Competencias Directivas

Por Rafael Gonzlez Socio Director General de People Excellence Consulting

Colombia S.A.S .

En un sistema capitalista, el capital es el recurso de produccin crtico, y est totalmente separado, y an en

oposicin, con el trabajo. En la sociedad hacia la cual nos estamos encaminando rpidamente, el recurso
clave es el saber. No puede ser comprado con dinero ni creado con capital de inversin. El saber reside en la
persona, en el trabajador del conocimiento. (Peter Drucker)

Probablemente en su cabeza ronden preguntas de este tipo: cules son aquellas

competencias que definen a un directivo eficiente?, en qu medida las competencias y
habilidades requeridas para desempear con xito el oficio directivo se han visto
modificadas por las exigencias marcadas por el nuevo panorama econmico?, han
perdido su vigencia las competencias directivas tradicionales?.

Probablemente haya tantas respuestas vlidas o al menos razonables como autores y sin
duda todas esas respuestas debern pasar el filtro de la realidad organizativa, cultural y
de mercado de la compaa u organizacin donde el directivo este desarrollando sus
funciones y responsabilidades.

Algo que s tenemos claro es que los acontecimientos de mercado y las repercusiones
macroeconmicas a las que estamos asistiendo, entre expectantes y amedrentados, a
largo de los ltimos meses, han hecho que las claves y paradigmas que regan los
modelos conceptuales de los que tienen el oficio de dirigir se hayan visto modificadas.

Utilizando el smil deportivo, el terreno de juego ha variado, las reglas se han

modificado, el adversario est muy enfadado, la climatologa es altamente adversa
incluso, la forma del baln ha cambiado. A lo mejor todava no se ha dado cuenta,
quiz en su sector sea un rara avis, pero aquello que se ve en el horizonte son
nubarrones. Realmente piensa que si sigue jugando de la misma manera obtendr los
resultados esperados?
Sabemos que este mensaje no resulta en absoluto novedoso, que ya lo ha odo con
anterioridad en escenarios expansivos. Pero ahora algo ha cambiado de manera

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significativa: nunca antes habamos asistido a una realidad macroeconmica tan
obstinada y global como la que nos encontramos en la actualidad.

Tres dimensiones a gestionar.

Las funciones y responsabilidades que las actuales organizaciones demandan al

directivo supone trabajar sobre tres dimensiones perfectamente complementarias y
absolutamente interconectadas: la gestin de uno mismo, la gestin de los dems y la
gestin de la propia actividad.
Por gestin de uno mismo o autogestin vamos a entender la forma en la que el
directivo se relaciona consigo mismo. Tendr mucho que ver con el autoconocimiento,
el control de las emociones, la autocritica y la autoexigencia. Liderarse para liderar, dijo
alguien hace un tiempo. Nuestras investigaciones y experiencias nos hacen concluir, que
si hay un cambio de paradigma en la forma de entender la funcin directiva, este est
pivotando sobre esta dimensin.

En gestin de los dems le invitaremos a entrar en el mbito donde el equipo es el

verdadero protagonista de los pensamientos y las actuaciones del directivo.

La gestin de la actividad, todo un clsico. La ms tradicional de las dimensiones, y la

indiscutible protagonista en organizaciones y perfiles directivos donde los resultados
son el nico foco de atencin.

Dejar a cualquiera de ellas sin la atencin debida, sin el desarrollo y la formacin

exigida, darn como resultado a un directivo incompleto. Cntrese, por abordar el
ejemplo ms habitual con el que nos hemos encontrado en los diferentes proyectos
abordados a lo largo de los ltimos meses, en gestionar su propia actividad y desatienda
las otras dos. Lo suyo es el trabajo, estar atento a las seales del mercado, a los cambios
que se puedan dar en sus clientes para adelantarse a la respuesta de sus competidores.
Eso le permitir definir una estrategia que luego se traduzca en unos objetivos
cuantificables que desciendan a los diferentes profesionales que componen su
organizacin.
Al equipo que dirige no le puede dedicar todo el tiempo que le gustara, el da a da se lo
impide. Interminables reuniones internas, anlisis de informes cargados de datos y

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tendencias a parte de estar cerca de su cliente son algunas de las actividades que llenan
su agenda hasta casi la extenuacin.

La evaluacin de desempeo anual es ese trmite que desde RR.HH. le obligan a

cumplimentar en un formato muy engorroso y poco operativo y de cuya utilidad real no
acaba de estar convencido.

No entiende muy bien porque pero fruto de la tensin a la que est sometido y de
manera ms frecuente de lo que sola ser habitual , ha perdido los nervios frente a su
equipo e incluso ante su familia; pero usted tambin es humano y siente y padece como
cualquier mortal. No puede hacer nada, se trata tan slo de una racha que pronto pasar.

Puede que esta situacin le resulte familiar, quiz se haya encontrado con algn
directivo de estas caractersticas a lo largo de su trayectoria profesional o tal vez se
reconozca en algunas de las virtudes y vicios descritos.

No ponemos en duda que un directivo as consiga resultados en el corto plazo, pero

estamos en condiciones de afirmar que la rotacin no deseada de su equipo se
incrementar y que facetas claves de su mbito ms ntimo (salud, entorno, familia,
relaciones personales) podrn quedar sensiblemente daadas. Est realmente
dispuesto a asumir estos riesgos totalmente innecesarios y altamente predecibles?.

La sostenibilidad, trmino muy en boga en nuestros das , antes conocido como largo
plazo, nos es una moda, en un necesidad para el directivo actual , mxime cuando el
mensaje que recibimos tanto de los expertos en demografa como en economa nos
hablan de que el modelo actual de pensiones no es sostenible a no ser que se
incremente la edad de jubilacin.

Histricamente nos han hecho decantarnos por la cantidad o por la calidad. El futuro
que parece esperarnos nos habla de vidas laborales de 35-40 aos, esto es cantidad, que
deberemos llenar de calidad, calidad directiva.

Lo que a continuacin queremos compartir con usted, querido lector, es lo que hemos
aprendido a partir de los trabajos, reflexiones y observaciones que como consultores

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hemos desarrollado en los diferentes proyectos de desarrollo directivo que hemos
abordado con nuestros clientes. Gracias a ellos, a su confianza y generosidad, hemos
identificado patrones de conducta de xito que hemos identificado y agrupado.

Gestin de uno mismo: Lo primero es conocerte

Es sin duda alguna, la dimensin ms importante del lder. Hoy ms del 80% de los
artculos y libros de management, hablan de este tipo de competencias en el perfil de
nuestros dirigentes.

En los ltimos aos en el camino del desarrollo del liderazgo y otras competencias de
nuestros directivos, hemos ido constatando algunos hechos muy importantes, para
nosotros el principal es, que si pretendemos cambiar o incidir en el carcter, los
principios morales y los comportamientos cvicos de nuestros lderes o equipos
directivos, va a resultar imposible conseguirlo, sin estudiar de manera pragmtica las
emociones. Aqu tenemos una de las claves del liderazgo del siglo XXI, se buscan
directivos que sepan conocer, identificar e interpretar las emociones bsicas de una
persona y/o un colectivo, empezando siempre por uno mismo, pero como veremos ms
tarde, sin pretender entenderlo todo, siempre.

Nuestro lder, ha aprendido a conocerse ms, mejor y de manera diferente, y lo ms

importante, acta como consecuencia de este nivel de autoconocimiento. Este nuevo
lder, aplica enseanzas fundamentales provenientes de su elevado y ms maduro nivel
de autoconocimiento para avanzar en la construccin de organizaciones fuertes y
equipos comprometidos.

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Competencias Asociadas a la Gestin de uno mismo

A continuacin desarrollamos un conjunto de Competencias (comportamientos que

diferencian a los mejores lderes), que en la actualidad definen el mejor Perfil de
Autogestin, las conductas que parecen ms interesantes y crticas para el ejercicio del
liderazgo que hoy necesitan nuestros equipos. Identificarlo, conocerlo y desarrollarlo en
nuestros directivos, es absolutamente prioritario en los programas dedicados al
desarrollo de la eficacia directiva.

1. Resiliencia
2. Capacidad de Adaptacin
3. Imaginacin
4. Gestin del Fracaso
5. Actitud Positiva
6. Inteligencia Emocional
7. Investigacin Apreciativa
8. Autoconfianza

Veamos que esconden, y sobre todo, que obtenemos en trminos de resultados de cada
una de ellas:

1. Resiliencia

El trmino resiliencia, tiene su origen en la fsica y la ingeniera, es una magnitud

que cuantifica la cantidad de energa por unidad de volumen que almacena un
material al deformarse elsticamente debido a una tensin externa aplicada.
Los materiales Resilientes, absorben el impacto de una fuerza exterior, se adaptan e
incluso pueden llegar a cambiar de forma, eso s, no se rompen, y adems vuelven a
su forma origen cuando la fuerza exterior desaparece. Su vulnerabilidad y su
capacidad de adaptacin, producen en su entorno un sentimiento de cercana,
seguridad y confianza, aspectos fundamentales para cualquier lder no creen?

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 El desarrollo de la Resiliencia en nuestros directivos, por ejemplo a travs
programas de Coaching tanto individuales como con sus equipos, aporta seguridad
de cara al enfrentamiento de situaciones adversas, promueve el afn de superacin,
fortalece la autoconfianza, la capacidad de influencia y la empata. El
planteamiento fundamental de partida es el tratamiento de sus creencias y Modelos
Mentales, punto de partida de su percepcin de la realidad, y el resultado es un
liderazgo capaz de plantear varias alternativas que le permitan una toma de
decisiones ms fcil.

2. Capacidad de Adaptacin

Nos referimos a la capacidad del directivo de desaprender primero para aprender

despus.
Son procesos que hemos entendido recientemente, que se pueden dar de manera
simultnea. Desaprender significa dejar salir o dejar ir conocimientos,
destrezas, modelos mentales, creencias, para conseguir espacio, digmoslo as, para
nuevos conocimientos, modelos y creencias.

Durante los ltimos aos, hemos incorporado en los diferentes procesos de

formacin y desarrollo de nuestros directivos, herramientas que nos permiten
entender las diferentes formas de aprendizaje de los adultos. Esta cuestin es
importante pero no suficiente en muchos casos para realizar un ejercicio de
Desaprendizaje.

Aprender es un proceso, es un camino, no es un producto en s mismo, de manera

que si queremos incidir en la capacidad de adaptacin de nuestros directivos, es
fundamental actuar sobre el mtodo de aprendizaje y no tanto en la cantidad de
conocimiento. Lo mtodos fuera de la zona de confort, que requieren del directivo
cierta tensin creativa para su resolucin, sern los ms adecuados para desarrollar
la capacidad de adaptacin
Aprender a ser un buen directivo, requiere saber ser crtico con lo ya realizado, esta
capacidad de autocrtica es uno de las mejores vas para la adaptacin.

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 El proceso de adaptacin comienza en la recepcin de estmulos externos que hacen

pensar directivo en la necesidad de plantearse nuevas formas de pensar en su

liderazgo. En la mayor parte de las ocasiones, el mero hecho de intentar pensar de

manera diferente a la habitual, provoca en nuestra mente y en nuestro cuerpo

sensaciones y emociones como el miedo, la inseguridad que requieren Resiliencia en

nuestro directivo. Permtanme una redundancia, y es que hemos aprendido que

aprender no es solo un proceso cognitivo, tambin es un proceso emocional y

corporal. Se adapta siempre ms y mejor aquel que conoce sus emociones.

Nuestro cerebro procesa a lo largo del da ms de 50.000 pensamientos, de los

cuales ms de 80 % se refieren a nosotros. Si el proceso de adaptacin de un
individuo se origina en primera instancia en el pensamiento, para despus obrar,
tenemos o no tenemos la capacidad de cambiar? Estamos hechos para ello.

El desarrollo de las competencias, en muchas ocasiones est ligado a los valores

personales y culturales que nos definen como individuos y/o como organizaciones.
En concreto la capacidad de adaptacin, hemos podido comprobar, tiene una
correlacin directa con valores como la curiosidad y con la humildad. Desde
estos valores, es ms fcil desarrollar la capacidad de adaptacin.
Somos el nico animal que puede mentalmente viajar al futuro, anticipar
acontecimientos y elegir, la pregunta entonces es la misma tenemos o no la
capacidad de adaptarnos?

3. Imaginacin y Compromiso

Nos basta con imaginar algo negativo, muy negativo para nosotros, y nos
estresarnos, esto es as, por favor no hagan ahora la prueba. Algunos jefes
mediocres, utilizan esta estrategia para dirigir a los dems, es la estrategia del la
autoridad burda, realmente significa asustar.

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 Lo que hoy tambin sabemos es que asustar, puede asustar cualquiera, eso no te
confiere mayor poder y adems no te hace ni diferente ni mejor que los dems como
jefe. Como dice el profesor Eric Kandel, Premio Nobel de Fisiologa, lo que te
distingue, ya no es tan fcil, es ilusionar a los dems. Nuestro directivo, utiliza el
poder de la imaginacin consigo mismo y con su equipo para persistir, animar y
gestionar los cambios.

4. Gestin el fracaso.

Thomas Alva Edison empresario e inventor americano, perfeccion el telgrafo

automtico, invent un aparato para transmitir las oscilaciones de los valores
burstiles, colabor en la construccin de la primera mquina de escribir y dio
aplicacin prctica al telfono mediante la adopcin del micrfono de carbn.
Edison fracas en innumerables ocasiones. Su mayor logro fue el fongrafo, que por
cierto para llegar a conseguirlo, necesit miles de intentos previos, al final de cada
uno de los cuales, su persistencia y su actitud positiva cada vez estoy ms cerca de
conseguirlo, fueron la clave. Para nuestro lder, el fracaso es un punto lgido
del aprendizaje, ser consciente de el error, te aproxima al xito.

5. Actitud positiva.

De nuevo un estado mental. Se trata de una actitud, es una decisin tomada al

respecto del cmo queremos analizar y percibir nuestro entorno.
Una buena actitud positiva hace posible que el lder sea exitoso. Le da la energa
para poder seguir con su propsito, posibilita el crecimiento de su potencial y ayuda
a sembrar semillas que beneficien a otros. Pero tambin hace que el viaje sea ms
agradable en el camino sin importar a donde le lleve. Ser positivo es una actitud que
marca diferencia en este perfil-

Cmo se puede mantener esta actitud positiva con el paso del tiempo?, qu
debemos hacer?:
a. Creer en nosotros mismos
b. Estar dispuesto a ver lo mejor de los dems
c. Ser persistente

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 d. Enfocarnos en las soluciones
e. Ser generosos, dar
f. Ser responsables

Este carcter positivo no le separa de la realidad, todo lo contrario, le permite

apreciar los aspectos ms positivos de su propia gestin, y los utiliza para
transformar la realidad, una realidad que ya se ocupa en muchas ocasiones de
aportar aspectos a veces menos positivos.

6. Inteligencia Emocional

Lo hemos mencionado anteriormente, el conocimiento de las emociones pasa a ser

un factor crtico de xito para nuestros directivos. Ha sido un tema muy difcil de
tratar hasta hoy, sobre todo en el mbito de la formacin de nuestros directivos, las
razones han sido varias:
- Contratacin de expertos en Modelos Conceptuales
- Estructura de reconocimiento e incentivacin en nuestras empresas que
valoran ms el qu ensear que el cmo ensear.
- Falta de pedagoga en los mtodos y en los formadores

Recientemente, hemos tenido la oportunidad de compartir una extraordinaria

experiencia profesional con Eduardo Punset, Abogado, Economista y en la
actualidad conductor del programa de divulgacin cientfica Redes en Televisin
Espaola. En una entretenida charla previa a la entrevista que tuve la suerte de
hacerle al da siguiente, hablbamos sobre la importancia de las emociones en los
lderes en nuestros das. Rpidamente nos pusimos de acuerdo en que la emocin
Miedo, es la ms habitual y ms corrosiva, sobre todo si tu profesin consiste en
tomar decisiones, a veces, en solitario. Eduardo nos hablaba, de sus nietas, y
resaltaba su perplejidad al no entender como todava hoy, ellas eran incapaces de
distinguir entre ansiedad y miedo, dos emociones radicalmente distintas tanto en su
definicin como en su efecto.

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 La ansiedad es necesaria, te ayuda a afrontar mucho mejor una situacin retadora,
en cambio el miedo, te paraliza y mediatiza el momento directivo ms importante
de un directivo, la toma de decisiones.

Aprender a conocer nuestros miedos y a reconocer los de los dems, capacita al

directivo para afrontar una estrategia de afrontamiento a lo largo de su carrera.

La mayor parte de nuestros miedos, son aprendidos, y de la misma manera que los
hemos aprendido, los podemos desaprender, los podemos dejar ir. Las
capacidades que nos permiten enfrentarnos a nuestros miedos y superarlos en
soledad o con el equipo son, la Autoconfianza y la Autoestima, ambas deben
aparecer en los contenidos de los programas de desarrollo de nuestros directivos.

7. Investigacin Apreciativa

Se trata de una competencia que se relaciona con la actitud positiva del liderazgo que
anteriormente hemos mencionado. Se basa en la indagacin apreciativa, principio de
gestin que permite al directivo apreciar sucion su equipo.s puntos positivos,
especialmente aquellos que le pueden permitir transformar su situacin actual. Este
mismo ejercicio, ser capaz de hacerlo

Nuestro lder, aqu est siendo revolucionario, ha entendido que lo importante no es

solo, ni tanto, autoevaluarse y diagnosticar sus gaps de mejora en la gestin de su
equipo, de su negocio y en l mismo. No quiere ser especial y por eso no trata de
establecer su valor, elige dejar de juzgarse por cmo es, y pasa a ofrecer a los dems
pensamientos positivos, objetivos de logro pero no de perfeccin, posibilidades de
aprendizaje desde los errores, opciones de probar cosas nuevas, fija metas a los
dems y facilita el orgullo de pertenencia a un colectivo.

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8. Autoconfianza

No es lo que soy, es lo que creo ser

Este nuevo lder, ha entendido mucho mejor el concepto de Autoconfianza, de

manera que ha conseguido desterrar el mito del eglatra. Para conseguir esta
capacidad, este nuevo lder, no tiene vergenza a la hora de mostrar aquello que ha
aprendido a conocer mejor, sus emociones. Adems, y como consecuencia, no se
siente culpable, consigue emplear parte de su tiempo en hacer lo que realmente le
gusta, y entiende que no pude pasar un da o una semana de trabajo, sin realizar un
balance de los aspectos ms positivos y aquellos que debera de mejorar, incluidas la
gestin y el conocimiento de sus emociones.

Gestin de los dems: Entonces, despus, conoce a los dems

En esta segunda dimensin, le sugerimos adentrarnos en el mbito donde el equipo es el

verdadero protagonista y el foco de los pensamientos y las actuaciones del directivo. En
el captulo dedicado a Estilos Directivos, cuya lectura le recomiendo encarecidamente si
no lo ha hecho ya, se nos planteaban diferentes formas de dirigir o gestionar personas.
Lo que aqu vamos a desarrollar completar y aportar algunas claves para poner en
prctica algunos de esos Estilos.

Permtame unas reflexiones de carcter previo que considero que cualquier directivo
debera hacerse a la hora de autoevaluar el nivel de sus capacidades y competencias en
el mbito de la gestin y direccin de equipos:
Cunto tiempo dedica, semanalmente o mensualmente, a pensar en su equipo?
Hay talento en su equipo? De qu tipo?
Quines son los miembros de su equipo que bajo su punto de vista tienen un mayor
recorrido o desarrollo profesional dentro de su organizacin?
Qu est haciendo para garantizar que esos profesionales no se hasten de su
proyecto y decidan buscar nuevos retos fuera de su compaa?
Los miembros de su equipo saben lo que usted y la organizacin espera de ellos?

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 Analiza conjuntamente y de manera peridica e individual con cada miembro de su
equipo su contribucin al rea o departamento para posteriormente establecer
actuaciones correctoras concretas?
En qu medida se preocupa por el crecimiento y desarrollo profesional de sus
colaboradores?
Y la ltima tanda y quiz la ms dolorosa: Cul de sus colaboradores podra
sustituirle? En cunto tiempo? Qu le hace falta para ello? Le da miedo pensar en
esto?

Lo hemos observado e incluso lo hemos medido y por tanto podemos constatar una
realidad: aquellos directivos que se ocupan y preocupan realmente de la gente a la que
dirigen consiguen equipos ms cohesionados, con una mayor claridad organizativa, con
un sentimiento de pertenencia ms acusado y esto redunda indefectiblemente en unos
mejores resultados.

Otra conclusin que hemos extrado de nuestros trabajos es que las variables expuestas
(cohesin, claridad organizativa y sentimiento de pertenencia) no afectan de igual
manera a todos los equipos. La naturaleza del mismo, su complejidad, el nivel de
madurez o la posicin jerrquica de sus miembros determina el peso especifico otorgado
cada una de ellas.

Si bien la cohesin es la variable ms universal, esto es, que afecta a la mayora de

los equipos de trabajo; el sentimiento de pertenencia pero sobre todo la claridad
organizativa son ms valorado a medida que se asciende en el organigrama. El directivo
debe conocer estas claves as como la composicin de su equipo para ganar en
efectividad en esta dimensin.

Gestin del Talento (Pensamiento Estratgico de Personas) y Comunicacin de

Alto Impacto.

Dos competencias distintas, dos competencias que deben ir de la mano porque se

necesitan y se complementan. Una, la Gestin del Talento, con un corte ms analtico y
proyectivo, que solicita del directivo pensar en su equipo en el medio y en el largo
plazo; analizar con que jugadores cuenta, en qu medida los conocimientos y las
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competencias de su equipo estn alineadas con la exigencias del Plan Estratgico de su
organizacin, qu necesitan para adecuar sus capacidades a las demandas del mismo,
XXXX.

De nuevo recurriremos al smil deportivo. Al finalizar cada temporada los equipos de

ftbol suelen realizar una revisin de lo conseguido y se lanzan a reforzar sus plantillas
conscientes de las dificultades y los nuevos retos que supondr la nueva temporada. Se
debe retocar el centro del campo, hace falta un lateral izquierdo y adems el portero ha
cumplido ya una edad que hace que se deba pensar en un sustituto.

En funcin del presupuesto y de la cultura organizativa, las necesidades identificadas se

tratan de cubrir o bien a base de talonario buscando las joyas de la corona de los
equipos nacionales o buscando entre los mejores jugadores de los mercados
internacionales o bien recurriendo a la cantera.

En las organizaciones empresariales cada nueva temporada, es decir cada nuevo

ejercicio, no es en absoluto frecuente que aparezcan listas de transferibles y nuevos
fichajes. El mundo de la empresa funciona de otra manera y las reglas del mercado
laboral del futbol dista de los usos, costumbres y normativas en las que nos movemos
habitualmente.

Pero esta circunstancia no debera eximir al directivo de analizar el estado del arte de su
equipo. Quien ha contribuido mejor a la consecucin de resultados, quin se ha
encontrado con ms dificultades, qu necesita cada colaborador para consolidarse en el
puesto, que retos habr que proponer a los destacados para que no se aburran ni
desmotiven, etc.

Al directivo se le suele pedir Pensamiento Estratgico y nadie en su sano juicio osara a

refutar esta afirmacin. Me permito sugerir, a tenor de lo expuesto, que tengamos en
cuenta tambin el Pensamiento Estratgico de Personas.

El directivo debe hacer que las cosas sucedan, en su mercado, en su compaa y por su
puesto en el seno de su propio equipo. Alguien dijo hace unos aos, si t no piensas en
tu cliente alguien lo har por ti; pero si t no piensas en tu equipo, crees que alguien

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lo va a hacer por ti? No tenemos ninguna experiencia que lo acredite. Lo que si hemos
observado han sido equipos y profesionales que han sentido que su responsable directo
no pensaba lo suficiente en ellos y han experimentado desorientacin, desmotivacin y
falta de compromiso. En gran parte de esos equipo los profesionales de mayor vala
decidieron buscar entornos ms frtiles para desarrollar sus funciones y
responsabilidades. El coste de la rotacin, tanto desde una perspectiva econmica como
emocional fue muy elevado.

Afortunadamente son cada vez ms los directores generales que toman conciencia de
esta dimensin y observan con gran detenimiento las competencias y habilidades de sus
Directores a la hora de gestionar a sus equipos directos.

Ante la competencia que nos ocupa, hemos identificado diferentes niveles de desarrollo.
Sin pretender convertir estas pginas en un sesudo tratado competencial cargado de
comportamientos o evidencias conductuales, s nos permitiremos identificar cuatro
diferentes niveles de desarrollo que ayudarn al lector a ubicarse en funcin del nivel de
similitud de sus comportamientos habituales con los enunciados expuestos:
1. Estoy demasiado ocupado con mis tareas, el da a da me imprime un ritmo frentico
de actividad. Tengo un equipo autnomo que apenas precisa de mi supervisin, nos
entendemos con slo mirarnos.
2. Incorpor puntualmente tareas relacionadas con la gestin del talento de mi equipo
en mi agenda. Sin embargo no siempre consigo cumplir mis compromisos. Evalu
la contribucin de mis colaboradores por los resultados que obtienen.
3. Analizo de manera sistemtica y peridica la contribucin de mis colaboradores, no
solamente lo que consiguen sino tambin lo que hacen para alcanzar sus objetivos .
Creo conocerles razonablemente bien e incluso soy capaz de adaptar mi estilo
directivo a las necesidades de mis colaboradores.
4. Tengo un plan detallado para los prximos dos aos de las necesidades individuales
de cada uno de los miembros de mi equipo as como de las necesidades del grupo
para hacer frente con xito a la estrategia de la compaa. Soy perfectamente
consciente de sus fortalezas y debilidades, de su nivel de contribucin y de sus
necesidades de desarrollo (presentes y futuras).Me preocupo activamente de que
entiendan lo que hacemos y porque lo hacemos.

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Resulta obvio que el nivel 4 marca la meta a alcanzar. Buenas noticias, para llegar a ese
estadio no es necesario pertenecer a un exclusivo grupo de privilegiados con mentes
preclaras; est a su alcance. Slo precisa de dos elementos, su absoluto convencimiento
de la utilidad de esta competencia y tiempo en su agenda. Mala noticia: no hay atajos.

Anulara una cita con un cliente argumentado una carga de trabajo? Rehusara acudir
a una reunin a la que le convoca su responsable directo o declinara presentarle un
informe? Sin embargo, por qu, en trminos generales, estamos dispuestos a escatimar
tiempo a nuestro equipo? S claro, ellos no se quejan de manera tan ostentosa como
nuestros clientes insatisfechos o nuestro jefe cuando est enfadado. Sus quejas son de
otra naturaleza, ms sutiles, silenciosas, a veces imperceptibles pero que se traducen en
rotacin, falta de compromiso, prdida de calidad y eso afecta al resultado de su equipo.
Seamos pues conscientes de lo que tenemos que perder procediendo de esta manera.

En lo que se refiere a la dimensin Gestin de los dems podemos decir que la

competencia Gestin del Talento o Pensamiento Estratgico de Personas es condicin
necesaria pero no suficiente.
Se debe pasar de la reflexin y el anlisis a los hechos. El directivo en su relacin del
da a da con su equipo de colaboradores tiene a su disposicin una herramienta muy
contundente: la comunicacin.

Dgame como comunica y le dir como dirige. As de sencillo y as de complejo. Piense

por un momento los principales escenarios con los que un directivo debe enfrentarse a la
hora de gestionar a sus colaboradores:
Asignacin y fijacin de objetivos
Implicacin
Motivacin
Seguimiento de resultados
Feed back
Evaluacin del desempeo

Probablemente nos dejaremos alguno, o quiz el que usted est pensando est incluido
en nuestra lista. Y todo ellos tienen un denominador comn: son escenarios de

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comunicacin. En algunos es aconsejable dotarles de un entorno ms informal, otros
demandan un ambiente ms formal; algunos son de modalidad eminentemente
individual y otros demandan un cara a cara individual.

Lo que s hemos podido constatar es que aquel directivo que maneja con rigor al menos
cuatro de estos escenarios, mejora significativamente su calidad directiva en trminos
del ambiente de trabajo que genera en su equipo.

Otro dato que arrojan nuestros estudios est relacionado con la correlacin entre la
Comunicacin Efectiva y el concepto de Estilos Directivos desarrollado en captulos
anteriores. Alcanzar una mixtura de estilos ptima, precisa trabajar sobre como el
directivo interacta con sus colaboradores en cada uno de estos escenarios.

Por todo esto no es de extraar que en los programas de coaching que hemos
desarrollado a lo largo de los ltimos aos un elemento comn sobre el que ha pivotado
el desarrollo de nuestros directivos, bajo demanda de los propios interesados, ha sido el
de mejorar sus capacidades de comunicacin en alguno de los escenarios antes citados.
Si la falta de comunicacin ha sido una demanda constante en la mayora de las
organizaciones en tiempos de bonanza y crecimiento; cuan necesaria se hace en este
momento donde bulos, rumores e incertidumbres sobrevuelan amenazantemente gran
parte de las organizaciones fruto de las turbulencias del mercado.

Precisaramos algo ms, mucho ms, que un captulo para abordar un tema tan rico y
complejo como es de la Comunicacin Efectiva. Incluso tenemos serias dudas de si el
medio escrito es el pedaggicamente ms apropiado para desarrollar esta competencia.
No obstante nos permitimos ofrecerle unos consejos de supervivencia
Tenga claro el objetivo que persigue en cada escenario de comunicacin. O dicho de
otra manera, qu espera que ocurra tras hablar con su colaborador? Si tras ese
dialogo, su colaborador sale con las ideas claras, el contacto habr sido un xito. En
caso contrario, habrn perdido el tiempo los dos.
Mantenga el control en sus comunicaciones. Esto no significa que se convierta en un
monologuista y que no de oportunidad a que nadie intervenga en sus disertaciones.
El control se lo dar la brjula, es decir el objetivo que persigue y el manejo de las
intervenciones de su colaborador. Rechace, aplace o posponga aquellos temas

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 colaterales que puedan surgir y le alejen de su objetivo; simplemente habilite otros
espacios para su desarrollo si as lo considera.
Tenga cuidado con las expectativas que genera. Gestionar siguiendo la tcnica de la
zanahoria tiene ms riesgos que beneficios. Siempre hay alguien que puede ofrecer
una zanahoria ms apetitosa que la suya. Por otra parte, se ha preguntado qu
pasar cuando no tenga zanahorias que ofrecer?, o lo que es peor qu ocurrir si
Por ltimo pero no por ello menos importantes, preprese cada entrevista. No
improvise, por favor! Si no ha tenido tiempo suficiente para la preparacin, aplcela.
Cranos su interlocutor percibir que algo falla y parte de su legitimidad como
directivo quedar daada

Anlisis y accin, Gestin del Talento y Comunicacin. Dos claves para consolidar la
dimensin Gestin de los dems.

Un reciente estudio publicado por Expansin y Empleo en el que algo ms de 4.300

colaboradores evaluaban a 712 mandos de empresas grandes y medianas, arrojaba
algunos datos estremecedores. Slo la mitad de los colaboradores, un 49,7% afirmaba
que su jefe le dedica tiempo suficiente .Apenas un 43% de los encuestados logra que su
jefe le diga de manera formal que est satisfecho o no de su trabajo, al menos una vez al
ao. Un 44% de los empleados reconoce que su jefe suele citarles sbitamente en vez de
mostrarse ms XXXX.

Estos datos son una muestra de que la gestin de las personas sigue ocupando una
posicin secundaria en las prioridades del directivo. Aquellas empresas y aquellos
directivos que han tomado consciencia de este error estn a la cabeza de sus respectivos
sectores.

Si sus directivos o usted mismo no estn en la senda, rompa esta tendencia. Se estn
jugando mucho en el intento y cada vez queda menos tiempo.

Gestin de la actividad: Ahora decide

Es la ms tradicional de las dimensiones, y seguramente, la ms entrenada por nuestros

lderes a lo largo de los diferentes procesos de formacin y desarrollo en sus

Competencias directivas. RG y AP. Pgina 17

organizaciones, aunque lo cierto es que no siempre con acierto, pues se ha pretendido
contextualizar en ocasiones la formacin de estas competencias en entornos estables y
separando lo racional de lo emocional.

Competencias Asociadas a la Gestin de la Actividad

Se refieren fundamentalmente a las competencias que nuestros directivos necesitan para

superar con xito los momentos de gestin ms repetidos en el da a da:

- Planificacin
- Gestin del tiempo
- Gestin de proyectos/equipos
- Trabajo en equipo
- Organizacin
- Gestin de Conflictos
- Presentaciones Eficaces en Pblico
- Toma de Decisiones

Todas ellas son muy importantes en el Perfil del Directivo, aunque en esta ocasin
hemos querido centrarnos fundamentalmente en la Toma de Decisiones, competencia,
que sin duda, marca mucho al directivo y que en los ltimos aos estamos entendiendo
que nos es desligable de los procesos emocionales del ser humano.

Toma de Decisiones: Cambio de Paradigma

Hemos entendido que no es ms lder el que almacena ms informacin, si no el

que decide con la informacin que tiene y con los sentimientos y emociones que
siente.

En los ltimos aos, se estn produciendo diferentes investigaciones

interdisciplinares, que nos estn permitiendo conocer mucho mejor el mecanismo de
toma de decisiones de nuestro cerebro. Una de las principales conclusiones, quiz

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 simple por su enunciado, pero desde luego tranquilizadora para el lector, es que
decidimos mucho mejor que hace miles de aos.

Los apenas 1.300 gramos de peso de nuestro cerebro, son capaces de registrar ms
de 10 millones de bits (unidades de informacin) por segundo del exterior a travs
de nuestros 5 sentidos. Esta cantidad ingente de informacin, la podemos pasar a
consciente?, imposible, supondra aos y aos de procesamiento. Se imagina usted
en el cine, viendo una pelcula como Avatar en tres dimensiones, haciendo
conscientes todos y cada uno de los estmulos que recibe de la pelcula?,
disfrutaramos muy poco. No existen procesos en nuestro cerebro puramente
conscientes, ni procesos puramente inconscientes, de hecho la realidad es que
nuestras decisiones estn basadas en conjuntos de ideas de las que no somos
conscientes en muchas ocasiones.

Nuestra configuracin cerebral nos capacita para procesar por el consciente a penas
40 50 unidades por segundo.

Pues bien, nuestro lder aqu lo que ha aprendido, es a tomar decisiones con
emociones alrededor, no se empea en separar , piensa con ellas, y para ello lo que
debe hacer es conocerlas mejor ( gestin de uno mismo).

Das antes de las vacaciones de Navidad, tuve la oportunidad de asistir a un

Consejo de administracin, en el que el principal directivo de la compaa comparta
con los dems la necesidad de decidir, y no tanto de tener certeza absoluta en la
solucin, deca no podemos tener siempre las soluciones, pero no nos pueden
faltar las decisiones.

Creo que este pensamiento puede resumir muy bien la principal dedicacin de
nuestros directivos, o al menos, aquella dedicacin por la que vamos a medir ms y
mejor su contribucin.

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 Desarrollo de la Toma de Decisiones.

Tradicionalmente el desarrollo de esta competencia en nuestros lderes se ha

realizado desde la ptica del proceso, tratando de definir una serie de pasos ms o
menos lgicos, por que de manera consciente, pasamos los seres humanos para
acabar tomando lo que llamamos una decisin adecuada

La competencia de Toma de decisiones requiere adems en los entornos

empresariales una distincin entre decisiones estratgicas, tcticas y operativas. El
crecimiento profesional marca la necesidad de desarrollo de estos diferentes niveles
en nuestros directivos. La Toma de decisiones adquiere sin duda ms protagonismo.
La mayor parte de los programas de formacin de los niveles intermedios directivos
estn enfocados hoy en da en el desarrollo de lo que tcnicamente conocemos como
decisiones no programadas, no repetitivas, porque entendemos que su
entrenamiento les debe prepara para afrontar lo inusual. Este tipo de decisiones
necesitan un Modelo especfico que nos ayude a organizar el proceso de toma de
decisin y para ello resulta Modelos lgicos como el que adjuntamos en el cuadro,
pueden resultar eficientes.

1. Identificar y Analizar el problema

2. Identificar criterios de decisin y ponderar

3. Definir prioridades para atender el problema

4. Generar las alternativas de solucin

5. Evaluar las alternativas

6. Eleccin de la mejor alternativa

7. Aplicacin de la decisin

8. Evaluacin del resultado obtenido

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 Este nuevo paradigma, en el que el lder debe tomar decisiones en un entorno con
niveles de incertidumbre cada vez mayores, velocidades de cambio elevadas y
emociones ms evidentes encima de la mesa en nosotros mismos y en nuestros
equipos, pone de manifiesto la necesidad de incorporar en la programas de
formacin y desarrollo de nuestros lderes, aprendizajes recientes que diferentes
disciplinas cientficas nos estn ayudando a desarrollar. Hagamos un sencillo repaso
de las ltimas enseanzas en este campo, enseanzas que por cierto, deberamos ir
incorporando en el proceso de conocimiento y desarrollo de nuestros lderes:

Estudios recientes en el campo de la neurofisiologa , nos estn obligando a

recomponer nuestro pensamiento sobre el desarrollo de esta competencia en
nuestros directivos, las emociones tienen un papel protagonista en el proceso
anteriormente descrito, en cambio, en la formacin recibida, los mensajes han sido
ms tipo usted debera de aprender a separar entre lo emocional y lo racional y
resulta que esto es imposible. La amgdala es una estructura capaz de asignar
significado emocional a los estmulos que recibimos de nuestro entorno (lo
llamamos ambiente en nuestras empresas), pone en marcha activa la motricidad
corporal, el sistema nervioso autnomo, el sistema endocrino y el sistema nervioso
central, que dicho de paso, constituyen la expresin emocional de cada uno de
nosotros.

Estos cambios afectan al cerebro, ese lugar donde nos han dicho que se albergan
tradicionalmente las decisiones. Se producen las emociones y sentimientos.

Por otra parte, estudios relacionados con la neuropsicologa, nos hablan de la

importancia de la corteza cerebral prefrontal en la toma de decisiones, y nos
confirman la relacin del sistema lmbico con las funciones anticipatorias y
planificadoras de la corteza cerebral (hiptesis del marcador somtico de Damasio).

Y por ltimo, otra de las ciencias transversales que nos est aportando datos y
conocimiento en este sentido, es la neurobiologa, que nos confirma lo que en
muchas ocasiones hemos escuchado y es que el corazn tiene razones que la razn
ignora.

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 El efecto de las emociones en el cerebro, permite a ste descartar muy rpidamente
las posibilidades de actuacin de aquellas que tienen un efecto negativo y por el
contrario abre el camino a preseleccionar las positivas como candidatas a la eleccin
final. Este procedimiento permite a una velocidad de procesamiento con la que los
clculos meramente racionales no pueden competir.

Conclusiones.

La formacin y el desarrollo de nuestros directivos, debe incorporar esta nueva

perspectiva lo antes posible, y todo empieza por una nueva lnea de pensamiento; las
emociones, lejos de ser un obstculo para la toma de decisiones eficientes, como se ha
venido pensando tradicionalmente, son un factor fundamental que conviene conocer
dentro del proceso.

Cuando de manera intuitiva Pascal nos hablaba de que el corazn tiene razones que la
razn ignora, resulta que acert de lleno, as es. Esto no quiere decir que las emociones
no puedan equivocarse, y tampoco que determinadas emociones, especialmente las ms
fuertes y primarias, no puedan originar hechos nefastos para la vida de una persona.

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