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V1-2008
1
Autor:
3-TécnicasJosé Pedro
e ferramentas A. R. Silva
Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
http://www.freewebs.com/leanemportugal
Programa
1- Introdução
2- Os 7 tipos de desperdício
4- Implementação do Lean
5- Conclusões
Anexos
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3-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
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3- TÉCNICAS E FERRAMENTAS LEAN
1- VSM – Mapeamento do Fluxo de Valor
3- Qualidade na origem
4- 5S
5- Gestão visual
6- Trabalho padronizado
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3-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
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VSM – Mapeamento do fluxo de valor
OBJECTIVOS
• Visualizar os fluxos dos materiais e da informação
• Facilitar a identificação e a eliminação de desperdícios e
das suas fontes
• Identificar as acções de melhoria ao nível da fábrica e do
fluxo de valor
• Criar uma linguagem comum de avaliação dos processos
BENEFÍCIOS
• Clarifica a dependência dos processos
• Identifica as oportunidades para aplicar as adequadas
ferramentas Lean
• Melhora a compreensão de sistemas complexos
• Prioritiza as acções de melhoria
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VSM – Mapeamento do fluxo de valor
ESTADOS DO VSM
• Estado actual – as condições actuais do fluxo de valor
• Estado futuro – reflecte a visão do desejável e futuro
fluxo de valor
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VSM – Mapeamento do fluxo de valor
PLANO DE REALIZAÇÃO DO VSM
Seleccionar
o tipo de Construir o Conceber o
Definir o
mapa e o Mapa do mapa do
plano de
“alvo” Estado Estado
trabalhos
(família de Actual Futuro
produtos)
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VSM – Mapeamento do fluxo de valor
SIMBOLOGIA VSM
SIMBOLOS DO FLUXO DE MATERIAIS
Prensa T/C= 25
sec= 40
TR Seta "empurrado "
2 Turno s
Retirada (física)
10% refugo
P ro cesso
(pro dução , etc.) P ro duto acabado
Caixa de dado s para o Cliente
Tratamento
térmico
F I F O
First-In-First-Out M o vimentação
Inventário
Fluxo sequencial po r empilhado r
P ro cesso partilhado (Sto ck )
2X po r
Semana
Empresa
Expedição po r
XYZ Expedição po r Supermercado barco
camião
Entidades externas
(Fo rnecedo res / Clientes)
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VSM – Mapeamento do fluxo de valor
SIMBOLOGIA VSM
SIMBOLOS DO FLUXO DE INFORMAÇÃO SIMBOLOS GERAIS
P ro grama
Kanban de pro dução
Semanal
Info rmação
Q
P ro blema
P ro gramação de Qualidade
"Vá ver"
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VSM – Mapeamento do fluxo de valor
COMO CONSTRUIR O MAPA DO ESTADO ACTUAL
Princípios a seguir:
• Construído num único dia
• Criado por uma equipa multi-disciplinar, responsável por
implementar novas ideias
• Baseado na observação directa da realidade
• Obter dados fiáveis médios
• Desenhar com lápis + borracha em folhas A3 ou A4
• Validar o mapa com os intervenientes do processo
• O resultado é a fotografia do que vemos quando
seguimos o produto através do processo
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VSM – Mapeamento do fluxo de valor
..... COMO CONSTRUIR O MAPA DO ESTADO ACTUAL
Passos:
• Escolher o tipo de mapa e o alvo
• Desenhar o mapa do fluxo do processo, apenas as
actividades principais /críticas
• Adicionar os pontos onde existe inventário, os
transportes e os dados do Cliente e do Fornecedor
• Adicionar as equipas de trabalho que realizam as
actividades
• Adicionar os fluxos de informação
• Incluir os dados de todos os elementos do mapa, tais
como lead-time, tempos do processo, setup, transporte,
distâncias, quantidades em inventário, etc.
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VSM – Mapeamento do fluxo de valor
EXEMPLO DO MAPA DO ESTADO ACTUAL
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VSM – Mapeamento do fluxo de valor
..... COMO CONCEBER O MAPA DO ESTADO FUTURO
6. Redesenhar o mapa com base nas mudanças escolhidas, não todas
as identificadas como possíveis
7. Agrupar os trabalhos em projectos, realizar os planos detalhados (o
quê, como, quem, quando) e iniciar os projectos
8. Acompanhar os projectos e marcar datas para reuniões de análise do
progresso. Os desvios aos planos necessitam de ser informados
atempadamente e acordadas novas datas
9. Após conclusão dos trabalhos, ajustar o mapa de modo a reflectir
qualquer alteração ao previsto inicialmente
10.Este mapa passa a ser o Mapa do Estado Actual. Decidir se e quando
avançar com outro ciclo de mudança no fluxo de valor, aplicando de
novo a metodologia VSM
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VSM – Mapeamento do fluxo de valor
EXEMPLO DO MAPA DO ESTADO FUTURO
O TPM:
• Combina a manutenção preventiva com conceitos da
gestão da qualidade, envolvendo todos os empregados
• Cria uma cultura onde os Operadores desenvolvem o
sentimento de posse dos seus equipamentos, em parceria
com as funções de Manutenção e Engenharia
• Assegura que os sistemas produtivos operam sempre
adequada e eficazmente
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TPM – Manutenção Produtiva Total
ORIGENS E EVOLUÇÃO
• EUA – anos 40-50 - Aparece o conceito da Manutenção Produtiva
(PM) caracterizada pela desenvolvimento da manutenção
preventiva planeada com o intuito de aumentar a fiabilidade e a
duração dos equipamentos
• Japão – anos 60 - O TPM surge na empresa Nippondenso
(fornecedora de componentes para a Toyota)
• Japão – anos 60-70 – Adopção do TPM por grande número de
empresas Japonesas, com destaque para a Toyota
• EUA, Europa – anos 80-90 – Alargamento do TPM aos países
Ocidentais, especialmente na indústria automóvel
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TPM – Manutenção Produtiva Total
AS “SEIS GRANDES PERDAS” DOS EQUIPAMENTOS
1. Falha/avaria do equipamento
2. Perdas de tempo para mudança e ajustes (setup)
3. Espera ou pequenas paragens devidas a outras etapas do
processo, a montante ou a jusante
4. Redução de velocidade/cadência relativamente ao originalmente
planeado
5. Defeitos no processo (qualidade do produto)
6. Redução de eficiência no arranque e mudança de produto
(produto não conforme ou desperdícios de materiais)
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TPM – Manutenção Produtiva Total
Consequências das “SEIS GRANDES PERDAS”
3- Espera/pequenas
1- Falha/avaria 5- Defeitos/retrabalho
paragens
2- Mudança/ajuste 6- Perdas de arranque
4- Redução velocidade
PERDAS DE
PARAGENS DEFEITOS
VELOCIDADE/CADÊNCIA
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TPM – Manutenção Produtiva Total
OEE – EFICÁCIA GLOBAL DO EQUIPAMENTO
A
A Eficácia
Eficácia Global
Global do
do Equipamento
Equipamento éé maximizada
maximizada pelos
pelos esforços
esforços em
em reduzir
reduzir
ou
ou eliminar
eliminar as
as “Seis
“Seis Grandes
Grandes Perdas”
Perdas” relacionados
relacionados com
com oo equipamento.
equipamento.
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3-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
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TPM – Manutenção Produtiva Total
.....OEE – Eficácia Global do Equipamento
TT - Tempo Total
TNP
TTO - Tempo Total de Operação Tempo Não Planeado
PP
TPP - Tempo Planeado de Produção Paragens Planeadas
Falta de trabalho
Manutenção planeada
PNP
TBP - Tempo Bruto de Produção Paragens Não Planeadas
Manutenção autónoma
Refeição e pausas planeadas
Formação e reuniões
PE Ensaios de produção
TRP - Tempo Real de Produção Perdas de Eficiência
Avarias
Mudanças e afinação
PQ
TUP - Tempo Util de Produção Perdas de Qualidade Redução de cadência
Pequenas paragens
Outras paragens não planeadas > 10 min.
D = TBP / TPP
OEE = D x E x Q (%) E = TRP / TBP
Q = TUP / TRP
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3-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
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TPM – Manutenção Produtiva Total
..... OEE – Eficácia Global do Equipamento
Exercício
• Regime de laboração: 2 turnos x 5 dias/semana
• Tempo de turno: 8 horas
• Tempo para refeição/turno: 30 minutos
• Paragem para manutenção planeada semanal: 30 minutos
• Tempo de manutenção autónoma/turno: 5 minutos
• Avarias na semana: 3 horas e 45 minutos
• Tempo de mudança e afinação: 1 hora e 15 minutos
• Tempo de paragens diversas: 1,3 horas
• Formação sobre Qualidade: 1 hora / equipa de turno
• Cadência planeada: 40 peças / hora
• Produção da semana: 2230 peças
• Peças rejeitadas para sucata: 22
• Peças recuperadas: 40
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TPM – Manutenção Produtiva Total
..... OEE – Eficácia Global do Equipamento
Calcular:
• Disponibilidade (D), Eficiência (E) e o factor de
Qualidade (D)
• OEE
• Perdas de Eficiência (PE) e Perdas de Qualidade (PQ)
Resultados:
• D = 91,2% E = 85,3% Q = 97,2%
• OEE = 75,6%
• PE = 9,62 horas PQ = 1,55 horas
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3-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
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TPM – Manutenção Produtiva Total
..... OEE – Eficácia Global do Equipamento
Resolução:
DADOS RESULTADOS
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3-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
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TPM – Manutenção Produtiva Total
OS CINCO PRINCÍPIOS CHAVE DO TPM
• Maximizar a eficácia global do equipamento
• Estabelecer um completo sistema de Manutenção Preventiva
dos equipamentos durante todo o seu ciclo de vida
• Implementado conjuntamente pela Direcção, Produção,
Manutenção e Engenharia (O TPM é transversal à estrutura
funcional da empresa)
• Participação de todos os empregados, desde a Gestão ao Chão
de Fábrica
• Implementação baseada em actividades de pequenos grupos
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TPM – Manutenção Produtiva Total
Organização das actividades TPM - Pilares
Os Pilares do TPM
5S
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TPM – Manutenção Produtiva Total
IMPLEMENTAÇÃO
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TPM – Manutenção Produtiva Total
..... IMPLEMENTAÇÃO
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TPM – Manutenção Produtiva Total
..... IMPLEMENTAÇÃO
FASE 2 – IMPLEMENTAÇÃO
6 - Lançamento
7 - Melhorar a eficiência do equipamento
8 - Estabelecer o programa de manutenção autónoma
9 - Implementação do programa de manutenção
planeada
10 - Treino para melhoria de aptidões na operação e
na manutenção
11 - Desenvolver o programa de gestão inicial do
equipamento
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TPM – Manutenção Produtiva Total
..... IMPLEMENTAÇÃO
FASE 3 - CONSOLIDAÇÃO
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TPM – Manutenção Produtiva Total
BENEFÍCIOS
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TPM – Manutenção Produtiva Total
..... BENEFÍCIOS
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3-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
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3- Qualidade na origem
DEFINIÇÃO
Uma filosofia da qualidade que coloca a
responsabilidade de alcançar as especificações do
Cliente e as normas em cada ponto de produção.
ABORDAGENS
• Inspecção na fonte para os materiais e componentes
adquiridos.
• Os operadores auto-inspeccionam o seu trabalho, bem como
inspeccionam o produto resultante dos operadores/processo
anteriores (rejeitam se não conforme).
• Instalação de dispositivos Poka-Yoke (à prova de erro) nos
processos produtivos e nos próprios produtos.
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Qualidade na origem
CONCEITOS
Os conceitos de “Qualidade na Origem” são baseados num
cenário ideal teórico. Contudo, aplicando estes conceitos e
princípios podem obter-se grandes melhorias da qualidade.
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3-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
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Qualidade na origem
PRINCÍPIOS APLICADOS NA PRODUÇÃO
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3-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
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Qualidade na origem
..... PRINCÍPIOS APLICADOS NA PRODUÇÃO
DEFEITO
AVARIA PROBLEMA
MUDANÇA
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Qualidade na origem – POKA-YOKE
DEFINIÇÃO
Um conceito de controlo da qualidade que coloca a
responsabilidade de prevenir os defeitos na própria
concepção do produto e/ou no seu processo de
produção.
ABORDAGEM
Na concepção do produto todos os componentes são
estudados de forma a não requerem inspecção de
qualidade.
No processo produtivo são criados dispositivos e métodos
que impedem a ocorrência de erros.
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Qualidade na origem – POKA-YOKE
EXEMPLOS
broken bit
proximity sensor
warning lamp
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Qualidade na origem – POKA-YOKE
EXEMPLOS
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Qualidade na origem – POKA-YOKE
EXEMPLOS
Nos serviços
Detecção de posição
NÃO LAVOU
AS MÃOS
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Qualidade na origem – POKA-YOKE
EXERCÍCIO
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4- 5S
DEFINIÇÃO
Uma metodologia para organizar, limpar, desenvolver
e manter um ambiente de trabalho produtivo.
Desenvolvido no Japão, baseia-se em 5 etapas com
designações começadas pela letra S.
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5S
1º S - SEIRI - SEPARAR - SEGREGAR (Sort)
• Vermo-nos livres do que não serve
• Tudo o que não é utilizado no local de trabalho é removido O
que por vezes é usado é identificado e guardado fora do local
de trabalho
2º S - SEITON - ARRUMAR - ORGANIZAR (Set in order)
• Organizar os locais de trabalho
• Um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar
• Todos os materiais, ferramentas e utensílios e as respectivas
localizações devem ser claramente identificadas
• A acessibilidade deve ser escolhida em função da frequência da
utilização
• Os materiais e utensílios de limpeza devem ser guardados nos
locais de trabalho e cada posto de trabalho ter os seus
• A partilha de meios de limpeza deve ser evitada
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5S
3º S - SEISO – LIMPAR (Shine)
• Limpar as áreas de trabalho
• Limpar os equipamentos
• Limpar todos os locais mesmo que não sejam locais de trabalho
ÉÉessencial
essencialque
quese
sepreste
presteatenção
atençãosuficiente
suficienteààlimpeza
limpezacomo
comoforma
forma
de
demodo
modoaaque
queos
ostrabalhadores
trabalhadorestenham
tenhamorgulho
orgulhonanasua
suaempresa
empresa
50
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5S Antes dos 5S Depois dos 5S
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5- Gestão visual
DEFINIÇÃO
Facultar a informação sobre os processos de produção,
instruções de manutenção ou actividades básicas
diárias num formato visual, afixada nos locais onde é
necessária.
BENEFÍCIOS
• Informação clara e fácil de interpretar
• Facilitar a comunicação entre equipas de trabalho
• Permitir resposta rápida a anomalias
• Maior autonomia dos Operadores e pessoal da manutenção
• Reduzir erros
• Mudar a cultura
• Criar um ambiente dinâmico de melhoria
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Gestão visual
TÓPICOS TÍPICOS
• Segurança
• Formação e treino
• Medição da produtividade
• Dados e evolução da produção
• Desempenho do processo
• Limpeza
• Dados da qualidade, defeitos, desperdícios
• Melhorias e sugestões
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Gestão visual
ABORDAGEM
• A teoria da Gestão Visual é:
“O que é medido (e divulgado) é feito”.
• Afixar os dados do desempenho e os objectivos em
locais de grande visibilidade.
• Afixar primeiros os dados; os objectivos deverão ser
discutidos, bem como dadas as razões pelas quais
esses objectivos são alcançáveis.
• A Gestão Visual é uma potente ferramenta de longo
prazo de apoio ao Lean.
• Utilizá-la quer para melhorar quer para manter o
desempenho, nunca só como meio de “exibição”.
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Gestão visual
Quadro de informações de gestão
Disponibilidade
Productividade
Segurança
dos produtos
Qualidade
Custo
Moral
Melhorias
alcançadas
Melhorias
em curso
201 dias
Projectos Projectos Projectos Projectos desde o
último acidente Sugestões
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Gestão visual
EXEMPLOS
Sistemas visuais
Luzes Andon
FERRAMENTAS MAQ. 38
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Gestão visual
Quadro ferramentas Kanban visual
EXEMPLOS
Sensor
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Gestão visual
EXEMPLOS
Objectivo Realizado
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Gestão visual
EXEMPLOS
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6- Trabalho padronizado
DEFINIÇÃO
O processo de documentar e normalizar as tarefas ao
longo da cadeia de valor. São normalmente de dois
tipos:
Instruções do processo
Procedimentos operacionais normalizados
BENEFÍCIOS
• Aumenta a eficácia da formação e treino
• Suporta a melhoria dos processos e produtos
• Reduz a variabilidade dos produtos
• Reduz os custos do treino de novos empregados
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Trabalho padronizado
ABORDAGEM
A maior parte das empresas não possuem procedimentos
documentados para operar os equipamentos e produzir os
produtos. O resultado é uma elevada variabilidade dos produtos,
custos elevados, paragens por falta do empregado “que sabe
como se faz” e constantes incumprimentos dos planos de
produção.
Através da padonização do trabalho em toda a fábrica, os
produtos conseguem ser produzidos com
qualidade/características constantes (menor variabilidade),
devido a modos de proceder idênticos, independentemente de
quem é operador.
Os operadores aprendem mais fácil e correctamente novas
tarefas, conseguindo substituir-se uns aos outros.
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Trabalho padronizado
CONTEÚDO DAS INSTRUÇÕES DO PROCESSO (Ex.)
Antes Depois
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7- SMED - Redução do setup
DEFINIÇÃO
Uma metodologia para reduzir os tempos de mudança e
afinação (setup)
REDUÇÃO DO TEMPO DE MUDANÇA DE FERRAMENTAS
Passo 1 - Identificara as operações
100 %
Passo 2 - Separar as operações
internas das externas (50% redução)
Shigeo Shingo
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SMED - Redução do setup
ABORDAGEM BÁSICA
1. Separar o setup interno e externo, tal como actualmente
existe.
2. Converter o setup interno em externo (tanto quanto
possível)
3. Optimizar todos os aspectos das operações de setup.
4. Realizar as operações de setup em paralelo ou eliminá-
las totalmente.
5. Documentar os procedimentos de setup (p. ex. com
lições de tema único)
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SMED - Redução do setup
ABORDAGENS DE OPTIMIZAÇÃO
• Fixações de uma volta
• Métodos de “um movimento”
• Marcas nos produtos, equipamentos e dispositivos
• Fixações dedicadas
• Armazenamento e transferência electrónica de dados
BENEFÍCIOS
• Simplificar a documentação dos procedimentos
• Aumentar a flexibilidade e a rapidez de resposta às
variações da procura
• Permitir a redução do tamanho dos lotes
• Aumentar a disponibilidade e a capacidade de produção
• Reduzir o inventário (consequência do tamanho de lote)
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SMED - Redução do setup
EXEMPLOS
Uma fixação tradicional de parafuso+porca de orelhas
pode necessitar de 20 voltas para ficar apertada. Na
realidade apenas a última volta da porca faz o aperto. 95%
do esforço é consumido para nada. Substituindo uma
fixação tradicional por uma de uma só volta, a maior parte
do tempo de setup é eliminado.
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8- Redução da dimensão do lote
DEFINIÇÃO
Uma abordagem da produção que se foca na redução da
dimensão do lote dos processos, pela eliminação das
restrições dos sistemas que obrigam a grandes lotes.
Também conhecido como produção peça-a-peça.
BENEFÍCIOS
• Responder melhor às solicitações dos Clientes
• Resposta mais rápida à variação da procura
• Redução do inventário
• Redução dos custos da qualidade
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Redução da dimensão do lote
ABORDAGEM
A redução da dimensão do lote é crítica para uma
organização atigir o verdadeiro JIT. Primeiro tem de se
compreender que a redução da dimensão do lote é uma
questão diferente da redução do setup. A dimensão do lote é
condicionada por restrições que existem dentro do processo e
não tem nada a ver com o setup ou a dimensão das encomendas.
Essas restrições são:
• Tradição - “sempre fizémos assim”
• Falta de instrução - “não sei como”
• Limitações do equipamento - “ele só trabalha assim”
• Limitações do material - “sempre foi esta quantidade”
• Insegurança - “é necessário produzir várias peça para se ver o
resultado”
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Redução da dimensão do lote
.... ABORDAGEM
Lotes grandes resultam em:
• elevado inventário de produtos em curso;
• descontinuidade do fluxo de produção;
• sobrecarga do pessoal ou equipamento;
• produção não balaceada com a procura.
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Redução da dimensão do lote
COMO REALIZAR
1. Identificar a operações tipo batch e os seus factores de
restrição.
2. Desenvolver alternativas e determinar a sua
praticabilidade (devemos colocar sempre a questão:
“Como pode isto aumentar os proveitos da Empresa”).
3. Implementar a alternativa escolhida.
4. Rever e re-avaliar após implementação (Kaizen!).
O
Olimite
limiteda
daredução
reduçãodo
dolote
loteééaaprodução
produçãopeça-a-peça!
peça-a-peça!
71
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9- Produção celular (em fluxo contínuo)
DEFINIÇÃO
Uma abordagem do sistema de produção na qual o
equipamento e os postos de trabalho são dispostos
numa área limitada para facilitar a produção em
pequenos lotes e em fluxo contínuo
BENEFÍCIOS
• Melhor utilização dos recursos humanos
• Facilidade em automatizar
• Facilidade no controlo
• Trabalhadores capazes de desempenhar multiplas tarefas
• Movimentação mínima dos materiais
• Redução do tempo de setup
• Redução do inventário em curso de produção
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Produção celular (em fluxo contínuo)
ABORDAGENS
• As células de produção têm normalmente uma configuração
em U.
• Todas as operações necessárias para produzir um
componente ou montar um sub-conjunto são realizadas muito
próximo uma das outras.
• Os tempos de transferência dos materiais entre operações são
quase nulos.
• Quando surgem defeitos ou outras anomalias dentro da célula,
os problemas são rápidamente do conhecimento de todos os
operadores.
• Os trabalhadores são treinados em todas as tarefas da célula
de produção e, portanto, podem executar multi-tarefas sempre
que necessário.
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Produção celular (em fluxo contínuo)
LIMITAÇÕES – CONTRA-INDICAÇÕES
• Produtos não adequados – Quando a variabilidade do processo
ou a variação da sequência de operações são elevadas, não se
conseguem obter bons níveis de produtividade com a produção
celular.
• Células com produção não balanceada – Quando existem
operações gargalo, longos ciclos de operação ou processos
por lote inevitáveis, impedem a produção em fluxo contínuo.
• Necessidade de mão-obra especializada – Quando é necessária
elevada formação para algumas tarefas ou se houver
dificuldade em obter pessoal qualificado, é dificil implementar a
produção celular.
• Elevado investimento – Múltiplas células de produção com
equipamento duplicado, podem resultar em elevados
investimentos sem o retorno desejado.
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Produção celular (em fluxo contínuo)
FUNDAMENTOS
• Fluxo dos materiais – As células são dispostas em relação umas às
outras, de modo a que a movimentação dos materiais seja minimizada.
• Proximidade a equipamentos especiais – Máquinas grandes e/ou de
elevado custo que não possam ser fácilmente deslocáveis para
células, deverão ficar localizadas entre as células que as utilizam
(ponto-de-utização).
• Linha de montagem – O layout das máquinas dentro da célula deverá
assemelhar-se a uma pequena linha de montagem.
• Mobilidade – Deverá ser possível efectuar reajustes posicionais
rápidos para “re-arranjar” as máquinas dentro da célula, sempre que
necessário.
• Proximidade – Os processos sequenciais devem ficar localizados lado
a lado.
• Gestão única – Os recursos produtivos de uma célula devem
responder a um único responsável.
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Produção celular (em fluxo contínuo)
EXEMPLOS
Família 2
Família 1
Serras Tornos
Família 5
Família 3 e 4
Extrusoras Soldadura
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Produção celular (em fluxo contínuo)
EXEMPLOS
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Produção celular (em fluxo contínuo)
EXEMPLOS Abastecimento
materias
Abastecimento
P10
materias
trabalho 2 P11
P9
Fluxo do
trabalho
Posto
P1 P2 Posto P5 P6
P3 P4 trabalho 1 P7 P8
Abastecimento Abastecimento
materias materias
Layout de célula em U
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Produção celular (em fluxo contínuo)
Célula de produção com percurso dos operadores
Entrada
Operador 2
Operador 3
Operador 1
Saída
Fluxo do produto
Percurso dos Operadores
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Produção celular (em fluxo contínuo)
Alargamento do percurso dos operadores quando o volume de produção baixa
Célula 1 Célula 2
Operador 1 Operador 2
Operador 3
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Takt Time – Balanceamento da produção
BENEFÍCIOS
• Elimina o desperdício da sobreprodução
• Permite uma programação precisa
• Permite sincronizar a produção com a procura dos produtos
• Constitui a base de referência para medição do desempenho
• Permite um ritmo de produção mais estável
• Permite dimensionar as células de produção
• Reduz o trabalho em curso
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Takt Time – Balanceamento da produção
ABORDAGEM
A ideia é determinar o ritmo exacto a que a produção
necessita ser realizada, de modo a acompanhar a
procura real. Em seguida a organização (empresa,
célula, linha de produção) produz apenas as
quantidades necessárias, ao ritmo necessário e na
ocasião requerida.
O Takt Time é mais aplicável a linhas de produção
contínua ou células de produção que produzam uma
única família de produtos ou produtos similares.
Centros de trabalho tipo job shop são contra-indicados
para a aplicação do Takt Time.
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Takt Time – Balanceamento da produção
EXERCÍCIO
Procura Periodo Dias trabalho Turnos Tempo turno Intervalo Takt time
240 Mês 20 1 8 horas 40 min. 36,66 min.
1000 Semana 5 2 7,5 horas 30 min. 4,2 min.
1500 Dia 3 7,5 horas 30 min. 50,4 seg.
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11- Nivelamento e alisamento da
produção
DEFINIÇÃO
Estratégias para redistribuir o volume de produção e a
variedade de produtos ao longo do tempo de modo a
minimizar os extremos
ABORDAGEM
(Lembrem-se da história da lebre e da tartaruga)
A ideia é evitar quer os picos quer os periodos de
baixa produção. Isto aplica-se quer à organização quer
aos trabalhadores individualmente.
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Nivelamento e alisamento da produção
Produção batch
7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Horas
Produto B
Produto C
Produto A
Produto B
Produto C
Produto A
Produto B
Produto C
7 8 9 10 11 12 13 14 15
Horas
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12- Sistemas “ No local da utilização”
DEFINIÇÃO
Uma estratégia de produção/organização para colocar
todos os recursos necessários ao trabalho no local
onde eles são necessários.
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Sistemas “ No local da utilização”
ABORDAGEM
O objectivo é eliminar desperdícios de vários tipos e aumentar a
produtividade e a qualidade, colocando ferramentas, dispositivos
de fixação, instruções do processo, normas da qualidade e
ajudas visuais ao alcance da vista e da mão das pessoas que
executam as tarefas.
A intenção é: “Disponibilidade imediata dos meios”.
Todas as ferramentas necessárias para desempenhar uma tarefa
devem estar no posto de trabalho.
Se existirem dois postos de trabalho que necessitama do mesmo
equipamento ou ferramenta, compram-se dois, juntam-se os
postos de trabalho ou programam-se as tarefas desfasadas no
tempo.
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Sistemas “ No local da utilização”
EXEMPLOS
1. Numa linha de montagem, movendo os parafusos de uma
estante colocada por trás do operador para contentores
suspensos sob o transportador da linha, obteve-se um aumento
significativo da produtividade e redução da fadiga.
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3.13- Kanban – Sistemas de puxar
DEFINIÇÃO
Kanban em japonês significa cartão.
O sistema kanban é usado para regular:
• o fluxo de materiais na fábrica;
• informações ou fluxos de actividades de projectos;
• o fluxo de materiais entre fornecedores e clientes.
É um dos meios a que recorre a programação puxada
transmitindo as instruções de transporte de materiais
em forma de cartões, bolas, carros, contentores, etc.,
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Kanban – Sistemas de puxar
ABORDAGEM
É importante saber que o kanban nem sempre é de
aplicação garantida. Existem por vezes contra-
indicações ao seu uso (Centros de trabalho dedicados
a uma única operação, operações não balanceadas,
processos de produção com grandes lotes).
Para se tomar uma decisão correcta deve ter-se em
consideração o tipo e dimensão da empresa, os
recursos, estrutura e condições do mercado,
variedade de produtos, e o grau de desenvolvimento
do Lean na empresa.
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Kanban – Sistemas de puxar
PRÉ-REQUISITOS
• Produção repetitiva por pequenos lotes
• Sistemas com produção balanceada
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Kanban – Sistemas de puxar
REGRAS BÁSICAS DO KANBAN
1. Movimentar um kanban apenas quando o lote de
material que ele representa é consumido.
2. Não é permitida a retirada de materiais sem um kanban
3. A quantidade de peças abastecidas ao processo
seguinte será exactamente a especificada no kanban.
4. O kanban deverá estar sempre ligado fisicamente ao
produto.
5. O processo precedente deverá produzir sempre o
produto na quantidade retirada pelo processo seguinte
6. As peças defeituosas nunca deverão ser encaminhadas
para o processo seguinte.
7. Processar os kanbans em todos os centros de trabalho,
segundo a ordem de chegada.
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Kanban – Sistemas de puxar
Sistema de planeamento
convencional (Empurrado) Cliente
Fornecedor
Tratamento
Forja Maquinagem Acabamento Montagem
térmico Produto
Acabado
WIP WIP WIP WIP
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Kanban – Sistemas de puxar
Sistema de programação
por Kanban (Puxado) Cliente
Fornecedor
Cartão Cartão
Cartão Cartão
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Kanban – Sistemas de puxar
EXEMPLOS
Cartões kanban
Capacidade
contentor 20
De : Para :
Tipo
A
contentor Célula
Torno
montagem
M-2 Núnero
3/5 A-4
contentor
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Kanban – Sistemas de puxar
EXEMPLOS
Urgência
Atenção
408
Condições normais
de operação
411
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14- Kaizen – Melhoria contínua
DEFINIÇÃO
Uma filosofia de melhoria contínua que enfatiza a
participação dos empregados, pela qual cada
processo é continuamente avaliado e melhorado em
termos de tempo, recursos, qualidade e outros
aspectos relevantes do processo.
Masaaki Imai
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14- Kaizen – Melhoria contínua
ABORDAGEM
O kaizen é muitas vezes confundido com os
“Acontecimentos Kaizen” (Kaizen blitz ou Kaizen events).
Não são a mesma coisa.
Os “Acontecimentos Kaizen” são eventos participados por
grupos específicos orientados para um único assunto/área.
Acontecem uma única vez no tempo para um objectivo
específico.
Pelo contrário, o kaizen tem a intenção de ser incorporado
como uma abordagem normal, permanente e diária à
melhoria de todo o fluxo de valor
Ambas as abordagens são aplicados no Lean.
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Kaizen – Melhoria contínua
COMO REALIZAR UM “ACONTECIMENTO KAIZEN”
1. Selecionar o tema para o acontecimento
Selecionar uma actividade bem definida e actual que será o tema do
acontecimento.
Devem-se escolher actividades que estejam associadas com fluxos
que dêm resultados importantes para a Empresa e onde se suspeita
que possam vir a ocorrer economias importantes.
2. Selecionar e reunir a Equipa
A Equipa deve ser constituida por uma combinação de pessoas com
experiência e com talento.
Cada membro deve ser selecionado com base no que ele pode trazer
para o grupo e não porque apenas está disponível.
É essencial que sejam incluídos operadores experientes.
Igualmente devem ser incluidos supervisores e pessoal dos métodos.
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Kaizen – Melhoria contínua
.....“ACONTECIMENTO KAIZEN”
3. Assegurar o empenho da Gestão
É essencial que a Gestão de topo adopte uma atitude de apoio visível
em todo o processo.
Deverá participar na reunião de abertura, expressar o seu apoio à
mudança e aceitar que algum dinheiro irá ter que ser gasto.
A cadeia normal de comando (hierarquia) não deverá interferir nas
actividades da Equipa.
4. Apresentar o plano de actividades
Deve ser dado e explicado à Equipa as linhas gerais do plano de
como as actividades (5 a 12) irão decorrer ao longo do tempo.
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Kaizen – Melhoria contínua
.....“ACONTECIMENTO KAIZEN”
5. Treinar a equipa
Treinar a equipa sobre os “7 Desperdícios” e as “14 Ferramentas” do
Lean Manufacturing.
Devem ser apresentados exemplos e discutir as semelhanças com o
tema objectivo do kaizen.
Deve ser dado algum tempo à equipa para ser deslocar ao terreno
(Gemba) e formular as suas ideias.
6. Desenvolver a análise do estado actual
Realizar uma revisão do estado actual das actividades da área em
análise.
Avaliar o layout (completo e com distâncias), o fluxograma/diagrama
do processo (completo com tempos de processo e setup).
Calcular o takt time e desenhar o mapa do fluxo de valor do estado
actual.
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Kaizen – Melhoria contínua
.....“ACONTECIMENTO KAIZEN”
7. Gerar uma proposta do “passo seguinte”
A Equipa deverá discutir as várias ideias e propostas.
Elaborar uma lista de propostas bem como os pontos para os quais
são necessários mais dados.
Obter as informações e dados adicionais e rever a lista completa de
propostas.
Definir um plano de acções baseado nas melhores ideias.
8. A Equipa apresenta o seu plano de acção à Gestão
Nesta altura, a Equipa deve apresentar à Gestão as suas ideias, as
razões e o plano de acções.
A Gestão poderá rejeitar algumas propostas ou acções mas só o
deve fazer por razões lógicas e que devem ser comunicadas
directamente à Equipa.
Deve ser aplicado o conceito da “fruta ao alcance da mão”.
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Kaizen – Melhoria contínua
.....“ACONTECIMENTO KAIZEN”
9. Atribuir a realização das acções
Deverão ser os membros da Equipa a implementar as mudanças de
rápida realização.
A Gestão atribuirá os temas que requerem um planeamento a longo
prazo, investimento ou técnicos especializados às pessoas que
considerem mais adequadas.
10.Acompanhar o plano e mostrar os resultados com
ajudas visuais
Criar um painel no qual sejam apresentados os projectos kaizen e o
plano de implementação em forma de gráfico de Gantt.
Apresentar o “antes” e o “depois” num formato gráfico.
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Kaizen – Melhoria contínua
.....“ACONTECIMENTO KAIZEN”
11.Implementar as mudanças
Na maior parte dos casos, as oportunidades de melhoria identificadas
seguirão a lei de Pareto 80-20 (80% das consequências provêm de 20
% das causas).
As acções devem ser desencadeadas de imediato.
A Gestão não deve arrastar a implementação nem atrasar o seu início
por questões de aprovação.
12.Medir as melhorias e reportar os resultados
A Equipa fará uma apresentação final à Gestão logo que os temas
atribuídos aos membros da Equipa estejam concluídos.
O estado de implementação de todas as acções deverá ser revisto
regularmente (semanal, quizenal ou mensalmente).
Os ganhos e as melhorias de desempenho deverão ser apresentadas
de uma forma gráfica.
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Kaizen – Melhoria contínua
.....“ACONTECIMENTO KAIZEN”
13.Diga “Obrigado”
A Gestão deverá dispender tempo para compreender e avaliar
adequadamente as contribuições da Equipa.
Em seguida e de uma forma franca, expressar a sua apreciação sobre
os esforços da Equipa e sobre os resultados alcançados, sem
exageros ou críticas.
A Equipa sabe os resultados que alcançou.
Exageros serão vistos como paternalismo e críticas serão
interpretadas como ingratidão.
Lembre-se que poderá voltar a necessitar do contributo das pessoas
e não deverá deixar esgotar essa “fonte”.
Deverá ser nomeado um membro da Gestão para acompanhar a
evolução das acções e dos seus resultados, mantendo o sistema de
“gestão visual” actualizado até ao seu encerramento.
A Equipa terminará então as suas tarefas.
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As ferramentas do Lean
(Lean toolbox)
• As ferramentas do Lean são apenas teoria até
serem usadas.
• Importante é:
serem bem aplicadas,
nas situações adequadas,
de uma forma sistemática,
eliminarem desperdícios,
melhorarem continuamente as aptidões dos
colaboradores e o desempenho da Empresa.
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