Вы находитесь на странице: 1из 3

Resumo pensamentos Estratgicos.

Organizao trs fatores/nveis: Se compe de pessoas(depende das


pessoas para obter lucros, sem processos definidos), processos(tem que
estar bem definidos) e competncia(para cada tipo de processo, uma
pessoa com conhecimento para executar). Na organizao podemos figurar
as estratgias, processo, pessoas e operacional, onde o operacional e
pessoas podem ser da organizao ou terceirizados, mas os processos e as
estratgias somente pessoas da organizao.
Modelo de gesto:Trata dos relacionamentos entre as pessoas da
empresa e com o contexto na qual a empresa est inserida, esses
relacionamentos geram aes para alcanar os resultados, que so
influenciados pela forma como os relacionamentos ocorrem, pelo
desempenho das aes tomadas pelos empregados e pela estratgia que
molda as aes e relacionamentos para o alcance dos resultados, ou seja,
explicita assim a forma como os relacionamentos ocorrem, a forma e o
tempo das atividades, as responsabilidades de cada etapa, a forma de
gesto, se centralizada ou descentralizada, os resultados, as estratgias e
os objetivos a serem alcanados e a sua forma de avaliao. Trs pilares
bsicos de sustentao do modelo de gesto so as
pessoas(comportamento esperado das pessoas suportado pela cultura da
organizao, crenas e valores), os processos(sistemas formais de fluxos de
informaes e decisrios, assim como a estrutura formal de poder da
organizao) e a tecnologia(infraestrutura de software e equipamentos
necessrios para fluxos de informaes), suportado pela educao e
aprendizagem(atividades e resultados voltados para a educao continuada
dos empregados, criao de melhores prticas e inovaes)e orientados
pelas estratgias e clientes(mercado e questes externas, que ir direcionar
a forma de atuao da organizao, o negcio que a empresa ir se
concentrar e as prioridades e metas a serem atingidas, visando o alcance da
sua viso a longo prazo).
Estrutura do modelo de gesto: Representa como todos os elementos
interagem (pessoas, processos, tecnologia, educao e aprendizagem,
estratgias e clientes). Na mesma a misso, viso, polticas orientam os
objetivos, a cultura desejada e as estratgias a serem utilizadas. Por sua vez
esses elementos direcionam toda a estruturao dos processos,
representado pelo modelo de Porter, o qual depende de insumos e
fornecedores. Com a agregao de valor aos insumos so gerados os
produtos e servios oferecidos a um mercado. Finalmente uma avaliao
dos resultados alcanados aciona um sistema de reconhecimento e
recompensa que funciona com a premiao ou no das pessoas.
Misso: A misso o porque a organizao existe ou porque criar uma
organizao. efetuando as seguintes perguntas: Qual seu negcio? Quais
so seus produtos e/ou servios? Quais so seus clientes. Os negcios
podem ser restritos que representa precisamente o segmento do mercado
que a organizao pretende atender(ex: negcio restrito a transporte areo
de passageiros) ou abrangentes que representa o segmento de mercado
que a empresa est contida(segmento de transportes). Os produtos podem
ser bens(valores tangveis). softwares(valores intangveis) e servios
(atividades executas sem a gerao de um bem material ou fsico. Na
utilizao de um produto, a interpretao pelo cliente pode ser feito pelos
anis de T Levitt, com a definio a seguir: Produto genrico(o produto que
oferecido), produto esperado ( aquele que satisfaz as necessidades do
cliente), produto aumentado (caractersticas superiores requeridas pelo
cliente) ou potencial(inclui fator surpresa, considerando expectativas dos
clientes). Os clientes podem ser segundo Juran: Afetados(sofrem influncia
sobre os produtos), Impactados(depende dos produtos oferecidos, clientes
mais sensveis) ou potenciais(aqueles que podem eventualmente utilizar os
produtos oferecidos). Classificao complementar: Clientes finais(consomem
o produto), clientes intermedirios(distribuidores e revendedores) e clientes
internos(pessoas dentro da organizao que consomem produto e servios
fornecidos pelos processos internos).
Viso: Tendo definido a misso, necessrio a organizao idealizar sua
viso do de futuro, o que a empresa pretende ser no futuro. A viso deve ser
compartilhada por todos. definindo a viso atravs do pensamento
estratgico, ou seja, o que considera que existe hoje, mas abstraindo-se dos
paradigmas atuais. A partir da viso deve-se desdobrar em metas,
projees e aes, garantindo que a viso de futuro definida possa se tornar
uma realidade.
Desdobramento da viso:Figura Concepo atual de negcio(clientes,
produtos, macroprocessos e pontos fortes e de melhoria, transforma-se a
misso em novos processos(fase de transio) com estratgias e cultura
organizacional para atingir o objetivo(viso alvo). O desdobramento da
viso nos objetivos de curto e longo prazo, estratgias, cultura
organizacional, processos de negcios, esses elementos so interligados e
dinmicos. A misso permite a definio de processos, mas somente a partir
da viso pode-se definir que novos processos e mudanas internas
precisaro ser implementadas para alcanar a viso.
Cultura organizacional: as atitudes e o comportamento das pessoas
representa a externalizao dos seus valores e crenas, influencia
diretamente no processo de gesto da organizao.
A definio dos objetivos: A partir da viso, deve ser identificados os
objetivos de longo e curto prazo que devem ser alcanados. Deve-se definir
dimenses sero trabalhadas para desdobramento de objetivos, metas e
projetos relacionados.
Balanceamento de objetivos: BSC Kaplan e Norton(1997): desdobrar
a viso e objetivos financeiras, processos de negcios, aprendizagem e
crescimento e clientes. deve-se medir o resultados das organizaes para
efetuar o balanceamento.
Balanceamento de objetivos: BSC Richard Barret - Amanakey(1996):
Acionistas (fuses e aquisies, desregulamentaes, menos
protecionismo), clientes(exigentes, informados e com alternativas),
produtos(tecnologia e processos), empregados(qualificao, desemprego e
migrao), contribuio mundial(globalizao, ONGs e Blocos como
mercosul, alca, cce..), comunidade local(ONGs locais, meio-ambiente e
lderes comunitrios).
Pilha de valor: As organizaes lderes mundiais na atualidade, geram seu
maior lucro com os ativos intangveis(marca, um gestor especfico,
processo) do que os tangveis(material, produto em si). Houve um aumento
de valor do mercado de 2000, que hoje representa 85% dos ativos
intangveis e 15% dos ativos tangveis.As formas de gerao de riqueza de
uma organizao so pelo conhecimento e conceitos e idias. No topo da
pilha de valor encontra-se os bens intangveis como exemplo: matria-
prima->produtos->servios->conhecimento.
Evoluo da gesto de competncia: 1995 at hoje: foco no
conhecimento explicito. 2000 at hoje: foco na experincia. de 2005 at
hoje: foco no conhecimento coletivo.
Rede Social: Amizade(com quem voc gostaria de desenvolver um trabalho
em grupo?) + Informao (A quem voc pode informao para o seu
trabalho) + Confiana(com quem voc confiaria a responsabilidade de
coordenao de um grupo).