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PROPUESTA DE TRABAJO:

LA GESTIN POR PROCESOS EN LA CLINICA 25 DE MAYO


Fecha de la propuesta: 28 de junio de 2000
Responsable: Lic. Mara Graciela Chueque

POR QUE LA GESTIN POR PROCESOS?

Porque las empresas y/o las organizaciones son tan eficientes como lo son sus
procesos. La Mayora de las empresas y las organizaciones que han tomado
consciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia que representa la
fragmentacin de las tareas, la divisin del trabajo y las organizaciones
departamentales, con su nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios.

Porque los procesos se centran en el cliente, la competencia (tanto interna como


externa), los costos y la calidad.

CONCEPTOS BSICOS

Qu es un proceso?
Una serie de actividades que, tomadas conjuntamente, producen un resultado
valioso para el cliente (externo/interno)

La Gestin por Procesos es la forma de gestionar toda la organizacin


basndose en los Procesos. En tendiendo estos como una secuencia de
actividades orientadas a generar un valor aadido sobre una ENTRADA para
conseguir un resultado, y una SALIDA que a su vez satisfaga los requerimientos
del Cliente/usuario (externo/interno).

Otros trminos relacionados con la Gestin por Procesos, y que son necesarios tener
en cuenta para facilitar su identificacin, seleccin y definicin posterior son los
siguientes:

Proceso relevante: es una secuencia de actividades orientadas a generar un


valor aadido sobre una entrada, para conseguir un resultado que satisfaga
plenamente los objetivos, las estrategias de una organizacin y los
requerimientos del cliente/usuario (externo/interno).
Proceso clave: Son aquellos procesos extrados de los procesos relevantes
que inciden de manera significativa en los objetivos estratgicos y son crticos
para el xito del negocio.
Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificacin puede
resultar til para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar
diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.
Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos
necesarios para implantar una gestin determinada, como por ejemplo la gestin
de la calidad, la gestin del medio ambiente o la gestin de la prevencin de
riesgos laborales. Normalmente estn basados en una norma de reconocimiento
internacional que tiene como finalidad servir de herramienta de gestin en el
aseguramiento de los procesos.
Procedimiento: forma especifica de llevar a cabo una actividad. En muchos
casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y
el campo de aplicacin de una actividad; que debe hacerse y quien debe
hacerlo; cuando, donde y como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y
documentos deben utilizarse; y como debe controlarse y registrarse.
Actividad: es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento
para facilitar su gestin. La secuencia ordenada de actividades da como
resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un
departamento o funcin.
Proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecucin de
un objetivo, con un principio y final claramente definidos. La diferencia
fundamental con los procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de
los proyectos.
Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la
evolucin de un proceso o de una actividad.
Cliente: destinatario del proceso. Puede ser externo (fuera de la organizacin)
o interno (dentro de la organizacin)

Requisitos bsicos de un proceso clave o relevante

SE HABLA REALMENTE DE PROCESO CLAVE O RELEVANTE SI CUMPLE LAS


SIGUIENTES CARACTERSTICAS O CONDICIONES:

Se pueden describir las ENTRADAS y las SALIDAS


El Proceso cruza uno o varios limites organizativos funcionales (Una de las
caractersticas significativas de los procesos es que son capaces de cruzar
verticalmente y horizontalmente la organizacin.)
Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un
proceso responde a la pregunta "QU/POR QU", no al "COMO".
El proceso tiene que ser fcilmente comprendido por cualquier persona de
la organizacin.

3. METODOLOGIA PROPUESTA
3.1. Planificacin de los procesos (con personal clave)
3.2. Identificacin de los procesos
3.3. Priorizacin de los procesos
3.4. Seleccin del o los proceso/s clave (recorrido fsico anlisis del trazado)
3-5. Diseo del o los proceso/s clave
3.6. Presentacin proceso al grupo usuario del proceso (anlisis de debilidades y fortalezas)
3.7. Retroalimentacin positiva para la mejora del proceso. (mapa del proceso)
3.8. Rediseo del proceso
3.9. Prueba y comprobacin (nueva retroalimentacin, en caso de necesidad se vuelve al
punto 3.7.)

GUA PARA LA IDENTIFICACIN DE PROCESOS

1. Formar un equipo de trabajo interdisciplinar que tenga las siguientes


caractersticas:
No mas de cuatro personas. (Tener en cuenta que en las reuniones no siempre
estarn todos)
Es recomendable que la mayor parte de sus miembros sean del Consejo
Direccin.
Nombrar a un responsable por proceso.
Establecer una planificacin para las reuniones teniendo en cuenta:
Objetivo de las mismas.
Establecer hitos intermedios para evaluar grado de avance del
proyecto.
Programar las reuniones en el tiempo.

2. Identificacin de los procesos

En esta fase se recogern en una lista todos los procesos y actividades que se
desarrollan en la Clnica 25 de Mayo teniendo en cuenta las siguientes premisas:

El nombre asignado a cada proceso debe ser representativo de lo que


conceptualmente representa o se pretende representar.
La totalidad de las actividades desarrolladas por el rea de administracin en la
Clnica 25 de Mayo deben estar incluidas en alguno de los procesos listados.
En caso contrario deben tender a desaparecer.

A continuacin y a modo de ejemplo se presentan unos listados que pueden


orientar a la clnica en la elaboracin de su propia lista.
Nota: se han tomado de empresas de servicios (de las cuales se omite la identidad)
y debe buscarse su equivalente para la Clnica
.
PROCESOS EMPRESA (A) ACTIVIDADES IMPLICADAS
Gestin Estratgica Planificacin, Cultura Empresarial (Propsito, Misin,
Valores, Polticas), Elaboracin del Plan de Gestin,
Despliegue de objetivos, Definicin de indicadores,
Mecanismos de control
Gestin Procesos Planificacin nuevos procesos, revisiones peridicas de
procesos claves y relevantes, definicin arquitectura
procesos, asignacin responsables, asignacin de
recursos, establecimiento de indices de eficacia y
efectividad
Gestin de Personas Planificacin de las necesidades, Seleccin, acogida,
remuneracin, Promocin, reconocimiento, Evaluacin
del desempeo, Gestin de equipos, Satisfaccin de las
personas
Gestin lanzamiento nuevos Estudios de mercado, Anlisis de productos de la
productos competencia, Vigilancia tecnolgica, Especificacin de
producto, Diseo, Ingeniera Concurrente, Anlisis de
valor, Gestin del costo, prototipos, preseries,
industrializacin, Inversiones, Campaas publicitarias,
Modificaciones del diseo, Patentes y marcas
Gestin fabricacin Dotacin de Personal, Programa Fabricacin, gestin
stocks, Grupos de Mejora, Gestin Operativa,
formacin, niveles calidad, Prevencin Riesgos
Laborales, Gestin residuos.
Gestin Pedidos Gestin ofertas, aceptacin de pedidos, Programacin
pedidos, Aprovisionamientos, logstica (expedicin,
envo, facturacin, cobro, seguimiento, etc.)
Gestin Compra Bsqueda nuevos proveedores, Evaluacin
proveedores, negociacin precios, asignacin pedidos,
reconocimiento proveedores.
Gestin Comercial y Marketing Publicidad, visitas, reclamaciones clientes, Gestin
Clientes Claves, Gestin compromisos, evaluacin
satisfaccin clientes.
Gestin Financiera Planificacin financiera, Tesorera, pagos, Gestin
administrativa, inventarios, balances, auditorias, divisas,
riesgos, presupuestos, inversiones.
Gestin del Conocimiento Plan Tecnolgico, Inventario Conocimiento existente,
Identificacin necesidades, Identificacin y gestin
Personas claves, Practicas de motivacin, Gestin de la
informacin: subprocesos de captacin, didactizacin y
disposicin.
Gestin Prevencin Riesgos Estrategia PRL, Legislacin aplicable, Evaluacin de
Laborales riesgos, Planificacin: Seguridad, Vigilancia de los
trabajadores, Higiene y Ergonomia, Gestin y definicin
de objetivos, Poltica, Sistema de Gestin utilizado,
Gestin acciones; preventivas, correctoras, de mejora y
no conformidades, auditorias, revisin del Sistema PRL
Gestin Medioambiental Aspectos Medioambientales: identificacin y evaluacin,
Legislacin aplicable, Control Operacional, Gestin y
definicin de objetivos, Poltica, Sistema de Gestin
utilizado, Gestin acciones; preventivas, correctoras, de
mejora y no conformidades, auditorias, revisin del
Sistema de Medio Ambiente..
Gestin de la Calidad Planificacin de la Calidad, Gestin y definicin de
objetivos, Poltica, Sistema de Gestin utilizado, Gestin
acciones; preventivas, correctoras, de mejora y no
conformidades, auditorias, revisin del Sistema de
calidad.
Gestin procesos Planificacin de nuevos procesos, Revisin peridica de
los procesos claves y relevantes, asignacin de
recursos para el mantenimiento de los procesos,
definicin de la arquitectura de los procesos.

PROCESOS EMPRESA PROCESOS EMPRESA


PROCESOS EMPRESA (B)
(C) (D)
Captura de la informacin Contratacin de Dirigir el negocio
sobre el mercado. clientes Planificar
Seleccin del mercado Gestin de Desarrollar procesos
Necesidades inventarios y Gestionar
Desarrollo del hardware logstica operaciones
Desarrollo del software Diseo e ingeniara Aumentar apoyo
Produccin de productos humano
Entrega a clientes Mantenimientos de Vender productos y
productos servicios
Relaciones con clientes
Gestin de la Ofrecer servicios al
Servicio
Tecnologa cliente
Feedback de clientes
Produccin y Gestionar servicios y
Marketing gestin de productos
Integracin de soluciones operaciones Facilitar servicios de
Anlisis financiero Gestin comercial asesoramiento
Integracin de planes Gestin Planificar la red
Contabilidad proveedores Ofrecer la red
Recursos humanos Gestin de la Facilitar servicios de
Infraestructura de la TI informacin apoyo
Gestin del negocio
Gestionar la
Gestin de los
informacin
recursos humanos
Gestionar las
Gestin de activos
finanzas
Jurdico/ legal
Suministrar I+D
Gestin financiera

3. Priorizacin de los procesos

Una vez establecido el listado de los procesos del rea de administracin de la Clnica
25 de Mayo se proceder a determinar su orden de importancia identificando los
Procesos Claves.
Si bien es una valoracin subjetiva se tomar como referencia los siguientes
aspectos (u otros que la Direccin considere oportuno especificar):

Calcular el impacto proceso: Para cada proceso se har una valoracin de la


importancia de proceso teniendo en cuenta su involucracin en los objetivos
estratgicos y/o metas. La mejor forma es representarlo en una matriz teniendo
en cuenta los siguientes tres tipos de correlacin: Fuerte (10 puntos), media ( 5
puntos) y baja (1 punto)
Repercusin en el cliente/usuario: Si bien las repercusiones en el cliente han
sido consideradas en el momento de la definicin de los objetivos estratgicos,
se recomienda realizar una reflexin individualizada para cada proceso acerca
de las consecuencias que un posible rediseo tendra en el cliente/usuario. Para
esto recurriremos a los mismos tres tipos de correlacin para utilizarlo como
variable de ponderacin: fuerte (10 puntos), media (5 puntos) y baja (1 punto).

Para visualizar de forma sencilla lo anteriormente descrito se presentan los


siguientes ejemplos:
TABLA 1: MATRIZ DE OBJETIVOS ESTRATGICOS-REPERCUSIN EN CLIENTES
Y PROCESOS

OBJETIVOS O O O O O O
Alto =
1 Cumplimentac. pedidos > 95 % B B B B B B
10
2 2 nuevos productos por ao J J J J J J
E E E E E puntos
E
3 Satisfaccin cliente > 85 % T T T T T Medio
T
4 PPM Montaje < 500 I I I I I I =5
5 Rotaciones > 20 V V V V V V
puntos
O O O O O O
6 x Bajo =
1 2 3 4 5 6 1Impacto
punto
Repercusin Total
proceso Cliente
Gestin nuevos productos 25 10 250
Gestin Pedidos 30 10 300
Gestin Calidad x 26 10 260
Gestin Compras 30 5 150
Gestin Conocimiento 25 5 125
Gestin Estratgica 40 10 400
Gestin Personas x x 27 10 270
Gestin Financiera 15 5 75
Gestin Comercial y 35 10 350
Marketing

Ejemplo de diagrama de proceso segn ISO 9000:


Ejemplo identificacin documentos, procedimientos, indicadores y subprocesos
con sus fases PDCA (SIGLAS DE LA RUEDA DE DEMING: PLANEAMIENTO,
DESARROLLO (DO), CONTROL (CHECK) Y ACCION)

PROCESO SUBPROCESOS INDICADORES PROCEDIMIENTOS EP. DOCUMENTOS


RELACIONADOS RELACIONADOS RELACIONADOS RELACIONADOS
Gestin P Planificacin Responsabilidad de la EP4 Plan estratgico
Estratgica Estratgica direccin 0 Calendario
Captacin Descargos
Informacin Calendario
Relevante revisiones
Definicin Propsito,
Misin, Valores y
Polticas.
D Despliegue de Responsabilidad de la EP- Plan de Gestin
Objetivos direccin 40 Control Gestin
Plan de Gestin Control
Comunicacin Presupuestario
Propsito, Misin, Descargo
Valores, Polticas y Objetivos
Estrategia
C Evaluacin de la Responsabilidad de la EP- Revisin
estrategia direccin 40 Sistemas
Evaluacin EFQM Plan estratgico
Informe EFQM
A Reflexin estratgica Plan estratgico

Gestin P
Comercial/Market D Gestin de clientes Cumpl. Visitas Comunicacin y visitas EP4 Plan Visitas
ing Captacin Cumpl. Plan Seg. de pedidos y 7 Informe Visitas
Necesidades y comerc. anlisis de ventas EP4 Informe comercial
expectativas de Cuml. Compromisos Gestin Compromisos 9 Programa
Cliente Cumpl. Entregas Cliente EP5 compromisos
Gestin Gestin cuentas claves 1 Clientes Claves
Reclamaciones TNCs de Servicio TNC de Servicio
Cliente EP4
8
Gestin entregas a
EP1
clientes
7
Procesos de
internacionalizacin
C Satisfaccin Clientes Grado satisfaccin Encuesta de Resultado
satisfaccin encuesta
A

4 Seleccin procesos claves

Una vez calculado el total de puntos para todos los procesos relevantes segn el
impacto de los procesos relacionados con los objetivos estratgicos y las repercusiones
en los clientes. La Direccin de la Clnica 25 de Mayo seleccionar los que considere
ms significativos tomando como referencia los procesos con mas puntos segn las
directrices definidas en la matriz de objetivos estratgicos repercusin en clientes y
procesos.

5. Diseo del proceso


Una vez elegido el proceso, hay que conseguir que ste de respuesta a los
objetivos estratgicos.
DELIMITAR EL PROCESO Y SUBPROCESOS
ESTABLECER LOS OBJETIVOS BSICOS DEL PROCESO
IDENTIFICAR Y RESOLVER LOS PROBLEMAS
ESTABLECER INDICADORES
PRESENTAR EL PROCESO
REDISEO DEL PROCESO

6. Nombrar al responsable del rediseo del proceso

Una vez seleccionados los procesos claves y relevantes, El Consejo de


Direccin nombra un responsable/propietario para cada uno de ellos, delegando en
estas personas la coordinacin y desarrollo de las etapas posteriores. Para ello debe
hacerse previamente una convocatoria con todo el personal directa o indirecta con el
proceso, establecer el propsito y objetivos de los mismos, su definicin, extensin y
beneficios.
Como se puede intuir, la labor de designacin del propietario es extremadamen-
te importante, y el xito del proyecto estar influido por esta decisin.

El responsable del rediseo del proceso ser el responsable de seleccionar


aquellas personas que a su juicio puedan aportar mas durante el rediseo del proceso
teniendo en cuenta los siguientes criterios:
Que tengan experiencia en las actividades incluidas.
Que tengan capacidad creativa e innovadora.
Que exista una persona como mnimo por cada uno de los departamentos que
realizan actividades en el proceso.
El numero de componentes no debe superar las 8 personas. Esto ultimo
depende del tamao de la empresa y del proceso implicado.
Se desarrollar un plan de trabajo basado en la dedicacin parcial de los
componentes del equipo y consensuarlo con sus Jefes Superiores.

Tarea a realizar:
Identificar y resolver los problemas
Una vez identificados:
Los objetivos bsicos del proceso que faltan y que servirn para reforzar los
objetivos estratgicos
Las necesidades de los clientes del proceso que estn sin cubrir
Las carencias que el proceso presenta relacionadas con la falta de subprocesos,
la falta de indicadores y la falta de procedimientos.

El Equipo del Proceso podr recurrir a las siguientes herramientas:


Resolucin de problemas: Esta aplicacin se aplica localmente a las
actividades seleccionadas siempre y cuando la informacin sea lo suficiente
concreta como para describir el objeto o lugar donde se detecta y el defecto
concreto que se presenta. Cualquier herramienta relacionada con la resolucin
de problemas es valida.
Tcnica del valor aadido: Al objeto de detectar posibles despilfarros del
proceso actual, se procede a aplicar esta tcnica a todas las actividades del
proceso, cuestionandose sistemticamente todas ellas. Siendo suficiente hacer
las siguientes preguntas en una primera aproximacin (En caso necesario se
recurrir a utilizar la herramienta en toda su profundidad):
Contribuye a satisfacer las necesidades del cliente?
El Cliente esta dispuesto a pagar por ellas?
Contribuye a conseguir alguno de los Objetivos Estratgicos?
Recoger informacin externa relacionada con el proceso o con alguna
actividad del mismo. Dependiendo de la amplitud del proceso puede resultar
interesante dividir el trabajo de captura y anlisis de la informacin entre los
diferentes miembros del Equipo, segn las siguientes fuentes:
Informacin bibliogrfica: se trata de recoger informacin a travs de
libros, publicaciones o bancos de datos.
Tecnologas de la informacin siempre centradas en temas concretos y
teniendo en cuenta que estn al servicio del proceso y no al contrario.
Benchmarking: termino que viene a significar la bsqueda de la mejores
practicas disponibles entre la competencia u otras organizaciones afines.

Establecer indicadores
Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede
controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar. Por lo tanto los indicadores
son fundamentales para:
Poder interpretar lo que esta ocurriendo
Tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos
Definir la necesidad de introducir un cambio y poder evaluar sus consecuencias
Planificar actividades para dar respuesta a nuevas necesidades

El Equipo de Proceso se plantea por lo tanto la necesidad de definir indicadores


dando respuesta a las siguientes preguntas:
Que debemos medir?
Donde es conveniente medir?
Cuando hay que medir? En que momento o con que frecuencia?
Quien debe medir?
Como se debe medir?
Como se van ha difundir los resultados?
Quien y con que frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtencin
de datos?

Una vez definidos los indicadores estos se llevan a un encuentro con los implicados
a fin de su aprobacin o eventual modificacin.

FASE FINAL: Implementacin del nuevo proceso

La fase de implantacin puede prolongarse en el tiempo, por lo que es necesario


desarrollar un plan concreto con la definicin de responsables, plazos para cada uno de
los hitos.
La fase del diseo o rediseo termina con la presentacin del nuevo proceso, los
indicadores seleccionados, los objetivos planteados para los mismos y el Plan de
Implantacin al Consejo de Direccin para su aprobacin.
Antes de implantar el nuevo proceso es necesario reflexionar acerca de las posibles
resistencias al cambio y las posibles contramedidas a adoptar de entre las que se
pueden citar las siguientes:
Previamente a su implantacin, se introducirn en los sistemas habituales de la
empresa ( procedimientos, instrucciones, normas, etc.) los cambios relacionados con la
puesta en marcha del nuevo proceso, al objeto de consolidar las modificaciones y evitar
contradicciones internas.

DOCUMENTACIN A DESARROLLAR:

FLUJOGRAMA DE PROCESOS (CIRCULACION DE


DOCUMENTOS/ACTIVIDADES)
DESARROLLO DE DIAGRAMAS DE ISHIKAWA (ESPINA DE PESCADO)
CURSOGRAMAS

ETAPAS SUGERIDAS A POSTERIORI (OPCIONAL)

ORGANIGRAMA
MANUAL DE FUNCIONES
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS (COMO BASE A CERTIFICACIN CALIDAD
ISO 9002 o de servicios especficos)