Cévitale Et Enasucre

M ONTPEL L I ER SUPAGRO
Centr e I nter national d Etudes Supr ieur es en Sciences Agr onomiques
THESE
pour l obtention du diplme de Doctor at
Spcialit : Sciences de Gestion
Formation Doctorale : Economie du Dveloppement Agricole, Agro-alimentaire et Rural

Ecole Doctorale : Economie et Gestion de Montpellier ED 231
Laboratoire : UMR 1110 MOISA
L ENVI RONNEM ENT I NSTI TUTI ONNEL DANS L A DECI SI ON

STRATEGI QUE DE L ENTREPRI SE EM ERGENTE : CAS DE
L I NDUSTRI E SUCRI ERE AL GERI ENNE
Prsente et soutenue publiquement le 9 dcembre 2008

par
M ohamed Akli ACHABOU
Devant un jury compos de :
GUIEU Gilles, Professeur, Universit de la Mditerrane Rapporteur

SAUVEE Loc, Enseignant chercheur-HDR, La Salle ISAB Rapporteur
LE ROY Frdric, Professeur, ISEM - Universit Montpellier I Examinateur
RASTOIN Jean Louis, Professeur Montpellier SupAgro Directeur de thse
TOZANLI Selma, Enseignant chercheur, IAM Montpellier Co-directrice
Le Centre International dEtudes Suprieures en
Sciences Agronomiques de Montpellier nentend
donner aucune approbation ou improbation aux
opinions mises dans cette thse : ces opinions doivent
tre considres comme propres leur auteur
A ma famille
REM ERCI EM ENTS
Au terme de ces quatre annes de thse, je tiens exprimer ma profonde gratitude et toute ma
reconnaissance mon directeur de thse, le professeur Jean Louis Rastoin. Sa disponibilit,
son coute, ses conseils et qualits humaines mont permis dachever ce travail dans de trs
bonnes conditions.
Mes remerciements vont galement Madame Selma Tozanli, la co-directrice de ma thse.
Jai beaucoup appris son contact durant ces dernires annes.
Je ne peux pas oublier de remercier Madame Florence Jacquet pour la qualit de son
encadrement durant les deux premires annes de ma thse.
Je remercie tous les membres du jury qui ont bien voulu juger ce travail de thse.
Je tiens galement remercier tout le personnel de lentreprise Cevital, particulirement son

directeur gnral Monsieur Malik Rabrab, davoir accept de simpliquer dans ce travail de
recherche.
Je remercie galement Monsieur Mohamed Laceb, directeur technique de lENASucre,
Monsieur Mohamed Hadj-Othman, assistant du PDG de lENASucre, et Monsieur Foued
Rachedi, responsable au ministre de lagriculture, davoir contribu mon travail
denqutes.
Mes tendres penses vont tous ceux qui mont constamment soutenu et encourag. Je
commence par Sihem qui tait toujours prsente et disponible. Quelle trouve ici ma profonde
reconnaissance. Un grand merci aussi mes amis particulirement Didier, Souadou et
Boukhalfa pour la relecture finale du document.
Et la mmoire peut en oublier dautres, que jen sois excus.

SOM M AI RE
I NTRODUCTI ON GENERAL E ............................................................................................ 1
1r e par tie : Revue de littr atur e et mthodologie................................................................ 12

Chapitr e I : L entr epr ise, un systme ouver t insr dans un envir onnement en
mutation....14
I.1. La perspective structurelle dans le management stratgique ..................................... 16
I.2. Lenvironnement institutionnel et le comportement stratgique de lentreprise ....... 25
I.3. La stratgie politique de lentreprise .......................................................................... 43
Chapitr e I I : L entr epr ise, por tefeuille de r essources et comptences.............................. 46
II.1. Lapproche base sur les ressources et comptences ................................................. 48
II.2. Liens entre les ressources et comptences et la stratgie de lentreprise ................... 54
II.3. Les ressources politiques de lentreprise.................................................................... 58
Chapitr e I I I : Hypothses de r echer che et j ustification du choix mthodologique.......... 62
III.1. Construction des hypothses de recherche......63
III.2. Justification du choix de la mthode SWOT.............................................................. 66
III.3. Prsentation de la mthode SWOT ............................................................................ 72
III.4. Les limites de la mthode SWOT : les biais lis son utilisation ............................. 78
III.5. Champ dtude et mthode dinvestigation ................................................................ 83
III.6. Traitement des donnes et utilisation des rsultats des enqutes AHP...85
2me par tie : Rsultats de la r echer che et discussion............................................................ 91

Chapitr e I V : L es entr epr ises sucr ir es algr iennes dans leur contexte national et
inter national ............................................................................................................................ 92
IV.1. Analyse de la filire sucre mondiale .......................................................................... 93
IV.2. Lindustrie sucrire Algrienne dans son contexte institutionnel national .............. 116
Chapitr e V : Str atgies des entr epr ises sucr ir es algr iennes : quelle place pour
l envir onnement institutionnel ? ......................................................................................... 133
V.1. Dfinition des variables du modle.......135
V.2. Rappel de la dmarche denqute..141
V.3. Les enqutes Delphi......142
V.4. Priorisation des rsultats de lanalyse SWOT .......................................................... 149
V.5. Quelle stratgie pour sadapter aux changements de lenvironnement ? ................. 173
Chapitr e VI : Discussion des r sultats................................................................................ 183
VI.1. Analyse interne versus analyse externe.................................................................... 184
VI.2. Influence de lenvironnement institutionnel sur la dcision stratgique............188
VI.3. Secteur priv et secteur public en Algrie : le contraste .......................................... 189
VI.4. Quelles perspectives pour les deux entreprises sucrires algriennes ..................... 201
CONCL USI ON GENERAL E DE L A RECHERCHE ..................................................... 210

I ntroduction gnr ale
Introduction gnrale
Lobjectif principal de cette thse est de mettre en vidence linfluence du changement

institutionnel sur le comportement stratgique des entreprises. Ce thme de recherche est
relativement rcent dans le domaine du management stratgique. Celui-ci a t marqu ces
dernires annes par une confrontation entre deux courants de pense importants : un courant
qui explique la stratgie et la performance de lentreprise par la structure de lindustrie dans
laquelle elle est insre et un deuxime courant qui postule que ces deux facteurs dpendent
avant tout du portefeuille de ressources et comptences dont dispose lentreprise. Ces aspects
thoriques seront dvelopps plus en dtail dans ce qui suit. Il convient aussi de souligner que
cette thse sinscrit dans une problmatique empirique propre aux problmes qui se posent
dans la filire sucre mondiale et aux entreprises sucrires algriennes.
Cette introduction gnrale est organise en cinq paragraphes. Nous nous intresserons dans
un premier temps aux principaux dfis qui se prsentent aux entreprises sucrires algriennes.
Nous prsenterons dans un deuxime paragraphe la problmatique et prciserons les objectifs
gnraux. Nous aborderons dans un troisime paragraphe les champs conceptuels mobiliss et
terminerons, dans les quatrime et cinquime paragraphes, par la prsentation des approches
mthodologiques adoptes et le plan de la thse.
L industrie sucrire algrienne face au dfi de la transition vers l conomie de march
Durant les annes de lconomie administre, les industries algriennes ont t domines par
des entreprises publiques intervenant dans un environnement stable et non concurrentiel.
Cette situation a t remise en cause au dbut des annes quatre-vingt-dix avec lentre de
lAlgrie dans une phase de grandes rformes dans lobjectif de mettre en place les
mcanismes dune conomie de march. Cette dernire est considre aujourdhui comme
lunique rponse aux problmes rencontrs par les pays en voie de dveloppement.
L conomie de march : quel rle pour l Etat dans les industries
La transition vers lconomie de march signifie le passage dune conomie dun

fonctionnement socialement planifi un fonctionnement capitaliste qui sorganise autour du
march et qui repose principalement sur les lois de loffre et de la demande, pour rguler les
1
Introduction gnrale
activits conomiques. Dans ce nouveau mode de fonctionnement, lintervention de lEtat est-

elle importante pour les entreprises ? Pour rpondre cette question, nous reprenons les
rsultats dune tude ralise par Attara et Jacquot (2005). En analysant les discours
managriaux des prsidents de 85 entreprises europennes, les auteurs ont relev un recul
important du rle tatique qui se fait en faveur du client et de lactionnaire. Ce dernier est
devenu au fil des annes un acteur incontournable dans plusieurs industries. Cette tendance
sexplique par les politiques de libralisation qui accompagnent la globalisation, mais
galement par un changement de comportement des entreprises. Attara et Jacquot (2005)
soulignent que lentreprise a affirm son rle conomique et social face ltat ds la fin des
annes quatre-vingt. Elle a manifest sa volont dautonomie vis--vis de la politique
nationale et dans certains cas a mme remis en cause ltat dans son rle conomique moteur
(ltat est prsent comme un lment perturbateur) et celui de rgulateur travers ses
facteurs de freinage telles que les charges et les lois (ltat est considr comme une
contrainte au jeu du march). Ce constat ne peut toutefois pas tre gnralis tous les
secteurs, la situation inverse est observe dans certains cas et lun des exemples les plus
illustratifs est probablement celui de lindustrie sucrire.
Lconomie mondiale du sucre se caractrise par un degr lev dintervention

gouvernementale aussi bien sur les marchs nationaux quau niveau international (Astrid et
Tobias, 2000). Les responsables dentreprises dans ce secteur rclament lintervention de
ltat et exercent en permanence une forte pression sur les institutions nationales ou
supranationales (exemple : la Commission Europenne) pour la mise en place et le maintien
de politiques protectionnistes. Cela se fait travers des lobbies dont le nombre ne cesse
daugmenter, particulirement dans les pays dvelopps. titre dexemple, dans lUE,
Lamarque (1994) estime le nombre de lobbyistes installs Bruxelles 2000 consultants
(reprsentants de toutes les communauts dintrts). Dans le cas du sucre, les lobbies ont
permis de maintenir des politiques trs protectionnistes qui ont fait du march mondial lun
des plus distorsifs parmi les marchs des matires premires agricoles. Cette situation semble
tre responsable de pertes considrables de bien-tre dans les pays en dveloppement
particulirement ceux o le sucre constitue la principale source de devises trangres (Marks
et Maskus, 1993). Le modle de Wong, Sturgis et Borrell (1989) a montr que les effets
combins des politiques sucrires des tats-Unis, de lUnion Europenne et du Japon peuvent
faire baisser le prix du sucre sur le march mondial de 33 % et augmenter sa variabilit de
28 % (Borrell et Duncan, 1992). La suppression de ces politiques augmenterait donc le prix de
2
Introduction gnrale
ce produit, diminuerait de sa volatilit et amliorerait considrablement les situations

conomiques des pays en dveloppement qui dpendent des exportations de sucre.
L industrie sucrire en Algrie et l intervention de l Etat
Les politiques agricoles qui ont t mises en place dans les annes cinquante dans le Nord et
le Sud de la Mditerrane avaient deux objectifs importants : un accroissement de la
productivit du travail agricole et une augmentation des niveaux de production ncessaires
pour une plus grande indpendance alimentaire des tats (Domecq, 2003). Afin datteindre
ces objectifs, la plupart des pays de cette rgion ont dcid dune part dinstaurer des
protections aux frontires pour protger les productions locales des fluctuations de prix et des
bas niveaux de cours mondiaux, et dautres part dintervenir dans la gestion des marchs,
lamnagement structurel et le dveloppement des industries en amont et en aval de
lagriculture. Ces deux mesures ont t adoptes dans la Politique Agricole Commune en
Europe en 1962 et dans un cadre national au Sud de la Mditerrane. Toutefois, leurs
applications dans ces deux rgions ont conduit des rsultats divergents (Domecq, 2003) :
- Un cart considrable de productivit par travailleur agricole ;

- Un cart de croissance des volumes de production, avec lapparition dexcdents au
Nord et la persistance dune forte dpendance alimentaire au Sud ;
- Un devenir diffrent des producteurs marginaux. Au Nord, ces derniers ont t soit
intgrs dans les groupes les plus comptitifs, soit pousss lexode agricole ou
ladoption dune double activit matrise. En revanche, au Sud, ces agriculteurs
ont adopt des stratgies de survie.
Dans le cas de lAlgrie, les faibles performances du secteur agricole ont rduit
considrablement lefficacit des industries agroalimentaires et ont mis mal les objectifs de
scurit alimentaire. Il faut convenir que les mesures de politiques alimentaires adoptes aprs
lindpendance (subvention la consommation) ont conduit prendre en charge
prioritairement laccroissement des besoins alimentaires de la population. Pour compenser les
faibles performances du secteur agricole et couvrir la fois les besoins des populations en
produits alimentaires et ceux des usines installes en matires premires, le recours aux
importations est devenu incontournable. la fin des annes soixante, la production agricole
algrienne parvenait assurer plus de 90% des besoins alimentaires (Tounsi, 1995). Elle
3
Introduction gnrale
connatra partir de 1974 un dficit important qui sinstallera durablement, remettant ainsi en
cause lobjectif dautosuffisance alimentaire. Les industries agroalimentaires installes se sont
alors retrouves intgres de faon passive au march international des produits agricoles et
alimentaires (Tounsi, 1995), cest le cas de lindustrie sucrire.
Lindustrie sucrire algrienne se limite aujourdhui deux entreprises compltement

dconnectes de lagriculture locale. Dun ct, une entreprise prive (Cevital) en pleine
croissance et qui ambitionne de couvrir la totalit de la demande locale et dexporter sur le
march mondial. De lautre, une entreprise publique (ENASucre) qui rencontre de grandes
difficults pour se maintenir sur le march. Ces deux entreprises interviennent dans un
environnement o le rle de lEtat sest considrablement affaiblit. En effet, depuis la mise en
application du plan dajustement structurel (1994-1998) sous la pression de la Banque
Mondiale et du Fond Montaire International, ltat sest de plus en plus retir de la sphre de
production pour se limiter celui de la rgulation des importations de sucre. Ce changement
constitue une premire tape pour les entreprises algriennes dans leur transition vers
lconomie de march. Ce premier pas a t complt par ladoption en septembre 2005 dun
accord dassociation avec lUE, le deuxime partenaire de lAlgrie dans le domaine sucrier.
Le renforcement de ce partenariat expose fortement lindustrie sucrire algrienne aux
consquences de la rcente rforme du rgime sucrier. Cette rforme pourrait offrir
dimportantes opportunits aux entreprises locales (particulirement Cevital), elle peut
galement saccompagner de menaces auxquelles il faudrait faire face.
Dans une perspective managriale, nous nous proposons dans cette thse dexplorer les
raisons de la crise de comptitivit de lENASucre et du succs de Cevital, et de dterminer
dans quelle mesure ces deux entreprises peuvent bnficier des changements intervenus dans
leur environnement (dans le cas o ils constituent des opportunits) ou en faire face (dans le
cas o ils constituent des menaces). Un inventaire des forces et faiblesses des deux entreprises
semble donc ncessaire pour valuer leurs capacits stratgiques.
4
Introduction gnrale
Objectifs et problmatique de la recherche
Lconomie algrienne est confronte ces dernires annes de nombreux changements,

particulirement sur le plan institutionnel (plan dajustement structurel, accord dassociation
avec lUE). Ces bouleversements interviennent une phase critique du dveloppement de
lindustrie sucrire. Dans ces conditions, nous nous interrogeons sur la capacit dadaptation
des entreprises sucrires locales : Sont-elles en mesure de se passer des protections aux
frontires ? Disposent-elles de suffisamment de ressources pour faire face une concurrence
internationale ? A partir de ces interrogations nous nous fixons trois objectifs de recherche. Le
premier objectif est dvaluer la capacit stratgique des entreprises sucrires algriennes, ce
qui permettrait de dterminer si elles sont en mesure de faire face une ventuelle ouverture
du march sucrier algrien la concurrence internationale. Le deuxime objectif consiste
dterminer limportance des changements institutionnels dans la dcision stratgique des deux
entreprises sucrires. Le troisime objectif est de proposer, partir des rsultats de lanalyse
stratgique, des stratgies adaptes la situation de chaque entreprise tudie et aux
changements observs dans son environnement externe.
Compte tenu du contexte dans lequel interviennent les entreprises sucrires algriennes et des
objectifs qui viennent dtre prsents, notre question de recherche peut tre formule de la
manire suivante :
Quelles sont les var iables dter minantes de la dcision str atgique d une
entr epr ise dans un pays en tr ansition mar qu par un contexte institutionnel
en mutation ? .
Afin dvaluer les poids relatifs des facteurs internes et des facteurs externes (notamment les
facteurs institutionnels), nous mobiliserons dans cette thse les apports thoriques de
lconomie industrielle et de lapproche par les ressources et comptences.
5
Introduction gnrale
Cadre thorique de la recherche
Nous nous intresserons dans ce paragraphe tout dabord aux fondements thoriques de la
structure de lindustrie et des ressources et comptences comme deux dterminants de la
performance de lentreprise, puis nous voquerons limportance de la dimension
institutionnelle dans la dcision stratgique.
Les dterminants de la performance et du comportement stratgique d une entreprise
Le management stratgique a t marqu ces dernires annes par une confrontation entre
deux approches explicatives de la performance de lentreprise : lapproche structurelle issue
du courant traditionnel de lconomie industrielle et lapproche base sur les ressources et
comptences.
Lapproche structurelle a t particulirement marque par les travaux de M. Porter. Elle

considre que la structure de lindustrie dtermine largement la stratgie des entreprises. Cette
approche fonde les performances dune entreprise sur des facteurs et des variables externes
sur lesquels celle-ci na aucune influence : ce sont les caractristiques de lindustrie qui
expliquent une performance suprieure. Le rle des comportements est minimis du fait que
les entreprises sont supposes poursuivre le mme objectif, celui de sadapter plus au moins
passivement aux conditions de lenvironnement (Ingham, 1995). La marge de manuvre de
lentreprise est souvent rduite limitation du leader ou la recherche de lintgration
permettant daugmenter sa taille et donc son pouvoir de ngociation (Lecocq et Yami, 2006).
Selon Ingham (1995), les analyses de lconomie industrielle ont largement contribu
clairer les dbats en stratgie jusquaux annes quatre-vingt. Depuis, certains auteurs,
notamment ceux qui dfendent lapproche par les ressources et comptences (Hansen et
Wernerfelt, 1989 ; Rumelt, 1991 ; Barney, 1986 ; 1991), ont considr que cette approche est
devenue insuffisante face aux nouvelles ralits stratgiques des entreprises (rseaux
dentreprises, concurrence multimarch, etc.). Les protagonistes de l approche base sur les
ressources prtendent que l environnement comptitif des annes 90 a chang de faon
radicale rendant obsolte l approche structurelle reprsente par le schma des cinq forces
comptitives de Porter (Ingham, 1997).
6
Introduction gnrale
La remise en cause de lapproche structurelle a favoris le dveloppement de lapproche base

sur les ressources et comptences qui met en avant les dterminants internes de lavantage
concurrentiel. Cette approche dcrit les entreprises comme des groupes htrognes de
ressources et de comptences spcifiques. Lentreprise nest plus considre comme un
portefeuille dactivits (le couple marchs-produits) mais comme un ensemble unique de
ressources tangibles et intangibles ou comme un portefeuille de comptences distinctives. Elle
suggre que la comptitivit dune entreprise dpend troitement de lacquisition et la
valorisation de ces actifs et comptences (Ingham, 1995).
Quelle place pour la dimension institutionnelle dans l explication du comportement

stratgique et de la performance des entreprises ?
Lenvironnement des entreprises ne se limite pas seulement lenvironnement concurrentiel,

dautres dimensions de ce quon appelle le macro- environnement doivent tre prises en
compte. Il sagit des changements macroconomiques (globalisation, monte du libralisme
conomique, mondialisation des marchs et de lconomie), des volutions dmographiques,
sociales et technologiques, et de lvolution du cadre institutionnel.
Le cadre institutionnel peut tre dfini comme lensemble des rgles fondamentales
politiques, sociales et lgales qui tablissent les bases de la production, de lchange et de la
rpartition des revenus (Davis et North, 1971). Si le no-institutionnalisme des annes quatre-
vingt considrait le cadre institutionnel comme tant fortement stable et rsistant aux
changements, un courant rcent est venu mettre en vidence sa nature dynamique (Bourcieu,
2004). En effet, tout environnement institutionnel connat des changements qui aboutissent
lmergence de nouvelles institutions et/ou la transformation des institutions existantes, ce
qui saccompagne par de nouvelles rgles institutionnelles. Dans le cas ou ces rgles sont
avantageuses, les entreprises vont agir de faon les maintenir en leur faveur. Dans le cas
contraire (rgles institutionnelles contraignantes), elles vont chercher les contourner voire
les modifier. Dans les deux cas de figure, linfluence du cadre institutionnel sur le
comportement stratgique des entreprises semble importante. Il est donc tonnant de voir les
recherches en management sintresser aussi peu ce sujet. Hafsi et Hatimi (2003) attribuent
cette lacune la nature des changements institutionnels. Ces derniers se font souvent de
manire progressive, par consquent, il est difficile de cerner leur influence sur la stratgie de
7
Introduction gnrale
lentreprise. Certains auteurs (Peng, 1996) estiment que la phase de transition vers lconomie
de march, dans laquelle sont entrs plusieurs pays, constitue une bonne opportunit pour
combler ce manque.
Pour Bourcieu (2004), les changements institutionnels dans les pays en transition seffectuent
de manire acclre en raison de lcart important entre les systmes institutionnels en place
et ceux en cours dlaboration. Ainsi, les entreprises dans ces pays sont confrontes
dimportants changements institutionnels susceptibles dinfluencer de manire profonde leur
comportement stratgique. Les entreprises algriennes constituent des cas dtude
intressants. Aprs avoir subi les effets du plan dajustement structurel (les entreprises
publiques en particulier), elles devaient sadapter depuis septembre 2005 aux consquences de
lentre en vigueur de laccord dassociation sign avec lUE. Tous ces changements peuvent
constituer notre sens une bonne opportunit pour contribuer au dbat sur le lien entre la
stratgie de lentreprise et les rformes institutionnelles dans les pays en transition.
Mthodologie
Le choix de notre mthode est guid par la prise en compte dans une mme analyse
stratgique des deux champs conceptuels prsents (approche structurelle et approche par les
ressources et comptences). En ce sens, nous privilgierons la mthode SWOT (Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats). La composante analyse interne de cette mthode,
dveloppe par lapproche base sur les ressources et comptences, va nous permettre de
dterminer dans quelle mesure les diffrences observes entre les deux entreprises enqutes
en termes de statut juridique (entreprise prive et entreprise publique), de mode de gestion, et
de dotation en ressources et comptences, peuvent influencer leur comportement stratgique
et performance. La composante analyse externe , dveloppe par lapproche structurelle,
permettra didentifier les diffrents changements intervenus dans lenvironnement des deux
entreprises et de dterminer leur nature (opportunits ou menaces).
Nous prsentons dans ce qui suit la mthode SWOT et le mode de son application.
8
Introduction gnrale
Outils d analyse
La relation entre lentreprise et son environnement a fait lobjet dun dbat important en
management stratgique qui a donn naissance plusieurs coles de pense. Mintzberg et al.
(1999) en distinguent 10 : lcole de la conception, lcole de la planification, lcole du
positionnement, lcole entrepreneuriale, lcole cognitive, lcole de lapprentissage, lcole
du pouvoir, lcole culturelle, lcole environnementale, et lcole de la configuration.
Lcole de la conception associe la stratgie des principes dadaptation : ladaptation de

lentreprise son environnement afin dacqurir et dfendre une position dominante. Le
principal prcurseur de cette cole est le Business School de Harvard avec le modle LCAG
en rfrence aux auteurs Learned, Christensen, Andrews et Guth. Ces derniers suggrent que
llaboration dune stratgie consiste trouver la meilleure adquation possible entre les
forces et les faiblesses internes de lentreprise et les menaces et opportunits de son
environnement externe. Le modle LCAG (qui a donn lieu lanalyse SWOT) a pos les
premires bases de lanalyse stratgique. Cette dernire sest organise, depuis la mise en
place de ce modle, autour dune double posture : une posture dintrospection encourageant
les entreprises sinterroger sur leurs forces et faiblesses, et une posture douverture les
amenant analyser les opportunits et menaces de leur environnement. Mais, il est important
de souligner que lconomie industrielle sest davantage intresse aux dterminants externes
de la stratgie. Le dveloppement de lapproche par les ressources vient par la suite combler
ce manque.
Mode d application
Lapproche mthodologique que nous adopterons dans notre recherche ncessite de procder
en trois phases complmentaires : une phase bibliographique, une phase exploratoire et une
phase de quantification. La premire phase, bibliographique, va nous permettre de dterminer
lensemble des variables (internes et externes) susceptibles dinfluencer le comportement
stratgique des entreprises sucrires algriennes. Une analyse filire sera ralise par le
recours la mthode CGV (Chane Globale de Valeur), cette mthode prsente lavantage de
tenir compte dune dimension importante nglige par la plupart des autres mthodes,
notamment lapproche filire, la structure de gouvernance . Concernant les variables
internes, une liste sera tablie partir de la revue de littrature, elle sera complte par des
9
Introduction gnrale
variables spcifiques aux deux entreprises enqutes. La deuxime phase est dordre
exploratoire, elle nous permettra, par le recours la mthode Delphi, deffectuer un
classement des variables internes et externes dans les quatre groupes SWOT. Nous
procderons dans une troisime phase la quantification des rsultats par le recours la
mthode AHP (Analytical Hierarchy Process).
Prsentation du plan de la thse
Nous dfendons dans cette recherche la thse selon laquelle le comportement stratgique des
entreprises dans les pays mergents est fortement influenc par lvolution de
lenvironnement institutionnel qui encadre leurs activits. Afin danalyser cette influence, tout
en tenant compte du rle que peuvent jouer les ressources et comptences, nous mobilisons
les apports thoriques du cadre danalyse de lconomie industrielle et de la RBV dans un seul
modle conceptuel. Les variables du modle seront dfinies partir de lanalyse de la filire
sucre et les ressources et comptences des entreprises (lments thoriques). Les entreprises
de lindustrie sucrire nous servirons comme cadre danalyse empirique.
Pour rpondre notre question de recherche nous adoptons une dmarche de raisonnement de
type hypothtico-dductive. Cette dmarche part dabord des principes thoriques sur
linfluence de lenvironnement, notamment institutionnel, et des ressources et comptence de
lentreprise sur son comportement stratgique, ces principes seront confronts lobservation
afin den dduire les rsultats. Compte tenu de ces diffrentes tapes nous avons dcid de
procder dans cette thse en deux grandes parties, compose chacune de trois chapitres.
La premire partie Revue de littrature et mthodologie de recherche dfinit le cadre

danalyse intgrant la relation entre la stratgie de lentreprise, lenvironnement dans lequel
elle est insre et son portefeuille de ressources et comptences. Ainsi, dans un premier
chapitre nous montrerons, travers une large revue de littrature, linfluence de
lenvironnement externe de lentreprise sur ses dcisions stratgiques et sa performance. Un
intrt particulier sera accord lenvironnement institutionnel avec des exemples concrets,
notamment sur le cas des pays en phase de transition vers lconomie de march (cas de
lAlgrie aujourdhui). Le deuxime chapitre prsentera une revue de littrature sur
limportance des ressources et comptences de lentreprise dans la dcision stratgique. Ce
10
Introduction gnrale
chapitre va nous permettre de comprendre comment la dotation de lentreprise en ressources

et comptences peut influencer sa trajectoire stratgique. Nous formulerons dans un troisime
chapitre nos hypothses de recherche et prsenterons les mthodes qui seront mobilises
(SWOT, Delphi, AHP, CGV) pour vrifier leur validit.
Les rsultats obtenus de nos enqutes seront prsents et discuts dans la deuxime partie de
cette thse Rsultats de la recherche et discussion. Le chapitre quatre portera sur une
analyse de la filire sucre mondiale par le recours lapproche CGV. Nous mettrons laccent
sur la filire sucre algrienne qui constituera notre terrain dapplication. Le chapitre cinq sera
consacr une analyse des donnes recueillies auprs des professionnels de la filire sucre en
Algrie. Ces rsultats seront discuts dans un sixime chapitre, une comparaison avec dautres
entreprises de la zone mditerranenne sera tablie. Cette comparaison nous permettra de
dterminer si les capacits stratgiques des entreprises Cevital et ENASucre sont suffisantes
pour quelles soient comptitives dans la rgion Mditerranenne.
La conclusion gnrale restituera les principaux rsultats de cette recherche, ses apports et
limites et proposera enfin des voies pour des recherches futures.
11
1re par tie :
Revue de littr ature et mthodologie de
recherche
1re partie : Revue de littrature et mthodologie de recherche
I ntr oduction
Cette premire partie, structure en trois chapitres, est consacre la prsentation des
fondements thoriques de la structure de lindustrie et des ressources et comptences comme
deux dterminants de la performance et du comportement stratgique de lentreprise.
Dans un premier chapitre nous explorerons la littrature dans le champ de lconomie

industrielle. Lanalyse de lenvironnement des entreprises est lun des domaines o lapport
des thories en management stratgique a t des plus importants. Lapport des travaux de
M. Porter (1980, 1986) dans les annes quatre-vingt y occupe une place centrale.
Lenvironnement dans lequel volue lentreprise est important pour la comprhension de sa
stratgie et de sa performance. Il joue souvent le rle dun filtre des routines et mutations des
firmes. Lintensit de cette slection est en grande partie dpendante du niveau de comptition
dans lindustrie, de la frquence des discontinuits technologiques (frquence dinnovation) et
des politiques publiques (Teece et al. 1994).
Pour plusieurs auteurs (Wernerfelt, 1984 ; Hansen et Wernerfelt, 1989 ; Rumelt, 1991 ;
Barney, 1986 et 1991) lanalyse de lenvironnement externe nest plus suffisante aujourdhui
pour expliquer la performance et le comportement stratgique de lentreprise. En effet,
lvolution des sources de lavantage concurrentiel a induit un revirement pistmologique
partir du dbut des annes quatre-vingt-dix dune explication de la performance et de la
stratgie par les facteurs lis lindustrie une explication par des facteurs internes
lentreprise. Face ce constat nous nous tournons dans un deuxime chapitre vers la
littrature relative lapproche RBV.
Lapproche RBV envisage la formation de la stratgie en fonction dune contingence interne :

lentreprise est dote de ressources lies sa structure. La stratgie choisie doit tre une
transposition au niveau concurrentiel de cette base de comptitivit (Gueguen, 2001).
Ginsberg et Venkatraman (1985) considrent que lanalyse de lenvironnement doit tre faite
en fonction des ressources et comptences de la firme. Lobjectif de celle-ci ne doit pas tre
limit lvaluation de lattractivit dune industrie et lidentification dune position
stratgique favorable et des moyens pour la maintenir, mais plutt la mise en vidence des
12
1re partie : Revue de littrature et mthodologie de recherche
ressources et comptences de lentreprise qui pourront lui permettre de se construire un

avantage concurrentiel.
Afin de concilier les deux approches prsentes, nous explorerons dans le troisime chapitre
quelques tudes mettant en avant leur complmentarit et lintrt de les associer dans une
analyse stratgique, notamment dans le cadre dune analyse SWOT. Nous prsenterons plus
en dtail cette mthode et exposerons ses principales limites et les solutions apportes pour les
dpasser.
13
Chapitre I : L entreprise, un systme ouvert insr dans un environnement en mutation
Chapitr e I : L entr epr ise, un systme ouver t insr dans un envir onnement
en mutation
I ntr oduction
Ce chapitre traite du comportement stratgique et de la performance de lentreprise du point

de vue des conomistes industriels. Lexamen de cette perspective stratgique est envisag du
fait de ses apports importants dans le domaine du management stratgique, mais aussi eu
gard limportance des changements observs dans lenvironnement des entreprises qui
seront enqutes.
Il est gnralement admis que lenvironnement dans lequel lentreprise est insre reste un
lment dterminant dans son comportement stratgique. Selon Mintzberg et al. (1999), la
stratgie porte la fois sur lentreprise et son environnement : lentreprise se sert de la
stratgie pour faire face des environnements changeants. Lenvironnement est en volution
permanente, les entreprises se retrouvent donc constamment face de nouvelles contraintes
qui peuvent remettre en cause leurs structures organisationnelles et leurs stratgies. Cette
dynamique peut aussi offrir des opportunits de dveloppement que lentreprise doit savoir
dcouvrir et saisir. Le cadre institutionnel, lune des composantes de cet environnement,
occupe depuis quelques annes une place non ngligeable dans la stratgie. Les entreprises
dans la plupart des industries, sont de plus en plus dans lobligation dadapter leurs stratgies
aux changements de rglementations techniques (lexemple des normes europennes),
cologiques (labels), commerciales (politiques de protection), fiscales (harmonisation de la
TVA en UE) et sociales. Dans les industries sucrires, par exemple, les politiques de
protection mises en place dans plusieurs pays ont permis aux entreprises dintervenir dans un
environnement relativement stable. Les rformes conduites ces dernires annes, notamment
dans les pays en transition, saccompagnent dune remise en cause de cette stabilit ce qui
peut faire de lenvironnement un lment dterminant de la stratgie.
Pour mettre en vidence les comportements stratgiques qui peuvent accompagner la

dynamique de lenvironnement des entreprises nous nous proposons de mener dans ce
chapitre, structur en trois sections, une revue de littrature dans le champ de lconomie
industrielle. Dans la premire section, nous prsenterons les principaux postulats de
14
lapproche structurelle en stratgie, puis nous examinerons la question de la place de

lenvironnement dans lanalyse stratgique ; et nous aborderons en dernier ressort ltude de
la relation entre la nature de lenvironnement et le comportement stratgique des entreprises.
Dans la deuxime section, nous monterons, partir des tudes empiriques, comment
lenvironnement institutionnel peut influencer le comportement stratgique des organisations.
Nous nous intresserons dans une troisime et dernire section la question de lactivit
politique de lentreprise.
15
I .1. L a per spective str uctur elle dans la littr atur e du management str atgique
Lapproche structurelle dveloppe depuis les annes soixante jusqu la fin des annes
quatre-vingt, fut synthtise principalement par Porter (1986). Elle est base sur deux
principaux postulats, savoir : lentreprise se doit de sadapter son environnement afin
dassurer sa prennit ; lentreprise doit acqurir et dfendre un avantage concurrentiel pour
russir (Dumoulin et Simon, 2005). La stratgie, selon cette approche, doit tre formule sur
la base dune analyse de lenvironnement, suppos simposer lentreprise. Cette conception
de la stratgie nous amne nous interroger sur les diffrents types de comportements dont
dispose lentreprise pour sadapter cet environnement impos, et plus particulirement la
dynamique qui le caractrise depuis lavnement de la mondialisation.
Aprs avoir dfinit le concept stratgie nous prsenterons la place de lenvironnement

dans les analyses stratgiques, puis nous aborderons la question de la dynamique de cet
environnement et de son influence sur les stratgies des entreprises.
I .1.1. L e concept str atgie
Le concept stratgie semploie depuis plusieurs dcennies. Les managers lutilisent avec
libralit et le considrent comme le point fort de lactivit managriale, alors que les
universitaires lont amplement tudi (Mintzberg et al. 1999). Le concept de stratgie est
dsormais lun des plus galvauds. Le qualificatif stratgique est accol toute ide,
action, dcision, etc. (Lorino et Tarondeau, 2006). Sil y a une unanimit reconnatre son
influence considrable dans le management de lentreprise, sa dfinition suscite une vritable
controverse.
Tarondeau (1993) dcrit la stratgie comme un ensemble de dcisions visant anticiper ou

se prmunir face un environnement futur incertain, ces dcisions portent en particulier sur
les choix du domaine dactivit dans lequel lentreprise sengagera et sur la nature et
lintensit de cet engagement. Pour sa part, Marchesnay (1993) dfinit la stratgie comme
l ensemble constitu par les rflexions, les actions ayant pour objet de dterminer les buts
gnraux, puis les objectifs, de fixer le choix des moyens pour raliser ces buts, de mettre en
uvre les actions et les activits en consquence, de contrler les performances attaches
cette excution et la ralisation des buts .
16
De manire gnrale, Mintzberg et al. (1999) ont distingu, comme nous lavons soulign
prcdemment, dix conceptions diffrentes de la stratgie qui ont connu, les unes et les autres,
un certain suces au fil des annes, et restent ancres dans la rflexion stratgique actuelle
(voir tableau 1).
Tableau 1 : Diffrentes conceptions de la stratgie dans le management stratgique

Ecoles de Dfinition de la str atgie Pr incipaux
penses auteur s
Ecole de la la stratgie consiste trouver la meilleure adquation possible entre les P. Selznick,
conception forces et faiblesses internes et les menaces et opportunits externes A.D. Chandler
Ecole de la la stratgie est un processus objectif sacralis, organis et planifi dans H.I. Ansoff
planification ses moindres dtails
Ecole du la stratgie se rduit un certain nombre de positions gnriques, M. Porter
positionnement choisies par le biais d'une analyse formelle des situations
Ecole la stratgie est un processus visionnaire (intuition, jugement, sagesse, A. Bhide
entrepreneuriale exprience, et perspicacit)
Ecole cognitive la stratgie est un processus cognitif dans l'esprit du stratge (un H. Simon,
processus mental) J.G March
Ecole de la stratgie se dgage au fur et mesure que les gens agissant, le plus
lapprentissage souvent collectivement, assimilent progressivement les donnes de la C. Lindblom
situation, en mme temps que les moyens dont dispose leur entreprise
pour les traiter (apprentissage mergent)
Ecole du pouvoir la stratgie est dveloppe comme un processus de ngociation entre
les dtenteurs de la puissance au sein de l'entreprise, et / ou entre Mac-Millan
l'entreprise et ses partenaires externes
Ecole culturelle la stratgie est un processus fondamentalement collectif et coopratif,
cest est une rflexion sur la culture d'entreprise de l'organisation E. Rhenman
Ecole la stratgie est une rponse aux dfis imposs par l'environnement M. Hannan, J.
environnementale externe Freeman
Ecole de la la stratgie est un processus de transformation de l'organisation d'un P. Khandwalla
configuration type de structure de prise de dcisions en un autre
Source : Elabor par nos soins partir de Mintzberg et al, 1999
Les diffrentes conceptions prsentes dans le tableau 1 peuvent constituer des tapes ou des
aspects qui sintgrent dans un seul processus stratgique. En effet, llaboration de la
stratgie est la fois une conception estimative, un apprentissage mergent, une question de
transformation, une vision intuitive, un processus dinteractions sociales, une dmarche
danalyse, de programmation et de ngociation, tout cela dans lobjectif de sadapter un
environnement de plus en plus turbulent et complexe.
Linternationalisation des marchs, les volutions technologiques, la forte concurrence entre

les entreprises, les changements au niveau socital (urbanisation, dmographie, styles de vie),
les nouvelles formes de rgulation des changes internationaux, lavnement de nouveaux
17
modes de consommation sont des changements qui expliquent la turbulence et linstabilit qui
caractrisent lenvironnement des entreprises. Ces diffrents changements touchent
aujourdhui des secteurs dactivit trs protgs, cest lexemple de celui du sucre. Selon
Meyer (1989), le sucre a jou au cours des sicles un rle prpondrant dans plusieurs pays.
Pour ce simple produit dagrment on a tiss des alliances internationales, dclar des guerres,
engag des capitaux considrables, dplac des plantations, etc. il sest donc comport comme
un vritable acteur de lhistoire.
Le caractre stratgique du sucre explique les fortes politiques de protection mises en place
dans la plupart des pays. Les entreprises sucrires ont donc souvent fonctionnes au sein dun
environnement relativement stable. La situation a toutefois change avec les rformes qui
accompagnent depuis quelques annes le mouvement de globalisation. Les entreprises sucrires,
linstar de celles intervenant dans dautres secteurs, se sont retrouves face de nouvelles
conditions (turbulence, incertitude) auxquelles elles doivent sadapter. Il est donc tout fait
lgitime de sinterroger sur les diffrents types de comportements stratgiques dont elles
disposent. Pour y rpondre, nous explorerons dans les paragraphes qui vont suivre la littrature
relative aux comportements stratgiques des entreprises face la dynamique de leur
environnement.
I .1.2. L entr epr ise, un systme ouver t au sein d un envir onnement
Le courant noclassique considrait lentreprise comme une bote noire (transformation des
ressources en biens et services marchands) qui volue dans un environnement certain,
parfaitement maitrisable (Vujisic, 2006). Dans ce courant de pense, lentreprise est assimile
un agent passif plutt qu un vritable acteur pesant sur le cours des choses. Cette vision
rduit laction de lentreprise celle de sadapter son environnement : un environnement
dont lentreprise nest suppose connatre que les prix des produits et des facteurs de
production que lui fournit le march. Cela ne laisse aucune place linitiative, la prise de
risque et linnovation que ce soit dans la gestion interne de lentreprise ou dans les
politiques de march.
18
Vujisic (2006) souligne quau sein du courant noclassique, lconomie industrielle jette les
premires bases dune critique de la microconomie walrasinne (ce qui est important cest le
fonctionnement et le jeu du march) ; elle met laccent sur lindustrie plutt que sur le
march. Dans cette nouvelle branche noclassique, lentreprise nest plus considre comme
une bote noire qui se contente de rpondre aux signaux envoys par le march mais plutt
comme un acteur autonome mettant en place des stratgies concurrentielles. Lentreprise est
appele scruter en permanence son environnement afin de mieux sadapter aux changements
de celui-ci pour tre durablement comptitive.
Lintroduction de la conception dentreprises en tant que systmes ouverts a apport une

nouvelle perspective pour les tudes en management : le besoin dlaborer des stratgies et
des actions pour rpondre aux influences exerces par lenvironnement. La ractivit de
lentreprise doit tre dautant plus importante avec la turbulence qui caractrise son
environnement aujourdhui. En effet, le mouvement de globalisation dans laquelle est entre
lconomie mondiale saccompagne de plusieurs tendances pouvant avoir un impact sur la
performance des entreprises (Stratgor, 1997). Il sagit de: l volution dmographique
(influence considrablement lensemble des marchs) ; l volution des modes de vie (entrane
la disparition de certains marchs et favorise le dveloppement dautres marchs) ; l volution
technologique (bouleverse un grand nombre de secteurs et en cre de nouveaux en quelques
annes) ; l internationalisation des conomies (conduit les entreprises prendre en compte la
concurrence internationale et simplanter ltranger) ; l volution du cadre rglementaire
(peut peser fortement sur le jeu concurrentiel). Au niveau industriel, en raison de la
diversification, de linternationalisation, des phnomnes de taille critique lis la
mondialisation des changes et de la concurrence, les entreprises sont soumises deux
exigences contradictoires : dune part, tre plus proches du march et plus diversifies, et
dautre part justifier leur taille par un surcrot davantages stratgiques (Strategor, 1997).
En raison de limportance de ces volutions, depuis quelques temps on a souvent coutume

utiliser les concepts complexe et turbulent pour dcrire lenvironnement des entreprises. Selon
Marchesnay (1993), un systme est dautant plus complexe mesure que le nombre dacteurs
augmente et que les relations entre ces acteurs sont fortes et interactives. La turbulence
rsulte, pour sa part, du fait que ce qui tait considr jusquici comme stable se modifie plus
souvent, et/ou plus fortement.
19
La turbulence et la complexit de lenvironnement des entreprises font de la gestion de

lincertitude un objectif important du management stratgique. Jabnoun et al. (2003)
distinguent quatre dimensions importantes de lincertitude. La premire dimension est
lincertitude du macro-environnement, cest une incertitude au niveau de lenvironnement
gnral de lentreprise. Elle inclut les conditions politiques, statutaires, conomiques, et de
rgulation. Elle est en mesure de rduire la capacit de lentreprise mettre une cartographie
des stratgies possibles et ladoption du choix stratgique. La deuxime dimension concerne
lincertitude comptitive. Elle est due lincapacit de lentreprise prvoir lintensit de la
concurrence dans lindustrie dans le futur, le pouvoir relatif des concurrents et leurs futures
actions et stratgies. La troisime dimension renvoie lincertitude sur le march. Elle est
gnralement issue du manque de clart dans la dynamique du march et son effet sur les
oprations des organisations, la demande, et les conditions de loffre dans lindustrie. Enfin,
la quatrime dimension, lincertitude technologique, renvoie aux changements dans les
ressources et capacits technologiques dans une industrie.
Lincertitude qui caractrise les quatre dimensions prsentes ci-dessus peut tre faible,
modre ou leve. Dans le cas dune incertitude faible, les changements dans
lenvironnement sont ngligeables (environnement faiblement dynamique). Prvoir le futur
dans ces conditions est une tche peu complique. Les manageurs dans lentreprise sont bien
conscients des possibles situations de concurrence et peuvent attribuer une probabilit pour
chaque situation. Lincertitude est leve lorsque lenvironnement est fortement dynamique et
complexe et linterconnexion entre les composantes de lenvironnement avec lorganisation
nest pas claire. Lincertitude leve rend les dcisions difficiles. Le secteur des
tlcommunications reflte bien ce cas de figure : les changements technologiques
permanents, les rgulations gouvernementales, la demande et autres facteurs dincertitude.
Enfin, lincertitude modre combine une complexit leve et un dynamisme faible ou une
complexit faible et un dynamisme lev.
Nous discuterons dans le prochain paragraphe les comportements stratgiques que peuvent
adopter les entreprises face diffrents niveaux de dynamique de lenvironnement.
20
I .1.3. L adaptation de l entr epr ise la tur bulence de l envir onnement
Avant danalyser le comportement stratgique des entreprises face la turbulence de leur

environnement, dfinissons tout dabord le concept environnement qui est un lment
central dans cette thse. Lenvironnement apparat comme l ensemble des facteurs ou
variables, localiss hors des frontires de l organisation, qui psent sur les problmes qu elle
rencontre et sur les comportements qu elle envisage de dvelopper (Desreumaux, 1998). On
peut, partir de cette dfinition, assimiler lenvironnement un champ de forces, ou
lensemble des milieux dans lesquels lorganisation est insre et dont manent des
contraintes et des incitations. Lajustement et ladaptation ces dernires se font travers les
orientations stratgiques.
La relation entre la firme et son environnement dans le contexte de mise en place de la

dcision stratgique prsente deux dimensions importantes (Jabnoun et al, 2003). La premire
est celle de se conformer son environnement (sadapter aux changements). La deuxime
consiste construire un avantage concurrentiel par rapport aux autres firmes de lindustrie.
partir de ces deux types de comportements, une distinction peut tre faite entre ce quon
appelle une stratgie dfensive et une stratgie offensive . La stratgie dfensive
consiste sadapter aux circonstances ou imiter les comportements des entreprises
dominantes sur le march, une attitude qui prsente lavantage de minimiser les cots mais
linconvnient de mettre lentreprise en position infrieure. La stratgie offensive rpond
une volont de croissance et de dveloppement des parts de march de lentreprise.
Sur la base de la posture stratgique adopte (offensive ou dfensive), Miles et Snow (1978)
ont distingu une typologie compose de quatre types dentreprises : les dfenderesses, les
analystes, les prospectrices et les ractives. Le tableau qui va suivre prsente les
caractristiques des trois premiers (les dfenderesses, les analystes, les prospectrices).
21
Tableau 2 : Les stratgies face l incertitude de l environnement

Posture stratgique Dimension Or ientation str atgique
Dfenderesses Dsire pour une niche de march stable et scurise
Analystes Objectifs Dsire de raliser des joint-ventures pour tre prsent sur
dominants plusieurs marchs
Prospectrices Exploitation de nouveaux produits et dopportunits de march
Dfenderesses Incertitude Incertitude faible
Analystes Dans Incertitude modre
Prospectrices lenvironnement Incertitude forte
Dfenderesses Centralise, fonctionnelle/autorit linaire
Analystes Structure Combinaison structure organique/structure mcanistique
Prospectrices organisationnelle Dcentralise, informelle, centre autour dun produit ou march
Dfenderesses Utilisation extensive dune planification formelle
Analystes Planification Planification intensive
Prospecteur Accent mis sur la flexibilit
Dfenderesses Centralis, contrle dtaill
Analystes Systme de Trs compliqu : rles coordonns entre diffrentes fonctions
Prospectrices contrle Centralis, utilisation de mesures ad hoc
Source : Jabnoun et al, 2003
Lentreprise ne choisi pas seulement sa stratgie, elle est galement amene opter pour une
structure organisationnelle. Pour cela elle dispose de deux types de structures : la structure
mcaniste et la structure organiciste. Nous pouvons synthtiser leurs principales
caractristiques dans le tableau 3.
Tableau 3 : Quelques lments de diffrence entre les structures mcaniste et organiciste

Str uctur e mcaniste Str uctur e or ganiciste
- Des spcialistes fonctionnels pour - Accent sur les connaissances et expriences spcialises pour
amliorer les moyens techniques leur contribution aux taches et buts densemble ;
dexcution des taches ; - Redfinition constante des taches individuelles par interaction
- Dfinition prcise des droits, des individus ;
obligations et techniques de chaque - Limplication dans lentreprise est dfinie de faon large plutt
position ; qutroite et technique ;
- Autorit, contrle et communication - Autorit, contrle et communication sont dduits des besoins et
de nature hirarchique ; intrts communs et ne sont pas bass strictement sur des
- Forte interaction verticale entre obligations contractuelles ;
suprieurs et subordonns ; - Connaissances et comptences sont rparties dans la hirarchie,
- Les communications contiennent leur localisation exacte dpend de la nature du problme ;
dabord des ordres et des - Forte interaction latrale entre participants, consultation plutt
directives ; que commandement ;
- Loyaut et soumission aux suprieurs - Les communications contiennent dabord des informations et
sont des exigences fondamentales ; des conseils ;
- Le prestige est attach la position - Lengagement vers les buts est plus important que la loyaut et
dans lorganisation. lobissance ;
- Le prestige est attach aux affiliations techniques et
professionnelles externes.
Source : Desreumaux, 1998
22
Le choix de lune des deux structures organisationnelles prsentes dans le tableau 3 dpend
en grande partie du degr de la dynamique de lenvironnement dans lequel lentreprise est
insre (voir tableau 4).
Tableau 4 : La structure organisationnelle de l entreprise et le degr de dynamique de

l environnement
Tur bulence de l envir onnement
Faible For te
Or ganisation mcaniste Solution-type Risque de non-adaptabilit
Or ganisation or ganiciste Risque de non-comptitivit Solution-type
Source : Marchesnay, 1986
Dans un environnement faiblement dynamique ; o les besoins des consommateurs, les

produits et services offerts pour les satisfaire sont bien connus, et o le facteur technologique
et autres facteurs de lenvironnement changent lentement, une stratgie dfensive pour
prserver la position de la firme sur son march (posture de dfenderesse) peut tre une
stratgie viable. Les structures organisationnelles des dfenderesses sont mcanistes (trs
formalises, non participatives, hirarchiques, troitement contrles et inflexibles) plus
quorganicistes, cohrentes avec une orientation vers le contrle et lefficience.
Dans les environnements fortement dynamiques et complexes, la position des dfenderesses

devient difficile. Lentreprise est confronte selon Marchesnay (1986) une discontinuit
stratgique : la planification stratgique, mme informelle, est brutalement obsolte, et il
faut monter durgence un contre-plan, une contre-stratgie. Pour cela lentreprise doit disposer
dun niveau suffisant de flexibilit de son systme de gestion : flexibilit du systme de
dcision, de lorganisation administrative et oprationnelle. Le succs dpend fortement dun
alignement dynamique de la rponse avec les changements de lenvironnement travers
linnovation organisationnelle (posture de prospectrice). Dans ce deuxime cas, une structure
organiciste est plus adapte. Elle est caractrise par linformalit, la dcentralisation de
lautorit et la flexibilit. Les entreprises prospectrices suivent lvolution des tendances sur
leurs marchs, cherchent les opportunits et consacrent beaucoup de ressources pour le
dveloppement de produits.
23
Les entreprises analystes oprent dans diffrents environnements. Elles jouent un rle
similaire que les firmes dfenderesses dans leur environnement stable, et celui des firmes
prospectrices dans leur environnement dynamique. Ces entreprises sont des suiveuses et non
des pionnires. Elles prservent leurs principales activits de production et ralisent des joint-
ventures vers de nouveaux produits mais seulement aprs la vrification de leur viabilit.
Concernant leur structure organisationnelle, elles combinent la fois des caractristiques
mcanistes et organicistes pour sadapter leur environnement.
Miles et Covin (2000) soulignent que la turbulence de lenvironnement amne souvent les
organisations (particulirement les plus performantes) vers une structure organiciste. Pour
cause, limprvisibilit de la dynamique de lenvironnement peut liminer tout bnfice
pouvant tre tir de ladoption dune structure organisationnelle mcaniste. Cette constatation
fait suite une tude que ces deux auteurs ont mene sur la structure organisationnelle des
petites firmes au Nord-est des tats-Unis. Elle a concern 1225 entreprises (28,5 % de taux de
rponse). Une premire slection a t faite sur la base de la dynamique de lenvironnement
dans lequel interviennent ces entreprises. Par la suite, il a t question de voir lorganicit de
leur structure organisationnelle, la rigidit de leurs stratgies et leurs performances. Ltude a
montr, dune part, que la dynamique de lenvironnement apparat comme favorisant les
structures organicistes. Celle-ci a une corrlation positive avec la performance dans un
environnement dynamique et ngative avec la performance dans un environnement stable.
Dautre part, la stratgie entrepreneuriale semble se relier fortement la performance dans
certaines circonstances environnementales particulires. Elle est plus dominante dans
lenvironnement dynamique, alors que lenvironnement stable favorise une stratgie
conservatrice.
Dans une autre recherche ralise par Bigneti et Bomtempo (2007) auprs de neuf entreprises
intervenant dans lindustrie de la ptrochimie au Brsil (analyse longitudinale : 1992-2006), il
a t dmontr que la turbulence de lenvironnement entraine des modifications structurelles
(rorientation actionnaire, redimensionnement dunits, recherche de technologies, etc.) et
stratgiques importantes. Les priodes de stabilit servent pour leur part au dveloppement et
laccumulation de comptences organisationnelles qui prparent lentreprise aux priodes de
turbulence. Concernant la structure organisationnelle des entreprises, les rsultats montrent
quelle tend tre plus flexible et plus organiciste. Selon les auteurs, la dcision stratgique
24
de ces entreprises de sorganiser en quipes et comits leur permet davoir une plus grande
capacit de rponse.
Nous retenons travers la littrature ralise dans cette premire section que lenvironnement
de lentreprise est un lment dterminant dans la mise en place de sa stratgie. La dynamique
qui le caractrise aujourdhui impose une plus grande ractivit de cette dernire. Il ressort
galement quen fonction de la nature de lenvironnement, les entreprises doivent privilgier
certaines structures organisationnelles par rapport dautres. Ainsi, dans un environnement
stable, une structure organiciste semble avoir une corrlation ngative avec la performance de
lentreprise. Ce type denvironnement favorise gnralement une stratgie conservatrice. Ce
dernier rsultat nous conduit nous interroger sur sa validit dans le contexte actuel. En effet,
existe-t-il encore des environnements stables dans lre de la mondialisation ? Ltude de la
dimension institutionnelle de lenvironnement global de lentreprise peut nous aider
rpondre cette question. Linstitutionnalisation des entreprises dans certains secteurs induit
une prennisation de leur environnement et une diminution considrable du taux de
changement.
Nous dvelopperons dans la deuxime section de ce chapitre la question relative la relation

entre lenvironnement institutionnel et le comportement stratgique des entreprises.
I .2. L envir onnement institutionnel et le compor tement str atgique de l entr epr ise
Il nous semble important de dfinir brivement les concepts cadre institutionnel et

institution avant de dterminer dans quelle mesure ils peuvent influencer le comportement
stratgique dune entreprise.
Le cadre institutionnel fait rfrence lensemble des institutions qui composent le dispositif
lgal, politique, judiciaire et culturel qui encadre, impulse, stimule et autorise les actions
globales ou individuelles. Ces actions senracinent dans toute structure organise du secteur
marchand ou non marchand (Kichou et Palloix, 2003). North (1990) dfinit les institutions
comme les rgles du jeu dans la socit ou, plus formellement, les contraintes conues par
lhomme qui faonnent linteraction humaine ; par consquent elles structurent les incitations
lchange humain, que ce soit politique, social, ou conomique. North souligne ainsi le rle
25
des institutions comme rducteurs dincertitudes par la stabilisation des rgles du jeu entre les
organisations.
Nous nous attacherons dans cette deuxime section montrer, dans un premier temps, la place
de lenvironnement institutionnel dans les recherches en management stratgique. Ensuite,
nous dterminerons comment lenvironnement institutionnel peut influencer le comportement
stratgique des entreprises, et enfin nous montrerons comment les entreprises, leur tour,
peuvent influencer lenvironnement institutionnel qui encadre leurs activits.
I .2.1. Place de l envir onnement institutionnel dans les r echer ches en management
str atgique
Trois cadres danalyse (cadre danalyse librale, cadre danalyse de la thorie marxiste, et
cadre danalyse de la thorie interventionniste) sur lopportunit dune intervention des
pouvoirs publics dans lconomie ont t identifis par Morvan (1985).
Dans le cadre danalyse librale, il est considr que ltat na aucune raison dintervenir dans
un fonctionnement parfaitement concurrentiel et spontan de lconomie. Toutefois, son
intervention peut se justifier dans certains cas tels que la ncessit de veiller au respect des
rgles de la concurrence (lexemple de la lgislation antitrust).
Dans le cadre de la thorie Marxiste, ltat capitaliste est dfini comme un ensemble
dinstruments utiliss par la classe dominante pour maintenir les conditions de son
exploitation sur les autres classes sociales. Lintervention publique a pour objet dassurer la
persistance du mode de production dominant, de prendre en charge le financement du capital,
de dbudgtiser certaines activits publiques rentables au profit dintrts privs, etc.
Enfin, dans le cadre de la thorie interventionniste, il est suggr que ltat intervienne pour
atteindre certains objectifs prioritaires. Selon Morvan (1985), dans cette optique keynsienne
ou nokeynsienne, on justifie bien la coexistence dun secteur priv, soumis aux rgles du
schma classique, et dune conomie publique en charge de grands objectifs dintrts
gnraux (plein emploi, relance conomique, etc.). Lconomie publique doit avoir pour
mission dlaborer des projets quelle seule peut mener bien, de crer des ples susceptibles
26
dentraner le reste de lconomie nationale, dassurer les risques et les charges collectives
que le secteur priv laisse de cot, etc.
Au-del de ces diffrents cadres danalyse sur lopportunit de lintervention publique, fort
est de constater aujourdhui que lEtat ainsi que dautres instances supranationales sont
toujours fortement prsentes dans plusieurs industries. Cette intervention se fait sous plusieurs
formes (Johnson et Scholes, 2000). La premire forme dintervention est celle de la
rgulation : la fonction rgalienne de lEtat, en dpit de son retrait de plusieurs domaines,
reste ncessaire. Elle se fait par la fixation dimpts et de taxes, du droit de travail, de lois sur
la protection de lenvironnement, par le contrle des changes et des prix, et ltablissement de
normes, de quotas et tarifs douaniers. Lintervention de lEtat peut galement se faire par des
subventions, des crdits dimpts et exemption de taxes. LEtat joue dans ce cas un rle de
financier qui peut favoriser certaines entreprises. Ces aides publiques sont frquemment mises
en cause par les instances internationales (OMC) ainsi que par certains pays (exemple : le
Brsil dans le cas du sucre). LEtat travers son rle purement politique peut fortement
influencer la capacit concurrentielle des entreprises. A titre dexemple, ltablissement ou la
rupture de relations diplomatiques, linstauration de blocus commerciaux lencontre de
certains pays, peut rduire le rseau de clients de lentreprise. Enfin, lEtat peut tre un client
dominant ou un fournisseur en situation de quasi monopole. Il peut galement tre un
concurrent particulirement menaant.
travers ces diffrentes formes dintervention, lEtat peut influencer considrablement le

comportement stratgique des entreprises (Carney et Gedajlovic, 2000 ; Miles et Covin,
2000 ; Kichou et Rizopoulos, 2000 ; Hafsi et Hatimi, 2003). Malgr cette influence avre de
lintervention de lEtat, lanalyse stratgique est reste focalise pendant plusieurs annes sur
lenvironnement conomique de lentreprise (Hafsi, 2003). titre dexemple, dans le modle
de lorganisation industrielle de Porter (1980), lenvironnement extrieur de lentreprise est
valu essentiellement travers les cinq forces concurrentielles. partir de l, un certain
nombre de stratgies gnriques ont t construites, essentiellement sur les variables de
lenvironnement conomique : stratgie de cots, stratgie de diffrenciation, stratgie de
concentration ou de focalisation.
27
Mme si lenvironnement conomique de lentreprise peut tre llment direct dont peuvent
dpendre sa comptitivit et la nature de la concurrence dans lindustrie, dautres lments
relevant de ce quon peut appeler le macro-environnement doivent tre pris en compte. Selon
Marchesnay (1993), le macro-environnement comprend tous les lments structurels qui
encadrent les choix majeurs de lentreprise. Narayanan et Fahey (1997) distinguent quatre
principaux segments dans le macro-environnement : lenvironnement social (les facteurs
dmographiques, les styles de vie et les valeurs sociales), lenvironnement conomique,
lenvironnement institutionnel (formel et informel) et lenvironnement technologique.
Concernant lenvironnement institutionnel, il a fallu attendre le dveloppement de lconomie

institutionnelle pour le voir prendre de limportance dans les recherches en gestion. Il faut
reconnatre que les changements institutionnels qui accompagnent la globalisation ne
pouvaient quencourager ce gain dintrt. Ainsi, ces dernires annes, la littrature du
management stratgique fait une distinction entre environnement institutionnel et
environnement conomique , lobjectif tant de montrer les diffrentes exigences quils
imposent pour la survie dune entreprise (voir tableau 5).
Tableau 5 : L environnement institutionnel et l environnement conomique d une entreprise

Dimension Envir onnement institutionnel Envir onnement conomique
Contexte Politique et lgal March
Les facteurs cls de la demande Lgitimit Ressources
Type de pression Coercitive, mimtique, Comptitive
normative
Constituants cls Les institutions dtat et Les ressources rares, les facteurs
associations professionnelles de production
Mcanisme de contrle externe Rgles, rgulation, inspection Forte dpendance
Facteurs organisationnels de Conformit aux rgles et normes Acquisition et contrle de
succs institutionnelles ressources rares
Menace principale sur Intervention publique changes de ressources avec des
lautonomie partenaires
Source : Olivier, 1997
La stratgie concurrentielle dune entreprise doit sadapter aux caractristiques de son

environnement global. Llment de base dans le processus stratgique est lenvironnement
conomique, cependant lenvironnement institutionnel peut savrer dans certains cas comme
crucial. Cela est particulirement valable lorsque les opportunits de dveloppement dune
entreprise sont contrles par le gouvernement ou dpendent de la pression des groupes
dintrts.
28
La perspective institutionnelle nous offrira un clairage intressant sur linfluence du cadre

institutionnel et de son volution sur le comportement stratgique des entreprises. Selon cette
perspective, les entreprises sintgrent dans un cadre institutionnel qui impose des rgles,
normes et autres instruments de rgulation qui tendent limiter leur marge de manuvre. Les
choix stratgiques oprs ne sont donc pas guids exclusivement par des facteurs
conomiques.
I .2.2. I nfluence de l envir onnement institutionnel sur la str atgie de l entr epr ise
Dans la littrature en management stratgique certains travaux ont tudi la relation entre
lenvironnement institutionnel et le comportement stratgique des entreprises. A ce propos, un
consensus gnral semble merger, savoir que la nature de lenvironnement institutionnel
(contraignant/favorable, fort/faible) dtermine le comportement stratgique des entreprises.
Dans une tude mene par Child et Tsai (2005) sur linteraction entre les rgles
institutionnelles en matire de protection de lenvironnement et le comportement stratgique
des entreprises, il a t constat que la conformit aux rgles environnementales dpend des
bnfices obtenus ou des sanctions associs une non-conformit. Les auteurs ont galement
relev que la conjonction entre les rgles institutionnelles et les stratgies environnementales
des entreprises (responsabilit sociale) donne lieu 4 scnarios que nous pouvons rsumer
dans la figure ci-aprs.
Figur e 1 : Les stratgies des FMN faces aux contraintes institutionnelles environnementales
Contr aintes institutionnelles
Eleves Faibles
Stratgie Conformit et relation Exercice dune

responsable cooprative avec les pression sur les
institutions institutions
Str atgies des fir mes
Stratgie non Conformit et exercice Non-conformit et

responsable de pression pour les payement de sanctions
faire voluer faibles
Sources : Child et Tsai, 2005
29
Il ressort de la figure 1 que face des contraintes institutionnelles leves, les entreprises vont
se conformer tout en adoptant une relation cooprative avec les institutions (cas dentreprises
respectueuse de lenvironnement), ou en exerant une pression pour faire voluer ces
contraintes (cas dentreprises non respectueuses de lenvironnement). Dans ce premier cas,
cest la force de lappareil dexcution qui est lorigine de la conformit. La non-conformit
induit des sanctions suprieures aux bnfices obtenus. Lorsque les contraintes
institutionnelles sont faibles, le bnfice de la non-conformit est suprieur aux sanctions.
Dans ces conditions, les entreprises adoptant une stratgie non responsable supportent les
faibles sanctions associes la non-conformit.
Les rsultats de ltude ralise par Rugman et Verbeke (1998) convergent avec ceux de
Child et Tsai (2005). Ces deux auteurs ont montr que la conformit des entreprises la
rglementation internationale en matire de prservation de lenvironnement est conduite par
une amlioration de la performance industrielle (part de march, rentabilit, croissance, etc.)
ou par des sanctions associes une non-conformit. Dans le dernier cas, cest le degr de
puissance de lappareil dexcution qui dtermine la conformit, comme on peut le constater
dans la figure 2.
Figur e 2 : Perspectives managriales de la conformit la rglementation internationale
Compor tement de conduite de la confor mit
Contribution la
performance industrielle Excution administrative
Elevs 1) Conformit conduite 3) Conformit

par la performance conduite par lexcution
Bnfices conomiques
de la confor mit 2) Non conformit 4) Non-conformit
conditionnelle
Faibles
Source : Rugman et Verbeke, 1998
30
Dans le quadrant 1, la rgulation internationale est bien accueillie par les entreprises car les
bnfices lis la conformit sont levs. Les recommandations environnementales (pas de
rgles imposes aux pays membres) de lOCDE illustrent bien ce contexte. La conformit
dans ce cas est considre par certaines firmes multinationales comme un outil important de
benchmarking pour le commerce international (Rugman et Verbeke, 1998). linverse, dans
le quadrant 3 llment conducteur vers la conformit nest pas une possible amlioration de
la performance industrielle mais plutt les fortes sanctions associes la non-conformit.
Ainsi, dans le cas de lUE, la Commission Europenne a t capable dobtenir une large
application des mesures environnementales les Ecolabels . Ces derniers sont aujourdhui
utiliss comme des barrires lentre des firmes trangres qui ne sont pas capables de sy
conformer. La rglementation constitue, dans ce cas, la fois une contrainte pour les
entreprises, mais elle permet aussi la mise en place dun avantage concurrentiel protg.
Dautres accords peuvent tre classs dans le quadrant 3, notamment le Montral Protocol
travers lequel les gouvernements signataires ont mis en place des mesures pour lapplication
des recommandations environnementales en fonction de la spcificit de chaque lgislation
nationale.
Dans le quadrant 2, les firmes najustent pas leur comportement pour rpondre aux
rgulations internationales, supposes ne pas contribuer la performance industrielle. titre
dexemple, la promotion des proccupations environnementales par lUNCED (United
Nations Conference on Environment and Development), notamment lors du sommet de Rio
en 1992 (prsence de plus de 100 chefs dtats), na eu aucune influence sur le comportement
des firmes. Celles-ci voient ce sommet comme de simples relations publiques domines par
les ONG, avec un faible engagement pour une ralisation concrte.
Enfin, dans le quadrant 4 on parle de non-conformit conditionnelle. Pour lentreprise, il ny a

aucun bnfice dans la conformit. Concernant lexcution, mme si les gouvernements
montrent une relle volont mettre en application les accords, loprationnalisation ou une
concrtisation dune excution administrative trane en raison notamment du manque de
ressources. Une fois que lappareil dexcution administrative fonctionnera correctement, un
changement vers la conformit peut avoir lieu. Dans ce cas, Rugman et Verbeke (1998)
donnent lexemple de laccord de libre-change Nord amricain (NAFTA). Des mesures
environnementales importantes ont t adoptes dans le cadre de cet accord, et touchent un
grand nombre de firmes. Cependant, lorgane mis en place pour lapplication de ces mesures
31
la CCE (Commission de la Coopration Environnementale) reste peu crdible. En le devenant

par des procdures actives de rglement des conflits (entre 1993 et 1998, environ 20 conflits
ont t recenss entre les USA et le Canada) et des investigations pour empcher les conflits
commerce-environnement, cet accord peut passer dans le quadrant 3.
La situation conflictuelle (ou de complmentarit) entre le comportement des entreprises et

les institutions, releve dans les deux premires tudes, peut galement tre observe dans le
cas des investissements directs trangers. Ainsi, en partant dune synthse du chapitre 10 de
louvrage Multinational entreprise and economic analysis" de Caves (1982), Rugman (1998)
labore une analyse de linteraction entre le comportement des firmes et lintervention
publique. Il sintresse en premier lieu la question de luniformit des objectifs des
gouvernements par rapport ceux des firmes. Linteraction entre ces objectifs peut tre
rsume dans la figure 3.
Figur e 3 : Interaction entre les objectifs des firmes et de ceux des gouvernements
Pays hte des I DE : unifor mit entr e les obj ectifs de

la fir me et ceux du gouver nement local
Conflit Complmentaire
Conflit
Unifor mit entr e les (1) (2)
obj ectifs de la fir me locale
et ceux du gouver nement
(3) (4)
Complmentaire
Source : Rugman, 1998
Le quadrant 1 de la figure 3 reflte une situation de conflit entre un comportement de

maximisation de lefficience de lentreprise et un objectif macroconomique de maximisation
de lefficience de la redistribution de ltat (conomie du bien tre). Cest loppos de ce
quon observe dans le quadrant 4 ou les objectifs des firmes et ceux des gouvernements sont
complmentaires. Dans les deux autres quadrants (2 et 3), les objectifs des gouvernements
sont complmentaires avec ceux de la firme locale et en conflit avec ceux de la firme
trangre ou inversement.
32
Rugman (1998) a relev par la suite que les caractristiques institutionnelles dun pays et la
spcificit des investissements des firmes dterminent largement les interactions entre les
deux. Dans ces conditions, il souligne que chaque firme dfinie clairement une nationalit,
une base o elle dveloppe ses avantages spcifiques (refltant ses comptences cls).
Enfin, Rugman montre que si lentreprise considre la politique publique comme facteur
exogne (elle nest pas un lment dterminant dans la stratgie), elle va agir dans son
environnement tout en respectant les rgles imposes. Si toutefois elle la considre comme
endogne, elle va tenter de changer son contenu en sa faveur. Dans le cas dune firme
prsente dans plusieurs pays et qui endogneise la politique gouvernementale, elle doit tablir
une stratgie pour chaque politique nationale1. Selon Rugman (1998), si les emplacements de
base de la firme (l o elle concentre ses comptences) reprsentent la principale source de
son succs, les stratgies face aux politiques de rgulation (qui constituent soit une
opportunit ou menace) de ces zones vont recevoir plus dattention.
Dans une autre recherche ralise par Peng (1996) il a t dmontr que la nature du cadre
institutionnel peut galement tre lorigine de nouvelles formes organisationnelles et de
stratgies. Ltude a touch plusieurs pays en phase de transition (Bulgarie, Chine,
Rpublique tchque, Hongrie, Pologne et lex URSS) qui prsentent des particularits
communes : exprience socialiste, forte transition vers lconomie de march, le choix
stratgique des entreprises qui semble tre linsertion dans des rseaux. Lauteur a constat
que les firmes occidentales qui ralisaient traditionnellement leur croissance par le recours
des stratgies dexpansion gnrique et dacquisition, se sont rcemment intresses une
nouvelle stratgie : la stratgie de type rseau (elle prend diffrentes formes : les alliances
stratgiques, les joint-ventures, partenariats, etc.).
Si le choix des firmes dadopter la stratgie de type rseau est gnralement attribu aux
nombreux avantages quelle prsente : accder de nouveaux marchs et technologies,
raliser des conomies dchelle, bnficier dune complmentarit de qualifications, etc.,
Peng (1996) pense quil reflte plutt lincapacit de ces firmes possder les ressources
ncessaires pour entreprendre une stratgie dexpansion ou dacquisition. Peng (1996) attribut
1
Il faut souligner quaujourdhui la cration des Ples dAttractivit, des Clusters, des Technopoles, les Etats
essaient dattirer les IDE et la firme prsente dans plusieurs pays endogneisent moins la politique
gouvernementale. Les politiques gouvernementales changent suivant les exigences des firmes multinationales.
33
galement le choix de cette stratgie, particulirement dans le cas des entreprises locales, la
nature de lenvironnement institutionnel dans les pays en phase de transition. La figure 4
rsume les principales caractristiques des entreprises publiques dans ces pays ainsi que les
changements institutionnels qui accompagnent la phase de transition.
Figur e 4 : Interaction entre les institutions et les organisations dans les conomies planifies
en transition
Tr ansition
Economie planifie Economie de mar ch
Anciennes forces institutionnelles formelles Nouvelles forces institutionnelles formelles

- Faiblesse de la lgislation sur les droits de proprit
- Planification centrale - Manque de facteurs stratgiques de march
- Contrle bureaucratique - Structures politiques instables ;
Entreprises d Etat
- Excs de ressources physiques
- Ressources financires limites
- Ressources managriales limites
Forces institutionnelles informelles

- Les valeurs socialistes rsiduelles
- Collectivisme ;
- Echanges personnels et de rseaux
Source : Peng, 1996
Avant la transition, le plan national dans les conomies planifies est dvelopp par le
gouvernement central, qui est par la suite dcompos en un ensemble dordres pour les
entreprises dtat. Avec les faibles contraintes budgtaires, la rentabilit na jamais constitu
un souci dans ces entreprises. Leffacement des dettes accumules et les fonds assurs par les
autorits centrales, sont autant de facteurs qui ont fait quil nexistait aucune incitation pour
lamlioration des ressources financires de ces entreprises, donc de motivation de croissance.
partir des annes quatre-vingt, des changements fondamentaux ont eu lieu avec un impact
considrable sur la croissance des entreprises publiques. Le changement le plus notable est
celui du dmantlement progressif du rgime de planification central avec un affaiblissement
des contraintes institutionnelles (formelles) lies ce rgime. La transition a galement
chang les mentalits des manageurs dans ces pays. Ces derniers se sont retrouvs avec leurs
34
entreprises dans un jeu concurrentiel (notamment avec lentre de firmes trangres) auquel il
fallait sadapter. Plusieurs firmes dtat sont passes du statut de fournisseurs de marchs
locaux (protgs) au rang dexportateurs vers loccident. Un march qui est plus rmunrateur
mais plus exigeant en termes de qualit et de dlais de livraison. Enfin, le desserrement
institutionnel a t accompagn par lapparition dune nouvelle force dans larne comptitive
: une nouvelle classe de firmes prives plus entreprenantes que les entreprises dtat. Par
ailleurs, le cadre rglementaire des droits de proprit, ncessaire pour le bon fonctionnement
du march, est rest faible. En mme temps, lincertitude conomique qui marque toujours ces
pays en raison de linstabilit politique constitue une autre faiblesse. Peng (1996) souligne
que pour les manageurs chinois, lun des facteurs ayant le plus dinfluence sur leurs
entreprises est celui du rgime de rgulation tatique. Ce dernier est plus complexe et surtout
moins prvisible. Un constat qui est aussi valable pour lex URSS et les pays de lEurope de
lEst. Enfin, il y a le manque des facteurs stratgiques de march (ex : un march financier qui
facilite le transfert des actifs et des proprits) dont lexistence conditionne la russite de la
vente des actifs publics (privatisation) et le dveloppement des firmes prives.
En dfinitive, face aux dveloppements importants observs dans les pays en transition
tudis, la stratgie de croissance est devenue ncessaire pour lamlioration de la
comptitivit des entreprises locales. La stratgie de type rseau est celle qui a t adopte par
la plupart des entreprises dans ces pays. Une tendance qui a t attribue aux contraintes
institutionnelles formelles (droits de proprits, incertitude conomique, absence de facteurs
stratgiques de march) et informelles persistantes. Ces contraintes ont encourag les firmes
mettre en commun leurs ressources et coordonner leurs activits lintrieur de rseaux.
Ltude de linfluence de lvolution de lenvironnement sur la stratgie des entreprises dans

les pays en transition ne se limite pas aux grandes firmes. En effet, certains chercheurs se sont
intresss aux stratgies de dveloppement des petites et moyennes entreprises dans ces pays,
cest le cas de Bourcieu (2005). Cet auteur souligne que peu de travaux ont t mens sur la
manire dont les PME ragissent ou agissent face au changement de lenvironnement
institutionnel. La revue de littrature concernant le dveloppement international des PME
confirme selon lauteur la thorie classique selon laquelle les petites et moyennes entreprises
dans les pays dominante concurrentielle subissent les pressions de lenvironnement et
adoptent une stratgie de spcialisation. Toutefois, elle ne permet pas de conclure sur la
nature du dveloppement international des PME ds lors que lenvironnement est marqu par
35
une forte instabilit institutionnelle, comme dans le cas des PECO. Ce constat a encourag
Bourcieu (2005) a men une tude sur les comportements stratgique des PME franaises
dans ces pays. En ce sens, un questionnaire a t labor et envoy aux dirigeants de 721
PME ayant des tailles et des degrs dexprience internationale dans les PECO diffrents. Les
enqutes ont permis dobtenir 151 rponses exploitables, soit un taux de rponse de 20,9%.
Trois variables relatives ce que font ces entreprises linternational ont t tudies dans
cette recherche : les orientations stratgiques, les modalits dengagement, et les avantages
concurrentiels. A partir de ces trois variables Bourcieu (2005) a pu tablir une typologie
compose de quatre classes de PME. Nous pouvons synthtiser leurs principales
caractristiques dans le tableau 6.
Tableau 6 : Typologie de dveloppement des PME dans les pays en transition

Nombr e de Or ientations M odalits d engagement Avantage
cas obser vs str atgiques concur r entiel
102 - Spcialisation - Exportations directes et Niveaux de prix
des activits intermdiaires locaux. pratiqus et la
L es internationales - Engagement rduit, donc qualit des produis
expor tateur s - Maitrise dun moins de risque et leur adaptation
tr aditionnels produit implant la demande
sur une niche de
march
3 Maitrise dune Coopration inter- Innovation
L es technologie, entreprises et transferts de
dtenteur s de intgration technologies
technologies verticale, stratgie
de filire
17 Stratgie de filire Exportations directes et Confiance auprs
et stratgie de transferts de des acteurs locaux
L es diversification technologies : plus
oppor tunistes souples que les
volontair es engagements
capitalistiques (exemple :
filiales) et permettent de
saisir rapidement les
opportunits
29 Intgration - Coopration inter- Confiance acquise
verticale et entreprises avec les
L es engags stratgie de filire acteurs locaux
- Directement impliques
dans les pays en transition
Source : Elabor par nos soins partir de Bourcieu, 2005
36
La disproportion entre les classes de PME observe dans le tableau dmontre qu cot dune
approche classique qui lie trs fortement certains comportements stratgiques (spcialisation,
recours massif aux modalits dengagements commerciales), dautres stratgies de
dveloppement international sont exploites par les PME dans les PECO (Bourcieu, 2005).
Ainsi, les PME de la classe trois (opportunistes volontaires) sloignent fortement de la
thorie classique en privilgiant le dveloppement de modalits dexpansion de marchs
(diversification et stratgie de filire). Bourcieu explique ce comportement par deux
hypothses. La premire hypothse tient la volont de rduire les risques lis au
dveloppement sur de nouveaux marchs (inefficacits du systme juridique, difficults
daccs linformation et interventionnisme faussant le mcanisme de march), des risques
levs dans les pays en transition. La deuxime porte sur la volont des PME de saisir les
opportunits mergeant des transformations permanentes de lenvironnement institutionnel.
Les entreprises de la classe quatre reprsentent un groupe significatif de PME internationales

qui vont galement lencontre de la thorie classique. Elles dveloppent des stratgies
dintgration verticale et de filire dans lobjectif de sinsrer dans lenvironnement local. Ce
comportement est expliqu par lauteur travers deux hypothses. La premire suggre qu
travers ces choix stratgiques les PME peuvent disposer dune configuration leur permettant
de saisir les opportunits du march, ds linstant o celles-ci se prsentent. La deuxime
hypothse prconise que face un environnement institutionnel en mutation, les PME
peuvent chercher agir sur certains de ses aspects pour lorienter dans un sens qui soit
favorable leur dveloppement.
Bourcieu (2005) conclu que les PME engages dans les PECO cherchent sintgrer dans
lenvironnement local dans une double perspective : dune part celle de bnficier dun
soutien local pour saisir les opportunits de march qui mergent, et dautre part celle de
tenter de crer leur propre champ daction en sappuyant sur le processus de mutation de
lenvironnement institutionnel.
A la diffrence des tudes prsentes ci-dessus celle de Chabaud et al. (2005), ralise dans
lindustrie lectrique, permet de faire une distinction entre ce quils appellent architecture
institutionnelle faiblement performante et architecture institutionnelle incitative . Les
auteurs ont montr que le comportement des entreprises peut varier selon que lon se situe
dans lune ou lautre de ces deux situations.
37
Dans une architecture institutionnelle faiblement performante, les entreprises lectriques

rentrent dans un cercle vicieux qui empche la croissance du secteur. Ainsi, dans les contextes
institutionnels o la tarification des biens est fixe par les autorits publiques (tarification
utilise pour des raisons lectoralistes) la rentabilisation des investissements devient difficile.
Cette situation se traduit sur le long terme par lincapacit des entreprises assurer la
maintenance de leurs investissements, leur extension et renouvellement. Elles deviennent
alors dpendantes des financements publiques, cela contraint fortement les stratgies de ces
entreprises et se rpercute ngativement sur leur performance. Chabaud et al. (2005)
soulignent que le cercle vicieux se met en place lorsque les autorits publiques ne pourrons ou
nous souhaiterons plus financer les investissements que ne peuvent pas raliser les entreprises
contraintes par la sous tarification (voir figure 5).
Figur e 5 : Le cercle vicieux des environnements institutionnels faiblement performants (cas

de lindustrie lectrique)
Politisation
- Dfaut de financement public alors quil existe une proprit
publique ;
- Instabilit politique : vision court terme et objectifs
contradictoires pour les firmes ;
- Sureffectifs.
Pr ix faibles M auvaise qualit de ser vices

- Seuls les salaires sont garantis ; - Faible couverture territoriale ;
- Investissements limits ; - Prestations rationnes ;
- Dpendance des ressources de lEtat. - Finances occultes.
Source : Chabaud et al, 2005
Les entreprises qui sont touches par ce cercle vicieux deviennent faiblement comptitives et
seront dans lincapacit de faire face une concurrence internationale.
Dans le cas dune architecture institutionnelle fortement incitative , Chabaud et al. (2005)
ont constat, en tudiant le cas des entreprises europennes, que le contexte institutionnel
influenait le contenu des stratgies de ces entreprises. En effet, les rformes institutionnelles
38
adoptes dans lUE ont initi de nouveaux comportements stratgiques des entreprises
locales. Ainsi, les rformes nationales et les initiatives europennes ont pouss les entreprises
lectriques changer de dimension et faire de linternationalisation lun des axes majeurs de
leur dveloppement : les stratgies d exportations et les oprations de fusions et
acquisitions ont ainsi constitu des moyens d action pour les entreprises dsireuses de
s insrer dans le futur march unique europen (Chabaud et al, 2005).
Par ailleurs, Guieu et Meschi (2008) estiment que luniformit des dispositions rglementaires
en Europe et les rapprochements dentreprises semblent amener ces dernires converger et
adopter des structures de gouvernance (gouvernement dentreprise) identiques.
Les rsultats des tudes prsentes dans cette section nous permettent de postuler que les
entreprises refltent souvent les conditions institutionnelles dans lesquelles elles sont insres.
Cela est synonyme que lvolution de lenvironnement institutionnel saccompagne, dans le
cadre dune raction adaptative, par une volution des comportements stratgiques des
entreprises. Nous rejoignons donc des auteurs comme North (1990), Hafsi et Hatimi (2003),
Carney et Gedajlovic (2002) dans leur rflexion dvolution conjointe.
I .2.3. L volution conj ointe des entr epr ises et des institutions
travers sa distinction entre organisations et institutions, North (1990) a voulu montrer quil
existe une volution conjointe des organisations, de leur comportement stratgique et des
institutions. Cette ide a t reprise par la suite par dautres auteurs, notamment Hafsi et
Hatimi (2003). Ces derniers ont constat, travers une tude sur le secteur de
tlcommunication en Amrique du Nord, le lien important entre lvolution des institutions
et de celle des stratgies des entreprises. Cette tude a donn lieu des rsultats intressants
qui mritent dtre souligns. En effet, elle montre en premier lieu que les institutions ne
dterminent pas les choix stratgiques des entreprises, mais les contraignent de manire
importante ; cest en ce sens quils parlent de choix stratgiques contraints. Ensuite, cette
tude montre que lorsque les institutions sont en priode de transformation, il y a une
volution conjointe avec les stratgies des entreprises, les deux sinfluencent mutuellement.
Ainsi, comme la rglementation influence le comportement des entreprises elle peut
galement tre influence par les acteurs auxquels elle est impose, mais seulement durant la
phase de transition. Lorsque cette rglementation est tablie, elle devient dterminante de la
39
stratgie des acteurs. Les auteurs soulignent que dans les pays en transition, institutions et
stratgies de firmes sont instables et en covolution permanente. Enfin, ltude a montr quil
existe une relation forte entre la nature des institutions et la performance des entreprises.
Hafsi et Hatimi (2003) en concluent quil est difficile aujourdhui de concevoir la stratgie de
lentreprise sans prendre en compte lenvironnement institutionnel dans lequel elle volue.
Les situations dynamiques du cadre institutionnel sont dune importance majeure pour les
choix stratgiques des firmes.
Carney et Gedajlovic (2002) mettent galement en avant lide de lvolution conjointe entre
lenvironnement institutionnel et les stratgies des entreprises dans une tude quils ont mene
sur lmergence des groupes industriels familiaux dans lEst et le Sud-est de lAsie. Dans
cette tude les deux auteurs ont adopt une dmarche historique qui leur a permis de dresser la
figure 6.
Figur e 6 : Covolution des organisations et de leur environnement

Forces exognes Forces endognes
Nouvelles conditions dans lenvironnement
Adaptation des firmes dj tablies De nouvelles formes organisationnelles

Ajustements rciproques mergent et sadaptent
Forces exognes Forces endognes
Nouvelles conditions dans lenvironnement
Adaptation des firmes dj tablies De nouvelles formes organisationnelles

Ajustements rciproques mergent et sadaptent
Source : Carney et Gedajlovic, 2000
40
Les forces endognes dans la figure 6 sont de nature institutionnelle mais sont aussi des forces
de march manant des firmes dj tablies et celles qui ont nouvellement merg.
linverse, les forces exognes sont des forces sociales, conomiques, politiques et
technologiques provenant de lextrieur du cadre concurrentiel, mais qui ont un impact non
ngligeable sur les firmes et sur leur environnement. La fin de la guerre froide, lmergence
du Japon comme puissance conomique mondiale, le rapide dveloppement des nouvelles
technologies (notamment de linformation), etc. sont autant de facteurs exognes au Sud-est
de lAsie qui ont eu un impact sur les firmes locales.
Lide dvolution conjointe de Carney et Gedajlovic (2000) prdit que ladaptation des
firmes aux changements de lenvironnement prend trois formes. En premier lieu, les firmes
dj tablies adaptent leurs modles concurrentiels pour sajuster leur nouvel
environnement. Ces adaptations constituent des forces endognes qui sexercent sur
lenvironnement pour lequel les firmes sadaptent. Ainsi, chaque adaptation constitue une
autre force endogne de changement denvironnement pour la priode suivante. La deuxime
rponse par rapport au changement de lenvironnement est lmergence de nouvelles formes
organisationnelles. Celle-ci sera suivie par un processus dajustements rciproques de toutes
les firmes en place. Ainsi, pendant que lajustement fait par les firmes dj tablies change
lenvironnement comptitif des firmes qui mergent, ces dernires doivent sadapter aux
adaptations des firmes tablies (la ractivit entraine la ractivit). De faon similaire,
lmergence de nouvelles formes organisationnelles, avec de nouvelles pratiques
concurrentielles, changent le paysage concurrentiel des firmes dj tablies et donnent ainsi
une impulsion pour un nouveau comportement dadaptation de ces dernires. Lorsque les
ajustements des firmes dj tablies et ceux des nouvelles firmes entrent en interaction ils
crent de nouvelles forces endognes qui, leur tour, vont entrer en interaction avec les forces
exognes pour former ainsi les nouvelles conditions de lenvironnement.
Dans cette perspective dvolution conjointe, Carney et Gedajlovic (2000) considrent la

notion dinterdpendance comme tant fondamentale. Linterdpendance fait rfrence au fait
que lusage par les firmes dun certain nombre de stratgies afin datteindre leurs objectifs
peut jouer un rle essentiel dans le changement de lenvironnement auquel elles sadaptent.
Lexamen de lvolution ascendante des groupes industriels familiaux en Asie (une nouvelle
forme organisationnelle) a montr que ces derniers recrent leur contexte institutionnel de
manire instaurer une dpendance mutuelle. Etant donn que lenvironnement institutionnel
41
dans les pays de cette rgion ne fournit pas des mesures adquates pour assurer la protection
des droits de proprit et une application quitable des contrats, les groupes familiaux ont
dvelopp des rseaux ferms qui constituent des refuges o les droits de proprit sont
respects. Ces groupes sont donc la fois un produit et une source de leur environnement
institutionnel.
Pour Carney et Gedajlovic (2000), les organisations conglomrales qui ont merg comme
formes concurrentielles dominantes en Asie peuvent tre vues comme une rponse adaptative
par les agents conomiques par rapport un environnement de rgulation non codifi.
En guise de synthse, nous pouvons retenir que lenvironnement institutionnel peut

contraindre fortement le choix stratgique des entreprises. Lvolution de cet environnement
saccompagne par des ractions dadaptation des entreprises ce qui permet de parler
dvolution conjointe. Il faut nanmoins souligner que le comportement stratgique des
entreprises ne peut pas tre compris seulement par rfrence aux rgles institutionnelles
existantes, il est ncessaire de comprendre aussi leurs tentatives de modifier ces rgles du jeu
en leur faveur (Friedberg, 1993). En effet, la plupart des systmes de rgulation sont soumis
aux pressions incessantes et contradictoires des acteurs pour modifier les rgles existantes.
Pour Kichou et Rizopoulos (2000), le changement institutionnel constitue un processus
dinteractions organisationnelles. Ces interactions se manifestent par la confrontation, la
coopration, les marchandages, les osmoses et les jeux dinfluence entre organisations
multiples qui peuvent tre spares en deux grandes catgories :
- Les structures institutionnelles qui mergent en tant que diffuseurs de rgles

institutionnelles ;
- Les organisations consommatrices de rgles institutionnelles, sachant que le terme
consommation inclut galement la possibilit de contournement, de recombinaison par
rapport ces rgles.
Dans ces conditions, pour comprendre le changement du cadre institutionnel il est ncessaire
de cerner les actions des organisations. En dpit de lexistence dun chemin de dpendance
institutionnelle, les organisations disposent dune marge de libert daction qui explique la
fois leur volution et leurs capacits modifier les rgles du jeu (Chabaud, 2005).
42
I .3. L a str atgie politique de l entr epr ise
Comme voqu prcdemment il ya lieu de distinguer l environnement conomique et

l environnement institutionnel . Pour Baron (1995), lenvironnement conomique inclut les
interactions entre les firmes et dautres parties pour lesquelles le march est un intermdiaire.
Ces interactions sont volontaires et induisent des cots de transaction. Lenvironnement
institutionnel inclut quant lui les interactions des firmes avec les consommateurs, les
institutions de ltat, les mdias, etc. Ces interactions peuvent tre volontaires, comme dans le
cas o la firme dveloppe une stratgie relationnelle avec le gouvernement, ou involontaires
lorsque le gouvernement rgule lactivit des firmes.
La distinction entre environnement institutionnel et environnement conomique a permis

Baron (1995) didentifier deux types de stratgies dentreprise : la stratgie de march (market
strategy) et la stratgie politique (nonmarket strategy). La premire est considre comme
llment essentiel du management stratgique, comme soulign par les travaux de Porter,
alors que la deuxime devient importante lorsque les opportunits sont contrles par le
gouvernement (exemple de filires trs rglementes), ou en prsence de groupes dintrts
dans le secteur de production. Baron parle de stratgie intgre pour faire le lien entre ces
deux types de stratgies (voir figure 7).
Figur e 7 : La stratgie intgre selon Baron

March (analyse
comptitive) Analyse hors
M anagement march
Stratgie de march Stratgie politique
Str atgie intgr e
Coordination de
lexcution
Envir onnement Envir onnement

institutionnel conomique (mar ch)
Source : Baron, 1995
43
Lanalyse comptitive a pour objectif de dresser les 5 forces concurrentielles dans

lenvironnement conomique pour identifier les opportunits et les menaces qui se prsentent.
Lanalyse hors march vise identifier les opportunits prsentes en dehors de
lenvironnement conomique. Linfluence de ces opportunits peut se faire ressentir au niveau
de lindustrie ou au niveau de lentreprise seulement. Lentreprise peut bnficier de ces
opportunits par le recours deux types dactions stratgiques : des actions collectives
(coalitions, associations de producteurs), ou des actions individuelles (adoptes gnralement
par des entreprises ayant de grandes capacits financires).
Selon Johnson et Scholes (2000), certaines entreprises se maintiennent aujourdhui en

sinscrivant dans une logique plus ou moins concurrentielle. Cela est le rsultat des stratgies
relationnelles quelles dveloppent avec ltat, les concurrents, les clients/fournisseurs, et les
groupes de pression. Ainsi, tout en adaptant leurs stratgies lvolution de lenvironnement
conomique, certaines entreprises dveloppent des stratgies relationnelles particulirement
avec ltat. Les dirigeants de ces entreprises rclament en permanence lingrence de ltat
en ayant recours 4 types darguments :
L argument de l intrt gnral : la protection du secteur ou de lindustrie sera
profitable toute lconomie vu son rle en matire demploi, de commerce extrieur,
etc.
L argument de l indpendance nationale : certains secteurs doivent tre protgs pour
des considrations de stratgie gopolitique, il sagit par exemple de lindustrie de
larmement ;
L argument de l exception culturelle : les agriculteurs, par exemple, affirment que
lexploitation de la terre ne peut pas tre traite comme une quelconque industrie ;
L argument de la taille critique : le secteur doit tre protg du fait que les entreprises
qui le composent ne sont pas encore suffisamment comptitives pour pouvoir faire
face une concurrence internationale, lobjectif tant datteindre une taille critique qui
est gnralement indfinie.
Ces stratgies relationnelles donnent lieu des confrontations continues entre plusieurs
groupes dintrts ayant des objectifs contradictoires. Ainsi, la mise en place des politiques
protectionnistes rsulte des niveaux ingaux de pressions politiques venant des diffrents
groupes (consommateurs, producteurs), cest ce quon appelle couramment lactivit de
lobbying qui nest pas lobjet de cette prsente tude.
44
Conclusion du chapitr e I
Lobjectif de ce premier chapitre tait de montrer les types de comportements stratgiques qui
peuvent tre favoriss par la dynamique qui touche aujourdhui lenvironnement de certaines
industries habituellement protges, en nous inspirant de lexemple de lindustrie sucrire.
Les rponses obtenus travers cette revue de littrature sont intressantes, mais nous
semblent insuffisantes pour expliquer la stratgie de lentreprise.
Nous retenons en premier lieu que la stabilit de lenvironnement favorise ladoption au sein
des entreprises des structures organisationnelles mcanistiques et des stratgies
conservatrices. En revanche, les entreprises intervenant dans des environnements dynamiques
optent pour des structures organisationnelles organicistes et des stratgies entrepreneuriales.
Celles-ci permettent une meilleure ractivit de lentreprise aux changements dans son
environnement. Les volutions technologiques qui caractrisent la plupart des industries
contribuent de manire significative la dynamique de lenvironnement. Ces volutions se
concrtisent par une importante course linnovation avec un rle dterminant des ressources
et comptences des entreprises. Lapproche structurelle ne nous permet pas cependant de
saisir limportance de ces facteurs dans la stratgie de lentreprise.
Nous avons relev en deuxime lieu que le comportement stratgique des entreprises peut tre
fortement influenc par la nature de lenvironnement institutionnel (avantageux/contraignant,
faible/fort). En mme temps, pour comprendre lvolution de cet environnement il est
ncessaire de cerner laction stratgique des entreprises. En ce sens, nous avons abord la
question de lactivit politique. L aussi lapproche structurelle ne nous permet pas de saisir la
nature et lorigine des ressources utilises par lentreprise pour exercer cette activit.
En raison de toutes ces limites, nous consacrerons le deuxime chapitre de cette thse la
revue de littrature relative lapproche base sur les ressources et comptences.
45
Chapitre II : L entreprise, portefeuille de ressources et comptences
Chapitr e I I : L entr epr ise, por tefeuille de r essour ces et comptences
I ntr oduction
Nous retenons, au terme de la revue de littrature mene dans le champ de lconomie

industrielle, linsuffisance de lapproche structurelle pour analyser le comportement
stratgique des entreprises. Cette approche nglige le rle des ressources et comptences dans
la mise en place de la stratgie de lentreprise, alors quelles peuvent se rvler comme des
sources importantes davantages concurrentiels. Lobjectif de ce deuxime chapitre est de
montrer comment une ventuelle diffrence en termes de dotation en ressources et
comptences peut influencer les comportements stratgiques des entreprises enqutes face
la turbulence de leur environnement. Nous mobiliserons cet effet la littrature relative
lapproche RBV.
Lapproche base sur les ressources et comptences a connu les faveurs des chercheurs
partir du dbut des annes quatre-vingt-dix. Le nombre de recherches abordant sous cet angle
la question de lorientation stratgique de lentreprise et sa relation avec la performance
atteste dun vritable engouement pour cette approche. Selon Marchesnay (2002), plusieurs
facteurs ont contribu mettre au premier plan limportance des ressources et comptences.
Le plus important est celui de la perte de comptitivit observe dans les grandes firmes
amricaines et le succs connu par les firmes japonaises. Cest la dcouverte des vertus de la
firme J qui centre son attention sur lorganisation et la gestion de ses ressources. Plusieurs
tudes ont soutenu alors lide que le principal dterminant du profit et de la croissance nest
pas tant la structure de lindustrie que la mobilisation et la combinaison optimale des
ressources disponibles dans lentreprise (Hansen et Wernerfelt, 1989 ; Rumelt, 1991). Ses
prcurseurs considraient que la performance dune entreprise dpend davantage de la
possession de ressources et de comptences rares que dun choix judicieux de positionnement
dans telle ou telle industrie considre comme rentable. Le dveloppement de lentreprise ne
dpend donc pas seulement de son positionnement externe et du jeu des forces auxquelles elle
est soumise, mais aussi des ressources et comptences dont elle dispose. En ce sens, Meschi
(1997) considre que cest la dmarche didentification, dexploitation et de combinaison des
ressources cls de lentreprise qui lui assurera le succs. La russite de cette dmarche
ncessite la prsence de comptences cls dans lentreprise.
46
Pour atteindre lobjectif assign ce chapitre nous procderons en trois sections. Nous
exposerons dans une premire section les principaux postulats de lapproche RBV, dfinirons
les concepts ressource et comptence , et prsenterons les principaux cirires qui
permettent de distinguer les ressources et les comptences stratgiques par rapport aux
ressources et comptences de base. Nous aborderons dans une deuxime section la relation
entre la dotation en ressources et comptences et la stratgie de lentreprise. Enfin, nous
consacrerons une troisime section la prsentation des ressources politiques de lentreprise.
47
I .1. L appr oche base sur les r essour ces et comptences
Si on se place sous un angle conomique, lapproche par les ressources et comptences

possde des racines trs anciennes (Meschi, 1997). En effet, elle prend conjointement son
origine dans la loi des dbouchs de J-B Say (le seul fait de crer un produit uvre ds
linstant mme un dbouch dautres produits) et de la thorie de Ricardo (la possession de
ressources rares peut engendrer des rentes pour son propritaire). Cest lassociation de ces
deux thories qui a permis Penrose (1959) de suggrer que ce qui rendait les entreprises
performantes ntait pas le choix dune industrie attractive mais plutt celui dune stratgie
intelligente et originale sappuyant sur des ressources uniques. Ainsi, si pour les thoriciens
de la concurrence, les firmes prsentes dans une industrie ou un groupe stratgique sont
considres comme homognes dans la mesure o elles sont soumises aux mmes facteurs
structurels (dictant les mmes comportements), les thoriciens de la ressource considrent les
industries comme htrognes car composes dentreprises possdant des combinaisons de
ressources et comptences spcifiques. En ce sens, la thorie des ressources postule que si les
opportunits et menaces externes sont les mmes pour lensemble de lindustrie, le vecteur
des ressources varie dune firme une autre (Attarca, 2002). Cette asymtrie donne chaque
firme une liste de choix des diffrentes positions sur le march de faon optimiser la
diffrence entre lattractivit et le cot de mise en place dune position particulire. Cela
implique que la firme doit choisir des positions qui permettent une meilleure valorisation de
ses comptences cls. Dvelopper la stratgie de lentreprise consiste alors choisir un
ensemble dactions qui exploitent le mieux les spcificits de son portefeuille de ressources et
comptences.
Pour leur part, Lorino et Tarondeau (2006) soulignent que lhomognit des entreprises fait
merger des stratgies contraintes par les structures de lentreprise, alors que lhtrognit
mnage des espaces de monopole o chaque entreprise dtermine plus librement ses
comportements. Pour bnficier de cette libert daction, lentreprise doit sefforcer de
constituer un portefeuille de ressources valorisable dans le contexte concurrentiel o elle
opre, et qui lui assure les diffrences recherches tout en garantissant la prennit des
avantages obtenus. La stratgie dentreprise consiste donc dvelopper un portefeuille de
ressources ayant les proprits suivantes : prsenter un fort potentiel de contribution aux
stratgies de positionnement susceptibles dtre choisies par lentreprise, engendrer des
avantages sur les entreprises concurrentes, et assurer la prennit de ces avantages.
48
Nous nous proposons dans ce qui suit de dfinir les concepts ressource et comptence ,
et de prsenter les principaux critres didentification des ressources et des comptences
stratgiques de lentreprise.
I I .1.1. Dfinition des concepts r essour ce et comptence
Le recours aux concepts ressource et comptence dans les recherches en management

stratgique a connu un essor important ces vingt dernires annes dans la ligne des travaux
fondateurs de Wernerfelt (1984). Il existe toutefois une confusion de termes plus ou moins
synonymes employs par les chercheurs : ressource, actif, capacit, comptence, etc., sans
pour autant que ces concepts ne soient bien dfinis et diffrencis. Selon Marchesnay (1993),
certains auteurs dfinissent trs largement les ressources comme matrielles, humaines,
financires, dautres parlent de stocks dactifs, certains distinguent entre actifs tangibles et
actifs intangibles, etc. Ainsi, Amite et Schoemaker (1993) dfinissent les ressources comme
un stock de facteurs disponibles, de nature diffrente, qui sont la proprit dune firme et qui
sont utilises comme une partie intgrale dans le processus de production. Elles sont
converties en produits finaux ou services par lutilisation de diffrents types de facteurs et
mcanismes de liaisons tels que la technologie, les systmes de gestion de linformation. La
comptence est assimile par ces auteurs la capacit de la firme dployer des ressources et
les combiner ou un bien intermdiaire gnr par la firme pour augmenter la productivit de
ses ressources.
Arrgle (2006) dcrit, pour sa part, les ressources comme des actifs spcifiques lentreprise
qui ne font pas lobjet de marchandage sur un march, qui peuvent tre tangibles ou
intangibles, financiers, physiques, humains, technologiques, organisationnels, issus de la
transformation dinputs par lentreprise. Lauteur dfinit la comptence comme un ensemble
de routines organisationnelles existant travers diffrentes activits, permettant de crer de
nouvelles ressources et de les dvelopper. Certaines dentre elles sont stratgiques car elles
permettent laccs une grande varit de marchs, ou contribuent fortement la valeur
perue par les clients, ou parce qu'elles sont difficilement imitables.
49
Meschi (1997) estime que parmi les dfinitions du concept comptence , de nombreuses
sont inoprantes et incompltes car elles dcrivent la comptence au travers de ses
consquences et non de sa nature. En gnral, les comptences sont considres comme des
ressources qui procurent un avantage concurrentiel pour lentreprise. Ce concept sest peu
peu impos deux niveaux troitement lis : individuel et organisationnel. Au niveau
organisationnel, la comptence est la rsultante de la combinaison coordonne et valorisante
dun ensemble de comptences. Au niveau individuel, la comptence peut tre dfinie comme
un ensemble de connaissances, capacits et volonts professionnelles.
Bien que les concepts ressource et comptence soient largement utiliss dans de
nombreuses recherches, leurs dfinitions souffrent encore aujourdhui dun manque
dunanimit au sein de la communaut scientifique. Toutefois, un consensus semble merger
sur le fait que certaines ressources et comptences sont plus stratgiques que dautres. En ce
sens, Arrgle (2006) estime que le management stratgique peut se dcomposer en quatre
phases importantes. Il sagit en premier lieu didentifier les ressources rares travers un
inventaire des ressources qui peuvent permettre de dvelopper un avantage concurrentiel.
Lentreprise doit par la suite protger ces ressources rares contre les concurrents (ex :
brevets). Elle doit aussi les exploiter au maximum pour minimiser la diffrence entre leur
potentiel et les revenus effectivement gnrs. Enfin, face lvolution de lenvironnement
dans lequel elle est insre, lentreprise doit en permanence faire voluer ses ressources, et
crer de nouvelles. Arrgle dfinit ce quil appelle les capacits dynamiques, il sagit de la
capacit de lentreprise renouveler, augmenter et adapter ses capacits stratgiques. Il
distingue 4 types de capacits dynamiques : l apprentissage qui permet de crer des
comptences partir des expriences des organisations ou des projets personnels ;
l innovation dont lobjectif est dutiliser les comptences stratgiques disponibles pour en
crer de nouvelles ; l identification des aptitudes consistant prdire comment les
comptences et les liaisons entre elles vont se dvelopper ; la prservation des capacits
stratgiques travers la protection des comptences disponibles contre limitation et le dclin.
Face la dynamique qui caractrise lenvironnement et lintensification de la concurrence,

lentreprise doit identifier ses ressources et comptences stratgiques afin de les exploiter
pour se construire un avantage concurrentiel et les protger contre limitation. On peut
toutefois sinterroger sur les critres qui permettent cette distinction. Cela fera lobjet dune
discussion dans le paragraphe qui va suivre.
50
I I .1.2. L es pr incipaux cr itr es des r essour ces et comptences str atgiques
La distinction entre les ressources et comptences de lentreprise peut tre faite sur la base de
trois critres (Meschi, 1997) : lutilit, la raret et lopacit. Lutilit fait rfrence au rle
jou par une comptence dans le processus de cration de valeur. La raret permet
lentreprise de dvelopper un avantage concurrentiel ou mme de bnficier dune rente,
implique des situations de quasi-monopoles sur une ou plusieurs comptences grce des
barrires qui limitent leur mobilit. Lopacit dsigne la plus ou moins imitabilit ou
substituabilit de la ressource ou comptence par dautres entreprises. Dans ce cas, le concept
dambigut causale est trs important.
Arrgle (2006) dcrit les ressources et comptences stratgiques dune entreprise comme des
actifs stratgiques auxquels il attribue trois caractristiques principales. La premire
caractristique est celle de la difficult dimitation. Elle peut tre attribue cinq facteurs: la
difficult dobtenir, par la compression de la dure de cration dactifs stratgiques, un
rsultat quivalent celui des concurrents (les dsconomies lies au temps) ; la difficult
daugmenter un actif dont on ne dispose pas dun stock (l avantage la masse d actifs) ; le
critre de complmentarit (les interconnexions entre actifs) ; la dprciation des actifs
(l rosion des actifs) ; la difficult didentification des actifs stratgiques du concurrent pour
les imiter (l ambigut causale). La deuxime caractristique des actifs stratgiques est quils
sont difficilement substituables. La substitution des actifs est plus dangereuse pour
lentreprise que celle des produits. Les volutions qui rendent les actifs substituables relvent
souvent du processus dinnovations technologiques qui reprsentent des ruptures par rapport
un tat de lindustrie. Enfin, les actifs stratgiques sont difficilement changeables sur le
march.
Amit et Schoemaker (1993) distinguent pour leur part ce quils appellent facteurs
stratgiques . Ces auteurs soulignent que certaines ressources de la firme et surtout les
comptences, peuvent faire lobjet de dfaillance de march (opportunisme, information
incomplte, etc.) donc dune difficult tre changes. Ces ressources ou comptences
peuvent devenir des dterminants importants de rentes conomiques. Les auteurs leurs
attribuent plusieurs caractristiques (tableau 7).
51
Tableau 7 : Principales caractristiques des facteurs stratgiques d une industrie

Caractristique Commentaires
Stock de ressources Peuvent tre vues en ex-ante comme des dterminants cls de la performance dune firme
et comptences dans son industrie
Dtermin au Dtermin travers des interactions complexes entre les entreprises rivales, les nouveaux
niveau du march entrants, consommateurs, institutions de rgulation, innovateurs, fournisseurs et autres
Stratgique Ils sont sujets de dfaillances de march et peuvent constituer une base pour une
comptition entre rivaux
Changeant Le paquet de ces facteurs change travers le temps et il nest pas connu ex-ante
Se dveloppe dans Leur dveloppement prend du temps, ncessite des comptences et du capital. Ils peuvent
le temps tre consacrs pour des utilisations spcifiques
Investissements Les investissements dans ces facteurs sont gnralement irrversibles
irrversibles
Valeur changeante Leur valeur augmente ou se dtriore dans le temps
Accumulation Leur accumulation peut tre affecte par un certain nombre dactions managriales et par
limportance dautres ressources et comptences qui sont contrles par des industries
rivales
Proprit de Leur valeur pour nimporte quelle firme dpend du contrle dautres facteurs : proprit de
complmentarit complmentarit
Contrle difficile Il est difficile de contrler ou connatre tous les aspects de leur dveloppement et
interaction
Source : Elabor par nos soins partir d Amit et Schoemaker, 1993
Comme le souligne Arrgle (2006), une fois que lentreprise a identifi ses ressources et
comptences stratgiques, elle doit les protger en luttant contre leur rosion et contre les
actions des concurrents, les exploiter de manire optimale et les faire voluer. La matrise de
lensemble de ces dimensions permet aux entreprises datteindre et de maintenir des positions
concurrentielles avantageuses et de raliser des rentes (voir figure 8).
52
Figur e 8 : Les dterminants de la rente conomique
Raret
Complmentarit Faiblement changeable
En chevauchement avec Rentes dues aux

les facteurs stratgiques de ressources et
lindustrie comptences de la Non- imitable
firme (capitaux
stratgiques)
Durabilit Non-substituable
Appropriation
Source : Amit et Schoemaker, 1993
Les rentes conomiques sont drives de lasymtrie des dotations initiales en ressources et
des caractristiques de celles-ci (raret, degr de difficult de substitution ou dimitation,
etc.). Lensemble de ces critres se conjugue pour donner lavantage concurrentiel un
caractre durable et soutenable.
En guise de synthse nous pouvons avancer que si lavantage concurrentiel repose sur la mise
en uvre de ressources et comptences stratgiques (difficilement imitables, non-
substituables, rares et durables), la stratgie de lentreprise doit par consquent tendre vers
lexploitation de telles ressources. Nous nous proposons dans le prochain paragraphe de
prciser le type de ressources exploites dans chacune des postures stratgiques
(dfenderesse, analyste, prospectrice) adoptes par les entreprises, et de montrer comment la
vision stratgique peut jouer un rle essentiel dans lacquisition et la valorisation des
ressources et comptences.
53
I I .2. L iens entr e les r essour ces et comptences et la stratgie de l entr epr ise
La stratgie de lentreprise repose sur deux sources essentielles dinformation : une bonne
apprciation des forces et faiblesses de lentreprise, et une bonne connaissance de
lenvironnement externe. Pour neutraliser les menaces environnementales auxquelles elle est
confronte ou exploiter les opportunits qui se prsentent, lentreprise doit mettre en uvre
des combinaisons dactions plus ou moins complexes. Lorino et Tarondeau (2006) assimilent
ces combinaisons un processus dcrit comme un ensemble d activits organises en
rseau de manire squentielle ou parallle, combinant et mettant en uvre de multiples
ressources, des capacits et des comptences, pour produire un rsultat ou output ayant de la
valeur pour un client externe (Lorino et Tarondeau, 2006).
Le type de ressources et comptences mobilises dans le processus dfinit par Lorino et

Tarondeau (2006) peut diffrer dune entreprise une autre. En effet, en fonction de la
posture stratgique adopte par lentreprise, certaines ressources et comptences deviennent
plus stratgiques que dautres. Cette ide a t conforte notamment par les rsultats de
ltude de Camelo-Ordaz et al. (2003) mene auprs dentreprises espagnoles intervenant
dans 10 secteurs dactivits (textile, chimie, tabac, acier, automobile, crmes et glaces,
tlcommunication, construction, service, technologies de linformation). Comme dans
plusieurs recherches en stratgie (Jabnoun et al. 2003), les auteurs ont recouru la typologie
de Miles et Snow (1978) qui identifie quatre types de postures stratgiques : les
dfenderesses, les prospectrices, les analystes et les ractives. Et ont pu montrer que les
entreprises analystes ont pour principal objectif de maintenir une base stable de leurs
productions, services et marchs, et leur dveloppement se fait par limitation des
prospectrices quelles essaient de concurrencer par une plus grande efficacit. Ces entreprises
accordent une attention particulire aux ressources et comptences qui renforcent leur
efficience. Elles ont une faible capacit de rponse aux changements de lenvironnement
concurrentiel. En comparaison avec des entreprises adoptant dautres orientations
stratgiques, les entreprises analystes donnent un poids important aux capacits marketing
alors que linnovation passe au second plan.
Les entreprises dfenderesses occupent un segment de march dans lequel elles assurent
une offre relativement stable dun nombre restreint de produits, fabriqus en grandes
quantits. Elles concurrencent de manire agressive la fois sur les prix, la qualit et le
54
service la clientle. Ces entreprises font peu de recherche et dveloppement et attachent

donc moins dimportance pour les capacits marketing et linnovation et mettent surtout
lemphase sur lamlioration des processus de fabrication.
Enfin, les entreprises prospectrices cherchent constamment de nouvelles opportunits de

marchs. Elles apportent frquemment des changements et des amliorations leurs produits
ou services. En ce sens, elles accordent une attention particulire leurs capacits marketing.
Pour obtenir un avantage concurrentiel soutenable, ces entreprises valuent en permanence les
ressources qui peuvent renforcer linnovation, et qui leur permettent donc de rpondre plus
rapidement aux changements intervenus dans leur environnement. Elles ralisent de gros
investissements dans la recherche et dveloppement et valorisent continuellement le travail
dquipe. Les prospectrices initient gnralement les changements dans leurs secteurs.
Ainsi lenvironnement dans lequel elles interviennent se caractrise par une forte turbulence
et une incertitude leve. La vision stratgique peut savrer dans ce cas dterminante pour la
construction dun avantage concurrentiel.
La vision stratgique est gnralement envisage comme un levier fondamental pour le

dveloppement de lorganisation (Metais et Roux-Dufort, 1997). lintrieur de lentreprise,
elle est susceptible de gnrer la transformation de lorganisation et lacquisition de nouvelles
comptences. En externe, elle vise la reconfiguration des systmes concurrentiels travers
une transformation de linterface client et limposition de nouvelles rgles du jeu. Pour Metais
et Roux-Dufort (1997), la vision stratgique est un point de repre que lentreprise se fixe
dans lavenir en dehors de toute contingence lie son pass et son prsent. Dans ce cadre,
lide de rupture est importante car la vision permet de sextraire de linertie des conditions
prsentes par opposition toutes les thories associes ladquation lenvironnement
concurrentiel.
La vision stratgique est encore plus importante lorsquil sagit de lacquisition de ressources
et comptences sur des marchs prsentant des caractristiques diffrentes. Sur des marchs
parfaitement concurrentiels, le rsultat anticip des stratgies produits-marchs (aprs
acquisition des ressources ncessaires leur adoption) est gnralement moyen (Barney,
1986). Il peut tre suprieur lorsque le cot des ressources ncessaires ladoption de ces
stratgies est infrieur leur valeur conomique relle. Ce cas de figure peut tre observ
dans le cas dune firme qui cre ou exploite des imperfections sur les marchs de facteurs
55
stratgiques. Parmi les sources de ces imperfections la diffrence dans les aspirations des
responsables des entreprises quant au rsultat futur dune stratgie produit/march. Barney
(1986) souligne quil est possible que les rsultats attendus par les dirigeants de plusieurs
entreprises de ladoption dune stratgie donne soient surestims. Cette situation se traduit
par une entre plus importante sur les marchs des facteurs stratgiques. La concurrence qui
en rsulte peut entraner des pertes conomiques pour les firmes dans la mesure o elles
payent plus cher les ressources stratgiques. Dans un autre cas de figure, certaines firmes
peuvent avoir des aspirations leves quant au rsultat quelles pourraient obtenir de
ladoption dune stratgie, alors que dautres le sous-estiment. Par consquent, lentre et la
concurrence sur les marchs des facteurs stratgiques sont faibles, ce qui conduit de faibles
prix des ressources stratgiques. Cette situation va permettre aux entreprises ayant des
aspirations leves de raliser un rsultat suprieur.
Barney (1986) estime que dautres facteurs peuvent galement conduire des imperfections
sur les marchs des facteurs stratgiques, il sagit de :
- La faiblesse de sparation : se produit lorsquun nombre de firmes cherche contrler

la totalit des ressources ncessaires pour ladoption dune stratgie. Limperfection
comptitive rsulte dans ce cas du fait que ces ressources sont, aprs leurs
acquisitions, vendues des prix trs comptitifs sur le march des facteurs
stratgiques ;
- L unicit : lorsque seulement une firme peut adopter une stratgie donne (exemple :
une firme qui peut avoir une histoire unique) ;
- Le manque d entres : il sagit du cas dune firme qui peut entrer sur un march mais
elle ne le fait pas. Trois raisons peuvent induire cette situation : a) la firme ne tente pas
dagir de faon maximiser ses bnfices ; b) la firme ne dispose pas de capacits
financires suffisantes pour entrer sur un march de facteurs stratgiques ; c) la firme
peut entrer mais ne sait pas comment le faire ;
- La faiblesse financire : lorsque seulement un nombre rduit de firmes dispose dune
capacit financire suffisante pour entrer sur un march de facteurs stratgiques pour
acqurir les ressources ncessaires la mise en place de leurs stratgies. La
dynamique de la concurrence sur ce march est faible ce qui peut permettre ces
firmes daspirer des rsultats suprieurs de lutilisation de ces ressources.
56
Sur des marchs de concurrence imparfaite, les entreprises peuvent raliser des rsultats
suprieurs de lutilisation des ressources stratgiques acquises. Dans ce cas de figure, Barney
(1986) insiste sur limportance du facteur chance. Lauteur sinterroge sur la manire avec
laquelle les firmes peuvent devenir mieux informes sur la valeur future de leurs stratgies. Et
distingue deux sources dinformations ncessaires pour dvelopper une perspicacit plus
importante et plus prcise : lanalyse de lenvironnement comptitif de la firme et lanalyse
organisationnelle.
Concernant lanalyse de lenvironnement, il est peu probable quelle puisse gnrer

systmatiquement lavantage de perspicacit ncessaire pour russir un rsultat suprieur.
Cela est d essentiellement aux mthodes de collecte dinformations et les modles
conceptuels danalyse couramment utiliss. En effet, les firmes utilisent gnralement les
mmes moyens de collecte de donnes et les mmes modles danalyse. Ainsi, les mmes
informations sont collectes, ce qui donne lieu des rsultats souvent similaires. Barney
considre que dans ce cas, la diffrence de performance ne peut provenir de ces mthodes de
collecte ou modles danalyse mais plutt de la manire avec laquelle ces outils sont utiliss.
Ainsi, des comptences dans la collecte dinformations peuvent permettre une firme de
dtecter des informations avantageuses que dautres firmes ne pourront pas identifier.
Contrairement lanalyse de lenvironnement externe, lanalyse organisationnelle peut

permettre une firme dobtenir un avantage de perspicacit. Cela se fait par lanalyse des
informations sur les facteurs que lentreprise contrle, des informations dont ne disposent pas
les autres entreprises. Parmi les facteurs qui peuvent gnrer cet avantage : le savoir faire dans
la fabrication et lquipe de manageurs dans lentreprise. Les entreprises dotes de ces
qualifications organisationnelles peuvent tre uniformment mieux informes que les autres
de la valeur future qui peut tre obtenue de ladoption dune stratgie donne. Il est donc clair
que les firmes qui nont pas un regard sur les ressources dont elles disposent pour mettre en
place leurs stratgies ne peuvent prtendre des rsultats suprieurs.
Comme nous lavons soulign dans le premier chapitre, certaines sources davantages
stratgiques peuvent tre contrles par lEtat ou des groupes dintrts. Dans ces conditions,
les ressources politiques deviennent des facteurs importants pour lentreprise. Nous nous
intresserons dans la section qui va suivre la nature de ces ressources et leurs origines.
57
I I .3. L es r essour ces politiques de l entr epr ise
Rcemment, les chercheurs en stratgie ont mis en avant les interactions concurrentielles entre
les entreprises sur les marchs des ressources et lexistence de certaines pratiques
anticoncurrentielles (Capron, 2008). Lentreprise peut adopter des actions afin damliorer le
stock et la valeur de ses ressources, elle peut galement entreprendre des actions contre les
ressources de ses concurrents afin de rduire leur valeur. Dans ce deuxime cas, lentreprise
peut adopter deux types de comportements : elle peut tenter de rduire la quantit des
ressources disponible pour ses concurrents (rduire la production de ses concurrents) ; elle
peut galement rduire la qualit des ressources de ses concurrents de sorte quils ne puissent
pas satisfaire la demande avec la mme efficacit (rduire la qualit des produits de ses
concurrents).
Lentreprise peut attaquer ses concurrents sur deux types de ressources : les ressources
conomiques et les ressources politiques. Les marchs des facteurs et les marchs politiques
reprsentent alors une arne concurrentielle ou les entreprises peuvent dployer une multitude
de stratgies visant rduire la quantit ou lefficacit des ressources de leurs concurrents, et
obtenir une rente (Capron, 2008). Sur les marchs politiques les entreprises accordent leurs
fournisseurs (responsables politiques) des informations, des ressources financires et des
votes en change de mesures favorables.
Lefficacit de lactivit politique de lentreprise ne dpend pas seulement des biens matriels
dont elle dispose mais galement du temps consacr cette action, des comptences
organisationnelles, de laccs des responsables politiques, etc. Cest ce que Baron (1995)
appelle les actifs politiques de lentreprise (non-market assets) et classe dans deux groupes :
dune part lexpertise, le savoir faire et les comptences des manageurs dans leurs relations
avec les parties prenantes sociopolitiques ; dautre part la rputation sociale de lentreprise
auprs de ces parties prenantes. Ces deux types de ressources sont stratgiques si elles sont
durables, valorisables, rares et difficilement imitables (Baron, 1995).
En explorant trois cas de mobilisation de ressources (Virgin (distribution de produits

culturels), Bull (informatique), CFC (producteur de Chlorofluorocarbones) dans trois
environnements rglementaires diffrents, Attarca (2002) identifie une typologie de
ressources politiques compose de six catgories (voir tableau 8).
58
Tableau 8 : Typologie des ressources politiques de l entreprise

Ressour ces Actifs (stocks) Capacits (savoir fair e)
I nfor mation Information Expertise conomique, technique,
scientifique, juridique
Relationnelle Rseaux de contacts politiques, Capacit entretenir et dvelopper
(ensemble de personnalits) conomiques, mdiatiques, etc. le rseau relationnel
Symbolique Image de lentreprise auprs des Capacit laborer un discours,
(prsentations induites) responsables publics, du public, faonner une image, constituer une
des mdias, etc. rputation
Or ganisationnelle Procdures, mthodes de travail Connaissance de lenvironnement
(moyens humains, matriels institutionnel, capacit laborer et
procduraux) mettre en uvre une stratgie
politique
conomique Pouvoir conomique (richesses Capacit lgitimer les intrts de
(richesses matrielles et autres matrielles, parts de march, lentreprise et/ou faire pression sur
sources de pouvoir) emplois crs, marchs les autres
couverts, etc.)
Financir e Argent disponible Capacit utiliser bon escient les
(couvrir le cot de laction ressources financires de lentreprise
politique)
Source : Attarca, 2002
Les ressources reprsentes dans le tableau 8 peuvent permettre lentreprise, dans le cas
dune stratgie politique efficace, dobtenir des dcisions politiques favorables mais aussi
daccumuler des ressources (renforcement des ressources relationnelles et de la rputation
auprs des responsables publics).
la diffrence des autres ressources stratgiques, les ressources politiques peuvent tre
empruntes et ne sont donc pas ncessairement contrles par lentreprise (Oberman, 1993).
En effet, ces ressources peuvent tre dorigine interne ou externe, le choix de lentreprise
dpend de la mthode quelle utilise pour influencer les pouvoirs publics. On peut distinguer
trois possibilits (voir figure 9).
59
Figur e 9 : Les diffrentes origines des ressources politiques dune entreprise
Ressources politiques Ressources

Mobilisation de ressources politiques
internes directement
externes externes
dtenues par individuelles
ou collectives Activits politiques
lentreprise :
collectives
Informations (Entreprises
Renforcement mutuel des allies,
Relationnelle ressources internes et coalitions,
Symboliques externes groupes
dintrts)
Organisationnelle
Economique Activits politiques individuelles dinfluence
Financire des pouvoirs publics
Source : Attarca, 2002
La figure 9 rsume les diffrentes catgories des ressources politiques de lentreprise et les
logiques daction quelles impliquent. Pour influencer les pouvoirs publiques, lentreprise
peut faire appel ses propres ressources, des ressources dveloppes au sein dun groupe
dintrt ou de coalition, ou des ressources provenant de parties prenantes externes
(syndicats, mdias, groupes dintrts, etc.). Le choix entre ces diffrentes catgories dpend
de la stratgie politique de lentreprise et de la tactique choisie pour influencer les institutions.
Le choix de lentreprise dans le domaine de lobbying relve aussi de leur culture interne,
certaines entreprises prfrent contrler cette activit par une reprsentation interne, dautres
optent pour lexternalisation en faisant appel aux professionnels (Poillot-Peruzzetto, 2001). La
reprsentation directe de lentreprise (reprsentation interne) se fait par une prsence
permanente dun bureau (cas des grandes entreprises) ou dun reprsentant en charge de
lactivit qui se dplacera aux institutions selon les besoins. La reprsentation indirecte passe
par des professionnels du lobbying ou par des fdrations professionnelles.
60
Conclusion du chapitr e I I
Nous retenons partir de ce deuxime chapitre que lapproche resource based view met en
avant limportance des ressources rares dans le dveloppement de lentreprise et la rflexion
stratgique. Ladoption dune dfinition de lentreprise comme un ensemble de ressources et
comptences modifie les conditions de ltablissement dun avantage concurrentiel. Celui-ci
ne rside plus ncessairement dans lexploitation dune position dominante et protge sur un
march, mais dans la valorisation suprieure de ses ressources et comptences. Par ailleurs, la
prise en compte des ressources et comptences de lentreprise dans lanalyse ne doit pas
amener ignorer lenvironnement. Lvolution de ce dernier est susceptible de modifier les
donnes du jeu concurrentiel et la valeur des ressources de lentreprise.
En dfinitive, lutilit de lanalyse concurrentielle, dont Porter fournit un exemple, nest pas
remise en cause mais elle savre insuffisante pour la comprhension de la stratgie de
lentreprise. Lapproche par les ressources et comptences, considre comme une alternative
aux approches traditionnelles danalyse de lenvironnement concurrentiel, se rvle comme
un complment indispensable.
Nous discuterons dans le troisime chapitre lintrt dassocier ces deux approches dans une
analyse stratgique et prsenterons les mthodes mobilises dans cette recherche.
61
Chapitre III : Hypothses de recherche et justification du choix mthodologique
Chapitr e I I I : Hypothses de r echer che et j ustification du choix

mthodologique
I ntr oduction
En explorant la littrature relative aux dterminants de la stratgie et de la performance de

lentreprise nous avons constat une controverse entre deux approches : lapproche
structurelle (issue de lconomie industrielle) et lapproche base sur les ressources et
comptences. Aprs avoir construit nos hypothses de recherche, nous prsenterons dans le
chapitre suivant quelques exemples de cette controverse ainsi que certaines tudes mettant en
avant lintrt dassocier les deux approches dans une analyse stratgique. Parmi les
arguments avancs celui de leur complmentarit dans le cadre dune analyse SWOT.
La mthode SWOT confronte l'entreprise son environnement concurrentiel en valuant la

plus ou moins grande adaptation des ressources et comptences propres de l'entreprise aux
contraintes que lui impose cet environnement. Le domaine de la stratgie s'est enrichi ces
dernires annes de nombreux modles, mthodes et concepts mais la mthode SWOT reste
un moyen pertinent pour tirer l'ventail des choix stratgiques possibles dont dispose une
entreprise. Celle-ci est aujourdhui insre dans un environnement de plus en plus global et
complexe. Afin de tenir compte de cette globalit nous allons associer dans cette prsente
recherche la mthode SWOT lapproche CGV. Dautre part, la limitation de notre terrain
deux entreprises peut induire un fort risque de subjectivit. Pour dpasser ce biais lors du
classement des variables dans les quatre groupes SWOT, nous allons faire appel la mthode
Delphi. Enfin, lutilisation de la mthode AHP nous permettra de quantifier les rsultats
obtenus de lanalyse SWOT.
.
62
I I I .1. Constr uction des hypothses de r echer che
La mobilisation et la combinaison des approches thoriques prsentes dans les deux premiers
chapitres (approche structurelle et approche par les ressources et comptences) serviront
mesurer limpact relatif de lenvironnement dans lequel voluent les entreprises sucrires
algriennes (notamment lenvironnement institutionnel) et des ressources et comptences dont
elles disposent sur leur stratgie. A partir de ces apports thoriques et des quelques lments
de contexte synthtiss dans lintroduction gnrale nous pouvons mettre en place trois
hypothses de recherche.
La premire hypothse sintresse limportance des mesures institutionnelles qui encadrent

lactivit sucrire en Algrie dans la dcision stratgique au sein des entreprises locales. Les
rsultats des tudes empiriques prsentes dans le premier chapitre nous permettent de
supposer lexistence dune relation forte et directe entre les mesures institutionnelles et la
mise en place de la stratgie dans ces entreprises. La premire hypothse repose donc sur
lide que le cadre institutionnel contraint les choix stratgiques. Par consquent, un
changement institutionnel devrait engendrer un changement du comportement stratgique des
organisations au regard des nouvelles opportunits ou menaces (cest le poids des variables
institutionnelles qui tire la stratgie des entreprises).
H 1 : LES MESURES DE REGULATION ET DE PROTECTION CREENT UNE

DEPENDANCE DANS LES ENTREPRISES, PAR CONSEQUENT ELLES
INFLUENCENT LEUR COMPORTEMENT STRATEGIQUE.
Les fondements de lhypothse H1 reposent sur plusieurs variables lies lvolution de

lenvironnement institutionnel des entreprises sucrires algriennes : plan dajustement
structurel, accord dassociation UE/Algrie, rforme du rgime sucrier europen, etc.
La tendance vers la globalisation qui marque lconomie mondiale saccompagne par un

affaiblissement des politiques de protection adoptes dans certains secteurs stratgiques dont
celui du sucre (exemple : rforme du rgime sucrier europen). Si dans plusieurs pays ces
politiques assurent des protections aux frontires et de fortes subventions aux producteurs
(UE, USA, Maroc, etc.), en Algrie elle se limite une mesure de taxation des importations.
Cette mesure a t affaiblie depuis septembre 2005 par une autre tendance mondiale, savoir
la rgionalisation. En effet, la mondialisation des conomies et des changes saccompagne
63
dun mouvement parallle de rgionalisation. Dans ce contexte la question de lintgration de

lUnion europenne avec les pays de sa zone frontire situs lEst et au Sud de la
Mditerrane revt une importance majeure particulirement pour lagriculture, un secteur
sensible louverture. Pour Legrand (2002), une spcialisation rgionale peut tre organise
selon un axe Nord-sud ; les pays disposant de meilleurs avantages pour les produits agricoles
de base (crales, lait, viande, sucre) et les pays disposants datouts pour les productions
secondaires (huiles dolive, fruits et lgumes). Ainsi, le Maghreb peut constituer un march
intressant pour le sucre europen vu la dpendance de celui-ci vis--vis du march mondial.
linverse, lunion europenne peut constituer un march attractif pour les dattes et lhuile
dolive tunisiennes et algriennes.
Aujourdhui, la plupart des pays de lEst et du Sud de la mditerrane sont lis lUnion
europenne par de multiples accords commerciaux : la Turquie (union douanire depuis
1995), plusieurs accords dassociation devant aboutir au libre change bilatral avec lUnion
Europenne existent avec la Tunisie (1998), lAutorit Palestinienne (1999), le Maroc (2000),
Isral (2000), la Jordanie (2002), lEgypte (1999) et lAlgrie (2005).
Dautres mesures institutionnelles importantes peuvent galement influencer la prise de

dcision au sein des entreprises sucrires algriennes, notamment la promotion des
biocarburants au niveau mondial et plus particulirement au niveau de lUnion europenne.
Nous reviendrons plus en dtail sur ces diffrents changements dans le quatrime chapitre de
cette thse. Avant cela on peut sinterroger sur la capacit dadaptation de ces entreprises,
donc sur leur composante en ressources et comptence et le rle de cette dernire dans la
dcision stratgique, cest lobjet de la deuxime hypothse de recherche.
H2 : LA FORMULATION DE LA STRATEGIE SE FAIT ESSENTIELLEMENT SUR LA

BASE DES RESSOURCES ET DES COMPETENCES DISTINCTIVES DE
LORGANISATION.
Lhypothse H2 dcoule essentiellement de la composante interne de lentreprise. Elle repose

sur lide que chaque firme dispose dun portefeuille spcifique de ressources. Dvelopper
une stratgie consiste donc choisir un ensemble dactions qui exploite le mieux les
spcificits de son portefeuille de ressources et comptences.
64
Lanalyse interne des deux entreprises qui feront lobjet de nos enqutes a montr une
diffrence significative en termes de dotation en ressources et comptences. Dun cot on a
une entreprise prive disposant dun portefeuille de ressources assez riche, de lautre, une
entreprise publique confronte dimportantes difficults depuis le dsengagement de lEtat
de sa gestion. Cette diffrence nous permettra de saisir plus facilement limportance des
facteurs internes dans la dcision stratgique.
Notre troisime hypothse de recherche sintresse la relation entre la structure de

lindustrie et les ressources et comptences des entreprises et leur influence sur le
comportement stratgique de ces dernires. Il sagit danalyser linteraction entre les facteurs
internes et les facteurs externes et son influence sur la prise de dcision au sein des entreprises
enqutes.
H 3 : LA DOTATION DE LENTREPRISE EN RESSOURCES ET COMPETENCES

DETERMINE LE NIVEAU DINTERET ACCORDE A LENVIRONNEMENT EXTERNE
DANS LELABORATION DE LA STRATEGIE DE LENTREPRISE. ELLE INFLUENCE
INDIRECTEMENT LA STRATEGIE.
Notre hypothse soutient que la dotation en ressources et comptences (capacit stratgique)

influence le niveau dintrt accord lenvironnement par les dirigeants des entreprises. Une
capacit stratgique importante permet ces derniers daccorder davantage dattention aux
volutions de lenvironnement externe afin de saisir dventuelles opportunits. A linverse,
une entreprise avec une faible capacit stratgique pousserait ses dirigeants rechercher en
permanence comment amliorer son portefeuille de ressources et comptences, ce qui rduit
lattention port sur lenvironnement.
Nous synthtisons lensemble de ces hypothses dans la figure 10.
65
Figur e 10 : Cadre conceptuel de notre recherche
Mise en application du plan dajustement structurel (PAS) 1994-1998

Poursuite des rformes entames dans le cadre du PAS
Mise en application de laccord dassociation avec lUE 2005
Rforme du rgime sucrier europen 2006

2008
Ressources et comptences de
lentreprise H2
Orientation
stratgique de
Niveau dattention accord lentreprise
lenvironnement externe
H3 H1
Contexte institutionnel de la
filire
Notre modle conceptuel intgre deux importantes approches du management stratgique

autour de la performance et du comportement stratgique des firmes (lapproche de
lconomie industrielle et lapproche par les ressources) dont les relations sont spcifies par
trois hypothses de recherche. Ces dernires sont construites la fois sur la base des
fondements thoriques et le contexte de ltude.
Dans lobjectif de rpondre notre question de recherche et tester les trois hypothses
prsentes, nous avons mobilis la mthode SWOT que nous exposons dans ce qui suit.
I I I .2. Justification du choix de la mthode SWOT
Il ressortait de la revue de littrature ralise dans les deux premiers chapitres que le dbat en
stratgie est fondamentalement centr sur la source des diffrences de performances entre les
firmes. Cela sest traduit par de nombreuses tudes empiriques.
En utilisant une base de donnes (FTC Line of Business 1975) qui fournit des renseignements
sur les divisions (business unit) dans lindustrie amricaine, Schmalensee (1985) a relev
linexistence deffets des actifs de la firme sur la profitabilit. Il a constat que les firmes
prudentes ne diversifient pas leurs comptences au-del de leurs activits de base. Ainsi, la
persistance de la diffrence au niveau de la profitabilit peut tre explique par la persistance
66
des diffrences dans les divisions ou lindustrie, combine avec une stabilit relative de
lactivit au sein des firmes. Comme deuxime rsultat, les effets de lindustrie sont
importants, ils expliquent 19,59 % de la variation du revenu des divisions. Ce rsultat va dans
le sens de la pense industrielle qui centre son analyse sur lindustrie. Ces quelques rsultats
peuvent nanmoins tre assujettis discussion. La base de donnes utilise par lauteur a t
ralise en 1975, une date qui concide avec la premire crise ptrolire dont les effets sur les
industries peuvent savrer non ngligeables. Une limite qui a t dailleurs reconnue pas
Schmalensee lui-mme.
Les rsultats de ltude de McGahen et Porter (1997) confirment ceux de Schmalensee.

Cependant, contrairement leur prdcesseur, leur tude prsente le mrite de tenir compte de
tous les secteurs de production amricains (tude toutefois limite lindustrie), mais surtout
de prendre en compte la variable temps. En effet, la base de donnes utilise (Compustat
Business Segment Reports) stale sur une priode de 13 ans (1981-1994) avec une moyenne
de 5196 segments de march observs par an. Cela permet de tenir compte des possibles
chocs qui peuvent biaiser les rsultats. Ces deux auteurs ont pu constater travers leur tude
que la variation des effets de lanne, les effets de lindustrie, les effets de la socit mre et
les effets du segment spcifique de march influencent respectivement de 2 %, 19 %, 4 %, et
32 % la variation du profit dans un segment de march.
En rponse aux rsultats de Schmalensee (1985), Rumelt (1991) a ralis une tude critique
(sur la mme base de donnes mais sur un intervalle de temps de 4 ans) dans laquelle il
montre que les effets de lindustrie ne comptent que pour 8 % dans la variation des profits des
divisions. Hansen et Wernerfelt (1989) vont dans le mme sens et soulignent que globalement
le modle typiquement conomique de la performance (perspective par lindustrie) nexplique
que seulement 15 40 % de la variation du taux de profit dans lindustrie (le reste tant
expliqu par des facteurs lis la firme).
Il ressort des tudes empiriques prsentes ci-dessus un conflit de point de vue entre la
perspective structurelle et la perspective par les ressources. Allegre (2002) estime quen
ralit les deux peuvent coexister et permettre lexplication du comportement stratgique et de
la performance des firmes. Les rsultats de ltude de Spanos et Lioukas (2001) vont dans ce
sens. Ces auteurs proposent un modle intgratif qui permet didentifier limpact relatif des
facteurs de lindustrie et de ceux spcifiques la firme sur sa performance. Leur recherche a
67
t ralise en Grce auprs de 1090 firmes employant chacune au minimum 22 personnes, et

intervenant dans diffrents secteurs de production (Agroalimentaire, chimie, etc.). Les
rsultats obtenus ont rvl la coexistence de trois types deffets distincts mais
complmentaires dans la dtermination de la performance dune firme : les effets de la
stratgie (configuration stratgique), les effets de lindustrie (directs (dfensifs) ou indirects
(offensifs)), et les effets des actifs spcifiques la firme. Ces effets sont distincts parce quils
reprsentent diffrentes conditions dobtention dune performance suprieure ; parce que les
effets de lindustrie et de la firme oprent dans diffrents domaines : travers les forces
structurelles du march pour la premire, et travers les stocks de ressources idiosyncratiques
pour la deuxime. Nous pouvons rsumer leur modle dans la figure 11.
Figur e 11 : Modle intgratif de la perspective structurelle et de la perspective par les

ressources
Les forces de lindustrie (les 5 forces
Diffrentiation concurrentielles de Porter)
innovatrice
E1 E2
Marketing,
Stratgie E1* E2
diffrenciation
Stratgie de
bas cots E5* E3 E3
La performance
E5 sur le march
Organisationnels
Les actifs Profitabilit
Marketing de la firme
E4
Techniques
Source : Spanos et Lioukas, 2001
On peut constater dans la figure 11 que la performance et la profitabilit de la firme

dpendent dun ensemble deffets directs et indirects. Avant de les prsenter il est important
de prciser que les notions de performance et de profitabilit utilises renvoient
respectivement laccomplissement externe de la firme sur son march, et la rente
conomique induite par les activits stratgiques de la firme.
68
Le premier type deffets prsents dans la figure 11 est celui li la stratgie de lentreprise
(E3). Ils sont reconnus dans les deux perspectives et sont la consquence des stratgies de
diffrenciation et de baisse de cots adoptes par les entreprises pour rpondre aux nouvelles
exigences du march (consommateurs plus exigeants, concurrence plus forte, etc.).
Le second type deffets, les effets directs de lindustrie (E2), reprsentent la composante de la
perspective structurelle qui attribut un rle central lindustrie avec un effet direct sur la
performance. La firme dans ce cas choisi un positionnement dfensif (actions dfensives) qui
lui assure la meilleure protection par rapport lensemble des forces concurrentielles de
lindustrie.
Les effets indirects de lindustrie (E1* E2) sont ceux qui pourraient rsulter dactions
stratgiques offensives qui ont pour but de modifier lquilibre des forces de lindustrie en sa
faveur. En dautres termes, dans le cas dun positionnement de type offensif, la stratgie
influence lquilibre relatif des forces comptitives auxquelles la firme est confronte (E1), en
retour ces forces influencent la performance (E2). Ainsi, les effets indirects rsultent de la
combinaison des effets dun positionnement offensif et lquilibre relatif des forces
comptitives prsentes dans lindustrie.
Le troisime type deffets, savoir ceux induits par les actifs de la firme (E4), renvoie la
perspective des ressources et comptences qui considre que les actifs idiosyncratiques,
rsultant des facteurs stratgiques du march et/ou des processus internes, contraignent le
choix de la stratgie. La performance de la firme est tributaire de la position stratgique dont
la soutenabilit dpend de ses ressources uniques et comptences. Ces effets sont dcrits par
Spanos et Lioukas (2001) comme des effets defficience.
Un autre type deffets renvoie leffet des actifs de la firme sur la stratgie (E5). La prsence
de ressources renforce la capacit des firmes mettre en place des stratgies comptitives de
domination par les cots ou de diffrenciation. Enfin, le modle montre quil existe un effet
combin sur la performance entre la capacit de la firme dvelopper et/ou modifier sa
stratgie, et le stock de ressources disponible (E3* E5).
69
travers leur tude Spanos et Lioukas ont voulu montrer comment les diffrents types
deffets prsents dans le modle peuvent influencer la performance et/ou la profitabilit des
firmes. Ils ont constat que les effets de la stratgie sont des dterminants directs significatifs
de la performance de la firme sur son march, et indirects ( partir de cette performance) de la
profitabilit. Concernant les effets de lindustrie, ltude a montr que la rivalit au sein de
lindustrie influence directement la performance de la firme sur le march, alors que le
pouvoir de ngociation des fournisseurs influence directement et indirectement la
profitabilit. Ces rsultats sont en accord avec la littrature de lconomie industrielle qui
suggre quen absence de forte concurrence, les firmes peuvent exercer un contrle important
sur les prix et partir de l sur les profits. Il est toutefois important de souligner que ltude
na montr aucune influence ngative, directe ou indirecte, de la rivalit dans lindustrie sur la
profitabilit. Son influence se limite seulement la performance de la firme sur son march.
Leffet ngatif direct du pouvoir de ngociation des fournisseurs sur la profitabilit confirme
quant lui largument de Porter selon lequel les fournisseurs peuvent rduire la profitabilit
de leurs clients sils exercent un pouvoir de ngociation par laugmentation du prix de leurs
produits ou une baisse de la qualit. La baisse de ce pouvoir de ngociation pouvant rsult
dun positionnement stratgique offensif de la firme aura des effets positifs sur la profitabilit.
Enfin, dans le cas des actifs de la firme, ltude a rvl que leurs effets sur la stratgie sont
trs importants. Cela va dans le sens de laffirmation des prcurseurs de lapproche par les
ressources selon laquelle la firme doit dvelopper et renforcer son profil stratgique travers
son stock de ressources et comptences. Par ailleurs, ces deux auteurs ont constat que les
actifs de la firme nont pas un effet direct ou indirect travers la stratgie sur la profitabilit,
mais seulement travers sa performance sur le march. En dautres termes, le stock de
ressources et comptences disponible dans la firme est crucial pour le dveloppement de la
configuration stratgique pour atteindre une performance leve de la firme sur les marchs,
et travers cette dernire une meilleure profitabilit.
Spanos et Lioukas (2001) en concluent que lindustrie et les actifs de la firme contribuent au
succs dune firme. Une conclusion qui conforte celle de Hansen et Warnerfelt (1989) qui
suggrent quau lieu de traiter la performance de la firme sur son march, et le dveloppement
des actifs spcifiques la firme sparment voire comme des choix opposs, il est peut-tre
prfrable de les considrer comme des composants dun cadre danalyse holistique. Priem et
Butler (2001) critiquent pour leur part les tudes qui adoptent un examen spar des
ressources de lentreprise et de son environnement externe. Cette exclusion mutuelle reflte
70
selon eux ltat de la recherche en management stratgique mais pas la ralit de la pratique
de la stratgie. Les ressources refltent ce qui peut tre fait par lentreprise, et
lenvironnement externe ce quil faut faire pour rivaliser avec les concurrents et rpondre
efficacement aux besoins des clients. Ces deux lments sont essentiels pour le processus
dlaboration de la stratgie. Enfin, Amit et Schoemaker (1993) considrent que lanalyse
interne est importante pour lentreprise mais elle ne doit pas amener ignorer
lenvironnement externe. Les auteurs proposent un modle dans lequel ils associent lanalyse
interne et lanalyse externe (voir figure 12).
Figur e 12 : Articulation de lanalyse interne et de lanalyse externe
Entr epr ise I ndustr ie

Concurrents
Ressour ces Comptences
Processus
- Disponibles et organisationnels
changeables sur fonds sur Facteur s str atgique Substituts
un march linformation de l industr ie
- Possdes ou Spcifiques
contrles par lentreprise
lentreprise Tangibles ou Entrants
- Convertibles intangibles - Spcifiques lindustrie
Biens - Marchs de ressources et
intermdiaires comptences imparfaits
- Affectent la rentabilit de Fournisseurs
lentreprise
Actifs str atgiques - Changent et font lobjet
- Partie des ressources et comptences dincertitude ex-ante Clients
de lentreprise faisant lobjet de
dfaillance de march
- En interaction avec les facteurs
stratgiques de lindustrie
- Incertains ex-ante
- Constituent la base de la stratgie Facteurs environnementaux
concurrentielle de lentreprise (technologie, rglementation, etc.)
- Dterminent les rentes
organisationnelles
Source : Amit et Schoemaker, 1993
Amit et Schoemaker (1993) ont voulu montrer travers leur modle que les facteurs
stratgiques de lindustrie, dtermins par le jeu des forces concurrentielles, conjugus aux
ressources et comptences de lentreprise, permettent de dfinir des actifs stratgiques. Ces
71
derniers doivent tre identifis ex-ante pour tre exploits dans la construction dun avantage
concurrentiel durable.
Le choix de notre mthode danalyse est guid par la prise en compte de ces deux approches
du management. Lanalyse du comportement stratgique des entreprises ncessite de recourir
une approche multidimensionnelle qui peut inclure les lments internes et externes
lentreprise. En ce sens, nous rejoignons lide de Ireland et al. (1987) selon laquelle chacune
des deux perspectives prsentes couvre une partie de lanalyse SWOT. La perspective des
ressources, en soulignant les efforts des firmes dans le dveloppement et la combinaison de
ressources pour obtenir une position comptitive, montre les forces et les faiblesses qui
constituent la partie analyse interne de la mthode SWOT. Lanalyse de lindustrie permet
quant elle de dterminer les opportunits et les menaces qui composent la deuxime partie
de cette mthode analyse externe . Lanalyse SWOT rsume donc les conclusions
essentielles de lanalyse de lenvironnement et de la capacit stratgique dune organisation.
Ainsi, les dcisions stratgiques sont prises partir dune valuation des caractristiques de
lindustrie et de la firme. Ces dcisions sont destines combler les faiblesses et contrer les
menaces, exploiter les forces et les opportunits.
En dfinitive, la mthode SWOT rpond parfaitement ce besoin de double analyse, nous

dcidons donc de la retenir pour la suite de notre travail.
I I I .3. Pr sentation de la mthode SWOT
La mthode SWOT prconise une analyse en deux temps (Fronteau, 2004) (figure 13).
Figur e 13 : Les tapes de lanalyse SWOT
Analyse interne de lentreprise :

Capacit stratgique
- ressources
- comptences
Actions mener
Analyse externe de lenvironnement :

- forces de la concurrence Facteurs cls de succs
- position concurrentielle
Source : Johnson et Scholes, 2000
72
Lanalyse interne est destine apprhender les forces et les faiblesses de lentreprise pour en
dduire des stratgies construites sur ces forces ou destines pallier les faiblesses. Lanalyse
externe a pour objectif didentifier des opportunits et des menaces ventuelles pouvant
provenir de lenvironnement pour en dduire des stratgies dexploitation des opportunits ou
de dfense contre les menaces.
I I I .3.1. Analyse inter ne de l entr epr ise
Il sagit de lanalyse des ressources et comptences de lentreprise qui lui permettent de

construire sa capacit stratgique2. Dterminer la capacit stratgique dune entreprise
consiste valuer ses forces et ses faiblesses qui peuvent tre identifies par lanalyse des
diffrentes fonctions de lentreprise. Lanalyse porte sur la ralisation dun inventaire au
niveau :
- Production : capacit de production, taux dutilisation des capacits de production,
cots de production, productivit, qualifications des ouvriers, cot de la main-
duvre, cot des intrants, cot de lnergie, capacit livrer dans les dlais ;
- Organisationnel : comptences dans ladministration, relations avec les fournisseurs

et intermdiaires, flexibilit et capacit dadaptation aux changements ;
- Marketing : image de lentreprise, taille du march, part de march de lentreprise,

publicit et promotion, rputation de lentreprise par rapport la qualit, disponibilit
de linformation, stratgie de prix, innovation, rputation de lentreprise par rapport
aux services ;
- Financier : cot du capital, stabilit financire, rentabilit, retour sur capitaux

propres.
Selon Atamer et Calori (1996), le diagnostic de ces diffrentes ressources permet dapprcier
la capacit financire de lentreprise, dvaluer son potentiel technique et humain pour faire
face des enjeux futurs, didentifier les problmes cls rsoudre (faiblesses), de dtecter les
sources de progrs exploitables (forces), et de vrifier si les ressources et comptences
disponibles sont bien utilises. Trs souvent la diffrence de performance entre deux
2
Cest laptitude des ressources et comptences de lentreprise lui permettre de survivre et de prosprer
73
entreprises nest pas seulement lie la diffrence de dotation en ressources, mais galement
la manire avec laquelle elles sont utilises.
Nous soulignons que lensemble des variables prsentes ci-dessus seront prises en compte
dans notre travail empirique, elles constitueront la partie analyse interne de nos
questionnaires.
I I I .3.2. Analyse de l envir onnement exter ne de l entr epr ise
Toutes les entreprises voluent dans un contexte qui peut paratre dynamique et complexe
pour certaines et stable pour dautres. Pour Johnson et Scholes (2000), comprendre en quoi le
contexte affecte lentreprise implique une analyse en quatre tapes des variables
environnementales :
- Dfinition de la nature de lenvironnement en termes dincertitudes (la stabilit, les
ventuels changements et leur nature), de simplicit ou de complexit ;
- Audite des influences environnementales : identifier les lments qui sont les plus
susceptibles dinfluencer la performance de lentreprise (facteurs conomiques,
politiques, technologiques, rglementaires, socioculturels, etc.) ;
- Analyse de lenvironnement concurrentiel immdiat de lentreprise (dans lequel elle
volue au moment de lanalyse) ;
- Analyse du positionnement concurrentiel de lentreprise (son comportement par
rapport aux concurrents ou aux clients).
Dans cette prsente recherche pour dterminer les changements intervenus dans
lenvironnement des deux entreprises enqutes (variables externes) nous allons procder
deux analyses de filire : la filire sucre mondiale et la filire sucre algrienne. Nous
lutiliserons frquemment le concept de filire, cependant nous privilgierons pour notre
analyse les apports de lapproche CGV. Les caractristiques qui distinguent ces deux
approches, notes par Raikes et al (2000), ont motiv ce choix :
Les deux approches sintressent aux relations entre les acteurs contribuant
llaboration dun produit final. Toutefois, la CGV est oriente vers la notion de rseau
alors que la filire considre leur relation dans leur linarit ;
74
Lapproche chaine globale de valeur permet de saisir la nature et les origines des
changements ayant lieu dans un secteur alors que la filire reste un outil statique et
descriptif ;
Les deux approches soulignent lexistence de centres de commandes dans le systme de
production, mais si la filire se concentre sur le rle de lEtat dans sa fonction de
rgulation, la CGV souligne le rle des acteurs dominants (exemple : coordination).
Lapproche chane globale de valeur (Global Value Chain) a t dveloppe par Gereffi en se
basant sur les travaux de Hopkins et Wallerstein. Lmergence de cette nouvelle mthode
danalyse rpond au besoin de cerner les phnomnes dinternationalisation et
dexternalisation des chanes manufacturires internalises par le pass (Raikes et al, 2000).
Selon Palpacuer (2000), une CGV peut tre dfinie comme un rseau inter-organisationnel
construit autour dun produit, reliant des mnages, des entreprises et des tats au sein de
lconomie mondiale. Pour Bencharif et Rastoin (2006), une CGV peut tre dcrite travers
cinq lments :
- Une structure input/output : squence dactivits de la conception la ralisation ;

- Une territorialit : un espace gographique et conomique estim travers la
localisation et la concentration des activits, et les changes internationaux ;
- Un contexte institutionnel : il sagit de la politique publique, de la rglementation,
des conventions et normes publiques ou privs ;
- Un systme de gouvernance : il renvoie aux relations de pouvoir qui dterminent
lallocation des ressources dans la CGV ;
- Une trajectoire historique identifiant et expliquant les tapes marquant lvolution de
la CGV.
Cest la dimension gouvernance qui fait la particularit de lapproche CGV. Celle-ci permet
lintroduction de la notion de pouvoir dans lanalyse des filires de production. Ces
dernires sont de plus en plus domines par un ou plusieurs acteurs qui dterminent le
caractre complet de la chane et deviennent responsables de mettre niveau des activits
dans des liaisons individuelles et coordonner linteraction entre ces liaisons : cest le rle de
gouvernance .
75
La gouvernance est la manire dont le pouvoir de dcision et structur et exerc dans une
organisation, qu elle soit autonome (cas d une entreprise) ou multi-agents (cas d une filire)
(Bencharif et Rastoin, 2006). Pour Palpacuer et al. (2005), la gouvernance se rfre au
processus organisationnel dune chane (coordination), et la distribution de la valeur cre
entre les diffrents agents qui la composent.
Lintroduction de la dimension gouvernance dans les analyses de filires a permis de faire

une distinction entre les chanes tires par lamont et celles tires par laval (Palpacuer, 2005).
Dans les chanes tires par lamont, ce sont les producteurs qui coordonnent et structurent les
activits. Ce type de chanes est frquent dans les secteurs utilisant la haute technologie et
caractriss par un besoin important en capitaux. Le contrle de la chane sexerce
verticalement, dans le sens ou il mane des grandes firmes multinationales et sexerce sur les
filiales qui participent dans la chane de production. Dans les chanes tires par laval, les
producteurs sont tributaires des agents qui contrlent le design, le marketing et la distribution
des produits agricoles et alimentaires. Le plus souvent, ce sont les grandes surfaces et les
grandes marques qui contrlent et coordonnent ces chanes. Cela peut se faire horizontalement
puisque les entreprises incorpores dans la chane sont indpendantes (non intgres). Les
principales diffrences entre les deux types de chanes prsentes peuvent tre rsumes dans
le tableau 9.
Tableau 9 : Comparaison entre les CGV conduites par l amont et les CGV conduites par l aval
CGV tir es par l amont CGV tir es par l aval
Acteur dominant capital industriel capital commercial
Comptences recherche et dveloppement, production conception, marketing
fondamentales
Barrires lentre capital et savoir faire design, marketing
Secteurs biens dquipements, biens durables biens non durables
conomiques
Industries typiques automobiles, informatique, aviation habillement, chaussures, jouets
Proprit des socits transnationales socits locales, principalement
fabricants dans les PVD
Liens principaux de investissement commerce
rseau
Structure rseau verticale horizontale
prdominante
Source : Gereffi, 1996
76
La chane globale de valeur a gnr plusieurs travaux (Ponte, 2002), qui ont t pour la
plupart centrs sur lanalyse des secteurs de production et de services. Le secteur
dhabillement a t lun des premiers cas dapplication de cette approche. Cette application a
rvl comment le systme de gouvernance gnre un processus continuel de diffrentiation
et dexternalisation dactivits par les grandes marques pour se concentrer sur des activits
plus stratgiques tels que le design et le marketing qui gnrent plus de profits.
Ces dernires annes, une utilisation plus rpondue de cette approche dans le domaine
agroalimentaire a t constate (Gibbon, 2001 ; Ponte, 2002) avec des rsultats souvent
intressants et des contributions significatives. Ponte (2002) postule que les analyses par la
CGV ont t capables dindiquer des tendances dans les marchs de commodits qui ont t
inconnues dans le pass. Ces analyses ont montr que les acheteurs de diverses sortes
(grandes surfaces, traders internationaux) dominent de plus en plus de chanes de production.
Ils utilisent un ensemble de mcanismes de coordination comme la dtermination de qualit
standard ou de conventions de qualit, le contrle de linformation sur le march et sur la
consommation, lintgration verticale et la marque. En outre, ces analyses soulignent que la
fin des rglements rgissant les marchs de produits de base et la libralisation des marchs
(un affaiblissement des pouvoirs de rgulation locaux) a contribu au transfert du pouvoir des
producteurs (situs essentiellement dans les PVD) vers les utilisateurs (bass dans les pays
industrialiss).
En dfinitive, lextension de lutilisation de lapproche CGV aux produits de base a montr

que la plupart des chanes de commodits sont contrles par diffrents agents conomiques
(Gibbon, 2001). On trouve des chanes contrles par les grandes surfaces (lexemple de la
chane olicole et celle des fruits et lgumes), des chanes contrles par un nombre rduit de
producteurs directs (lexemple des diamants), des chanes contrles par les traders
internationaux (lexemple danarcades au Mozambique), des chanes contrles par les
multinationales (les bananes, et moindre degr le th et le sucre).
77
I I I .4. L es limites de la mthode SWOT : les biais lis son utilisation
La mthode SWOT est simple et comprhensible, elle est flexible et peut sappliquer
diffrents types dorganisations. Toutefois, son utilisation prsente certains inconvnients.
Nous notons en premier lieu le risque lev de subjectivit lors du classement des variables
dans les quatre groupes SWOT. En effet, la pertinence et lefficacit de cet outil sont
tributaires de la capacit des participants tre aussi objectifs que possible vis--vis de la
ralit quils peroivent. La deuxime limite est labsence de quantification, ce qui rduit la
pertinence des rsultats de cette mthode (rsultats qualitatifs).
I I I .4.1.L e r isque de subj ectivit : la solution Delphi
Le nombre de cas tudis dans cette prsente recherche est limit vu le faible nombre
dentreprises sucrires en Algrie (deux entreprises seulement : une entreprise publique et une
entreprise prive).
Dans une tude de cas, les donnes peuvent provenir de six sources (Yin, 1994) : la
documentation, lentretien, les documents archives, lobservation directe, lobservation
participative, et les artefacts physiques (procdure technique, outils ou instruments, uvres
dart, etc.). Nous avons opt dans notre cas pour la mthode des entretiens, un choix qui peut
prsenter un risque de subjectivit dans la mesure o les rponses peuvent tre affectes par
les perceptions individuelles des rpondants. titre dexemple, les perceptions de
lincertitude de lenvironnement peuvent varier dans lentreprise dun niveau de manageur
un autre. Un constat qui a t relev par Ireland et al (1987) dans une tude quils ont men
auprs de trois firmes sud amricaines (deux Vnzuliennes et une Brsilienne) intervenant
dans trois secteurs diffrents (les outils de production dhuiles, brassage et ptrochimie).
partir dun chantillon de 56 managers, trois niveaux ont t dfinis : 12 tops manageurs, 24
manageurs de niveau intermdiaire et 20 manageurs simples. Dans la firme intervenant dans
la ptrochimie, seulement les deux premires catgories ont t interroges (1 top manageur et
3 du niveau intermdiaire). La planification stratgique tant fortement centralise dans cette
firme. Les auteurs ont utilis dans leur enqute une liste de six variables dtermine par Miles
et Snow (1978) : les fournisseurs en matires premires et pices de rechange, le
comportement des concurrents, les clients, les marchs financiers et les marchs de capitaux,
les actions de rgulation gouvernementales, le comportement des unions de travailleurs.
78
Les rsultats de cette recherche indiquent que limportance des forces et faiblesses varie par
niveau de manageurs et par firme. Ils montrent galement une diffrence dans les perceptions
de lincertitude de lenvironnement. Enfin, cette recherche a montr que les diffrentes tches,
les biais cognitifs, la disponibilit et la prpondrance de linformation entre les diffrents
niveaux de manageurs affectent la perception de limportance des variables forces et
faiblesses et la perception de lincertitude qui caractrise lenvironnement. Les auteurs
concluent quune emphase est ncessaire dans le groupe de manageurs pour rsoudre les
diffrences individuelles entre ces derniers. Cela est dautant plus important lorsquon est en
prsence de plusieurs niveaux de manageurs.
Dans notre tude, la mthode Delphi, approche par consultation de professionnels, va nous
permettre de classer les variables internes et externes aux deux entreprises sucrires dans les
groupes SWOT, tout en rduisant le risque de subjectivit.
La mthode Delphi a vu le jour aux tats-Unis la fin des annes cinquante. Elle a t utilise
pour la premire fois par Rand corporation dans un projet militaire. Cette mthode a connu un
succs important dans les annes soixante dans dautres domaines et disciplines, notamment
les sciences sociales (Landeta, 2006). La mthode Delphi a pour but de mettre en vidence
des points de convergences dopinions et de dgager un consensus grce linterrogation de
10 15 experts (Godet, 2001). La consultation de ces derniers seffectue laide de
questionnaires successifs. Landeta (2006) dnombre quatre principales caractristiques de
cette mthode :
- Un processus rptitif : les experts doivent tre consults au moins deux fois sur la
mme question de sorte quils puissent reconsidrer leur premire rponse. Cela est
facilit par linformation quils reoivent sur les opinions des autres experts. Miles-
Tapping et al. (1990) suggrent que la mthode Delphi classique comprend 4 phases.
Rcemment il a t jug prfrable de procder en 2 ou 3 phases maximum (Jenkins et
Smith, 1994). Ce nombre semble suffisant pour atteindre un consensus, au-del la
mthode devient ennuyante et fatigante pour les enquts (Walker, 1994) ;
- Un processus qui maintient l anonymat : cette mthode maintien lanonymat des
experts ou au moins de leurs rponses ;
- Un processus de rtroaction contrl : lchange dinformations entre les experts nest
pas libre, mais il est effectu au moyen dun coordinateur de groupe dtude, de sorte
quon limine toute information non pertinente ;
79
- Un processus avec des rsultats statistiques : toutes les opinions font partie de la
rponse finale. Les questions sont formules de faon que les rponses puissent tre
traites quantitativement et statistiquement.
La mthode Delphi nest toutefois pas exempte de faiblesses mthodologiques. Ainsi, Landeta
(2006) note que la limite de la mthode Delphi porte sur le risque dapplications dficientes :
choix peu rigoureux des experts, mauvaise formulation des questions ou des problmes mal
formuls. Malgr ces diffrentes faiblesses, cette mthode reste un instrument valable pour les
prvisions et la prise de dcisions, particulirement dans les sciences sociales.
I I I .4.2. Une mthode qualitative : l association avec la mthode AHP
Lanalyse SWOT consiste identifier les forces et faiblesses de lentreprise et les

opportunits et menaces prsentes dans son environnement. Une fois ces facteurs sont
identifis, les stratgies sont mises en place. Celles-ci doivent sappuyer sur les forces de
lentreprise, liminer les faiblesses, exploiter les opportunits et contrer les menaces (Dyson,
2004). La simplicit de ce raisonnement a fait que cette mthode a t fortement critique.
Elle est considre comme une mthode simpliste, statique et subjective (Lozano et Valls,
2006). Ainsi, pour Chang et Huang (2006), lanalyse SWOT offre seulement une prsentation
imprcise et superficielle des facteurs qui influencent la dcision stratgique, ou un examen
qualitatif incomplet des facteurs internes et externes lentreprise. Shrestha et al. (2004)
soulignent pour leur part que cette mthode ne permet pas de mesurer (quantitativement)
limportance de chaque facteur dans la prise de dcision.
La dynamique qui caractrise aujourdhui lenvironnement des entreprises saccompagne de

plusieurs changements. Certains parmi ces changements, opportunits ou menaces, peuvent
savrer plus importants que dautres donc ncessitant une rponse plus rapide. Dans ces
conditions, la mise en place dun ordre de priorit pour discriminer entre les actions
stratgiques est ncessaire. Ansoff (1980) propose trois sources possibles pour juger de
limminence des dcisions stratgiques : les tendances dans lenvironnement (variables
institutionnelles, variables conomiques, etc.), lvolution des tendances au sein de
lentreprise (taille, structure, intensit capitalistique, etc.), et les tendances dans sa
performance (croissance, profitabilit, part de march, solvabilit, etc.). Comme le montre la
80
figure 14, parmi ces nombreuses tendances, certaines peuvent avoir une influence plus
importante que dautres sur la performance de lentreprise, do la ncessit dune rponse
plus rapide.
Figur e 14 : Intrt de la prioritisation en stratgie

Tendances de Objectifs
Tendances dans Tendances la performance
lenvironnement internes
Ecart des
objectifs
Opportunits/menaces Forces/Faiblesses
Impacts/Urgence
Moniteur
Rponse assigne Pas daction
Action immdiate Action retarde
Source : Ansoff, 1980
Afin dassurer une attention adquate la fois pour les consquences positives ou ngatives
des changements, il est important de leur assigner un ordre de priorit de rponse. Cette
priorit dpend de lintensit de limpact de chacun sur la performance de lentreprise (voir
tableau 10).
Tableau 10 : Priorits des actions stratgiques

I mpacts
Ur gence Faible Significatif M aj eur
Faible En bas de la liste Revue priodique Surveill continuellement
Significative En bas de revue priodique Revue priodique ou surveillance Plan de rponse retarde
Pr ess Surveill Surveill continuellement Rponse immdiate
Source : Ansoff, 1980
81
Chacune des forces et faiblesses, opportunits et menaces doit tre affecte lune des
cellules reprsentes dans le tableau 10. Cette priorisation permet de faire face lune des
principales difficults rencontres par les entreprises, savoir un nombre de questions
stratgiques rsoudre qui dpasse la capacit de rponse dont elles disposent.
Dans cette recherche la mthode danalyse choisie (mthode SWOT) ne permet pas cette
dmarche de priorisation cest pourquoi nous proposons de lassocier la mthode AHP
(Analytical Hierarchy Process). Une large revue de littrature nous a permis de constater que
lanalyse SWOT a t associe dans un grand nombre de travaux (Kurttila et al. 2000 ;
Rodney et al. 2002 ; Shrestha et al. 2003 ; Masozera, 2006) la mthode AHP. LAHP est
une mthode qui a t propose par lconomiste Saaty il y a plus de 20 ans. Sa problmatique
est reporte sur la pondration qui prconise lutilisation dune mthode de comparaison par
paires permettant de simplifier le problme de distribution de 100 % d importance entre
n lments. Les mthodes de comparaison par paires sont fortement lies au concept de
rationalit du dcideur. Cette dernire est dfinie par laptitude de celui-ci exprimer un
ensemble cohrent de prfrences entre des paires dlments selon une relation dordre (si A
est prfr B et B prfr C, alors A doit tre automatiquement prfr C).
Le recours la mthode AHP peut tre justifi par les nombreux avantages quelle prsente.
En effet, Kurttila et al. (2000) soulignent lhabilit de cette mthode donner des dcisions
quantitatives ou qualitatives des attributs mesurables. Ils notent galement sa capacit
inclure dans un mme problme dcisionnel des prfrences subjectives, des positions
dexperts et des informations objectives. Son association lanalyse SWOT permet dvaluer
systmatiquement lintensit des facteurs intervenant dans la dcision stratgique. Rodney et
al. (2002) considrent pour leur part que la mthode AHP est la mthode analytique la plus
approprie pour llaboration dune mthode hybride avec la mthode SWOT. Il sagit dune
mthode de modlisation de problmes multicritres qui rassemble dans un mme modle des
variables tangibles et des variables intangibles.
82
La mthode AHP prsente trois fonctionnalits qui font delle une mthodologie gnrale qui
peut tre applique dans plusieurs types de recherches (Forman et Gass, 2001) :
- La structuration de la complexit : Saaty (1980) a trouv une faon commune

tous les tres humains dans la manire de traiter la complexit : une structuration
hirarchique de la complexit dans des groupes homognes de facteurs.
- La mesure : chaque mthodologie de hirarchisation utilise des chelles de
mesures de la priorit. Cela est particulirement important quand la priorit est
utilise non seulement pour le choix dactions mais aussi pour dautres
applications telles que la prvision et lallocation de ressources.
- La synthse : les dcisions complexes, la prvision et lallocation des ressources
impliquent pour un responsable plusieurs lments synthtiser de manire
intuitive. La mthode AHP facilite lanalyse et permet de mesurer et de
synthtiser une multitude de facteurs dans une hirarchie.
Nous prciserons dans la section qui va suivre comment seront utilises les diffrentes
mthodes, prsentes dans ce chapitre, dans notre travail empirique.
I I I .5. Champ d tude et mthode d investigation
En nous appuyant sur une large revue de littrature et sur un travail exploratoire (tudes
stratgiques, tudes sur le secteur sucrier en Algrie, tudes sur la filire sucrire mondiale),
nous allons identifier lensemble des variables internes et externes pouvant contribuer
lexplication du comportement stratgique des entreprises sucrires algriennes. Aprs
lidentification de ces variables, nous procderons leur classement dans les quatre groupes
SWOT :
- Deux groupes de variables internes : forces et faiblesses.
Les forces correspondent aux facteurs permettant lentreprise de mieux russir que ses
concurrents, alors que les faiblesses dsignent les domaines ou elle est susceptible
dafficher des difficults par rapport la concurrence.
- Deux groupes de variables externes : opportunits et menaces.
Les opportunits correspondent des tendances favorables qui ouvrent de nouvelles
perspectives de dveloppement dont lentreprise pourrait tirer profit, alors que les
menaces dsignent des problmes poss par une transformation de lenvironnement qui,
83
en labsence de rponse stratgique adapte, peuvent dtriorer la position de lentreprise

sur son march.
Afin de minimiser le risque de subjectivit, le classement des variables dans ces quatre
groupes sera effectu par le recours la mthode Delphi. La mise en uvre de cette mthode
comporte trois tapes : la formulation du problme et la mise en place dun premier
questionnaire, la slection des experts, et enfin lanalyse des rsultats. Les questionnaires qui
seront utiliss dans le premier et le deuxime tour Delphi seront composs de questions
fermes. Des experts seront choisis pour rpondre ces questionnaires. La connaissance du
secteur sucre, des deux entreprises tudies et lexprience professionnelle sont les principaux
critres qui seront utiliss pour la slection de notre panel dexperts. Des entretiens
individualiss seront utiliss pour remplir les questionnaires (chaque expert doit remplir un
questionnaire pour chaque entreprise). Lanalyse des rponses du premier tour nous permettra
de faire ressortir les rponses moyennes et dtablir un deuxime questionnaire. Celui-ci
sera propos aux mmes experts, toujours pris individuellement. Nous reviendrons plus en
dtail sur ces deux tours Delphi dans la partie rsultats.
En dfinitive, grce lassociation SWOT-Delphi nous allons pouvoir :
- Effectuer un classement des variables internes et externes, relatives aux deux

entreprises sucrires algriennes, dans les quatre groupes SWOT ;
- Faire un tri des variables dtermines au pralable : les variables dont
linfluence sur la performance des deux entreprises sera juge neutre par les
experts seront limines ;
- Diminuer le risque de subjectivit.
Le classement qui sera effectu restera toutefois trs qualitatif, donc ne permettant pas de
discriminer entre les variables selon leur importance dans la prise de dcision stratgique.
Cest pourquoi nous allons complter notre analyse SWOT par une phase de quantification
par le recours la mthode AHP. En ce sens, nous allons tablir un troisime questionnaire
compos de comparaisons par paires entre les variables dans chacun des quatre groupes
SWOT que nous allons proposer au responsable de la stratgie de chacune des deux
entreprises. ce stade de notre enqute, il sera impossible de faire appel plusieurs
responsables, la centralisation de la dcision stratgique justifie le choix dun seul responsable
84
dans chacune des deux entreprises. partir de lanalyse des rponses du troisime
questionnaire, un premier classement quantitatif partiel ( lintrieur de chaque groupe)
sera ralis. Pour pouvoir effectuer un classement global , un quatrime questionnaire sera
mis en place et propos aux deux responsables de la stratgie dans les entreprises enqutes. Il
portera sur une comparaison par paires entre les 4 variables les plus importantes issues de la
premire analyse AHP (on retiendra la variable qui a obtenu le poids le plus important dans
chacun des 4 groupes).
I I I .6. Tr aitement des donnes et utilisation des r sultats des enqutes AHP
Les rponses aux deux questionnaires AHP seront analyses grce au logiciel Expert Choice
11 qui va nous permettre deffectuer un classement de toutes les variables, selon un ordre
dimportance dans la dcision stratgique. Les poids calculs seront utiliss par la suite pour
situer les deux entreprises sucrires dans une matrice des stratgies propose par Chang et
Huang (2006) (voir figure 15).
Figur e 15 : Matrice des stratgies de Chang et Hung (2006)
Oppor tunits
(Quadr ant I )
(Quadr ant I I )
- Dveloppement du march
- Dveloppement du march
- Entre sur le march
- Entre sur le march
- Dveloppement de produits
- Dveloppement de produits
- Intgration vers lamont
- Intgration horizontale
- Intgration vers aval
- Cession
- Intgration horizontale
- Liquidation
- Diversification concentrique
Faiblesses For ces
(Quadr ant I I I ) (Quadr ant I V)
- Diversification concentrique - Diversification
- Diversification horizontale - Diversification horizontale
- Diversification conglomrale - Diversification conglomrale
- Recentrage - Joint-venture
- Liquidation
- Cession
M enaces
Source : Chang et Huang, 2006
85
En fonction de sa capacit stratgique et des volutions observes dans son environnement

externe, lentreprise peut adopter une ou plusieurs parmi les stratgies3 rsumes dans les
quadrants de la figure 15. On retrouve dans le premier quadrant des entreprises ayant une
capacit stratgique en mesure de leur permettre dexploiter les opportunits qui se prsentent
dans leur environnement externe. Ceci peut se faire par ladoption de stratgies dentre sur le
march, de croissance (augmentation des capacits de production) et de dveloppement de
produits (largissement de la gamme de produits). Si ces entreprises disposent de ressources
supplmentaires, l'intgration vers lamont et lintgration horizontale peuvent constituer des
stratgies efficaces. Dans le deuxime quadrant, des opportunits se prsentent pour des
entreprises confrontes des faiblesses qui rduisent leur rsistance la concurrence. Dans ce
cas, lurgence pour ces entreprises est dy remdier ces faiblesses pour devenir plus
comptitives. Cela peut se faire par une stratgie de joint-venture ou de fusion. Les entreprises
dans le troisime quadrant font face la fois des faiblesses et des menaces. Dans ces
conditions, elles doivent recourir des stratgies dfensives notamment en se concentrant sur
les marchs les plus attractifs. La fermeture ou la liquidation devraient tre adoptes si ces
stratgies chouent. Dans le quatrime quadrant, les entreprises disposent de certaines forces
qui les rendent comptitives. Toutefois, elles font face des menaces plus importantes que les
opportunits. Pour les contrer ou rduire leur impact, ces entreprises doivent recourir la
diversification ou des joint-ventures.
3
La diversification concentrique consiste en ladoption dune mission diffrente et de nouveaux produits relis
aux anciens par des synergies dans lutilisation des ressources.
- La diversification horizontale : une mission proche de la mission originelle et de nouveaux produits (la prise
de contrle dun concurrent)
- La diversification conglomrale est celle o il nest pas possible de mettre en vidence des relations
discernables entre les nouvelles activits et les anciennes. Lintrt de cette diversification est dabord financier
en termes de retour sur investissement, de cash-flow importants induits par les nouvelles activits (OODOC,
2008)
86
Conclusion du chapitr e I I I
Ce chapitre a port sur la justification du choix des mthodes mobilises dans cette recherche
et le mode de leur application dans notre terrain denqute : lindustrie sucrire algrienne. Il
faut souligner que le secteur sucre en Algrie est marqu depuis quelques annes par de
nombreux changements sur le plan institutionnel. Afin de mesurer linfluence de ces
changements sur le comportement stratgique des entreprises en place tout en tenant compte
de leurs portefeuilles de ressources et comptences, nous avons choisi de recourir la
mthode SWOT. Cette mthode va nous permettre de mobiliser dans une mme analyse les
deux approches du management stratgique prsentes dans les deux premiers chapitres.
Lapproche structurelle (analyse externe) permettra didentifier les principaux changements

intervenus dans lenvironnement de ces entreprises tout en dterminant leur nature
(opportunits ou menaces). La ralisation de cette analyse se ferra par le recours lapproche
CGV. Cette dernire prsente lavantage de tenir compte dune dimension importante dans les
filires, non traites par dautres mthodes, savoir la structure de gouvernance. Lapproche
RBV (analyse interne) servira pour sa part mettre en vidence linfluence de la dotation en
termes de ressources et comptence, de statut juridique (entreprise publique et entreprise
prive), et de mode de gestion sur le comportement stratgique et la performance des
entreprises qui seront enqutes.
En raison des limites souvent reproches la mthode SWOT, il a t jug ncessaire de

lassocier dautres approches complmentaires . Ainsi, pour minimiser le risque de
subjectivit li aux tudes de cas, lapproche SWOT sera associe la mthode Delphi. La
mthode AHP sera utilise par la suite pour la quantification des rsultats obtenus partir de
lassociation SWOT-Delphi.
Nous prsenterons dans un quatrime chapitre le secteur dactivit tudi (le secteur sucre),
ainsi que les deux entreprises enqutes.
87
Conclusion de la premire partie
Conclusion de la pr emir e par tie
Lobjectif de cette thse est de saisir, par une dmarche qualitative et quantitative, les
principaux leviers qui orientent la dcision stratgique dans les deux entreprises sucrires
algriennes, dans un contexte de changements institutionnels.
La phase de transition dans laquelle est entre lAlgrie depuis les annes quatre-vingt-dix
saccompagne dvolutions importantes au niveau de lenvironnement des entreprises
(libralisation des prix et de linvestissement priv, suppression de subventions, ouverture des
frontires, mergence de nouveaux concurrents, nouveaux comportements de consommation,
etc.). Afin de cerner linfluence de ces nouvelles pressions concurrentielles et de la
dynamique de lenvironnement sur le comportement stratgique des entreprises locales, nous
avons mobilis dans cette thse la littrature relative lapproche structurelle. Les recherches
qui sinscrivent dans le champ de cette approche soutiennent lide que la structure de
lindustrie est un dterminant important de la performance de lentreprise, donc de sa
stratgie.
Il ressort de cette revue de littrature que la performance de la firme est fonction des effets de
lindustrie et de ceux de la firme (positionnement sur le march). La structure de lindustrie
affecte la soutenabilit de la performance de la firme, alors que le positionnement de cette
dernire reflte sa capacit tablir un avantage concurrentiel par rapport aux firmes rivales.
Un avantage concurrentiel permet la firme de se protger des forces comptitives du march
(effets dfensifs), ou dinfluencer ces dernires en sa faveur (effets offensifs). La stratgie
dans le premier cas peut tre vue comme la cration de dfenses par rapport aux forces de
lindustrie ou comme la recherche dune position protge. Dans le deuxime cas les firmes
adoptent des stratgies agressives pour altrer lquilibre des forces de lindustrie : la firme
est dans une tentative dexercice de pouvoir de march. Les travaux de Porter sont
incontestablement ceux qui ont le plus marqu cette perspective. Ce dernier sil insiste sur
limportance de la structure de lindustrie, en revanche naccorde aux ressources quune
position intermdiaire dans la chane de causalit de la performance de la firme. Pour lui les
actifs de la firme sont construits de la performance de ses activits travers le temps, ou
acquis de lenvironnement, ou les deux la fois. Dans les deux cas le stock disponible des
ressources reflte avant tout les choix managriaux (choix de stratgies). Maintenir ou
88
augmenter ces actifs demande un rinvestissement travers des activits continuellement

renforces et performantes.
Lors de la prsentation de lapproche structurelle, nous avons abord la question de

linfluence du cadre institutionnel sur la stratgie des entreprises. Si dans le pass le cadre
institutionnel na reu quun faible intrt dans les tudes en gestion, la situation a quelque
peu chang rcemment. En effet, quelques recherches ont t menes particulirement dans
les conomies mergentes. Ces dernires sont caractrises par une tendance vers lconomie
de march et la privatisation, mais malgr cela elles restent fortement rgules, ce qui offre un
champ dtude intressant du comportement stratgique des entreprises (Hoskisson et al.
2000). LAlgrie fait partie de ces conomies mergentes avec de nombreux changements sur
le plan institutionnel. En plus du plan dajustement structurel impos par les difficults
financires rencontres (particulirement aprs la deuxime crise ptrolire), la mise en
application de laccord dassociation avec lUnion europenne constitue un nouveau dfi pour
les entreprises locales. Ces dernires doivent galement faire face des changements plus
globaux notamment la constitution dici 2017 dune zone de libre-change euro-
mditerranenne. Dans le cas du secteur sucre, le dfi est dautant plus important dans la
mesure o ce produit a toujours bnfici dans la plupart des pays de politiques de protection
nationales et rgionales. Nous reviendrons plus en dtail sur les changements intervenus dans
les filires sucre mondiale et algrienne dans le chapitre quatre de cette thse.
Malgr ses apports dans lanalyse stratgiques, lapproche structurelle est considre depuis
quelques annes comme insuffisante pour cerner le comportement stratgique des entreprises.
En effet, plusieurs auteurs (Wernerfelt, 1984, Barney, 1986) ont soulign linadaptation de
cette approche aux nouvelles ralits stratgiques qui ont merges partir du dbut des
annes quatre-vingt. Ces derniers proposent une rflexion stratgique centre sur lanalyse des
facteurs internes lentreprise : une approche base sur les ressources et comptences.
Lapproche RBV prend ses origines des travaux de Penrose dans les annes cinquante. Selon
Rivard et al (2006), Penrose souligne que la croissance de la firme dpend de la faon avec
laquelle les ressources dont elle dispose sont utilises. En mme temps, si ces ressources sont
galement possdes par les concurrents (homognit), elles ne peuvent contribuer la
cration dun avantage concurrentiel. Limmobilit des ressources est donc la condition
requise pour un avantage concurrentiel soutenable. Spanos et Lioukas (2001) soulignent que
la perspective par les ressources voit la relation stratgie-ressources et celle ressources-
89
performance sous un angle compltement oppos que celle des conomistes industriels. Des
travaux comme ceux de Barney (1986,1991), et Runelt (1991) rorientent lattention sur le
capital idiosyncratique de la firme. Cette perspective pose le postulat que la performance de la
firme est en fin de compte un retour des actifs uniques possds et contrls par la firme. La
prmisse fondamentale de cette perspective est la supposition dune htrognit
significative des firmes en termes de dotation en ressources. Les situations de dveloppement
dans lesquelles se trouvent les entreprises qui seront enqutes et la diffrence dans leur mode
de fonctionnement ont motiv notre choix de mobiliser les apports de cette nouvelle approche
stratgique.
Lexamen de la littrature relative lapproche structurelle et lapproche par les ressources

et comptences nous a conduits proposer trois hypothses qui vont guider la suite de notre
recherche. La premire hypothse sintresse linfluence de lenvironnement institutionnel
sur le comportement stratgique des entreprises sucrires algriennes. La deuxime hypothse
analyse limportance de la composante en ressources et comptences de lentreprise dans la
dcision stratgique. Enfin, la dernire hypothse relie les deux effets de lenvironnement
institutionnel et des ressources sur le comportement stratgique des entreprises. Lensemble
de ces relations causales ont t schmatises sur notre modle conceptuel. Afin de vrifier la
validit des hypothses formules dans cette partie, un travail empirique en deux phases (une
phase exploratoire complte par une phase de quantification des rsultats) sera men auprs
de deux entreprises sucrires algriennes. Comme nous lavons soulign, la mthode SWOT a
t choisie cet effet. Toutefois, son choix prsente certains inconvnients, ce qui justifie le
recours dautres mthodes quon peut juger comme complmentaires (AHP, Delphi).
La deuxime partie de cette thse sera consacre la contextualisation de ltude, la

prsentation des rsultats des enqutes et leur interprtation.
90
2me par tie :
Rsultats de la recherche et discussion
2me partie : Approches mthodologiques et contexte de l tude
I ntr oduction
Dans la premire partie de cette thse nous avons procder une synthse thorique dans
lobjectif de construire les hypothses de recherche. Nous avons relev deux points qui
mritent dtre rappels. Il sagit, dune part, du revirement pistmologique observ dans le
management stratgique sur lorigine de la performance de lentreprise. On est pass dune
conception base sur les facteurs externes une conception base sur les facteurs internes. Et
dautre part, limportance grandissante prise par la dimension institutionnelle dans les
recherches en management. Des tudes empiriques montrant limpact de lvolution du cadre
institutionnel sur le comportement stratgique des entreprises ont t prsentes dans cette
partie. Lobjectif de la deuxime partie est de vrifier empiriquement cet impact dans le cas
dentreprises intervenant dans un secteur habituellement protg et se trouvant dans un pays
en phase de transition vers lconomie de march.
Le quatrime chapitre prsente un travail danalyse de type qualitatif dont lobjectif est de
contextualiser notre recherche. Il sagit essentiellement de dterminer les principales
volutions intervenues dans la filire sucre mondiale en gnral, et algrienne en particulier
qui peuvent influencer le comportement stratgique des entreprises sucrires locales. Ces
volutions seront introduites avec dautres variables, dtermines partir de notre revue de
littrature, dans les questionnaires qui seront utiliss dans la phase exploratoire. Le cinquime
chapitre sera consacr la prsentation des rsultats du travail empirique ralis dans la filire
sucre algrienne. Nous prsenterons tout dabord la premire phase de ce travail, exploratoire,
mene auprs des experts de la filire dans le cadre de la mthode Delphi. Lobjectif tant
didentifier les variables internes et externes importantes pour chacune des deux entreprises.
Les variables internes choisies devraient reflter la situation relle de chacune delles. Nous
discriminerons ces variables selon leur importance dans la dcision stratgique, dans une
deuxime phase, de quantification, par le recours des enqutes AHP. Le sixime chapitre
portera sur une discussion des rsultats de la thse. Nous procderons dans ce chapitre une
comparaison en terme de comptitivit entre lentreprise Cevital et certaines industries
susceptible de la concurrencer dans le bassin mditerranen. Nous terminerons par des
prconisations managriales concernant lavenir des deux entreprises sucrires algriennes.
91
Chapitre IV : Les entreprises sucrires algriennes dans leur contexte national et international
Chapitr e I V : L es entr epr ises sucr ir es algr iennes dans leur contexte
national et inter national
I ntr oduction
Nous avons soulev dans la revue de littrature mene dans le champ de lconomie
industrielle limportance de lanalyse de lenvironnement de lentreprise dans lanalyse
stratgique. Celle-ci permet didentifier dventuelles opportunits ou menaces susceptibles
dinfluencer la performance de lentreprise. Cette analyse est dautant plus importante dans
des environnements dynamiques et complexes, cest le cas de la filire sucre aujourdhui.
Les filires agroalimentaires au Sud de la Mditerrane sont marques par des changements
profonds. Dans les pays du Maghreb par exemple, ltat qui tait prsent dans la plupart des
filires agroalimentaires en tant quacteur conomique par lintermdiaire dentreprises agro-
industrielles sest progressivement retir de la sphre de production. En effet, vers la fin des
annes 1970, une grande partie des pays de cette rgion sest retrouve face des situations
financires difficiles qui ont acclr lapplication du programme dajustement structurel. Les
filires agroalimentaires rgies et contrles jusqualors par ltat, sont entres dans une
phase de changements importants avec un dsengagement de plus en plus marqu de ltat.
Cependant, une persistance des complexes agro-industriels tatiques a t constate dans
certains pays comme lAlgrie, lgypte et la Turquie, particulirement dans les secteurs du
tabac, du sucre, de la trituration des olagineux et de lindustrie des corps gras (Tozanli et
Ghersi, 2004). Ce dbut douverture lconomie de march a t accompagn en Algrie par
lmergence dun tissu important de petites et moyennes entreprises (PME) et de
conglomrats industriels capital familial, cest lexemple de lentreprise Cevital. Cette
dernire partage aujourdhui le march sucrier avec lentreprise tatique ENASucre ; toutes
les deux restent compltement dpendantes, en matire dapprovisionnement, des
importations de sucre roux.
Nous nous proposons dans ce chapitre de conduire une analyse base sur lapproche CGV des
filires sucre mondiale et algrienne afin didentifier les principaux changements auxquels les
entreprises Cevital et ENASucre doivent sadapter.
92
I V.1. Analyse de la filir e sucr e mondiale
Le sucre est un produit stratgique dans la plupart des pays. Il constitue la principale source
de devises trangres pour certains pays producteurs et continue occuper une place
importante dans la ration alimentaire du consommateur dans de nombreux pays,
particulirement ceux en voie de dveloppement.
La consommation mondiale du sucre est en progression continuelle depuis les annes

cinquante. Selon la CNUCED (2006), la moyenne annuelle de cette volution est de 2,7 %
entre 1955 et 2006. Ce chiffre cache nanmoins des disparits dvolutions rgionales. En
effet, depuis 1975 la consommation de sucre la plus importante ne se trouve plus au sein des
pays dvelopps, mais dans la zone en dveloppement (60% de la consommation mondiale) et
plus particulirement en Asie (CNUCED, 2006). Nous pouvons constater cette disparit
rgionale travers les chiffres du tableau 11.
Tableau 11 : Evolution de la consommation mondiale de sucre par rgion (Millions de tonnes, valeur
sucre brut)
2000 2006 volution
Monde 128,7 149,9 +16,56%
Pays en dveloppement 82,8 102,0 +23,19%
Pays dvelopps 45,9 47,9 +04,36%
Source : Elabor par nos soins partir des donnes de la FAO (2000 et 2006)
Dans les pays industrialiss (lexemple de la France), la tendance de la consommation de

sucre est plutt la baisse en raison de la saturation du march et le dveloppement de
proccupations dittiques.
Dans lobjectif didentifier les autres tendances qui caractrisent aujourdhui la filire sucre
mondiale, nous procderons dans ce qui suit une analyse des principales dimensions de
lapproche CGV que nous avons prsentes prcdemment (territorialit, structure input
output, cadre institutionnel et gouvernance de la filire).
93
I V.1.1. L ocalisation gogr aphique de la pr oduction et des changes de sucr e
Le sucre est lune des rares matires premires agricoles qui peut tre produite pratiquement
sous tous les climats (Koehl, 1992), et qui a la particularit dtre contenu dans de trs
nombreuses plantes. Toutefois, sa production se partage essentiellement entre celle de la
canne et celle de la betterave. La production de sucre de betterave est en grande partie le fait
des pays situs dans lhmisphre Nord (voir annexe 1) tels que le Chili et lUruguay, mais
elle se concentre particulirement en Europe occidentale. linverse, la production de sucre
de canne se fait essentiellement dans lhmisphre Sud notamment au Brsil, considr
aujourdhui comme le plus grand producteur de sucre au monde.
Les prix comptitifs du sucre et de l'alcool au Brsil ont induit une augmentation continue des
superficies consacres la production de la canne sucre. La mme situation est observe en
Chine et en Inde, ces pays sont constamment appels augmenter leur production de sucre
pour satisfaire une demande locale en croissance. Ainsi, la Commission europenne (2005)
estime que les surfaces plantes en betteraves et en canne sucre reprsentent aujourdhui
environ 25 millions dhectares dans le monde, dont plus de 75 % pour la canne.
Lcart important en termes de superficies consacres la canne et la betterave peut tre

attribu plusieurs facteurs. Le premier concerne les rendements de ces deux plantes
sucrires. En effet, selon la CNUCED (2003), malgr les amliorations enregistres ces
dernires annes dans le rendement de la betterave (il a t multipli par 1,8 en lespace de
quatre dcennies, passant de 23 tonnes/ha en 1961 41 tonnes/ha en 2002), ce dernier reste
largement infrieur celui de la canne (50 tonnes/ha en 1961 et 65 tonnes/ha en 2002). Le
deuxime facteur responsable de cette tendance est le cot de revient du sucre (voir tableau
12).
94
Tableau 12 : Evolution de la moyenne des cots de production du sucre roux, du sucre de betterave et
du HFS dans une slection de pays entre 2000 et 2006 (Centimes/livre)
Catgor ie 2000/2001 2001/2002 2002/2003 2003/2004 2004/2005 2005/2006
8,33 7,23 6,59 7,01 7,52 8,69
Sucre roux (canne) 6
Sucre de betterave 20,45 20,89 18,51 21,01 20,71 21,22
(valeur en sucre raffin) 7
High Fructose com 11,23 10,90 11,07 11,38 11,52 11,50
Syrup (HFS)8
Source : USDA, 2007
La diffrence de cot observe dans le tableau 12 entre le sucre de canne et celui de la

betterave peut tre attribue en grande partie aux cots de culture qui sont deux fois
suprieurs dans le cas de la betterave. Dautres facteurs sont galement prendre en compte
pour expliquer cette diffrence de comptitivit (CNUCED, 2003) :
- Le faible cot de l nergie : il est d la possibilit offerte par la canne de produire

toute ou une partie de lnergie ncessaire sa transformation grce la bagasse, un
de ses sous-produits ;
- Le niveau lev de sucre extrait de la canne : il permet une meilleure rpartition des
cots fixes ;
- Le faible cot de la main-d uvre : il est gnralement faible dans les zones de
production de canne, linstar du taux de mcanisation ;
- La repousse spontane de la canne : la canne est une plante qui repousse
spontanment pendant une dizaine dannes, alors que la betterave doit tre replante
chaque anne.
La combinaison de tous ces facteurs a fait que les superficies ddies la canne sucre ont
plus que doubl depuis les annes soixante, linverse de celles consacres la betterave qui
sont en constante rgression (Commission europenne, 2005). Cette situation se traduit par un
recul important de la part de sucre de betterave dans la production mondiale (voir tableau 13).
6
Moyenne des cots des pays les plus comptitifs : Australie, Brsil (centre et Sud), Colombie, Ethiopie, Soudan, Swaziland,
Guatemala, Malawi, Zambie, Zimbabwe
7
Moyenne des cots des pays les plus comptitifs : Chili, Chine, Rpublique tchque, France, Grande Bretagne, USA
8
Moyenne des cots de six pays : Argentine, Bulgarie, Canada, Egypte, Hongrie, USA
95
Tableau 13 : Rpartition de la production mondiale de sucre entre la canne et la betterave

Campagne Production mondiale (milliers Sucre issu de la Sucre issu de la
de tonnes de sucre brut) betterave (%) canne (%)
1990-1991 114 720 36,6 63,4
1991-1992 116 762 32,8 67,2
1992-1993 112 336 347 65,3
1993-1994 110 890 35,6 64,4
1994-1995 116 474 30,3 70,0
1995-1996 123 322 29,8 70,1
1996-1997 123 830 30,6 69,4
1997-1998 127 164 30,2 69,8
1998-1999 133 492 27,7 72,3
1999-2000 136 480 27,5 72,5
2000-2001 131 430 27,8 72,2
2001-2002 135 952 24,3 75,7
2002-2003 149 411 25,0 75,0
2003-2004 142 800 24,2 75,8
2004-2005 141 404 26,5 73,6
2005-2006 146 689 26,3 73,7
2006-2007 166 900 22,0 78,0
2007-2008 168 900 21,0 79,0
Source : SNFS, 2007
Les quantits reprsentes dans le tableau 13 sont en grande partie consommes dans les pays
de production. En effet, seulement 30% de la production mondiale de sucre fait lobjet
dchanges. Un pourcentage qui est nanmoins relativement important en comparaison avec
dautres produits notamment les crales dont les changes internationaux ne reprsentent que
15 % de la production mondiale (Commission europenne, 2005). Sur les 30% changes,
seulement 20 % seffectuent sur le march mondial, le reste se fait dans le cadre daccords
prfrentiels trs prsents dans le cas du sucre (Benerjee, 2005).
I V.1.2. Squence d activit dans la filir e sucr e mondiale
La squence dactivits dans la filire sucre mondiale peut tre schmatise travers les flux
de produits entrants (inputs) et sortants (outputs) (voir figure 16).
96
Figur e 16 : Organisation de la filire sucre mondiale
Canne Better ave
Ngoce Ngoce
Sucr er ie Sous produits Distiller ie
Alcool
Sucre brut Sucre blanc Mlasse
March
Pulpes
terme
Ngoce thanol
Ngoce Exportation
March de la Alimentation
March mondial
Courtage mlasse du btail
Transpor Raffiner ie Ngoce et courtage

t
March mondial, marchs

Accords prfrentiels
nationaux et prfrentiels
March libre (rsiduel)

Source : Chalmin, 1982
La filire sucre mondiale se partage aujourdhui entre deux principales activits : la

production de sucre (blanc et roux) et celle des biocarburants. La production de sucre est
marque par une croissance rgulire depuis les annes soixante, avec une acclration
partir des annes soixante-dix o le seuil des 100 millions de tonnes fut franchi (Pouch,
2005). Aujourdhui, la production mondiale a atteint 168 millions de tonnes (valeur en sucre
brut) (voir annexe 2).
La figure 17 reprsente lvolution de la production mondiale de sucre depuis les annes

soixante-dix jusquen 2008.
97
Figur e 17 : Evolution de la production mondiale de sucre (en millions de tonnes)
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
79/80 83/84 85/86 89/90 93/94 97/98 2001/2002 2005/2006 2007/2008
Annes
Source : Elabore par nos soins partir des donnes de l USDA, 2007
On peut constater partir de la figure 17 une augmentation continuelle de la production

mondiale de sucre. Comme nous lavons soulign dans le paragraphe prcdent, les
augmentations de ces dernires annes sont attribuer essentiellement aux producteurs de
sucre de canne particulirement en Amrique du Sud (Brsil : +120% au cours des dix
dernires annes selon la Commission europenne (2005)) et moindre degr en Asie
notamment en Chine et en Inde (+50 % en Inde) (voir annexe 3).
Au niveau de la transformation, les marchs sucriers dans les pays producteurs se

caractrisent souvent par la domination dun nombre restreint dentreprises, dont certaines
occupent une place importante sur le march mondial (tableau 14).
Tableau 14 : Quelques-unes des principales entreprises dans la filire sucre mondiale en 2008
Entreprise Pays dorigine Production totale en 2007(en millions de tonnes)
Sudzucker Allemagne 4,58
Copersucar Brsil 4,00
Cosan Brsil 3,15
Tereos France 2,83
American Crystal Sugar Company USA 2,33*
Cubazucar Cuba 2,26* *
British Sugar Grande Bretagne 2,00
Eurosucre France 2,00
Illovo Sugar Afrique du Sud 1,79
* : calcul par nos soins partir de la quantit de betteraves transforme (12,8 millions de tonnes en 2007) et la teneur en
sucre de la betterave (18,2% en 2007) ; * * : production de l entreprise en 2005, le bilan de l anne 2007 non disponible.
Source : Elabor par nos soins partir des rapports d activits (2007/2008) des entreprises
98
Le dveloppement de lindustrie sucrire mondiale a t marqu durant ces trente dernires

annes par trois phases importantes (Palpacuer et Tozanli, 2003).
La premire phase a t observe durant les annes quatre-vingt, elle a porte sur une
concentration europenne et mondiale accompagne dune diversification vers les produits de
substitution (les dulcorants) ; une stratgie ayant pour objectif de contrer les nouveaux
concurrents qui menacent le secteur. Cette tendance vers la concentration se poursuit encore
aujourdhui avec de nombreux rapprochements sous forme de prise de participation, de prise
de contrle ou encore de fusion. Elle se traduit par la multiplication des situations
doligopoles, de duopoles et de monopoles dans certains cas. Koehl (1989) attribut cette
attitude oligopolistique la turbulence qui caractrise lenvironnement des entreprises
sucrires. En effet, la filire sucre est aujourdhui en pleine transformation du fait de la
rorientation de la consommation de sucre du march des particuliers (consommation directe)
vers les marchs industriels. La turbulence de lenvironnement provient galement de la prise
de conscience au sein des entreprises de la limite des politiques de protection et autres
subventions dont elles bnficient (Koehl, 1989). Leur remise en cause aurait des
consquences ngatives sur la rentabilit de lactivit sucrire.
La deuxime phase releve par Palpacuer et Tozanli (2003) porte sur une nouvelle
diversification durant les annes 1990. Ainsi, les trois premires firmes du secteur (Tate &
Lyle, Eridania Bghin-Say, British Sugar) ont renforc leur diversification vers dautres
produits gnriques tels que lamidon, la farine, ou lalimentation du btail. Dautres
entreprises se sont diversifient vers les activits de seconde transformation situes en dehors
de la filire sucre (crmes glaces, plats prpars, etc.).
Enfin, une phase de rorientation vers la filire sucre a t observe durant les annes 2000,
une stratgie sappuyant sur des produits plus diffrencis en direction du consommateur
final, tels que les sucres allgs et les sucres nutritionnels.
Le leader mondial Sudzucker constitue un bon exemple pour illustrer les tendances observes
dans lindustrie sucrire mondiale. Tout en adoptant une stratgie dintgration horizontale
(rachat de plusieurs entreprises sucrires europennes), cette entreprise a pu, grce sa
capacit financire et ses nombreuses filiales, se diversifier vers dautres activits
99
agroalimentaires (stratgie conglomrale). Un recentrage sur lactivit de base a t observ

ces dernires annes avec la cession de certaines de ses activits annexes.
Plus rcemment une nouvelle tendance a t observe dans lindustrie sucrire mondiale, elle
porte sur une diversification vers lactivit des biocarburants. En effet, lintgration de
diverses activits forte synergie semble prendre de limportance dans la stratgie des
entreprises sucrires. Lintensit capitalistique de plus en plus forte est lun des facteurs
explicatifs de cette tendance. titre dexemple, selon les rsultats dune tude conduite par
Ernst et Young (2002), la valeur moyenne qui doit tre investit dans l'utilisation des
immobilisations tangibles dans lindustrie sucrire en Europe pour produire 1 de chiffre
d'affaires par an est de 0,80 . Cet handicape structurel est trs important dans le cas des
producteurs de sucre de betterave. En effet, lune des caractristiques des usines sucrires est
de fonctionner seulement trois mois par an environ (la dure dune campagne sucrire est
denviron 71 jours en France contre 217 au Brsil). Dans ces conditions, ladjonction aux
sucreries de distilleries permettrait dtaler les priodes de production des entreprises sur toute
lanne, et donc damortir certains matriels communs aux deux productions sur de plus
longues priodes.
Le Brsil, le leader mondial de sucre, est le prcurseur de cette nouvelle tendance mondiale.
Depuis la mise en place du plan alcooligene dans les annes soixante-dix, ce pays ne cesse
daugmenter la part de production de canne consacre au biothanol afin de rompre sa
dpendance vis- vis du ptrole. Plusieurs autres pays se sont lancs dans la production de
biothanol, une tendance qui se renforce de plus en plus avec la flambe actuelle du prix du
ptrole (voir tableau 15).
100
Tableau 15 : Evolution de la production d thanol dans les dix principaux pays/rgions producteurs
l chelle mondiale (en milliers d hectolitres)
Pays/rgions 2004 2005 2006 Evolution 2004/2006 (en %)
tats-Unis 143 164 162 139 199 730 + 39,5
Brsil 146 630 160 070 165 000 + 12,5
Chine 36 500 38 000 38 500 + 5,5
UE 24 536 27 820 33 824 + 37,8
Inde 16 500 17 000 19 000 + 15,1
Russie 7 800 7 200 6 500 - 16,7
Canada 2 300 2 550 5 800 + 152,2
Afrique du Sud 3 854 3 904 3 875 + 0,5
Thalande 2 800 3 000 3 530 + 26
Ukraine 2 500 2 450 2 700 +8
Top 10 386 584 424 133 478 459 +23,77%
Source : Elabor par nos soins partir des donnes du CEDUS, 2007
Laugmentation de la production de biothanol observe dans le tableau 15 est avantage par

un contexte favorable aux nergies renouvelables et les nombreuses politiques en faveur des
biocarburants. A titre dexemple, dans lUnion Europenne un accord sur les biocarburants a
t conclu en 2003, il prconise des subventions et une dfiscalisation des productions propres
afin datteindre 5,75 % de biocarburants dans les carburants en 2010 et 10% en 2020. Ces
diffrentes mesures ont induit un lan dinvestissement important eu sein de lindustrie
sucrire europenne. En effet, plusieurs entreprises se sont lancs dans la production de
biocarburants, cest notamment le cas de Tereos et Sudzucker.
Selon Le Betteravier Franais (2006), le groupe Tereos envisage de donner la priorit dans ses
investissements futurs aux activits forte croissance notamment lthanol. Cette priorit
conduira une rorientation de la stratgie industrielle de ce groupe qui changera la
rpartition de sa production de 80 % de sucre, 15 % dalcool et 5 % de mlasse aujourdhui,
65 % de sucre et 35 % dthanol. Le groupe Sudzucker (le leader mondial) a galement dcid
dinvestir dans ce secteur. Il a entam en 2005 la production de biothanol dans une usine en
Allemagne dune capacit de 260 000 m3 (investissement lanc en 2004 et estim
200 millions ). Dautres groupes europens ont aussi entam des investissements dans ce
domaine ou projettent de le faire. Ainsi, en Grande Bretagne le groupe British Sugar (GB) a
sign un contrat avec le groupe britannique dnergie Greenergy pour lapprovisionner en
biothanol, un investissement dune valeur de 20 millions a t ainsi lanc.
101
I V.1.3. L e cadr e institutionnel dans la filir e sucr e mondiale
Le march mondial du sucre comme la plupart des autres marchs de commodits est marqu
par une instabilit des prix. Nous pouvons constater lampleur de cette instabilit travers la
figure 18.
Figur e 18 : Evolution du stock et des prix du sucre (brut et raffin) entre 1972 et 2008
90000 1re cr ise sucr ir e 800

2me cr ise sucr ir e
80000 700
70000 600
60000
500
50000
400
40000
300
30000
20000 200
10000 100
0 0
stock de fin d'anne pr ix du sucr e br ut pr ix du sucr e r affin
Source : Elabor par nos soins partir des donnes de l OCDE
On peut constater dans la figure 18 la forte instabilit des prix du sucre brut et raffin sur le
march mondial. Deux pics sont observs (1974 et 1983), ils reprsentent les deux crises
sucrires mondiales. Le mouvement des stocks est un lment important pour la
comprhension de cette instabilit car il prend en compte les variations de production dues
aux conditions climatiques et aux vnements politiques (Pecquet, 1982). Le mouvement des
stocks est souvent lorigine de la reprise des prix sur le march international. Cette reprise
dclenche invitablement la relance de la production et des investissements, ce qui se traduit
par la chute des prix et par lapparition dexcdents entranant la rationalisation de la
production et la concentration de lappareil productif.
102
Pour la Commission des Communauts Europennes (1967), linstabilit du prix du sucre

peut tre explique par la multiplication des accords prfrentiels9. Ces derniers ont pour
consquence de fractionner le march mondial en un certain nombre de marchs partiels.
Plusieurs pays tant offreurs aussi bien sur les marchs prfrentiels que sur le march libre,
ont parfois tendance vendre des cots marginaux sur ce dernier, tant donn que les cots
fixes sont dj largement couverts par les ventes sur les marchs prfrentiels.
La CNUCED (2003) attribue pour sa part la volatilit du prix du sucre linstabilit du prix du
ptrole. Celui-ci influence directement le cot de transformation et du transport du sucre. Cette
explication nous semble discutable du fait que lindustrie du sucre au Brsil (le leader mondial)
nutilise pas lnergie issue des hydrocarbures mais plutt celle rsultante de la combustion des
dchets de la canne sucre. Elle prend cependant un sens si on tient compte du plan
alcooligene de ce pays. En effet, aujourdhui la production dalcool au Brsil constitue une
variable dajustement permettant de rguler la production de sucre et les importations de
ptrole. Lorsque les cours de sucre sont peu rmunrateurs, la production est plus oriente vers
lalcool carburant grce la modification du taux dincorporation dalcool anhydre dans
lessence (de 20 25 %).
Enfin, OXFAM (2004) explique linstabilit du prix par des facteurs lis loffre et la
demande. Au niveau de loffre, celle des pays en dveloppement a tendance ne pas varier en
fonction des fluctuations des prix mondiaux et cela pour deux raisons : la nature vivace de la
canne sucre et le fait que les investissements dans le traitement du sucre se font sur le long
terme. Concernant la demande, les exportations du sucre sont depuis quelques annes
affectes par la croissance du march des dulcorants alternatifs.
Dans lobjectif de stabiliser les prix du sucre sur le march mondial, les pays producteurs ont
conclu Londres, le 6 mai 1937, la cration dun Conseil International du Sucre (CIS). De
nombreux accords, visant rguler les quantits exportes, ont t signs dans le cadre de ce
conseil, mais ils se sont tous vous lchec. La CNUCED (2003) attribue cet chec aux
moyens mis en uvre pour contrler les prix. Ils taient principalement bass sur une politique
9
Les accords prfrentiels sont des arrangements dans lesquels des pays accordent dautres un accs privilgi
leur march et o les prix sont fixs lavance (suprieurs au prix mondial). Lexemple du protocole sucre
entre lUE et les pays ACP, de laccord tout sauf les armes entre lUE et les pays les moins avancs, de laccs
prfrentiel accord par les USA, dans le cadre de laccord NAFTA, aux producteurs mexicains, etc.
103
de gestion des quotas d'exportation qui tendait ragir avec un effet retard par rapport aux
chocs, introduisant ainsi des effets pro-cycliques.
Face la persistance de linstabilit du prix du sucre sur le march mondial, plusieurs pays
producteurs ont mis en place des politiques de protection aux frontires et de rgulation de
loffre. Avant les accords de Marrakech10, ces politiques taient constitues principalement de
prlvements variables sur les importations, de quotas prix garantis et de restitution
lexportation. Depuis, les mthodes ont un peu chang, mais elles tendent toujours au mme
rsultat : des prix intrieurs plus stables et bien suprieurs au prix mondial. Ainsi, depuis
plusieurs annes les mesures dorganisation du march mondial du sucre sont des mesures de
protection et de dfinition dimportations prfrentielles nationales. Selon Borrell et Pearce
(1999), parmi les pays exportateurs seulement lAustralie, le Brsil et le Cuba pratiquent le libre
commerce dans ce secteur. Les auteurs estiment quenviron 80% de la production mondiale de
sucre reoit des prix qui dpassent le prix mondial, alors que 40% reoit des prix deux fois
suprieurs.
LUnion Europenne et les Etats-Unis sont parmi les producteurs les plus protectionnistes
dans la filire sucre mondiale. Leurs politiques sucrires accordent de fortes subventions aux
producteurs locaux et dautres pays dans la cadre daccords prfrentiels. Cela semble
influencer considrablement le prix mondial de sucre. Nous dvelopperons dans ce qui suit les
principales caractristiques des politiques sucrires de ces deux producteurs.
I V.1.3.1. L a politique sucr ir e amr icaine
Le programme sucre aux tats-Unis a t tablie en 1981 (the Food and Agricultural Act). Ce
dernier a subi depuis cette date plusieurs modifications; en 1985 (the Food Security Act), en
1990 (the Food Agriculture, Conservation and Trade Act), en 1996 (the Federal Agriculture
Improvement And Reform Act), et enfin en 2002 (The Farm Security And Rural Investment
Act) (Koo et Taylor, 2003). Ce programme offre des prix trs rmunrateurs pour les
producteurs locaux mais galement pour certains pays exportateurs. Dans lobjectif de
maintenir ces prix un niveau suffisamment lev, il limite les importations et lexpansion de
la production locale travers un systme dattribution (quotas).
10
Laccord de Marrakech, conclu lissue de lUruguay Round, imposait une rduction moyenne de - 36 % des
tarifs douaniers, avec un minimum de - 15 % par produit.
104
Les premires annes qui ont suivi la mise en place du programme sucrier amricain ont t
marques par une augmentation importante de la production de sucre qui sest traduite par une
baisse du prix. Afin dy remdier cette situation, lUSDA a mis en place un systme
dattribution qui a pour fonction lallocation des quantits de sucre entre les producteurs. Ce
systme est dclench lorsque lUSDA estime (en fonction des prvisions) que loffre de
lanne va dpasser la demande, comme ctait le cas en 1993 et 1995 (Devados et Kropf,
1996).
La politique de protection amricaine a galement encourag une expansion rapide du march

des produits de substitution. Cela a fait baisser de manire significative la consommation du
sucre particulirement en faveur de lisoglucose qui a atteint le tiers du total de la
consommation ddulcorants aux tats-Unis durant les annes 1980 et presque la moiti la
fin des annes 1990.
I V.1.3.2. L a politique sucr ir e eur openne
LUE a instaur son premier rgime sucrier en 1968. Pour lessentiel, ce dernier est rest
lcart du mouvement de rforme de la PAC engag en 1992 et poursuivi par lAgenda 2000.
Il na t que peu touch par le cycle des ngociations commerciales de lUruguay. Cela
tmoigne dun certain succs quant latteinte des objectifs initiaux qui lui taient assigns
(Blume et al. 2002) savoir :
Soutenir les cours travers les prix dintervention, le prix de base de la betterave et le
prix minimum garanti. Ce soutien permet de garantir un niveau de prix lev de cession
des betteraves pour les agriculteurs et les industriels sucriers ;
Rguler la production europenne de sucre et dans chaque Etat-membre, travers le
systme de quotas ;
Assurer aux producteurs de sucre la possibilit dexporter un prix plus lev que celui
du march mondial ;
Compenser les prix levs du sucre pour les industries chimiques et pharmaceutiques
dans un contexte de concurrence avec les industries non europennes.
Sassurer que le prix des sucres imports ne soit pas infrieur celui pratiqu dans
lUnion Europenne et que les importations de certains pays reoivent un statut
particulier les importations prfrentielles .
105
Les importations prfrentielles bnficient jusqu aujourdhui 19 pays ACP dans le cadre
de la convention de Lom signe en 1975 (prix prfrentiels et exonrations pour 1,3 million
de tonnes) et au sucre export par les 49 pays les moins avancs dans le cadre de linitiative
tout sauf les armes approuve par le Conseil Europen du Commerce en 2001
(suppression des quotas et des droits de douanes lentre du march europen pour tous les
produits lexception des armes).
I V.1.3.2.1. Une politique sucr ir e longtemps mise l car t des r for mes
La rforme de la PAC adopte en juin 2003 avait pour objectif de rapprocher les prix
europens ceux du march mondial et verser en compensation aux agriculteurs des aides
dcouples de la production. Comme toutes les autres rformes, celle-ci na pas concern la
filire sucre. Cette impermabilit aux rformes a t fortement fragilise ces dernires annes
par les fortes pressions subies par la Commission Europenne. Il sagit de pressions internes
(budgtaire, pression des industriels utilisateurs de sucre) et externes (dans le cadre de
ngociations internationales sur les changes des produits agricoles). Les critiques portent sur
plusieurs points : la distorsion du march mondial et de ses prix par les exportations
subventionnes au dtriment des revenus des pays en voie de dveloppement producteurs de
sucre ; la concentration et le manque de concurrence dans le secteur ; la rigidit du systme de
rpartition de la production entre pays membres ; le contingentement de la production
dautres dulcorants tel que lisoglucose. La condamnation de lUE suite la plainte dpose
lOMC par de grands pays exportateurs de sucre (Brsil, Australie et Thalande) na fait
quaccentuer cette pression. Tous ces facteurs ont contribu la mise en place en 2004 dun
projet de rforme important qui a t appliqu en juin 2006. Nous examinerons dans le
paragraphe qui va suivre les principales mesures de ce projet de rforme, et ses premires
consquences sur la filire sucre europenne.
I V.1.3.2.2. L e pr oj et de r for me de la politique sucr ir e eur openne
Vernet (2005) dnombre trois mesures importantes dans le projet de rforme du rgime
sucrier europen. La premire porte sur un remplacement du prix dintervention par un prix de
rfrence fix 505,50 /tonne pour la campagne 2006-2007. Ce prix subira une baisse
progressive de 36% sur 4 ans. Le prix de la betterave suivra la mme tendance, il subira une
106
baisse de 38%. Les betteraviers sont indemniss hauteur de 60% par le biais dun paiement
dcoupl de la production. La deuxime mesure de ce projet porte sur la mise en place dun
rgime de restructuration de lindustrie sucrire. Ce plan est applicable sur 4 ans, et sera
financ par un fond spcifique aliment par les industriels. Ce fond permettra doctroyer une
aide dgressive jusqu la compagne 2009-2010 aux sucreries qui cesseront leur activit et
renonceront leur quota, ainsi quun complment de paiement aux agriculteurs qui
abandonneront la production de betteraves suite ces fermetures. Enfin, les quotas A et B ont
t fusionns, avec une baisse graduelle de 6 millions de tonnes. Une fois cet objectif atteint
les exportations europennes pourraient devenir seulement conjoncturelles (cas dune rcolte
importante par exemple). Le rle de la Commission Europenne se limiterait la mise en
uvre dun rgime de stockage priv, qui serait activ ds que le prix du sucre sur le march
intrieur tombe en dessous du prix de rfrence.
Le dernier bilan de la rforme du rgime sucrier europen montre quen termes de production,
1,819 millions de tonnes sur les 6 prvues ont dj t abandonnes (Le Betteravier Franais,
2008). Les pays les plus touchs sont les moins comptitifs avec -100% au Portugal, - 41% en
Espagne, et -32% en Italie contre -13% dans les autres pays. Ces diffrents abondons
saccompagnent par une baisse des surfaces betteravires (exemple : une baisse de 5 10% en
France pour la compagne 2008), et par la fermeture de plusieurs usines. Selon Le Betteravier
Franais (2008), 17 fermetures sont prvues actuellement dans lUE : une usine en Belgique,
3 en Allemagne, 3 en Espagne, 5 en France, 2 en Italie, 1 en Lituanie, 2 en Hongrie.
Dici 2010 lUE devra rduire sa production denviron 35%, ceci signifie la fermeture
denviron 40% des sucreries et la perte prsume dau moins 25 000 emplois directs et
125 000 emplois indirects (Le Betteravier Franais, 2008).
I V.1.4. L a str uctur e de gouver nance de la filir e sucr e mondiale
Seulement 20% de la production mondiale de sucre schange aujourdhui sur le march

international. Les principaux bnficires de ces changes sont les traders internationaux
(exemples : Cargill, Sucden, EDF Man, Louis Dreyfus) en situation doligopole. Les fortes
barrires lentre sur ce march (la connaissance du march mondial de sucre et une forte
capacit dautofinancement) sont lorigine de cette situation.
107
Au niveau de la production, nous avons soulev prcdemment la gnralisation des

politiques de protection. Le march mondial de sucre peut donc tre dcrit comme un
ensemble de marchs nationaux non intgrs. Dans chacun de ces marchs, lEtat joue un rle
dterminant, ce qui nous permet de parler de gouvernance tatique. Toutefois, la structure de
gouvernance dans les filires sucre nationales peut tre diffrente selon que lon se situe dans
les pays en dveloppement ou dans les pays dvelopps et cela pour plusieurs raisons :
limportance de la consommation directe du sucre, le degr de dveloppement de lindustrie
de deuxime transformation et limportance de lactivit de lobbying. Pour tenir compte de
ces diffrences, nous prsenterons un exemple de gouvernance pour chacun des deux cas. Le
premier portera sur la structure de gouvernance de la filire sucre en Algrie (cas des PVD), le
deuxime exemple concernera la filire sucre europenne (cas des pays dvelopps).
I V.1.4.1. L a str uctur e de gouver nance des filir es sucr e dans les PVD
Les entreprises sucrires dans les pays en dveloppement restent les acteurs dominants dans la
filire sucre. Ces entreprises, appartenant gnralement lEtat, bnficient dun
environnement favorable : des subventions, une consommation directe de sucre importante,
un faible dveloppement de lindustrie de deuxime transformation. Nous prendrons comme
exemple la filire sucre algrienne qui est le terrain dapplication de notre recherche.
Lanalyse de sa structure de gouvernance sera prsente dans la deuxime section de ce
chapitre.
I V.1.4.2. L a str uctur e de gouver nance des filir es sucr e dans les pays dvelopps :
cas de l UE
Les industries de deuxime transformation ont connu un dveloppement important dans les
pays dvelopps. Plusieurs investissements ont t raliss et une importante tendance vers la
concentration a t observe. Cela a donn lieu de grandes firmes multinationales ayant un
pouvoir de ngociation important face leurs fournisseurs, notamment les entreprises
sucrires. Ce constat est particulirement valable dans la filire sucre europenne. Nous
pensons quun changement dans les rapports de forces entre les industries utilisatrices de
sucre et les entreprises sucrires aurait contribu la dcision de rforme du rgime sucrier en
place. Nous nous proposons donc de raliser, dans les paragraphes qui vont suivre, une
108
analyse de la structure de gouvernance de cette filire afin de dterminer les lments qui
auraient t susceptibles dinfluencer les rapports de forces entre les diffrents acteurs.
Les entreprises sucrires europennes ont toujours fonctionn dans un environnement trs
favorable et stable. Les faibles marges quelles ralisent, en raison des contraintes de cots,
sont largement compenses par les fortes subventions. linverse, les entreprises de
deuxime transformation qui dominent dans la filire deux types dactivits immatrielles cls
: le marketing et la conception de produits plus sophistiqus et plus diffrencis (ex : boissons
nergtiques), voient leurs marges considrablement rduites par cette intervention. Le
Comit Gnral des Betteraviers Franais (2000) estime quune baisse du prix du sucre sur le
march europen de 10% entranerait pour Coca-cola, qui achte chaque anne environ
1 million de tonnes de sucre, un gain financier denviron 72 millions deuros.
Aujourdhui, les industriels utilisateurs de sucre se retrouvent dans un environnement de plus

en plus concurrentiel et face un consommateur plus exigent. Ladaptation ces nouvelles
volutions se fait par des innovations issues de lourds investissements en matire de recherche
et dveloppement. Ces derniers passent souvent par le recours une stratgie de
concentration, suivie dune rationalisation de loutil de production. Toutefois, les bnfices de
ces amliorations sont fortement limits par cet environnement institutionnel trs
contraignant. Dans ces conditions, lactivit politique peut savrer ncessaire pour faire
voluer cet environnement. Ainsi, nous observons depuis plusieurs annes une forte activit
de lobbying dans la filire sucre europenne : dun cot le lobby des entreprises de deuxime
transformation11 ayant pour mission dexercer une pression sur la commission europenne
afin dobtenir une suppression ou une rforme du rgime sucrier, de lautre, le lobby sucrier12
dont lobjectif est de maintenir ce rgime jug indispensable. Nous pouvons rsumer ce jeu
dintrts dans la figure 19.
11
CI US : le secrtariat du Comit des Industriels Utilisateurs de Sucre tourne entre deux membres de fdration : UNESDA
et CAOBISCO. CAOBI SCO (Association des industries de la chocolaterie, biscuiterie et confiserie) fonde Rome en
mai 1959, elle regroupe 1900 entreprises qui utilisent chaque anne environ 3 millions de tonnes de sucre, soit 30% de la
production sucrire europenne. LUNESDA (Union of Eur opean bever ages Associations) fonde en 1958, elle est
compose dassociations nationales dindustries de boissons non alcoolises, son sige se trouve Bruxelles.
12
CEFS : le Comit Europen des Fabricants de Sucre a t constitu en 1953 pour dfendre les intrts des industriels
sucriers. Son sige se trouve Bruxelles. Dautres syndicats nationaux existent, lexemple du SNFS (Syndicat National des
Fabricants de Sucre) en France.
109
Figur e 19 : Les rapports de force dans la filire sucre europenne
Institution (Commission Europenne)
Rgles, normes, lois. Ex :

Actions de Rgles, normes, lois. Ex :
quotas, fixation de prix
gr oupes limitation du quota ddulcorants
Groupe organisationnel :
Lobby des utilisateurs de
Groupe organisationnel : sucre : CAOBISCO,
Lobby sucrier : UNESDA
CEFS
Conventions Str atgies Conventions
or ganisationnelles
Organisations : entreprises Organisations : entreprises

sucrires : Tereos, Sudzucker, Pression utilisatrices de sucre : Unilever,
Danisco Sugar, British Sugar, etc. Coca Cola, Ferrero, Heinz, etc.
Approvisionnement
Identification : en sucre Identification
Prfrences, attentes Prfrences, attentes
Consommateur
Source : Adapte la filire sucre europenne partir de Kichou et Rizopoulos, 2000
La politique sucrire instaure par la Commission Europenne depuis 1968 se traduit par une
forte intervention publique dans la production et le commerce de sucre. Chaque Etat membre
se voit attribu un quota de production quil doit distribuer sur les diffrentes entreprises qui
composent lindustrie sucrire locale. La filire sucre est donc fortement encadre par la
commission, on peut alors parler dune gouvernance europenne. Si cette gouvernance a
toujours t favorable aux entreprises sucrires, elle savre trs contraignante pour les
industriels utilisateurs de sucre. Cette situation se traduit par lmergence de deux groupes de
pression ayant des intrts contradictoires. Jusqu rcemment les rapports de forces entre ces
deux groupes ont t en faveur des entreprises sucrires.
I V.1.4.2.1. Une filir e longtemps domine par les industr iels sucr ier s
La domination de la filire sucre europenne par les entreprises sucrires peut tre attribue
deux facteurs importants : le nombre rduit dentreprises et labsence dalternatives au sucre
europen. Comme nous lavons indiqu prcdemment, le systme de quotas constitue lun
des principaux piliers de la politique sucrire europenne(voir annexe 4). Cest la fois un
110
moyen pour contrler les importations prfrentielles, mais galement un outil de rgulation
de la production locale. Mais au-del de ces deux fonctions, ce systme est lorigine dune
forte concentration au niveau de lindustrie sucrire. En effet, en limitant les capacits de
dveloppement des entreprises, ce systme encourage le recours une stratgie de fusion-
acquisition. Ainsi, on assiste ces dernires annes une multiplication de ces oprations qui
ont induit plusieurs situations de monopoles (voir annexes 5, 6 et 7). Dautre part, nous
soulignons que les productions sucrires dans plusieurs tats membres ont t marques,
depuis le dbut des annes 2000, par une multiplication des oprations dintgrations
verticales entre betteraviers et industriels sucriers. titre dexemple, les capitaux des deux
principaux groupes sucriers europens Tereos et Sudzucker sont dtenus en majorit par les
betteraviers (voir tableau 16).
Tableau 16 : Principal actionnaire des entreprises Tereos et Sudzucker en 2008
Gr oupe Actionnair e maj or itair e Por tefeuille d actions

Sudzucker SZVG (associations de planteurs allemands) 55%
Tereos Sucreries et distilleries de lAisne (SDV) 75%
Source : Elabor par nos soins partir des rapports d activit des deux entreprises
travers cette stratgie, les betteraviers europens visent la cration de grands ensembles
agroindustriels pouvant avoir un poids politique important dans la filire sucre europenne.
Les deux tendances prsentes ci-dessus se concrtisent par un renforcement de lactivit de

lobbying des entreprises sucrires et une concentration importante des fournisseurs de sucre
dans lUE. Ainsi, les situations de monopoles qui caractrisent particulirement les pays
Nordiques (Sude, Danemark) permettent aux entreprises sucrires davoir un contrle
important sur lapprovisionnement de plusieurs industriels utilisateurs. Ces derniers se
retrouvent souvent dpendants dun nombre rduit de fournisseurs en raison de limpossibilit
de ngocier avec les entreprises des autres tats membres. titre dexemple, Danisco
Danemark, qui offre un prix infrieur celui de Danisco Sude (voir tableau 17), refuse
d'effectuer des livraisons frontalires en avanant l'argument de la ncessit d'adhrer au
systme de quotas (Blume et al. 2002). partir de ce constat, on peut avancer que dans le cas
du sucre, si en thorie on parle gnralement dun march commun europen, en pratique il
parait clairement que celui-ci nest pas un march intgr mais plutt un ensemble de marchs
nationaux. Dans chacun deux, loffre est assure par une trois entreprises, ce qui nous
111
permet de parler doligopoles nationaux et de monopoles. Ces situations se traduisent le plus

souvent par un manque de concurrence entre les entreprises et des prix de sucre levs et
variant dun tat membre un autre (voir tableau 17).
Tableau 17 : Les prix du sucre blanc sur le march en janvier 2001 (/100Kg)
Etat membr e M oyenne des pr ix
du mar ch
Autriche 73,76
Belgique -
Danemark 71,70
Finlande -
France 77,96
Allemagne 72,86 73,80
Grce 73,07
Irlande 75,50
Italie 74,30 74,90
Pays Bas 73,51
Portugal 78,56
Espagne 77,60
Sude 72,84
Royaume Uni 72,95
Source : Blume et al. 2002
Il ressort du tableau 17 une forte diffrence entre les prix du sucre pratiqus dans les
diffrents tats membres de lUnion Europenne. Cette htrognit peut tre explique,
dune part, par la diffrence entre les prix garantis pratiqus, et dautre part, par le type de
contrats signs entre les entreprises sucrires et leurs clients. Ces contrats ont pour la plupart
une dure dune anne et ne font lobjet que de changements mineurs lors de leur rvision. Ils
tiennent compte gnralement du prix dintervention appliqu dans ltat membre, des
caractristiques du produit (polarisation, humidit, couleur, etc.), de la frquence de livraison
et dautres services. Ces contrats diffrent selon le type et la taille des acheteurs. Comme ces
derniers ne disposent gnralement que de faibles capacits de stockage (le juste temps),
leur pouvoir de ngociation est considrablement rduit (Netherland Economics Institute,
2000).
Face au prix exorbitant du sucre sur le march europen, les industriels de deuxime
transformation disposent de deux alternatives : recourir aux importations ou aux produits de
substitution. Le recours un approvisionnement en sucre partir du march mondial serait
une solution trs intressante pour les industriels de deuxime transformation. Toutefois, les
fortes taxes appliques aux frontires (190%) rendent cette option non viable. Les faibles
112
cots des produits de substitution (le prix du HFS est 13% moins cher que le sucre dans lUE
(Blume et al. 2002)) font deux une autre alternative intressante au sucre europen.
Cependant, contrairement certains pays (tats-Unis et Japon), en Europe la production des
dulcorants de substitution est fortement limite (Giraud-Hraud et Rquillart, 1996). Ainsi,
le dveloppement de lisoglucose, un parfait substitut du saccharose, a t fortement limit
par linstauration en 1983 de quotas de production. Giraud-Hraud et Rquillart (1996)
estiment que le potentiel de dveloppement de ce produit dans lUnion Europenne est trs
important. La leve des restrictions imposes sa production sera accompagne par un
remplacement du sucre par lisoglucose dans 25% des entreprises utilisatrices de sucre
(Blume et al. 2002).
I V.1.4.2.2. Un dbut de r econfigur ation de la filir e sucr ir e eur openne
Les entreprises agroalimentaires doivent faire face aujourdhui des changements sur
plusieurs plans : socital, technico-politique, et gouvernance. Sur le plan de la gouvernance,
nous assistons depuis quelques annes un nouveau phnomne dans les milieux industriels :
la financiarisation des entreprises. Cette tendance sest faite sous limpulsion des fonds de
pensions, des analystes financiers qui rclament toujours davantage de croissance, et des
marchs qui placent lentreprise la porte dune OPA ds que son cours de bourse vient
sessouffler. Cette nouvelle contrainte se concrtise par de nouvelles logiques daction et de
nouveaux modes de gouvernance qui font de la rentabilit le principal critre de comptitivit.
Selon Perez et al. (2002), cette pression est dautant plus importante quand les groupes se
trouvent engags dans une course la globalisation, et que la structure de leur capital se
caractrise par lexistence dactionnaires dominants. Dans un tel cas de figure, le principal
objectif de lentreprise est de crer de la valeur pour lactionnaire. Pour cela, elles disposent
de deux possibilits : dvelopper lentreprise sur ses marchs ou rduire les cots (Izabel,
1999). Comme les marchs ont toujours privilgi le court terme, les managers penchent
souvent vers loption de rduction de cots ce qui explique le recours des stratgies de
fusion suivie de restructuration. Izabel (1999) souligne que cette stratgie prsente de
nombreux avantages : conomie dchelles, renforcement du pouvoir de ngociation,
protection contre la concurrence dun nouvel entrant, etc.
113
Face aux exigences de rentabilit de leurs actionnaires, les entreprises utilisatrices de sucre
dans lUE adoptent pour la plupart une stratgie de croissance externe pour augmenter leur
taille et amliorer leurs positions sur leurs marchs. Elles exercent galement une forte
pression sur leurs fournisseurs pour obtenir des bas prix (voir figure 20).
Figur e 20 : Lactionnaire et le consommateur comme prcurseurs de la reconfiguration de la

filire sucre europenne13
OCM sucr e : Quotas, prix garantis, etc.
Industrie sucrire : HHI > 800

Actionnaires
Industrie damidon : HHI > 2300
Consommateur s Entr epr ises utilisatr ices

de sucr e Industrie des aromes : HHI > 1000
Plus exigeants
Ex : Coca cola, Nestl
Fournisseur de bouteilles en
aluminium : HHI > 2900
Grande distribution
Industrie du polythylne
trphtalate : HHI > 1300
Source : Elabore par nos soins partir d Ernst et Young, 2002
Si dans le pass il a t difficile de ngocier sur les prix avec les entreprises sucrires, la
situation a quelque peu chang. En effet, on peut considrer aujourdhui que la position
dominante des entreprises sucrires dans la filire a t fortement remise en cause par
plusieurs facteurs.
Le premier facteur est celui de la baisse de la consommation de sucre et le succs connu par
les produits allgs. En effet, la plupart des pays de lUE sont confronts depuis quelques
annes une baisse continuelle de la consommation du sucre. La diffusion de proccupations
dittiques et la multiplication des crises sanitaires (vache folle, fivre aphteuse, grippe
aviaire, etc.) ont rendu les consommateurs europens davantage proccups par la qualit et
13
Le HHI (Herbignac Hirson Index) est un indice qui mesure la concentration du march. Il est employ depuis 1982 aux
Etats-Unis pour mesurer la concentration des marchs aux fins dapplications anti-trust. Un march dont le HHI est infrieur
1000 est considr comme non concentr, il est considr comme modrment concentr sil se situe entre 1000 et 1800. Le
march est considr comme concentr si lindice dpasse 1800 (Ernst et Young, 2002).
114
laspect sant de leur alimentation (Raynaud et al. 2005). Ainsi, une baisse considrable a t
observe dans la consommation de plusieurs produits dont le sucre. titre dexemple,
Monceau et al. (2002) notent que depuis 1971 la consommation du sucre en France est en
baisse rgulire de 3,1% par an et par personne. Les consommateurs se sont tourns vers
dautres produits notamment le miel ou les dulcorants de substitution qui ont fait leur
apparition durant les annes 1990. Face cette situation, les entreprises sucrires ne disposent
que de faibles solutions stratgiques. Le sucre est un produit basique qui ne peut pas faire
lobjet dinnovations importantes pouvant influencer le comportement des consommateurs.
linverse, les entreprises utilisatrices de sucre peuvent sadapter ces nouvelles exigences par
la sophistication de leurs produits et leur diffrenciation. Mais, elles peuvent surtout diminuer
la teneur en sucre de leurs produits, ce qui constitue la fois une rponse aux exigences du
consommateur, et une conomie en consommation de cet intrant. Dans ces conditions, on peut
se demander si le nouveau segment de produits allgs en sucre nest pas une rponse une
logique de baisse de cots et non, comme on le pense, une rponse de nouvelles tendances
de consommation. Dailleurs on peut constater que le Coca-cola light a fait son apparition
pour la premire fois en France en 1988. Pour Ernst et Young (2002), ces nouveaux produits
rpondent plus un besoin cr par les industriels utilisateurs de sucre par voie de lourds
investissements en marketing, qu une tendance de consommation.
Le deuxime facteur lorigine du changement des rapports de forces dans la filire sucre
europenne est la stratgie de concentration des achats adopte par les industriels utilisateurs
de sucre. En effet, les grandes entreprises utilisatrices de sucre dans lUE concentrent de plus
en plus leurs achats afin daugmenter leur pourvoir de ngociation vis--vis de leur
fournisseurs. Les centrales dachats quelles ont crs leur permettent deffectuer leurs
approvisionnements un niveau europen. Une enqute ralise auprs des industriels
utilisateurs de sucre en Sude a rvl que cette stratgie permet de ngocier des prix
infrieurs ceux obtenus grce des achats effectus un niveau national (Blume et al.
2002). Ernst et Young (2002) soulignent que les grandes firmes multinationales telles que
Coca-Cola, Mars, Unilever, ayant des parts de march importantes, sont capables dobtenir un
sucre de haute qualit des prix gnralement proche du prix dintervention. linverse, les
petits producteurs sont obligs de sapprovisionner des prix gnralement levs. Oxfam
(2002) estime que ces prix sont 5% suprieurs au prix dintervention dans le cas des grandes
multinationales, et 15% pour les petites entreprises.
115
Enfin, la suppression du rgime daide au stockage semble galement contribuer la remise

en cause du contrle exerc par les entreprises sucrires sur la filire sucre europenne. Les
industriels sucriers europens bnficiaient jusqu rcemment dun prix garanti lev
compos dun prix dintervention (applicable tous les pays membres), dune prime rgionale
(pour les pays membres dficitaires en sucre) et dune prime pour le stockage en faveur de
toutes les entreprises sucrires. Cette dernire a t supprime en 2001 pour des raisons
budgtaires. Le Snat franais (2001) estimait que la suppression du rgime de stockage du
sucre allait engendrer une conomie de 300 millions de francs (45 734 705 ). Ernst et Young
(2002) soulignent que depuis cette suppression, les cots de stockage font partie des
ngociations commerciales entre les entreprises sucrires et leurs clients. Ce changement est
fortement favorable ces derniers.
I V.2. L industr ie sucr ir e algr ienne dans son contexte institutionnel national
Le secteur sucrier algrien, mme sil est limit seulement deux entreprises, constitue un
exemple dtude intressant pour deux raisons. Premirement, lAlgrie est entre ces
dernires annes dans une phase de transition qui se traduit par des changements profonds
pouvant influencer considrablement le comportement stratgique des entreprises sucrires
locales. Deuximement, le secteur sucrier dans ce pays est caractris par deux modes de
gestion diffrents : une gestion publique caractrise par un interventionnisme tatique
important et une gestion prive base sur une exigence de rentabilit et damlioration
permanente de la performance. Cela peut induire des comportements stratgiques diffrents.
Concernant le cadre institutionnel qui caractrise cette filire, ltat sest fortement dsengag
ces dernires annes travers la suppression des subventions la consommation et un retrait
progressif de la gestion de lentreprise sucrire en place. Il continue toutefois imposer des
droits de douanes importants aux importations de sucre blanc. Une protection qui permet
lentreprise publique locale de se maintenir et lentreprise prive de se dvelopper labri de
la concurrence internationale.
Nous nous proposons dans la deuxime section de ce chapitre de mener une analyse, par le
recours lapproche CGV, de la filire sucre algrienne. Cela va nous permettre de prsenter
plus en dtail les changements intervenus ainsi que les deux entreprises qui seront tudies.
116
I V.2.1. L a dlimitation gogr aphique de la filir e sucr e en Algr ie
La filire sucre en Algrie est rduite depuis les annes quatre-vingt une industrie sucrire
compltement dconnecte de lagriculture locale (voir figure 21).
Figur e 21 : Organisation de la filire sucre en Algrie
Importations de Accord dassociation UE : Importations de sucre

sucre blanc : UE 150 000 T de sucre blanc /an roux : Brsil
30% DD 0% de DD 5% DD
Systme FI FO
Contrat de
Importateurs Cevital prestation ENASucr e
privs 600 000 T/an 297 000 T/an
Sucre industriel
Sucre de bouche 30%
Industriels utilisateurs de
sucre : 30% de la demande
Grossistes
Produits sucrs
Grande distribution
Dtaillants Consommateur
29 kg/an/habitant
Source : Elabore par nos soins
On peut constater dans la figure 21 que lindustrie sucrire algrienne se limite deux
entreprises (ENA Sucre et Cevital) spcialises dans le raffinage de sucre roux import et son
conditionnement. Cette dpendance du march international sest accentue dans le temps, ce
qui sest rpercut directement sur la facture dimportation de ce produit (voir tableau 18).
117
Tableau 18 : volution de la facture des importations algriennes de sucre (en millions de Dinars)
Anne 1983 1990 1995 2000 2002
Factur e des impor tations 897 2 814 15143 16 734,1 20 823,4
Source : ONS, 2000
La tendance la hausse de la facture des importations observe dans le tableau 18 peut tre
attribue laugmentation du prix du sucre et des quantits importes. Ainsi, entre 2001
et 2002, les importations algriennes de sucre ont augment denviron 7 % (Observatoire
Mditerranen, 2003). Cela a fait du sucre le quatrime produit dimportation (7,8 %) derrire
les crales (28,2 %), le lait (14,1 %) et les huiles (8 %). Ces quatre produits dtiennent les
premiers postes dimportation avec environ 60 % de la facture alimentaire totale. Au niveau
mondial, lAlgrie est aujourdhui le quatorzime plus grand importateur de sucre (voir
tableau 19).
Tableau 19 : L Algrie, 14me importateur de sucre au monde en 2005/2006
Pays/rgion Importations % sur le total mondial

(Milliers de tonnes)
Russie 3 414 7%
Etats-Unis 3 127 6%
UE 25 2 476 5%
Emirats Arabes Unis 1 815 3%
Core du Sud 1 577 3%
Indonsie 1 531 3%
Malaisie 1 413 3%
Japon 1 400 3%
Nigeria 1 396 3%
Canada 1 350 3%
Pakistan 1 350 3%
Arabie Saoudite 1 215 2%
Chine 1 204 2%
Algr ie 1 142 2%
Syrie 1 124 2%
Egypte 968 2%
M onde 51 968 100%
Source : SNFS, 2007
LUE est lun des principaux partenaires de lAlgrie dans ce domaine. Comme on peut le
constater dans le tableau 20, les importations de sucre en provenance de cette rgion ont
connu une forte augmentation.
118
Tableau 20 : Evolution de la part de l Algrie dans les exportations de sucre de l UE

Anne 1997 1998 1999 2000 2001
Algr ie Tonnage 278 491 727 125 644 577 773 196 784 636
% 3,9 8,9 8,8 9,6 10,1
M onde Tonnage 7 231 629 8 159 197 7 079 182 8 074 846 7 759 129
% 100 100 100 100 100
Source : CNUCED, 2003
Par ailleurs, il faut souligner que linstallation en 2001 dune nouvelle raffinerie par le groupe
Cevital est lorigine dune augmentation des importations de sucre roux principalement en
provenance du Brsil. En 2005, plus dun million de tonnes de sucre roux ont t importes
(ONS, 2008).
I V.2.2. L a squence d activits dans la filir e sucr e en Algr ie
Laugmentation des importations de sucre souligne dans le prcdent paragraphe vise

rpondre une consommation de sucre importante. Celle-ci sest stabilis environ 29 kg par
tte et par an, aprs avoir connu deux principales tendances (voir figure 22). Une premire
tendance, vers la hausse, a t observe durant les annes soixante-dix et quatre-vingt, elle a
t encourage par la politique alimentaire14qui fixait les prix la consommation des
niveaux bas. La deuxime tendance, vers la baisse, fait suite la libralisation des prix
dcide dans la cadre du plan dajustement structurel (1994-1998).
14
Elle a dbut en 1973 et a couvert quatre lments essentiels : les biens alimentaires, le logement, lducation
et la sant (Boukella, 1996). Avant cette date, le rle de ltat se limitait stabiliser les prix, ensuite il a consist
en une politique de subventions finance au dpart par le budget de ltat puis par les taxes imposes sur les
importations de produits de luxe ( partir de 1982).
119
Figur e 22 : Evolution de la consommation du sucre en Algrie (moyenne annuelle)
800 35
700 30
Consommation
600 kg/tte/an
25
500
20
400
15
300
200 Consommation globale 10
en milliers de tonnes
100 5
0
0 1er plan 1er plan 2me plan 1er plan 2me plan Programme
1950
triennal quadriennal quadriennal quinquennal quinquennal d'ajustement structurel
(1967 -1969) (1970 -1973) (1974 -1977) (1980 -1984) (1985 -1989) (1994 -1998)
Source : Elabor par nos soins partir des donnes de Hamdani, 2003
Afin de rpondre la forte demande pour les produits alimentaires de base (exemple : sucre),
les gouvernements algriens ont lanc dans les annes soixante-dix dimportants
investissements. Dans le cas du sucre, outre les capacits de transformation installes, des
exprimentations dans la production de betterave ont t menes dans les exploitations
agricoles. Ces efforts se sont finalement avrs insuffisants pour rompre la dpendance de
lAlgrie vis--vis du march mondial de sucre. Nous exposerons dans ce qui suit les raisons
de lchec de culture betteravire en Algrie.
I V.2.2.1. L a pr oduction de better ave : les r aisons de l chec
Limportante rente financire qui a rsult de lenvole du prix du ptrole en 1973 a

encourag le gouvernement algrien adopter des politiques portes sur un modle de
dveloppement socialiste tourn vers lintrieur et centr sur une forte industrialisation (Sadi,
2005). Ces politiques ont vis essentiellement la couverture des besoins alimentaires
nationaux, en constante volution, par une production agricole nationale plus dynamique.
Ainsi, plusieurs cultures (lexemple de la betterave) ont t encourages afin de permettre un
approvisionnement local des usines installes. Toutefois, cette politique industrielle na pas
t suivie de mesures daccompagnement particulirement dans certains secteurs.
120
Dans le cas du sucre, si de grandes capacits de transformation ont t installes, plusieurs

autres facteurs importants ont t ngligs. Il sagit de labsence de :
- Politique d accompagnement en faveur des producteurs de betteraves : les exigences
de la betterave en termes dquipements, ses faibles rendements et les prix peu
rmunrateurs ont cr chez les agriculteurs une certaine rticence par rapport cette
culture, ceux-ci prfrant se tourner vers dautres productions juges plus intressantes
(Boukella, 1996) ;
- Politique de gestion de l eau : la pluviomtrie locale est irrgulire et insuffisante pour
satisfaire les besoins importants en eau de la betterave. Lirrigation aurait pu tre la
solution cette problmatique, mais il semble que moins de 5 % des terres agricoles
en bnficiaient (Bourenane, 1991).
- Formation pour les agriculteurs : le faible niveau de formation des agriculteurs tait
lorigine dune faible matrise de lutilisation des intrants, ce qui se rpercute
ngativement sur les rendements.
Face une telle situation, les 10 000 hectares prvus par les planificateurs algriens pour
approvisionner les sucreries installes nont jamais t atteints (voir figure 23).
Figur e 23 : Evolution de la superficie consacre la betterave sucrire en Algrie (hectare,

moyenne annuelle)
5000 4350
4500 3870
4000
3130
3500
3000 2447
2500 2827
2000
1500
1000
500
0
1ier plan triennal 1ier quadriennal 1ier quadriennal 1978 - 1979 1ier plan
quinquennal
Plans conomiques
Source : Elabore par nos soins partir des donnes de Hamdani, 2003
121
Malgr les rsultats encourageants obtenus dans les primtres du Haut-Cheliff, lexpansion
de la production de la betterave sucrire vers dautres rgions du pays a t un chec
(Boukella, 1996). Elle a t totalement abandonne en 1983, faisant depuis de lAlgrie un
importateur net de sucre.
I V.2.2.2. L a situation de l industr ie sucr ir e en Algr ie
Les deux entreprises qui composent lindustrie sucrire algrienne aujourdhui sont toutes les
deux dpendantes des importations, elles se trouvent en revanche dans des situations de
dveloppement diamtralement opposes. Dun cot, une entreprise publique confronte une
crise de comptitivit importante, de lautre une entreprise prive en plein essor sur plusieurs
marchs, dont celui du sucre.
IV.2.2.2.1. L entreprise publique ENASucre
LENASucre est une entreprise ne de la restructuration de la SOGEDIA (Socit Gnrale

des Industries Alimentaires) en janvier 1983. Elle est spcialise dans le raffinage du sucre
roux import et le conditionnement de sucre blanc en divers modules : sacs de 50 kg, sucre en
morceaux, sucre en sachets (0,5, 1 et 2 kg), dosettes de 10 g, sucre glace, etc. Elle est
compose de trois raffineries dotes dune mme capacit de transformation et de capacits de
stockage variant dune unit une autre (voir tableau 21).
Tableau 21 : Quelques chiffres sur les raffineries de l ENASucre

Raffinerie Date de Situation Capacits de Capacits de Capacits de Capacits de
cration gographique transformation stockage de stockage stockage sous
(sucre roux) matires sucre blanc produit
premires (mlasse)
SORASucre 1966 Centre 300 T/jour 4 000/5 000T 5 000T 4 000T
Sidi Lakhdar
SORASucre 1974 Ouest 300 T/jour 2 000T 5 000T 3 000T
Mostaganem
SORASucre 1974 Est 300 T/jour 4000/5000T 5 000T 4 000T
Guelma
Source : Elabor par nos soins partir des entretiens
122
LENASucre est galement dote dune unit de conditionnement hrite de la colonisation

(la SFISEF) et de deux silos portuaires dune capacit de 15 000 tonnes de sucre roux chacun.
Le chiffre daffaires de cette entreprise ne cesse de baisser depuis quelques annes. Il est
pass denviron 5 milliards de dinars la fin des annes quatre-vingt-dix seulement
1 milliard en 2005. Cette baisse est la consquence du dsengagement de lEtat de la gestion
des entreprises publiques, une mesure impose par le plan dajustement structurel.
Pour assurer son maintien, lENASucre sest associ en 2001 dans le cadre dun contrat de
processing avec le groupe Blanky et depuis le retrait de ce dernier en 2005 avec lentreprise
Cevital. Ce nouveau mode de fonctionnement rend lENASucre compltement dpendante de
ses partenaires, il lui permet nanmoins, daprs ses dirigeants, de fonctionner de manire
rgulire (approvisionnement rgulier en sucre roux et un coulement facile de sa production).
IV.2.2.2.2. L entreprise prive Cevital
Au lendemain de son indpendance lAlgrie a opt, comme nous lavons signal, pour un
modle de dveloppement socialiste dont les grandes lignes taient la planification centralise
de lconomie, la mise en place dun secteur public performant, la cration de grandes fermes
dtat. Dans cette politique, le secteur priv a t totalement marginalis, au mme titre que
linvestissement tranger (Sadi, 2005). Le dbut des annes 1980, et particulirement le choc
ptrolier de 1986, marque le dbut de la fin du totalitarisme tatique et louverture
linvestissement priv. Toutefois, il a fallu attendre 1993 pour voir linvestissement priv
compltement libralis (jusqu 1993 linvestissement priv tait plafonn 4 573 470,52 ).
Depuis cette date et jusqu 2001, 43 000 projets dinvestissements privs ont t recenss,
dont 37% dans lindustrie (Ramdane, 2001). Certains de ces projets ont donn naissance de
grandes entreprises agroalimentaires dont lexemple le plus illustratif est celui de Cevital.
Cette entreprise constitue aujourdhui avec certains autres groupes privs (Laiterie
Soummam, Ifri, etc.), un modle de russite industrielle et managriale dont la renomme
dpasse les frontires nationales.
123
Cevital est une entreprise familiale qui a connu, depuis sa cration en avril 1998, un
dveloppement important dans plusieurs secteurs de production. Elle regroupe trois ples
dactivits : le ple industrie, le ple construction et le ple service. Nous pouvons rsumer
lorganisation de cette entreprise dans la figure 24.
Figur e 24 : Les principaux ples dactivits du groupe Cevital
Cevital SPA
Ple construction Ple industrie Ple service

- Hyundai (Automobile)
- Engineering Industrie agroalimentaire (2/3 du CA)
- SAMHA (lectronique)
- Usine de beton - Sucre
- NOLIS (transport maritime)
- Ralisation - Huiles vgtales
- Margarines - NUMIDIS (distribution)
- Ngoce de crales - Autres services (logistique)
Industrie du verre
Source : Elabore par nos soins partir des entretiens
On peut constater dans la figure 24 que lentreprise Cevital est prsente dans plusieurs
secteurs. Nanmoins, son activit reste centre sur la filire agroalimentaire o elle ralise les
deux tiers de son chiffre daffaires. Le complexe agroalimentaire de cette entreprise comprend
quatre activits principales : le raffinage dhuile (1999), la margarinerie (2001), le raffinage
de sucre (2002) et le ngoce de crales.
Lentreprise Cevital a entam lactivit de raffinage de sucre roux la fin de lexercice 2002.
Elle reprsente aujourdhui le tiers de son chiffre daffaires. Avec une capacit de
transformation de 1600 tonnes de sucre roux par jour, ce groupe arrive couvrir un peu plus
de la moiti de la demande nationale. Le tableau 22 nous donne un aperu de lactivit sucre
du groupe Cevital.
124
Tableau 22 : Quelques chiffres sur l activit sucre du groupe Cevital

2002 2003 2004 2005
Capacits de transformation (t /jour) 1 600 1 600 1 600 1 600
Quantits transformes (t/an) 15 435 376 167 447 053 555 215
CA15 total en millions deuros 155 297 414 504
Part de lactivit sucre dans le CA (%) 30,6 35,2 31,7 38,5
Source : Elabor par nos soins partir des informations recueillies lors de nos entretiens et la notice
d information Cevital, 2005
On peut constater dans le tableau 22 la forte croissance du chiffre daffaires de Cevital. La

part de lactivit sucre dans celui-ci suit galement la mme volution. Elle est aujourdhui la
deuxime activit de lentreprise aprs celle des huiles. Cette tendance est favorise par une
augmentation continuelle des quantits de sucre roux transformes, ajoute cela un taux
lev dutilisation des capacits de production (90 %). Dans ces conditions, pour pouvoir
augmenter son offre cette entreprise doit acqurir de nouvelles capacits de transformation.
tant donn que la volont des dirigeants de cette entreprise est de renforcer sa prsence dans
ce secteur, un projet dinvestissement a t dcid. Il porte sur linstallation dune nouvelle
raffinerie dune capacit de 3 000 tonnes par jour. Elle permettra Cevital datteindre une
capacit totale de 4 600 tonnes par jours, ce qui lui ouvrira la voie de lexportation.
I V.2.3. L e cadr e institutionnel dans la filir e sucr e en Algrie
La mise en application au dbut des annes quatre-vingt-dix du plan dajustement structurel a

fortement remis en cause lintervention de ltat dans la plupart des filires de production.
Elle a marqu le dbut dun retrait progressif de celui-ci de la sphre de production pour se
limiter de plus en plus des fonctions rgaliennes. On assiste ainsi lentre de lAlgrie
dans une phase de transition vers lconomie de march. La signature en 2002 dun accord
dassociation avec lUE (appliqu en septembre 2005) constitue une nouvelle tape dans cette
phase de transition.
15
Chiffre daffaires en dinars algriens converti par nous mme en euros au taux de change du 16 mai 2007 soit
1 EUR = 92.3393 DA
125
I V.2.3.1. L e Plan d Aj ustement Str uctur el (P.A.S)
La crise de lendettement et la chute des recettes des exportations des matires premires qui
ont marqu le dbut des annes quatre-vingt ont conduit plusieurs pays en voie de
dveloppement revoir leur politique conomique et recourir des mesures proposes par
la Banque Mondiale et le FMI : les programmes de stabilisation (mesure de court terme) et le
plan dajustement structurel (mesure de long terme). Dans le cas de lAlgrie, limportante
chute du prix du ptrole et de la valeur du dollar en 1986 a considrablement affect son
pouvoir dachat international, avec une baisse de plus de 38% de ses recettes dexportation
(Sadi, 2005). Cette importante crise a montr les rigidits et les faiblesses du modle
dindustrialisation adopt au lendemain de lindpendance, et a pouss les autorits admettre
la ncessit dengager des rformes globales et structurelles de lconomie (Sadi, 2005).
Ainsi, une importante rforme conomique, annonant le dbut dune phase de transition vers
lconomie de march, a t mise en place en 1988 (Boukella, 1996). De nombreuses actions
de dsengagement de ltat ont t mises en uvre dans le cadre de cette rforme. Nous
pouvons en donner deux exemples. Le premier porte sur la privatisation des formes de
gestions des entreprises publiques (lautonomie de gestion de lentreprise publique : loi dite
dorientation sur lentreprise publique conomique). Lobjectif tait de crer au sein de ces
entreprises une rentabilit financire absente jusque-l. Le deuxime exemple concerne la
remise en cause du monopole de ltat sur le commerce extrieur. Lobjectif recherch
travers cette mesure tait de mettre en concurrence les entreprises publiques entre elles et avec
le secteur priv pour laccs aux changes extrieurs. Cela a t complt par une
libralisation des capitaux publics et des prix des produits alimentaires.
Aprs quelques annes de gestion autonome, plusieurs entreprises publiques se sont

retrouves dans des situations conomiques et financires trs difficiles, cest le cas de
lENASucre (voir tableau 23).
Tableau 23 : Evolution de quelques indicateurs de performance de l entreprise ENASucre suite la

mise en application du plan d ajustement structurel
I ndicateur s 1995 1996 Evolution
Fonds propres (Millions de dinars) 793 208 -73,8%
Rsultat net (Millions de dinars) -118 -426 -261%
Mage nette (Rsultat net/CA) en % -2,45 -4,33 -76,7%
CA (Millions de dinars) 4 821 4 871 +1%
Taux dutilisation des capacits de production (%) 63 63 -
Source : Boukella et Brabez, 1999
126
Les chiffres du tableau 23 constituent des indices significatifs de la crise dans laquelle est
entre lENASucre aprs la mise en application du plan dajustement structurel. Sadi (2005)
attribue les difficults des entreprises publiques sadapter au nouveau contexte de
lconomie de march plusieurs facteurs : la forte dpendance de ces entreprises en matire
dapprovisionnement et de technologie, la sous-utilisation des capacits de production
installes, le dficit en matire dorganisation et de capacit de management, la faible
comptitivit externe en raison de la non-conformit aux normes internationales.
Comme nous lavons soulev prcdemment ladoption du plan dajustement structurel a

galement eu un impact sur la consommation de sucre en Algrie. En effet, la suppression de
la subvention la consommation a stopp la tendance la hausse que nous avons releve dans
la figure 22.
I V.2.3.2. Accor d d association Algr ie - UE
Relever le dfi alimentaire des pays du Sud rend aujourdhui imprieuse la ncessit de mettre
en uvre des politiques nationales appropries mais galement de chercher une coopration
internationale. Le protectionnisme utilis jusqu' aujourdhui par lUnion Europenne ainsi
que dautres pays nest pas une solution : tt au tard la libralisation des marchs agricoles
mditerranens sera une ralit et la Mditerrane devra trouver une solution afin d tre
comptitive (Corrons et al. 2004). Dans ces conditions, laccord dassociation euro-
mditerranen peut constituer la meilleure des options face au dfi de la globalisation.
Aujourdhui, la plupart des pays du Sud de la Mditerrane sont lis lUnion Europenne
par des accords commerciaux. Ces derniers traduisent les objectifs de la dclaration de
Barcelone (novembre 1995) qui sorganisent autour de trois volets : le renforcement du
dialogue politique, linstauration dune zone de libre-change sur une priode de 12 ans
permettant le passage une symtrie des relations commerciales avec une coopration
conomique et financire renforce, lapprofondissement du dialogue social, culturel et
humain. Mais les premiers bilans de ces accords montrent que ces objectifs sont loin dtre
atteints et les rsultats de certaines tudes quant limportance de ces accords nous semblent
aujourdhui trop optimistes. Les consquences ngatives sur le march algrien de lentre en
vigueur en septembre 2005 de laccord dassociation avec lUE confirment ce constat. La
127
symtrie des relations qui constitue lun des piliers de la dclaration de Barcelone semble
inexistante. En effet, malgr les concessions importantes faites par lAlgrie lUE (un
contingent de 400 000 tonnes de bl, 45 000 tonnes de semences de pommes de terre, 150 000
tonnes de sucre blanc, etc.), elle na obtenu en contrepartie que de faibles contingents pour les
produits transforms (4 000 tonnes de produits craliers, 5 000 tonnes de pommes de terre
fraches, etc.). Cette absence de rciprocit a engendr un dsquilibre important dans les
changes qui a t renforc par des contraintes de diffrentes natures (barrires non tarifaires)
imposes par lUE aux exportations algriennes. A titre dexemple, la teneur en sucre des
confitures de produits tropicaux exportes vers lUE ne doit pas dpasser 13%. Ainsi, on est
pass un protectionnisme o les barrires non tarifaires se substituent aux droits de douanes
comme moyen de protection. Dautre part, lutilisation du systme FIFO comme moyen
dattribution des contingents a eu des consquences ngatives notamment sur le march
sucrier. En effet, son utilisation a induit un engouement important des importateurs algriens
vers le march europen, ce qui sest traduit en 2005 par une augmentation du prix du sucre
limportation de 30% en moins dune semaine (Point conomique, 2006b). Ce systme est
galement lorigine de limportation de quantits qui dpassent le quota fix au pralable
(en 2005, environ 220 000 tonnes de sucre blanc ont t importes en lespace de quelques
jours, soit 70 000 tonnes de plus). Enfin, le systme FIFO favorise une concentration des
quantits importes entre les mains dun nombre rduit doprateurs ce qui encourage la
spculation, et donc laugmentation du prix du sucre sur le march local.
Nous retenons travers lanalyse du cadre institutionnel qui caractrise la filire sucre en
Algrie que les entreprises locales habitues un environnement protg, rglement, donc
un march captif et peu concurrentiel doivent aujourdhui relever le dfi de la comptitivit
mondiale. Lentre de lAlgrie dans une phase de transition vers lconomie de march
saccompagne par la remise en cause de certaines mesures de rgulation et de protection
(taxation des importations de sucre blanc) et la mise en place de nouvelles mesures
(importation de sucre blanc 0 taxes (UE), systme FIFO, contingent europen de 150 000
tonnes, zone de libre change euro-mditerranenne en 2017). Ces changements ainsi que
ceux observs au sein de la filire sucre mondiale (promotion des biocarburants, baisse des
exportations europennes, baisse du prix de soutien dans lUE) seront considrs dans notre
questionnaire.
128
I V.2.4. L a str uctur e de gouver nance de la filir e sucr e en Algr ie
Le sucre est un produit stratgique en Algrie, il occupe une place importante dans le rgime
alimentaire du consommateur local. Nous avons soulign dans les prcdents paragraphes que
les autorits algriennes ont lanc durant les annes soixante-dix et quatre-vingt une politique
industrielle importante pour atteindre lautosuffisance pour ce produit et dautres produits
alimentaires de base. Les entreprises publiques cres taient finances et gres par lEtat,
cest le cas de lENASucre. La dcennie quatre-vingt-dix se distingue par un dbut
douverture du march sucrier algrien vers linvestissement priv, avec la cration de
lentreprise Cevital. La filire sucre est passe alors dune gouvernance tatique une
rgulation mixte Etat/march. Depuis cette ouverture, le groupe Cevital a ralis dimportants
progrs dans lactivit sucrire, ce qui lui permet aujourdhui de contrler cette filire. Deux
facteurs importants ont particip au succs de cette entreprise : les gros investissements
raliss et lenvironnement concurrentiel favorable (absence de concurrents sur le march
local (lENASucre reste fortement handicape par sa crise financire), croissance de la
demande et faible pouvoir de ngociation des clients).
Concernant la croissance de la demande, il faut souligner que contrairement ce qui est

observ dans lUE, la consommation directe de sucre en Algrie reste importante et non
cyclique (mme dans les priodes de rcessions conomiques la demande de ce produit ne
flchit pas). linverse, la part des entreprises de deuxime transformation dans la
consommation totale reste faible (seulement 30% des ventes de sucre sont destines
lindustrie de deuxime transformation contre un peu plus de 70% dans lUE), une situation
induite par la taille rduite de ces entreprises. titre dexemple, lindustrie des boissons qui
est en situation doligopole (trois entreprises se partagent 60 % du march : Coca-cola (24%),
Pepsi cola (20%) et Hamoud Boualem (16%)) ne concentre aujourdhui quenviron 8% de la
demande totale de sucre (Boidin, 2005). Nous pouvons confirmer ce constat par les rsultats
obtenus partir dune analyse SWOT ralise dans lindustrie des boissons en Algrie (voir
tableau 24).
129
Tableau 24 : Analyse SWOT de la filire des boissons en Algrie

Var iables For ces Faiblesses Oppor tunits M enaces
- Cot faible des - Mconnaissance du march - Gisement de
consommations - Absence de matrise des Process march Pourvoir
Filire des intermdiaires - Insuffisance des innovations - Exportation dachat
boissons dorigine nationale - Faiblesse de qualification cible vers les insuffisant.
- Cot faible de la main- spcialise pays limitrophes
duvre - Faiblesse du taux dencadrement
Source : Boidin et al, 2005
Selon le Point conomique (2006a), les utilisateurs de sucre en Algrie reprochent au groupe
Cevital de contrler les prix du sucre et parlent dabus de position dominante. Ils rclament en
permanence la suppression des 30% de droits de douane appliqus aux importations de sucre
blanc pour librer les prix. Afin de renforcer leur position, ils se sont organiss en lobbies, le
plus important est lAssociation des Producteurs Algriens de Boissons (APAB). Cette
association regroupe lensemble des entreprises publiques et prives intervenant dans les
productions suivantes :
- Eaux minrales et eaux de sources ;
- Jus de fruits, nectars de fruits et eaux fruits ;
- Boissons gazeuses ;
- Boissons alcoolises.
De leur cot, les dirigeants de Cevital exercent une forte pression, travers les mdias
(ressources symboliques), sur lEtat en faveur du maintien de la taxation des importations de
sucre blanc. Ils mettent en avant le risque que pourrait reprsenter une ouverture du march
algrien aux importations sur leur entreprise qui joue un rle important dans lconomie
algrienne travers les milliers demplois cres chaque anne et les impts pays lEtat
(l argument de l intrt gnral). Dautre part, ils insistent sur le prix comptitif auquel ils
vendent le sucre leur client, tout en soulignant que depuis janvier 2007 leur entreprise a
entam la production du sucre liquide qui est 20% moins cher que le sucre cristallis. Cevital
dispose aujourdhui dune capacit de production de 600 tonnes de sucre liquide par jour ce
qui reprsente, selon le responsable de cette entreprise, le double des besoins des industriels
locaux. Dans ces conditions, cette entreprise compte exporter une partie de sa production vers
des pays limitrophes tels que la Tunisie et le Maroc(le sucre liquide ne peut pas sexporter sur
de longues distances). Cette ventualit est renforce par le fait que Cevital reste le seul
producteur de ce type de sucre au Maghreb (Point conomique, 2006a).
130
Conclusion du chapitr e I V
Dans un objectif de contextualisation de notre recherche, nous avons mens dans ce chapitre
une analyse CGV des filires sucre mondiale et algrienne. Nous tenons dabord souligner
les difficults que nous avons rencontr pour recueillir des donnes statistiques rcentes,
particulirement dans le cas de la filire sucre algrienne.
De lanalyse de la filire sucre mondiale, il ressort que la tendance vers la globalisation na

que faiblement touch le commerce du sucre. Cette situation nous lavons attribu aux
politiques de protection dont bnficie ce produit dans la plupart des pays, cest lexemple de
lUnion Europenne. Dans cette rgion, le rgime sucrier mis en place depuis 1968 a rarement
fait lobjet de modifications. La force du lobby sucrier dans cette rgion est lorigine de
cette longvit. Celle-ci a t fortement fragilise ces dernires annes par les fortes pressions
exerces sur la Commission Europenne. Nous pensons, pour notre part, que le changement
dans les rapports de forces au sein de cette filire a galement contribu la remise en cause
de cette politique. Il ressort galement de cette analyse que de nouveaux enjeux stratgiques
mergent aujourdhui au niveau mondial : proccupations en matire de sant publique
(baisse de la consommation du sucre) et de prservation de lenvironnement (promotion des
biocarburants). Ces enjeux rendent lenvironnement des entreprises sucrires plus turbulent.
Lanalyse de la filire sucre en Algrie a montr que lindustrie sucrire a t pendant

plusieurs annes sous le monopole dune entreprise publique (ENASucre). La dcennie
quatre-vingt-dix a t marque par louverture de lconomie locale aux investissements
privs. Plusieurs entreprises ont t alors cres dans de nombreux secteurs, par exemple
Cevital dans celui du sucre (environ 60% de part de march aujourdhui contre seulement 25
pour lENASucre). Malgr ce dbut douverture et une tendance de plus en plus prononce
vers lconomie de march, le rle de ltat reste primordial. Les fortes taxes imposes par
celui-ci dans le cadre des politiques de protection jouent un rle important dans le maintien et
le dveloppement des entreprises locales.
Globalement, lanalyse des filires sucre mondiale et algrienne nous a permis de constater de
nombreux changements. Il sagit notamment de : lvolution des styles de vie (sant,
fitness), la constitution dune zone de libre-change dici 2017, la baisse des prix de soutien
(UE), la baisse des exportations (UE), la promotion des biocarburants dans lUE et au niveau
131
mondial, limportation de sucre blanc 0 taxe en provenance de lUE, etc. Ce sont l

quelques-unes des variables qui vont composer notre questionnaire, nous y reviendrons plus
en dtail dans le prochain chapitre.
Les questionnaires qui seront mis en place partir des variables internes et externes
(SWOT/Delphi, SWOT/AHP) sviront rpondre plusieurs interrogations en lien avec notre
problmatique de recherche : quelle est limportance des protections imposes par les
autorits algriennes aux importations de sucre dans la stratgie des deux entreprises locales ?
Comment les dirigeants de ces deux entreprises peroivent-ils les changements intervenus
dans le cadre institutionnel local (mais galement sur le plan conomique et social) et au
niveau global (particulirement la rforme du rgime sucrier europen) et que pensent-ils des
changements prvus (constitution dune zone de libre-change euro-mditerranenne) ? Ces
entreprises sont-elles en mesure de sadapter ces changements ? Telles sont les questions
auxquelles nous essaierons de rpondre dans le chapitre cinq travers lanalyse des donnes
obtenues de nos enqutes effectues auprs des experts de la filire sucre en Algrie et les
responsables des deux entreprises.
132
Chapitre V : Stratgies des entreprises sucrires algriennes : quelle place pour l environnement institutionnel ?
Chapitr e V : Str atgies des entr epr ises sucr ir es algr iennes : quelle place
pour l envir onnement institutionnel ?
I ntr oduction
Les analyses filire ralises dans le prcdent chapitre rvlent la gnralisation des
politiques protectionnistes et leur importance dans le dveloppement des producteurs de
sucre. En Algrie, si dans le pass les mesures gouvernementales concernaient la fois la
production, la consommation et le commerce du sucre, elles se limitent aujourdhui une
fonction de rgulation des importations travers la taxation. Cette mesure peut nanmoins
savrer vitale pour les entreprises locales et sa remise en cause dans le cadre de laccord
dassociation avec lUE risque davoir un impact consquent sur leur comportement
stratgique. Nous nous proposons de vrifier cela dans le prsent chapitre. En adoptant une
dmarche qualitative et quantitative, nous essayerons de monter les principaux dterminants
de la dcision stratgique dans les deux entreprises sucrires algriennes. Face la turbulence
qui caractrise lenvironnement dans lequel elles interviennent, le choix de lorientation
stratgique devient un exercice dlicat et compliqu. Celle-ci doit tre construite sur les forces
de lentreprise tout en tenant compte de ses faiblesses, et permettre dexploiter dventuelles
opportunits et contrer les menaces. Comme le soulignent Boumane et al. (2004) Afin
d assurer sa prennit, l entreprise doit s adapter aux contraintes du march. Elle est
appele par consquent dfinir une stratgie bien cible et approprie, qui prend en compte
aussi bien l tat de son existant que les volutions futures de son environnement .
Les responsables des entreprises se retrouvent souvent dans lobligation danalyser un nombre
trs lev dinformations pour prendre leurs dcisions. Certaines de ces informations, comme
la soulign Ansoff (1987), ncessitent une rponse plus rapide vu limportance de leur
impact sur la performance de lentreprise. En effet, lincertitude de lenvironnement auquel se
rapportent les choix stratgiques dune entreprise se traduit par la multiplication des situations
durgence (Allouche et Schmidt, 1995).
Dans le cas de notre tude, nous avons constat travers lanalyse des filires sucrires
mondiale et algrienne les nombreux changements auxquels les entreprises sucrires
133
algriennes devraient sadapter. Certains de ces changements peuvent constituer des

opportunits alors que dautres peuvent menacer leur bon fonctionnement. Dans les deux cas,
on peut se demander si les ressources et comptences dont elles disposent sont en mesure de
leur permettre den bnficier (cas dopportunits), ou dy faire face (cas de menaces) ?
Dautre part, face au nombre lev de dfis recenss, la mise en place de la stratgie devient
difficile : quelle importance accorder chacun de ces changements ? Parmi les outils dont
disposent les dirigeants dentreprises pour faire face ce dilemme, celui de la priorisation. Un
moyen auquel nous avons fait appel pour situer limportance des changements institutionnels
dans la dcision stratgique. En ce sens, un travail de terrain a t ralis auprs des deux
entreprises sucrires algriennes. Il sest droul en deux tapes : une tape qualitative de
classification des variables SWOT dans le cadre des enqutes Delphi, et une tape de
discrimination entre ces variables moyennant la mthode AHP.
Nous entamerons ce chapitre par la dfinition des variables qui vont nous permettre de tester
nous hypothses, nous prsenterons par la suite la mthode dinvestigation et les rsultats de
la recherche.
134
V.I . Dfinition des var iables du modle
Lenqute de terrain a t prcde par une dmarche de dfinition et de construction des

variables explicatives (externes et internes) de la dcision stratgique (la stratgie comme
variable explique) au sein des deux entreprises enquter. Les variables internes vont nous
permettre dvaluer la capacit stratgique des deux entreprises, alors que les variables
externes reprsenteront lensemble des changements observs dans la filire sucre mondiale
en gnral et algrienne en particulier.
La mesure de la capacit stratgique sappuie essentiellement sur la distinction dans la

littrature entre les capacits de production, les capacits financires, les capacits marketing
et les capacits organisationnelles. Rappelons que Atamer et Calori (1996) considrent que le
diagnostic de ces diffrentes ressources permet dapprcier la capacit financire de
lentreprise, dvaluer son potentiel technique et humain pour faire face des enjeux futurs,
didentifier les problmes cls rsoudre (faiblesses), de dtecter les sources de progrs
exploitables (forces), et de vrifier si les ressources et comptences disponibles sont bien
utilises. Lapprciation des capacits financires, de production, organisationnelle et
marketing peut se faire travers un certain nombre de variables largement utilises dans le
champ du management.
La capacit financire de lentreprise est trs importante pour son bon fonctionnement. Une
faiblesse des moyens financiers freinerait tout changement impliquant des investissements.
Dans cette recherche, pour valuer la capacit financire des entreprises enqutes nous avons
retenu quatre variables (voir tableau 25).
Tableau 25 : Evaluation de la capacit financire des entreprises

I ntitul de la var iable M ode d valuation*
Dclaration des interviews** Calcul
Stabilit financire x
Cot du capital x
Retour sur capitaux propres x
Rentabilit : x (lENASucre et Cevital) x (cas de Cevital)
Rentabilit des actifs (Rsultat net * 100) / Actif total
Rentabilit financire (Rsultat net*100)/Capitaux propres
Rentabilit commerciale (Rsultat net*100)/Chiffre d'affaire)
* Deux modes dvaluation sont possibles : dclaration des interviews et/ou calcul
**Les interviews sont des professionnels qui connaissent bien les deux entreprises
135
Nous dsignons par stabilit financire ltat de la trsorerie de lentreprise, donc sa solidit
financire. Comme nous lavons soulign, une faiblesse financire handicape
considrablement lentreprise dans la mesure o elle rduit ses investissements. Cela est
particulirement valable dans le cas de lindustrie sucrire o le cot du capital constitue une
barrire importante lentre. La variable retour sur capitaux propres mesure le rendement de
largent investi dans lentreprise, cest la rentabilit financire au sens le plus strict.
La rentabilit est, par excellence, le critre de performance. Elle reflte la capacit
bnficiaire de lentreprise. Il sagit autant de la rentabilit du capital investi que de celle de
lactivit conomique. Si le rsultat est faible par suite dinvestissements, les amortissements
pratiqus nentament pas lefficacit conomique. Ainsi, le critre de rentabilit doit tre
nuanc en fonction des causes qui altrent ou survaluent le rsultat apparent sur plusieurs
annes (Raoul, 1989).
La capacit marketing se situe au niveau du positionnement moyen et long terme du trinme

entreprise/produit/march. Elle sera reprsente dans cette tude par six variables (voir
tableau 26).
Tableau 26 : Evaluation de la capacit marketing des entreprises

Image de l entreprise x
Taille du march x
Part de march de l entreprise x
Disponibilit de l information x
Stratgie de prix x
Innovation x
Limage est de nos jours un lment important dans la stratgie de lentreprise. Elle reprsente
lensemble des caractristiques identifiant, dans lesprit des consommateurs, un produit ou
une marque. Parmi les principaux facteurs qui contribuent lamlioration ou la dtrioration
de limage de lentreprise nous pouvons citer la publicit et les promotions, la rputation de
lentreprise par rapport la qualit et services (la rputation est un patrimoine informel de
lentreprise), la stratgie de prix (le producteur cherche constamment abaisser le prix de ses
produits par les conomies dchelle) et linnovation. La variable taille du march value le
potentiel du march en termes de demande. En Algrie la consommation du sucre reste
136
importante ce qui peut permettre aux deux entreprises locales de bnficier de bonnes parts de
marchs (fraction des ventes ralise par chacune des deux entreprises). Lanalyse de la filire
sucre locale rvle toutefois que si Cevital tire profit de cette situation avec une part de
march estime 60%, tel nest pas le cas de lENASucre qui narrive satisfaire quenviron
25% de la demande. Enfin, la variable disponibilit de linformation mesure le degr de
difficult daccs linformation sur le march (information sur la demande, sur les
concurrents, etc.).
La troisime valuation qui sera ralise concerne la capacit organisationnelle des deux
entreprises. Celle-ci renvoie au degr de leur flexibilit par rapport aux changements, et donc
au type de structure organisationnelle adopte (mcaniste ou organiciste). Dans la prsente
recherche nous pouvons juger de la flexibilit des entreprises enqutes par rapport aux
changements qui caractrisent leur environnement externe travers trois variables (voir
tableau 27).
Tableau 27 : Evaluation de la capacit organisationnelle des entreprises

Les comptences dans l administration x
La capacit d adaptation des moyens techniques et commerciaux x
La relation avec les fournisseurs et intermdiaires x
Dans le cas des deux entreprises enqutes nous pouvons avancer, partir de leur analyse
interne et des caractristiques des deux structures rsumes dans le tableau 3, que lENASucre
adopte une structure plutt mcaniste. En revanche, dans le cas de Cevital nous pouvons
considrer, mme si la dcision stratgique reste centralise, que sa structure organisationnelle
est dans une phase de transition dune structure mcaniste une structure organiciste. La taille
de cette entreprise et les nombreux dfis auxquels elle fait face imposent une organisation
plus souple.
Enfin, la fonction production est charge de fabriquer le produit ou raliser les services faisant
lobjet de lactivit de lentreprise. Lexcution de la tache de lentreprise, ou la
transformation dinputs en outputs requiert la mise en uvre dun ensemble de technologies
137
cest--dire de matriels, dquipements, de connaissances et de savoir-faire. Cet ensemble

peut tre valu travers huit variables (voir tableau 28).
Tableau 28 : Evaluation de la capacit de production des entreprises

Capacit de production x
Taux d utilisation des capacits de production x
Productivit x
Cot de production x
Cot de la main d uvre x
Cot des intrants x
Disponibilit et cot d nergie x
Capacit de livrer dans les dlais x
La capacit de production renvoie dans cette prsente tude au capital fixe (machines)
mobilis par lentreprise pour assurer la production du sucre. Le taux dutilisation de ces
capacits peut tre mesur par le rapport entre les capacits de production effectivement
utilises et lensemble des capacits disponibles. Comme nous lavons soulign dans le
chapitre deux, dans certains cas la diffrence de performance entre deux entreprises nest pas
seulement lie la diffrence de dotation en ressources, mais galement la manire avec
laquelle elles sont utilises. La productivit est la consquence de lefficience de la
production. Elle peut tre influence par plusieurs facteurs dont les plus importants sont : le
niveau de qualification des ouvriers, la nature de loutil de production utilise (type de
technologie). Le cot de production reprsente la somme des dpenses avance par
lentreprise pour laborer son produit ou service. Parmi les charges qui composent ce cot on
retient le cot de la main duvre et le cot des intrants. Le cot de la main duvre en
Algrie est aujourdhui largement inferieur celui observ dans les pays dvelopps, ce qui
peut constituer un avantage comptitif intressant pour les entreprises ENASucre et Cevital.
Le cot des intrants correspond, quant lui, au cot du principal intrant dans lactivit des
deux entreprises savoir le sucre roux. Le cot de lnergie peut prendre galement une place
importante dans le cot de production du sucre. Si dans plusieurs pays le cot de ce facteur
reste handicapant pour les entreprises, en Algrie cest la question de la fiabilit du rseau
dapprovisionnement qui se pose. Enfin, la capacit de lentreprise livrer dans les dlais est
devenue avec lintensification de la concurrence (le temps est devenu un facteur stratgique)
lune des principales exigences des clients.
138
Le deuxime groupe de variables est relatif lenvironnement dans lequel voluent les deux
entreprises enqutes. Elles ont t identifies travers notre analyse des filires sucre
mondiale et algrienne. Il sagit de variables qui refltent les volutions observes sur le plan
conomique, institutionnel, socital et concurrentiel.
Sur le plan institutionnel, nous avons voqu dans le quatrime chapitre les nombreux
changements qui accompagnent lentre de lAlgrie dans une phase de transition vers
lconomie de march. Ainsi, la taxation des importations de sucre blanc qui constitue la
principale mesure de protection dont bnficient les entreprises sucrires locales est de plus en
plus affaiblie par laccord dassociation avec lUE, entr en vigueur en septembre 2005.
Celui-ci a t accompagn par plusieurs mesures : importations dun contingent de 150 000
tonnes de sucre blanc, lexonration de ce contingent des 30% de droits de douane appliqus
habituellement, ladoption du systme FIFO (first in, first out) comme moyen dattribution du
contingent. Cet accord se dveloppera jusqu aboutir une libralisation totale des changes
en 2017. Par ailleurs, des changements intervenus sur une chelle plus globale seront pris en
compte en raison des consquences quils peuvent avoir sur la filire sucre mondiale. Il sagit,
dune part, de la rforme du rgime sucrier europen avec deux mesures phares, savoir
la baisse progressive du prix de soutien et des exportations de sucre, et dautre part, de la
promotion des biocarburants au niveau mondial et plus particulirement europen.
Sur le plan conomique nous retenons comme variables explicatives de la stratgie des deux
entreprises : la croissance de l conomie, le taux de change, le revenu par habitant et le
chmage. Lconomie algrienne connat depuis son entre dans la phase de transition une
croissance acclre qui saccompagne par la cration de plusieurs emplois et une
amlioration sensible des revenus des mnages. Cela peut influencer positivement la demande
sur le march. Par ailleurs, la dpendance totale des entreprises algriennes de sucre, en
matire dapprovisionnement, du march international peut faire du taux de change un
lment dterminant dans la mise en place de la stratgie. En effet, cette dpendance les
expose un risque de change (hausses ou baisses de la monnaie nationale). Ce risque
contraint souvent les firmes, dans leur stratgie dimplantation ltranger, prfrer les
joint-ventures ou accord de licence une implantation directe (Ketata, 2006). Enfin, le taux de
chmage lev dans ce pays permet aux deux entreprises sucrires de disposer dune main
duvre abondante et peu chre.
139
Au niveau socital, la mutation conomique que connat lconomie algrienne induit

dimportants changements : style de vie, habitudes de consommation, niveau de formation des
populations. La socit algrienne est marque ces dernires annes par un changement dans
le style de vie des populations avec lmergence de nouvelles habitudes de consommation
(exemple : restauration hors foyer). Comme nous lavons soulign prcdemment ces
volutions peuvent entraner la disparition de certains marchs et favoriser le dveloppement
de nouveaux (Strategor, 1997). Dautre part, une amlioration considrable sur le plan de la
formation de la population est observe avec un taux dalphabtisation avoisinant les 79%.
Cela peut rendre les consommateurs plus sensibles laspect sant de leur alimentation, et
peut donc influencer ngativement la consommation du sucre.
Le dernier groupe de variables externes concerne lenvironnement concurrentiel des deux

entreprises qui seront enqutes. Notre analyse filire nous permet de retenir cinq variables
importantes : absence de concurrents, absence de produits de substitution, absence de
possibilit d innovations majeures, pouvoir de ngociation des fournisseurs, et pouvoir de
ngociation des clients. Loffre de sucre sur le march algrien est assure aujourdhui par
seulement deux entreprises qui travaillent en troite collaboration (contrat de processing), ce
qui se concrtisent par une absence totale de concurrence. Cela nous pousse nous interroger
sur les consquences de cette situation : peut-elle tre favorable au dveloppement de ces
deux entreprises, ou au contraire risque-elle de les entrainer dans une situation de stagnation ?
La deuxime particularit de ce march est labsence de produits de substitution. En effet,
contrairement ce que nous avons not dans le cas du Japon et des USA, le saccharose reste
le principal produit consomm en Algrie. Celui-ci est un produit de premire ncessit qui ne
peut faire lobjet dinnovations majeures pouvant influencer le comportement du
consommateur. Cette situation pourrait devenir handicapante si jamais la consommation
directe du sucre venait connaitre une baisse importante. Enfin, le pouvoir de ngociation des
fournisseurs et des clients peuvent influencer considrablement la marge bnficiaire des
entreprises sucrires. Cela dpend de la taille du client ou du fournisseur et du degr de
dpendance cre. Ainsi, un grand client peut exercer un pouvoir de ngociation important,
tout comme un fournisseur peut dicter ses conditions, en fonction de sa position vis--vis de
son client : monopole, volume achet, client peu significatif, etc.
Lensemble des variables dcrites ci-dessus seront mobilises dans notre travail empirique
dont les principales tapes sont rsumes dans la section qui va suivre.
140
V.2. Rappel de la dmar che d enqute
Afin de vrifier les hypothses poses dans le chapitre trois de notre thse nous avons ralis
un travail de terrain au niveau de la filire sucre en Algrie. Nous pouvons rsumer les
principales tapes dans la figure 25.
Figur e 25 : Synthse des principales tapes dinvestigation dans la filire sucre algrienne
Etape I : Recherche bibliographique et

analyse filire (CGV)
Dtermination des
variables internes et
externes Dtermination des variables
internes et externes
Classification Risque de subjectivit dans le classement des

variables dans les 4 groupes SWOT
Slection des experts Un panel de 10 15 experts : responsables des deux

entreprises, chercheurs, agents du ministre
Etape I I :
1er tour Delphi Questionnair e 1 : par entretien direct avec chaque
Classement des expert : premier classement dans les 4 groupes
variables internes et
externes dans les 4 Dpouillement du
questionnaire 1 Calcul des rponses moyennes
groupes (SWOT)
M thode Delphi
2me tour Delphi Questionnair e 2 : degr daccord ou dsaccord avec
les rponses au questionnaire 1 : chelle de 1 5
Calcul des moyennes des niveaux

daccord du panel et les cart-types
Les variables classes dans les 4 groupes

SWOT en fonction du consensus obtenu
Questionnair e 1 : classement des variables dans

1er tour AHP
chaque groupe SWOT.
Dpouillement du
Etape I I I : questionnaire 1 Analyse des r ponses = matrices rsoudre
avec le logiciel Exper t Choice 11
Quantification des
rsultats de lanalyse Classement des gr oupes SWOT : importance
SWOT 2me tour AHP de chacun dans la dcision stratgique.
M thode AHP
Dpouillement du Analyse des r ponses = matrices rsoudre
questionnaire 2 (logiciel Exper t Choice 11)
Classement global et autres calculs pour situer les deux

entreprises dans la matrice stratgique de Chang et Huang (2006)
141
V.3. L es enqutes Delphi
Lutilisation de la mthode SWOT dans des tudes de cas prsente souvent un risque lev de
subjectivit. Pour y remdier nous avons propos de lassocier la mthode Delphi qui se
base sur lavis dexperts.
Dans la premire phase de notre travail empirique (phase exploratoire) nous avons procd en
deux tours. Comme nous lavons soulign prcdemment 2 ou 3 tours sont suffisants pour
atteindre un consensus, au-del les gains marginaux diminuent et le risque dune pression vers
le consensus devient important ce qui peut biaiser les rsultats (Jenkins et Smith, 1994).
Nos enqutes ont t ralises auprs dun panel compos de 12 experts. Leur slection sest
faite sur la base de leurs connaissances du domaine dinvestigation (la filire sucre), mais
aussi des deux entreprises enqutes. La plupart des experts slectionns (9/12) exercent une
activit dans lune des deux entreprises (PDG ENASucre, 2 conseillers du PDG de
lENASucre, directeur gnral de Cevital, 2 directeurs commerciaux des deux entreprises,
directeur approvisionnement de Cevital, Analystes des marchs dans lentreprise Cevital). Le
choix de trois autres experts tait motiv par la ncessit davoir un regard externe ces deux
entreprises. Nous prcisons que plusieurs autres personnes (chercheurs, responsables du
World Trade Center Algeria et de la Chambre Franaise de Commerce en Algrie) ont t
contactes, mais la plupart ont refus de participer notre enqute pour non-connaissance des
deux entreprises. Le deuxime critre de slection li la connaissance de lentreprise a donc
fortement rduit notre chantillon. Mais, nous soulignons quun taux de rponse de 100%
lissue des deux tours a t obtenu (voir tableau 29).
Tableau 29 : Nombre d experts et de rponses obtenues dans chaque tour de la mthode

Delphi
Nombre dexperts slectionns 12
Nombre de rpondants lors du 1er tour 12
Nombre de rpondants lors du 2me tour 12
142
V.3.1. Pr emier tour Delphi
Il sagissait dans ce premier tour Delphi de classer un ensemble de variables, dtermines

partir de notre revue de littrature et de lanalyse de la filire sucre mondiale (moyennant
lapproche CGV), dans les quatre groupes SWOT. Les variables en question sont :
Variables internes : image de lentreprise, taille du march, part de march de
lentreprise, publicit et promotion, disponibilit de linformation, stratgie de prix,
innovation, cot du capital, stabilit financire, retour sur capitaux propres,
rentabilit, capacit de production, qualifications des ouvriers, cots de production,
productivit, cot de la main-duvre, cot des intrants or nergie, disponibilit et
cot de lnergie, taux dutilisation des capacits de production, relations avec les
fournisseurs et intermdiaires, capacit dadaptation, comptences dans
ladministration (qualifications).
Variables externes : croissance de lconomie, chmage, taux de change, revenu par

habitant, absence de concurrents, absence de produits de substitution, pouvoir de
ngociation des fournisseurs, pouvoir de ngociation des clients, absence de
possibilits dinnovations majeures, taxation des importations de sucre blanc, zone
de libre-change en 2017, baisse des prix de soutien (UE), baisse des exportations
(UE), promotion des biocarburants (UE), volution des styles de vie (sant, fitness,
etc.), habitudes de consommation, niveau de formation de la population, importation
de sucre blanc 0 taxe, quantit importe, systme FIFO, promotion des
biocarburants au niveau mondial.
Les experts interrogs ont rpondu aux deux questions suivantes :
Question 1 (Variables internes l entreprise) : si vous estimez qu une variable influence

positivement la performance de l entreprise, vous cochez la case Force . Si vous pensez
qu elle a une influence ngative alors cochez la case Faiblesse . Si vous jugez que son
influence est ngligeable cochez la case Neutre .
Question 2 (Variables externes l entreprise) : si vous estimez qu une variable peut

influencer positivement la performance de l entreprise, alors cochez la case Opportunit .
Si vous pensez qu elle peut l influencer ngativement alors cochez la case Menace . Si
vous jugez que son influence est ngligeable alors cochez la case Neutre .
143
Lanalyse des rponses obtenues nous a permis deffectuer un premier classement des
variables dans les quatre groupes SWOT. Ce premier tour a galement servi liminer les
variables juges non pertinentes par les experts. A titre dexemple, la variable chmage ,
qui pouvait constituer une opportunit pour les deux entreprises (une main-duvre abondante
et peu coteuse), a t limine puisque la plupart des experts ont relev la faible qualification
de la main-duvre locale, donc limportance des investissements ncessaires en matire de
formation. La promotion des biocarburants , au niveau europen et mondial pourrait avoir
une influence considrable sur le march mondial du sucre. Paradoxalement, un grand nombre
dexperts ont estim quil existe dautres commodits beaucoup plus comptitives que la
betterave ou la canne pour produire les biocarburants, lexemple du soja et du bl. Enfin, la
plupart des experts interrogs ont jug que les comptences dans ladministration ne
peuvent pas constituer un avantage concurrentiel important pour les deux entreprises. Leur
impact sur la performance a t considr comme neutre, ce qui justifie la suppression de
cette variable.
Les variables retenues lissue du premier tour Delphi ont t utilises pour laborer un
deuxime questionnaire. Celui-ci a t propos aux mmes experts et dans les mmes
conditions que le premier tour (des entretiens individuels).
V.3.2. Deuxime tour Delphi
Dans le deuxime questionnaire Delphi, nous avons demand aux experts de rpondre la
question suivante : Veuillez indiquer votre degr d accord avec l opinion des experts selon
l chelle de 1 5 suivante : 1= totalement en dsaccord, 2 = assez en dsaccord, 3 = ni en
dsaccord ni d accord, 4 = assez d accord, 5 = totalement d accord. Autrement dit, si vous
estimez que le jugement port sur une variable par vos collgues experts de la filire
correspond votre propre jugement, vous mettrez 5 . Si vous tes en opposition complte
avec ce rang, vous mettrez 1 .
Lanalyse des donnes a permis dobtenir les rsultats qui vont suivre.
144
V.3.2.1. Cas du gr oupe Cevital
Nous avons effectu lissue du deuxime tour Delphi un classement dfinitif des variables
internes et externes dans les quatre groupes SWOT. Les rsultats obtenus dans le cas des
variables internes sont rsums dans le tableau 30.
Tableau 30 : Moyennes et carts-types obtenus de lanalyse des rponses du deuxime questionnaire

Delphi (cas des forces et faiblesses)
For ces M oyenne car t-type
Image de lentreprise 5,00 0,00
Part de march de lentreprise 5,00 0,00
Cot du capital 5,00 0,00
Stabilit financire 4,90 0,31
Rentabilit 4,90 0,31
Capacit de production 5,00 0,00
Qualification des ouvriers 4,60 0,51
Cot de production 4,90 0,31
Faiblesses M oyenne Ecar t-type
Disponibilit de lnergie 3,60 1,50
Cot des intrants (hors nergie) 3,40 1,43
Nous constatons dans le tableau 30 que les variables faiblesses ont fait lobjet dun faible
consensus (cart-type lev). Ainsi, concernant la variable disponibilit de l nergie , il est
indniable que le cot de ce facteur reste trs comptitif en Algrie ce qui peut constituer un
avantage de taille pour les entreprises locales. Toutefois, la fiabilit du rseau
dapprovisionnement (monopole de lentreprise tatique Sonalgaz) rduit fortement
limportance de cet avantage comparatif. Dans le cas de Cevital, sa dpendance dans ce
domaine lexpose souvent des coupures lectriques qui sont accompagnes par des pertes de
productivit. En ce qui concerne le cot des intrants , certains experts ont jug que mme
si lentreprise Cevital dispose aujourdhui dun bon rseau de fournisseurs et dun bon
pouvoir de ngociation (vu les quantits achetes), elle reste expose dventuelles
augmentations de prix du sucre roux qui peuvent influencer ngativement ses cots de
production.
Dans le cas des variables externes, nous avons synthtis les rsultats obtenus dans le
tableau 31.
145
Tableau 31 : Moyennes et carts types obtenus de lanalyse des rponses du deuxime questionnaire
Delphi (cas des opportunits et menaces)
Oppor tunits M oyenne car t-type
Croissance de lconomie 4,40 1,26
Absence de concurrents 4,30 1,25
Absence de produits de substitution 4,60 0,84
Taxation des importations de sucre blanc 5,00 0,00
Zone de libre-change en 2017 3,80 1,23
Baisse des prix de soutien UE 4,60 0,51
Baisse des exportations UE 4,80 0,42
M enaces M oyenne car t type
Importation de sucre blanc 0 taxe 4,90 0,31
Quantit importe (contingent) 4,40 0,84
Systme FIFO 4,40 1,35
On peut constater dans le tableau 31 que certaines parmi les variables de lenvironnement
externe de Cevital ont obtenu un faible consensus. Ainsi, pour labsence de concurrents ,
quelques-uns des experts interrogs ont jug que la situation de monopole dans laquelle se
trouve lentreprise Cevital constitue une opportunit importante car elle lui permet de
contrler le march, donc les prix. Dautres, en revanche, considrent quelle peut lentraner
dans une situation de stagnation. Mais cela nous parat peu vident en vue des grosses
ambitions de cette entreprise dans le secteur sucre et dans dautres domaines de production.
Nous pouvons ainsi rsumer le classement dfinitif des variables internes et externes, dans le
cas de lentreprise Cevital, lissue des deux tours Delphi dans la figure 26.
Figur e 26 : Classement des variables SWOT dans le cas de Cevital
For ces
Oppor tunits
1) Image de lentreprise
1) Croissance de lconomie
2) Part de march de lentreprise
2) Absence de produits de substitution
3) Cot du capital
3) Taxation des importations de sucre blanc
4) Rentabilit
4) Zone de libre-change en 2017
5) Stabilit financire
5) Baisse des prix de soutien (UE)
6) Capacit de production
6) Baisse des exportations (UE)
7) Qualification des ouvriers
7) Absence de concurrents
8) Cot de production
Faiblesses M enaces
1) Disponibilit de lnergie 1) Importation de sucre blanc 0 taxe
2) Cot des intrants (hors nergie) 2) Quantit importe (contingent)
3) Systme FIFO
146
Il ressort de la figure 26 que lentreprise Cevital est confronte un nombre rduit de

faiblesses. En revanche, elle dispose de plusieurs forces qui peuvent lui permettre dexploiter
les nombreuses opportunits prsentes dans son environnement et de contrer les menaces qui
sont essentiellement de nature institutionnelle.
V.3.2.2. Cas de l ENASucr e
Comme dans le cas de Cevital, les deux tours Delphi nous ont permis deffectuer un
classement des variables internes et externes dans le cas de lENASucre dans les quatre
groupes SWOT, un degr de consensus relativement important a t relev. Nous synthtisons
les rsultats obtenus concernant les variables internes dans le tableau 32.
Tableau 32 : Moyennes et carts types obtenus de lanalyse des rponses au deuxime questionnaire
Delphi (cas des forces et faiblesses)
For ces M oyenne car t-type

Disponibilit de lnergie 5,00 0,00
Qualification des ouvriers 3,70 1,41
Taille du march 4,60 0,51
Faiblesses M oyenne car t type
Cot du capital 4,70 0,67
Part de march de lentreprise 4,40 0,67
Productivit 4,50 0,52
Stabilit financire 4,70 0,48
Rentabilit 4,50 0,85
Capacit de production 4,40 0,84
Cot de la main-duvre (masse salariale) 4,60 0,67
Cot de production 4,60 0,67
Un faible consensus a t relev dans le cas de la variable qualification des ouvriers .

LENASucre est compose aujourdhui dun personnel de production possdant une grande
exprience dans lactivit sucrire. Cette expertise est toutefois limite un outil de
production trs ancien donc dpass.
Dans le cas des variables externes, lanalyse des rponses nous a permis daboutir un
classement dfinitif avec globalement des carts-types faibles (voir tableau 33).
147
Tableau 33 : Moyennes et carts types obtenus de lanalyse des rponses du deuxime questionnaire
Delphi (cas des opportunits et menaces)
Oppor tunits M oyenne car t-type
Croissance de lconomie 4,00 1,49
Absence de produits de substitution 4,40 0,84
Taxation des importations de sucre blanc 5,00 0,00
Baisse de prix de soutien UE 4,70 0,48
Baisse des exportations UE 4,80 0,42
M enaces M oyenne car t type
Importation de sucre blanc 0 taxe 5,00 0,00
Quantit importe (contingent) 4,80 0,42
Systme FIFO 5,00 0,00
On peut constater dans le tableau 33 que la variable croissance de l conomie a obtenu un

faible consensus. Elle a t considre comme une opportunit de dveloppement pour les
entreprises algriennes. Toutefois, certains experts ont jug que lENASucre est incapable
dinvestir pour bnficier de cette dynamique conomique.
Nous pouvons rsumer la liste des variables classes lissue des deux tours Delphi dans la
figure 27.
Figur e 27 : Classement des variables SWOT dans le cas de lENASucre
Gr oupe Oppor tunits Gr oupe For ces

1) Croissance de lconomie 1) Disponibilit de lnergie,
2) Absence de produits de substitution 2) Qualification des ouvriers,
3) Taxation des importations de sucre blanc 3) Taille du march
4) Baisse des prix de soutien (UE)
5) Baisse des exportations (UE)
Gr oupe Faiblesses Gr oupe M enaces

1) Part de march de lentreprise 1) Importation de sucre blanc 0 taxe
2) Cot du capital 2) Quantit importe (contingent),
3) Stabilit financire 3) Systme FIFO
4) Rentabilit
5) Capacit de production
6) Cots de production
7) Productivit
8) Cot de la main duvre (masse salariale)
Il ressort de la figure 27 que contrairement Cevital, lENASucre fait face de nombreuses

faiblesses et ne dispose que dun nombre rduit de forces. Dans une telle configuration, cette
entreprise est incapable de bnficier des opportunits prsentes dans son environnement. En
148
mme temps, elle risque de ne pas pouvoir contrer les menaces qui sont essentiellement de
nature institutionnelle.
Les rsultats obtenus lissue des tours Delphi ne permettent pas de comprendre et prvoir la
stratgie des deux entreprises dans lactivit sucrire. Pour cela nous avons procd une
analyse discriminante entre les variables SWOT par le recours la mthode AHP. La section
qui va suivre sera consacre la prsentation des diffrentes tapes de cette priorisation ainsi
que les principaux rsultats obtenus.
V.4. Pr ior isation des r sultats de l analyse SWOT
La mthode AHP est un outil daide la dcision dvelopp pour rsoudre des problmes
complexes qui incluent des aspects qualitatifs et/ou quantitatifs dans un processus dcisionnel.
Les dcisions complexes sont rduites une srie de comparaisons par paires entre les
lments de la hirarchie de dcision. La rsolution de ces comparaisons permet deffectuer
un classement qui consiste attribuer un rang chaque lment de dcision se rapportant
son degr dimportance dans la dcision prendre. La synthse des rsultats permet de
parvenir la meilleure dcision possible tout en la justifiant rationnellement.
Le choix de la mthode AHP pour la priorisation des rsultats obtenus lissue de lanalyse
SWOT est motiv par les nombreux avantages quelle prsente (Kendrick et Saaty, 2007) :
- Structure hirarchique : permet de trier des lments dun systme dans diffrents
niveaux et dans des groupes caractristiques similaires ;
- Interdpendance : permet de considrer linterdpendance des lments dun systme
sans insister dans le raisonnement linaire ;
- Synthse : permet dobtenir une apprciation gnrale de la dsirabilit de chaque
alternative ;
- Identification des priorits : permet de considrer la priorit relative de chaque critre
pour ainsi obtenir la meilleure alternative selon les objectifs identifis ;
- Unicit : permet, grce sa flexibilit, dtre utilise dans un ventail vari de
problmes non structurs ;
- Consistance : permet de garder une consistance logique des jugements utiliss pour
dterminer les priorits.
149
V.4.1. L a dmar che de pr ior isation
Pour appliquer la mthode AHP, il est ncessaire de procder en deux tapes : la dfinition du
problme et des principaux critres de dcision, la constitution des combinaisons par paires.
V.4.1.1. Dfinition du pr oblme et des pr incipaux cr itr es de dcision
Il sagit de crer une hirarchie o le sommet devrait toujours tre caractris par un verbe
daction. Les niveaux intermdiaires reprsentent les critres valuer, leur nombre varie en
fonction de la complexit du problme et du degr de dtails requis par le dcideur
(Delvecchio, 2006). Dans notre tude, nous avons obtenu pour chaque entreprise, lissue des
enqutes Delphi, les niveaux danalyse reprsents dans les figures 28 et 29.
Figur e 28 : Les diffrents niveaux danalyse dans le cas de lentreprise Cevital
Niveau 3
- Image de lentreprise
Niveau 2 - Part de march de lentreprise
- Cot du capital
- Rentabilit
For ces - Stabilit financire,
- Capacit de production
- Qualification des ouvriers
- Cot de production
- Disponibilit de lnergie
Niveau 1 Faiblesses - Cot des intrants (hors nergie)
- Croissance de lconomie,
Str atgie
- Absence de produits de substitution
Cevital - Taxation des importations de sucre blanc
Oppor tunits - Zone de libre change en 2010
- Baisse des prix de soutien (UE)
- Baisse des exportations (UE)
- Absence de concurrents
- Importation de sucre blanc 0 taxe

M enaces - Quantit importe (contingent)
- Systme FIFO
150
Figur e 29 : Les diffrents niveaux danalyse dans le cas de lENASucre
Niveau 3
Niveau 2
- Disponibilit de lnergie
For ces
- Qualification des ouvriers
- Taille du march
- Part de march de lentreprise
- Cot du capital
- Stabilit financire
- Rentabilit
Niveau 1
Faiblesses - Capacit de production
- Cot de production
- Productivit
Str atgie
- Cot de la main duvre (masse
ENASucr e salariale/production)
- Croissance de lconomie
- Absence de produits de substitution
Oppor tunits - Taxation des importations de sucre blanc
- Baisse des prix de soutien (UE)
- Baisse des exportations (UE)
- Importation de sucre blanc 0 taxe

M enaces - Quantit importe (contingent)
- Systme FIFO
Aprs la constitution des arbres hirarchiques il est possible de mettre en place les
comparaisons par paires qui vont composer nos questionnaires.
V.4.1.2. Constitution des compar aisons par pair es
Il sagit deffectuer des combinaisons binaires entre les variables SWOT afin de comparer
limportance relative de tous les lments appartenant un mme niveau de la hirarchie pris
deux par deux. Trois types dchelles peuvent tre utiliss pour effectuer ces comparaisons :
lchelle numrique, lchelle verbale et lchelle graphique. Selon Delvecchio (2006), cest
lchelle numrique qui est la plus utilise. Il sagit dune chelle de rapport avec des units
allant de 1 (indiffrence) 9 (prfrence absolue) tout en y incluant les rciproques (1/X) qui
permettent dvaluer les comparaisons inverses (voir figure 30).
Figur e 30 : chelle numrique utilise dans les comparaisons par paires
Variable A 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Variable B
151
Les interprtations verbales des valeurs reprsentes dans la figure 30 sont rsumes dans le
tableau 34.
Tableau 34 : Interprtation verbale des valeurs de l chelle utilise dans un questionnaire AHP
chelle numr ique chelle ver bale
1 Importance gale des deux variables
3 Une variable est un peu plus importante que lautre
5 Une variable est plus importante que lautre
7 Une variable est beaucoup plus importante que lautre
9 Une variable est absolument plus importante que lautre
2, 4, 6, 8 Valeurs intermdiaires entre 2 jugements (besoin de compromis)
Source : Saaty, 1986
Le nombre (N) de comparaisons ncessaires pour permettre une analyse AHP complte se
calcule avec la formule suivante (Delvecchio, 2006) :
(Avec n le nombre de variables comparer
N = n* (n-1)/2
pour un niveau donn)
A partir de cette formule, nous avons calcul le nombre de comparaisons effectuer dans
chacun des niveaux danalyse pour les deux entreprises enqutes (voir tableau 35).
Tableau 35 : Nombre de comparaisons par paires par niveau d analyse

Niveau 2 Niveau 3
Forces 28
Str atgie de Cevital Faiblesses 01
6 Opportunits 21
Menaces 03
Forces 03
Str atgie de l ENASucr e Faiblesses 21
6 Opportunits 10
Menaces 03
Il est important de souligner que les comparaisons par paires dans le niveau deux de notre
hirarchie ne peuvent tre ralises quaprs celles du niveau trois. Ce sont les variables les
plus importantes du niveau trois (obtenues lissue du premier tour AHP) qui seront utilises
dans la deuxime comparaison (niveau 2). Cest pour cela que nous avons procd en deux
tours dans cette deuxime phase de notre travail. Un questionnaire a t propos lors de
chaque tour au responsable de la stratgie de chacune des deux entreprises enqutes. Des
matrices ont t constitues partir des rponses obtenues. Leur rsolution, laide du
logiciel Expert Choice 11, nous a permis de calculer limportance relative de chacun des
lments de la hirarchie.
152
Par ailleurs, les rponses obtenues des comparaisons par paires peuvent prsenter un certain
degr dincohrence. Lavantage de la mthode AHP est quelle permet dvaluer ce risque, et
dassurer que les rponses ne soit pas arbitraires ou errones. Selon Delvecchio (2006),
lintrieur de la famille des mthodes danalyse multicritre, lAHP est la seule qui permet
une telle vrification. Cette mthode permet daccepter les solutions dont la transitivit est
parfaite. La transitivit renvoie au fait que si un individu prfre un lment B deux fois plus
quun lment C et C quatre fois plus que D, logiquement il doit favoriser B huit fois plus que
D. Toutefois, lorsque le nombre de comparaisons est lev, les jugements du dcideur peuvent
varier, le ratio dincohrence de la mthode AHP permet de mesurer cette variance et de la
corriger.
Mendoza et Macoun (2000) soulignent que lorsquil sagit de comparer moins de 9 lments,
un seuil de tolrance de 10% est fix pour le ratio dincohrence. tant donn quun critre
compte rarement plus de 9 indicateurs, 10% est le seuil le plus utilis. Des niveaux
dincohrence suprieurs pourraient tre tolrs pour des comparaisons impliquant plus de 9
lments.
V.4.2. Rsultats du pr emier tour AHP
Le premier questionnaire AHP nous a permis de faire les comparaisons par paires entre les
variables du niveau 3 dans le cas des deux entreprises. Le responsable de la stratgie de
chacune delles devait rpondre la question suivante :
L analyse des rponses obtenues partir des deux tours Delphi nous a permis de classer des
variables en 4 groupes : forces/faiblesses pour les variables internes aux deux entreprises, et
opportunits/menaces pour les variables externes. Nous vous invitons maintenant faire une
comparaison entre les variables de chaque groupe (comparaisons par paires pour designer
l importance d une variable par rapport une autre dans la dcision stratgique).
Exemple : 2 variables dans le groupe forces ( image de l entreprise stabilit

financire ).
Si vous estimez que la variable stabilit financire (A) est 6 fois plus importante que
l image de l entreprise (B) dans l laboration de la stratgie de votre entreprise alors il
vous suffit d entourer le chiffre 6 (voir figure 31).
153
Figur e 31 : Exemple de comparaisons par paires
B 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 A
Les rsultats obtenus sont synthtiss et interprts dans les paragraphes ci-dessous.
V.4.2.1. Cas de l entr epr ise Cevital
Notre enqute dans le cas de Cevital sest faite auprs du vice prsident de ce groupe qui est
aussi le responsable de sa stratgie. Un questionnaire compos de 53 comparaisons par paires
(tableau 35) lui a t propos lors dun entretien individualis. Nous prsentons dans ce qui
suit les principaux rsultats obtenus dans chaque groupe de variables.
L ordre de priorit des variables forces dans la stratgie de Cevital
Comme nous lavons soulign dans le tableau 35, le nombre de forces identifies dans le cas
de cette entreprise a donn lieu 28 comparaisons par paires. Les rponses obtenues ont t
utilises pour constituer la matrice prsente ci-dessous.
Figur e 32 : Matrice de comparaisons des variables forces dans le cas de Cevital
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8
F1 1 1/4 1/4 1/4 1/4 1/3 1/3 1/2
F2 4 1 3 1/2 1/3 1 5 1/2
F3 4 1/3 1 1/3 1/3 1 3 1/3
Fstratgie = F4 4 2 3 1 1 4 4 1/3
F5 4 3 3 1 1 4 4 1
F6 3 1 1 1/4 1/4 1 4 1/3
F7 3 1/5 1/3 1/4 1/4 1/4 1 1/6
F8 2 2 3 3 1 3 6 1
Avec : F1 reprsente la variable Image de l entreprise , F2 Part de march de l entreprise , F3 Cot du

capital , F4 Stabilit financire , F5 Rentabilit , F6 Capacit de production , F7 Qualification des
ouvriers , F8 Cot de production .
Dans cette matrice Fstratgie (priorits des forces F en fonction de leur importance dans la
stratgie de lentreprise), on retrouve limportance relative de chaque variable dans son
groupe. A titre dexemple, on peut constater que la variable cot de production (F8) est 6
fois plus importante que la variable qualification des ouvriers (F7) (la rciproque 1/6).
154
Dautres matrices vont tre constitues pour tous les autres groupes et seront prsentes en
annexe (annexe 8).
La rsolution de la matrice (figure 32) a donn lieu aux rsultats rsums dans la figure 33.
Figur e 33 : Ordre de priorit des forces dans la stratgie de Cevital
Cot de production: 0,233
Rentabilit: 0,215
Stabilit finacire: 0,183

Part de march de
l'entreprise: 0,123
Cot du capital: 0,123
Capacit de production:
0,085
Qualification des
ouvriers: 0,042
Image de l'entreprise:
0,039
0 0,05 0,1 0,15 0,2 0,25

Priorits (scores)
Le ratio d incohrence est gal 0,09 avec 0 jugements oublis
Le classement des forces selon leur importance dans llaboration de la stratgie de Cevital
fait ressortir trois facteurs importants avec des poids relativement proches : le cot de
production (23,3 % ), la rentabilit (21,5 % ) et la stabilit financire (18,3 % ).
Les poids des variables cot de production et rentabilit sont importants dans la
dcision stratgique de lentreprise Cevital. Dans ces conditions, la dcision dextension des
capacits de raffinage adopte en 2007 par cette entreprise peut tmoigner de la rentabilit de
lactivit de raffinage de sucre. En effet, plusieurs facteurs peuvent tre lorigine dun faible
cot de production au sein de cette entreprise : le taux dutilisation des capacits de
production lev (90 %) qui permet une bonne rpartition des cots fixes, les faibles cots de
la main-duvre et de lnergie. Ces facteurs combins une forte part de march et une
155
demande importante sur le march local, permettent Cevital de vendre le sucre un prix
suffisamment rentable. ce titre, on a pu constater partir du bilan de lexercice 2005 de
cette entreprise que les ratios de rentabilit de lactif se sont considrablement amliors ces
dernires annes (tableau 36).
Tableau 36 : Quelques ratios financiers concernant l entreprise Cevital

Var iables Ratios Annes
2002 2003 2004 2005
Rentabilit des actifs (Rsultat net * 100) / Actif total 14,1% 14,5% 28,0% 18,4%
Rentabilit financire (Rsultat net*100)/Capitaux propres 31,5% 28,1% 37,9% 24,5%
Rentabilit commerciale (Rsultat net*100)/Chiffre d'affaire) 20,9% 12,8% 19,9% 14,9%
Source : Cevital, 2005
Le ratio rentabilit des actifs rvle dans quelle mesure lentreprise utilise toutes les
ressources dont elle dispose. Il sagit dun indicateur pertinent pour mesurer lefficacit du
processus productif, il varie sensiblement dune industrie une autre. Il est souvent faible
dans les industries o le coefficient de capital est lev. En effet, les cots levs engendrs
par les immobilisations induisent un faible rendement de lactif dans ces industries. Le
tableau 36 montre que le ratio rentabilit des actifs a fortement baiss entre 2004 et 2005.
Cela peut tre expliqu par la croissance continuelle observe au niveau de Cevital
notamment dans le domaine sucrier (investissements en quipements, locaux, etc.). Celle-ci se
traduit par des immobilisations plus importantes, donc des cots fixes plus levs. Le ratio
rentabilit financire dtermine quant lui le rendement des capitaux propres, ou
l'aptitude de l'entreprise rentabiliser les capitaux engags par les actionnaires. Le rendement
des capitaux propres est important lorsque ce ratio est suprieur 15%, mais un taux faible
peut correspondre une phase d'investissement important (les amortissements amputant les
bnfices raliss) ce qui est le cas de Cevital. Ceci explique la variation la baisse de ce taux
observe dans le tableau 36. Enfin, le ratio rentabilit commerciale exprime la rentabilit
de l'entreprise en fonction de son volume d'activit (mesur par le chiffre daffaires). Elle est
dtermine par la politique des prix de lentreprise.
La stabilit financire est un autre facteur important dans la dcision stratgique au niveau
de Cevital, cest lun des facteurs cl de son succs aujourdhui. En effet, lenvergure
financire de cette entreprise lui permet dexploiter des secteurs industriels qui ont un fort
potentiel de croissance mais qui sont caractriss par des barrires importantes l'entre, en
termes de financement et de savoir faire industriel. Les projections financires concernant la
156
capacit de remboursement de cette entreprise indiquent une excellente couverture des intrts
et des remboursements de capital par la marge brute d'autofinancement (MBA)14. En effet,
lors de la lecture du bilan de Cevital, nous avons pu constater que ce ratio est de 3,7 en 2005.
Cela signifie que les oprations de l'entreprise gnreraient plus de trois fois et demi les
montants ncessaires au remboursement des dettes et au paiement des intrts. Le ratio
fonds propres/Actifs peut galement tmoigner de la bonne sant financire de cette
entreprise. Il est pass de 44,7% en 2002 74% en 2004 et 81% en septembre 2005 (Cevital,
2005). Cela veut dire qu la fin de lexercice 2004, les trois quarts des actifs de Cevital
taient financs par des fonds propres.
Deux autres facteurs participent aujourdhui aux succs de Cevital et occupent donc une place
importante dans la dcision stratgique : le cot du capital (12,3% ) et la part de march
de l entreprise (12,3% ). La premire variable constitue une vritable barrire lentre
dans le secteur sucre pour dautres prtendants, ce qui explique la situation de duopole dans
laquelle se retrouve aujourdhui Cevital et lENASucre.
L ordre de priorit des variables faiblesses dans la stratgie de Cevital
Vu le faible nombre des variables faiblesses dans le cas de Cevital, une seule comparaison
par paires a t effectue. Le rsultat obtenu est reprsent dans la figure 34.
Figur e 34 : Ordre de priorit des faiblesses dans la stratgie de Cevital
Le ratio d incohrence est gal 0 avec 0 jugements oublis
14
La marge brute d'autofinancement d'une entreprise, appele aussi Cash-flow ou Capacit d'Autofinancement,
reprsente l'ensemble des ressources dgages par une entreprise au cours d'un exercice du fait de ses oprations de
gestion. En ce sens, elle donne l'entreprise une marge de manuvre financire lui permettant de faire face ses
besoins de financement
157
Lanalyse interne de Cevital a rvl lexistence de deux faiblesses qui mritent dtre
soulignes : la disponibilit de l nergie (25% ) et le cot des intrants (75% ).
Le cot de lnergie constitue lun des principaux atouts des entreprises algriennes.
Cependant, les coupures frquentes observes dans le rseau dapprovisionnement sont
lorigine de pertes de productivit. Afin de contourner ce problme et atteindre son
indpendance nergtique, Cevital conduit un projet de construction dune centrale lectrique.
La principale faiblesse de lentreprise Cevital est sa dpendance totale des importations en

matire dapprovisionnement en sucre roux. Il faut souligner que le Brsil reste la principale
provenance des importations de ce groupe. Ce choix est motiv par les nombreux avantages
que prsente ce fournisseur : prix, qualit et disponibilit.
L ordre de priorit des variables menaces dans la stratgie de Cevital
Lentreprise Cevital est confronte trois importantes menaces qui comme nous lavons
prcis prcdemment sont toutes de nature institutionnelle. Trois comparaisons par paires ont
t ralises (voir la figure 35).
Figur e 35 : Ordre de priorit des menaces dans la stratgie de Cevital
Importations de sucre
blanc 0 taxes: 0,667
Quantit importe
(contingent): 0,222
Systeme FIFO: 0,111
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7

Priorits (scores)
158
La figure 35 montre que la variable importation de sucre blanc 0 taxe dans le cadre de
laccord dassociation avec lUE est la menace la plus importante pour lentreprise Cevital
(66,7% dimportance dan la dcision stratgique). Ces importations ont mis cette entreprise,
ainsi que lENASucre, face une concurrence dloyale. Linfluence ngative de cet accord
dassociation a t particulirement accentue par le systme FIFO . En effet, la rpartition
des 150 000 tonnes prvues dans cet accord se fait selon le principe premier arriv, premier
servi . Cela a t accompagn par un engouement important des importateurs algriens vers
le march europen pour bnficier de lexonration des 30 % de droits de douanes. Cette
situation sest traduite par une augmentation du prix du sucre limportation et un
dpassement important du quota prvu. Lexcdent dimportation na cependant pas t
accompagn par une baisse du prix du sucre sur le march local, la concentration des
quantits importes entre les mains dun nombre rduit dimportateurs a engendr une forte
spculation sur le march local.
Malgr leffet ngatif du systme FIFO , son poids est relativement faible (11,1 % ) par
rapport aux autres menaces. Nous pouvons attribuer ce rsultat au fait que Cevital arrive
tirer profit de ce systme grce sa capacit financire. La premire anne de la mise en
application de laccord dassociation, ce groupe russi obtenir une grande partie du quota
europen, mais sera-t-il le cas dans les prochaines compagnes ? Dautres importateurs ayant
des capacits financires semblables peuvent entrer dans cette course limportation. Cela se
traduirait ncessairement par une augmentation du prix limportation, un dpassement du
quota et une spculation sur le march. Des effets qui vont se rpter, voire sintensifier tant
que ce systme est maintenu.
L ordre de priorit des variables opportunits dans la stratgie de Cevital
Cevital se dveloppe depuis quelques annes dans un environnement fortement favorable. La

figure 36 rsume les rsultats obtenus des 21 comparaisons par paires ralises entre les
opportunits identifies.
159
Figur e 36 : Ordre de priorit des opportunits dans la stratgie de Cevital
Taxation des
importations de
scure blanc: 0,292
Absence de
Zone de libre concurrents:
change en 2017: 0,167 0,289
Baisse des exportations
UE: 0,107
Baisse des prix de
soutien UE: 0,072
Absence de produits de
substitution: 0,049
Croissance
de l'conomie: 0,024
0 0,05 0,1 0,15 0,2 0,25 0,3

Priorits (scores)
Pour le responsable de la stratgie de Cevital, les deux principales opportunits dans

lenvironnement externe de son entreprise sont : la taxation des importations de sucre
blanc (29,2% ), et l absence de concurrents (28,9% ). La premire met lentreprise
labri de la concurrence internationale. En labsence de subventions, cette protection reste la
seule mesure dont bnficient les entreprises locales. Elle est dautant plus importante
lorsquil sagit dexportations subventionnes ce qui est le cas de celles en provenance de
lUE, le deuxime partenaire de lAlgrie dans le domaine sucrier. Au niveau du march
local, labsence dentreprises de grande envergure dans le domaine sucrier permet Cevital
de bnficier dune situation avantageuse depuis son mergence. Celle-ci sest traduite par un
contrle important du march local qui lui permet de se forger une bonne rputation auprs
des consommateurs.
Deux autres changements ont t considrs comme dventuelles opportunits pour

lentreprise : la constitution d une zone de libre-change (16,7% ) et la baisse des
exportations europennes (10,7% ). Ainsi, selon le responsable de lentreprise, la zone de
libre-change euro- mditerranenne pourrait constituer une opportunit si les principes de
base qui dfinissent cet accord (libre change, rciprocit, etc.) seront respects par toutes les
160
parties prenantes. En mme temps, limportance accorde cette variable a t fortement lie
louverture du march europen aux exportations de sucre. Cela devient probable vu les
fortes baisses de la production et des exportations europennes dcides dans le cadre de la
rforme du rgime sucrier. Avec ces mesures, lUE passera du rang de grand exportateur de
sucre celui dimportateur. Cest un changement important qui sera accompagn par une
rduction de loffre de sucre blanc sur le march mondial, une situation qui pourrait tre
profitable aux raffineurs de sucre roux de la rgion tel que Cevital. Le faible poids obtenu par
la variable baisse des exportations europennes peut notre sens tre attribu aux
premiers rsultats de la mise en application de laccord dassociation entre lAlgrie et lUE :
fortes restrictions aux exportations algriennes (barrires non tarifaires) et absence de
rciprocit. Cela a cr chez les dirigeants de Cevital un certain scepticisme malgr la mise
aux normes europennes de la production sucrire de cette entreprise.
Nous pouvons synthtiser le premier classement des variables SWOT relatives lentreprise
Cevital dans la figure 37.
Figur e 37 : Classement quantifi des variables dans les quatre groupes SWOT, cas de Cevital
y
Oppor tunits 0,7 For ces
1 : Croissance de lconomie (0,024) 1 : Image de lentreprise (0,039), qualification des ouvriers (0,042)
2 : Absence de produit de substitution (0,049) 0,6 2 : Capacit de production (0,085)
3 : Baisse des prix de soutien UE (0,072) 3 : Part de march de lentreprise (0,123), Cot du capital (0,123)
4 : Baisse des exportations UE (0,107) 0,5 4 : Stabilit financire (0,183)
5 : Zone de libre change en 2017 (0,167) 5 : Rentabilit (0,215)
6 : Taxation des importations de sucre blanc (0,292), 0,4 6 : Cot de production (0,233)
Absence de concurrents (0,289)
0,3
6 6
0,2 5
5 4
4 0,1 3
3 2
2
1 1
-0,9 -0,8 -0,7 -0,6 -0,5 -0,4 -0,3 -0,2 -0,1 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 x
-0,1
1
-0,2 2
1
-0,3
Faiblesses M enaces
1 : Systme FIFO (0,111)
1 : Disponibilit de lnergie (0,25) -0,4
2 : Contingent UE (0,222)
2 : Cot des intrants or nergie (0,75) 3 : Importations de sucre blanc 0 taxe (0,667)
-0,5
-0,6
3
-0,7
2
-0,8
161
La figure 37 montre une diffrence significative entre les quatre groupes SWOT en termes de
dispersion des variables. Elle est faible dans les groupes forces et opportunits (des
poids relativement proches entre les variables) et importante dans le cas des faiblesses et
menaces (certaines variables sont beaucoup plus importantes que dautres, donc la
discrimination a t plus importante). Ce sont ces deux derniers groupes de variables qui
peuvent remettre en cause le bon fonctionnement de lentreprise, ce qui explique lattention
particulire accorde certaines de ces variables (cots des intrants et importations de sucre
blanc 0 taxe) et leur positionnement dans la matrice.
V.4.2.2. Cas de l entr epr ise ENASucr e
Pour tablir un classement des variables SWOT selon un ordre de priorit dans la stratgie au
niveau de lENASucre, le questionnaire AHP (37 comparaisons par paires) a t propos au
conseiller du PDG de cette entreprise. Lanalyse des rponses a donn lieu aux rsultats qui
vont suivre.
L ordre de priorit des variables forces dans la stratgie de l ENASucre
Contrairement ce que nous avons observ dans le cas de Cevital, lanalyse interne de
lENASucre a permis de faire ressortir un nombre rduit de forces. Cela a donn lieu
seulement trois comparaisons par paires, les rsultats sont synthtiss dans la figure 38.
162
Figur e 38 : Ordre de priorit des forces dans la stratgie de l'ENASucre
Taille du march: 0,615
Disponibilit de
l'nergie: 0,308
Qualification des
ouvriers: 0,077
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7

Ordre de priorit (scores)
Malgr son manque de comptitivit, lENASucre a russi se maintenir sur le march

sucrier algrien. La taille du march du sucre (61,5% dans lordre de priorit pour cette
variable) permet cette entreprise de trouver un dbouch pour toute sa production.
Cependant, il faut souligner que cet avantage risque de disparatre si lentreprise ne consentit
pas des efforts pour amliorer sa comptitivit. Sa part de march est en recul permanent en
faveur du groupe Cevital qui ne cesse de gagner en taille grce aux gros investissements
raliss dans le domaine sucrier.
La deuxime force de lENASucre est la disponibilit de l nergie (30,8% ). En effet,

linverse de plusieurs autres entreprises, lENASucre dispose de sa propre centrale lectrique
qui lui permet de bnficier dune nergie peu coteuse, et surtout dtre labri des coupures
frquentes observes dans le rseau dapprovisionnement local.
Enfin, la troisime force de lENASucre est la qualification de ses ouvriers (7,7% ). Ces
derniers ont pour la plupart plusieurs annes dexprience dans cette entreprise. Cela peut tre
un atout considrable pour lentreprise qui pourrait lui assurer une productivit leve, mais
cela nest pas le cas en raison de certaines faiblesses que nous allons prsenter dans la section
qui va suivre.
163
L ordre de priorit des variables faiblesses dans la stratgie de l ENASucre
Le grand nombre de faiblesses identifies au niveau de lENASucre a donn lieu 21

comparaisons par paires. Les rsultats sont rsums dans la figure 39.
Figur e 39 : Ordre de priorit des faiblesses dans la stratgie de l'ENASucre
Stabilit financire: 0,403
Rentabilit: 0,189
Cot de production: 0,162
Cot du capital:0,087
Capacits de production:
0,070
Cot de la main-d'uvre:
0,037
Productivit: 0,026
Part de march: 0,025
0 0,05 0,1 0,15 0,2 0,25 0,3 0,35 0,4 0,45
LENASucre, limage de plusieurs autres entreprises publiques, est confronte depuis

plusieurs annes de nombreuses faiblesses interdpendantes qui risquent de remettre en
cause son existence. L instabilit financire est la faiblesse la plus importante (40,3% ).
Elle sest accentue avec le dsengagement progressif de ltat depuis la mise en place du
plan dajustement structurel. Cela sest traduit par un recours permanent aux prts bancaires
avec le rsultat que lon connat aujourdhui : 40 millions deuros de dettes cumules. Comme
nous lavons annonc dans notre quatrime chapitre, cette crise est la consquence directe de
linterventionnisme tatique dans la gestion de cette entreprise. Un mode de fonctionnement
qui a dcourag toute recherche de rentabilit et tout investissement. Cette situation se
rpercute ngativement sur le cot de production (16,2% ) et donc sur la rentabilit de
lentreprise (18,9% ).
164
Par ailleurs il faut noter que malgr laugmentation de la demande sur le march national, les
capacits de production de lENASucre (7% dimportance dans la dcision stratgique)
sont toujours restes les mmes : trs limites et obsoltes. Cela se traduit par une faible
productivit du personnel de cette entreprise (2,6% ). Cette situation de stagnation est le
rsultat la fois de labsence de financement mais aussi du cot du capital (8,7% ). Ce
dernier constitue une vritable barrire lexpansion et au renouvellement des capacits de
production disponibles. ces nombreuses faiblesses, il faut ajouter la masse salariale
importante (3,7% pour la variable cot de la main-d uvre ) que doit supporter cette
entreprise. Une situation de sureffectif qui a t induite par la politique sociale suivie par
ltat dans les annes quatre-vingt.
L ordre de priorit des variables opportunits dans la stratgie de l ENASucre
La rsolution de la matrice constitue partir des 10 comparaisons par paires entre les
opportunits lies lenvironnement externe de lENASucre a donn lieu aux rsultats
synthtiss dans la figure 40.
Figur e 40 : Ordre de priorit des opportunits dans la stratgie de l'ENASucre
Taxation des
importations de sucre
blanc:0,575
Baisse des exportations

UE: 0,169
Baisse des prix de

soutien UE: 0,156
Absence de produits de
substitution: 0,063
Croissance de
l'conomie: 0,037
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6
165
La figure 40 montre que la principale opportunit dont bnficie lENASucre de son

environnement externe est de nature institutionnelle : la taxation des importations de sucre
blanc (57,5% ). Il est vident quen absence de subventions pour palier le manque de
comptitivit de cette entreprise, il lui serait difficile de se maintenir face une concurrence
trangre. Par ailleurs, on peut constater, partir de la figure 40, que linfluence de la rforme
de la politique sucrire europenne, travers ses deux principales mesures ( baisse des
exportations (16,9% ) et baisse de prix de soutien (15,6% )), sur la stratgie de
lENASucre est plus importante que dans le cas de Cevital. Ces deux mesures rduiront
probablement limpact ngatif de laccord dassociation sur le march algrien.
L ordre de priorit des variables menaces dans la stratgie de l ENASucre
Comme Cevital, lENASucre doit tenir compte aujourdhui lors de la mise en place de sa
stratgie de trois menaces importantes, toutes de nature institutionnelle. Nous pouvons
rsumer dans la figure 41 les rsultats obtenus partir des comparaisons par paires ralises
entre ces variables.
Figur e 41 : Ordre de priorit des menaces dans la stratgie de l'ENASucre
Importation de sucre
blanc 0 taxe: 0,615
Systeme FIFO: 0,308
Quantit importe
(contingent): 0,077
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7

Comme nous lavons soulign, lune des principales opportunits dont bnficie lENASucre
de son environnement institutionnel est la prsence dune protection aux frontires. Il est donc
vident que sa suppression peut constituer une menace, do son poids important (61,5% )
dans lordre de priorits.
166
Concernant laccord dassociation avec lUE, si le quota import (7,7% ) est un danger pour
cette entreprise, le systme utilis pour sa rpartition lest davantage (30,8% ). En effet, le
systme FIFO est lorigine de plusieurs consquences ngatives que nous avons exposes
prcdemment.
Nous pouvons rsumer les rsultats du premier tour AHP dans la figure 42.
Figur e 42 : Reprsentation graphique du classement quantifi des variables SWOT aprs le

premier tour AHP, cas de lENASucre
y
0,7
1
1 0,6
Oppor tunits 0,5 For ces

1) Taxation des importations de sucre blanc (0,575) 1) Taille du march (0,615)
0,4 2) Disponibilit de lnergie
2) Baisse des exportations europennes (0,169)
3) Baisse des prix de soutien UE (0,156) (0,308)
0,3 2
4) Absence de produits de substitution (0,063) 3) Qualification des ouvriers
5) Croissance de lconomie (0,037) (0,077)
2 0,2
33
0,1
4 3
5
7
-0,9 -0,8 -0,7 -0,6 -0,5 -0,4 -0,3 -0,2 -0,1 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 x
5 6 3
4 -0,1
3
2
Faiblesses -0,2 M enaces
1) Stabilit financire (0,403) 1) Importation de sucre blanc 0
2
2) Rentabilit (0,189) -0,3 taxe (UE) (0,615)
3) Cots de production (0,162) 2) Systme FIFO (0,308)
1
4) Cot du capital (0,087) -0,4 3) Quantit importe (contingent)
5) Capacits de production (0,07) (0,077)
6) Cot de la main d'uvre (Masse salariale) (0,037) -0,5
7) Part de march de l'entreprise (0,026),
Productivit (0,025) -0,6 1
-0,7
-0,8
Il ressort de la figure 42 que la diffrence entre les quatre groupes SWOT en termes de
dispersion des variables est plus importante dans le cas de lENASucre. Vu les nombreuses
faiblesses auxquelles lentreprise ENASucre doit faire face (linstabilit financire surtout),
son maintien reste fortement li certains facteurs notamment les protections aux frontires et
la taille du march, do leur importance par rapport aux autres variables, et donc leur
positionnement dans la matrice.
167
V.4.3. Rsultats du deuxime tour AHP
Afin dobtenir un classement global des variables SWOT, les quatre facteurs les plus
importants issus des comparaisons par paires du premier tour ont t utiliss pour laborer un
deuxime questionnaire. Celui-ci a t propos aux mmes responsables des deux entreprises
qui ont rpondu au premier questionnaire. Les paragraphes qui vont suivre seront consacrs
lanalyse des rponses obtenues et linterprtation des rsultats pour les deux entreprises.
V.4.3.1. Classement global des variables SWOT dans le cas du groupe Cevital
Lanalyse des donnes du deuxime tour AHP dans le cas de Cevital a donn lieu aux
rsultats rsums dans la figure 43.
Figur e 43 : Ordre de priorit dans la stratgie de Cevital des principales variables SWOT
L indice d incohrence est gal 0 avec 0 jugements oublis
La figure 43 montre que les variables taxation des importations de sucre blanc et
importations de sucre 0 taxe occupent une place importante dans la stratgie de Cevital
(33,3 % chacune). La mise lcart de cette entreprise de la concurrence internationale lui
permet de se dvelopper pour atteindre une taille et une comptitivit suffisantes pour
concurrencer dautres groupes denvergure internationale. Concernant les variables internes
lentreprise, lgalit de leurs poids (16,7 % chacune) peut tre attribue au fait quelles sont
fortement lies. En effet, le cot de production du sucre est en grande partie dpendant du
168
cot des intrants, principalement celui du sucre roux. Ainsi, nous avons constat lors de la
lecture du bilan dactivit de cette entreprise que les matires premires reprsentent 73% des
charges fixes (80% dans le cas de lENASucre).
Ce deuxime tour AHP nous a permis de classer les quatre variables les plus importantes
issues du premier questionnaire. Selon cette mthode, le poids de chacune des quatre variables
correspond au poids du groupe auquel elle appartient. La multiplication de ces poids par ceux
des variables obtenues lors du premier tour nous permettra dobtenir un classement global.
Ces calculs ont donn lieu dans le cas de Cevital aux rsultats reprsents dans le tableau 37.
Tableau 37 : Classement global des variables SWOT dans le cas de l entreprise Cevital
Gr oupes Poids du Var iables par gr oupes Poids des
gr oupe var iables
Cot de production 0,038911
Rentabilit 0,035905
Stabilit financire 0,030561
Part de march de l'entreprise 0,020541
For ces 0,167 Cot du capital 0,014195
Capacit de production 0,020541
Qualification des ouvriers 0,007014
Image de l'entreprise 0,006513
Faiblesses 0,167 Cots des intrants hors nergie 0,125250
Disponibilit de l'nergie 0,041750
Poids des variables internes 0,334 (33,4% )
Taxation des importations de sucre blanc 0,097236
Absence de concurrents 0,096237
Zone de libre-change en 2017 0,055611
Oppor tunits 0,333 Baisse des exportations UE 0,017869
Baisse des prix de soutien UE 0,012024
Absence de produits de substitution 0,016317
Croissance de l'conomie 0,007992
Importations de sucre blanc 0 taxe 0,111389
M enaces 0,333 Quantit importe (contingent) 0,073926
Systme FIFO 0,036963
Poids des variables externes 0,666 (66,6% )
Poids total 1 (100% )
Le tableau 37 met en vidence la diffrence considrable (0,332) entre la somme des variables
internes (0,334) et celle des variables externes (0,666). Ce rsultat peut tre expliqu par la
forte comptitivit de Cevital et limportance des dfis qui se prsentent dans le domaine
sucrier. En effet, le petit nombre de faiblesses et le grand nombre de forces dont dispose cette
entreprise induisent une rflexion stratgique centre davantage sur les variables
169
environnementales. Il faut souligner que les variables institutionnelles prennent une place
prpondrante dans le poids total des variables environnementales (0,405 sur le total de
0,666). Ainsi, malgr la forte comptitivit de Cevital, les variables institutionnelles quelle
que soit leur nature (opportunit ou menaces) restent importantes pour son dveloppement.
limage des entreprises sucrires dans dautres rgions, particulirement lUE,
lenvironnement institutionnel constitue un facteur stratgique important pour le groupe
Cevital.
V.4.3.2. Classement global des variables SWOT dans le cas de l ENASucre
Lanalyse des rponses du deuxime tour AHP dans le cas de lENASucre nous a permis
dobtenir les rsultats reprsents dans la figure 44.
Figur e 44 : Ordre de priorit des quatre variables les plus importantes dans la stratgie de
l'ENASucre
Taxation des
importations de
sucre blanc: 0,415
Stabilit financire;
0,293
Taille du march:
0,185
Importation de sucre
blanc 0 taxes
(UE): 0,107
0 0,05 0,1 0,15 0,2 0,25 0,3 0,35 0,4 0,45
Les rsultats observs dans la figure 44 confirment les conclusions du premier tour savoir la
dpendance de lENASucre par rapport aux opportunits de son environnement externe
(41,5% dimportance pour le groupe opportunits ). La mise lcart de lentreprise de la
concurrence internationale constitue lopportunit la plus importante. Pour rompre cette forte
dpendance, les responsables de lENASucre doivent apporter les solutions ncessaires pour
170
contrer les nombreuses faiblesses observes (29,3 dimportance pour le groupe faiblesses )
telle que la faiblesse financire, qui semble tre lhandicap le plus important. Concernant les
deux autres groupes, le poids du groupe forces (18,5% ) est plus important que celui du
groupe menaces (10,7), un rsultat qui peut tre attribu la variable taille du march .
Celle-ci reste la principale force de lENASucre, elle lui permet de trouver, malgr la
faiblesse de sa part de march, un dbouch pour toute sa production. Enfin, il est important
de souligner que le ratio dincohrence dans ce deuxime tour AHP est de 0,03 et cela malgr
le faible nombre de variables compares. Nous avons prfr le garder pour ne pas modifier
les jugements des personnes interroges. Lobjectif nest pas dliminer toute lincohrence
mais plutt de la ramener des seuils acceptables.
partir de cette deuxime analyse AHP, un classement global des variables internes et
externes lentreprise ENASucre peut tre effectu. Pour cela il suffit, comme dans le cas de
Cevital, de multiplier le poids des quatre variables les plus importantes obtenu lors du
deuxime tour par le poids des autres variables de leur groupe. Nous avons ainsi tabli le
classement reprsent dans le tableau 38.
Tableau 38 : Classement par groupe et classement global des variables intervenant dans la mise en
place de la stratgie de l ENASucre
Gr oupes Poids des Var iables par gr oupes Poids des
gr oupes var iables
Taille du march 0,113775
For ces 0,185 Disponibilit de lnergie 0,056980
Qualification des ouvriers 0,014245
Stabilit financire 0,118079
Rentabilit 0,055377
Cot de production 0,047466
Cot du capital 0,025491
Faiblesses 0,293 Capacits de production 0,020510
Cot de la main d'uvre (Masse salariale) 0,010841
Productivit 0,007618
Part de march de l'entreprise 0,007325
Poids des var iables inter nes 0,478 (47,8% )
Taxation des importations de sucre blanc 0,238625
Baisse des exportations europennes 0,070135
Baisse des prix de soutien UE 0,064740
Oppor tunits 0,415 Absence de produits de substitution 0,026145
Croissance de lconomie 0,015355
Importation de sucre blanc 0 taxe (UE) 0,065805
M enaces 0,107 Systme FIFO 0,032956
Quantit importe (contingent) 0,008239
Poids des var iables exter nes 0,522 (52,2% )
Poids total 1 (100% )
171
Linterventionnisme tatique qui a marqu la gestion de lENASucre a induit une dpendance

totale de celle-ci par rapport aux protections dont elle bnficie, ce qui explique le poids
important ddi aux variables institutionnelles (48,05% ) dans le total du poids des variables
stratgiques. Dautre part, le tableau 38 montre une faible diffrence (0,044) entre la somme
des poids des variables internes (0,478) et celle des variables externes (0,522) contrairement
au cas de Cevital. On peut comprendre partir de ces chiffres que pour se maintenir,
lENASucre compte davantage sur son environnement que sur son portefeuille de ressources
et comptences. Il est vident quau regard des nombreuses faiblesses soulignes lors de
lanalyse SWOT, la survie de lENASucre ne dpend que des conditions favorables issues de
son environnement externe. Toutefois, son maintien sur le long terme est fortement
conditionn par llimination de certaines de ses faiblesses, ce qui explique la faible
diffrence entre les poids des deux groupes de variables (internes et externes).
Les tableaux 37 et 38 ont montr le rle central quoccupent les variables institutionnelles
dans le cas des deux entreprises enqutes. Ce rsultat nous permet de valider notre premire
hypothse (H1) qui suggre que : Les mesures de rgulation et de protection crent une
dpendance dans les entreprises, par consquent elles influencent leur comportement
stratgique.
Il ressort galement des deux tableaux une prdominance de lanalyse externe sur lanalyse
interne de lentreprise. Nanmoins, le poids des variables internes dans la dcision stratgique
des deux entreprises nest pas ngligeable. Ces rsultats ne nous permettent donc pas de
valider entirement notre deuxime hypothse (H2) selon laquelle : La formulation de la
stratgie se fait essentiellement sur la base des ressources et des comptences distinctives de
l organisation.
Le troisime rsultat mis en vidence partir des tableaux 37 et 38 concerne la diffrence

entre la somme des variables internes et celle des variables externes. Elle est plus importante
dans le cas de lentreprise prive Cevital. Ainsi, la composante en ressources et comptences
de lentreprise influence le degr dintrt accord son environnement externe. Un bon
portefeuille de ressources et comptences (cas de Cevital) permet une entreprise daccorder
davantage dimportance lenvironnement afin de saisir les opportunits et ventuellement
contrer les menaces. Ce rsultat nous permet donc de valider notre troisime hypothse (H3)
qui postule que : La dotation de l entreprise en ressources et comptences dtermine le
172
niveau d intrt accord l environnement externe dans l laboration de la stratgie de

l entreprise. Elle influence indirectement la stratgie.
En dfinitive, compte tenu des nombreuses faiblesses de lENASucre, la protection aux

frontires, le nombre rduit dentreprises sur le march et limportance de celui-ci semblent
tre aujourdhui les seuls facteurs qui lui permettraient de se maintenir dans le secteur sucrier
algrien. Mais que se passera-t-il si la concurrence s'intensifie sur le march local ?
LENASucre pourrait-elle continuer exister ? Son maintien nous semble difficile car en
dpit des quelques forces dont dispose cette entreprise, elle souffre de grandes faiblesses
notamment en termes dquipements de production qui lempcherait de rivaliser avec
dautres entreprises. On peut alors sinterroger sur le type de stratgie qui pourrait lui
permettre de sortir de cette situation. Pour rpondre cette interrogation, nous avons utilis
les rsultats quantifis de lanalyse SWOT pour situer lENASucre, au mme titre que
Cevital, dans une matrice de stratgies propose par Chang et Huang (2006). La section qui va
suivre sera consacre la prsentation de la procdure suivie et des rsultats obtenus dans le
cas de chacune des deux entreprises.
V.5. Quelle str atgie pour s adapter aux changements de l envir onnement ?
Lanalyse SWOT associe la mthode Delphi puis AHP nous a permis de dterminer en
premier lieu la capacit stratgique de chacune des entreprises enqutes, les opportunits et
menaces prsentes dans leur environnement et par la suite de discriminer entre ces variables
en fonction de leur importance dans la dcision stratgique. Pour approfondir notre analyse,
nous avons dcid dutiliser les rsultats obtenus dans cette phase de quantification pour situer
les deux entreprises ENASucre et Cevital dans la matrice des stratgies propose par Chang et
Huang (2006).
V.5.1. Comment situer les deux entr epr ises dans la matr ice des str atgies ?
Afin de pouvoir situer les entreprises ENASucre et Cevital dans la matrice des stratgies de
Chang et Huang (2006), plusieurs tapes interdpendantes sont ncessaires :
- Calculer les moyennes des variables internes et externes ;

- Calculer la Benchmarking Value interne et externe ;
173
- Calculer la Coordinate Value interne et externe ;

- Utiliser les coordinate Value pour situer les deux entreprises dans la matrice.
Le calcul de la moyenne des variables internes et externes se fait par la division de la somme
des poids des variables internes (poids aprs le deuxime tour AHP) puis externes sur le
nombre de variables internes et externes (voir formules).
Wext : la moyenne des poids des variables externes
Wext = W VE/nVE
Avec : W VE : la somme des poids des variables externes, n VE : nombre de variables
externes
Wint : la moyenne des poids des variables internes

Wint = W VI /n VI
Avec : W VI : la somme des poids des variables internes, n VI : nombre de variables
internes
Nous pouvons rsumer les rsultats obtenus dans le cas des deux entreprises dans le tableau
39.
Tableau 39 : Calcul des poids des variables internes et externes pour les deux entreprises
Somme des poids des Nombre de Moyenne des poids des
variables internes variables variables internes
0,334 10 0,0334
Cevital Somme des poids des Nombre de Moyenne des poids des
variables externes variables variables externes
0,666 10 0,0666
variables internes variables variables internes
ENASucr e 0,478 11 0,0434
variables externes variables variables externes
0,522 8 0,06525
Les moyennes des variables internes et externes obtenues dans cette premire tape de calcul
vont tre utilises pour calculer ce que Chang et Huang appellent la valeur benchmarking
(Benchmarking Value). Pour cela, il suffit de diviser la somme des moyennes des variables
internes puis externes par le nombre dentreprises (2 dans notre tude) (voir formules).
174
VBE : la valeur benchmarking externe

VBE = W ext Ent /n Ent
Avec : W ext Ent: la somme des moyennes des poids des variables externes de toutes les
entreprises enqutes, n Ent : le nombre dentreprises enqutes
VBI : la valeur benchmarking interne

VBI = W int Ent /n Ent
Avec : W int Ent: la somme des moyennes des poids des variables internes de toutes les
entreprises enqutes, n Ent : le nombre dentreprises enqutes.
Nous pouvons rsumer les rsultats obtenus dans le tableau 40.
Tableau 40 : Les valeurs benchmarking internes et externes, cas des deux entreprises enqutes
Somme des moyennes des poids des Nombre Valeur benchmarking
variables internes dentreprises interne
0,0334+ 0,0434 = 0,0767 2 0,03835
Somme des moyennes des poids des Nombre Valeur benchmarking
variables externes dentreprises externe
0,0666 + 0,06525= 0,13185 2 0,065925
Les valeurs benchmarking calcules dans le tableau 40 vont tre utilises dans une
dernire tape pour le calcul de la coordinate value interne puis externe. Se sont ces deux
valeurs qui vont nous permettre de situer chacune des deux entreprises dans la matrice des
stratgies. Pour les calculer, il suffit de soustraire la valeur benchmarking interne de la
moyenne des poids des variables internes puis la valeur benchmarking externe de la
moyenne des poids des variables externes (voir les formules).
CVEA: Coordinate Value of External Assessment
CVEA = Wext VBE

Avec : Wext : moyenne des variables externes, VBE : valeur Bechmarking externe
CVI A: Coordinate Value of Internal Assessment
CVI A = Wint VBI

Avec : Wint : moyenne des variables internes, VBI : valeur Bechmarking interne
175
Ces deux valeurs ont t calcules pour chacune des deux entreprises et sont reportes dans le
tableau 41.
Tableau 41 : La coordinate value interne et externe des deux entreprises

Moyennes des poids des Valeur benchmarking Coordinate
variables internes interne value interne
0,0334 0,0387 - 0,0053
Cevital Moyennes des poids des Valeur benchmarking Coordinate
variables externes externe value externe
0,0666 0,0659 0,0007
variables internes interne value interne
ENASucr e 0,0434 0,0387 0,0047
variables externes externe value externe
0,0652 0,0659 - 0,0007
Les valeurs calcules dans le tableau 41 vont tre utilises pour situer Cevital et lENASucre
dans la matrice des stratgies.
V.5.2. L es deux entr epr ises dans la matr ice des str atgies de Chang et Huang
Pour situer Cevital et ENASucre dans la matrice ci-dessous, nous avons utilis la
Coordinate Value interne (axe des abscisses) et la Coordinate Value externe (axe des
ordonnes), calcules pour chacune des deux entreprises.
176
Figur e 45 : Les deux entreprises dans la matrice des stratgies de Chang et Huang (2006)
Oppor tunits
(Quadr ant I I )
Str atgies cor r espondantes au quadr ant
- entre sur le march
- dveloppement du march
- dveloppement de produits
- intgration horizontale
- cession
- liquidation
Cevital
(-0,0046, 0,0007) 0,001
Faiblesses For ces
- 0,001
(0,0053, -0,0007)
ENASucre
(Quadr ant I V)
Str atgies cor r espondantes au quadr ant
- Diversification concentrique
- diversification horizontale
- diversification conglomrale
- joint venture
M enaces
On peut constater, daprs la figure 45, que les deux entreprises Cevital et ENASucre se
positionnent dans deux quadrants diffrents.
Lentreprise Cevital bnficie de certaines opportunits sur le march, toutefois elle prsente
une importante faiblesse : sa dpendance des importations en matire dapprovisionnement en
sucre roux. Cette situation a fait quelle soit positionne dans le quadrant II qui correspond
six types de stratgies : entre sur le march (Cevital est dj prsente sur la march sucrier),
le dveloppement du march, dveloppement de produits, lintgration horizontale, la cession,
et la liquidation.
La premire stratgie porte sur une augmentation de la part de march par davantage
dinvestissements. Elle est dj adopte par lentreprise Cevital avec la mise en place dun
projet dagrandissement de ses capacits de production de 3000 tonnes par jour. La deuxime
stratgie est celle de dveloppement de produits (largissement de la gamme de produits de
lentreprise). Le sucre est un produit de premire ncessit qui ne peut faire lobjet
177
dinnovations importantes ce qui limite les possibilits dlargissement de la gamme de

produits offerte aux clients. Nous soulignons toutefois que Cevital dveloppe plusieurs autres
produits alimentaires notamment les huiles alimentaires. Cette diversification rend lentreprise
moins vulnrable une conjoncture dfavorable sur un march ou produit. La troisime
stratgie que peut adopter lentreprise Cevital est celle de lintgration horizontale.
Cependant, labsence de concurrents dans ce secteur et la faible comptitivit de lENASucre
(particulirement ses dettes cumules et la vtust de ses capacits de production) rendent
cette stratgie peu intressante. Dautre part, lordonnance 03/3 du 19 juillet 2003 relative la
concurrence (interdit labus de position dominante) constitue une autre contrainte qui
empcherait le rachat de lENASucre par Cevital.
Si les trois stratgies prsentes chouent, lentreprise Cevital doit procder, selon la matrice
de Chang et Huang, une cession ou liquidation de son activit. Ce choix semble peu
rationnel vu la position favorable de cette entreprise sur le march sucrier algrien. La
domination de loffre peut lui permettre dagir sur le prix en cas de crise
dapprovisionnement. Par ailleurs, nous retenons partir de nos entretiens dans cette
entreprise une volont de croissance sur le march sucrier grce des investissements
importants, et une possibilit dintgration vers lamont. En effet, le groupe envisage de
raliser des exprimentations dans la production de betterave au sud de lAlgrie. Le recours
une telle stratgie permettrait Cevital de rompre sa dpendance vis--vis du march
mondial, ce qui rduirait considrablement le risque li cette activit. Nous pouvons
toutefois nous interroger sur la viabilit de cette stratgie dans le contexte algrien. Au regard
de la faible pluviomtrie dans ce pays et les besoins importants en eau de la betterave, cette
stratgie semble peu vidente. Mais en mme temps, le succs de la culture betteravire dans
les annes soixante-dix peut nous amener penser que cette ventualit reste possible.
Lchec de cette culture est d certaines contraintes que nous avons numres
prcdemment (absence de politique de gestion de leau, absence de politique
daccompagnement des agriculteurs particulirement lors du dmarrage de cette culture, etc.).
Dans le cas de Cevital, ses nombreuses forces peuvent lui permettre de surmonter ces
contraintes. Grosso modo mme si cette possibilit reste peu probable, elle tmoigne
nanmoins de la prise de conscience des dirigeants de cette entreprise du risque que prsente
cette dpendance totale en matire dapprovisionnement en sucre roux ce qui explique
dailleurs son poids important dans la dcision stratgique.
178
Concernant le cas de lENASucre, les analyses de donnes nous ont permis de la situer dans le
quadrant 4. Ce positionnement indique que cette entreprise doit se diversifier ou raliser des
joint-ventures pour pouvoir faire face aux importantes menaces prsentes dans son
environnement. La stratgie de diversification peut constituer selon Meier (2005) une source
de survie lorsque le mtier de base de lentreprise est en dclin ou en crise. Toutefois, sa mise
en place implique des besoins levs en capitaux et des sources de financement importantes.
LENASucre ne peut disposer de ses ressources, sa non-solvabilit a cr une mfiance
importante chez les banques algriennes. Dans ces conditions, la mise en place dune telle
stratgie semble trs difficile. Concernant la joint-venture, il sagit pour lENASucre de
sallier avec une autre organisation, de faon plus au moins formalise, en vue de raliser des
objectifs ou projets en commun sur le plan industriel ou commercial. Comme nous lavons
soulign dans le chapitre IV, depuis le dbut des annes 2000 lENASucre fonctionne en
grande partie grce des contrats de processing (de prestation selon les dirigeants de
lENASucre) consistant travailler pour le compte dun tiers : de 2001 2005 pour le compte
du groupe Blanky et depuis 2005 au profit de Cevital. Ce tiers se charge dapprovisionner
lENASucre et de vendre sa production.
Nous soulignons par ailleurs que le positionnement de lENASucre dans le quadrant 4 laisse
surgir des interrogations. En effet, cette entreprise est confronte dimportantes menaces,
mais contrairement ce que reflte son positionnement dans la matrice (situation dune
entreprise ayant plusieurs forces) elle ne dispose rellement que dun faible nombre de forces.
Ce rsultat peut tre expliqu par le choix des variables. En effet, si on se rfre ltude de
Chang et Huang (2001), on peut constater que les variables utilises ont t les mmes pour
toutes les entreprises. Or dans notre tude, lanalyse SWOT associe la mthode Delphi a
rvl que les deux entreprises ne disposent pas des mmes portefeuilles de ressources et
comptences. partir de l, la perception des variables externes est diffrente dune
entreprise une autre. Nous tions donc dans limpossibilit de retenir les mmes variables
dans les tapes suivantes notamment dans le calcul de la benchmarking value . Dautre
part, le faible nombre dentreprises pouvait affecter les rsultats obtenus lors de cette dernire
tape de notre travail.
179
Conclusion du chapitr e V
La filire sucre algrienne se limite aujourdhui deux entreprises de raffinage compltement

dconnectes de lagriculture locale. Elles font face depuis quelques annes des
changements importants au niveau de leur environnement : conomique, institutionnel, etc.
Deux questions se sont alors poses : comment les dirigeants de ces entreprises peroivent-ils
ces changements : comme des opportunits dont leur entreprise peut en bnficier ou au
contraire comme des menaces auxquelles il faudrait faire face ? Leurs capacits stratgiques
sont-elles en mesure de leur permettre de rpondre efficacement ces nouveaux dfis ? Pour
rpondre ces interrogations, un travail denqutes mobilisant plusieurs mthodes a t
ralis auprs des dirigeants de ces deux entreprises mais galement auprs de chercheurs et
responsable au Ministre de lAgriculture. La mthode Delphi nous a permis de dterminer,
tout en minimisant le risque de subjectivit, les variables qui font la force et la faiblesse de
chacune des deux entreprises enqutes. Elle nous a galement permis de dterminer la nature
des diffrents changements intervenus dans lenvironnement global de ces entreprises
(opportunits ou menaces). Par la suite, une dmarche de quantification (mthode AHP) tait
adopte pour discriminer entre ces variables dans chacun des quatre groupes SWOT en
fonction de leur importance dans la dcision stratgique. Nous prcisons que limportance de
ces variables dans la stratgie est dicte par leur impact sur la performance de lentreprise.
Dans cette deuxime tape de notre travail, vu la centralisation de la dcision stratgique,
nous tions dans lobligation de nous contenter des rponses du responsable de la stratgie de
chacune des deux entreprises.
Plusieurs enseignements peuvent tre tirs de nos enqutes. Tout dabord, nous avons constat
la diffrence considrable de comptitivit entre les deux entreprises tudies. En effet,
lanalyse interne a montr quelles disposent de portefeuilles de ressources et comptences
trs diffrents. Dun ct, une entreprise publique (ENASucre) en grande difficult et
confronte un nombre lev de faiblesses, la crise financire aigu constitue la faiblesse la
plus contraignante. De lautre, une entreprise prive (Cevital) en plein essor qui investit dans
plusieurs secteurs dont le sucre. Sa forte capacit financire lui permet de raliser des
investissements importants et occuper une place dominante dans ces secteurs stratgiques.
Nos rsultats montrent galement que la situation du portefeuille de ressources et
comptences (nombre de forces, nombre de faiblesses) influence la perception des dirigeants
des deux entreprises des changements intervenus dans lenvironnement. Ainsi, si le systme
180
FIFO utilis dans le cadre de cet accord est fortement dfavorable pour lENASucre, il lest
moins pour Cevital grce sa capacit financire. Par ailleurs, il faut noter que quelle que soit
la nature du portefeuille de ressources et comptences de lentreprise et donc son degr de
comptitivit, les variables institutionnelles restent importantes dans le cas des deux
entreprises enqutes. Les variables lies aux protections aux frontires sont les plus
dterminantes.
Les rsultats synthtiss ci-dessus nous ont permis de :
- Valider notre premire hypothse (H1) qui suggre que : Les mesures de rgulation
et de protection crent une dpendance dans les entreprises, par consquent elles
influencent leur comportement stratgique.
- Valider partiellement notre deuxime hypothse (H2) selon laquelle : La
formulation de la stratgie se fait essentiellement sur la base des ressources et des
comptences distinctives de l organisation.
- Valider notre troisime hypothse (H3) qui postule que : La dotation de
l entreprise en ressources et comptences dtermine le niveau d intrt accord
l environnement externe dans l laboration de la stratgie de l entreprise. Elle
influence indirectement la stratgie.
Nous pouvons rsumer les rsultats qui nous ont permis de tester les hypothses de notre
recherche dans le tableau 42.
181
Tableau 42 : Validit des hypothses

Hypothses I ntituls Rsultats AHP Valide/r ej ete
Les mesures de rgulation et de Les variables institutionnelles expliquent
protection crent une dpendance 40,5 % de la dcision stratgique dans le
H1 dans les entreprises, par consquent cas de Cevital et 48,5% dans le cas de
elles influencent leur comportement lENASucre Valide
stratgique
Les variables internes expliquent
seulement 33,4% de la dcision
La formulation de la stratgie se fait stratgique dans le cas de Cevital (contre
essentiellement sur la base des 66,6% pour les variables externes) et Valide
H2 ressources et des comptences 47,8% dans le cas de lENASucre (contre par tiellement
distinctives de l organisation. 52,2% pour les variables externes)
La dotation de l entreprise en Lintrt accord lenvironnement dans

ressources et comptences dtermine le cas de lENASucre est beaucoup moins
le niveau d intrt accord important que dans le cas de Cevital. La
l environnement externe dans diffrence entre limportance des variables
H3 Valide
l laboration de la stratgie de internes et celle des variables externes est
l entreprise. Elle influence de 33,2% dans le cas de Cevital, elle est
indirectement la stratgie seulement de 4,4% dans le cas de
lENASucre
Enfin, dans lobjectif de dterminer quel type de stratgie conviendrait chacune des
entreprises en fonction de leurs forces, faiblesses et des changements intervenus dans leur
environnement, nous avons tent de les situer dans une matrice de stratgies propose par
Chang et Huang (2006). Les rsultats obtenus nous semblent discutables. Ainsi, dans le cas de
lentreprise ENASucre, son positionnement dans le quadrant 4 ne reflte pas sa situation
relle aujourdhui. Contrairement ce qui ressort de cette matrice, lENASucre ne dispose
que dun faible nombre de forces.
Le positionnement de Cevital dans le quadrant 2 implique quant lui six types de stratgies
(entre sur le march, dveloppement du march, dveloppement de produits, intgration
horizontale, cession, liquidation) celle prconisant la cession ou la liquidation de lentreprise
nous semble peu rationnelle en raison de sa forte comptitivit.
182
Chapitre VI : Discussion des rsultats
Chapitr e VI : Discussion des r sultats
I ntr oduction
Les deux tudes de cas ralises dans cette thse ont concern deux entreprises sucrires qui
se trouvent dans des situations de dveloppement diamtralement opposes. Cela na pas t
sans consquences sur les rsultats obtenus. Ainsi, les deux analyses internes ont donn lieu
deux composantes de variables fortement htrognes. Cette diffrence a rvl un cart
important de comptitivit qui se rpercute directement sur les ambitions dans les deux
entreprises : une ambition de croissance et dexportation pour Cevital (posture stratgique de
prospectrice) et de maintien sur le march dans le cas de lENASucre (posture stratgique de
dfenderesse). Nous pouvons toutefois nous interroger sur la possibilit de concrtisation de
ces ambitions, vu les changements observs dans lenvironnement national et international de
ces deux entreprises. Dans le cas de lENASucre, la faible comptitivit et la crise financire
auxquelles elle fait face ne lui permettraient probablement pas de rsister la forte croissance
de lentreprise prive Cevital. Cette dernire, malgr les nombreux atouts dont elle dispose,
reste confronte une importante faiblesse : sa totale dpendance des importations en matire
dapprovisionnement en sucre roux.
Lobjectif de ce sixime chapitre est de discuter les rsultats de notre recherche. Nous
examinerons dans une premire section limportance des variables internes et des variables
externes dans la dcision stratgique au niveau des deux entreprises tudies. Nous situerons
par la suite le rle de la dimension institutionnelle dans cette dcision. Nous expliquerons
dans une troisime section le manque de comptitivit de lENASucre et vrifierons la
viabilit de la stratgie internationale de Cevital. Nous nous intresserons dans une dernire
section aux perspectives concernant les deux entreprises enqutes.
183
VI .1. Analyse inter ne versus analyse exter ne
Comment expliquer le comportement stratgique et la performance dune entreprise ? Serait-il

suffisant de se contenter dune explication par les ressources et comptences de lentreprise,
ou par les facteurs de son environnement externe, ou faut-il associer les deux ? Les travaux
contrastant les explications avances par la perspective industrielle et celles dfendues par la
perspective de la ressource sur lorigine de la performance des entreprises ont aliment ces
dernires annes un dbat important dans le domaine du management stratgique. Comme
nous lavons soulign dans la premire partie de la thse, si pour certains auteurs ces deux
perspectives se concurrencent, dautres en revanche pensent quelles sont complmentaires.
Nous avons choisi dans notre recherche dassocier ces deux approches dans le cadre dune
analyse SWOT. Dans sa partie interne, la mthode SWOT sintresse comme la RBV au
diagnostic interne de lentreprise. Lanalyse des forces concurrentielles de lindustrie
sapparente pour sa part la partie opportunits-menaces de cette mthode. Pour
Mintzberg (1999) la formule SWOT se porte toujours bien dans la gestion stratgique ;
c est seulement que les SW (forces et faiblesses) ont pris le dessus sur OT (opportunits et
menaces) . Mais comment expliquer ce revirement de lanalyse stratgique de la
performance des firmes dune vision externe vers une vision interne ? Pour certains auteurs
(Marchesnay, 2002 ; Ingham, 1997) la nature du march qui est devenue plus complexe, a
donn la priorit la qualit et la diffrentiation. Dans cette novelle ralit stratgique, la
mobilisation de ressources et/ou comptences rares peut constituer un lment dterminant
dans la construction dun avantage concurrentiel durable.
Si lapproche par les ressources et comptence semble dominer aujourdhui la recherche dans
les pays dvelopps, cela peut-il tre le cas des pays en transition ? Nos rsultats convergent
vers une explication par le march, ils sont donc en contradiction avec le nouveau paradigme
du management stratgique. Cela peut tre expliqu par la spcificit du secteur dans lequel
interviennent les entreprises enqutes.
Le premier rsultat obtenu des enqutes ralises auprs de deux entreprises sucrires
algriennes porte sur la diffrence en termes de dotation en ressources et comptences. Ce
rsultat va dans le sens de lune des principales prmisses de lapproche base sur les
ressources savoir la supposition dune htrognit significative des firmes.
Lhtrognit dans les portefeuilles de ressources et comptences semble avoir un effet sur
184
la perception des changements intervenus dans lenvironnement externe par les dirigeants des
deux entreprises.
Linventaire des forces et faiblesses ralis dans le cas de chacune des deux entreprises a
donn lieu deux bilans compltement diffrents : un bilan positif (nombre lev de forces) et
un deuxime ngatif (nombre lev de faiblesses). Cela semble avoir eu des rpercussions sur
les aspirations des dirigeants et la perception des changements intervenus dans
lenvironnement. Ces rpercussions ont t vrifies premirement dans la phase qualitative
(exemple : les experts interrogs ont considr que la constitution dune zone de libre-change
euro-mditerranenne constitue une opportunit seulement pour Cevital), puis dans la phase
de quantification (le systme FIFO a t peru comme une menace dans les deux cas mais son
impact sest avr plus important dans le cas de lENASucre en raison de sa faiblesse
financire). Pour Meier (2005), fondamentalement une entreprise va dfinir des objectifs et un
programme en fonction de la vision de ses dirigeants (aspirations, valeurs, croyances) et de la
perception quils peuvent avoir de lenvironnement dans lequel lentreprise volue
(environnement stable/instable, sr/risqu, cernable/complexe). Meier considre alors que
la finalit correspond aux fondements, aux intentions qui animent les choix et dcisions des
dirigeants.
Notre rsultat conforte les positions des auteurs qui dfendent la complmentarit de
lapproche structurelle et de lapproche par les ressources (Spanos et Lioukas, 2001 ; Priem et
Butler, 2001 ; Ireland et al, 1987). Toutefois, en dpit de la complmentarit observe entre
ces deux perspectives (perspective structurelle et perspective par les ressources) pour
expliquer le comportement des deux entreprises tudies une approche sest avre plus
importante que lautre. Les rsultats obtenus confortent cette ide, ils montrent que les
variables environnementales sont les plus importantes dans la dcision stratgique dans les
deux cas tudis. Ceci peut tre expliqu par les particularits que prsente le secteur tudi :
linstabilit du prix du sucre sur le march mondial, la gnralisation des politiques de
protection, la concentration de loffre entre un nombre trs rduit de producteurs. Dans ces
conditions, un changement au niveau du macro-environnement des entreprises impliquerait
une raction plus importante, particulirement lorsquil sagit de changements de nature
institutionnelle.
185
Les rsultats obtenus dans le cas des deux entreprises sont synthtiss (voir figures 46 et 47)
et discuts.
Figur e 46 : Rpartition des poids des variables internes et externes selon leur importance dans
la dcision stratgique (cas de Cevital)
Environnement
Opportunits
40,5% institutionnel 33,3%
Environnement
66,6%
de lentreprise Menaces
33,3%
Importance dans la 26,1% Autres
stratgie mesure par
limpact sur la
performance
Ressources et 16,7% Forces
33,4% comptences de
lentreprise
16,7% Faiblesses
Le premier constat qui ressort de la figure 46 est la prdominance de lanalyse externe par
rapport lanalyse interne dans le cas de Cevital. Ce rsultat peut tre attribu en grande
partie limportance des variables institutionnelles. Les protections par rapport la
concurrence internationale, et les changements intervenus au niveau national (accord
dassociation avec lUE) et rgional (rforme de la politique sucrire europenne) constituent
des enjeux stratgiques majeurs pour Cevital. Lentreprise a pu se constituer une capacit
stratgique importante grce aux gros investissements raliss et lenvironnement
concurrentiel trs favorable. Cela peut expliquer la faible importance accorde aux variables
internes. Paradoxalement, la variable SWOT la plus importante dans le classement global est
interne lentreprise, il sagit de la dpendance du groupe en matire dapprovisionnement en
sucre roux (cot des intrants hors nergie). Aujourdhui, la promotion des biocarburants
saccompagne par laffectation dune plus grande quantit de sucre roux cette production,
mme si certains experts interrogs ont soulign que dautres commodits plus comptitives
peuvent tre utilises (mas, soja). Ce nouveau dbouch offre des alternatives aux
producteurs de cette matire premire, ce qui renforce leur pouvoir de ngociation. Le poids
important accord la variable cot des intrants reflte notre sens une crainte de Cevital
vis--vis des effets ngatifs dun fort pouvoir de ngociation des fournisseurs sur la rentabilit
de son activit sucrire. Ceci confirme le postulat de Porter qui suppose que les fournisseurs
peuvent rduire la profitabilit de leurs clients sils exercent un pouvoir de ngociation par
une augmentation du prix de leurs produits ou par une baisse de la qualit.
186
Enfin, le faible poids obtenu par la variable Image de lentreprise dans le cas de Cevital
peut susciter des interrogations. Ce rsultat nous surprend dans la mesure o limage de
lentreprise est dterminante auprs des consommateurs. Selon Keller (1993), limage et la
notorit sont les deux principales composantes de la connaissance dune entreprise. Il faut
souligner que la marque Cevital est trs rpondue sur le march sucrier algrien, par
consquent sa consommation est devenue une routine quotidienne pour le consommateur
local. Dans ces conditions, linvestissement en communication nest pas essentiel. Cela
explique le faible poids obtenu par cette variable. Nanmoins, il faut prciser que Cevital
accorde une attention particulire lvaluation globale de sa marque. En effet, tout en
mettant en avant la qualit de ses produits (moyennant de gros investissements en publicit),
ce groupe veut surtout se forger limage dune entreprise citoyenne travers la fois la baisse
des prix de ses produits dans les priodes de crises (spculation) et la mise en avant de son
rle de crateur demplois.
A linverse de Cevital, lENASucre se trouve dans une situation difficile (figure 47).
Figur e 47 : Rpartition des poids des variables internes et externes selon leur importance dans
la dcision stratgique (cas de lENASucre)
Environnement
Opportunits
48% institutionnel 41,5%
52,2% Environnement
de lentreprise Menaces
Importance dans la 10,7%
4,2% Autres
stratgie mesure par
limpact sur la
performance
Ressources et 18,5% Forces
47,8% comptences de
lentreprise
29,3% Faiblesses
LENASucre est confronte plusieurs faiblesses que ses dirigeants doivent liminer. Si le
maintien de lentreprise passe par lamlioration de sa capacit stratgique, lenvironnement
externe (ex : faible nombre de producteurs) reste un facteur dterminant. Il faut en revanche
souligner que, comme dans le cas de Cevital mais une proportion plus importante, une
grande partie du poids des variables de lenvironnement externe renvoie aux variables
institutionnelles.
187
VI .2. I nfluence de l envir onnement institutionnel sur la dcision str atgique
Les mesures protectionnistes adoptes par les tats concernent souvent les industries
stratgiques, naissantes ou en difficults. Selon Koenig (1996), la notion d industrie
stratgique varie selon les pays, les poques et les orientations politiques. Suivant les cas,
lindustrie lourde, les activits lies la dfense nationale, etc., font partie de cette catgorie.
Les industries lourdes sont considres comme telles dans plusieurs pays, notamment ceux en
phase de transition. Dans ces pays, les entreprises intervenant dans les industries lourdes sont
le plus souvent insres dans des environnements dominante institutionnelle (Bourcieu,
2005). La phase de transition dpasse donc le seul contexte concurrentiel et touche dautres
lments de lenvironnement global notamment les institutions.
Les changements institutionnels peuvent gnrer la fois des opportunits et des menaces
pour les acteurs conomiques. Leurs consquences sont plus lourdes dans des secteurs
habituellement protgs comme celui du sucre. Cela explique donc limportance accorde par
les responsables de la stratgie des deux entreprises aux variables institutionnelles (voir figure
48).
Figur e 48 : Limportance des variables institutionnelles dans la dcision stratgique
Cas de l'entr epr ise ENASucr e Cas de l'entreprise Cevital

Variables Variables
Forces: institutionn- institutionne-
0,185 elles: 0,480 Forces; 0,167 lles; 0,405
Faiblesses;
0,167
Autres
Faiblesses: Autres variables
0,293 variables
externes:
externes:
0,261
0,042
Certains conomistes pensent que le protectionnisme constitue un lment dterminant dans

le dveloppement de centaines industries, dautres en revanche font remarquer que les
industries occidentales les plus protges dans la priode daprs gure souffraient au dbut
des annes quatre-vingt dun manque de comptitivit (Koenig, 1996). Cela nous rappelle les
rsultats de ltude de Miles et Covin (2000) qui montrent quun environnement stable
188
favorise gnralement une stratgie conservatrice qui nencourage pas linitiative et pousse
lentreprise se contenter dune position scurisante sur son march. Les entreprises
publiques, notamment lENASucre, ont bnfici de plusieurs facilits financires
(subventions et prts bancaires) ainsi que de mesures de protection qui les ont protges de la
concurrence nationale (linvestissement priv na t libralis qu la fin des annes quatre-
vingt) et internationale. Ces nombreux avantages ont favoris au sein de ces entreprises une
stratgie conservatrice. Aujourdhui, pour garantir le maintien de lENASucre, ladoption
dune stratgie entrepreneuriale est devenu une ncessit. Les difficults financires
rencontres par cette entreprise risquent toutefois de compromettre sa mise en place.
En dfinitive, le rsultat obtenu partir des deux cas tudis conforte laffirmation de
Chabaud et al. (2005) postulant que les organisations et leurs caractristiques ne peuvent se
comprendre indpendamment du cadre institutionnel dans lequel elles sont insres .
VI .3. Secteur pr iv et secteur public en Algr ie : le contr aste
Depuis louverture de lconomie algrienne aux investissements privs, on assiste la

coexistence dentreprise publiques et dentreprises prives dans diffrents secteurs, dont celui
du sucre. Cette coexistence affiche toutefois un cart important en termes de performance, de
production, dinnovation et de valeur ajoute en faveur des entreprises prives (voir tableau
43).
Tableau 43 : volution des principaux indicateurs dans l industrie agroalimentaire en Algrie

I ndicateur s I AA 1995 2005
Public Pr iv Public Pr iv
Production brute (%) 64 36 22 78
Valeur ajoute (%) 59 41 19 81
Productivit du travail (VA/MS) 2,2 8 1,9 10,8
Marge (%) (Rsultat/CA) 5 20 4,5 23
Source : Benamar, 2008
Les entreprises ENASucre et Cevital constituent de bons exemples du contraste observ dans
le tableau entre le secteur public et le secteur priv dans le secteur agroalimentaire en Algrie.
Nous nous attacherons dans cette troisime section expliquer, dans un premier temps, la
faiblesse de comptitivit de lENASucre. Ensuite, nous verrons si le niveau de comptitivit
atteint par Cevital est en mesure de lui permettre de simposer sur le march international et
plus particulirement dans la rgion mditerranenne.
189
VI .3.1. L entr epr ise publique ENASucr e
Afin de cerner les principales particularits de lentreprise publique, nous reprenons ici la
dfinition de Charreaux (1997). Lentreprise publique est un hybride organisationnel entre
la bureaucratie publique qui se caractrise par un objet non lucratif, dont le financement
repose sur l impt et dont le contrle relve exclusivement des pouvoirs publics et prend la
forme de procdures administratives ou politiques .
Il ressort de cette dfinition la dpendance de lentreprise publique en matire de financement

et de contrle de laction de ltat. En Algrie les entreprises tatiques du secteur
agroalimentaire ont bnfici pendant plusieurs annes dallocations destines financer leurs
investissements et leurs charges dexploitation courantes. Elles ne sont pas assujetties au
calcul conomique, ce qui leur permet dchapper la rationalit conomique et financire
fonde sur une exigence de rentabilit. Ce mode de fonctionnement a rendu ces entreprises
incapables dassurer par leurs propres ressources lamortissement de leur capital ou la
couverture de leurs dpenses dexploitation, ce qui engendre une dvalorisation continuelle du
capital mis leur disposition. Ceci peut-il tre lorigine de la sous-performance des
entreprises publiques ? Plusieurs conomistes saccordent dire oui, et trouvent que la
dfaillance des systmes dincitation et de contrle est en grande partie responsable. Ainsi,
Charreaux (1997) a soulev dans une tude quil a mene auprs des entreprises publiques
franaises leur inefficacit. Un rsultat quil a attribu lexistence de plusieurs dfaillances :
labsence dune discipline suffisante des marchs financiers et des marchs de dirigeants, les
dcisions de ltat (actionnaire majoritaire) sont dictes plutt par des considrations
politiques, souvent en contradiction avec lintrt direct de lentreprise, etc.
Pour sa part, Peng (1996) estime que la rentabilit na jamais constitu un souci dans les
entreprises publiques en raison de leurs faibles contraintes budgtaires. Leffacement des
dettes cumules et les fonds assurs par les autorits centrales expliquent labsence
dincitations pour amliorer les ressources financires de ces entreprises.
Dans le cas des entreprises publiques algriennes, Ayadi (2003) a montr quelles soufrent
dune triple sous-performance : financire, conomique et sociale. Cette situation peut tre
explique par linefficience des mcanismes de contrle qui rsulte de labsence des attributs
lis aux droits de proprit prive. Ces derniers fournissent gnralement les incitations et
190
motivations ncessaires pour prendre en charge dune faon efficace le patrimoine des
entreprises publiques. Dautre part, les faibles salaires nincitent pas les ouvriers et les cadres
du secteur public fournir davantage defforts pour amliorer la performance de leur
entreprise. Ces salaires favorisent le dveloppement de comportements opportunistes : abus
dans lacquisition de voitures de fonction, dparts en mission pris en charge intgralement par
lentreprise, etc. (Ayadi, 2003).
Ce constat de sous performance de lentreprise publique algrienne rejoint les conclusions de

Bouzidi (1999) qui soulignent que le secteur public en Algrie na jamais t performant
productivement ni financirement. La nature de la proprit qui dominait et le mode de
fonctionnement sont lorigine de la crise de performance de ce secteur. La nature publique
de la proprit sur la plus grande part des moyens de production, le triple statut de l tat qui,
dans l conomie, est la fois propritaire, gestionnaire et puissance publique, ont empch
l entreprise publique de fonctionner comme une firme, c'est--dire comme une vritable
entreprise conomique avec ses contraintes d efficacit. L tat rappelant constamment son
statut de propritaire empchait l mergence d une culture d entreprise et notamment
l entrepreneurship (Bouzidi, 1999). Lauteur dfinit lentreprise publique comme un
appendice du ministre dans lequel le gestionnaire devait tre plutt politiquement fidle que
techniquement efficace ; la productivit et la rentabilit financire taient des critres
secondaires, lessentiel tait datteindre les objectifs du plan.
Concernant lENASucre, elle est ne dans un systme trs protectionniste tourn

exclusivement sur un march intrieur garanti et en pleine expansion grce aux dpenses
publiques. Elle na jamais fonctionn sous contraintes defficacit et elle a t pendant
plusieurs annes en situation de quasi-monopole, ce qui a dcourag toute politique de
dveloppement. Malgr la forte croissance de la demande sur le march local, les capacits de
raffinage de cette entreprise sont restes les mmes (297 000 tonnes de sucre roux pour une
production de 267 000 tonnes de sucre blanc par an). Aujourdhui, le dsengagement de ltat
et louverture progressive du pays lconomie de march ont mis cette entreprise dans une
situation trs difficile. Elle perd chaque jour ses parts du march intrieur au profit de
lentreprise Cevital. Face ce constat, on peut se demander comment les entreprises
publiques en Algrie, limage de lENASucre, pourraient se maintenir en labsence de
lintervention tatique ? En se rfrant Ansoff (1980), nous pouvons penser quelles
devraient identifier de nouvelles capacits afin de sadapter aux nouveaux challenges de leur
191
environnement externe. Mais comment crer ces nouvelles capacits en labsence de

ressources financires suffisantes ? Plusieurs conomistes estiment que lamlioration de la
performance des entreprises publiques passe par la privatisation. La privatisation des
entreprises publiques pourrait faciliter leur adaptation aux mcanismes de lconomie de
march en apportant des changements tant organisationnels, managriaux que stratgiques
(voir figure 49).
Figur e 49 : Aspects de la transformation des entreprises publiques dans une phase de

privatisation
Entr epr ise socialiste Entr epr ise pr ive concur r entielle
Faible productivit Forte productivit provenant de
Inputs et volumes de production Ajustement dfensif, lenvironnement concurrentiel
dtermins par le plan diminution de taille Ajustement des volumes de production
et des inputs la demande et aux cots
Marchandage dans le plan Management stratgique
Produits en fin de cycle de vie Restructuration Produit en dbut de cycle de vie
Transactions financires passives stratgique Management financier et comptable
Ralisation du plan Marketing
Intgration verticale et horizontale Nouvelles frontires de lentreprise
Processus de dcision centralis Dlgation des responsabilits
Culture du plan, perfection Changements Culture concurrentielle, reposant sur
technique des objectifs quantifis organisationnels lanalyse cots-avantages,
lamlioration continue de la valeur de
la production
Source : Meyer, 1998
Charreaux (1997) a montr dans une tude conduite auprs de 61 entreprises publiques
(appartenant 16 tats et relevant de 32 secteurs dactivit) que leur privatisation a t
accompagne par une amlioration de performances. Ce rsultat est-il transposable au cas des
entreprises publiques algriennes ? Il est vrai aujourdhui que lindpendance financire des
entreprises publiques et la suppression des soutiens budgtaires rptitifs sont ncessaires.
Cela va non seulement allger le fardeau de la dette publique qui pse sur ltat algrien mais
galement inciter ces entreprises dvelopper une stratgie pour sadapter une conomie de
march. Il faut admettre que dans le cas de certaines entreprises publiques algriennes, la
russite dun tel changement est peu vidente. Les dettes cumules par ces entreprises et les
quipements vtustes dont elles disposent peuvent dcourager tout prtendant. Dans ces
conditions, on peut sinterroger sur les raisons qui poussent les autorits publiques maintenir
ces entreprises. La rponse la plus plausible est que ce choix rpond des objectifs purement
sociaux (emploi) et politiques.
192
VI .3.2. Viabilit de la str atgie d inter nationalisation de Cevital
Limportance des dpenses alimentaires des mnages algriens (45% du total des dpenses)
offre des perspectives prometteuses de croissance pour lindustrie agroalimentaire. Cela
explique la multiplication des investissements observe ces dernires annes dans ce secteur.
Entre 2001 et 2004, lagence de linvestissement (ANDI) aurait enregistr 17000 projets dont
5870 dans le secteur agroalimentaire (Benard et Lemoine, 2006). Cette tendance se poursuit
aujourdhui avec linstallation de nouvelles entreprises prives notamment trangres, cest
lexemple de lentreprise saoudienne Savola. Aprs avoir chou sinstaller dans le secteur
sucrier marocain, cette entreprise a annonc un projet de construction lOuest de lAlgrie
dune raffinerie de sucre dune capacit denviron un million de tonnes, un investissement
estim 140 millions deuros (Hamadi, 2008). Savola viendra donc concurrencer les
entreprises Cevital et ENASucre dans le secteur sucre.
Lentreprise Cevital est aujourdhui lacteur dominant dans le secteur sucrier algrien avec
plus de 50% de part de march. Elle a entam en 2007 un projet dagrandissement de ses
capacits de raffinage afin de les porter 4600 tonnes par jour. Ce choix a t motiv par la
forte valeur ajoute procure par cette activit, elle a t estime 120 millions de dollars en
2006 (El Watan, 2006). Avec ses nouvelles capacits de production, lentreprise Cevital
espre augmenter ses exportations (elle exporte dj vers la Tunisie, la Libye et la Syrie)
900 000 tonnes de sucre par an partir de 2008 (Point Economique, 2006). Parmi les
nouveaux marchs cibls le march de lUE. La rforme du rgime sucrier fera passer cette
rgion (UE) du statut de grand exportateur celui dimportateur. Cela offre donc une bonne
opportunit pour lentreprise Cevital, mais sera-t-elle la seule entreprise intresse par ce
march ? Si non, pourra-t-elle rsister aux ventuels concurrents ?
Lentreprise Cevital dispose aujourdhui de plusieurs atouts (une main duvre et une nergie
peu coteuses, une capacit de raffinage importante, un emplacement gographique
stratgique (une variable importante omise dans notre questionnaire mais qui a t nanmoins
discute lors des entretiens AHP)) qui pourraient lui permettre de faire face la concurrence
de nouveaux entrants sur le march algrien tel que le groupe Savola. En revanche, sa
dpendance vis--vis du march mondial en matire dapprovisionnement en sucre roux
risque de la handicaper sur le plan international particulirement en prsence dautres
entreprises plus performantes et surtout non dpendantes dun approvisionnement extrieur.
193
Nous nous proposons de prsenter dans ce qui suit la situation des industries sucrires
susceptibles de concurrencer Cevital dans le Bassin mditerranen (Tunisie, Maroc, Turquie,
pays ACP).
L industrie sucrire marocaine
Contrairement lAlgrie, le Maroc a pu maintenir une production sucrire locale grce

ladoption dun Plan Sucrier en 1963. Cette production, partage entre la canne (22 %) et la
betterave (77%) (deux plantes sucrires cultives sur une superficie denviron 80 000
hectares), couvre aujourdhui la moiti de la demande locale estime 32 kg/habitant/an, soit
12 kg de plus que la moyenne mondiale (Mission Economique de Casablanca, 2006). La
capacit totale de traitement de ces deux plantes est estime 5,03 millions de tonnes dont
3,89 pour la betterave et 1,14 million de tonnes pour la canne (Ambassade de France, Mission
Economique de Casablanca, 2006). Ces capacits sont nettement suprieures aux
approvisionnements ce qui rduit considrablement les rendements. Cette situation se
rpercute ngativement sur la comptitivit des sucreries en entrainant un alourdissement des
cots fixes et un gaspillage important de ressources.
Lindustrie sucrire au Maroc est fortement domine par lentreprise COSUMAR (filiale de
lONA). Cette dernire bnficie de plusieurs avantages qui crent selon Thoyer (1996) des
distorsions importantes. Ainsi, la situation de monopole dans lactivit de raffinage procure
cette entreprise un avantage important par rapport aux entreprises qui transforment le sucre
produit localement, considr de qualit mdiocre. titre dexemple, la raffinerie SUTA qui
utilise le sucre roux local pour produire le pain de sucre trouve dimportantes difficults pour
vendre son produit. Les consommateurs ont une prfrence pour celui produit par
COSUMAR. Dautres distorsions peuvent tre releves, elles ont souvent pour effet de
dcourager la productivit dans les entreprises (Thoyer, 1996). Cela sest traduit par un grand
manque de comptitivit qui a induit un important mouvement de restructuration dans
lindustrie sucrire marocaine. Ce mouvement a t ponctu par une srie de privatisation des
entreprises publiques, COSUMAR tait le principal bnficiaire en rachetant en 2005 les
sucreries Surac, Sunabel, Suta et Sucrafor.
194
Si lentreprise COSUMAR domine aujourdhui le march marocain et dispose de quelques

forces (son intgration lamont, forte capacit de production 17 000 tonnes/jour pour une
production annuelle de 1 330 000 tonnes), elle reste nanmoins confronte plusieurs
faiblesses qui rduisent sa comptitivit (Mission Economique de Casablanca, 2006) :
- En amont : faible qualit de la production, niveau dapprovisionnement insuffisant

(seulement 3500 tonnes par jour), dficit hydrique, vtust des quipements
dirrigation, non respect de temps de rcolte (ces retards induisent des pertes de
teneur en sucre de la betterave), baisse des rendements, cots de production trs
levs, cots des intrants levs.
- Au niveau de la transformation : obsolescence des anciennes usines publiques,
faible rentabilit et dficit dexploitation, installations anciennes ncessitant des
investissements importants, prix trs lev du sucre roux import en raison des
fortes taxations, faible activit de raffinage en raison des contraintes du secteur
(priorit la production locale).
La faible comptitivit des entreprises sucrires marocaines justifie donc la politique de

protection mise en place. En effet, les importations de sucre sont soumises depuis plusieurs
annes un rgime douanier (lquivalent tarifaire) dont les recettes profitent la caisse de
compensation15. Cette protection aux frontires garantit un prix minimum lagriculteur
marocain et protge lindustrie locale des importations de produits finis. Les protections
douanires slvent aujourdhui 35 % (droits de douanes et prlvements fiscaux
limportation) auxquelles sajoutent 123 % sur la diffrence entre le prix plafond de 3500 DH
par tonne et la valeur en douane. Dans ces conditions, les importations de sucre au Maroc
(environ 600 000 tonnes de sucre brut par an, principalement en provenance du Brsil)
reviennent un cot trs lev variant de 4600 4800 DH16 la tonne (Mission Economique de
Casablanca, 2006). Le cot de revient local est largement infrieur (2800 DH la tonne soit
359,47 $), il reste nanmoins faiblement comptitif par rapport au prix mondial variant de 200
300 $.
15
Elle a t cre par les Franais et a t garde aprs lindpendance. Cest par le biais de cette caisse que les
autorits marocaines intervenaient pour aider les secteurs en difficult. partir de 1983, suite lapplication du
plan dajustement structurel, elle passe du statut dinstrument de prquation au statut de caisse de subvention.
Elle se limitera par la suite subventionner certains produits stratgiques notamment le sucre.
16
Entre 590,56 et 616,23 $ la tonne soit environ trois fois le prix sur le march mondial.
195
Il ressort donc clairement le manque de comptitivit de lindustrie sucrire marocaine. Celle-

ci montre un retard important dans lactivit de raffinage en raison du choix suivi par les
politiques marocains savoir la promotion dune production locale grce une importante
protection aux frontires et de fortes subventions (2,2 milliards de DH en 2004 soit environ
280 429 840 de dollars).
Les gros investissements raliss par le groupe Cevital dans lactivit de raffinage et
lexpertise acquise (apprentissage progressif) dans ce domaine semblent lui offrir un avantage
par rapport aux entreprises marocaines.
L industrie sucrire tunisienne
Les besoins en sucre en Tunisie dpassent les 200 000 tonnes par an (CEPI, 2000) avec une
consommation moyenne par tte denviron 29 kg (Mission Economique de Casablanca,
2006). 90 % de cette demande est satisfaite grce aux importations, le reste tait assur
jusqu 2001 par une production betteravire locale denviron 26 000 tonnes par an (CEPI,
2000). Comme en Algrie, en raison des cots levs quelle engendrait, cette production a
t abandonne en 2001 (ANIMA, 2005)17, la Tunisie est devenue alors un importateur net.
Cet abandon a t accompagn par la fermeture du Complexe Sucrier de Tunisie (CTS),
laissant ainsi le monopole de la transformation lentreprise tatique : la Socit Tunisienne
de Sucre (STS). Il faut souligner que le gouvernement tunisien a dcid en 2007 de cder,
dans le cadre dune politique de privatisation, ses 64,37 % de participation dans le capital de
cette entreprise.
Par ailleurs, une nouvelle raffinerie (Tunisie Sucre : un capital estim 15 millions deuros) a
t cre en septembre 2007. Les initiateurs de ce projet esprent satisfaire la demande locale
en sucre et exporter. Cela risque de remettre en cause les exportations de sucre de Cevital vers
ce pays.
17
LANIMA est un rseau qui runit une quarantaine dagences gouvernementales et rseaux internationaux du
pourtour mditerranen. Son objectif est de contribuer une amlioration continue du climat des affaires et la
croissance de linvestissement dans la rgion Mditerranenne.
196
L industrie sucrire turque
Lindustrie sucrire occupe une place importante dans lconomie turque depuis 1950. Elle
assure de nombreux emplois directs et indirects dans plusieurs rgions (Mission Economique
dAnkara, 2007). Quatre sucreries (cres respectivement en 1926 (2 sucreries), 1933 et 1934)
ont assur la production de sucre jusquen 1953. partir de cette date, plusieurs autres ont t
cres afin de rpondre une demande de plus en plus grandissante. Ainsi, selon Alp (1989),
le nombre de sucreries est pass 15 en 1956 puis 23 en 1989 dont 18 appartenant la
Socit Anonyme des Sucreries de Turquie (entreprise tatique) (voir tableau 44).
Tableau 44 : Evolution des capacits de production de sucre en Turquie

Anne Nombre de Capacit de production (tonnes
sucreries de betteraves traites par jour
1926 2 1 000
1934 4 4 400
1956 15 25 000
1963 17 28 200
1982 20 64 600
1985 23 82 400
1987 23 88 600
Source : Alp, 1989
Aujourdhui, lindustrie sucrire turque est compose de 30 entreprises dont 22 appartenant

ltat, 7 dtenues par lUnion des Producteurs de betteraves (PANKOBIRLIK) et une sucrerie
prive (Mission Economique dAnkara, 2007). Le secteur a t libralis en 2001 avec
linstauration de quotas grs par le conseil de supervision de lindustrie sucrire. Le prix de
soutien appliqu la betterave a t progressivement rduit. Dautre part, 25 parmi les 29
sucreries dtat (PANKOBIRLIK appartient galement ltat) seront privatises en 2008.
La privatisation ouvrira la voie vers la modernisation de ces entreprises ce qui permettra de
rduire les cots de production levs auxquels elles sont confrontes. Ces derniers varient de
800 850 dollars la tonne au dpart de lusine (Mission Economique dAnkara, 2007).
Concernant la consommation de sucre, elle a connu une augmentation continuelle en Turquie.

Elle est passe de 4,6 kg par tte et par an en 1926 13,4 kg en 1963 et 29,4 kg en 1987 (Alp,
1989). Elle est estime aujourdhui 30 kg (Mission Economique dAnkara, 2007), une
quantit relativement importante en comparaison avec la moyenne mondiale, ce qui a oblig
la Turquie recourir aux importations. titre dexemple, la Turquie a import en 2006
197
environ 7411 tonnes principalement en provenance du Royaume-Uni, dAllemagne et de

France. Paradoxalement, ce pays a export 185 079 tonnes (sous forme de sucre cristallis et
de sucre en morceaux). Les principales destinations sont lIrak, le Chypre du Nord et les pays
turcophones dAsie Centrale (Mission Economique dAnkara, 2007). Les exportations se font
essentiellement grce aux subventions de ltat. La rduction de ces dernires, suite aux
engagements de la Turquie envers le FMI, sest traduite par une baisse considrable des
exportations au profit des importations comme le montre le tableau 45.
Tableau 45 : Le commerce sucrier turc entre 2004 et 2006

Anne Importations (tonnes) Exportations (tonnes)
2004 597 138 048
2005 4154 3617
2006 7755 135466
Source : International Sugar organization, 2007
Le tableau 45 montre que les exportations de sucre en Turquie ont t fortement affectes par
la baisse des subventions. Cela tmoigne dune certaine dpendance des entreprises locales
vis--vis de lintervention tatique. Celle-ci est devenue ncessaire, vu les cots de production
levs de la betterave et le manque de comptitivit de plusieurs sucreries dtat, ce qui
explique la tendance vers la privatisation. Ce changement peut saccompagner dune
modernisation des entreprises locales, et par consquent une amlioration de leur productivit.
Cependant, les cots de production de la betterave et de transport restent levs et risquent de
handicaper le dveloppement des entreprises turques sur le march international.
En dfinitive, il nous semble quau regard de leurs cots de production levs, les entreprises
sucrires turques ne peuvent pas utiliser leur production locale pour concurrencer Cevital.
Dans lactivit de raffinage de sucre roux import, Cevital semble possder une certaine
avance.
Les pays ACP : peuvent-ils tre comptitifs en l absence des prfrences

europennes ?
Les pays ACP bnficient depuis plusieurs annes dune exonration douanire et de prix
prfrentiels (suprieurs celui du march mondial) pour leurs exportations de sucre vers
lUE. Nayant pas anticip la rforme du rgime sucrier, les pays confronts des cots de
production levs seront dans lobligation de cesser leur production sucrire. Mais selon
198
Labetterave (2006), la plupart des pays ACP pourront se maintenir sils adoptent certaines
mesures qui permettront damliorer leur comptitivit : la diminution du nombre dusines,
lamlioration des infrastructures, le regroupement des exploitations (regrouper les petits
planteurs pour amliorer leur productivit). Le plan daide lajustement accord par lUE
(40 millions deuros en 2006 et 165 en 2007) pourrait apporter laide ncessaire pour atteindre
cet objectif. Ainsi, la plupart des pays continueront produire et remplir leurs quotas
(Labetterave, 2006).
Nous synthtisons dans les deux tableaux qui vont suivre quelques rsultats obtenus partir
des analyses filires prsentes ci-dessus.
Tableau 46 : Quelques chiffres sur les filires sucre tudies (tonnes)

Pr oduction Consommation I mpor tations Expor tations
2004 2005 2006 2004 2005 2006
Sucr e blanc 572 033 574 725 436 090 0 18 0

Dont :
UE 369 479 176 985 384 220
Brsil 197 846 56 994 51 850
Sucr e r oux 627 228 1 345 377 642 289 0 18 301 0
Dont :
Brsil 627 227 522 741 641 275 0 0 0
UE 1 7 661 1 014 0 18 285 0
Total 1199261 1 920 102 1 078 379 0 18 319 0
Sucr e blanc 203 089 0 36 343 115000 0 0
Dont :
Brsil 194 258 0 0
UE 8 831 0 34 978
Sucr e r oux 528 022 605 125 625 492
Dont :
Brsil 528 007 605 125 625 485
Total 731 111 605 125 661 835 115000 0 0
Sucr e blanc 232 037 129 611 209 567 - - -
Dont :
Brsil 138 920 129 611 62 595
UE 79 139 0 146 972
Sucr e r oux 140 000 197 311 142 097
Dont :
Brsil 140 000 54 946 142 097
UE 0 106 559 0
Total 372 037 326 922 351664 - - -
Sucr e blanc 597 4 154 7 755 138048 3 617 135 466
Dont :
UE 597 4 145 7 755 6784 6 0
Irak 89167 618 25 644
Iran 4782 0 46 163
Gorgie 16794 1 27 130
Total 597 4 154 7 755 138 048 3 617 135 466
Source : Elabor par nos soins partir des donnes de l International Sugar Organization, 2007
199
Tableau 47 : Une analyse SWOT de quelques-unes des industries sucrires prsentes

Situation Pr incipales For ces Pr incipales Pr incipales Pr incipales M enaces
actuelle Faiblesses Oppor tunits
Dpendance des - Taxation des Importations de sucre
importations de importations de blanc 0 taxes
- Stabilit sucre roux sucre blanc
Cevital Croissance financire Tendance vers
- Absence de linvestissement dans
- Capacit de Trs faible
concurrents
lactivit de raffinage
production - Baisse des
matrise du cot des au niveau de la
- Cot de lnergie approvisionnements exportations Mditerrane
UE
- Protection aux
- Faible - Installations frontires Suppression des
I ndustr ie Privatisation dpendance des anciennes subventions
sucr ir e /Modernisation
- Faible
lexportation
importations - Cot de concurrence
tur que
- Exprience production lev - Baisse des
dexportation exportations
UE
- Installations
anciennes
Suppression des
- Cot de subventions
production lev - Absence de
I ndustr ie - Intgration vers concurrents
sucr ir e Privatisation/ lamont
- Prix trs lev du Ouverture du march
mar ocaine Modernisation sucre roux import - Protection aux marocain aux
(COSUM AR)
- Capacits de (fortes taxations) frontires
importations de sucre
production
importantes
- Faible activit de
raffinage
- Dpendance des
subventions
Dpendance des
importations de - Absence de Investissement dans
I ndustr ie Privatisation/ sucre roux concurrents lactivit de raffinage
sucr ir e Investissement - niveau de la
tunisienne priv Trs faible
- Baisse des Mditerrane
exportations UE
matrise des
approvisionnements
- Matrise des - Cots de Remise en cause du

I ndustr ie Concentration/ approvisionnements production March rgime prfrentiel
sucr ir e dans Rationalisation/ prfrentiel
les ACP Abandon
- Exprience - Taille des Concurrence des
dexportation entreprises
PMA
- Matrise des
approvisionnements Suppression des
I ndustr ie Concentration/ - Cot de Activit de subventions
sucr ir e UE Rationalisation/
- Diversification biocarburants
production
Abandon - Capacits de Ouverture du march
production - Dpendance des europen
subventions
- Capacit
financire
Source : Elabor par nos soins
Les rsultats de cette recherche et les tendances soulignes au niveau de la filire sucre dans
le Bassin Mditerranen nous amnent nous interroger sur lavenir des deux entreprises
sucrires algriennes Cevital et ENASucre. Cela fera lobjet dune discussion dans la section
qui va suivre.
200
VI .4. Quelles per spectives pour les deux entr epr ises sucr ir es algr iennes ?
Lanalyse interne sintresse principalement la question de la viabilit long terme de

lentreprise ou dun domaine dactivit. Il sagit selon Meier (2005) de savoir si lentit
dispose :
- De suffisamment de ressources pour rester comptitive moyen et long terme,
compte tenu de lvolution des facteurs cls de succs dun secteur ;
- Dune capacit dadaptation ncessaire pour reconfigurer des ressources dj
existantes ou pour dvelopper de nouvelles ressources afin de rester comptitive
moyen et long terme ;
- Dune capacit de grer moyen terme les risques spcifiques lactivit de
lentreprise, soit en raison dune volution de la nature des risques, soit du fait dun
accroissement de ces risques.
Le diagnostic stratgique vise alors rpondre la question suivante : une entreprise peut-elle
continuer son activit, ou doit-elle se retirer du march ? Pour Meier (2005), deux cas de
figure se prsentent :
- Dans le cas dune entreprise monoactivit (cas de lENASucre), cela revient poser
la question de la liquidation ;
- Dans le cas dune entreprise diversifie (cas de lentreprise Cevital), il sagit de
sinterroger sur un dsengagement ou un dsinvestissement.
Nous explorerons dans ce qui suit les perspectives des deux entreprises tudies dans le
domaine sucrier, au regard des rsultats de leur diagnostic stratgique et des grands
changements observs.
VI .4.1. L avenir de l ENASucr e
LENASucre, comme les autres entreprises publiques en Algrie, a t cre dans le cadre
dune politique dindustrialisation pour rpondre un objectif dautosuffisance alimentaire,
mais aussi un besoin social : lemploi. Cette orientation a empch toute recherche de
rentabilit et a induit une dpendance totale de lentreprise vis--vis de ltat. La rforme de
201
1988 et la dcentralisation des financements publics ont rorient la dpendance de cette

entreprise vers les prts bancaires, ce qui explique limportance de la dette observe.
Aujourdhui, lENASucre se retrouve face une crise financire importante, accentue par les
difficults rencontres pour obtenir des crdits auprs des banques (entreprise non solvable).
Cette situation empche tout investissement visant amliorer la comptitivit de cette
entreprise. Le maintien actuel de lENASucre se fait essentiellement grce au contrat de
processing sign en 2005 avec Cevital, mais que se passera-t-il au terme de celui-ci ? Il nous
semble que le maintien de lENASucre est possible si elle se ferait rachete par une entreprise
prive. Il est indniable que cette entreprise dispose datouts non ngligeables (comptences
au sein de lquipe dirigeante, silos portuaires stratgiques), toutefois, les investissements
importants ncessaires pour moderniser son outil de production obsolte risque de dcourager
les ventuels repreneurs. En dfinitive, face la forte croissance de Cevital et linstallation
dune nouvelle raffinerie louest de lAlgrie, le maintien de lENASucre semble de plus en
plus improbable.
VI .4.2. L a str atgie inter nationale de Cevital
On ne peut pas aborder un dveloppement international de la mme manire, selon que lon
dcide dexporter (stratgie internationale), de simplanter dans certains pays (stratgie
multinationale) ou dopter pour une approche globale de marchs (stratgie mondiale).
Dans le cas de Cevital, il ressortait des entretiens raliss auprs de ses dirigeants une volont
dadopter une stratgie internationale travers lexport. Une telle stratgie sera-t-elle viable
au regard des volutions observes notamment dans la rgion mditerranenne ? Lanalyse de
certaines filires sucrires dans cette rgion a montr que la rforme de la politique sucrire
europenne a cr un lan de linvestissement priv. En effet, plusieurs investisseurs ont
considr la baisse des exportations europennes comme une opportunit et ont par
consquent lancs des projets dans lactivit de raffinage de sucre (autres lAlgrie et la
Tunisie, un projet de raffinerie dune capacit dun million de tonnes par an a t recens en
Syrie par lANIMA (2005), il est estim 180 millions deuros et rassemble des investisseurs
syriens, kowetiens et brsiliens). Ainsi, avec lmergence de grands groupes agroalimentaires
dans la rgion mditerranenne la capacit financire ne constitue plus une barrire lentre
202
dans le secteur sucre. tant donn que la plupart de ces groupes seront comme Cevital
dpendants dun approvisionnement sur le march mondial, lexpertise acquise par cette
entreprise dans ce domaine et le rseau de fournisseurs et clients cre jusque-l lui donne une
certaine avance.
Toutefois, dautres tendances doivent tre prises en compte. En effet, dans lobjectif de
compenser les pertes induites par la rforme du rgime sucrier, plusieurs groupes europens
se sont lancs ces dernires annes dans un processus de rachat dentreprises sucrires situes
dans des pays producteurs de sucre de canne. Ces acquisitions leur permettent de sintroduire
sur des marchs fortement comptitifs notamment celui du Brsil, cest le cas de Tereos
(entreprise cooprative franaise ne en 2003 du rachat de Beghin Say par deux coopratives :
Union SDA et Union BS) qui ne cesse de crotre depuis son implantation dans ce pays en
2000. Avec 5 usines rachetes, ce groupe est aujourdhui le troisime producteur de sucre au
Brsil. Le groupe Tereos sest galement implant en Afrique (ex : Mozambique), un choix
stratgique qui lui permet dexporter vers le march europen dans le cadre de la convention
de Lom. Le deuxime exemple de cette nouvelle tendance est le groupe anglais Associated
British Food, qui sest implant en Afrique du Sud aprs le rachat en 2006 du plus grand
producteur de sucre en Afrique, le groupe Illovo. Ce dernier produit chaque anne environ
2 millions de tonnes de sucre dont la moiti en Afrique du Sud et le reste dans ses filiales
situes dans les ACP et les PMA (Malawi, Mozambique, Zambie, Tanzanie, Swaziland). Ces
filiales vont faciliter au groupe Illovo laccs au march europen, notamment dans le cadre
de linitiative tout sauf les armes .
Au regard des rcentes tendances observes dans la filire sucre dans la rgion
mditerranenne, la dpendance de lentreprise Cevital des importations risque de la
handicaper dans sa stratgie internationale. Le classement obtenu par la variable cot des
intrants lors de la phase de quantification reflte son importance dans la rentabilit de
lactivit sucrire. Dans ces conditions, nous pensons que lintgration vers lamont,
notamment la filire brsilienne (par le rachat dune entreprise locale ou une joint-venture),
sera une garantie de succs pour lentreprise Cevital dans le domaine sucrier. Elle lui
permettrait de mettre en place plus efficacement lune des stratgies dfinies par Porter
(1991), savoir la domination par les cots. Cette stratgie consiste atteindre, de faon
durable, un cot unitaire infrieur celui des concurrents pour un mme niveau de qualit.
Elle se caractrise par la recherche dun volume dactivit important, des investissements
203
consquents dans le domaine de la production de masse et par lobligation de cibler large

(Meier, 2005).
Lentreprise peut obtenir des cots de production bas par la conjugaison de plusieurs
facteurs :
- Les conomies d chelle : elles rsultent de la rpartition des cots fixes sur des
volumes de production plus importants. Un facteur dont bnficiera Cevital avec la
forte augmentation de ses capacits de production ;
L effet de taille : une grande taille permet lentreprise de disposer dun pouvoir de
ngociation important vis--vis de ses partenaires notamment les fournisseurs. Les
dveloppements rcents observs dans la filire sucre notamment la concentration au
niveau de loffre de sucre roux (plusieurs groupes rachets par les entreprises
europennes) et la multiplication des investissements privs dans lactivit de
raffinage risquent de renforcer le pouvoir de ngociation des fournisseurs. Cela nous
pousse penser quune stratgie dintgration vers lamont pourrait tre scurisante :
le groupe Cevital ne devrait pas se contenter dune stratgie internationale, et devrait
plutt adopter une stratgie multinationale ;
- L effet d apprentissage : conduit lamlioration de la productivit du travail. Cela
provient de la matrise progressive des techniques. Le groupe Cevital pourra
bnficier de cet effet par rapport aux autres investisseurs qui viennent de se lancer
dans lactivit de raffinage de sucre ou qui projettent de le faire ;
- L amlioration et la sophistication des produits et process : la baisse des cots peut
galement provenir du remplacement progressif de la main duvre par des moyens
de production appropris.
Selon Meier (2005), une stratgie de domination par les cots offre en gnral une forte
rentabilit et permet une entreprise dtre en position de force au niveau des prix par rapport
ses principaux concurrents. Le sucre est un produit qui ne peut faire lobjet dimportantes
innovations, la diffrenciation entre les concurrents se fera donc essentiellement sur la base de
la qualit (un facteur de diffrenciation essentiel aujourdhui au regard de la sensibilit des
consommateurs la qualit de leur alimentation) et les prix.
204
Conclusion du chapitr e VI
La transition de lAlgrie vers lconomie de march met les entreprises locales face de
nouveaux dfis. Dans le cas de lENASucre, aprs avoir longtemps bnfici de plusieurs
avantages (protections aux frontires, situation de monopole, et subventions) elle doit
sadapter aujourdhui la monte en puissance du secteur priv. En plus de Cevital dont les
capacits ne cessent de crotre, elle doit faire face larrive dun nouveau concurrent : le
groupe saoudien Savola. Cela risque de compliquer encore sa situation et de prcipiter sa
fermeture. Lentreprise Cevital, quant elle, sest dveloppe dans un contexte ts
favorable (absence de concurrence sur le march local, dveloppement labri de la
concurrence internationale grce la politique de protection) qui lui a permis de devenir le
leader dans plusieurs secteurs notamment celui du sucre. Dans le cadre dune volont de
croissance, Cevital ne veut plus se contenter aujourdhui du march local et souhaite
simposer dans le Bassin mditerranen. Mais, cette entreprise dispose-t-elle dune capacit
stratgique suffisante pour atteindre cet objectif ? Afin de rpondre cette interrogation nous
avons men une tude sur certaines industries dans cette rgion.
Deux tendances importantes ont t observes. La premire porte sur un processus de

privatisation de plusieurs entreprises tatiques dans lobjectif de les moderniser et damliorer
leur comptitivit. La deuxime tendance est celle de linvestissement dans lactivit de
raffinage de sucre roux. En effet, plusieurs projets de construction de raffineries ont t
entams. Il parait donc que Cevital nest pas la seule entreprise sucrire qui espre tirer profit
de la rforme de la politique sucrire europenne, en revanche elle peut bnficier de son
statut de pionnier. Cette entreprise a acquis ces dernires annes une certaine expertise qui lui
permet davoir une meilleure matrise des cots, et sest constitue un rseau de clients et
fournisseurs. Le rle de ces derniers est essentiel dans la dtermination du cot de production.
Malgr ces avantages, nous pensons que Cevital devrait adopter une stratgie dintgration
vers lamont pour une meilleure matrise des approvisionnements. Cette stratgie permet de
contrler la rgularit, la qualit et les cots des approvisionnements (Meier, 2005). Selon
Ghillotreau et Le Roy (2000), lintgration vers lamont peut galement trouver sa
justification dans la pratique de lcrasement des prix. Celle-ci consiste intgrer un
fournisseur que ne peut viter de rencontrer un concurrent horizontal. Ladoption dune
stratgie dintgration vers lamont permettrait une firme dobtenir la matire premire un
205
cot infrieur celui de ses concurrents, une diffrence quelle pourrait rpercuter sur le prix
de vente en aval. Les concurrents verront alors leurs profits crass entre le prix de revient des
matires premires et le prix de vente qui est maintenu trop faible pour rester comptitifs.
Dans le cas de Cevital, lintgration vers lamont prend plus dimportance si on tient compte
de la nouvelle stratgie adopte par les entreprises sucrires europennes. En effet, nous avons
constat le rachat par des groupes sucriers europens de plusieurs entreprises de raffinage de
sucre dans des pays trs comptitifs en Amrique (Brsil) et en Afrique (Afrique du Sud).
Cette stratgie de diversification gographique permettrait aux groupes europens non
seulement davoir une plus grande matrise de leurs cots mais galement de bnficier
davantage ( travers les accords tout sauf les armes et le protocole sucre ) du passage
de lUE du statut dexportateur celui dimportateur suite la rforme du rgime sucrier.
206
Conclusion de la deuxime partie
Conclusion de la deuxime par tie
Dans la deuxime partie de cette thse, nous nous sommes fixs comme objectif de
dterminer limportance des variables institutionnelles dans la mise en place de la stratgie
dans deux entreprises agissant dans un secteur habituellement trs protg, celui du sucre. Il
sagissait dexplorer dans un premier temps, par le recours la mthode Delphi, la capacit
stratgique de chacune des deux entreprises tudies (ENASucre, Cevital) et de dterminer
comment leurs dirigeants peroivent les changements intervenus dans l'environnement
externe. Cette premire tape de notre travail a donn lieu des rsultats trs diffrents entre
les deux cas tudis. Dune part, une entreprise publique (ENASucre) confronte
dimportantes difficults (hrites du mode de fonctionnement sous le protectorat de ltat),
dautre part une entreprise prive (Cevital) en pleine croissance mais qui se heurte une forte
contrainte : sa dpendance des importations en matire dapprovisionnement en sucre roux.
Ces deux situations opposes semblent avoir influenc la perception par les experts des
variables externes. Un constat confirm dans la deuxime tape de notre travail, celle de la
quantification des rsultats des enqutes Delphi. Cette deuxime tape sest faite auprs dun
seul dirigeant de chaque entreprise pour raison de centralisation de la dcision stratgique.
Parmi les principaux rsultats, nous soulignons limportance des variables institutionnelles. Il
faut noter que contrairement ce qui a t observ dans le cas de la filire sucre europenne,
le cadre institutionnel dans le cas algrien reste faible, ce qui na pas favoris le
dveloppement dune industrie forte.
Chabaud et al. (2005) ont conduit une tude sur le secteur lectrique en Europe, et constat
que dans une situation o le cadre institutionnel nest pas performant, les entreprises du
secteur restent enfermes dans des comportements ne permettant pas un dveloppement
efficace (faible cration de richesse). Lexemple le plus illustratif est celui de lENASucre en
Algrie. En raison de sa faible comptitivit, cette entreprise n'occupe aujourdhui qu'une
place marginale sur le march sucrier algrien, une ouverture la concurrence internationale
entrainerait probablement sa fermeture.
La faiblesse du cadre institutionnel algrien rside dans linterventionnisme au niveau de la

gestion des entreprises publiques et les fortes subventions accordes sans obligation de
rsultats. La situation de lENASucre constitue un bon exemple de la limite de ce mode de
207
fonctionnement. Autre faiblesse des mesures institutionnelles qui ont t adoptes dans la
filire sucre en Algrie ces dernires annes, nous relevons le maintien des droits de douanes
limportation du sucre roux alors quen mme temps 150 000 tonnes de sucre blanc (sucre
subventionn) ont bnfici, dans le cadre de laccord dassociation avec lUE, dune
importante exonration (30 %). Cette mesure a mis les entreprises locales face une
concurrence dloyale.
Malgr ses quelques faiblesses, le cadre institutionnel algrien reste important pour les
entreprises, au moins pour la protection aux frontires quil leur assure (cette importance
ressortait dans la phase de quantification de notre recherche). Il faut rappeler que la mise an
place des protections il y a maintenant plusieurs annes avait pour objectif dencourager des
monopoles tatiques (Semmoud, 1982), comme le cas de lENASucre dans son secteur.
Aujourdhui, ces protections assurent le maintien de cette entreprise mais offrent aussi des
conditions favorables pour le dveloppement de Cevital.
Au niveau de lanalyse interne, nous avons relev limportance de la variable faiblesse

financire dans le cas de lENASucre, et de celle de cot des intrants dans le cas de
Cevital. La raret de fonds financiers met lENASucre dans lincapacit de sapprovisionner
en fonction de ses besoins et des prix concurrentiels, et lempche de raliser tout
investissement qui pourrait amliorer sa comptitivit. Le partenariat ou la privatisation
restent donc le seul moyen de survie pour cette entreprise, la privatisation nous semble
toutefois peu probable vu loutil de production dpass dont elle dispose et les dettes
cumules. Dans le cas de Cevital, malgr sa comptitivit et sa domination du march sucrier
algrien, cette entreprise reste affaiblie par sa dpendance des importations de sucre roux.
Cette faiblesse risque de handicaper Cevital sur le march international. Cet handicape
pourrait tre accentu par la stratgie de diversification gographique adopte par les
entreprises europennes vers des pays habituellement exportateurs de sucre roux. Un choix
stratgique qui leur permettrait une meilleure matrise de leur cot (donc une meilleure
comptitivit), et un contrle sur lapprovisionnement des raffineurs de sucre roux limage
de Cevital (concentration au niveau de loffre).
Ces constats laissent surgir une interrogation sur le type de stratgie que doit adopter chacune
des deux entreprises au regard de leurs capacits stratgiques. Nous nous sommes donc
proposs de les situer dans une matrice de stratgies propose par Chang et Huang (2006).
208
Les rsultats obtenus nous semblent discutables. En effet, si certaines stratgies peuvent
convenir aux deux entreprises, dautres paraissent peu rationnelles. Concernant Cevital, vu les
performances de cette entreprise dans le domaine sucrier et limportance du march algrien,
la liquidation semblerait un choix incohrent. Ce rsultat peut, notre sens, tre attribu au
faible nombre dentreprises enqutes, mais galement lhtrognit des composantes
SWOT des deux entreprises rsultant de la diffrence en termes de comptitivit. Au-del de
ce rsultat, nous pensons que compte tenu des dveloppements observs dans la filire sucre
mondiale, une intgration vers lamont serait une stratgie scurisante pour lentreprise
Cevital. Sa dpendance des importations peut ne pas constituer un handicape important sur le
march local quelle domine et o elle bnficie dune image trs favorable image dune
entreprise citoyenne , mais elle peut ltre sur le march international. Cette intgration peut
se faire travers un investissement dans la production de la betterave comme le projette cette
entreprise ( condition bien sr que les exprimentations prvues dans le sud algrien
savrent fructueuses). Ou encore par une joint-venture avec une entreprise dans les pays
producteurs de sucre roux, une option intressante et moins coteuse. Ou en dernier ressort
par le rachat dentreprises dans ces pays, un investissement certes coteux mais qui peut
savrer dterminant dans les prochaines annes.
209
Conclusion gnr ale de la recherche
Conclusion gnrale
Le choix du sucre pour notre tude a t motiv par le rle stratgique quil joue dans
plusieurs pays/rgions : il constitue un lment de base dans lalimentation de nombreuses
populations et beaucoup de pays en voie de dveloppement sont aujourdhui dpendants des
devises trangres quil procure, cest lexemple des pays dAfrique, Carabes et Pacifique
(ACP). Cette dpendance est dautant plus lourde de consquences en raison du caractre
cyclique des cours de ce produit. Dans les pays dvelopps, les diffrents oprateurs
(producteurs, raffineurs, ngociants) doivent aujourdhui prendre en considration de
nouveaux paramtres telles que la stagnation de la consommation, lapparition de nouveaux
dbouchs alimentaires, la concurrence dautres substances sucrantes, etc. Limportance
stratgique du sucre et le caractre cyclique de ses cours sont lorigine dimportantes
politiques de protection dans de nombreux pays. Certaines de ces politiques sont limites
des mesures aux frontires, alors que dautres assurent dimportantes subventions aux
producteurs de sucre.
Ces dernires annes, la tendance la globalisation des marchs a quelque peu remis en cause
ces politiques interventionnistes. Cest notamment le cas des pays en transition vers
lconomie de march (cas de lAlgrie) o les entreprises locales sont appeles sadapter
des changements considrables, mais celles-ci sont-elles rellement en mesure de le faire ?
Quel type de stratgies ces entreprises doivent-elles adopter pour russir cette transition ? Ces
interrogations ont motiv notre travail de thse, et nous ont amens mettre en place la
question de recherche suivante : Quelles sont les variables dterminantes dans la
dcision stratgique d une entreprise dans un pays en transition marqu par un
contexte institutionnel en mutation ? .
Cette recherche doctorale avait pour ambition de cerner limportance de lenvironnement

institutionnel dans la dcision stratgique. Elle sest articule autour de deux grandes parties :
la premire est consacre la prsentation du cadre danalyse thorique et de la mthodologie
de recherche, et la deuxime partie a port sur la contextualisation de la recherche, la
prsentation des rsultats et leur discussion.
210
Conclusion gnrale
Notre cadre danalyse thorique sappuie sur deux approches qui dominent le champ du
management stratgique, savoir lapproche structurelle et lapproche RBV. Les chapitres (I)
et (II) de la premire partie de la thse ont port sur les principaux fondements de ces deux
approches.
Les conomistes industriels (particulirement Porter), prcurseurs de lapproche structurelle,

postulent que la performance et la stratgie de lentreprise drivent de la structure de
lindustrie : lentreprise est vue comme un portefeuille dactivits qui sadapte lvolution
de son environnement. La prsentation de cette approche a permis de montrer que la
dimension institutionnelle est parmi les composantes les plus touches par cette dynamique.
Pourtant, nous remarquons que cette dimension na pas suscit lintrt des conomistes
industriels : La dimension institutionnelle n'est qu'un filtre en fin de formulation. Elle n est
pas une force et (ou) une contrainte de cration de la stratgie (Dauchy, 1996). La
libralisation progressive qui a accompagn le mouvement de globalisation a pouss certains
auteurs (North, 1990, Chabaud et al, 2005 ; Kichou et Palloix, 2003) sinterroger sur
limpact de ce changement sur le comportement stratgique et la performance des entreprises.
Leurs tudes ont particulirement explor la dimension institutionnelle, ce qui constitue une
rupture avec ce qui a t observ dans le pass.
La deuxime approche prsente, dans le deuxime chapitre, met les ressources et

comptences au centre de lanalyse stratgique. Ses prcurseurs (Wernerfelt, 1984 ; Barney,
1991 ; Rumelt, 1991) estiment que face aux volutions de lenvironnement, les entreprises
doivent acqurir des ressources qui permettent de maintenir ou dobtenir un avantage
concurrentiel durable, c'est--dire des ressources rares, valorisables, difficilement imitables, et
difficilement substituables. Lapproche par les ressources et comptences permet donc
dintroduire les ressources spcifiques dune entreprise dans la rflexion stratgique. Elle
explique pourquoi au sein dun mme environnement, les entreprises sont diffrentes
(htrognit des firmes).
Nous avons, dans un troisime chapitre, mis en vidence la complmentarit de lapproche

structurelle et de la RBV, notamment dans le cadre dune analyse SWOT, pour expliquer le
comportement stratgique et la performance de lentreprise. Lanalyse SWOT tient compte
la fois de lenvironnement interne de lentreprise et de son environnement externe. Nous
211
Conclusion gnrale
avons dtaill cette mthode tout en mettant laccent sur ses limites et les mthodes
alternatives permettant de les dpasser (chapitre III).
Grosso-modo la premire partie nous a permis de construire nos hypothses de recherche et

de prsenter les mthodes mobilises pour vrifier leur validit. Elle a constitu galement
une base thorique pour le travail denqute men au sein de la filire sucre algrienne, dont
les rsultats sont prsents et interprts dans la deuxime partie de la thse.
Nous avons dbut la deuxime partie par une analyse de la filire sucre mondiale
(chapitre IV) en utilisant la mthode de la Chane Globale de Valeur (CGV). Cette analyse a
rvl limportance des politiques de protection adoptes dans la plupart des pays
(exportateurs ou importateurs de sucre), et lmergence de nouvelles tendances. Il sagit
notamment de la promotion des biocarburants dans plusieurs pays, qui a t motive par
lenvole du prix du ptrole et la croissance des proccupations en matire de prservation de
lenvironnement. Cest le cas de lUE o un lan vers linvestissement dans cette sous filire a
t constat.
Lanalyse de la filire sucre europenne, et plus particulirement sa structure de gouvernance,

a montr un changement dans les rapports de forces entre les diffrents acteurs. La
domination de la filire par les industriels sucriers a t remise en cause ces dernires annes
par certaines tendances (baisse de la consommation du sucre, concentration des achats par les
industriels utilisateurs, etc.). Cela nous a incit penser que la rcente rforme du rgime
sucrier europen peut tre explique non seulement par les pressions internationale et
budgtaire, mais galement par le changement dans les rapports de forces en faveur des
entreprises de deuxime transformation. Ce constat semble ne pas concerner les pays en voie
de dveloppement. En Algrie, les entreprises sucrires se trouvent dans des situations de
duopole qui leur donnent un pouvoir de ngociation important par rapport leurs clients qui
sont dans la plupart des cas des petites entreprises qui ne concentrent quune faible partie de
la demande de sucre. Dautre part, la consommation directe de sucre reste importante dans ces
pays, contrairement au cas des pays europens.
Lanalyse des filires sucre mondiale et algrienne nous a permis didentifier les variables
externes susceptibles dinfluencer le comportement stratgique et la performance des deux
entreprises sucrires algriennes. Ces variables ont t introduites dans le questionnaire utilis
212
Conclusion gnrale
dans notre travail denqute qui a t men en deux tapes (chapitre V). Dans une premire
phase, nous avons conduit des enqutes exploratoires auprs de professionnels de la filire
sucre algrienne (un panel compos de 12 experts a t mobilis). Lobjectif tait deffectuer
un classement des variables internes et externes relatives aux deux entreprises dans les
groupes SWOT. Les rsultats exploratoires ont montr que les entreprises disposent de deux
portefeuilles de ressources et comptences compltement diffrents. Lentreprise prive
Cevital dispose de plusieurs forces, le nombre de ses faiblesses reste en revanche trs rduit.
Cela explique la comptitivit de cette entreprise dans le secteur sucre. Dans le cas de
lentreprise publique ENASucre, nous avons pu relever sa faible comptitivit qui peut
sexpliquer par de nombreuses faiblesses (faiblesse financire, vtust des quipements de
production, faible part de march, etc.).
Les enqutes exploratoires de notre recherche ont t compltes par une tude quantitative
base sur la mthode AHP. Cette deuxime phase a t conduite auprs du responsable de la
stratgie de chacune des deux entreprises enqutes. Le nombre limit des rpondants se
justifie par la centralisation de la dcision stratgique au sein de ces entreprises. Nous
pouvons synthtiser les principaux rsultats obtenus dans les points suivants :
- La prdominance des variables environnementales par rapport aux variables internes

lentreprise (le poids total des variables externes est suprieur au poids des variables
internes) ;
- La diffrence entre le poids des variables internes et celui des variables externes est
moins importante dans le cas de lENASucre. En plus des changements observs dans
son environnement externe, cette entreprise doit faire face de grandes faiblesses
internes pour pouvoir sadapter ;
- La priorit accorde aux variables externes peut tre explique en grande partie par les
variables institutionnelles (taxation des importations de sucre blanc, importations de
sucre 0 taxe, systme FIFO) qui sont dterminantes pour les deux entreprises, mais
surtout dans le cas de lentreprise publique (ENASucre). Nous avons attribu ce
rsultat linterventionnisme tatique qui a caractris la gestion de cette entreprise
pendant plusieurs annes, et aux facilits financires dont elle bnficiait ;
213
Conclusion gnrale
- Lentreprise Cevital est confronte deux faiblesses seulement disponibilit de

lnergie et cot des intrants hors nergie . Les coupures frquentes observes
dans le rseau dapprovisionnement en nergie est une difficult que lentreprise peut
surmonter, en revanche le cot du sucre roux reste difficile matriser vu les
variations du prix de cette commodit sur le march international. Dans la mesure o
le sucre roux constitue la principale ressource dans le processus de production,
limpact de son cot est important sur la rentabilit de lactivit sucrire ;
Lentreprise ENASucre souffre dun dficit financier important qui la handicape

considrablement dans son activit et risque de la pousser vers la fermeture. Cette
importante faiblesse rend cette entreprise incapable de faire face une concurrence
trangre, ce qui justifie le poids important obtenu par la variable taxation des
importations de sucre blanc ;
- La composante ressources et comptences de lentreprise (ressources financires,

capacits de production, etc.) influence la perception des variables externes par les
dirigeants des deux entreprises.
Les rsultats issus de la phase de quantification ont permis de formuler des propositions de
stratgies adaptes la situation de chacune des deux entreprises enqutes. Ainsi, nous avons
situ lENASucre et Cevital dans une matrice de stratgies propose par les deux auteurs
Chang et Huang (2006). Quelques rsultats nous ont sembl discutables vu lincohrence de
certaines stratgies avec la situation des deux entreprises.
Enfin, nous avons tent de dterminer les perspectives des deux entreprises tudies
(chapitre VI), tout en essayant dvaluer si lentreprise Cevital est en mesure de devenir un
exportateur de sucre dans la rgion mditerranenne. En tenant compte des tendances
observes au niveau de quelques filires sucre dans cette rgion, nous avons suggr que pour
atteindre cet objectif, lentreprise Cevital ne doit pas se contenter dune stratgie
internationale. Une stratgie multinationale semble plus intressante dans la mesure o elle va
lui permettre de scuriser ses approvisionnements et de maitriser ses cots de production.
214
Conclusion gnrale
L es appor ts de la r echer che
Nous pouvons situer les apports de cette recherche sur trois plans : thorique, mthodologique
et managrial.
Les apports thoriques
Ltude bibliographique que nous avons mene dans cette thse a rvl que peu de
recherches ont explor linteraction entre les changements institutionnels et le comportement
stratgique des entreprises. Cette lacune a t attribue essentiellement labsence de
changements institutionnels importants (Hafsi et Hatimi, 2003). Ces derniers se font
gnralement de manire progressive, ce qui donne aux entreprises concernes suffisamment
de temps pour sadapter. Aujourdhui, les pays en transition vers lconomie de march
constituent des cas intressants tudier comme lont soulign Hoskisson et al. (2000). Les
entreprises locales, habitues intervenir dans un environnement conomique fortement
rgul et stable, sont entrain de faire face des changements considrables sur le plan
institutionnel : mise en application de programmes de stabilisation recommands par la
banque mondiale et le FMI (exemple : plan dajustement structurel), qui sont souvent
accompagns par un retrait progressif de ltat, des accords dassociations engendrant la
rduction ou la suppression (dfinitive ou temporaire) des droits de douane, etc. Tous ces
changements offrent une opportunit de recherche pour explorer dans quelle mesure les
facteurs institutionnels peuvent influencer le comportement stratgique des entreprises. Cette
opportunit est dautant plus importante dans le cas du sucre en raison de la rforme de la
politique sucrire europenne.
Lun des rsultats obtenus dans cette recherche est la prdominance des variables externes par
rapport aux variables internes, qui peut se justifier par la particularit du secteur tudi
savoir la gnralisation des politiques de protection. Ainsi, au-del des divergences observes
dans la littrature entre les auteurs (Wernerfelt, 1984 ; Barney, 1991) qui penchent pour une
explication de la performance de la firme partir de ses ressources et comptences et ceux
(McGahan et Porter, 1997) qui sont plutt pour une explication par la structure de lindustrie,
nous pensons que les mesures institutionnelles caractrisant le secteur dans lequel
interviennent les entreprises peuvent influencer considrablement leurs performance et
comportement stratgique.
215
Conclusion gnrale
Malgr la priorit accorde aux variables lies lenvironnement externe, lanalyse interne de
lentreprise reste un lment primordial dans lexplication du comportement stratgique et de
la performance de lentreprise. Lanalyse du secteur dactivit est sans doute importante dans
lanalyse stratgique, mais elle reste insuffisante. Si dans notre tude nous avons pu constater
une prdominance des variables de lenvironnement, la rentabilit en revanche est en grande
partie tributaire dune seule ressource : le sucre roux. Ce qui explique limportance accorde
celle-ci dans la stratgie de Cevital. Dans ces conditions, linvestissement dans cette ressource
serait une option stratgique intressante, elle permettrait cette entreprise une meilleure
matrise de ses cots de production et de sa rentabilit.
Les apports mthodologiques
La dmarche adopte dans cette recherche sinscrit dans une optique hypothtico-dductive.
En partant des connaissances en matire dexplication de la performance et du comportement
stratgique dune entreprise, nous avons formul trois hypothses de recherche que nous
avons vrifies laide dune approche empirique. Cette dernire a t matrialise par deux
tudes de cas ralises au sein dentreprises confrontes des changements importants au
niveau de leur environnement.
Lanalyse stratgique ralise auprs des deux cas tudis sest faite par le recours plusieurs
outils mthodologiques (SWOT, Delphi, CGV, AHP). Lintrt de cette recherche se situe
essentiellement dans larticulation de ces diffrentes approches afin de minimiser les effets
pervers de certaines mthodes. Ainsi, lutilisation de la mthode AHP a permis de dpasser
lune des principales limites de lanalyse SWOT savoir le caractre qualitatif des rsultats.
Un poids relatif a t donc attribu chaque variable interne et externe, il reflte limportance
de chacune dans la dcision stratgique. Dautre part, lune des critiques faites la mthode
AHP est lie au caractre subjectif de larbre hirarchique des lments de dcision qui sert de
base aux comparaisons binaires (Le Gallic et al. 2005). Cette subjectivit a t modre dans
notre recherche par le recours la mthode Delphi. La constitution de larbre hirarchique a
t valide auprs de professionnels ayant une bonne connaissance du problme tudi.
216
Conclusion gnrale
Les implications managriales
LAlgrie, choisie comme terrain de recherche, se caractrise par la transition du pays vers
lconomie de march, ses liens conomiques importants avec lUE notamment dans le
domaine sucrier, et lexistence de deux modes de gestion : une entreprise publique et une
autre prive.
Les mesures institutionnelles, particulirement les protections aux frontires, peuvent jouer un
rle important dans le dveloppement dune industrie. Toutefois, leur application devrait se
faire dans un objectif damliorer la comptitivit des entreprises locales et non pour crer
une dpendance vis--vis de ces mesures (lexemple de lENASucre).
Lanalyse des rsultats obtenus dans le cas des deux entreprises montre que lexistence dune
proprit publique (cas de lENASucre) induit un systme dincitation et de contrle
insuffisant. Selon la thorie des droits de proprit et le modle principal-agent, lexistence
dans les conomies planifies dune proprit publique et plus gnralement de droits de
proprit mal dfinis induit un systme dincitations et de contrle insuffisant et donc
inefficient (Shleifer, 1994). La privatisation est lun des moyens qui pourrait permettre une
amlioration du mode de gouvernance des entreprises publiques. Elle est dailleurs au cur
des rformes structurelles prconises par le consensus de Washington pour les conomies en
transition. Toutefois, notre tude montre que dans le cas de lENASucre, cette ventualit est
difficilement envisageable en raison des dettes cumules et des investissements importants
ncessaires pour sa mise niveau.
Contrairement au cas de lentreprise publique, Cevital est aujourdhui une entreprise

performante sur le march algrien. Nous nous sommes alors demands si le stade de
comptitivit atteint par cette entreprise est en mesure de lui permettre de simposer une
chelle mditerranenne. Comme le souligne Porter (1997), toute tentative d laboration
d une stratgie globale doit maner d une comprhension de la nature de la comptition
internationale . En ce sens, nous avons explor le cas de certaines industries sucrires qui
nous ont paru susceptibles de concurrencer lentreprise Cevital dans le Bassin mditerranen.
Nous avons constat la forte tendance vers linvestissement dans lactivit de raffinage au
niveau de cette rgion. Cela risque dinduire une forte concurrence entre les raffineurs qui
peut se rpercuter ngativement sur les prix du sucre roux et la rentabilit de lactivit de
217
Conclusion gnrale
raffinage. Si le risque encouru par Cevital peut tre rduit par lexpertise acquise dans
lactivit de raffinage, une autre tendance mrite notre sens une attention particulire. Il
sagit de la stratgie de diversification gographique adopte par les entreprises europennes
vers des pays habituellement exportateurs de sucre roux (exemples du Brsil, de lAfrique du
Sud). Cette stratgie va permettre ces entreprises dtre comptitives dans lactivit de
raffinage et de contrler lapprovisionnement en sucre roux des industriels sucriers
dpendants des importations. Dans ces conditions, nous avons suggr quune intgration vers
lamont, par le rachat de sucreries ou par des joint-ventures dans les pays exportateurs de
sucre roux tel que le Brsil, serait une stratgie scurisante. Aujourdhui, les entreprises
dsirant sadapter leur environnement doivent suivre les changements technologiques,
lgislatifs, etc. Pour cela, elles doivent acqurir des ressources stratgiques leur permettant de
maintenir ou dobtenir un avantage concurrentiel durable (Porter, 1997).
L es limites de la r echer che
Aprs avoir soulign les apports et les enseignements de cette recherche, il convient de
prciser les limites que nous situons deux niveaux : mthodologique et thorique.
Sur le plan mthodologique, nous sommes parfaitement conscients de certaines limites que
prsente cette recherche. Hormis les limites de la mthode SWOT que nous avons tent de
surmonter par le recours dautres mthodologies, nous pensons que le nombre limit de
rpondants dans les enqutes AHP (le responsable de la stratgie de chacune des deux
entreprises) constitue la principale limite mthodologique. Ce choix prsente un risque de
subjectivit. Par ailleurs, la composition de lchantillon dexperts (enqutes Delphi) peut tre
discute. La condition de la connaissance des deux entreprises nous a oblig faire appel un
panel compos essentiellement de responsables travaillant dans les deux entreprises. Cela peut
induire le risque dun biais dappartenance qui peut influencer les jugements des experts dans
le sens de positiver la situation de leur entreprise (cas des variables internes). Nous avons
essay de limiter ce risque en proposant aux experts de remplir un questionnaire relatif leur
propre entreprise et un autre pour la deuxime entreprise.
218
Conclusion gnrale
Lhtrognit du nombre de variables dans les groupes SWOT peut avoir un effet sur les
rsultats de lanalyse AHP. Le nombre rduit de variables dans certains groupes (lexemple
du groupe faiblesses dans le cas de Cevital) induit des poids relativement importants qui
peuvent avoir une influence sur le classement global des variables (la rpartition des poids).
Enfin, ltude de cas comme mthode de recherche prsente des avantages notamment celui
dassurer une forte validit interne des rsultats (les phnomnes relevs sont des
reprsentations authentiques de la ralit tudie), en revanche comme toute mthode de
recherche elle prsente des faiblesses, la plus importante concerne la validit externe. En
effet, il est gnralement difficile que les rsultats obtenus partir dtudes de cas soient
reproduits (Gagnon, 2005).
Sur le plan thorique, nous relevons une application insuffisante de lapproche Ressource
Based View (RBV). Nous avons insist dans notre revue de littrature sur limportance des
comptences dans lentreprise. En effet, la spcificit dune organisation ne rside plus
aujourdhui dans le fait de se doter en actifs et ressources mais plutt dans la manire avec
laquelle ces facteurs sont utiliss pour construire un avantage concurrentiel durable, cela
renvoie aux comptences de lentreprise. Des variables relevant des comptences ont t
considres dans nos questionnaires exploratoires, cependant elles nont pas pu tre retenues
pour la suite de notre travail empirique, les opinions des experts ont converg vers un effet
neutre de ces variables.
Voies de r echer che
Nous soulignons tout dabord le caractre sectoriel de cette recherche. Lindustrie sucrire se
distingue par des protections dans la plupart des pays. A partir de l, on peut sinterroger sur
la gnralisation des rsultats dautres secteurs. Nous pensons que cela est possible dans le
cas dentreprises intervenant dans des environnements institutionnels semblables celui du
secteur sucre. Il serait alors intressant dans une voie future d'analyser les interactions entre le
comportement stratgique des organisations et lenvironnement institutionnel dans dautres
secteurs, tels que le vin et le lait dans lUE. Ces secteurs stratgiques font lobjet dune forte
rgulation gouvernementale et sont marqus par des volutions importantes (consommation,
distribution, rglementation). Dautre part, contrairement ce que nous avons observ dans la
filire sucre algrienne, ces secteurs prsentent lavantage de contenir un nombre lev
219
Conclusion gnrale
dentreprises ayant des niveaux de comptitivit proches. Cette multiplicit dacteurs induit
une concurrence qui peut faire des comptences un enjeu stratgique important. Cela pourrait
permettre une meilleure application de lapproche Resource Based View.
Des applications dans dautres secteurs dans des pays en transition seraient galement
pertinentes. Les conomies de ces pays sont marques par une tendance vers lconomie de
march et la privatisation, paradoxalement le rle de lEtat reste important. Des tudes portant
sur leffet de cette situation paradoxale sur le comportement stratgique des entreprises
semblent intressantes. La comprhension des stratgies des firmes dans ces pays ne sera pas
seulement une contribution thorique, elle aura aussi dimportantes implications pratiques
pour les firmes occidentales dsirant amliorer leurs efficacits dans ces conomies (Peng,
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Liste des abrviations
L I STE DES ABREVI ATI ONS
ACP : Afrique, Carabes, Pacifique

AHP : Analytical Hierarchy Process
APAB : Association des Producteurs Algriens de Boissons
CCE : Commission de la Coopration Environnementale
CEFS : Comit Europen des Fabricants de Sucre
CEPI : Centre dEtudes et de Prospectives Industrielles
CGV : Chane Globale de valeur
CIUS : Comit des Industriels Utilisateurs de Sucre
CNUCED : Confrence des Nations Unies sur le Commerce Et le Dveloppement
COABISCO : Association des industries de la Chocolaterie, Biscuiterie et Confiserie
COSUMAR : Compagnie Sucrire du Maroc
ENASucre: Entreprise Nationale du Sucre
FAO: Food and Agriculture Organization
FIFO: First In, First Out
HHI: Herbignac Hirson Index
MBA: Marge Brute dAutofinancement
NAFTA: North American Free Trade Agreement
OCDE : Organisation de coopration et de dveloppement conomiques
OMC : Organisation Mondiale du Commerce
ONA : Omnium Nord Africain
ONG : Organisation Non-Gouvernementale
ONS : Office Nationale des Statistiques
OPA : Offre publique dAchat
PAC : Politique Agricole Commune
PAS : Plan dAjustement Structurel
PME : Petite et Moyenne Entreprise
RBV : Resource Based View
TVA: Taxe sur Valeur Ajoute
SWOT: Strength, Weaknesses, Opportunity, Threat
UE: Union Europenne
USDA: United States Department of Agriculture
UNCED: United Nations Conference on Environment and Development
VA: Valeur Ajoute
237
Table des annexes
TABL E DES ANNEXES
Annexe 1 : Aire de production de la canne et de la betterave ................................................ 239

Annexe 2 : La production mondiale de sucre en 2005/2006 et sa rpartition ........................ 239
Annexe 3 : Evolution de la production de sucre dans quelques pays/rgion ......................... 240
Annexe 4 : Organisation de la filire sucre dans lUE ........................................................... 241
Annexe 5 : Evolution du nombre dusines et demplois dans lUE-15 entre 1992 et 2004 ... 242
Annexe 6 : Le mouvement de concentration dans lindustrie sucrire europenne entre 2000 et
2006.242
Annexe 7: Rpartition du quota europen (UE 27) aprs la rforme du rgime sucrier
(prvisions en %) .................................................................................................................... 243
Annexe 8: Matrices de comparaisons par paires (AHP) ........................................................ 244
Annexe 9 : Questionnaire Identification de lentreprise .................................................. 249
Annexe 10 : Questionnaire 1er tour Delphi ....................................................................... 251
Annexe 11 : Questionnaire 2me tour Delphi .................................................................... 254
Annexe 12 : Questionnaire 2me tour Delphi .................................................................... 256
Annexe 13 : Questionnaire 1er tour AHP ......................................................................... 258
Annexe 14: Questionnaire 1er tour AHP .......................................................................... 263
Annexe 15 : Questionnaire 2me tour AHP ....................................................................... 267
Annexe 16 : Questionnaire 2me tour AHP ........................................................................ 269
238
Annexes
Annexe 1 : Aire de production de la canne et de la betterave
Source : Koehl, 1992
Annexe 2 : La production mondiale de sucre en 2005/2006 et sa rpartition
Pays Production (milliers de Part dans le total

tonnes de sucre brut) mondial (%)
Brsil 27206 19
UE 25 22228 15
Inde 20430 14
Chine 9580 7
Etats-Unis 6707 5
Mexique 5580 4
Australie 5462 4
Thalande 5040 3
Pakistan 2798 2
Russie 2718 2
Afrique du Sud 2508 2
Colombie 2459 2
Indonsie 2440 2
Turquie 2250 2
Philippines 2184 1
Argentine 2165 1
Monde 146 689 100
Source : SNFS, 2007
239
Annexes
Annexe 3 : Evolution de la production de sucre dans quelques pays/rgion
Pays Production (milliers de Production (milliers Variation en %

tonnes de sucre brut) de tonnes de sucre
2005/2006 brut) 1996/1997
Brsil 27206 14734 + 84,6
UE 25 22228 22130 +0,4
Inde 20430 14031 +45,6
Chine 9580 7339 +30,5
Etats-Unis 6707 6556 +2,3
Mexique 5580 4822 15,7
Australie 5462 5628 -2,9
Thalande 5040 6098 -17,3
Pakistan 2798 2601 +7,6
Russie 2718 1870 +45,3
Afrique du Sud 2508 2391 +4,9
Colombie 2459 2136 +15,1
Indonsie 2440 2383 +2,4
Turquie 2250 2024 +11,2
Philippines 2184 1893 +15,4
Argentine 2165 1394 +55,3
Monde 146 689 123 830 +14,5
Source : SNFS, 2007
240
Annexes
Organisation de la filire sucre dans lUE
Accor ds d association (lexemple de lAlgrie : 150 000

T (sans DD) de sucre blanc sans droits de douanes)
M ar ch mondial
Marchs prfrentiels
Importations Exportations de sucre blanc :
Environ 15 % du total mondial ACP, PMA
Taxation: 190%
Importations
prfrentielles
de sucre roux Restitution aux exportations
Importations prfrentielles
aux prix levs
M ar ch eur open U.E. 25 : 325 000 exploitations
better avir es en 2005
Betterave Fixation des prix de betterave
Complexes sucriers
Sucreries Raffineries
Limitation quantitative de OCM
SUCRE
la production (les quotas)
Fixation des prix du sucre
Distilleries
Alcool Limitation de la production

Sirop
et dimportation des
dulcorants de substitution
Consommation Industrie Industries alimentaires utilisatrices
animale chimique de sucre (prs de du march du
I NTERVENTI ON PUBL I QUE
sucre)
Produits
sucrs
Secteur de distribution : sucre de bouche
(Approximativement du march du
sucre)
Consommation humaine : 35 kg/an/habitant
STRUCTURE DE L A FI L I ERE
241
Annexes
Annexe 5 : Evolution du nombre dusines et demplois dans lUE-15 entre 1992 et 2004
Entr epr ises sucr ir es sucr er ies Per sonnel employ
1992/1993 2003/2004 1992/1993 2003/2004 1992/1993 2003/2004
UE-15 82 45 194 126 58546 31862
Var iation - 45% - 35% - 46%
Source : Commission Europenne, 2004
Annexe 6 : Le mouvement de concentration dans lindustrie sucrire europenne entre 2000

et 2006
Part dans le quota national et europen en 2000 (en %) Part dans le quota national et europen en 2006 (UE 25) (en %)
Entreprise national UE Entreprise National UE
Sudzucker 16,4 Sudzucker (AL ) 21,8
Autriche 100 Allemagne 40
Belgique 78,2 Pologne 25
Belgique 68
France 24,5
Autriche 100
Rpublique Tchque 18,98
Slovaquie 27,32
Hongrie 36,66
Er idania Beghin Say 13,0 Ter eos+SDHF (FR) 9,15
France 35,5 France 40,7
Italie 50,6 Rpublique Tchque 37%
Br itish Sugar (GB) 100 7,8 Nor dzucker (AL ) 9,1
Allemagne 34,4
Pologne 9
Hongrie 36
Slovaquie 39
Danisco (DAN) 7,3 Br itish Sugar (GB) 7,6
Finlande 100 Grande Bretagne 100
Danemark 100 Pologne 11
Sude 100
Nor dzucker 7,2 Danisco (DAN) 6,6
Allemagne 34,4 Danemark 100
Sude 100
Finlande 100
Allemagne 3,65
Lituanie 79,61
Ebr o Agr icolas (ESP) 5,4 Pfeifer et langen 5,0
Allemagne 17,9%
Pologne 16%
Saint L ouis Sucr e (FR) 22 5,0 Azucar er a Ebr o (ESP) 4,5
Espagne 75,02
Pfeifer et langen 17,9 4,2 Polski Cukier (Pologne) 39 3,8
Gr oupe Cosun (Pays Bas) 62,4 3,7 Copr o et I talia Zuccher i 7,72 (2002) 3,5
(I talie)
Gr oupe Sfir (Pays Bas) 37,6 3,2 Royal Cosun (Pays BAS) - 3,4
Slovnie 100
Top 10 - 73,3 Top 10 - 74,45
Pr oduction eur openne 14 482 000 de tonnes Pr oduction eur openne 16 713 000 de tonnes
Source : Elabor par nos soins
242
Annexes
Annexe 7 : Rpartition du quota europen (UE 27) aprs la rforme du rgime sucrier
(prvisions en %)18
Source : Greubel (2008)
18
-Eurosugar : cr en 2007 aprs la fusion des activits commerciales de Cristal Union, Nordzucker et ED&F
Man
- 9 producteurs de sucre concentreront 84 % de la production europenne de sucre (13 millions de tonnes)
243
Annexes
Annexe 9 : Questionnaire Identification de lentreprise
Date :
Entr epr ise : Cevital
L ocalisation : Alger (sige social)
I nter view :
Statut juridique :
Conglomrat dentreprises
Entreprise familiale
Entreprise publique
Date de cration :
Principale activit de lentreprise :
........
Autres activits :

..
Chiffre daffaires de lentreprise :
1995 2000 2005
Chiffre daffaire annuel ()
Part de lactivit sucre dans le CA (%)
Les implantations de lentreprise :

..
Raisons des choix dimplantations :

249
Annexes
2. Str uctur e de la pr oduction :
A. Appr ovisionnement de l entr epr ise :

Volume :
1995 2000 2005

Volume de sucre roux import
Volume de production
Pr incipales pr ovenances des impor tations (four nisseur s):

...............
Raisons du choix des four nisseur s :

.................................
B. Pr oduction
Nombre dusines :
capacit de pr oduction 1995 2000 2005

5000 8000 T/mois
8000 - 12000
12000 15000
>15000
Taux dutilisation des capacits de production :%

Production totale de sucre (de bouche et industriel) en 2005 :.T
Capacits de stockage:
C. Per sonnel de l entr epr ise :

1995 2000 2005
Personnel Total
Personnel permanent
cot salarial moyen/An
250
Annexes
Annexe 10 : Questionnaire 1er tour Delphi
Entr epr ise :

Fonction de l inter view:
L ocalisation :
I ) Var iables inter nes l entr epr ise

Veuillez indiquer dans les tableaux qui suivent l influence de chacune des var iables sur la per for mance de
l entr epr ise ENASucr e.
Autrement dit, si vous estimez quune variable influence positivement la performance de lentreprise, vous
cochez la case For ce . Si vous pensez quelle a une influence ngative alors cochez la case Faiblesse . Si
vous jugez que son influence est ngligeable cochez la case Neutr e .
M ar keting Effet sur la per for mance de l entr epr ise

For ce Neutr e Faiblesse
Image de lentreprise (notorit)
Rputation de lentreprise par rapport la qualit
Rputation de lentreprise par rapport aux services
Disponibilit de linformation
La part de march de lentreprise
Taille du march
La croissance du march
Stratgie de prix
Innovation
Publicit et promotion
Commentaires (variables rajouter ventuellement)

.
..
Finance Effet sur la per for mance de l entr epr ise

Cot du capital (capital de production)
Stabilit financire
Rentabilit
Retour sur capitaux propres

.
..
251
Annexes
Pr oduction Effet sur la per for mance de l entr epr ise

Equipement de production (type dquipement)
Capacit de production
Capacit de livrer dans les dlais
Qualifications des ouvriers
Cots de production
Productivit
Cot de la main duvre
Cot des intrants
Taux dutilisation des capacits de production
Disponibilit et cot dnergie
.
Or ganisation Effet sur la per for mance de l entr epr ise

Comptences dans ladministration (qualifications)
Flexibilit et capacit dadaptation aux changements
Les relations avec les fournisseurs et intermdiaires

.
..
I I ) Var iables de l envir onnement extr ieur de l entr eprise

Veuillez indiquer dans les tableaux qui suivent l influence de chacune des var iables sur la per for mance de
l entr epr ise ENASucr e.
Autrement dit, si vous estimez quune variable peut influencer positivement la performance de lentreprise, alors
cochez la case Oppor tunit . Si vous pensez quelle peut linfluencer ngativement alors cochez la case
M enace . Si vous jugez que son influence est ngligeable alors cochez la case Neutr e .
Effet sur la per for mance de l entr epr ise

Envir onnement Economique Oppor tunit Neutr e M enace
Croissance de lconomie
Taux de change
Revenu par habitant
Chmage

.
..
252
Annexes

Envir onnement cultur el et social Oppor tunit Neutr e M enace
Evolution des styles de vie (sant, fitness)
Changement des habitudes de consommation
Niveau de formation des populations
.
..

Envir onnement Concur r entiel Oppor tunit Neutr e M enace
Absence de concurrents
Absence de produits de substitution
Pouvoir de ngociation des fournisseurs
Pouvoir de ngociation des clients
Absence de possibilits dinnovations majeures
.
..

Envir onnement institutionnel
Oppor tunit Neutr e M enace
investissements
Actions de Taxation des importations de sucre roux
l Etat Taxation des importations de sucre blanc
Importation de sucre blanc 0 taxes
Accor d Quantit importe
d association Systme FIFO
Algr ie UE Prix du sucre import
Zone de libre change en 2017
Rforme du rgime sucrier (UE)
L a politique Baisse des prix de soutien
sucr ir e Baisse des exportations
eur openne Promotion des biocarburants

.
..
253
Annexes
Annexe 11 : Questionnaire 2me tour Delphi
Fonction de linterview:.
Localisation :
1r e par tie : var iables inter nes l entr epr ise
Veuillez indiquer votre degr d accord avec l opinion des experts selon l chelle de 1 5 suivante :
1= totalement en dsaccord 2= assez en 3= ni en dsaccord- ni 4= assez 5= totalement

dsaccord daccord daccord daccord
Autrement dit, si vous estimez que le jugement port sur une variable (force ou faiblesse) par vos collgues
experts de la filire correspond votre propre jugement, vous mettrez 5 . Si vous tes en opposition complte
For ces Fr quence d appar ition (1er tour ) Degr d accor d

Image de lentreprise 12 /12
La part de march de lentreprise 12/12
Cot du capital 10/12
Stabilit financire 11/12
Rentabilit 1112
Capacit de production 12/12
Qualifications des ouvriers 9/12
Cots de production 12/12
Commentair es :
Faiblesses Fr quence d appar ition (1er tour ) Degr d accor d

Cot des intrants (hors nergie) 5/12
Disponibilit de lnergie 7/12
Commentair es :
254
Annexes
2r e par tie : var iables exter nes l entr epr ise

Autrement dit, si vous estimez que le jugement port sur une variable (opportunit ou menace) par vos collgues
Oppor tunits Fr quence d appar ition (1er tour ) Degr d accor d

Croissance de lconomie 10/12
Absence de concurrents 10/12
Absence de produits de substitution 10/12
Taxation des importations de sucre blanc 11/12
Zone de libre change en 2017 8/12
Baisse des prix de soutien (UE) 10/12
Baisse des exportations (UE) 11/12
Commentair es :
M enaces Fr quence d appar ition (1er tour ) Degr d accor d

Importation de sucre blanc 0 taxes 10/12
Quantit importe 8/12
Systme FIFO 10/12
Commentair es :
255
Annexes
Annexe 12 : Questionnaire 2me tour Delphi
Entr epr ise : ENASucre
Fonction de linterview:
Localisation :
1r e par tie : var iables inter nes l entr epr ise


Autrement dit, si vous estimez que le jugement port sur une variable (force ou faiblesse) par vos collgues
For ces Fr quence d appar ition (1er tour ) Degr d accor d

Taille du march 9/12
Disponibilit de lnergie 10/12
Qualifications des ouvriers 9/12
Commentair es :
Faiblesses Fr quence d appar ition (1er tour ) Degr d accor d

La part de march de lentreprise 10/12
Cot du capital 10/12
Stabilit financire 9/12
Rentabilit 7/12
Capacit de production 10/12
Cots de production 10/12
Productivit 8/12
Cot de la main duvre 7/12
Commentair es :
256
Annexes
2r e par tie : var iables exter nes l entr epr ise


Autrement dit, si vous estimez que le jugement port sur une variable (opportunit ou menace) par vos collgues
Oppor tunits Fr quence d appar ition (1er tour ) Degr d accor d

Croissance de lconomie 10/12
Absence de produits de substitution 7/12
Taxation des importations de sucre blanc 11/12
Baisse des prix de soutien (UE) 9/12
Baisse des exportations (UE) 9/12
Commentair es :
M enaces Fr quence d appar ition (1er tour ) Degr d accor d

Importation de sucre blanc 0 taxes 11/12
Quantit importe 10/12
Systme FIFO 11/12
Commentair es :
257
Annexes
Annexe 13 : Questionnaire 1er tour AHP
Lanalyse des rponses obtenues partir des deux tours Delphi nous ont permis de classer des variables en 4
groupes : forces faiblesses pour les variables internes aux deux entreprises, et opportunits menaces pour les
variables externes. Ce classement dans le cas de CEVI TAL est le suivant :
Gr oupe For ces : Gr oupe Faiblesses :
1) Disponibilit de lnergie,2) Cot des

1) image de lentreprise, 2) La part de march de
intrants (hors nergie)
lentreprise, 3) Cot du capital 4) Rentabilit,5)
Stabilit financire, 6) Capacit de production, 7)
Qualification des ouvriers, 8) Cot de production
Gr oupe Oppor tunits : Gr oupe M enaces :
1) Croissance de lconomie, 2)Absence de 1) Importation de sucre blanc 0 taxe, 2)

produits de substitution, 3)Taxation des Quantit importe (contingent), 3) Systme
FIFO
importations de sucre blanc, 4) Zone de libre
change en 2017, 5) Baisse des prix de
soutien (UE), 6) Baisse des exportations
(UE), 7) Absence de concurrents
Nous vous invitons maintenant faire une comparaison entre les variables de chaque groupe (comparaisons par
paires pour designer limportance dune variable par rapport une autre dans le processus de dcision
stratgique).
EX : 2 variables dans le groupe forces : image de lentreprise/stabilit financire
Si vous estimez que la variable stabilit financire (A) est 6 fois plus importante que limage de lentreprise (B)
dans le processus dlaboration de la stratgie de votre entreprise alors il vous suffit dentourer le chiffre 6 (voir
schma).
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
B A
Remar que impor tante: Si une var iable A>B et B >C alor s A doit ncessair ement tr e supr ieur e C
258
Annexes
For ces :
Cot de production 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Cot de production Cot du capital
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Cot de production Rentabilit
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Cot de production Stabilit financire
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Qualification des ouvriers
Cot de production
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Cot de production Image de lentreprise
La part de march de lentreprise 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Cot du capital
La part de march de lentreprise 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Rentabilit
La part de march de lentreprise 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Stabilit financire
La part de march de lentreprise 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Qualification des ouvriers
La part de march de lentreprise 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Capacit de production
La part de march de lentreprise 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Image de lentreprise
Cot du capital 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Rentabilit
Cot du capital 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Stabilit financire
Cot du capital 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Qualification des ouvriers
Cot du capital 9 8 7 6 5 4 3 21 2 3 4 5 6 7 8 9 Capacit de production
259
Annexes
Cot du capital 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Image de lentreprise
Rentabilit 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Stabilit financire
Rentabilit 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Qualification des ouvriers
Rentabilit 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Capacit de production
Rentabilit 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Image de lentreprise
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Stabilit financire Qualification des ouvriers
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Stabilit financire Capacit de production
Stabilit financire 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Image de lentreprise
Qualification des ouvriers 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Capacit de production
Qualification des ouvriers 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Image de lentreprise
Capacit de production 9 8 7 6 5 4 3 21 2 3 4 5 6 7 8 9 Image de lentreprise
Faiblesses :
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Cot des intrants (hors nergie) Disponibilit de lnergie
260
Annexes
Oppor tunits :
Croissance de lconomie 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Taxation des importations de sucre blanc
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Croissance de lconomie Baisse des prix de soutien (UE)
Croissance de lconomie 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Absence de produits de substitution
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Croissance de lconomie Zone de libre change en 2017
Croissance de lconomie 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Baisse des exportations (UE)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Absence de concurrents
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baisse des exportations (UE) Baisse des prix de soutien (UE)
Baisse des exportations (UE) 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baisse des exportations (UE) Zone de libre change en 2017
Baisse des exportations (UE) 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Taxation des importations de sucre blanc
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baisse des exportations (UE) Absence de concurrents
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Zone de libre change en 2017 Absence de produits de substitution
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Zone de libre change en 2017 Baisse des prix de soutien (UE)
Zone de libre change en 2017

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Zone de libre change en 2017 Taxation des importations de sucre blanc
261
Annexes
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Taxation des importations de sucre blanc Absence de produits de substitution
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Taxation des importations de sucre blanc Baisse des prix de soutien (UE)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Absence de produits de substitution Baisse des prix de soutien (UE)
Absence de produits de substitution 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Absence de concurrents
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Absence de concurrents Baisse des prix de soutien (UE)
M enaces :
Importation de sucre blanc 0 taxe 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Quantit importe (contingent)

Systme FIFO
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Systme FIFO Quantit importe (contingent)
262
Annexes
Annexe 14 : Questionnaire 1er tour AHP
Lanalyse des rponses obtenues partir des deux tours Delphi nous ont permis de classer des variables en 4
groupes : forces faiblesses pour les variables internes aux deux entreprises, et opportunits menaces pour les
variables externes. Ce classement dans le cas de lENASucr e est le suivant :
Gr oupe For ces : Gr oupe Faiblesses:
1) Disponibilit de lnergie, 2) Qualification des 1) Part de march de lentreprise, 2) Cot du
ouvriers, 3) Taille du march capital,3) Stabilit financire, 4) Rentabilit,

5) Capacit de production, 6) Couts de
production, 7) Productivit, 8) Cout de la
main duvre (masse salariale/production)
Gr oupe Oppor tunits : Gr oupe M enaces :
1) Croissance de lconomie, 2) Absence de 1) Importation de sucre blanc 0 taxe, 2)

produits de substitution, 3) Taxation des Quantit importe (contingent), 3) Systme
FIFO
importations de sucre blanc, 4) Baisse des
prix de soutien (UE), 5) Baisse des
exportations (UE)
Nous vous invitons maintenant faire une comparaison entre les variables de chaque groupe (comparaisons par
paires pour designer limportance de chaque variable par rapport aux autres dans le processus de dcision
stratgique).
EX : 2 variables dans le groupe forces : Importance de March/disponibilit de lnergie.
Si vous estimez que la variable importance de march (A) est 6 fois plus importante que la disponibilit de
lnergie (B) dans le processus dlaboration de la stratgie de votre entreprise alors il vous suffit dentourer le
chiffre 6 (voir schma).
B
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7A 8 9
Remar que impor tante: Si une variable A>B et B >C alors A doit ncessairement tre suprieure C
263
Annexes
For ces :
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Qualification des ouvriers Disponibilit de lnergie
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Qualification des ouvriers Taille du march
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Taille du march Disponibilit de lnergie
Faiblesses :
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Cot de production Cot du capital
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Cot de production Rentabilit
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Cot de production Stabilit financire
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Cout de la main duvre
Cot de production
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Cot de production Productivit
La part de march de lentreprise 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Cot du capital
La part de march de lentreprise 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Rentabilit
La part de march de lentreprise 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Stabilit financire
La part de march de lentreprise 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Cout de la main duvre (M.S)
La part de march de lentreprise 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Capacit de production
La part de march de lentreprise 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Productivit
264
Annexes
Cout du capital 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Rentabilit
Cout du capital 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Stabilit financire
Cout du capital 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Cout de la main duvre (M.S)
Cout du capital 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Capacit de production
Cout du capital 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Productivit
Rentabilit 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Stabilit financire
Rentabilit 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Cot de la main duvre (M.S)
Rentabilit 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Capacit de production
Rentabilit 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Productivit
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Stabilit financire Cot de la main duvre (M.S)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Stabilit financire Capacit de production
Stabilit financire 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Productivit
Cot de la main duvre (M.S) 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Capacit de production
Cot de la main duvre (M.S) 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Productivit
Capacit de production 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Productivit
265
Annexes
Oppor tunits :
Croissance de lconomie 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Taxation des importations de sucre blanc
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Croissance de lconomie Baisse des prix de soutien (UE)
Croissance de lconomie 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Absence de produits de substitution
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Baisse des exportations (UE)

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baisse des prix de soutien (UE)
Baisse des exportations (UE)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baisse des exportations (UE) Absence de produits de substitution
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baisse des exportations (UE) Taxation des importations de sucre blanc
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Baisse des prix de soutien (UE)

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baisse des prix de soutien (UE)
M enaces :

Quantit importe (contingent)

Systme FIFO
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Systme FIFO Quantit importe (contingent)
266
Annexes
Annexe 15 : Questionnaire 2me tour AHP
Lanalyse des rponses obtenues partir du premier questionnaire AHP nous a permis de classer les variables
internes et externes votre entreprise selon un ordre de priorit dans le processus de dcision stratgique.
Afin deffectuer un classement global de ses variables nous vous invitons maintenant faire une comparaison
par paires entre les 4 variables les plus importantes obtenues partir de lanalyse du premier questionnaire AHP
(la variables la plus importante dans chacun des quatre groupes SWOT).
Gr oupe For ces : Cot de production

Gr oupe Faiblesses : Cot des intrants
Gr oupe Oppor tunits : Taxation des importations de sucre blanc
Gr oupe M enaces : Importations de sucre blanc 0 taxes (UE)
Si vous estimez que la variable importance de march (A) est 6 fois plus importante que la variable
disponibilit de lnergie (B) dans le processus dlaboration de la stratgie de votre entreprise alors il vous
suffit dentourer le chiffre 6 (voir schma).
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
B A
Remar que impor tante : Si une variable A>B et B >C alors A doit ncessairement tre suprieure C
267
Annexes
L es compar aisons :
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Cot de production Cot des intrants
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Taxation des importations

Cot de production
de sucre blanc
Importations de sucre 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Taxation des importations

blanc 0 taxe (UE) de sucre blanc
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Cot de production Importations de sucre
blanc 0 taxe (UE)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Cot des intrants Importations de sucre
blanc 0 taxe (UE)

Cot des intrants
de sucre blanc
268
Annexes
Annexe 16 : Questionnaire 2me tour AHP
Lanalyse des rponses obtenues partir du premier questionnaire AHP nous a permis de classer les variables
internes et externes votre entreprise selon un ordre de priorit dans le processus de dcision stratgique (voir
Schmas joints au questionnaire).
Afin deffectuer un classement global de ses variables nous vous invitons maintenant faire une comparaison
par paires entre les 4 variables les plus importantes obtenues partir de lanalyse du premier questionnaire AHP
(la variables la plus importante dans chacun des quatre groupes SWOT)
Gr oupe For ces : Taille du march

Gr oupe Faiblesses : Stabilit financire
Gr oupe Oppor tunits : Taxation des importations de sucre blanc
Gr oupe M enaces : Importation de sucre blanc 0 taxe (UE)
Si vous estimez que la variable importance de march (A) est 6 fois plus importante que la variable
disponibilit de lnergie (B) dans le processus dlaboration de la stratgie de votre entreprise alors il vous
suffit dentourer le chiffre 6 (voir schma).
B 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 A
Remar que impor tante : Si une variable A>B et B >C alors A doit ncessairement tre suprieure C
269
Annexes
L es compar aisons :
9 8 7 6 5 4 3 21 2 3 4 5 6 7 8 9
Taille du march Stabilit financire

Taille du march de sucre blanc
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Importation de sucre
Taille du march
blanc 0 taxe (UE)

Stabilit financire
de sucre blanc
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Importation de sucre
Stabilit financire
blanc 0 taxe (UE)
Importation de sucre 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Taxation des importations
blanc 0 taxe (UE) de sucre blanc
270
Table des figures
TABL E DES FI GURES
Figure 1 : Les stratgies des FMN faces aux contraintes institutionnelles

environnementales.. .............................................................................................................. 29
Figure 2 : Perspectives managriales de la conformit la rglementation internationale ..... 30
Figure 3 : Interaction entre les objectifs des firmes et de ceux des gouvernements ................ 32
Figure 4 : Interaction entre les institutions et les organisations dans les conomies planifies
en transition .............................................................................................................................. 34
Figure 5 : Le cercle vicieux des environnements institutionnels faiblement performants (cas
de lindustrie lectrique)........................................................................................................... 38
Figure 6 : Covolution des organisations et de leur environnement ........................................ 40
Figure 7 : La stratgie intgre selon Baron ............................................................................ 43
Figure 8 : Les dterminants de la rente conomique................................................................ 53
Figure 9 : Les diffrentes origines des ressources politiques dune entreprise ........................ 60
Figure 10 : Cadre conceptuel de notre recherche ..................................................................... 66
Figure 11 : Modle intgratif de la perspective structurelle et de la perspective par les
ressources ................................................................................................................................. 68
Figure 12 : Articulation de lanalyse interne et de lanalyse externe ....................................... 71
Figure 13 : Les tapes de lanalyse SWOT .............................................................................. 72
Figure 14 : Intrt de la prioritisation en stratgie ................................................................... 81
Figure 15 : Matrice des stratgies de Chang et Hung (2006) ................................................... 85
Figure 16 : Organisation de la filire sucre mondiale .............................................................. 97
Figure 17 : Evolution de la production mondiale de sucre ...................................................... 98
Figure 18 : Evolution du stock et des prix du sucre (brut et raffin) entre 1972 et 2008 ...... 102
Figure 19 : Les rapports de force dans la filire sucrire europenne .................................... 110
Figure 20 : Lactionnaire et le consommateur comme prcurseurs de la reconfiguration de la
filire sucre europenne ......................................................................................................... 114
Figure 21 : Organisation de la filire sucre en Algrie .......................................................... 117
Figure 22 : Evolution de la consommation du sucre en Algrie (moyenne annuelle) ........... 120
Figure 23 : Evolution de la superficie consacre la betterave sucrire en Algrie (Hectare,
moyenne annuelle) ................................................................................................................. 121
Figure 24 : Les principaux ples dactivits du groupe Cevital ............................................. 124
Figure 25 : Synthse des principales tapes dinvestigation dans la filire sucre
algrienne141
Figure 26 : Classement des variables SWOT dans le cas de Cevital ..................................... 146
271
Table des figures
Figure 27 : Classement des variables SWOT dans le cas de lENASucre ............................. 148
Figure 28 : Les diffrents niveaux danalyse dans le cas de lentreprise Cevital .................. 150
Figure 29 : Les diffrents niveaux danalyse dans le cas de lENASucre ............................. 151
Figure 30 : chelle numrique utilise dans les comparaisons par paires ............................. 151
Figure 31 : Exemple de comparaisons par paires ................................................................... 154
Figure 32 : Matrice de comparaisons des variables forces dans le cas de Cevital ........... 154
Figure 33 : Ordre de priorit des forces dans la stratgie de Cevital ..................................... 155
Figure 34 : Ordre de priorit des faiblesses dans la stratgie de Cevital ............................... 157
Figure 35 : Ordre de priorit des menaces dans la Stratgie de Cevital................................. 158
Figure 36 : Ordre de priorit des opportunits dans la stratgie de Cevital ........................... 160
Figure 37 : Classement quantifi des variables dans les quatre groupes SWOT, cas de Cevital
..161
Figure 38 : Ordre de priorit des forces dans la stratgie de l'ENASucre .............................. 163
Figure 39 : Ordre de priorit des faiblesses dans la stratgie de l'ENASucre ........................ 164
Figure 40 : Ordre de priorit des opportunits dans la stratgie de l'ENASucre ................... 165
Figure 41 : Ordre de priorit des menaces dans la stratgie de l'ENASucre .......................... 166
Figure 42 : Reprsentation graphique du classement quantifi des variables SWOT aprs le
premier tour AHP, cas de lENASucre .................................................................................. 167
Figure 43 : Ordre de priorit dans la stratgie de Cevital des principales variables SWOT
..168
Figure 44 : Ordre de priorit des quatre variables les plus importantes dans la stratgie de
l'ENASucre..170
Figure 45 : Les deux entreprises dans la matrice des stratgies de Chang et Huang
(2006)..177
Figure 46 : Rpartition des poids des variables internes et externes selon leur importance dans
la dcision stratgique (cas de Cevital) .................................................................................. 186
Figure 47 : Rpartition des poids des variables internes et externes selon leur importance dans
la dcision stratgique (cas de lENASucre) .......................................................................... 187
Figure 48 : Limportance des variables institutionnelles dans la dcision stratgique .......... 188
Figure 49 : Aspects de la transformation des entreprises publiques dans une phase de
privatisation ............................................................................................................................ 192
272
Table des tableaux
TABL E DES TABL EAUX
Tableau 1 : Diffrentes conceptions de la stratgie dans le management stratgique ............. 17

Tableau 2 : Les stratgies face lincertitude de lenvironnement .......................................... 22
Tableau 3 : Quelques lments de diffrence entre les structures organisationnelles mcaniste
et organiciste ............................................................................................................................ 22
Tableau 4 : La structure organisationnelle de lentreprise et le degr de dynamique de
lenvironnement ....................................................................................................................... 23
Tableau 5 : Lenvironnement institutionnel et lenvironnement conomique dune entreprise
28
Tableau 6 : Typologie de dveloppement des PME dans les pays en
transition36
Tableau 7 : Principales caractristiques des facteurs stratgiques dune industrie .................. 52
Tableau 8 : Typologie des ressources politiques de lentreprise .............................................. 59
Tableau 9 : Comparaison entre les CGV conduites par les producteurs et les CGV conduites
par les acheteurs ....................................................................................................................... 76
Tableau 10 : Priorits des actions stratgiques......................................................................... 81
Tableau 11 : Lvolution de la consommation mondiale de sucre par rgion (Millions de
tonnes, valeur sucre brut) ......................................................................................................... 93
Tableau 12 : Evolution de la moyenne des cots de production du sucre roux et de sucre de
betterave dans une slection de pays producteurs entre 1997 et 2002 (Centimes/livre) .......... 95
Tableau 13 : Rpartition de la production mondiale de sucre entre la canne et la betterave ... 96
Tableau 14 : Quelques unes des principales entreprises dans la filires sucre mondiale......... 98
Tableau 15 : Evolution de la production dthanol dans les dix principaux pays/rgions
producteurs lchelle mondiale (en milliers dhectolitres) .................................................. 101
Tableau 16 : Principal actionnaire des entreprises Tereos et Sudzucker ............................... 111
Tableau 17 : Les prix du sucre blanc sur le march en janvier 2001 (/100Kg).................... 112
Tableau 18 : volution de la facture des importations algriennes de sucre (en millions de
Dinars)... ................................................................................................................................. 118
Tableau 19 : LAlgrie, 14me importateur de sucre au monde en 2005/2006 ..................... 118
Tableau 20 : Evolution de la part de lAlgrie dans les exportations de sucre de lUE ......... 119
Tableau 21 : Quelques chiffres sur les raffineries de lENASucre ........................................ 122
Tableau 22 : Quelques chiffres sur lactivit sucre du groupe Cevital .................................. 125
Tableau 23 : Evolution de quelques indicateurs de performance de lentreprise ENASucre
..126
273
Table des tableaux
Tableau 24 : Analyse SWOT de la filire des boissons en Algrie ....................................... 130

Tableau 25 : Evaluation de la capacit financire des entreprises ......................................... 135
Tableau 26 : Evaluation de la capacit marketing des entreprises ......................................... 136
Tableau 27 : Evaluation de la capacit organisationnelle des entreprises .............................. 137
Tableau 28 : Evaluation de la capacit de production des entreprises ................................... 138
Tableau 29 : Nombre dexperts et de rponses obtenues dans chaque tour de la mthode
Delphi..142
Tableau 30 : Moyennes et carts-types obtenus de lanalyse des rponses du deuxime
questionnaire Delphi (cas des forces et faiblesses) ................................................................ 145
Tableau 31 : Moyennes et carts types obtenus de lanalyse des rponses du deuxime
questionnaire Delphi (cas des opportunits et menaces) ........................................................ 146
Tableau 32 : Moyennes et carts types obtenus de lanalyse des rponses au deuxime
questionnaire Delphi (cas des forces et faiblesses) ................................................................ 147
Tableau 33 : Moyennes et carts types obtenus de lanalyse des rponses du deuxime
questionnaire Delphi (cas des opportunits et menaces) ........................................................ 148
Tableau 34 : Interprtation verbale des valeurs de lchelle utilise dans un questionnaire
AHP.152
Tableau 35 : Nombre de comparaisons par paires par niveau danalyse ............................... 152
Tableau 36 : Quelques ratios financiers concernant lentreprise Cevital ............................... 156
Tableau 37 : Classement global des variables SWOT dans le cas de lentreprise Cevital .... 169
Tableau 38 : Classement par groupe et classement global des variables intervenant dans la
mise en place de la stratgie de lENASucre ......................................................................... 171
Tableau 39 : Calcul des poids des variables internes et externes pour les deux entreprises .. 174
Tableau 40 : Les valeurs benchmarking internes et externes, cas des deux entreprises
enqutes ................................................................................................................................ 175
Tableau 41 : La coordinate value interne et externe des deux entreprises ............................. 176
Tableau 42 : Validit des hypothses ..................................................................................... 182
Tableau 43 : volution des principaux indicateurs dans lindustrie agroalimentaire en Algrie
..189
Tableau 44 : Evolution des capacits de production de sucre en Turquie ............................. 197
Tableau 45 : Le commerce sucrier turc entre 2004 et 2006 ................................................... 198
Tableau 46 :Quelques chiffres sur les filires sucre tudies................................................. 199
Tableau 47 : Une analyse SWOT de quelques-unes des industries sucrires prsentes200
274
Table des matires
TABL E DES M ATI ERES
I NTRODUCTI ON GENERAL E ............................................................................................ 1
1r e par tie : Revue de littr atur e et mthodologie................................................................ 12
Chapitr e I : L entr epr ise, un systme ouver t insr dans un envir onnement en
mutation...14
I.1. La perspective structurelle dans le management stratgique ..................................... 16
I.1.1. Le concept stratgie ........................................................................................... 16
I.1.2. Lentreprise, un systme ouvert au sein dun environnement ................................ .18
I.1.3. Ladaptation de lentreprise la dynamique de lenvironnement ........................... 21
I.2. Lenvironnement institutionnel et le comportement stratgique de lentreprise ....... 25
I.2.1. Place de lenvironnement institutionnelle dans les recherches en management
stratgique ......................................................................................................................... 26
I.2.2. Influence de lenvironnement institutionnel sur la stratgie de lentreprise.....29
I.2.3. Lvolution conjointe des entreprises et des instituions .......................................... 39
I.3. La stratgie politique de lentreprise ............................................................................ 43
Conclusion du chapitr e I ........................................................................................................ 45
Chapitr e I I : L entr epr ise, por tefeuille de r essources et comptences.............................. 46

II.1. Lapproche base sur les ressources et comptences ................................................. 48
II.1.1. Dfinition des concepts ressource et comptence ..................................... 49
II.1.2. Les principaux critres des ressources et comptences stratgiques ................... 511
II.2. Liens entre les ressources et comptences et la stratgie de lentreprise ................... 54
II.3. Les ressources politiques de lentreprise ................................................................... 58
Conclusion du chapitr e I I ...................................................................................................... 61
Chapitr e I I I : Hypothses de r echer che et j ustification du choix mthodologique.......... 62

III.1. Construction des hypothses de recherche.63
III.2. Justification du choix de la mthode SWOT ............................................................. 66
III.3. Prsentation de la mthode SWOT ............................................................................ 72
III.3.1. Analyse interne de lentreprise ........................................................................... 73
III.3.2. Aanalyse de lenvironnement externe de lentreprise ......................................... 74
III.4. Les limites de la mthode SWOT : les biais lis son utilisation ............................. 78
III.4.1. Le risque de subjectivit : la solution Delphi ........................................................ 78
III.4.2. Une mthode qualitative : lassociation avec la mthode AHP ............................ 80
275
Table des matires
III.5. Champ dtude et mthode dinvestigation .................................................................... 83

III.6. Traitement des donnes et utilisation des rsultats des enqutes AHP.85
Conclusion du chapitr e I I I .................................................................................................... 87
Conclusion de la pr emir e par tie.......................................................................................... 88
2me par tie : Rsultats de la r echer che et discussion............................................................ 91
Chapitr e I V : L es entr epr ises sucr ir es algr iennes dans leur contexte national et
inter national ............................................................................................................................ 92
IV.1. Analyse de la filire sucre mondiale .......................................................................... 93
IV.1.1. Localisation gographique de la production et des changes de sucre ................. 94
IV.1.2. Squence dactivit dans la filire sucre mondiale .............................................. .96
IV.1.3. Le cadre institutionnel dans la filire sucre mondiale ......................................... 102
IV.1.4. La structure de gouvernance de la filire sucre mondiale ................................... 107
IV.2. Lindustrie sucrire Algrienne dans son contexte institutionnel national .............. 116
IV.2.1. La dlimitation gographique de la filire sucre en Algrie ............................... 117
IV.2.2. La squence dactivits dans la filire sucre en Algrie ..................................... 119
IV.2.3. Le cadre institutionnel dans la filire sucre en Algrie ....................................... 125
IV.2.4. La structure de gouvernance de la filire sucre en Algrie ................................. 129
Conclusion du chapitr e I V ................................................................................................... 131
Chapitr e V : Str atgies des entr epr ises sucr ir es algr iennes : quelle place pour
l envir onnement institutionnel ? ......................................................................................... 133
V.1. Dfinition des variables du modle...135
V.2. Rappel de la dmarche denqute.141
V.3. Les enqutes Delphi..142
V.3.1.Premier tour Delphi ............................................................................................... 143
V.3.2.Deuxime tour Delphi ........................................................................................... 144
V.4. Priorisation des rsultats de lanalyse SWOT .......................................................... 149
V.4.1.La dmarche de priorisation .................................................................................. 150
V.4.2.Rsultats du premier tour AHP ............................................................................. 153
V.4.3.Rsultats du deuxime tour AHP .......................................................................... 168
V.5. Quelle stratgie pour sadapter aux changements de lenvironnement ? ................. 173
V.4.1. Comment situer les deux entreprises dans la matrice des stratgies ? ................ 173
V.5.2. Les deux entreprises dans la matrice des stratgies de Chang et Huang ............. 176
Conclusion du chapitr e V .................................................................................................... 180
276
Table des matires
Chapitr e VI : Discussion des r sultats................................................................................ 183

VI.1. Analyse interne versus analyse externe ................................................................... 184
VI.2. Influence de lenvironnement institutionnel sur la dcision stratgique.......188
VI.3. Secteur priv et secteur public en Algrie : le contraste .......................................... 189
VI.3.1. Lentreprise publique ENASucre ........................................................................ 190
VI.3.2. Viabilit de la stratgie dinternationalisation de Cevital ................................. 193
VI.4. Quelles perspectives pour les deux entreprises sucrires algriennes ..................... 201
VI.4.1. Lavenir de lENASucre ...................................................................................... 201
VI.4.2. La stratgie internationale de Cevital .................................................................. 202
Conclusion du chapitr e VI ................................................................................................... 205
Conclusion de la deuxime par tie ....................................................................................... 207
CONCL USI ON GENERAL E DE L A RECHERCHE ..................................................... 210

BI BL I OGRAPHI E ............................................................................................................... 221
L I STE DES ABREVI ATI ONS ........................................................................................... 237
TABL E DES ANNEXES ..................................................................................................... 237
TABL ES DES FI GURES..................................................................................................... 271
TABL ES DES TABL EAUX ................................................................................................ 273
TABL ES DES M ATI ERES................................................................................................. 275
277
M ontpellier SupAgr o - Centr e I nter national d Etudes Supr ieur es en Sciences Agr onomiques
L envir onnement institutionnel dans la dcision stratgique de l entr epr ise mer gente :
cas de l industr ie sucr ir e algr ienne
RSUM : La transition vers lconomie de march saccompagne dans les pays en voie de
dveloppement de changements institutionnels de grande importance. Lobjectif principal de notre
recherche consiste cerner la relation entre ces changements institutionnels et le comportement
stratgique des entreprises. Pour atteindre cet objectif nous avons mobilis un ensemble de mthodes
complmentaires (SWOT, Delphi, AHP). Les rsultats de ltude empirique mene auprs de deux
entreprises sucrires algriennes montrent la priorit accorde aux variables lies lenvironnement
externe, renforce par le poids des variables institutionnelles. Nanmoins, lanalyse interne reste un
lment dterminant dans la comprhension du comportement stratgique de lentreprise et de sa
performance. Cette analyse a montr que la rentabilit dans les deux entreprises est fortement
tributaire dune importante ressource : le sucre roux. Les conclusions de cette recherche indiquent
quau-del des divergences observes dans la littrature entre les auteurs qui penchent pour une
explication de la stratgie et de la performance de la firme partir de ses ressources et comptences et
ceux qui sont plutt pour une explication par la structure de lindustrie, les mesures institutionnelles
caractrisant le secteur dans lequel interviennent les entreprises peuvent jouer un rle central.
M OTS-CL ES : Stratgie, Changements institutionnels, Entreprises sucrires, Algrie, SWOT-AHP

Delphi
The institutional envir onment in the str ategic decision of the emer ging company: the
case of the Alger ian sugar industr y.
ABSTRACT: In the last years, some developing countries are characterized by important institutional
changes. Its the case of Algeria. These changes can have considerable implications on the strategic
behavior of the local enterprises. The aim of the present research is to measure quantitatively the
weight of the institutional criterias in the strategic decision of tow sugar enterprises in Algeria. In this
optical we have used three methodological approaches (SWO, AHP and Delphi). The results of the
empirical study conducted in two Algerian sugar companies shows the priority given to the external
criteria, reinforced by the weight of institutional factors. However, the internal analysis remains a
crucial element in understanding the strategic behavior of the enterprise and its performance. Thus, it
was found that profitability in the two companies is heavily dependent on an important resource: the
raw sugar. The findings of this research indicate that beyond the differences observed in the literature
between authors who look for an explanation of the strategy and performance of the firm from its
resources and skills and those who are rather for an explanation by industry structure, institutional
measures characterizing the sector in which companies are involved can play a central role.
K EYS WORDS: Strategy, institutional changes, Sugar enterprises, Algeria, SWOT-AHP Delphi
Laboratoire UMR 1110 MOISA (March, Organisations, Institutions et Stratgies

dActeurs), INRA, 2 place Pierre Viala, 34060 Montpellier cedex 2.
278

Cévitale Et Enasucre

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M ONTPEL L I ER SUPAGRO

Centr e I nter national d Etudes Supr ieur es en Sciences Agr onomiques

Formation Doctorale : Economie du Dveloppement Agricole, Agro-alimentaire et Rural

L ENVI RONNEM ENT I NSTI TUTI ONNEL DANS L A DECI SI ON

Prsente et soutenue publiquement le 9 dcembre 2008

M ohamed Akli ACHABOU

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