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Comunicao e Sociedade 2, Cadernos do Noroeste, Srie Comunicao, Vol.

14 (1-2), 2000, 535-542

QUANDO O INFERNO DESCE TERRA:


A GESTO DE CRISES E A SUA PROBLEMTICA

MARIA GABRIELA GAMA *

RESUMO

Quando uma situao de crise ocorre na empresa, resultante de falhas que lhe so
directa ou indirectamente imputveis, a sua imagem colocada em causa. Isto obriga
a tomadas de posio acertadas e atempadas. Tudo extrapolado para o exterior e a
opinio pblica ir ajuizar o modo como a empresa soube ultrapassar a situao crtica.
Negar a existncia de uma situao de crise quando esta ainda no visvel pode
acarretar consequncias nefastas que transpem largamente as fronteiras da empresa.
Perante um cenrio de crise, os rgos de comunicao social procuram saber o que oco-
rreu e como est a evoluir toda a situao. O silncio da empresa face aos rgos de
comunicao social vai criar nestes a necessidade de recorrer a fontes que, na maior parte
das vezes, no possuem uma informao rigorosa sobre o que realmente est a ocorrer.
Da que a problemtica das fontes seja tambm um assunto a abordar nesta comuni-
cao.
Todas estas crises tm as suas caractersticas prprias que exigem por parte da
empresa o uso de todas as suas potencialidades e com srios constrangimentos de tempo.

Quando o Inferno desce Terra:


a gesto de crises e a sua problemtica

A gesto de crises tambm uma das funes de um departamento de


relaes pblicas. No entanto, constatamos que a maioria das organizaes
no confere muita relevncia gesto de crises e socorre-se do profissional

* Departamento de Cincias da Comunicao, Universidade do Minho, Braga. E-mail:


mgama@ics.uminho.pt.

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de relaes pblicas apenas para o contacto com os rgos de comunicao
social. Embora comece a manifestar-se alguma sensibilidade para a questo
da gesto de crises, verificamos que ainda existe uma grande percentagem
de organizaes que neglicenciam esta realidade.
Segundo Jefkins, A experincia obrigou algumas indstrias mais peri-
gosas e de risco a adoptar procedimentos de crise excelentes, tal como foi
visto na Gr-Bretanha pelas companhias petrolferas (). Mas de acordo
com um relatrio publicado pela Western Union Corporation, seguindo
uma investigao de 1500 corporaes americanas, apenas 53% tinham um
plano que as habilitaria a comunicar rpida e eficazmente numa crise.
A maior parte destes planos foram desenvolvidos depois de ter ocorrido
j uma crise 1.
H organizaes que, pelo seu sector de actividade, tm maior propen-
so para potenciais situaes de crise como, por exemplo, indstrias petro-
lferas, qumicas, farmacuticas, nucleares, de transportes. Estas organi-
zaes, quando confrontadas com uma crise, tendem a geri-la mal e a negar
os factos mais susceptveis de evidenciar a sua vulnerabilidade. Ao invs,
existem organizaes que, no sendo to vulnerveis, procuram estar pre-
paradas para enfrentar e reduzir as probabilidades de virem a defrontar-se
com crises maiores.
Kurt Stocker diz-nos que: A gesto de crise, por definio, a prepa-
rao e aplicao de estratgias e tcticas que possam prevenir ou modi-
ficar o impacto de grandes acontecimentos na companhia ou na organi-
zao. () A crise vai exigir o uso de todas as nossas capacidades. Ganhar
credibilidade com todas as nossas audincias, sob stress extremo e com
constrangimentos severos de tempo, um verdadeiro teste e muitas vezes
no aguentamos 2.
Gerir uma crise passa por elaborar uma srie de questes como, por
exemplo, o que uma crise, quando que ela ocorreu, quais os pblicos
envolvidos, quais os efeitos nefastos provocados, quais as medidas a imple-
mentar, que lies tirar para o futuro.
Quando uma crise ocorre, ela ultrapassa todas as fronteiras da organi-
zao para se reflectir na opinio pblica que ir ajuizar a maneira como a
organizao soube solucionar a situao. Os rgos de comunicao social
assumem uma postura crtica ou no consoante a informao lhes forne-
cida. Se bem que saibamos que muitas vezes aquilo que os rgos de comu-
nicao social privilegiam aquilo que no ocorre sistematicamente, isto ,
o equvoco, o inslito.

1 JEFKINS, Frank, Public Relations Techniques, Butterworth-Heinemann, Oxford, 1994,


p. 372.
2 STOCKER, Kurt, A Strategic Approach to Crisis Management, in CAYWOOD, Clarke,
p. 189.

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Jefkins diz-nos que Os media iro querer todo o tipo de informao.
() Eles esto em trabalho, e para eles ms notcias so boas notcias que
ajudam a vender jornais e atrair audincias. () A concluso imediata cul-
par a organizao quando algo corre mal, e improvvel que receba alguma
simpatia 3.
A posio que um profissional de relaes pblicas deve assumir na
organizao deve comear por uma tomada de posio pr-activa e no
reactiva. Em situaes de crise, reiteramos que esta tomada de posio deve
ser ainda mais manifesta. Muitas vezes os rgos de comunicao social
acusam as organizaes de se recusarem a fornecer informaes perante
um cenrio de crise. De facto, esta uma verdade com que nos confron-
tamos, j que uma organizao que no esteja munida de instrumentos para
lidar com uma crise tem tendncia a esconder os aspectos mais negativos
que estiveram na sua origem, remetendo-se ao silncio. Perante um cenrio
de crise, a organizao debate-se com uma srie de questes s quais tem
de dar respostas imediatas e esquece que a informao sobre o que est a
ocorrer na organizao matria de interesse para a comunidade. Assim, os
rgos de comunicao social tm toda a legitimidade de exercer presso
para que lhes sejam dados todas as informaes relevantes para esclareci-
mento dos diferentes pblicos.
H sempre a tentao para negar o que de facto aconteceu e, se pos-
svel, abafar os aspectos mais negativos. As especulaes que se fazem em
torno da organizao so fruto do silncio e no h nada que agrade mais
aos rgos de comunicao social do que descobrir que a organizao est
a camuflar o que na realidade aconteceu.
Wilcox, Ault e Agee alertam-nos para o facto de que O maior desafio
s capacidades de relaes pblicas na vida corporativa surge em tempos de
crise. Quando um desenvolvimento no esperado embaraa ou ameaa o
pblico at nas piores circunstncias criando o perigo de vida a credibi-
lidade e a decncia da companhia ficam sob intenso escrutnio. Com os
media em forte perseguio de factos, os executivos e os especialistas em
relaes pblicas devem actuar sob severa presso 4.
Os rgos de comunicao social raramente so testemunhas directas
dos acontecimentos e necessitam de algum que lhes fornea informaes
concretas do que ocorreu. Esse material -lhes fornecido pelas fontes. Pode-
mos definir fontes como agentes que esto na posse de informaes teis
para os jornalistas, susceptveis de serem entrevistados e de fornecerem
matria informativa.

3 JEFKINS, Frank, Public Relations Techniques, Butterworth-Heinemann, Oxford, 1994,


p. 368.
4 BROOM, Glen e DOZIER, David, Using Public Relations Research, Prentice Hall, New

Jersey, 1990, apud WILCOX, Dennis L., AULT, Phillip H. e AGEE, Warren K., op. cit., s/d, p. 12.

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Quanto maior for a diversidade, quantidade e qualidade das infor-
maes oriundas das fontes que menciona ao elaborar a notcia, maior ser
o seu rigor e sua credibilidade. Assim, a qualidade da informao dos media
destaca-se pela quantidade, qualidade e pluralismo das suas fontes de infor-
mao. Mediante um determinado acontecimento, os jornalistas necessitam
de recorrer a vrias fontes contrastando-as para que a notcia no seja uma
reproduo do relato de uma nica fonte que reflecte, muitas vezes, apenas
a verso de uma das partes envolvidas.
Todas as organizaes e todas as crises so diferentes. Contudo, o tipo
de regras a adoptar perante uma situao de crise muito semelhante inde-
pendentemente do tipo de crise. A gesto de uma determinada situao de
crise varia somente em funo da sua natureza e das circunstncias em que
ela ocorre.
Na elaborao de um plano de crise, a organizao dever equacionar
aspectos relevantes para a sua gesto, nomeadamente factores que podem
vir a estar na origem da crise, elementos organizacionais (tcnicos e huma-
nos) susceptveis de desencadear uma situao de crise, no descurar sinais
que possam evidenciar uma hipottica situao de crise, dar relevo aos
pblicos-alvo que podem afectar a crise (favorvel ou desfavoravelmente)
ou que podem vir a ser afectados por ela.
Qualquer plano de crise deve ser sistematicamente reavaliado e refor-
mulado, permitindo organizao agir de acordo com as particularidades
de cada situao de crise.
Constatamos que existem empresas que, apesar de estarem munidas
com planos de crise, no conseguem implement-los na sua totalidade, ou
seja, s uma pequena parte da organizao tem conhecimento de como
agir perante uma situao de crise. Isto pode levar a uma ineficaz gesto
de crise.
Newsom, Scott e Turk dizem-nos que Uma organizao, confrontada
com uma crise, est preocupada com o seu prprio comportamento e com
o comportamento dos seus membros e de todos os outros pblicos. Alguns
pblicos tendem a ser neglicenciados no processo de planeamento. ()
Todos os planos de crise necessitam de ter em conta o impacto potencial
global das crises, mesmo quando so vistas como sendo essencialmente
domsticas. As organizaes experimentam uma crise, no como um acon-
tecimento isolado ou uma srie de acontecimentos, mas como uma ou mais
ocorrncias que se desenvolvem no ambiente total da opinio pblica no
qual a organizao opera 5.
Vamos partir do princpio de que o planeamento da gesto de crises faz
parte dos propsitos da organizao, porque sabemos que, uma vez oco-

5 NEWSOM, Doug, SCOTT, Alan, TURK, Judy, This is PR - The Realities of Public Relations,

5th ed., Wadsworth Publishing Company, Belmont, California, 1992, pp. 539-540.

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rrida a crise, no h tempo para um planeamento ordenado. Em situaes
de crise necessrio actualizar todos os procedimentos da organizao,
assumir a situao e os erros que se cometeram. No podemos esquecer que
os rumores neste tipo de situaes proliferam rapidamente. necessrio
que todas as situaes que so explicadas pelo porta-voz sejam bem funda-
mentadas. No menos importante a necessidade de rever e actualizar o
plano de crise.
O papel do porta-voz decisivo j que as suas reaces devem ser con-
troladas. A atribuio de culpas a terceiros um pssimo passo na gesto de
uma crise. Informaes off the record no devem ser fornecidas porque se
alimentam circuitos que vo dificultar a resoluo da crise.
A organizao, perante um hipottico cenrio de crise, muito antes de
prestar informaes aos rgos de comunicao social sobre a ocorrncia,
tem grandes responsabilidades perante vrios pblicos como accionistas,
fornecedores, distribuidores, instncias governamentais. Mas tem respon-
sabilidades acrescidas e prioritrias perante os seus empregados. Estes
devero ser os primeiros a tomar conhecimento da situao e das possveis
implicaes que ela poder trazer. Mas a prtica de informar todos os
empregados sobre tudo o que ocorre na organizao no deve ser apenas
em perodos de crise. Pelo contrrio, deveria ser uma prtica sistemtica.
A chave nunca deixar que um vcuo de comunicao se desenvolva.
Caso contrrio ser preenchido com especulao e boato.
No est apenas aqui em causa o facto de a organizao ter medo
que os empregados falem comunicao social sobre o que ocorreu, mas
tambm est em causa que os empregados no tenham apenas conheci-
mentos dos factos a partir dos rgos de comunicao. Todos os dias somos
confrontados com testemunhos de empregados que dizem no saber o que
ocorre no interior do seu local de trabalho, sendo apanhados de surpresa
perante situaes de emergncia.
Em perodos de crise, espera-se que a administrao informe o mais
possvel os membros da sua organizao sobre o que est a ocorrer. Quanto
mais o ambiente estiver perturbado, mais necessidade de informao tm os
colaboradores. Essa uma das misses que a administrao no pode
nunca esquecer, sob pena de a crise desencadear outra crise. Os empre-
gados reagem com mais tolerncia se estiverem na posse de elementos que
lhes permitam ver a situao no seu todo. Isto no significa que no sejam
crticos perante as tomadas de posio que a organizao adopta.
Mas esta uma realidade nem sempre presente nas nossas instituies.
A cobertura que os rgos de comunicao social do aos aconteci-
mentos de uma organizao pode ter um impacte negativo ou positivo sobre
a mesma. A forma como esta cobertura feita determina muitas vezes a
adeso ou no do pblico em relao organizao. No esqueamos
que os rgos de comunicao social so destinatrios da mensagem da

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empresa, mas tambm so um veculo de transmisso dessa mensagem,
permitindo aos diversos pblicos formar opinies sobre a empresa.
Em situaes mais crticas, os profissionais de relaes pblicas
vem-se a braos com um conjunto de jornalistas que procuram freneti-
camente informao sobre o que se est a passar na empresa. Muitas vezes
ainda no tm em mo todos os dados necessrios a uma informao rigo-
rosa sobre a ocorrncia. Perante este cenrio, so muitas vezes acusados de
no quererem fornecer as informaes necessrias para serem trabalhadas
pelos jornalistas. Por outro lado, os jornalistas muitas vezes pressionados
pelo tempo e com vontade de serem os primeiros a noticiar, procuram infor-
maes junto de outras fontes, nem sempre credveis.
importante que o profissional de relaes pblicas saiba como comu-
nicar com os media. Neste sentido, decisivo conhecer o seu funciona-
mento, as suas rotinas, os seus critrios de noticiabilidade. Frank Jefkins
salienta que O estudo dos media um aspecto universalmente importante
das relaes pblicas, e o praticante capaz ser um entendido dos media,
sabendo o que vantajoso, como diferem e como os usar para obter a mel-
hor vantagem 6.
As relaes entre os jornalistas e os profissionais de relaes pblicas
so, na maioria das vezes, conflituosas. Defendem interesses diferentes e, na
maior parte das vezes, as posies no coincidem. A empresa orienta toda a
sua aco no sentido de a promover o mais possvel. Esta, para alm dos
objectivos sociais que qualquer empresa deve ter, tem objectivos econ-
micos muito concretos que no carecem de legitimidade. Por sua vez, o
jornalista tem a misso de informar com iseno, sempre na busca de uma
objectividade que , de certa maneira, uma utopia, e de uma informao o
mais completa possvel.
A forma como esta cobertura feita determina muitas vezes a adeso,
ou no, do pblico em relao organizao. No esqueamos que os
rgos de comunicao social so destinatrios da mensagem da empresa,
mas tambm so um veculo de transmisso dessa mensagem, permitindo
aos diversos pblicos formar opinies sobre a empresa.
Os jornalistas queixam-se muitas vezes que as informaes lhes so
negadas, que os factos no lhes so relatados na totalidade, tendo, por isso,
que recorrer a outras fontes para obter informaes de interesse pblico.
Para a existncia de uma relao eficiente entre os profissionais de relaes
pblicas e os jornalistas, necessrio que os primeiros reconheam que tm
por misso informar os jornalistas sobre o que de mau ou bom ocorre na
organizao e que os jornalistas percebam tambm o sentido de oportuni-
dade da notcia.

6 JEFKINS, Frank, Planned Press and Public Relations, p. 50.

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Esta relao quase sempre de grande tenso uma vez que aquilo que
os jornalistas desejam saber aquilo que , muitas vezes, erradamente ocul-
tado pelos profissionais de relaes pblicas. No menos verdade o facto
de os jornalistas muitas vezes privilegiarem o equvoco. muito comum
que os profissionais de relaes pblicas informem sobre o que, na reali-
dade, ocorreu na empresa, numa dada situao e que, quando confrontados
com a notcia, deparem com o facto de o jornalista ter privilegiado o sensa-
cionalismo em detrimento do rigor com que foi informado. Por outro lado,
os jornalistas alegam que a informao a transmitir tem de ser cativante,
apetecvel, superficial, de modo a ser compreensvel pela maioria do pblico.
Se, por um lado, os jornalistas vem os profissionais de relaes pbli-
cas como fontes necessrias que alimentam a produo diria de jornais,
que lhes fornecem material informativo rigoroso e atempadamente, por
outro, grande parte dos jornalistas olham para os profissionais com uma
certa desconfiana, sem credibilidade, alegando que estes manipulam e
empolam aces da organizao que no tm carcter de notcia.
Isto pode ser visto como uma forma de preconceito relativamente ao
trabalho desenvolvido pelos profissionais de relaes pblicas. No podemos
generalizar a ideia de que todos os profissionais de comunicao esto inte-
ressados exclusivamente em manipular os jornalistas e, em ltima instncia,
a opinio pblica. Face ao cepticismo, devemos acreditar que os profissio-
nais de relaes pblicas, no exerccio da sua profisso, apesar de defen-
derem os interesses das empresas que representam, actuam de acordo com
a deontologia que o exerccio da sua profisso exige. Isto pressupe que
ambas as partes deveriam conhecer os limites da sua aco, estabelecendo
uma relao de confiana sedimentada pelo tempo, percebendo as dificul-
dades com que cada um se depara no exerccio da sua profisso.
Em jeito de concluso eu diria que o pblico interessa-se pelo que lhe
prximo, pelo que lhe diz respeito, pelo que o toca.
Um jornalista, ao seleccionar um determinado acontecimento vai pers-
pectiv-lo sobre um determinado ngulo que vai dar origem notcia que,
por sua vez, tem consequncias directas sobre o pblico. O nus das palav-
ras e o impacte das fotografias ilustra a maravilha do projecto editorial:
fazer entrar o pblico na histria imediata tal como o jornal televisivo faz
entrar o mundo na sala de jantar. O sucesso da informao reside neste
milagre do espectculo que nos faz testemunhar a realidade como se a tivs-
semos vivido.
No exerccio da sua profisso, o jornalista no questiona o que se
passa, mas o que no mbito do acontecimento, vai interessar o seu pblico,
emocionando e retendo a sua ateno?
Onde no conflito no h histria. A tenso alimenta-se de antago-
nismos, de oposies, de contradies. A encenao do acontecimento vai,
ento, privilegiar os ngulos de apresentao que melhor ressaltam o anta-

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gonismo dos pontos de vista, das oposies de interesses, dos conflitos
passionais, das contradies de opinies.
Assim se entende que as situaes de crise sejam o elemento de pre-
ferncia dos media. Elas so o modelo do acontecimento desorientador que
vem alterar a ordem natural das coisas, pois implicam uma multiplicidade
de tenses visveis ou possveis, colocando em cena actores com pontos de
vista diferentes e apelando ao recurso de especialistas numa tentativa de se
encontrarem explicaes.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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WILCOX, Dennis L. et al., 1990.

CAYWOOD, Clarke L. The Handbook of Strategic Public Relations & Integrated Communications,
McGraw-Hill, New York, 1997.

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NEWSOM, Doug, SCOTT, Alan, TURK, Judy This is PR - The Realities of Public Relations, 5th ed.,
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SANTOS, Rogrio A Negociao Entre Jornalistas e Fontes, Minerva, Coimbra, 1997.

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