. Slo viven la
contingencia, y por tanto no hay un sentido de futuro en ellos.

Quienes trabajan sin Objetivos (o sin Objetivos claros) tienen


mucha probabilidad de estar siguiendo un rumbo errtico, y por
tanto ineficiente. No nos extrae que en esos escenarios, el
personal (de todo nivel) inconcientemente llegue a tener el
concepto de que la razn por la que existe su puesto laboral es
porque ellos van a trabajar. Un puesto en una organizacin
eficiente existe porque es necesario para el proceso productivo de
la organizacin. Un elemento que no interviene en ese proceso es
innecesario para la orga- nizacin. Cada persona, cada unidad,
cada seccin, y cada organizacin tiene objetivos (debera ser as)
precisos para la produccin. Pero ocurre esto en todas las
organizacio- nes que conocemos?.
Por otro lado, confundimos muchas veces Objetivos con Metas.
Ciertamente en el mundo empresarial, en la literatura del mundo
de los negocios, suele usarse el trmino Metas como el punto al
que se quiere llegar, a donde apuntan todos los esfuerzos. En el
mundo de los servicios de salud, usamos ms bien el trmino
Objetivos, como un concepto mayor, superior al de Metas.

As como definimos lo que son Objetivos, diremos que las Metas


son la expresin cuantificable, medible, numrica de los
Objetivos.

Lo que ahora haremos es aprender a redactar adecuadamente los


Objetivos. Una adecua- da redaccin de los Objetivos debe
responder con claridad las siguientes interrogantes:
Qu...?
Quin...?
A dnde... , o Dnde...?
Cundo...?
Cunto...?

Es decir qu se va hacer, a quin involucra, en dnde se va a


hacer, cundo se va a hacer, y cunto (en qu medida) se va a
hacer.
Lo que nunca responde un enunciado de Objetivo es el Cmo (Cmo se va a
hacer?).

Un acrnimo nemotcnicoes el AROMA. Nos sirve para recordar las


caractersticas que debe poseer una buena redaccin de los
Objetivos. AROMA corresponde a las iniciales de las caractersticas
siguientes:

A decuado, porque expresa con precisin lo que se espera obtener.

R ealista, porque guarda relacin entre lo esperado y los


recursos disponibles. O portuno, porque indica claramente los
tiempos en los que se conseguirn los resultados.
M ensurable, porque los resultados esperados se pueden expresar en cifras.

A lcanzable, porque expresan un compromiso realizable.


Tan importante es la correcta redaccin de los Objetivos?
Es muy importante. Los Objetivos deben expresar con precisin los
resultados que se esperan alcanzar con las acciones de la
organizacin. De all el inters por asegurar que los Objetivos sean
adecuadamente redactados.

En adelante cuando redactemos Objetivos, o cuando leamos


Objetivos, evaluemos si son adecuados, si estn bien redactados.
Cuando ocurra que cumple con los criterios que hemos
mencionado, estaremos ante Objetivos bien redactados. Es decir...
que tienen ARO- MA.

Debemos definir los objetivos para nuestro Plan Estratgico. Estos


deben establecerse en funcin a lo que se ha avanzado en los
momentos previos. As, tenemos que formular por lo menos los
siguientes tipos de Objetivos:

75
1) Objetivos en funcin a la Misin Institucional.
2) Objetivos en funcin a la Visin Institucional
3) Objetivos en funcin a las Fortalezas.
4) Objetivos en funcin a las Oportunidades.
5) Objetivos en funcin a las Debilidades.
6) Objetivos en funcin a las Amenazas.

76
Para cada uno de ellos es necesario establecer varios Objetivos, los
que estimemos nece- sarios. Este es un paso previo y fundamental
para los siguientes momentos del Plan Estratgico.

Los Objetivos se formulan a partir del Anlisis FODA, y el propsito


es:

Cumplir con la Misin y Visin institucional.


Aprovechar las Oportunidades.
Consolidar las Fortalezas.
Compensar las Debilidades.
Neutralizar las Debilidades (ya lo hemos dicho, si

se puede). En funcin a los ejemplos anteriores,

leamos los siguientes:

MOMENTO NORMATIVO

U.P.S.S.: C.S. SANTO DOMINGO

Objetivos en funcin a la Misin y Visin:

1.- Asegurar el acceso a la atencin de salud de los pacientes de


escasos recursos que acu- den al C.S. Sto. Domingo, desde la
aplicacin de este Plan Estratgico.
2.- Disear participativamente un Programa de Mejoramiento
Continuo de la Calidad del C.S. Sto. Domingo, aplicable desde
Objetivos en Funcin a las Fortalezas:

1.- Elaborar un Proyecto de Expansin de Infraestructura para el


rea de Consultorios Exter- nos en el C.S. Sto. Domingo en los
prximos 90 das. (Enero 2000).
2.- Disear un Plan de Mantenimiento Preventivo para los Equipos,
mobiliario e Infraestruc- tura en el C.S. Sto. Domingo para
Diciembre 99.
3.- Establecer un Programa de Capacitacin del Personal del C.S.
Objetivos en Funcin a las Oportunidades:
1.- Evaluar de manera objetiva, la Satisfaccin de los Clientes del
C.S. Sto. Domingo en los prximos 30 das (Noviembre 99).
2.- Identificar las organizaciones (gubernamentales y ONG)
potencialmente disponibles para desarrollar proyectos de
expansin, equipamiento y proyectos de desarrollo en salud, en
los siguientes 45 das (Diciembre 99).
Objetivos en Funcin a las Debilidades:

1.- Gestionar la incorporacin de personal de Obstetricia (1), de


Psicologa (1), y de Tecnlo- go de Laboratorio (1) para el C.S.
Sto. Domingo antes de Diciembre 99.
2.- Desarrollar propuestas de Protocolos de Tratamiento (o de
Procedimientos) de las 5 Pato- logas (o actividades) ms
frecuentes segn servicios, para Enero 2000.
3.- Establecer un Plan Anual de Motivacin e Integracin del
Personal, orientada a la identi- ficacin institucional en los
prximos 45 das.
Objetivos en Funcin a las Amenazas:

1.- Coordinar con las autoridades respectivas la verificacin del


funcionamiento lcito de los establecimientos privados que
ofrecen servicios de salud, de manera cotidiana, a partir de
Enero 2000.

Y... las Metas?


Cuando sealamos que los Objetivos deben responder con claridad
5 interrogantes, una de ellas es Cunto...?. Y cuando vimos las
caractersticas de los Objetivos se plante que deban ser
Mensurables (la M de AROMA). All nos estamos refiriendo a las
Metas.

Por eso, las Metas son un atributo de los Objetivos, estos estn por encima de
aquellas.

Hay que mencionar que en estos tiempos, en los que se promueve


la productividad y se busca la eficiencia, se corre con alguna
frecuencia el riesgo de darle un rol preponderante a las metas. La
obsesin por alcanzar las Metas, se vuelve ms frecuente, pero eso
no garantiza que se alcancen los Objetivos.

A la Gerencia lo que le interesa es cumplir, alcanzar los Objetivos.

77
TRABAJO APLICATIVO N
5 MOMENTO
NORMATIVO

Luego de haber encontrado en la Matriz de Consistencia Vertical


FODA, aquellas que son verdaderas Oportunidades, Fortalezas,
Debilidades y Amenazas, debemos ahora formular los Objetivos
Estratgicos de nuestra organizacin. Redacte al menos 2 para
cada item.

U.P.S.S.:

Objetivos en funcin a la Misin y Visin:


1.-
2.-

Objetivos en Funcin a las Fortalezas:


1.-
2.-

Objetivos en Funcin a las Oportunidades:


1.-
2.-

Objetivos en Funcin a las Debilidades:


1.-
2.-

Objetivos en Funcin a las Amenazas:


1.-
2.-

Qu tal quedaron? Tendrn AROMA?

LECTURA RECOMENDADA

Pineault R & Daveluy C. (1995). La Planificacin Sanitaria: Conceptos-


Mtodos -Estrategias. Segunda Edicin. Masson. Barcelona. Numeral
4.3.2.5 Enunciado de los Objetivos del Programa. Pginas 267-273.
5. MOMENTO ESTRATGICO: ELIGIENDO LA
ESTRATEGIA PARA NUESTRA

ORGANIZACIN

El recorrido que hemos hecho hasta este momento lo podemos resumir as:

1) Misin Quines somos, para qu estamos?


2) Visin Qu queremos ser, a donde
queremos llegar?
3) A. Intorno Cmo estamos, en qu condiciones
estamos?
4) A. Entorno Cmo est el Competidor y el terreno?
5) A. FODA Qu Opciones Operativas se plantean? (el
qu tene- mos que hacer).
6) Objetivos Qu, A quin, Dnde, Cundo, Cunto...?
(con relacin a las Opciones Operativas).

Las Estrategias nos dirn el Cmo lo haremos?


La palabra Estrategia es una palabra que proviene del griego
Estrategoos que es el nombre con el que se designaba a los
militares (generales) a los que se les encargaba guiar a las tropas
a la victoria.

Del argot militar se fue trasladando al uso de la Gerencia a


mediados de los 50, cuando el mundo empresarial se fue tornando
ms competitivo, y convirtiendo esa competencia en una suerte de
guerra por el mercado, que haba que ganar.

Ahora nosotros lo vamos a aplicar a la Gestin de los


Establecimientos de Servicios Salud. Para ello vamos a ver los
tipos de estrategia que nos va a ser til.

5.1 TIPOS DE ESTRATEGIAS

7
9
Existen, para el tema que tratamos, 2 tipos de Estrategias:

a) Estrategias Cooperativas.
b) Estrategias Competitivas.

* : Estrategoos

8
0
Las primeras son las Estrategias de Poder, y las segundas las
Estrategias de Merca- do.

Las Estrategias Cooperativas o de Poder, son aquellas que nos


permiten hacer lo que deseamos, conseguir lo que queremos.
Entre todos los actores sociales de un escenario se distribuyen
cuotas de poder, unas mayores que otras, que son necesarias
para tener mejores posibilidades de alcanzar nuestros
objetivos. Es de- cir, partimos del concepto de poder
fragmentado (Testa, 1990). En la Gestin tene- mos que ser
conscientes que hay por lo menos 3 variables de poder que
debemos evaluar: el poder tcnico (que emana del
conocimiento), el poder administrativo (que surge por
delegacin) y el poder poltico (que nace de las relaciones con
el entorno). Podemos sealar como Estrategias Cooperativas
a:

La Negociacin, que busca el intercambio de cuotas de


poder, para satisfa- cer expectativas mutuas.
La Cooptacin, que logra incorporar a un actor social
que era adverso, a cambio de beneficio de ambas
partes.
La Coalicin, que permite que fuerzas que son contrarias
habitualmente, se asocien temporalmente para enfrentar
una situacin adversa comn.

Estas son las ms comunes.

Las Estrategias Competitivas o de Mercado, son las llamadas


Estrategias Com- petitivas Genricas de M. Porter. Lo que
buscan son permitir posesionarse en el mercado, es decir
lograr captar un segmento importante del mercado, y que
nues- tros clientes nos prefieran. Estas son de 2 tipos:
Estrategias de Diferenciacin, y
Estrategias de Liderazgo en Costos.

.1.1 Estrategias de Diferenciacin


Consiste en lograr que el pblico, nuestros clientes, nos
diferencien de los dems competidores. Es lograr destacar por
alguna forma pero que nos haga identificable, y reconocible,
por los usuarios.
Debe tenerse en cuenta que hacer Diferenciacin implica
invertir, lo cual se va a traducir en mayores costos de
produccin.

Algunas formas de aplicar la Estrategia de Diferenciacin son


las siguientes:

Calidad de la Atencin. Es decir que seamos reconocidos


por la calidad ptima de nuestros servicios; calidad
tcnica, interpersonal y de comodida- des durante la
prestacin del servicio.
Centros de Excelencia. Es lo que desarrollan algunos
hospitales que se ha- cen reconocidos porque destacan
en una determinado rea de la atencin.
Por ejemplo: atencin de quemados, transplante de rganos,
ciruga cardiovascular, etc.
Diversificacin. Cuando al servicio medular, se aade
otros servicios para darle ms facilidades al cliente. El
tema delicado es cunto diversificar. El riesgo es hacerlo
y terminar perdiendo el giro inicial del negocio.
Mercadeo agresivo. El marketing en toda su extensin,
haciendo uso intenso de los medios de publicidad.
Teniendo presente que slo se debe ofrecer aquellos que
realmente hacemos, lo que vamos a cumplir. Crear
expectativas en los clientes, y dejarlas insatisfechas se
vuelve contra la organizacin tarde o temprano.
Integracin Vertical. Presente en otros pases, y que
podra desarrollarse en el Per con la presencia de las
EPS. Las organizaciones se aseguran un grupo
importante de pacientes, siempre y cuando estn
vinculadas a un pro- veedor de pacientes mayor. El cual
aceptar incluirlos en su relacin de establecimientos si
es que acredita los requisitos de calidad que ellos dispon-
gan.
Integracin Horizontal. Asociarse a instancias de mayor
capacidad resoluti- va (y en ocasiones a otras de menor
capacidad) puede ser beneficiosa en la medida que nos
permita ofrecer una gama mayor de servicios, que no
nece- sariamente se den directamente, pero que nos
permita atender las necesida- des de nuestros pacientes.
Es una modalidad de trabajo en redes, y que tambin
puede ser beneficioso en trminos de economas de
escala.
- Compromiso del Mdico. Son los modelos de Clnicas
abiertas en las que se busca motivar al profesional
mdico para que prefiera atender a sus pacien- tes en
nuestros servicios, por las bondades que les ofrecemos,
con lo cual el mdico obtiene beneficios, y la
organizacin tambin.

5.1.2 Estrategias de Liderazgo en Costos


Esta estrategia consiste en lograr que nuestro sistema de
produccin sea de menor costo que el de nuestros
competidores. Es decir que no busca la perspectiva del
usuario (como en el caso de Diferenciacin), sino ms bien
nuestro enfoque de lograr que nuestros propios procesos
productivos sean ms eficientes, de tal mane- ra que nuestros
costos lleguen a ser menores. Nos referimos a los costos, no
deci- mos precios.

Al decir menor costo tampoco estamos diciendo que hagamos


las cosas en aras de disminuir costos- de menor calidad. De
ninguna manera. Lo que decimos es que vamos ha hacer lo
mismo que la competencia, de la misma calidad, pero a menor
costo.

Al lograr ser lderes (los mejores) en costos, estaremos en


mejor posicin para fijar nuestras tarifas, los precios de venta,
e incluso poder si queremos vender ms barato para
desestabilizar a la competencia, o mantener precios de
mercado, pero que nos dejar mayor utilidad por unidad
comercializada.
Algunas formas de hacer liderazgo en costos son:

Ser el proveedor de menor costo. Es decir producir lo


mismo de la misma calidad pero que el costo sea menor
que el de la competencia. Permite ma- nejar con mayor
flexibilidad las tarifas.
Ser el proveedor al ms bajo precio. Necesariamente
debera ser previamen- te el proveedor de menor costo,
lo que permita colocar el ms bajo precio.
Downsizing. (Achicamiento). Implica reducir aquellas
reas que identifica- mos cmo improductivas y que por
el contrario slo estn cargando costos de ineficiencia a
la organizacin.
Trabajo en Redes (Networking). Es lo que tenemos como
propuesta vigente en el primer nivel de atencin, al
relacionarse un grupo de establecimientos para ofertar
una atencin de mayor capacidad resolutiva y de mayor
calidad que la que podran dar cada una de las partes
aisladamente. Adems debe entenderse este trabajo en
redes como posibilidades de hacer economas de escala,
aumentar la capacidad de negociacin con los
proveedores, compar- tir la experticia, entre otras formas
de aplicar esta estrategia.

Una de las corrientes que va tomando fuerza en las


corrientes de Pen-
samiento Estratgico, lo mencionamos ms arriba,
es el de desarro- llar estrategias para conformar
alianzas. Efectivamente, las alianzas son una
alternativa que la organizacin debe tener presente
en su Planeamiento Estratgico. En las estrategias
que hemos planteado vamos a encontrar a aquellas

La integracin vertical, los sistemas de provisin

alternativos, com-
promiso del mdico (entre las modalidades de
Diferenciacin), y el trabajo en redes (entre las de
liderazgo en costos) se basan en estable- cer alianzas
con otros actores sociales, de manera que pese a ser
po- tencialmente ajenos, e incluso en una primera
lectura opositores, la mente del estratega alcanza a
8 ver coincidencia de intereses, que ha- gan posible
2 construirse un esfuerzo conjunto de beneficio para
todas las partes.
Es bueno mencionar que para las organizaciones sin fines de
lucro, la estrategia competitiva recomendada es la de liderazgo
en costos. Hay que tenerlo presente.

8
3
5.2 NIVELES DE ESTRATEGIA
Las Estrategias Competitivas se pueden plantear a diferentes niveles:

a) Estrategias Corporativas o Institucionales, las que


involucran o ataen a toda la organizacin, por
ejemplo a todo un hospital.
b) Estrategias de Segmento o Unidad de Negocios, cuando
se est traba- jando a nivel de un componente de la
organizacin, digamos en un Depar- tamento o un
Servicio del Hospital.
c) Estrategias de Productos, si lo que estamos intentando es
ubicar a alguno de los productos de nuestra UPSS en la
preferencia de los usuarios, como sera el caso de
promover una lnea de los anlisis de laboratorio, o algn
tipo de atencin que estemos brindando, etc.

Si el proceso de Planeamiento Estratgico se da a nivel de


toda la organizacin, es posible que tambin se desarrollen
Planes a nivel de los Departamentos o Servi- cios. Esto no es
imposible. Lo que s hay que tener presente es que las
estrategias de los componentes de la organizacin, llmese
Departamentos o Servicios no puede estar contrapuesto al
Plan Estratgico del Hospital, debe haber coherencia y
concordancia entre los Planes.

Eso no significa que todos deban tener el mismo plan o la


misma estrategia. Por un lado, la organizacin podra haber
elegido la estrategia de Liderazgo en Costos, pero a nivel de
un Servicio o Departamento se podra haber seleccionado la
estra- tegia de Diferenciacin. A manera de ilustracin, un
Hospital Psiquitrico de Lima escogi como su estrategia al
Liderazgo en Costos, sin embargo el Departamento de
Odontologa desarrollara la estrategia de Diferenciacin,
porque su demanda en la zona tena poca competencia y es
abierto a toda la poblacin. As se esperaba conseguir una
mayor captacin de pacientes, y por supuesto mayores
ingresos, los mismos que ayudaran a sostener los otros
servicios, en los que por su naturaleza era frecuente que los
pacientes (psiquitricos) sean indigentes y no podan solven-
tar su atencin. De esa manera el Hospital cumpli con su
Misin, pero lo que ha hecho para ello es por un lado mejorar
sus procesos para lograr ser Lderes en Costo, y de otro lado
mejorar su financiamiento haciendo Diferenciacin con un
Departamento que por su demanda posibilita aumentar su
captacin de recursos econmicos.

5.3 CMO PLANTEAMOS NUESTRA ESTRATEGIA,


EN NUESTRA UPSS?
Vamos a utilizar un modelo prctico para poder definir la
estrategia competitiva que debemos aplicar. Este modelo
propuesto por Pedro Mendoza plantea formu- larse 3
preguntas fundamentales:

a) Cul es nuestro Factor de Valor?


b) Tenemos una Ventaja Competitiva?
c) Cul debe ser nuestra Estrategia Competitiva?

El Factor de Valor (FV) es aquello que hace que

el cliente elija
nuestro servicio, la razn ltima y verdadera por la
que acude a nues- tro servicio.

Hay que buscar esta respuesta en nuestros clientes y no


dejarnos ganar por nuestra subjetividad o por nuestro
optimismo. El cliente decide por razones que para l son
ventajosas desde las circunstancias por las que atraviesa. As
puede decidir, porque ese servicio es el de mejor calidad, o
porque es el ms barato, o el ms cercano, o el nico en la
zona, o el nico en ese horario, o porque tiene laboratorio o
rayos X, etc. Es decir hay una causa que determina que elija a
nuestra UPSS y no a otra en ese momento. Esa causa
deberamos identificarla.

Pero vayamos desarrollando las 3 preguntas:

a) Cul es nuestro Factor de Valor?

Esta pregunta obliga a una respuesta honesta, exenta de


subjetivismos, para que nos demos cuenta de nuestro
verdadero Factor de Valor. Responder esto de otra forma
pone en riesgo las decisiones estratgicas que tomemos.
Se necesita ser sumamente cuidadoso. Si la opcin es
que nos prefieren porque somos los mejores, debera ser
realmente as. Si en realidad nos prefieren porque somos
los nicos que estamos all, o porque cobramos barato (es
decir que no es por nuestra calidad), debemos aceptarlo
y recono- cerlo.
b) Tenemos una Ventaja Competitiva?

Una Ventaja Competitiva (VC) es aquella ventaja

(se entiende que


nos estamos comparando con otros, pues hablar de
ventaja implica comparacin) que ser sostenible
La pregunta se refiere a que si el Factor de Valor
identificado antes constitu- ye en una Ventaja
Competitiva. Es decir si nuestro Factor de Valor es una
Ventaja competitiva, una ventaja sostenible en el tiempo.

Por ejemplo si el FV identificado era la Calidad de


nuestros servicios, ser una VC si podemos asegurar que
mantendremos esa calidad en el tiempo, caso contrario
es una ventaja ahora pero no lo ser maana. Luego, no
es una VC.
En otro caso si nuestro FV es nuestros precios baratos,
ser una VC si lo podemos mantener en el tiempo.
Podremos hacer esto? Estamos en condi- ciones de
afirmar que seguiremos siendo los que vendemos ms
barato por un buen tiempo?, No aparecer alguna otra
organizacin no lucrativa que atienda ms barato an, o
peor para nosotros, que atienda gratuitamente?. Si la
respuesta no nos es favorable, entenderemos que nuestro
FV no es una VC.
Lo importante aqu es tomar conciencia que nuestro FV
puede ser o no una VC. Si tenemos una VC debemos
hacer lo necesario para conservarla, man- tenerla.

Pero, si nos damos cuenta que NO tenemos una Ventaja


Competitiva, enton- ces tenemos que crearla, tenemos
que construir nuestra Ventaja Competiti- va.
La estrategia deber conseguir eso, mantener nuestra
VC, o crearla si es que no la tenemos.
c) Cul debe ser nuestra Estrategia Competitiva?

Esta es la tercera pregunta a responder. Es la clave


porque a partir de ello decidiremos lo que vamos a
desarrollar para nuestra organizacin en el Plan
Estratgico.

Recordemos que realizamos un Plan Estratgico para


poder darle un hori- zonte ms definido a nuestra
organizacin, y que se planifica para cambiar una
situacin que no nos satisface. Lo que se busca con las
Estrategias Competitivas (Estrategias de Mercado) es
justamente posesionarnos mejor en el mercado.

Tomando en cuenta nuestra Misin (Quines somos?),


nuestra Visin (Cmo nos vemos en el futuro?, A dnde
queremos llegar?), tenemos que contar con nuestras
Fortalezas (y nuestras Debilidades tambin), as como
con las Oportunidades y Amenazas del Entorno, para
definir lo que quere- mos hacer, lo que queremos lograr
(los Objetivos), y en base a ello elegir nuestras
Estrategias Competitivas.

Entonces, para nuestros Establecimientos de Salud


podremos definir entre hacer Diferenciacin o hacer
Liderazgo en Costos, segn convenga en base al anlisis
que hemos hecho.

Los Objetivos, recordarn, se redactan para cumplir con


la Misin y Visin institucional, consolidar las Fortalezas,
aprovechar las Oportunidades, com- pensar las
Debilidades y neutralizar las Amenazas. Entonces el tipo
de Estra- tegia debe responder a esos Objetivos, nos
deben decir el CMO lo vamos a hacer, el CMO haremos
realidad ese conjunto de Objetivos que hemos diseado
en el Momento Normativo.
Es oportuno resaltar que no es posible, como algunos
sostienen sin funda- mento que se puede hacer los 2 tipos
de Estrategias Competitivas en simul- tneo. Esto no es
posible, pues las mencionadas estrategias son
excluyentes entre s. Es de entender que si queremos
hacer Liderazgo en Costos, no podemos hacer
inversiones fuertes (que se requieren en las Estrategias
de Diferenciacin) porque nos incrementara los costos,
con lo que se arruina nuestra intencin de ser los lderes
por nuestros costos ms bajos.

Por el contrario, si lo que vamos a hacer Diferenciacin,


demanda inversin de parte nuestra, de manera que esa
inversin no se podra frustrar por controlar costos
buscando -a la vez- liderar los menores costos del
mercado. Es o lo uno o lo otro.

Esto significa que -como ya lo hemos explicado- estemos


hablando de estra- tegias a diferentes niveles. S es
factible, tambin lo hemos dicho, que a nivel Institucional
establezcamos una estrategia de un tipo, mientras que a
nivel de Segmento, o de Producto apliquemos una
estrategia de otro tipo. Esta- mos hablando de
Estrategias diferentes pero a diferente nivel. El Esquema
siguiente nos puede aclarar el panorama an ms:

Blanco VENTAJA ESTRATGICA


Estratgic El Cliente nos Nuestra
o percibe produccin es
Gener como
Diferenciaci de MENORen
Liderazgo
al n Costos
Espec Diferenciaci Liderazgo en
fico n Costos
Focalizada Focalizad

Sigamos con el ejemplo que a manera de gua venimos presentando


con el ejemplo del Centro de Salud de Santo Domingo:

8
6
MOMENTO ESTRATGICO

U.P.S.S.: C.S. Sto. Domingo

A nivel de todo el Centro de Salud


CUL ES MI FACTOR DE VALOR?

Somos los que cobramos ms barato (El bajo precio)


TENGO UNA VENTAJA COMPETITIVA?

NO, porque hay otros establecimientos que tambin cobran


barato. Y porque hay en perspectiva competidores potenciales
sin fines de lucro, y que pueden llevarse a los pacientes que
buscan
CUL ESel ms bajo precio.COMPETITIVA?
MI ESTRATEGIA

Para poder mantener la preferencia del cliente tengo que


hacer LIDERAZGO EN COSTOS (Estrategia corporativa), y
hacer DIFERENCIACION focalizada (Estrategia de segmento o
de producto).
PRODUCTO:

Atencin de Laboratorio
CUL ES MI FACTOR DE VALOR?

Es el nico Laboratorio de la zona (Somos los nicos)


TENGO UNA VENTAJA COMPETITIVA?

No necesariamente, porque nuestro laboratorio solo hace lo


esencial, pero pueden aparecer laboratorios ms completos.
CUL ES MI ESTRATEGIA COMPETITIVA?

Debo hacer LIDERAZGO EN COSTOS en la lnea que ya


venimos procesando. Intentar realizar DIFERENCIACION en la
lnea de Bioqumica (Estrategia de Produc- to) ya sea
produciendo el servicio o concertando con otro
* Esta Matriz se aplicar para la UPSS, y para cada Producto si lo considera necesaria.

5.4 ... Y LAS ESTRATEGIAS COOPERATIVAS?


Como lo mencionamos en su momento esas son estrategias de
poder, y son tiles para construir la viabilidad de las
estrategias competitivas. No buscamos especifi- car cul de
ellas vamos a usar y en qu circunstancias. Ellas se tendrn
presente y se aplicarn de acuerdo a las circunstancias cada
vez que sean necesarios para facilitar la realizacin de las
Estrategias Competitivas. Son una valiosa herramien- ta para
consolidar alianzas estratgicas.
TRABAJO APLICATIVO N
6 MOMENTO
ESTRATGICO

Este es el momento en el que el cuidado para establecer las


Estrategias tiene que ser sumo. Ahora Ud. se plantear el camino
para ello, asegrese que sus respuestas sean verdaderas:

U.P.S.S.:

PRODUCTO:

CUL ES MI FACTOR DE VALOR?

TENGO UNA VENTAJA COMPETITIVA?

CUL ES MI ESTRATEGIA COMPETITIVA?

PRODUCTO:

CUL ES MI FACTOR DE VALOR?

TENGO UNA VENTAJA COMPETITIVA?

CUL ES MI ESTRATEGIA COMPETITIVA?

* Esta Matriz se aplicar para la UPSS, y para cada Producto si lo considera necesaria.
6. MOMENTO TCTICO OPERACIONAL:
CONSTRUYENDO LA VIABILIDAD DE
NUESTRO PLAN

Una vez que hemos solucionado nuestro dilema de seleccionar la


Estrategia competitiva que vamos a aplicar, tenemos que pasar a la
fase siguiente que corresponde a plasmar las acciones concretas
que, en concordancia con la estrategia, permita llevar a la realidad
los Objetivos.

En el lxico cotidiano suele usarse las palabras estrategia y tctica


como si fuesen sinni- mos, y no lo son.
Para entenderlo claramente: para realizar los Objetivos es
necesario disear una Estrate- gia, y esta se lleva a cabo en base a
pasos coherentes y estructurados de manera secuencial. A esos
pasos les llamamos tcticas.

Los militares dicen que la Tctica, junto con la Logstica son la


parte ejecutiva de la Estrategia. En efecto en el Momento Tctico
Operacional lo que hacemos es pasar del anlisis a la
programacin de los hechos, es el paso que permite transcurrir de
la idea a la accin, del pensamiento (abstracto) a las actividades
(concreto).

Esos pasos estructurados que hemos mencionado, es decir las


Tcticas, los vamos a formular en el Plan de Acciones Estratgicas
Inmediatas (PAEI). No confundir con el Plan Operativo o con el Plan
Operativo Institucional que seguramente todos conoce- mos y
hemos trabajado alguna vez (o muchas veces).
El Plan Operativo Institucional es un documento de gestin que las
organizaciones re- dactan con la finalidad de compilar las
actividades que harn durante ese ao. Se redac- tan a nivel de
Unidad, Servicio y de toda la Organizacin. La siguiente es una
versin de Matriz de POI, que contiene las como columnas:

90
Actividad Uni M Responsa Co Co Fuente Avan Cronogram
es d. et ble st st de ce a
Medi a o o Financ

Nosotros no estamos hablando del Plan Operativo Institucional.


Ese documento que no siempre es bien comprendido por quienes
tienen que elaborarlo. Posiblemente sea mejor valorado si se
comprende previamente lo que es el Plan Estratgico.
Lo que vamos a aprender a usar es el PAEI. En l se debe resumir el
paso de Objetivos a Actividades. Por cada Objetivo se debe
establecer las acciones estratgicas inmediatas. Morrisey
recomienda que lo ideal es que se identifiquen de 5 a 10 A.E.I. por
cada Objetivo. Si el nmero es menor es posible que no hayamos
identificado todas las actividades necesarias. Por el contrario si el
numero de actividades es mayor de 10 puede estar ocurriendo que
no hemos identificado bien un Objetivo, que se haya superpuesto
en otro, en cuyo caso se debera volver a redactar y separar en 2
Objetivos.

Lo trabajamos as para cada Objetivo, y el conjunto de todas las


actividades estratgicas inmediatas establecidas para todos los
Objetivos, sern condensadas en el P.A.E.I.

Cuando las actividades se van cumpliendo, lo que se va


consiguiendo es la realizacin del Objetivo. Si las actividades han
sido bien planteadas, el resultado de ellas debe ser la cristalizacin
del Objetivo.

A continuacin tenemos la Matriz del P.A.E.I.:


Actividade Responsable Cronogram Recurso Informacin Estratgica
s s a
En la primera columna se anotan las actividades estratgicas
inmediatas para ese Objetivo. En la segunda columna se anota
al responsable de esa actividad, reco- mendndose que no se
consigne responsables por cargos sino por nombre propio. En
el cronograma se estima de manera realista el tiempo que
demorar la reali- zacin de la actividad. El recurso crtico es
aquello que es vital, indispensable para la realizacin de la
actividad. No siempre es dinero, puede ser informacin,
tiempo, transporte, etc. En la ltima columna se hace el
seguimiento de la actividad progra- mada; se puede anotar
alguna observacin pertinente *.
El PAEI se prepara su nombre inmediata lo dice para un
periodo razonable de un ao, y a medida que se va
cumpliendo las actividades, y por consiguiente alcan- zando
los Objetivos (o acercndonos a ellos), se debe ir renovando y
replanteando un nuevo PAEI para un siguiente periodo.

De esta manera nos daremos cuenta que nuestro Plan Estratgico


diseado
supongamos para 5 aos deber incluir un PAEI para el
primer ao, otro luego para el segundo ao, otro para el
tercero, cuarto y el quinto. Al acercarnos al quinto ao, si no
es preciso antes, estaremos formulando un nuevo Plan
Estratgico para un prximo periodo (Ver Figura 1).

En este esquema podemos incluir para una comprensin


integral a los POI, (Pla- nes Operativos en su definicin
correcta) estos son mejor dicho, deberan ser el detalle de
todo lo que la organizacin va a hacer durante el ao,
cuantificando actividades y costos con los que se sustenta el
presupuesto. El POI debera respon- der a lo que el
Planeamiento Estratgico de la organizacin ha previsto, y
corres- ponder a un desarrollo progresivo, secuencial y
premeditado que construye el futu- ro diseado por la
Gerencia Estratgica para la organizacin. Sin embargo la
reali- dad nos muestra que en muchas organizaciones los POI
se preparan por obliga- cin, basados en datos histricos y
que no conducen a ningn futuro.

Finalizando los ejemplos que hemos puesto sobre el caso del


Centro de Salud Santo Domingo, presentaremos el desarrollo
de un PAEI a partir de un Objetivo a modo de ejemplo:

91
* Este modelo es una sugerencia, y si se prefiere aadir alguna otra informacin relevante, no hay inconveniente.
92

MOMENTO TCTICO OPERACIONAL


Pedro
U.P.S.S.: C.S. STO. DOMINGO MATRIZ P.A.E.I. Mendoz
Aran
OBJETIVO:
Luis
Disear participativamente un Programa de Mejoramiento Continuo de la Calidad del C.S. Sto. Roble
Guerrero
Domingo, aplicable desde Diciembre 99.

ACTIVIDADES RESPONSABLE CRONOGRAM PRESUPUESTO o


A RECURSOS
CRTICO
1.- Reuniones de 1.- Dr. Aroni (Mdico 15- 25. Set. Tiempo.
para establecer el Plan de Jefe)
Trabajo.
2.- Etapa de Sensibilizacin 27. Set.- Tiempo. Docentes o
para el Personal. 2.- Lic. Huamn 15 :Nov. 99 expositores invitados.
3.- Definir el Equipo 01. Oct. 99 -
Responsable
4.- Actividades de (Enfermera Jefe) 3.- Dr. 05-20. Oct. 99 Docentes y expositores
Capacitacin en el Tema
invitados. Dinero para
de Calidad Aroni - Lic. Huamn.
gastos de la actividad.
5.- (homogenizacin de
Reuniones para elaborar 4.- Dr. Vera. 20. Oct. - 15 Tiempo.
el
6.-PMCC.
Propuesta de PMCC. Nov.99 Propuesta.
17. Nov. 99

7.- Periodo de Opiniones de 5.- Lic. Huamn. Colaboracin de expertos.


19 - 30. Nov.
Expertos.
8.- Reevaluacin de la 6.- Responsable del Tiempo.
03. Dic. 99
Propuesta inicial. Equipo y Lic.
Hua 10. Dic. 99 Propuesta.
9.- Propuesta definitiva.
mn
10.- Reunin de presentacin 15. Dic. 99 Tiempo.
a todo el personal del C.S. 7.- Dr. Vera - Dr. Aroni. Dinero para gastos de la
Dgo.
Mandamiento. 8.- Responsable del actividad.
Equipo.
Planeamiento Estratgico en
Gerencia
FIGURA N 1

9
3
TRABAJO APLICATIVO N 7
MOMENTO TCTICO OPERACIONAL

Ahora hay que plasmar los Objetivos que se redactaron en el


Momento Normativo, en las acciones concretas que las harn
realidad, teniendo en cuenta el tipo de estrategia que ha diseado
en el Momento estratgico.
U.P.S.S.: MATRIZ P.A.E.I.

OBJETIVO:

ACTIVIDADES RESPONSAB CRONOGRAMA PRESUPUESTO


LE O RECURSOS
CRITICO

LECTURA RECOMENDADA

Rovere M. (1993). Planificacin Estratgica de Recursos Humanos en


Salud. Organizacin Panamericana de la Salud, Washington. Serie
Desarro- llo de Recursos Humanos N 96. Construccin de Viabilidad.
Pginas 109- 113.

Morrisey GL (1996). Planeacin Tctica: Produciendo resultados en


corto plazo. Prentice-Hall Hispanoamericana S.A. Captulo 7.
Preparacin de sus planes de accin. Pginas 69-82.
FINALMENTE (... POR AHORA)

Recordemos que:
El Planeamiento Estratgico es un proceso continuo de:

Evaluar la naturaleza de nuestra UPSS.


Definir Objetivos.
Identificar Metas cuantificables.

Desarrollando Estrategias para alcanzar los Objetivos,y asignando


recursos para desarrollar las Estrategias.

Para implementar un proceso de Planeamiento Estratgico se recomienda:


Trabajarlo a todos los niveles.
Trabajar en unidades demostrativas,
por ejemplo en los Departa- mentos o Servicios que estn ms motiva
No olvidar a la Administracin, es decir los directivos de la organi- zacin no pueden estar ajenos al proces
El Planeamiento Estratgico
tiene que ver con las Finanzas.
El Planeamiento Estratgico toma su tiempo.


RESUMEN

El proceso de Planeamiento Estratgico en nuestros


Establecimientos de Salud, es una alternativa para la Gerencia
moderna. Incorporar el pensamiento estratgico en nuestras
organizaciones har posible que stas puedan desarrollarse de
manera competitiva sin que por ello tengan que alejarse para
nada- de la naturaleza de su existencia. Esta Unidad nos permite
conocer un modelo instrumental de desarrollar el Plan Estratgico
de nuestra organizacin, y que les permite aplicarlo y constatar
sus beneficios. No se entiende hoy en da una empresa que pugne
por ser eficiente, sino tiene ntidos para todos sus integrantes su
Misin y Visin (Momento Enunciativo).
La Gerencia Estratgica debe evaluar objetivamente el Entorno,
tanto Epidemiolgico y Empresarial, y el Intorno del
Establecimiento (Momento Analtico). El exhaustivo an- lisis es
fundamental para asegurar la solidez del plan en diseo. A partir
de ese anlisis hay que aplicar la Matriz FODA, pero no en su
forma habitual y ms conocida, sino en la que adquiere
consistencia (Matriz de consistencia vertical del Momento de
Sntesis), y que nos permitir articular coherente e
inteligentemente los aspectos favorables (Fortale- zas y
Oportunidades) y desfavorables (Debilidades y Amenazas)
detectados en el momen- to previo.

Esa articulacin representa opciones operacionales que tenemos


que plasmar en Objeti- vos Estratgicos. La adecuada formulacin
de objetivos (Momento Normativo) es im- portante porque estos
deben guiar las actividades cotidianas de la organizacin, les da
sentido. Los objetivos deben ser adecuados, realistas, oportunos,
mensurables, y alcanzables (deben tener AROMA). El siguiente
paso es el de disear las estrategias que debemos seguir. En el
Momento Estratgico tenemos que responder honestamente cul es
nues- tro Factor de Valor y si tenemos una Ventaja Competitiva,
para que desde esa identifica- cin propongamos nuestra
estrategia. Las estrategias competitivas (Liderazgo en Costos o
Diferenciacin) estn orientadas a captar el mercado, a hacer que
nuestros productos tengan la preferencia de nuestras clientes.
Esto exige tener claro cul es nuestro mercado, nuestros
productos, y nuestros clientes, es decir cual es nuestro negocio.
No hay organi- zacin que sea eficiente si no se preocupa por ser
preferida por sus consumidores, por hacer cada vez mejor su
produccin y sus productos, pensando siempre en sus clientes.

La formulacin de estrategias deben considerar que hoy en da, se


da mucha importancia a la capacidad de encontrar aliados, incluso
ms importante que el ubicar competidores. Lo importante es que
conformar alianzas es una buena alternativa a considerar en el
Plan Estratgico.

La etapa que consolida el Plan Estratgico es el Momento Tctico


Operacional, en el cual los objetivos estratgicos, de acuerdo con la
estrategia que aplicaremos, deben ser llevados a nivel de
actividades secuenciales, coherentes y adecuadas. En los que se
deben
establecer metas, los responsables, los recursos necesarios, y los
tiempos requeridos para su ejecucin, y que permitan realizar los
objetivos.

El Plan Estratgico es un potente instrumento que debe ser


claramente definido, y que debe retroalimentarse y consolidarse en
cada fase del proceso. Toma su tiempo, y se realiza para lograr un
cambio de una situacin inicial, demanda recursos, por tanto nos
da direccionalidad, una agenda para el cambio y desarrollo, y a la
vez un sentido racional (estratgico) de asignacin de recursos.

Concluyendo, las organizaciones de salud, desde el primer nivel,


deben incorporar a su gestin la gerencia estratgica, que usa el
Planeamiento Estratgico para alcanzar el desarrollo.
Equivocadamente, hay quienes piensan que los establecimientos
del primer nivel no planifican, solo ejecutan. Eso es ser ajeno a los
nuevos escenarios que nos trae los vientos de reforma sectorial, en
el que las organizaciones de salud podrn funcionar mediante
modalidades de contrato o de acuerdos de gestin, y que
requerirn de recur- sos humanos capaces de gerenciarlas.

Y la Gerencia Estratgica de los Establecimientos de


Salud, implica mane- jarlas como empresas de servicios,
sin que ello tenga que alejarlas del senti- do social que las
caracteriza. El Planeamiento Estratgico contribuye gran-
demente a ello.
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles
Guerrero

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42. Testa, M. (1988). Pensamiento Estratgico y Lgica de


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43. Testa, M. (1990). Tendencias en Planificacin.


Este libro se termin de imprimir el da 10 de
agosto del ao 2000 en los talleres grficos de
Comunicarte s.r.l.
Con autorizacin del Fondo Editorial de la UNMSM para
el uso del Escudo.
Tiraje: 500 ejemplares.
N ISBN 9972-46-126-0