Modulo II. Manual de La Organización y Su Entorno

DOSSIER PARA LA ORIENTACIN DE LA BSQUEDA ACTIVA
DE EMPLEO
MDULO II: LA ORGANIZACIN Y SU ENTORNO

NDICE
INTRODUCCIN pag 1
1. INTRODUCCIN: LA EMPRESA pag 2
1.1 La empresa y la globalizacin. Empresa y Sociedad pag 2

1.2 Mercado y empresa pag 4
2. ESTRUCTURAS EMPRESARIALES pag 9
2.1 Estructura y anlisis de la organizacin. Tipos bsicos pag 11

2.2 Estructura: Elementos clave para el diseo
de una estructura pag 12
2.3 Tipos de estructuras. Relacin lnea staff:
Estructura funcional pag 15
2.4 Los Organigramas pag 19
3. SISTEMAS DE CALIDAD pag 29
4. EL REA DE RECURSOS HUMANOS pag 34
4.1 Funcin de los Recursos Humanos en la empresa:

procesos de entrada, permanencia y salida pag 34
4.2 Objetivos de los departamentos de Recursos Humanos pag 36
5. IMPORTANCIA DE LA EMPRESA HUMANA pag 37
5.1 La cultura organizacional pag 39

5.2 Clima laboral pag 41
5.3 La gestin del cambio en las organizaciones pag 48
MDULO II LA ORGANIZACIN Y SU ENTORNO

Dossier para la orientacin en la bsqueda activa de empleo GRI, Departamento de formacin.
INTRODUCCION
En este modulo se pretende desarrollar una perspectiva global, un mayor conocimiento del
lugar donde generalmente vamos a desempear nuestra carrera profesional: LA EMPRESA.
Los objetivos que se pretenden alcanzar en este modulo son:
- Desarrollar un mayor conocimiento de la empresa y de sus departamentos.

- Conocer las nuevas estructuras organizativas y empresariales.
- Interrelacionar el mbito social con el mbito empresarial.
- Reconocer el factor empresarial ms importante: El trabajador. Gestin del
cambio en las organizaciones.
- Conocer el rea de recursos humanos. Que buscan las empresas?
Est claro que uno de los elementos ms importantes en nuestra vida es el entorno
empresarial, porque a lo largo de nuestra vida siempre vamos a estar ligados a la empresa de
forma directa o indirecta. Con este modulo vamos a profundizar en un mundo con el que
estamos vinculados de forma continua pero del cual no conocemos prcticamente nada.
Vamos a ver las ltimas tendencias empresariales y las nuevas mentalidades organizativas.
Para tener una visin global y mejorada de esta.
1 MDULO II LA ORGANIZACIN Y SU ENTORNO

1.- INTRODUCCIN: LA EMPRESA
Tenemos la tendencia general de utilizar expresiones, en el mundo laboral, que errneamente

consideramos sinnimas, uno de los ejemplos ms claros es el de los trminos Empresa y
Organizacin. (Esta parte se ve en el mdulo 1)
A continuacin vamos a dar una definicin genrica de empresa para poder as diferenciarla
mejor del concepto de organizacin
Una posible definicin de empresa es la que nos habla de un conjunto de individuos que se
rene para realizar un proceso productivo determinado a travs de una organizacin y
diferenciacin de actividades, mediante una coordinacin establecida mediante un organigrama
y en busca de un fin econmico determinado (animo de lucro). Es la unidad econmica bsica
encargada de satisfacer las necesidades del mercado mediante la utilizacin de recursos
materiales y humanos.
Por lo tanto y teniendo en cuenta la anterior definicin podramos decir que la diferencia entre
estos dos trminos, bsicamente es el fin lucrativo que demuestra la Empresa y no as la
Organizacin.
1.1.- Empresa y globalizacin. Empresa y Sociedad
Globalizacin: este trmino nace para dar explicacin a una nueva corriente econmica
internacional y podemos decir que la definicin de Globalizacin habla de la creciente
integracin de las distintas economas nacionales en un nico mercado capitalista mundial.

Debido al movimiento Global mundial, a la creciente deslocalizacin y a la libertad de transito,
tanto en productos como en trabajadores, sobre todo en la U.E,. las empresas se han visto
obligadas a evolucionar desarrollado una serie de peculiaridades que hace unos aos no
podramos haber imaginado. La empresa, sometida a esta globalizacin, a la apertura de
nuevos productos y servicios, a la mayor especializacin del mercado, a la facilidad en las
comunicaciones (lo que ha acarreado un abaratamiento de los costes, lo que conlleva a una
mayor competencia), ha evolucionado no solo transformndose ella, sino transformando su
entorno consiguiendo as una paulatina y peridica transformacin de la sociedad.
Este movimiento es tan importante que ha llevado a la CE a dedicar una partida de

subvenciones dedicadas a las repercusiones que tenga en las diferentes regiones, el FEAG
Fondo Europeo de Adaptacin a la Globalizacin.
Para la empresa es fundamental que sus trabajadores compartan la misma visin de la

sociedad y del mundo en general, para ello la vertiente empresarial actual esta, cada vez ms,
basada en desarrollar en profundidad sus departamentos, sobre todo el rea de Recursos
Humanos. Se busca trabajadores que posean las mismas cualidades que la empresa,
dinamismo, iniciativa, ganas de crecer profesionalmente, etc
El hecho de que las empresas se especialicen cada vez ms en la bsqueda de estos

trabajadores ideales, hace que los futuros candidatos tengan la necesidad de una mayor
especializacin y por lo tanto, la necesidad de una transformacin social, primero de forma
individual y luego de forma colectiva.
El reflejo de lo anteriormente expuesto, lo vemos en los siguientes factores, estrechamente

relacionados con una nueva economa:
El impacto de los avances tecnolgicos y los medios masivos de comunicacin

sobre la economa, especialmente Internet y las nuevas tecnologas de las
comunicaciones.

La industria informtica como referente de los avances en crecimiento
sectorial. La capacidad de esta industria para transformar las empresas y el
comercio, y crear nuevas oportunidades de negocio, facilitando la innovacin y
la transmisin de nuevas ideas.
Una redefinicin de las fronteras y de los tiempos econmicos y la informacin

en tiempo real asociados a actividades productivas y de servicios, superando
limitaciones de tiempo y de espacio.
Nuevas formas de competitividad y de entender la innovacin. Esto supone

que la innovacin es constante y que las empresas que operan en la Nueva
Economa deben sobrevivir a las exigencias de esta innovacin.
La introduccin de Internet tiene importantes repercusiones en la gestin de la

empresa y en los modelos de organizacin del trabajo. Esos cambios
conducen a potenciales aumentos de productividad y competitividad.
Los parmetros que definen "nueva economa" pueden propiciar una

perspectiva incierta derivada de la capacidad de transformacin de la
introduccin de nuevas olas tecnolgicas (biotecnologa, nanotecnologa e
infotecnologa).
1.2. - Mercado y Empresa.
El Mercado es el conjunto de empresas y personas que compran, consumen y venden

cualquier tipo de productos. Por simplificacin, al mercado se le considera formado por la
integracin de dos elementos bsicos:
LA DEMANDA.
LA OFERTA.

La Demanda es el conjunto de necesidades, expectativas, deseos y capacidades de consumo
de un grupo determinado de personas y/o empresas en relacin a un producto o servicio dado.
Conocer la demanda te permitir identificar las necesidades insatisfechas o no atendidas

adecuadamente, as como tambin la forma de cmo los consumidores esperan ser
satisfechos.
La Oferta es la suma de las capacidades empresariales actuales y futuras de los fabricantes y

de los productos o servicios que buscan responder a las necesidades de los consumidores. Es
la capacidad de satisfacer esa demanda.
Conocer la oferta del producto o servicio que quieras desarrollar, te permitir conocer el grado
de competitividad de ese mercado, identificar los espacios que an quedan vacos (las
oportunidades) y la forma de enfrentarte a la competencia.
El Estudio de Mercado
Es conveniente hacer un estudio inicial del mercado cuando se est desarrollando una idea de
empresa. Tenemos que saber que ndice de penetracin puede llegar a tener nuestro producto
en el mercado al cual queremos acceder. Posteriormente se harn otros estudios o
exploraciones de mercado. Una empresa dinmica siempre est estudiando su mercado.
En primer lugar, el Estudio de Mercado se orienta al estudio de la demanda, para tratar de

descubrir las caractersticas ms importantes de los consumidores (quines son, dnde estn,

cuntos son, etc.) y sus necesidades de su consumo (por qu lo consumen, cmo lo
consumen, qu esperan que el producto les proporcione, etc.).
En segundo lugar, el Estudio de Mercado se orienta al estudio de la oferta, para conocer qu

otros productos existen actualmente y satisfacen la misma necesidad que nuestro producto,
quines son los fabricantes de es producto, cmo lo venden y a qu precio, es necesario
conocer la competencia.
Las herramientas a utilizar en los estudios de mercado dependen de varios factores, pero las
empleadas con mayor frecuencia son las encuestas, los cuestionarios, las entrevistas la
observacin directa en puntos de venta o puntos de compra, el trabajo con grupos
seleccionados de personas (focus group), etc.
LA DEMANDA
Conocer a los demandantes de los productos te permitir satisfacer mejor sus necesidades y
entender mejor sus expectativas. Ello te har descubrir qu factores facilitarn o dificultarn el
ingreso del producto en el mercado.
En primer lugar, debes analizar a tus clientes para identificar quin es el comprador y quin el
consumidor. Sus preferencias son decisivas para establecer las caractersticas de los productos
que debes elaborar. Generalmente, ambos son la misma persona. Por ejemplo; la persona que
compra un helado es quien generalmente lo consume. Pero en algunos productos la situacin
es muy diferente. Por ejemplo, las madres compran alimentos y ropas para sus hijos que sern
consumidos por ellos y no por ellas.
CLIENTES = COMPRADORES + CONSUMIDORES

Los Compradores son aquellas personas que realizan efectivamente la operacin de compra
de un producto o servicio (por cuenta de los consumidores).
Por ejemplo, en las familias que cuentan con trabajadoras del hogar, son stas las que realizan
una buena parte de las compras domsticas. Igual sucede en las empresas, donde los
funcionarios de los departamentos de compras, adquisiciones o logstica, son los que realizan
las operaciones de compra por encargo de los consumidores reales de esos bienes o servicios.
Los Consumidores son las personas que realmente van a utilizar el producto. Pero adems es
importante que identifiquemos quin de ellos, elige el producto, es decir, quien toma la decisin
final de compra, y elige adems del producto, la forma en que ste ser adquirido (cantidad,
oportunidad, lugar, forma de pago, etc.). Conocer bien a esta persona es crucial, porque todas
nuestras estrategias debern estar orientadas hacia l. En algunos casos especiales, el
decidor no es el comprador ni el consumidor, sino es una tercera persona.
Esto es muy comn en nuestro pas, en el sector farmacutico, sobre todo en el caso de las
medicinas. Muchos de los medicamentos que se comercializan sin receta mdica, como los
analgsicos comunes, son adquiridos por los pacientes por sugerencia de los farmacuticos y
boticarios. Es por eso que el esfuerzo de venta de los laboratorios que producen estas
medicinas se centra en las farmacias y boticas.
Tendencias de la demanda
La conducta de los compradores y consumidores no es estable. Los gustos y emociones de los

consumidores cambian permanentemente. Cada cierto tiempo los productos tienen que
adaptarse a esos gustos, es decir, a la moda del ao o de la temporada. La globalizacin y el
desarrollo de los medios de comunicacin (televisin abierta y por cable, cine, revistas, Internet,
etc.), han aumentado y acelerado esos cambios en los gustos de los clientes.

Esas motivaciones cambiantes y los requisitos exigidos tan particulares son las modas. Y dado
que la principal caracterstica de la moda es su volatilidad, de nada nos sirve conocer la moda
vigente hoy sino que es ms importante comprender su evolucin futura, que es conocida como
las tendencias de la moda.
El conocimiento de la moda y de sus tendencias es trascendental. Para algunos productos
como las prendas de vestir, los calzados, la decoracin, la msica, etc., llega a ser una
condicin indispensable para estar bien ubicado e incluso mantenerse en el mercado.
LA OFERTA
La oferta determina la cantidad de un bien que los vendedores ofrecen al mercado en funcin
del nivel de precio.
La oferta viene determinada por las siguientes variables:
Precio del bien. Cantidad ofertada y precio se mueven en la misma direccin. Si el precio
sube los vendedores aumentarn su oferta, en cambio si el precio baja la oferta tambin
disminuir.
Cuando baja el precio de un bien disminuye la rentabilidad que obtiene el vendedor lo que
le llevar a orientar su actividad hacia otros tipos de bienes.
Esta relacin paralela de cantidad ofrecida y precio determina que la curva de oferta tenga
pendiente positiva.
Precios de los factores (recursos utilizados en su fabricacin). Si sube el precio de los

factores aumenta el coste de fabricacin con lo que la rentabilidad obtenida por el vendedor
se reduce. Por tanto la relacin de esta variable con la oferta es inversa:

Si sube el precio de los factores disminuye la cantidad ofertada y si baja el precio,
aumenta.
Tecnologa: tecnologa y cantidad ofertada se mueven de forma paralela. Una mejora

tecnolgica conllevar una disminucin del coste de fabricacin, aumentando la
rentabilidad del producto. Esto impulsar al vendedor a aumentar su oferta.
Las expectativas: su influencia en la oferta es similar a la que se vio al analizar la demanda.

Las expectativas, segn cual sean (subida o bajada prevista del precio del bien, cambios
de gustos, tendencia al alza o a la baja del coste de los factores, etc.), pueden favorecer o
perjudicar la cantidad ofertada.
2.- ESTRUCTURAS EMPRESARIALES
CLASIFICACIN:
Un negocio puede ser gestionado utilizando una variedad de estructuras de organizacin. En

general, se elige una estructura empresarial especfica por razones impositivas o de
responsabilidad. Los tres tipos de organizacin empresarial ms comunes son: empresa
individual, sociedad y corporaciones. Otro tipo de organizacin es la Empresa de
Responsabilidad Limitada, SociedadesVamos a hacer una breve clasificacin de los tipos de
empresas o estructuras empresariales:
Segn la actividad econmica :
Sector primario: crea su actividad econmica a partir de los recursos de la

naturaleza (agrcolas, ganaderas, pesqueras, mineras, etc.).

Sector secundario: su actividad productiva deriva de transformar
fsicamente unos bienes en otros ms tiles para su uso. En este grupo se
encuentran las empresas industriales y de construccin.
Sector terciario (servicios y comercio): con actividades de diversa

naturaleza, como comerciales, transporte, turismo, asesora, etc.
Segn la forma jurdica, es decir, atendiendo a la titularidad de la empresa y la

responsabilidad legal de sus propietarios. Podemos distinguir:
Empresas individuales: Si solo pertenece a una persona. Esta responde

frente a terceros con todos sus bienes, tiene responsabilidad ilimitada.
Empresas societarias o Sociedades: Generalmente constituidas por varias

personas. Dentro de esta clasificacin estn:
la sociedad annima: los titulares de la empresa tienen una participacin

en ella a travs de acciones.
la sociedad colectiva: es una sociedad mercantil al igual que la anterior
cuya principal caracterstica es que los titulares responden con su propio
patrimonio en caso de endeudamiento.
la sociedad comanditaria: es otra sociedad mercantil en la cual hay dos
tipos de socios, los gestores que responden con el total de su patrimonio
de forma solidaria e ilimitada y los comanditarios que responden solo por
el capital aportado a la sociedad.
la sociedad de responsabilidad limitada: es tambin una sociedad
mercantil en la que los socios responden solo por el capital aportado; el
capital social de la empresa esta dividido en cuotas sociales que tienen
diferente rgimen y tratamiento que las acciones.
las sociedades de economa social: como pueden ser la cooperativa,
sociedades laborales, mutualidades, asociaciones y fundaciones.

Segn su dimensin: Los principales indicadores son: el volumen de ventas,
el capital propio, nmero de trabajadores, beneficios, etc. El ms utilizado suele ser
segn el nmero de trabajadores. Este criterio delimita la magnitud de las
empresas de esta forma:
Microempresa: menos de 10 trabajadores.

Pequea empresa: si tiene menos de 50 trabajadores.
Mediana empresa: si tiene un nmero entre 50 y 250 trabajadores.
Gran empresa: si posee ms de 250 trabajadores.
Segn su mbito geogrfico en el que las empresas realizan su actividad, se

pueden distinguir:
Empresas locales
Regionales
Nacionales
Multinacionales
Segn la titularidad del capital, pueden ser:
Empresa privada: si el capital est en manos de particulares.

Empresa pblica: si el capital y el control est en manos del Estado .
Empresa mixta: si la propiedad es compartida.
Empresa de autogestin: si el capital est en manos de los trabajadores.
2.1.- Estructura y anlisis de la organizacin. Tipos bsicos.

Toda empresa cuenta con cierto juego de jerarquas y atribuciones asignadas a los miembros o
componentes de la misma. En consecuencia se puede establecer que la estructura organizativa
de una empresa es el esquema de jerarquizacin y divisin de las funciones componentes de
ella.
Jerarquizar es establecer, departamentar, sectorizar y establecer lneas de mando a travs de

los diversos niveles y delimitar la responsabilidad de cada empleado. El valor de una jerarqua
bien definida consiste en que reduce la confusin respecto a quien da las rdenes y quien las
obedece. Define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en los puestos.
Toda organizacin cuenta con una estructura, la cual puede ser formal o informal. La formal es
la estructura explicita y oficialmente reconocida por la empresa. La estructura informal es la
resultante de la filosofa de la conduccin y el poder relativo de los individuos que componen la
organizacin, no en funcin de su ubicacin en la estructura formal, sino en funcin de
influencia sobre otros miembros.
2.2.- Estructura: Elementos claves para el diseo de una estructura
1. Especializacin del Trabajo.

2. Departamentalizacin.
3. Cadena de mando.
4. Extensin del Tramo de Control.
5. Centralizacin y Descentralizacin.
6. Formalizacin.
1 -. Especializacin del Trabajo: en lugar de que un individuo realice todo el trabajo, este
trabajo se divide en cierto nmero de pasos y cada individuo termina cada uno de los pasos.

2 -. Departamentalizacin: una vez divididos los puestos por medio de la especializacin del
trabajo, se necesita agruparlos a fin de que se puedan coordinar las tareas comunes. La
Departamentalizacin es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos
especializados para el mejor cumplimiento de cierto tipo de actividades. Generalmente adopta
la forma de gerencias, departamentos, secciones.
La calidad de una estructura organizativa depende mucho de la calidad de la

Departamentalizacin y de la consecuente delegacin de funciones y autoridad para el
desarrollo eficiente de las mismas. La Departamentalizacin implica el riesgo de tener que
lograr la coordinacin entre las unidades definidas.
Existen dos modelos de Departamentalizacin: por Procesos y por Objetivos.
En la Departamentalizacin por Procesos se agrupan los departamentos por procesos o

actividades, maximizando el aspecto especializacin, es frecuente en el rea de fabricacin
donde separan el trabajo en varios procesos productivos.
En la Departamentalizacin por Objetivos se divide cada sector en subsectores que cuentan

con iguales objetivos que la unidad superior a la cual reportan, con lo cual se optimiza la
coordinacin. Esta divisin departamental puede ser:
por productos: es usada por empresas que fabrican muchos

productos o productos muy diferentes.
por zona geogrfica: suele ser para un mejor desarrollo de la
accin de marketing. La Departamentalizacin se efecta por
territorios o regiones de accin.
3 -. La Cadena de Mando: es una lnea continua de autoridad que se extiende desde la cima
de la organizacin hasta el escaln ms bajo y define quien informa a quien. En la cadena de
mando tenemos presente dos importantes conceptos:

- La autoridad: se refiere al derecho que posee un departamento o una persona para dar
rdenes y esperar que se cumplan.
- La Unidad de Mando: ayuda a preservar el concepto de una lnea ininterrumpida de autoridad,
si se rompe la unidad de mando un subordinado podra tener que atender a demandas o
prioridades conflictivas de varios superiores.
4 -. Tramo de Control: determina en gran parte el nmero de niveles y administradores que

tiene una organizacin.
5 -. Centralizacin y Descentralizacin: La centralizacin se refiere al grado hasta el cual la

toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organizacin, la Descentralizacin se
da cuando hay aportes de personal de nivel inferior, en una organizacin descentralizada se
pueden tomar acciones con mayor rapidez para resolver problemas, mas personas contribuyen
con informacin y toma de decisiones.
6 -. Formalizacin: Cuando la Formalizacin es baja, el comportamiento en el puesto no esta

programado relativamente y los empleados tienen mucha libertad para ejercer el trabajo.
Criterios para el diseo de una Estructura Organizacional:
Los siguientes principios o elementos pueden ser tomados en consideracin para el

establecimiento de toda organizacin:
Toda organizacin deber establecerse con un objetivo previamente

definido y entendido, incluyendo las divisiones o funciones que sean
bsicas al mismo tiempo: para que una organizacin sea eficaz, requiere que

sus objetivos sean claros y la consecucin de los mismos est apoyada por un
plan de organizacin que mantenga las polticas para llevar a cabo la accin.
La responsabilidad siempre deber ir acompaada por la autoridad

correspondiente: la autoridad no se puede concebir separada de las
responsabilidades, es decir, esta debe ser comprendida por la persona que la
ejerza y por los dems miembros de la organizacin.
La delegacin de la autoridad deber ser descendente para su actuacin:

de acuerdo con el sistema de organizacin que se establezca, la autoridad debe
darse de un nivel superior a otro inferior, la falta de una apropiada delineacin de
autoridad produce demora, mala comunicacin, falta de control administrativo y
sobre todo fuga de responsabilidad.
La divisin del trabajo adecuado evitar duplicidad de funciones: una lista

de todas las funciones que se desarrollan en la empresa sirve de gua para
asignarlas a reas o divisiones especificas, estableciendo y determinando como
entidades separadas el menor nmero de funciones en que pueda ser dividido el
trabajo.
Cada empleado debe ser responsable ante una sola persona: si no se

respeta el principio bsico de la "unidad de mando" es imposible establecer
responsabilidades. Es necesario diferenciar ante quien se es responsable y las
cosas por las que se es responsable.
Debe estructurarse una organizacin lo ms sencilla posible: cada

estructura deber ser analizada con el objeto de asegurarse que esta resulte
prctica, desde el punto de vista de costos, si la misma implica costos elevados,
la organizacin tendr que ser modificada.
2.3. - Tipos de estructuras organizativas

Estructura Lineal:
La estructura lineal es la basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados, por
ejemplo la estructura militar. Esta obedece al hecho de que entre el superior y los subordinados
existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad, cada jefe recibe y transmite
todo lo que sucede en su rea, puesto que las lneas de comunicacin se establecen con
rigidez y tienen solo dos sentidos: hacia arriba y hacia abajo, y una sola direccin: vertical.
Ventajas de la Estructura Lineal:
Sencilla y de fcil comprensin: debido a que la cantidad de cargos es

relativamente pequea, la cpula solo representa un cargo
centralizador y el subordinado nicamente se relaciona con su superior.
Clara delimitacin de las responsabilidades de los cargos involucrados
Estabilidad considerable: permite el funcionamiento tranquilo de la

organizacin gracias a la centralizacin del control y de las decisiones
por un lado y a la rgida disciplina garantizada por la unidad de mando
por el otro.
Desventajas de la Organizacin Lineal:
Rgida e Inflexible, lo que dificulta la innovacin y la adaptacin de la

organizacin a nuevas situaciones o condiciones externas.
Excesivo nfasis en la jefatura: la organizacin lineal impide la

especializacin puesto que ocupa a todos los jefes en todos los
asuntos posibles en la organizacin, son individuos genricos, no
especializados.

Estructura Funcional:
Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio de la especializacin de funciones

para cada tarea. El principio funcional separa, distingue y especializa. Esta estructura fue
consagrada por Taylor quien preocupado por las dificultades producidas por el excesivo y
variado volumen de atribuciones dadas a los jefes de produccin en la estructura lineal de una
siderrgica estadounidense opt por la supervisin funcional.
Ventajas de la Estructura Funcional:
Proporciona el mximo de especializacin a los diversos cargos de la

organizacin, esto permite que cada cargo se concentre
exclusivamente en su trabajo o funcin y no en las dems tareas
secundarias.
Permite la mejor supervisin tcnica posible
Separa las funciones de planificacin y de control de las funciones de

ejecucin: existe una especializacin de la planeacin y del control, as
como de la ejecucin, lo cual facilita la plena concentracin en cada
actividad sin que deba prestarse atencin a las dems.
Desventajas de la Estructura Funcional:
Dispersin: por lo tanto perdida de la unidad de mando; los cargos

superiores tienen ms dificultad para controlar el funcionamiento de los
cargos inferiores.

Subordinacin simple: si la organizacin tiene problemas en la delegacin
de autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de las
responsabilidades.
Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los cargos

son especializados, se tiende a imponer a la organizacin su enfoque en
los problemas que surgen.
Estructura Lnea y Staff:
Es aquella que combina las relaciones lineales de autoridad directa con las de consulta y
asesoramiento con los departamentos o staff. Los departamentos en lnea se ocupan de las
decisiones, y los de staff realizan apoyo y asesoramiento. Esta estructura y la matricial son las
nicas formas para cubrir la organizacin en las pymes.
Ventajas de la Estructura Lnea y Staff:
Asegura asesora especializada e innovadora y mantiene el principio de

autoridad y especializacin.
Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff
Desventajas de la estructura Lnea y Staff:
Conflictos entre la asesora y los dems rganos y viceversa: existe una

probabilidad de conflictos entre los rganos de lnea y los de staff basados en
que el asesor de staff generalmente tiene mejor formacin acadmica pero
menor experiencia.
Dificultad en la obtencin y mantenimiento del equilibrio dinmico entre lnea y

staff: el tipo de organizacin de lnea y staff puede llevar a desequilibrios y
distorsiones inevitables.

Otros tipos de estructuras organizativas:
Estructura en Comit:
Es aquella en donde la autoridad y la responsabilidad son compartidas conjuntamente por un

grupo de personas en vez de una. En ellas se rene el comit, por lo general para tomar una
decisin y suele complementar a la de lnea o staff. Suele aplicarse para la creacin de un
nuevo producto, donde se renen los distintos departamentos.
Estructura Matricial:
Se trata de una estructura en la que especialistas de diferentes partes de la organizacin se

unen para trabajar en proyectos especficos. Suele responderse ante dos superiores en vez de
uno, una doble autoridad, la autoridad de lnea (habitual) y la autoridad de proyecto
(especfica), para evitar doble mando el director de proyecto suele responder ante el director
general.
2.4.- Los Organigramas
Definicin y caractersticas
Es la representacin de los sistemas de organizacin que se presenta de forma intuitiva y

objetiva y que se realiza a travs de la unin de los cuadros mediante lneas, los canales de

autoridad y responsabilidad. Tambin son llamados cartas o grficas de organizacin. Los
organigramas sealan la vinculacin que existe entre s de los departamentos a lo largo de las
lneas de autoridad principales.
Conceptos que se representan en el Organigrama:
Un elemento (figuras)
La estructura de la organizacin
Los aspectos ms importantes de la organizacin
La naturaleza lineal o staff del departamento
Las funciones
Las relaciones entre las unidades estructurales
Los puestos de mayor y aun los de menor importancia.
Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada
departamento o seccin.
Las comunicaciones y sus vas
Las vas de supervisin
Los niveles y los estratos jerrquicos
Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin
Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
Las unidades de categora especial.
Funciones Del Organigrama
Refleja la estructura organizativa y sus caractersticas grficas y

actualizaciones.
El departamento de recursos humanos requiere de este instrumento para el
estudio y anlisis de cargos, administracin de sueldos y salarios y en general
como elemento de apoyo para la implementacin, seguimiento y actualizacin
de todos los sistemas de personal.
Descubrir y eliminar defectos y faltas de organizacin.
Reflejar los cambios organizativos.

Tipos de organigramas
Organigrama vertical
En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en
un nivel inferior, ligados a aquel por lneas que representan la comunicacin de responsabilidad
y autoridad. De cada cuadro del segundo nivel se sacan lneas que indican la comunicacin de
autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de l y as sucesivamente. A veces
separan los niveles jerrquicos con lneas punteadas.
Ventajas:
Son las ms usadas y, por lo mismo, fcilmente comprendidas.

Indica de forma objetiva las jerarquas del personal.
Desventajas:

Se produce el llamado "efecto de triangulacin", ya que, despus de dos niveles, es
muy difcil indicar los puestos inferiores, para lo que se requerira hacerse
organigramas muy alargados. Esto se soluciona haciendo una carta para cada
divisin, departamento o seccin.
Organigrama horizontal
Representan los mismos elementos del organigrama anterior y en la misma forma, slo que
comenzando el nivel mximo jerrquico a la izquierda y hacindose los dems niveles
sucesivamente hacia la derecha.
Ventajas:
Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.

Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulacin.
Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.

Desventajas:
Son pocos usados en la prctica

Aun pudiendo hacerse una sola carta de toda la organizacin, resultan los nombres de
los jefes demasiado apiados y, por lo tanto, poco claros.
Organigramas circulares
Formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima en la empresa y a

partir del cual se desarrolla el resto de la empresa formando crculos concntricos, cada uno de
los cuales constituye un nivel de organizacin. En cada uno de esos crculos se coloca a los
jefes inmediatos, y se les liga con lneas, que representan los canales de autoridad y
responsabilidad.

Ventajas:
Sealan muy bien la importancia de los niveles jerrquicos.

Eliminan la idea negativa del status ms alto o ms bajo.
Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel.
Desventajas:
Resultan confusos y difciles de leer
Organigramas escalares
Seala con distintas sangras en el margen izquierdo los distintos niveles jerrquicos,
ayudndose de lneas que sealan dichos mrgenes.
Ventajas:
Pueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de letras.

Desventajas:
Estos organigramas son poco usados todava, y aunque resultan muy sencillos,
carecen de la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada nombre dentro de un
cuadro, para destacarlo adecuadamente.
Organigrama Mixto
En este tipo de organigramas se pueden mezclar los tres tipos de organigramas anteriores
(Vertical, Horizontal, Circular) en uno slo, cada empresa utiliza este tipo de organigramas
debido a su alto volumen y complejidad de puestos que tienen bajo su administracin y con ello
buscan la optimizacin del espacio en el cual se representa el Organigrama.

Clasificacin de los Organigramas
Estructurales. Muestran solo la estructura administrativa de la empresa.
Funcionales. Indican en el cuerpo de la grafica, adems de las unidades y sus

relaciones, las principales funciones de los departamentos.
Especiales. Se destaca alguna caracterstica.
Generales. Facilita una visin muy amplia de la organizacin, se limita a las unidades
de mayor importancia presentes en toda la organizacin; se llaman tambin cartas
maestras.
Departamentales. Representan la organizacin de un departamento o seccin.
Esquemticos. Contienen solo los rganos principales, se elaboran para el pblico, no

contienen detalles.

Analticos. Son los organigramas mas especficos, los cuales suministran una
informacin detallada y tcnica, incluso se complementan con informaciones anexas y
por escrito, smbolos convencionales de referencia con datos circunstanciados. Se
destinan al uso de directores y expertos.
Suplementarios: Se utilizan para mostrar una unidad en forma analtica o mas

detallada, tales unidades pueden ser una direccin, un departamento, una gerencia
entre otros. Son complemento de los analticos.
EJERCICIOS PRCTICOS
1. En una empresa, el director del departamento de marketing, la directora del

departamento de recursos humanos, un empleado de este mismo departamento y otro
del rea de finanzas, comparten la aficin por la novela. De vez en cuando se renen los
fines de semana para intercambiar opiniones sobre sus lecturas e inevitablemente
abordan asuntos relacionados con el trabajo. Qu tipo de organizacin constituye este
grupo? Justificar la respuesta.
2. Has sido contratado como Jefe de Personal por una empresa preocupada por la
motivacin de sus empleados. En su opinin cree que puede solucionar el problema si
adopta una estructura lineal (jerrquica)? Razone la respuesta.
PARA EL FORMADOR
En una empresa, el director del departamento de marketing, la directora del

departamento de recursos humanos, un empleado de este mismo departamento y otro
del rea de finanzas, comparten la aficin por la novela. De vez en cuando se renen los
fines de semana para intercambiar opiniones sobre sus lecturas e inevitablemente
abordan asuntos relacionados con el trabajo. Qu tipo de organizacin constituye este
grupo? Justificar la respuesta.

Se trata de una organizacin informal compuesta por las relaciones que se han establecido
entre algunos de los miembros de la empresa (en este caso los jefes de dos departamentos y
dos empleados) sin que la direccin intervenga en ello. Es, por este motivo, una organizacin
espontnea, surge a partir de la aficin comn por la lectura, y est fuera del control de la
direccin.
Las diferencias entre la organizacin informal y la formal son numerosas. La organizacin
formal est determinada por la direccin, mientras que la informal surge de un modo
espontneo; en la formal las relaciones estn marcadas por la posicin jerrquica en que se
encuentra cada uno, en la informal predominan las relaciones de amistad como es en este
caso; en la formal las actividades estn marcadas por los directivos y persiguen los intereses
de la empresa, en la informal las actividades se realizan de forma voluntaria y no tienen por qu
perseguir los fines de la empresa; en la formal la comunicacin sigue los cauces marcados por
la empresa, los grupos estn determinados por las unidades o departamentos en los que los
directivos han dividido la empresa, y, por ltimo la autoridad es ejercida por los directivos,
mientras que en la informal pueden ejercerla otras personas que son consideradas como
lderes por sus propios compaeros.
Has sido contratado como Jefe de Personal por una empresa preocupada por la
motivacin de sus empleados. En su opinin cree que puede solucionar el problema si
adopta una estructura lineal (jerrquica)? Razone la respuesta.
Una estructura organizativa lineal, jerrquica, se basa fundamentalmente en tres principios:

- Principio de autoridad y de jerarqua segn el cual el superior es el que tiene derecho a
mandar y tomar decisiones. Cada subalterno tiene un nico jefe puesto que en esta estructura
organizativa priman los principios de unidad de direccin y mando.

- Principio de especializacin segn el cual cada trabajador desempea una nica funcin, las
funciones se pueden delegar pero, en ningn caso, se delega la responsabilidad.
- Principio de descentralizacin que consiste en distribuir la autoridad en distintos niveles de
modo que hay diferentes niveles jerrquicos.
Teniendo en cuenta estos principios este modelo es el menos indicado para favorecer la
motivacin de los trabajadores.
3.- SISTEMAS DE CALIDAD
El modelo industrial de gerencia total de la calidad se introdujo por A. V. Feigenbaum, hace

cerca de 30 aos. ste constituye un enfoque que considera todos los elementos (estructura,
personal, equipos, procedimientos, medios de informacin) que conforman la organizacin
como copartcipes en los niveles de efectividad (calidad) y eficiencia (costos) con los que
trabaja una entidad determinada.

Es un sistema de trabajo basado en:
- Hacer las cosas bien.

- Dar al cliente lo que hemos prometido
- Conseguir productos adecuados
- Disminuir Errores
- Mejorar la competitividad
Actualmente los dos sistemas de calidad ms utilizados por las empresas son:
- El basado en las normas ISO

- EL modelo de Excelencia EFQM
En 1979 se cre el comit tcnico ISO/TC 176 para la normalizacin en aspectos de calidad.
Para ese entonces se haban desarrollado varias normas nacionales y multinacionales en el
marco de los sistemas de calidad. Sin embargo, no es hasta 1987 (se publica la serie ISO-
9000, adjunta a ISO-8402 ) cuando ocurre la internacionalizacin definitiva de las normas y de
los sistemas de calidad.
El Modelo de Excelencia EFQM fue introducido en 1991 para la autoevaluacin de las

organizaciones y como la base para juzgar a los concursantes por el Premio Europeo de la
Calidad.
Esquema de modelo EFQM

Componentes esenciales de los sistemas de calidad
En todo sistema de calidad deberamos:
- Conocer, Definir y Documentar las necesidades y expectativas del cliente

- Decir lo que hacemos; escribir lo que decimos que hacemos; hacer lo que
decimos que hacemos.
- Controlar y medir lo que hacemos (por ejemplo, a travs de auditorias).
- Replantear lo que hacemos, para corregir y mejorar.
Asegurar la calidad
C. C. Wright y D. Whittington plantean que el aseguramiento de la calidad atraviesa por cuatro

momentos fundamentales:

1. Establecimiento de normas (metodolgicas, de desempeo u otras)
2. La evaluacin de los resultados (mediante la comparacin entre los

resultados reales y esperados)
3. El perfeccionamiento y planeamiento (que incluye el anlisis de las

causas, la propuesta de soluciones, su evaluacin y seleccin).
4. La implementacin de las soluciones seleccionadas, de manera que

consideran el aseguramiento de la calidad como un solo proceso que
engloba el control, el perfeccionamiento y el planeamiento.
Ciclo de calidad
El ciclo de calidad involucra todas las fases, desde la identificacin inicial hasta la evaluacin
final de la satisfaccin de las expectativas y requerimientos del cliente. Es decir, que la calidad
que percibe el usuario final en el producto o servicio no es ms que la suma de las calidades
aportadas individualmente por cada una de las etapas que conforman el ciclo de produccin o
servicio.
Cmo funciona la gestin de la calidad, cual es el proceso que se sigue, el ciclo:
Una muestra puede ser la famosa Rueda de Deming. En ella se describe como los clientes
tienen unas necesidades (Requisitos), en base a estas necesidades elaboramos nuestro
producto/servicio, comprobaremos el grado de satisfaccin del cliente con nuestro
producto/servicio y si la valoracin es negativa deberamos volver a empezar el proceso.

1
Responsabilidad
de la Direccin
Clientes Clientes
2
: :
Gestin de los 3 Medida,
Recursos 5
Anlisis
yMejora
Requisitos 4
Satisfaccin
Realizacin
del producto
Conclusiones
La Calidad en una empresa es todo aquello que constituye la organizacin, todo

aquello que la empresa quiera proyectar a su cliente.
Los sistemas de calidad, para cumplir con sus objetivos, deben realizar esencialmente
tres funciones bsicas:
o el control y aseguramiento de la calidad
o el perfeccionamiento
o el planeamiento.
Uno de los fallos en los programas de control de calidad tradicionales ha sido que,
establecen un solo nivel de calidad correcto, y luego orientan todo su esfuerzo a
cumplir y mantener ese nivel. Los niveles de calidad deberan ser niveles dinmicos, en
continuo cambio, mejorndose continuamente.
El concepto de calidad total tiene cuatro pasos:
1. La calidad debe ser partcipe de todo el proceso del producto, desde la

creacin de la idea.

2. Poner nfasis en que el diseo de un producto de alta calidad y el proceso
coincidan en forma ascendente, no despus de que la planificacin del
proceso productivo haya congelado ya las alternativas de desarrollo.
3. Hacer de todos los servicios de los proveedores un socio de calidad, al

comenzar el diseo; en lugar de un problema de vigilancia de la calidad,
ms adelante.
4. La aceleracin del proceso de introduccin de un nuevo producto debera

ser una medida prioritaria para conseguir la eficacia del programa de
calidad de una compaa.
Con la implantacin de un sistema de calidad adecuado, vamos a conseguir:
- Mejora de la planificacin.
- Mejorar la participacin y motivacin del personal.
- Mejorar la comunicacin.
- Permite disponer de datos y su anlisis.
- Mejora de la fiabilidad, seguridad, confianza interna y externa.
- Mayor conciencia de las necesidades de los clientes.
- Asegura la identificacin y registro de las actividades del servicio. (gestin de
ofertas, gestin y seguimiento de proyectos, atencin al clientes, etc).
La Calidad y Costo deberan de ser complementarios y no objetivos de conflictos

dentro de la empresa.
stas son las claves para hacer de la calidad de hoy da la mejor inversin a la hora de
convertirse en una empresa moderna y competitiva.

4.-EL REA DE RECURSOS HUMANOS
Toma tiempo reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformacin de

grupos de trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a
considerar a los recursos humanos como su capital mas importante y la correcta administracin
de los mismos como una de sus tareas mas decisivas.
El propsito del rea de recursos humanos es mejorar las contribuciones productivas del
personal a la empresa, de manera que sean responsables desde un punto de vista estratgico,
tico y social. Este es el principio rector del estudio y la prctica del rea de recursos humanos.
4.1 Funcin del rea de Recursos Humanos
Las principales funciones del rea de Recursos Humanos son:
1. Planificacin del personal: Determina las necesidades de personal en la empresa,

los objetivos, polticas, procedimientos y programas de administracin de personal
dentro de la empresa. Consiste en realizar estudios de la organizacin en el futuro,
incluyendo anlisis de puestos proyectados y estudio de la posibilidades de desarrollo
de los trabajadores para ocupar estas, a fin de determinar programas de capacitacin y
desarrollo, y llegado el caso de reclutamiento y seleccin.
2. Empleo (reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin): Lograr que todos los

puestos sean cubiertos por personal idneo, de acuerdo a una adecuada planeacin de
recursos humanos:
- Reclutamiento: buscar y atraer posibles candidatos para cubrir las vacantes que
se presenten: Tcnica encaminada a proveer de recursos humanos a la empresa
u organizacin en el momento oportuno.

- Seleccin: Analizar las habilidades y capacidades de los candidatos a fin de
decidir, sobre bases objetivas, cul tienen mayor potencial para el desempeo de
un puesto y posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como de la
organizacin. Proceso que trata no solamente de aceptar o rechazar candidatos,
sino conocer sus aptitudes y cualidades con objeto de colocarlo en el puesto ms
fin a sus caractersticas.
- Contratacin: Formalizar con arreglo a la Ley la futura relacin de trabajo para

garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de la
empresa.
- Induccin: Consiste en llevar al individuo al puesto que va a ocupar, presentarlo a

su superior y compaeros con el objeto de lograr una adaptacin de grupo que
evite una bajada en el rendimiento. As mismo se le mostraran las instalaciones
donde de la empresa y principalmente de su rea de trabajo.
3. Capacitacin y desarrollo: Tiene por objeto ampliar, desarrollar y perfeccionar al

hombre para su crecimiento profesional en un determinado puesto en la empresa o
para estimular su eficiencia y productividad
4. Administracin de sueldos y salarios: Que la remuneracin global que recibe el

trabajador sea adecuado a la importancia de su puesto, a su eficiencia personal, a sus
necesidades y a las posibilidades de la empresa. Consiste en asignar valores
monetarios a los puestos, en tal forma que sean justos y equitativos en relacin a otras
posiciones de la organizacin y a puestos similares en el mercado de trabajo.
5. Prestaciones y servicio de personal: Satisfacer las necesidades de los trabajadores

que trabajan en la organizacin y tratar de ayudarles en los problemas relacionados a
su seguridad y bienestar personal.

6. Relaciones laborales: Se ocupa de negociar con los sindicatos los trminos del
contrato o convenio de trabajo, interpretar la Ley Laboral en lo que se refiere a las
polticas y practicas de la organizacin, as como el arreglo arbitrario de cualquier
agravio que surja de tales contratos.
4.2. Objetivos del departamento de Recursos Humanos
Los objetivos pueden clasificarse en cuatro reas fundamentales:
1. Objetivos corporativos: tiene como objetivo bsico contribuir al xito de la empresa o

corporacin. La administracin de recursos humanos no es un fin en s mismo, es slo
una manera de apoyar la labor de los dirigentes.
2. Objetivos funcionales: Cuando la administracin de personal no se adecua a las

necesidades de la organizacin se desperdician recursos de todo tipo. La compaa
puede determinar, por ejemplo, el nivel adecuado de equilibrio que debe existir entre el
nmero de integrantes del departamento de recursos humanos y el total del personal.
3. Objetivos sociales: El departamento de recursos humanos debe responder tica y

socialmente a los desafos que presenta la sociedad en general y reducir al mximo las
tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organizacin
4. Objetivos personales: El departamento de recursos humanos necesita tener presente

que cada uno de los integrantes de la organizacin aspira a lograr ciertas metas
personales legtimas. En la medida en que el logro de estas metas contribuye al
objetivo comn de alcanzar las metas de la organizacin, el departamento de recursos
humanos reconoce que una de sus funciones es apoyar las aspiraciones de quienes
componen la empresa. De no ser este el caso, la productividad de los empleados

puede descender. La negativa de la empresa a capacitar al personal podra conducir a
una seria frustracin de los objetivos personales de sus integrantes.
5. IMPORTANCIA DE LA EMPRESA HUMANA
La empresa humana NO es aquella empresa cuyo principal objetivo es lograr el mximo

beneficio, con un manejo organizacional de la empresa sincronizado de tal forma que prime un
sistema mecnico por encima del sistema social y humano de la empresa.
Es la empresa que satisface necesidades humanas a partir de la inversin de un capital y cuya

funcin social no slo es prestar un servicio, sino contribuir a la mejora de la calidad de vida de
los trabajadores, la comunidad y al desarrollo social.
Para que la calidad humana no se quede en palabras sino en hechos y resultados es necesario
contar con un mtodo que:
est listo para ser usado en cualquier momento

sea prctico y de resultados satisfactorios
se aprenda rpido y sea fcil de utilizar
suponga una inversin de tiempo y dinero que aporte beneficios econmicos,
humanos y sociales a la Organizacin.
sea independiente, innovador y libre de barreras mentales.
Tan importante como un buen mtodo es la disposicin a utilizarlo.
Las empresas que quieren beneficiarse de la Calidad Humana y cuentan con el apoyo de sus
Directivos, estn sin duda asegurando su adaptacin al nuevo milenio. Para ello es necesario:

Creer y confiar verdaderamente en la importancia y valor del potencial humano.
Hablar de calidad total al hablar de calidad, ya que ella abarca a todas las personas
de la Organizacin.
Admitir que todo cambia y que el equilibrio consiste en fluir con el progreso, pues
esa es la actitud que permite el desarrollo y la evolucin a cualquier nivel.
La empresa debe partir de cero al pensar en Calidad Humana. Partir de cero en el sentido de
que no hay un departamento concreto que se encargue de la Calidad Humana y tampoco hay
que crear un departamento para ello sino que es el conjunto de las personas que intervienen en
una empresa quienes pueden responsabilizarse de conseguir un nivel humano en su propio
beneficio y si es as tambin ser en el de la empresa.
De nada sirven las estadsticas y los nmeros cuando hablamos de personas, pueden servir
para realizar estudios pero no para que una empresa se beneficie del resultado de haber
formado a individuos.
La Calidad Humana es un trabajo que da a da hay que ir haciendo, ningn plan o formacin
en calidad humana es milagroso sino que es el trabajo constante con el que se consigue
alcanzar un alto nivel humano.
Siempre han existido niveles en los que se puede dividir a las personas, conseguir un alto nivel
como ser humano es responsabilidad de cada uno y tambin una gran satisfaccin.
Si el equipo Directivo de una empresa sea pequea, mediana o grande asume que es el
potencial humano quien levanta o hunde una empresa, este equipo tambin es capaz de
asumir la necesidad de incorporar planes de formacin en Calidad Humana para asegurar no
slo un trabajo bien hecho sino estar presente y preparado para seguir el ritmo mundial al que
el progreso industrial y las sociedades avanzadas nos llevan.

En las empresas nos preparamos para disponer de la mejor tecnologa, los mejores
profesionales, la mejor informacin y no proporcionamos a las personas que en ella trabajan
de los principales pilares que sostienen a una persona: valores correctos, defensa correcta,
accin correcta. No cometamos el error de pasar por alto algo tan fundamental
5.1. La cultura organizacional
En un anlisis antropolgico, tal como refiere NEVES (2000), el trmino cultura comenz a ser
definido como un componente del sistema social, lo cual se manifiesta por el modo de vida y
por los artefactos, donde se incluyen el saber, la creencia, el arte, la moral, la ley, las
costumbres, hbitos, asumidos por el hombre como miembro de la sociedad.
La cultura organizacional representa las normas informales y no escritas que orientan el

comportamiento de los miembros de una organizacin el da-a-da y que direcciona sus
acciones para el alcance de los objetivos, En el fondo, es la cultura que define la misin y
provoca el nacimiento y el establecimiento de los objetivos de la organizacin
Existen mltiples y diferentes definiciones sobre Cultura Organizacional pero todos coinciden
en que es un sistema de creencias, valores, que se manifiestan en normas, actitudes,
conductas, comportamientos, relaciones interpersonales, el estilo de liderazgo, que se
desarrollan en un grupo dentro de la organizacin, o en una Organizacin entendido como
Grupo, con el fin de dar cumplimiento a la materializacin de la visin en su interaccin con el
entorno en un tiempo dado.
La cultura es propia de cada organizacin, y siempre hay una cultura. Es un proceso evolutivo
donde sus elementos varan con el cursar del tiempo, y unos se extinguen y otros se solidifican,
pero la cultura como tal no desaparece sino que sufre procesos continuos de transformacin.

Hoy da, es necesario que las organizaciones diseen procesos y estructuras ms flexibles al
cambio, como se ha visto en captulos anteriores, y que este cambio se produzca, no como un
proceso forzado de imposicin de normas y procedimientos, sino como consecuencia del
aprendizaje de sus integrantes. Esto implica generar condiciones para promover equipos de
alto desempeo, entendiendo que el Aprendizaje en Equipo implica generar valor al trabajo y
ms adaptabilidad al cambio con una amplia visin hacia la innovacin.
Han sido muchos los esfuerzos de transformacin que han fracasado en las organizaciones por
falta de planificacin de este proceso y del liderazgo en esas organizaciones, lo cual ha
generado el deterioro en sus funciones generales. Como seala Gudez, V. 1997, se plantea
una inquietud y una respuesta impostergable: cmo ejercer un compromiso gerencial que
realmente incentive el cambio y la creatividad?.
En este sentido, se pudiera hablar de dos esferas complementarias de accin. La primera se

asocia con el ejercicio de un estilo en donde, adems de dirigir el trabajo, tambin se dirige
el "cerebro y el corazn"; y dirigir es la palabra justa, aunque la mayora de las veces se hable
de gerencia.
Por otra parte, la segunda esfera se relaciona con el establecimiento de condiciones

organizativas favorables. Mediante los procesos de transformacin organizacional, algunos
directivos han eludido o han considerado superfluo aspectos tan importantes como la Cultura
Organizacional.
Se ha interpretado muchas veces muy superficialmente el rol del "Lder", visto como la persona
nica-imprescindible capaz de llevar a cabo como el nico gestor dentro de un proceso los
cambios, al que se carga toda la responsabilidad del proceso de transformaciones, como si
fuera "del ms all". La realidad es que por la complejidad de los procesos de cambio, esta
gestin debe ser concebida a partir de un liderazgo colectivo, o un liderazgo compartido entre
varias personas.

Tambin es necesario tener en cuenta lo importante y estratgico que constituye el hecho
primario que, si no hay un cuerpo de polticas coherentes, parte de las cuales es el diseo y la
gestin de una Visin y Misin compartidas, nunca se generar suficiente energa y significado
que movilice a la Organizacin toda, en cada uno de los niveles y a las personas-los "recursos
de los humanos" en el proceso de cambio.
El aspecto central de las organizaciones con miras al xito global de su gestin, es la calidad
de sus trabajadores, todos, no slo de sus directivos, o lderes, con plena libertad en el sentido
de su emancipacin, creacin, y poseedores de un alto nivel de capacidades, motivaciones y
valores, lo cual le permite dirigir el cambio con visin ms que preactiva, con una visin
integrativa y estratgica.
En los procesos de cambio, de las personas, de los grupos o de las organizaciones,

ciertamente sera bueno y necesario disponer de personas que fueran lderes, y que adems
tengan en cuenta los aspectos Cognoscitivos, Emocionales y Conductuales, y no slo los
aspectos o elementos tcnicos.
5.2. Clima laboral
El "clima laboral" es el medio ambiente humano y fsico en el que se desarrolla el trabajo

cotidiano. Influye en la satisfaccin y por lo tanto en la productividad. Est relacionado con el
"saber hacer" del directivo, con los comportamientos de las personas, con su manera de
trabajar y de relacionarse, con su interaccin con la empresa, con las mquinas que se utilizan
y con la propia actividad de cada uno.
Es la alta direccin, con su cultura y con sus sistemas de gestin, la que proporciona -o no- el
terreno adecuado para un buen clima laboral, y forma parte de las polticas de personal y de
recursos humanos la mejora de ese ambiente con el uso de tcnicas precisas.
Mientras que un "buen clima" se orienta hacia los objetivos generales, un "mal clima" destruye

el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo rendimiento. Para medir
el "clima laboral" lo normal es utilizar "escalas de evaluacin".
Algunos aspectos que se pretenden evaluar son los siguientes:
Independencia.
La independencia mide el grado de autonoma de las personas en la ejecucin de sus tareas

habituales. Por ejemplo: una tarea contable que es simple tiene en s misma pocas variaciones
-es una tarea limitada-, pero el administrativo que la realiza podra gestionar su tiempo de
ejecucin atendiendo a las necesidades de la empresa: esto es independencia personal.
Favorece al buen clima el hecho de que cualquier empleado disponga de toda la independencia
que es capaz de asumir.
Condiciones fsicas
Las condiciones fsicas contemplan las caractersticas medioambientales en las que se

desarrolla el trabajo: la iluminacin, el sonido, la distribucin de los espacios, la ubicacin
(situacin) de las personas, los utensilios, etctera. Por ejemplo: un medio con luz natural, con
filtros de cristal ptico de alta proteccin en las pantallas de los ordenadores, sin papeles ni
trastos por el medio y sin ruidos, facilita el bienestar de las personas que pasan largas horas
trabajando y repercute en la calidad de su labor. Se ha demostrado cientficamente que la
mejoras hechas en la iluminacin aumentan significativamente la productividad.

Liderazgo.
Mide la capacidad de los lderes para relacionarse con sus colaboradores. Un liderazgo que es
flexible ante las mltiples situaciones laborales que se presentan, y que ofrece un trato a la
medida de cada colaborador, genera un clima de trabajo positivo que es coherente con la
misin de la empresa y que permite y fomenta el xito.
Relaciones.
Esta escala evala tanto los aspectos cualitativos como los cuantitativos en el mbito de las
relaciones. Con los resultados obtenidos se disean "sociogramas" que reflejan: la cantidad de
relaciones que se establecen; el nmero de amistades; quines no se relacionan nunca aunque
trabajen codo con codo; la cohesin entre los diferentes subgrupos, etctera. El grado de
madurez, el respeto, la manera de comunicarse unos con otros, la colaboracin o la falta de
compaerismo, la confianza, todo ello son aspectos de suma importancia. La calidad en las
relaciones humanas dentro de una empresa es percibida por los clientes.
Implicacin.
Es el grado de entrega de los empleados hacia su empresa. ? Se da el escapismo, el

absentismo o la dejadez? Es muy importante saber que no hay implicacin sin un liderazgo
eficiente y sin unas condiciones laborales aceptables.
Organizacin.
La organizacin hace referencia a si existen o no mtodos operativos y establecidos de

organizacin del trabajo. Se trabaja mediante procesos productivos? Se trabaja por inercia o

por las urgencias del momento? Se trabaja aisladamente? Se promueven los equipos por
proyectos? Hay o no hay modelos de gestin implantados?
Reconocimiento.
Se trata de averiguar si la empresa tiene un sistema de reconocimiento del trabajo bien hecho.
En el rea comercial, el reconocimiento se utiliza como instrumento para crear un espritu

combativo entre los vendedores, por ejemplo estableciendo premios anuales para los mejores.
Por qu no trasladar la experiencia comercial hacia otras reas, premiando o reconociendo
aquello que lo merece?
Es fcil reconocer el prestigio de quienes lo ostentan habitualmente, pero cuesta ms ofrecer

una distincin a quien por su rango no suele destacar. Cuando nunca se reconoce un trabajo
bien hecho, aparece la apata y el clima laboral se deteriora progresivamente.
Remuneraciones.
Dicen dos conocidos consultores franceses: <<Si lo que pagas son cacahuetes, lo que tienes
son monos>>. El sistema de remuneracin es fundamental. Los salarios medios y bajos con
carcter fijo no contribuyen al buen clima laboral, porque no permiten una valoracin de las
mejoras ni de los resultados. Hay una peligrosa tendencia al respecto: la asignacin de un
salario inmvil, inmoviliza a quien lo percibe.
Los sueldos que sobrepasan los niveles medios son motivadores, pero tampoco impulsan el
rendimiento. Las empresas competitivas han creado polticas salariales sobre la base de
parmetros de eficacia y de resultados que son medibles. Esto genera un ambiente hacia el
logro y fomenta el esfuerzo.

Igualdad.
La igualdad es un valor que mide si todos los miembros de la empresa son tratados con
criterios justos. La escala permite observar si existe algn tipo de discriminacin. El amiguismo,
el enchufismo y la falta de criterio ponen en peligro el ambiente de trabajo sembrando la
desconfianza.
Otros factores.
Hay otros factores que influyen en el clima laboral: la formacin, las expectativas de promocin,
la seguridad en el empleo, los horarios, los servicios mdicos, etctera.
Tambin es importante sealar que no se puede hablar de un nico clima laboral, sino de la
existencia de subclimas que coexisten simultneamente. As, una unidad de negocio dentro de
una organizacin puede tener un clima excelente, mientras que en otra unidad el ambiente de
trabajo puede ser o llegar a ser muy deficiente. El clima laboral diferencia a las empresas de
xito de las empresas mediocres.
Quermoslo o no, el ser humano es el centro del trabajo, es lo ms importante, y mientras este
hecho no se asuma, de nada vale hablar de sofisticadas herramientas de gestin. Ms vale
conseguir que el viento sople a favor.
El mtodo ms habitual para evaluar el clima laboral implica el uso de encuestas a los
empleados (a veces tambin pueden complementarse con entrevistas personales). Disear y
llevar a cabo las encuestas de clima laboral puede llegar a ser un tema complejo (requiere
poseer conocimientos sobre clima laboral, psicologa, estadstica y metodologa de
encuestas), por lo que en muchos casos las empresas deciden subcontratar su realizacin a
empresas especializadas en este tema que ya cuentan con el know-how, herramientas y
software necesarios para acometer este tipo de proyectos.

Un aspecto muy importante a tener en cuenta cuando se realiza una encuesta de clima
laboral es el anonimato. La metodologa debe permitir preservar el anonimato de las
personas encuestadas, un factor indispensable si queremos asegurar la mxima sinceridad
en las respuestas. La subcontratacin de empresas externas para la realizacin de las
encuestas es en este caso una garanta de anonimato adicional para los empleados.
En general, los cuestionarios de clima laboral suelen estar formados por los tres siguientes
tipos de preguntas:
1. Preguntas demogrficas y de segmentacin: Nos permiten adquirir informacin

acerca del encuestado que usaremos posteriormente para enriquecer el anlisis
grupal de los resultados.
2. Preguntas de clima laboral: Nos permiten valorar los factores determinantes de la

motivacin. Esta es la parte ms crtica de las encuestas de clima, puesto que debe
contener las preguntas precisas que evalan los factores adecuados que forman
parte del clima laboral de la empresa. La mayora de las empresas que se dedican a
realizar encuestas de clima ya cuentan con patrones de encuestas que adaptan a la
singularidad de las empresas clientes.
3. Preguntas abiertas: Nos permiten adquirir un conocimiento ms cualitativo del clima

laboral, que nos ayudar a modular los resultados obtenidos mediante los otros
cuestionarios.
En muchas ocasiones las empresas aprovechan la realizacin de una encuesta de clima

laboral para introducir en la encuesta algunas preguntas que, aunque no estn estrictamente
relacionadas con el clima laboral, tambin servirn a la empresa para mejorar su gestin
organizativa.

Las encuestas de clima pueden contener con frecuencia preguntas y factores para evaluar la
satisfaccin de los empleados sobre varios departamentos (por ejemplo, informtica o
recursos humanos), u otros temas de inters para la compaa.
Es importante afrontar la realizacin de una encuesta de clima laboral con unas expectativas
temporales claras de lo que representa un proyecto de este tipo. La duracin de un proyecto
de evaluacin del clima laboral raramente es inferior a uno o dos meses, puesto que es
necesario pasar por diversas fases:
Fase de diseo de la encuesta: Deben definirse los factores, las preguntas, el

tipo de escala de respuestas, la muestra (si es necesaria), las variables de
segmentacin y el formato de la encuesta (por ejemplo, los temas de
anonimato). Es tambin conveniente disear el cuadro de mando que la
empresa deber utilizar para gestionar el clima laboral. Este cuadro de mando
describe la relacin que hay entre las preguntas y los factores que generan la
motivacin.
Fase de comunicacin: Definicin e implementacin de la estrategia de

comunicacin a los empleados. Esta fase es muy importante para hacer
copartcipes a los empleados del proyecto de clima laboral. Tambin permite
maximizar la participacin en la encuesta y eliminar las posibles reticencias
sobre el anonimato,
Fase de realizacin de la encuesta: Antiguamente nicamente se usaban

cuestionarios en papel. Hoy en da stos estn siendo progresivamente
reemplazados por el formato electrnico, que permite una mayor rapidez,
comodidad y ahorro de costes. El software de encuestas actual permite
combinar los cuestionarios en papel con la captura de los datos a travs de
Internet, creando sitios web para contestar los cuestionarios. Los empleados
pueden acceder a estos sitios web con claves de identificacin privadas, tanto
desde su puesto de trabajo como desde cualquier punto de acceso a Internet.

Fase de anlisis y comunicacin de resultados: Obtencin de resultados,
generacin de informes y definicin de la estrategia a seguir. Una vez la
direccin de la empresa ya ha analizado los resultados, es conveniente
comunicar los resultados globales a todos los empleados. Esto permite
implicarles en el proyecto de clima, lo que redundar en una motivacin adicional
y posibilitar una mayor participacin en las encuestas futuras.
Podemos concluir diciendo, que el clima laboral es hoy en da un elemento indispensable en la

planificacin estratgica de las empresas, puesto que permite gestionar la motivacin de los
empleados con el objetivo de conseguir mejores resultados econmicos. Gracias a la
tecnologa actual, que permite la realizacin de encuestas con un coste no demasiado elevado
y la visualizacin de los resultados de forma fcil y cmoda, las encuestas de clima laboral
cada vez son ms utilizadas por todo tipo de empresas.
5.3. La gestin del cambio en las organizaciones
Todas las organizaciones, cualquiera que sea su forma jurdica, su objetivo, su actividad, su
dimensin, su localizacin se ven afectadas directa o indirectamente por los cambios que se
producen en su entorno.
De este entorno recibe unos inputs en forma de recursos humanos, financieros y tecnolgicos.
Estos recursos son utilizados o transformados devolvindolos al entorno en forma de servicios

o de bienes (output).
Gestionar el cambio ha dejado de ser en las modernas estrategias de negocios un forma de

reaccionar ante los cambios del entorno o actuar preventivamente en funcin de posibles
oportunidades y amenazas, para pasar a ser un accionar netamente proactivo, lo cual implica

crear las condiciones futuras, dejar de ser seguidores de normas y paradigmas, para pasar a la
violacin de normas y destruccin de paradigmas. Destruir es la base de la nueva construccin.
Una empresa debe devorarse a si misma dijo un importante consultor. Desaprender abre las
puertas a las nuevas concepciones y teoras.
En un mundo en permanente ebullicin los ms activos son los que mayor valor generarn,
pero para ello es menester no slo la planificacin estratgica, sino adems planificar la gestin
del conocimiento lo cual dar lugar a la inversin en capital intelectual y al desarrollo de lo que
se ha dado en llamar la organizacin de rpido aprendizaje.
Hay que tener presente los siguiente doce pasos:
1.- Afrontar la realidad es el primero de ellos. Todos los que han pasado la vida intentando
levantar una empresa que funcionase, debern enfrentarse a una dura realidad: las estructuras
de las empresas se quedarn obsoletas en un futuro prximo.
2.- Actuar slo en contextos estratgicos. La mayor parte de las organizaciones estn
experimentando un cambio espectacular; se ven arrastradas por la competicin general y por
las innovaciones de una tecnologa increblemente fructfera; esta tendencia se acelera cada
vez ms y las oportunidades de cambio sern infinitas. Sin embargo, el capital y la energa son
limitadas. El hecho de saber dnde realizar el cambio como inversin y dnde perseguir la
mejora de los rendimientos, separar a los vencedores de los vencidos. Concentrar los
esfuerzos donde puedan obtenerse los mayores beneficios es una de las consignas.
3.- Establecer con inteligencia el mbito para el cambio. Establecer un mbito adecuado para el
cambio resulta crucial. Concentrar los esfuerzos en mejorar, de forma apreciable, el
rendimiento en las secciones ms importantes para la organizacin y para sus personas claves.
4.-Redactar un informe convincente para abogar por el cambio. Es necesario elaborar un

informe convincente para abogar por el cambio. Es necesario trabajar sin tregua para conseguir
el necesario consenso, comenzando por la alta direccin, desplegando hacia abajo en la
organizacin esa necesidad imperiosa de cambio.

5.-. Conocer a las personas claves y sus intereses. Los cambios que se contemplan efectuar
constituyen un centro de inters para algunos individuos y grupos poderosos. Es por tal motivo
imperioso segmentar, entender y priorizar las necesidades y motivos de estos pilares.
6.-.Comunicar de manera continua. Para que el programa de cambio salga airoso deber
comunicarse continuamente a quienes lo apoyan cmo se contemplan y desarrollan los
cambios.
7.-. Reelaborar las medidas. Impulsar el cambio y hacer que el personal acte bajo unos
nuevos parmetros, requerir que se reexaminen cuidadosamente las medidas de actuacin de
la organizacin.
8.-. Utilizar todos los resortes para el cambio. Utilizar las debidas palancas en los puntos
apropiados favorecer no slo la realizacin del cambio, sino adems la cantidad de recursos y
tiempos necesarios para su ejecucin.
9.-. Pensar con audacia. Es menester plantearse cambios de magnitud. Cambios que permitan
tomar una distancia inicial apreciable en relacin a los competidores. Para ello es menester
fomentar la creatividad e innovacin. Es necesario eliminar los pensamientos limitados para dar
paso a trabajar fuera de dichos lmites.
10.-. Formacin de capacidades. Invertir en capital humano es la consigna. Aumentar la

competencia profesional de sus empleados a todos los niveles resulta fundamental. Es
menester ampliar la competencia tcnica para la solucin de problemas, la capacidad de tomar
decisiones y de liderazgo de quienes estn da a da en el frente de batalla. Reforzar las
capacidades de facilitacin, de gestin, de delegacin, de escucha, de comunicacin y de
diversificacin de quienes estn en la cpula. Es necesario hacer de la creacin de
capacidades una medida clave del rendimiento para todos los empleados.
11.- Planificar. Para hacer realidad el cambio es fundamental desarrollar un plan de accin
detallado y documentado. Es necesario especificar todas las acciones importantes, incluyendo
en ello los cambios en los procesos, los sistemas, el personal, la cultura organizativa, el
entorno fsico, la estructura organizativa y las necesidades de formacin.

12.-. Integrar las iniciativas. Resulta esencial mantener una base lgica integrada y coherente
para todo el modelo de cambio. Un planteamiento de iniciativas de cambio sin planificar slo
producir una irracional competicin por los escasos recursos, confundir a los empleados y
reducir el impacto positivo de cualquier otra iniciativa.
Ejemplo sobre cuestionario de Clima Laboral:
CUESTIONARIO DE CLIMA LABORAL
La Direccin de la empresa est muy interesada en conocer la opinin de su personal respecto

a una serie de cuestiones de inters para todos, como base para emprender la mejora de sus
condiciones.
Por tanto le rogamos nos conteste a las diez preguntas que encontrar a continuacin,
marcando con una equis las respuestas que considere ms ajustadas a la realidad.
Marque una sola respuesta en cada pregunta. Conteste con toda sinceridad y no deje de
responder ninguna pregunta.
Con objeto de que pueda expresarse con la mxima libertad, este cuestionario es annimo, por
lo que le rogamos que no firme ni indique su nombre ni departamento. No obstante, si desease
hacer alguna observacin, puede escribirla al final del cuestionario.
1. Cree usted que esta empresa es un buen sitio para trabajar, comparndola con otras
empresas que usted conoce?

1. Es una de las mejores empresas que conozco.
2. Es un poco mejor que la mayora.
3. Ms o menos, es igual que todas.
4. Es un poco peor que lo corriente.
5. Es una de las peores que conozco.
2. Se ira usted a trabajar a otra empresa, suponiendo que le pagaran igual y que pudiera
desempear el trabajo que le ofrecieran?
1. Inmediatamente.
2. Muy probablemente.
3. En algunos casos, si.
4. Lo pensara mucho antes de irme.
5. Decididamente, no.
3. Cree que la Direccin hace lo que puede para mejorar las condiciones del personal?
1. Sinceramente, si.
2. Se preocupa bastante.
3. Hace lo corriente. No mucho.
4. Hace poco en este sentido.
5. No se preocupa.
4. Piensa que otras empresas tratan a su personal mejor que sta?
1. S, todas.
2. Bastantes.
3. Algunas.
4. Muy pocas.
5. Ninguna.
5. Cree que si cumple bien con su trabajo, mejorar su posicin en la empresa?
1. S.

2. Es lo probable.
3. Segn y cmo.
4. Es poco probable.
5. No. Aqu es intil aunque se cumpla bien con el trabajo.
6. En que relaciones est con su jefe inmediato?
1. Excelentes.
2. Buenas.
3. Corrientes.
4. Un poco tirantes.
5. Desagradables.
7. Le consulta su jefe en asuntos de trabajo?
1. Nunca.
2. Parece que le molesta discutir los asuntos con los colaboradores.
3. Alguna vez me consulta algo.
4. Cambia impresiones conmigo a menudo.
5. Suele tomar en consideracin lo que le digo.
8. Si dependiera de usted, hara las cosas de forma diferente a lo que le dice su jefe?
1. Casi siempre las hara de otra manera.

2. Cambiara bastantes cosas muchas veces.
3. Hara ligeras modificaciones muy a menudo.
4. Pocas veces tendra que cambiar cosas de detalle.
5. Casi nunca tendra que cambiar sus planes.
9. Le aprecia su jefe en todo lo que vale?
1. No. En absoluto.

2. No me aprecia en todo mi valor.
3. A veces es un poco injusto conmigo.
4. Me estima en lo que valgo.
5. Me estima en ms de lo que valgo.
10. Cree que su jefe trata de ayudarle a mejorar en la empresa?
1. Francamente, s.
2. Por lo general, tiene voluntad.
3. Me ayuda sin con ello no se perjudica.
4. No hace nada para ayudarme.
5. Le molesta que prosperen sus colaboradores


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DOSSIER PARA LA ORIENTACIN DE LA BSQUEDA ACTIVA

MDULO II: LA ORGANIZACIN Y SU ENTORNO

1. INTRODUCCIN: LA EMPRESA pag 2

1.1 La empresa y la globalizacin. Empresa y Sociedad pag 2

2. ESTRUCTURAS EMPRESARIALES pag 9

2.1 Estructura y anlisis de la organizacin. Tipos bsicos pag 11

3. SISTEMAS DE CALIDAD pag 29

4. EL REA DE RECURSOS HUMANOS pag 34

4.1 Funcin de los Recursos Humanos en la empresa:

5. IMPORTANCIA DE LA EMPRESA HUMANA pag 37

5.1 La cultura organizacional pag 39

MDULO II LA ORGANIZACIN Y SU ENTORNO

Los objetivos que se pretenden alcanzar en este modulo son:

- Desarrollar un mayor conocimiento de la empresa y de sus departamentos.

1 MDULO II LA ORGANIZACIN Y SU ENTORNO

Tenemos la tendencia general de utilizar expresiones, en el mundo laboral, que errneamente

1.1.- Empresa y globalizacin. Empresa y Sociedad

2 MDULO II LA ORGANIZACIN Y SU ENTORNO

Este movimiento es tan importante que ha llevado a la CE a dedicar una partida de

Para la empresa es fundamental que sus trabajadores compartan la misma visin de la

El hecho de que las empresas se especialicen cada vez ms en la bsqueda de estos

El reflejo de lo anteriormente expuesto, lo vemos en los siguientes factores, estrechamente

El impacto de los avances tecnolgicos y los medios masivos de comunicacin

3 MDULO II LA ORGANIZACIN Y SU ENTORNO

Una redefinicin de las fronteras y de los tiempos econmicos y la informacin

Nuevas formas de competitividad y de entender la innovacin. Esto supone

La introduccin de Internet tiene importantes repercusiones en la gestin de la

Los parmetros que definen "nueva economa" pueden propiciar una

1.2. - Mercado y Empresa.

El Mercado es el conjunto de empresas y personas que compran, consumen y venden

4 MDULO II LA ORGANIZACIN Y SU ENTORNO

Conocer la demanda te permitir identificar las necesidades insatisfechas o no atendidas

La Oferta es la suma de las capacidades empresariales actuales y futuras de los fabricantes y

En primer lugar, el Estudio de Mercado se orienta al estudio de la demanda, para tratar de

5 MDULO II LA ORGANIZACIN Y SU ENTORNO

En segundo lugar, el Estudio de Mercado se orienta al estudio de la oferta, para conocer qu

CLIENTES = COMPRADORES + CONSUMIDORES

6 MDULO II LA ORGANIZACIN Y SU ENTORNO

La conducta de los compradores y consumidores no es estable. Los gustos y emociones de los

7 MDULO II LA ORGANIZACIN Y SU ENTORNO

La oferta viene determinada por las siguientes variables:

Precios de los factores (recursos utilizados en su fabricacin). Si sube el precio de los

8 MDULO II LA ORGANIZACIN Y SU ENTORNO

Tecnologa: tecnologa y cantidad ofertada se mueven de forma paralela. Una mejora

Las expectativas: su influencia en la oferta es similar a la que se vio al analizar la demanda.

2.- ESTRUCTURAS EMPRESARIALES

Un negocio puede ser gestionado utilizando una variedad de estructuras de organizacin. En

Segn la actividad econmica :

Sector primario: crea su actividad econmica a partir de los recursos de la

9 MDULO II LA ORGANIZACIN Y SU ENTORNO

Sector terciario (servicios y comercio): con actividades de diversa

Segn la forma jurdica, es decir, atendiendo a la titularidad de la empresa y la

Empresas individuales: Si solo pertenece a una persona. Esta responde

Empresas societarias o Sociedades: Generalmente constituidas por varias

la sociedad annima: los titulares de la empresa tienen una participacin

10 MDULO II LA ORGANIZACIN Y SU ENTORNO

Microempresa: menos de 10 trabajadores.

Segn su mbito geogrfico en el que las empresas realizan su actividad, se

Segn la titularidad del capital, pueden ser:

Empresa privada: si el capital est en manos de particulares.

2.1.- Estructura y anlisis de la organizacin. Tipos bsicos.

11 MDULO II LA ORGANIZACIN Y SU ENTORNO

Jerarquizar es establecer, departamentar, sectorizar y establecer lneas de mando a travs de

2.2.- Estructura: Elementos claves para el diseo de una estructura