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2012

INGENIERIAYGESTIONDELA
INNOVACION

VictorHernndezGaln
MiembrodeAUDIOENGINEERINGSOCIETY
(U.S.A.)
1

EstelibrovadedicadoamiesposaEsperanzaporsuamor
y su paciencia, a mis hijos Carlos, Arancha y David por
todo el cario que me dan. A mis padres adoptivos que
pusieron a mi alcance todos los medios sin los cuales no
hubiese podido acceder a una formacin acadmica y
tcnicamsalldelonormal.Gracias.Nuncaosolvidare.
2

PROLOGO


INGENIERIA Y GESTION
DE LA INNOVACION

Organizacinymetodologasparalasempresasinnovadoras




VctorHernndezGaln
MiembrodeAUDIOENGINEERINGSOCIETY(U.S.A)


4
Tabladematerias
Prembulo12
Introduccin14
Capitulo1.
Pilotarmejorlainnovacin:unarespuestaanuevosfenmenos16
1.1.Lareduccindelciclodevidadelosproductos16
1.2.Lareduccindelplazodemadurezdelastecnologas18
1.3.Larentabilidaddeunaactividaddependesensiblementedesus
condicionesdeconceptoylanzamiento20
1.4.Ysitodoocasitodosehicieseenlosprimerosmeses!22
1.5.Lanaturalezadelastareasdedesarrolloevolucionan23
1.6.Unaoportunidad:accederaunmercadodeespecialidadesgraciasala
innovacin24
1.7.Bibliografa26
Capitulo2.
Perodequeestamoshablando?
Definicionesdelainnovacintecnolgica28
2.1.Definicindelconceptodeinnovacin28
2.1.1.Lavisindeleconomista29
2.1.2.Lavisinoperativa31
2.1.3Lavisindelespecialistadelconocimiento32
Ingenieraygestindelainnovacin
2.1.4.Lavisinsistmica36
2.1.5.Lavisinelsocilogo40
2.1.6.Lavisindelbiologista41
2.2.Tipologadelainnovacin44
2.2.1.Tcnicaytecnologa48
2.3.2.Tecnologa:unsistemadeconocimientos49
2.3.3.Latecnologacaracterizaalaempresa49
2.3.4.CurvaenS:corrienteevolucionistadelatecnologa51
2.3.5.Ysiexistiesenleyesdeevolucindelatecnologa?52
2.3.6.Tecnologaysociedad52
2.3.7.Tecnologayredes52
5
2.3.8.Bibliografa56
2.4.Visinrenovadadelainnovacintecnolgica56
2.4.1.Lainnovacinesunproceso(oprocesos)57
2.4.2.Lainnovacinesunprocesodenuevovalor58
2.4.3Lainnovacinessindudaesunprocesocomplejo61
2.4.4.Perotambin,lainnovacinesunprocesoincierto!67
2.4.5.Uncambiodeparadigma73
2.4.6.Lainnovacinvistacomounencaminamientoentreconceptosy
conocimientos75
2.4.7.Nohaynibuenasnimalasideasinnovadoras76
2.4.8.Tantavariabilidadescomonocomprendernada,ysinembargo!78
2.4.9.Conclusin91
Capitulo3.Losgrandesprincipiosparaconseguirsuingenieradela
innovacin
3.1.Loscuatronivelesdeintervencinenlaingenieraygestindela
innovacin92
3.2.Prioridadadosmodosdeaccin:laorganizacinylosmtodosde
trabajo98
3.3.Tresfactoresclavedelxitoenlaingenieraygestindelainnovacin
tecnolgica99
3.3.1.Primerfactorclave.Compartirunsentidogeneraldelaevolucinde
laempresa(tecnologa,organizacin,mtodosdetrabajo)100
3.3.2.Segundofactorclave.Estructurarlasaccionesindividualesy
colectivasparaincrementarlasposibilidadesdexitoyseguirel
crecimientodelvaloraadido102
3.3.3.Tercerfactorclave.Desarrollarunaculturadelatomadeiniciativay
delaaperturasobreelexterior105
3.3.4.Ensntesis127
Captulocuatro.Ingenieraygestindelainnovacin127
Quhacenconcretamentelasempresasmsinnovadoras?110
4.1.Primeraprcticadeingenieraygestindelainnovacin110
4.1.1.Losobjetivosdelastareasdeconcepcin110
4.1.2.Lastareasdeconcepcin110
4.1.3.LasHerramientasdelaconcepcin136

6
4.2.Segundapracticadeingenieraygestininnovacin115
4.2.1.Losobjetivosdelagestindelproyecto115
4.2.2.Lastareasdelagestindelproyecto116
4.2.3.Lasherramientasparagestindelproyecto119
4.3.Tercerapracticadeingenieraygestindelainnovacin120
4.3.1.Losobjetivosdelasupervisinestratgicaenproyectosinnovadores
122
4.3.2.Lastareasdelasupervisinestratgicaenlosproyectosinnovadores
124
4.3.3.Lasherramientasparalasupervisinestratgicaenproyectos
innovadores124
4.4.Cuartapracticadeingenieraygestindelainnovacin124
4.4.1.Losobjetivosdegestindelacarteradeproyectosinnovadores124
4.4.2.Lastareasdegestindelacarteradeproyectosinnovadores125
4.4.3.Lasherramientasparalagestindelacarteradeproyectos
innovadores123
4.5.Quintapracticadeingenieraygestindelainnovacin128
4.5.1.Losobjetivosdecontrolyretroalimentacinsobrelosprocesos
innovadores128
4.5.2.Lastareasdecontrolyderetroalimentacinsobrelosprocesos
innovadores129
4.5.3.Lasherramientasdecontrolyderetroalimentacinsobrelos
proyectosinnovadores132
4.6.Sextapracticadeingenieraygestindelainnovacin.
4.6.1.Losobjetivosdeunaorganizacinadaptadaalainnovacin132
4.6.2.Lastareasdecreacindeunaorganizacinadaptadaalainnovacin
133
4.6.3.Lasherramientasdecreacindeunaorganizacindeuna
organizacinadaptadaalainnovacin.135
4.7.Sptimapracticadeingenieraygestindelainnovacin136
4.7.1.Losobjetivosdeunagestindecompetenciasadaptadasala
innovacin.136
4.7.2.Lastareasdegestindecompetenciasadaptadasalainnovacin.136
4.7.2.1.Formacinyseleccindepersonal137
4.7.2.2.Evolucindecarreras137
7
4.7.3.Lasherramientasdegestindecompetenciasadaptadasala
innovacin138
4.8.Octavapracticadeingenieraygestindelainnovacin138
4.8.1.Losobjetivosdelapoyomoralalosactoresdelainnovacin138
4.8.2.Lastareasdelapoyomoralalosactoresdelainnovacin139
4.8.2.1.Elroldeldirigente139
4.8.2.2.Lagestin139
4.8.2.3.Losvalores141
4.8.2.4.Lasremuneraciones141
4.9.Novenapracticadeingenieraygestindelainnovacin142
4.9.1.Losobjetivosdelaprendizajecolectivo142
4.9.2.Lastareasdelaprendizajecolectivo144
4.10.Decimaprcticadeingenieraygestindelainnovacin145
4.10.1.Losobjetivosdememorizacindecompetencias145

4.10.2.Lastareasdememorizacindecompetencias146
4.10.3.Lasherramientasdememorizacindecompetencias148
4.11.Decimoprimeraprcticadeingenieraygestindelainnovacin
148
4.11.1.Losobjetivosdelaanticipacin149
4.11.2.Lastareasdelaanticipacin151
4.11.3.Lasherramientasdelaanticipacin153
4.12.Decimosegundaprcticadeingenieraygestindelainnovacin
154
4.12.1.Losobjetivosdelagestinderedes154
4.12.2.Latareadelagestinderedes156
4.12.3.Lasherramientasdegestinderedes157
4.13.Decimoterceraprcticadeingenieraygestindelainnovacin
157
4.13.1.Losobjetivosdelaintegracindelclienteenelprocesodela
innovacin158
4.13.2.Lastareasasociadasalaintegracindelclienteenelprocesodela
innovacin159

8
4.13.3.Lasherramientasdelaintegracindelclienteenelprocesode
innovacin161
4.14.Decimocuartapracticadeingenieraygestindelainnovacin
161
4.14.1.Losobjetivosdelainvestigacinydesarrollo161
4.14.2.Lastareasdepilotajedelainvestigacinydesarrollo163
4.14.3.Lasherramientasdeinvestigacinydesarrollo163
4.15.Decimoquintapracticadeingenieraygestindelainnovacin
164
4.15.1.Losobjetivosdelaproduccindeideas164
14.15.2.Lastareasdelaproduccindeideas164
14.15.2.1.Producirideas164
14.15.2.2.Organizarlaconfrontacindeideas165
14.15.3.Lasherramientasdeproduccindeideas166
4.16.Decimosextapracticadeingenieraygestindelainnovacin
166
14.16.1.Losobjetivos167
14.16.2.Lastareasasociadas167
14.16.3.Lasherramientas168
14.16.3.1.Lossistemasdeinformacin168
14.16.3.2.Lasplataformascolaborativas168
14.16.3.3.Lasherramientasdetelecomunicaciones168
14.17.Sntesis169
Capitulo5.Organizacionesparalaingenieraygestindela
innovacin170
5.1.Losactoresindividuales170
5.2.Losactorescolectivos172
Capitulo6.Innovar,peroconqucompetencias?173
6.1.Lacreatividad173
6.2.Laautonoma174
6.3.Elesprituexperimental175
6.4.Saberlocalizaroportunidades175
6.5.Lascompetenciasinnovadoras175
6.6.Lacapacidaddetratardatosrelevantesdedisciplinasvariadas177
9
6.7.Saberadoptardiferentespuntosdevista177
6.8.Espritucrtico178
6.9.Lacapacidaddeformalizarlosproblemas178
6.10.ELgustodelaconcretizacin179
6.11.Lalgicadelcliente179
6.12.Unatractivoparaelfuturoyparaelcambio180
6.13.Saberestablecervnculos180
6.14.Sabercrearunsentidodeldesarrollocompartido182
Capitulo7.Lasherramientasdelainnovacin182
7.1.Intereseylimitesdeestasherramientasygestiones183
7.1.1.Facilitarelfuncionamientodelaempresabajolaformabajodeun
equipointerservicio183
7.1.2.Desarrollarnuevosmodosderazonamiento183
7.1.3.Cruzardatoscualitativosycuantitativos184
7.1.4.Fijarlasetapasdelprocesodeinnovacin185
7.1.5.Facilitarlaidentificacindelainformacintil186
7.1.6.Pasardelconceptodelproductoalainnovacindeactividad187
7.1.7.Facilitarlaconcepcindelasgamasdeproducto187
7.1.8.Estimularlacreatividad188
7.1.9.Permitirunamejorcomunicacin189
7.1.10.Permitirunaverdaderatrazabilidaddelasprimerasetapasdelciclo
devidadelproducto189
7.1.11.Conclusiones190
7.2.Presentacindealgunasherramientasygestionesdeayudaala
innovacin190
7.2.1.Roadmapping190
7.2.1.1.LosprincipiosdelRoadmapping190
7.2.1.2.Lagestin192
7.2.2.QualityFunctiondeployement(QDF)193
7.2.2.1.LosprincipiosdelQDF193
7.2.2.2.Lagestin194



10
7.2.4.Elanlisisfuncionalylaconcepcinaobjetivocoste(COC)196
7.2.4.1.Principios196
7.2.4.2.Gestin197
7.3.Escogerunagestinylasherramientasdeayudaalainnovacin
201
7.4.Bibliografa202
Conclusin203

















UNIRSE A UNA DEMO
Programar una demostracin en lnea privada con nuestros representantes de ventas.









11
Lainnovacineslasangrequehacelatirelcorazndecualquier
empresa

Quientuvolaoportunidaddeaprender,adquirilaobligacinde
ensear

Lavidaesunaeternaydurabatalla.Elamoraltrabajobienhecho,
unadefensa.
Pensarquetodoestinventado,estomarelhorizontecomoelfin
delmundo.

VctorHernndezGaln







12

Prembulo
La innovacin actualmente toca todas las formas de organizaciones: Las
grandesempresas,PYMEydeigualmaneraalasinstitucionespblicas.Los
directivos y mandos de empresa se enfrentan cada da a la necesidad de
desarrollarnuevastecnologas,nuevosproductosonuevasorganizaciones.
Elobjetivodeestelibroconsisteenacompaarlesenlapuestaenmarcha
deunprocesodeinnovacincontinuo.Setratadeayudarlesahacerdela
innovacin el motor de desarrollo de la empresa, crear una dinmica
permanentebasadasobrelanovedad(estovamasalldelascondiciones
dexitodeundeterminadoproyecto).
El autor ha buscado la forma de exponer las ltimas aproximaciones
puestas en marcha por las empresas ms innovadoras. Igualmente ha
analizadolostrabajosdelosprincipalesinvestigadoresquecolaborancon
empresas para elaborar aproximaciones cada vez mas adaptadas al caso
particular de la ingeniera y gestin de la innovacin. La ingeniera y
gestin de la innovacin es desde hace algunos aos un dominio de
actividaddegranrelieve.
Enestelibro,elautorhaqueridopresentarloselementosmsimportantes
cuandosetienenquetomardecisionesyactuarpara:
Hacerquelaempresaseamsinnovadora,
Ganareneficaciaaniveldecadaproyecto,
Estimularelgustoporlanovedadaniveldecadaindividuo.
Dos dominios del pilotaje de la innovacin sern esencialmente
desarrollados: Las organizaciones y los mtodos de trabajo Se explicaran
conclaridadlascondicionesdepuestaenmarchaconcretas.
Se han colocado todas estas preconizaciones en un conjunto lgico. Se
establecen por ejemplo, los lazos entre la anticipacin tecnolgica, la
gestin empresarial del valor, la gestin del conocimiento y las
metodologasligadasalacreatividad,lagestinylaestrategiaaseguir,etc.
Este libro constituye pues una referencia para: mandos y dirigentes,
consultoresyactoresdeldesarrolloeconmico.
Este libro tambin se dirige a los estudiantes que realizan estudios
superioresyquetenganlanecesidaddeadquirirlasbasesdeldominiode
13
laingenieraygestindelainnovacin.Ellosencontraranenestelibrolos
elementos que les permitirn una mejor valoracin de sus competencias
cientficas y tcnicas. Este libro tambin quiere ser igualmente una
herramientapedaggicaparafuturosresponsablesdeproyectosymandos
deempresas.Enfin,lainvestigacinsedesarrolla(tantobiencomomal!)
en el dominio de los procesos de innovacin. Los equipos analizan la
transformacindelosconocimientostecnolgicosyelmododepilotarlos.
Estos quipos proponen las aproximaciones descriptivas originales de los
fenmenos que revolucionan las empresas y los mercados y elaboran las
herramientas de gestin. Este libro representa una contribucin a estas
investigaciones:Sntesisdediversasproduccionesynuevasaportaciones.
Hasidonecesarioescogerduranteeltrabajoderedaccindeestelibro.
As pues no se tratara sobre los aspectos macroeconmicos de la
innovacin: su peso econmico, impacto sobre el empleo, etc. Se ha dado
prioridadaunavisindesdeelinteriordelaempresa.
Ellectorencontraraabundantesbibliografasalfinaldecadacaptulo
paraenriquecersusconocimientos.














14
INTRODUCCION
Capitulo uno: Como pilotar mejor la innovacin: una respuesta a
nuevosfenmenos.
Estecaptuloabordalosfenmenosqueexplicanellugarpreponderante
que ha tomado la innovacin en la poltica industrial de numerosas
empresas. No se trata solamente de describir las grandes tendencias
econmicas,setratadeponerelacentosobreloqueserefierealoficiode
jefe de proyectos y dirigentes de empresas. Tambin estn presentes la
reduccin del ciclo de vida de los productos, la reduccin del plazo de
emergencia de las tecnologas, la sensibilidad de la rentabilidad de una
actividadasuscondicionesdeconcepcinylanzamiento,laimportanciade
las fases iniciales para los proyectos, la evolucin de las tareas de
concepcinydesarrollo,yelatractivoqueconstituyenciertosmercadosde
especialidad.
Capitulo dos: pero de que estamos hablado? Definiciones de la
innovacintecnolgica.
Para hacer frente a las puestas en juego precedentes una de las vas de
desarrollo posible reside en la innovacin tecnolgica. Este segundo
captuloespuesunestadodelartesobrelosconceptosdeinnovacinpor
una parte y de tecnologa por otra. Este captulo precisa del vocabulario
relativoalainnovacin.Peromsalldelasdefiniciones,seproponeuna
visin original de la innovacin tecnolgica que pone en avance nociones
de complejidad, una visin de la ley de la evolucin tecnolgica, y el
principiodeemergencia,etc.
Elobjetivoesdemostrarquelainnovacinesundominioconmltiples
facetas. De hecho su anlisis y su pilotaje requieren aproximaciones
diversificadas.
Capitulo tres: los grandes principios a respetar para conseguir una
buenaingenieradelainnovacin.
La empresa buscara la forma de pilotar, y si es posible, optimizar su
procesodetransformacindelatecnologa(lainnovacin).Sepresentaran
lasgrandesorientacionesadaraestaingenieraygestindelainnovacin:
los niveles de intervencin, los modos de accin y los factores claves de
xito.

15
Capitulo cuatro: La ingeniera de la innovacin: qu hacen
concretamentelasempresasinnovadoras?
En este captulo, el ms largo de todos, se describirn los aspectos
prcticosyoperacionales:comosongestionadaslasempresasinnovadoras
ycomosongestionadoslosproyectosmarcadosconuncarcternovedoso.
Diecisisprcticasdepilotajesontambindescritasyexplicitadas.Deesta
maneraelgestorencontraraaslosmediosdeautodiagnosticarlosmodos
depilotajedelainnovacindesuestructuraascomolasvasdemejora.El
investigador podr apoyarse sobre esta clasificacin para organizar las
campaasdeobservacinenlasempresas.
Captulo cinco: Organizaciones para la ingeniera y gestin de la
innovacin?
Este captulo se refiere a las organizaciones que permiten la puesta en
marchalasprcticasdepilotajedelainnovacin:
quactoresindividualesintervienenenlainnovacin?
quorganizacioneslosestructuran?
Capituloseis:innovar:peroconqucompetencias?
Se han agrupado trece competencias y comportamientos clave que son
ventajas individuales y colectivas para pilotar proyectos innovadores y
hacer de manera global que la empresa sea ms innovadora. Se citaran
entreotros:
creatividad,
autonoma,
saberdesarrollardiferentespuntosdevista,
seraptoparalaexperimentacin,
capacidadparaformularunproblema

16
Capitulo1

Pilotarmejorlainnovacin:unarespuestaanuevosfenmenos
A modo de prembulo, parece fundamental situar la innovacin en su
contextosocioeconmico.Elobjetivonoesdescribirtodoslosfenmenos
mundiales que conducen a las empresas a incrementar la inversin en el
dominiodelainnovacin.
Sin embargo, parece fundamental precisar ciertas tendencias pesadas
quemarcanestemilenioquenosimponenenriquecerovolveraponeren
teladejuicionuestravisindelaevolucindelatecnologa.
Se han retenido seis fenmenos mayores litigando a favor de un
incremento de los conocimientos en materia depilotaje delaingeniera y
gestindelainnovacin.
1.1.Lareduccindelciclodevidadelosproductos
El entorno econmico est marcado por un fenmeno de reduccin del
ciclodevidadelosproductos.Bienseaparaelgranpblicooeneldominio
industrial, un mismo producto se propone al cliente en un periodo de
tiempocadavezmscorto.
Numerosossectoresseventocadosporestefenmeno:laelectrnica,la
aeronuticaoelautomvil,electrodomsticos,sistemasaudiovisuales.etc.
Nuevos materiales son presentados para remplazar aquellos que
tradicionalmente servan como materia prima. En el campo de los
componentes electrnicos algunos semiconductores llegan a penas a los
seismesesparasersuplantadosporotrosmseficientes.Seconsiderahoy
endaquemsdeunterciodeartculosvendidosenlasgrandessuperficies
noexistanhace5aos.
Para la OCDE, ocurre lo mismo en los sectores manufactureros con una
cifra de negocios realizada al 30 % a base de nuevos productos Otro
ejemplo en el sector automvil : entre dos generaciones de automviles
(Peugeot 205 y 206) la duracin del ciclo de vida de los vehculos de
tamaomediopasode17a9,5aos

17
El grupo PSA (Peugeot automviles S.A) creo nueve siluetas de vehculos
nuevasentre1997y2000yveinticincoentre2001y2004.Hoyendasacan
almercadounamediadeseisvehculosnuevos.Losprocesosdediseoy
desarrollo se han reducido drsticamente gracias a las herramientas de
diseoysimulacinmedianteprogramasavanzadosdeDAOMAOCAOde
altonivel.
El mercadode la telefona mvilesperotresaoshastallegaral mismo
nivel de saturacin, mientras que el telfono fijo que tardo siete aos,
quedando este mercado ampliamente sobrepasado por el impresionante
nmerodeterminalesmvilesactivoshoyenda.Enfin,segnunestudio
reciente sobre el conjunto de ventas en los Estados Unidos la parte de
productoslanzadoshacemenosde6aos,habrapasadode30%en2005
ycercadel45%enel2001.
La nocin del ciclo de vida consiste en considerar el reemplazo casi
irremediablequemarcacadaproducto.
Si se esquematiza el volumen de consumo de un bien o un servicio en
funcindeltiemposeobtieneunacurvaenformade<<campana>>.Cuatro
fases pueden ser observadas: el lanzamiento (inicio de las ventas), el
crecimiento (aceleracin del consumo), la madurez (estancamiento del
mercado)ylaobsolescencia.
Seconstatapuesquelalongituddeestacurvaenformade<<campana>>
tiende a decrecer para la mayora de los productos. Si se toman como
referencia las teoras de Schumpeter (economista), esta innovacin
apuntaraapaliarlasrecesioneseconmicastalycomosucededemanera
cclica(ciclolargode50aosdeNikolaiKondatriev,economistaRuso).La
empresaseencuentrapuesanteunasituacintalquesupermanenciaenel
mercado depende en parte de su capacidad para proponer nuevos
productos. La innovacin se ha convertido un criterio de competividad y
una condicin de acceso al mercado en ciertos casos (informtica,
electrnica,etc.).
Lasrespuestassonpuesdedosrdenes:
mejorarlagestindecadaproyecto(versegundapracticadeingenieray
gestin de la innovacin en el capitulo cuatro). Una situacin paradjica
resulta de esta reduccin del ciclo de vida. La empresa debe ser ms
creativayporlotantodebeconcedermstiempoasupersonaldedicadoa

18
La busca y captura de informacin, ms tiempo para reflexionar y dejar
librecursoasucuriosidadyasuimaginacin.Perodemanerasimultnea,
la empresa debe conseguir unos lmites razonables en sus tiempos de
desarrolloylanzamientosobrelosmercados.
Comoconcedermstiempoalosactoresdelainnovacinalavezquese
pretende reducir la duracin de los proyectos en los que estn
involucrados! Encontramos aqu una de las apuestas de la ingeniera
simultnea.(Variosactorestrabajandoenunmismoproyecto,repartiendo
lastareasentreellos):acelerarlafasedelanzamientodeproductosconla
paralelizaciondetareas;
La empresa debe disponer de forma interna una funcin de desarrollo de
nuevasactividadesquesetraduzcaeninnovacincontinuay/ounapoltica
juiciosadelanzamientodeopcionesparasusproductos.
Unnuevodesafoindustrialemerge:iniciarunagestinactivadelciclode
vida para no constatarlo ni padecerlo. Ciertas sociedades ponen pues un
trmino a las ventas de un modelo aunque la distribucin siga siendo
consecuente,pararemplazarloenelmercadoporotroproductodenueva
generacin Estas sociedades esperan que sus concurrentes sean poco
reactivos perdiendo con ello competividad. Por otro lado, las empresas
Japonesas hace tiempo que han puesto en prctica el principio << de
innovacinpasoapaso.Estaprcticaconsisteenlaelaboracindeunnico
productoinnovadoryorganizarsulanzamientoenfasessucesivas:primero
con una versin nica aceptable (pero nueva!) y despus en periodos
regulares,lanzamientodeunaopcin.Hacervariascurvasdevidacortasa
partir de un nico trabajo de concepcin por as decirlo. Consta
inmediatamente que esta prctica concierne al ingeniero, al comercial, al
financiero y casi todos los oficios de la empresa y que esta prctica tiene
influenciasobrelaeleccindelastcnicasautilizar.
1.2.Lareduccindelplazodemadurezdelastecnologas.
Para BIENAYME (estadista francs) no est muy seguro de que la
hiptesis segn la cual nuestra poca estara marcada por un ritmo
importante de descubrimientos cientficos fuese exacta. En revancha, la
duracinnecesariaparalavalorizacindeundescubrimientobajolaforma
deactividadindustrialsehavistoenormementeacortada.Estetiempoesel
que se puede calificar como madurez de una tecnologa. La consecuencia
estaclara:eltiempodedesarrollodeunatecnologaseconformacomoun
criteriodeeleccinaligualqueloscostesyfuncionalidades.

19
Si consideramos los principios matemticos de la lgica de fluidos que
fueron objeto de las primeras publicaciones a mediados de los aos
cuarenta, ms de cuarenta aos fueron necesarios para su puesta en
marchabajolaformadereguladoresdecalefaccinodeestabilizadoresde
imagen para los primeros magnetoscopios (cmaras de video).Menos de
veinte aos, en revancha, separan los descubrimientos del premio nobel,
PierreGuillesDeGENNES,delaventadecolasdirectamenteelaboradasa
partirdesustrabajos.
Recordemos que el ritmo de la evolucin tcnica ha sido un tema de
investigacin para numerosos economistas. Ciertos estudios ponen el
acento sobre la aceleracin del progreso tcnico en el transcurso de los
ltimos veinte aos, otros sobre su desaceleracin. Todo depende de los
indicadores retenidos. Si consideramos por ejemplo la tendencia del
progreso tcnico para reducir la energa consumida por un volumen de
produccinestable,sepuedeconsiderarunaaceleracin(segnfuentesdel
centrodeestudiosdeprospectivaydeinformacionesinternacionalesentre
otras).
Si nos interesamos al incremento de la productividad del trabajo,
podemos concluir que se trata de una ralentizacin (segn fuentes del
INSEE,organismoestadsticooficialFrancsporejemplo).
En consecuencia, si es difcil despejar una tendencia macroeconmica,
en revancha constatamos que, tecnologa por tecnologa, el pasar a la
aplicacinparalosdescubrimientosesmsrpido.Cadainnovacinesms
rpida en ser industrializable. Adems si nos interesamos sobre la
duracindeltrabajodelosingenierosydelosdirectivosdelasestructuras
industriales, un acontecimiento absolutamente original se produce: la
duracin media de una carrera profesional es de ahora en adelante ms
largaqueelplazodeemergenciadelastecnologas.
Lasrespuestassondedosrdenes:
las empresas se preocuparan de disponer internamente de los recursos
intelectualesnecesarios(verlasptimapracticadeingenieraygestinde
la innovacin en el capitulo cuatro). El nmero de personas que deben
hacer frente a una reconversin tcnica deber aumentar muy
rpidamente. Y en consecuencia, las sociedades debern asegurar una
mutacin de su saber hacer en sus bases de produccin. Cada dirigente
deberestarmuyatentoalniveldeaptitudtecnolgicadesupersonal:

20
es la gestin del conocimiento (knowledge management). La manera de
abordar una carrera profesional se encuentra puesta en causa a nivel
individual.
Cada uno deber gestionar su potencial de conocimientos para hacer
frente al riesgo de obsolescencia (necesidad de una verdadera formacin
continua durante toda la vida profesional, etc.). Leer mucho y formarse
debernserprcticascasicotidianas;
Lasempresasdebernvigilarlaevolucintecnolgicadesuentorno(ver
la decimoprimera practica de ingeniera y gestin de la innovacin en el
capitulocuatro).Esimportanteparalaempresaeldotarsedeunafuncin
devigilanciadelaevolucintecnolgica.Ciertosgrandesgruposdisponen
de servicios especializados. La sociedad 3M concede un porcentaje de
tiempo a algunos de sus cuadros para que se dediquen a la bsqueda de
informacin.EstetipodedeiniciativasepuedeobservarenlasPYME.
1.3. La rentabilidad de una actividad depende sensiblemente de sus
condicionesdeconcepcinylanzamiento.
Producir y vender un producto de calidad bien posicionado en su
mercado no es suficiente. Hay que saber pilotar el <<nacimiento>> del
producto. La innovacin gestionada de una manera satisfactoria dar a la
empresalaoportunidaddeaccesoaunpotencialdemargensuperiorsobre
todoconcurrentemalorganizadoenestedominio.Lacalidadyelprecioya
nossonlosnicoselementosmayoresinfluenciandolarentabilidaddeuna
iniciativa.
Enelsectorautomvil,elautorrecuerdaelcasodeRenaultconelmodelo
SAFRANEcuyolanzamientofuepospuesto,privandoalafirmadelrombo
del formidable escaparate de los juegos olmpicos de Albertville. En
revancha, el proyecto TWINGO fue ejemplar por el modo en que fue
pilotadodichoproyectohaciendoposibleellanzamientodeunvehculode
principiodegamamuyrentable.Porotroladolaeleccinpocopertinente
entre ensayos y simulacin pueden explicar los problemas iniciales del
Mercedes clase A. Ms recientemente, si la calidad del Airbus A380 fue
reconocida por los expertos aeronuticos, parece ser que el pilotaje del
proyectonofueoptimizadoniadaptadoalcontextoparticulardelaEADS.
El modo de creacin y lanzamiento de una nueva actividad tiene
consecuencias a largo plazo sobre su rentabilidad. Segn los estudios
llevadosacaboporelgabineteMcKINSEYandCompany:
21

Unpresupuestodedesarrolloquesobrepaseel50%deloprevistopuede
generarperdidasdebeneficiosdelordendel5%,
Un coste de produccin real superior al 10% del coste marcado como
objetivopuedeacarrearperdidasdebeneficiosdeun20%,
Unlanzamientoretrasadoseismesesacarrearaperdidasdebeneficiosen
30%.
Generalmente estas prdidas de ganancia financiera no aparecen en los
balancesycuentasderesultados.
La empresa puede establecer mrgenes sensiblemente superiores si (de
manera necesaria pero no suficiente) el resultado de su proceso de
desarrollodeproductosesfiable.Unbuenpilotajedelainnovacinespues
fundamentalentrminosfinancieros.

Lasrespuestasindustrialessonpuesesencialmentededosrdenes:

mejorar la gestin de cada proyecto (ver la segunda practica de


ingenieraygestindelainnovacindelcaptulocuatro).Todoslosactores
estn implicados en esta apuesta. Estos deben ganar en profesionalismo
para organizar perfectamente el periodo de construccin de la futura
actividad.Podemostenerydebemostenerlatentacindehablarsobrela
maestra de las condiciones de elaboracin de la nueva actividad. Pero
cuando hay novedad, el grado de maestra disminuye. Otra paradoja: la
innovacinrimaconnovedadyriesgo,perotambinconmargenfinanciero
ycontroldelprocesodeinnovacin.

Organizar durante el transcurso del proyecto una reflexin sobre los


mtodos de trabajo utilizados (ver quinta practica de ingeniera y gestin
delainnovacinenelcapitulocuatro).Lasempresasinnovadorasconfan
aljefedeproyectolatareadeencontrarlosmtodosquemejorseadapten
al proyecto y planificar el orden ptimo para la realizacin de esta. Esta
misinnecesitaraalgunosajustesdemaneraregularduranteeltranscurso
delproyecto.

Estosfenmenosharnemergerunnuevooficio?Elautorpiensaquen
todocaso,hayqueinculcarnuevosconocimientosalosingenierosytodas
las personas que se implican en la innovacin: Conocimientos en la
ingenieraygestindelainnovacin.

Comosepuedever,estaadquisicindeconocimientospuedeydebeser
altamenterentable.
22

1.4.Ysitodo(ocasi)ocurrieseenlosprimerosmeses

El estudio de las tareas de concepcin y ms precisamente la


acumulacin de decisiones en el transcurso del tiempo, hace aflorar un
fenmeno interesante que respeta la regla de los 80/20. Las decisiones
tomadasduranteelperiodoprecedenteallanzamiento.Duranteelperiodo
siguiente el que concierne a la optimizacin ulterior del sistema de
produccin,lapartedecostessepuedeverafectadaporunincrementodel
20%.!Ysitodoocurrieseenlosprimerosmeses!

Tomemos el ejemplo de una gran empresa farmacutica que inicia el


proyectodeunnuevomedicamento.Desdelasprimerasfasesdelproyecto
se da cuenta de que la formulacin del medicamento se basa en la
utilizacin de elementos de base muy puros extrados por cromatografa.
Enelmomentodellanzamientosobreelmercado,laempresadeberecurrir
a una sociedad experta en la extraccin del compuesto. Esta
subcontratacinnoplanteaningnproblemadeorganizacin.Enrevancha
elmargendenegociacindelprecioesmuyescasoyaquelacromatografa
esunatcnicaaltamentecompleja,ademsexistenmuypocasempresasen
este campo. Las decisiones iniciales en materia de composicin qumica
tienenfinalmenteungranimpactoentrminosdecostes.

Podemosconsiderarenunaprimeraaproximacinqueunproductoesla
suma de un conjunto de decisiones: tcnicas, estrategias, mercadotecnia
etc. El producto evoluciona segn la eleccin de los diseadores, los
responsables de produccin trabajando para optimizar su unidad
productiva. Desde el punto de vista financiero, cada decisin constitutiva
delproductotieneinfluenciasobreelcostetotaldeeste.

De hecho, las aproximaciones apuntando a mejorar las prcticas y las


organizacionesinvolucradasenlasfasesqueestnmsarribadelciclode
vidadelproductosonfundamentales:Invertirenelpilotajedelprocesode
innovacin es apuntar sobre las tareas portadoras de valor aadido. La
empresa ganara msdurante las tareasdeconcepcinque conla fasede
produccin?Oquizsdeberamoshablardeperdidas?




23
Lasrespuestasindustrialessondetresrdenes:

Profesionalizar las tareas de concepcin o formulacin (ver la primera


prctica de ingeniera y gestin de la innovacin en el capitulo cuatro).La
empresa se dota de los medios necesarios (humanos, materiales e
inmateriales)facilitandolastareasmsalldellanzamientodelproducto:
expertos,software,mtodosdetrabajo,basesdedatos,etc.;
modificar la organizacin interna teniendo en cuenta sobre todo los
problemasrelacionadosconlainnovacin(versextapracticadeingeniera
y gestin de la innovacin en el capitulo cuatro). Observamos tambin el
desarrollodelaconcertacinentreserviciosparalasfasesdeconcepcin,
apostandoquelasdecisionescolegiadasentreespecialistasinternossern
las ms pertinentes. Generalmente, la manera de organizar la toma de
decisiones de concepcin se vuelto un criterio clave de xito de la futura
actividad;

Recurrirasociosexpertosqueseinvolucrenenlaconcepcin(verdecimo
segunda practica de ingeniera y gestin de la innovacin en el capitulo
cuatro).Se trata de encontrar en el exterior los conocimientos y la
experiencia que la empresa no tiene internamente, para disponer de una
asociacincompletadeexpertosalolargodetodoelproyecto.

1.5.Lanaturalezadelastareasdedesarrolloevoluciona.

Lanaturalezayduracindelastareasaseguradasporlasempresasantes
dellanzamientoefectivosusproductosevolucionansensiblemente.

Enelcasodelsectordelaelectrnica,seestimaquelosplazosdeestudio
se han reducido un 45% en el transcurso del ltimo decenio. Las tareas
llamadas como desarrollo representan de ahora en adelante un 30% del
proyecto contra 10% precedentemente. Esto ha sido posible gracias a
potentsimos programas informticos de diseo y simulacin por
ordenador. Ms all del ejemplo del sector electrnico, se constata una
reduccin importante de los plazos globales en lo referente al estudio de
actividadesinnovadoras:estoesposiblegraciasalusodela<<ingeniera
simultnea>>.Perohayquedestacaraunqueeltiempoimpartidoacada
categora detareasevoluciona. Los trabajos de concepcin y planificacin
representan una parte creciente, los de desarrollo y lanzamiento, los de
desarrolloypruebassonms
24
o menos estables mientras que el lanzamiento es mucho ms rpido.
Adems, si el tiempo impartido para las operaciones unitarias cambia,
podemos plantear la hiptesis segn la cual la naturaleza de estas
operaciones evoluciona igualmente. Citare dos ejemplos: las tcnicas de
simulacin ganan en importancia y los prototipos se elaboran en las
condicionesrealesdefabricacin.

Los directivos deben pues seleccionar el producto a desarrollar pero


tambin la tcnica de desarrollo. Podemos hablar de optimizacin de la
innovacin?Elautordeestelibroestconvencidodequenosolamentese
puedesinoquedebehablardeoptimizacin.

Podemos igualmente interrogarnos en cuanto a la pertinencia en el


dominio de la gestin de proyectos innovadores. Numerosas empresas
siguen una secuencia estricta durante el transcurso de sus proyectos de
desarrollodenuevosproductos(sectorautomvil,aeronutico,electrnica,
por ejemplo): estudio de mercados, redaccin del pliego de cargas,
redaccin de planos, etc. Sera un error ignorar estas prcticas cuando
estnenplenaevolucinendentrodetodoslossectores.

Lasrespuestasindustrialessonesencialmente:

dominiodelareflexinyamejoramientodelosprocesosdeconcepcino
formulacin(verquintapracticadeingenieraygestindelainnovacinen
elcapitulocuatro);
un reto a vencer: encontrar la mejor manera para que en un momento
dado, sobre un determinado proyecto, en un contexto dado, organizar la
movilizacindelosconocimientosyhacerposiblequeemerjanlasmejores
soluciones. As pues : estudiar el mercado antes de realizar el prototipo,
consultaralosproveedores,trabajoenequipointerno,subcontratacinde
expertos,solicitudaproveedoresytodoestoantesderedactarelpliegode
cargasdefinitivo.Eljefedelproyectodeberestablecersueleccin.

1.6.Unaoportunidad:accederaunmercadodeespecialidadgraciasa
lainnovacin.

Esposibleparaunaempresaposicionarsedemaneraquenotengaque
sufrirlasrestriccionesdeunabajadadecostesporpartedelacompetencia.


25
La concurrencia crece en ciertos sectores de manera espectacular. Sobre
los mercados de especialidades, las sociedades pueden hacer valer sus
competencias de alto nivel y la rareza de estas. Estas pueden entonces
justificarlospreciosdeventaelevados.
Alposicionarsesobrelabasedemaquinasinnovadorasespecializadas
en VENDING algunas empresas Espaolas han conseguido sobrevivir y
crecerfrenteasusconcurrentesinternacionales.Citaremosalgunas:Grupo
AZKOYEN, JOFEMAR, DYNAMOBEL, IBCONECT, GUINAZ ELECTRONICA,
QIPPLAN,FALCONELECTRONICA,todasellasenPeralta(Navarra.)Estoha
sido posible gracias a las actividades que suponen una gran ventaja
competitiva, en particular la maestra y el buen saber hacer innovador
acompaadasporinversionescontinuaseninvestigacinydesarrollo,una
empresadetamao mediopuedeaccederalosmercadosdeespecialidad.
Estos mercados se caracterizan a veces por su alta rentabilidad. La
innovacin es pues una va de desarrollo particularmente adaptada a una
PYMEquedecidaapuntaralosmercadosdeespecialidad.
Las respuestas industriales son esencialmente de dominio estratgico:
se adoptara una reflexin estratgica regular y estructurada y las
decisiones que se tomen se transmitirn a los responsables de proyectos.
(Vertercerapracticadeingenieraygestindelainnovacinenelcapitulo
cuatro). Las empresas innovadoras tienen en general un programa de
desarrollo claro en su posicionamiento respecto a la competencia y en
inversin tecnolgica. Adems, deben conseguir la utilizacin estas
decisiones en las fases de seleccin de los procesos de innovacin.
Citaremosentreotraslassiguientesetapasdeeleccin:
lostemasestudiadosporlavigilanciaprestadaalosavancestecnolgicos,
losejesdeinvestigacin,
lasnecesidadesdeinversinentreproyectos,
lasprincipalesespecificacionesdelfuturoproducto.
Esto supone una difusin de las orientaciones polticas y una buena
comunicacinentreladireccinylosotrosactoresdelainnovacin.

En conclusin, notaremos que el entorno es favorable a un desarrollo


graciasalainnovacinparalosgrandesgruposindustrialesydelamisma
forma para las PYME. La innovacin puede conducir a una mayor
competitividad, a una renovacin que evita la obsolescencia y a un
mantenimientodelvalordelpatrimoniodelosaccionistas.Tambinpuede
garantizar una reduccin de la presin competitiva gracias a la
diferenciacin. Es evidente que son muy numerosas las condiciones
requeridas: inversin, profesionalismo, cambio de miras de losingenieros
sobresuoficio.

26
1.7.Bibliografa

AITELHADIS.Innovation,managementdesprocesusycreationdevaleur.
L'armattan.

AMMIC.,innovationstecnologiques:aspectsculturelsetmondialisation.
ScienceLavoisier.

DEVALN.I'innovationderupture.ScienceLavoisier.

INSEE,innovation>del'ideealaperformance.Actesduseminairedela
directiondesstatistiquesdesentreprises.EditionINSEE

MILERC.,lavoiturequin'existaitpas.ParisEditiond'organisation.

MUSTARP.,PENANH.,Lencyclopediedel'innovation.

PORTERM.,L'avantageconcurrentiel,Parisintereditions.

ROBINSONJ.,L'economierebelle,ParisL'Harmattan.

SCHUMPETERP.,BusinessCycles,NewYorkMacGrawHill.

Tambin pueden consultar los estudios generales de la DIGITIP, y los


documentosCORDISdelacomunidadEuropea.






27
APUNTES
























28
Capitulo2
Peroenrealidaddequeestamoshablando?
Definicionesdelainnovacintecnolgica.
Elautorhaexpuestoalgunosfenmenosdelentornosocioeconmicoque
explican el desarrollo de la innovacin tecnolgica. Pero es necesario
explicitarestosconceptos.

Cul es el objetivo de la atencin que deben prestar los directivos que


quieren optar por la novedad? Y puesto que utilizamos dos conceptos, la
innovacin y la tecnologa, vamos a detallarlos separadamente antes de
presentarlaconjuncin.

2.1.Definicindelconceptodeinnovacin

Esdifcilpresentarlainnovacinyaqueestetrminoestampliamente
difundido ver banalizado. Nos basaremos sobre las definiciones
encontradasenlabibliografacientfica.Estasdefinicionessedistinguena
menudo del sentido comn. Adems al autor le ha parecido necesario
definir varias representaciones del concepto de innovacin. Segn su
disciplinadeorigen,segnsuexperiencia,segnsusintereses,losautores
abordanenefectoestanocindemaneraexcesivamentevariada.Adems
comoimaginarque un proceso tancomplejo nonecesitevarios modosde
aprensin?
Ensntesispodemosdecirque"lainnovacinesunprocesoenelcualse
obtiene un beneficio." Puede que se haya producido un gran avance
tecnolgico, pero si no hay beneficio no se debera hablar de
innovacin.
Este es nuestro objetivo: demostrar que el pilotaje y gestin de la
innovacin requiere, de mltiples puntos de vista, competencias
especializadas comolasaproximacionesinterdisciplinarias. La gestin de
lainnovacinnosereducealatomadedecisionesestratgicas,atareasde
concepcintcnicayaprcticasdegestindelproyecto.

Completaremosesteestadodelarteconnuestrapropiarepresentacindel
concepto de innovacin tecnolgica. Previamente, notamos que bajo el
trminodeproducto;queutilizaremosmuchasveces,consideramostodo
29
tipo de resultados industriales (objeto material, proceso, servicio, modelo
organizacional), en fin, haremos regularmente referencia al mundo de la
empresa industrial, pero tenemos la intimaconviccin quemuchos de los
fenmenosquehemospresentadosongeneralizablesacualquieriniciativa
de grupo (servicio pblico, estructuras asociativas, etc.) y que numerosos
conceptos tienen un espectro de aplicacin que no est solamente
restringidoalaindustria.
2.1.1.Lavisindeleconomista
SCHUMPETER es uno de los primeros autores en trabajar sobre la
innovacin.
Segnllainnovacinrepresentaelverdaderomotordelaeconomade
tipocapitalista.Estedistingue lainvencin de la innovacin. La invencin
esundescubrimientotcnico,lainnovacinconciernealaindustrializacin
deunnuevoobjetopodemospuesconsiderarquelainvencinesunnuevo
recursoparalaempresamientasquelainnovacinconsisteenintegrarla
invencinenunbienpuestoenelmercado.
Estaprimeraaproximacinalainnovacinpuedeserconsideradacomo
la puesta en marcha lograda de un producto, proceso o nuevo servicio.
Retendremos esta formulacin (que encontraremos bajo diferentes
redaccionesdenumerososautores)elhechoesquehay:
xito:esdecirpermanenciaeconmica.Laactividadeconmicaresultante
delasiniciativasdelaempresapermitegenerarempleos,elretornodelas
inversionesestasegurado,losmrgenesfinancierossevenrealizados;
utilizacinporlosclientes:elproductoselanzasobreunmercadoparaser
comprado e integrado en otros productos industriales o para ser
consumido;
creacindevalor.Volveremosmsadelanteenestelibrosobrelanocin
de valor. Tomemos buena nota de que la innovacin puede permitir
gananciasfinancierasperotambinconduciraobteneractivosestratgicos
complementarios, ofrecer a los clientes nuevas funcionalidades y abrir
nuevasvasdedesarrollo;
diferenciatotaloparcialenrelacinaproductospreviamenteexistentes:
el producto procedente de la innovacin debe estar en ruptura ms o
menos acentuada en relacin a objetos preexistentes. Esto se traduce en
trminos de costes, funcionalidades, de usos, de seguridad, de ergonoma,
imagen,etc.
30
Esta diferencia puede ser percibida por el cliente lo que motivara su
compraenparteporlaexistenciadelasdiferenciasentredosproductos.
Lainnovacinpuedeserconocidaperononotable(casodeuncomponente
en un equipamiento por ejemplo). En fin, la innovacin puede ser
desconocida por el usuario: esto ocurre cuando las innovaciones de
procesodeelaboracindeunproductofinalesidnticoentrminosdeuso
ycompra.
Porlotanto,parecequelainnovacinnopuedeserpuramentetcnicao
cientficaylosconceptosdeinnovacindeconcepcindebendistinguirse.
Cuando, por ejemplo, pasamos del parachoques de metal a un artculo
realizadoconcompuestos(composites),todalacadenalogsticaparallegar
almontajedelapiezasobreelvehculoevoluciona.
Disearestomarunconjuntodedecisionesycrearobjetosquerespondan
alasnecesidadesdelosclientes.Innovarconsistegeneralmenteenestudiar
y actuar para que una nueva actividad encuentre lugar en el entorno
tcnico, econmico y social. Tomemos buena nota de que segn esta
aproximacinllamadaeconomista,elpilotajedelaingenieraygestindela
innovacintratamayoritariamentedeproblemticasunidasalamaestra
de los costes y a la estrategia. Citaremos a modo de ejemplo el
posicionamientofrenteafrentedelaconcurrencia.
Consecuenciasprcticasparalosdirectivosylosingenieros
Enlaprcticaestadefinicinmuestralaimportanciadelmarketing:cul
eselmercadodedestinoparaincrementarlasposibilidadesdexito.Qu
gamaproponer?Porconsecuencia,serequiereunaperfectacomprensin
delasnecesidadesdelosclientesEvidente?Nodeltodosiconsideramos
ciertas transacciones tecnolgicas. Cuntos ingenieros de departamento
deproyectosconocenperfectamenteelprocesocompletodeproduccinde
sus clientes? No es tan simple pues a menudo hay que abordar dominios
tcnicos diferentes: La subcontratacin de partes mecnicas deber
comprenderlosmodosdefabricacindesuclienteenelsectorqumicopor
ejemplo.
Veremos qu pasos hay que dar para vencer este obstculo. Adems, el
inters de la colaboracin entre tcnicos, comerciales y especialistas de
marketing. Otra consecuencia: en el transcurso del desarrollo, es
conveniente disponer de los criterios de evaluacin de la calidad de las
decisiones tomadas. Estos criterios se derivan a menudo de los objetivos
delaempresa.Tomemoscomoejemploelcasodeunaempresaqueha
31
optado por una poltica de la maestra de los costes. Los actores de la
innovacin debern utilizar indicadores y un sistema de medida que
permitaencualquiermomentolaactividadencursodeestudiodentrode
una rejilla de rentabilidad futura: esto significa el principio de la
concepcin con el objetivo coste previsto. Hay que sealar que estos
criterios son a veces de orden cualitativo: la imagen del producto por
ejemplo.
2.1.2.Lavisinoperativa.
Numerosos autores (grupo de investigacin PRIMECA por ejemplo)
estudian la innovacin bajo la forma de un proceso de transformacin de
una idea en un nuevo objeto. Este encaminamiento est constituido por
etapas sucesivas, cada una de ellas conduciendo a la elaboracin de un
elemento indispensable para la realizacin del objeto final. Citaremos a
titulo de ilustracin las siguientes etapas intermediarias: elaboracin de
planos, formulacin de una mezcla, la fabricacin de un prototipo y la
redaccindeuncuadernoconlasespecificacionesdeclientes.Setratapues
de un proceso de tipo operacional. Este puede ser lineal o ser
representado bajo la forma de arborescencia en el caso de proyectos
gestionadossegnlosprincipiosdelaingenierasimultnea(enestecaso
ciertas tareas serealizan deformaparalela). Tambin llamada ingeniera
concurrente.
En efecto parece ser que en numerosos casos, la variabilidad en la
transformacin de una idea bajo la forma de producto es dbil y que
entonces ser posible definir unas reglas genricas de trabajo que tengan
unaduracindevidasuficienteparajustificarsuformalizacin.
Las investigaciones en este dominio apuntan sobre la optimizacin de
ciertas etapas unitarias (por ejemplo, la redaccin de un pliego de
especificaciones) o la integracin de ciertas secuencias compuestas por
variasetapasunitarias(porejemplolaconcepcinasistidaporordenador).
Existennumerososestudiosqueserefierenalapuestaapuntodesistemas
deinformacinadaptadosalaconcepcin.
Consecuenciasprcticasparalosdirectivosylosingenieros
Insistiremossobredosconsecuenciasdeloqueprecede.Primeramente,el
responsable del proyecto de innovacin debe establecer su proceso de
trabajo de manera formalizada: lista de tareas a emprender. Adems es
convenientetenerunagestindelastareasqueseesperan.
32
Puesto que estamos en el dominio de la innovacin, tomemos buena nota
dequeenlamayoradeloscasos,lagestinseguidadebersermodificada
a medida que avanzamos, de los descubrimientos de nuevas variables, de
los obstculos, de los resultados de las pruebas etc. Atencin, la
modificacin de una determinada fase del proyecto (o simplemente sus
desplazamientoenel tiempo)influencia generalmente el contenidode las
otrasfasesPor ejemplosi modificamosla fasedecreacin de prototipos,
lasetapasdevalidacindeestosprototiposcorrenelriesgodeevolucionar
y quizs de forma global, el modo de contra actualizacin con los
proveedores de piezas. No se trata pues de un nico problema de
planificacindetareas.
Segundamente,unavadeprogresoresidirenelanlisisaposterioride
las prcticas. Reuniones de retorno de experiencia deben terminar los
proyectos.
2.1.3.Lavisindelespecialistadelconocimiento
El autor propone una interpretacin original de la innovacin: este la
considera como la capacidad de transgredir las reglas establecidas: Mas
all de la nocin de novedad (introducir algo nuevo o desconocido en un
conjunto establecido) se trata de una ruptura de los mtodos de
produccin, de los modos de razonamiento, de las organizaciones y a la
adopcin (o experimentacin) de una nueva practica. BINAYME confirma
que las empresas que innovan, modifican su manera de concebir y de
fabricarsusproductos.Elpresidentedirectorgeneralde3Mafirma:<<los
empleadosde3Mtienen(elloslosaben)laposibilidadderomperlasreglas
de funcionamiento, de lanzar desafos a los procedimientos y enfrentarse
consusdirectivos.Todoestoparainnovaryparaestarcercadelcliente>>
Elautorhapodidoconstatarenciertasempresas,talescomoAliedSignal,
BARCOVISION, CERWINVEGA, LAMBION&HEISTERKAMP, IRIS
TECNLOGY(enlasquehadesempeadohaceaoselcargodeDirectorde
I+D+i), que el cambio de reglas formaba parte de la cultura interna. Las
sesiones de trabajo en grupo para reflexionar sobre una nueva
organizacin del flujo de produccin forman parte de la vida de los
tcnicoseingenieros.
Podemos deducir que innovar es buscar la forma de aumentar la
entropadelsistemaindustrial.
MARCH y SIMON declaran igualmente al abordar las perspectivas
cognitivas:<<lainnovacinsepresentacuandolamodificacinexigeel
33
estudio y la evaluacin de nuevos programas de actividades que no han
sido incluidos en el repertorio habitual de la empresa, y, no pueden ser
introducidos por una simple aplicacin de reglas de cambio de
programas>>.

Lainnovacinresideeneloutoftheboxthinking(pensarfueradelos
limites para crear e innovar) Qu puedo inventar que todava no haya
inventado y que me dar como resultado algo completamente nuevo?
Innovar es pensar de manera diferente, sea desarrollando un modo de
representacindeobjetosdiferentesobasndosesobrenuevosmodosde
razonamiento.Consideremoslasecuenciasiguiente:representacin/modo
derazonamiento/accineidea.

Larepresentacineslaimagenmentaldecadaindividuodelobjeto(ms
o menos conscientemente) El modo de razonamiento es la construccin
lgicaqueelindividuovadesarrollarapartirdelasinformaciones,desus
conocimientos y de sus representaciones. La novedad en la etapa de la
accin o de la idea puede entonces tener como resultado la puesta en
marchadeunmododerazonamientoinnovadory/ounarepresentacinno
tradicionaldelobjetoestudiado.

La empresa innovadora buscara la forma de enriquecer los modos de


representacindelosactoresdelainnovacin.Entrminosdeconcepcin
deproductos,elanlisisfuncionalesunejemplomuyinteresante.Permite
inducir una representacin de los objetos, no solamente bajo la forma de
una suma de subconjuntos (de piezas) pero tambin como sistema
federativodelosserviciosprestadosaunusuario.

Para el autor la aventura de la innovacin consiste en apuntar hacia


nuevosespaciosperotambinaadquirirunojonuevo.

Parece pues que la innovacin se caracteriza por su indeterminacin.


qu hay ms imprevisible que hacer o pensar segn un enfoque
desconocido,otomarcaminosenloscualesnopodemosestarguiadospor
la experiencia? El conocimiento es reducido durante la puesta en marcha
deunanuevaregla(porejemplolaimplantacindeunsistemainnovadory
centralizado en materia de entregas de pedidos a clientes para una
empresa de produccin multisitios), parece que la innovacin conduce a
un resultado no programable y por lo tanto incierto. El estudiante que
reflexionabasobreunnuevosistemadedesinfeccindecanalizacionesen
34
edificiosnopensabaversetresaosdespusalacabezadeunaempresade
desinfeccincon90empleados.Lainnovacinsedefineigualmenteporsu
aspecto orgnico y constructivista: son las iniciativas para ajustarse a
restricciones o adoptar nuevas prcticas las que crean la innovacin. Son
las aportaciones mltiples de cada tentativa las que construyen el objeto
final. Los actores trabajan sobre todos los aspectos del proyecto desde el
principio al final. Hay un constante ir y venir entre el concepto y la
aplicacin, entre el producto completo y sus elementos constitutivos, etc.
Eslasumadeactividadesrealizadasabasedeestudiosyexperimentacin
es lo que modela el objeto innovador. Segn el autor y para ciertas
tecnologas,nohaymsquepasarporunafasedeusoparadetectarnuevas
solucionesoaadirnuevasfuncionalidades.
Lainnovacinsepresentapuessegnunprocesocognitivoinduciendoa
larupturadeparadigmas.Elinnovadorvasingularizarseenfuncindelas
visiones pasadas o presentes que este abordara. Pensara diferentemente.
Ms all de la produccin de informaciones y de las fases de toma de
decisionesplanteancuestionamientosrelativosalmododegestindeeste
tipo de procesos. El estudio de elementos disparadores y los procesos
intelectualesconduciendoaestasrupturasrepresentapuesdoselementos
fundamentalesdelainvestigacinennuestrodominio.
Finalmente los responsables de empresa deben interrogarse sobre las
tcnicasdegestinquefacilitenestoscomportamientos.Estclaroquelos
pedagogosdebenbuscareldesarrollodenuevaspedagogasquepermitan
elplenodesarrollodeestosprocesosintelectualesenlosfuturosdirectivos
delaindustria.
Otroaspectoatenerencuentaesquedeformainternaenlaempresay
en el entorno externo, la innovacin de traduce por una serie de
alternancias de fases de creaciondifusion. En externo, la difusin de la
innovacin puede conducir a una banalizacin. En interno, toma la forma
deunaestandarizacindelobjetoodelaorganizacincorrespondiente.Se
demuestra entonces que la capacidad para obtener rpidamente un
estndar interno a partir de una idea nueva es una caracterstica de las
empresas muy innovadoras. La creaciondifusion reviste un carcter
tcnico pero tambin humano: hay pasajes frecuentes de lgicas de
maestraalgicasdeinnovacinarriesgada.Losdirectivosvencomoseles
confan tareas de optimizacin de lo existente, y despus el desarrollo de
novedades.Todoestosesucedeeneltiempo.Losejemplossonnumerosos,
periodos de crisis debidos a la dificultad para ciertos directivos para
gestionarestasalternanciasalargoplazo.


35
Enfin,nopodemosomitirelponerenavancelasdificultadesencontradas
por aquel que piense de manera diferente para hacer aceptar sus ideas y
mstardeserreconocidocomounactorclave.
Para retomar los elementos presentados en el resumen introducido
podemos presentar la innovacin como un ciclo estudiopruebas
memorizacincreaciondifusion(elordenenelciclopuedeservariable)
Consecuenciasprcticasparalosdirectivosylosingenieros
Los directivos deben hacer frente a un desafo que consiste en crear
ciencia.
Ciertamente,losdirectivosysupersonaldebenacrecentarsucapacidadde
abordar de manera diferente los objetos y los problemas. Tambin deben
aprender a razonar de manera diferente. Todo esto para crear
conocimientos. Ciertas metodologas como el anlisis funcional participan
en este objetivo. Estas deben pues formar parte de las tcnicas de la
empresa.
Durante el transcurso de las reuniones de concepcin en la empresa,
pediremos sistemticamente a los participantes la redaccin tres
descripciones diferentes de un mismo problema a resolver. Tambin
podemosasociarapersonasexternasqueplantearanunavisinnovedosa
sobreelobjetoaconcebir:elinvestigadorporejemplofrenteafrentedelos
tcnicos de produccin. Hemos varias veces orquestado el <<choque>>
entre acadmicos y industriales:enla mayora deloscasos, la relacin se
perpeta.
Elmododegestintieneunagraninfluencia.Loveremosmsadelante
enestelibro,perolacuestinquehayqueplantearseeslasiguiente:qu
parte de inestabilidad del sistema estimula la innovacin? La ausencia de
confrontacinconlaevolucinexterna(porejemploeldesconocimientode
las necesidades del cliente) daa a la innovacin, en oposicin, una total
incertidumbretraeconsigoamenudountemorquebloqueatodainiciativa.
Los directivos deben adems, reflexionar sobre dos niveles de
intervencin:individualycolectivo.Podemosinnovarindividualmenteoen
grupo.Perosegnloscasos,lasaproximacionesestimuladorasnosernlas
mismas.
36
Aspuesyconcretamenteesnecesarioplantearselacuestinsobreques
lohacegerminarnuevasideasensupropiaempresa.
Tomemos buena nota de que el impacto de cualquier aproximacin
gestionablesobrelacapacidaddeinnovardelaempresadisminuyeconel
tiempo.Hayqueinnovarenlamaneradeinnovar.
2.1.4.Lavisinsistmica
La innovacin por su carcter indeterminado no acepta organizaciones
idealesquepuedanracionalizarlaydominarla.Laempresadebeencontrar
sobre un periodo de tiempo dado una estructuracin pertinente y
adaptada, a sabiendas de que esta ser temporal. La innovacin nace en
particulardelcambiodeorganizacin.
Existen mrgenes de maniobra, espacios libres que se pueden investir
con la modificacin de reglas de funcionamiento. La innovacin se define
como un espacio a conquistar a base de ajustes y adaptaciones de las
herramientasdelosmodosoperatoriosdeunaparteydeorganizacinpor
otraparte(modificacindelosmandatosconfiadosalpersonal,alsistema
de control, etc.) La empresa se desplaza entonces hacia dominios
favorablesynuevos.
La innovacin se caracteriza entonces por su dimensin espacial
pluridimensional:estanosereducealadimensintcnica,aunsaberhacer
nuevo descubierto y valorizado. Esta puede, por ejemplo, tener una
dimensinestratgica.Puedeigualmentetenerunadimensinpoltica:por
el hecho de su coste esencialmente una nueva tecnologa necesita a veces
un soporte poltico para emerger y ser aceptada. Una PYME que haba
innovado en la fabricacin nuevos productos acsticos vio como se abra
realmente su mercado cuando se asocio a la federacin profesional
correspondiente: al tomar esta decisin de asociacin entro en contacto
conactoresmejorposicionados.Haypuesenlainnovacinunadimensin
espacial estratgica y poltica a la que todo actor de la innovacin ser
llamadoagestionar.
La innovacin aparece como un espacio de oportunidades que podemos
investir de diferentes maneras y con activos muy diversos. El inters del
partenariado en innovacin se deduce inmediatamente de esta visin: se
tratadeunmododeaccesocolectivoaunespaciodeoportunidades.
La diferencia entre un sistema industrial innovador y un sistema ms
tradicional seria en particular la aptitud para leer las oportunidades del
entorno. El arte de distinguir las oportunidades en situaciones de crisis
formapartedel<<perfectoinnovador>>.

37
Lainnovacinsecaracterizaigualmenteporsucomplejidad.Refirindose
a las teoras sistmicas (VON BEDRTALANFFY, WALLISER, LEMOIGNE)
entre otros podemos definir una estructura compleja de la siguiente
manera:
como compuesta por numerosos elementos pertenecientes a mltiples
categoras,
estoselementosestareagrupadosensubconjuntosorganizadosenniveles
jerrquicossucesivos,
estos elementos y subconjuntos estn relacionados por numerosas
iteracionesdetiposmltiples.
La innovacin aparece pues compleja por la existencia de sus variables
mltiples(tcnicas,comerciales,estratgicas)yinterrelacionadas.
Distinguimosrelacionesdinmicasdediferentestipos:
retroaccin(causayefecto estninterrelacionadas):por ejemploelnivel
cientficodelosmiembrosdeunequipoencargadosdeunainnovacinest
influenciado y influencia sobre el carcter high tech de los productos
elaborados,
interaccin (un efecto resultante de varias causas): la creatividad por
ejemplodependedelasmltiplesexperienciasdelosdirectivos,delacceso
adiferentesfuentesdeinformacin,delniveldeescuchadelpersonaldela
empresa,etc.,
regulacin (un efecto positivo o negativo entre variables): cuanto ms
disponiblesestnlosdirectivos<<fueradelagestindelocotidiano>>el
nmerodeproyectosqueseponenenmarchaaumentaenlaempresa.
La definicin de SCHUMPETER resulta un poco reductora cuando
estudiamoslascondicionesdexitodeunainnovacin.Unbuenproyecto
industrial no es simplemente un xito tcnico, comercial y financiero es
tambin una actividad que se insertaperfectamente en un nuevo espacio.
La nocin de anclaje es esencial: una actividad innovadora puede ser
definida como una actividad que surge de un objeto nuevo durablemente
integradaensuentorno.
38
Esta visin se aplica perfectamente a los trabajos de SHERVANI: este ha
estudiado los problemas encontrados por las empresas que consideran
haber logrado un progreso mayor cuando estas disponen de un nuevo
producto,yqueporestehechoeludenlastareasdeanclaje.
Estavisinsistmicadelainnovacinsacaalaluzsudimensinestratgica
pero tambin informal y humana. Palabras clave como dinamismo,
clarividencia, visionario, riesgo, oportunismo, jalonan los anlisis de
contenido realizados acerca de directivos y cuadros de empresas
innovadoras.Lainnovacintiene,esmuyevidente,lazosconelconceptode
intuicin.
Consecuenciasprcticasparalosdirectivosylosingenieros.
Primera consecuencia: todo aquello que estimule el espritu de
empresa facilita la instauracin de una cultura de la innovacin. La
responsabilidadesunpuntoclavedelagestindelainnovacin.Msaun
hay que saber instaurar en cada situacin de crisis una reflexin donde
buscarlaoportunidadque<<queseesconde>>.Quoportunidademerge
a continuacin de una disminucin rpida de mercado de las confiteras
tradicionalesparaunfabricantedepeladillas?Mireelproductocubiertode
chocolate que le ofrecen con el caf! Al mismo tiempo que desaparece un
mercadodebaseconstatamoselcrecimientodeconsumodecaffueradel
domicilioyporlotantolaconfiteraasociada.
Una segunda consecuencia: hay que crear las condiciones de este
anlisis. Dialogo, anlisis estratgicos en grupo: las soluciones son
mltiples.
Terceraconsecuencia:lacuriosidadyanoesunfeodefecto:informarse
investigar, y buscar son misiones a desarrollar para leer las evoluciones
favorablesenelentorno.
Cuarta consecuencia: de manera ms tcnica, toda decisin de
concepcin sobre un futuro producto debe llevar a los diseadores a
plantearse la cuestin de la influencia de su eleccin sobre el enlace
entornoempresaoelentornoproducto.Siretenemosunmaterialnuevo
porejemplo,frenteaquproveedoresnosenfrentamos,nosvemosenuna
situacindedependenciadelaevolucindelcostedelamateriaprima,que
relacincontractualsernecesaria?Qunormasdebemosrespetar?Cul
serlainfluenciasobreelpesoeldelproductoyporlotantosobreelcoste
deltransporte?Nuestrosdistribuidoressabrnexplicarelintersdeeste
nuevomaterialasusclientes?
39
OBSERVACIONESDELLECTOR


40
2.1.5.Lavisindelsocilogo
Elautorhaestudiadolainnovacinconsiderandolosjuegosdepoderde
losactoresinteresados.Segnelmismo,podemosidentificartresfasesde
evolucindeunainnovacin:
la incitacin: las direcciones son solas portadoras de la innovacin; los
innovadores no acaban de ver cmo sacar partido de este cambio; los
legalistasseresistenpueshayagitacindelordenestablecido,
laapropiacin:losinnovadoressetransformanenlospilotosdelproyecto,
ladireccinlesdejahaceryloslegalistasrefuerzansuresistencia,
la institucionalizacin: las direcciones retoman en mano la gestin de la
innovacinconelresultadodelproyecto,conelapoyodeloslegalistasque
van a redefinir las nuevas reglas de organizacin sobre la base de los
avances obtenidos. Los innovadores soportan mal la perdida de
responsabilidad.
Innovar es pues generar (en el seno del sistema que nos ocupa) nuevas
interrelacionesmsomenosconflictivasentrelaspersonasinteresadas.La
innovacin consiste igualmente en un proceso social que transforma la
<<minisociedad>>querepresentalaempresa.
Parece entonces que a la innovacin se asocia una evolucin
continuadora de los modos de organizacin de las empresas ( puesta en
marcha de equipos interservicios encargados de proyectos),mandatos
atribuidosalosdiferentesresponsables(unjefedeservicioseconvierteen
jefedeproyectoporejemplo),perotambinlosjuegosdepoderinternosy
porlotantointerrelacionesinformales.
Teniendo en cuenta la dimensin sociolgica en los modelos a
desarrollaresinevitablecontornearbienseaenlosaspectosindividuales,
interpersonalesocolectivos.Pilotarunprocesoinnovadoresdominaruna
serie de sucesiones de fases donde la informacin presenta un estado
diferente:ideaindividual,estudiopresentadoporunequipo,datostcnicos
compartidosporelpersonaldelaempresa.
Consecuenciasprcticasparalosdirigenteseingenieros
Insistiremos sobre dos consecuencias directas de esta aproximacin
sociolgica.
41
Primeramente y de manera evidente, los responsables de empresas no
pueden negar la importancia de la gestin durante el transcurso del
proyecto. La novedad a veces asusta, perturba a menudo, interroga
permanentemente. Las personas implicadas en las iniciativas y aquellos
que tendrn que retomar los resultados futuros deben ser pilotados:
pensamosenparticularenlainformacin.
Segundamente, es conveniente saber anticiparse a los cambios
organizativos futuros. Aunque la tarea sea difcil es necesario predecir de
manera provisional las consecuencias de un futuro producto sobre la
produccin,elcontroldecalidad,laventa,etc.Podemosorganizarsesiones
detrabajoengrupoparatratardeestostemas.Haremosaparecernuevas
tareas, nuevos controles nuevos nexos de unin entre servicios, nuevas
responsabilidades. Esto se traducir por la concepcin de una futura
organizacin caracterizada por nuevos puestos, nuevas fronteras entre
servicios, otros enlaces jerrquicos nuevos canales de comunicacin
interserviciosointerpersonal.Laexperienciadelautoreneldominiodela
electrnicadeconsumoparecedemostrarelinterspuramenteeconmico
de estas gestiones que evitan numerosas disfunciones en la fase
lanzamientoyaceleransensiblementeelaprendizajedelnuevoproductoa
todoslosniveles.
2.1.6.Lavisindelbiologista
Laanalogaentrelos principios de evolucindesistemas vivientes y de
sistemas industriales es interesante. Est claro que no se trata aqu de
proposicionesavalidar.
Enbiologa,tresestadosfundamentalessondefinidos:
lasupervivencia:queesunmantenimientodelorganismoviviendoenuna
formadeterminadatraducindoseamenudoporunestadovegetativo,
elcrecimiento:queesunaprogresindelasdimensionesdetodosoparte
deloselementosconstitutivosdelorganismo.
eldesarrollo:quecorrespondealaadquisicindeunaovariasfunciones
paraelorganismo.
Emitiremos la hiptesis segn la cual la innovacin es una forma de
desarrollo de los sistemas industriales. En referencia a las teoras
darwinianas del desarrollo. La innovacin reside en una actividad
econmicanuevamejoradaptadaasucontextoqueloquepreceda(frente
afrentedelamayoradevariablesambientales).
42
Adems consideremos que una innovacin nace de una iniciativa interna
delaempresa(laideadeunempleado)odeunaevolucindesuentorno
(evolucindelasnecesidadesdelosclientesporejemplo) odeunaserie
deacontecimientosconjuntosalavezinternosyexternos(esloqueparece
muy a menudo). Podemos entonces comparar la innovacin con los
fenmenos que rigen el equilibrio entre un organismo viviente y su
entorno.
Todarupturadeunequilibriopreexistentevatraducirseen:
una evolucin del metabolismo interno del organismo: cambios en el
funcionamiento interno de la empresa. El lanzamiento de un nuevo
producto puede por ejemplo implicar un replanteamiento del sistema de
control de calidad como es el caso de un subcontratista que se lanza a la
produccinyventadeunequipamientoparalaaeronutica;
un cambio en los intercambios entre las clulas y el entorno externo: es
decirunanuevareparticindetareasentrelaempresaysuentorno.Por
consiguiente, ciertos clientes, por el hecho de la complejidad de ciertas
tecnologas,dejandepasarnicamentepedidosdeproductosaacabadosa
los subcontratistas y les confan actividades de concepcin de
subconjuntossobrelabasedecuadernosdecargaspreestablecidos.
undesplazamientoespacialdelorganismo:producecambiosdeoficiospor
elhechodeintroducirunainnovacin.Estosetraduceenunareorientacin
deproductosytambindelconjuntodelasactividades.
Por analoga con las ciencias biolgicas, la innovacin se define como la
respuesta a una ruptura de equilibrio provocada la mayora de las veces
por la accin conjunta de un sistema industrial sobre su entorno y una
sealparticulardeesteultimo.Estasetraduceenmodificacionesinternas
delsistemaindustrial,desusinterfacesconelexteriorydesuposicinen
elentorno.
Los cambios sufridos por los sistemas de vida toman una forma
resultante de las leyes de la materia y del azar. Aadiremos, en lo
concernientealossistemastecnolgicos,lasleyesdelasocioeconomayla
conciencialimitadadelhombre.



43
Si tomamos en cuenta la evolucin de la escuela del pensamiento
estadounidense en materia de sistmica industrial, algunas conjeturas
puedenserformuladas.Enparticular,lainnovacinpuedeserconsiderada
comoelprocesodeevolucindesuentorno,delaempresavistacomoun
sistema complejo adaptativo. Recordemos las caractersticas de estos
sistemasadaptativos:
variaspersonastrabajandoenparaleloynosistemticamentedemanera
jerrquica,
una estructura en constante evolucin, generando mltiples niveles de
decisin,
el respeto del segundo principio de la termodinmica (aumento de la
entropa).
unacapacidadparaanticiparyreconocerlasfasescclicasenelentorno.
PASCALE recuerdaque los sistemas complejos adaptivos tienen unriesgo
de desaparicin elevado en situaciones de estabilidad prolongada. La
supervivenciapasaentoncesporeldesafodelasprcticaspreexistentes.
El autor de este libro tras otro enfoque analgico define el carcter
homeosttico de la innovacin. La biologa nos demuestra que cuando la
naturalezadeuncuerpointroducidoenunsistemaesatpica,mayoresla
fuerza de rechazo: internamente, por competidores, instituciones,
inversores,etc.
Resulta como lo hemos podido ver anteriormente, que la innovacin
integra el aspecto <<anclaje>> de la nueva actividad en su entorno. El
nuevo proyecto debe encontrar su lugar frente a un contexto activo y
reactivo: sobre el mercado, en el sistema financiero, en el seno de la
reglamentacin,etc.
A propsito de esto recordemos el ejemplo de la compaa 3M. Esta
sociedad tuvo la idea de crear el primer proyector de diapositivas.
Considerando que esta tecnologa modificaba las aproximaciones
pedaggicas y que adems al sistema educativo le faltaban recursos pero
seguan siendo conservadoras 3M consigui su lanzamiento desde el
momentoenquelosprincipalescentrosdeformacinsevieronfavorecidos
porelprstamotemporaldeunaparatodedemostracin.


44
Estas analogas ponen en avance el carcter complejo de la innovacin
haciendo intervenir nociones de de equilibrio inestable y sistmica. La
innovacin aparece entonces como un proceso de evolucin de una
actividadenconstruccin.
Otra cuestin es la del azar. El azar de la mutacin del cromosoma en
cursodereproduccinoenfasedemultiplicacin.Cuandouninvestigador
fracasa en una experiencia, termina su jornada de trabajo ayudando a un
colega trabajando en otro proyecto, y <<se divierte>> seguidamente a
reproducir para sus propias preocupaciones el protocolo de este colega.
Cuando esta manipulacin ldica permite descubrir un principio de
aumento de la resistencia de un material valorizado de forma inmediata
porlaempresa,podemoshablardelazar?

Consecuenciasprcticasparalosdirectivosylosingenieros
Estavisindelascosasnosalejadelasimpletomaenconsideracinpor
parte de la empresa de un proyecto de concepcin de producto. Innovar
supone organizar las tareas de creacin del nuevo objeto, proceso o
servicio. Tambin es tener la ambicin de cambiar la empresa y tener en
cuenta su entorno. Esta visin biolgica recuerda que sern necesarias
inversiones para acrecentar las posibilidades de xito. Inversiones
financieras y materiales, pero igualmente tiempo: para convencer a las
personasquelesrodeanporejemplo.

2.2.Tipologadelainnovacin
La bibliografa es abundante en este dominio sin aportar una distincin
neta en las aproximaciones de los diferentes autores. Es evidente que las
innovaciones nos idnticas. Aconsejamos al lector interesado por este
temaquelealasntesisdeGARCIAyCANTALONEaparecidaenJournalof
ProductInnovationManagement.
Retendremoslascategorassiguientesrelativasalobjetodelainnovacin:
delproducto:setratadeunproductoounservicioinnovador,
delproceso:afectaaunnuevomododefabricacin,
45
laaplicacindeunnuevorecurso(unmaterialnuevoporejemplo),
comercial:setratadelainversinenmercadonuevoounanuevafrmula
deventa(ayudaatocarmseficazmentealclienteonuevosclientes,
organizativa: se aplica a nuevo modo de pilotaje del sistema industrial
(mejor valorizacin de los recursos humanos y materiales), financieras:
nuevas disposiciones en la gestin de capitales para acrecentar el inters
delosaccionistas,
Podemosestablecerdistincionessegnlaintensidaddelainnovacin,que
calificaremoscomo:
radicaloderuptura:unabrechaimportanteseparaelnuevoobjetodelo
quepreexista,
relativa: se trata de la variacin de un producto o procedimiento
existente,
deprimerainiciacin:marcalareglaenellanzamiento.
Estosetraduciraporlaseparacinentrelascompetenciasdelpersonal,la
eleccin de la concepcin, las tcnicas de produccin, el nivel de
inversiones tipo de maquinas necesarias, etc., antes y despus de la
innovacin.
GARCIA Y CANTALONE proponen al final retener los elementos
siguientes.Estosautoresconsideranquelainnovacintieneunimpacto:
a nivel macro (filial, mercado, mundo: en el dominio de lo comercial y
tcnico,
anivelmicro:(Laempresa,losindividuos):eneldominiocomercialydela
tcnica.
Una innovacin <<radical>> ser una innovacin que aportara la
novedadalosdosnivelesmicroymacroyalosdosdominios(comercialy
tcnico).Unainnovacin<<incremental>>tienenicamenteimpactosobre
elnivelmicro.
Debe sealarse que el principal inters de estas tipologas consiste en
proporcionar criterios de auditora para los tomadores de decisiones y
consultores. Estas permiten igualmente la creacin de un referencial
comnparalosinvestigadores.Podemosenefectorealizarunmapadelas
46
innovacionespasadasyencursodentrodelaempresa.Podemostanbien
ponerenavanceciertosfenmenos.
Por ejemplo, si constatamos que una empresa genera exclusivamente
innovaciones de ruptura podemos interrogarnos sobre la valorizacin de
estas iniciativas. No es posible crearinnovaciones secundarias y ello con
unamenorinversin?
Sin embargo, seremos prudentes en este dominio pues el aspecto
cualitativodelosindicadoresretenidosllevaamenudoaunaclasificacin
de una innovacin determinada en varias categoras. No todas las
innovacionessontansimplesdeclasificarcomoWorldWideWeb!
En fin cabe sealar que no siempre hay correlacin entre intensidad
innovadoradedeterminadaunainnovacinylacapacidaddeinnovardela
empresacorrespondiente.Lacapacidaddeinnovardeunaempresareside
ensusaptitudesparagenerarproyectos,adesarrollarnuevosproductosy
integrarinnovaciones(vercapitulocuatrodeestedocumento).Esevidente
queestastresaptitudesnosonevaluablesporelgradodenovedaddeun
productolanzadorecientemente.

47

2.2.1.Bibliografa

ALTERN.,l'innovationordinaire,pressesuniversitairesdeFrance.
BOLY V., RENAUD J., MOREL L., GIDAT C., innovation in low tech SMB's:
evidenceofanecessaryconstructivistapproach,Technovation
BOUYADA.,Lesalliancesstrategiques:maitriserlesfacteursclesdesuccess,
Dunod
BRONERG.,L'incertitude,Paris,Quesaisje?
COLLECTIF:PMEetl'innovationtecnologique,RegardssurlesPME
DAUPHINES G.W., Windom of the CEO: 29 globals leaders tackle today's
mostpressingbusisness.CollinsPriceWiley
DECHARREAUXJ.L:Lemodeleclientsavoir
GARCIA R., CALANTONE R., A critical look at technological innovation
typology and innovativeness terminology: a literature review, Journal of
productinnovationManagement,19,p110/132
GAVIDARAYANV.,Strategicinnovation:aconceptualroadmap.Busisness
Horizons.
LEMOIGNEJL.,Lamodelisationdessystemescomplexes,Paris,DUNOD
MARCHJ.,Lesorganisations,Paris,Dunod
NONAKA I., Managing Industrial Knowledge: Creation, Transfer and
Utilization:NewsPerspectivesonKnowledgebasedFirms,ALVINTOFFLER
COLLECTIFS., Les meilleurs articles de la Harvard busisness, EDITIONS D'
ORGANISATION2003.
THE MINNESOTA STUDIES, Research on the management of innovation,
OXFORDUNIVERSITYPRESS
SERRESM.,Letiersinstruit.Paris,EDITIONBOURIN

48
2.3.Latecnologa
Nos proponemos aqu una definicin grafica de la definicin de la
tecnologa. Numerosos autores han abordado este tema y existen sntesis
pertinentesenlaliteraturaespecializada.Recomendamoslalecturadelas
obrasdeAitElHadj.
Nosposicionaremosglobalmenteenelmarcodelasaproximacionesdela
escuela <<de investigacin>> norteamericana representada por
InternationalAssociationonManagementofTechnology.
2.3.1.Tcnicaytecnologa
Definirlanocindetecnologaconduceaenfrentarseaunproblemade
traduccin. No es fcil distinguir los sentidos subyacentes a las palabras
<<tcnica >> <<tecnologa>>, <<technical>>, << Technology>>, etc.
Adems, no es posible referirse a la etimologa de estos trminos.
Considerar en efecto que la tecnologa se resume al anlisis de tcnicas y
que consiste en un discurso sobre el estudio de las tcnicas, no facilita la
interpretacindelaliteraturaydelasevolucionesindustriales.
Para el autor, la tcnica consigna conocimientos, procedimientos,
mtodos pertenecientes a la comunidad internacional. Puesta a punto
cientficamente, banalizada, la tcnica es universal Esta pertenece al
dominio pblico, lo que la hace fcilmente accesible. La fuerza motriz a
basedevaporeselejemplodereferenciaparailustrarlanocintcnica.
La tecnologa forma parte de la actividad humana. Esta consiste en la
esclavituddemediosfsicos(unamateriaprimaporejemplo)ydefuerzas
naturales (reacciones qumicas por ejemplo) para una finalidad concreta
(ejemplo: obtener energa para la calefaccin). Se trata pues de obtener
productos que no existen en el entorno. Esto sugiere que la tecnologa
dependedeldominiodelasmaquinasydelosconocimientosquepermiten
crear productos para un uso particular. Recordemos la formula de Karl
MarxensulibroElcapital:<<latecnologaponealdescubiertoelmodo
deaccindelhombreyporconsecuenciafrenteafrenteconnaturaleza,el
procesodeproduccindesuvidamaterialyconsecuentemente,elorigen
de las relaciones sociales y las ideas o concepciones intelectuales que se
derivan>>.

49
2.3.2.Tecnologa:unsistemadeconocimientos
Latecnologarecubreunconjuntodeconocimientoscientficosytcnicos
tambinconocimientosconexosligadosalaindustrializacindeestos.
Por conexos entendemos: estratgicos, comerciales, financieros,
administrativos, organizativos, etc., Una parte del intangible distinguira
pueslatecnologadelatcnica.Saberfabricarherramientasdejardinera
gracias a materiales y tcnicas de produccin modernos (embuticin,
tratamientos superficiales entre otros), no puede ser separado de los
conocimientosrelativosalagestindestocks,evolucindedelmercadoen
funcindelaestacinydelclima,alagestindelarelacinconlasgrandes
superficiesdedistribucin,etc.
Toda tecnologa se fundamenta sobre herramientas y objetos tcnicos,
pero tambin sobre un conjunto de conocimientos que los hombres de la
empresa han acumulado y compartido. La empresa dispone de los
conocimientosindividualesycolectivosylostieneencuenta(engeneral!)
y que constituyen su tecnologa. Hacer evolucionar una tecnologa es en
particular gestionar un proceso de aprendizaje. Adems constatamos que
todo cambio sobre uno de los componentes de la tecnologa puede traer
consigo la modificacin otra o la relacin que existe entre dos elementos.
Laaplicacindeunnuevodescubrimientosobreeltratamientosuperficial
obligara a nuestro fabricante de herramientas de jardinera a adoptar un
nuevoprocedimientodelcontroldecalidad.
Gestionarlosrecursostecnolgicos,consisteendisponer(internamente,
externamente)delosequipamientosydelosconocimientospuestosalda
en cada dominio. Pero tambin es encontrar en un momento dado la
optimizacinparacadainterrelacin.
2.3.3.Latecnologacaracterizaalaempresa
Una tecnologa no puede entonces, segn la definicin precedente,
explicitarse sin conocer el objetivo industrial correspondiente. La
industrializacin supone una estrategia personalizada, un producto con
caractersticas que pueden ser propias del mismo y una organizacin
particular. La tecnologa es a menudo caracterstica del sistema que la
desarrolla.

50
Hayqueconsiderarquelatecnologaconsignatodascoordenadasenloque
concierne la concepcin de un producto, las tcnicas de produccin y los
sistemas de gestin con el fin de organizar y asegurar los planes de
produccindeeste.
Podemos especificar que la tecnologa est ligada a un oficio
determinado. Una persona o grupos de individuos acaparan una tcnica
para conseguir uno o ms << saber hacer >> industriales particulares. La
tecnologaaparececonestacondicin.Estatienepuesuncarctermslocal
quelatcnica.
Abordamospueselcampodeinvestigacinllamadoporlosinvestigadores
americanos: Management of Technology Para el autor de esta obra est
claroyafirma:<<latcnicaylosconocimientoscientficosnocreanvalor,
eslatecnologaymsprecisamentelagestintecnolgicaeslaquegenera
valor>>
Podemosdeterminardemaneraaproximativaloquesedesprendedela
tecnologa en las atribuciones de los servicios tradicionales de una
empresa:
investigacin: nuevos conocimientos cientficos, las ideas y los medios
paralainvestigacin,
desarrollo: los planos y diseos industriales, los conocimientos para
aplicacindeideasparaunautilizacinprctica,
produccin:lastcnicas,losequipamientosyloscontrolesdeproduccin,
compras:especificaciones,sistemasdeaseguramientodelacalidad,
comercial: las tcnicas de venta y de comercializacin, los modos de
gestinycontroldelosmercados,
servicios generales: los conocimientos de negocios y las tcnicas de
gestin,
financieros:lastcnicasdeaccesoalafinanciacin,
recursos humanos: la gestin del saber hacer y los conocimientos,
podramoshablardelagestindecompetencias.
Aadiremos que la tecnologa se desprende esencialmente del saber
hacer ligado a la puesta en coherencia de estos elementos. La tecnologa,
porelhechodelaespecividaddesuobjetodeaplicacin,secaracterizapor
51
una fuerte interdependencia de los conocimientos de base, El estudio de
una tecnologa es sobre todo el estudio de los lazos que existen entre los
conocimientos de naturaleza muy diversa. La tecnologa, por ejemplo,
integralapuestaencoherenciaentrelascaractersticasdeunproducto,las
competencias de los empleados de produccin y de los comerciales y los
modosderemuneracindelaempresa.
Como es compleja resulta difcil adquirirla. La obtencin de una
tecnologa requiere del adquiridor que se comporte como un eventual
transmisor,esfuerzos,inversiones,yunamovilizacinmaterialyhumana.
Durante la etapa de transferencia, modos de trabajo colectivos originales
debernserhallados.Lanocingeneralmenteretenidadelatransferencia
de tecnologa es un sin sentido. Se llama a menudo tambin una
colaboracinentreuncentrodeinvestigacinyunaempresa.Sinembargo,
elintercambiosoloserefierealadimensintcnica.Queda,lomsdifcil,
integrarlasnuevascoordenadastcnicasenunconjuntodeconocimientos
conexos (algunos ser necesario crearlos). Este proceso de integracin
requiere de condiciones particulares muy alejadas de las prcticas
habitualesllamadasdetransferencia:colaboracioneslomsarribaposible,
aprendizaje simultaneo de los dos protagonistas, confianza, reciproca,
conocimiento de las restricciones reciprocas, lazos directos por el
intercambio de personal, etc. El autor es buen conocedor de estas
dificultades por haberlas vivido al haber realizado transferencias de
tecnologaelectroacsticadesarrolladasporl.
En esta etapa constatamos pues que el concepto de tecnologa se
distinguedelatcnicapor:
conocimientosconexos,
loslazosqueentrelazanestosconocimientos,
una especividad liada al do producto/proceso (que nos aproxima a la
nocindeloficio).
2.3.4.CurvaenS:progresinevolucionistadelatecnologa
Situndonos en una visin evolucionista de la tecnologa, podemos
considerar que esta nunca es estable, al contrario se ve sometida a una
continua transformacin, se describen procesos ininterrumpidos de
conocimientos y situaciones de cambio de estado y decaimiento. Por su
entornoysuestrategia,laempresabuscarapermanentementeel

52
enriquecimiento de su patrimonio tecnolgico, su potencial de
conocimientos,graciasaunflujodenuevosconocimientosysaberhacer.
Se esquematiza tradicionalmente este fenmeno con la ayuda de una
<<curva en S>> esta traduce diferentes fases del funcionamiento de una
tecnologaeneltranscursodeltiempo.Enunprimertiemposeconstataa
veces un primer desplazamiento de tipo aprendizaje y a continuacin el
rendimiento tecnolgico crece, pero segn una tasa que va decreciendo
antesdeanularse.Podemosexplicarestatendenciadediferentesmaneras
yenparticularporlaexistenciadefenmenoslimitadores.
En primer lugar puede que estemos limitados por los conocimientos
cientficas en la base de la tecnologa (ejemplo: la purificacin de ciertos
principios activos en farmacia est limitada por los conocimientos
cientficos en el dominio de la cromatologia) y de las consecuencias
secundarias (ejemplo: la cantidad de residuos que hay que volver a
reprocesar).
Por novedades, los actores econmicos aportan mejoras a la tecnologa
existente (innovaciones incrementales) Una novedad tecnolgica de
ruptura puede igualmente retomar el proceso de mejora del
funcionamiento. Constatamos en este caso cambios orgnicos ms
importantesparalasempresasconcernidas.
Esta modelizacin presenta sin embargo algunos lmites.En efecto,esta
enmascara los fenmenos de influencia entre tecnologas. Una filial
agroalimentaria, por ejemplo, ha hecho evolucionar su tecnologa en
materiadeconservacindeproductoslcteosporelhechodelaaparicin
deunanuevatecnologadefiltracin(ultrafiltracindelaleche).
2.3.5.Ysiexistiesenleyesdeevolucindelatecnologa?
ElequipodelprofesorALTSHULLERhatrabajadosobrelosconocimientos
tcnicos y cientficos de la tecnologa analizando los procesos de
emergenciadenuevosconceptos.Setratadeestablecerleyesgeneralesde
evolucintcnicaseacualseaelobjetoestudiado.Milesdepatentesfueron
estudiadas.
Paraelautordeestaobra,lainnovacintcnicatiendehaciaunamayor
fiabilidad,simplicidadyeficacia.
Adems,ochofuertestendenciasparecenmarcarlaevolucintcnica:

53
la existencia de un ciclo de vida (emergencia, crecimiento, madurez,
obsolescencia),
ladinamizacindelobjeto(pasodeunaestructurargidaaflexible),
lamultiplicacin(pasodelsistemaunitarioapolisistemas),
latransicin(evolucinanivelmicroomacroscpico),
lasincronizacin(desaparicindeperturbacionesaniveldeflujo),
elacrecimientodetallaoalcontariominiaturizacin,
undesarrollonohomogneodesubconjuntosconstitutivos,
laautomatizacin.
Seria pues posible posicionar un objeto o una tcnica segn escalas de
innovacin basadas en este principio de idealidad o sobre estas ocho
tendencias.
Retomemosdenuevonuestradefinicindelatecnologayformulemosla
hiptesissegnlacuallavariabletcnicasigueciertasleyes.
Consideremos entonces en el seno de una tecnologa uno de los
innumerablesacoplamientos(conocimientotcnico,conocimientoconexo).
Si la primera variable respeta una ley de evolucin, podemos identificar
leyes al nivel del acoplamiento estudiado. Dicho de otra manera, la
evolucin de la tcnica implicara un modo de transformacin de datos
conexosasociados?Yinversamente
Tomemoselcasodelacoplamiento(conocimientotcnico,conocimiento
logstico). Podemos extraer del estudio de numerosos proyectos de
innovacin un principio segn el cual la miniaturizacin induce uno o
algunos modos de evolucin de los modelos logsticos asociados (la
miniaturizacin podra acompaarse de un modo de distribucin a
distanciaporcatalogooengrandessuperficiesdedistribucin).
De manera ms general, los sistemas tecnolgicos podran seguir
tendenciasgenricas(fiablesaungradoquehabraqueprecisar).
Vastodominiodeinvestigacinosimpleconjetura!
Este tipo de aproximaciones puede tener un impacto mayor sobre el
trabajodelosdiseadoresypersonasimplicadasenlaeleccindeorden
estratgico.Esposibleacelerarlasfasesdeinvestigacindesolucionessi
54
tenemos a nuestra disposicin los conocimientos relativos a las grandes
tendenciasdelaevolucin.
El impacto de las aplicaciones informticas basadas sobre el mtodo
TRIZ por ejemplo no necesita demostracin para ciertasfasesprecisasde
procesos de innovacin (bsqueda de conceptos tcnicos esencialmente).
El diseador va testear sistemticamente si su problema encuentra un
principioderesolucindeestastendenciasmayores.
Queda por enriquecer nuestro conocimiento sobre estos eventuales
principiosdeevolucinysobreloslmitesdesuaplicacin.
2.3.6.Tecnologaysociedad
Insistiremos sobre la dimensin social y cultural de la tecnologa. Esta
ltima integra el uso social del producto o del procedimiento. La
emergenciadeunatecnologarespondeaproblemasdepoca.Porlotanto
sevesometidaainfluenciassocialesdesdeelmomentodesucreacin.Los
progresosdelamedicinarespondenporejemploaundeseodeprolongar
la esperanza de vida. Adems, entre una invencin y su cartera de
aplicaciones posibles, y, la innovacin realmente implementada, existen
toda una serie de filtros sociales: las lgicas de la organizacin, de la
sociedad,lademanda,etc.Aspues,lasinnovacionesenlabiogenticaestn
sometidas a las ambiciones de los diferentes actores: estados, grupos
asociativos,etc.
Unatcnica puede generartecnologas diferentes segnlaempresa y su
cultura. En fin constatamos que es por un cambio cultural por el que se
puedeadquirirunatecnologa.ERALYcitaelejemplodelaautomatizacin
que no es posible hasta que se realiza una modificacin y/o una
estandarizacindelasactividadesrutinarias.
La tecnologa es pues un concepto que integra variables descriptivas
socialesyculturalesdelasociedadodelaempresaquelavaloriza.
2.3.7Tecnologayredes
Tambininsistiremossobreladimensinde<<red>>delatecnologa.
Definiremosparacadatecnologaunsistematecnolgicocorrespondiente.
Cada empresa que moviliza una tecnologa se encuentra ubicada por este
hecho en un sistema que podemos definir como una red de actores que
interactandenundominiotcnicoespecificoyenunmarcoinstitucional
particular. El sistema tecnolgico se caracteriza mas por el saber hacer y
losflujosdeconocimientosqueporelintercambiodebienesyservicios.
55
Segnelsistematecnolgicoconsiderado,latalla,eldesarrollogeogrfico,
lasreglaspropiasvaranenormemente.Paraunaempresadeelectrnica,
ellanzarsedentrodelsectordeinstrumentacinmdicavaconsistirentre
otras el integrarse en el campo de la salud y sus reglas particulares:
fiabilidad imperativa de los productos, circuitos de homologacin
complejos, lazos con la investigacin clnica para las fases de validacin,
etc.
Invertir en una tecnologa, es adaptarse a las normas vigentes, adoptar
laspracticasdelaprofesin,buscarelpartenariadoconproveedoresocon
clientes, o prescriptores, comunicar con objetivos prioritarios, etc. Una
PYME fabricante de material de oficinas a innovado para lanzarse en el
sector de productos acsticos, pero su desarrollo ha necesitado de
acuerdos particulares con oficinas de ingeniera y contactos con las
federacionesprofesionalescorrespondientes.
Enconclusin,unatecnologapuedeserpresentadacomo:
conocimientostcnicos,
conocimientosconexosligadosalaindustrializacin,
unconjuntoespecificodeacoplamientoentreproducto/proceso,
unsistemadeevolucin,
unconjuntopersonalizadaparalaempresasoporte,
un universo complejo donde las interrelaciones entre variables habr de
sergestionado,
datossocialesyculturalescaractersticosdelaempresa,delasociedad y
delpas,
unared,asociandolaempresaconsideradaconactoresexternos,y,
funcionandosegnreglasespecficas.
Consecuenciasprcticasparalosdirectivoseingenieros
Elconocimientodelosdiferentesaspectosdelatecnologanosparece
muyimportanteattulosmuydiversos.Citaremosdos.
Primero, estas definiciones muestran que el oficio del ingeniero/directivo
evoluciona. Para desarrollar tecnologas este no debe ser nicamente un
diseadorgarantedelsaberhacercientficoytcnico.
56
Este debe ser pedagogo para difundir el conocimiento, debe tener una
visin prospectiva para identificar los conocimientos a adquirir en la
empresaydeestaformafacilitarlapuestaenmarchadesusproposiciones.
Estclaro,quelaresponsabilidaddelosdirectivosdelaempresaconsiste
engestionarunconjuntotecnolgicocomplejo.
Segundo, nuestra definicin de la tecnologa atestigua el inters de los
mtodos para la resolucin de problemas. Si, para encontrar la buena
<<solucin>>, numerosos enlaces intervariables precisaran ser
investigados,elanlisisintuitivoylaexperienciapuedennosersuficientes
.Lasherramientastalescomoelanlisisfuncional,laimplementacindela
funcindecalidadyAMDEC,encuentranaqutodosusentido.
2.3.8.Bibliografa
AITEL HADIS.,SystemesTecnologiqueetInnovation:itinerariretheorique.
Paris,L'Harmattaninnoval.
BURGELMAN A., Strategic management of technology and innovation,
McGrawHill/Irwin
FOSTERR.,Innovation,avantageal'attaquant,Intereditions
GILLESB.,Histoiresdestechniques,Gallimard
MORIN J., Des technologies, des marches et des hommes, Paris, Edition
dorganisation.
Nos interesaremos igualmente en los artculos publicados en el marco de
International Association on management of Technology (pagina web <<
http:www.iamot.org>>

2.4.Visinrenovadadelainnovacin
En los tres pargrafos precedentes hemos presentado los conceptos de
innovacinytecnologa.Lainnovacintecnolgicasedefineenefectopor
la confluencia de estos dos dominios. Est muy claro, que la innovacin
tecnolgica no es ms que un <<acontecimiento natural>> para reanudar
un enfoque positivista. Se trata de una actividad humana. Acabamos de
describirlasprincipalescorrientesdepensamientosobrelainnovacin.

57
Deellosedesprendeunagrandiversidaddepuntosdevista.
A titulo de conceptos compartidos por los autores, segn la literatura
internacional, parece no obstante posible poder proponer los elementos
siguientes:
lainnovacintecnolgicasepresentabajolaformadeprocesos.
existeunenlaceestrechoentrelasnocionesdeinnovacintecnolgica,por
unaparteydevalor,porotraparte.
Antes de desarrollar estos dos puntos sacaremos las conclusiones en
cuantoanuestradefinicindelatecnologa.
Si la tecnologa consiste en un conjunto de conocimientos
tcnicos/cientficos y conexos podemos entonces proponer que la
innovacinconsisteenlaintroduccindenovedadatresnivelesposibles:
en el seno de los conocimientos tcnicos y cientficos y/o conexos de una
empresayalniveldelazosquelosasocian.

2.4.1.Lainnovacinesunproceso(oprocesos)
Lainnovacinestconsideradapornumerososautoresbajolaformade
procesos es decir un conjunto de fenmenos activos ms o menos
organizadosqueseescalonaneneltiempo.
Lainnovacinesunaserie(nolineal)deetapascoherentesentreellasy
con tendencia hacia un resultado dado no identificable, representado por
unaactividadindustrialnuevayancladaensuentorno.
EstadefinicinseaproximaaladeLORINO:unconjuntode actividades
conectadas entre ellas por flujos de informaciones o de materia, que se
combinanentreellosparaproporcionarunproductomaterialoinmaterial,
un aporte de valor, y una contribucin especifica a los objetivos
estratgicos.
Podemos retornar a la etimologa del trmino procesos (progreso) y
considerarlo como un mecanismo de evolucin. La innovacin es la
progresindeunaactividadindustrialenelsenodeunsistemaindustrial,
de un mercado, de un sector econmico. Es el proceso de desarrollo
convertidoenunaactividad.

58
Este se define como la transformacin en etapas sucesivas de los
conocimientos tcnicos y conexos en el seno de la organizacin: desde la
intencin hasta el conjunto de lo adquirido garantizando una actividad
perfectamenteancladaensuentorno.
El termino <<proceso>> cubre aqu el conjunto de fenmenos
observables de transformacin (de transicin) tecnolgica en curso del
tiempo.
Considerando un estado final diferente de un estado inicial: nos
interesaremos aqu al balance relativo de la discontinuidad tecnolgica
constatada.
Elespecialistaeningenierademtodosestudiaaveceslastransiciones,
esdecirlaevolucindeformasqumicasyfsicasatravsdeunareaccin.
Delamismamaneranosinteresaremosalastransicionesdefaseenelseno
de los conocimientos que la empresa domina y ms precisamente a la
aparicindenuevasformasdeconocimientostecnolgicos
Consecuenciasparalosdirectivosylosingenieros
Esta visin de innovacin confiere a los directivos de la empresa la
responsabilidaddeunproceso.Estclaroqueelprocesodeinnovacines
ms difcil de <<visualizar>> que un proceso de fabricacin. Pero los
ingenierosydirectivosdebenreflexionarsobreesto:
a la naturaleza y la calidad de cada etapa del proceso de innovacin. Por
ejemplo;esnecesariorecurriraunaaplicacinDAO(diseoasistidopor
ordenador)paraconcebirnuestrosproductosoequipamiento,esnecesario
establecerunpartenariadoexternoparaconcebiryacontinuacinplantear
nuestrosistemadedistribucin?
a la lgica del encadenamiento de las fases por lo tanto a la coherencia
globaldelproceso:esnecesariohacerelestudiodemercadoantesqueel
pliegodeespecificacionesdelfuturoproducto?
Recordemos que uno de los riesgos a evitar es el de no formalizar y
hacerevolucionarlastareasllamadastareasdediseotcnico.
2.4.2.L'innovationesunprocesodecreacindevalor
Enloqueconciernealanocindevalor,nopodemosaquestablecerun
estadodelartecompleto.Nocitaremosalgunoselementosfundamentales.
Elvalorhasidomedidoporloseconomistassegndosmagnitudes:
59
Utilidad y cantidad fsica. Consideramos entonces los costes de obtencin
delascantidadesnecesariasdeproductoyelprecioqueelconsumidorest
dispuestoaconcederparalaobtencindeeste.
Entonces, teniendo en cuenta los gustos y necesidades de los
consumidores,apareceelconceptodevalordeuso:elvalorestenlazadoa
la relacin de necesidades/necesidades satisfechas. El valor de un
producto es entonces juzgado como contingente de la sociedad, de su
entorno y del tipo de usuario: una maquina de corte por chorro de agua
tienemenosvalorparauncarpinteroqueelquetieneparaunfabricantede
piezasdemicromecnica.
Estaest igualmente personalizada, caracterstica delsistema industrial
delamismamaneraquelatecnologa.Estaestrepresentadaporvariables
denaturalezasmuydiversas:demrgenesfinancieros,decompetencias,de
objetos tcnicos, etc. Pero tambin de aspiraciones individuales: segn el
autor de estelibro, el producto traduce igualmentelasmotivacionesy los
valoresdelosindividuosasociadosasuproduccin.Unproductohightech
fabricadoporunaempresapuedetenermsvaloralosojosdelpersonal,
motivadoporlastareasligadasaesteobjeto,queunproductotradicional
quegeneramsmargenfinanciero.
Nosproponemosresumirelvalorcomonaturaleza:
financiera un margen generado de manera que permita la supervivencia
y/o el desarrollo de la empresa (desde este punto de vista los Mercedes
tienenmsvalorqueelRenault4),
estratgica:unaventajafrentealoscompetidoresexistentesofrenteala
aparicin de eventuales nuevos competidores (es entre otros el valor
defendidoporMicrosoft),
intelectual: un conocimiento o un saber hacer nuevo que representa un
potencial de desarrollo futuro: otras aplicaciones, venta de licencias,
reduccinpotencialdeloscostesetc.,
comercial:medidaencuotademercado(eselvalordeciertasmarcasde
detergentesparaellavadoderopa),
funcional: el producto considerado ofrece un servicio suplementario
significativo a los usuarios (es el valor que vali como xito al primer
vehculo monovolumen fabricado por Renault). Integramos aqu las
ventajastcnicas:
60
Elproductoesmseficazyentregamsprestaciones,confiereunconfort
detrabajosuplementarioalusuario.
enlazado al grado de novedad: el producto aparece comparativamente
innovador a los ojos de los clientes (es el valor desarrollado por Apple
frenteaIBMenlosaos90),
unidoalanotoriedad:elvalorenestecasoestunidoaundiferencialde
imagen(CocaColaoNike),
hednico: es el placer y la motivacin de los individuos implicados en la
actividad(consulteenlasfichasdemotivacinrellenadasporlosjvenes
universitariosellugarqueocupalaaeronutica!)Elartesanoveelvalorde
losobjetosqueelproducesegnsumiradadehombredelarte,suorgullo
de creador. Que placer es trabajar en APPLE donde se trabaja como
creativodecauningenieroenelao2006.
El valor de una innovacin es al final, el resultado de estos ocho
componentes.Elvalorpuedeserconsideradocomounaextensinespacial
delanocindedesempeouncarcterpluridimensional.Esteesobjetivoo
subjetivo.Cualitativoycuantitativo,evolutivoeneltiempo.
Hemosvistoquelasseales,deorigeninternoyexterno,tieneninfluencia
sobre el sistema industrial, inducen las evoluciones de este. La empresa
reaccionaalassealescaptadas:acciones,iniciativas,olaestructuracinde
la informacin generan entonces nuevas tecnologas (nuevos
conocimientos). Y es la gestin de estos conocimientos la que va a crear
valor.
En el sentido estricto del trmino, la innovacin es pues un proceso de
creacindevalorbasadosobrelanovedad.Setratadegestionarunanueva
formadevalor:nuevafuncin,nuevaimagen,nuevosaberhacer,etc.
Este proceso se caracteriza por su complejidad como veremos en el
pargrafosiguiente.Elpolimorfismodelanocindevalorexplicaencierta
medidaesteestadodehecho.
Consecuenciasprcticasparalosdirectivoseingenieros
Esta definicin del concepto de valor es particularmente til para el
profesional. Gracias a los ocho subelementos del valor, es posible
establecer rejillas de evaluacin. Cada uno de estos ocho subelementos
esta detallado bajo la forma de algunos indicadores. Por ejemplo, por la
dimensinfinanciera
61
margen neto/inversin. Es pues posible comparar diferentes proyectos.
Adems,yamedioplazolaempresapuedeesquematizarelcrecimientodel
valormediodesuactividad.
Tengamos en cuenta sin embargo que la nocin de riesgo asociada a la
innovacin nos prohbe contentarnos con solo un anlisis conciso de las
evaluacionesobtenidas.

2.4.3.Lainnovacinessindudaunprocesocomplejo
Abordar la innovacin es entrar en el campo del estudio de fenmenos
complejos. Dominio en el cual la ciencia est dando sus primeros pasos.
Mostraremosenestaseccinlosdiferentesargumentosquedefiendenesta
hiptesis.
Si retomamos nuestra asercin segn la cual la innovacin en una
actividad econmica (o una empresa humana) en devenir, entonces
podemos afirmar que la innovacin es un fenmeno de evolucin
antroposocial.
Elautorafirmaque<<Lavidanoesunasustanciaesunfenmenodeauto
organizacin muy complejo que produce autonoma. Por lo tanto, es
evidente que los fenmenos antroposociales (en nuestro caso la
innovacin) no sabran obedecer a los principios de inteligibilidad menos
complejosquelosfenmenosnaturales>>.
El primer elemento fenomenolgico, la primera constatacin, de esta
complejidad del proceso de innovacin reside en la multiplicidad de los
vnculosentrevariables.
a) Si a la visin tradicional de la empresa constituida por un sistema
productivoquetransformalamateriaprimayapoyndosesobreservicios
de soporte dedicados a las tareas de mantenimiento y optimizacin,
sustituimosunaaproximacinporprocesos.Recordaremosqueunproceso
est definido como el conjunto de las actividades relacionadas entre ellas
por flujos de informaciones o de la materia prima que se combinan para
crear un producto material o inmaterial importante y bien definido. La
empresa se considera entonces como el lugar donde interacta una serie
msomenoscompletadelproceso.Podemossealarporejemplo:

62
el proceso de fabricacin (desde la materia prima hasta el producto
acabado),
elprocesodeconcepcin(delaideaalproductovendido),
el proceso de entrega (desde la recepcin del pedidos a la entrega al
cliente),
elprocesodemantenimiento(desdelainformacindescriptivadelestado
delparquedemaquinashastalaintervencinenelsitio).
Interacciones muy fuertes y otras insignificantes existen entre estos
diferentes procesos que justifican: un pilotaje por procesos y una
supervisinglobaldelsistema.Msprecisamente,podemosdeterminarlos
lazosentreprocesosentantoque:
resultadospudiendoserelfrutodevariosprocesos:porlotantounbuen
prototipo como resultado de procesos de concepcin y maestra de la
calidad,
actividades llamadas <<horizontales>> participando en varios procesos:
para ser referenciadas en el dominio del automvil, las piezas en serie
tienen qu ser fabricadas con las mismas maquinas. Estamos en la
interseccin de los proceso de concepcin y fabricacin (prototipos
fabricadosenlacadenadeproduccinenserie),
recursosmovilizablesenlosdiversosprocesos:podemoscitarelcasodel
repartodelospresupuestosdeinversin,
impactos cruzados entre procesos: la maestra del desempeo de un
almacn tiene un impacto directo sobre la produccin por ejemplo (nivel
delstockdepiezasderecambioenalmacn).
Parece estar claro que la introduccin de una nueva actividad (nuevo
producto, procesos o actividad de soporte) como toda modificacin del
entorno implica en teora una refundicin completa del funcionamiento
interno del sistema industrial. En efecto, cada evolucin de un proceso
dado tiene consecuencias sobre los otros procesos. Un nuevo producto
requiere nuevas inversiones y un reajuste de las afectaciones
presupuestarias previamente programadas, este puede imponer una
modificacin del sistema de calidad y de los modos de planificacin de
tareas,cambiosenlagestindestocks,etc.

63
Acabamos de mostrar lo numerosas que son las interacciones entre
procesosindustriales.Estamultiplicidaddelazosexistenaturalmenteenel
procesodetransformacintecnolgica.Todadecisinsobreelproducto,su
geometraporejemplo,tendrinfluenciasobrelatcnicadefabricaciny
en consecuencia la planificacin de esta produccin. Pero el nivel de
tecnicidaddelosdiseadoresvajugarunpapelimportanteenlaelecciny
composicin del equipoproyecto (si este es el modo de organizacin
retenido). Podramos extendernos ampliamente sobre este catalogo de
lazosinterdecisionales!
La complejidad resulta del hecho (ver prrafo precedente) que segn el
dominio de especialidad, los expertos no van a considerar de la misma
maneraunainnovacindada.Cadaunotrataralainformacinconelfiltro
desusconocimientosyexperiencias.
b) El segundo elemento que genera la complejidad, reside en el aspecto
altamentecontradictoriodeciertasapuestasindustriales.
Innovarcorrespondeaundeseodelosdirectivosdeincrementarelvalor
desusunidades.Perosibuscamoslaformadeprecisarestaorientacincon
elementoslocales,nosencontramosgeneralmentefrenteacontradicciones.
Algunos ejemplos: seguridad y productividad, entorno y productividad,
calidadyrendimientofinanciero,etc.
Lacoherenciasesitaentoncesyamenudoenunniveldiferentedelque
constituye un rea de intervencin de actores tomados de manera
individual. A las contradicciones locales, corresponde una nueva va de
desarrollocuyointerssoloesaparenteanivelglobal.Unnuevoproducto
puedeinducirperturbacionesprofundasparacadaunodelosserviciosde
una empresa (desafo para el sistema de maestra del control de calidad,
complejidad de la logstica, prdida de control de la funcin compra,
concesindeunapartedelaexperienciatcnicaporlaoficinadeproyectos
a un subcontratista, etc. ) y sin embargo puede representar la pista de
desarrollomsoportunaparalaempresa.Estacontradiccinentrelocaly
globalmuestraelcarctercomplejodelainnovacin.
c)Eltercerelementoaconsiderareslanocinderuptura(odeequilibrio).
La innovacin es el resultado de la modificacin de caractersticas
internas o externas de la empresa. El producto debe, por ejemplo
evolucionarporquelareglamentacin cambia o porqueapareceunnuevo
competidor.
64
Las exigencias de un cliente pueden necesitar en reaccin, una nueva
gestin de los stocks y evolucin en la relacin entre las expediciones y
produccin. Todos estos ejemplos demuestran la creacin de un
desequilibrioenelsenodelosflujosinternosy/oenlosintercambiosentre
elsistemaindustrialysuentorno.
Estarupturadeequilibriopuedeexacerbarlasensibilidaddelaempresa
anteeventosmenores.Elimpactodeunfenmenotradicionaldelentorno
puedemostrarsecomoalgomuyimportante.
Tomemos como ejemplo una empresa que fabrica maquinaria para la
transformacin de la madera. Esta debe regularmente enfrentarse a
problemas de aprovisionamiento por parte de ciertos proveedores
(generalmentepiezasmecnicas)yestoapesardequelaempresatienela
certificacinISO9001ysusesfuerzosdeconcertacinydeseleccinacerca
de sus socios econmicos. Esto provoca retrasos para algunas entregas
durante el ao pero la empresa los gestiona sin demasiadas dificultades
graciasalsaberhacerdesuscomerciales.Bajolapresindeuncompetidor,
esta debeiniciarunprocesodeinnovacin sobre estasmaquinas: estudio
de las nuevas necesidades del cliente, desarrollo de nuevas maquinas,
bsqueda de socios comerciales para la exportacin, etc. Un retraso (otro
mas) de un proveedor induce un desplazamiento que afecta a la fecha de
montajedeunprototipoprevistopara.......elsalnprofesionalbianualms
importante!Laempresanopodrexponersunuevoproductoyasegurarsu
promocin.Enconsecuencialasprevisionesdeventadelprimeraosern
revisadas a la baja, los costes de publicidad se incrementaran, etc. La
empresasehavueltoaltamentesensiblealosretrasosdesusproveedores.
Las consecuencias de esta posicin de desequilibrio inherente a la
innovacin hacen que el proceso sea complejo. Tambin, la nocin de
riesgo se vuelve fundamental. Fundamental pero paradjica puesto que
comohemosvistolalgicadereduccinderiesgosnosehaprobadoque
seasiemprepertinente.
Si retomamos el ejemplo de la empresa de maquinas para la
transformacindelamadera,podemosconsiderarigualmenteque,apartir
de ahora, aparece un nuevo oficio que consiste en dominar la realizacin
delprototipo.Loqueyapuedehabersidovivido,dentrolaempresaypor
los actores implicados temporalmente (o a tiempo parcial) como un
acontecimiento excepcional, un incidente puntual (no presentacin de la
nuevamquinaenelsaln),dehecho

65
es la primera experiencia rica en enseanzas para el equipo que deber
encargarsedeldesarrollodenuevosproductos.Podemosentonceshablar
delaemergenciadeunnuevoordencomoconsecuenciadelaaparicinde
un desorden? Del desequilibrio creado por la innovacin constatamos a
veceslaemergenciadeunanuevaestructuracin,denuevascompetencias.
d) Y si la innovacin fuese una propiedad emergente de ciertas sntesis
industriales?
Hablamos de propiedad emergente cuando un sistema muestra una
propiedad que no podemos explicar por el estudio de las partidas del
sistema y que no se desprende directamente de alguna de estas partidas.
Deladistribucincomplejadelossubelementos,delasinteraccionesentre
estos se desprende el origen de la propiedad. La vida es una propiedad
emergente de nuestras molculas constitutivas. El pensamiento una
propiedad emergente de nuestro cerebro. La creatividad emerge de la
sntesisdenuestrosconocimientosydenuestrasprcticas,ylaintuicinde
nuestrasobservacionesrelacionadas.
La innovacin seria la propiedad emergente de sistemas tecnolgicos.
Los conocimientos, una experiencia o experimentacin, una organizacin,
un nivel de inestabilidad, etc., inducira la generacin de proyectos. La
novedad tecnolgica se construira en condiciones particulares internas y
externas planificadas o sostenidas. No podemos totalmente justificar el
carcter innovador de una empresa por algunas tcnicas (aunque estas
sean individualmente pertinentes): realizacin de estudios prospectivos,
utilizacindeherramientasinformticasespecficas(Software),practicade
la vigilancia tecnolgica, etc. Hay para cada una de estas prcticas
numerosas contra ejemplos, numerosas empresas poco innovadoras que
muestranestascaractersticasomuyinnovadorassinestascaractersticas.
Pilotar la innovacin consiste pues en ajustar las variables internas y
externasparagarantizarlascondicionesdeaparicinydesostenibilidad.
Esnotableelhechoevidentedequelascondicionesdesostenibilidaddela
innovacinnosonsosteniblesporsmismas!
Unampliocampodeinvestigacinseabreparaaquellosqueformularan
la hiptesis de la emergencia: sabiendo tal o cual caracterstica interna o
externadelaempresa,culessonlascondicionesdelmedioylasacciones
favorablesalainnovacin?

66
Elautorproponealgunosconsejos(niveldeaccin,tipodeintervenciny
criteriosdexito)enelsiguientecaptuloparaayudaralostomadoresde
decisionesacrearestascondicionesdeemergencia.Estosconsejospueden
ayudar al investigador en estas actividades de representacin de
fenmenos in situ. Complejidad, emergencia: estos dos aspectos nos
conducirn a proponer una ingeniera y gestin de la innovacin
esencialmentebasadasobrelaeleccindeorganizacionesymetodologas
de pilotaje para la empresa. Estos dos elementos parecen ser las
principalespalancasdeaccinadisposicindelosresponsables.
Consecuenciasprcticasparalosdirectivosyingenieros
El aspecto complejo de la innovacin tiene numerosas consecuencias
sobrelaprcticacotidiana.
Antesquenada,lacomplejidadllevainterrogarsesobrelanaturalezadela
organizacinaponerenmarcha.Crearunnuevoservicioparasoportarla
carga de la innovacin en el seno de la empresa es raramente pertinente.
De ah las tentativas por encontrar sistemas <<horizontales>> y esto a
pesardeladificultaddegestionarlos.
Seconstatatambinqueestacomplejidadvuelvetemporallacalidaddel
sistema organizacional puesto en marcha. La estructura de las empresas
innovadorasespuesevolutiva.
Segunda consecuencia: pensar en la complejidad no es cosa sencilla. Sin
duda nuestros sistemas educativos no son suficientes para estimular este
tipo de capacidad. Disponer en el seno de la empresa de tcnicas de
animacin de trabajo en grupo y de mtodos de resolucin de problemas
resulta productivo. En diferentes etapas (creatividad, formalizacin del
problema, puesta en forma de las soluciones, comunicacin, etc.)
herramientas metodolgicas y programas informticos deben ser
utilizados. En fin, la complejidad aboga en favor de una apertura de la
empresahaciaelexteriorpuesesilusoriopensarendisponerinternamente
todas las competencias, peritos y experiencias necesarias. Cooperacin,
vigilancia tecnolgica (tambin llamada inteligencia econmica),
participacin de grupos de expertos, son prcticas que responden a los
desafos de la complejidad. El practicante debe persuadirse que esta
dimensincomplejadelainnovacinleimponeuntrabajodeconcepciny
depuestaenmarchamuyrigurososenlosdominiosdelaorganizacinyde
las metodologas de trabajo. Es por esta actividad que este transformara
iniciativasaisladasenunprocesodeinnovacincontinuo.

67
2.4.4.Perotambin,lainnovacinesunprocesoincierto!
Elaspectoinciertodelainnovacinesfcilmenteidentificableapartirde
laevaluacindelaeficaciadeciertasherramientas(software)degestinde
proyectos (cuando la novedad se encuentra en el corazn de las
iniciativas).
Existen numerosas herramientas en el dominio del anlisis de proyecto.
Estas permiten entre otras, medir la rentabilidad previsional, evaluar
mercados potenciales, comparar diferentes inversiones, medir riesgos
financieros quedebernserasumidos. Laliteraturaesmuy abundanteen
estedominio.
Sin embargo, observamos que numerosos xitos industriales resultantes
de decisiones antinmicas con las preconizaciones de estas herramientas.
Elemprendedorquevuelveaponerencausalosresultadosresultantesde
losanlisisobjetivossedotaavecesdeverdaderasposibilidadesdexito.
Lasherramientasdegestindeproyectoindicanlmitesimportantesenel
marco de la innovacin. La dificultad encontrada por numerosos
innovadores para encontrar recursos financieros, en las fases de
lanzamientodesusproyectos,esotroindicador.Enefectolosinversoresse
basan muy a menudo en sus anlisis normativos para decidir un apoyo
financiero.
La historia del lanzamiento de la mquina de fotos instantneas
POLAROIDestllenadeexperiencia:EdwinLANG,eldirectorhizoiniciarla
construccin de la nueva fbrica de produccin antes de que el producto
estuviese a punto (la estabilizacin de los colores tena problemas).
RenaultyMatralanzaronelmonovolumenapesardetodasevaluaciones
de marketing negativas. La sociedad Medicorp no encontr en Europa los
fondos necesarios para el inicio de su actividad innovadora en la
produccin de catteres. Sin embargo, a niveles diferentes, estas
innovacionesfueronxitosimpresionantes.
Las herramientas de gestin de proyectos buscan, en el caso de la
innovacin, a tratar la informacin que no es segura puesto que nos
situamosenlaetapadelestudio.Aestettulosusresultadosestnsujetosa
caucin. Sin embargo, aparece claramente que la falta de precisin de las
herramientas no explica todos los casos divergentes. Las herramientas de
gestindeproyectosdescribensituacionesenunmomentodado:esdecir
modelos estticos. Pero, hemos visto que todo proyecto tiene influencia
sobre su entorno. Para un anlisis fiable, convendra disponer (si es
posible) de herramientas dinmicas predictivas de los impactos de un
producto innovador sobre su entorno. Esta fiabilidad siendo ilusoria, la
innovacin se inscribe pues claramente y en parte en el dominio de lo
incierto.LosdirectivosdeMedicorp,porejemplo,estabanpersuadidosque
lautilizacindecatteressedesarrollaraenunentornoMedicograciasa
las nuevas especificaciones de sus productos. La rentabilidad de su
proyectosuponaintegraruninciertoaumentodelmercadoinducidoporla
aparicin de su innovacin. Estos directivos se situaron en una lgica de
evolucin, de desarrollo que rompe con la lgica de la maestra de la
gestindelproyecto.Aceptabanyintegrabanensusanlisisdeelementos
no VERIFICABLES, pero PERTINENENTES cambios de prcticas medicas
gracias a la puesta a disposicin de sus productos para su utilizacin por
loscirujanos.
Consideremosigualmente el casoparticulardel anlisis de riesgos.Este
reposasobreelpostuladoquelassolucionesmsinteresantessonaquellas
que,estadsticamente,tenganunatasaderiesgobaja(mtodoMonteCarlo
porejemplo).Estalgicademaestra,verreduccinderiesgos,serevelaen
ciertoscasos(ynolosmspequeos)dudosacomoloatestanlosejemplos
citadosmsarriba.
Elautorafirma,quelainnovacinesunprocesoincierto.
Perovolvamossobreestepuntoalaluzdealgunasdefiniciones.
Definicin de la incertidumbre <<falta de conocimientos seguros o fiables
sobreunacosa>>.
Dosdimensionesimportantespuedensertenidasencuentaenelmarco
de nuestra temtica. De una parte, la incertidumbre que concierne a la
imposibilidad de describir con precisin acontecimientos que aun no se
han producido. Es la dimensin no programable de la innovacin puesto
que el objetivo es desarrollar una actividad que no existe aun. Por otra
parte,laincertidumbreserelacionaconlaimprecisininherenteanuestra
maestradeloshechosyanuestracomprensindelosfenmenospuesto
quebuscamoslaformadegenerarnuevosconocimientosapropsitodelos
cuales no tenemos ninguna experiencia de referencia y que, adems, nos
encontramosenelcorazndelacomplejidad.
En fin tomaremos buena nota de que la incertidumbre y as pues la
innovacin,puedenconduciradudasyalafaltadeconfianza.Ladimensin
humanaespuesesencialenlainnovacinyestoesmsciertoauncuando
sedesarrollalagestindeproyectosenequipo.
Podemosdistinguirsociolgicamentetrestiposdeincertidumbre:
clase1:Situacionesenlasquenosetieneintersoelpoderparar(un
cambiodereglamentacinporejemplo),

69
clase2:unasituacinquepodemosevitaraceptandoloscostes
correspondientes(compradeunequipamientomuyfiableperomuy
costosoporejemplo),
clase 3: una situacin que puede ser evitada y que solo depende de un
individuo (tentativa de ruptura de un contrato con un socio tcnico por
ejemplo).
Podemosenefectoidentificarenlainnovacinincertidumbresfactuales:
voy a poder conseguir una tasa de aceptabilidad de mi producto
satisfactoria,voyaobtenerunabuenafiabilidad,misociotecnolgicoser
fiable?
Existen igualmente incertidumbres de los sentidos: mi poltica de
gestin por proyecto est adaptada para el desarrollo futuro de mi
empresa,misvaloresdegestinsonportadoresdeporvenir?
Proponemosamododeresumendistinguirtresformasdeincertidumbre:
deriesgos:esdecirlasdistanciasposiblesypercibidasentreunasituacin
deseadayprogramadaenelmarcodeunproyecto,ylaformaposibledelos
resultadosobtenidos(porejemploelniveldeaceptacindeunproductoen
lsumercado),
de aleas: acontecimientos percibidos y conocidos para los cuales no
estamos en medida de prever la forma definitiva (por ejemplo los
resultadosdeunaofertaparaunconcursodesuministro),
deimprevistos:acontecimientosquenohabamosconsideradoduranteel
estudio de un proyecto (por ejemplo la aparicin de un producto
competidorantesdellanzamientodenuestrasupuestainnovacin).
Podemos entonces censar los lazos de unin entre incertidumbre y
innovacindelasiguienteforma:
considerando la innovacin en tanto que procesos decisionales (entre
otros) aparece entonces que la incertidumbre es debida, en parte, a la
calidad variable de la informacin movilizada durante la toma de
decisiones.
Esteniveldecalidaddependedelaprecisindelainformacinbrutayde
nuestra capacidad para interpretarla. Podemos citar el ejemplo de la
diferencia entre la demanda formulada por los clientes potenciales y la
necesidadreal.Ademalavariabletiempojuegaunrolimportante:elplazo
queseconcedeauntomadordedecisionesparaunaeleccininfluenciala
precisinysusfuentesdeinformacin.Conelacortamientodelosplazos
dedesarrollodeproductos,laincertidumbreaumenta;
70
la incertidumbre est asociada a la nocin de complejidad de los
fenmenos liados a la innovacin. Hemos visto que toda innovacin tiene
unimpactosobreelsistemaindustrialquelasoporta.Unsistemaindustrial
est constituido por varios subsistemas internos interdependientes. La
innovacin va a modificar un conjunto complejo y en equilibrio ms o
menos estable. Nuestra comprensin de los fenmenos nos prohbe una
perfectaprevisindelasconsecuenciasinternasdelainnovacin.Quvaa
cambiar con el paso del justo a tiempo al modo de colaboracin entre un
taller de fabricacin y un taller de montaje? El impacto de la innovacin
sobrelaorganizacin es de hechouna fuente de incertidumbre.Elmismo
anlisis puede ser utilizado considerando la relacin entre el sistema
industrial soporte de la innovacin y su entorno. Es difcil prever las
futuras modificaciones en los equilibrios exteriores resultado del
lanzamiento de una innovacin. Anticipar los efectos homeostticos no es
muy fcil. El lanzamiento de mi innovacin va a acarrear una poltica
tarifariamuyagresivademiscompetidores?Lainterdependenciaentrela
empresaysuentornoesunafuentedeincertidumbre.Constatamosenfin
quelosactoresdelaempresavanacongelarenciertosmomentosmientras
queelentornocontinuasuevolucin(enparticularlaconcurrencia).Este
diferencialdeevolucinestambincausadedeincertidumbre;
incertidumbre y estrategia estn igualmente vinculadas. En efecto segn
las opciones estratgicas de base retenidas, el grado de incertidumbre
vara. Ser el primero sobre un mercado representa, durante el desarrollo,
msincertidumbrequeelseguirlainiciativadeuncompetidor(fueelcaso
dePHILIPSqueconocigrandesinquietudesdurantelosprimerosmeses
antes de lograr el xito al lanzar antes que sus competidores la lmpara
halgena, fuente de luz con casquillo estndar y integrando la tecnologa
halgena). Adems hay interdependencia entre las opciones estratgicas
relativas a las actividades tradicionales de la empresa y los objetivos (a
menudo evolutivos) que se asigna a un proyecto innovador particular.
Imponemodificacionesenlosplanesestratgicosinicialesdeunaempresa
yestogeneraincertidumbre;
incertidumbre y desarrollo constructivista de la innovacin son dos
nocionesimbricadas.Elnuevoproductoseconstruyepocoapocoalgrado
de las decisiones de los diseadores. y de los acontecimientos. Hay un
<<modelaje>>
Del producto innovador: se descubre a medida que se va diseando,
muchos elementos no pueden ser anticipados. Hay, no programabilidad,
incertidumbre en cuanto al futuro del futuro producto (aceptabilidad a
largoplazoporlosclientes).
71
Pero la incertidumbre reside tambin el ciclo de vida del proyecto en s
mismo): cambio de equipo, despido del jefe de proyecto, proyecto menos
prioritarioparalaempresa,etc.;
laincertidumbrenopuedeintrnsecamenteaparecerfueradeuncontexto
incierto. Lo que es nuevo no beneficia al recurso de la experiencia (esta
solo aclara los caminos ya emprendidos!).El autor asegura que la
incertidumbreestapositivamentecorrelacionadaconelgradodenovedad
deunainnovacin;
lainnovacinconsideradacomounaformadeinfraccinalasreglasest
asociada al concepto de incertidumbre pues la confianza viene a menudo
delconocimientoyrespectoaunreferencial;
la incertidumbre est relacionada con la capacidad de la empresa para
determinarlasoportunidadesenlassealesquelellegandesdeelentorno.
Podemos en efecto considerar que en numerosas situaciones, amenazas y
oportunidadesaparecenconjuntamente.Elxitodeunproyectoinnovador
depende en gran parte de las iniciativas tomadas para captar una
oportunidad.
Unproyectoespuesinciertopuesdependedelacapacidaddelosactores
paraleerlasoportunidadesyacomprometerseenunmomentodado;
laincertidumbreestaigualmenteligadaaltamaodelaempresa.Podemos
en efecto considerar que, por sus recursos intelectuales y financieros
reducidos,lasPYMESseencuentrananteuncontextomsincierto.
Los medios disponibles para asegurar el xito de la innovacin son
inferioresalosdelasgrandesempresasyelimpactodeunfracasoposible
crea ms duda; la incertidumbre est asociada a la especificidad de la
tecnologa en relacin con el sistema industrial soporte. El xito de un
proyecto es dependiente de la calidad del ajuste entre el sistema
productivo y las caractersticas de la nueva tecnologa. Sabr la empresa
tradicional organizarse, por ejemplo para integrar la electrnica en sus
productos? La capacidad de los actores para hacer evolucionar sus
prcticasgeneraincertidumbre;
la dimensin social de la innovacin crea la incertidumbre. Un
derrocamientodepoder,laemergenciadeunindividuomuyemprendedor
en el seno de la empresa (ver la nocin de << campen >> en el captulo
que trata de la organizacin) o del grupoproyecto puede inducir una
inflexin en las orientaciones de los trabajos. El papel de los actores es
incierto e inestable y, por va de consecuencias, la transformacin de la
tecnologatambinloes;
72
en fin, podemos localizar fenmenos caticos en la gestin de un
proyecto?Setratadeuninterrogante.
La puesta en marcha repetitiva de los mismos mtodos ejemplo:
esquematizar los anlisis funcionales), las mismas tcnicas de gestin,
puedeestaconducirasituacionescaticasresultadosmuydiferentesdelos
esperados inicialmente? La incertidumbre nacera entonces de la
repetitividaddelasaproximaciones.
Por consiguiente, todos estos anlisis conduciran a concluir que la
innovacin tecnolgica es un proceso de creacin de nuevo valor
caracterizadoporsuaspectoinciertoycomplejo.Evidentementeelpilotaje
de estos procesos se ver afectado como lo veremos en los captulos
dedicadosalagestindelainnovacin.
Consecuenciasprcticasparaeldirigenteyelingeniero.
Podemos censar cuatro consecuencias directas de la nocin de
incertidumbre.
Primeramente,laincertidumbreimplicaerrores,verfracaso.Invertirenla
innovacinesaceptarqueunciertonmerodeproyectosfracasanonose
terminan(abandono).
No olvidemos que debemos siempre razonar los resultados obtenidos en
trminos de valor. Evidentemente el desarrollo industrial pasa por
mrgenes financieros lo ms elevados posibles. Pero un proyecto puede
aportar ventajas a la empresa: una posicin sobre el mercado menos
expuesto a la concurrencia, Una evolucin de la cultura interna
(entusiasmo del personal por el cambio por ejemplo), una competencia
tcnica acrecentada, mejores contactos con los proveedores. Ventajas
innegablesquenosetraducennienlacuentaderesultadosnienelbalance
anualdelaempresa.
Msgeneralmente,elproblemadeevaluacinestplanteadoaqu.
Podemospreguntarnosporejemplosobrelascifraspublicadasporciertas
estructurasasociadasalacreacindeactividades(inversores,consejeros
encreacin)Cuandolastasasdexitosonmuyimportantessignificaesto
queelgradodenovedaddelasactividadesesdbil?
Ensegundolugar,laincertidumbreimponequeladireccindelaempresa
se comprometa decididamente. Hay a menudo un verdadero placer
experimentadoporlosdirectivosdelasempresasduranteeltranscursodel
proyecto.
73
Elgustoporlanovedad,elespritudeiniciativadebenprevalecer.Yestos
sentimientosnosonincompatiblesconelpragmatismo.
Tercera consecuencia, el carcter incierto de la innovacin impone
reflexionar sobre la estructuracin jurdica de las nuevas actividades.
Integrarlosproyectosalaestructuradebaseoexternalizaracortoymedio
plazo las nuevas actividades, es una cuestin fundamental a tratar muy
prontoenelprocesodedesarrollo.Enfin,sealamosqueaniveldetareas
de concepcin tcnica el pasaje a la experimentacin es primordial y
fundamental.Hayqueenfrentarseamenudoconlarealidadparaaccederal
conocimiento:tantoaniveltcnicocomodeMarketing.
2.4.5.Lainnovacin:uncambiodeparadigma
En numerosos casos (y porque no escribir en todos los casos?), la
emergencia de una nueva tecnologa est ligada a un nuevo modo de
pensamiento. Por otro lado, nos sorprendemos por la simplicidad de la
desconcertante pertinencia del cambio de anlisis de un problema o una
situacin. Un pegamento que pega sin pegar siempre: y ya tenemos los
famosospostIt.Podemoscortarunmaterialduroconunelementoqueno
loes:heaquelcorteporchorrodeaguaaaltapresin.Estarupturade
los esquemas de pensamiento, esta puesta en causa de ciertos
conocimientos(saberhacer)conducealainnovacin.
No ser que la innovacin es un proceso cognitivo, en el curso del cual
individuos o grupos se muestran creativos y aptos a desarrollar varias
aproximacionesrespectoaunamismasituacin(problema,objeto,etc.)?l
La innovacin es primeramente un mecanismo por el cual uno o varios
diseadores crean nuevas representaciones de un objeto La imagen se
transformaenelespritudelosactores:elmonederosetransformaenuna
tarjetadeplsticoconunsoportedeinformacioneselectrnicas,labotella
decristalsecambiaporunacajadecartn(tetrabrik).,etc.
Ensegundolugar,lainnovacinconsisteenunprocesodemultiplicacin
delosmodosderazonamientodelosactoresfrentealconjuntodedatosy
representaciones mentales de los que disponen. La confrontacin de
razonamientos deductivos, analgicos, genera nuevas hiptesis, ellas
mismasalorigendelosconocimientos.


74
Entercerlugar,lainnovacinesunprocesodecreacindeconocimientos
porlaaccin.Enciertoscasossemuestraquesolounpasajealusopermite
descubrir nuevos conceptos. Es al hacer algo cuando realizamos un
descubrimiento!LapequeahistoriadelPostItsugierequeesalelaborar
variostiposdecolalacompaa3Mencontrlasustanciayelconceptode
estamagnficainnovacin.
Accin y reflexin parecen, en el caso de la innovacin, conducir a
paradojas. La innovacin basa sus razonamientos y sus iniciativas sobre
nociones querompencon el sentido comn. Mientras que un hotelesun
lugardondesecuidalaacogida,aparecenresidencias(conaccesomediante
tarjetas) constituidas mediante mdulos prefabricados y preparados para
ensamblar.Cuando,enunapreocupacinecolgica,buscamosacaptarlos
materiales contaminantes en los residuos de combustin a la salida de
procesos industriales, emergen procedimientos no contaminantes. As
pues, una diferencia notoria puede ser a menudo constatada entre
gestionesdeinnovacinydeoptimizacin.Enesteltimocaso,losactores
noseautorizanaponerencausalosprocesosylosprincipiosfundadores
del objeto a mejorar y no se dan el acceso al campo de las situaciones
paradjicas.
Anotaremos a este nivel una correspondencia con los trabajos de
ALTHULLR. Este investigador restringi su anlisis al dominio de datos
tcnicos(nopodemospueshablardeinnovacintecnolgicaenestecaso).
Este demuestra sin embargo, despus de un estudio de millares de
patentes, que las novedades tcnicas derivan de la resolucin de
contradicciones tcnicas sin la bsqueda de una solucin de compromiso.
Ejemplo de una contradiccin tcnica: reducir la masa de un cuerpo
aumentando sus caractersticas de resistencia. Por extensin, la
innovacin residira en la resolucin de las <<contradicciones tcnico
conexas>>!.
Todos estos anlisis conducen a considerar la innovacin tecnolgica
como un proceso de transformacin del saber hacer por el bies de
actividades intelectuales y por la accin. Este proceso complejo e incierto
setraduceporproposicionesparadjicas.Estoexplicalagranvariabilidad
defenmenosobservadosinsitu,enlasempresas.Enelpargrafosiguiente
describiremosestadiversidaddeobservaciones.

75
Consecuenciasprcticasparalosdirectivosylosingenieros
Heaquundominiodifcilaaprehenderanivelconcreto!Cmoayudaral
personal a romper con los esquemas de pensamientos corrientes, como
estimularlapluralidaddedelasrepresentacionesdeunproblemaomodos
derazonamientoenfasederesolucin?
Citaremos algunas aproximaciones. Ante todo, la confrontacin con
expertosexternosquetienencriteriosdeevaluacindiferentesdelosque
tienen los industriales (por ejemplo, la ausencia de consideracin de los
aspectosfinancieros)permitedescubrirotrasgestionesintelectuales,otros
conocimientos.Loscontactosconlosclientes(olosproveedores)juegana
veces el mismo rol a condicin que las discusiones sean profundas
tcnicamentehablado.Eltrabajoenequipopuedeigualmenteestimularlas
rupturasdeparadigmas.
En fin citemos una vez ms la utilizacin de ciertas tcnicas ya evocadas
(anlisis funcional, anlisis del valor, etc.) Estas se fundamentan
generalmente sobre modos de representaciones y razonamientos
particulares. Sealaremos que la renovacin de la caja de herramientas
metodolgicasdelaempresaesnecesaria.
Alfinal,laempresadebeinterrogarsesobreestosmodosdereclutamiento.
Los perfiles buscados para ciertos puestos integran esta capacidad para
ponerencausalasaproximacionestradicionales?

2.4.6. La innovacin vista como un encaminamiento entre conceptos y


conocimientos
Segnunateoradelautordosespaciosdebenserconsiderados.Elespacio
A de conceptos que renen proposiciones perfectamente descriptibles
pero sin estatuto lgico. Los conceptos pueden traducirse por palabras o
imgenes. No podemos demostrar la factibilidad segn todas sus
caractersticas.<<Uncuadrodebicicletatransparente>>o<<unsalchichn
aligerado>> son dos conceptos. Podemos precisarlos por atributos: << un
cuadro de bicicleta transparente ultra ligero>> <<un salchichn aligerado
sinaditivosdefabricacin>>comoejemplos.
ElespacioBdeconocimientosagrupatodoloquerelevadelsaberhacery
dispone de un estatuto lgico. Para completar los dos ejemplos: << los
conocimientos concernientes a las caractersticas mecnicas y pticas de
los polmeros>> y lo mismo que todas las <<tcnicas asociadas a la
salazn>>sonsubconjuntosdelespacioB.
76
La innovacin aparece entonces como una dinmica de extensin del
campodelosconceptos.Elobjetivoesencontrarconceptosdistintosdelos
que preexisten. Estos nuevos conceptos sern puestos en forma gracias a
los conocimientos existentes, o bien, necesitarn el desarrollo de nuevo
saberhacer,porlainvestigacinentreotros.(ExtensindelespacioB.Por
otra parte el hecho de adquirir nuevas competencias (extensin de B)
puede permitir a la empresa hacer emerger nuevas pistas de innovacin.
Gracias a los nuevos conocimientos, nuevos conceptos de productos
puedenserconsiderados,investigandodiferentesdominiosdeaplicacin.
Estateorasemuestraparticularmentepotenteparadescribirtodoslos
procesos y fenmenos que hemos expuesto anteriormente. As pues, la
incertidumbreesamenudocaractersticadelastareasllevadasacaboenel
espacio de los conceptos C en el que no se pueden desarrollar
exclusivamente los modos de razonamiento fundados sobre la lgica. El
escepticismo que rodea a menudo a los innovadores procede de un lazo
rpidamenteestablecidoentrelosconceptosoriginalesylosconocimientos
insuficientes,obsoletosoinadaptados.ElpasardeAaBaclaraelintersde
mtodos tales como el anlisis funcional: el sistema a estudiar (C) es
explicitado por las interrelaciones entre elementos del entorno llamados
funciones, que ser ellas mismas cuantificadas y despus materializadas
bajo la forma de soluciones tcnicas posibles (B). El anlisis funcional es
eficazporqueesteesguiadoporeldiseadorensuencaminamientoA/B.
Esta teora permite en fin distinguir diversas formas de proyecto de
concepcin segn la intensidad de la innovacin. Un continuo cambio
puede ser detectado entre proyectos de concepcin basados sobre la
investigacin de soluciones existentes que responden mejor a las
restricciones planteadas y de proyectos fuertemente innovadores en
trminosdeideasyalamovilizacindelsaberhacer.Laimportanciadelos
fenmenos de expansin en los dos espacios de referencia (A/B) permite
clasificarlosproyectos.
2.4.7.Nohaynibuenasnimalasideasinnovadoras
Lainnovacinesunprocesodeconstruccin.Seiniciaporunaintencin
de crear una novedad o por sorpresa (es decir por la constatacin
involuntaria de un fenmeno). Citemos en este ltimo caso, la historia de
George Maire, antiguo director de patentes de RhonePoulenc que
descubri que un perfume desnaturalizado hacia desaparecer los olores
dejadosporungatosobreunabutaca.
77
Comienzaentonceselprincipiodeunprocesodeinnovacinqueconducea
la produccin y la venta de productos a base de aldehdos que atrapan
ciertas molculas aromticas malolientes. La intencin y el azar disparan
unfenmenodondeelinnovadorvaagenerarconceptosobienmovilizara
de manera original los conocimientos previamente adquiridos. La
innovacindebutaeneldominiodeAodeB.Esascomociertasempresas
arrancan su iniciativa con grupos de creatividad. (A) otras reanalizan las
necesidades de sus clientes o datos acumulados por la vigilancia
tecnolgica.Esentoncescuandoemergenconceptosoriginales(ideas).
Por desgracia, solo los anlisis a posteriori nos indican que ideas fueron
lasbuenasycualesfueronaquellasquenosllevaronalfracaso!Duranteel
transcurso del desarrollo cada uno puede emitir un juicio en cuanto a la
pertinencia de la idea pero ninguna afirmacin es posible. Numerosos
ejemplosatestanquelasideasquehacenconsensoconducenalosfracasos
oaresultadosmitigadores(tecnologaaeronuticasupersnicaodemtica
en los aos 1990 por ejemplo). Por otra parte, los conceptos inicialmente
descritos o infravalorados son el origen de actividades econmicas
prosperas.
Durante el transcurso del proyecto, no hay buenas o malas ideas. Resulta
quelalgicadeclasificacinbueno/malodelosconceptosnotieneningn
sentido. La innovacin reposa sobre un trmite de construccin y de
confrontacin.Una ideadebe experimentaruna fase de maduracin, esta
debe enriquecerse mientras que la empresa juzga su pertinencia segn
criterios tales como: su propia capacidad para desarrollar la idea o la
coherenciaenrelacinconsuestrategia.
Lacuestinnoes<<silaideaesbuena,peroqupuedoyosercapazde
construir entorno a esta idea y que voy a ganar?>> Uno de los puntos
importantes de la maduracin de la idea reside en las fases de
confrontacin.
Confrontacinconlaexperiencia:laspersonasqueposeenconocimientos
especializadosharnevolucionarelconceptoalponerenavancesuslmites
tcnicosoponiendoenrelieveunafuncinnopercibidainicialmente.Una
empresa que se interesa por el control activo del ruido (absorcin) ha
hechoevolucionarsusproyectodecabinasenvolventesparalasmaquinas
(fuente de ruidos) al contactar con expertos en acstica y en materiales
absorbentes.

78
La intuicin tiene un rol importante en el enjuiciamiento de una idea en
curso de desarrollo, pero veremos por otra parte que la empresa puede
organizarseparaacrecentarsuscapacidadesdeconstruccin,susaptitudes
a construir alrededor de las ideas. Ejemplo: Bill Gates et MICROSOFT
consiguieronconstruirelsistemaoperativoWINDOWSytodalaactividad
econmicacorrespondientemientrasquelacompaaXEROX,quedispona
delosconceptosinicialesnoloconsigui.
Consecuenciasparaeldirigenteyelingeniero
Losdirectivosylosingenierosdebenaceptarabrirsuempresaalestadiode
laconcepcindeproductos.Integraraclientesyproveedoresenlosgrupos
de concepcin, multiplicar las pruebas, asociarse con centros tcnicos y
universidades, reunirse con industriales de otros sectores, etc. Gestionar
una red de expertos con los cuales tejer relaciones de confianza es una
tarea clave de la innovacin. Los ms grandes fabricantes mundiales que
disponendesupropiocentredeinvestigacinydesarrolloseabrenaestas
prcticas.
Esto necesita una maestra de los principios de la propiedad intelectual e
industrial, aunque sea necesario recurrir a expertos o las estructuras
especializadas (instituto nacional de la propiedad intelectual) as los
riesgos de ver que las ideas puestas en marcha no coincidan con otras ya
existentes se ven reducidos. En fin, es bueno recordar que generar ideas
necesita inversiones: financieras y humanas. Es difcil construir gestiones
de innovacin con personal prealablemente y ampliamente ocupado por
tareas de funcionamiento cotidianas. Querer arrancar un proceso de
innovacin es una eleccin poltica fuerte, y, segn el autor esta eleccin
disponedeunpotencialdecreacindevalorcincuentavecessuperioraun
proyectodemejoraincremental.

2.4.8.Tantavariabilidadescomoparanocomprendernadaetc.Ysin
embargo!

En un primer anlisis, los procesos de innovacin parecen muy


disparatados.Dehecho.Cuandointegramoslasnocionesdecomplejidady
deincertidumbre,sehaceposibleinterpretarlasobservacioneshechasen
empresas.

79
El autor ha efectuado una colecta de datos en PYMES innovadoras. Ha
optadoporunmododedescripcindelosprocesosdeinnovacin,basado
sobre la dimensin operacional. Y ms precisamente, describe los
proyectosformalizandolatransformacindelosdatos.Lafigurasiguiente
ilustraunasecuenciaobtenidaenunaempresa.


Observamos que cada actor del proyecto transforma la informacin. En
cadaetapa,losdatosadquiridosytomasdedecisinhacenevolucionarla
informacin quesetransmitedeservicio en servicio. Estatransformacin
formalestrepresentadaenelsiguientepanelquerepresenta10PYMES





80


Figura2.Evolucindelainformacinformalizadaduranteeltranscursodel
proyecto

81
Esta tabla resume el estado del proyecto en tres estados dados: la idea
inicial, el concepto presentado en un dosier intermediario y la actividad
finalmentelanzada.
a) Laideainicialevolucionafuertemente
Se constata que en la totalidad de estos casos, el proyecto final no se
correspondealaideainicial.Entreelestadiodedeiniciacindelproyecto,
la fase del proyectopapel, o ulteriormente por el anclaje estratgico, la
actividad industrial decidida se desmarca sensiblemente de la actividad
inicialmente prevista. En tres casos, se constatan dos cambios: idea
diferentedelproyectopapel,elmismodiferentedelresultadofinal(A.D.F).
Sieteempresashancambiadodeestrategiaentrelaetapadelaideaydela
actividad lanzada y el de reporte industrial (C.H.I) o entre el reporte
industrialylaactividadlanzada(B.E.G.C)Enciertoscasos(empresaB.C.I.K)
hanpodidovolveraponerencausalosobjetivosinicialeselaboradospor
ladireccin.Estaevolucintocalascaractersticasdelproducto,loquees
evidente, de hecho la actividad del estudio tcnico y del anlisis de la
factibilidad, pero tambin la definicin misma de la actividad industrial
correspondiente.
Ms precisamente, hemos captado cuatro situaciones a nivel de nuestra
tablaexperimental(loquenorepresentaenningncasounatentativade
generalizacin).
Lanecesidaddeinnovarendominiodelosservicios
ParalasempresasEyG,elobjetivolaintroduccinenelmercadodeun
nuevoproductobeneficiandoelpotencialproductivoycomercialpresente
en su estructura. Sin embargo, los estudios tcnicos pero sobre todo las
tentativas de anclaje de la actividad en el entorno han echo aparecer la
necesidad de crear una nueva funcin de servicio en la empresa. La
concepcindeestaprestacinyladelproductomaterialsongeneralmente
ntimamenteinterdependientes.
Para la empresa E, la produccin y la distribucin del nuevo modelo de
puertaimponelapuestaenmarchadeunserviciodemantenimientoenel
domicilio del cliente. Adems, la presencia de este nuevo equipo
especializadoenlaempresaobligaraalaoficinadeestudiosrealizaruna
revisindeciertasopcionestcnicascomolaaccesibilidadoladuracinde
vida(eleccindemateriales)deciertoscomponentes.


82
La orientacin del proyecto hacia una poltica de venta de nuevos
conocimientosadquiridos.
En tres casos (empresas A.F.H), la idea inicial (fabricar un nuevo
producto) a fuertemente evolucionado hacia un proyecto de valorizacin
del saber hacer tecnolgico. Los estudios han conducido a un producto y
unaactividadqueresultaroninadaptadosalosmediosdelaempresa,muy
alejadosdeloficiodebase,aunpocorentables.Enestecasolasociedadno
abandona, pero se orienta hacia una estrategia de venta. Esta cede las
licenciasyvendelosestudiosdetransferenciadetecnologa.Elproyectose
desplazahaciaelsectordelcomercioydelagestindeinmaterial.
La empresa A tambin ha elegido la puesta en marcha de una pequea
unidad de fabricacin de productos aislantes (que sirve como plataforma
dedemostracin)ydesarrollarseenlacesindelicenciasdeexplotacinen
elmundoentero.Laactividaddeestudiosdeimplantacinylasgestiones
carteradepedidosasuplantadolaactividaddefabricacin.
Lapuestaenmarchadegestionesdecolaboracin
En cinco casos (empresas A.B.C.D.J) la puesta en forma de soluciones
tcnicas y los estudios de rentabilidad han demostrado los lmites de las
aptitudesdelaempresaenciertosdominios:laelectrnicaparalaempresa
B, la fundicin para sociedad c. Los subcontratistas han sido contactados.
Sucolaboracintieneinfluenciasobrelaseleccionestcnicasylaempresa
revisasuposicinenelproyecto.Elproveedorpuedeentoncesocuparuna
plaza de subcontratista ocasional, subcontratista exclusivo o socio del
proyecto.
EnelcasodelaempresaBelestudiodeunnuevodistribuidordebebidasa
conducido al abandono de todas las actividades de fabricacin por la
sociedadparacentrarsesobreelmontajeylaexplotacindelasmaquinas.
Laconcepcintcnicahasidojurdicamenteprotegidaconlosproveedores
quesehantransformadoensociosdelasociedad.
Lainversinhaciaotraidea
En el proyecto I, una disfuncin concerniente al producto industrial
existentehasuscitadolaideadeunainnovacinquenotienelosdefectos
delaconcurrencia.Despusdelestudiodenecesidadesyelaboracindeun
cuadernodecargas,unasegundaideamuchomasjuiciosahasalidoalaluz
(potencial de ventas ms importante). EL proyecto ha cambiado
radicalmente
83
despusdeseissemanasdeestudio:pasajedeladistribucindesistemas
de acondicionamiento de piezas metlicas, al de soporte para una cadena
debarnizado.Elproductoyelmercadoapuntadosdifierentotalmentedelo
inicialmenteprevisto.
En sntesis, constamos pues que el proyecto innovador se caracteriza por
su carcter evolutivo. De hecho el pilotaje de la innovacin debe reposar
sobre lgicas de adaptacin, de creatividad y tener en cuenta la
incertidumbre. Estas observaciones validan el principio del desarrollo
constructivistadelainnovacin.
b)existenfasesdetrabajoechassiempredelamismamaneraseacualsea
elproyecto.
Apartirdelosdiagramasconsignandolasobservacioneshemosbuscado
laidentificacindeinvariantes,esdecir:
actividadessistemticamenterealizadasporlosactoresencadaproyecto,
resultados intercambiados sistemticamente por los actores en cada
proyecto,
seriesderesultadosoactividadescomunesatodoslosproyectos,
secuencias que no existan en todos los proyectos, pero que se muestran
establescuandolosactoreslasmovilizan.

84
4procesosoperacionalesdeinnovacin

Lacomparacinmuestra3tiposdetareas

Figura3
Evolucindeunainnovacinensudimensinoperacional.

Elanlisisrevelatrestiposdeinvariables:
en el dominio tcnico, existen sucesiones de documentos y objetos
tcnicos respetando un orden congelado. Los planos son siempre
elaborados antes de la realizacin de prototipos (todas las empresas),las
eventuales maquetas precedentes a los prototipos (empresas F.H.I.J)
mientras que los croquis sirven de base a la elaboracin de planos
(empresas B.C.D.E.F.H.I.J) contamos sin embargo que este proceso tcnico
seveentrecortadoporotrosresultadosquenosiemprepermitendescribir
unassecuenciatipo.PorejemploenelcasoCladecisin<<makeorbuy>>
(realizacin de la idea internamente o subcontratacin: resultado del
servicio financiero y de la oficina de estudios) interviene antes del
prototipo: paralaempresaBunacuerdodeasociacinseformaliza antes
derealizarlosplanosdefinitivos;

85
Existen invariantes para el dominio comercial (conducta idntica del
estudio de mercado para los proyectos A.B.E.G.H.J), y financiero
(factibilidad financiera llevada de manera similar para los proyectos
B.C.D.I.K.L;
a nivel administrativo: algunas secuencias comunes aparecen en el
procesodetransformacindelosresultados.Estasetapasseencadenande
manerasimilarysederivandefuncionesrutinarias.Aspueslapuestaen
marchadefabricacindeunprototipoestasiempremarcadaporlastareas
sucesivassiguientes:pedidosdepiezas,recepcin,control,fabricacindel
prototipo,ensayo(empresaA,B,C,H,J).
Seconstatapues,ennuestropanel,lapresenciadeinvariantes:nosetrata
deactividadesoresultadosquetomanlamismaformaencadaproyecto,se
tratadesecuenciasdetrabajoque,cuandoseasumen,sehacesiemprede
la misma manera. Encontramos aqu las tentativas de normalizacin
conducidas internamente en ciertas sociedades (empresa C) o a nivel
internacional(ejemplo:normadeproveedorenelsectorautomvil).
Estas invariantes se posicionan de manera muy variable en el proceso
completo de la innovacin. Adems, los resultados derivados de estas
secuencias de trabajo invariantes se encuentran valorizados muy
disparatadamente en funcin de los proyectos: la tarea que sigue las
citadastareasesdelomsdiverso.Enfin,lasactividadescomplementarias
se intercalan a veces en el seno de estas series invariantes, La nocin de
<<operaciones unitarias>> es decir actividad tipo, se muestra pues
reducidaaunadescripcindetareasmuylimitada.
c)peroacasonoexisteelprocesodeinnovacinideal!
De este trabajo de observacin, aparece que es imposible proponer un
proceso ideal de desarrollo de una actividad innovadora. No existe un
proceso tipo que conduzca de una idea a una actividad anclada en su
entorno.
Adems no podemos juntar nuestros 10 << flujos de resultados >>
(flowsheet) en el seno de una nica representacin. Numerosas aparecen
en efecto, sea cual sea la naturaleza de las informaciones tratadas
(comercial),tcnica,financiera,etc.).

86
En seno del proceso de concepcin tcnica de producto, no se puede
identificarunasecuenciatipo.Enestedominiotcnico,seobservatambin
unreplanteamientomsomenoscontrolado(maestra)delprocesoclsico
secuencialdeconcepcin.Aspuesentrescasos(B.C.D),constatamosque
las gamas que calificaremos de provisionales son elaboradas antes de la
entrega de los planos del producto correspondientes. En los otros
proyectos,lasgamassonestablecidastradicionalmentesegnlosestudios.
En materia de estudios de salidas destacamos que ciertas empresas
estudian su mercado despus de la elaboracin de un primer prototipo
(caso D.G.I), a veces este trabajo es un antejuicio a la tcnica
(B.E.F.H).Algunasempresasoptanporlaconfrontacindirectadelproducto
consuspotencialesclientessinmedidaaprioridelaaceptabilidaddela
innovacinporelmercado.
En el dominio estratgico, todas las empresas no entran en relacin
consociospotenciales(porejemplo,proyectos(E.G);ycuando existeesta
polticadecolaboracinestaseiniciaenestadiosmuydiferentes(antesde
larealizacindelosplanosenelcasoB,despusdelosensayostcnicosen
el caso H). Adems estas colaboraciones son siempre decididas. Estas
puedenimponersealosactoresdespusdeciertoscontactos(proyectoJ).
Algunasparticularidadesdelosproyectos
A Ningncontratoconsubcontratistas.Variosestudiosdemercado
B Participacindesociosdesdeeliniciodlaconcepcintcnica
C Ningnestudiodemercado
D Estudiodemercadodespusdelarealizacindelprototipo
E Ningncontactoconlosproveedores
F Estudiodemercadodespusdelavalidacindeprototipos
G Ningncontactoconlosproveedores
H Anlisisdelmododedistribucinelproductoantesdelamaqueta
I Estudiodemercadodespusdelavalidacindeprototipos

J Ningnestudiodemercado

87
Consecuenciasprcticasparalosdirectivoseingenieros
Estagranvariabilidadenlosproyectosnosparecetenerdosconsecuencias
prcticasdirectas.
Laprimeraresideenlanecesidaddeperfectamenteorganizarelretornode
laexperienciaresultantedelosproyectos.Setratadehacerunbalancede
lamaneraenquehansidopilotadosydedifundirloadquiridocercadelas
personasquepodrnintervenirenelfuturosobreproyectos.Lospuntosa
abordar durante estas fases de balance corresponden a nuestro captulo
relativoalastreceprcticasdelasempresasmsinnovadoras.
Segunda consecuencia: forma parte de la misin del responsable del
proyecto el reflexionar sobre el proceso de trabajo de las personas
asociadas.Esconvenientetenerunprocesopreventivo,buscarlaformade
optimizarlo (en trminos de coste, de plazos, de fiabilidad), de hacerlo
evolucionar en funcin de los acontecimientos y hacer que sea adoptado
porlosparticipantes.Estetrabajoseaadealasupervisindelavancede
lasaccionesrelacionadasconelproyecto.

2.4.9Conclusin
Podemosvernossorprendidosporlaextremadiversidaddemirashaciala
innovacin por parte de los especialistas. Pero esto no es ms que la
consecuencia lgica de la naturaleza misma del proceso. Claro est, que
podemos argumentar sobre el carcter relativamente reciente de las
investigaciones en este dominio. Sin embargo la innovacin que hemos
analizadobajoelngulodelastecnologas,parece:
compleja
incierta
bajolaformadeprocesosdetransformacintcnica,deprocesocognitivo,
deevolucinsocial,etc.,
formaleinformal.
Esta puede ser abordada segn diversas escalas de referencia. Las
estructuras (las empresas y todas las organizaciones de produccin de
bienesyservicios),losequiposolosindividuos.Podemosconsideraraunel
conjuntode
88
iniciativas de la empresa o nicamente sus proyectos innovadores
perfectamenteestructurados(individualmenteobajolaformadecartera).
Adems, nos parece importante establecer un lazo de unin con las
ciencias de la accin. La informacin no parece cubrir el conjunto de los
elementos a integrar en nuestra visin de la innovacin. Retendremos el
trminodeacontecimientodelqueemergeunnuevoconcepto.
En fin no existe un proceso de innovacintipo ideal. Cada innovacin
tecnolgicaescaractersticadelproyecto,delasfinalidadesdelaempresa,
desuentorno,delapocaconsiderada,etc.
Masgeneralmente,parecequeelpilotajedelainnovacinsedesprendede
una ingeniera., es decir de una prctica apuntando a adaptar
conocimientos de base para conducir trabajos (representados aqu por el
desarrollo de un proyecto innovador y/o una actividad industrial
innovadora.).
La prxima cuestin a resolver es entonces la siguiente << en qu
consistelaingenieraygestindelainnovacin?>>.
Enestaparte,hemosbuscadolamejorformadedescribirladiversidadde
losprocesosdeinnovacinyhaceremergerfenmenossubyacentesaesta
aparenteheterogeneidad.
En un segundo tiempo, nuestra preocupacin residir en el pilotaje de
estos fenmenos complejos. Buscaremos a poner en evidencia ciertas
caractersticas de esta transformacin tecnolgica. Aqu una vez ms las
elecciones han sido necesarias y algunos aspectos no ser abordados.
Citaremos entre otros aquello que se desprende de la concepcin (CAO,
DAO. IAO por ejemplo), de la gestin documental informatizada, de la
estrategiafinanciera.
Sealamos sin embargo, algunos lmites evidentes de nuestras
presentaciones. Hemos abordado poco ciertos aspectos sociales
individuales del proceso de innovacin. Or lo tanto, en el centro de estos
procesos observamos comportamientos particulares tanto individuales
como colectivos. A nivel individual por ejemplo, las decisiones detenidas
en curso de los trabajos de estudio dependen del lugar que cada uno se
autorice en el seno del sistema industrial. Un actor de la innovacin
enunciarappondrenmarchaideassegnsupropiavisindelmargende
libertad y de su rea de responsabilidad. A nivel colectivo, las elecciones
fijadasestninfluenciadasporelrepartodelsentidodedesarrollodel
89
grupo considerado o por los referenciales normativos colectivos (aquello
quelaempresanosautoriza,olavisincolectivadeloficiodebasedeesta).
Enconclusin,retendremostresfinalidadesmayoresparaestetrabajode
definicin del concepto de innovacin tecnolgica: comprender, formar,
crearmtodosdeintervencin.
El titular << ciencias de la innovacin >> es a veces utilizado. No
sabramos decir que se trata con este titular de una nueva disciplina en
emergenciaodeundominiodeotradisciplina.Esdifcildeposicionaresta
actividad en la enciclopedia de las ciencias. La palabra enciclopedia hace
etimolgicamente referencia al crculo. Y es bien ilusorio creer que
podemos dividir los conocimientos en subconjuntos en el seno de los
cuales es posible decir: << el campo de los conocimientos gira en torno a
esto>>.Tambinpodemosconsiderarqueelconocimientofundamentales
excntrico.Latierramismanodescribeuncrculosinounaelipseconsus
dos focos. Definir un dominio de conocimientos es pues un ejercicio muy
complejoquenecesitaunanlisiscompletoquenopodemostratareneste
libro.
Podemos identificar focos, les << centros mltiples >> para las <<
ciencias de la innovacin >>? La figura siguiente da una representacin
breveysindudasimplificada.



90
Bibliografa
CharueDubock Innovation bassed competition anddesign systemdynamics
ParisLarmattan
Reynaud J. Towards a constructivist approach to technological innovation
management. International handbook on innovation. Toronto, Elsevier
edition
Midler C., Management de projet et resources humaines. Encyclopedie des
ressourceshumaines.
GodetM.,Manueldeprospectivestrategique.EditionsDunod
HamelG.,Leadingtherevolution,Boston,HarvardBusisnessSchoolPress


91
CAPITULO3

Losgrandesprincipiosarespetarparaconseguir
suIngenieradelainnovacin

En la parte precedente hemos definido el concepto de innovacin


tecnolgica.Hemosvistosusparticularidades,suvariabilidad,yloslimites
delosconocimientosactuales.Abordemosahoralagestindeesteproceso.
Pues el objetivo es gestionar bien la innovacin tecnolgica: de ver
evolucionarlasactividadesdelaempresaydeasentarsudesarrollosobre
la novedad. En este captulo describiremos sucesivamente: los niveles de
intervencin (actuacin) y los principales factores clave de xito para los
pilotos de la innovacin tecnolgica. Constatando el aspecto complejo y
polimrficodelainnovacintecnolgica,buscaremoslaformadeprecisar
las grandes caractersticas de gestin requeridas. Que especificidades
cultivadasenlaconductadelainnovacinenrelacinaotrosprocesosde
laempresa:laproduccin,lamaestradelacalidad,etc.
Tresobjetivosprincipalesvansertratados:
cmo iniciar uno o varios procesos de innovacin en un sistema
industrial?Setratadeanalizarelarranquedelasacciones;
cmopilotarlosprocesosinnovadores?Estoconciernealseguimientode
lasaccionesemprendidas.
Cmo perennizar y hacer evolucionar los procesos de innovadores? Se
trataenfindeabordarellargoplazo.
Elobjetodeestapartidanoeselpilotajedeproyectoscomotal,perolos
factoresclavesdexitodeunaingenieramsglobalquetienecomoobjeto
lagestindelprocesodeinnovacin.

92

3.1.Loscuatronivelesdeintervencindeingenieradelainnovacin
tecnolgica.
Lasempresasseplanteanunacuestinfundamental.aqunivelintervenir
para acrecentar las posibilidades de xito en materia de innovacin? Las
respuestas dadas en la literatura existente no son muy claras pues no
tienenencuentalosdiferentesnivelesdeaccionesdedirectivosycuadros.
Un amalgama es echo entre los esfuerzos consentidos para mejor llevar a
bien los proyectos, para poner marcha las estrategias pertinentes, para
utilizarlasmetodologasdeconcepcin,etc.Masgeneralmente,evocarun
nico proceso de innovacin no permite proyectar la definicin de
principiosdepilotajeydeaccin.
Existen cuatro niveles de intervencin en ingeniera de innovacin
tecnolgicaquevamosadetallar.Paraelautor,setratadecuatroprocesos
diferentes. Estos cuatro procesos requieren de modos de pilotaje
especficos, de organizaciones adaptadas y de mtodos diferentes. No
solamente estos procesos se distinguen por las acciones de gestin que
estos imponen perro movilizan actores diferentes. En fin, notaremos las
diferencias en trminos de temporalidad. Ciertos procesos son
permanentes otros estn limitados en el tiempo. Es la pertinencia de las
acciones emprendidas para cada uno de estos cuatro niveles que fundan
unadinmicaduraderadelainnovacin,Losnivelespuedenserdescritos
delasiguienteforma.

Nivel uno: el procesoobjeto. El objeto es el elemento innovador que ha


creado la empresa. Se trata de una actividad industrial que valoriza un
producto, un servicio, un procedimiento o cualquiera otra forma. Su
estudio puede entrar en el campo de la concepcin de actividad y de la
tcnica (este nivel no ser tratado en este libro (pero no por ello
menospreciamos su importancia) se trata de hecho del resultado de la
innovacin: podemos hablar de artefacto de la innovacin. Los objetos
relativos a este nivel pueden ser descritos de diferentes maneras:
retendremostres.
Primeramente: el objeto intermediario de concepcin. Conforme y a
medidadesusreflexionesyestudioslosdiseadoresvanagenerarestados
diferentesdelproductoinnovadorparallegaralaformadefinitivaquesea
lanzadaalmercado.Duranteelproyectodeconcepcin,elfuturoproducto
93
evoluciona.Estepasapordiferentesestadios.Citaremos:laidea,elesbozo
sobre papel, un dosier detallado, una maqueta, etc. Llamemos << objetos
intermediarios de concepcin>> estas formas sucesivas del objeto en
construccin. Al re censar estos objetos intermediarios de concepcin
obtenemos una descripcin del proceso de transformacin del producto
innovador. A este nivel, el proceso aparece como una evolucin de la
materializacindelobjeto.
En segundolugar,sihacemosreferenciaanuestradefinicin delsistema
tecnolgico(verprrafo2.3.2.).Entonceselnivelunosecaracterizaporun
proceso de transformacin fruto de la combinacin de conocimientos
cientficos, tcnicos y conexos que valoriza la empresa. Los objetos
intermediarios de concepcin no son ms que representaciones parciales
de nuevos conocimientos(o asociados de manera original) que movilizar
laempresaparaelaborarsunuevoproducto.
Entercerlugar,siconsideramoslateoraC/K,entonceselniveldelobjeto
se caracterizar por las operaciones entre el espacio de conceptos y
conocimientos. El fruto de la innovacin est representado por objetos
intermediario de concepcin que son: conceptuales o la traduccin de
conocimientos,olosdosalavez.Alfinal,todaslasaccionesdegestinde
lainnovacinapuntanaestimularyconduciresteprocesodeevolucindel
objeto.


Nivel dos: el procesoproyecto. El procesoproyecto. Es el nivel
organizacionalsoportedelasactividadesdeconcepcindelobjeto.
94
Segn el autor, el proyecto es un sistema complejo de intervinientes, de
medios y de acciones, constituido para aportar una respuesta a una
demanda elaborada para satisfacer la necesidad de un adjudicador. Su
caracterstica principal reside en su duracin limitada en el tiempo. El
estudio de proyecto releva naturalmente del dominio de la gestin de
proyectos,todoelloprecisandoqueexistendiferenciasmuynotoriasentre
las iniciativas clsicas y aquellas que integran la novedad. Este nivel dos
puede ser descrito de manera operacional como una sucesin de
operaciones unitarias permitiendo el nacimiento de ideas, y despus
llevarlas hasta el estadio de producto y tecnologa definitivos. Citaremos:
losestudiosdemercado,lainvestigacindesolucionestcnicas,eldiseo,
laredaccindelcuadernodecargas,lassesionesdecreatividadproducen
ideas escritas y diseos de conceptos. Adems, cada etapa operatoria
puedes ser con la ayudad de una metodologa de trabajo. Estos mtodos
ayudan a organizar las reflexiones y a tratar las informaciones (son los
operadores C/K). Citemos algunos mtodos: anlisis funcional, el Quality
Function deployement, el brainstorming,etc. Las empresas innovadoras
alponerenmarchaunprocesodeniveldos,vanpuesnosolamenteacrear
nuevosproductosperotambinvanaconstruirunverdaderoconjuntode
conocimientos metodolgicos. Todo ello concibiendo actividades
innovadoras,conlasestasseforjanunaexperienciapilotajedeproyectos.












95
Niveltres:laempresaysuprocesoglobaldeinnovacin.
Setratadelnivelglobaldegestindelpotencialinnovadordelaempresa.
En las empresas ms innovadoras, este proceso es permanente. Este
consisteprimeramenteenunprocesodelanzamientoregulardeproyectos.
Se trata pues del proceso de iniciacin del nivel dos. Esto conlleva
actividadesdevigilanciadelentornoyidentificacindeoportunidadesque
soninmediatamenteelobjetodelanzamientoprioritariodeunproyectode
estudios. De subprocesos de afectacin de medios, nombramiento de
responsables de la concepcin son pues necesarios, etc. El nivel tres est
igualmente afectado por la supervisin, la puesta en coherencia de las
diferentesiniciativas.Lacarteradeproyectostienequesergestionada.El
retornodeexperienciaylacapitalizacindeconocimientosenmateriade
pilotaje de la innovacin son igualmente elementos del nivel tres. Las
empresasinnovadorasenriquecencontinuamentesusprcticasdepilotaje
de la innovacin (saber hacer, mtodos, equipamientos) en fin, este nivel
concierne a la cultura interna relativa a los proyectos innovadores y
tambinahacersostenibleladinmicadelainnovacin.

Niveltres:Elprocesoempresa.Procesocontinuoyglobaldeinnovacinde
laempresa.
96
Nivelcuatro:losprocesoscognitivosydeaprendizaje.Elnivelcuatrotrata
sobre los procesos individuales y colectivos. En ciertos periodos, cada
persona en el seno de la empresa puede devenir un actor del proceso de
innovacin. Esta persona jugara un papel personal o contribuir con
trabajoscolectivos.Dosdimensionessonatenerenconsideracin.
Primeramente, los procesos de innovacin integran un proceso cognitivo.
Comohemosvistoanteriormente,innovaresrazonardemaneradiferente
o desarrollar una representacin original de un futuro objeto. La
innovacin es pues inherente a fenmenos mentales que generan la
novedad.
En segundo lugar, un proceso de aprendizaje acompaa a las tareas de
concepcin.Esel<<learningprocess>>delosanglosajones.Crearobjetos
necesitalageneracindenuevosconocimientosy/oadquirirlos.Innovares
aprender.
La formacin, el desarrollo de metodologas que estimulen nuevos
razonamientos, la apertura hacia el exterior son elementos que tienen
influenciasobreelnivelcuatro.


Llamaremos << ingeniera de la innovacin tecnolgica >> al conjunto de
actividades que tienen como objetivo, la gestin individual de mujeres y
hombres,elpilotajedeproyectosylagestinglobaldelafuncinde
97
innovacindelaempresa(supervisindelacarteradeproyectos)envista
deunatransformacintecnolgicaydeunacreacindeactividad.
A estos cuatro niveles corresponden apuestas temporalmente diferentes.
Para abordarlos no podemos hablar nicamente de gestin de proyectos,
pueseludiramosentonceslasostenibilidaddelprocesodeinnovacindela
empresa.
Estoscuatronivelesdebenserabordadosdemaneracoherenteparalograr
la innovacin. Concretamente, todo responsable que tome una decisin
debe plantearse sistemticamente las siguientes preguntas: cul es el
impactodelanovedadsobre:
laeleccindetcnicasrelativasalfuturoproducto,
losindividuosquetrabajanconmigo,
elproyectoencualyoparticipo,
elconjuntodelaorganizacinydelaestrategiadelaempresa.
Laingenieradelainnovacintecnolgicasemanifiestaentoncescomouna
actividad de ajuste de la interface proyectoentorno pero tambin
empresaentorno.
En fin, recordemos que las ideas, el saber hacer son a menudo
individuales.
Perolaemergenciadeproyectosesgeneralmentecolectiva.Porotraparte,
la evolucin tecnolgica se apoya tambin sobre el saber hacer colectivos
presentes al interior y al exterior de la empresa. Conviene pues crear las
condiciones de emergencia, de la difusin y del reparto de conocimientos
deaccin.
Sealamos en fin que no tratamos aqu del nivel de accin poltica. En
efecto,existeunquintoniveldeaccinparalainnovacinquenodependen
delaempresasinodeinstanciasencargadasdeldesarrolloeconmico:las
encontramos a veces bajo el titulo << sistemas de innovacin >>. Esto
agrupatodaslasmedidastomadasparaestimularlainnovacinalaescala
deunterritorio:ayudafinanciera,fiscalidad,puestamarchadeestructuras
deapoyo,formacin,etc.

98
3.2. Prioridad a dos modos de accin: La organizacin y los mtodos
detrabajo
La primera cuestin debe hacerse el practicante que desea conseguir su
proceso de innovacin es la siguiente: sobre qu debo actuar? Dicho de
otramanera:qutipodeaccindeboemprender?
El autor propone claramente particularizar dos tipos de accin en la
gestindelainnovacin:Establecermtodosdetrabajoyunaorganizacin
adaptada.
Desarrollar la innovacin es crear, establecer mtodos de trabajo
colectivos y individuales. Estos mtodos apuntan hacia la captura de
informacin, tratamiento de datos, la formalizacin de problemas, el
intercambio de datos, la memorizacin de conocimientos, la difusin del
saberhacer(pasardelasaptitudesindividualesalsaberhacercolectivo).
Tomar buena nota de que establecer estos mtodos es tambin hacer
previsinde<<bypass.
Desarrollar la innovacin en la empresa es tambin crear y hacer
evolucionar la organizacin. Es pues en cierta manera el repartir las
responsabilidades, de prever las interrelaciones formales y los controles
internos.
Los dirigentes de la empresa, los cuadros y todos los responsables
asociadosalainnovacindebernpuesiniciar,pilotaryhacerevolucionar
losmtodosdtrabajoylasorganizaciones.
Hemosvistoqueexisteunagrandiversidadenlaevolucindeproyectos
innovadores y una no menos grande diversidad en su gestin. Podemos
puessuponerquenohayunmtodonicooorganizacinidealparahacer
que el lanzamiento de proyectos de innovacin sea continuo. Es nuestra
primera hiptesis. Consideramos pues que existe una necesaria mejora y
adaptacincontinuasdeprcticasligadasalaconduccindelainnovacin
y que esto constituye en s mismo un verdadero proceso. Cada proyecto,
cada empresa, cada tecnologa debe encontrar el proceso de innovacin
mejor adaptado a un momento dado. Pues si! El proceso de innovacin
est gestionado por un conjunto de etapas que forman ellas mismas un
proceso:complejoverdad?
Nuestra segunda hiptesis consistir a privilegiar una visin de la
innovacinentantoqueprocesocomplejoyincierto.Vemosqueenciertos
casos,lasgestionesnormativassevuelventemporalmenteeficaces(por
99
ejemplo en los sectores extremadamente codificados como el automvil y
para las empresas colocadas en posicin de subcontratistas). Pedro
nosotrosescogemosdetallarlasgestionesmsprximasdeunalgicade
desarrolloquedemaestra.Sabiendoquehaycomplementariedadentrelas
doslgicasenciertasfases.

3.3 Tres factores clave de xito en ingeniera de la innovacin


tecnolgica
A que debe prestar atencin el practicante que quiere desarrollar la
innovacin en su estructura? Nuestro objetivo aqu es presentar los
factores fundamentales que influyen sobre el xito de las iniciativas de
ingeniera de la innovacin tecnolgica. Observamos naturalmente que
estos elementos son igualmente tiles para los investigadores que
observan las prcticas industriales encontrando as un referencial de
estudio. Tres elementos van a condicionar el impacto de las acciones
aseguradasporlospilotosdelainnovacintecnolgica(verfigura7enla
pgina95).

100

3.3.1. Primer factor clave. Hacer compartir un sentido general de la


evolucindelaempresa(tecnologa,organizacin,mtodosdetrabajo)
Unadelasclavesdelxitoresideenlacapacidaddelosdirigentespara
definir un sentido general a las acciones, a formalizar el futuro conseguir
por los actores de la innovacin tecnolgica. Se trata de precisar las
tendenciasdeevolucinyayudaralpersonalaadoptarlas.
Hemosvistoqueelresultadodelaingenieradelainnovacintecnolgica
es una actividad industrial anclada en su entorno y que tiene un carcter
nuevo.
Setratadeasegurarlatransformacindeunaidea,deunademanda,ode
unelementoiniciador,enunaactividadquesevolverrutinaria.Eneste
101
sentido, el proceso de innovacin tendera a concretizar las opciones
estratgicas de la empresa los deseos de sus dirigentes (y de sus
colaboradores).Aunms:esteescenariodeporvenirdebeserelaboradoy
compartido.Innovarespuesdefinirunsentidogeneralparalaempresa y
buscar a concretizar sus opciones polticas para la novedad. El sentido, la
direccin a seguir, es a menudo descrito por los objetivos: comerciales,
financieros,alianzasycolaboraciones,etc.
Insistiremos sobre una dimensin: la gestin de recursos tecnolgicos
segnelpensamientodeVctorHernndezGaln.
La gestin de recursos tecnolgicos considera que la empresa tiene un
patrimonio que se pueda valorar al mximo: el saber hacer, los
equipamientos y las propiedades intelectuales (patentes esencialmente).
Esta debe tomar Las decisiones que permitirn la generacin de
actividadesconaltasprestacionesapartirdesupatrimonio.Estopasapor
una valorizacin interna o por la cesin a terceros de los conocimientos
adquiridos. Para cada uno de los elementos del patrimonio, los dirigentes
debendefinirlosprincipiosdeevolucinquesonelabandonodeunaparte
del oficio de la empresa, la proteccin (salvaguardar las experiencias por
ejemplo gracias a la propiedad intelectual), la optimizacin (por ejemplo,
ceder a terceros licencias sobre dominios no prioritarios para nuestra
empresa). El enriquecimiento (por la investigacin, << transferencias de
tecnologa >> u otras formas de adquisicin). Las personas implicadas en
proyectos innovadores deben conocer estas grandes orientaciones para
tomardecisionesconformes.
Tomemos el ejemplo de una empresa mecnica que decide optar por la
transformacin de plsticos en lugar del mecanizado de metales. Esta
evolucin deseada deber ser difundida y comprendida por las personas
implicadasenlainnovacin.Losnuevosproductosdebernserconcebidos
consubconjuntosnometlicosylosequipossepreocuparanderecurrira
especialistasenplsticosuotroscompuestos.Elnuevo blancoestratgico
induce sobre la forma y sobre el fondo una ruptura en la manera de
trabajar sobre el tema de la innovacin. Las grandes opciones retenidas
servirndefiltro,dereferenciaparacadadecisindeconcepcintcnica.
Precisemosqueeninnovacin,laestrategiasedesprendeamenudodela
definicindeuna<<direccin>>concarctergeneralantesqueobjetivos
estrictos y cuantificados. Se trata de rebajar sobre una descripcin global
del futuro deseado, una lista de principios fundamentales. En el ejemplo
precedente,elsentidodelaevolucinconsisteenquererdeunaactividad
102
de subcontratista el dominio mecnico a fabricante a fabricante de
subconjuntosenmaterialescompuestos.Enefecto,elaspectoinciertoyno
programable de la innovacin tecnolgica vuelve a menudo aleatorios los
esfuerzos para respetar los objetivos cuantitativos estrictos (para
cuantificarenparticular.Estosltimossontilesmuyamenudoenlafase
delanzamiento(paracuantificarenparticularelimportedelasinversiones
aconsentir)Perolaprecisindelosobjetivosesamenudopocooperativa
enelprocesodeinnovacin.Constatamosporotraparteamedidaquelos
progresos de los equipos encargados de la innovacin, en funcin de
acontecimientos,poradquisicindeunamaestracrecientedelatecnologa
encursosdeelaboracin,elsentidogeneraldelaevolucinsemodificande
maneramenosdrsticaquelosobjetivospuntuales.
Entrelasvariablesdefuturoaexplicitar,citaremosentre otros:elsaber
hacer de base, los valores ticos, las ventajas sostenibles, las
particularidades frente a la concurrencia y partenariado a mantener. El
equipo innovador se plantea entonces las siguiente cuestiones: cmo
concretizar esta visin del porvenir? Qu nuevo producto, qu nueva
actividad, que nuevo mtodo de trabajo, que organizacin permitir su
puestaenmarcha?
Elautorpiensaque:cuantomsaprisarodamos,mslejosdebemosver,
cuanto ms incierto es el entorno, mas hace falta tener una visin
prospectiva.
3.3.2. Decimo factor clave. Estructurar las acciones individuales y
colectivas para incrementar las posibilidades de de xito, y seguir el
incrementodelvaloraadido
Setrataaqudemecanismosdelaevolucin.Enelcasodelaingenierade
lainnovacin,unconjuntodeoperacionesdeencuadreydecontroldeben
serpuestasenmarchaporlosactoresconelfindequetomeformalanueva
actividad.Estocomprendeaccionesparaconducirelnivellocal(proyecto)
oglobal(carteradeproyectos,empresaensuconjunto).Estedominioesta
enrelacinconlanocindeindicadoresesdecirvariablesdescriptivasdel
estadodeevolucindelaactividadencursodeelaboracin.
Consideramosentoncesquelosresponsablesdelainnovacindebern:
definir la organizacin y el funcionamiento de los participantes en el
proceso de innovacincrear las herramientas de gestin de recursos
(algunossedesprendendelagestindeproyectos),
103
seleccionarlasherramientasdegestindedatos(software),
establecer un sistema de seguimiento y de evaluacin de las fases del
proceso de innovacin (en particular la medida de incremento del valor
aadido).
Eslaparte<<dura>>delaingeniera:mtodos,gestiones,organizacin.
En el caso de la innovacin, conviene que este encuadre no cree un
obstculoalatomadeiniciativas(evitarlosdemasiadoscontrolesapriori.)
y que favorezca la creatividad y la novedad. Este debe fundamentalmente
basarsesobreunalgicadedesarrolloantesquebasarsesobreprincipios
jerrquicos.
Estas operaciones son esenciales para vencer los obstculos clsicos
ligados a la innovacin: proyectos que tengan una duracin
extremadamente larga, deriva en costes o multiplicidad de costes ocultos,
proyectos que no dan buen resultado pero que perduran de todas las
maneras.
3.3.3. Tercer factor clave. Desarrollar una cultura de la toma de
iniciativaydeaperturaalexterior
Fundamentalmente, conducir la innovacin tecnolgica es estudiar o
actuar.
Elprocesodelainnovacintecnolgicacorrespondealaevolucindelos
conocimientos cientficos y conocimientos conexos (ver el pargrafo
precedente). Este consiste en los estudios realzados para transformar
datos,informacionesointuicionesbajolaformamsprecisa.Esintelectual
por naturaleza: podemos especificarlo segn dimensiones cognitivas
(reflexionar, calcular, razonar, etc.) La innovacin cubre igualmente el
campo de la accin. Rupturas de paradigmas generadores de novedad
pueden emerger a travs de un acto: encontrar un interlocutor, constatar
unanecesidaddeprimeramano,etc.Elprocesoreposaenparticularsobre
unafuertedimensinexperimental.
Vamos a testear el proyecto ante los accionistas, realizamos ensayos
tcnicos.
Espuesatravsdeestudiosyaccionesqueseconstituyelafuturanueva
actividadyquesetransformalatecnologa.

104
Los responsables de la innovacin deben entonces crear las condiciones
paraunarranqueyunarenovacinsatisfactoriadeestosestudiosydelas
acciones.
Existen mltiples maneras de desarrollar una cultura de la toma de
iniciativa.Citaremos:
laorganizacindeencuentrosentreelpersonalylosexpertosexteriores.
ladifusindeinformaciones,
sesionesdeconfrontacindeideasentrepersonasdediferentesservicios
el anlisis de la concurrencia y mas generalmente de la vigilancia
tecnolgica.
Los dirigentes tienen numerosas ocasiones de estimular esta cultura. El
anlisisdedeunproblemaounareflexinduranteunasituacindecrisis
representanunaocasindeconstruirunaculturadeinnovacin.Uncliente
importante se retrae: los responsables deben reaccionar y actuar de
maneraquelosreflejosconservadoresnosedesprendandeestecontexto
perturbado,peroqueunapuestaencausacentradasobrelainvestigacin
denuevosdesarrollosdebeseremprendida.
Ejemplo de cuestin posible para generar las proposiciones del personal:
Quactividadnuevanospodraredimirdeunafuertedependenciafrente
aundadorderdenesnico?
Toda operacin que va en el sentido de una apertura hacia el exterior
(participacin en clubs de de expertos para los directivos por ejemplo)y
quedeelgustodelcambio(retornopositivodelclienteendirectodespus
deunaprimerainnovacin)permiteiniciarelcambio(estudiooaccin).
Cada miembro del personal debe saber que proponer modificaciones
(sobreelproducto,elproceso,laorganizacin,laestrategia),participarala
puesta en marcha de evoluciones forma parte integrante del puesto
ocupado. En un subcontratista de automocin, los cuadros participan
durante las paradas de produccin a operaciones de genio civil para
desplazar maquinas mientras que los operadores se renen paraenfocar
laorganizacindeltrabajodespusdelareimplantacindeltaller!
Convienenaturalmentevigilarquelagestintradicionalenlaempresano
vayacontraestasaccionesdeestimulacin.

105
3.3.4.Ensntesis
Una estrategia clara y, compartida, una arquitectura precisa para las
accionesindividualesycolectivasyunaculturaespecficaconstituyentres
elementosbsicosparalaingenieraygestindelainnovacin.
Estostreselementossonimportantesparaelprcticoperotambinparael
investigadorquepuedeutilizarlosparaobservaryanalizarlassituaciones
enlaempresa.
Consecuenciasprcticasparaeldirigenteyelingeniero?
Nuestraaproximacinsegntresfactoresclavedexitoesparticularmente
tilenlaprctica.Enefecto,elprcticovaapoderhacerunautobalancede
su manera de gestionar la innovacin y/o organizar el arranque de una
verdaderaingenieraensuempresa,ensuserviciooparasusproyectos.
Los responsables pueden describir su modo de gestin de la innovacin.
Despusadjuntarandemaneraregularnuevasaccionesparacompararsu
eficacia,vigilandolacomplementariedadconlosprecedentes.


Enesteejemplo,losresponsablesorganizanlavigilanciatecnolgica:Esto
permiteencontrarnuevasideasydefinirconmsrigorlosejesestratgicos
en materia de tecnologas y adquirir (clarificacin del sentido de la
evolucintecnolgica).Estosresponsablesdistribuyeneltrabajocaptacin
de la informacin entre diferentes mandos y la sntesis de la informacin
captadasondifundidas(arquitecturadeaccionesindividualesycolectivas).
106
Enfin,losactorescogengustoalabsquedadedeinformacinnuevayal
descubrimientodenuevosdatostcnicos(creacindeunacultura).
Un jefe de proyecto lanza el anlisis funcional formndose y aplicndola
con su equipo. Estoinicia unanuevamanera de organizarlas actividades,
de colaborar entre participantes (arquitectura de acciones individuales y
colectivas).
Toda operacin en materia de innovacin debe ser recolocada en este
cuadroparaafinarlascondicionesdepuestaenmarcha.Porejemplo:una
sociedad invita a subcontratista para participar en los trabajos de
concepcindeunnuevoproducto.Entrminosdeestrategia,paradarun
sentidoalaparticipacindeestaempresaexterior,convienevigilaraque
la persona que representara al proveedor solicitado est dispuesta a
<<difundir>> sus conocimientos, y actuar como formador. De hecho, la
aportacindeestenuevoexpertoatestarlapertinenciadelapolticade
apertura al exterior. Hay ayuda a la concepcin por parte del proveedor
pero tambin recuperacin de inters para los miembros del grupo de
trabajoqueseformanconelcontactodesusocio.

CAPITULO4
La ingeniera y gestin de la innovacin: qu hacen concretamente las
empresasmsinnovadoras?
En este captulo, deseamos recensar las principales acciones concretas
llevadasacaboporlasempresasinnovadoraspara:definirunaestrategia,
pilotareimpulsar.
Concretamente:quhacemos?Omsprecisamentequehacenaquellos
queconsiguensuinnovacintecnolgica?
En este punto, el autor se ha basado sobre su propia amplia y dilatada
experiencia de la ingeniera y gestin de la innovacin adquirida en las
empresas de tecnologa punta donde ha prestado sus servicios como
directordeproyectos,perotambinenelcensobibliogrficoefectuadoen
laliteraturainternacional.Hemosbuscadoladiversificacindelasfuentes
enfuncindelascomunidadesdeorigendelosautores.Sehavigiladoen
particularelcubrirelcampodetrabajosdesarrolladosenlosEstados
unidos que podramos calificar como la escuela de << las mejores
prcticas>>.
107


Se han igualmente realizado encuestas acerca de expertos industriales y
acadmicos:encuentrospersonalesdirectosycuestionarios.
El autor ha censado y juntado las prcticas observadas en empresas
innovadoras en diecisis categoras. Los diecisis fenmenos observables
delagestindelainnovacintecnolgica.
Doce,diecisis,veinteetc.Muyevidentemente,elnumerodecategorasno
tiene en si mismo ninguna importancia. El inters se sita en la
exhaustividaddelaclasificacinpropuestaenrelacinconlarealidad:
P1 los actores de la innovacin trabajan en la evolucin de proyectos de
concepcin;
P2unseguimientodecadaproyectoesfundamental;
P3 una supervisin global de proyectos innovadores (presupuesto, plazo
etc.)deberealizarseintegrandoladimensinestratgicaimpulsadaporla
direccin
P4enelsenodelacarteradeproyectos,ladireccinaseguralagestinde
lacoherenciaentrelasdiferentesiniciativas;
P5 un control y una retroaccin de la direccin y de los responsables de
proyectos sobre el proceso de innovacin es necesaria para hacer
evolucionarlaspracticasdelosactores;
P6uncontexto,unaorganizacindeltrabajofavorabledebeserpuestaen
marchaparaestimularlaspracticasdelosactores;

108
P7 Gestiones claras apuntando a asegurar la asignacin de competencias
necesariasparaelprocesodeinnovacin;
P8unapoyomoralalosparticipantesdelainnovacindebeseraportado
porladireccinylosresponsablesdeproyectos;
P9unaprendizajecolectivodelosactoresamedidadelaevolucindelos
proyectosdebeexistir.
P10 un esfuerzo de memorizacin del saber hacer y de la experiencia
adquiridatienequeserasumidaeneltranscursodelosproyectospasados
enbeneficiodelosproyectosencursoyfuturos;
P11 las tareas de vigilancia (vigilancia tecnolgica, vigilancia
metodolgica y de gestin, inteligencia econmica) debern organizarse
conelfindeabrirlaempresaalexterior;
P12 la direccin debe gestionar las (eventuales) redes en las cuales est
integradalaempresa;
P13elclienteestintegradoenelprocesodeinnovacin;
P14lasactividadesdeinvestigacinydesarrolloalimentanelprocesocon
conceptosnuevos;
P15 una colecta permanente de ideas nuevas fruto de las proposiciones
delpersonalesnecesariaparahaceremergerfuturosproyectos;
P16 herramientas (aplicaciones de software) especificas para gestin de
datosydetrabajocolaborativodebenserimplantadas;

109


Lasempresasinnovadorasdesarrollanestas16aproximacionesenmateria
deinnovacin:
Todooparte,
Conmsomenospertinencia,
Demaneraformalonoorganizada.
Estalisdelacualpodemosasegurarqueevolucionarapueselpilotajedela
innovacinnopuedeserestable,esensmismaunafuentedeinformacin
interesanteparaelprofesional.Estalemuestraun<<benchmarking>>de
las practicas actuales. Gracias a esta clasificacin un autobalance de la
empresa puede ser realizado antes de reflexionar sobre la adaptacin al
contextonicodelaempresaconsiderada.Nuestroobjetivoesigualmente

110
pedaggico, nuestra lista sirve de referencia de accin y aprendizaje para
losdirectivosylosestudiantes.
Ademsesperamosproponerdeestamanerauncuadrodeobservacinde
los mtodos de gestin en las empresas que diversos investigadores
podran adoptar. Sera entonces posible confrontar los resultados
obtenidosendiferentescontextos.
Vamosadetallarestasdiecisisprcticasfundamentalesdelpilotajedela
innovacin en empresa. Haremos regularmente referencia a tres factores
clavedexito.
4.1. Primera prctica de ingeniera y gestin de la innovacin: los
actoresdelainnovacintrabajanenlaevolucindeproyectosydela
tecnologacontrabajosdeconcepcin
Hemos retenido un conjunto de prcticas ligadas a la concepcin, sin
embargo, numerosos expertos expresan sus reservas concernientes a la
asociacin concepcin/innovacin. << Podemos concebir sin innovar >>.
Otros precisan que es la actividad industrial completa que debe ser
concebidaynosoloelproducto.Masprecisamente,podemosestimarque
innovar es profundizar sobre los lazos de unin entre variables de
concepcin (la tcnica, la logstica, el marketing, etc.). En fin innovar es
concebir << antes que los dems >> ignorando a veces la tcnica y la
organizacinpreexistentes.
4.4.1.Losobjetivosdelastareasdeconcepcin
Las empresas innovadoras hacen una reflexin sobre sus tareas de
concepcin: cmo trabajamos, que debemos cambiar, cuales son los
mtodosemergentes?Elobjetivoesgeneralmentede:
Reducirlosplazos,
Garantizarlacalidaddelosproductosconcebidos,
Controlarloscostes,
Beneficiarsedeungrangradodenovedad,
Integrarloantesposibleelconjuntoderestricciones:necesidadesdel
cliente,reglamentacinyobligacindeproduccinentreotros.
4.1.2.Lastareasdeconcepcin
Para poner en marcha una concepcin ms eficaz, conviene bien
identificarlastareaselementalesdeconcepcin.
111
Las tareas de concepcin emprendidas por los actores de un proyecto
puedenserclasificadasenseiscategoras:
La inicializacin: esta consiste en establecer el marco de trabajo,
constituir un equipo, precisar las responsabilidades individuales o
colectivas, los medios afectados, el sentido del proyecto, integrar la
estrategiadeladireccin.definirlosobjetivossielloesposible;
Lamodelizacin:eslaetapadeformalizacindeproblemastcnicos,
comerciales,econmicos,yinterdisciplinariosquedebemosresolver;
Lacreacin:eslaetapaderealizacindeestudiosyproposicionesde
solucionestcnicas;
La medida de la factibilidad: se trata de estudios y pruebas que
permitenverificarlavalidezdelassolucionespropuestas;
La comunicacin: esto se refiere al intercambio de datos entre
personasimplicadasenelproyecto.
Segnestarepresentacin,participarenunproyectosignificaasumiren
unmomentodadounadelasseisoperacionesunitarias.Elingeniero,el
comercialelhombredelmarketing,todosaquellosquededicansutiempo
al proyecto aseguran una o varias de estas acciones. El ingeniero va co
redactaruncuadernodecargas(formalizacin),elcomercialvapresentar
elnuevoproductoalosclientes(validacin),elhombredelmarketingvaa
escogerunnombreparaelproducto(creacin),etc.
Lasfasesdemodelizacin,creacinymedidadefactibilidadparticipan
totalmente en las tareas de concepcin, de construccin de un objeto. La
inicializacin, la validacin y la comunicacin son tareas ms genricas.
Estarepresentacinpropuestaporelautoresmscompletaquelascuatro
fasespropuestasporEDELHEIT:
Lapreparacin:colectayacumulacindeinformacionesdiversas,
La incubacin, reflexin ms o menos estructurada con recortes
conscientesoinconscientes,
Lainspiracin:laideaemerge,
La verificacin: la idea se confronta con todos los criterios de
factibilidad.

112


Variaspersonaspuedenenunmomentodadotrabajarenlamismatarea.El
ingeniero,elhombredelmarketing,yelresponsabledelserviciopostventa
puedenelegirdemaneraconcertadaelmaterialmejoradaptadoenfuncin
de los criterios fsicos, de aceptabilidad por el cliente, de resistencia, etc.
Juntos, crean. La tendencia actual de la gestin por grupo de proyecto
apunta a estimular este trabajo colectivo (creacin de una cultura de la
innovacin).
Concretamentelasempresasmsinnovadorasestnatentasa:
Inicializacin: estas nombran un responsable por proyecto,
establecen de manera rigurosa la lista de personas participantes
directamente (estudiando las competencias presentes y las
afinidades),fijanmuyclaramentelasdisponibilidadesconcedidasa
losparticipantes(tiempoparcialocompleto),coordinanladimensin
jerrquica(quiendirigeaunparticipante:eljefedeproyecto y/o su
responsable del de servicio de incorporacin),negocian los
presupuestos previsionales, precisan el informe esperado del grupo
de trabajo hacia la direccin, de la estrategia retenida y de los
eventualeslimitespolticos,establecenlosplazos;
La modelizacin: esto concierne a los equiposproyecto (y a los
individuos).
113
Estos equipos formalizan en cada etapa los problemas a resolver y las
necesidades a satisfacer. A medida que se desarrolla el proyecto, estos
descriptivos son cada vez ms precisos. Concretamente, cuadros, frases,
algoritmos,modelossonestablecidosantesdelanzarsealaresolucin.Se
vela muy a menudo a retrasar la fase de preconizacin de las soluciones
conelfindequeelproblemaseaperfectamentecomprendidoydelimitado.
Una de las originalidades de las empresas innovadoras consiste en
disponermuyamenudodedescripcionesmltiplesdeunmismoproblema
Por ejemplo para formalizar la evolucin deseada para un asiento
innovadorparaunamquinaexcavadora,elproblemaseaanalizadobajola
forma de prestaciones que debe tener para el conductor, contradiccin
tcnica(tenermuchodesplazamientoparaamortiguarlosgolpestodoello
reduciendo el volumen del asiento), unin entre el asiento y los otros
accesorio del puesto de conduccin, comparacin de ventajas frente a la
concurrencia.Elanimadordelgrupojuegaunpapelpreponderanteporsu
exigencia de precisin y de la variedad de las descripciones de los temas
abordados antes del trabajo de creacin. Las herramientas metodolgicas
son muy utilizadas en esta etapa por las empresas innovadoras: Triz,
anlisisfuncional,QDF,etc.;
La creacin: las empresas innovadoras se rodean del servicio de
personal interno y externo de alto nivel: expertos, ingenieros con
experiencia.
Eslaetapaclavedelamovilizacindecompetencias.Ademslasempresas
estudiandemaneramsprofundalasinversionesaconsentirentrminos
deequipamientosdesoporte:
Programas de CAO (concepcin asistida por ordenador), DAO (diseo
asistido por ordenador), IAO (ingeniera asistida por ordenador). Esto es
necesario para las PYMES como para las grandes compaas. Este trabajo
puedesersubcontratado(planos);
La medida de la factibilidad: la concepcin reposa claro est, sobre
etapasdeensayos:pruebastcnicas,aceptabilidaddelcliente,etc.Perolas
empresas innovadoras confan igualmente a sus equipos un trabajo de
reflexin sobre la importancia y los costes de las experimentaciones. Las
herramientas (programas) de simulacin permiten a veces limitar las
campaas de ensayos costosos. Las experimentaciones se realizan
internamenteinsistiendosobrelaimplicacindeldepartamentodecontrol
decalidad(homologacindesubconjuntosprobados,trazabilidaddelas
114
pruebas etc.) O de manera externa. Sealamos que en el dominio
financiero, la aplicacin del mtodo CCO concepcin con objetivo coste:
(vercaptulosobreherramientas)facilitalosestudiosdefactibilidad.Esta
seapoyaenefectosobrelafijacindesdeelprincipiodelproyectodelcoste
limitadodelproductoparaconseguirunaactividadrentable;
La validacin: las empresas innovadoras implican al cliente lo antes
posibleenelprocesodeconcepcin.Estapersonalizacinsetraduceporla
presenciadelrepresentantedelolosclientesenlasfasesdecreacinopor
los intercambios formales regulares y por la utilizacin de sistemas de
informacincomunes.Paralosproductosgranpblico,serecurreavecesa
lacrticadepaneles(sobrelosprincipiosdetestorganolpticosdelsector
agroalimentario)oautilizadoresintensivos(ejemplo:atletasdealtonivel
paralosartculosdedeporte)Seconstataunadisminucinsensibledelas
tareas (por desgracia a menudo poco evidentes a localizar) de re
modificacincuandoestavalidacinestintegradaenelproyecto;
La comunicacin: las soluciones retenidas son varias. Cartas editadas
regularmente, intranet, informe, reunin, videoconferencias. Ciertas
herramientas como el QDF y su <<techo de la calidad >> permiten
despuntarlaseleccionestcnicasquedebenrelevarimperativamentedeun
trabajocolectivo,deunintercambioentreexpertosdeterminados.
En las empresas innovadoras, es el carcter sistemtico y pautado de la
comunicacinelquehayqueretener.Entrminosdecontenidoesdifcilde
generalizar. Precisemos que en la mayora de las veces, la informacin es
pluridisciplinaria:datostcnicos,yfinancierosporejemplo.existeaveces
el acceso selectivo a ciertas bases de datos segn los participantes de un
mismoproyecto(ejemplo:informacinconfidencialsobreuncliente).
Enlasempresasinnovadoras,unaverdaderavigilanciadelaprcticadela
concurrencia o de empresas de otros sectores se hace para estas seis
actividades de base. Durante el ltimo decenio, el sector automvil ha
servido de fuente de inspiracin para el conjunto de la mecnica y la
fabricacindeproductosmanufacturados.
4.1.3.Lasherramientasdeconcepcin
Lasactividadesdeconcepcinsonsostenidasavecesporlautilizacinde
herramientas metodolgicas: anlisis del valor, QDF, etc. Estas
herramientas constituyen un elemento importante de encuadre del
proceso de innovacin (ver factor clave en el capitulo anterior). Estas
debenevolucionardelamismamaneraquelasherramientasdemarketing,
115
de cambio organizacional, el anlisis de funcionamiento de la produccin,
etc., y traducir as la cultura del progreso continuo de la empresa.
Dedicaremos ms adelante en este documento un captulo sobre la
herramienta de pilotaje de la innovacin. Sealamos que hemos
deliberadamente eludido las herramientas de CAO, IAO, DAO y otros
sistemas de gestin de datos informticos. De igual manera, nos
limitaremos a sealar las evoluciones actuales de las herramientas de la
realidad aumentada. La apuesta es grande: poder testear la aceptabilidad
de un producto en trminos de diseo y a veces de ergonoma antes de
materializarsuconcepcinyantesdematerializar(prototipo).Estatcnica
facilita tambin la concepcin de interfaces para sistemas mecnicos
complejos. Estos mtodos plantean por otra parte el problema de la
creatividad.Cuandoimponemosunmododeestructuracindelareflexin,
corremos el riesgo de limitar la originalidad y de frenar la toma de
iniciativaennombredelrespetodelmtodo?Segnelautorseestableceun
lazoentrelautilizacindeherramientasylascapacidadesdeinnovardelas
empresas.
4.2. Segunda prctica de ingeniera y gestin de la innovacin: un
seguimientodecadaproyectoinnovadoresfundamental.
Utilizaremoseltrminodepilotajeynosveremosobligadosautilizarlas
palabras: gestin, conducta, etc. Cada uno de estos trminos cubre las
nociones que presentan matices todo ello cubriendo el campo de la
planificacin, organizacin, de la direccin y del control. Nosotros las
utilizaremos por lo tanto de manera similar: consideramos que nuestra
definicin del proceso de innovacin tecnolgica est suficientemente
apuntaladaparnoconfundirallector.
4.2.1.Losobjetivosdelagestindelproyecto
Lasempresasinnovadorasponenenmarchaunpilotajedeproyectospara
asegurarque:
el precio de venta del futuro producto (resultante de todas las etapas de
elaboracin del proyecto) garantiza un buen anclaje en el entorno y un
funcionamientoposibleyrentableparalaempresa,
quelacalidaddelproductoseacontrolableinternamente,
losplazospermitirnunallegadaatiempoalmercado,yunasatisfaccin
delosclientes,
Versionesevolutivasygamaspodrnserdeclinadasamedioplazo,
116
el grado de novedad ser compatible con el saber hacer de la empresa y
sus asociados (aceptabilidad por los clientes, ventajas sobre la
competencia,etc.).
Tomaremos buena nota de que este ltimo punto constituye la diferencia
entre un proyecto clsico tal como lo presente AFNOR NF X50150, y un
proyecto innovador. No podemos por ejemplo, aplicar completamente en
innovacinlosmtodosdelanlisisderiesgosbasadossobreunalgicade
reduccin.Lanovedadnacedelainversinenlonoconocidoyenaquello
que no dominamos perfectamente. qu anlisis de riesgos conclua a la
emergenciafulgurantedelaindustriadelsoftwareaprincipiosdelosaos
1970ylaimperiosanecesidaddeinvertir?
Los dirigentes de empresas notan que la maestra de los recursos
representa l gran apuesta del pilotaje de proyectos innovadores. Ms
precisamente,setratadelseguimientodelautilizacin,delacalidadydela
disponibilidad de competencias de los individuos movilizados por el
proyecto, de los equipamientos, de medios financieros, de informaciones
disponiblesydelmaterial.Estaafectacinderecursosapuntaa:
dotarse de ms posibilidades de lograr un buen nivel de rentabilidad
puesto que los gastos de desarrollo pesan sobre el coste de la futura
actividad,
Incitaralosparticipantesaunatendenciadeplazosmnimos.
4.2.2.Lastareasdegestindelproyecto
Paralosresponsables,estovieneasignificar:
Verificar la perfecta claridad del contexto de trabajo de los participantes
delproyecto:responsabilidades,plazos,medios,sentidodeldesarrollo,etc.
El jefe de proyecto puede tambin revisar este contexto durante las
revisiones del proyecto o de entrevistas individuales. El contexto
contractualdelainvestigacinenparticularenaquelloqueconcierneala
propiedad intelectual e industrial de los resultados forma parte de este
dominio:
verificar que los principales riesgos y los obstculos tcnicos sean
claramente formalizados. Se trata igualmente de verificar que existe una
visin compartida de los problemas a resolver entre los miembros de los
equiposproyectoydirigentes;

117
controlar la calidad y exhaustividad de los trabajos de creacin. Los
errores son a menudo difcilmente detectables a priori y los costes
inducidos por las modificaciones suelen ser importantes. La lgica de
territorio est proscrita: cada diseador debe aceptar las crticas de sus
colegas. Un modo de anlisis cruzado de las elecciones tcnicas
individualesdebeorganizarse.Cuandoeltrabajoessubcontratado,loesde
manera contractual y la supervisin del proveedor es evidentemente
esencial;
supervisarlacalidaddelosestudiosdefactibilidad(tcnicas,econmicas,
etc.) y de las fases de pruebas (verificacin del carcter pluridisciplinario
de la concepcin y de la precisin de protocolos experimentales,
establecimiento de balances de cierre de proyectos etc.). Estas prcticas
sonrecomendadasporelautor;
Vigilar la regularidad de las fases de validacin, lo que conduce a
contactos muy estrechos con la direccin de la empresa y los clientes.
Procedimientosformalesyescritossonamenudoestablecidos.
Segnelautoresrecomendableprocedersegnelmodeloutilizadomuya
menudoporelmismo(ensuetapaprofesionalcomodirectordeproyectos)
(stage gate system) este modelo consiste en planificar regularmente
revisiones del proyecto (Gate) especficas del estado de avance del
proyecto. A cada revisin una lista especfica de informaciones debe ser
entregada y comentada por el jefe de proyecto a su direccin. Esta valida
las decisiones tomadas, demanda evoluciones, recusa ciertas elecciones o
pone trmino al proyecto. La originalidad reside en el hecho de que las
exigenciasparapasaralafasesiguientedelproyecto(pasaruna<<Gate>>)
son programadas y evolucionan en transcurso del proyecto (ejemplo: el
jefe de proyecto debe argumentar el coste objetivo del futuro producto
durante la primera revisin, este presentara un estudio de mercado en la
segundarevisinascomolosasociadosprevistosparaellanzamientodel
producto,etc.)
Garantizar una buena comunicacin a travs de los sistemas de
informacineintercambiosentrelosmiembrosdelgrupodetrabajo.Esta
comunicacin trata sobre las decisiones importantes que conciernen al
futuro producto, pero tambin sobre la utilizacin de recursos
(presupuestoconsumidoyprevisiones).


118
Volvamossobrealgunascaractersticasdelpilotajedelainnovacin.
LosdirigentesdeMicrosoft,afirmanqueel<<xitodeMicrosoftresideen
laprioridad dadaa lacreatividad eneldiscurso de losdirigentesa la vez
que ponen lmites muy estrictos en plazos y medios. Todo esto para
construirproductosfcilmenterealizables,crearuntorrentedeinnovacin
sobreelmercadoaunqueelproductoseaperfecto>>Podramosentonces
concluirqueelpilotajepuedeestaraseguradocreandorestriccionesalos
actoresparaorientarloshaciaelpragmatismo.Presupuestosnopletricos,
equipamientos limitados forman parte del panorama de los equipos de
desarrollo. Hay que evitar el riesgo de penuria: lo que supone una cierta
experiencia.
La gestin de empresas innovadoras da igualmente la prioridad a la
creatividad: puesta a disposicin de datos de vigilancia tecnolgica,
posibilidad de asistir a salones profesionales, lectura, encuentros con
expertosexteriores,estimulacindetrabajoscolectivosetc.
Sealamosquenosencontramosanteunadelasmsbellasparadojasdela
innovacin.Hayqueestimularlacreatividadparaincrementarelritmode
emergenciadenuevosproductos.Perolacreatividadnecesitatiempo<<no
directamenteproductivo>>:informarse,descubrirnuevosconocimientosy
Nuevas tcnicas, entregarse a la curiosidad. Adems, puesto que la
duracindevidadelosproductosesmscorta,hayquereducirlosplazos
de desarrollo, disminuir el tiempo dedicado al proyecto. Dicho
simplemente como hacer ms aprisa concediendo menos tiempo a los
individuos.
Esta paradoja esta en parte resuelta por la paralelizacion de tareas
(ingenieraconcurrente)Cadapartepuedesermslargaacondicindeser
parcialmente llevada simultneamente a otra. Este mtodo de gestin
reclamaunaciertaexperienciayrigor.Eljefedelproyectodebeenefecto
saber determinar el momento exacto dnde la informacin mnima existe
paraarrancarunanuevafasedetrabajo.


119


4.2.3.Lasherramientasdelagestindeproyecto
Las herramientas de pilotaje de proyecto son ampliamente utilizadas en
lasempresasinnovadoras.Estassonensumayorabienconocidaspuesto
quesonelobjetodeunanormaAFNOR(X),ynumerosaspublicacionesde
AFITEP(asociacinparalagestindeproyecto):Pert,Gantt,herramientas
para el clculo y control de costes, etc. Estas facilitan la maestra de los
recursos:tiempo,personal,finanzas.
Sealaremos sin embargo que estas herramientas de gestin han sido, en
su mayora concebidas y utilizadas para pilotar proyectos que no se
caracterizan por su aspecto innovador. Hemos visto que el anlisis de
riesgo ser criticable en nuestro caso. Otros mtodos pueden mal
acomodarse a las nociones de incertidumbre o de novedad. El autor ha
constatadoqueaveceslosdiagramasPERTcompletossondejadosdelado
o no puestos al da. El jefe de proyecto considero que la herramienta
informticareclamabademasiadotiempoparaunaintegracinprecisade
numerosas evoluciones del proyecto. Cuadros manuales son entonces
empleados.

120
4.3. Tercera prctica de ingeniera y gestin de la innovacin: una
supervisin global de proyectos innovadores (presupuesto, plazo,
etc.) debe ser llevada a cabo integrando la dimensin estratgica
impulsadaporladireccin
Esta prctica concierne a la participacin de la direccin en el
desarrollodelainnovacin.Lasempresasinnovadorasestarnatentasa
la integracin del largo plazo en las decisiones tomadas sobre cada
proyecto. Estas tendrn en cuenta no solamente la necesidad de llevar a
buentrminounproyectodadoperotambinverificaranlacompatibilidad
con las otras actividades de la empresa. Se trata de un elemento
fundamental:laestrategiatendrqueserintegradaatododesarrollo.

4.3.1. Los objetivos de la supervisin estratgica en los proyectos


innovadores
El primer elemento a definir es el lugar que ocupa la innovacin en la
estrategia global de la empresa. el porvenir pasa prioritariamente por la
innovacin? El autor propone sobre este propsito la clasificacin
siguiente:
los prospectores: estos desean ser los primeros en desarrollar una
tecnologa.Estosreaccionanpuesmuyrpidamenteantelasoportunidades
denuevosespaciosaconquistarauncuandolarentabilidadnoseaptima;
losanalistas:raramentesonlosprimerosentrminosdelanzamiento.Su
vigilancia sobre la concurrencia, su capacidad de estudio, los conduce a
reaccionarmuyrpidamenteyaproponersolucionesmuyrentables;
los defensivos: buscan a situarse sobre nichos para un buen nivel de
calidad, precios interesantes y servicios prestados a los clientes. Las
innovacioneslosinterpelansoloenlamedidaenqueestasconciernenalas
actividadesdeproduccinbsica;
Las decisiones estratgicas en materia de innovacin son esencialmente
lassiguientes:
Eleccindelastecnologasdeporvenirparalaempresa,
Identificacindeproyectosdeinnovacinprioritarios,
Naturaleza y montante de recursos afectados al proyecto
(presupuestoporejemplo),
Accionesalanzarfrentealentorno(asociadosporejemplo),

121
Cules son las decisiones estratgicas especficas del proyecto
estudiado? (eleccin de la futura red de distribucin por ejemplo)
cualessonlasdeclinacioneslocalesdelapolticadelaempresa,
Decisin de continuar con el proyecto, o paralizarlo, o mejor aun
hacerloevolucionardiferentemente.
Tomemos nota que para esta ltima decisin, los datos objetivos no
siempresonutilizados.Muypocosdirigentessabenpararunproyectoque
semuestrapocorentabledespusdelargosmesesdeestudioyestoapesar
delasprevisionesnegativas.
En sntesis, podemos considerar que la direccin va a plantear el
problema reformulando las indicaciones de los jefes de proyectos y
considerandolosdatosdelentorno.Setratadeidentificarenparticularlos
dominiosdeaccinfactibles.
Latcnica:cualessonlasgrandesopcionesretenidassusincidencias
sobreelporvenirdelaempresa,suautonomalasdificultadesligadas
alamaestra tcnica, las restriccionesdeevolucin, hay que hacero
hacerhacerlo;
Financiera: apuestas financieras frente a la capacidad de
autofinanciacindelaempresa,autonomafinanciera,capacidadpara
movilizaryorganizarentornoaunproyectolasdiferentesfuentesde
financiacinquepermitandaralaestructuraunasientofinanciero
suficientemente slido para que el proyecto pueda ser desarrollado
enlasmejorescondiciones,intersdelosaccionistas,etc.;
El comercial: rea geogrfica concernida, plazo de respuesta del
mercado, adecuacin entre las estructuras de ventas existentes y las
requeridasparalafuturaactividad,etc.;
El marketing: gama de productos deseados, compatibilidad con la
imagendelaempresa,etc.;
Laasignacinderecursos:sedisponeosedispondrdelosmedios
(financiero,competencias)parasostenereldesarrollo?;
Hay que hacerlo solo:, y de que poder de negociacin dispone la
empresa,etc.;
La comunicacin: que mensajes, que coherencia con las miras
actuales;


122

La propiedad industrial: la empresa desea proteger ciertos


dominios, est dispuesta a enfrentarse a eventuales contenciosos,
buscaraamaximizarlassalidasparasupatrimoniopatentado?

Despus,ladireccindecideunaestrategiaesdecirunobjetivoaconseguir
y plan de accin para conseguirlo. Esta pone da forma a una proposicin
especifica integrando la situacin a un momento dado (esto concierne al
proyectoyalaempresa)yasuvisindefuturo.

4.3.2. Las tareas de la supervisin estratgica en los proyectos


innovadores
Lasempresasinnovadorasestructuransusreflexionesestratgicas.Ciertas
direccionesestudianlafactibilidadylaeficaciadesusopcionespolticas;
Reuniendolosequiposdedireccin,
Midiendo el impacto de puesta en marcha del plan de accin
estratgico,
Testeandoconexpertosinternosoinstanciasexternas,(citaremospor
ejemplo: el rol jugado por el banquero o el experto contable, la
importanciadelosclubsdedirigentes.
En trminosdegestionesarealizar,elautor define tresfasesgenricas
cuando se trata de de la definicin de la estrategia la vigilancia del
entorno tecnolgico (inteligencia econmica) el inventario del
potencialdelaempresa(saberhaceryequipamientos)ysuevaluacin
(enrelacinalaevolucindelaciencia,delaconcurrencia, etc.)Enun
segundotiempoyatravsdesusproyectoslaempresaconcretizara
las estrategias: de enriquecimiento de su patrimonio tecnolgico
(adquisicindepatentesporejemplo,formacindelpersonal,asociacin
conlasuniversidadesetc.)ydemaximizacindelvalorgenerado(cmo
puedelaempresa,directamenteotravsdelacesindeconocimientos,
optimizarsusingresosgraciasalatecnologaadquirida?).
Ciertas empresas movilizan equipos a veces consecuentes para realizar
estudiosquepermitananalizardiferentesescenariosestratgicosposibles.
Estopuedeconduciraunapolticacontinuadaderegistrodepatentes.

123
4.3.3.Lasherramientasdelasupervisinestratgicaenlosproyectos
innovadores
Anivelmetodolgico,censamosenlabibliografamtodosyherramientas
especficamente concebidas para el contexto de la innovacin. Citaremos
algunosprogramasinformticosavanzadosqueelautorconocebienylos
mtodostradicionalesdeayudaaladecisinestratgica:
Programasinformticosespecficosparalainnovacin
RISKSIMULATOR(muyavanzado)
QMARKETS,(muyavanzado)
INNOVATIONMANAGEMENT(muyavanzado)muyrecomendado.
ENTERPRISEIDEAMANAGEMENT(muyavanzado)muyrecomendado.
Mtodostradicionales:
lascadenasdevalorPORTER,
las matrices TOWS (las matrices de oportunidadesamenazaspuntos
fuertepuntosdbiles),
loscuadrosdeMcKINSEYensuversinmsrecienteconsusimpasesy
otrasespecialidades.
losciclosdevidadelproducto,
losanlisisdelsectordeactividad.
Paraunamaximizacindelvalor,convienepuesplantearselacuestindel
inters para la empresa (directamente o por la venta de conocimientos)
lanzar actividades en otros casos << estratgicos >> a partir de una
innovacindada.
Porelhechodelaincertidumbreligadaalcontextodelainnovacin,todas
estas herramientas de anlisis estratgico aparecen a menudo
complementarias pero individualmente insuficientes. La informacin
necesaria para alimentar los mtodos tradicionales es por esencia
imprecisa o incompleta en el caso de la innovacin. Por ello no podemos
obtener ms que bases para una toma de decisin Es entonces cuando
conviene implantar alguno o varios de los programas indicados para
disponerdeindicacionesmltiplesgraciasavariasherramientas.
124
Queremossealarquelasideasestratgicaspuedenserasumidasgraciasa
las herramientas metodolgicas pero tambin de manera emprica o
intuitiva.Nohemosidentificadoningnestudiocuantitativodeesteltimo
fenmeno: se trataradeevaluar la parte de decisiones tomadas sobre la
base de herramientas de ayuda a la decisin o sin estos mtodos. Sin
embargo hemos observado a menudo el recurso a las aproximaciones
intuitivas. El autor se inclina por pensar que la incertidumbre de
programar un proyecto innovador implica el desarrollo de este tipo de
actitud.
Sealaremosaunquelasdireccionesinicializansureflexinrefirindosea
datos muy diversos: desde la vigilancia tecnolgica hasta los valores de
baseyaaspiracionesfundamentales.EncasosdelasPYMES.Porejemplola
nocin de transmisibilidad de la empresa a terceros puede revelarse
importante (innovar para acrecentar el valor), al mismo ttulo que el
respetoauncapitalcontroladoporunafamilia.
4.4. Cuarta prctica de ingeniera y gestin de la innovacin: en el
seno de la cartera de proyectos, la direccinasegura la gestin de la
coherenciaentrelasdiferentesiniciativas
Estaprcticatratasobretodoslosproyectosencursooenesperadentro
de la empresa. Su objeto es la coherencia entre todas las pistas de
desarrollo.Naturalmente,estafuncinsolotienesentidoparalasempresas
quemanejanconjuntamentevariasiniciativasnuevas,loquenoeselcaso
detodaslasPYMES.
4.4.1. Los objetivos de la gestin de la cartera de proyectos
innovadores
dehecho,lacoherenciainterproyectosehacealnivel:
dedecisionespolticas,dedecisionesestratgicasacompartirentretodos
losproyectos,
de prcticas de pilotaje, de prcticas a intercambiar entre actores de
proyectosinnovadores.
Estacoherenciavaenelsentidodelosfactoresclavedexitovistosenel
capituloprecedente.Sealamosqueciertosexpertosavanzanquelapuesta
en coherencia interproyectos reduce el campo de la innovacin por el
hechodequelosmediosadisposicinnosonilimitados.

125
Dosvariablessonprincipalmentesupervisadas:losrecursosafectadosyla
coherencia entre futuras actividades. Esto se traduce en un anlisis
necesariamentecontinuodelnivelderecursosafectadosacadaproyecto,y
alapertinenciadeproseguironolasinvestigaciones.
4.4.2.Lastareasdegestindelacarteradeproyectosinnovadores
La coherencia en el seno de una cartera de proyectos trata sobre los
recursosafectadosalosdiferentesproyectos.Laempresadedicarecursos
financieros,humanos,materialesetc.alconjuntodeproyectosdeloscuales
conviene hacer una justa reparticin Concretamente, los recursos
financieros necesitaran arbitrajes en trminos de prioridades de
inversiones y de gastos de desarrollo. Los recursos humanos inducen
decisiones de afectacin de personal. Al recurso <<tiempo>> va a
corresponder una apuesta en coherencia de planings. El material (por
ejemplo un banco de pruebas) necesita igualmente las claves de
reparticinylosplaningsdeutilizacin.

La direccin va pues a tomar decisiones Para afectar los recursos


disponibles en un momento dado y va a actuar para buscar recursos
complementarios. En funcin de la evolucin de los proyectos, habr una
modificacin de la reparticinde medios. Por ejemplo,la redaccindeun
plan de negocios puede conducir a la movilizacin de una persona
suplementariaeneldepartamentofinanciero.
La relacin inversa es igualmente posible Un estado mediocre de los
recursosenuninstantedadopuededeterminarunconjuntodedecisiones
relativasalacarteradeproyectos.Nuevasprioridadesentrelosdiferentes
proyectospuedenaparecerysepuedellegarhastaelabandonodeciertas
operaciones.
Lagestindelacarteradeproyectosdelasempresasinnovadorasapunta
igualmentehacialacoherenciaentrelasfuturasactividadesresultantesde
los proyectos. Se trata aqu de un aspecto esencialmente estratgico. La
empresa solo debe desarrollar la gama de actividades para la esta en
medidadevalorizar.Seaellamisma,seaconsubcontratistasoventadela
tecnologa. Esta gama de actividades debe ser razonada considerando el
largoplazo.Estaestrategiadecarteradebeconsiderar:

126
Maximizacindelvalordelacartera,
Elequilibrioenlasoportunidadesacortoylargoplazo(loquepuede
<< funcionar>> enseguida y lo que reclama una larga fase de
lanzamiento),
Las reas geogrficas (mercados regionales versus mercados
exteriores(exportacin),
Lacoherenciaconlaestrategiaglobaldelaempresa,

En lasempresas innovadoras, unacoordinacinexisteigualmente al nivel
delasdecisiones>>locales>>tomadasporlosequiposproyectopara:
los precios: estos tienen un fuerte impacto a nivel de marketing (imagen
demarcacoherentedelaempresa,complementariedaddelasgamas,etc.)
Y de la distribucin (eleccin del lugar de venta dependiendo de las
tarifas.)
los mercados en el punto de mira: conviene analizar los fenmenos de
complementariedadyelefectopalancaentrelasactividadesqueapuntana
mercadosidnticos,prximos,muydiferentes.Enestaetapa,losriesgosde
canibalizacion entre gamas de productos son estudiados, as como los
riesgosesparcimientodelafuerzadeventa.
los plazos: (ritmo y pocas de lanzamiento de innovaciones: la
coordinacinenestedominiotieneimplicacioneslogsticasyfinancierasla
empresa debe disponer de medios para asegurar el conjunto de plazos y
puedeconunabuenacoordinacinbeneficiarsedeunaeconomadeescala,
la calidad: una empresa solo dispone de un sistema de calidad para el
conjuntodeactividades.
la novedad: la coordinacin a este nivel sobrentiende esencialmente los
riesgos a los que se enfrenta la empresa en un momento dado. Muchas
innovaciones de ruptura representan un riesgo elevado; poca innovacin
puedellevaralaobsolescenciatecnolgicageneral.Tambinhayimpactos
demarketing.Citemosatitulodeilustracin<<PHILIPSinnova>>.
En la prctica, la gestin de cartera est asegurada por un directivo (o el
dirigente)enrelacinconlosdiferentesjefesdeproyectos,msalldelas
decisiones,lagestindecarteraconduceavecesa:
la comunicacin entre grupos de trabajo, la direccin preconiza
encuentrosentregrupos,
127
Modificacinenlaconstitucinyelfuncionamientodegrupos,
nuevasespecificacionesparalosproyectos,
accionesendireccindelexterior(bsquedadeasociadosporejemplo).
Lacoherenciaenelsenodeunacarteradeproyectossesitaaunalnivel
delasactividadesdelosactoresdeproyectos,desumaneradeproceder.
Podemosinterrogarnossobrelasposiblessinergiasentreproyectosgracias
alapuestaenmarchadebasededatos.Podemosigualmentecoordinarlos
trabajosdecreacinentrediferentesproyectos?Duranteunacolaboracin
conunaempresadeservicios,hemosconstatadoque,entrelaveintenade
equiposproyectos desarrollando aplicaciones informticas innovadoras
paralosclientes,noerararoencontrarestudiosredundantes.
Las empresas se estructuran actualmente por equipos de proyecto con el
fin de suprimir las barrerasque separan los diferentes servicios internos.
Al hacer esto se pueden crear barreras entre equiposproyectos? Los
contactosquehemosmantenidoconvariasempresasdemuestranqueesta
preocupacinestdeactualidad.
Estoplanteanumerososproblemas,citaremosentreotros:
lainformacininterproyecto,
unaculturadeayudamutua,
lacompeticinporlaobtencindelospresupuestosporproyecto,
lacodificacinyclasificacindelainformacin,
lacoherenciaentrelosobjetivosporproyectoylosobjetivosalargoplazo.
Una de las prcticas ms corrientes consiste en organizar los retornos de
experienciaalfinaldelosproyectosyadifundirlosbalancesestablecidosa
todas las personas susceptibles de hacerse cargo de un proyecto. En las
grandes empresas, encontramos sistemas completos de gestin
documentalautomticaquepermitenentiemporealtenerconocimientode
losplanesdeaccinencursoenlosequiposproyectos.
Veremosenelcaptulodedicadoalasorganizaciones,solucionesadoptadas
porciertasempresas.


128
La gestin de una cartera de proyectos reposa pues sobre la creacin de
sinergias, la memorizacin de conocimientos y, ms all, sobre el
aprendizajeindividualycolectivo.

4.5. Quinta prctica de ingeniera y gestin de la innovacin: un


control y una retroaccin de la direccin y de los responsables de
proyectosobreelprocesodeinnovacinesindispensableparahacer
evolucionarlasprcticasdelosactores.
<<No podemos construir un proceso de desarrollo de productos nuevos
definitivo.Hayqueirpasoapaso,encontrarlagestinque,enunmomento
dado,yparaunproyectodeterminadosealamseficaz>>
4.5.1. Los objetivos de un control y una retroaccin sobre los
procesosinnovadores
Estaquintaprcticadeempresasinnovadorasseresumeaestarestriccin
de adaptacin continua y de constructivismo. Esta apunta claramente a
describirlosmtodosylassecuenciasdetrabajo,ahacerlasevolucionar,a
probar nuevas aproximaciones y a sacar enseanzas. Esta coloca
fundamentalmente el proceso de innovacin en una lgica de desarrollo
.Unagestin,dondemuyamenudo,construimossobrelamarcha.
Elprocesodegestindelainnovacin,lamaneraenquesetransformaen
producto tiene un carcter altamente evolutivo. La empresa necesita de
una especialidad que consista en <<saber innovar por encargo>> y
<<generar nuevas prcticas>>. Las reglas de adaptacin del proceso de
innovacin a la actividad a crear tienen que establecerse a sabiendas de
quesupuestaencausapuedegenerarinnovacin:lacomplejidadcampaa
susanchas.
Las acciones apuntando a la evolucin de las gestiones de innovacin
tienengeneralmenteunodelosobjetivossiguientes:
la reduccin de plazos (ver la paralelizacion de tareas en la segunda
practica),
Lareduccindecostes,
una mejor toma de conciencia de los impactos cruzados: producto bien
concebidoyfabricable,productoquerespondealasnecesidadesdelcliente
yalaestrategiatecnolgicadelaempresa,etc.,
129
la mejora de las condiciones de trabajo de los actores y personal
implicadoenlaproduccinfutura,
laestimulacindelanovedadylaampliacindelcampodereferenciasde
losinnovadores,
La capitalizacin de conocimientos: no perder los datos no directamente
utilizablessobreelproyectoencursoquelosgenera.
4.5.2. Las tareas de control y de retroaccin sobre los procesos
innovadores
Tresejesprincipalesemergencuandoqueremosponerencausaelpilotaje
delainnovacinenlaempresaoeneldelosproyectosinnovadores:
la modelizacin de los procesos en curso. Hay que saber recabar la
informacin sobre las prcticas de los individuos y la de los grupos de
trabajo;
la evaluacin de los procesos en curso. Hay que medir si el modo de
pilotajedelainnovacindalugaraprestacionessatisfactorias;
la puesta en marcha de gestiones de cambio. A la vista de la evaluacin,
identificamos vas de cambio nuevos mtodos de pilotaje a iniciar por
ejemplo).
Precisemosestostresaspectos.Hemosvistoenelprrafo<<Porotravisin
de la innovacin>>, seccin 2.4.8, dos modelos que permiten la
representacin del proceso de la innovacin (Gantt de las actividades y
flujoderesultados).Elintersesobtenerundiagramacomprensiblepara
todos los actores implicados y que pueda ser objeto de una reflexin en
trminosde<<optimizacin>>.
Laevaluacinconsisteendefiniryutilizarcriteriosdemedida.Loscriterios
retenidos tratan sobre los medios movilizados (ratio de gastos de
Investigacin y Desarrollo sobre la cifra de negocios de la actividad, la
edad media de los equipamientos que sirven a la produccin, etc.) o los
resultados obtenidos (partes de mercado, retornos sobre inversiones, la
proporcindeproductosconmenosde4a5aosenelsenodelacifrade
negociosglobal,etc.)
La evaluacin de las prcticas se ha realizado y analizado, las empresas
innovadorasintervienenconcretamentesobreloselementossiguientes:

130
nuevas reglas y procedimientos de trabajo individuales y colectivas (por
ejemplo, la validacin por el control de calidad de los planos del nuevo
productoestablecidoporlaoficinadeproyectosesexigida);
inversiones materiales para modificar los equipamientos utilizados en el
transcursodelproyecto(compradeprogramasdeCADporejemplo);
otro modo de reparticin de mandatos entre actores de la innovacin
(pasardeanimadordegrupoajefeeproyectoporejemplo);
acciones hacia los actores externos (invitacin de proveedores a las
reunionesdeconcepcinporejemplo);
la implantacin de nueva metodologas de trabajo (mtodos de
formalizacinyresolucindeproblemas,protocolosexperimentales,modo
devalidacinenparticularconlosclientes);
cambiosenlaformaycontenidodelosintercambiosdeinformacinentre
losactoresdelainnovacin(creacindesistemasdeinformacin,basesde
datos;
formacin.
El autor propone una forma de actuar que puede permitir satisfacer esta
necesidad de ajustar el proceso al contexto y a las finalidades. Estas
preconizacionessonlassiguientes:
encontrarunnombrecorrectoparagestin;
utilizar modos de anlisis y criterios que, para algunos, ya estn
implantadosenlaempresa;
definir un modo de anlisis de proyectos: un modo de captacin de la
informacinsobreelpilotajedeestos.
Cuatro formulas son propuestas: una reunin de balance al final de cada
proyecto,unareuninanualdetodoslosproyectos,reunionesmscortas
enmomentosclave,creacindeungrupopermanentequeestudiatodaslas
iniciativasdemaneracontinua;
encontrarunauditor<<neutral>>;
abordar los aspectos positivos y negativos, las oportunidades y las
amenazas. Evitar la bsqueda de culpables, y salvar el escollo de la
reivindicacinylaautosatisfaccin;
131
buscarunmododeevaluacincentradosobrelabsquedadeinformacin
pertinente, mejoras o mejores mtodos de trabajo. No abordar las
prestacionesindividualesodegrupo;
enprimerlugarhayqueanalizarlaposicindelosclientesdelprocesoy
las gentes en contacto con este proceso. Despus, se contactara con las
personasquetenganunavisinglobaldelsistemaproyecto;
el anlisis debe basarse sobre datos de los cualque una partida da
credibilidad al estudio acerca de los actores de la innovacin. El balance
debeserreconocidocomovalido(utilizarenparticularmedidastcnicas:
duracin,costeetc.);
las modificaciones deben necesariamente aportadas durante la accin.
Hace falta pues que el responsable del control tenga liderazgo y medios
parafuncionar;
transformarestaactividaddecontrolentareaspermanentesydesconfiar
deuncarcterocasionalparaestetipodeprcticas;
presentar los resultados haciendo siempre referencia a los objetivos
mayoresyalosvaloresfundamentalesdelaempresa.
Estagestinyestaspreconizacionesbuscanabienposicionarelcontrolen
una lgica de la accin y el desarrollo. Esta tiende a evitar el obstculo
ilusoriodeunamaestradelainnovacin.



132
Estos elementos parecen interesantes aun considerando que no se puede
extraerunprocedimientoalargoplazoparalaempresa.
Precisemosenfinquelapuestaenmarchadenuevasmanerasdeinnovar
resultageneralmentede la apertura al exterior.El lanzamiento de nuevas
prcticassedesarrollabajoelimpactodeladireccinqueharecabadolas
informacionespreviasalexteriordelaempresa,atravsdesociedadesde
consultora, gracias a contactos acadmicos y dialogando con otros
dirigentes.
4.5.3. Las herramientas de control yderetroaccin sobre los procesos
innovadores
Aquhemosrecensadomuypocasherramientasestndar.Hayquetomar
nota que todas las aplicaciones clsicas de modelizacin de procesos son
utilizables (ver seccin G/ del captulo para una nueva visin de la
innovacin). Citaremos dos entre otros System Analysis and design
Technics(SADT)quepermitecaracterizarlasfasesdetrabajoascomolos
datos de entrada de las salidas correspondientes. La segunda y
especializada aplicacin es Enterprise Idea Management (EIM)
distribuida por la empresa QMARKETS. Esta ultima el de lo mejor que ha
vistoyusadoelautor.
4.6. Sexta practica de ingeniera y gestin de la innovacin: un
contexto, una organizacin de trabajo favorable debe ser puesto en
marchaparaestimularlainnovacin
Esta prctica se refiere a las condiciones de trabajo de los actores y en
particular a la organizacin en la cual trabajan. La palabra
<<organizacin>>seutilizaaquparaconsignar:elrepartodemandatosde
responsabilidad, las reglas de conducta individual, las reglas de trabajo
colectivo.
4.6.1.Losobjetivosdeunaorganizacinadaptadaalainnovacin
Esevidentequedemaneraindirecta,lascondicionesdetrabajotienenuna
influencia sobre el objeto de trabajo de los actores: la organizacin
influencia el proceso de innovacin. El autor afirma, por ejemplo, que la
puesta en marcha del Total Quality Management (TQM) y el uso de sus
reglasdefuncionamientofacilitalainnovacin.

133
Esamenudoeldepartamentoderecursoshumanosquienhadeconcebir
laorganizacinparahacerlamsinnovadorayellobuscandoaanticiparse
alasrestricciones.
Enfin,precisaremosqueporlascondicionesdetrabajo,hayqueentender
lacalidaddeloslocalesdetrabajo,delpuestodetrabajo.Noabordaremos
este aspecto en detalle pero es importante. La arquitectura de los locales
industriales tiene una influencia sobre el nmero y la calidad de
intercambiosentreempleados,sobrelacreatividadysobrelainnovacin.
Precisemosque,demanerainversa,elprocesodeinnovacininfluenciala
organizacin. Innovar, es entre otras cosas, reorganizarse. Las empresas
innovadoras gestionan pues estos fenmenos de ajuste continuo de la
organizacinalasactividadesindustrialesendesarrollo.Noobstante,una
fuerteadaptabilidad,oflexibilidadpuedellevaraunafragilidadgeneral.
4.6.2 las tareas de creacin de una organizacin adaptada a la
innovacin
El lector encentrar en el capitulo cinco la descripcin de las
organizaciones de la empresas innovadoras. Recordaremos aqu algunos
principiosrelativosalcambioorganizacionalenuncontextodeinnovacin.
Las organizaciones tienen un impacto sobre las dimensiones cognitivas
individualesycolectivas,ysobreloscomportamientosdelosactores.
Se constata actualmente un fuerte desarrollo de organizaciones llamadas
<<porproyecto>>:enlosgrandesgruposyenlasPYME.Estasconsistenen
nombrarunresponsabledeproyectoatiempoparcialocompleto,aspues
tambin se creara un grupo de personas igualmente dedicadas a tiempo
parciales o completos al proyecto. Estas personas provendrn de
diferentes departamentos de la empresa: produccin, oficina de estudios,
mantenimiento, calidad, marketing, comercial, etc. Los participantes
puedenpuesdependerdedossistemasjerrquicos.
A los servicios se les confa la gestin cotidiana y la optimizacin del
sistemaindustrialascomolasalvaguardiayeldesarrollodelsaberhacery
conocimientos especficos. Los grupos de proyecto se hacen cargo de la
innovacin.

134
Estas organizaciones se acompaan de nuevas reglas en las afectaciones
presupuestarias: Los mediosfinancieros se reparten entre departamentos
yproyectos.Lossistemasdeinformacinylasbasesdedatosespecficasa
losproyectosaparecen.
Adems,diferentesestructurassoporteaparecenparasupervisareltrabajo
deestosequiposproyectos.Ellectorencontraramasdetallesenelcaptulo
dedicadoalasorganizacionesparalagestindelainnovacin.
Concretamente,estasorganizacionesmodificanlamaneradeparticiparde
losindividuos.Msprecisamente:
Los actores del proyecto se posicionan diferentemente frente a los otros
empleados. La participacin de individuos en un proyecto innovador es
dependientedesupropiavisindelpuestoqueocupanenlaactualyfutura
organizacin. Qu ocurre con el responsable del taller de fabricacin de
piezas mecnicas si el grupo de concepcin en cual participa considera la
subcontratacin de nuevos subconjuntos a una empresa de inyeccin de
plsticos(transformacindelplstico)?Quocurreconeljefedeproyecto
unavezestesedporterminado?Laaccinseveinfluenciada,entreotros,
porelmargendeaccinydelibertadquecadaunoseadjudiqueyporlas
ambiciones que este buscara la forma de concretizar en el transcurso del
proyecto.Unodelosobjetivosdelosequiposproyectosesladefacilitarla
construccin de representaciones colectivas (compartir una misma visin
delafuturaactividad),deestimulareldialogodesdeeliniciodelasfasesde
estudio de la futura actividad y hacer as posible mas objetivas y mas
federativaslasdecisionestomadas;
los individuos reparten su tiempo de trabajo entre un proyecto y otras
actividades <<cotidianas>>. Este reparto tiene en cuenta las directivas
jerrquicas.Laorganizacinimplantadatraducepueselgradodeprioridad
concedido a los proyectos por la direccin y los servicios funcionales.
Adems, la organizacin facilita la clarificacin de las prioridades a
respetarenpresenciadeavataresentrelosproyectosyelfuncionamiento
cotidiano; Las responsabilidades son asumidas diferentemente por los
actores de los proyectos. Las organizaciones actuales buscan en grados
diversosaacrecentarelnivelderesponsabilizaciondelosparticipantesen
el proceso de innovacin. Es el caso particular de las <<empresas
conjuntas>>(jointventure):losparticipantestienenlamisindecrearuna
empresaquereintegralaempresamadreencasodexito.Unapartidade
las tareas de direccin es entregada a estos <<joint venture>> en los que
buscamosdesarrollarelgustodelriesgo;
135
losparticipantesabordanlasdecisionesdeunamaneramsenriquecida.
As, la presencia de representantes de diferentes servicios en los equipos
desarrolla la capacidad de integrar datos de naturaleza muy diversas
(tcnicas,comercialesetc.)Lacreatividadnacedelariquezadelosperfiles
enelsenodelgrupo.Nuevasreglasdefuncionamientoonuevosmodosde
razonamientopuedensermsfcilmentetesteadasfueradelosserviciosy
delosprincipiosdeoptimizacinacortoplazo;
losproyectossonestudiadosdeunamaneramsglobal.As,apareceque
loserroresdedeconcepcin(productodifcilmentefabricable,mantenible
porejemplo)sonreducidosenelcasodelosequiposproyectos.
Estostriunfosenlamanosonsinembargotemperadosporproblemasde
coherencia debidos a la doble lgica de funcionamiento de servicio
permanenteproyectotemporal;
los actores aprecian las colaboraciones interdisciplinarias (ejemplo entre
tcnicosyfinancieros)Losdepartamentosycomitsdenuevosproductos
seencarganenciertasempresasdeparalelizarlastareasdeconcepcin.
4.6.3.Lasherramientasdecreacindeunaorganizacinadaptadaala
innovacin
Lasprcticassonmayoritariamenteempricasointuitivasenestedominio:
la organizacin emerge del pasado de la empresa, de reacciones de
avatares, y veces de reflexiones de tipo participativo entre dirigentes y
personal. Constatamos tambin casos en los que el dirigente adquiere
conocimientos en materia de modelos organizacionales (formacin por
ejemplo)ybuscalaformadeaplicarlosensuiempresa.
Entre las herramientas de ayuda a la concepcin de la organizacin,
citaremos entre otras: el anlisis funcional) esta herramienta
tradicionalmente utilizada en la concepcin tcnica, se muestra muy til
para la creacin esquemas organizacionales). Los anlisis de
disfuncionamientos (AMDEC), el mtodo ABM (activity based
management)queelautorhaexperimentadoconxito.Estaultimabuscaa
cuantificarentrminosdehorasdetrabajolasactividades(deproduccin,
logstica,administrativas)futurasparaunnuevoproducto
Enunsegundotiempo,lastareassonreagrupadasbajolaformadepuestos,
ydespusdeservicios.

136
4.7. Sptima practica de la ingeniera y gestin de la innovacin:
gestiones claras que apuntan a asegurar la asignacin de
competenciasnecesariasparaelprocesodeinnovacin
La innovacin reclama acciones especficas en materia de gestin de
recursoshumanosydegestindecompetencias.
4.7.1 Los objetivos de una gestin de competencias adaptadas a la
innovacin.
La innovacin se caracteriza por la incertidumbre, la no programabilidad,
cambios y de constantes puestas en cuestin. No se trata de un dominio
fcildeabordar.Ladireccindeempresasinnovadorasvelaparacrearun
contexto favorable al desarrollo de las aptitudes del personal frente a la
innovacin, para que este pueda plenamente aportar su contribucin. El
objetivoprincipalesdisponerdepersonalaptoparagestionarlanovedad.
4.7.2.Lastareasdegestindecompetenciasadaptadasalainnovacin
Elautorhabuscadoadefinirciertasdelasaptitudescaractersticasdelos
actoresolosequiposimplicadosenelprocesodeinnovacin.Estasestnre
censadas en el capitulo seis dedicado a las aptitudes de actores de la
innovacin. Tambin se han retenido dos dominios apuntando
especficamente al desarrollo de estas aptitudes que representan los
principales puntos de apoyo para las acciones de las empresas
innovadoras:
laformacinylacontratacin,
laevolucindecarreras.
Estas son las dos vas tradicionales de enriquecimiento del potencial
humanodelaempresa.
Constatamos dos grandes opciones en materia de formacin. Ciertas
empresasinnovadorasformanasusespecialistasenotrasdisciplinasconel
fin de ampliar su campo de experiencia y dotarlos de una capacidad para
integrardominiosdiferentes.Losingenierosseformanenmarketingoen
gestin, los comerciales invierten en logstica. Otras empresas optan por
darformacinalmayornmeroposibledepersonas(jefedeproyecto,jefe
deservicios,actoresdelainvestigacin,etc.)enlastcnicasdepilotajede
lainnovacin.

137
La mayora de las empresas innovadoras proponen desarrollar la
utilizacin de metodologas como el anlisis funcional o el QFD para
informacin.Paraelautor,enelcasodelasPYME,eselniveldeformacin
del dirigente el que representa un criterio fundamental para facilitar la
adquisicindeunatecnologa.
La calidad de la contratacin de personal es un factor clave. Entre los
elementos especficos de la innovacin relacionados con la contratacin
citaremoselconocimientoconjuntodetecnologasysucontextoindustrial,
experiencias como piloto de proyectos, o el conocimiento de ciertas
metodologas.
4.7.2.1Formacinyseleccindepersonal
Son dosvastradicionalesdeenriquecimiento delpotencialhumanodela
empresa.
Constatamos dos grandes opciones en materia de formacin. Ciertas
empresasinnovadorasformanasusespecialistasenotrasdisciplinasconel
fin de ampliar su campo de experiencia y dotarlos de una capacidad para
integrardominiosdiferentes.LosingenierosseformanenMarketingoen
gestin, los comerciales se forman en logstica. Otras empresas eligen
formarelmayornmerodepersonas(jefedeproyectos,jefedeservicios,
actoresdelainvestigacin,tcnicasdepilotajedelainnovacin).
Lacalidaddeseleccinesunfactorclave.Entreloselementosespecficosa
la innovacin en los criterios de seleccin citaremos el conocimiento
conjuntodetecnologasydesucontextoindustrial,experienciaenpilotaje
deproyectosoelconocimientodeciertasmetodologas.

4.7.2.2.Evolucindecarreras
Ciertasempresasdisponendeunsistemaprecisoderotacindelpersonala
niveldediferentesservicios.Unmandointermedioenlaproduccinpasaa
controldecalidadydespusaldepartamentodecomprasporejemplo.Se
trata de una manera de favorecer la integracin de datos de naturalezas
diversasalgradodelaconcepcin.Unapersonaquetengaohayatenidolas
tres experiencias citadas ser sin lugar a dudas apta para establecer los
lazosentrelasrestriccionesdeestostresservicios.Elcambiodepuestoes
un aprendizaje de cambio tecnolgico. Ciertas empresas proponen una
gestin ms fina aun: hacer evolucionar los mandos intermedios y los
tcnicosentrepuestoscorrespondientesadiferentesetapasdelprocesode
138
Innovacin. Un mando intermedio (Cuadro) participara en un proyecto,
despustendr la responsabilidad y podrasumir tareas de responsables
dedegamadeproductos.
4.7.3. Las herramientas de gestin de competencias adaptadas a la
innovacin
No existen ni mtodos ni herramientas especficas a la gestin de
competenciasligadasalainnovacin.Lasaproximacionestradicionalesson
las utilizadas en las empresas: planes de formacin, referencial de
competencias,evaluacinetc.
4.8. Octava practica de la ingeniera y gestin de la innovacin: un
apoyomoralparalosparticipantesdebeseraportadoporladireccin
ylosresponsablesdeproyecto
Laprcticaprecedenteapuntaagestionarlascompetenciasdelosautores.
Laoctavatratasobretodosobreloscomportamientos,yelsaberestar.
4.8.1.Losobjetivosdelapoyomoralalosactoresdelainnovacin
Hemos visto que innovacin e incertidumbre son dos nociones ligadas
entre s, y que incluso la innovacin puede nacer de lo incierto. Pero, la
necesidad de seguridad est presente en todo individuo. Asumir la
innovacin es pues a veces difcil de vivir, mismo si, durante ciertos
periodos, participar en una innovacin genera entusiasmo y federa los
equipos.
En las empresas innovadoras, los actores de la innovacin encuentran los
apoyos en el transcurso de sus actividades. Se trata de elementos que
apuntanacrearuncontextofavorablealanovedadyalatomadeiniciativa
tanto a nivel individual como colectivo. Hacemos aqu referencia al factor
clavedexitoligadoalaculturainterna.Msprecisamente,hemospuesto
enrelievelasprcticasrelativasa:
elroldeldirigente;
a la gestin, a la calidad de las relaciones jerrquicas y las relaciones
interpersonalesdemanerageneral;
alosvalores;
alasremuneraciones.

139
4.8.2.Lastareasdeapoyomoralalosactoresdelainnovacin.
4.8.2.1.Elroldeldirigente
Eldirigentejuegaamenudounrolmotorenlainnovacin.Sinpretendera
laexhaustividad,remarcamosloscomportamientossiguientes:
darejemploparatranquilizaryfederar;
estarabiertoalaspropuestas;
estarcercanodeaquellosqueasumenriesgos;
escuchar e ir por delante de las personas que muestran una falta de
confianzaodedificultadesrelacionales;
solucionarlosproblemasrelacionalesomsprecisamente<<ensear>>a
supersonalcomoresolverestasdificultades;
promocionar los contactos interpersonales, fuentes de creatividad y de
sentimientodepertenencia;
Darelgustodeinteresarseporelfuturo.
Dosmodosdeimpulsindiferentesperoquepuedensercomplementarios,
guan a menudo el comportamiento de los dirigentes: estimular
reconfortando a aquellos que toman iniciativas, o, crear rupturas en el
entorno de los actores para evitar fases de estabilidad poco compatibles
conlainnovacin(bajolaformadeunareorganizacinestructuralodeun
cambiodeoficinas!)Estepuntopuededividiralosexpertoseninnovacin.
Algunos estiman que las situaciones perturbadoras favorecen la
innovacin,otrosmuestranqueestareglatienelmites:laincertidumbre
puedereducirelespritudeiniciativaportemoralasrupturasviolentasen
la vida profesional de los individuos. Los expertos indican que debemos
tener un espritu de progreso permanente o sea innovar buscando a
anticiparsealascrisisyinvertirparasalirdeellas.Cuandoestasltimasse
presentan, la innovacin nace entonces de la capacidad de la estructura
Paraidentificarlasoportunidades.
4.8.2.2.Lagestin
Los autores son unnimes para poner en evidencia la importancia de la
gestin

140
Para el autor <<la innovacin necesita delegar responsabilidades y
estimular la toma de iniciativas. Esto reclama mucha tolerancia. Si usted
delegaenpersonascompetentes,estasharnlascosasasumanera.Estoes
siempre posible si respetamos el sentido general de desarrollo de la
empresa. Los interesados cometern errores, pero estos sern menos
dramticos que los errores de gestin, sobre todo si las prcticas son
dictatoriales. La gestin puede ser crtica y destructora, y por va de
consecuenciaparartodainiciativa.Lainnovacineslainiciativa>>.
Entrelosprincipaleselementosdegestincitaremos:
laestimulacindelaautonomaylaresponsabilizacionpor:lacreacinde
equiposautnomosyporelgrangradodelibertadconcedidoalosequipos
pluridisciplinariosenlaseleccionestcnicas.EnfinSHANE,afirmaque,si
es necesario, un empleado debe poder cortocircuitar su jerarqua para
evitarobstculosaunainnovacin;
el incremento de relaciones interservicios: es la principal solucin en
trminosdegestinparaasegurarunasincronizacindelostrabajos,una
coherencia en las decisiones, la integracin producto/procedimiento, y, la
paralelizacion de tareas. Estas relaciones es preciso desarrollarlas muy
pronto, en particular entre la produccin, la investigacin y el marketing.
Cuantos ms complejos son los productos (nmero de funciones), los
equiposinterserviciosmsreducenlosplazosdedesarrollo;
todaaccinapuntandohaciaelcompartirelsentidodedesarrolloestimula
lainnovacinyrefuerzaelespritudegrupo.Enlasempresasinnovadoras,
losdirigentesvelanpordemostrarqueeldesarrolloeslaclavedelxito;
la lgica cliente es un elemento clave de la conduccin de la innovacin.
Claroest,sinesta culturaes difcilelaboraractividadesquerespondana
lasnecesidadesdelcliente.Esaunmsarduoquererhacerevolucionarlas
actividades en marcha de acuerdo con el grado de evolucin de estas
necesidades. Nuestras observaciones en empresa nos permiten aun
precisarquelalgicaclientelevantaciertonmerodeconflictosinternos.
Innovamos en un sector existente de la empresa, no para paliar las
carenciasdealgunos(quepuedensentirseenelbancodelosacusados)si
noparamejorserviralcliente.
La jerarqua tiene un lugar importante en el proceso de innovacin. Esta
puedetenerunrolnegativosifuncionaexclusivamentesobreelmododela
sancin.Estapuede,alcontrarioestimularlainnovacinsiseenvisteen:
141
<<coaching>> (este anglicismo es una prueba de impotencia para
encontrar un trmino adecuado!): la escucha de sus colaboradores,
balances recprocos regulares, un dialogo profundo, bsqueda de
solucionesalasdificultadespersonales,
el desarrollo personal: poner en marcha acciones para ayudar a los
colaboradoresparaganarencompetencias.Eselegireltrabajarcongente
cadavezmscualificada,
lacreacindeunclimadeconfianza:enparticularapuntandoenelsentido
deunadelegacinreal.
Las relaciones entre personas tienen un impacto muy importante puesto
quelaingenieraygestindelainnovacintiendeasuprimiryamodificar
las barreras en la empresa. Las relaciones de calidad son estimulantes:
claridadenlosinformes,convivialidadyrespeto.
4.8.2.3.Losvalores
La cultura y los valores colectivos revisten una importancia notoria Los
cambios tecnolgicos se acompaan siempre de una cultura mayor. La
innovacinsevepuesinfluenciadaporelpasadocolectivoyactasobrela
cultura resultante. CHATEUBRIAND deca: << no se dirige una nacin con
cifras si no con sueos >>. La sociedad 3M contrato a un consultor
encargado de recolectar las informaciones y ancdotas concernientes al
famoso proyecto del PostIt. Fue encargado de dar firma a la historia del
proyecto y organizar su difusin a todos los niveles de la empresa. Para
estimularla innovacin y para crear una cultura de la innovacin los
dirigentesde3MaplicaronlospreceptosdeCHINEN:<<presentarunhecho
o una idea a alguien: usted iluminara su espritu. Cuntele una historia y
usted tocara su alma >>. Contando historias, creando las bases de una
culturainterna,ciertosdirigentesconsiguenexplicarquelainnovacinyel
cambio son las vas principales para la supervivencia y desarrollo de las
empresas.
4.8.2.4Lasremuneraciones
Hayquedaralpersonaldelasempresasgratificacionesenfuncindela
evolucin de proyectos innovadores? La cuestin no encuentra una
respuesta definitiva. La remuneracin es en parte la traduccin de la
culturaydelosvaloresdelaempresaysusdirigentes.
Ciertos dirigentes sugieren que no hay que distribuir gratificaciones
financierasindividualessobrelabasedetrabajosrealizadosenun
142
proyecto.Elcarcterindividualdelsalarioiraencontradeldesarrollodel
espritudeequipoindispensableenlainnovacin
Adems, las diferencias de remuneraciones por equipos pueden traer
consigounespritudecompeticinpococompatibleconlosesfuerzospor
acrecentar los intercambios interservicios. Resaltamos que el contexto
eminentemente variable de la innovacin prohbe toda codificacin del
sistemaderemuneracin.
Ciertos dirigentes afirman que los sistemas de remuneracin cambian la
direccin del proceso de innovacin orientndolo exclusivamente hacia la
innovacin de productos excluyendo las iniciativas arriesgadas con un
fuerte valor aadido (innovaciones comerciales, organizacionales entre
otras).
4.9. Novena prctica de ingeniera y gestin de la innovacin: un
aprendizaje colectivo de los actores a medida de la evolucin de
proyectosdebeexistir.
Las empresas innovadoras buscan a dar un valor intelectual colectivo a
todassusiniciativas.Enotrostrminos,estasdeseanquelosproyectos,las
experimentaciones,lasinvestigacionesdetodasnaturalezasseanlafuente
de una adquisicin de competencias por los grupos de individuos. El
objetivoltimoesestaralorigendenuevasrepresentacionesymodosde
razonamientodiferentesporlosactoresdelainnovacin.
Este dominio plantea numerosas interrogaciones en particular a nivel
prctico.

La impulsin de inicio del proceso de innovacin es generalmente


individual:elaprendizajeseinscribepuestardamenteenesteproceso.Sin
embargo,setratadeuncriteriodexitofundamental,pueslaapropiacin
de una innovacin depende de la comprensin y de la maestra de un
equipoydenuevosconocimientoscorrespondientes.
4.9.1.Losobjetivosdelaprendizajecolectivo
Unaempresanopuedeadquirirfcilmenteunatecnologasinodisponede
unasolidaculturaenlamateria.Lasindustrias,quecreenunatecnologao
quelacomprendebenproducirconocimientosalniveldelosindividuosy
de los grupos. Las empresas innovadoras buscan la forma de ser <<ms
inteligentes>>DePLATONpodemosretenerentreotros,quecometer
143
errores y reflexionar, es un paso hacia la inteligencia. Las empresas
innovadorasseaseguranpuesdequesupersonalaprendaapartirdesus
propias iniciativas, y busque, en lo que se ha hecho o vivido, elementos
reproductibles,generalizablesuoriginales.
Paraelautor<<laempresaesunacolectividadenelinteriordelacuallas
competencias se forjan, se acumulan, se afinan y se transforman. Es un
lugar donde los conocimientos tcnicos certificados por diplomas, vase
una experiencia profesional anterior van a evolucionar a la luz de nuevas
experiencias.>>
Podemos pues afirmar que la capacidad para desarrollar una nueva
tecnologaestdirectamenteinfluenciadaporlapertinenciadelprocesode
aprendizajecolectivoenlaempresa.
La facilidad con la cual un nmero importante de empleados adquiere un
nuevosaberhacercomoconsecuenciadelaemergenciadeunainnovacin
esuncriterioclavedexito.Algunosexpertoshablandelavelocidadentre
innovacin y estandarizacin, entre un nuevo saber hacer (original y
discriminatorio sobre el mercado) en manos de algunos individuos y un
saberhacercompartido.
El aprendizaje en el dominio tecnolgico pues es abarca varias
competencias. Hemos visto que la evolucin tecnolgica reposa mucho
sobre el estudio de los lazos entre diferentes dimensiones tcnicos, entre
diferentes actores, etc. Hay pues una dimensin colectiva que no puede
escaparse del aprendizaje asociado a la innovacin. Conocer bien una
tecnologa, es federar las aproximaciones de varios expertos y difundir la
experienciaasadquirida.
Porejemplo,elimpactodeciertasopcionestcnicassobrelaeleccindela
reddedistribucinoelmododemantenimientodondeesteelclienteolas
consecuencias de la eleccin de marketing sobre la organizacin de la
gestindelacalidad.
Concretamente,unprocesodeaprendizajecolectivobienllevadoinduce:
plazosdedesarrolloylanzamientomscortos,
la espera de un << ritmo de crucero>> en produccin casi inmediato
desdeeliniciodelaactividad,
unaconformidadinmediataalosestndaresdecalidad,
144
una reduccin de costes <<ocultos>> (por ejemplo, la gestin del haber
concedidoaclientesnosatisfechos),
Unaautonomamayorparatodoslosserviciosencargadosdegestionarla
futuraactividad,
Una mayor capacidad de generar nuevos desarrollos a partir de una
innovacindada.
Precisemosqueenelcasodelainnovacin,lasempresasseinteresanenel
aprendizajededosdominios:
la tecnologa misma. Por ejemplo una empresa que innova remplazando
productos naturales por productos de sntesis va a centrar el aprendizaje
colectivosobrelasntesisqumicaoenzimtica,
laingenieradelainnovacinelpilotajedeproyectosinnovadores.
Una empresa que ha testeado las aproximaciones funcionales durante el
transcurso de un proyecto buscara la difusin de estos mtodos a nivel
colectivo.
Elobjetivodelaspracticasenestedominioeseldeayudaracadaindividuo
a comprender su lugar en el colectivo de la empresa y de estimular de
manera incremental la reflexin en sobre la accin. Esto permitiendo a
cada uno y al colectivo identificar rpidamente sus errores, corregirlos y
memorizarloaprendido.
4.9.2.Lastareasdeaprendizajecolectivo
Dos prcticas son principalmente desarrolladas en las empresas
innovadoras:
reuniones en transcurso y al final del proyecto (balance de retorno de
experiencia). Durante estas sesiones de trabajo, el equipo no aborda sus
trabajosactualesylasdecisionestomadas.Esterecensatodoloquecada
miembrohaaprendidoenelmarcodesuparticipacinporunaparte,ypor
otraloquetodoshanadquiridoaltrabajarenelproyecto.Unareflexines
seguidamenteanalizadapararetenerloselementosquetieneninterspara
todalaempresaacortoylargoplazo.Porejemplounnuevoalgoritmode
optimizacindelprocedimientohasidodescubierto,estepuedeconcernir
atodoelpersonaldeserviciosdemtodosytrabajosnuevos.Unnuevotipo
de contrato a sido firmado con un proveedor, este concierne a todos los
futurosjefesdeproyectosylosmiembrosdeldepartamentodecompras.
145
Este trabajo de deteccin de conocimientos adquiridos esta seguido por
una fase de difusin: por formacin, gremio de obreros o informacin
(formalizadaporescritoapoderser);
la existencia de un grupo de <<sabios>> (a veces llamado comit de
nuevos productos). Son personas (que tienen experiencia en innovacin)
que mantienen contactos regularmente con los jefes de proyectos. Ellos
recogen los retornos de experiencia de estos y intervienen en consejos
acerca de los nuevos jefes de proyectos. Este grupo juega pues un rol de
difusordeconocimientosdecadaequipoproyecto,eslamemoriaactivade
laempresenmateriadegestindeproyectos.
4.10. Decima prctica de ingeniera y gestin de la innovacin: un
esfuerzo de memorizacin del saber hacer y de la experiencia
adquirida debe ser asumido durante el curso de los proyectos
pasadosenbeneficiodelosproyectosencursosyfuturos.
<<Elautorpiensaquenosepuedecrearsinosepuederecordar>>Nuestra
decimapracticatratarasobreesteaspecto.
La empresa al innovar, tantea nuevas aproximaciones, prueba de nuevos
componentes, encuentra nuevos interlocutores, encuentra nuevas
solucionestcnicasoorganizacionales,etc.Estaacumulapuesrecursosde
los cuales algunos no son valorables inmediatamente. Ciertos son
integradosenelproyectoencursoysevuelvenporejemploensaberhacer
de base para la nueva actividad (ejemplo: el mecanizado de un nuevo
materialolamaneradeoptimizaruncomponente)Otrossondelordende
unanuevaexperienciaadquiridaquesolosirvedurantelapuestaapunto
(por ejemplo: una manera de testear la fiabilidad de un proveedor en el
sectormdico):estosnosemovilizanenlafasedeexplotacin.Laempresa,
bajo la tensin del corto plazo, arriesga el perder este conocimiento que
tieneunvalorindustrialinnegableyparaelcualyahainvertido.
4.10.1.Losobjetivosdelamemorizacindecompetencias
Una fuente de rendimientos consiste pues en disponer de un modo de
capitalizacinde las experiencias vividas. El objetivo primeroes entonces
aadir al valor aadido en el marco del proyecto una fuente de valor
suplementario(utilizarlosconocimientosadquiridosenotrosproyectoso
venderlos). Esto forma parte de los mecanismos importantes para la
empresainnovadora.

146
El segundo objetivoesde ordencognitivo. Vamosa servirnos del pasado
para estimular la creatividad futura, a reutilizar trabajos y a evitar
reinventarloqueyasehaadquirido.
Podemos distinguir cuatro efectos mayores para un sistema de
capitalizacin:
poderreutilizarlosresultadosyaobtenidosduranteanterioresproyectos.
Principalmentelosresultadosdepruebas,lascoordenadasdeunexperto
en un dominio, consejos prodigados por un especialista, documentos
tcnicoscomoplanos,etc.;
evitarlossobrecostesdebidosaunaredundanciaenlostrabajos.Aspues
noesraroconstatarqueplanosdepiezasseestablecenparaunproyectoy
retomadoalgunosmesesdespusenotrocontexto.Podemosauncontactar
conunproveedoryaeliminadodeunaprecedenteconsultaporuncriterio
quelohaceredhibitorio.Clculosdeoptimizacinfinancierasonamenudo
establecidosenvariosejemplares;
ampliarlasreferenciasdegruposdetrabajoenparticularenlasfasesde
bsqueda de soluciones. Se trata aqu de estimular la creatividad por
analogas. Podemos retomar el modo de razonamiento de un equipo
proyectoque,paratodootroproducto,haconseguidodisminuirelnmero
desubconjuntosdesuinstalacin;
crearunafuncindeventadelsaberhacer(conunacarteradepropiedad
industrialoactividadesdeconsejera).
Laempresasabe,queporejemplo,dimensionarciertossubconjuntospara
estas instalaciones dispone de una base para lanzar actividades de
ingenieradepreferenciaensectoresquenoseancompetidoresconesta.
Claro est, la innovacin reside en la novedad, el presente debe tambin
construirsealaluzdelfuturo.Unequipoquehiciesedemasiadareferencia
a las experiencias pasadas limitara sus capacidades creativas. Adems,
notamos que ciertos expertos consideran que en el sentido estricto del
trmino,lamemorizacines<<posterior>>alainnovacin.
4.10.2.Lastareasdememorizacindecompetencias
Lacapitalizacintratasobrediferenteselementos:
datostcnicos:almacenamoslasinformacionessobrelascaractersticasde
losproductos,delosmateriales,etc.,
147
Mtodosderesolucindeproblemas:asaberalgoritmosdeclculo,
resultadosdepruebas,
datossobrelosriesgosquecorrenproyectosprecedentes,
Informacionessobrelosproveedoresyclientes,
datossobreloslazosentreunaevolucintcnicadelproductoyelproceso
correspondiente.
Losdatostienenuncarcter<<oficio>>.Estossonmenosdatosdebaseque
informaciones especficas a la empresa y a sui tecnologa. Encontramos
aquunapartedelsaberhacercaractersticosdelaestructura.Porejemplo,
los limites posibles para ciertas caractersticas de produccin en una
empresa de tratamiento de superficies (tamao de las piezas que pueden
sertratadasenfuncindelaregularidaddeltratamientoobtenido).
Esta lista no exhaustiva muestra la extensin dl campo de aplicacin de
esta funcin memoria y conduce a interrogarse sobre la ergonoma de
sistema. Encontramos en las empresas diversas formas de capitalizacin.
Los datos en soporte papel son almacenados y clasificados: planos,
informes de pruebas. Las bases de datos informticos asociados a
aplicaciones de gestin documental sern desarrolladas. Encontramos
igualmente redes intranet y sistemas expertos. Podemos igualmente
colocar en esta lista la memoria de los individuos! No podemos detallar
aqutodaslasformasexistentes.
la colecta de informacin: estas son a menudo objeto de procedimientos
formalesenlasempresasinnovadoras.Enefecto,elintersalargoplazode
la capitalizacin (la apuesta global de la empresa) se opone a las
actividades bajo la restriccin de los equiposproyecto. As, en ciertas
empresas innovadoras, un prototipo no puede ser fabricado o una
formulacintesteadaacondicindequeeldepartamentodecalidadvalide
losdocumentoscorrespondientespresentesenlabasecolectiva(Planosen
uncaso,gamadeproductosenelotro.);
lacodificacin,laclasificacinsondesarrolladosparacodificaryclasificar
losdatos:tecnologadegrupo,redesneuronales,etc.Sistemasinformticos
de codificacin automtica existen en el mercado. De manera ms simple
pero tambin ms modesta, adoptan sistemas de clasificacin basados
sobre la identificacin de clientes de proyectos y fechas de realizacin.
Estas aproximaciones permiten difcilmente la utilizacin ulterior de
motoresdebsquedapotentesylimitanpueslastareasdereutilizacin.
148
la captura de datos: esta se hace con personal especifico(en el caso de
grandes grupos) pero lo ms a menudo, suele ser llevada a cabo por el
encargadodelestudioqueaseguralacapturadeestosdatos;
la puesta al da: aqu una vez ms hay que e recurrir a procedimientos
formales. En el dominio de las industrias de procedimientos, toda
modificacindelainstalacinnoseautorizahastaquelapuestaaldadela
basedocumental;
lapromocindesuutilizacin:porformaciones,llamadasdeatencinde
losjefesdeproyectosqueestnencargadosderecordarlaimportanciade
lasbsquedaenlasbasesdatoscolectivasencursodeestudio.
4.10.3.Lasherramientasdememorizacindelascompetencias
Numerosas aplicaciones informticas especficas existen y una oferta
comercial est disponible en este dominio. Estas aplicaciones son ms o
menoseficacesenfuncin:
deldominiotcnico:qumica,mecnica,agroalimentaria,etc.;
delnumerodedosieresacapitalizar,
delnumerodeutilizadores;
de la diversidad de familias de informacin a tratar (textos, planos,
documentostcnicos,etc.);
de las funciones esperadas: motor de bsqueda, codificacin automtica,
etc.

4.11. Decimoprimera prctica de la ingeniera y gestin de la


innovacin: las tareas de vigilancia (vigilancia tecnolgica, vigilancia
metodolgica y gestionable, inteligencia econmica) deben
organizarseconelfindeabrirlaempresahaciaelexterior
Consideramos a menudo la empresa como un sistema fuertemente
influenciadoporlassealesprovenientesdesuentorno.Susupervivencia,
su crecimiento, y su desarrollo se facilitan cuando existe una funcin de
supervisin de este entorno. Precisemos que numerosos trminos son
utilizados en la literatura: vigilancia tecnolgica, vigilancia de la
competencia, inteligencia econmica, etc. El autor opta por el primer
terminoporelhechodequesuusoeselmsextendido(ladefinicinmuy
149
precisa del trmino tecnologa le parece que elimina toda ambigedad
sobrelanocindevigilancia).
4.11.1.Losobjetivosdelavigilanciatecnologica
Conocer cuanto antes las evoluciones del contexto tecnolgico, permite
disponer de ms tiempo para reaccionar y anticipar: en este sentido, esta
decimoprimera prctica se relaciona con el factor clave de xito ligado a
unaestrategiaclara.Lavigilanciaaparececlaramentecomounaoperacin
estructuradoradelareflexinestratgica.
Pero esta no concierne nicamente a esta actividad de vigilancia
estratgica,abordaigualmentelaaperturadelaempresahaciaelexterior.
Las tareas de vigilancia influencian las preocupaciones individuales y
colectiva y por lo tanto a la cultura interna. Estos dos aspectos de la
vigilanciatecnolgicasonprioritarios.
Adems puesto que esta se caracteriza por un flujo importante de
informacionesdelentornohacialaempresa,puestoquelacolectasehacea
menudo por la confrontacin con acontecimientos o actores externos, la
vigilancia tecnolgica se transforma en una verdadera apertura de la
empresahaciaelentorno.Laempresainnovadoranopuederestringirsu
campo de accin solamente al permetro de sus muros donde ella
desarrolla sus propios esquemas de anlisis. Esta debe someterse a la
crtica y las comparaciones. Debe preparase para otros contextos
observando otras culturas, otros modos de pensamiento. Se trata de un
cambio profundo en el horizonte de las preocupaciones individuales. La
autocensurasevereducida,elcampodeposibilidadesseextiendedurante
las fases de bsqueda de soluciones. Este puede constituirse como una
verdadera oportunidad de desarrollo de los individuos y de la empresa.
Pero este fenmeno no est exento de riesgos: aumento de las
reivindicaciones,temordeloslegalistas,fugasdelsaberhacer,etc.Unlazo
estrecho existe entre vigilancia tecnolgica y gestin de competencias y
comportamientos.
Lavigilanciatecnolgicaconducea:
hacerquelosindividuosseanmscreativos:porcomparacin,copia,etc.,
elpersonalvaatenerpreposicionesdeevolucinaformular.Estavapuesa
hacerunaprendizajedelainnovacinydelacreatividad,irmsalldela
optimizacin;

150
hacer evolucionar la cultura interna: un ejemplo clsico es un cambio de
mentalidad en las PYME en cuanto al saber hacer tradicional. La cultura
inicial,federandoaloshombreseselorgullodelamaestradeunprocesoy
desermuybuenotcnicamente.Lavigilanciatecnolgicainduceundeseo
movilizador de ser los <<artesanos>> del futuro, los especialistas en un
dominiosespecificoy<<puntero>>alserviciodeproductosmodernos.
Constamos pues que la vigilancia tecnolgica puede dar el gusto por el
futuro,elporvenir;
saber detectar las oportunidades en tiempos de crisis: el estudio del
entorno permite descubrir numerosos casos de empresas que han sabido
detectar una oportunidad en una situacin difcil, que les permite
desarrollarse al contrario que sus competidores. El personal puede
descubrirestosejemplosrealizandounavigilancia.Estevesucapacidadde
anlisis estimulada, y puede ms fcilmente ser movilizado para buscar
aproximaciones que ayuden a determinar los elementos favorables en las
situacionesamenazantes;
hacer comprender que el cambio es la base del desarrollo (y de la
supervivencia):aqu unavez msson losejemplos industriales exteriores
losqueestimulanestaculturadelcambio;
desarrollarnuevosrazonamientos:elpersonaldelaempresaadopta,por
su formacin y su experiencia, modos de razonamiento y mtodos de
tratamientodedatos.Sinembargohemosvistoquelainnovacinconsiste
en particular en cambiar las reglas. La vigilancia tecnolgica puede
estimular la innovacin haciendo descubrir nuevos modos de
razonamiento al personal. Es una manera de crear nuevos referenciales.
Citaremosattulodeejemplo,elcasodelaconcepcinacosteobjetivoque
representa una fuerte evolucin de prcticas para los ingenieros de las
empresasquedecidensuadopcin:considerarelcostedelfuturoproducto
comoundatodeinicioynocomoelresultanteeconmicodelastcnicas
elegidas.;
seguirunalgicacliente:lavigilanciatecnolgicaesunavaderefuerzode
la cultura orientada al cliente. Al integrar desde muy temprano en el
procesodeinnovacin,lasinformacionesrelacionadasconlosutilizadores
(colecta de datos, visitas, reuniones de trabajo, etc.), los actores de la
innovacin se preocuparan ms de la adecuacin producto/necesidad y
conscientes del impacto posible de su innovacin sobre la organizacin
internadesuscompradores.
151
4.11.2.Lastareasdelavigilanciatecnolgica
Como la tecnologa est constituida por conocimientos cientficos y
tcnicos .pero tambin conexas, la vigilancia tecnolgica cubre un amplio
espectrodeinformacionesrecogidasytransmitidasinternamente:
informacincientfica,
evolucindemercados,
Evolucindelaeconoma,
Evolucincultural,
Evolucindelasmetodologasdeconductadelproyecto,
evolucindelasmetodologasdepilotajeydegestindelaproduccin,
emergenciadenuevosmodosdeorganizacin,detcnicasdegestin,
Lavigilanciatecnolgicasereportamsgeneralmentealasinformaciones
delasiguientelistadisponiblesenlosdominiossiguientes:
laclientela,
losproveedores,
loscompetidoresdirectos(mismoproducto,mismomercado),
losentrantespotenciales:empresasquetienenelmismosaberhacerpero
noelaboran(todava?)losmismosproductosonosesitanen elmismo
mercado,
las industrias de sustitucin: empresas que tienen un saber hacer muy
diferenteperoquetienenlacapacidaddeproponerunproductoquepuede
sustituiraldelaempresa(funcionesidnticas),
los expertos internos y externos (centros de investigacin, centros
tcnicos).
El dominio de la supervisin cubierto por vigilancia es pues muy amplio.
Recordemos que la innovacin siendo un dominio de oportunidades a
conquistar, los datos de orden estratgico son esenciales (una PYME
dedicadaaprensarCDaudiofuelaprimeraenEuropaquesededicoala
fabricacindeCDROMinformticosgrabablesconstatandolainversinde
las grandes multinacionales en las tecnologas de grabado y su deseo de
renovarseenmateriadesoportesinformticos).
152
Concretamente, las actividades de vigilancia tecnolgica son numerosas y
su puesta en marcha necesita una decisin estratgica clara pues, aunque
sean llevadas de manera difusa. Estas representan una carga para la
empresa.
La direccin debe determinar las temticas estudiadas: dominio
tecnolgico,ramaindustrial,etc.LasPYMEtienenraramentelosmediosde
una vigilancia muy prolongada. Estos temas deben evolucionar en el
tiempoevitandolosestudiosdemasiadosuperficiales.Nosdaremoscuenta
que las personas implicadas se vuelven cada vez ms sensibles a las
informaciones externas y, de hecho entienden de manera autnoma sus
prerrogativasdevigilancia.
En las empresas innovadoras (a excepcin de las multinacionales), el
trabajo de colecta es a menudo repartido entre varias personas pues la
empresaysobretodolasPYMEestnraramenteenmedidadesoportarun
serviciopermanenteatiempocompleto.Losmandatosdebenserprecisos
(dominioestudiado),loquenoimpidelosintercambiosdeinformaciones.
Estos son facilitados si la direccin hace saber de manera interna los
dominios de vigilancia que ella ha delegado. Este modo de reparticin
permiteeconomasdeescala.Porejemplo,uncomercialasumesustareas
de venta y conserva tiempo para preguntar de manera precisa al cliente
sobre las prestaciones de la concurrencia. A veces se recurre a la
subcontratacin.
Losdatosdebensercolectados,ocentralizados,Lacolectasehacegraciasa
los motores de bsqueda sobre internet, por la lectura de revistas
cientficas tcnicas, por la prensa (ms o menos especializada),por una
presencia en coloquios o salones profesionales, participacin en
asociaciones, por el encuentro con expertos, etc. La centralizacin de la
informacinpuedehacerseconmediossofisticados(intranetporejemplo)
o simples reuniones. En las PYME la centralizacin es a menudo asumida
poreldirigente.
Conviene verificar regularmente la calidad delainformacin conel finde
modificar el modo de colecta, las fuentes, para evitar errores de
interpretacin (y por tanto las malas estrategias), y identificar eventuales
incompetencias del personal en sus tarea de vigilancia. La calidad en este
dominioestaamenudoaseguradaporbiesdelaredundancia:dosactores
buscanlamismainformacin.

153
La informacin debe ser clasificada y memorizada. Esto es difcil y
raramenteorganizadoenlasPYME.Elsistemareposasobrelamemoriade
losindividuos.Enlasgrandesempresasexistenverdaderasbasesdedatos
adosadas a potentes motores de bsqueda. Destacamos que ciertas
colectividades territoriales ponen a disposicin de las empresas
aplicacionesinformticasdealtasprestacionesenserviciocompartido.En
Francia en la regin de Loraine existe un organismo que invierte
constantementeenunsistemadevigilanciallamadoDECILORporejemplo.
La ltima etapa concierne al tratamiento de los datos por el bies de
mtodos estructurales como las aplicaciones para la prospectiva, o por
debates en el transcurso de reuniones. En una empresa del sector
cosmtico,cadacuadroredactamensualmenteunresumendesuslecturas,
estas notas son distribuidas una semana antes de la reunin de
confrontacindeinformacionessurgidasdelavigilancia.Seconstataquela
prctica de reuniones entre servicios para analizar los resultados de la
colecta est muy poco expandida. En fin, precisemos que el tratamiento
recurre a gestiones cognitivas diversas: la analoga por ejemplo. Por
ejemplo, otra sociedad invierte en la tecnologa de corte por chorro de
agua, qu baza competitiva, que crecimiento de valor podra esperar de
unainversinidntica?
Podemos entonces hablar, a estas alturas, de ideas en emergencia para
integrarenlaestrategiadelaempresa,ensusplanesdeaccinglobalesy
sus decisiones propias a cada proyecto. Observamos que el pasaje entre
una oportunidad resultante de la vigilancia a una accin estratgica
formalizada es a menudo difcil. Esta formalizacin necesita de un fuerte
compromisodeladireccin.
4.11.3.Lasherramientasdevigilanciatecnonologica
No haremos aqu largos desarrollos sobre las herramientas para la
vigilancia.Sunmeroesparticularmenteamplio.
Distinguiremoslasherramientasde:
Colecta de informacin. Puede tratarse de fichas de papel consignando
diferentes rubricas sobre las que una persona estar encargada de
informar.Estesistemaesutilizadoporempresasqueenvanaempleadosa
salones profesionales. La colecta puede igualmente basarse en equipos
informticosyInternet.Numerososmotoresdebsquedaestadisponibles
enelmercado.Observamosqueciertasaplicacionesinformticaspueden
154
realizar bsquedas complejas por ejemplo abordando la bsqueda del
acoplamientoproblemasolucin,
tratamientodedatos:aquunavezms,existenaplicacionesinformticas
que permiten obtener ms rpidamente resmenes de textos, de
agrupacin de informacin segn criterios semnticos, estadsticas
bibliometricas. Gestiones ms complejas son tambin propuestas en el
dominio de la prospectiva. Se trata de valorizar los datos surgidos de la
vigilancia para describir los escenarios posibles sobre la evolucin de la
tecnologa.
Algunosmodelosquesehandesarrolladoayudanalainterpretacindelos
datos.CitaremoselmodelodeFischerqueestableceunacorrelacinentre
elnmerodepatentesypublicacionesconcernientesaunatecnologayla
fechadeemergenciaprevistaparalaprimeraaplicacinindustrialdeesta
tecnologa.
4.12. Decimosegunda prctica de la ingeniera y gestin de la
innovacin: la direccin debe gestionar las redes en las cuales est
integradalaempresa
Constatamos un desarrollo muy importante de las acciones de
partenariadoentreempresasinnovadoras.Enefecto,latecnologaesmuy
complejaparaserconcebidaporunasolaentidad,sobretodocuandoesta
tiende hacia una especializacin creciente. Este fenmeno interesa en
particular a las PYME que encuentran aqu una solucin a la debilidad de
susrecursos.Precisemosquehayalgunasopinionesqueexpresanqueuna
verdadera<<innovacin>>nosecomparte!
Claro est, este modo de funcionamiento no es especfico a nuestro
dominio.Nosotrosnosinteresaremosaquenlasredesqueconciernenala
innovacin sabiendo que existe una gran variedad: red de ventas, de
produccin,logstica,comerciales,etc.
4.12.1.Losobjetivosdelagestinderedes
Existeunvnculoentrelanaturalezadelasredesylosobjetivosesperados
porlasempresasparticipantes.
Ciertasredesasociannicamenteaempresas.Paraotras,lanaturalezade
lossociosesmsdiversificada(presenciadeuncentrodeinvestigacinpor
ejemplo).

155
El partenariado puramente industrial puede implicar un nmero ms o
menos importante de empresas y la intensidad de las relaciones es
igualmente variable. Observamos relaciones de subcontratacin hasta
interconexionesfuertesqueinducenahablardeempresared.Estasredes
estnconstituidasporPYME,oporPYMEasociadasaunoovariosgrandes
gruposograndesgrupos.Estosestnmsomenosimbricadosentres.
En el ao 1970, asistimos a la emergencia de una corriente fordista
(sistema de produccin de FORD) en la que los dadores de rdenes
delegabanlaproduccinasubcontratistasllamadosdecapacidad.Despus
en 1990, nuevos procedimientos aparecieron: partenariados ms
estrechos,tomaderiesgoscompartida.
En el caso de los clsteres, las instituciones territoriales se invisten
igualmente en actividades colectivas que movilizan las PYME y grandes
grupos. El porvenir va hacia redes en las cuales se hace ms concepcin
conjunta,cofinanciacin,etc.,enelprocesodeinnovacin?Obienvamos
hacia una incorporacin de subcontratistas por los grandes grupos? La
perennidad de estas situaciones igualmente incierta: << la red es una
solucindecrisisolacrisis?>>.
Distinguimosdelasredes:
a seales fuertes: son aquellas que se caracterizan por una fuerte
proximidadentrelosdirigentesylosotrosmiembrosdelared.Losamigos,
algunosdirigentes,consejeroscomouncontablepertenecenaestasredes.
Una fuerte dependencia existe entre los dirigentes y estos actores
exteriores,enparticularenmateriadetomadedecisiones;
a seales dbiles: son aquellos que renen ms personas pero que se
caracterizanporunafrecuenciadecontactosmsdbiles.Uninvestigador,
eldirectordelliceotcnicodirigiendoaloscursillistas,losmiembrosdeun
clubpertenecientesaunared.
Son estos ltimos los que tienen ms importancia en trminos de
innovacin.Masprecisamenteesaqudondeeldirigente(oeldirectivo)se
vernmsamenudoconfrontadosaunasituacinoaunainformacinque
puede impulsar el proceso de innovacin. En efecto, numerosas
informaciones circulan en el seno de estas entidades ms o menos
formales. Adems, las apuestas entre miembros de redes con seales
dbilessonmenosembarazosas(menosretencin).

156
Lacreacinderedesrespondeaobjetivosdiversos.LosdirigentesdePYME
innovadoras se implican en las redes con el fin de cubrir una carencia de
competenciasoporqueasencuentranunproductos(intermediario)ouna
prestacin ms barata y de mejor calidad. Ciertas redes permiten
aproximar todos los recursos (competencia, materias primas, finanzas,
equipamiento, reducir los costes de obtencin de la informacin, de
disminuirlaincertidumbre.
En materia de informacin, podemos distinguir segn criterios
estratgicos,lasredesqueabarcan:
unproyectodeterminado:laredexisteporquehayunproyectoqueseest
contrayendo. Es el futuro resultado el que crea la red. Dos empresas se
asocianenlasfasesantesdellanzamientodeunaactividadinnovadora.
la puesta en comn de los recursos: citaremos las empresas que
comparten los directivos, que intercambian informacin, que montan y
siguenprogramadeformacin,coinviertenenlasaplicacionesinformticas
deconcepcin,etc.;
Larealizacindetaresencomn:ciertasempresasinnovadorasseasocian
apartenariadosporejemploenladistribucindelfuturoproducto.Estas
se aseguran elles mismas la venta sobre sus mercados tradicionales y se
apoyansobreotrasparaexpandirsussalidas;
la formalizacin de problemas industriales: ciertos especialistas insisten
sobrelasrelacionesestrechasentrelaempresaylosexpertosexterioresen
laclarificacindeproblemasaresolver,enelobjetivodetareasdepuestaa
punto. Un dirigente de PYME interrogado sobre el punto fuerte de su
sociedadrespondirecientemente:<<ungrupodeuniversitarioscontesta
amiscuestionesestrafalarias>>!
La coconcepcin: las sociedades unen sus fuerzas de estudios para crear
una actividad. Se estima que sobre los treinta ltimos aos en Estados
unidos, la tasa de supervivencia de actividades coconcebidas es del 57%
contrael39%paralosproyectossinpartenariado.
Notamosunavezmsquelainnovacinenredmodelalaredensmismay
modifica las relaciones entre socios. La innovacin puede, entre otros
generar un aumento de pedidos entre socios, aumentar las exigencias del
dador de rdenes (si existe); modificar la plaza o imponer el inicio de un
miembro(entreotrosporcausadeobsolescenciatecnolgica).Laredesta

156
amenudosujetaaunfenmenodeaprendizajeysucampodeintervencin
se acrecienta: ciertos socios crean en pocos aos verdaderos clsteres. El
cambio. El cambio tecnolgico se acelera, la red est sometida a fuertes
variaciones.Situacionesdifcilessepresentanentonces:quhacerconuna
actividad rentable iniciada con una red de la cual ciertos socios se han
quedadotecnolgicamenteobsoletos?
En fin, precisemos que al mismo ttulo que la vigilancia tecnolgica, el
trabajo en red tiene un impacto importante sobre las aptitudes y
comportamientos del personal. Se trata aqu de una forma apertura del
sistemaindustrialsobresuentorno.
4.12.2.Lastareasdegestinderedes
Laempresainnovadoradeprendecadavezmsdelasredesparasupropio
desarrollo. Este doble juego de motricidad/dependencia reclama una
verdadera funcin de gestin del as principales redes. Las empresas
innovadorasdisponenentoncesdeunverdaderosistemaquepermite:
autoevaluarse: se trata de hacer una auditoria que haga aparecer las
ventajas (qu puede aporta la empresa a una red, cual es su fuerza de
negociacin?)ylasdebilidades(quedebeencontrarlaempresaencontrar
en el entorno para completar sus actividades, como protegerlas?). Estas
tareassonasumidasporladireccin;
explorar: buscar empresas y estructuras que puedan responder a las
necesidadesdecolaboracin.Estastareassonasumidasporladireccino
pordelegacinenDirectivos;
entrar en contacto para conocerse con los socios prealablemente
seleccionados:setratadeuntrabajodeencuentro,participacinenclubs,o
en manifestaciones, colecta de informaciones, etc. Varias personas
diferentes (por ejemplo, el dirigente, el responsable de produccin y el
responsable de compras) son las encargadas de contactar con los socios
potencialesimportantesconelfindeobtenerunaapreciacincompleta;
elabora un cuadro contractual de partenariado: recurriendo a expertos
jurdicosenlamayoradeloscasosydemaneramuyrecomendable;
hacer un seguimiento de las colaboraciones: un directivo (o el dirigente
mismo) esta comisionado para supervisar las relaciones con un socio
determinado. Este efecta un seguimiento de los intercambios y verifica
regularmentequeestossonconformesalmarcocontractual;
157
evaluar la creacin del valor de partenariado: los indicadores deben
permitirelmedirefectivamentelagananciainducidaporlared(verlalista
decriteriosdemedidadelvalor);
Preparar eventuales disoluciones de redes: esta tarea esta generalmente
reservadaaladireccin.
El aspecto contractual de la gestin de redes parece fundamental aunque
numerosasPYMEprefierenloinformalyreprochanalosgrandesgrupossu
burocraciaysudemasiadorigoreneldominiodelapropiedadindustrial.
Segn la importancia estratgica del partenariado, la gestin de la red
depende de la direccin o de los directivos directamente concernidos. El
repartodeunnuevosaberhacertcnicoestaraseguradoporladireccin,
mientrasqueelresponsabledelainvestigacinodesarrollogestionarauna
reddeconsejerostcnicos.
4.12.3.Lasherramientasdegestinderedes
No se puede hablar de herramientas de gestin de redes como tales,
observamos sin embargo que podemos utilizar las herramientas de
diagnostico estratgico para auto evaluarse, pero tambin para hacer
emergerlascomplementariedadestilesyaspuesidentificarelperfilideal
delsocio.
Citaremos las cadenas de valor de PORTER. Estas permiten identificar las
caractersticas de la empresa en materia de logstica, produccin,
comercializaciny servicios conexos. Dela misma manera estas permiten
precisarlos<<eslabones>>aenriquecerenestacadenayaspuesdeducir
un cuaderno de cargas del socio deseado. Este socio tendr como rol el
insertarseenlacadenadevalordelaempresa.
Existennumerosasrejillasdeauditoratecnolgicaenlaliteratura:eltest
deexcelenciatecnolgicadeMornporejemplo.
Eltestdeexcelenciatecnolgicasirveentoncesdeplanoparaelcuaderno
de cargas del socio ideal. El autor ha procedido de esta forma para
encontrar un socio fabricante para un centro de investigacin que ha
puestoapuntolaformulacindeunnuevoproductolcteo.
4.13. Decimo tercera prctica de la ingeniera y gestin de la
innovacin:elclienteestintegradoenelprocesodeinnovacin

158
Elclientehavistosuestatusde<<compradordeoferta>>(osearelegado
alfinaldelacadenadevalordelaempresa)evolucionarafavordelestatus
de <<actor>> de la oferta que l desea verse proponer. En este contexto
cambiante,lasempresasdebendesarrollarnuevasmanerasdegestionarla
relacin con sus clientes a fin de favorecer la innovacin y disminuir las
zonasdeincertidumbredebidasalaversatilidaddelasoportunidades.Una
posibilidad reside en el hecho de poner en marcha prcticas adaptadas y
graduales de integracin del cliente en la fase inicial del proceso de
concepcin.
La apuesta consiste en valorizar durante la concepcin de productos, los
conocimientos <<descriptivos del cliente>> pero tambin los
conocimientos <<que tiene el cliente>>. Los datos provenientes de los
servicios de marketing, comerciales, y postventa permiten una mejor
comprensin de los comportamientos y los volmenes de compra. Las
motivaciones de los clientes pueden ser descritas igualmente. Se trata de
untrabajodescriptivo.Esposibleacontinuacindeducireventualesnuevas
actividadesparasatisfacerunanecesidad.
Estambinprevisibledehacercontribuiralclienteentareasdeestudioy
fases de toma de decisin. El conocimiento fino de ciertas restricciones
cotidianas del cliente se consigue a este precio. Adems, es posible tomar
conocimiento de las evoluciones esperadas por el clientes decir estar
informadoentiemporealdelasevolucionesqueelclientedaasuoficioy
mas generalmente, las novedades que ellos desean. Adems, la
participacin estrecha del cliente con el proceso de innovacin permite
acceder a sus conocimientos tcitos, a sus saberes hacer (tan difciles de
formalizar).Porejemplo,enelmarcodeungrupodeinnovacinquerene
afabricantesdemaquinasparaobraspblicas,deempresascompactacin
nivelacindeterrenoshemospodidoconcebirnuevasmaquinasteniendo
encuentaajustesquelosjefesdeobraefectana<<mano>>enelsenode
los planings de produccin. Estos planings establecidos prealablemente
graciasaaplicacionesinformticasdeoptimizacinsevenmodificadosen
casodeincidentemayor.Estegnerodeinformacinnoestdisponiblesi
noesporelbiesdereunionescomunes.

159
4.13.2.Lastareasasociadasalaintegracindelclienteenelprocesode
innovacin El autor ha definido una escala de intensidad en cuanto a
integracindelclienteenelprocesodeinnovacin.
Elnivel0:Laentrega.Elclientenuncaesdirectamenteconsultadoporla
empresaenlaconcepcindesuoferta.Elclienteintervieneaqusolamente
alfinaldelacadenadelaempresa,cmoadquirentedelaoferta.
Elnivel1:Laobservacin.Elclienteestenidoencuentaperoconsiderado
de lejos por la empresa, es decir sin intercambios directos entre la
empresa y el cliente (ni comunicacin, ni solicitudes). El cliente no
intervieneenlaconcepcindelaoferta.
El nivel 2: La consultacin: Este nivel de implicacin se refiere a un
desarrollo haciendo apelacin de manera puntual pero repetida a los
clientes para obtener informaciones en retorno (retorno de experiencia,
una opinin sobre la utilizacin y la utilidad de la oferta) el cliente est
aqu directamente solicitado, pero no intervienen directamente en la
concepcindelaoferta.
Nivel 3: Elcodesarrollo: La empresa solicita directamente al cliente que
participe de manera efectiva en la concepcin de la ofertas. Hay
constitucin de equipos de desarrollo integrando a los clientes que son
miembros a parte entera del grupo. Estos proponen sus sugestiones,
solucionesycontribuyenplenamentealarealizacindelaoferta.
Nivel4:Elaprendizaje.Losclientessontotalmenteportadoresdelaoferta
queellosdeseanverpropuestaporlaempresa.Esta,consideraalclienteen
estecasocomoproveedordetecnologayestaposicinderealizarloque
demandanlosclientes.Podemosdarelejemploeoperacionesconcretasa
realizar para ciertos de estos niveles. La puesta a disposicin de
herramientasparaelintercambiodeinformacionesentrelosclientesylos
serviciosdelaempresa(vainternetporejemplo)esunaprcticadelnivel
dos.Laanimacindereunionesanualesdebalanceconunclienteesuna
prcticadelniveltres,igualquelarealizacinconjuntadeunacampaade
pruebas.Lapresenciademiembrosdelaoficinadeestudiosdeuncliente
en el grupo de concepcin representa igualmente una integracin en el
nivel tres Las formaciones animadas por el cliente en la empresa y el
intercambiodepersonalsoncaractersticasdelnivelcuatro.

160


Figura 4.9. Diagnostico de prcticas de integracin del cliente en el proceso de
innovacindeunaempresaagroalimentaria.

Paraunaaproximacinmsfinapodemospreverlastareasdeintegracin
enfuncindeetapasdelproyectoconsiderado.
El nivel de intensidad de la relacin ser diferente en las fases anteriores
(definicin de necesidad, bsqueda de conceptos de productos o
elaboracin del cuaderno de cargas), en las fases de bsqueda de
soluciones y de desarrollo, pruebas y lanzamiento. Estableciendo una
matriz cruzando el grado de intensidad y la fase de desarrollo de un
proyecto, un diagnostico de las practicas de una empresa es posible y las
vasdeevolucinpuedenserpropuestas.
Ponerensulugarestasoperacionesprecisadeunagestingeneralanivel
delaempresa.Loscontratossonavecesnecesariosparafijarlasreglasde
propiedad intelectual entre los contribuyentes del proyecto. La empresa
debe tambin una verdadera estrategia de partenariado: identificacin de
clientesaintegrarenelprocesoyestablecimientodelospresupuestosque
cubran los gastos especficos. Adems, la difusin de informaciones es
necesaria: las personas encargadas de las actividades comerciales deben
serinformadasdelosdatosintercambiadosconelclienteeneltranscurso
delastareasdeconcepcin.


161
4.13.3 Las herramientas de la integracin del cliente en el proceso de
innovacin
Numerosas herramientas de gestin de la relacin con el cliente han sido
desarrolladas recientemente utilizando las nuevas tecnologas de la
informacin, internet en particular. Hemos visto que se trata muy a
menudodetareasdelnivel1.Lasherramientasrelativasalnivelsiguiente
son sobre todo de orden metodolgico. Es necesario que en cada
contribucinlosconceptoresdediferentesempresascompartanlamisma
gestin de trabajo. Podemos considerar que los sistemas limitan los
problemasdedistanciaentrelaempresaysusclientes(verseccin4.16)y
las herramientas metodolgicas de tipo anlisis funcional facilitan la
colaboracin.Sealamosqueanivelinformticolacompatibilidadentrelas
aplicaciones de diseo de cada socio debe ser comprobada (CAD por
ejemplo). El autor tiene buena experiencia en este campo y considera
queenmsdel80%deloscasoshayincompatibilidad,bienporprogramas,
bienporversionesdistintasdelmismoprograma.

4.14. Decimocuarta prctica de la ingeniera y gestin de la


innovacin:Lasactividadesdeinvestigacinydesarrolloalimentanel
procesoennuevosconceptos.
4.14.1.Losobjetivosdelainvestigacinyeldesarrollo
La investigacin apunta hacia dos objetivos mayores. Primeramente,
ampliarelcampodeconocimientosdelaempresa.Aldesarrollarunequipo
de conocimientos especializados, la empresa se dota de una partida de
capitalnecesariopara:
gobernar actividadesde vigilancia tecnolgica y en particular interpretar
losdatosconcernientesalosnuevosavancescientficos;
colaborar con expertos externos de alto nivel capaces de proponer
innovaciones;
ponerenformaproyectos(formalizacindeproblemasaresolver);
segundamente proponer conceptos innovadores en previsin de la
aplicacin de sus conocimientos para resolver problemas especficos. La
investigacinpermitellevaracaboestudiosparaprofundizarenconceptos
yconcebirnuevosproductosyprocesos.
162
La investigacin puede ser puramente interna llevada a cabo con socios
industriales o institucionales (universidades por ejemplo). Esta porta en
generalsobrenuevosproductosyprocesos,masraramentesobrelasotras
dimensiones de la tecnologa. Esta entra en un marco contractual
(propiedad intelectual) muy estricta cuando se sale de los lmites de la
empresa. Notamos adems una tendencia fuerte a la externalizaran de la
investigacinenciertossectores.Enelsectorfarmacuticoseestimaque
elI+Dsubcontratadahapasadodel4%en2001a30%en2011.
Lainvestigacinplanteaelproblemadeprogramacin,desurentabilidady
desuproductividad.CitaremosunsloganmuyprovocadordeVONBRAUN:
<< el 50% de vuestros gastos de investigacin y desarrollo son tiles []
peronosecualesson>>.
En trminos de programacin de la investigacin (eleccin de temas a
profundizar),numerososcasosdefigurasexistenenfuncindelatallade
las empresas. Las empresas tienen cuenta de su estrategia (ejemplo: si la
estrategia eta relacionada con los costes, buscaremos procedimientos de
produccin menos caros), los resultados de la vigilancia tecnolgica tales
como la estereolitografia puede conducir a una reflexin en las empresas
deprototiposclsicos),lassolicitudesdelosclientesydelossociosyenfin
lasproposicionesdelosinvestigadoresmismos.Lasgrandesorientaciones
de la investigacin relevan claramente de las responsabilidades de la
direccin. El autor considera que muchos dirigentes hacen prueba de
enormedesenvolturaenestedominio.
Paraserunbuenmododeproduccindeideasydeconceptosindustriales,
lainvestigacindebeser:
integrada en el funcionamiento global de la empresa (dar un lugar a los
investigadoresenlosequiposproyectosporejemplo),
gestionada considerando los conocimientos clave para el personal
(asegurar el vnculo con la gestin de competencias: la emergencia de un
nuevoconceptodeproductodebedesencadenaruntrabajodeadquisicin
decompetenciasasociadasalpersonal),
orientada hacia el largo plazo (preparacin de una mutacin tcnica por
ejemplo),
especializada.

163
El pilotaje de la investigacin en las empresas innovadoras plantea el
problemadeevaluacin.Estasemuestraamenudoaleatoria.Losmtodos
deevaluacinsiguientessonlosmsusuales:
cuantitativos y objetivos: estos permiten medir el valor de los bienes
surgidos de las actividades de investigacin (numero de patentes
explotadas,numerodedenuevosproductoslanzados,beneficiosobtenidos
delasinnovacionessurgidasdelainvestigacin/costeselainvestigaciny
desarrollo, beneficios generados por la investigacin/beneficios totales,
etc.) Es an posible medir los esfuerzos de investigacin (nmero de
investigadores,presupuestototalparainvestigar,etc.),
cuantitativas y subjetivas: personal interno y/o auditores externos fijan
los tems (ejemplos: nmero de investigadores por temtica, numero de
partenariados externos) que rellenan fichas de evaluacin. Nos basamos
sobre comparaciones con otras estructuras, sobre anlisis a posteriori.
Estassonutilizadaseninvestigacinaplicadayeneldesarrollodeproductos,
cualitativos y subjetivos: se trata de evaluacin por expertos
independientes, de autobalance o balance de grupo. Estas son tiles para
investigaciones de base. Por ejemplo, la calidad de los equipamientos de
medida, la pertinencia de los modelos utilizados y del peritaje
internacional.
Una buena evaluacin parece pasar la utilizacin conjunta de todo lo
anteriormenteescrito.
4.14.3.Lasherramientasdelainvestigacinyeldesarrollo
Noexistencomotaleslasherramientasdepilotajedelainvestigacin.Las
tareasdeprogramacinestnamenudobasadassobreaproximacionesdel
tipo <<concurso de ofertas>> La empresa solicita a sus directivos que
establezcanunalistadetemasdeinvestigacinqueseranalizadaenvista
deunavalidacinporpartedeladireccinydeunaafectacindemedios.
En materia de de evaluacin los ratios son a veces utilizados como el
<<rendimiento propio>> estableciendo los efectos de la subida de un
acrecimiento unitario del presupuesto de la investigacin y desarrollo
sobrelaevolucindelacifradenegociodeunaempresa.Evidentemente,el
vnculodecasualidadesmuydiscutible.

164
4.15. Decimoquinta prctica de la ingeniera y gestin de la
innovacin: una colecta permanente de ideas nuevas surgidas de las
propuestas del personal es necesaria para hacer emerger futuros
proyectos
Lamateriaprimamsbuscadaeninnovacinestrepresentadaporlaidea.
Pero estimular su produccin es eminentemente aleatorio. Al inicio de la
innovacin, hay siempre una inspiracin de un miembro de la empresa o
unasealexterior:demanda originaldeuncliente,tcnicaen emergencia
enelentorno.Estadecimoquintaprcticaserefierealaproduccininterna
de estas ideas, esta viene a completar las tareas de vigilancia tecnolgica
(prcticadecimoprimera).
4.15.1.Losobjetivosdelaproduccindeideas
A menudo se considera que ser innovador es ser creativo. Sin embargo
ciertos expertos piensan que es a veces ms rentable ser curioso y
observadorquecreativo.
Generalizarlaproduccindeideaspuedecrearunesprituorientadohacia
elprogresocontinuo.Elobjetivoesperennizarelprocesodeinnovacin,y
evitarelfuncionaragolpes,porunasucesindeproyectosdisjuntosenel
tiempo. Observamos sin embargo que estructurar el dominio de la
produccin de ideaspresentaelriesgode reforzar poderes individuales y
referencialesdemasiadoconsensuados.
4.15.2.Lastareasdeproduccindeideas
14.15.2.1.Producirideas
Impulsar las ideas reside en la movilizacin de la fuerza del conjunto del
personal. Las empresas atestan de numerosas formas del sistema de
colectadeideas.Citaremosentreotras:
los concursos anuales de ideas con entrega de un premio al equipo al
servicioalorigendelaproposicin;
la colecta permanente de propuestas (buzn de ideas por ejemplo) y el
anlisisporuncomitquesereneconunaciertafrecuenciafija;
Losresultadossonamenudointeresantesentrminosdeoptimizacindel
funcionamientointernodelaempresaperomodestosentrminosepistas
dedesarrolloconunfuertepotencialeconmico.Loslmitesson:

165
la originalidad de la operacin crea muy aprisa un escepticismo y un
desintersdelpersonal;
una gran frustracin para todos aquellos cuya idea no ha sido retenida
(esencialmenteporunainadecuacinconlasorientacionesestratgicasde
base);
demasiadas propuestas de las cuales una generalizacin en todos los
puestosdeproduccinnoesposible.
Est claro que poner en marcha un sistema de colecta de ideas necesita
una concepcin minuciosa. Este sistema debe ser evolutivo en el tiempo:
estepuedetambinalternarlasconsultasgeneralesyloscuestionamientos
sobrelossujetossealados.Lamaneradereconocerla<<paternidad>>de
laideaesesencial.Enfinlaseleccindeideasdebeseechaenplazosmuy
cortosyunacomunicacinregularentrelosproponentesylosjuradosde
seleccinesindispensable.Enfin,hemosraramenteobservadocasosenlos
que la direccin solicita ideas sobre un tema preciso portador de
innovacin.

4.15.2.2Organizarlaconfrontacindeideas
Es evidente imposible hablar a priori de una buena idea. Esta se revelara
portadoradevaloraadidodespusdenumerososdesarrollosydespusel
lanzamiento de la actividad correspondiente. Pero en el estadio de la
produccin de ideas, las empresasinnovadoras tienenla preocupacinde
disponerdeconceptos<<preparadoparapasaraproyecto>>.Dichodeotra
manera, la idea debe evolucionar entre el momento en que ha sido
expresada y el momento en que se decide dedicarle los medios de
desarrollo.
Unodelosmediosdehacerevolucionarlaidea,de<<mejorarla>>,consiste
enconfrontarlaadiferentesopiniones.Lasopinionesenriquecenlasideas
cuando estas estn basadas sobre experiencias diversas. Las empresas
innovadoras someten pues sus ideas recientes al personal de diversos
serviciosinternosyaexpertosexternos.Estasgestionanpueselprocesode
maduracin.
Dosriesgos(aasumir?)soninherentesaestasprcticas:unproblemade
confidencialidad puede ser el origen de una difusin exterior prematura.
Laspersonassolicitadaspuedenadoptarunaactitudconservadora.
166
4.15.3.Lasherramientasdeproduccindeideas
Lasherramientasdeproduccindeideaspuedenserclasificadasenprimer
anlisisentrescategoras:
las herramientas de creatividad de grupos. Utilizamos sistemas que
permiten estimular la expresin de nuevos conceptos en el seno de un
grupo de personas. El brainstorming (lluvia d ideas) es el ms conocido.
Existenotros(matrizdedescubrimientos,mtodosdeescenarios,etc.)que,
cadauno,organizaeltrabajosegnlaestimulacincognitiva.Buscamosde
hecho la modificacin de las representaciones individuales de los
<<objetos>> y a multiplicar los modos de razonamiento. La matriz de los
descubrimientos por ejemplo, reposa sobre una lgica combinatoria que
puede pasar de nuevo por la interseccin de la variable en lnea y de la
variable en columna de la matriz. La utilizacin estas herramientas
reclamaunaorganizacindegruposdereflexin;
lasherramientasdelibreexpresin:estasherramientasestndisponibles
en todo momento para los individuos y los grupos. Estas permiten
esencialmente facilitar el acto de colecta y una eventual difusin en la
empresa. Contamos, entre otras, en esta categora con la famosa caja de
ideasascomopanelesbasadosenunacomunicacinvisual;
las herramientas surgidas de las teoras sobre la invencin. Las ms
conocidasyutilizadasporlasempresasinnovadorassonlasherramientas
vinculadasaTRIZ(verultimocapituloparamasdetalles).Peroprecisemos
queestasherramientassirvenesencialmenteahaceremergernuevasideas
eneldominiotcnicoacercadeunaayudaalaformulacindeproblemas.
Existenaplicacionesinformticasenelmercado.
4.16. Decimosexta y ltima prctica de ingeniera y gestin de la
innovacin:herramientasespecificasdegestinde dato ydetrabajo
colaborativosondesarrollados
La innovacin beneficia las evoluciones actuales de las tecnologas de la
informacin. Las empresas ms innovadoras invierten en herramientas
(aplicaciones informticas) genricas o desarrollan ellas mismas
aplicaciones.Debidoalaextremaversatilidaddelastcnicasysoluciones
enestedominio,noslimitaremosaquainsistirsobreciertospuntosclave
de estos equipamientos. Sobre sus funcionalidades. Pero teniendo en
cuenta la interdependencia entre estas herramientas y las organizaciones
quelasvalorizan,parecequeestedominiodebesergestionadocomotal.
167

4.16.1.Losobjetivos

Las empresas van a buscar la forma de <<optimizar>> los procesos de


innovacin al dotarse de tecnologas de la informacin. El objetivo es
similar a los que encontramos para otras funciones de la empresa.
Citaremos entre otras: hacer que la informacin sea general, facilitar las
interrelaciones entre actores gestionando interfaces, automatizar ciertas
tareasdetratamientodedatosoalmacenardatos.

En el caso de la innovacin, la preocupacin es tambin beneficiar del


peritajeporpartedetodapersonacompetenteeliminandoelobstculode
ladistanciageogrfica.Lasherramientaspermitenunenriquecimientodel
consorciodecompetenciasmovilizadasenelmacodelproceso.Adems,la
nocin de reunin es fundamental para garantizar los fenmenos de
confrontacindeopiniones.Convienepuesqueapesardelaausenciafsica
losintercambiospuedanllevarseacabo.

Adems, el proceso de innovacin produciendo objetos intermediarios de


concepcin,lavisualizacindeestosporcualquierparticipanteyentiempo
realesunaapuestamayor.Enfinalreducirlosdesplazamientoselobjetivo
es reducir los costes de desarrollo. Precisemos uno de los lmites aun
presentesaniveldeestasherramientas:lasobreinformacin.

4.16.2.Lastareasasociadas

Con el fin de reducir los riesgos inherentes a la implantacin de estas


herramientas las empresas innovadoras vigilan la implantacin de estas
aplicaciones para ajustarse al cuaderno de cargas y a las personas
implicadasenelproceso.Estonecesitaentrevistaspreviasdelosactores,la
modelizacin de procesos, anlisis retroactivos y prospectivos. La
implantacin de aplicaciones se acompaa del nombramiento de
responsables para gestionar las aplicaciones por una parte y por otra la
informacin que contienen En fin, se establecen procedimientos: acceso a
las informaciones y puesta al da entre otras. En ciertas empresas se
programan << rituales>>: se trata de secuencias obligatorias durante un
proyecto donde los actores del proceso de innovacin deben
imperativamenteutilizarlasaplicaciones(herramientas).
168

Por ejemplo, la revisin de proyectos (ver el <<stage gate system>> de


Cooperdescritoenlaseccin4.2.)seharnconlaaplicacin.

4.16.3.Lasherramientas

4.16.3.1.Lossistemasdeinformacin

Podemos distinguir los sistemas de informacin segn sean dedicados


nicamente a la innovacin o que representen un modulo integrado en
seno del sistema general de gestin de datos de la empresa (ERP:
EnterpriseResourcePlaning).Muyamenudoestasherramientasconsignan
y hacen accesibles a los datos relativos a los productos en curso de
concepcin (tambin podemos disponer de los datos para los productos
anteriores).Losdatossonclasificadosporproductoyunaarborescenciaes
propuesta segn la arquitectura orgnica del producto. Las referencias y
caractersticasdelaspiezassonindicadas.

Los planos estn clasificados de la misma manera la misma manera. Las


informacionesconcernientesalosproveedoressontambinaccesibles.

En fin, los documentos de gestin del proyecto son a menudo difundidos


graciasaestasherramientas:informedereuninporejemplo.

14.16.3.2.Lasplataformascolaborativas

Estassonespaciosdetipointranetositiointernet.Jueganunroldesistema
deinformacinperotambinunespaciodetrabajoencomnyadistancia.
Los miembros de un equipo de concepcin pueden utilizar de manera
simultnea una aplicacin informtica para construir un objeto
intermediario de concepcin (un plano, un documento, una imagen). Hay
unfenmenodeconfrontacinydeconstruccinadistancia.

14.16.3.3.Lasherramientasdetelecomunicaciones

Numerosasempresasinnovadorasrenenaexpertosycolaboradores
separadosgeogrficamenteparareunionesutilizandoherramientasde
telecomunicaciones(videoconferencia).Elimpactoentrminosdecostes
esinnegable.Losintervinientespuedendialogaryconsultaralmismo


169

tiempoosmismosdocumentos.Enciertoscasoslosparticipantesenestas
reunionespuedenverse:sabemosdelaimportanciadeestehechoparala
creacindeunclimadeconfianza.

Lasherramientassondiversas:aplicacionesdenetmeeting,reuninvideo
Pizarradevisualizacininteractiva,etc.

14.17.Sntesis

Diecisispracticasdebase,diecisiscategorasdeconsejosparaponeren
marcha la innovacin continua: esta es la sntesis de este captulo.
Recordaremos que la ingeniera y gestin que propone el autor tiene
esencialmenteelobjetivodeapuntarhacia:

lasorganizaciones,

Lasmetodologasdetrabajoindividualocolectivo.Suimpactoprincipalse
sitaalniveldecompetenciasydecomportamientosdemujeres,hombres
yequiposdetrabajo.Perostanoselimitaaunprocesodetransformacin
decompetencias.Estaingenieraconciernetambinalaaccinylosactos
generadoresdeideas.


170

CAPITULO5

Quorganizacionesparalaingenieraygestindelainnovacin?

Hemos visto que un vnculo estrecho existe entre el esquema


organizacional de una empresa y su proceso de innovacin. Las prcticas
deinnovacininfluencianlaorganizacinyinversamente.Enestecaptulo
presentaremos las principales organizaciones soporte de la ingeniera y
gestindelainnovacin.

Constatamos una gran escalabilidad en este dominio. Esta tendencia de


cambio en la manera de estructurar las iniciativas puede interpretarse
como:

una caracterstica de los procesos de innovacin. La novedad en el


contenidodelosproyectosinduceunaaceleracinenlarenovacindelas
estructuras;

una falta de experiencia de las empresas: los conocimientos del dominio


noestnaunsuficientementedifundidas,

unapruebadeladiversidaddelassituaciones:nohayorganizacinideal,

unaprendizajeencursoporpartedelosdirigentes.

En ciertas empresas, en particular los grandes grupos como 3M por


ejemplo, varias organizaciones se codean. Una de las etapas previas al
lanzamiento de un proyecto consiste entonces en escoger el esquema
organizacionalmspertinenteposible.

5.1Losactoresindividuales

Presentremos aqu a aquellos a los que la empresa innovadora recurre.


Distinguimos:

Ladireccin:setrataenelcasodelasPYMEdeldirigentepropietario,del
presidentedirectorgeneral,omsraramentedelequipodedireccin.


171

los participantes en el proyecto: cuando no hay equipo de proyecto esta


rubrica concierne a todos los conceptores asociados a las tareas de
desarrollo.Enelcasodelaexistenciadeunequipoproyecto,consideramos
esencialmenteasusmiembros.Estospuedenserempleadosdelaempresa
o externos a esta. Otras personas efectan tareas puntuales a la demanda
delosprimeros:

los jefes de proyectos/los lderes: son las personas que pilotan las
iniciativasdemaneramsomenosoficial;

los accionistas: su importancia es innegable pero su lugar es


eminentemente dependiente del estatuto de la empresa y de su relacin
conladireccin.Jueganunrolenlacomunicacinyenlaestrategiaenel
casodelainnovacin.

Censamoscuatrotiposdejefesdeproyecto:

el animador de equipo: este debe rendir cuentas a su jefe de servicio y


todos los responsables del servicio del que dependen los miembros del
equipo. Vigila el buen desarrollo de las reuniones y a la difusin de las
informaciones;

elresponsabledeproyecto:tienequerendircuentasasudireccinconun
estatusprximo al dejefede servicio, se comprometecon el conjuntodel
proyecto: su desarrollo pero tambin con la calidad de las decisiones
tomadas;

el campen: personaje atpico, movilizado por los proyectos con fuertes


apuestasyduracinlimitada;

elexpertoenmetodologa:setratadeunespecialistaenlasmetodologas
ylasorganizacionesvinculadasalainnovacin.Esteaportasussaberhacer
a los dems individuos o grupos movilizados. Ejemplos: especialista en la
redaccindelcuadernodecargas,especialistaencreatividad,etc.

172

5.2.Losactorescolectivos

Catalogamos en las empresas innovadoras, seis esquemas principales de


estructuracin:

el departamento de nuevos productos: esta estructura permanente est


compuesta por directivos encargados de fijar los objetivos globales, de
planificar los proyectos, de hacer realizar los estudios, de sintetizarlas
decisionestomadas,dedirigirlosequiposacadaetapaycadaproyecto;

elcomitdenuevosproductos:setratadeuncomitnopermanenteque
rene a directivos que se dedican a tiempo parcial a la innovacin. Este
coordinalosproyectos.Losmiembrospuedenserlosjefesdeproyecto,los
miembrosdeladireccin.Ellosrepresentanlamemoriadelosproyectosy
aseguranlaevolucindelascompetencias;

losserviciosfuncionales:ademsdelagestincotidiana,estnencargados
del pilotaje de los proyectos. Son los servicios investigacin y desarrollo,
marketing, oficina de estudios o ms raramente compras y planificacin
que se ven confiar proyectos innovadores. Un servicio funcional puede
tener la carga del conjunto de un proyecto o bien los servicios se
transmiteneldosierenfuncindelaevolucindelasdecisiones;

las unidades estratgicas: estas son estructuras de grandes grupos en el


senodelascualescadadivisindisponederepresentantesqueseencargan
delacomercializacindenuevosproductos.Laconcepcinserealizapor
otrolado(departamentodeI+D+iporejemplo);

Los<<jointventuregroup>>:estossonestructurasencargadasdenuevos
proyectosintegrandolacreacindeunanuevafilial.(Notraduciremosesta
frasedelacualelsinnimoEspaolclsicohacereferenciaalanocinde
riesgo que no es adecuada para nuestro fin). Los miembros estn
encargadosdllanzamientodelproductoylagestindelosprimerosmeses
(oms)delanuevaactividad;

173

las <<estructuras orientadas a procesos de desarrollo de nuevos


productos>>. Son servicios permanentes encargados de estudiar nuevas
metodologas de pilotaje u organizaciones y hacer que se apliquen a los
Jefes de proyecto. Estos servicios intervienen en el consejo metodolgico
acercadelosjefesdproyectos.

Todas estas organizaciones traducen el grado de importancia estratgica


concedidaalainnovacin.Estasreflejanigualmentelosprincipiosdebase
delagestinderecursoshumanosglobalmenteimplantadaporlaempresa.

Los joint venture groups traducen una voluntad de hacer que los
participantes sean ms autnomos. Las estructuras orientadas a los
procesos apuntan a profesionalizar el pilotaje del proyecto. Los
departamentos de nuevos productos se caracterizan por una fuerte
dominanteestratgica.

Capitulo6

Innovar,peroconqucompetencias?
El autor ha buscado a juntar aqu una lista de las principales aptitudes o
saberestarindividualesqueseencuentranvalorizadasenelcontextodela
innovacin. No pretende ser exhaustivo pero el censo le parece
particularmente indicativo de los perfiles adaptados al proceso descrito
precedentementeenestelibro.
Catorcecaractersticashansidoidentificadasyquepresentamosentanto
quecompetenciasycomportamientosclave.Elobjetivodelresponsablede
la innovacin en una empresa o un jefe de proyecto va a identificar las
competencias a su disposicin y aquellas que le faltan para poner en
marcha una poltica de gestin global y de gestin de las competencias
adaptadasalainnovacin.
6.1.Lacreatividad
La innovacin se caracteriza por un fuerte grado de novedad en las
iniciativastomadas,lacreatividad,esdecirelpoderdecreacin,organizar
objetosdeunamaneraqueantesnoexista,esunacompetenciamayor.Los
individuos deben desarrollar el out of the box thinking (pensar
diferentemente)separndosedelosreferencialestcnicosclsicos.El
174
campo de la creatividad es muy amplio: esta puede tratar sobre el
producto,lprocedimiento,laorganizacinoaspectoscomerciales.
Demaneramsprecisa,unindividuopuedecrearalniveldela definicin
de los objetivos que l se ha asignado, de sus hiptesis de trabajo, de su
manerademodelarelproblemaaresolver,desusmodosderazonamiento
o de clculo, de sus soluciones tcnicas y de sus procedimientos de
validacin.Lageneracindeideasnuevasencuentrasufuentebienseaal
niveldelmododerepresentacin,delrazonamiento,deunaasociacinde
ideasindividualesoaunmasenlacolectadeinformacinexterna.Ciertos
analistas afirman que una de las llaves de xito de Microsoft reside en la
prioridaddadaeneldiscursodedirigentesalacreatividadindividual.
Cmodesarrollarlacreatividadindividual?Cuantomsunindividuoest
en contacto con personas que tienen una visin diferente sobre los
problemas, mas admite que su propia visin de las cosas puede
evolucionar. Los contactos con los clientes, los proveedores, los
investigadores,etc.,estimulanlacreatividad.
Ocurrelomismoconlalecturaylavigilanciatecnolgica.Elbenchmarking
(punto de referencia) porque impone el comprender las elecciones de los
competidores, ayuda igualmente a plantearse las soluciones de otra
manera.Todasestasasaccionesdebenserorganizadasenlaempresaoel
marco del proyecto. En fin hemos visto como se puede estimular la
creatividadcolectiva.
Elautorhapodidocomprobarqueesasgraciasasuexperienciapersonal
como director de I+D+i durante 28 aos de trabajo en PYME y grandes
gruposenFrancia,BlgicayEspaa.
6.2.Laautonoma
La autonoma es un criterio entre los ms citados en la bibliografa. La
innovacinestestrechamenteligadaalacapacidaddelosindividuospara
determinar sus propias reglas y gestionarse segn estas. Esta
independencia intelectual y a veces material est claramente influenciada
por la gestin practicada por los dirigentes de las empresas. Advertimos
que las nociones de responsabilizacion y de autonoma son vecinas. La
innovacin est influenciada por las obligaciones que cada actor
concernido acepta asumir y del riesgo que contrae al asumirlas. Por este
hecho, la novedad es estimulada por el grado de libertad concedido a los
conceptores, en particular en la eleccin de las tcnicas y las acciones
apuntandoaserconfrontadasconelexterior.Losdirigentesdesociedades
175
innovadorastienenopinionesmuydivididas.Paraalgunos,siesnecesario
un innovador no debe dudar nunca en cortocircuitar su jerarqua para
defender las ideas innovadoras. Desarrollar el espritu de empresa, la
autonomaylaresponsabilizacionatodoslosnivelespermiteevitarestos
fenmenos.
Desarrollar la autonoma pasa en general por el principio de delegacin.
Este necesita crear un verdadero espritu de confianza mutua entre los
individuos. Sealamos que la gestin por proyecto estimula la
responsabilizacion.
6.3.Elesprituexperimental
EL autor ha estudiado la correlacin entre la capacidad de innovar de las
organizaciones yla aplicacinde gestionesexperimentales. La innovacin
resultaraamenudonodelasgestioneshipotticodeductivassinodeuna
confrontacin con la experimentacin. Por tanto las organizaciones
reclutan en mayora personas que por su formacin o experiencia les
conduceaprivilegiarlasaaproximacionestradicionales.
Estas deben pues estimular el recurso bajo prueba lo antes posible en el
proceso e concepcin tcnica. Una citacin de EDWIN LANG, creador del
clebre Polaroid ilustra este propsito: <<hay que permitir que los
empleados desarrollen su espritu experimental. Cuando una cosa falla,
estosdebenintentarlainversa!Siestonoconducealasolucin,almenos
su campo de reflexin se ver ampliado>> Podramos por otra parte
generalizar este modo de pensar a otras actividades del proceso de
innovacin, los test de comercializacin, de cooperacin industrial por
ejemplo,sonamenudoportadoresdesaberhacernuevos.
Desarrollarelgustoporlasaproximacionesexperimentalesnecesitaenla
prctica desarrollar los medios puestos a disposicin de los actores de la
innovacin. Hacer pruebas, pre series testar un producto con el cliente
(esto impone a menudo clausulas de confidencialidad en el caso de la
innovacin):todoestodebeserposible.Estosobrentiendepoderdisponer
deunlaboratorio,depoderinterrumpirlaproduccinduranteduraciones
previstas en avance, tener partenariados exteriores con las estructuras
experimentales, etc. Pero bien evidentemente, es el apoyo y la impulsin
dadaporeldirigenteloqueprima.
6.4.Saberlocalizarlasoportunidades

176
Los proyectos de innovacin son iniciados muy a menudo en entornos
complejosyfuertementeevolutivos.Todogrupoencargadodedesarrollar
una innovacin se ve confrontado a numerosas incertidumbres y a
acontecimientosquepuedenconduciraunapuestaendudadetodooparte
del proyecto. El autor recuerda que la nocin de crisis se traduce en la
cultura Japonesa por una doble representacin: una amenaza y una
oportunidad. Una delasbazas de losingenieros yde los directivos reside
entonces en su capacidad para buscar sistemticamente los aspectos
favorables en las situaciones perturbadas. Esta aptitud parece importante
paralasorganizacionesorientadashaciaunamayorcapacidaddeinnovar.
Tomemos nota de que hemos retenido esta competencia a pesar de la
debilidaddelaliteraturaenestedominio.Enlaprctica,constatamosque
es haciendo una llamada a su intuicin que numerosos dirigentes han
sabido apoderarse de las oportunidades. Sealamos que de las reuniones
en el curso de las cuales buscamos a identificar en grupo elementos
favorablesenunadescripcindelentornodelaempresasonsuficientesa
vecesparaestimularestaaptitud.
6.5Lascompetenciasintegradoras
Laespecializacincrecientedelosmercados,lareduccindelosciclosde
vida de los productos, la interdependencia de las elecciones tcnicas son
tambin tendencias fuertes que conducen a las empresas a una mayor
integracinensusactividadesenelestadiodelaconcepcin.
Definiremos la integracin en tanto que modo de gestin de la
interdependencia entre los elementos constructivos de un conjunto.
Integrar, es asegurar una concepcin harmoniosa vigilando a la futuras
coordinacin entre funciones tcnicas del producto pero tambin de sus
dimensionesestratgicas,financieras,etc.
El desarrollo de aptitudes integradoras de los actores de la innovacin
consisteenacrecentarsusconocimientosyexperienciasenestudiodelos
vnculos.Apromoverlasaproximacionessistmicas.
Distinguimosvariosnivelesdeintegracin:
entrelosconceptosylassoluciones:setrataenparticularenseraptopara
estudiarconstantementetodaslassolucionesaplicativasdeunconceptode
inicio(porejemplo,cualessonlassolucionesparahacermiprocedimiento
menos contaminante frentea las normas NOx), y inversamente, medir las
consecuencias conceptuales de una modificacin de las soluciones (si yo
propongounaevolucintcnicaalprocedimientoretenidodecombustin
177
de una turbina a gas conservara esta sus cualidades de flexibilidad a los
ojosdelcliente?);
entre el futuro producto y las actividades industriales correspondientes.
Podemosponerenavancelosvnculosentreelproductoylaproduccin,el
productoyelmododetransporte,etc.;
a nivel estrictamente tcnico, la integracin necesita numerosas idas y
retornoentreelproductocompletoylaspiezasconstitutivas.
Estaaproximacinentrelosnivelesglobalesyparticularesvamsalldela
nocin de paralelizacion de tareas preconizadas en el marco de la
ingenierasimultnea.
En la prctica, las capacidades integradoras del personal pueden ser
estimuladas por sesiones de trabajo interservicios, la movilidad interna
funcional y la utilizacin de ciertas herramientas metodolgicas (el QFD
porejemplo).
6.6.Lacapacidaddetratarlosdatosrelevantesdedisciplinasvariadas
El progreso tecnolgico se acompaa de una complicacin de tareas de
concepcin tcnica y ms generalmente de concepcin de actividades
industrialesnuevas.Larealizacindeobjetostcnicosodeprocedimientos
nuevosrelevadelosconocimientos,demodelosydelmododeresolucin
que podemos difcilmente circunscribir a un nico campo cientfico y
tcnico. El qumico se asocia al mecnico, electrnico es movilizado en
numerosasaplicaciones,etc.
Un producto innovador es pues la concretizacin de conocimientos, y de
saberhacerpluridisciplinariosinternosy/oexternosalaempresa.
Las empresas innovadoras deben pues desarrollar competencias en el
tratamiento de datos de naturaleza muy diferente. Esto requiere de
aptitudes (maestra de ciertos modelos matemticos o de mtodos de
tratamiento de datos cualitativos) que vienen a completarlas tcnicas de
pilotaje: seguimiento colectivo de un proyecto, fases de consensos en la
eleccin de las tcnicas por los representantes de los diferentes servicios
delaempresa,etc.
6.7.Saberadoptardiferentespuntosdevista
Estaaptitudsurgedeldominiodelaheurstica.Setratadelacapacidadde
unindividuoparaseguir,demaneracompleta,diferentesmodosde
178
razonamientoduranteeltranscursodelestudiodeunproblemaorazonar
apartirdevariasrepresentacionesdeunproblemadado.Estopudindole
conducir a proponer resultados muy diferentes, ver contradictorios. Esta
aptitudesmovilizadatambindurantelafasedecolectadedatosprevios,
laadopcindemodelos,laformulacindehiptesis,decreacintcnica,de
simulacin o de experimentacin. Numerosos dirigentes de sociedades
innovadoras estigmatizan las aproximaciones tradicionales de los
ingenieros y buscan a estimular una gran riqueza en la utilizacin de
procesos intelectuales en la fase de concepcin y de decisin. Analoga,
razonamiento inverso, numerosas son las gestiones esperadas de los
actores de la innovacin afn que estos puedan poner en marcha una
ruptura de paradigma. Parece ser que esta aptitud pueda ser
correlacionadaalaculturaindividualdelosparticipantes.
La confrontacin con expertos externos y la utilizacin de ciertas
metodologas(ejemplo:anlisisfuncional)estimulaestacapacidad.
6.8.Espritucritico
Paraelautor,lainnovacinconsisteeninfringirlasreglas,loquereclama
un espritu crtico por parte de los actores concernidos. Una de las claves
del xito reside en otra visin del futuro es decir en las capacidades
individuales y colectivas para desafiar las ideas y los esquemas
mayoritariamente adoptados. MIDLER en su descripcin del proyecto
TWINGOdeRenaultilustraconnumerososejemploslasconsecuenciasde
este estado de espritu estimulado por los lderes del proyecto: Poner en
dudalasaplicacionesinformticas,elmododeconcepcindelasinterfaces,
deorientacionescomerciales,etc.
Lanovedadpuedeserestimuladaporlabsquedadegrmenesdecambio
enelentornoperotambinporelrechazodeadoptarsinreflexintodolo
queesconsideradocomotradicional.
6.9.Lacapacidadparaformalizarlosproblemas
Las empresas elaboran soluciones innovadoras para responder a las
necesidades de futuros usuarios. De toda evidencia, es ms fcil generar
unabuenasolucincuandoelproblemainicialestperfectamentedescrito.
Se trata de plantear la buena cuestin. Hay que encontrar un nuevo
procedimiento de tratamiento de residuos o buscar un proceso de
produccin que genere menos residuos? Pero, la fase de formulacin del
problemaodefinicindelsistemaaestudiaresamenudoeludidaomal
179
formalizada, cada uno presupone que el peritaje individual libra de toda
obligacinrespetoestatarea.<<Vamosdirectamentealasolucin>>.
Las empresas innovadoras generalizan a menudo la utilizacin del
cuadernodecargasprecisosqueimponenestetrabajodeformulacinyin
finedesarrollanlasaptitudescorrespondientes.Enfin,sepuederecurrira
unexperto,aunconsultorexterno.
6.10.ELgustodelaconcretizacin
La innovacin debe traducirse en una actividad industrial, a ser posible
rentable. Se trata aqu de una evidencia demasiado aparente, si no hay
beneficio no se puede hablar de innovacin! El riesgo es elevado de
movilizarrecursosintelectuales,materialesyfinancierosparaproyectosde
loscualeslaconclusinesamenudorechazada.
Lasempresassonclsicamentevictimasdefenmenosdesobrecalidaden
elestadiodelaconcepcin.Losactoressemovilizanmssobreelaspecto
innovador de sus actividades que sobre la realidad industrial en la cual
puedenparticipar.
Setrataunavezmsdeestaratentoaloscomportamientosinducidospor
laincertidumbre.Eltemordetomarunaopcindefinitivafrentealriesgo
deunnoaceptabilidadporelmercadporejemplo.Citaremoslasactitudes
vacilantes: las fases de fuerte movilizacin generada por los trabajos de
grupo o por incitaciones de los dirigentes son rpidamente seguidas por
unafasedeinmovilismo.
Los individuos deben tener la fuerza de carcter y el gusto por la
materializacin de sus proyectos. Es el atractivo de <<hacer>>. La
referencia a un <<cierto realismo>> Microsoft justifica as su poltica de
estimulacin de la creatividad concomitante con medidas restrictivas de
mediosyplazosconcedidos.
Los dirigentes deben estar atentos al reconocimiento de aquellos que
llevanatrminosusiniciativas.
6.11.Lalgicacliente
Unaculturadeempresaorientadaalclienteparececaracterizarlamayora
delasempresasinnovadoras.Masalldedelaproximidadconelusuario
que presupone esta dimensin colectiva, notamos la capacidad de los
actoresdecomprendervaseanticiparlosproblemasylasapuestasalas
180
cuales son confrontados los clientes. Hay que escuchar y/o saber <<
ponerseenellugar>>dequecompra,utiliza,preconizaelproducto.
Las empresas innovadoras disponen a menudo de forma interna
especialistas de la actividad del cliente. Por ejemplo: un especialista de la
extraccin de aceites esenciales y de la formulacin de perfumes en las
instalaciones de un fabricante de columnas para destilar. Tambin se
recurre a centros tcnicos cuando la diversidad de clientes es demasiado
importante.
Todoaquelloqueconcurrealaproximidadconelclientevaen elsentido
de las aptitudes a <razonar como cliente>> : difusin de informaciones,
herramientasinformticasdeGRC(gestindelarelacincliente),etc.Los
mtodosdetrabajotalescomoelanlisisfuncionaldesarrollatambineste
estado de espritu. En fin recordemos que en numerosos casos, el cliente
tienesulugarenelsenomismodelosequiposeconcepcin.
6.12.Unatractivoparaelfuturoyparaelcambio
Lainnovacinimponequelosactorespongansumiradasobreelporvenir.
Estonecesitadelacuriosidad,delaimaginacin,delgustoporlanovedady
un deseo de construir. Todas las aptitudes y comportamientos que
levantan la fuerza conservadoras individuales y colectivas. A menudo una
gestinvoluntariaespuestaenmarchaporlosdirigentesdelasempresas
innovadoras. En efecto, el reflejo es a menudo poner en marcha toda
reflexindeevolucin(oseainnovacin)porunbalance,ounaauditoria.
Loquehacequeelactorsevuelvahaciaelpasadoynosobreelporvenir.La
resolucindeproblemasdaentonceselpasosobrelaconstruccindeuna
visin futura y deseada. Adems, el dirigente juega un rol importante en
estedominio,pueseldebeserejemplar.Lainformacindifundidasobrelos
proyectos (en particular cuando se completan) permite crear una cultura
interna orientada hacia el porvenir. Esta puede conducir a forjar una
imagen de modernismo en el seno de la empresa. Ciertos dirigentes no
dudan en difundir la <<pequea historia>> de los proyectos. Adems, el
retorno de opinin de los clientes puede igualmente tener un impacto
positivo.Asociadoengrannumeroenciertasfasesdelprocesorepresenta
otrapractica:porejemplo:cuandosetratadetestearelfuturoproducto.
Lainnovacinesunprocesoqueconduceanuevoobjetivobajolaformade
producto,procedimiento,organizacin,mercado.Estacorrespondepuesa
unaevolucinderesultadoaseguradoporunindividuooungrupo,oaun,a
unatransformacindelaactividaddeestos.Generalmente,lasempresas
181
que innovan, modifican todo tanto su manera de fabricar como la de
concebir.
Innovacin y cambio son pues dos nociones ntimamente ligadas. As la
gestin de la innovacin figura a veces bajo el intitulado de conducta del
cambio tecnolgico. Las reacciones a los cambios son clsicamente
negativas: considerando actores internos o externos. Investirse en un
proyectoinnovadornorelevapuesdeunactosimpleeimplcitoparatodo
individuo,porelhechoenparticulardeltemoralaincertidumbre.
Unadelasaptitudesdeindividuosfuertementeimplicadosenelprocesode
lainnovacinescomprenderysaberexplicarqueelcambioeslaclavedela
supervivenciaydeldesarrollodelaempresa.Naturalmente,nosetratade
una competencia adquirida a lo largo del tiempo, esta depende del
individuo y del contexto en el cual est colocado. Los actores de la
innovacin deben poder comprometerse con el proceso del cambio y no
combatirlo. Los lderes de la empresa pueden adoptar aproximaciones
positivasynobuscarnicamenteacombatirlasresistencias.
6.13.Saberestablecervnculos
Hemos vistoelcarctercomplejodelainnovacin.Unadelasaptitudes a
desarrollar frente a un tal objeto de preocupacin releva de los
razonamientos sistmicos: los individuos y los grupos deben ser capaces
de establecer los vnculos entre los fenmenos y las decisiones de
naturalezadiversa.
Internamente, los actores deben modelar y predecir las decisiones de
concepcin sobre todos los componentes de la empresa (produccin,
mantenimiento,calidad,etc.).Losvnculosabarcantambinlasrelaciones
interservicios (una novedad sobre un producto cambia el modo de
planificacin del mantenimiento preventivo asociando mantenimiento y
produccin)yaunmassobrelosvnculosjerrquicos.
Estacompetenciapuedetambinexpresarseenelanlisisdelentornodela
empresa. Es al << aproximar>> varios fenmenos exteriores que a veces
hacenemergerunespaciodeoportunidades.Eldesarrollodelgadgetenlos
aos 1970, la aparicin de la electrnica miniaturizada, la emergencia de
procedimientosdeinyeccindeplsticosdeotraparte:notenemosaqu
lascondicionesparalaemergenciadeunnuevomercadoparaunrelojde
bajo coste? La combinatoria y el anlisis de flujos son dos dominios a
integrar en la panoplia de los individuos y los grupos de empresas
innovadoras.
182
6.14.Sabercrearunsentidodeldesarrollocompartido
Esta aptitud concierne a las direcciones. Un consenso aparece en la
bibliografaencuantoalaimportanciadelaexistenciadeunsentidoglobal
de desarrollo y de su apropiacin a nivel individual. Los lderes de
sociedadesinnovadorasconsiguensistemticamentecrearunsentidoyun
objetivocomn.Esterepartocreaunespritudecuerpo.
El efecto de pertenencia facilita la toma de riesgos en el pilotaje de
proyectosascomounaltoniveldeeleccionestecnolgicas.
CAPITULO7
Lasherramientasdelainnovacin
Las herramientas y gestiones de ayuda a la innovacin constituyen
arquitecturas de trabajo y metodologas de colecta y tratamiento de la
informacin adaptada a la incertidumbre. A una herramienta esta
generalmente asociada una gestin (secuencia de etapas) y los principios
de razonamiento. Recordamos que por el hecho del carcter de novedad
del dominio abordado, los datos tratados son hipotticos, imprecisos o
incompletos,cualitativosycuantitativos,formalesoinformales.
Pero hoy existe una aplicacin informtica (QMARKETS) enormemente
potente,eficaz queresuelve de manera vertiginosa y ayudaaeliminar los
inconvenientesdelasherramientasanteriormentecitadasqueelautorha
utilizado durante aos a pesar de sus limitaciones, Numerosas empresas
innovadoras utilizan estas herramientas y hacen gestiones de ayuda a la
innovacin. El anlisis funcional, el Quality Function Deployement QFD,
TRIZ,losroadmap(hojasderuta)formanpartedeestas.

El objetivo de este captulo es explicar el inters y los limites de estas


herramientasygestionesatravsdeunadescripcinsucintadeciertasde
entreellas.Masprecisamentedeseamosdemostrarqueformapartedelas
tareasdepilotajedelainnovacinenunaempresaeledificarunconjunto
demtodosaladisposicindelosinnovadores,y,dedesarrollarunsaber
hacer en cuanto a la eleccin de los mtodos mejor adaptados a los
proyectos en curso. Los tomadores de decisin deben escoger aquellas
herramientas adaptadas a la empresa o al proyecto. No trataremos aqu
sobrelasherramientasdegestindeproyecto.
Alfinaldeestelibroelautorharunareferenciaalaaplicacininformtica
EnterpriseideaManagement.Estaaplicacininformticaestpensaday
183
estructurada para la ingeniera y gestin de la innovacin. Hay algunas
ms,peroestadestacasobrelasdemsporconvivialidadyeficacia.

7.1.Intersylmitesdeestasherramientasygestiones
7.1.1. Facilitar el funcionamiento de la empresa bajo la forma de un
equipointerservicios

Hemos descrito las organizaciones implantadas en las empresas


innovadoras. En la prctica, la animacin de estas organizaciones plantea
unciertonmerodeproblemas.
Primeramente, el trabajo colectivo necesita referencias comunes. Hay que
compartirunvocabulario(porejemplo,elterminocalidadnosiempretiene
lamismaaceptacinentreuncomercial,unresponsabledeproduccin,un
miembrodelserviciopostventa).Elcompartiralcanzatambinalosmodos
derazonamientoyconceptostericosconelfindefacilitarlacomunicacin
y por lo tanto el fenmeno de construccin. Citaremos por ejemplo las
nocionesdefunciones,decontradiccintcnica,descreening(proyeccin).
Adems, es muy interesante el disponer de modos de resolucin de
problemascomunes.Lasherramientasygestionesdeayudaalainnovacin
ofrecen gestiones colectivas utilizables sean cual sean las formaciones
tcnicas individuales. En consecuencia, toda solucin o toda informacin
puede ser reformulada y colocada en un proceso colectivo. Gracias al
anlisis funcional por ejemplo, es posible describir en el mismo cuaderno
de especificaciones: criterios organolpticos de un futuro alimento, de
restriccionesfinancierasdeproduccinydereglasdelogstica.
7.1.2.Desarrollarnuevosmodosderazonamiento
Generalmente la innovacin arranca por una paradoja a resolver: cmo
producirmantequillasinmateriasgrasas,comoaumentareltamaodeun
producto alimentario reduciendo la cantidad de materia prima? Las
tcnicas de extrusin nacieron de una contradiccin tcnica. De hecho, la
innovacin esta correlacionada con la aptitud de los individuos para
desarrollarvariosmodosderazonamiento.

El componente cognitivo de las herramientas de ayuda a la innovacin es


pues fundamental. Estas herramientas y gestiones proponen nuevas
maneras de formalizar los problemas y/o estructuran las fases de
bsqueda de soluciones. Por ejemplo, segn el anlisis funcional, un
yoghourtnoesnicamenteunproductolcteoaformularsinolasumade
serviciosaportadosatodosaquellosqueestnconcernidosporsuciclode
vida.

184
Desde el consumidor (gusto, placer, salud, energa) hasta el productor
(facilidad de maestra de la produccin pasando por el manipulador
(facilidaddemanipulacin,ydecolocacinenlasestanterasdelasgrandes
superficiesdeventa)Elanlisisdelosmodosdefallo,desusefectosydela
criticidad AMDEC propone a los conceptores una aproximacin basada
sobreelencadenamientosiguiente:problema/efecto/causa/solucin.TRIZ
reposa sobre la nocin de contradiccin y se refiere a una lista de
principiosderesolucinestndar.
El QFD (Quality Function Deployement) pone en aplicacin el estudio
sistemticodelosvnculosentrelasdecisionestomadasparaelproducto,
elprocedimiento,laorganizacinylalogstica.

7.1.3.Cruzarlosdatoscualitativosycuantitativos

Los actoresde la innovacin tecnolgica,lo hemos visto,deben colectar y


tratar datos de naturaleza diversa. En particular las informaciones
cuantitativas (volumen de mercado potencial, especificaciones,
prestaciones del producto, los ratios de produccin y financieros) y
cualitativos (imagen del producto, aspecto ldico, comportamiento del
usuario).

Uno de los objetivos de estas herramientas y gestiones de ayuda a la


innovacin es el de tratar todos estos datos gracias a una nica
aproximacin:bienseantcnico,sociales,marketing,psicolgicos.

7.1.4FijarLasetapasdelprocesodeinnovacin
Elprocesodeinnovacinestconstituidoporfases(enparticularcuandolo
consideramos bajo el ngulo decisional). El jefe del proyecto debe ajustar
este proceso teniendo en cuenta los datos surgidos de su trabajo de
seguimiento, de las informaciones prospectivas y de la experiencia
adquiridadeproyectosprecedentes.

Para fijar su mtodo de trabajo, este tendr en cuenta por ejemplo el


nmerodeclientespotenciales(sitrabajamosparaunnicoclientenose
har el estudio de mercado), la reglamentacin (prever un estudio de
normasenparticularaquellasqueataenalosprotocolosdepruebas),de
prescriptores fundamentales (partenariados necesarios con mdicos de
renombreenelsectordelainstrumentacinmedica).
185
Las herramientas y gestiones pueden ayudar a pilotar la innovacin a
definir, seleccionar y organizar las tareas bajo la forma de etapas claras.
Advertimos que las herramientas son ms o menos eficientes segn las
tareas a emprender.Este responsable vaapoder programarel trabajode
suequipoyexplicarloacadaunosuscolaboradores.Cadaunocomprende
entoncessuparticipacinyencuentrasulugarenelequipo.

Laexperienciademuestraqueestaformalizacintieneunimpactopositivo
sobrelosplazosylacoherenciaentrelascontribucionesindividuales.
Mismo si el proceso previsto inicialmente es sometido regularmente a
necesariasevoluciones.

Estafuncindepuestaenfasedelasherramientasygestionesconciernea
las empresas de cualquier tamao. Los grandes grupos que tienen
mltiples proyectos concomitantes sostenidos por una organizacin clara
se ven beneficiados. Las herramientas son tambin adaptadas a las
pequeasestructurasquenodisponendeorganizacinprecisaenmateria
de innovacin. Implantar una herramienta (aplicacin informtica) es por
otra parte una manera de iniciar la sostenibilidad de un proceso de
innovacin.

En fin, precisemos que las herramientas y gestiones son indispensables


cuando se pretende entrar en la ingeniera concurrente. (Varios actores
trabajandoparaunmismoproyecto).Pasardeunaseriedetareasquese
sucedenlinealmenteantrabajoociertasactividadesllevadasenparallelo,
exige una formalizacin rigurosa de las fases. Gracias a las gestiones, es
posible definir la naturaleza de la etapa futura a iniciar as como el
momentoexactoparahacerlo.

El anlisis funcional ayuda a localizar las fases de bsqueda de


informacionesQFDindicacundohayquecompararseconlaconcurrencia,
etc.

7.1.4.Facilitarlaidentificacinde<<lainformacintil>>

Unadelasclavesdexitoresideenlautilizacindeinformacionespuestas
alda.Elobjetivodelequipoproyectoes,entreotras,aportarvaloraadido
aestasinformacionesobtenidasenlaempresaosuentorno.

186
La experiencia demuestra que numerosos equiposproyecto asumen
estudios ya emprendidos por otro lado (y disponibles bajo la forma de
notas internas o en la literatura) y que estas no precisan de expertos
cercanos. En oposicin la sobreabundancia de informaciones no
directamente tiles a las tareas de desarrollo representa un riesgo nada
despreciable.

Las herramientas y gestiones de ayuda a la innovacin facilitan la


identificacin de temas a enriquecer por una bsqueda documental o por
peritaje.Estasindicanlainformacinnecesariaparapasardeunafasedela
gestinaotra.

As, el anlisis funcional estimula la colecta de datos sobre los vnculos


entre todas las estructuras econmicas concernidas por el mercado
estudiado. El (QFD) Quality Function Deployement orienta al conceptor
hacia ciertos estudios tcnicos. TRIZ estructura la bsqueda de conceptos
tcnicosenlasbasesdepatentes.

7.1.6Pasardelaconcepcindelproductoalainnovacindeactividad

Elesprituhumanonoessiempreaptoparaabordarlacomplejidaddelos
problemas y las situaciones. As, la multiplicidad de vnculos que
caracterizan las variables de una tecnologa plantea un problema de
aprehensin. Las gestiones y herramientas de ayuda a la innovacin, a
veces tituladas aproximaciones sistemticas de resolucin de problemas
complejos, apuntan a ayudar al innovador frente a la complejidad. Las
matrices (en el caso QFD), las arborescencias (anlisis funcional) y otros
modelosfacilitanlastareasdeformalizacindelosproblemas yayudaen
lasetapasdetomadedecisiones(anlisismulticriterios).

Hemos visto que la innovacin debe razonarse en trminos de nueva


actividad y no en trminos de nuevo producto. El problema no es
nicamente formular por ejemplo una confitera de chocolate que
acompaaladegustacindeuncaf.ElverdaderoobjetivoqueunaPYME
agroalimentariadebecumplirescrearunsistemaeconmicocompletoque
asegure la produccin del chocolate y su distribucin en cafeteras, y
grandessuperficies.

Las herramientas metodolgicas pueden garantizar una mayor


exhaustividadenlaconcepcindelconjuntodelaactividadquedasoporte
187
al nuevo producto. Estas facilitan el anlisis de los vnculos tales como:
qu tcnica corresponde mejor a la disparidad de la clientela? Hay que
asumir todas las etapas de la produccin de cara a los costes, del rea de
clientelaydelareglamentacinsanitaria?

7.1.7Facilitarlaconcepcindegamasdeproductos

Muchasempresasbuscanacrearnuevosproductosapartirdeunaprimera
innovacin de base. Se trata de concebir una gama de artculos o de
prestaciones. Pera esta estrategia tropieza a menudo con importantes
obstculos,aunqueseaenelcasodeligerasmodificaciones.
Por ejemplo, reducir la talla de un producto cosmtico para lanzar un
<<minitubo de viaje>> puede necesitar largas operaciones de reglaje de
maquinas (buses de distribucin, tapiz de transporte, sistema de
contabilizacindeproductosporembalaje).

La toma en cuenta, de las fases antes del proceso de innovacin, de la


posibilidad de extensin de gama es pues muy importante (hablamos de
innovacinpasoapaso).

Las herramientas y gestiones de ayuda a la innovacin facilitan el


desarrollo de sistemas industriales adaptativos (productos nuevos y
nuevasopciones).Consideremoselanlisisfuncional:lagamaesfcilmente
definida gracias al nmero de funciones asumidas por el producto en el
seno de una lista de funciones predefinidas. Si una empresa elabora una
bebida vendida en un envase metlico con un indicador de frescor (una
bebida en un envase con dos funcionalidades: embalaje y garanta de
calidad), esta puede organizar su sistema industrial para que asegure la
fabricacinylaventadedosproductos(unabebidaconunembalajemono
funcional sin indicador y una bebida con un embalaje bifuncional con
indicador)

7.1.8Estimularlacreatividad

Claroest,lainnovacinrelevaavecesdelaintuicin,derazonamientosno
estructurados o de la simple constatacin de un fenmeno. El embalaje
innovadordeunproductodestinadoalgranpblicohasidodiseadopor
unniohijodeun dirigente:este descubri bajolostrazos delpizdesu
progenitorlacopiadelsistemaidealbuscadoenvanoporsusequipos.

188
Porconsecuencia,elproyectodebesertambinellugardetrabajosqueno
responsan sobre aproximaciones lgicas. La confrontacin de ideas y la
accinsonfuentesdecreatividad.

Las herramientas y gestiones de ayuda a la innovacin son, en principio,


concebidas para favorecer una apertura de espritu por parte de sus
usuarios.NodicenqueTRIZesunaaproximacininventivaderesolucin
de problemas? En general esta funcin de esponjamiento, de ruptura en
relacinalparadigmaactualsehacepordosbieses:
repujandoeneltiempo(porabajodelproyecto)lafasedeproposicinde
soluciones,
estimulando la bsqueda de todos los conceptos (tcnicos,
organizacionales,etc.)permitiendoresponderalproblemaplanteado.

El anlisis funcional conduce a buscar todos los conceptos pudiendo


potencialmente asegurar una funcin dada. Por ejemplo, para cubrir
ncleos heterogneos de manera homognea podemos: sumergir los
ncleos en una solucin, proyectar polvo sobre los ncleos antes de
fundirlo, rociar los ncleos en un lquido antes del secado, mezclar los
ncleos y el recubrimiento en un tambor en rotacin, etc. Design
Manufacturing and Assembly DFMA) estimula la creatividad a la vez que
impone una reflexin sobre la reduccin sistemtica del nmero de
elementosconstitutivosdeunconjunto.

Naturalmente, el impacto de las herramientas y gestiones sobre la


creatividad conoce serios lmites. Podemos afirmar que en numerosos
casos,lanovedadpermaneceocultapueslosactoresnobuscanmsallde
los lmites de la herramienta. Pero no olvidemos que la novedad puede
tambinemergerdelaadopcindeunaherramientametodolgicaenlugar
deotra.Complicadono?

7.1.9.Permitirunamejorcomunicacin

Comolohemosvistoenelcaptulodedicadoalasprcticasdepilotaje,los
intercambios entre actores de la innovacin son fundamentales. En
particularenelcasodelaintegracindelclienteenelproceso.Bienseapor
lastareasdeconcepcinoporajustarsealaestrategia.Adems,avecesse
recurreaexpertosexternososocios.Lacalidaddelacomunicacinespues
189
un factor de xito. Los actores deben en efecto compartir datos comunes
para resolver las contradicciones tcnicas y abordar los vnculos entre
variables. Cada uno debe ser informado del contexto y de los objetivos:
estrategia,plazos,necesidadesasatisfacer,etc.

Adoptarherramientasygestionesdeayudaalainnovacinrepresentauna
manerademejorarlacomunicacinentrelosmiembrosdelosequipos,los
jefesdeproyecto,ladireccinyelexterior.Lasherramientasproponenlos
modos de formalizacin de la informacin de carcter pedaggico. Cada
documento resultante de estas herramientas puede pues ser considerado
unverdaderomediodecomunicacin.

El diagrama Fast del anlisis funcional constituye una representacin


simpledelasprioridadesenmateriadecaractersticasdelfuturoproducto.
La primera matriz del QFD transcribe las necesidades del cliente y el
algoritmo utilizado garantiza la memorizacin de estas necesidades a lo
largodetodoelprocesodeinnovacin.EldiagramacausaefectodeDFMA
formulaclaramenteelproblemaaresolver.
A ttulo de informacin el autor ha tenido la ocasin recientemente de
utilizar una aplicacin informtica que cubre todos los aspectos de la
ingenieraygestindelainnovacin.Sudenominacines:EnterpriseIdea
Management una nica herramienta de lo ms completo y adaptable que
hayenelmercado.EstadistribuidaporunafirmaInglesa:QMARQUET.

7.1.10Permitirunaverdaderatrazabilidaddesdelasprimerasetapas
delciclodevidadelproducto

La compilacin y clasificacin de documentos establecidos por las


herramientasmetodolgicaspuedencompletarunafuncindetrazabilidad
delprocesodeinnovacin.Estoesamenudoimportantecuandotenemos
queasegurarlacalidad.

Es posible atestar as el rigor adoptado: fases de trabajos, calidad del


anlisis, etc. Estos documentos pueden en fin servir para un balance a
posteriori.

190
7.1.11conclusiones

Las herramientas de gestin y ayuda a la informacin tienen un carcter


multifuncional innegable. Tienen un impacto sobre la eficacia de los
equiposylosindividuosylaestructuracindelosprocesos.Alargoplazo,
mejoranclaramentelosmodosderazonamiento.

7.2 Presentacin de algunas herramientas y gestiones de ayuda a la


innovacin

Lalistadeherramientasygestionesadaptadasalainnovacineslarga:el
anlisis funcional, anlisis del valor, concepcin a objetivo coste, Quality
Function Deployement, TRIZ, Roadmap, anlisis de modo de fallos y su
criticidad,DesignforasssemblyandManufacturing,lasherramientasdela
creatividad,elanlisisdenecesidadtecnolgica,etc.

Nos limitaremos aqu a una presentacin de las principales. El lector


interesado por una descripcin detallada se dirigir a la bibliografa.
Nuestroobjetivoesorientarlabsquedadeinformacindelingeniero,del
investigador,delprofesoradoydelestudiante.

Advertir que para comprender el posicionamiento exacto de estas


herramientasygestionesenelprocesodeinnovacin,convienereferirsea
loscaptulosprecedentes.

7.2.1.Roadmapping
Es una actividad que apunta a una mejor definicin de las consecuencias
paralaempresadelasevolucionestecnolgicasdesuentorno.

Un Roadmap (hoja de ruta ver figura 7.1 pagina 192) es pues una
construccin, un esquema, indicando las posibilidades de cambio
(productos y mercados) inducidos por la aparicin y la aplicacin de
nuevastecnologas.Estepermiteunavisinprospectiva.

191
7.2.1.1.LosprincipiosdelRoadmapping

ElRoadmappingesunaaproximacindetipoTechnologypush:elobjetivo
es sacar provecho de las oportunidades permitidas por la emergencia de
nuevastecnologas.

Setratadecolocarsobreunejedetiemposlastecnologasemergentesoen
desarrollo. Indicamos pues la fecha de primera industrializacin de una
nueva tecnologa. Adems, emitimos hiptesis en cuanto a la aparicin de
lasprimerasaplicacionesparatecnologasencursodeestudio.

Nos concentramos aqu sobre los nuevos conocimientos cientficos y


tcnicos que a priori tendrn un impacto sobre los oficios actuales de la
empresa.


Fig.7.1
Se trata entonces de apreciar las funcionalidades, los servicios rendidos,
por estas tecnologas. Comparamos con las prestaciones actuales de la
empresa.Diversoscasosaparecenporestehecho.Unanuevatecnologava
arendirlosmismosserviciosquelosdelaempresa:puedehaberunaparte
de aparicin de nuevos competidores, por otra parte, podemos hacer
frenteaunaoportunidaddeinnovacin.

192
Unanuevatecnologapuedetambinrendirfuncionesalavezidnticasy
suplementarias a la de la empresa: hay a la vez amenaza de desaparicin
para la empresa y oportunidad de un fuerte desarrollo En fin las
tecnologas permiten funcionalidades complementarias a las prestaciones
de la empresa que pueden ser fuentes de crecimiento interno o por
partenariadoconlosdetentoresdeestanovedades.

Acontinuacin,unareflexinesllevadaacaboparaimaginarlosproductos
(o servicios) posibles con las tecnologas consideradas y asegurando las
funcionalidades correspondientes. Se trata de plantear la materializacin
delasfunciones.
Enfin,analizamoslosmercados,losmodosdeaplicacindelosproductos
previamenteplanteados.

El Roadmap es pues una herramienta heurstica que juega un rol en la


definicin de la estrategia tecnolgica de la empresa. Gracias a esta
aproximacin el dirigente puede ms fcilmente decidir los dominios
nuevos para los cuales debe invertir y adquirir competencias. Adems,
puestoqueplanteamosnuevosproductosapartirdenuevastecnologas,el
Roadmappingpuedesertilenlafasedecreatividad.

7.2.2.2Lagestin
Etapa1
Esta consiste en una vigilancia cientfica avanzada. Nos interesamos en la
investigacin y en la produccin cientfica de los competidores actuales
pero tambin de los centros de investigacin prximos a la profesin.
Buscamos igualmente el extender el campo de investigacin a otros
sectoresenunapticadetransferencia.

Etapa2
Fijamos los vencimientos en cuanto a la aparicin de tecnologas (ver su
obsolescencia). Dos mtodos son posibles: consultando a expertos o
utilizandomodelos de clculo.Citaremos el modelo deFISCHERquien,en
funcin del ritmo anual de registro de patentes y de la edicin de
publicaciones cientficas, establece una prediccin sobre la fecha de
madurezdelatecnologa.

Etapa3
Setratadeunanlisisfuncionaldelastecnologascensadas.

193
Etapa4
Establecemos una aproximacin comparativa entre las funcionalidades
(naturaleza y prestaciones) de los servicios prestados por nuestras
tecnologasyporlasquelavigilanciasugiere.

Etapa5
Se trata de una fase de creatividad. Establecemos los productos posibles
que aportan las funcionalidades permitidas por las nuevas tecnologas.
Estudiamos los conceptos de ruptura o de evoluciones de los productos
actuales.

Etapa6
Realizamos el censo de los mercados posibles para los productos de la
etapaprecedente.

Etapa7
La empresa se posiciona sobre el ROADMAP. Esta decide las secuencias
tecnologa/funcin/producto/mercadoquequierellevaratrmino.

7.2.2.QualityFunctionDeployement(QFD)
El QFD apunta hacia la traduccin de las necesidades del cliente bajo la
forma de especificaciones de la futura actividad y ms precisamente: el
diseodeproducto,lademandafuncional,lascaractersticasdelprocesoy
la organizacin de la produccin. Esta herramienta facilita tambin el
Benchmarking, la comparacin con la competencia. Para simplificar,
olvidemosaquelterminoCalidaddelsiglo!

7.2.2.1.LosprincipiosdelQFD
Podemosdistinguirtresprincipiosfundamentales.

Elprimerotituladola<<lavozdelcliente>>.Lagestinseiniciaenefecto
porladescripcindelasnecesidadesdelclientebajolaformadecriterios
tcnicos objetivos y medibles. Estos elementos son posteriormente
clasificados por orden de prioridades segn la estrategia de la empresa.
Como continuacin a la gestin, toda decisin deber referirse a esta
clasificacin.

194
El segundo principio reposa sobre la utilizacin de varias matrices para
formalizar los datos. A cada etapa, desarrollamos una lgica Que/Como.
Todaslasinformacionesrelacionadasconlasnecesidadessoncolocadasen
lneas en la matriz. Las columnas son rellenadas con aquello que permite
satisfacerestasnecesidades.

El tercer principio: el despliegue. Esto significa que la matriz elaborada


durante la etapa n, va a ser detallada otra matriz n+1. Las lneas de la
matrizn+1correspondiendoconlascolumnasdelamatrizn.Eldespliegue
garantiza la coherencia entre las necesidades, las especificaciones del
producto (o su formulacin), las caractersticas del proceso y la
organizacinsoportedelaactividadindustrial.

7.2.2.2.Lagestin

Etapa1

LasnecesidadesdelosclientessonlistadasgraciasalosdatosdeMarketing
o al anlisis de necesidades. Estos elementos son clasificados segn dos
modos:
100puntossonrepartidosentrelasdiferentesnecesidadesasatisfacer,
unanotaentre1(secundaria)y5(crucial)esafectadaacadanecesidad.

Estaclasificacintraducelasprioridadescifradasporlosconceptores.

Etapa2

Lasnecesidadessontraducidasbajolaformadeespecificacionesmedibles.
Teniendoencuentaqueunanecesidadestarellenadapordiversas
195
especificaciones y que una especificacin puede satisfacer varias
necesidades,unamatrizdecorrelacinseestablece.Enestaprimeramatriz
larelacinnecesidad/especificacinesevaluada.

Lacifraindicacomolacaractersticasatisfacelanecesidad(verfigura7.2)
ElejemplodeunquesoelaboradoporBECH.

Multiplicandoelcoeficientedesatisfaccindelanecesidad(enlalneauna:
(3+3)X1=10),yefectuandolasumaverticalmente,calculamoselnivelde
importanciadecadaespecificacin(columna31+39=20).


Figura7.3.QFDdeunquesochedar
Etapa3

Lamismagestinqueenlaetapa1sereproducevariasveces.Compilamos
en general y como mnimo las matrices siguientes: entre las
especificaciones del producto (o la formulacin) y las del procedimiento,
entre las especificaciones del procedimiento y la organizacin industrial,
entreelprocedimientoylosequipamientos.

196
Etapa4

Es posible poner en evidencia las correlaciones positivas y/o negativas


entredosvariablesencolumnas(lacalidaddeunavariableysucostepor
ejemplo). Es el <<techo de la calidad>>. Esto indica que las decisiones
necesitanunconsensoentrevariosactoresdelainnovacin.

Etapa5

Esinteresanteelestablecerlasmismasmatricesparaloscompetidores.As
es posible obtener una comparacin objetiva de fuerzas y debilidades de
nuestrofuturoproducto.

7.2.4Elanlisisfuncionalylaconcepcinaobjetivocoste(COC)

Histricamente,elanlisisfuncional eslaprimeraherramienta(sostenida
por una gestin) desarrollado (durante la segunda guerra mundial). Ha
sidoobjetodelanormaNFX50150quefijalautilizacinenconcepcinde
producto o de proceso De hecho, esta herramienta tiene buenas
prestaciones en la concepcin de nuevas organizaciones. Segn las
encuestas,eslaherramientamsusadaenlasempresashoyenda.

7.2.4.1.Principios

Elanlisisfuncionalconsideratodoproductocomounasumadeservicios
(ofunciones)msquecomolasumadeelementosfsicosoqumicosenel
senodeunsistema.Elproductoesentoncesdescritoporsusrelacionescon
suentorno.Elanlisisfuncionalreposasobreunavisinsistmica.

El desarrollo del producto esta pues orientado por la concepcin de las


accionesdeeste,desusfinalidadesantesqueporlabsquedadenuevas
soluciones.Concebirespuesrevelarlosobjetivosdelobjetoenelmomento
desucreacinyporlotantodesuverdaderanaturaleza.

En complemento, el objetivo del COC consiste en fijar el coste del futuro


producto desde las primeras fases del trabajo de concepcin: El equipo
deber pues elaborar un objeto de un cierto valor. Simple no? Pera esta
gestinconllevaamenudouncambioderazonamientodrstico:

197
generalmente iniciamos la concepcin tcnica y despus realizamos un
estudiodefactibilidadfinancieradelassoluciones.

7.2.4.2.Lagestin

La primera etapa consiste en buscar la informacinsobre el producto,las


tecnologas correspondientes, el mercado y todos los elementos que
conciernen al ciclo de vida (desde la creacin a la destruccin total).
Sealamos aqu que todas las fases del ciclo de vida sern analizadas
duranteelanlisisfuncional.Elobstculomayordeestaetaparesidiren
laperfectadefinicindelasfronterasdelsistemaaconcebir.

Porejemplo,cmorecubrirdemanerahomogneaalmendrasconformas
variadas? El sistema considerado puede ser definido como una capa de
recubrimiento de azcar caramelizada, colorantes (Almendras
garrapiadas,porejemplo)

Etapa2

El equipo va a continuacin proceder a la elaboracin de una


descomposicin funcional del futuro producto listando las relaciones de
este con su entorno. El diagrama <<del pulpo>> es una herramienta til
para tender hacia la exhaustividad de la lista de funciones del producto.
Cada funcin esta redactad bajo la forma de finalidad gracias a un verbo
seguidodevarioscomplementosRetendremosfinalmente,unconjuntode
funciones de usos (tiles para el usuario), funciones tcnicas
(indispensables para fabricar, distribuir y hacer funcionar el producto) y
funcionesdeestima(imagendelproducto).

Ennuestroejemplo,loselementosexterioresasociadosalproductoson:el
consumidor de confitera (su boca, su ojo y sus dedos), la almendra de
tamao variable y las otras materias primas, el equipamiento de
produccin, las normas alimentarias y el embalaje. Las funciones son
entonces:
funciones de uso, no se funde entre los dedos (F1), procura placer
gustativo(F2)estconformealasnormas(F3);
Funcionestcnicas:fcilaembalar(F4)utilizaunembalajeestndar(F5)
fcilaproducir(F6);

198
funcin de estima (Imagen del producto): todas las almendras son
visualmenteidnticas(F7).

Etapa3

Las funciones son a continuacin clasificadas segn su importancia en el


seno de un diagrama en forma de arborescencia (el FAST) esta figura
representalasprioridadesestratgicasdelproyecto.

Etapa4

Cada funcin esta seguidamente caracterizada por los elementos


siguientes:
los indicadores: estos indican la adecuacin entre la funcin y las
necesidadesasatisfacer,
las unidades: cada indicador est asociado a una o varias unidades de
medidas,
losnivelesdeaceptabilidad:sonlosobjetivosqueelconceptorsehafijado
paracadaindicador,
la flexibilidad: es el grado de libertad que se concede el conceptor para
cadaniveldeaceptabilidad.


199
Etapa5

Lasfuncionesasdefinidassonjerarquizadas(alrepartirlasenporcentaje)
segn su impacto sobre el xito posible sobre el mercado. As es posible
segn la lgica COC precisar el coste exacto de cada funcional repartir el
costetotalentrelasfuncionesalprorrateodelporcentajede importancia.
Un diagrama de Pareto es a menudo establecido para visualizar este
repartofinanciero.

Etapa6

La ltima tarea consiste en listar todos los principios cientficos o los


conceptos tcnicos permitiendo <<materializar>> cada funcin. Se
recomienda multiplicar las variantes previstas. Retenemos finalmente el
conceptoquerespondemejoralatabladeespecificacindelaetapacuatro
yalasrestriccionesdecostes.

Nuestro ejemplo: los principios tcnicos para recubrir las almendras son:
mezclarunastrasotraslasmateriasprimaspararecubrirlasalmendrasen
una maquina circular en rotacin, cubrir las almendras de polvo despus
calentar, empapar las almendras en un lquido y secarlas, proyectar un
lquido sobre las almendras y volver a secar. A priori, el primer principio
correspondemejoralatabladeespecificaciones.

200

ANOTACIONESDELLECTOR


201
7.3 Seleccionar una gestin y las herramientas de ayuda a la
innovacin


202
La figura 7.7 facilita la eleccin de una herramienta con el fin de
desarrollarlagestinmsadaptada.Elautorinsiste:laclavedeentradade
latablaestrepresentadaporlasherramientassuficientementeconocidas
por los jefes de proyectos (no estn todas) Se han tenido en cuenta: los
objetivos del conceptor, las personas y competencias a disposicin, la
experiencia de los actores frente a la herramienta seleccionada y el
contextoexterior.

Evidentemente esta gua puede ser enriquecida por otros criterios y


herramientasinformticasconcebidasparasudespliegueenlaingenieray
gestindelainnovacin(tipodetecnologaabordada,tamaodelproyecto
etc.)Elautorhaoptadoporunaformulapragmtica.

Existeunaaplicacininformticadealtonivelyprestacionesqueelautor
conoce bien y ha utilizado en su ltima actualizacin de ENERO 2012
desarrollada especialmente para la ingeniera y gestin de la innovacin
llamada Enterprise Idea Management, es una solucin completa (y
costosa)paralagestindelainnovacinmediantelaparticipacindetoda
la empresa en un proceso pararidentificar las mejores ideas y soluciones
eninnovacin.Haymuchasmsperoestaestdedicadaexclusivamentea
laingenieraygestindelainnovacin.

7.4Bibliografa
AKAOa.,LeQDFpriseencomptedesbesoinsduclientdanslaconception
EditionsAFNOR
CHAUVETA.,Theredesigntocost,Editionsdorganisation.
SAVRANSKY S D., Engineering of creativite: introduction to TRIZ, CRC
Presss.
TasinaruF.,Pratiquedelanalysefonctionelle,DUNOT
MEYER M., revitalize your product times through continuous platform
renewal.TechnologyManagementMarch2011
Linnovationuncerclevertueux,MontrealvillageMondialNovember2011
HEERKENSM.,Projectmanagement,NewYork,McGrawHill

203
CONCLUSION
Claro est, que para innovar siempre habr que gestionar los proyectos y
lastareasprincipalesconsistirnenconcebirunproducto,unprocesooun
servicio. Adems, la definicin de la estrategia ser siempre una fase
decisiva.
Sinembargo,elautorhaqueridodemostrarqueelpilotajedelainnovacin
releva de un campo de intervencin mucho ms vasto para los dirigentes
de empresa y los actores que los rodean. Innovar, es gestionar
componentesalniveldelconjuntodelaempresa,losconocimientosentre
otros. Es generar proyectos, hacer evolucionar las relaciones con el
entorno.Estambintenerbuenascualidadesenladireccindeindividuos.
Adems,lanocindeprocesoesfundamentalLainnovacines,masallde
la aparicin de nuevas formas de objetos, un encaminamiento, una
construccinqueconvienegestionar,sostenerysaberhacerevolucionar.
Esteprocesotocadiferentesaspectos:
la integracin: cmo tener ms en cuenta las variables de las fases
anteriores al ciclo de vida de una actividad? Innovar es federar las
restriccionesdenaturalezadiversaenelsenodeunmodelo,deunagestin
yenlarepresentacindelosindividuos;
ladiversificacindeaproximacionescognitivas.Lanovedademergedeun
proceso de multiplicacin de los modos de razonamiento en la fase de
concepcinodeunadiversidaddemiradashaciaelobjeto;
la apertura del sistema industrial sobre el exterior. La innovacin
remodelalasfronterasdelaempresa,estavalorizalacuriosidad,lacolecta
deinformacinylabsquedaconstantedeoportunidades.
Esta reposa tambin sobre el principio de la confrontacin de ideas de la
empresaaexpertosyestructurasexteriores;
laconstruccin:lapertinencianacedelaposibilidaddevalorizarunnuevo
elementoemergente;
la creacin, la difusin de nuevos <<saber hacer>> Innovar es aprender
constantemente.
elpasoalaaccin.Esamenudoporconfrontacinexternayporelusoyla
experimentacinquelanovedadsevuelveaccesible.
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Esperamos que este humilde libro de a los lectores el gusto por la
experimentacin,deprofundizarsobreideasnotradicionalesyeldeseode
mas profesionalismo en el pilotaje de la ingeniera y gestin de la
innovacin. Tres elementos clave para ser un buen piloto de la
innovacinyseguirsindolo.

Elautorhaintentadoserlomsclaroposibledurantelaredaccindeeste
libroyevitaralmximolosanglicismos.
Sialgnlectortieneunadificultadparaentenderalgoenconcretoodesea
haceralgncomentariopuededirigirsealautoraestadireccindecorreo:
ahernandez1@ono.com


Mayo2012














ANOTACIONESDELLECTOR













La innovacin est en el corazn de las polticas de desarrollo industrial.
Los dirigentes y cuadros de empresas se ven hoy confrontados a la
necesidad de desarrollar nuevas tecnologas, nuevos productos o nuevas
organizaciones.Elobjetivodeestelibroeseldeacompaarlesenlapuesta
en marcha un proceso d innovacin. Se trata de ayudarles a hacer de la
innovacinelmotordedesarrollodelaempresa.Ingenieraygestindela
innovacin estudia las ltimas aproximaciones puestas en marcha en las
empresas ms innovadoras y tambin aquellas propuestas por los
investigadores. Dos dominios del pilotaje de la innovacin son
esencialmente desarrollados: las organizaciones ylos mtodosdetrabajo.
Estos son descritos y las condiciones concretas para supuestaen marcha
son explicitadas. Este libro analiza y pone en evidencia las << buenas
prcticas>>aadoptarparahacerefectivoelpilotajedelainnovacin.

ElautorensulaboratoriodeElectroacsticaaplicada
Victor Hernndez Galn (Salamanca 1948) es ingeniero de Audio por la
universidad Politcnica de Paris, Miembro de AUDIO ENGINEERING
SOCIETY (U.S.A) Diseador Industrial por la escuela de artes y oficios de
Paris, Master en investigacin Electroacstica por la universidad
Politcnicadepars,MasterendiseoConceptualporlaescueladebellas
artesdeBurdeos.
Ha desarrollado su vida profesional en importantes empresas de Francia,
Italia,Blgica,
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