ADMINISTRACION PERSONAL: EN EL EXTRANGERO

MANAGING YOURSELF: MAKING IT OVERSEAS

Cuando Alan, una estrella en ascenso a un fabricante con sede en Estados Unidos, lleg a Beijing
a tomar una posicin como el director general para los productos de consumo en China, que
estaba lleno de energa y excitado. Haba estado a cargo de dirigir la expansin de la empresa
en lo que sus jefes le deca a l estaba el mercado de ms rpido crecimiento en el mundo. A
pesar de su predecesor le haba advertido que algunas tensiones internas estaban interfiriendo
con los esfuerzos de crecimiento de la compaa en el pas, en particular, que el marketing y las
ventas estaban haciendo promesas que las operaciones y los grupos de distribucin no podan
satisfacer-pareca como un problema relativamente fcil resolver. Todo Alan tena que hacer,
pens, era integrar mejor las diferentes partes de la organizacin en China.

Haba ledo que los chinos tienden a ser colectivista en su pensamiento, inclinado a dar prioridad
a los intereses del grupo. As que decidi instar a sus subordinados directos a centrarse ms en
el bien general de la empresa y hacer frente a los problemas juntos. En su primer encuentro con
sus cabezas de funcin, hizo hincapi en la necesidad de mejorar la cooperacin y estableci un
equipo multifuncional para conseguir marketing y operaciones en la misma pgina. El nuevo
equipo expres su apoyo caluroso de su mandato, que fue identificar las razones de la falta de
coordinacin y desarrollar recomendaciones sobre cmo remediarlo. Los miembros se
reunieron al menos una vez por semana e hicieron todos los sonidos correctos acerca de sus
planes para el cambio.

Pero 60 das en el esfuerzo, la coordinacin siendo malas. Los miembros del equipo haban
estado de acuerdo en algunos de los objetivos generales, pero nunca se haban comprometido
a ninguna accin especfica o de destino o que se celebr otra responsables de las mejoras. En
cambio, en los intercambios respetuosos, que recuerda constantemente entre s, mientras que
la coordinacin entre funciones era importante, cada funcin tambin tena que entregar en
contra de sus propios objetivos. Para disgusto de Alan, la proteccin del territorio en China era
ms fuerte que todo lo que haba visto de vuelta a casa.

Y en poco tiempo su entusiasmo comenz a dar paso a la frustracin. Alan se retir

esencialmente, tanto en la oficina como en el hogar. l perdi el inters en la cultura china. l
tom una aversin a la comida local y prefiri restaurantes y clubes occidentales frecuentes. A
pesar de que haba superado con creces las expectativas en sus papeles anteriores de vuelta a
casa, comenz a cuestionar su competencia. l estaba fallando en una muy codiciada asignacin
de uno que era bastante sencillo y se supona que hacer tanto para su desarrollo. Efectivamente,
Alan pronto fue llamado de nuevo a los Estados Unidos, y desde entonces ha renunciado a sus
ambiciones globales para siempre.

Como resultado, los empleadores de Alan le haban enviado a Beijing por la razn equivocada. Se
haba supuesto que, como es tpico que un buen historial en el hogar es un predictor de xito
en el mbito mundial, y que la exposicin de alto rendimiento a nuevas culturas se los puso en
el camino para convertirse en lderes efectivos multinacionales. A un punto, esas cosas son
ciertas. Estamos de acuerdo en que el traslado de personas en todo el mundo es vital para el
desarrollo de las capacidades de liderazgo a nivel mundial. Pero rara vez es suficiente. Un
montn de inteligentes, talentosos ejecutivos como Alan fallan espectacularmente en
asignaciones internacionales, incluso cuando hacen todo lo posible para entender las culturas
locales y encajar. La asignacin de un importante puesto en el extranjero para el mal ejecutivo
y uno que no tiene la propensin a aprender y tener xito en un entorno nuevo y diferente,
puede ser un asunto doloroso, caro.

Un montn de ejecutivos inteligentes, talentosos fallan espectacularmente en los roles de

expatriados.

Contrastar la experiencia de Alan con la de un colega en la misma empresa que haba recibido
una asignacin similar en Brasil. Debra fue a Sao Paulo a girar en torno a un grupo de
operaciones que haba estado sufriendo de una baja moral y baja productividad. Ella abraz
rpidamente a su nuevo personal, su nuevo entorno, y su nueva tarea. Debra inmediatamente
comprometida con los empleados en todos los niveles, haciendo preguntas y la recoleccin de
entrada en las soluciones. Ella se reuni con expertos locales, tanto dentro como fuera de la
empresa y se trata cada reunin, formal y social, como una oportunidad para construir
relaciones personales. Dentro de 18 meses, el grupo estaba de nuevo en marcha. Trabajar en un
entorno difcil y poco familiar era estimulante para Debra, que fue revitalizado por los desafos
interculturales, el viaje, y la oportunidad de experimentar un estilo de vida diferente y
vibrante. Desde entonces, ha seguido asumiendo an ms exigentes roles con mayor alcance
global.

Lo que diferencia a los Debras del mundo aparte de los alanos? Qu tipo de persona que se
nutre de la complejidad intercultural? Y en qu medida, si sus ambiciones son elevadas, puede
ser ms como Debra? Para averiguarlo, se entrevist a ms de 200 ejecutivos de alto nivel en
los Estados Unidos, Europa y Asia, y entrevist a ms de 5.000 directores de todo el mundo. Nos
preguntamos acerca de sus xitos y fracasos, lo que se interponen en el camino de su progreso
en otras culturas, y el grado en el que disfrutamos de trabajar con personas que eran diferentes
a ellos. Nos preguntamos qu pensaban que se tard en ser un lder global y un administrador
eficaz en un entorno intercultural. Lo que hemos aprendido es que el xito en el extranjero
depende de lo que llamamos una mentalidad global. Este modo de pensar tiene tres
componentes principales: el capital intelectual , o el conocimiento de los negocios
internacionales y la capacidad de aprender; capital psicolgico , o la apertura a las diferentes
culturas y la capacidad de cambiar; y el capital social , la capacidad de formar conexiones, para
unir a la gente, y para influir en las partes interesadas, incluyendo colegas, clientes, proveedores
y agencias reguladoras-que son diferentes a usted en patrimonio cultural, experiencia
profesional, o la perspectiva poltica. Los lderes internacionales ms eficaces son fuertes en las
tres dimensiones.

Una mentalidad global es a menudo desarrolla temprano en la vida. Debra, por ejemplo, naci
en Venezuela de padres militares de Estados Unidos. Ella era fluido o versado en varios idiomas
y haba viajado mucho, por lo que una nueva cultura era menos intimidante para ella que era a
Alan. Pero en nuestro trabajo con altos ejecutivos de todo el mundo, as como con los
estudiantes en nuestro programa de MBA, se ha visto que puede mejorar su mentalidad global
en formas medibles. En primer lugar, sin embargo, usted tiene que averiguar cul es su situacin
actual.

La evaluacin de su propia mente-Set

La necesidad de entender sus fortalezas y debilidades actuales puede parecer obvio, pero es
rara vez se aborda. Hemos visto muchas empresas tratan de desarrollar gerentes
internacionales sin articular lo primero mundial significa el liderazgo de la organizacin o idear
maneras de evaluar las habilidades globales de los candidatos.
En nuestra investigacin, hemos encontrado que los tres componentes de un mundial de
pensar-intelectuales, psicolgicas y sociales de capital son cada uno definido por tres atributos
especficos. Para determinar si usted est listo para un papel de liderazgo en el extranjero,
tendr que tomar un inventario personal de los nueve atributos.

Para el capital intelectual, su capacidad para entender cmo funciona su negocio a nivel
mundial, los tres atributos clave son:

Comprensin del negocio global de comprensin profunda de cmo -a la industria opera en

todo el mundo, cmo se comportan los clientes globales, cmo sus competidores se dirigen a
sus necesidades y hbitos, y cmo estratgica riesgo vara segn la geografa.

Complejidad cognitiva , la habilidad de juntar varios escenarios con muchas partes mviles, sin
llegar a ser paralizado por el nmero de opciones.

Perspectiva cosmopolita -un inters activo en la cultura, la historia, la geografa, y los sistemas
polticos y econmicos de diferentes partes del mundo.

Cuando se trata de capital psicolgico, la receptividad a nuevas ideas y experiencias es

fundamental. Los principales atributos son:

Pasin por la diversidad inclinacin -a para explorar otras partes del mundo, conocer otras
culturas, y tratando nuevas formas de hacer las cosas.

Sed de aventura apreciacin -una de y capacidad para prosperar en ambientes impredecibles y

complejas.

Seguridad en s mismo -topadoras confianza, un sentido del humor, la disposicin a asumir

riesgos en nuevos contextos, y altos niveles de energa; la capacidad de ser energizado, en lugar
de drenar, por un contexto exterior.

Para el capital social, lo que le ayuda a construir relaciones de confianza con las personas que
son diferentes a usted, los tres atributos ms importantes son:

La empata intercultural , la habilidad de participar y conectarse emocionalmente con personas

de otras partes del mundo.

Impacto interpersonal , la habilidad de reunir puntos de vista divergentes, desarrollar consenso

y mantener la credibilidad; y la habilidad en la construccin de redes, no slo con sus
compaeros y lderes de alto nivel pero con otras conexiones posibles, menos obvias.

Diplomacia -Audicin a lo que se dice y lo que no se dice, la facilidad en conversaciones con

personas que son diferentes a usted, y una mayor inclinacin a pedir que responder.

Para ayudar a los ejecutivos a determinar cmo se comparan, hemos diseado una herramienta
que mide el grado en que poseen estos atributos crticos. (En este artculo ofrecemos un modelo
de las tareas en el cuadro de El Inventario Set-Mente Global. Abonados HBR pueden completar
el pleno de diagnstico en lnea de forma gratuita hasta finales de mayo y recibir un informe
de realimentacin completa con los datos de comparacin por pares . para participar, ir
a www.gmitest.com .) Miles de gerentes han completado este diagnstico. Para probar su
eficacia, se compararon las puntuaciones de casi 1.000 gestores en dos corporaciones
multimillonarias con evaluaciones institucionales de su eficacia como lderes mundiales. Los
resultados mostraron claramente que los gerentes que tenan puntuaciones ms altas fueron
valorados muy positivamente por sus propios sistemas de gestin del rendimiento.

De hecho, los resultados de las pruebas de nuestros ejemplos de apertura, Debra y Alan, habran
predicho sus resultados en el extranjero. puntajes de Debra en los tres tipos de rango de capital
4 y 5; libracin de Alan alrededor de 2.

La creacin de un plan de mejora

Una vez que tenga una buena imagen de dnde est parado, se puede armar un plan de
desarrollo. El consejo que damos gerentes es llevar a cabo una variedad de actividades que
construirn los tres tipos de capital, centrndose primero en la zona en la que son ms
dbiles. Organizamos estas actividades en las categoras de leer, Surf, reloj, hacer y
escuchar. Nuestras recomendaciones no son muy impactante y no son difciles de poner en
prctica. Pero funcionan. En la Escuela Thunderbird tenemos nuestros candidatos de MBA
toman nuestra prueba global de pensar cuando se matriculan y otra vez cuando se gradan, y
vemos una mejora en sus puntuaciones que van de 36% (en la comprensin del negocio global)
al 5% (en la pasin de diversidad). Los participantes en nuestros programas de educacin
ejecutiva tambin ven una marcada mejora en las puntuaciones. Como un ejecutivo seal, su
experiencia en el programa le ayud a determinar exactamente cmo adoptar la mentalidad
de una persona Arabia cuando se trabaja con alguien de ese pas. Otro ejecutivo coment que
ella haba subestimado la cantidad de tiempo que ella' d tenga que invertir en la preparacin de
s misma por un cargo directivo en el extranjero. Nuestra ltima lista de recomendaciones est
disponible en hbr.org/globalize-yourself-list , aunque siempre est evolucionando. (Por favor
sintase libre de aadir sus propias ideas o comentarios sobre nuestras sugerencias).

La creacin de capital intelectual.

No se puede influir eficazmente a las personas que son diferentes a s mismo sin un buen
conocimiento de cules son esas diferencias. Por ejemplo, Alan crea que haba un mayor grado
de colectivismo en China que en Estados Unidos, por lo que espera que sus ejecutivos chinos a
ser ms cooperativo y se centr en el bien de la organizacin en su conjunto. Pero su
comprensin de la cultura china era bastante delgada. Si hubiera estado mejor informado,
podra haber sabido que los chinos estn en lo alto de control de la incertidumbre. (Tanto la
mentalidad colectivista y evitar la sensacin de incertidumbre marca, dada la historia de un
rgimen autoritario y el conflicto entre las tribus y regiones del pas.) por lo tanto, para tener
xito en china, cualquier proceso de cambio tiene que ser claramente establecido, en pasos muy
especficos.

Alan tambin se habra beneficiado de una apreciacin de las similitudes entre chinos y
estadounidenses. gerentes chinos, al igual que sus contrapartes en Estados Unidos, tienen una
fuerte orientacin hacia el desempeo; que valoran y responden a los objetivos,
retroalimentacin y logro. Alan tena considera que, podra haber dado su equipo de mtricas y
objetivos ms detallados, y termin menos frustrado.

Los gerentes pueden aprender ms acerca de las similitudes y diferencias no slo en las aulas
sino mediante la lectura de las publicaciones con una fuerte cobertura global, como la cruz-
culturales Economista y Asuntos Exteriores ; visitando sitios web que ofrecen informes en
profundidad sobre pases, como CultureGrams.com , o que explican las normas de negocio
culturales, como Kwintessential.co.uk ; e incluso ver programas de televisin con un enfoque
internacional, al igual que Rick Steves Europa por la puerta trasera y The Charlie Rose
Show . Ellos pueden estirar sus capacidades cognitivas, tratando los puzzles en una revista
como Scientific American . Otras maneras de construir capital intelectual incluyen asistir a
conferencias y talleres sobre cmo hacer negocios en un pas o regin especfica, o conferencias
centradas en los pases, como la Rueda de Negocios Rusia y Summit Indonesia organizada por
el grupo The Economist .

El capital intelectual es, con mucho, el ms fcil de los tres tipos de capital para el desarrollo. La
mayora de los gerentes que tienen mucho xito en los pilotos de los gestores nacionales
probable que se d el desarrollo de misiones, simplemente globales tienen que hacer el esfuerzo
para adquirirla.

La construccin de capital psicolgico.

Este es el tipo ms difcil de capital para desarrollar debido a que hay lmites a la cantidad que
puede (o debe tratar de) cambiar su personalidad. No obstante, a nuestro juicio, respaldada por
la investigacin cientfica en el campo de la psicologa y el desarrollo profesional, es que se
pueden hacer algunas mejoras en esta rea, a pesar de que no pueden ser tan grandes como los
que usted puede hacer en el capital intelectual o social. De hecho, los estudiantes en nuestro
programa experimentaron una mejora del 5% en sus puntuaciones capital psicolgico en el
momento en que completaron sus MBAs. (Esto es todava una mejora notablemente ms
pequea de lo que hemos visto en los otros dos tipos de capital, sin embargo.)

Le recomendamos que comience con una reflexin profunda sobre dos cuestiones, que
aumentar su conciencia de s mismo y, a ser posible, inspirar el deseo de cambiar. En primer
lugar, se pregunta, Cmo me siento acerca de personas, lugares y cosas que son ajenas a
m? Por qu? Y en segundo lugar, pregunto, Siento la necesidad de cambiar mis sentimientos
de alguna manera? Por qu? Qu hay para mi ah dentro?

Una vez que haya explorado sus respuestas a estas preguntas, usted est listo para las
actividades que aumenten su capital psicolgico. La idea es exponerse a nuevas experiencias e
ideas, por lo que tratar de hablar ms con la gente fuera de sus crculos sociales habituales, y
experimentar con pelculas internacionales, restaurantes y museos. En un taller de mentalidad
mundial reciente en nuestra escuela, por ejemplo, los participantes decidieron que para
comprender mejor el mundo musulmn, deben visitar el Palacio de Topkapi en Estambul, un
museo que alberga algunas de las reliquias ms sagrados del Islam.

La construccin de capital social.

Este tipo de capital es en gran parte y adquirida por la experiencia basada en la relacin. Sin
embargo, es posible aumentar su capacidad de conectar emocionalmente con las personas que
son diferentes a ti, personas no slo de otros pases, sino de otras subculturas dentro de su
propio pas. El truco consiste en ampliar su crculo de interaccin social para incluir a individuos
con intereses que divergen de los suyos. Por ejemplo, es posible aprender algo de la mezcla con
personas cuyas aspiraciones profesionales diferir significativamente de su propio-Say, actores o
msicos. Para hacer eso, usted podra inscribirse en una clase de teatro o la msica.

Participar en los equipos comerciales internacionales y asumir tareas que requieren que viaja al
extranjero son maneras obvias para construir su capital de social global. Tambin lo son las
vacaciones a pases extranjeros, especialmente si incluyen un programa educativo. Pero hay
maneras de relacionarse con otras culturas sin el tiempo y los gastos asociados con los viajes. Se
podra acoger un estudiante de intercambio, por ejemplo, de voluntarios para dar clases
inmigrantes recientes, o tomar idioma espaol o clases de cocina de Indonesia. Incluso algo tan
simple como tener el almuerzo con un colega extranjero puede ser una oportunidad para
fortalecer su capital de social. Si le preguntas acerca de lo que se necesita para ganar la confianza
o ser un buen lder en la cultura de esa persona, o respecto de las restricciones de comunicacin
de su pas, puede reunir ideas que pueden ayudarle en un papel en el futuro.

Grupos de redes sociales tambin ofrecen una manera de bajo costo para desarrollar relaciones
sin tener en cuenta las fronteras geogrficas. Puede restablecer las conexiones con viejos
conocidos en diferentes partes del mundo a travs de LinkedIn y Facebook y unirse a grupos que
tienen una amplia visin del mundo, tales como Internations y expatriados en el Exterior .

La gente hoy en da estn ms informados y mejor conectados con otros alrededor del mundo
que en cualquier otro momento de la historia (el argumento esencial del xito de ventas de
Thomas Friedman El mundo es plano ). Pero esto no quiere decir que estn preparados para este
nivel de informacin y la interconexin. Como un ejecutivo lo puso a nosotros, El hecho de que
ahora s ms de ti, no significa que me gusta usted o que yo quiero trabajar con usted.

El hecho de que ahora s ms de ti no significa que usted o que yo quiero trabajar con usted
gusta.

El problema es que a pesar de globalizacin de los negocios y la interconexin geogrfica, la

mayora de nosotros no estamos educados para trabajar con personas que son diferentes a
nosotros. Todos traemos nuestras diferentes maneras de pensar, comprender, actuar y
comunicar a la mesa y no estn bien versados en la forma de abordar la diversidad intensa. En
otras palabras, el mundo puede ser plana en trminos de tecnologa e interconexin. Pero
todava es bastante desigual en el sentido de que los empleados de diferentes partes del mundo
pueden trabajar de maneras muy diferentes. En un mundo lleno de baches, necesitamos lderes
que pueden ver la cultura y la poltica pasado para involucrar a las personas que estn
completamente a diferencia de ellos mismos.