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La Performance LE LEAN MANUFACTURING

Industrielle
Un acclrateur de comptitivit

Quest-ce que cest ?


LEAN signifie littralement: maigre, sans gras. On le traduit parfois par gestion sans gaspillage ou par au plus
juste. LEAN est un qualificatif donn par une quipe de chercheurs du MIT (Massachusetts Institute of Technology)
au systme de production Toyota.
Il sagit notamment de rechercher la performance (en matire de productivit, de qualit, de dlais et enfin de cots)
par lamlioration continue et llimination des gaspillages (muda en japonais). Traditionnellement, on identifie 7
formes principales de gaspillages:
> Surproduction
> Attentes
> Stocks
> Mouvements inutiles
> Transports
> Processus excessif
> Non-qualit

Il est important de ne pas en oublier un huitime:


> Crativit perdue / Perte de comptences

Le principe
Intgrer linteraction entre les 3 formes de pertes:

MUDA MURA
Toutes les activits Gaspillages Variabilits Manque de standards
comportent des gaspillages

Surcharges

MURI
Charge de travail excessive, pnibilit
Emploi de moyens surdimensionns
ou excessifs

La dmarche
Les 5 grandes tapes de la pense LEAN:
1. Spcifier ce qui fait ou cre de la valeur pour le client
Avant toute chose, il faut comprendre ce quattend le client, ce pour quoi il est prt payer. Il faut donc comprendre
ses attentes et non pas les imaginer.

2. Identifier le flux de valeur


La Value Stream Mapping (VSM) est loutil indiqu pour cette tape.
Le principe est de suivre un produit ou une prestation tout au long du processus et de le documenter en rcuprant
des informations fiables telles que : temps de cycles, cadences, temps douverture, temps de changement,
nombre doprateurs, taille des lots des stocks des en-cours, distances parcourues Une cartographie bien faite
doit permettre de dcrire le processus tel quil est en ralit et non comme il devrait-tre dans les procdures. Elle
doit donc se faire sur le terrain.
Elle permet de visualiser le flux de cration de valeur dans le processus ; de faire la distinction entre les tches
valeur ajoute et les tches sans valeur ajoute et donc didentifier des actions cibles mettre en uvre pour
rduire les gaspillages et amliorer la performance.
LE LEAN MANUFACTURING
3. Favoriser lcoulement du flux
Mettre en processus.

4. Tirer les flux


Synchroniser sur la demande.

5. Viser la perfection
Une qute sans fin.

Tenter didentifier les gaspillages qui entrent en compte dans un processus:

(75-99%)

Gaspi VA Gaspi VA Gaspi VA Gaspi VA Gaspi VA

TOOL VSM Animer


BOX Changement

(1-25%)

VA VA VA VA VA Gains

TOOL BOX: Bote outils (5S, SMED, Mthodes de rsolution de problmes).


VSM: Value Stream Mapping (Cartographie du Flux de Valeur).

Quelques rgles:
>> Ne pas vouloir aller trop vite. Une dmarche LEAN met plusieurs annes se dployer dans lentreprise.
>> Ne pas sloigner du terrain, cest l qu lieu la ralit des choses!
>> Mobiliser lensemble du Personnel de lentreprise pour dtecter et rgler dfinitivement les problmes
ds leur apparition.
>> Crer le culte de la rsolution immdiate des problmes.

Retour dexprience
David ROSIQUE - Responsable Mthodes et Industrialisation - CRUDI
Nous avons depuis 1 an une personne au poste Mthodes et Industrialisation charg de lamlioration continue et des
nouveaux projets. Grce elle nous avons pu amliorer le rendement sur des matires fort cot.
La dtection et lvaluation des pertes (main duvre et matire) est ainsi plus ractive.
Des groupes de travail ont t mis en place et des rsultats ont t obtenus trs rapidement. Des indicateurs de suivi
ont t crs et sont prsents quotidiennement lors de points Equipes animes par les responsables de chaque
secteur.
Cette anne encore laccent est mis sur lamlioration continue travers plusieurs projets 5S*, la cration de gammes
opratoires, lamlioration de la productivit sur des secteurs forte main duvre.

*Nous avons mis en place un chantier 5S au niveau de lencartonnage chez CRUDI: nous avons diminu le nombre
dAT sur cette zone, en diminuant les risques grce un meilleur rangement, une identification efficace et des flux
adapts. Lquipe ENCARTONNAGE sest approprie le chantier et nhsite pas remonter les ventuelles drives.
Au niveau du Quai Matire Premire, secteur trs encombr, nous avons aussi gagn 19 emplacements grce la
dmarche 5S.
La Performance Lean Manufacturing
Industrielle LES 8 MUDA
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CREATIVITE PERDUE /
perte de COMPETENCEs

Quest-ce que cest?


Le potentiel humain est trop souvent sous exploit en entreprise. Grce limplication des employs et
de lamlioration continue, il y a une norme capacit rduire les dfauts de production sur les produits.
Les entreprises emploient du personnel comme main duvre, mais oublient quils peuvent tre une grande
source damlioration en les encourageant proposer des amliorations et sexprimer sur leur travail.
Cest seulement en capitalisant sur la crativit des employs que les entreprises peuvent liminer les
MUDA et amliorer leur performance.

Exemple de crativit
Il peut tre intressant que le groupe en charge de lamlioration continue dans une entreprise mette en
place un systme de recueil de suggestions qui permet tous, quel que soit leur rang, de sexprimer et de
faire connaitre leurs observations et remarques constructives. Il est cependant ncessaire que ces ides
soient observes et traites si elles sont pertinentes, pour que le systme marche en continu et ne soit
pas quune action ponctuelle.

Quelles en sont les causes et les consquences?


Le manque dcoute ou de moyen de faciliter la communication montante et descendante entrane ce
genre de perte. Les consquences sont nombreuses et parfois insouponnes: mal tre du personnel,
perte de productivit, perte de savoir-faire. De ces pertes peuvent dcouler lensemble des autres formes
de gaspillages identifies.

Comment viter la perte de comptence ?


> Mise en place dune animation de lensemble des ateliers
> Implication de chacun dans des plans de progrs
> Formation
> Capitalisation des connaissances
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LES MOUVEMENTS INUTILES

Credit photo : www.vision-lean.fr

Quest-ce que cest?


Ce MUDA reprsente tous les mouvements raliss par les employs mais qui ne procurent aucune
valeur ajoute aux produits. Au contraire, ils augmentent la pnibilit du travail et utilisent de lespace.

Exemples de mouvement inutile


On contourne la machine chaque fois que lon veut intervenir sur le pupitre car il est plac sur le ct
oppos celui o nous travaillons.
Caisse outils incomplte, ncessitant plusieurs aller-retour du technicien de maintenance.

Quelles en sont les causes et les consquences?


Ce gaspillage est li lergonomie et peut sobserver sur tous les postes de travail. Cela pose galement
les questions de sant et de scurit au travail, qui dans la socit actuelle sont de plus en plus un
problme pour les entreprises.

Comment viter les mouvements inutiles ?


Les postes ncessitant des mouvements excessifs doivent tre analyss et revus pour amliorer la qualit
du travail du personnel de lusine. La configuration des postes de travail doivent permettre la prise de
pices au plus prs de la main de loprateur.
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PROCESSUS EXCESSIF

Quest-ce que cest?


La notion de processus excessif sous-entend de faire plus que le travail demand dans la gamme de
temps standard. Il faut garder lesprit quun processus doit rpondre au besoin du client, sans en faire
plus, ni moins.
Un exemple de processus excessif est de faire de la sur-qualit par rapport ce qui a t command par
le client.

Exemple de processus excessif


Le tranchage des petits fruits (comme la fraise) pour la ralisation dune confiture ne doit pas tre effectu
si cela nest pas demand par le client.
Le tranchage des fruits est une tape pnible entrainant une perte matire importante qui ne doit pas tre
nglige. Aussi cela mobilise de la main duvre qui pourrait tre disponible pour dautres tches.

Quelles en sont les causes et les consquences?


Souvent caus par un manque danalyse et de formalisation du besoin client: fonctionnement par
habitude. Cela entraine souvent des pertes de temps dans la ralisation et des surcots.

Comment viter les processus excessifs ?


Les revues de contrats, la cration de gammes fiables, la communication tous les niveaux, sont autant
de moyen de lutter contre les processus excessifs. Il est ncessaire didentifier o se trouve la cration
de valeur ajoute.
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LE TRANSPORT

Credit photo : www.vision-lean.fr

Quest-ce que cest?


Cela concerne les transports des matires et des informations dune entreprise, dun dpartement et
dune personne lautre. Les transports sont considrs comme une non-valeur ajoute car mme sils
sont ncessaires, ils ne contribuent pas augmenter la valeur des produits.

Exemples de transport inutile


> Faire un voyage vide.
> Stockage intermdiaire qui ncessite 2 transports.

Quelles en sont les consquences?


Des mouvements excessifs sur des produits peuvent entraner des dommages ou des pertes de qualit.

Comment limiter les transports ?


Il peut tre difficile de rduire les cots du transport mais une cartographie des flux de produits et/ou
dinformations peut rendre cela plus facile visualiser.
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LATTENTE

Credit photo : www.vision-lean.fr

Quest-ce que cest?


Cela concerne toutes les attentes qui peuvent se produire dans une entreprise : les attentes pour finir le
cycle de production, que ce soit une pice ou une machine, les informations et les matires en attente
de traitement, les attentes des clients, des employs et des quipements ayant une sous-capacit.

Le consultant Goldratt ( lorigine de la Thorie des Contraintes) a explicit quune heure perdue sur un
goulot dtranglement est une heure perdue pour tout le systme, soit lusine entire, et ne peut jamais
tre rcupre.

Exemple dattente
La machine est prte dmarrer, mais la matire premire transformer est attendue.

Quelles en sont les consquences?


Ce sont des pertes directes de productivit. Elles entrent dailleurs en compte dans le calcul du Taux de
Rendement Synthtique.

Comment viter ces temps dattente?


Pour pallier ces attentes, il faut repenser la production en reliant les processus de sorte ce que lon
alimente directement ce qui est ncessaire pour la prochaine production. Une remise en cause des modes
de fonctionnement est trs souvent ncessaire pour supprimer ces attentes qui ne sont certainement pas
des fatalits.
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LES STOCKS

Credit photo : www.vision-lean.fr

Quest-ce que cest?


Les stocks reprsentent lensemble des bien achets, transforms et vendre par lentreprise.
Ils reprsentent les matires qui ne sont pas utilises pour satisfaire un besoin immdiat. La fabrication
dun produit ncessite des pices qui doivent tre en stock.
Le MUDA Stock est souvent li au MUDA Surproduction.

Exemple de surstock
On commande des tiquettes de vin en fonction dun tarif ngoci pour des quantits donnes, mais la
consommation ne correspond pas au prvisionnel. On pense faire une conomie dchelle, mais rsultat,
on surstocke et on risque de devoir dtruire les tiquettes en fin de millsime.

Quelles en sont les consquences?


Ces stocks entranent dimportants cots pour lentreprise, en plus du stockage des produits finis qui ne
sont pas livrs ou vendus immdiatement.

Comment viter les stocks inutiles ?


Il est envisageable dutiliser de petits conditionnements et daugmenter la frquence des livraisons, cela
permettra la rduction des stocks. Ceci seffectue par la mise en place de rayonnages dynamiques de
type supermarch au plus prs de la ligne : le manutentionnaire peut saisir directement les produits pour
approvisionner la ligne de production.
Limiter lespace de stockage disponible peut galement tre une piste damlioration afin de ne pas tre
tent de stocker toujours plus, sans pour autant travailler en flux tendus. Lobjectif est de limiter les stocks
inutiles sans pour autant supprimer les stocks utiles qui sont ncessaires.
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LA SURPRODUCTION

Credit photo : www.vision-lean.fr

Quest-ce que cest?


La surproduction est le fait de raliser des actions trop tt ou en excs par rapport aux besoins actuels
des clients. Les ressources humaines et matrielles sont mobilises pour produire alors que ces biens ne
seront pas vendus rapidement.
Elle est souvent retrouve dans les entreprises produisant en continu, quelle que soit la demande du client.
Cest la plus courante non valeur ajoute, elle implique souvent dautres MUDA.

Exemple de surproduction
Lordre de fabrication est sold, mais on continue produire pour consommer les matires, au cas o.
Ou alors, on produit, sans avoir une ide prcise de la consommation.

Quelles en sont les causes et les consquences?


Surproduire est trs coteux pour une entreprise, cela entraine notamment des cots de stockage trs
levs.
Elle est souvent cause par une mauvaise logistique, des lots de fabrication trop grands ainsi quun
manque de comprhension et danticipation des besoins des clients.

Comment viter de surproduire?


La solution la surproduction est de mieux grer la planification et les stocks. Lide est de planifier et
de produire que ce qui peut tre immdiatement vendu et expdi. Par exemple, Toyota utilise le systme
de production Juste Temps, chaque article est fabriqu lorsquil est ncessaire.
Pour cela, la mise en place dun systme Kanban permet de lutter contre les gaspillages lis la
surproduction.
Le Kanban est une mthode de matrise du pilotage des flux. Cela signifie tiquette, signal en japonais.
Cest un outil pour faciliter la circulation des produits et des informations entre deux postes ou deux units
de travail. Il sagit dune fiche qui donne ordre de produire, selon ltat des stocks.
Le Kanban vise crer entre les postes de travail un change simple, facilement contrlable et surtout
flexible aux variations de la demande du poste aval. Plus clairement, la production du poste amont (avant)
est limite aux seuls besoins mis par le poste aval (aprs).
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LA NON-QUALITE

Credit photo : www.vision-lean.fr

Quest-ce que cest?


La non-qualit correspond des produits finis non conformes, ne respectant pas le cahier des charges.
Ce sont des erreurs ncessitant des oprations correctives.

Exemple de non-qualit
Le r-tiquetage de lots qui ne comportent pas la bonne tiquette ou une tiquette mauvaise peut tre un
MUDA de non qualit frquent dans les entreprises avec des grandes gammes de produits et changeant
souvent dtiquettes sur les produits.

Quelles en sont les causes et les consquences?


La non-qualit gnre des dchets dont le cot de reprise ou de destruction est toujours plus lev. Les
dfauts de qualit ncessitent un travail supplmentaire (contrles, retouches) qui induit un cot et une
perte de temps pour les entreprises.
Dans de nombreuses organisations, le cot total de dfauts est souvent un pourcentage important du cot
de fabrication total.

Comment viter la non-qualit?


Llimination des rebuts passe par lide de ne pas en gnrer; cela revient crer un environnement et
une ergonomie adapts.
Par exemple: pices et outillages leur place, porte immdiate des oprations.
Ceci rduit les risques de chocs, de chutes et de malfaons.