Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
Introduction
La question de la comptence de lentrepreneur est centrale. Les premiers travaux visant identifier les
comptences entrepreneuriales se sont penchs sur des approches visant croiser les attributs dun
entrepreneur et le niveau de performance de son entreprise. Mais force est de constater quaucune de ces
recherches, bien quessentielles, na franchi ltape que nous qualifierons dopratoire, savoir la
formalisation dun outil stabilis visant le positionnement, lvaluation ou lauto-valuation des
comptences. En effet, si la connaissance des comptences ncessaires pour russir en affaires est
capitale, ne peut-on pas imaginer quen amont du processus de cration, lentrepreneur ait besoin de ce
type de positionnement ? Connatre les comptences matriser, les acqurir, les consolider, les faire
voluer, sauto valuer, prendre conscience de ses atouts et faiblesses sont des axes cruciaux, surtout en
phase daccompagnement. Mais quelles comptences peut-on se rfrer ?
Gnralement, on considre quil est ncessaire didentifier les comptences organisationnelles ainsi que
63
C. LOU, E.-M. LAVIOLETTE, M. BONNAFOUS-BOUCHER Revue de lEntrepreneuriat, vol 7, n1, 2008
les comptences cls de lentreprise pour engager une dmarche de gestion des comptences (Dejoux,
2002). Cest alors tout un processus qui est susceptible dtre mis en uvre, de lidentification des
mtiers, des comptences stratgiques de lentreprise la formalisation et au dveloppement des
comptences individuelles sous forme de rfrentiels. Mais comment effectuer cette identification dans
une structure embryonnaire ? A notre sens, le point de dpart doit se fonder sur une analyse des
comptences de lentrepreneur, au regard des besoins du projet de cration. Ainsi, les lments dun tel
rfrentiel pourraient slaborer partir du cadre dactions rptes des entrepreneurs qui possdent une
capacit dtecter des opportunits daffaire, traduire ces opportunits en projet et mobiliser les
ressources ncessaires pour mener bien un projet. Cette capacit recoupe aussi des comptences moins
spcifiques lentrepreneuriat comme les comptences managriales, commerciales et marketing, en
gestion financire et en gestion des ressources humaines (Laviolette, Lou, 2006). Toutefois, cela
soulve de nombreuses questions. Sil y a bien des comptences typiquement entrepreneuriales et des
comptences moins spcifiques lentrepreneuriat, comment les distinguer et comment sarticulent-
elles ? Dans la mme veine, comment passer de lide dun rfrentiel centr sur lidentification des
comptences individuelles et professionnelles la construction dun outil qui permette de pousser
lanalyse un niveau collectif et organisationnel ?
Cet article sintresse ces questions. Dans une premire partie, une rflexion axe sur la lgitimit du
concept de comptence en entrepreneuriat sera mene. Un examen, en stratgie, de la thorie des res-
sources et des comptences et dune dfinition exploitable de la comptence axe stratgie/GRH nous
permettra de proposer lacception du concept de comptence pour lentrepreneuriat. Nous justifierons
ensuite nos choix de structuration dun rfrentiel de comptences partir dune
critique des travaux existants sur les comptences entrepreneuriales (deuxime partie). Puis, dans une
troisime partie, nous prsenterons lincubateur en tant que lieu privilgi de dveloppement des
comptences entrepreneuriales et comme terrain de recherche. Aprs une prsentation de notre mtho-
dologie de recherche en quatrime partie, nous exposerons notre problmatique ainsi que les tablisse-
ments visits, en France et en Belgique, en insistant sur leurs spcificits. Enfin, une cinquime partie
sera consacre la prsentation des rsultats obtenus sur la base de huit entretiens mens auprs des
responsables dincubateurs avant de conclure, dans une sixime et dernire partie sur les perspectives
denrichissement conceptuel et opratoire dun rfrentiel de comptences entrepreneuriales.
64
C. LOU, E.-M. LAVIOLETTE, M. BONNAFOUS-BOUCHER Revue de lEntrepreneuriat, vol 7, n1, 2008
Dans cet article, nous voudrions valoriser une acception de la comptence pour lentrepreneur alors que
le concept de comptence sest, partir des annes 60, progressivement appliqu au salariat, en
opposition la classification Parodi des annes 50. Cette acception habituelle de la comptence
correspond la reconnaissance qua un individu de la faon particulire de combiner ses ressources
pour faire face des problmes et situations complexes . Cest une acception dite substantialiste de
la comptence (Campinos-Dubernet, Mary,1986), qui masque la diversit des dfinitions de la
comptence (de Montmollin, 1984, 1997)1 : ainsi Mandon conoit la comptence comme un savoir en
action (Mandon, 1990), Malglaive (1990) table sur la mise en uvre dynamique dune combinaison
de savoirs thoriques, savoirs procduraux, savoir-faire et savoirs pratiques dans la ralisation efficace
dune action prcise dans une situation donne avec les moyens disponibles (cit par Lichtenberger,
2006, p.148).
A bien des gards, la diversit descriptive de la comptence illustre parfaitement les situations entrepre-
neuriales : lentrepreneur nest-il pas celui qui dpasse, par nature, le travail requis ou prescrit, la quali-
fication comme conformit ? Nest-il pas celui qui fait fi des contextes de subordination et qui
assemble autour de lui des relations qui dcuplent sa capacit agir ? Nest-il pas celui qui trouve des
solutions en situation ? Nest-il pas celui qui dveloppe des capacits dapprentissage au travers
dexpriences non reproductibles ? Nest-il pas celui qui aspire lautonomie comme mode daction
primordiale ? Celui qui sattribue un pouvoir de dcision et daction dans un domaine dlimit en
fonction de son savoir et son exprience (comptence comme habilitation) ? Celui qui dploie des
capacits transversales relationnelles, pour faire rfrence la comptence comme qualification
totale de Touraine (1955), cest--dire comme participation un ou des objectifs plutt que comme
contenu prdfini ?
Pourtant, cette diversit peut tre traduite par deux caractristiques. Comme le souligne Lichtenberger
(2006), la comptence recouvre deux invariants qui, de notre point de vue, sapprcient plus
particulirement en situation de cration et de dveloppement dun projet entrepreneurial :
1) la comptence sapprcie individuellement, ce qui signifie que contrairement la qualification,
elle nest pas interchangeable dun individu un autre. Cette dimension est particulirement
pertinente pour lentrepreneuriat. Mentionnons cependant, immdiatement, que comptences
individuelles et collectives ne sopposent pas, les comptences collectives renvoient soit une
comptence particulire que possdent des individus cooprer entre eux, soit une
indiffrenciation dun collectif considr comme formant un mme individu (Lichtenberger,
2006, p.148).
2) La comptence est toujours contextualise : elle se rvle en situation. Ce deuxime trait est
tout aussi pertinent en contexte entrepreneurial car celui-ci est le cadre dun constant
apprentissage dans lequel des capacits daction nexistaient pas forcment antrieurement.
Ces deux invariants laissent donc penser que le concept de comptence est adquat aux situations
entrepreneuriales mais quil convient de prendre la mesure des situations dans leur complexit. A cet
gard, les quatre grands types dentrepreneuriat distingus par Julien (2003), donnent une ide des
diffrences potentielles entre comptences entrepreneuriales. Quoi de commun en effet, entre un
entrepreneuriat daventure, un entrepreneuriat de valorisation, un dimitation et encore un
entrepreneuriat de reproduction ? Lentrepreneuriat daventure, identique celui dcrit en son temps par
Schumpeter sur les traces de Cantillon, est le fait dun entrepreneur qui cre une nouvelle valeur, par un
produit vritablement nouveau, amenant un changement majeur dans lconomie ;
Lentrepreneuriat de valorisation est, quant lui, le fait dun entrepreneur possdant une ide originale.
Cet entrepreneuriat offre certes une valeur nouvelle, tel lingnieur ou le chercheur qui dveloppe un
projet dans un contexte nouveau alors quil avait t mal accept dans lentreprise dans laquelle il tait
salari. Linnovation peut tre importante, mais le dveloppement de lentreprise se rsume en grande
partie son exploitation jusqu ce que le brevet arrive expiration ou que la concurrence finisse par
imiter ou dpasser linnovation. Quant aux deux derniers types dentrepreneuriat, ils requirent une
identification de comptences plus simples : lentrepreneuriat dimitation renvoie lessaimage, il est le
65
C. LOU, E.-M. LAVIOLETTE, M. BONNAFOUS-BOUCHER Revue de lEntrepreneuriat, vol 7, n1, 2008
fait de lentrepreneur cadre qui cre, avec laccord de lentreprise dans laquelle il tait salari, une
socit de sous-traitance pour produire des pices auparavant ralises en interne et dont il avait la
responsabilit ; Lentrepreneuriat de reproduction cre quant lui peu de valeur nouvelle. Il est le fait
dun entrepreneur qui dmarre une entreprise ressemblant fortement dautres connues. Cest le cas du
dpanneur dont la seule valeur nouvelle est une localisation plus proche dune clientle.
Les quatre grands types dentrepreneuriat proposs par Julien sont sans conteste un axe conciliant la
double perspective de la comptence, celle en stratgie et celle en ressources humaines. Pourtant, cette
double perspective a souvent t spare, ce qui a fait perdre de vue le socle sur lequel reposait la
comptence en ressource humaine : celui de la thorie de lentreprise base sur les ressources.
Lcole de la ressource (issue des travaux de Penrose, 1959 ; dveloppe par Wernefelt, 1984 ; Rumelt,
1984 ; Barney, 1991 ; Collis, 1991), montre que le succs dune entreprise tient aux ressources quelle a
sa disposition, quelle sait mobiliser pour rendre service ses clients. En ce sens, lcole de la ressour-
ce est considre comme une alternative au dveloppement de Porter (1980), qui fait valoir le position-
nement de lentreprise face la concurrence.
Durand (2006), souligne que lide de comptences cls et de thorie base sur les ressources ne sont
devenues familires quaprs la parution de larticle de Hamel et Prahalad (1990), parce que ces auteurs
ont eu le mrite de mettre en avant la diffrence dune entreprise une autre par la dtention de
ressources rares. Dans la foule, une srie de travaux a vis construire une thorie de la stratgie
fonde sur la comptence. Le terme de comptence est alors entendu comme englobant a priori les actifs
et les ressources mais aussi les diffrentes formes de connaissances et de pratiques matrises par
lentreprise (Durand, 2006, p.264)
La possibilit dun rfrentiel de comptences adapt lentrepreneur repose la fois sur la prise en
compte de la dimension stratgique de la comptence et sur la distinction subtile entre thorie base sur
les ressources et celle base sur les comptences. Certes, elles sont des continuums, elles sont embotes
mais pas exactement superposables. Trois approches thoriques successives et embotes
apparaissent : 1) lapproche originelle base sur la ressource, 2) son extension naturelle fonde sur la
connaissance et 3) la thorie encore mergente dite de la comptence qui dpasse ce que proposait la
thorie de la ressource en apportant une dimension supplmentaire essentielle. (Durand, 2006, p.265).
Si lon suit cette hypothse, on pourra dans le cadre de la construction dun rfrentiel de comptences
entrepreneuriales intgrer : 1 les comptences cls identifies par Prahalad et Hamel, 2 distinguer les
ressources proprement dites des comptences, partir des travaux de Durand qui tente de mettre en
uvre un rfrentiel de comptences partir de trois dimensions gnriques : connaissance, pratique,
attitudes.
Quant aux comptences cls, elles sont au nombre de trois :
a. les comptences difficiles imiter ;
b. celles qui apportent une relle valeur ajoute aux clients ;
c. celles qui alimentent une diversit doffre sur des marchs diffrents.
Quant la relation entre ressources et comptences, si on se place du point de vue de lcole des
ressources-based , alors on dira que la comptence est en quelque sorte le dploiement coordonn des
ressources. Celles-ci se situent au niveau de la connaissance (savoir) qui renvoie une vision stratgique
de lentrepreneur ; au niveau de la pratique, les savoir-faire permettent de structurer lorganisation et de
mettre en uvre des procdures et des processus de coordination ; au niveau des attitudes, les
savoirs-tre relvent tout autant du comportement, de la volont que de lidentit.
Le rfrentiel de comptences du stratge de lcole centrale de Paris nous semble plus adapt, bien que
la thorie base sur les ressources ait pu dvelopper galement des modles opratoires. Par exemple,
des modles statiques de type check-list comme celui de Barney (1991) qui permet dvaluer les
actifs de lentreprise selon quatre critres : valeur, raret, imitation imparfaite, faible substituabilit.
Lentrepreneur peut appliquer cette grille lanalyse des ressources dtenues mais ne peut le faire qu
partir du moment o lentreprise est relativement tablie avec des actifs identifiables. Cette approche est
aussi critiquable quand on raisonne encore en termes de stocks tablis dactifs. On peut douter de
lapplication dun tel modle pour une entreprise en mergence dont la constitution et le dveloppement
66
C. LOU, E.-M. LAVIOLETTE, M. BONNAFOUS-BOUCHER Revue de lEntrepreneuriat, vol 7, n1, 2008
67
C. LOU, E.-M. LAVIOLETTE, M. BONNAFOUS-BOUCHER Revue de lEntrepreneuriat, vol 7, n1, 2008
Pettersen (2006) Gestion stratgique et gestion gnrale de lentreprise (vision, innover, prendre
des risques, traiter ses clients en partenaires)
Gestion oprationnelle (planifier, organiser le travail et les projets,
diriger les personnes, contrler, suivre, valuer)
Rsolution de problmes et prise de dcision (jugement, analyse, sens pratique,
dcider, passer laction)
Gestion des ressources humaines (recruter, consulter, motiver,
reconnatre les comptences et les rtribuer...)
Relations interpersonnelles et influence (tre lcoute, savoir
ngocier)
Gestion de soi (sadapter, tre fiable, intgrit, quit, efficacit)
Ces caractristiques ont pour principal but de servir de base lvaluation du potentiel entrepreneurial
des jeunes, rvler leurs atouts et rveiller leur soif dentreprendre. Elles servent donc llaboration
de nombreux tests dvaluation de profil / caractristiques entrepreneuriaux et la construction de
parcours pdagogiques spcifiques. Le test ICE (Inventaire des Caractristiques Entrepreneuriales) de
Gasse, disponible sur internet, en constitue lexemple le plus probant
68
C. LOU, E.-M. LAVIOLETTE, M. BONNAFOUS-BOUCHER Revue de lEntrepreneuriat, vol 7, n1, 2008
Au-del du simple dbat portant sur lidentification des comptences entrepreneuriales et leurs
caractristiques, les questions de lacquisition de ces comptences, des pdagogies et des mthodologies
daccompagnement mises en uvre cet effet se rvlent galement cruciales. En tant que lieu
privilgi dapprentissage, lincubateur met en avant un processus pdagogique part entire permettant
aux porteurs de projets de mener bien le processus de cration de leur entreprise dans des conditions
optimales. Nous pensons, ainsi, que sur la base de comptences identifies et acceptes par tous, il est
possible dengager une dmarche structurante dvaluation, de positionnements divers et dencourager
un comportement rflexif renforc qui permette lentrepreneur de prendre du recul et de grer ainsi
au mieux ses atouts et ses faiblesses. De la mme manire, tout au long de son parcours, lentrepreneur
est susceptible de manifester des besoins dacquisition ou de dveloppement de comptences. Il aura
alors recours la formation continue, pour laquelle le concept de comptence est tout fait oprant.
Enfin, la philosophie de la formation tout au long de la vie prend ici toute sa valeur, laissant entrevoir
pour chacun dentre nous, mais plus encore pour un chef dentreprise dsireux de sadapter au mieux
son environnement toujours chaotique, la possibilit dacqurir ou de dvelopper des comptences
indispensables la poursuite de son activit professionnelle. Pour ces diffrentes raisons, nous avons
choisi lincubateur comme terrain de recherche.
69
C. LOU, E.-M. LAVIOLETTE, M. BONNAFOUS-BOUCHER Revue de lEntrepreneuriat, vol 7, n1, 2008
Au niveau individuel, il sagit daccompagner les crateurs dvelopper leurs comptences par un
processus dapprentissage individuel. Lobjectif est damener le crateur approfondir le lien entre ses
aspirations, les ressources et les comptences dtenues et celles requises par le projet (Bruyat, 1993). Il
sagit damener lindividu concevoir les implications de son projet en termes de changement un
niveau individuel. Lincubateur intervient ici au cur de la dialectique individu-projet par un travail de
questionnement ou diagnostic visant clarifier les axes de dveloppement personnel que requiert le
projet de cration. Cette analyse peut prendre un caractre plus normatif avec dune part, la dfinition
dun profil entrepreneurial au regard des caractristiques les plus rencontres chez les entrepreneurs qui
russissent, et dautre part, le dveloppement personnel vers un profil type avec des prescriptions mixant
laccompagnement et la formation (Schmitt, 2005). Dans les faits, laccompagnement en incubation se
donne pour mission daider les crateurs avoir une meilleure comprhension de leurs aspirations, des
ressources et des comptences dtenues ainsi quune meilleure perception de leur environnement pour
mieux se raliser. Le modle dapprentissage est ici centr sur la ralisation de soi travers le projet.
Au niveau collectif, il sagit de crer une dynamique dapprentissage de groupe visant dvelopper le
projet de manire plus opportune pour accrotre sa valeur principalement travers lchange avec
dautres acteurs que le ou les porteurs. Ce rseau dacteurs est construit par le porteur avec lassistance
de lincubateur telle la cration dun rseau amniotique qui viendrait nourrir le projet. Par rseau
amniotique , nous faisons rfrence au liquide qui nourrit le ftus dans le ventre de la mre. La
mtaphore du ftus baignant dans un environnement nourricier et protecteur est clairante. En effet,
lincubateur joue un rle similaire en slectionnant et assemblant des ressources et des acteurs de
lenvironnement vers le projet. A ce titre, il joue un rle de filtre en crant autour du projet un
environnement protg pour lassister dans son dveloppement. Lincubateur est le lieu privilgi de
lapprentissage o les ressources et acteurs sont amens pour favoriser une exprimentation in situ .
Dans cette optique, les crateurs, en rsidence lincubateur, sont encourags changer sur leurs
diffrents projets pour trouver des solutions. Cest la raison pour laquelle les incubateurs svertuent
mettre au sein du mme espace des projets non-concurrentiels du mme champ ou dune mme filire
pour favoriser les changes entre pairs et tendre vers une fertilisation croise des connaissances. En ce
sens, le modle dapprentissage est ici centr sur la co-conception o le porteur de projet doit faire
preuve de cette forme dintelligence qui consiste moins en la rsolution dun problme quen la mise en
forme dun monde partageable (Martinet, 1993, p.65). En effet, le projet de cration ce stade est
souvent peu ou mal dfini et les solutions dorganisation nexistent pas forcment a priori. Souvent,
lorganisation dvelopper ou lartefact construire se prcise peu peu en explorant les solutions
possibles (Dares, 1994). Les porteurs de projets vont tre amens rencontrer diffrentes personnes
dans leur rseau daffaires avec lesquels ils vont pouvoir co-concevoir, mme si, en dernier ressort, les
dcisions leur appartiennent (Schmitt, 2005).
70
C. LOU, E.-M. LAVIOLETTE, M. BONNAFOUS-BOUCHER Revue de lEntrepreneuriat, vol 7, n1, 2008
protecteur en incitant davantage le ou les entrepreneurs sexposer au jugement des parties prenantes en
particulier celui des clients, il reste en appui notamment si la jeune organisation se trouve en difficult.
Via son rseau dexperts, il propose de rsoudre certains problmes par du conseil en stratgie,
marketing, etc. Nanmoins, la perspective est bien daccompagner lorganisation cre vers une
autonomisation plus forte. Il sagit daccompagner lorganisation vers le dveloppement de ses pratiques
et vers des modes de fonctionnement qui lui sont propres.
Sil est entendu que lincubateur est un lieu dexprimentation entrepreneuriale o le crateur ralise des
apprentissages multiples diffrents niveaux, le concept de comptence apparat particulirement
oprant, et ceci pour trois raisons. Dune part, la notion de comptence a t largement discute un
niveau thorique mais aussi largement oprationnalise et instrumentalise en gestion des ressources
humaines et dans le domaine de la formation. Il sagit donc dun concept prouv et qui fait sens auprs
des accompagnateurs de lincubateur souvent issus du domaine de la formation. Dautre part, la
comptence peut tre conceptualise un niveau individuel, un niveau collectif et un niveau
organisationnel. Cette lasticit conceptuelle parat particulirement pertinente pour une meilleure
comprhension du processus entrepreneurial en tant que dynamique dapprentissage ces trois niveaux.
Enfin, pour lincubateur, mieux comprendre la dynamique dapprentissage entrepreneurial luvre
permet de rendre plus efficace le processus daccompagnement des incubs. Toutes ces raisons nous
amnent considrer que lincubateur est un terrain exploratoire de prdilection pour la construction
dun rfrentiel de comptences pour lentrepreneur. Nous exposerons dans la partie suivante la
mthodologie utilise et les incubateurs visits.
4. Mthodologie
Sur la base de lensemble de travaux dcrits en partie 2, nous avons repris les comptences de type
savoir-faire pour tablir une premire liste de comptences pour lentrepreneur. Puis, en nous inspirant
des travaux de Belley, Dussault et Lorrain (1998), nous avons regroup ces comptences en cinq
catgories : comptences entrepreneuriales, managriales, en gestion des ressources humaines,
commerciales et marketing et comptences en gestion financire. Enfin, les intituls de chacune des
comptences ont t retravaills afin de les rendre opratoires et plus objectivement valuables .
A partir de ce travail, nous avons entrepris une confrontation empirique en choisissant lincubateur com-
me lieu privilgi de dveloppement des comptences entrepreneuriales et, par consquent, comme lieu
de possible validation (voire denrichissement) pour notre futur rfrentiel. Ceci nous a conduit soule-
ver plusieurs questions pour explorer ladmission, loprationnalisation et linstrumentation du concept
de comptence en incubateur :
1) Le concept de comptence est-il utilis dans les incubateurs ? Comment est-il abord ?
Comment est-il rendu opratoire ? Quelles sont les comptences cites par les interlocuteurs ?
Quel type dinstrumentation serait possible dans ce type de structure ?
2) Quels sont les modes dacquisition et de dveloppement de comptences dans les incuba-
teurs ?
3) Comment les comptences sont-elles values ?
Le choix des incubateurs cibles pour la phase qualitative de notre travail de recherche sest effectu en
deux temps. Nous avons approch, en premier lieu, le rseau dincubateurs EBN (European Business
Network), label europen des incubateurs dont le sige se situe Bruxelles. Un entretien exploratoire
avec son directeur nous a permis de mieux valuer lintrt de la profession pour la problmatique de la
comptence entrepreneuriale en situation dincubation. Cette rencontre a lgitim lidentification, en
second lieu, dun certain nombre dincubateurs-cibles, en Belgique et en France, susceptibles de nous
accueillir.
Les incubateurs ont t slectionns en fonction de leur secteur dactivit et de leur spcificit. Notre
choix sest port sur deux types de structures. Les structures gnralistes tout dabord, uvrant dans la
71
C. LOU, E.-M. LAVIOLETTE, M. BONNAFOUS-BOUCHER Revue de lEntrepreneuriat, vol 7, n1, 2008
dynamisation dun bassin demploi et accueillant tout type dentreprise. Des incubateurs plus
spcifiques, spcialiss dans des domaines dactivit particuliers ensuite, comme les sciences de
lespace (Wallonie Space Logistique), ou encore les services la personne (ISIS Val de Marne). Ce
mixage nous a sembl particulirement opportun au vu de nos objectifs. Le niveau dinstrumentation de
la comptence et la propension des responsables de la structure changer sur ce thme nous ont
galement sembls dterminants, les diffrents incubateurs ayant une approche et un mode de gestion
ingaux. Certains sont en effet plus avancs que dautres dans le choix et lutilisation doutils et de
processus didentification / valuation de comptences. Huit entretiens semi-directifs ont t mens
auprs des responsables de ces structures, selon un plan prcis en relation avec les questions poses plus
haut. Nous dveloppons ci-aprs la liste complte des incubateurs tudis, leurs spcificits, leurs cibles
et leur systme doffre (cf. tableau 2).
ABE-BAO Be. 2003 + de 200 / Dir. Gnraliste Cration demplois Petites entre- Accompagne-
an Multisectoriel Reconversion, prises ment person-
revitalisation artisanales, nalis, assis-
Dveloppement commerciales tance admi-
conomique ou de services nistrative,
Soutien des popu- conseils
lations particulires
Fr. 2007 10 / 3 mois Resp Spcialis Soutien des popu- Petites entre- Formation,
Services la lations particulires, prises de servi- accompagne-
ISIS personne dveloppement de ce la person- ment person-
Val de Marne la cration dentre- ne nalis, assis-
prise dans un sec- tance admi-
teur nistrative,
conseils
72
C. LOU, E.-M. LAVIOLETTE, M. BONNAFOUS-BOUCHER Revue de lEntrepreneuriat, vol 7, n1, 2008
Advancia Fr. 2003 20 / 6 mois Resp. Gnraliste Dveloppement de Petites entre- Formation,
lesprit dentreprise, prises commer- accompagne-
soutien la cration ciales ou de ment person-
services nalis, assis-
tance admi-
nistrative,
conseils, aide
la leve de
fonds
Solvay Be. 2002 30 / 18 Coach Gnraliste Dveloppement de Petites entre- accompagne-
Entrepreneurs mois lesprit dentreprise, prises commer- ment person-
soutien la cration ciales ou de nalis, assis-
services tance admi-
nistrative,
conseils,
formation
Au sein des incubateurs visits, le concept de comptence est abord de manire ambige : dun ct,
lensemble des rpondants insistent sur le fait que la question de la comptence est centrale dans le
processus daccompagnement ; de lautre elle se matrialise, au sein mme de ce processus
daccompagnement, par des pratiques non standardises, implicites tant dans la dimension de dtection
que dvaluation des comptences. La comptence est gre de manire intuitive et par la seule force du
rapport humain qui lobjective, la matrialise et la rend palpable .
Pour Advancia, la comptence est un concept central. Il nexiste aucun outil formalis, mais plutt un
certain nombre dtapes et de pratiques permettant sa dtection, son acquisition, son valuation et sa
mise en uvre. Il est demand au crateur, au cours des premiers face face avec le coach, de choisir un
parcours de formation en fonction de ses propres besoins en comptences , en termes de
dveloppement ou dacquisition : on a un effet dclaratif (de la part du crateur) et un programme de
formation qui va sadapter au parcours du porteur de projet, de ses comptences . On parle donc ici
dauto-valuation, dauto-positionnement et surtout dune ncessaire dmarche rflexive ; on demande
au crateur de diagnostiquer ses propres besoins qui seront ensuite traduits par un cycle de formation
plus ou moins long. Le rle du coach ce niveau est de valider les comptences qui lui semblent utiles
de dvelopper dans le cadre du projet du crateur. Le coach, qui est un chef dentreprise, na pas pour
vocation de former le porteur de projet, mais de lui apporter un savoir faire par lintermdiaire dun
suivi personnalis . Cest donc bel est bien de comptences dont on parle tout au long de ce parcours
daccompagnement. On parle galement de savoir-faire, de formation, dauto-valuation.
Loprationnalisation du concept de comptence est donc clairement tablie.
Solvay Entrepreneurs et CAP Innove diffrent dans leurs modes de fonctionnement. La comptence
nest pas centrale, certainement pas objective . Cependant, on retrouve en filigrane un mode
73
C. LOU, E.-M. LAVIOLETTE, M. BONNAFOUS-BOUCHER Revue de lEntrepreneuriat, vol 7, n1, 2008
daction centr, comme les autres incubateurs, sur laction et lvaluation de savoir-faire. La question
qui se pose en priorit lors de lexamen des candidatures est celle qui concerne la capacit de la
personne mener bien son projet . De la mme manire, tout au long du processus
daccompagnement, il nest pas fait rfrence la comptence en tant que telle, mais plutt au projet et
aux actions qui lui sont inhrentes. A travers cette accumulation dactions qui conduira la mise en u-
vre du projet et ltape ultime de cration de lentreprise, le coach est charg de valider la bonne ex-
cution de ces actions. Cest cette mise en uvre effective de laction qui conditionnera lacquisition ou
non des comptences : on leur demande, pour la fois suivante, un travail faire, une action mener
() On va donc facilement se rendre compte, tout au long du processus, sils sont capables de faire ou
pas .
Pour Isis Val de Marne, lintrt pour la problmatique de la comptence se traduit dans lorganisation-
mme de laccompagnement. Cest en effet par le biais de linscription obligatoire un parcours de
formation spcifique que les crateurs sont accueillis au sein de lincubateur. Le programme
pdagogique a t construit sur deux aspects : la cration dentreprise (le projet entrepreneurial), les
qualits ncessaires pour tre chef dentreprise (module dveloppement personnel ) ainsi que la logi-
que du service la personne. On voit donc lemphase mise sur lacquisition de comptences, dont la
matrise parat une condition sine qua non la poursuite du dispositif.
A lABE-BAO de Bruxelles, la comptence fait partie des proccupations des accompagnateurs, plutt
en tant que tout indivisible . Cest ainsi travers le CV de lentrepreneur, sa connaissance de
lenvironnement, la matrise de son projet et la qualit du business plan prsent que lon peut valuer
la capacit de lentrepreneur mener bien son projet.
Pour Wallonie Space Logistique, les projets sont orients recherche et sciences de lespace. Cet incuba-
teur, spcifique puisque projets et entreprises sont suivis durant plusieurs annes, dcompose laccompa-
gnement en deux phases : ante cration et post cration. Durant la premire phase, le projet, sa viabilit
et le march sont analyss. Les comptences de lentrepreneur le sont galement, par la voie dun
assessment dune journe, permettant aux accompagnateurs de valider la capacit du crateur condui-
re le projet et crer son entreprise .
Pour les responsables dincubateurs interrogs, sil est clair que la question de la comptence occupe
une place imposante dans le processus dincubation, force est de constater que lon ne sent pas encore
une vraie harmonisation de linstrumentalisation du concept au sein des diffrentes structures.
Pour quatre incubateurs sur huit, la relation entre les comptences entrepreneuriales et la formation est
objective. Le cur du processus est caractris par laccompagnement, savoir le coaching et la
relation entre le coach et le crateur. Cest en effet ce stade que svaluent les comptences acquises
par lentrepreneur. Aucun outil de positionnement nest utilis. En revanche, on ressent trs fortement
limportance de cette relation coach / incub et la prpondrance de lacte daccompagnement dans l-
valuation des comptences et la prescription de formations. Lorganisation de jurys, de runions ou de
regroupements, de rencontres avec des entrepreneurs participent galement ce processus
dapprentissage. La problmatique du transfert des connaissances est galement aborde, non seulement
travers le coaching et ses objectifs sous-jacents (une sance de coaching comprend un bilan sur lavan-
ce du projet et les actions menes, les objectifs atteindre), mais galement travers lorganisation de
jurys et de rencontres avec des professionnels divers, des entrepreneurs, la prsentation des projets des
investisseurs, etc.
Pour Advancia, ce sont les entretiens avec les coachs qui dterminent lacquisition ou non des comp-
tences ainsi que les ventuels besoins de formation. Des compte-rendu dentretiens sont formaliss, et
on voit sur ces documents, au fur et mesure, quelle est lavance du projet, des problmatiques, sur
quoi on sest accord, ce qui reste faire, les difficults, les opportunits rencontres, les actions rali-
ses suite au dernier entretien, () si le coach prconise de suivre quelque chose de plus ou pas pour
aider lincub mettre en uvre une comptence que celui-ci ne sent pas acquise ou dvelopper .
Plus gnralement, lincubateur est dcrit par le responsable comme un centre dentranement qui
74
C. LOU, E.-M. LAVIOLETTE, M. BONNAFOUS-BOUCHER Revue de lEntrepreneuriat, vol 7, n1, 2008
Pour lincub, la question de lacquisition de comptences est fondamentale tout au long de la mise en
uvre du projet. Une grande partie des incubateurs mettent ainsi en place un systme permettant un
suivi personnalis par des coachs, incluant un diagnostic des besoins de formation et la mise en uvre
des modules ncessaires.
75
C. LOU, E.-M. LAVIOLETTE, M. BONNAFOUS-BOUCHER Revue de lEntrepreneuriat, vol 7, n1, 2008
76
C. LOU, E.-M. LAVIOLETTE, M. BONNAFOUS-BOUCHER Revue de lEntrepreneuriat, vol 7, n1, 2008
Cest donc, pour lensemble des incubateurs tudis, la relation entre le coach et lincub qui va
conditionner le processus dvaluation des comptences. Ce processus est essentiellement ax sur la
fixation dobjectifs, les modalits de laction de lincub et une finalit en termes de rsultats significa-
tifs, palpables , donc valuables.
6. Discussion
Le rfrentiel prsent page suivante (tableau 3) a t construit en retenant les trois catgories de
comptences de Chandler et Jansen (1992), reprises galement par Belley, Dussault et Lorrain (1998) :
comptences entrepreneuriales, comptences managriales et comptences fonctionnelles. Concernant
les comptences entrepreneuriales, nous avons introduit une dynamique temporelle trois temps :
mergence de lide, laboration du projet et lancement de lactivit, quintroduisent les travaux de
Charles-pauvers, Schieb-bienfait et Urbain (2004). Notons que ce dcoupage est assez rpandu dans la
littrature. Par exemple, Verstraete (2007) ainsi que Verstraete et Saporta (2006) y font explicitement
rfrence. Dun point de vue thorique, ce phasage est aussi en accord avec les trois conceptions de
lentrepreneuriat : cration dune opportunit daffaires (Shane et Venkataraman, 2000) par un entrepre-
neur en faisant merger (Gartner, 1993) ou en impulsant une organisation (Verstraete, 2003) dans lopti-
que de crer de la valeur (Bruyat, 1993 ; Fayolle, 2004).
Lensemble des entretiens mens dans les 8 incubateurs a permis de valider le rfrentiel de
comptences propos. Lensemble des ples de comptences (entrepreneuriales, managriales,
financires, ressources humaines et marketing / commercial) a t cit par nos interlocuteurs. Le ple de
comptences comportementales (ou savoir-tre) navait pas t abord en premier lieu. Devant
limportance des citations de ces comptences, nous avons modifi notre rfrentiel en consquence.
Concernant la question de la comptence, force est de constater quelle na pas fait lobjet dune
objectivation pousse ni dune instrumentalisation prcise au sein des incubateurs tudis. Nanmoins,
elle nest pas pour autant vacue. En effet, le cumul dun certain nombre dactions, mises bout bout,
conduit un processus implicite de dtection, dvaluation et donc dacquisition et /ou de
dveloppement de comptences. Cest par consquent travers laction, et cette seule action, que va tre
dtermine latteinte ou non dune comptence. Un ensemble de savoirs, de savoir faire et de savoir tre
mobiliss par lindividu porteur de projet va conduire ou non la russite et latteinte des objectifs fixs.
Ds lors, on peut se demander pourquoi ces structures daccompagnement la
cration dentreprise sont si peu axes sur lutilisation doutils et dchelles de mesure. A notre sens, une
des raisons de ce dsaveu tient de la volont de ne pas senfermer dans un contenu trop rigide ,
duquel il deviendrait difficile de sortir, ou de la difficult tre exhaustif. Il y a aussi un refus de ne pas
tomber dans le travers dune normalisation de laction entrepreneuriale qui est, par essence, porteuse de
nouveauts voire dinnovations.
En revanche, lchange avec les responsables de toutes ces structures sur des perspectives de
formalisation dun rfrentiel de comptences entrepreneuriales dont le but ultime sortirait du simple
objectif normatif semble fructueux. Ainsi, un tel outil aurait pour fonction daccompagner toutes ces
pratiques plutt que de les normer. Il endosserait un rle de facilitateur.
Quant la validation du rfrentiel de comptences, le choix de mettre lemphase sur les comptences
de type savoir-faire a t bien accueilli. Mais, dans un second temps, la ncessit de prendre en compte
des comptences comportementales (savoir-tre) est aussi apparue importante. En ce sens, loutil
prsent nos interlocuteurs a fait lobjet dune adaptation. Laccent mis sur laction en situation
dincubation telle que nous la dcrivons en partie 5, justifie ces diffrentes orientations.
77
C. LOU, E.-M. LAVIOLETTE, M. BONNAFOUS-BOUCHER Revue de lEntrepreneuriat, vol 7, n1, 2008
comptences entrepreneuriales
Leadership
Simposer en tant que leader
Susciter ladhsion et limplication de ses collaborateurs et /ou partenaires
Communiquer
Faire circuler linformation en interne et lexterne en utilisant les bons supports (mails, runions, rencontres informelles,
courriers internes)
Tenir un discours clair et cohrent face une personne ou un groupe de personnes
Prsenter un projet de manire cohrente et organise des partenaires / investisseurs potentiels
Management des hommes
Planifier le travail de ses collaborateurs en fonction des objectifs fixs dans le plan daffaires
Dlguer et responsabiliser ses collaborateurs
Suivre et contrler la bonne atteinte des objectifs
Evaluer les rsultats obtenus sous la forme dun bilan
Rcompenser leffort et la performance
Rsoudre les conflits au sein de lquipe
Marketing
Identifier des cibles commerciales en segmentant le march
Raliser une tude de march afin didentifier et mieux cerner la cible et ses attentes
Dfinir la stratgie commerciale en tablissant les quatre P (Product, price, Place, Promotion)
Promouvoir son entreprise et ses produits auprs des diffrentes cibles identifies en utilisant les supports publicitaires
adapts (presse, internet, courrier, E-mail, porte porte)
Commercial
Elaborer un argumentaire de vente adapt au client / prospect vis
Prospecter en utilisant le moyen appropri (tlphone, fax, mail)
Dployer largumentaire de vente pour susciter ladhsion et ngocier les conditions de la vente du produit ou service
Ecouter le client / prospect, identifier ses attentes pour mieux rpondre sa demande en vue dadapter et/ou enrichir
loffre
Relancer le client/prospect en utilisant les techniques appropries
Fidliser le client en effectuant des relances rgulires et en entretenant avec lui des relations privilgies
Concernant le dveloppement des comptences, nous constatons quil seffectue dans les incubateurs
tudis par de laccompagnement et de la formation. Les porteurs sont souvent rcalcitrants face des
dispositifs de formation qui les loigneraient des besoins immdiats de leurs projets. En ce sens, ils ont
une nette prfrence pour du coaching cibl mme si certaines formations cibles et adaptes aux
besoins de leurs projets sont organises en incubateurs. En dfinitive, nous constatons quil y a
indniablement une prdominance de laccompagnement qui est organis sous la forme dentretiens
individuels entre coachs et crateurs, entre pairs en quelque sorte, sur une transmission des savoirs,
savoir faire et savoir tre par des mentors expriments et capables de transmettre leur exprience et
leurs comptences. Dans ce type dapprentissage par compagnonnage , les connaissances et
78
C. LOU, E.-M. LAVIOLETTE, M. BONNAFOUS-BOUCHER Revue de lEntrepreneuriat, vol 7, n1, 2008
Recrutement
Dfinir un besoin de recrutement en fonction des objectifs stratgiques de lentreprise et des besoins en comptences
Traduire ces besoins de recrutement en termes de mtier, dactivits et de comptences
Choisir les viviers adquats en fonction du poste pouvoir (partenaires institutionnels, cabinets de recrutement, intrim,
coles, internet)
Formaliser, en amont, un entretien de recrutement en adaptant son questionnement au poste pourvoir et au profil re-
cherch
Mener un entretien de recrutement en respectant les tapes essentielles (accueil, prsentation de lentreprise, du poste
pourvoir et du candidat, questionnement rciproque et conclusion)
Gestion administrative juridique
Connatre la rglementation en vigueur concernant les contrats de travail et diverses aides lembauche
Choisir le contrat de travail le plus performant pour lentreprise (rpondant la fois aux moyens et aux objectifs de len-
treprise)
Rdiger un contrat de travail en respectant les obligations lgales et en y intgrant, si besoin, des clauses particulires
Fixer la rmunration du collaborateur en fonction de son mtier, des chelles de rmunration correspondantes sur le
march et des moyens de lentreprise
Connatre les obligations lgales en matire de fiscalit lie aux salaires (charges salariales, patronales, organismes
collecteurs)
Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences
Planifier les ressources humaines en fonction des besoins court, et moyen terme de lentreprise (objectifs stratgiques,
besoins en postes et en comptences, ressources disponibles et valuation des carts)
Evaluer et valoriser les comptences des collaborateurs
Dvelopper les comptences des collaborateurs en fonction des besoins de lentreprise et de leurs diverses aspirations
Favoriser le transfert des comptences en encourageant les changes interindividuels et le travail dquipe
Gestion de la trsorerie
Anticiper et grer les dlais dencaissement et de dcaissement auprs des clients et des fournisseurs
Identifier les postes principaux de trsorerie : ventes, achats, organismes sociaux, impts, frais divers, etc.
Anticiper et grer les flux de trsorerie : activit, financement et investissement sous la forme dun tableau de bord
trsorerie (EXCEL ou autre logiciel spcialis)
Grer le niveau de trsorerie rsultant la fin dune priode (solde positif ou ngatif)
Gestion financire
Identifier/prvoir les besoins financiers de lentreprise court et long terme investissements et les faire voluer dans le
temps (par exemple en prenant en compte les exigences des banques)
Identifier les ressources possibles de financement court et long terme
Articuler dans le temps les besoins et les ressources et les faire voluer en fonction des perspectives de dveloppement
de lentreprise (un tableau de financement)
Se projeter dans le temps en dveloppant une approche anticipatrice du risque (financier et exploitation) et la rentabilit
en utilisant des outils prvisionnels (compte de rsultat prvisionnel, plan de financement, budget, etc.)
Grer et anticiper les impacts fiscaux et financiers dune dcision dinvestissement (recrutement, location / achat, oppor-
tunits en fonction des cadres lgaux)
Gestion administrative juridique
Connatre et anticiper les contraintes et les opportunits sociales et fiscales (URSAFF, Impts, taxes sur les salaires,
taxe dapprentissage, TVA, allgements)
Mettre en place un systme de gestion efficient, interne ou externe, afin de faire face aux diverses chances sociales et
fiscales
Comptences comportementales
pratiques transmises sont souvent tacites. Aussi, les rfrentiels de comptences peuvent tre perus
comme des outils et dispositifs parfois trop rducteurs pour saisir la dynamique de construction de
comptences nouvelles dans des situations indites. Cest donc une prdominance de laction en tant
qulment moteur dacquisition et/ou de dveloppement de comptences qui est mise en avant.
Nanmoins, sil ny a pas douter de la valeur de laction comme vecteur dapprentissage, encore faut-il
quil y ait une rflexivit qui permette lentrepreneur de sinterroger sur les antcdents et les rsultats
de ses actions. Autrement dit, que lentrepreneur soit en mesure dexpliquer les consquences de ses
actions, notamment en objectivant, seul ou accompagn, les connaissances et savoir-faire mobiliss pour
79
C. LOU, E.-M. LAVIOLETTE, M. BONNAFOUS-BOUCHER Revue de lEntrepreneuriat, vol 7, n1, 2008
agir dans telle situation. Cest l que le construit des comptences entrepreneuriales prend tout son sens
car il permet selon les situations problmes rencontres dexpliciter les comportements perus com-
me performants. En ce sens, il ouvre la voie vers une capitalisation des savoir-faire de lentreprise nais-
sante. Mais, pour que cela prenne sens, dautres travaux devraient tre engags lavenir sur la cons-
truction dun rfrentiel qui prenne en compte lorganisationnel de la comptence : cest--dire les com-
ptences distinctives de lentreprise naissante.
Conclusion
En conclusion, que tirer de ces enseignements concernant le contenu et le design dun rfrentiel de
comptence pour lentrepreneur ?
Notes
1. Ensemble stabilis de savoir et savoir-faire, de conduites types, de procdures standards, de type de raisonnements que lon
peut mettre en uvre sans apprentissage nouveau. Ils sdimentent et structurent les acquis personnels.
Bibliographie
ALBERT P. ; BERNASCONI M. ; GAYNOR G., (2003), Incubateurs et ppinire dentreprises : un panorama
international, Paris, Lharmattan.
ALLEN, D.N. ; MCCLUSKEY R. (1990), Structure, Policy, Services and Performance in the Business Incubator
Industry, Entrepreneurship Theory and Practice, Waco, Vol. 15, n 6, p. 61-78.
80
C. LOU, E.-M. LAVIOLETTE, M. BONNAFOUS-BOUCHER Revue de lEntrepreneuriat, vol 7, n1, 2008
BARNEY, J.B (1991), Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, Vol. 17, n
1, p. 99-111.
BAUM, J.R., (1995), The relation of traits, competencies, motivation, strategy and structure to venture growth,
Frontiers of Entrepreneurship Research, Babson College.
BELLEY, A. ; DUSSAULT, L. ; LORRAIN, J., (1998), Les comptences des entrepreneurs : laboration et vali-
dation dun questionnaire (QCE), 4me CIFPME, Metz-Nancy, octobre.
CADIEU, L. (2008), La transmission des PME familiales: une tude exploratoire sur les comptences des succes-
seurs, 2e Journes Georges Doriot, Paris.
CAMPINOS - DUBERNET M. ; MARY C., (1986), De lutilisation dun concept empirique : la qualification, quel
rapport la formation ? in Tanguy, L., (dir.), Lintrouvable relation formation-emploi. Un tat des recherches en
France, Paris, La documentation franaise.
CHABAUD, D. ; EHLINGER, S. ; PERRET, V., (2003), Les incubateurs dentreprises innovantes : un rseau
entrepreneurial reconfigur, 12e Confrence de lAssociation de Management Stratgique, Les Ctes de Cartage,
3-6 juin.
CHANDLER G.N. ; JANSEN, E., (1992), The founders self-assessed competence and venture performance, Jour-
nal of Business Venturing, vol. 7, p. 223-236.
COLLIS (1991), A Resource-Based Analysis of Global Competition : The Case of the Bearing industry, Strategic
Management Journal, 12.
CUZIN R. ; FAYOLLE, A., (2004), Les dimensions structurantes de laccompagnement en cration dentrepri-
se , La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion, n 210, 77-88.
DARES, F., (1994), Gestion de contraintes dans la rsolution de problmes de conception, Thse de psychologie
cognitive, Universit de Paris 8.
DEJOUX, C., (2002), Les comptences au cur de lentreprise, Paris, Editions dOrganisation.
DE MONTMOLLIN, M., (1984, 1997), Lintelligence de la tche, Berne, Editions Peter Lang.
DRORI, G., (2006), The incubator model : global patterns, global influences, Catalyzing International Entrepre-
neurship : United states & Europe comparisons, Paris, dcembre.
DURAND, T., (2006), Lalchimie de la comptence , Revue franaise de gestion n 160, janvier, p. 261 - 292.
GARTNER, W.B., (1988), Who is the entrepreneur is the wrong question, American Journal of Small Business,
vol. 12, n 4, p. 11-31.
GASSE, Y. ; DAMOURS, A., (1993), Profession entrepreneur, avez-vous le profil de lemploi ? Collection
entreprendre.
81
C. LOU, E.-M. LAVIOLETTE, M. BONNAFOUS-BOUCHER Revue de lEntrepreneuriat, vol 7, n1, 2008
GASSE, Y., (2005), Sensibilisation lentrepreneuriat, construction et validation empirique dun outil pratique,
Universit Laval, Qubec.
GASSE, Y. ; PARACINI, T. (2007), Le dveloppement de lesprit dentrepreneuriat : analyse des activits rali-
ses la commission scolaire de la Capitale, Centre dEntrepreneuriat et de PME, octobre.
HAMBRICK, D.C ; CROZIER, L.M., (1985), Stumblers and stars in the management of rapid growth, Journal of
Business Venturing, vol. 1, p. 31-45.
HAMEL, G. ; PRALAHAD, C. (1990), The core competence of the corporation, Harvard Business Review, Vol.
68, N 3, mai juin, p. 79 93.
HERRON, L.A ; ROBINSON, R.B., (1993), A structural model of the effects of entrepreneurial characteristics on
venture performance, Journal of Business Venturing, vol. 8, p. 281-294.
LAVIOLETTE, E.M. ; LOU, C., (2006), Les comptences entrepreneuriales : dfinition et construction dun
rfrentiel, 8me Confrence de lAssociation Internationale de recherche en entrepreneuriat et PME (AIREPME),
Fribourg, 24-27 octobre.
LICHTENBERGER, Y., (2006) Comptence, comptences, in Encyclopdie des Ressources Humaines, sous la
direction de Jos Allouche, Vuibert.
MANDON, N., (1990), Analyse des emplois et gestion anticipe des comptences, Cereq, Bref, n57.
MARTINET, A.C., (1993), Une nouvelle approche de la stratgie : introduction au dossier grer le complexit,
Revue franaise de Gestion n 93, mars-avril-mai, 62-93.
MILTON, D.G. (1989), The complete entrepreneur, Entrepreneurship Theory and Practice, vol. 13, p. 9-19.
PENROSE (1959), The Theory of the Growth of the Firm, Oxford, Blackwell.
PETERSEN, N., (2006), Leadership et PME : comment tre un bon chef ? Gestion, vol. 30, hiver 2006, p. 43-50.
PORTER, M.E., (1980), Competitive Strategy : Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York,
The Free Press.
RUMELT, (1984), Towards a Strategic Theory of the Firm, Competitive Strategic Management, R. Lamb Editor,
Prentice Hall, Englewood Cliffs.
SANCHEZ, R. ; HEENE A., (1997), Reinventing strategic management : New theory and practice for compe-
tence-based competition, European Management Journal, Vol. 15, n 3, p. 303-318.
SCHMITT, C., (2005), Quand savoir entreprendre, cest savoir concevoir : rflexion autour de diffrentes exp-
riences, Atelier les nouvelles sciences de lingnierie : expriences, Juin.
SMILOR, R.W. (1987), Managing the incubator system : critical success factors to accelerate new company devel-
opment, IEEE transactions on Engineering Management, Vol. 34, n 3, p. 146-156.
TOURAINE, A., (1955), Lvolution du travail ouvrier aux usines Renault, Paris, CNRS.
VERSTRAETE T. (2003), Proposition d'un cadre thorique pour la recherche en entrepreneuriat, Editions de
lADREG, dcembre, (tlchargeable http://www.editions-adreg.net)
82
C. LOU, E.-M. LAVIOLETTE, M. BONNAFOUS-BOUCHER Revue de lEntrepreneuriat, vol 7, n1, 2008
VERSTRAETE T. (2007), Du concept au business plan : un itinraire bien matriser, Les Echos, 14 juin, 10-11
WERNERFELT (1984), A Resource-Based View of the Firm, Strategic Management Journal, 5, p. 171-180.
83