LA EMPRESA CONSTRUCTORA.

CARACTERISTCAS ORGANIZACIONALES.

CONTENIDO
0. TABLA DE ILUSTRACIONES. ..................................................................................................................................2
1. INTRODUCCIN. ..................................................................................................................................................3
2. LA EMPRESA. .......................................................................................................................................................4
2.1. CONCEPTUALIZACIN. ........................................................................................................................................4
2.2. OBJETIVOS EMPRESARIALES. ................................................................................................................. 7
2.3. LA GESTIN DE LA EMPRESA. ........................................................................................................ 7
3. LA EMPRESA Y SUS ENTORNOS. ..........................................................................................................................8
3.1. ENTORNO GENERAL ........................................................................................................................ 9
3.2. ENTORNO ESPECFICO. ................................................................................................................10
4. LA EMPRESA CONSTRUCTORA. .......................................................................................................................... 11
4.1. CONCEPTO......................................................................................................................................11
4.2. ESTRUCTURAS DE LAS EMPRESAS ............................................................................................12
4.3. EL PROCESO DEL PROYECTO: LOS PARTICIPANTES EN LA CONSTRUCCIN......................16
4.3. PROCESO DESARROLLO PROYECTUAL. ....................................................................................17
5. PLANIFICACIN ................................................................................................................................................. 19
2. CONCLUSIONES ................................................................................................................................................. 21
3. BIBLIOGRAFA ................................................................................................................................................... 22

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0. TABLA DE ILUSTRACIONES.

Ilustracin 1. Niveles de una empresa. ........................................................................................... 4

Ilustracin 2.La empresa. Autor: Pascual Bohorquez. ..................................................................... 5
Ilustracin 3. Objetivos de una empresa. ........................................................................................ 6
Ilustracin 4. Percepciones aplicables en la empresa. .................................................................... 6
Ilustracin 5. La empresa y su entorno. .......................................................................................... 8
Ilustracin 6. Entorno empresarial. .................................................................................................. 8
Ilustracin 7. Organizacin Lineal. Fuente: gestiopolis. ................................................................. 13
Ilustracin 8. Organizacin tipo Staff. ............................................................................................ 13
Ilustracin 9. Comite empresarial .................................................................................................. 14
Ilustracin 10. Organigrama estructura de empresas por funciones. ............................................. 14
Ilustracin 11. Organigrama estructura de empresa por obras. ..................................................... 14
Ilustracin 12. Organigrama de estructuras de la empresa de pequeo tamao. .......................... 15
Ilustracin 13. Organigrama empresas de tamao mediano. ........................................................ 15
Ilustracin 14. Agentes primarios en la construccin. .................................................................... 16
Ilustracin 15. Agentes secundarios de la construccin. ............................................................... 17
Ilustracin 16. objetivos, planes y programacin ........................................................................... 20

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1. INTRODUCCIN.

El siguiente trabajo se desarrolla en un marco conceptual de la empresa constructora, desde la

ciencia social: ADMINISTRACIN DE EMPRESAS; explicando cada uno de sus elementos
constitutivos y el mtodo organizativo para plantear una empresa, tomando algunas
recomendaciones y fundamentos para el desarrollo de la misma.
El proceso edificatorio est propuesto por 5 fases:

La promocin
Proyecto
Ejecucin
Uso y mantenimiento
Rehabilitacin y desconstruccin.
El trabajo se ocupa principalmente de la fase del proyecto, donde se explican sus diferentes pasos
a seguir y los agentes implicados en cada proceso, as haciendo nfasis en las posibilidades de
relacionar cada departamento y optimizar la estructura constituyente de nuestra empresa.
Es necesario ser partcipes del proceso de planificacin y control de la empresa, para entender de
manera ms perifrica y transversal el proceso de produccin. Los temas estn tratados de forma
que sean aplicables a las pequeas y medianas empresas, con figuras y diagramas para que sea
un material didctico de apoyo.

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2. LA EMPRESA.
2.1. CONCEPTUALIZACIN.

Todo el mundo tiene en mente lo que son las empresas. La mayora ha trabajado, trabaja o
trabajar en alguna, todos han tenido algn tipo de relacin con ellas. En las conversaciones
diarias se habla continuamente de las empresas, en los medios de comunicacin se informa
constantemente de sus actividades. En nuestro mundo actual ocupan un lugar prominente.

Numerosos autores han hecho definiciones de la empresa o sealado algunas de sus

caractersticas ms importantes que puedan ayudar a entender mejor que la nocin intuitiva que
se tiene de la misma, entre ellos:

Enrique de Miguel Fernndez: Podemos definir la empresa como un sistema

tcnico-social abierto, cuya funcin bsica es la de crear bienes y (o) servicios que
contribuyan a elevar el nivel de vida de la humanidad.

Antonio Valero Vicente: Las empresas de negocios, privadas y pblicas, son, por
naturaleza unidades de la estructura social que tiene como misin para la sociedad:
darles bienes y servicios, hacerlo aadiendo un valor econmico y ser capaces de
auto continuidad

Juan Antonio Prez Lpez: Una empresa es una organizacin de personas, es

decir, que est formada por personas que trabajan, coordinadas de algn modo,
para conseguir ciertos resultados.

As pues, se puede concluir que la empresa es una estructura o un sistema social, desplegada por
un grupo de personas que se coordinan para crear bienes y/o servicios, con ayuda de algunos
recursos obteniendo un valor aadido.

Ilustracin 1. Niveles de una empresa.

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i. La empresa es una unidad de la estructura social con voluntad de continuidad, puesto que
se crea para un tiempo indefinido y no para un periodo o por un plano determinado de
tiempo.

ii. Est formada por personas, las cuales estn interesadas en conseguir unos resultados u
objetivos propios y, aunque su inters puede deberse a motivos diferentes, es conveniente
que los mismos estn en concordancia con los que persigue la empresa, de manera que
se cumplan todos los objetivos: los de la empresa y los de las personas que la conforman.
Por tanto, la empresa debe tener entre sus objetivos principales el desarrollo de
personas.

iii. El objetivo principal de la empresa es crear productos (bienes y/o servicios) que
satisfagan las necesidades de la sociedad, es decir, de los clientes y los consumidores a
los que sirve, para lo que es necesaria la utilizacin de ciertos recursos.

Los recursos que se utilizan son el input, entre los que se encuentran: el trabajo, que es la
aportacin directa de las personas, el mayor recurso de todos; la maquinaria y otras instalaciones;
las materias primas; los recursos financieros; la tecnologa; la informacin; proporcionados por
otras empresas externas; etc.
El output son los resultados o productos de la empresa que pueden ser bienes, si son tangibles,
es decir, de ndole material, o servicios, cuando son intangibles, es decir, de ndole inmaterial.

Ilustracin 2.La empresa. Autor: Pascual Bohorquez.

Todo este conjunto, sta cadena, formada por las personas y los recursos, constituye un sistema
que debe estar coordinado de alguna manera para que los productos creados satisfagan las
necesidades de las personas de la sociedad.
iv. En todo proceso se ha de conseguir un valor aadido, es decir, se debe obtener un
beneficio.
Por lo tanto, los objetos primordiales o fines de toda empresa deben ser:

01. LA CONTINUIDAD.

02. LAS PERSONAS Y SU DESARROLLO

03. BIENES Y SERVICIOS PARA LA SOCIEDAD.

04. CONSEGUIR UN VALOR ECONOMICO.

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Ilustracin 3. Objetivos de una empresa.

Ante cualquier posible decisin o accin en la empresa, es muy conveniente situarse en diferentes
puntos de vista:
-En primer lugar, mirar a la empresa y su entorno desde el punto de vista propio
punto de vista, desde el elemento de la empresa en que uno se posicione o
encuentre.
-En segundo lugar, mirar a la empresa y su entorno desde el punto de vista de
otro y otros elementos de la empresa y de su entorno que se ven afectados por
la decisin o accin determinada (el otro o los otros).
-Y para finalizar, mirar desde el punto de vista externo, como si se fuera un
observador independiente, alguien totalmente ajeno a la situacin.
Ver y entender la empresa parcialmente, hace que se tomen mejores decisiones y se tenga una
visin global de las debilidades y fortalezas no slo, de la empresa como ente aislado, sino del
contexto donde est inmersa.

Ilustracin 4. Percepciones aplicables en la empresa.

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2.2. Objetivos empresariales.

Muchas veces se piensa que el nico objetivo de las empresas es ganar dinero, obtener beneficio.
Si bien eso es cierto, no es lo nico que pretenden los empresarios. Veamos los objetivos ms
importantes:

MXIMO BENEFICIO. Entendemos por beneficio la diferencia entre los ingresos y los
gastos. Es el objetivo ms importante, pues de ello depende la supervivencia de la
empresa. De hecho, muchos de los objetivos que presentamos a continuacin conducen
antes o despus a un incremento en los beneficios empresariales.

CRECIMIENTO. Es muy conveniente que las empresas reinviertan los beneficios con tal
de crecer y aumentar su participacin en el mercado, con el fin de alcanzar un tamao que
permita una mejor posicin en el futuro.

SATISFACCIN DE LOS CLIENTES. Los clientes son imprescindibles para la empresa;

es necesario tratarlos bien para que queden satisfechos y confen en nosotros en un
futuro, y conseguir as su fidelizacin.

CALIDAD. Hoy en da nadie se puede permitir el lujo de no ofrecer calidad en los bienes y
servicios producidos. De otro modo los clientes acudirn a la competencia. La calidad no
debe estar slo en los productos, sino en todo el proceso productivo y en el de distribucin.

SUPERVIVENCIA. En ocasiones la situacin es tan delicada que la empresa slo puede

aspirar a mantenerse y esperar a que cambien los tiempos. Es lo que sucede en un
perodo de crisis.

OBJETIVOS SOCIALES. Cada vez est ms claro que las empresas no pueden limitarse
a los objetivos puramente econmicos, sino que deben tener en cuenta aspectos como el
respeto al medio ambiente o el aseguramiento de un nivel de vida digno para los
trabajadores.

2.3. LA GESTIN DE LA EMPRESA.

La gestin consiste en Planificar, organizar, dirigir y controlar la empresa.

PLANIFICAR: Definicin de objetivos que se deben lograr y los caminos o manera de

conseguirlos, incluyendo la optimizacin del empleo de recursos.

ORGANIZAR: Distribucin de actividades con un orden especifico, agrupndoles en una

estructura formal, disponiendo los recursos humanos y los materiales de tal manera, para
que se logre el fin determinado.

DIRIGIR: Proceso de gua y motivacin a los grupos involucrados en el alcance de los

objetivos.

CONTROLAR: Comprobacin de la correcta elaboracin y ejecucin de lo planificado.

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ENTORNO

RECURSOS Y CAPACIDADES

ESTRATEGIA

ORGANIZACIN

RESULTADOS

Ilustracin 5. La empresa y su entorno.

3. LA EMPRESA Y SUS ENTORNOS.

La empresa no es un ente aislado, sino que interacciona con todo lo que la rodea. Esto es lo que
se conoce como entorno empresarial, que analizaremos en este apartado.

Ilustracin 6. Entorno empresarial.

Las empresas no tendran razn de ser si no hubiera una relacin con los clientes o con los
proveedores que les suministran las materias primas. Tambin estn afectadas por la
competencia, las leyes que dicte el Gobierno sobre pago de impuestos, el respeto al medio
ambiente, en definitiva, no se puede entender la empresa sin tener en cuenta su entorno.
Al relacionarse con su entorno se dice que la empresa es un sistema abierto. Es un sistema
porque consta de una serie de elementos interrelacionados y es abierto porque est en continua
interaccin con el exterior.

SISTEMA EMPRESARIAL

Conjunto de elementos relacionados entre s y con su entorno, encaminado a cumplir una serie
de objetivos.

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ENTORNO GENERAL

TECNOLGICO ECONMICO

EMPRESA

POLITICOS-LEGALES SOCIOCULTURALES
MEDIOAMBIENTALES DEMOGRAFICOS

Figura 1. Entorno General de la empresa-

3.1. ENTORNO GENERAL

En este caso nos referimos a factores no tan directamente vinculados a la empresa pero que en
muchas ocasiones tienen una influencia decisiva. Este entorno es ms difcil de controlar, pues
depende de factores que estn fuera del alcance de la empresa. Sin embargo, es necesario
efectuar un anlisis y un seguimiento detallados de esta situacin con el objeto de adelantarse a
posibles cambios. De este modo se tendr capacidad de reaccin para aprovechar las
oportunidades que surjan o para protegernos ante futuras amenazas.
En la siguiente tabla ofrecemos un ejemplo de cada uno de los componentes de este entorno:

COMPONENTES DEL QU SON? / EN QU EJEMPLO

ENTORNO GENERAL INFLUYEN?
MACRO: Mercados agregados
de bienes, mercado de trabajo
y activos financieros.
SECTORIAL: Influencia sobre
la actividad de edificacin de
ECONMICOS cada empresa. (suelos,
materiales, trabajadores )
MICRO: Influencia sobre la
actividad de la edificacin,
comportamiento en
proveedores, clientes.
Los avances tcnicos en
maquinaria, electrnica
especialmente en las nuevas
TECNOLOGICOS tecnologas, hacen ms fcil el
trabajo de las empresas.
Abren oportunidades
negocio.
Polticas y normas
POLTICOS LEGALES. ambientales, sanitarias,
energticas, hidrulicas.
En una poca de crisis todas
las empresas sufren. Un buen
anlisis del entorno econmico
debe permitir a la empresa
adelantarse a esta situacin y
prepararse para afrontar los
malos momentos.
los
y
Tecnologas en la edificacin,
Materiales innovadores.
Nuevas tcnicas constructivas.
de
Marco regulador de la actividad
econmica en particular del
mercado de la vivienda y de las
actividades empresariales que se
desarrollan. Polticas monetarias
y fiscales que influyen sobre la
vivienda y poltica sectorial.

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CARACTERISTCAS ORGANIZACIONALES.

Edad de la poblacin, El abandono del medio rural en

distribucin por sexos, nivel de favor de las grandes urbes ha
ingresos. Factores que supuesto una oportunidad para
DEMOGRFICOS muchas empresas como, por
influyen en la localizacin de la
empresa y adaptacin de sus ejemplo, las grandes superficies
productos al mercado. comerciales.

Estilo de vida, hbitos Determinan directamente

alimentarios, religin. variables explicativas de
SOCIO-CULTURALES.
Condicionantes de demanda de vivienda. (Anlisis
comportamiento. del mercado de vivienda)

Minimizacin del impacto Una empresa del sector qumico

ambiental, ante la crisis actual debe adaptar su sistema
MEDIOAMBIENTALES de la huella ecolgica, a su productivo para que sea menos
vez, se puede desarrollar un contaminante: tanto porque lo
nuevo foco de negocio. exige la ley.
Tabla 1. Componentes del entorno general de la empresa.

3.2. ENTORNO ESPECFICO.

El anlisis del entorno especfico es fundamental a la hora de decidir dnde se ubica la empresa,
es de influencia directa. Los principales componentes del entorno especfico son los siguientes:

Figura 2. Entorno especfico.

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Gracias a estas dos posibilidades de analizar el entorno podemos dar un avance, con un
planteamiento ms contundente que resume de manera efectiva los dos factores influyentes en
entorno empresarial constructivo, y a ste mtodo lo llamamos Matriz D.O.F.A.
Se determina el PAPEL DEL ENTORNO EN LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA.

El entorno es el lugar de las oportunidades y amenazas del negocio.

El entorno es fuente de informacin para el establecimiento de la estrategia competitiva de
la empresa.
El entorno es el escenario en el que tendr que actuar la empresa.
El entorno es una fuente de incertidumbre para la estrategia empresarial.
Estrategia D.O.F.A
OPORTUNIDADES.
-Bsqueda tradicional o bsqueda de rentas,
-Bsqueda emprendedora o bsqueda de valor aadido.
AMENAZAS.
-Tradicional: Se suelen buscar las amenazas en los precios de los competidores y/o productos
sustitutivos ms prximos y evidentes.
-Abierta: Un entorno menos visible e inmediato (socio-cultural), en forma de un cambio, en
principio imperceptible, en los valores sociales sobre la propiedad, privacidad.

Figura 3. Matriz DOFA. Autor: Rogelio Olavarri

4. LA EMPRESA CONSTRUCTORA.

4.1. CONCEPTO

Todo el mundo tiene en su mente lo que es la construccin. Se trata de un sector de considerable

importancia en la econmica de un pas y con unas caractersticas particulares que lo diferencias
de otros sectores industriales. Estas caractersticas diferenciales no son exclusivas de la
construccin. Sino que tambin existen en aquellas empresas, de otros sectores, que crean sus
productos a travs de un proceso de produccin por proyecto.

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La produccin mediante un proceso por proyecto es una de las caractersticas esenciales de la

construccin (ms especficamente de las empresas constructoras)

Figura 4. Algunas diferencias entre la construccin y otro sectores

La construccin es un sector complejo con: demanda diferente (tipos de clientes); subsectores

muy diferenciados y una estructura empresarial muy variable (hay una enorme cantidad de
pequeas empresas, unas cuantas medianas y unas pocas muy grandes).

4.2. ESTRUCTURAS DE LAS EMPRESAS

Una empresa se organiza en departamentos y estos deben estar organizados segn las
circunstancias del momento. El cambio y la organizacin se hacen para que la empresa cumpla
sus funciones de forma ptima y planificada; no para cambiar por cambiar.
Se organizan segn su capacidad y estructura, es por ello que la capacidad depende del capital
disponible, que a su vez depende de los recursos humanos, maquinaria y equipo efectivo
disponible. Se har mencin de algunas de las tipologas de estructuras de empresas:

En lnea o jerrquica.
Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas
las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando, el jefe superior asigna y distribuye el
trabajo a los subordinados, quienes a su vez reportarn a un slo jefe.
Ventajas:

Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de las mismas.

No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
Es claro y sencillo.
til en pequeas empresas.
La disciplina es fcil de mantener.
Desventajas:

Es rgida e inflexible.
La organizacin depende de hombres clave, lo que origina trastornos.
No fomenta la especializacin.
Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a sus

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CARACTERISTCAS ORGANIZACIONALES.

labores directivas, sino, simplemente de operacin.

Ilustracin 7. Organizacin Lineal. Fuente: gestiopolis.

Staff.
Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder de imponer decisiones, surge
como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnologa, proporciona
informacin experta y de asesora.

Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades se relacionan directa e

ntimamente con los objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman parte,
mientras que las actividades del staff se asocian en forma indiferente. Por ejemplo, los
rganos de produccin y de ventas representan las actividades bsicas y fundamentales
de la organizacin: las actividades metas, los dems rganos complementarios y
secundarios representan las actividades medio. Si se produce algn cambio en los
objetivos de la organizacin, la estructura lnea-staff tambin cambiar.
Generalmente, todos los rganos de lnea se orientan hacia el exterior de la organizacin
donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff se orientan hacia dentro
para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o de staff.
Tipo de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos
principales de la organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad porque esta se
ejerce sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir,
recomendar, asesorar y prestar servicios especializados. El hombre de lnea necesita el
staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita de la lnea
para aplicar sus ideas y planes.

Ilustracin 8. Organizacin tipo Staff.

Comit.
Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se renen
para discutirlos y tomar una decisin en conjunto.

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Clasificacin:
a. Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.
b. Ejecutivo; Es nombrado por el comit directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos
toman.
c. Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores de los
empleados de la empresa.
d. Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictmenes
sobre asuntos que les son consultados.

Ilustracin 9. Comite empresarial

4.3. ORGANIGRAMAS ESTRUCTURAS DE EMPRESAS.

Por funciones.

Ilustracin 10. Organigrama estructura de empresas por funciones.

Por obras.

Ilustracin 11. Organigrama estructura de empresa por obras.

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Empresas de pequeo tamao.

Ilustracin 12. Organigrama de estructuras de la empresa de pequeo tamao.

Empresas de tamao Medio.

Ilustracin 13. Organigrama empresas de tamao mediano.

Principios de la organizacin:

La mayora de los problemas nacen como consecuencia de una violacin a ste principio.
Para evitar que esto ocurra, el organigrama debe ser siempre funcionante y no
FUNCIONAL, cada uno de los miembros de la organizacin debe saber:

QU HACE?
PARA QUIN LO HACE?
DE QUIN RECIBIR ORDENES?

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4.4. EL PROCESO DEL PROYECTO: LOS PARTICIPANTES EN LA

CONSTRUCCIN.

Dentro del sector de la construccin aparecen tres figuras clave cuyo desempeo conjunto lleva
generalmente al xito en la ejecucin de las obras:

Cliente o propiedad: El que contrata la obra (Pblico o Privado)

Direccin facultativa: El tcnico que dirige las obras.
Constructor: El que las ejecuta.
Estas tres figuras constituyen las tres patas de un taburete (la obra en su conjunto), de modo que
si falla cualquiera de ellas, el taburete inevitablemente se cae comprometiendo el xito de la
ejecucin de la obra (o servicio) de que se trate.

Ilustracin 14. Agentes primarios en la construccin.

Agentes primarios del proceso Edificatorio.

-Proyectista:
Arquitecto generalista,
Arquitecto generalista + Arquitecto Especialista
Arquitecto generalista + Arquitecto Especialista + Otros profesionales.
Arquitecto Tcnico.
Ingeniero + Ingeniero Tcnico.
Sociedades de Arquitectura e Ingeniera.
-Constructor:
Empresa principal Contratista.
Empresas auxiliares Subcontratistas.
Empresa de instalaciones Subcontratistas.
Empresas subcontratistas de mano de obra.
Cooperativas de trabajadores.
Empresa suministradora de productos.

-Suministrador de productos.
Fabricantes.

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Almacenistas.
Importadores.
Vendedores.

Agentes secundarios del proceso de construccin.

Ilustracin 15. Agentes secundarios de la construccin.

4.5. PROCESO DESARROLLO PROYECTUAL.

El promotor (privado o administracin pblica) detecta un problema, una necesidad y/o una
oportunidad de negocio y toma de decisin de resolver (El problema, la necesidad) y/o aprovechar
(la oportunidad).
Tras una planificacin inicial, encarga la realizacin de un proyecto tcnico de construccin a los
tcnicos cualificados.
El mismo promotor se encarga de encontrar los medios de la financiacin y de la misma gestin
de todo el proceso o bien lo contrata a especialistas en gestin de proyectos (Project
management)
A continuacin, contrata la ejecucin del proyecto tcnico a un constructor y la direccin facultativa
(para vigilar la correcta ejecucin del proyecto tcnico) a los tcnicos adecuados.
El constructor precisa de los materiales y otro input (maquinaria, herramientas, mano de obra y
otros bienes y servicios) que recibe de sus proveedores y una parte dela ejecucin es confiada a
otras empresas subcontratistas o a industriales especializados.
Tanto el constructor como los tcnicos que realizan el proyecto tcnico y la direccin facultativa
necesitan la ayuda de unos servicios auxiliares especializados.
Finalizada la construccin de la obra, el proceso acaba con el uso, y en su caso, explotacin de la
obra ejecutada.
No obstante, si durante el uso y explotacin, el promotor vuelve a detectar un problema, una
necesidad y/o una oportunidad de negocio, el proceso puede comenzar de nuevo.

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CARACTERISTCAS ORGANIZACIONALES.

Figura 5. Esquema general del proyecto.

Figura 6. Participantes en la construccin.

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5. PLANIFICACIN

La planificacin es el proceso por el que se definen los objetivos que se debe lograr la empresa y
los caminos o formas para conseguirlos, incluyendo la mejor manera de utilizar los recursos
necesarios.
Para planificar es necesario prever el futuro, pero la planificacin es diferente de la mera previsin,
que se limita a tratar de averiguar lo que va a suceder sin tratar de influir en ello. La planificacin
pretende que lo que suceda sea lo ms favorable posible, para los fines que persigue la empresa.
La previsin es pasiva, la planificacin activa.
En la planificacin se decide lo que va a hacer, la totalidad de la empresa o una parte de la
misma durante un determinado periodo de tiempo. Los objetivos que define son diversos:

Los objetivos estratgicos son aquellos necesarios para que la empresa alcance una
posicin nueva, ms ventajosa en el futuro, a partir de la situacin actual. Son los
principales de la empresa, pueden ser a corto o largo plazo, aunque lo habitual es que
sean a largo plazo.
La estrategia de liderazgo en costes.
Se basa en la productividad y en una estricta vigilancia de los costes, pudiendo penetrar en el
mercado con un precio inferior al de los servicios similares. No apoyaremos nuestra estrategia en
diferenciarnos por el coste, hemos de ofrecer un servicio de calidad, nuestro servicio tiene
trascendencias importantsimas en el producto que vamos a producir, por ello, una bajada de
costes repercutira en el tiempo dedicado a la gestin del servicio, algo que puede producir un
dao irreparable en el producto final, pensemos que el servicio que ofreceremos tendr ms valor
con el paso del tiempo, una vez acabado el inmueble, es cuando mejor se podr juzgar y valorar
lo bien o mal que se ha gestionado su creacin, y en ello nos va que nos hagamos un hueco de
posicionamiento por resultados positivos valorados por nuestros clientes, quienes a su vez pueden
promocionarnos, adems de fidelizarlo. Esta estrategia solo la podremos aplicar si tenemos
optimizados nuestros procedimientos, ya sea por la experiencia o por aplicacin de nuevas
tecnologas que nos pueda hacer bajar el coste sin mermar el servicio de calidad que se quiere
prestar.
La estrategia de diferenciacin.
Determina que la empresa penetre en el mercado basndose en las cualidades distintivas del
servicio. La diferenciacin puede fundamentarse en la imagen de la marca, avance tecnolgico,
apariencia exterior, servicios complementarios y todos aquellos factores valorados por el
consumidor. Generalmente esta estrategia implica que el mercado paga un precio superior por el
producto diferenciado. Sectores tan dispares como las entidades aseguradoras, la joyera o los
fabricantes de automviles toman como referencia la estrategia de diferenciacin. Esta estrategia
en nuestro caso la consideraremos como una herramienta adecuada para posicionarnos. Nuestro
mercado objetivo, dentro de los segmentos que podemos

Los objetivos operativos son los de las operaciones de explotacin o cotidianas de la

empresa, su alcance es a corto plazo, y generalmente se refieren a una parte de la
empresa.

Todos los objetivos contribuyen a alcanzar los fines generales del conjunto de la empresa. Los

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objetivos deben concretarse en una planes de accin para empezar a actuar. Los planes de
accin pueden ser estratgicos u operativos, en funcin de los objetivos a que se refieran. As
tambin, se adjetiva la planificacin estratgica u operativa, segn se refiera a objetivos
estratgicos u operativos.
La definicin de objetivos es la ordenacin de las acciones o actividades de un plan en trminos
temporales, es decir determinar cuanto se tiene que efectuar cada una de las acciones o
actividades del plan
Si los objetivos o actividades de un plan se pueden cuantificar en unidades monetarias, se
especifican en un presupuesto, que es el documento en el que se detallan, segn corresponda,
los recursos necesarios para realizar las acciones o actividades concretas de un plan o los
recursos que los objetivos del mismo generan en un plazo determinado de tiempo.
El presupuesto, es entonces, la conversin de un plan programado, en trminos de costos y
gastos e ingresos. El presupuesto recoge costos, gastos e ingresos esperados de un futuro.

Ilustracin 16. objetivos, planes y programacin

Cuando as se realiza, los documentos contables esperados, los ratios previstas y los indicadores
de futuro tambin se deben confeccionar y determinar durante la planificacin anual. La
planificacin de las actividades de la empresa no es un proceso puntual, se debe efectuar de
forma peridica.

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6. Conclusiones.

Al desarrollar la documentacin podemos encontrar la importancia de desarrollar un plan estricto y

detallado de la nocin que se quiere lograr para la ejecucin y desarrollo de la empresa, es
necesario comprender, los componentes y la estructura empresarial, para no dar pasos en falso y
que eso signifique grandes consecuencias para el proyecto (empresa).
Al menos se pueden intuir qu:

Se ha partido de la idea del negocio, citando qu se puede ofrecer y cmo se puede

realizar, para adems diferenciarse de la competencia. Un servicio con una idea clara
preconcebida de lo que pueden necesitar nuestros clientes en todas las fases de un
producto inmobiliario, pero, con un diseo del servicio en que el epicentro del diseo del
servicio a prestar sea nuestro cliente y sus verdaderas necesidades.

Tambin se ha estudiado la coyuntura del momento, el entorno econmico y de la

competencia existente, con los riegos y las oportunidades, que ha derivado en un
segmento de cliente y en un servicio a ofrecer muy claro.

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7. Bibliografa

[1] ABAD, Carlos; PREZ, Josu Pech; ROMERO, Sergio. La empresa constructora y sus
operaciones bajo un enfoque de sistemas. Red Ingeniera Revista Acadmica, 2000.

[2] BOHORQUEZ PEREZ, Pl. (2015) Planificacin y control de empresas constructoras.

Valencia: UNIVERSITAT POLITECNICA DE VALENCIA.

[3] CESPEDES LPEZ, Maria. MORA GARCIA, Tomas. Gestin de proyectos y obras de
edificacin. La empresa constructora y su organizacin. Universidad de Alicante.

[4] DRESSEL, Gerhard. Organizacin de la empresa constructora. Reverte, 1976.

[5] EMPRESA Y CULTURA EMPRENDEDORA. La empresa y su entorno UNIVERSIDAD

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[6] OLL, M; PLANELLAS, M; MOLINA, J; DI TORRES, Alfonso J (2006); El plan de

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