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Cadernos de Administrao Pblica - 42

BEATRIZM. DE SOUZA WAHRLICH

UMA ANLISE
DAS TEORIAS
DE ORGANIZAO

4~ edio

FGV - Instituto de Documentao


Editora da Fundao Getulio Vargas
Rio de Janeiro-RJ -1977
Direitos reservados desta edio da Fundao Getulio Vargas,
Praia de Botafogo, 190, C.P. 9.052, ZC-02, Rio de Janeiro, RJ,
Brasil

' vedada a reproduo total ou parcial desta obra.

Copyright da Fundao Getulio Vargas

1~ edio - 1958
2~ edio - 1969
3~ edio - 1971
2~ tiragem - 1972
3~ tiragem - 1974
4~ edio - 1977

FGV - Instituto de Documentao - Diretor: Benedicto Silva -


Editora da Fundao Getulio Vargas - Diretor: Jos J. Veiga;
Coordenao Editorial: Robson Achiam Fernandes; Superviso
Grfica: Helio Loureno Netto; Capa: Leon Algamis; Composto
no Centro de Servio Grfico do IBGE; Impresso na Editora Vozes.

Wahrlich, Beatriz Marques de Souza


Uma anlise das teorias de organizao. 4. ed. rev. e aum.
Rio de Janeiro, Fundao Getulio Vargas, Servo de publicaes,
1977.
xix, 180p. 21 cm (Cadernos de administrao
pblica, 42)
Bibliografia: p. 159-66
I. Organizao. 2. Administrao. I. Fundao Getulio
Vargas, Rio de Janeiro. 11. Srie.lII. Ttulo.
CDD685.01
CDU658.01
PREFCIO PRIMEIRA EDiO

o presente trabalho constituiu a tese com que conclu, em 1954,


os cursos necessrios obteno do grau de master 01 public admin-
istration, na Graduate School of Public Administration and Social
Science da New York University, EUA, no gozo de bolsa de estudos
das Naes Unidas, obtida por intermdio da EBAP. Foi traduzida
pelo Servio de Documentao do DASP, que a publicou, em ca-
ptulos, na Revista do Servio Pblico, de fevereiro a junho de 1957.

Para a presente edio, de iniciativa da EBAP, foi feita uma


ligeira reviso de forma, destinada a corrigir pequenos erros, na
sua maioria de impresso. Nela no foram introduzidas quaisquer
alteraes de fundo, muito embora reconhea a autora - como
j o fizera na primeira publicao - que muitos pontos deveriam
ter merecido esclarecimentos bem maiores do que o trabalho pro-
porciona.

Apesar do tempo j decorrido de sua elaborao - cerca de


cinco anos - parece no ter esta tese sofrido desatualizao sen-
svel. que o gosto pela anlise terica da organizao continua
no muito dundido e os estudiosos da organizao continuam
preferindo desenvolver seus aspectos prticos pesquisa terica de
seus fundamentos. Poucos tm sido, conseqentemente, os trabalhos
recentes sobre o assunto.

v
Donde ter aceito o convite para esta edio, pelo qual muito
agradeo a meu prezado amigo dr. Benedicto Silva e a meus co-
legas da EBAP que sugeriram tal convite.

Renovo meus agradecimentos ao Servio de Documentao do


DASP, pela traduo e primeira publicao, e a meus caros mes-
tres da New York University, cujos ensinamentos e estmulo tor-
naram possvel a elaborao desta tese.

Beatriz M. de Souza Wahrlich

VI
PREFCIO SEGUNDA EDiO

No prefcio primeira edio deste ensaio, publicado em 1958,


ver o leitor a seguinte afirmativa: "Apesar do tempo j decorrido
de sua elaborao - cerca de cinco anos - parece no ter esta
tese sofrido desatualizao sensvel". A situao, em 1968, bem
outra. Surgiram nos ltimos dez anos muitas obras verdadeira-
mente notveis no campo da teoria administrativa em geral, e no
da teoria de organizao em particular.

Assim, uma segunda edio este caderno no poderia deixar


de compreender um novo captulo, que fosse uma tentativa de
sntese das principais idias novas sobrevindas. Sua elaborao
apresentou, entretanto, dificuldades bem maiores do que a de todos
os anteriores. lt que, quando os escrevi, dedicava-me exclusivamente
pesquisa e ao estudo da administrao, aluna que era da Gra-
duate School 01 Public Administration da New York University.
Hoje, e h vrios anos consecutivos, exero absorvente cargo de
direo, que pouco tempo me deixa para estudo e pesquisa.

Por outro lado, as novas idias a serem analisadas constituem


concepes tericas eminentemente descritivas, ao passo que as
antigas eram predominantemente prescritivas. Hoje, cuida-se prin-
cipalmente da anlise do comportamento administrativo e de sis-
temas, em vez de diviso do trabalho, coordenao, etc. Os novos

VII
enfoques so, portanto, muito mais complexos e variados, muito
menos suscetveis de sntese do que a teoria anterior, objeto da
maior parte da primeira edio.

Alm disso, cresceu consideravelmente o interesse pelos funda-


mentos tericos da organizao. Vrios dos mais eminentes cien-
tistas sociais e polticos tm devotado especial ateno a essa rea.

Para o trabalho de pesquisa que tornou vivel esta segunda


edio, devo agradecer em primeiro lugar a excelente colaborao
do professor assistente Evaldo Macedo de Oliveira. Foi ele incan-
svel na busca das melhores fontes, assim como na preparao de
resumos e discusso de possveis rumos que o trabalho poderia
tomar. Tambm teve considervel participao no planejamento da
sistemtica finalmente adotada.

Agradeo tambm ao professor Diogo Lordello de Mello, ento


chefe do Centro de Pesquisas Administrativas da EBAP, que me
convenceu de que o trabalho seria exeqvel, mesmo estando eu
no exerccio de um cargo de direo.

Devo confessar, porm, que o maior incentivo de todos veio do


fato de receber insistentes pedidos de uma nova edio. Realmente,
jamais esperava repercusso maior para minha tese de mestrado,
embora sua elaborao tivesse representado, poca, a concreti-
zao de um anti!;.:> projeto. Quando, em 1952, embarquei para os
EUA com o objetivo de cursar a Escola de Ps-Graduao em
Administrao Pblica da New York University a fim de incor-
porar-me ao corpo docente da EBAP, j havia concebido a idia
de escrever tese sobre teorias de organizao. No foi fcil, porm,
obter a necessria permisso da Universidade, pois havia ento,
como hoje, ntida preferncia pela pesquisa emprica, e o meu plano
no era desse gnero. Mas o professor Sterling Spero, meu conse-
lheiro de tese, interessou-se vivamente pelo assunto a permisso
afinal veio.

Concluda, discutida, revista e aprovada a tese, obtive o almejado


grau de mestre em administrao pblica, e regressei ao Brasil,
iniciando em maro de 1954 o magistrio na EBAP, concomitan-
temente com funes no DASP.

Logo aps, o diretor da Revista do Servio Pblico, meu prezado


colega e amigo dr. Augusto de Resende Rocha, pediu-me autori-
zao para publicar a tese na revista, o que foi feito em traduo

VIII
da tcnica de administrao Dulcy Melgao Filgueiras, tambm
minha colega e amiga. A publicao efetuou-se nos nmeros de
fevereiro a junho de 1957.

Em 1958, por iniciativa - plenamente aprovada pelo ento


diretor da EBAP, professor Benedicto Silva - do professor Ar-
naldo Pessoa, que ento pertencia ao corpo docente da EBAP e
hoje membro destacado do alto funcionalismo do BID, foi a
tese novamente publicada, desta feita como Caderno de Adminis-
trao Pblica, da EBAP. J h bastante tempo esgotou-se a pri-
meira edio. Por diversas vezes o professor Benedicto Silva, hoje
diretor do INDOC - ao qual est subordinado o Servio de
Publicaes da FGV - declarou-me seu interesse pelo trabalho,
estimulando-me a que o atualizasse. S no havia ainda surgido
esta segunda edio por minha culpa - culpa, alis, no intencio-
nal, mas motivada pela impossibilidade material de devotar mais
tempo necessria atualizao.

Creio que manteve a presente edio o que me parece ter sido


a caracterstica dominante da primeira: seu carter sinttico e a
linguagem simples. Por ser um trabalho de sntese, poupa tempo
aos estudantes assoberbados com as tarefas escolares, assim como
aos administradores que, no Brasil, vem-se forados quase somente
a despachar, poucas vezes efetivamente fazendo coisas e, menos
ainda, meditando e estudando sobre como melhor faz-Ias. Cr a
autora que a sua linguagem simples oferece contraste marcante
com a da maioria dos prprios autores que constituem o mago
da anlise: os cientistas sociais so reconhecidamente complexos
em sua linguagem, precisando mesmo, s vezes, de intrpretes.

S resta esperar que os leitores dem a esta edio a mesma


acolhida que primeira.

B. M. S. W.

IX
PREFCIO TERCEIRA EDiO

Cada vez mais cresce em mim o interesse pelas teorias de organi-


zao. No s porque a matria se revela progressivamente mais
fascinante, pela variedade de concepes que lhe d sua atual
feio interdisciplinar, como por serem essas novas concepes, a
meu ver, bem mais satisfatrias do que as tradicionais, na expli-
cao dos fenmenos organizacionais.

Por outro lado, a anlise das teorias de organizao est-se tor-


nando tarefa ingente e ainda mais complexa. A preparao desta
terceira edio envolveu pesquisa em mais de quarenta livros da
ltima dcada e nos principais peridicos 'de cincias sociais dos
ltimos trs anos, pesquisa que se revelou extremamente til con-
forme atestam as novas citaes introduzidas (mais de uma cen-
tena).

Conservei intacto, como na segunda edio, o texto da primeira,


que agora apenas a 1.8 parte deste trabalho. Mantive essa orien-
tao porque ela permite identificar com nitidez a evoluo das
teorias de organizao em duas pocas distintas: at 1953/54,
quando a tese foi elaborada, e em 1970, quando procuro pela
terceira vez recapitular e sintetizar a matria, na 2.8 parte em que
agora se desdobra este trabalho.

XI
A bibliografia tambm reflete essa dicotomia: conservei intacta
a da primeira edio (1.8 parte), e organizei nova, constante dos
livros consultados para elaborao da 2.8 parte.

Quanto aos esquemas classificatrios das teorias de organizao,


adotados numa e noutra parte em que se divide o trabalho, a ex-
plicao de seus fundamentos est no prprio texto, ao incio de
cada uma dessas partes.

A meus colegas, especialmente aos professores Bergamini de


Abreu e Jos Maria Arantes, meus agradecimentos pela confiana
e apoio, na pesquisa bibliogrfica, na crtica ao trabalho e na re-
viso dos originais. Tambm desejo destacar a eficiente colaborao
que recebi de minha ex-secretria, Irene Castello Branco Barata
e de Lygia Maria da Silva Cruz, s quais sou muito grata.

As bibliotecrias da F. G . V ., como sempre, primaram pela com-


petncia e ateno, em minhas freqentes consultas. A elas, minha
gratido.

Aos generosos leitores das minhas primeiras edies, em es-


pecial aos alunos da EBAP, meus agradecimentos, com a esperana
de no decepcion-los com esta terceira edio, revista e aumentada.

B. M. S. W.

XII
INTRODUO

"A teoria administrativa pode no se ter ainda desenvolvido ple-


namente, pode estar mesmo na sua infncia, e certo no ter
atingido a velhice. Talvez meu pensamento seja apenas determi-
nado pelo desejo de que seja esta a verdade, mas, a meu ver, a
teoria administrativa representa o setor mais original e vigoroso
da teoria poltica americana contempornea".l

Se no fossem essas palavras de Dwight Waldo e o estmulo


-constante de quem seria o meu orientador na feitura desta tese,
professor Sterling D. Spero, teria eu desistido de meu intento de
escolher, para assunto da mesma, o aspecto terico da organizao.

Muitos foram os motivos que quase me desencorajaram. Em pri-


meiro lugar, est em voga, hoje em dia, subestimar-se o aspecto
terico da organizao em favor do seu aspecto prtico. A atitude
dos tcnicos de administrao , claramente, a de quem pede des-
-culpas, ao falarem ou escreverem sobre (lS fundamentos tericos
da organizao.

l WALDO, Dwight. The status and prospects 01 administra tive theory. Wash-
ington, set. 1953. Ensaio apresentado 49. 8 Conferncia Anual da American
Poltical Science Association.

XIII
Por cutro lado, alguns daqueles que realizam pesquisas no campo
da organizao tm, eles prprios, suscitado grandes dvidas sobre
a validade de princpios ou regras formuladas por seus colegas, o
que veio a ser interpretado como significando falta de f na teoria
de organizao, quando, na realidade, constitui apenas uma indi-
cao de estarem eles querendo pesquisar mais profundamente o
conhecimento da mesma.

Alm do mais, todas as vezes que um dos meus colegas da uni-


versidade fazia perguntas sobre qual era o tema de minha tese,
vislumbrava eu um polido mas muito claro olhar de surpresa diante
da minha resposta, o que, pouco a pouco, comeou a perturbar-me.

Contudo, a obra de Waldo, a ateno amiga do dr. Spero, e o


interesse crescente por to controvertido assunto mantiveram-me
na trilha inicial. Alegro-me de ter-me dedicado a tal trabalho, por-
que ele constituiu para mim uma experincia extremamente enri-
quecedora.

XIV
APRESENTAO

Knowing and choosing are not enemies.


William Letwin

ste livro de Beatriz Wahrlich reflete a evoluo das idias sobre as


teorias de organizao e o crescimento assustador da documentao
pertinente.
Em 1958, Herbert Simon e James March, co-autores de OrAaniza-
tions, uma das obras mais renomadas sobre a matria, iniciavam o
pargrafo segundo do captulo primeiro com a proposio seguinte:
"Por mais que as organizaes ocupem o pensamento dos dirigentes
e administradores e por maior que seja o nmero de obras escritas
para eles sobre este assunto, o fato que a Teoria das Organizaes
ocupa lugar insignificante na moderna Cincia Social".l E, quatro
pginas adiante, acrescentavam: "O esforo dos cientistas sociais
para compreender as organizaes no tem sido grande". 2

1. MARCH, James /j> SIMON, Herbert. Or~anizations. New York, John


Wiley l;;- Sons; London, Chapman /j> Hall, 1958, p. 1.
2. Idem T d, p. 5.

xv
Em 1972, ambas as opinies citadas j no traduzem a realidade.
Com efeito, o lugar ocupado pelas teorias de organizaes na cincia
social ampliou-se considerave'mente na dcada de 60 e continua a
avultar na de 70. O advento da pesquisa operacional, da programao
linear, da teoria do jogo, da teoria da deciso, do sistema de informa-
o gerencial, da teoria de sistemas e outras disciplinas e subdiscipli-
nas correlatas, percute e repercute nas teorias de organizao. E com
isso cresce o nmero de tentativas e variam os critrios de abordagem.
Nada obstante, o progresso verificado pode considerar-se modesto.
Como afirmam Simon e March, "muito do que sabemos ou cremos a
respeito das organizaes deriva do bom senso e da experincia pr-
tica dos administradores. A maior parte desta sabedoria jamais foi
submetida ao teste rigoroso do mtodo cientfico'~
Per contra, como engrossou a literatura sobre as organizaes.
Basta lembrar que a bibliografia da parte nova, acrescentada pre-
sente edio, trs vezes mais extensa do que a da edio anterior
(a segunda) deste livro.
Quanto ao interesse crescente que o estudo das organizaes inspira
aos cultores das cincias sociais, nada mais indicado para o testemunhar
do que um recente ensaio, Social science and practical problems,
de William Letwin, Professor de Cincia Poltica na London School
of Economics e senior lecturer na 'Sloan School of Management do
Massachusetts Institute of Technology.4
Em novembro de 1970 pronunciei uma conferncia na Escola
Superior de Guerra. O tema foi Uma doutrina estratgica de orga-
nizao e mtodos.
Disse eu ento que, embora se haja escrito muito sobre as organi-
zaes, a literatura resultante deixa a impresso de ser uma longa

3. Idem ibid. Loc. cito


4. LETWIN, William. Social Sciencc and Practical Problems. In: The Great
Ideas Today -1970. Ch;cago. EncycJopaediaBritannica. Inc. 1970. p. 93-137.

XVI
srie de repeties. Autores diferentes. Ttulos diferentes. Aborda-
gens diferentes. Mas, a essncia no tem variado significativamente.
O corpo de conhecimento sobre a matria permanece como que es-
ttico. Alm disso, os textos caracterizam-se por flagrantes dispari-
dades entre hipteses e provas. "Consistem muito mais em meras
conjecturas, que no raro chegam a descer ao nvel de simples pal-
pite, do que em evidncias cartesianas ou mesmo raciodnioslgicos".
Em suma: a literatura est recheada de assertivas, mas vazia de pro-
vas e demonstraes.

Entre o ttulo e o contedo deste livro existe uma identidade pa-


tente. O livro , efetivamente, uma anlise, em trs tempos, das teorias
de organizao. Beatriz Wahrlich iniciou-a em 1954: atualizou-a em
1968, quando se publicou a segunda edio; reviu-a e ampliou-a em
1970, para a presente edio (terceira).

Sua leitura no me trouxe seno motivos para reforar a convico


de que, apesar de tentada em numerosas obras, especialmente de
autores americanos, a teoria das organizaes ainda pende de formu-
lao definitiva. Com base nas obras publicadas e, sobretudo, nesta
anlise terebrante de Beatriz Wahrlich, o mais que se pode afirmar
que existem vrias tentativas de teorias parciais. 'At agora, porm,
nenhuma chegou a ser completa e satisfatoriamente articulada.

Entanto, a autora realizou o feito de transformar seu livro em um


guia valioso para o mestre e o estudante da matria, poupando-lhes a
canseira de ler e comparar numerosos textos. A essncia, a suma das
sumas, como diria Machado de Assis, est aqui, nesta bandeja de
prata polida, que Beatriz Wahrlich rev, atualiza e aperfeioa - de
edio para edio.

Ocorre ainda que esta edio vem sofisticada, chega a ser transpa-
rente, graas ao ndice analitico elaborado pela prpria autora. Aqui,
senhores, temos um perfeito, espcime de livro didtico e de consulta.

5. SILVA, Benedicto. Uma doutrina eltrat~ca de OrlaniJ:ao & M~todo.


In: Informativo. Rio de Janeiro, Fundao Getulio Varias, ano lI, dezembro
de 1970. p. 53.

XVII
Para os iniciados no em dia com a evoluo do assunto nele foca-
lizado, a presepte edio de Uma ara~lise das teorias de or~ani
zao oferece oportunidade de ouro: um cura0 compacto e suculento
de reciclagem profissional.

Benedicto Silva

XVIII
SUMRIO

Prefcio primeira edio V


Prefcio segunda edi,o VII
Prefcio terceira edio XI

Introduo XIII
Apresentao XV
1.8 parte

Captulo 1

1.1 A necessidade da concepo terica da organizao 1

Captulo 2

2.1 Organizao de baixo para cima: a concepo doa engenheiros 7


2.2 A filosofia de Taylor 9
2.3 Os elementos da administrao cientfica 10
2.4 Diviso do trabalho e especializao 12
2.5 O princpio da exceo 13
2 .6 Funcionalizao da superviso 13
2. 7 Sntese 16

XIX
Captulo 3

3.1 Organizao de cima para baixo: a concepo anatmica 19


3.2 O que organizao? 20
3.3 Como organizar? 22
3.4 Como dividir o trabalho? 22
3.4. 1 Como dividir o trabalho base da autoridade e da responsabilidade? 23
3.4.2 Como dividir o trabalho de acordo com a difereqciao entre os
diversos tipos de tarefas? 26
3.5 At onde se deve levar a departamentalizao? 30
3.6 Como coordenar? 31
;1. 7 Avaliao da contribuio individual nesta escola 33

Captulo 4

4.1 1l:nfase no elemento humano: a concepo dos psiclogos 37


4.1.1 Primeiro princpio 39
4.1.2 Segundo princpio 39
4.1.3 Terceiro princpio 42
4.1.4 Quarto princpio 46

4.1.5 Concluso 46

Captulo 5

5. 1 1l:nfase no comportamento social: a concepo dos socilogos 49


5 .2 Organizao formal e informal 51
5 .3 Diviso do trabalho e distribuio de tarefas aos indivduos 54
5.4 Autoridade 57
5.5 Autoridade e normas sociais 60
5. 6 Comunicao 61
5.7 Sumrio 64

Captulo 6

6.1 Haver uma teoria geral de organizao? 67

xx
2. 8 parte: panorama em 1970

Captulo 7

7. 1 Consideraes gerais 73
7. 1. 1 Esquema de classificao adotado 78
7. 1.2 O que uma teoria de organizao 79

Captulo 8

Teoria da organizao formal: o enfoque prescritivo ou normativo 83


8. 1 A contribuio dos engenheiros e dos anatomistas da organi~ao 83

8 .2 O modelo da burocracia 95

Captulo 9

A teoria dos comportamentalistas 101


9.1 O movimento das relaes humanas 101
9.2 O enfoque puramente comportamentalista 107

Captulo 10

Estruturalismo e teoria da organizao 119

Captulo 11

Teoria de sistemas 125


11.1 Contribuio daI cincias do comportamento 125
11.2 Contribuio das cincias gerenciais ou da gesto 140

Captulo 12

Concluses e perspectivas 147


Bibliografia da I.- parte 159
Bibliografia da 2. 8 parte 161
ndice analtico 167

XXI
UMA ANLISE DAS TEORIAS DE ORGAN IlAO
PRIMEIRA PARTE

CAP~TULO 1

1.1 A NECESSIDADE DA CONCEpO TERICA DA ORGANIZAO

A maioria concordar com um dos principais escritores neste campo,


F. J. Roethlisberger, em que "embora teoria sem prtica constitua
especulao improfcua, a prtica sem a teoria intransmissvel.
As duas devem ser cultivadas conjuntamente, se quisermos apren-
der pela experincia e estar em condies de transmitir o que
aprendemos". 2

Existe, contudo, entre os estudiosos da organizao, um inte-


resse muito maior pelo desenvolvimento das prticas e tcnicas
de organizao do que pela pesquisa de seus fundamentos tericos.

Significar isto a existncia de um ncleo to consolidado da


teoria de organizao, que j esteja aplacada a curiosidade dos
estudiosos e no sintam estes necessidade de penetrar mais pro-
fundamente no assunto? Constituiro elas - as prticas e as tc-
nicas de organizao - o foco principal de interesse por repre-
sentarem a nica forma capaz de dar vazo ao talento criador
no campa da organizao?
ROETJU.rsBERGER, F. I. MatlaJlement lUId morale. Cambridge, Mass., Harvard
Univ. Press, 1941. p. 139.

1
Sem dvida, a resposta negativa. Subsiste muita controvrsia
em torno dos aspectos tericos da organizao, e muitos profes-
sores e estudantes negam mesmo que j tenham sido formulados
princpios de organizao. Herbert Simon, expressando o seu des-
contentamento com os princpios de administrao existentes, clas-
sifica-os de meros provrbios. 3 Leonard White afirma que, "no mais
estrito sentido do termo, os princpios de administrao esto ainda,
em grande parte, por ser formulados. Se os considerarmos apenas
como regras prticas de conduta, que uma vasta experincia parece
ter validado, um certo nmero de princpios pode ser enunciado.
Sua formulao exata, contudo, torna-se difcil e controversa". Earl
Latham opina que grande parte da teoria de administrao constitui
uma fico teolgica: " abstrata e formalstica. uma figura de
retrica, no uma representao de caractersticas observadas"}'

No obstante suas imperfeies, a teoria de organizao, no est-


gio em que se encontra, constituiu a principal base para o desen-
volvimento de prticas e tcnicas de organizao, utilizadas larga-
mente e com sucesso pelo governo e pela indstria. Os consultores
de administrao podem hesitar em usar a palavra princpio em
organizao, mas aplicam os conceitos nela implcitos; professores
e estudantes podem criticar severamente a teoria existente; no
crem, porm, que esta rea de estudo deva ser ignorada. Esta
a reao de Simon exaustiva anlise, que ele prprio fz, dos
princpios de organizao:

''Pode-se aproveitar alguma coisa desses princIpIos para utilizar


na fo,-mulao de uma teoria administrativa? Na verdade, quase
tudo pode ser aproveitado. A dificuldade resultou do fato de se
considerar princpios de administrao o qUl: constitui; na realidade,
apenas, critrios para descrio e diagnstico de situaes admi-
nistrativas." o

Segundo White, as contradies e limitaes existentes nos cha-


mados princpios de organizao "no devem nem desencorajar

SIMON, Herbert. Administrative behavior. N. Y ork, The Macmillan Co.,


1945. p. 44.
WHITE, Leonard. lntroduction to the study of public administration. 3. ed.,
N. York, The Macmillan Co., 1949. p. 37.
LATHAM, Earl. Hierarchy and hieratics. In: WALDO, Dwight, ed. Ideu anel
issues in public administration. N. York, MacGraw-Hill, 1953. p. 109.
o SIMON, H. Op. cit., p. 35-6.

2
os estudantes de administrao nem compeli-los a aceitar o ponto
de vista de que no existem processos superiores a outros, para a
combinao dos esforos de vrias pessoas na consecuo de uma
tarefa comum. A experincia ensina o oposto: o fato de que "para
cada princpio quase sempre se pode estabelecer, em contraposio,
um outro igualmente plausvel e aceitvel",7 significa apenas que no
levamos nossa anlise bastante longe, ou que no descrevemos
situaes particulares em que um prepondera sbre o outro, ou
que no estabelecemos critrios para medir a importncia relativa
de cada um em circunstncias diferentes.

A busca de re~ras de ao ampla, vlidas em qualquer situao,


uma necessidade primacial para o desenvolvimento da adminis-
trao pblica ou privada".8 (O grifo no do original.)

A ltima frase muito se assemelha s palavras de Wilson em seu


famoso ensaio sobre o objetivo do estudo de administrao, escrito
em 1887: "O objetivo do estudo da administrao escoimar os
mtodos executivos da confuso e do dispndio resultantes do em-
pirismo e estabelec-los sobre uma base apoiada firmemente em
princpios estveis." 9

T. E. Allbutt generaliza o mesmo conceito, ao escrever, bem mais


tarde:

"O homem de negcios que no possui uma base cientfica


assemelha-se ao mdico que se tenha afastado dos conhecimentos
de anatomia e fisiologia que porventura possusse; poder, dentro
de certos limites, ser um praticante mais sagaz e mais hbil do
que um professor acadmico; mas ter que pagar algum dia o
preo da estagnao... At o mais completo dos artesos, mais
cedo ou mais tarde, ter de curvar-se aos princpios tericos, pois,
no momento mesmo em que empunha suas ferramentas, a teoria
estar descobrindo e eliminando dificuldades e complicaes, e tor-
nando os processos mais simples e econmicos." 10

7 WHITE, L. Op. cit., p. 20 (White cita Simon).


Id., ibid., p. 39.
Wilson. The study of administration. In: SECKLER-HUDSON, C., ed. Processes
01 or~anization and mana~ement. Washington, D.C., Public Affairs Presa, 1948.
p. 17.
10 ALLBUTT, T. E. On professional education. In: URWICX, L. The elements 01
admirUstrtJtion. Londres, Harper and Brothers, 1943. p. 15.

3
Conclui-se da que existem fortes motivos para que se aprofunde
a pesquisa na teoria de organizao. Por que, ento, to poucas
pessoas sentem-se atradas pelo assunto?
Um dos motivos que se obtm mais pronto resultado pondo-se
em execuo as tcnicas de organizao do que estudando-se sua
teoria. Normalmente chama-se o especialista de organizao e m-
todos para resolver problemas concretos e limitados. Tanto pode
ele agir intuitivamente - e muitas vezes assim o faz - como pode
adotar o mtodo de ensaio e erro, desde que o faa com cautela.
Raramente pedem-se-Ihe explicaes detalhadas de suas sugestes.
O teste definitivo a que ele se submete o de ser ou no capaz
de resolver os casos eficientemente.
J o terico se interessa por observar e analisar os fenmenos
organizacionais a fim de descobrir quais as generalizaes, se hou-
ver, que deles podem ser inferidas, a fim de permitir que fen-
menos semelhantes possam ser esclarecidos atravs da aplicao de
princpios ou regras. O terico no pode obter resultados imediatos.
Ao apresentar uma concluso, ter que esperar para v-la aceita
ou rejeitada, experimentada, reexperimentada, corrigida ou incor-
porada. Perguntar-se-Ihe- constantemente o porqu e o como das
generalizaes que oferece. Mas se sua contribuio teve ou no
uma oportunidade razovel de ser examinad~, poder mesmo nunca
saber. No de se admirar, conseqentemente, que poucos desses
tericos tenham ido alm do primeiro livro ou ensaio:
Mas o maior problema com que se defrontam inerente pr-
pria teoria de organizao, assim como teoria administrativa em
geral e s demais cincias sociais; numa cincia humana as gene-
ralizaes devem ser condicionais.
No obstante tais dificuldades, uma contribuio valiosa teoria
de organizao j foi oferecida por vrios estudiosos e alguns ho-
mens prticos, desde o incio do presente sculo.

O objetivo deste trabalho identificar as principais escolas nesse


campo de conhecimento, a fim de examinar e avaliar a contribuio
que representam para a formao de um conjunto de preceitos que
a experincia demonstrou serem de larga aplicao na prtica da
organizao.

As concepes sob as quais a teoria de organizao pode ser


apreciada se enquadram em quatro categorias principais: a con-

4
cepo dos engenheiros, a concepo anatmica, a dos psiclogos e
a dos socilogos. Este ensaio examina essas categorias separada-
mente, porque em cada uma existe semelhana de conceituao
suficiente para tomar a comparao no s possvel como provei-
tosa. Em cada um desses grupos existe, geralmente, uma contri-
buio dominante, algumas vezes em razo de sua amplitude, outras
em funo de sua intensidade, outras ainda em virtude de seu
sentido de trabalho pioneiro. Tais contribuies dominantes foram
utilizadas como ponto de referncia em cada escola.

exposio das idias peculiares a cada grupo seguem-se o su-


mrio e a avaliao de sua importncia, concluindo-se com a apre-
sentao das perspectivas de uma teoria generalizada de organizao.

5
CAPITULO 2

2.1 ORGANIZAJlO DE BAIXO PARA CIMA: A CONCEPO DOS ENGENHEIROS

Os integrantes desta escola tm sido chamados os en~enheiros da


or~anizao, em grande parte porque eram eles, na maioria, enge-
nheiros profissionais, e tambm porque atacaram os problemas de
organizao partindo da unidade fundamental da qual se originam
todas as organizaes humanas - a funo e seu ocupante - e
dela prosseguiram na constituio da estrutura at o topo. Seus
princpios e mtodos dizem respeito, principalmente, anlise do
trabalho a ser feito, tarefa a ser executada e seus elementos
constitutivos, aos movimentos decorrentes de cada um deles, ao
tempo despendido em executar cada um destes; com os resultados
de tais anlises reagrupavam movimentos, operaes, tarefas, fun-
es e assim por diante, at que a nova organizao fosse esta-
belecida.
Contriburam os en~enheiros da or~anizao especialmente para
o estabelecimento de mtodos e no de princpios, isto , estabe-
leceram antes "processos lgicos para fazer alguma coisa" e no
"verdades fundamentais sobre as quais outras se baseiam". 11 Assim
sendo, grande parte de seu trabalho no ser aqui apreciado e sim
somente aquela na qual basearam sua formulao terica.
Frederick Winslow Taylor o fundador desta escola: seus dis-
cpulos e adeptos mais chegados foram Gantt, Barth, Gilbreth e
Person. O trabalho deste grupo tornou-se, rapidamente, conhecido
atravs de todos os Estados Unidos e da Europa, sendo que os
franceses concederam especial ateno ao seu aspecto terico, como
se pode observar pelos livros de Henry Le Chatelier, 12 A. Ibert, 13
U WEBSTER'S Dictionary. Definio de mtodos e princpios.
.. LE CHATELIER, H. L. Le taylorisme. Paris, Dunod, 1934.
11 IBERT, A. Le sysleme Taylor, analyse el commflntaires. Paris, 1920.

7
J. M. Lahy,14 J. Amar l etc. O movimento stakhanovista, iniciado
na Rssia em 1935, utilizou mtodos tlpicamente tayloristas a fim
de "obter melhor organizao para as oficinas, diviso mais racional
do trabalho e diviso mais eqitativa das tarefas",16 bem como
a "sistematizao dos movimentos, a economia de segundos e a
racionalizao do trabalho".17 A principal diferena entre o stak-
hanovismo e o taylorismo que, na Rssia, o prprio trabalhador
e no a administrao - como acontecia na Amrica - era tay-
lorista, e que o taylorista russo agia intuitivamente e no delibe-
radamente. Argumentam, ainda, os russos que sua motivao era
ideolgica, sendo bvio que Taylor visava maior produtividade
por razes econmicas.

Embora o trabalho de Henry Ford no seja estudado no pre-


sente ensaio, sua obra deve ser includa entre a dos en~enheiros
de or~anizao. "Dividir e subdividir as operaes, mantendo-se o
trabalho em movimento".18 foi o princpio que serviu de base
linha de montagem e esteira transportadora.

Os princpios e mtodos de Taylor tornaram-se conhecidos como


administrao cientfica de acordo com seus desejos. Temia Taylor
que a denominao taylorismo pudesse dificultar a adoo gene-
ralizada de suas idias. Contudo, a classificao de administrao
cientfica sofreu objees da parte de muitas pessoas, como ele
prprio o reconheceu em seu depoimento ao Special House Com-
mittee, em 1912. Foram estas as suas palavras:

''Tem-se feito sria objeo ao emprego da palavra cincia,


neste sentido. :S; curioso observar que tal objeo parta, principal-
mente, dos professores deste pas. Estranham a utilizao da pala-
vra cincia para designar algo to comum como as atividades
normais de cada dia. Julgo que a resposta adequada a essa crtica
a definio recentemente dada por um professor por todos reco-
nhecido como um cientista - o presidente Mc Laurin, do Instituto
" LAHY, J. M. Le systeme Taylor et lia psycholo,ie du travial proJessionel.
Paris, 1916.
11 AMAR, J. L'or,alzation phy.iolo,ique du tlvail et le systeme Taylor.
Paris, 1917.
,. MARKUS, B. L. The Stakhnov Movement and the increased productivity
01 labour in the URSS. International Labour Review, p. 30, jul. 1936.
,. Id., ibid., p. 26.
J,I FORD, Henry. My liIe anel work. N. York, 1923. p. 77-90.

8
de Tecnologia de Boston. Definiu esse professor, recentemente, a
palavra cincia como "qualquer conhecimento classificado ou orga-
nizado". Certamente, como j dissemos, a obteno de um conhe-
cimento existente anteriormente mas que permanecia sem classi-
ficao na mente do trabalhador, e sua transformao em leis,
regras e frmulas, representa, evidentemente, a organizao e a
classificao do conhecimento; muitas pessoas, todavia, no con-
cordaro em considerar cincia tal organizao e classificao." 19

Dois dos trabalhos de Taylor, publicados mais tarde sob a forma


de livro, fornecero grande parte do material que aqui ser dis-
cutido. So eles Administrao de oficinas e Princpios de adminis-
trao cientfica; o primeiro apareceu em 1903, o segundo foi
publicado em 1911.

2.2 A FILOSOFIA DE TAYLOR

Taylor divide seu trabalho em duas partes: "uma certa filosofia"


e o mecanismo para sua aplicao. Esta filosofia resulta:

". . . duma combinao de quatro grandes princpios bsicos de


administrao: 1. desenvolvimento de uma verdadeira ciocia;
2. seleo cientfica do trabalhador; 3 . educao e treina-
mento cientficos do trabalhador; 4. cooperao ntima e cordial
entre a administrao e os trabalhadores." 20

Essa definio, um tanto ou quanto nebulosa, pode ser melhor


compreendida atravs do relacionamento dos deveres e responsa-
bilidades que a direo deveria assumir, de acordo com tais prin-
cpios:

" reunir todo o conhecimento tradicional que os trabalha-


dores possussem anteriormente, a seguir Classific-lo, tabul-lo e
reduzi-lo a normas, leis ou frmulas, que so de grande utilidade
para o operrio, na execuo do seu trabalho dirio; desenvolver ...
para cada parcela do trabalho individual uma cincia que substitua
os velhos mtodos empricos. .. selecionar, treinar, ensinar e aper-

10 TAYLOR, F. W. Testimony. In: Scientific ma~nt: N. York, Harper


and Brothers, 1947, p. 41.
.. TAYLOR, F. W. The principIes of scientific management. In: Op. cit., p. 130.

9
feioar, cient~ficamente, o trabalhador (que antes escolhia seu pr-
prio trabalho e fazia seu prprio treinamento da melhor forma
que podia); cooperar com os trabalhadores de forma a assegurar
que todo o trabalho se harmonize com os princpios da cincia
assim criada." 21

Em conseqncia - diz Taylor - h "uma diviso de trabalho


e de responsabilidades, quase eqitativa, entre a direo e o ope-
rrio. A direo se encarrega de todas as atribuies para as quais
esteja melhor aparelhada do que o trabalhador, ao passo que ante-
riormente quase todo o trabalho e a maior parte das responsabili-
dades recaam sobre o operrio".22

2 .3 os ELEMENTOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA

Como elementos da administrao cientfica, cita Taylor: 23

a) estudo do tempo;
b) superviso funcional;
c) padronizao de ferramentas e instrumentos;
d) sala de planejamento;
e) o 'princpio da exceo;
f) a utilizao de rgua de clculo e instrumentos semelhantes,
para economizar tempo;
g) fichas com instrues de servio;
h) a idia de tarefa, associada a grandes prmios pela sua exe-
cuo eficiente;
i) gratificao diferencial;
j) sistemas mnemnicos para classificao dos produtos manufa-
turados, bem como do material utilizado na manufatura;
1) sistema de delineamento da rotina do trabalho;
m) moderno sistema de clculo de custo, etc., etc.

Ao discutir esses elementos, Taylor avisa, repetidamente:

"A histria da evoluo da administrao cientfica, at a pre-


sente data, reclama uma palavra de advertncia. O mecanismo da
., Id., ibid., p. 36.
"" Id., ibid., p. 36-7.
'" Id., ibid., p. 129-30.

10
administrao no deve ser confundido com a sua essncia ou
filosofia subjacente... O mesmo mecanismo que produzir, em
um aso, quando a servio dos principios da administrao cien-
tfica, os maiores. benefcios, conduzir a insucesso ou desastre se
for errneamente orientado. Centenas de pessoas tm confundido
o tnecanismo do sistema com sua essncia." 24

Afirmou Taylor, enfaticamente, diante do House Committee, qUE


a verdadeira "administrao cientfica" exige uma revoluo mental,
tanto da parte da direo como das dos operrios 2~. Segundo Per-
son, ao definir tal revoluo:

"devem eles aceitar a filosofia segundo a qual, excludos os ajus-


tamentos menores feitos para manter o desejado equilbrio, os
interesses de ambos - administrao e operrio - e o da socie-
dade, no decorrer do tempo, passam a exigir produo progressi-
vamente maior, para suprir a carncia de mercadoria. A produo
exige o dispndio de energia humana e material; portanto, a direo
e os trabalhadores deveriam congregar-se na busca das leis do
menor desperdcio. Deveriam reunir seus esforos para a realizao
de reagrupamentos que a diviso do trabalho impe com o objetivo
de aplicar tais leis." 26
Com o decorrer do tempo, contudo, a administrao cientfica
foi sendo identificada mais com seU mecanismo do que com sua
filosolia Frank Gilbreth, por exemplo, estabelece como "lei ou
principio de administrao cientfica" 21 o estudo de tempo, padres,
fichas de instruo, funcionalizao da superviso, salrios de com-
pensao e preveno da cera no trabalho - todos esses j inclu-
dos anteriormente por Taylor no mecanismo de aplicao da ad-
ministrao cientfica.
Trinta anos mais tarde, Ralph C. Davis, atravs de uma redefi-
nio dos principios de administrao cientfica, reconheceu a fuso
da lilosolia de Taylor com seu mecanismo. 1:: a seguinte a definio
de Davis pata tais princpios, tal como foi citada por Person: 2M
.. Id., ibid., p. 128-9.
.. TAYLOR, F. W. Testimony. In: Op. cit., p. 27 .
----o Fareward. In: Op. cit., p. XIII
.. GlLBRETH, Frank. Primer 01 scientilic manatlement. N. York, D. Van Na.--
trand, 1920. p. 12-30.
.. PERSON. The gellius af Frederick Taylor. Tn: SECKLER-HUDSON, c., ..-d.
Proces&es o/ or~anization and manatlement. ed. cit., p. 1356.

11
1. Uma administrao eficiente exige a aferio precisa das foras,
fatores e
efeitos existentes em am;"} situao comercial. Deve-se,
portanto, estabelecer um conjunto preciso dos fatos relativos que-
les elementos. se necessrio por pesquisas experimentais.

2. Devem-se induzir, desses fatos, leis de planejamento e de


execuo administrativa, estabelecendo a exata correfao entre
esses fatores, foras e resultados.
3. A fim de facilitar o trabalho de planejamento, organizao e
controle das atividades, devem-se estabelecer padres que possam
servir de critrios para as relaes e condies apropriadas de uma
dada situao..Esses padres devem ser mantidos a fim de que se
obtenha eficincia ininterrupta.

4. Essas condies e relaes devem ser preplanejadas para que


se obtenha a mxima economia e a mxima eficincia ...

5. Devem-se estabelecer normas definidas, especificando os m-


todos corretos para as atividades de planejamento e de execuo ...

Contribuiu, ainda, para que ose/ementos da administrao cien-


tfica se tornassem. pelo menos to importantes quanto sua filosofia
o fato de que deles nasceram alguns princpios suscetveis de
aplicao generalizada.

A reviso de tais princpios constitui o principal objetivo deste


captulo.

2.4 DIVISO DO TRABALHO E ESPECIALIZAO

Em sua busca de maior produtividade, foi Taylor o primeiro a


fazer uma anlise completa do cargo ou funo, desdobrando-o em
suas partes componentes. Procedeu a sua diviso e subdiviso, che-
gando, finalmente, aos movimentos necessrios a cada operao,
os quais em seguida cronometrou. Estabeleceu ento padres de
execuo do trabalho e experimentou-os.

Assim descobriu Taylor que:

"o trabalho pode ser executado melhor e mais econmicamente


atravs da subdiviso das funes". 29
.. TAYLOR, F. W. The principIes of scientific management. In: Op. cit., p. 38.

12
"O trabalho de cada pessoa na organizao deveria, tanto quanto
possvel se limitar execuo de uma nica tarefa predomi-
nante".30

As normas de diviso do trabalho e especializao, formuladas


por Taylor, encontraram rpida aplicao na indstria americana,
e, mais tarde, no mundo inteiro, estendendo-se praticamente a todo
campo de atividade.

2.5 o PRINCIPIO DA EXCE}(O

Segundo esse princpio, formulado por Taylor, "o administrador


deveria receber apenas relatrios condensados, resumidos e sempre
comparativos, abrangendo, entretanto, todos os elementos consti-
tuintes da administrao".31 Esta foi a maneira com que Taylor
definiu a delegao, princpio de organizao geralmente aceito.

2.6 FUNCIONALIZACO DA SUPERVISO

Esta contribuio da administrao cientfica j ultrapassou de


muito seus prprios limites, tendo influenciado a administrao de
uma maneira geral.

Em que consiste a luncionalizao da superviso?

Segundo Taylor

"a administrao funcional consiste em dividir o trabalho de ma-


neira que cada homem, desde o assistente ao superintendente, tenha
que executar a menor variedade possvel de funes. Sempre que
possvel, o trabalho de cada homem dever limitar-se execuo
de uma nica funo".
. .. "a caracterstica mais marcante e visvel da administrao
funcional consiste no fato de que cada operrio, em lugar de pr-se
em contato direto com a administrao num nico ponto, isto ,
por intermdio de seu chefe de turma, recebe orientao e ordens
dirias de oito encarregados diferentes, cada um dos quais desem-
penha sua prpria funo particular. Quatro desses encarregados
ao URWlCX, L. The elements of administration, ed. cit., p. 48.
11 TAYLOR, F. W. Shop management. In: Op. cit., p. 126.

13
ficam no departamento de planificao, sendo que trs dles enviam
suas ordens aos operrios, e deles recebem respostas, geralmente
por escrito. Os outros quatro ficam na oficina, e, cada um em seu
ramo ou funo particular, ajuda pessoalmente os operrios em
seu trabalho. Alguns desses mestres entram em contato com cada
operrio somente uma ou duas vezes por dia, e talvez por uns
poucos minutos, enquanto outros esto constantemente com os
operrios e os ajudam freqentemente." 32

Compreende-se, facilmente, porque tal concepo trouxe tantos


ataques ao seu idealiza dor. 'CU m homem no pode servir a dois
senhores", argumentou-se repetidamente, e, ainda hoje o assunto
objeto de controvrsia.
Tanto Fayol como Gulick - cuja contribuio teoria da orga-
nizao ser apreciada em outro captulo - so, enfaticamente,
contra a "funcionalizao da superviso". Fayol condenou-a como
uma "negao de unidade de comando" 33 e Gulick, com estas pa-
lavras, mostra-se igualmente positivo em sua desaprovao:
"No se. deve perder de vista o significado de tal princpio
o da unidade de comando - no processo de coordenao e orga-
nizao. muitas vezes tentador, ao se estabelecer a estrutura
de coordenao, colocar-se mais de um chefe para um homem que
est executando trabalho com mais de um contato. Mesmo' o grande
filsofo da administrao que foi Taylor incorreu nesse erro, ao
colocar mestres diferentes para lidar com mquinas, materiais,
velocidade, etc., cada um deles com o poder de dar ordens, direta-
mente, ao operrio. Uma adeso rgida ao princpio da unidade de
comando pode conter seus absurdos; estes, contudo, se revelam
sem importncia diante da confuso certa, da ineficincia e da
irresponsabilidade que resultam da violao de tal princpio". 34
Dexter Kimball, em seu PrincipIes oi industrial organization
assume uma atitude intermediria:
"As vantagens do tipo de organizao chamada administrao
funcional so patentes. Especialistas - e no mestres apenas par-
32 Id., ibid., p. 99-100.
33 Henri. General anel industrial management. trad. do francs, Londre.,
FAYOL,
Pitman, 1947. p. 69.
'" GULICK, L. Notes on the theory of organization. In: GULICK, L. & URWICK,
L., ed. Papers on the science oi administration. N. York, Instituto de Admi-
nistrao Pblica, 1937. p. 9.

14
cialmente conhecedores dos diversos setores - que transmitem
a cada operrio conhecimentos especficos e orientao. Planeja-se
a separao do trabalho mental e braal tendo-se em vista as
funes a serem executadas, e no como se as mesmas estivessem
subordinadas a ou.tras fases da administrao'. A administrao
funcional assenta, tambm, providncias para a mxima utilizao
do princpio da diviso do trabalho, reduzindo ao mnimo as funes
que cada homem deve executar. Tende, portanto, a produzir alta
eficincia funcional, em cada homem, e no conjunto deles.

A maior desvantagem do sistema que tende a se tornar instvel,


em razo do enfraquecimento do controle disciplinar ou de co-
mando, a no ser que sejam providenciados meios adequados de
coordenao do trabalho dos homens e dos departamentos que
estejam situados no mesmo nvel de autoridade. O sucesso do sis-
tema, quando aplicado em grandes empresas, repousa, em grande
parte, na habilidade das autoridades administrativas em correla-
cionar o trabalho de personalidades fortes e faz-las trabalhar har-
moniosamente." 35

Esta questo parece ter sido definitivamente resolvida pela bri-


lhante anlise de Herbert Simon, que escreve:
\
"Certamente o princpio da unidade de comando, assim inter-
pretado (interpretao de Gulick) no pode ser criticado por falta
de clareza ou por ambigidade. A definio de autoridade dada
acima deveria servir para provar, claramente, que o princpio
vlido em qualquer situao. O defeito real que tal princpio apre-
senta o de ser incompatvel com o princpio da especializao .

. . . Os resultados j obtidos da prtica administrativa parecem


indicar que a necessidade de especializao tem-se sobreposto
necessidade de unidade de comando. Alis, no se tera avanado
demais dizendo que a unidade de comando, no conceito de Gulick,
nunca existiu em nenhuma organizao administrativa. Se um fun-
cionrio de linha segue as normas estabelecidas por um departa-
mento de contabilidade no que diz respeito ao processamento das
requisies, poder-se- dizer que, nesse setor, no est ele sujeito
autoridade do departamento de contabilidade? Em qualquer si-
tuao administrativa real a autoridade zoneada. Argumentar
que este zoneamento no contradiz o princpio da unidade de co-

os KIMBALL, D. PrincipIes 0/ industrml organization. p. 166.

15
mando tarefa que exige uma definio completamente diferente
de autoridade da aqui usada. Esta obedincia do funcionrio executi-
vo ao departamento de contabilidade no , em princpio, iferente
das recomendaes de Taylor; determina este que um operrio
fique sujeito, em matria de programao de trabalho, a um con-
tramestre e, nas tarefas de manejo da maquinaria, a outro". a.;

Assm, como j se disse, a funcionalizao da superviso j ultra-


passou de muito a administrao cientfica, porque qualquer depar-
tamento ou servio de pessoal, oramento, compras, organizao e
mtodos, contabilidade, etc. no constitui seno uma adaptao em
larga escala da superviso dividida de Taylor. Na administrao
pblica e privada no mais existe o conceito de unidade de coman-
do, na sua velha acepo. O zoneamento da autoridade, como
sugeriu Taylor, tem sido geralmente aceito, talvez porque poucas
pessoas se aperceberam de que tal transformao se estava ope-
rando.
Constitui, todavia, o zoneamento da autoridade uma violao
real da unidade de comando? Este ensaio no pretende de ma-
neira alguma reiniciar a discusso encerrada pelo professor Simon.
Mas, ao que parece, receber ordens sobre diferentes assuntos de
diferentes pessoas no quebra, necessariamente, o princpio de
unidade de comando, a no ser que essas ordens se choquem
mutuamente.

Outros aspectos da obra de Taylor escapam finalidade deste


trabalho, e por conseguinte no sero aqui apreciados.

2.7 SINTESE

A definio dada por Person s caractersticas da "tcnica da ad-


ministrao cientfica", como ele a chama, fornece a chave para
apreciao do taylorismo:

"A tcnica de administrao uma tcnica de ataque aos proble-


mas administrativos que se apresentam em cada uma das diferentes
situaes administrativas, visando sua soluo. No e nada defi-
nido, cristalizado; alguma coisa que possa ser comprada ou vendida,
imitada ou roubada, transferida de um lugar para outro e instalada
como se fosse uma caldeira ou mquina fresadora. uma forma
lO SIMON, H. Administrative behavior. ed. cit., p. 23-5.

16
de se descobrir a administrao mais indicada para cada caso
concreto." 3i

Este , na realidade, o maior mrito de Taylor. Contribuiu ele


para que se encarasse sistematicamente o estudo da organizao,
o que no s revolucionou completamente a indstria como tambm
teve grande impacto sobre a administrao. Sua obra no deve ser
avaliada em termos de um ou outro de seus elementos mas sim,
e principalmente, pela importncia da aplicao de uma metodo-
logia sistemtica na anlise e na soluo dos problemas de orga-
nizao, no sentido de baixo para cima. O fato de ter sido ele o
primeiro a fazer uma anlise completa do trabalho, inclusive dos
tempos e dos movimentos; de ter sido ele que estabeleceu padres
precisos de execuo; que treinou o operrio; que especializou o
pessoal, inclusive o de direo; que instalou uma sala de planeja-
mento; em resumo, que assumiu uma atitude metdica ao analisar
e organizar a unidade fundamental de qualquer estrutura, ado-
tando esse critrio at ao topo da organizao - tudo isto o eleva
a uma altura no comum no campo da organizao.

No resta dvida, porm, que outros contriburam mais para a


teoria de organizao. Alm disso, a administrao cientfica tinha,
indubitavelmente, um sentido um tanto mecanicista. No deu a
devida ateno aos aspectos humanos da organizao, ignorando
que o trabalhador um ser social.

Como salientou Marton Grodzins, "o pioneiro da administrao


cientfica, Frederick Taylor, perpetrou um erro (de pioneiro) ao
basear seu sistema, visando produtividade industrial, num prin-
cpio que individualizou cada operrio em termos de suas relaes
com seus instrumentos de trabalho, seus companheiros e seus supe-
riores, quando nenhum resultado de recentes pesquisas no terreno
social-psicolgico mais impressionante do 'que a unanimidade de
opinio quanto importncia do pequeno grupo informal". 38

" PERSON. ,The genius of Frederick Taylor. In: SECKLER-HUDSON, C., ed.
Processes oi organization and management. ed. cit., p. 136.
.. GRODZINS, Morton. Public administration and the science of human relation.
Public Administration Review, p. 88-102, primavera 1951.

17
CAPITULO 3

3.1 ORGANIZAO DE CIMA PARA BAIXO: A CONCEPO ANATMICA"

A escola anatmica se preocupa com a forma e a disposio orga-


nizacional e com as inter-relaes estruturais das partes.

Deve-se muito da literatura sobre organizao a esta escola, que


d nfase anlise dos problemas de organizao de cima para
baixo, contrastando com o ponto de vista dos engenheiros. Os
anatomistas de organizao so decididamente "administrativamen-
te orientados",40 olham a organizao como um "sistema de sub-
dividir a empresa, sob o chefe principal". 41

Dwight Waldo oferece outra classificao possvel para esta


escola: formam seus componentes o grupo racionalista. Waldo quer
dizer, com o termo racional, que "ela [a escola] tendia a salientar
o poder da razo humana de assenhorear-se dos elementos cons-
titutivos das relaes humanas e de manejar essas relaes de forma
logicamente traada para atingir objetivos predeterminados". 42 Esta
classificao, contudo, implica uma crtica que, seja qual for o seu
mrito, no cabe nesta parte. Mais tarde, todavia, ser novamente
mencionada.

Os principais elementos que contriburam para a formao da


escola anatmica foram Fayol, Gulick, Urwick, Mooney e Schuyler
Wallace.
.. N. A. Esta classificao se deve ao Pro f. Sterling; Spero.
.. W ALDO, D., ed. rdeas and issues in public administration. ed. cit., p. 103.
OI GULICK, L. Notes on the theory of organization. In: GULICK, L. & URW1CX,
L., ed. Papers on the scienoe 01 administration, ed. cit., p. 11.
.. W ALDO, D. Op. cit., p. 103.

19
A contribuio de Fayol foi primeiramente apresentada em
1908,43 e continua, ainda, muito viva, embora j tenha sidoabsor-
vida, alterada e aperfeicDada por outros representantes da escola.
Seu livro Administrao geral e industrial se desdobra em trs
partes distintas:
1. necessidade e possibilidade do ensino de administrao;
2. uma anlise dos princpios gerais de administrao; e
3. uma discusso dos elementos de administrao. H

A primeira foge, nitidamente, ao escopo deste trabalho, que se


ocupa de uma seo da segunda parte (aquela que trata dos prin-
cpios de administrao aplicveis organizao) e de uma seo
da terceira parte (a que trata a organizao como um elemento
da administrao).

3.2 o QUE lt ORGANIZAAO?

De acordo com Fayol

"organizar significa construir a dupla estrutura, material e humana,


do empreendimento. .. Se fosse possJJel deixar de levar em conta
o fator humano, seria bastante fcil construir uma unidade social
orgnica. Qualquer principiante poderia faz-lo, desde que tivesse
algumas idias das prticas usadas e pudesse contar com os ne-
cessrios recursos. Mas para se criar uma organizao til no
basta grupar pessoas e distribuir deveres; deve haver um conhe-
cimento de como adaptar o todo orgnico s necessidades, bem
como encontrar o elemento humano essencial e colocar cada um
onde for mais imprescindvel; em suma, numerosas qualidades so
indispensveis." 4;;

Segundo as palavras de U rwick:


"no conseguiu Fayol fazer uma distino clara entre o delinea-
mento da estrutura duma empresa e o provimento do pessoal para
.. N. A. Conferncia pronunciada na Sociedade de IndStria Mineira (Society
of Mining Industry), publicada em seu boletim, em 1916; sob a forma de livro
em 1925. Tudas as citaes feitas aqui foram tiradas da traduo inglsa
General and industrial mana~ement, 1949.
.. N . A. A esse respeito, Fayol prounciou tambm um discurso perante o
2. Congresso Internacional de Cincias Administrativas, Bruxelas, 1923 (In:
GULICK, L. & URWICK, L., ed. Papers on the science oi administration ed. cit.,
p. 101-14).
,. FAYOL, H. General and industrial management. ed. cit., p. 6 e 57.

20

;
', .,"-'~,.",.
"
executar os vrios grupos de atividades assim demarcados. .. Jus-
tamente porque Fayol era um homem prtico, de longa experincia,
essa atitude provavelmente era inevitvel. O administrador de res-
ponsabilidade no pode divorciar-se do fator humano. As empresa!'.
constituem-se de elementos humanos, empenhados num empreen-
dimento comum e assim possuem caractersticas de organismos
vivos. Consider-las puramente mecnicas abrir uma porta a toda
espcie de erro. Mas, no que tange pretenso' de que o trabalho
de Fayol tenha estabelecido uma teoria de administrao - pre-
tenso que foi certamente advogada por seus discpulos - seu
conceito de organizao estabelece limites que restringem o seu
prprio pensamento. ~ impossvel, para a humanidade, aprofundar
seu conhecimento de organizao, a no ser que o fator estrutura
seja isolado de outras consideraes, ainda que tal separao possa
parecer artificial." 46

ConstitJi esta a principal diferena entre a conceituao de


Fayol e a de outros elementos desse grupo. Tanto Gulick como
Mooney isolaram o fator estrutura da organizao; a definio de
Gulick j foi citada, 4j e a de Mooney a seguinte:

"Organizao a forma de toda associao humana para a


realizao de um fim comum. .. A tcnica de organizao pode
ser descrita como a tcnica de correlacionar atividades especficas
ou funes num todo coordenado." 48

Contudo, White acrescenta uma palavra de precauo:

" o ponto vital que a estrutura um arranjo das relaes de


trabalho de indivduos e no simplesmente um processo impessoal
de unir tijolos para construir um edifcio. Sendo um sistema de
ordenao de seres humanos, est sujeita, em determinados casos,
a modificaes que as possveis combinaes de personalidades
possam exigir. Dum certo ponto de vista, organizao um sistema
formal e declarado de relaes, que pode ser representado, embora
imperfeitamente, por um quadro ou por um organograma. Enca-
rado dum ngulo mais realstico, tem um carter psicolgico: cons-
URWICK, L. The function of administration. In: GUUCK, L. & URWICK, L.,
ed. Op. cit., p. 121-2.
.. V. nota de rodap n.o 3.
.. MOONEY, J. D. The principIes 01 or~anization. ed. rev., N. York, Harper
8nd Brothers, 1947. p. 1 e S.

21
titui um agrupamento constante e habitual de relaes humanas,
resultante da interao mtua de pessoas que trabalham juntas."9

3 .3 COMO ORGANIZAR?

Em sua anlise dos princpios de administrao, Fayol inclui


diversas normas aplicveis ao processo de organizao; no captulo
em que estuda a organizao como um elemento da administrao,
discute tambm esse assunto. Esse estudo se inicia com aqueles
dentre seus "princpios de administrao" que so aplicveis
tarefa de organizar: diviso do trabalho, autoridade, unidade de
comando, unidade de direo, centralizao, escala hierrquica ou
hierarquia, esprit de corps.50

De acordo com Fayol, o objetivo da diviso do trabalho a


especializao. Como tal, "pertence ordem natural".51 Gulick tem
a mesma reao quando diz que "a diviso do trabalho constitui
a base da organizao; na verdade, a prpria razo da organi-
zao".52 Reforando a harmonia de pontos de vista, Gulick afirma
que o trabalho deve ser dividido porque:
"os homens diferem em natureza, capacidade e habilidade, e ga-
nham, grandemente, em destreza, pela especializao;. .. o mesmo
homem no pode estar em dois lugares ao mesmo tempo;... o
campo do conhecimento e da tcnica to grande que um homem,
dentro do espao de sua vida, no pode conhecer dele seno uma
pequena frao. Noutras palavras, uma questo de natureza hu-
mana, tempO' e espao." 53

3.4 COMO DIVIDIR o TRABALHO?

Segundo os membros desta escola, o trabalho deve ser dividido de


duas maneiras: atendendo aos graus de autoridade e correspon-
dente responsabilidade (a "escala hierrquica ou hierarquia" 54 de
.. WHlTE, L. lntroduction to the study 01 public administration. ed. cit., p. 26.
,. FAYOL, H. General and industrial management. ed. cit., p. 19-2Q.
n Id., ibid., p. 20.
SI GULICK, L. Notes o~ the theory of organization. In: GULICK, L. & URWICK,
L., ed. Op. cit., p. 3.
.. Id., ibid.
.. FAYOL, H. Op. cit., p. 34.

22
Fayol, o "princpio escalar" de Mooney), 55 e de acordo com a
distino entre tipos de atividades (a "especializao",56 de l"ayol,
0- "princpio funcional", de Mooney 57 e o "princpio de homoge-
neidade", de Gulick).58 Urwick tambm endossa essas i,\ias, ao
expressar:
"Em organizao o grupamento de atividades se processa sempre
em dois sentidos contrrios: um, em que as linhas divisrias "o
verticais, indicando tipos ou variedades de atividades; e outro, no
qual as linhas delimitadoras so horizontais, indicando nveis de
autoridae. impossvel definir qualquer atividade, precisame:.te,
em qualquer organizao, sem enquadr-la nesses dois sentids, dp-
mesma maneira que impossvel fixar um ponto n~m mapa ou
numa carta a no ser em termos de suas coordenadas." 59

3.4.1 COMO DIVIDIR o TRABALHO A BASE DA AUTORIDADE


E DA RESPONSABILIDADE?

Fayol e Mooney afirmam que a maneira adequada de dividir o


trabalho, base da autoridade e responsabilidade, conferindo "o
direito de dar ordens e o poder de exigir obedincia",60 atravs
da "outorga de uma determinada medida de autoridade por uma
autoridade mais elevada" 61 (a primeira constitui a definio de
"autoridade" de Fayol e a segunda o conceito de "delegao", de
Mooney). Henry E. Niles acrescenta alguns conselhos:
". ~. a responsabilidade pela execuo das vrias atividades neces-
srias consecuo do objetivo da organizao deve ser distribuda
de tal maneira que haja um mnimo de interferncias e cruzamento
de relaes.
". .. a responsabilidade deve ser expressamente delegada;... a
responsabilidade deve ser claramente definida, de maneira que o
ponto de resoluo possa ser fixado prontamente." 62
,. MOONEY, J. The principIes 01 organization. ed. cit., p. 14.
,. FAYOL, H. Op. cit., p. 20.
S7 MOONEY, J. Op. cit., p. 25.
GULICK, L. Notes on the theory o organization. In: Op. cit., p. 9.
.. URWICK, L. The eIernentll 01 administration. ed. cit., p. 47.
.. F A YOL, H. Op. cit., p. 21.
11MOONEY, J. Op. cit., p. 17.
NILES, H.E. In: SECKLER-HuDSON, C., ed. Proce_1I 01 or~zation anel
m~ment. ed. cit., p. 49-50.

23
Continuando a enunciar e definir seus princpios relativos a auto-
ridade e responsabilidade, lembra Fayol - e com ele concorda
Gulick - dois aspectos essenciais, em relao unidade de co-
mando:
"para qualquer ao, qualquer que seja ela, um empregado s deve
receber ordens de um nico superior;" 63 "desde os mais remotos
tempos, tem sido reconhecido que nada, a no ser confuso, resulta
da multiplicidade de comando." 64

Catheryn Seckler-Hudson concorda plenamente com Fayol e


Gu 1ick, quando diz: " ... unidade de comando ... deve impregnar
toda a organizao". 65

At que ponto o trabalho deve ser dividido base da autoridade


e responsabilidade? At que ponto se deve descentralizar?

Fayol diz que:

"centralizar ou descentralizar , simplesmente, uma questo de


proporo, um problema de encontrar o grau ideal para c~da
caso em particular. .. Se a envergadura moral do chefe, sua capa-
cidade, sua inteligncia, sua experincia e sua agilidade mental lhe
permitirem estender bastante sua ao pessal, poder levar muito
longe a centralizao e reduzir seus empregados condio de sim-
ples agentes executivos; se, ao contrrio, prefere, reservando para
si o privilgio de traar as diretrizes gerais, apelar mais para a
experincia, opinio e conselhos de seus colaboradores, pode efetuar
uma ampla descentralizao". 66

Sobre o mesmo assunto Redfield escreve que:


"uma descentralizao administrativa eficaz depende: primeiro, da
vontade dos superiores de delegar e, em seguida, de sua capacidade
de faz-lo. Tal vontade , em grande parte, psicolgica, refletindo
a experincia que o delegante tenha tido no passado." 6i
M F A YOL, H. Op. cit., p. 24.
" GULICK, L. Notes on the theory of organization. In: Op. cit., p. 9.
6 SECKLER-HuDSON, C., ed. Processes 01 organization anel managerrrent. ed_
cit., p. 43.
,., FAYOL, H. Op. cit., p. 33.
,~ REDFIELD, C. E. Comunication in management. Chicago, Chicago Univ.
Press, 1953. p. 253.

24
Catheryn Seckler-Hudson favorvel descentralizao:
" . .. a autoridade e a correspondente responsabilidade devem ser
delegadas e localizadas o mais perto possvel do ponto em que
se realizam as operaes." 68

esta tambm a opinio de Henry E. Niles quando escreve:

" . .. Os problemas devem ser resolvidos, e as decises tomada~


no nvel mais baixo possvel da organizao; ou, em outras palavras,
a deciso e a coordenao devem ter lugar, tanto quanto possvel,
no prprio ponto da ao." 69

Mas o tema autoridade e responsabilidade nunca foi to bem


exposto quanto nas palavras de letro a Moiss, s quais foi dada
particular ateno no s por Urwick como por Mooney, em sua
anlise de delegao de autoridade:

"E aconteceu que, ao outro dia, Moiss assentou-se para julgar o


povo; e o povo estava em p diante de Moiss desde a manh
at a tarde;

Vendo pois o sogro de Moiss tudo o que ele fazia ao povo disse:
"Que isto, que tu fazes ao povo? por que se assentas s, e todo
o povo est em p diante de ti, desde a manh at a tarde?"

Ento disse Moiss a seu sogro: '' porque este povo vem a mim.
para consultar a Deus;

Quando tm algum negcio vm a mim, para que eu julgue entre


um e outro, e lhes declare os estatutos de Deus, e as suas leis."

O sogro de Moiss porm lhe disse: "No bom o que fazes.

Totalmente desfalecer, assim tu, como este povo que est contigo:
porque este negcio mui difcil para ti; tu s no o podes fazer.
Ouve agora minha voz, eu te aconselharei, e Deus ser contigo.
S tu pelo povo diante de Deus e leva tu as coisas a Deus;
E declara-lhes os estatutos e as leis e faze-Ihes saber o caminho
em que devem andar, e a obra que devem fazer.
SECKLER-HUDSON, C., ed. Op. cit., p. 42.
lO NILES, H.E. In: SECKLER-HUDSON, C., ed. Op. cit., p. 60.

25
E tu dentre todo o povo procura homens capazes, tementes a
Deus, homens de verdade, que aborrecem a avareza; e pe-nos sobre
eles por maiorais de mil, maiorais de cento, maiorais de cinqenta,
e maiorais de dez;

Para que julguem este povo em tempo; e seja que todo o negocio
pequeno eles o julguem; assim a ti mesmo te aliviars da carga,
e eles a levaro contigo. Se isto fizeres, e Deus te mandar, poders
ento subsistir; assim tambm todo este povo em paz vir ao seu
lugar."

E Moiss deu ouvidos voz do sogro, e fez tudo quando tinha dito.

E escolheu Moiss homens capazes de todo o Israel, e os ps por


cabeas sbre o povo: maiorais de ml, maiorais de cento, maiorais
de cinqenta, e maioriais de dez.

E eles julgaram o povo em todo o tempo; o negocio rduo trou-


xeram a Moiss, e todo o negcio pequeno julgaram eles.

Ento despediu Moiss o seu sogro o qual se foi sua terra." 70

3.4.2 COMO DIVIDIR o TRABALHO DE ACORDO COM A DIFERENCIAO


ENTRE os DIVERSOS TIPOS DE TAREFAS?

Fayol no contribui para o esclarecimento deste assunto.

Gulick diz que a situao ideal, quanto homogeneidade, ver


reunidos, na mesma unidade, todos aqueles que estiverem exe-
cutando:

"o mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma clientela,


no mesmo lugar. .. Quando qualquer um desses quatros fatores
varia, torna-se necessria uma seleo para determinar a qual
deles se deve dar precedncia, na delimitao do que e do que
no homogneo e portanto combiovel." 71

A escolha das bases para obter homogeneidade resulta na orga-


nizao por objetivo, processo, clientela ou material, e rea.

,., xodo, 18.


Tl GULIClt, L. Op. cit., p. 15.

26
"Organizao por objetivo dominante, como abastecimento de gua,
controle da criminalidade, ou educao, serve para reunir num
nio grande departamento todos aqueles que trabalham na con-
secuo de um determinado servio. .. Organizao por processo
dominante, como engenharia, ensino, direito ou medicina, tende a
reunir num nico departamento todos os que trabalham utilizando-
se duma tcnica ou habilitao especial, ou ento que sejam ele-
mentos integrantes de uma determinada profisso. .. Organizao
base das pessoas atendidas ou das pessoas com as quais se lida,
ou base das coisas com que se lida, conduz reunio, num nico
departamento, independentemente da finalidade do servio ou da
tcnica utilizada, de todos aqueles que trabalham com um deter-
minado grupo de pessoas ou coisas .. , Organizao base do local
em que o servio executado rene todos aqueles que trabalham
numa determinada rea seja qual for o servio que estejam desem-
penhando ou a tcnica que representem." 72

Schuyler WalIace afirma:


"por certo, cada uma dessas definies revela as qualidades essen-
ciais do mtodo de organizao que se prope descrever. fora
de dvida, tambm, que, base dessas definies, torna-se possvel
identificar muitos dos departamentos administrativos, hoje existen-
tes nos diferentes pases. No menos indubitvel, contudo, que
essas definies no conseguem delinear, claramente, os limites entre
os diversos conceitos, tornando-se, em conseqncia, responsveis
por uma considervel parcela da falta de clareza e confuso que
caracterizam grande parte da discusso abstrata sobre o assunto." 73

Ap6s apresentar e analisar um exemplo, continua Wallace:


" luz desta anlise, somos inevitavelmente levados a perguntar
se haver utilidade numa discusso abstrata de tais conceitos, assim
mal definidos e pobremente delineados.

A pergunta d idia de uma confuso muito maior do que na


realidade existe. Isto porque, embora se deva admitir que as defi-
nies geralmente aceitas so um tanto insatisfatrias, ou por no
conseguirem fornecer critrios concretos para sua aplicao, ou pela
falta de nitidez na caracterizao de seus limites, existe, contudo,
n GULICK, L. & URWICK, L., ed. Op. cit., p. 21-6.
TI WALLACE, S. Federsl departmentslization. N. York, Columbia Univ. Press.
1941. p. 94.

27
em relao a cada um desses conceitos, uma essncia real de
significado. Assim, embora essas generalizaes raramente meream
a qualificao de princpios de administrao, deve-se todavia dar-
lhes um lugar proeminente entre os fatores que concorrem para
o estabelecimento de uma organizao departamental." 74

Wallace continua analisando as condies sob as quais se deve


preferir um critrio a outros, examinando exaustivamente as van-
tagens e desvantagens dos padres organizacionais resultantes. Em
resumo, embora com mais cautela, endossa ele, certamente, as bases
de departamentalizao, discutidas por Gulick.

Mooney adota um ponto de vista diferente. Em sua opmlaO,


a distino entre variedades de atividades - ou "diferenciao
funcional" - leva identificao de trs grupos principais: o dis-
criminativo, o aplicativo e o interpretativo, ou seja, funes ligadas
definio do objetivo, funes referentes sua consecuo e
funes relativas s decises interpretativas. j;;

"No se pode conceber trabalho, funo ou tarefa individual, de


qualquer espcie, que no envolva um dos trs elementos: a de-
terminao de alguma coisa a ser feita, a feitura dessa coisa e a
deciso de questes que possam surgir no decurso da execuo da
coisa em obedincia a normas e prticas predeterminadas." 76

Estes so os "denominadores comuns" da grande variedade de fun-


es existentes em toda parte. 77

U rwick concorda tanto com Mooney quanto com Gulick. Est


de acurdo com Mooney quando diz que:
" .. , enquanto as funes especficas podem ser de variedade quase
infinita, dependendo da complexidade das atividades necessrias
obteno de um determinado fim, no se concebe nenhuma funo
ou mesmo tarefa isolada de qualquer espcie que no se enquadre
numa daquelas trs classes. E essas trs classes se relacionam no
que se refere a princpio, processo e resultado. Dizem respeito, res-
pectivamente, a um dos trs fatos: determinao de que alguma
.. Id., ibid., p. 96 .
.,. MOONEY, J. The principies 01 organization, ed. cit., p. 25-6.
e Id., ibid., p. 27.
"n Id., ibid., p. 25-7.

28
coisa seja feita; execuo dessa coisa; e deciso de casos que surjam
ao execut-la, de acordo com regras e preceitos prefixados. Essas
classes de atividades ou so determinativas, ou aplicativas, ou in-
terpretativas". 78

E concorda com Gulick e Wallace, ao continuar dizendo:


"O nmero mais avultado de atividades encontradas na maioria
das formas de organizao pertence ao grupo aplicativo ou exe-
cutivo. E , conseqentemente, em funo da execuo, ou seja,
do trabalho a ser feito, que normalmente se expressa a diferencia-
o funcional. Segue-se da que o processo de definio consiste
na identificao dos limites de cada cargo, de cada grupo de ativi-
dades .. , Trs mtodos gerais de determinao de tais limites
existem na prtica: o unitrio, o seriado e o subjectival ... * De
cordo com o mtodo unitrio, determinaram-se os limites de cada
grupo de atividades tomando-se por base pessoas, coisas ou reas ...

O mtodo seriado... se apresenta quando, por exemplo, um


produto passa por uma srie de departamentos, cada qual equipado
para realizar um determinado processo ou grupo de processos ...

Finalmente, h o mtodo subjectival, muitas vezes chamado fun-


cionaI, de distribuir atividades. Neste caso, os linites de cada cargo
so fixados tendo em conta ou um determinado assunto ou um
aspecto da administrao, ou, ainda, um grupo de assuntos corre-
latos." 79

Torna-se evidente que o mtodo unitrio constitui a departamen-


talizao por clientela, por material ou por rea; o mtodo seriado
a departamentalizao por processo ou tcnica; e o mtodo sub-
jectival, a departamentalizao por objetivo.
.. URWICK, L. The elements 01 administration. ed. cit., p. 53-4.
te Id., ibid., p. 56-60.

* N . T . Buscou o autor na palavrasubject a origem para a denominao


dada ao seu terceiro m"todo. Como dentre as acepes da palavra subject
destacam-se assunto, matria, objeto, podemos dizer que o mtodo subjectival
o que toma por base um determinado assunto. Alis. a outra designao
dada a esse mesmo mtodo, ou seja. luncionaI e a descrio que dele faz no
texto o autor dispensariam talvez esta nota. Sentimo-nos, contUflo, no dever de
faz-Ia. No existindo o termo subjectival nem mesmo em ingls, parece-nos
um pouco de exagero procurar encontrar um equivalente em nossa lngua.
Por iS90 julgamos mais razovel conserv-lo no original.

29
3.S AT~ ONDE SE DEVE LEVAR A DEPARTAMENTALIZAAO?

A diviso do trabalho de acordo com o princpio da homogenei-


dade no deve prosseguir incontidamente. Restringe-a o princpio
do alcance de controle, sobre o qual Gulick diz:

"Exatamente como a mo do homem s pode alcanar um nmero


limitado de teclas de um piano, assim tambm a mente e a vontade
de um homem s podem alcanar um nmero restrito de contatos
administrativos. .. O limite do controle constitui, em parte, uma
questo de limitao do conhecimento; mais ainda, porm, uma
questo de limite de tempo e energia. Em conseqncia, o chefe
de qualquer empresa s pode dar ordens pessoalmente a uns poucos
indivduos .. , Essa situao imposta a toda organizao humana
pelos limites do alcance de controle no a mesma, bvio, para
diferentes espcies de trabalho e para organizaes de variadas
propores. Onde o trabalho rotineiro, repetitivo, de carter e
natureza mensurveis, talvez um homem possa dirigir numerosos
operrios. .. Onde o trabalho diversificado, de qualidade e so-
bretudo quando as pessoas que o executam esto dispersas, um
homem poder supervisionar somente a poucos." 80

Urwick ainda mais enftico a esse respeito; afirma, catego-


ricamente, que "nenhum chefe pode supervisionar diretamente o
trabalho de mais do que cinco, ou, no mximo, seis subordinados
cujo trabalho seja inter-relacionado". 81

E U rwick menciona o ensaio no qual Graicunas dramatiza, atra-


vs de anlise matemtica, o impacto causado sobre o chefe pelas
relaes diretas e cruzadas com seus subordinados. 82

Henry Niles tambm a favor do princpio do alcance de controle.


Afirma que um "chefe graduado s deve ter, comunicando-se com
ele, diretamente, um pequeno nmero de pessoas; em geral, no
mais que cinco, s vezes um nmero maior". 83
"', GULlCK, L. Notes on the theory of organization. In. Op. cit., p. 7.
" URWICK, L. Op. cit., p. 52-3.
.. . Relationships in organization. In: GULICK, L. & URWICK, L.,
ed Papers on the science 01 administration. ed. cit., p. 183-7.
'" NILES, H. In: SECKLER-HuDSON, C. ed. Processes 01 organizatian anel
management. ed. cit., p. 50.

30
Leonardo White, contudo, declara:
"o nmero mximo de subordinados que um chefe capaz de
supervisionar, com resultado, no pode ser determinado pela apli-
cao de uma lei do alcance da ateno. O verdadeiro alcance da
ateno varia com o tipo de trabalho supervisionado (quer seja
rotineiro, quer seja aquele em que se tenha que tomar deci-
ses), com o nvel de responsabilidade, com a personalidade de
chefe e chefiados e com o necessrio grau de superviso e direo". 8..

Nem Fayol nem .Mooney incluem o alcance de controle em sua


discusso dos princpios de organizao.

3.6 COMO COORDENAR?

Fayol no classifica como princpio de administrao a coordenao,


de que, entretanto, faz uma anlise exaustiva, como um elemento
de administrao. Por coordenao entende: "a reunio, a unifi-
cao e a harmonizao de toda atividade e esforo". 85

Gulick declara que "se a subdiviso do' trabalho indispensvel,


a coordenao obrigatria".86 Mooney acentua tambm a impor-
tncia da coordenao; afirma ele, de fato, que todos os outros
princpios de organizao "esto contidos neste". Mooney define a
coordenao como "a distribuio ordenada do esforo do grupo,
a fim de obter unidade de ao na consecuo de um fim comum". 87

Gulick acredita que existem, em princpio, duas maneiras - que


no se excluem, mas sim que se completam - de coordenar uma
empresa: pelo fluxo das ordens emanadas do superior ao subor-
dinado, seguindo as linhas de autoridade; e pela criao, na mente
e na vontade dos que trabalham em grupo, de uma inteligente
unidade de prop8ito. O primeiro mtodo constitui a coordenao
por organizao, o segundo a coordenao pela dominncia de uma
idia, ~8 equivalendo combinao do esprit de corps com a "uni-
dade de direo" de Fayol.~!) Catheryn Seckler-Hudson afirma que
.. WHITE, L. Introduction to the study o/ public administration. ed. cit., p. 50.
.. FAYOL, H. Op. cit., p. 6.
.... GULICK, L. Op. cit., p. 6 .
7 MOONEY, J. The priru:;ipleS o/ or~anization. ed. cit., p. 5.
.. GULICK, L. Op. cit., p. 6.
.. FAYOL, H. Op. cit., p. 25 e 40.

31
a "unidade de... propsito deve estar disseminada pela organi-
zao". vu

o raciocnio de Mooney se assemelha a este, ao declarar:


"O poder coordenador, supremo ... a autoridade; '" uma ver-
dadeira coordenao deve ser baseada numa real comunho de
interesses; a coordenao indica que h um alvo ou objetivo;
doutrina. .. significa definio do objetivo... cada membro de
uma organizao no deve apenas conhecer sua doutrina, mas deve
senti-la e absorv-la at que viva em sua atmosfera e faa dela
um guia de seus atos." Vl
So estes os princpios aplicveis organizao, de acordo com
o ponto de vista dos anatomistas. Antes de concluir este captulo,
necessrio fazer referncia a um ltimo aspecto da teoria de
organizao de cima para baixo: seu conceito da funo de staif,
a que Mooney chama a fase staff da funcionalizao.!l~

Fayol define staff como:


"um grupo de homens, munidos da fora, conhecimento e tempo
que possam faltar ao administrador geral, de maneira a constituir
complemento, reforo e uma espcie de projeo da personalidade
do administrador." U3

As palavras de Mooney so quase as mesmas:


"Servio de stafi em organizao significa servio de recomendao
ou conselho, que se distingue das funes de autoridade e coman-
-do. .. O staif constitui uma expanso da personalidade do dirigente.
Significa para este mais olhos, mais ouvidos e mais mos que o
auxiliem na formulao e na consecuo de seus planos." ~'I

E Mooney acrescenta ainda:


"Este servio se desdobra em trs fases que se apresentam perfei-
tamente correlacionadas: a informativa, a consultiva e a supervi-
sora ... A fase informativa se refere aos elementos que a autoridade
"" SECKLER-HuoSON, C., ed. Op. cit., p. 43.
91 MOONEY, J. Op. cit., p. 6, 9, 10 e 11.
9' Id., ibid., p. 33.
.. FAYOL, H. Op. cit., p. 63.
MOONEY, J. Op. cit., p. 33-41.

32
deve conhecer ao esquematizar suas decises; a consultiva se refere
aos pareceres baseados naquelas informaes; a supervisora con-
substancia-se na aplicao das duas fases precedentes a todos os
detalhes da execuo." 95

Leonard White apresenta argumentao semelhante:


"Nas grandes organizaes, outro tipo de especializao surge, apro-
priadamente denominado o staff . ..
O staff um rgo de aconselhamento, para um dirigente cate-
gorizado, sem nenhuma responsabilidade executiva. A funo exer-
cida por um staff militar planejar, aconselhar e assistir o oficial
comandante no comando, mas no comandar. A funo de um staff
civil entendida da mesma maneira, ou seja, estudar os problemas
administrativos, planejar, aconselhar, observar, mas no agir." 96

3.7 AVALIAO DA CONTRIBUIAO INDIVIDUAL NESTA ESCOLA

Esta anlise ligeira mostra, claramente, que a maioria das normas


bsicas sugeridas por este grupo foram estabelecidas por Fayol
e Gulick. Ambos tratam do assunto com clareza e exaustivamente,
embora divirjam bastante, quanto maneira de encar-lo: Fayol
o engenheiro que se transformou com sucesso num administrador
e sobretudo o homem prtico tentando estabelecer as bases de
uma teoria administrativa. Seus princpios de administrao, con-
tudo, carecem de apresentao metdica; muitas vezes apresenta-se
muito enftico e mesmo dogmtico em seus esforos para provar
o acerto de suas opinies. Acentua-se isto no fim de sua vida,
conforme se pode observar comparando a Administrao industrial
e geral, primeiramente publicada em 1916, com. sua conferncia
pronunciada, em 1923, no Congresso de Cincias Administrativas
de Bruxelas e includa na coleo Ensaios sobre a cincia de admi-
nistrao (Papers on the science 01 administration). Fayol, contudo,
destaca-se como autntico pioneiro do estudo da administrao de
cima para baixo. Com seus "princpios de administrao", comple-
mentados pelo estudo dos elementos da administrao, lanou as
bases para uma concepo terica do assunto. Muitos de seus "prin-
cpios" resistem melhor crtica do que outros sugeridos mais
tarde, por outros componentes do grupo; tanto assim que vrios
dos seus princpios soam hbje como trusmos.
.. Id., ibid., p. 33.
.. WHITE, L. Introduction to the study 01 public administration. ed. cit., p. 30-1.

33
Gulick o erudito par excelence. Suas Notas sobre a teoria da
organizao so metodicamente apresentadas, sua anlise sempre
lgica; raramente ele dogmtico. Na realidade, as nicas indi-
caes de dogmatismo encontram-se na sua discusso da unidade
de comando e do alcance de controle, dois conceitos que tm sido
objeto de crtica por parte de outras escolas de organizao. O
estudo de Gulick sobre organizao bem mais completo que o
de Fayol. Gulick no s abrangeu toda a parte tratada por Fayol
como ainda apresentou uma vasta contribuio original. Sua an-
lise da diviso do trabalho, sua teoria sobre a departamentalizao
e suas idias a respeito da coordenao so particularmente escla-
recedoras.

A Fayol e Gulick segue-se Mooney, como grande inovador da


teoria da organizao. Embora no conhecesse o trabalho de Fayol,
suas principais idias so semelhantes s deste. Contudo, divergem
os dois profundamente quanto aos mtodos aplicados para discusso
de seus conceitos. Fayol bastante emprico enquanto Mooney tem
uma formao mais cientfica. Na realidade, algumas vezes procura
este de tal maneira ser cientfico que sacrifica a clareza lgica,
como no caso de sua tentativa - no analisada aqui - de en-
quadrar seus "princpios de organizao" nas leis bsicas da lgica,
segundo L. Anderson. 97 A mais interessante parte de seu livro,
contudo, a que descreve os princpios de organizao atravs da
histria,98 foge aos objetivos desta tese.

Em seguida vem U rwick, que raramente apresenta algo de novo,


mas que foi o primeiro a fazer uma anlise completa das contri-
buies de Fayol, Mooney e Taylor para a teoria de organizao.
Urwick compartilha com Mooney a devoo por um esquema rgido
e lgico; entretanto, mostra-se ineficaz nesse ponto, mais ainda do
que Mooney, tanto assim que a maior falha de sua apresentao
dos "princpios" e mtodos de organizao 99 reside, exatamente,
em no conseguir enquadr-los num esquema lgico e convincente.

No obstante, esclareceu muitos pontos em torno dos quais seus


colegas tinham sido bastante obscuros, e muitas vezes estabeleceu
ligao entre eles.
'7 MOONEY,]. Op. cit., p. 45-6. (O livro de Anderson Das Loigesche Seine
Gesetze und Categorien).
.. Id., ibid., p. 47-164.
.. URWICK, L. The elements of administration. ed. cit., p. 35-76.

34
Pertencendo a uma categoria diferente de Fayol, Urwick, Mooney
e Gulick - que acertadamente podem ser considerados os funda-
dores desta escola - encontram-se Wallace, Catheryn Seckler-
Hudson e Henry Niles. Concentraram-se estes no desenvolvimento e
esclarecimento dos conceitos de seus predecessores, o que em grande
parte conseguiram. Todavia, tambm eles acentuaram a tendncia,
nascida com a prpria escola anatmica, de pensar em organizao
em termos formais e abstratos, sem dar muita ateno ao seu
contedo psicolgico e social. Isto constitui o que Dwight Waldo
chama de "racionalismo" na teoria organizacional, de acordo com
o qual

"uma boa estrutura organizacional aquela que obedea ao esquema


adequado a uma boa organizao, que se ajuste aos tipos persistentes
de mentalidade encontrados entre todos os indivduos em todas
as pocas, em vez de procurar atender s caractersticas e peculia-
ridades dos indivduos que ocorre "habitarem" a organizao numa
determinada ocasio." 10Q

Esta tambm a principal razo do "pronunciamento" de Simon


contra grande parte da literatura sobre assuntos administrativos. 101

Diz ele:
"A anlise de administrao sofre atualmente dos males da super-
ficialidade, da supersimplificao e da falta de realismo. Confinou-se
estritamente ao mecanismo da autoridade e no conseguiu colocar
dentro de sua rbita os outros aspectos igualmente importantes que
influenciam o comportamento da organizao. Recusou-se a atacar
a. tarefa cansativa do estudo de com quem devem ficar as ativi-
dades de tomar decises. Tem-se contentado em falar de autoridade,
centralizao, alcance do controle, funo, sem procurar definir esses
termos em funo das operaes. Se a anlise da administrao
no atinge um nvel mais alto de sofisticao, h pouco motivo
para esperar que se obtenha rpido progresso na identificao e
confirmao de princpios de administrao vlidos." 1('2

bastante curioso que seja Fayol menos culpado do formalismo


e do abstracionismo existente na teoria de organizao do que outros
100 WALDO, D. ldeas and issues in public administration. ed. cit., p. 83.
101 SIMON, H. Administrative behavior. ed. cit., p. 36.
l\\~ Id., ibid., p. 38.

35
que, como ele, encararam a organizao sob o ngulo anatmico.
Por ter sido incapaz de isolar o fator estrutura do fator pessoal
- no que foi criticado por Urwick - deixou de ser to racionalista
quanto seus colegas. Pergunta-se: teria sido Fayol mais sbio que
os outros ao adotar um conceito de organizao que, de acordo
com Urwick, "limita seu pensamento"? Teriam suas idias sido
diferentes se acontecesse ter ele vivido ao tempo de Urwick?
Existe no trabalho de Fayol base para uma suposio - no mais
que isso - a respeito desta ltima hiptese: seu interesse pela
formulao racional de uma teoria de administrao poderia t-lo
levado a isolar estrutura de pessoal, tivesse ele vivido na dcada
dos 30, quando a discusso sobre teoria organizacional foi em
grande parte conduzida naquele sentido.

Mas ser o rtulo de racionalista um labu para esta escola?


Ser forosamente errado o racionalismo em organizao?

o eminente Leonard White assim no pensa, pois escreve, cla-


ramente: "Um sistema de administrao, visto do ngulo especial
de sua estrutura, constitui um agregado de cargos e ocupantes
inter-relacionados. relativamente estvel e existe, em geral, com
o fim de satisfazer para a comunidade necessidades permanentes
e continuadas. racional, e no intuitiva e estabelecida ao
acaso. Baseia~se em consideraes gerais e no individuais. Os
indivduos entram e saem, mas a organizao mantm sua prpria
vida; muitas j so antigas, mas a no ser em caso de catstrofe
ou colapso, continuaro indefinidamente. As organizaes tornam-se
mais altamente especializadas medida que crescem, mas todas
as suas partes componentes baseiam-se no objetivo e nas funes.
Sua espinha dorsal a hierarquia e a aceitao da relao superior-
subordinado em arranjos mtuos de autoridade, responsabilidade
e obedincia." 103

103 WHITE, L. Introduction to the study 01 public a dmiru"stration. ed. cit.,


p.39.

36
CAPITULO .4

4.1 1!:NFASE NO ELEMENTO HUMANO: A CONCEPO DOS PSICLOGOS

A classificao dada a este grupo talvez mais arbitrria do que


aquela sob a qual as duas escolas precedentes foram tratadas.
Poder-se-ia argumentar que os psiclogos, objeto do presente ca-
ptulo, seriam, com mais propriedade, denominados psicl040s so-
ciais, estando tambm neste caso o grupo que se lhe segue, dos
que so aqui chamados socil040s da or4anizao. Bem poderia ser
assim, mas estes dois grupos apresentam caractersticas distintas
que sugerem ser mais' indicado trat-los separadamente. Alm disso,
os que tm sido designados os psicl040s deram mais importncia
s reaes individuais, enquanto os socilo4os concentraram sua
anlise no comportamento do 4rupo.

Os psiclogos da organizao interessaram-se pelo estudo da


organizao como um sistema de controle baseado no reconheci-
mento das motivaes dos indivduos. Encararam a organizao
como algo dinmico, contrastando com o conceito esttico dos en-
4enheiros e dos anatomistas. Preocuparam-se com a coisa em
processamento 104 e no com seus aspectos estruturais; deve-se-Ihes
reconhecer o terem incutido na mente daqueles que estudam orga-
nizao que:

1 . Organizao constitui, fatalmente, o resultado de uma srie


de transigncias que levam em conta um nmero infinito de pos-
sibilidades em torno de uma situao especfica ou nica.

2. Organizao uma fora viva, mvel e fluida.

10< METCALF, H. & URWICK, L., ed. Introduction. In: FOLLETT, Mary Parker.
DynBmic Bdministration. The co\lected papers of Mary Parker Fo\lett. Editado
por Henry Metcalf & L. Urwick. N. York, Harper and Brothers, 1940. p. 23.

37
3 . Organizao representa pessoas que reagem e respondem a
estmulos que no podem ser definidos com preciso. 105

A fundadora desta Escola Mary Parker Follett; na verdade,


no fra sua notvel contribuio ao estudo da organizao, ste
grupo poderia ser fundido com o que vai ser estudado no prximo
captulo - o dos socilogos - e classificado como o dos psiclogos
sociais. Foi a originalidade de Mary Follett que forou a sut-
diviso.

Como salientou o compilador da coleo de seus ensaios, Mary


FolIett: "interessava-se por problemas de governo, de organizao
e de administrao. Sendo uma pessoa de alta viso e no se im-
pressionando de maneira alguma com frmulas convencionais, estava
convencida de trs coisas: primeiro, de que todos esses problemas,
onde quer que ocorram, constituem, fundamentalmente, problemas
de relaes humanas; segundo, conquanto cada ser humano seja
diferente, verifica-se, nas reaes humanas em situaes semelhan-
tes, um fator comum, suficientemente grande para permitir a for-
mulao de princpios de administrao; em terceiro lugar, e con-
seqentemente, aqueles princpios de administrao precisam ser
considerados e aplicados onde quer que haja necessidade de
organizar atividades humanas para a obteno de um objetivo
comum." lOG

A maior parte do assunto a ser discutido neste captulo gira em


torno do trabalho de Mary Follett. Catheryn Seckler-Hudson -
j profusamente citada no captulo dos anatomistas - ser invo-
cada, novamente, porque seus conceitos sobre organizao a colo-
cam, em parte, dentro desta escola. Sero tambm aqui discutidos,
bem como na prxima seo que trata dos socilogos de organizao,
Roethlisberger, Leighton, Simon e Redfield.

Mary Follett apresenta alguns princpios bsicos de organizao


e diversos conceitos adequados anlise dos problemas de orga-
nizao que sero estudados juntamellte com seus princpios.

Seu estudo dos princpios de organizao inicia-se com uma


curta discusso sobre a evoluo que est ocorrendo com o controle.
"lO The u.s. Bureau of the Budget, citado por SECKLER-HUDSON, C., ed.
The principIes of organization. In: Processes oi organization and management.
ed. cit., p. 39.
108 METCALF, H. & URWICK, L., ed. Op. cit., p. 24-5.

38
Este - afirma - est se tornando cada vez menos pessoal; sig-
nifica ultimamente, com freqncia, controle oramentrio, controle
de estoque, etc.; est "cada vez mais significando controle de fatos
em vez de controle de pessoas." 107

Por outro lado:


"o controle central vem cada vez mais significando a correlao
de muitos controles e no controle sobreposto;
. .. a autoridade do chefe principal no , no empreendimento
mais bem administrado, uma autoridade arbitrria imposta de cima,
mas a conjugao de muitas autoridades, colocadas em diversos
pontos da organizao." 108

Esses dois conceitos - controle de fatos e controle coletivo -


fornecem os fundamentos para os seus princpios de organizao:
a) coordenao pelo contato direto dos responsveis pelo assunto;
b) coordenao nos nveis mais baixos;
c) coordenao pelo correlacionamento de todos os fatores de
uma situao;
d) coordenao como um processo contnuo. 109

... 1 . 1 PRIMEIRO PRINCIPIO

A coordenao atravs do contato direto dos responsveis pelo


assunto quer dizer maior nmero de inter-relaes entre os diri-
gentes de cada nvel do que as obtidas com a simples utilizao
da escala hierrquica; significa que os acertos devem ser feitos
diretamente pelos que tm autoridade para resolver a questo;
constitui um passo para a correlao de controles.

4. 1 . 2 SEGUNDO PRINCIPIO

o contato direto entre os responsveis deve iniciar-se nas primeiras


fases do processo, isto , enquanto a poltica ainda esteja sendo
"" FOLLET, M. Parker. Individualism in a planned society. In: Dynamic ad-
ministration, ed. cit., p. 295-6. Os mesmos pontos de vista so discutidos em:
THE processe of control. In: GULlCK, L. & URWICK, L., ed. Papers on the
acience of administration, ed. cit., p. 161-9.
~08 Id., ibid.
100 Id., ibid., p. 297.

39
formulada, e no aps j ter sido adotada uma orientao. Com
isto ficar facihtada a integrao, pois se evitar que formulao
e ajustamento da poltica se desdobrem em dois processos distintos.

Em que consiste a integrao? Constitui ela o meio realmente


satisfatrio de solucionar questes, sendo prefervel tanto domi-
nao quanto transigncia. Dominao - vitria de uma parte
sobre outra - o meio mais fcil de tratar opinies divergentes,
diferenas de interesses; no , porm, o mais eficaz, afinal. Com
a transigncia (ou conciliao), cada lado cede um pouco, o que,
entretanto, tambm no satisfaz porque, na realidade, ningum quer
ceder alguma coisa. Integrao significa que se encontrou uma
soluo atravs da qual ambas as partes obtiveram um lugar, sem
que nenhuma tivesse de sacrificar coisa alguma; 110 constitui um
processo de "comportamento interativo, entre a situao e ns pr-
prios, que representa uma mudana no s na situao como em
ns mesmos".I11 Cria algo novo, produto de "um momento na
interao de desejos". 112

Ser a integrao possvel? Como?

A integrao ser possvel se as verdadeiras divergncias forem


trazidas a lume, uma vez que divergncias desconhecidas no
podem ser integradas. O conhecimento das diferenas tornar pos-
svel seu exame e avaliao, e isto levar freqentemente sua
reavaliao, "a flor da comparao".113 "Para realizar poltica de
integrao, torna-se essencial descobrir os aspectos importantes da
controvrsia e no seus aspectos dramticos". 114

O passo seguinte desdobrar a questo em suas partes compo-


nentes; lidar com conglomerados fatal. 115 Este passo envolve
o exame dos smbolos, isto , o exame minucioso da linguagem
utilizada, para que se saiba o que realmente significa. 116 Algumas

]]0 FOLLET, M. P. Constructive conflito In: Dynamic' administration. ed.


cit., p. 31-5.
lU Id., ibid., p. 49.
UI Id., ibid., p. 34-5.
118 Id., ibid., p. 38.
lU Id., ibid., p. 40.
115 Id., ibid., p. 40.
UI Id., ibid., p. 41.

40
vezes, contudo, uma providncia inversa toma o lugar deste ltimo
passo; em vez de se argumentar em relao a cada um dos ele-
mentos, tem-se que buscar a questo total a verdadeira -
obscurecida por detalhes de pequena monta ou por apresentao
defeituosa. 1) 7
No decorrer desse processamento, sempre possvel prever a
reao e cuidar dos antecedentes, isto , 'dos sintomas reveladores:
pela previso da reao e pela preparao para receb-la que
se atinge a integrao. 118 Previso da reao no significa que se
devam evitar as dificuldades mas sim verificar suas possibilidades
e avali-las; integram-se "os diferentes interesses sem que seja ne-
cessrio mexer todas as peas".119 A preparao para a reao
significa formar uma atitude que leve integrao. 120
. Para se poder prever uma reao preciso no esquecer que o
comportamento de uma pessoa determina o comportamento de ou-
tras; uma reao representa sempre' uma relao; uma pessoa reage
no apenas a outra mas tambm relao que entre elas existe;
os empregados no reagem apenas aos seus patres, mas tambm
relao entre eles e o patro. Essa concepo de "comportamento
em crculo" constitui a base da integrao. 121
Ningum deve supor que se obtenha facilmente a integrao.
Muitos obstculos se lhe antepem, tais como:
exige ela um alto nvel de inteligncia, arguta percepo e
brilhante capacidade inventiva; mais fcil lutar do que
integrar; 122
2, nossa maneira de viver habituou muitos de ns a nos de-
liciarmos com a dominao; a integrao no nos d tais
"emoes"; 123
3. a questo muitas vezes discutida teoricamente quando se
deveria cuidar da ao necessria para resolv-la; 124
117 Id., ibid., p. 42.
118 Id., ibid., p. 43-4.
118 Id., ibid., p~ 43.
110 Id., ibid., p. 44.
1st Id., ibid., p. 44-5.
121 Id., ibid., p. 45.
lJI Id., ibid.
l. Id., ibid., p. 46.

41
4. a linguagem utilizada nem sempre conduz integrao; 125
5. carecemos de treinamento para a integrao; somos educados
para "vencer" o adversrio. 126

4 1 3
o o TERCEIRO PRINCIPIO

Nas palavras de Catheryn Seckler-Hudson, o terceiro princIpIo de


organizao de Mary Follett, "a coordenao atravs do correlacio-
namento de todos os fatores de uma situao", exige "combinao
e correi acionamento eficientes da tarefa especial de cada indivduo
e de cada subdiviso da organizao". 127 Esta interpretao de cada
parte por, uma a uma, todas as outras partes, e novamente, pelas
outras partes, uma a uma, depois de terem sido penetradas por
todas, deve constituir o objetivo de toda tentativa de coordenao,
objetivo que, sem dvida, nunca ser inteiramente alcanado. 128
Com esses trs princpios surgiu um tipo de coordenao hori-
zontal que pode ser muito mais eficiente do que a costumeira
coordenao vertical. A coordenao horizontal significa que se
consegue o entrelaamento completo dos pontos de vista e das
orientaes, com um mnimo de controle de cima para baixo;
obtm-se assim uma interpretao de autoridade, uma "coordenao
natural, contnua, inerente forma de cooperao escolhida".129
Qual o conceito de autoridade de Mary Follett? Como pode
haver "interpenetrao de autoridade" sem perda de autoridade?
"Autoridade - afirma a posse do controle", isto , "o exer-
ccio do poder tendo em vista um objetivo especfico", entendendo-
se por poder a "capacidade de fazer com que aconteam coisas,
de ser um agente causal, de provocar mudanas". 130
Existem basicamente duas maneiras de se exercer o poder; uma
a do "poder-sobre", a outra ti do "poder-com".
125 Id., ibid., p. 47.
128 Id., ibid., p. 48.
121 SECKLER-HuDSON, Co, edo PrincipIes of organization and management. In:
Processes 01 organization and management. ed. cit., p. 44.
,.. FOLLETT, Mo P o Individualism in a planned societyo In: Dynamic admiro..
tration, edo cito, po 299.
U9 Id., ibid., p. 301-2.
uo FOLLETT, :hf.P. Power. In: Op. cit., p. 99.

42
''Poder-sobre'' o poder exercido por uma pessoa ou grupo de
pessoas sobre uma pessoa ou outro grupo. A coero uma forma
de "poder-sobre" a persuaso pode ser tambm, algumas vezes,
uma forma de "poder-sobre". "Poder-com" um poder conjuntamente
exercido, um poder resultante da cooperao e no da coao." 131

A integrao pode restringir o "poder-sobre", porque "a inte-


grao de desejos elimina a necessidade de conseguir poder para
satisfao de desejo." 132

"Se a empresa organizada de tal maneira que voc pode


influenciar um co-administrador ao- mesmo tempo que ele est
influenciando voc, de tal forma organizada que um operrio tenha
tanta oportunidade de influenciar voc quanto voc tem de influ-
enci-lo; se existe uma influncia interativa contnua entre as pes-
soas envolvidas, o "poder-com" pode ser conseguido." 133

Pode-se ir ainda mais longe nesse assunto de diminuio do


"poder-sobre", se se obedecer "lei da situao".

o que a "lei da situao"?

Aqui chegamos a outra importante contribuio de Mary FoUett:


a anlise da emisso de ordens, para a qual Herbert Simon e
Charles Redfield contriburam tambm eficazmente.

Uma ordem indica aos indivduos como agir no desempenho de


suas tarefas; no , simplesmente, um desejo: seu "objetivo e funo
so provocar ou confirmar alguma alterao na atividade do
pessoal". 134

Da constituir o processo de dar ordens a forma bsica de comu-


nicao de cima para baixo, aquela que no pode ser evitada,
por mais eficaz que seja, em qualquer organizao, o sistema de
influncias indiretas sobre os subordinados. 135
131 Id., ibid., p. 101.
lU Id., ibid., p. 104.
131 Id., ibid., p. 105.
,.. SIMON, H. The fine Brt of issuing ordeno Public ManaAement, p. 206-8
jul. 1945.
,., REDFIELD, C. Communication in manatement. Chicago, Chicago Univ. Press,
1941. p. 47.

43
Como que uma ordem atinge seu objetivo, como provoca ou
confirma alguma mudana na atividade do pessoal?

Adverte Mary Follett que as pessoas no fazem as coisas mais


satisfatoriamente apenas porque se lhes mandou que o fizessem.
Argumentar, convenc-las mesmo intelectualmente, pode no ser
suficiente, porque sua vida passada, seu treinamento prvio, sua
experincia posterior, todas as suas emoes, crenas, preconceitos,
desejos, formaram certos modos de pensar que em psicologia se
chamam padres habituais, padres de ao, disposies motoras,
que ditam a reao dos indivduos em face de mudanas. 136

Menos enftica, mas igualmente positiva, a discusso de Lei-


ghton sobre os "sentimentos". Usa esta palavra como um eqi-
valente de opinies e atitudes, quando diz:

"Sentimentos so idias ou tendncias de ao carregadas de


emoes e persistentes como hbitos. So parcialmente cognitivas,
parcialmente afetivas e parcialmente conativas. Os sentimentos tm
importncia na medida que influenciam a maneira pela qual os
indivduos reagem a mudanas. Quando acontece alguma coisa na
vida de uma pessoa, exigindo alguma reao, essa reao depende,
parcialmente, de sua inteligncia, parcialmente, das exigncias da
situao e, grandemente, de seus sentimentos." 187
Roethlisberger, em SU9 anlise dos sentimentos, ressalta que "eles
no podem ser modificados apenas pela lgica".

Tm tambm:
"outra interessante propriedade. Constituem de tal forma uma
parte ntima de nosso equipamento mental que muitas vezes no
podemos torn-los explcitos. Agem em nosso pensamento como
um sistema de verdades absolutas. Por isso tomam parte na deter-
minao de nossos pensamentos e decises dirios. Representam
nossos valores e expresses definitivas em funo dos quais ava-
liamos nossa vida cotidiana." 138
130 FOLLETT, M. P. The giving o orders. In: Dyr.amic administration. ed.
cit., p. 51.
137 LEIGHTON, A. The governing 01 men. Princeton, Princeton Univ. Press,
1945. p. 383.
"'" ROETHUSBERGER, F. J. Manegement and trX>rale. Cambridge, Mass., Harvard
Univ. Press, 1941, p. 31-2.

44
Da uma ordem, para provocar uma verdadeira mudana, de-
ver invocar os padres de ao ou sentimentos dos indivduos.
Com esse objetivo, sugere Mary FoUett que a pessoa que emite
a ordem promova a formao de certas atitudes mentais, provi-
dencie para que essas atitudes se manifestem livremente e estimule
as reaes assim libertadas medida que se forem verificando. 139

o que significaria isto numa situao prtica? Significa que se


deve fazer com que o empregado compreenda a convenincia da
alterao visada. O empregado comum estaria mais pronto a seguir
novo mtodo se tivesse o exemplo de outro indivduo a seguir.
Geralmente torna-se possvel convencer um ou mais empregados,
antes dos demais, das vantagens de uma modificao a ser intro-
duzida; sempre que se consiga isso, deve-se tirar O mximo proveito
da situao, a fim de obter que se intensifique a reao de outros
empregados. 140

Nesta altura Mary Follett ressalta que uma atitude, libertada,


no se constitui em hbito apenas por uma nica livr e manifestao.
Previne ela que so necessrias vrias reaes para que tal acon-
tea, o que significa que a emisso de ordens no substitui o trei-
namento. 141

Outro importante aspecto a considerar que as mesmas palavras


despertam em ns reaes completamente diferentes, conforme o
lugar e a ocasio em que sejam pronunciadas; assim, o lugar em
que so dadas as ordens, as circunstncias nas quais so dadas,
podem alterar decisivamente as reaes que se obtm. 142 Todavia,
talvez seja mais importante ainda a maneira de dar ordens. A
pessoa a quem se d uma ordem de maneira desagradvel sente
que seu amor prprio foi atingido e se dispe a agir de um modo
que no beneficiar nem a ela prpria nem organizao em que
trabalha. 143
Este fenmeno de excessivo autoritarismo, de "poder-sobre", pode
ser evitado sem que a ordem perca autoridade - pela obedincia
,ao FOLLETT, M. P. The giving of orders. In: Dynamic administration. ed.
cit., p. 52.
uo Id., ibid., p. 53
u,
Id., ibid.
'u Id., ibid., p. 54.
14' Id., ibid., p. 57.

45
"lei da situao", que representa a melhor soluo para o pro-
blema em foco na situao administrativa.
A descoberta da "lei da situao" e a obedincia mesma devem,
tanto quanto possvel, constituir tarefa comum pessoa que emite
a ordem e quela que a recebe: assim, na realidade, uma pessoa
no estaria dando uma ordem a outra, mas ambas estariam rece-
bendo suas ordens da situao.
O conceito de "lei da situao" tenderia a despersonalizar o
processo de dar ordens, produzindo, assim, o equilbrio ideal entre
autoritarisjl1o e Iaissez-faire. 144
Herbert Simon concorda inteiramente com Mary Follett quando
diz que o dirigente no deve apoiar-se muito fortemente em sua
autoridade para fazer com que as ordens sejam cumpridas; no
deve fazer valer, com excessiva freqncia, a sua posio hierr-
quica, para exercer autoridade sobre os subordinados. Uma ordem
deve ser cumprida no porque emane de quem tem autoridade
e sim porque as pessoas a quem dada a consideram exata. 145
4. 1. 4 QUARTO PRINCIPIO

"Coordenao como um processo contnuo" o principIo com que


Mary Follett encerra sua anlise dos princpios de organizao.
Salienta que a maquinaria estabelecida para coordenao deve ser
contnua e no preparada para ocasies especiais, 146 pois experi-
ncias isoladas so de pouca utilidade; no se pode tomar sbias
decises com base em fragmentos isolados, mas somente exami-
nando-se as partes em relao umas com as outras. 147
4.1. 5 CONCLUSO

A filosofia de organizao de Mary Follett pode ser resumida em


suas prprias palavras: interpenetrao de autoridade ao invs de
superautoridade; controle sobre fatos mais do que sobre homens.
Reside aqui a essncia de seu pensamento sobre o assunto. A inte-
grao da autoridade, a interpenetrao do controle, parece cons-
tituir o principal conceito de Mary Follett. Mesmo seus primeiros
, Id., ibid., p. 58-9.
''6 SlMON, H. The fine art of issuing orders. Public Mana~ment, p. 206-8,
jul. 1945.
,.. FOLLETT, M. P. Individualism in a planned society. In: Dynamic adminilJ-
tration. ed. cit., p. 303.
U7 Id., ibid., p. 305.

46
trabalhos revelam seu interesse pelo assunto. Em seu primeiro livro,
The New State, publicado em 1920, escreve:
"A verdadeira autoridade inerente a um verdadeiro todo. O
indivduo soberano de si prprio na medida em que seja capaz
de harmonizar os elementos heterogneos de sua natureza. Duas
pessoas so soberanas de si prprias no limite de sua capacidade
de se constiturem numa s. Um grupo ser soberano sobre si
mesmo na medidl:a em que, de vrios ou muitos, seja capaz de
formar uma unidade. Um Estado somente soberano quando tem
o poder de criar uma unidade na qual todas as outras estejam
contidas. Soberania o poder decorrente da conscincia de uma
completa interdependncia de todos." 148
As idias de Mary Follett foram chamadas de sonhos de olhos
abertos e de neAao do individualismo. Ambas as classificaes
parecem ser inteiramente descabidas.
Mary Follett era sem dvida idealista, mas tambm bastante
prtica. No decorrer de seu estudo dos conceitos de psicologia
procurou sempre ressaltar como funcionavam na vida cotidiana.
Muitos de seus ensaios esto cheios de exemplos simples, alguns
to simples que parecem quase infantis. bem verdade que alguns
de seus conceitos so difceis de se entender, no constituindo isto,
porm, peculiaridade de sua obra. Em toda cincia social encon-
tram-se exemplos disto. Na verdade, as cincias sociais esto-se
tornando, cada vez mais, to especializadas que os especialistas
em cincia poltica acham cada vez mais difcil compreender os
psiclogos e socilogos; a recproca pode ser tambm verdadeira.
Mesmo dentro de cada cincia social, uma escola de pensamento
por vezes lamenta ser impossvel compreender uma outra, em vir-
tude da extrema complexidade de linguagem.
provvel que a pecha de inimigo do individualismo magoasse
Mary Follett profundamente, pois concentrou seu interesse antes
de tudo no ser humano. Sua teoria da "lei da situao" demonstra
o profundo respeito que tinha pelo homem, o qual, de acordo com
o que pensava, no devia obedecer a outro homem, mas sim aten-
der a uma avaliao imparcial de fatos e interesses. Estava con-
vencida de que o ente humano encontrava sua melhor expresso
atravs da "integrao", e no apenas por intermdio de si mesmo.
". FOLLE'M', M.P. The New State. N. York., Longmans, Green and Co., 1920
p: 271.

47
CAPITULO 5

5.1 NFASE NO COMPORTAMENTO SOCIAL: A CONCEPO DOS SOCILOGOS

Prefaciando o livro de Elton Mayo, Os problemas sociais de uma


civilizao industrial, escreve Wallace Daunham:

"Em seu primeiro extenso relatrio sobre. .. pesquisa industrial,


Os problemas humanos de uma civilizao industrial, publicado em
1933, ... Mayo estabeleceu novas bases para os mtodos de estudo,
para os meios de se obter, de cada trabalhador, melhor compre-
enso de suas tarefas industriais e para as maneiras de lhes aumen-
tar a sensao de bem-estar no trabalho... Todos esses depoi-
mentos envolveram reconhecimento do valor de grupos sociais e
de equipes de trabalho, a par do trabalhador considerado indi-
vidualmente.

No obstante, o resultado final... foi dar relevo ao prprio


indivduo, compreendendo-se a, naturalmente, tambm o indivduo
projetado em seu meio social.

No presente relatrio, publicado doze anos depois, os aspectos


ressaltados por Mayo mudam, no para excluir o cidado, mas
para salientar a importncia dos grupos e dos mtodos de com-
preenso do comportamento de grupos, quer sejam formalmente
organizados e reconhecidos pela administrao, quer se trate de
organizaes informais, por si prprias constitudas." W.

Essas palavras se aplicam integralmente escola de organizao


cuj~sidias centrais vo ser aqui analisadas e que nasceram com
as experincias feitas em Hawthorne. Quando se publicaram os
". MAYO, Elton. The social problems 01 an industrial civilization. Londres,
Routledge and Kegan Paul, 1949. p. VII VIII.

49
primeiros relatrios, ressaltaram-se o homem e as reaes indi-
viduais, mas, gradualmente, passou-se a dar mais relevo aos aspec-
tos sociolgicos do problema.

Entre os precursores desta Escola, devem-se mencionar, pelo


menos, Mayo, Whitehead e Roethlisberger e, entre os que surgiram
depois, Barnard, Simon, Smithburg e Thompson, Selznick, Redfield
e muitos outros.

A filosofia de organizao deste grupo pode ser sintetizada pelas


seguintes citaes, a primeira de Whitehead e a segunda de Rce-
thlisberger:

"Acontece que os administradores, realmente, se preocupam com


os sentimentos e atitudes dos indivduos a seu cuidado, mas essa
preocupao decorre quase que exclusivamente de um senso social
no analisado e no de qualquer compreenso definida. Um admi-
nistrador conceber muitas vezes seu trabalho em termos estrita-
mente econmicos e reconhecer em seguida que os objetivos s
podem ser alcanados se os sentimentos humanos no se opuserem
s atividades necessrias.
o que se exige que os sentimentos sociais e as atividades de
grupos sejam olhados no como obstculos a vencer mas como
parte integrante do objetivo para o qual o organizador est tra-
balhando. A satisfao humana depende de atividades executadas
em comum, no sentido de alguma realizao futura; assim, uma
sociedade s ser sadia quando os contatos humanos forem ade-
quada e eficientemente organizados para atingir seu objetivo." 1:;(,
"Uma organizao industrial vem a ser mais do que uma mul-
tiplicidade de indivduos agindo apenas em relao a seus interesses
econmicos. Esses indivduos tm tan:tbm afetos e sentimentos uns
em relao aos outros e, em suas relaes dirias, tendem a esta-
belecer padres de interao. A maioria dos indivduos que vivem
sob esses padres vem a aceit-los como verdades imprescindveis
e bvias, reagindo de acordo com o que elas determinam." ],.1
Segundo tal filosofia, os socilogos de organizao no podem
aceitar - como o fazem os engenheiros e os anatomistas - a idia
de que estabelecer uma organizao significa ''correlacionar os
"'" \VHITEHEAD, T. N. Leadership in a Iree society. Cambridge, Mass., Harvard
Univ. Press, 1956. p. 85-6.
ROETHLISBERGER, F. J. M anagement and morale. ed. cit., p. 59.

50
deveres ou funes num todo coordenado".152 Os socilogos con-
sideram tais conceitos incompletos bem como estreis e dogm-
ticos; sua teoria de organizao tem um objetivo mais amplo.
Simon, por exemplo, oferece a seguinte lista provisria das "prin-
cipais reas de pesquisa" sobre o assunto:

"Os processos de tomar decises nas organizaes; os fenmenos


do poder nas organizaes; aspectos racionais e no racionais do
comportamento nas organizaes; o meio organizacional e o meio
social; estabilidade e mudanas nas organizaes; a especializao
e a diviso do trabalho." 153

Um dos caractersticos desta Escola no ter tentado estabele-


cer "princpios de organizao"; alis, seus integrantes, em sua
maioria, mostram-se cticos quanto possibilidade de enunciar tais
princpios; sua teoria mais descritiva que prescritiva.

O que descrevem eles?

5 2 ORGANIZAO FORMAL E INFORMAL

Nas palavras de Simon, Smithburg e Thompson, organizao "um


sistema planejado de esforo cooperativo no qual cada participante
tem um papel definido a desempenhar e deveres e tarefas a exe-
cutar".154

Os mesmos autores advertem, porm, que esta definio abrange


somente uma parte da organizao, a parte a que se deu estrutura
formal, ou como um plano traado para os membros da organi-
zao, ou como um processo convencionado para dar perfeita
execuo ao plano.

"Quase sempre o quadro real de comportamento e de relaes


apresentado pelos membros de uma organizao se afasta, ligeira
ou amplamente, do pleno formal de organizao. Esse quadro pode
diferenciar-se do plano formal de duas maneiras: a) o plano for-
mal pode estar incompleto - pode no compreender integralmente
102 MOONEY, J. The principIes oi orsanization, ed. cit., p. 3.
,>' SIMON, H., SMITHBURG, D. & THOMPSON. V. Public administration. N. York
Science Review,' p. 1130-9, dez. 1952.
,.. SIMON, H., SMITHBURG, D. & THOMPSON, V. PubIic administration. N. York
Knopf, 1950.' p. 5.

51
o padro de comportamento efetivamente seguido e b) algumas
partes do padro de comportamento podem estar em contradio
com o plano. Com a expresso organizao informal se quer ex-
pressar o padro global de comportamento adotado - a maneira
pela qual os membros da organizao realmente se comportam
- na medida que esses padres no coincidam com o plano
formal." 15:;

Em outras palavras, organizao informal 'a que ocorre quando


a organizao formal comea a operar; constitui o resultado da
interao espontnea dos membros da organizao, o impacto das
personalidades dos atores sobre os papis que lhes foram desti-
nados. Da no haver estrutura formal sem a sua informal contra-
partida; o "plano administrativo formal no pode nunca refletir,
adequada ou completamente, a organizao concreta qual se
refere, pela razo bvia que nenhum plano abstrato pode - ou
deve, se pretende ser eficiente descrever exaustivamnte uma
totalidade emprica". \;;

Algumas vezes acontece que a estrutura informal tem uma in-


fluncia to penetrante que leva a uma redefinio da estrutura
formal; assim, a interao de participantes, a estrutura informal
pode tornar-se um competidor em vez de um complemento da
estrutura formal. No dizer de Selznick:

"nas grandes organizaes os afastamentos do sistema formal


tendem a se tornar institucionalizados de modo a se estabelecerem
leis no escritas e associaes informais. A institucionalizao re-
move tais desvios do domnio das diferenas de personalidade,
transformando-os em um aspecto estrutural persistente da orga-
nizao formal." \1;7

Talvez a maior fora que exista atrs da estruturao informal,


dentro de uma organizao formal, consiste no fato de que:

"numa organizao formal os indivduos tm outros laos orga-


nizacionais. Muitos grupos externos sociais, tnicos e locais tm
uma fora institucional capaz de atravessar os portes de uma
,:.6 Id., ibid., p. 87.
''''SELZNICK, P. Faundatians af a theory of organization. Ameiican Sociological
Review, p. 25, fev. 1948.
167 Id., ibid., p. 27.

52
fbrica e os umbrais dos escritrios para exercer presses positivas
sobre seus membros que esto do lado de dentro. E a subdiviso
estrutural da organizao formal, que efetuada tendo em vista
a eficincia, produz outros grupos sociais, internos. Existem grupos
de trabalho. .. grupos ligados pela proximidade. .. e grupos que
decorrem da posio hierrquica ou da formao profissional ou
tcnica." 158

Barnard considera todos esses grupos "organizaes lflrormais"


e atribui-lhes as seguintes funes dentro da organizao formal:
a) comunicao;
b) manuteno da coeso atra.vs da regulamentao da vontade
de servir e da estabilidade da autoridade objetiva;
c) manuteno dos sentimentos de integridade pessoal, do res-
peito prprio, de livre escolha. 159

A importncia dos grupos de trabalho foi uma das primeiras


concluses dos estudos da fbrica de Haw,thorne. Elton Mayo de-
clara que:

"Na indstria e em outras situaes humanas o administrador


lida com grupos humanos bem entrelaados e no com uma horda
de indivduos... o desejo que tem o homem de ser constante-
mente associado, em seu trabalho, a seus companheiros, uma
forte, seno a mais forte, caracterstica humana." 100

Continuando suas pesquisas sobre o assunto, Elton Mayo des-


cobriu mais tarde que "parecia haver trs tipos de grupos em
nossos estudos: "o grupo natural", o "de famlia" e o "organizado".
O grupo natural resultava simplesmente da associao em trabalho;
era menor em nmero, tinha uma freqncia regular, embora sob
a' superviso direta do contramestre. No grupo de famlia, grupo
mais amplo, um ncleo estvel determinava, em funo do seu
prestgio, a freqncia do grupo; o comportamento dos membros
mais novos ficava condicionado ao exemplo dado pelos que per-

1M REDFIELD, C. Comunication in management. ed. clt., p. 235.


'50 BARNARD, Chester. I. The lunctions 01 the Executive. Camliridge. Mass.,
Harvard Univ. Press, 1938. p. 122.
180 MAYO, Elton. The social problems 01 an industrial civilization. ed. cit.,
p. 99.

53
tenciam h mais tempo organizao. As relaes da administrao
com esses dois grupos se processavam indiretamente. Obtinham
eles a integrao espontneamente porque a administrao criava
o clima para esse fim. As relaes da administrao com o terceiro
grupo - o grupo organizado - eram diferentes: possua este um
lder, selecionado pela administrao, respeitado e desfrutando a
confiana dos companheiros. Este lder dedicava-se tarefa de
obter a integridade do grupo e de criar relaes ordenadas entre
esse grupo e os outros departamentos da fbrica." 161
Devem-se acrescentar a esta breve anlise das relaes do tipo
formal-informal, para maior esclarecimento do papel de tais rela-
es, as seguintes palavras de Selznick:
"O fato de haver uma tendncia limitao da propriedade
dos sistemas formais de coordenao, por estarem em jogo os indi-
vduos como personalidades integrais, no significa que os carac-
tersticos da organizao sejam os mesmos dos indivduos. Cumpre
reconhecer o carter orgnico emergente da organizao conside-
rada como um sistema cooperativo. Isto quer dizer que a prpria
organizao toma decises, age e se adapta." 162

5.3 DIVISO DO TRABALHO E DISTRIBUIO DE TAREFAS AOS INDIVIDUOS

Simon, Smithburg e Thompson notam que a maioria das organi-


zaes se desenvolve atravs de uma srie de processos de sub-
diviso:
"partindo do objetivo geral da organizao, determinam-se quais
as principais atividades que devem 'ser executadas para atingir esse
objetivo; essas atividades principais so, por sua vez, divididas
em subatividades, e assim por diante. A anlise que precede o esta-
belecimento da estrutura da organizao ---' e particularmente a
estrutura de novas organizaes - , antes de tudo, uma anlise
de cima para baixo, e no de baixo para cima." 163
A diviso do trabalho de cima para baixo acarreta conseqncias
importantes para o indivduo, porque exclui certas possibilidades
181 MAYO, Elton & LoMBARD, G. Tearnwork anel lobor turnover in the aircraft
inelustry 01 Southern California. Harvard Business School. Divison of Research,
1944. (BusineSs Research Studies, 32. p. 22-3).
141 SELZNICK, P. Op. cit., p. 27-8.
!ai SIMON H., SMITHBURG, D. & THOMPSON, V. Public adrninistration, ed.
cit., p. 144. (esta anlise concentra-se nas agncias governamentais).

S4
que seriam levadas em conta se o trabalho fosse dividido de baixo
para cima. Por outro lado, a diviso do trabalho de baixo para
cima eliminar certas possibilidades de especializao de unidades.
Simon, Smithburg e Thompson oferecem o seguinte exemplo para
provar essa tese:

"Suponhamos que se tenha dividido o Departamento de Patentes


em subunidades, de tal maneira que caiba a cada uma destas o
exame dos pedidos de patentes de um determinado setor - motores
eltricos, qumica petrolfera e assim por diante. Cada uma dessas
unidades exigir certa soma de trabalho estenogrfico para atingir
seus objetivos. Mas o volume do trabalho estenogrfico em cada
subunidade pode condicionar parcialmente a diviso do trabalho
entre os estengrafos. Se, por exemplo, s existe trabalho para
um estengrafo em cada subunidade, no podemos obviamente
manter especialistas em dactilografia e especialistas em arquivos
inteiramente ocupados. Da, se tomarmos as estruturas das unidades
da organizao tal como esto - como imutveis - certas formas
de diviso do trabalho indivldual se tornam impraticveis. Por
outro lado, se no desejamos afastar a possibilidade de separar o
trabalho dactilogrfico do trabalho de arquivo, devemos reexami-
nar a maneira pela qual as unidades organizacionais se especia-
lizaram - devemos considerar a possibilidade de grupar o pessoal
de estenografia em unidades de organizao isoladas." lG4

Assim sendo, cada diviso de trabalho deveria ser planejada pelas


duas maneiras, e os resultados de cada uma analisadas e com-
parados, visando ao aproveitamento dos melhores aspectos de
ambas. 1';5

Dividir o trabalho de baixo para cima exige a considerao de


uma srie de problemas que afetam no s a eficincia com que
certo grupo de tarefas executado, como tambm a natureza dos
objetivos que na realidade se alcanam (certo processo pode dar
maior importncia qualidade, outro rapidez e outro quan-
tidade). Tais problemas compreendem o aprimoramento e alarga-
mento da tcnica, do conhecimento e das informaes de que
dispem os indivduos entre os quais o trabalho dividido; o efeito
do tempo de passagem (changeover), isto . o tempo improdutivo
gasto em passar de uma tarefa para outra e em se esquentar
11\4 Id., ibid.
IfG Id., ibid., p. 144-5.

55
(warming up) na nova tarefa: a questo' da completa utilizao
do tempo; tdio e fadiga; cor'relacionamento entre a diviso do
trabalho das mquinas com a diviso do trabalho dos empre-
gados etc. 1GG

o planejamento da diviso de trabalho de indivduos tem algu-


mas limitaes naturais. A pessoa que planeja se defronta com a
especializao da sociedade em que vive, com as aspiraes dos
empregados, com as estruturas sociais dos grupos, com os planos
de organizao que se superpem - tais como a classificao de
cargos - e ainda mais com o fato de que diversas alternativas
de especializao contm valores que se chocam, isto , "qualquer
que seja o conjunto de objetivos e valores pelos quais se encare
um plano de especializao, apresentar este, provavelmente, tanto
vantagens como desvantagens." 167

A diviso do trabalho de cima para baixo to difcil quanto


a de baixo para cima.

A "teoria estrutural tradicional" - como Simon, Smithburg e


Thompson chamam organizao por objetivo, processo, clientela
e rea, de Gulick: 168

" sugestiva mas no deve ser levada demasiadamente a srio.


Torna-se muitas vezes difcil verificar que tipo de especializao
um determinado rgo representa: de fato, a maioria das orga-
nizaes poderia estar includa em cada uma das quatro classes ...
Mesmo se pudssemos concordar que uma certa organizao se
enquadra apenas numa dessas classes, este esquema de classifi-
cao no nos indicaria como organizar qualquer atividade deter-
minada. .. Saber que se dispe de quatro ou mais maneiras de
grupar atividades no oferece nenhuma pista para a escolha do
critrio de grupamento que deve ser preferido aos outros, quando
houver conflito entre eles." 169

Qual dever ser o critrio de escolha entre vrias estruturas or-


ganizacionais? Que valores devero prevalecer?
".. Id., ibid. p. 135-43.
Id., ibid., p. 1457.
V. capo 3.
SIMON, SMITHBURG & THOMPSON. Op. cif'.; p. 151-3.

S6
Os mesmos autores sugerem e discutem os seguintes valores:
poder de controle e responsabilidade pelos deveres assumidos, pe-
rcia e economia, deciso das questes' nos nveis mais baixos,
influncia dos dirigentes na formulao da poltica e importncia
dos programas. 170 Finalizam com as seguintes palavras:
"Cabe ao analista de organizao identificar os possveis mtodos
de especializao e confrontar uns com os outros para avaliar as
respectivas vantagens e desvantagens. A sobrevivncia da organi-
zao pode depender da exatido dessa avaliao." 171

5.4 AUTORIDADE

O conceito de autoridade de Chester Barnard tem sido de grande


influncia nesta escola. Para esse autor, a "autoridade repousa na
aceitao ou consentimento dos indivduos",172 isto , "se uma
ordem aceita pela pessoa a quem dada, fica confirmada ou
estabelecida a autoridade dessa ordem com relao quela pessoa.
A desobedincia a tal ordem constitui a prpria negao de sua
autoridade". 173

Extraiu Barnard esta teoria do fato de que "todas as organiza-


es complexas consistem na agregao de unidades organizacio-
nais e se formaram partindo de unidades organizacionais"; 17'
constitui, assim, a autoridade, parte inerente dessas unidades e no
daquelas que resultaram de seu agrupamento. "Quem decide se
uma ordem possui autoridade a pessoa a quem dirigida e no
as pessoas investidas de autoridade ou aquelas que emitem as
ordens". 175

De acordo com esta teoria, o que leva a pessoa que recebe a


ordem a decidir se esta tem autoridade ou no? Barnard enumera
quatro condies que devem, simuItneamente, ser preenchidas para
que se atinja esse objetivo - aceitao da ordem:
1. a ordem deve ser dada numa linguagem inteligvel para quem
a recebe;
170 Id., ibid., p. 155.. 72.
In Id., ibid., p. 179.
,,,,, BARNARD, C. I. The lunctions 01 the Ezecutive. ed., cit., p. 164.
173 Id., ibid., p. 163.
1741 Id., ibid., p. 161. (Esta anlise concentra-se em ofganuaes comerciaiS).
17& 'Id., ibid., p. 167.

57
2. a pessoa que a recebe precisa acreditar que a ordem se coa-
duna com o objetivo da organizao;
3. a pessoa que recebe a ordem deve acreditar que esta se har-
monize com seus interesses pessoais; se acredita que a ordem
envolve um nus que destruir a vantagem resultante de sua
ligao com a organizao, no haver mais estmulo para
que continue prestando sua colaborao;
4. a ordem deve ser dada a um indivduo que esteja, fsica e
mentalmente, apto a execut-la. 176

Para Barnard, nas organizaes duradouras, as ordens delibe-


radamente emitidas obedecem, em geral, s quatro condies acima,
"assegurando dessa maneira a cooperao assdua dos subordina-
dos". Alm disso, "possui cada indivduo uma zona de indiferena
dentro da qual as ordens so aceitas sem uma indagao consciente
quanto a sua autoridade". 177

o conceito de autoridade de Simon, Smithburg e Thompson


fundamentalmente semelhante ao de Barnard: "trataremos da au-
toridade mais como um fenmeno psicolgico do que como um
fenmeno legal. Isto , apreciaremos o fato de que, sob certas
circunstncias, as pessoas aceitam as ordens e as decises de ou-
trem e no o fato de que um sistema legal lhes impe a obrigao
de assim agir". 178

Tais circunstncias so:


a) a pessoa pode examinar o mrito da propOSlao e na base
desse mrito convencer-se de que a deve executar;
b) a pessoa pode executar proposies sem estar completamente,
ou mesmo parcialmente, convicta de seu mrito;
c) a pessoa "pode executar a proposio, mesmo convencida de
que est ela errada". 179

Por que as pessoas obedecem? O que as leva a aceitar a auto-


ridade?
178 BARNARD, C. I. Op. cit., p. 165-6.
117 Id., ibid., p. 167.
178 SIMON, SMITHBURG & THOMPSON. Op. cit., p. 181.
178 Id., ibid., p. 182.

58
Os mesmos autores distinguem quatro tipos de relaes. de auto-
ridade, correspondendo aos diferentes motivos de sua aceitao:
autoridade por confiana, autoridade por identificao, autoridade
por sanes e autoridade por legitimao. 180

No primeiro caso, as pessoas aceitam as propOSloes daqueles


em quem depositam grande confiana, resultante de sua atuao
anterior, de sua reputao geral 011 de outros fatores.

De outra parte, esto os indivduos mais prontos a admitir a


autoridade advinda de uma pessoa ou grupo de pessoas com quem
se sintam identificad~ profissional ou socialmente, ou de outra
forma. Assim, um advogado aceitar mais rapidamente a subor-
dinao a outro advogado, o scio de um clube a sugesto de outro
scio do mesmo clube, e assim por diante. Constitui esta a autori-
dade por identificao.

Autoridade por sanes o poder de recompensar ou de punir.


Embora isto geralmente d idia de uma prerrogativa exclusiva
do superior hierrquico, essa autoridade tambm pode ser exercida
por subordinados e ainda por pessoas que se encontrem fora da
organizao, atravs de retardamentos propositados, greves,. buro-
cracia, etc.

A autoridade por le~itimao ocorre quando as pessoas obedecem


porque sentem que devem faz-lo, porque, nas circunstncias, essa
a maneira mais correta de proceder. Esta a atitude habitual entre
os subordinados e seus superiores hierrquicos e baseia-se princi-
palmente em condiconamento social.

Assim, cada indivduo, em cada organizao, "faz inmeras es-


colhas de comportamento" no que diz respeito a autoridade e,

" . .. pelo parcelamento, entre os vrios empregados, das diversas


consideraes que so importantes escolha, podemos nos asse-
gurar que sejam tais consideraes mais cuidadosa e profiiente-
mente analisadas do que se um nico empregado se encarregasse
da tarefa global de escolha. Se no houvesse aceitao da autori-
dade, cada aspecto de cada deciso teria que ser reexaminado toda
vez que essa deciso fosse transmitida de uma pessoa a outra:
e a pessoa que recebesse a comunicao teria que se convencer

... Id., ibid., p. 189-201.

59
da corre.o da proposio. Se a autoridade nunca chegasse a ser
aceita, ento, ou as decises de cada servidor teriam que ser toma-
das por ele prprio - teria que tom-las sem o auxlio de outros
membros da organizao - ou a tarefa de persuaso, em cada
nvel de comunicao, se tornaria tremenda." 181
Da ser a principal funo da autoridade "permitir uma grande
flexibilidade na diviso da tarefa de tomar decises".182

.5.5 AUTORIDADE E NORMAS SOCIAIS

Esta anlise mostra como esto Intimamente ligados o padro de


autoridade e' as normas sociais. Como Leighton menciona,
"se os administradores imaginam sua organizao administrativa
como uma coisa parte da comunidade, deixaro de considerar
importantes problemas que surgiro depois como inesperadas e
desagradveis surpresas.
Uma das mais importantes tarefas de uma administrao nova
a de se integrar nos padres de liderana e de autoridade exis-
tentes na comunidade." 183
De acordo com Simon, Smithburg e Thompson, constituem as
normas sociais a fonte da f generalizada em certos "princpios
de organizao" - definidos como tais pelas escolas "tradicionais"
de organizao, e que so os seguintes:
a) a autoridade deve ser proporcional responsabilidade; 184
b) deve haver unidade de comando. 185
Os mesmos autores consideram tais "princpios" simples mitos,
embora exercendo uma importante funo: "ajudam a conciliar
as divergncias entre a maneira pela qual as pessoas acham que
deveriam ser tratadas e a maneira pela qual de fato so tratadas
nas organizaes". 186
181 Id., ibid., p. 185.
182 Id., ibid.
183 LEIGHTON, A. The ~vemi~ 01 men. ed. cit., p. 343.
1M V. capo 3.
186 V. capo 2.
1M SIMON, SMmlBURG 85 THOMPSON. Op. cit., p. 286.

60
No que diz respeito ao primeiro princlplO, "a opmlao geral
que, para se poder impor a uma unidade organizacional responsa-
bilidade pela obteno de certos objetivos, preciso dar-lhe auto-
ridade para controlar todos os meios empregados no alcance desses
objetivos". 181 Contudo, em administrao isso se torna impossvel,
porque a liberdade de ao do administrador sofre restries, estan-
do ele sujeito, no mnimo, reviso judicial de seus atos, tendo
em vista a proteo dos cidados cujo comportamento possa pre-
tender dirigir; aos limites e controles do oramento; regulamen-
tao do servio pblico. 188

A "unidade de comando" tem provocado uma das mais demo-


radas e ardentes controvrsias da teoria de organizao, j men-
cionada duas vezes no presente trabalho.

"A experincia em matria de organizao tem demonstrado que


os membros de um organismo recebem ordens de vrias pessoas ...
Quando o rgo central de pessoal se recusa a aprovar um ato
relativo a pessoal, ou quando a Diviso de Padres Estatsticos
do Bureau do Oramento se recusa a desembaraar um formulrio,
a no ser que se faam certas alteraes, que alternativa resta ao
rgo de linha seno submeter-se a essas ordens?" 189

Na realidade, tanto os rgos de estado-maior como os servios


auxiliares do ordens, e s uma crena profundamente arraigada
na necessidade da "unidade de comando" torna imperioso negar
que tais servios tenham uma "autoridade de comando" to defi-
nida como a dos rgos de linha. 1 fiO

5 .6 COMUNICAO

A possibilidade de realizao de um objetivo comum e a existncia


de pessoas cujos desejos possam constituir motivo para que con-
tribuam para tal objetivo comum so os dois plos do sistema
cooperativo de esforo. -O processo pelo qual tais potencialidades
se tornam dinmicas a comunicao. 191
107
Id., ibid.
,,. Id., ibid., p. 215-6.
l~O
Id., ibid., p. 287 e 284.
1 ~ 10
Id., ibid., p. 284.
1(11 BARNARD, C. I. Op. cit., p. 89.

61
A estas palavras de Barnard, acrescenta Simon um esclareci-
mento:
"A comunicao pode ser formalmente definida como qualquer
processo por intermdio do qual se transmitem as decises de um
membro a outro da organizao. bvio que no pode haver
organizao sem comunicao, pois sem ela o grupo no pode in-
fluenciar o comportamento do indivduo." 192

Redfield denomina a comunicao de "mecnica da coordena-


O".193 A comunicao administrativa uma forma de comuni-
cao social, envolvendo cinco elementos:
1. um com uni cante (um locutor, transmissor, emitente), que

2. transmite (diz, transmite, emite)

3. estmulo (recados, ordens, relatrios) para um


4. recipiendrio (destinatrio, auditrio) a fim de modificar o
comportamento do recipiendrio, como se observa pela sua
5. reao (resposta). 1114

o novo conceito de estruturao e de relaes do tipo formal-


informal e a convico de que a autoridade inerente unidade
bsica da organizao so as razes principais do interesse dos
socilogos de organizao pelo problema da comunicao. Acres-
centa Roethlisberger:

"O problema da comunicao muito importante para a inte-


grao completa de qualquer grupo ou de conjunto de grupos de
que se constitui a indstria. Uma comunicao perfeita entre os
indivduos depende de algo mais do que uma lngua comum, de
um grupo de palavras comuns a todos. Indivduos e grupos, de
experincias diversificadas, vivendo em ambientes sociais diferen-
tes, embora possuam muitas palavras em comum, podem apresen-
tar uma larga faixa de variao de atitudes mentais. .. Se houver
uma comunicao eficiente entre o topo e a base de uma organi-
zao industrial, essas diferenas de pensar devem ser mais clara-
,., SIMON, H. Administrative behavior. ed. cito
193 REDFIELD, C. Communioation in mana,ement. ed. cit., p. 3.
lt' Id., ibid., p. 4.

62
mente reconhecidas. O mesmo smbolo no tem necessariamente
o mesmo sentido para grupos diferentes." 195

O processo de comunicao- segue as mesmas linhas da estru-


tura interna da organizao. A "comunicao administrativa iden-
tifica-se com as organizaes formais, mas pode existir mais de
um processo de comunicao administrativa funcionando ao mesmo
tempo",196 como seja o caso de um sindicato operrio agindo
dentro de outra organizao formal. Identificam-se as comunica-
es informais com os grupos ou associaes informais dentro de
um grupo formal: "em qualquer grupo de trabalho, a maneira
consagrada de trabalhar pode ser transmitida de modo bastante
preciso por insinuaes, gestos e at mesmo silncio". 197

"Por mais detalhado que seja o sistema de comunicao formal


institudo na organizao, ser ele sempre suplemehtado por vias
informais. O sistema de comunicao informal assume uma impor-
tncia ainda maior quando se recorda que o comportamento dos
indivduos na organizao se orienta, no somente tendo em vista
os objetivos da organizao, mas tambm, at certo ponto, tendo-se
em conta seus interesses pessoais e que estes dois objetivos nem
sempre so conciliveis." 198

A comunicao administrativa pode fluir para baixo, para cima,


e para os lados ou horizontalmente.
"O fluxo de cima para baixo consiste sobretudo de ordens, das
quais o maior nmero trata de orientao e rotina... De baixo
para cima transmitem-se relatrios estatsticos... relatrios de
outros tipos. .. relatrios planejados em termos financeiros. .. de
forma narrativa os itens de informao geral. .. Tambm no fluxo
de baixo para cima vo opinies e atitudes, idias e sugestes, bem
como queixas, reclamaes, resmungos e boatos. .. Alguns dos
problemas mais constantes e mais agudos da administrao, espe-
cialmente nas grandes organizaes ou nas organizaes descen-
tralizadas, originam-se das deficincias da comunicao horizontal
_ um campo ainda relativamente pouco explorado. Muitos ele-
mentos de staft, tais como especialistas em eficincia e simplificao
''''' ROETHLISBERGER, F. Mansgement and mora/e. ed. cit., p. 62-3.
]00 REDFIELD, C. Op. cit., p. 10.
197 Id., ibid.
198 SIMON, H. Op. cit., p. 186-7.

63
do trabalho, tm como uma de suas principais atribuies trans-
mitir informaes entre cargos e unidades do mesmo nvel. O
interesse geral no processo de conferncias, evidenciado pelos rela-
trios de pesquisas e por outros documentos escritos, indica que
este mtodo de intercmbio horizontal tem merecido sria consi-
derao." 199

A comunicao administrativa pode tambm contribuir de ma-


neira satisfatria para a organizao administrativa. "Por exemplo,
os aperfeioamentos nos mtodos de transmisso de informao
tornaram possvel um considervel grau de descentralizao geo-
grfica".2uo Por outro lado, a descentralizao administrativa -
ou seja, a delegao - embora em grande parte psicolgica, "exige,
ao mesmo tempo, um sistema eficiente de comunicao tanto para
dentro como para cima". 201

Alm disso, a comunicao administrativa pode mesmo tornar


possvel o estabelecimento de padres de organizao que antes
pareciam inatingveis. Recentes experincias em organizaes pri-
vadas provaram que as estruturas organizacionais espraiadas -
durante muito tempo consideradas impraticveis, por implicarem
violao do princpio do alcance do controle - podem funcionar
eficientemente por meio de maior delegao de autoridade aos
subordinados, aliada a maior insistncia, quanto comunicao, no
fator qualidade e no no fator quantidade. 202

57 SUMARIO

A contribuio dos socilogos de organizao para a teoria de orga-


nizao realmente notvel. Representa um harmonioso conjunto
terico visando organizao como um sistema de esforo co-
operativo.

Todas as contribuies deste grupo so importantes. Algumas,


todavia, sofrem de um preconceito contra o que chamam de a
teoria tradicional de organizao. Simon - especialmente quando
fala apenas em seu prprio nome - freqentemente mostra sua
,,'" REDFIELD, Co Op. cit., p. 17-22.
:"'1..0()
Ido, ibid. p. 251.
:).-'1

... Ido, ibido, p . 252-3.


REDFIE I, c. Op. cito, p. 255-6.

64
preveno, talvez no esforo de ressaltar determinado ponto. Isto
p~rece ser completamente desnecessrio. Zombar dos chamados
princpios de orsanizao no parece ser a atitude correta - prin-
c~palmente partindo de algum to versado em lgica.

Outra deficincia da maioria deste grupo a tendncia para


expresses esotricas. Quantos administradores se sentiro seguros
de que compreendem tudo que os autores escrevem?

A maior contribuio desta escola a introduo da sociologia


para explicar e interpretar os problemas administrativos. O relevo
dado ao homem dentro do grupo, como sendo o mais importante
aspecto da organizao, a anlise das organizaes como sistemas
sociais, a importncia atribuda aos valores humanos, a discusso
de um novo conceito de autoridade - que Mary Follett havia
sido a primeira a enunciar 203 - tudo isto contribuiu para dar um
sentido novo e mais amplo teoria de organizao e estabelecer
uma base bem mais satisfatria para as pesquisas sobre o tema.

Todavia, adverte Morton Grodzins:


''Um importante fator na elaborao de uma clencia do com-
portamento humano resulta do fato de que os objetos dessa cincia
so, eles prprios, seres pensantes, seres que recordam, seres que
se expressam. As generalizaes cientficas a respeito do compor-
tamento, uma vez conhecidas daqueles sbre os quais so feitas,
alteram esse comportamento. O paradoxo do cientista social que
suas generalizaes tendem a destruir-se a si mesmas; de outra
parte, podem elas tambm ter por efeito uma auto-realizao, isto
, podem acarretar a realizao do que predizem." 204

Por outro lado, a aplicao da teoria formulada pelos socilogos


da organizao envolve algumas srias consideraes de ordem
tica. O mesmo Morton Grodzins afirma que:
"o ponto fraco que a cincia das relaes humanas constitui
uma arma para a manipulao de homens. Uma grande parte do
conhecimento cientfico sobre as relaes humanas resulta de pes-
quisas conduzidas com fins de manipulao. No se trata de delrio
de grandeza quando o cientista soclI se mostra preocupado com
.,. V. capo 4.
... GRODZINS, M. Public administration and the science of human relations.
PubJic Administration Rf1View, p. 88-102, primavera 1951.

65
as aplicaes que possam ser dadas sua cincia. Em muitos casos,
o oposto que ocorre: o cientista, como tcnico, verifica quo
pouco o controle que sobre seus produtos exerce o cientista, como
cidado. Nem tampouco sua preocupao d a suas contribuies
tcnicas o carter permanente que elas no possuem. Reconhecer
que a cincia social constitui atualmente um instrumento parcial
e impreciso no torna insignificantes suas potencialidades. E mesmo
onde os conhecimentos cientficos no possam pretender validade
universal, podero contudo servir como poderosas armas de mani-
pulao nas mos dos que sabem empreg-las e no tm escrpulos
quanto s conseqncias." 2011

JOI Id., ibid.

66
CAPITULO 6

6.1 HAVERA UMA TEORIA GERAL DE ORGANIZAO?

1t deveras compensador fazer-se pesquisa sobre as teorias de orga-


nizao; o empreendimento no s proporciona uma melhor pers-
pectiva como tambm deixa a pessoa mais otimista quanto s
possibilidades finais de progresso nesse campo de conhecimento.

Contudo, no que diz respeito ao resultado da presente pesquisa,


a resposta pergunta formulada no incio deste captulo - haver
uma teoria geral de organizao? - deve continuar sendo nega-
tiva. Tal negativa no tem, porm, um sentido desalentador, porque
se, por um lado, esta anlise no conseguiu descobrir sinais de uma
teoria de organizao generalizada, de outro, evidenciou a existncia
de algumas poucas porm bem desenvolvidas teorias de organi-
zao - especializadas ou base da clssica dicotomia - admi-
nistrao pblica e empresa privada - ou base dos dois aspectos
fundamentais da prpria organizao: o problema tcnico e a
estrutura social, conforme ressaltou Selznick com as seguintes pa-
lavras:

''Pode-se encarar a organizao de dois pontos de vista que so


ana~ticamente distintos, mas que se acham reunidos emptricamente
num contexto de conseqncias recprocas. De um lado, qualquer
sistema concreto de organizao constitui uma economia; ao mesmo
tempo, representa uma estrutura social ajustvel". 206

Os engenheiros da organizao formularam bases tericas para


a organizao que tiveram impacto apenas indireto sobre a admi-
nistrao pblica. Com exceo da superviso funcional, a maioria
""" SELZNICK, P. Foundations of a theory of organization. American Sociologica1
Review, p. 25, fev. 1948.

67
de suas concluses reflete valores e objetivos industriais e comer-
ciais, especialmente produtividade, presteza, eficincia e economia
No obstante ter sido seu fundador um industrial, a teoria dos ana-
tomistas da orllanizao tem em mira especialmente a anlise e
resoluo dos problemas administrativos, ressaltando em particular
as questes peculiares alta administrao. Para esta escola, eco-
nomia e eficincia so acessrios; o principal: adequao, respon-
sabilidade e receptividade.
Todavia, tanto os enllenheiros como os anatomistas interessaram-
se essencialmente pela organizao como um problema tcnico, a
"economia," nas palavras de Selznick. Concentraram seus esforos
no aperfeioamento da estrutura formal, das rotinas e dos sistemas.
Os papis a serem representados - e no os atores, nem o impacto
por eles causado sobre seus papis - que foram objeto da teoria
organizacional dos engenheiros e dos anatomistas da organizao.
Preocuparam-se com a organizao como um "sistema de relaes
que definem a disponibilidade de escassas fontes, e que podem
ser manejadas em termos de eficincia e produtividade".207 Com-
partilharam a convico de que "problemas como o alcance do
controle, o papel do staif ou dos rgos auxiliares, a relao entre
rgos centrais e regionais, os mritos relativos de rgos do tipo
colegiado, de direo singular ou mltipla, so assuntos tpicos da
cincia da administrao. O princpio da coordenao atravs da
escala hierrquica e o princpio funcional, como elementos da
teoria de organizao, resultam da tentativa de explicar os aspectos
mais gerais da organizao como um problema tcnico, ou, em
nossa expresso, como uma economia." 208
Encontram-se num plo oposto os psiclogos e socilogos da
organizao. Interessam-se estes pelo homem e pelas reaes indi-
viduais, bem como pelo homem como integrante do grupo e ainda
pelo comportamento social.
"Do ponto de vista da organizao como um sistema formal,
encaram-se as pessoas funcionalmente, como decorrncia de seus
papis, como integrantes de determinados setores do sistema coope-
rativo. Mas, na realidade, os indivduos tm uma propenso para
resistir despersonalizao, para transpor os limites de seus papis
parciais a fim de participarem cada um como um todo". 209
Im
Id., ibid .
..,. Id., ibid.
,.,. Id., ibid., p. 26.

68
Nos indivduos assim considerados - cada um como um todo
- e na sua interao, que os psiclogos e os socilogos concen-
traram sua ateno. O aspecto tcnico da organizao tornou-se
um problema secundrio, algumas vezes, mesmo, um setor esque-
cido.

Assim, essas quatro maneiras tericas de tratar o assunto dedi-


cam-se a quatro fases ou aspectos diferentes da organizao, e,
se tomadas isoladamente, no fornecem uma base terica adequada
para a organizao; sem qualquer dvida, necessitam elas de
integrao.

No q\,le diz respeito a entidades governamentais, Pffifner e


Presthus tentaram fundir essas quatro concepes numa srie de
proposies administrativas, apresentadas com as seguintes pala-
vras cautelosas:

"Os captulos que se seguem apresentaro o que parece ser o


pensamento atual sobre a organizao correta das instituies
administrativas. A guisa de introduo, vamos sugerir algumas pro-
posies que parecem caracterizar tais instituies. Gostaramos de
poder cham-las de hipteses, termo que significa proposies cuja
validade cientfica ainda no foi comprovada, existindo, porm,
algumas indicaes preliminares de que podem ser verdadeiras. Do
ponto de vista do mtodo cientfico, tais hipteses deveriam ser
enunciadas de forma suficientemente explcita para facilitar a prova
e a confirmao. Infelizmente, a cincia da organizao no atingiu
ainda um nvel de maturidade que, em grande nmero de casos,
permita fazer mais do que afirmaes muito gerais." 210
A contribuio desses autores abrange a questo toda e bem
organizada, mas nota-se uma preocupao demasiada de perma-
necer num ponto eqidistante das diferentes escolas, que procuram
harmonizar. No obstante, importante que se tenha tentado, e
com bastante sucesso, no campo da teoria administrativa, a inte-
grao das principais teorias de organizao.

Se pode ser bem sucedida uma tentativa desse gnero, que se


proponha formular uma teoria generalizada de organizao - uma
teoria que possa ser aplicada universalmente, capaz de vencer
no s as barreiras entre governo e administrao privada, como
"'o PFFIFNER, J. & PRESTHUS, R. V. Public administration. 3. ed., N. Y ork.
The Ronald Press, 1953. p. 149.

69
tambm as existentes entre os diferentes e mesmo opostos ambi-
entes polticos - uma questo ainda duvidosa.

A anlise empreendida neste ensaio mostra, uma vez mais, como


a administrao pblica foi buscar fundamentos tericos junto
empresa privada, e esta, por sua vez, fez o mesmo em relao
quela. Esse fato sugere que ambas poderiam terminar obedecendo
ao mesmo conjunto de princpios e nOrmas de organizao; a maior
concentrao num ou noutro aspecto poderia ser, talvez, suficiente
para atender aos diferentes valores e objetivos que caracterizam
uma e outra.

Por outro lado, o problema no se resolve pelo maior ou menor


relevo dado a certos pontos quando se trata de sistemas polticos
antagnicos. No da natureza de uma administrao autoritria,
por exemplo, dar ateno especial ao aspecto das relaes humanas,
a no ser para fins de manipulao. E uma administrao demo-
crtica no pode deixar de dar ateno primacial aos aspectos
essencialmente humanos da organizao, em vez de aos aspectos
mecnicos e racionais. Em resumo, o mesmo conjunto de normas
e princpios dificilmente satisfar a ambas.

Sugere isto que realmente existam barreiras intransponveis,


no entre administrao pblica e empresa privada, mas sim entre
diferentes quadros sociais.

Quando a administrao pblica e a empresa privada operam


no mesmo ambiente ou em ambientes semelhantes, seus padres
sociais fundamentais podem ser idnticos ou pelo menos parecidos.
Da ser possvel que governo e empresas particulares compartilhem
seus padres de administrao, que tenham um denominador co-
mum, ou seja, no presente caso, o mesmo conjunto de princpios
e normas referentes a organizao.

Mas quando um governo opera dentro de quadro poltico e social


substancialmente diferente do de outro, seus padres sociais bsicos
podem ser opostos, tornando assim seus padres de administrao
necessariamente diferentes.
Uma teoria generalizada de organizao pode permanecer um
sonho eterno. Contudo, nada impede que as teorias de organizao
existentes continuem a desenvolver-se e alcancem uma integrao
maior. O desafio que oferecem, bem como a necessidade de uma

70
teoria mais perfeita, deveriam ser suficientes para tentar os mestres
a empenharem-se em tal tarefa com o objetivo de produzir - no
uma cincia esotrica, que sirva apenas como campo de discusso
para os eruditos - mas um conjunto de princpios e normas de
organizao que se enquadre na definio de teoria dada por
Gaus:

"Encaro a teoria no como um setor de estudo isolado, de certa


forma superior e mais respeitvel, mas sim como um esforo mui-
tssimo prtico e bsico, destinado a extrair, da experincia,
padres e orientao." 211

lU GAUS, John M. Trends in the theory of public admini.tration. Public


Administration Review, p. 161-8, vero de 1951.

71
SEGUNDA PARTE
PANORAMA EM 1970

CAPJTULO 7

7. 1 CONSIDERAES GERAIS

A afirmativa de Waldo que serviu de prlogo a este trabalho, em


sua primeira edio, foi de uma clarividncia notvel, ao assinalar
j em 1953 a originalidade e o vigor da teoria administrativa.
Realmente, poucas reas de conhecimento nas cincias sociais tm
evoludo em ritmo to rpido, e poucas tm recebido influncias
to variadas. Assumiu mesmo uma feio eminentemente interdis-
ciplinar, que torna at discutvel a parte final da afirmativa de
Waldo, que a enquadrou simplesmente como "um setor da teoria
poltica." 212

A teoria de organizao representa a vanguarda na teoria de


administrao. Para ela converge o interesse de intelectuais e cien-
tistas sociais e para ela contribuem diferentes ramos do conheci-
mento humano. Comentando sua extraordinria evoluo, Mason
Haire escrevia, ao encerrar-se a dcada de 50, que, dez anos antes,
no teria sido possvel sequer reunir a coleo de trabalhos sele-
cionados para o livro Modern organization theory, ento publicado.
O prprio contedo dos ensaios teria sido radicalmente diferente,
a expresso teoria de organizao pareceria deslocada. Teriam sido

na V. Introduo, p. XV (nota de rodap n. o 1).

73
abordados, talvez, o papel da linha e do assessoramento, as funes
do dirigente, o alcance do controle e, poss\velmente, ainda que de
leve, a teoria da empresa. No somente ter-se-ia a discusso con-
centrado em problemas relativamente especficos das organizaes
industriais, mas os prprios conceitos encontrariam seu fundamento
nas atividades da empresa e com elas seriam ~ntimamente rela-
cionados. Hoje (Haire falava de 1959, mas a afirmativa continua
procedente), a situao bem diferente. Todo um grupo de formu-
laes conceptuais tem a ver com o problema da organizao in-
dustrial: teoria dos jogos, teoria da deciso, teoria da informao,
teoria da comunicao, teoria dos grupos, teoria da motivao, tudo
isso pode ser focalizado no terna central. Ultrapassando os enfoques
conceptuais especficos, a crescente tendncia para elaborao de
modelos e uma orientao quase matemtica tranformaram inteira-
mente o campo de estudos da teoria da organizao. Com efeito, o
problema da organizao algo raro nas cincias sociais: constitui
o foco natural de diversas disciplinas, o que permite a utilizao
da fora conjugada de uma srie de conceitos tericos, cada qual
ligado a amplas e diferentes estruturas conceptuais nas disciplinas
de que se originam. 213

Segundo Kast e Rosenzweig, a teqria de organizao de natu-


reza necessariamente ecltica, isto , muitas disciplinas fornecem
partes e pedaos que se renem para formar um corpo de conhe-
cimento. Os pesquisadores e professores da teoria de organizao
so tradutores e destiladores de conhecimentos vindos de discipli-
nas bsicas. H necessidade de integrar as descobertas da engenha-
ria industrial, da matemtica, das cincias sociais e das cincias
do comportamento. Este processo pode conduzir a desenvolvimentos
conceptuais que fornecem teis molduras para mf'is pesquisa, en-
sino e prtica. 214 Nas ltimas duas dcadas muito cresceu a com-
preenso da teoria de organizao e da prtica gerencial. Esse novo
conhecimento pode ser genericamente categorizado corno prove-
niente, por um lado, das cincias do comportamento, que enfatizam
os aspectos psicossociais da organi!ao e da gesto; e, por outro
lado, das cincias da gesto, que enfatizam, quantificao, modelos
matemticos e aplicaes da tecnologia do computador. 215
na HAIRE, Mason. Teoria da orlZanizao moderna. p. 17-8 .
.., KAsT, FREMONT & ROSENZWEIG, ]ame& E. OrlZanization and ma~ment,
a lIistems approach. p. 21.
K15 Id., ibid., p. 58.

74
Rubenstein e Haberstroh ampliam ainda mais os limites das con-
tribuies teoria de organizao. Afirmam no haver uma comu-
nidade claramente definida de intelectuais responsveis pela pes-
quisa em teoria da organizao e vem trs grupos distintos de
influncias sobre essa teoria. No primeiro estariam aqueles que,
vindos embora de campos to diversos entre si como a neurologia, a
matemtica, a sociologia animal e a filosofia, podem estar contri-
buindo indireta mas substanciosamente para uma teoria do compor-
tamento organizacional. Num segundo grupo viriam aqueles que
pertencem a reas evidentemente preocupadas com o aperfeioa-
mento da arte da deciso: relaes humanas, pesquisa operacional,
psicologia ocupacional, a administrao enfim. E no terceiro grupo
teramos oS que atuam na sociologia, na psicologia social, na cincia
poltica e na antropologia, e que se interessam pelo desenvolvimento
da teoria da organizao por ela mesma. A contribu\o desses trs
grupos est sujeita ao mesmo processo de crtica, experimentao
emprica e reformulao aplicvel a qualquer campo cientfico,
sendo o objetivo de tal processo tornar as contribuies comuni-
cveis, sistemticas e cumulativas. 216

Previa a autora em 1954,217 ao elaborar sua tese de mestrado


que hoje constitui a primeira parte desta edio, que uma teoria
geral de organizao poderia permanecer um sonho eterno, o que,
contudo, no impediria que as teorias existentes continuassem a
desenvolver-se e a alcanar uma integrao maior. O tempo decor-
rido desde ento vem certamente comprovando o aceito do pri-
meiro termo dessa previso, mas nem sempre o do segundo. Real-
mente, como os autores acima citados destacam, o interesse pelas
teorias de organizao vem de muitas e variadas reas de conhe-
cimentos, algumas aparentemente sem muit conexo entre si. Da
ser progressivamente mais difcil e complexa a integrao dos di-
versos enfoques, o que, entretanto, continua sendo tentado por
muitos.

Ao que parece, a tendncia criao de uma c1encia algo eso-


trica, conforme comentrio no captulo 5 218 ainda se manifesta
em vrios mas no em todos os trabalhos recentes. Felizmente,
porm, a evoluo da sociedade e a conseqente necessidade im-
.,. THE nature of organization theory. In: RUBENSTEIN, A. H. & HABERSTROH,
C . T ., Some theories 01 organiZlfltiotL p. 2.
"'" V. capo 6, p. 70-71 (um pouco antes da nota de rodap n.o 211).
w V. p. 65 (um pouco antes da nota de rodap n.O 203).

75
periosa de maior adequao das organizaes ao contexto em que
vivem tm forado a realizao de pesquisas altamente requintadas,
que, de uma maneira ou de outra, confirmam aquela assertiva cate-
grica de Gaus 219 de que a teoria no um setor de estudo iso-
lado, mas um esforo muitssimo prtico e bsico, destinado a
extrair da experincia padres e orientao.

Uma outra dificuldade do estudo da teoria de organizao lhe


inerente, pois decorre, como assinala William Scott, da dualidade
de acepo da prpria palavra organizao. 220 Por organizao se
entende no s a funo de organizar,221 que tem um sentido de
ao, como tambm o prprio resultado dessa ao, o seu produto,
que organizao. A primeira pode ter e freqentemente tem um
sentido abstrato, que possibilita o seu trato sem considerao da
dimenso humfl.na (Scott fala at na sua desumanizao). J na
segunda acepo no pode ser considerada sem necessariamente
abranger as pessoas envolvidas, as quais, afinal, so a organizao.
Pode-se concluir, portanto, que, conforme o foco da anlise - no
processo da organizao, ou no seu resultado - lgico, talvez
mesmo inevitvel, que a teoria emergente de uma e de outra tenda
para um dos dois plos, para o modelo da mquina ou para o
modelo do homem.
Embora colocada de modo diferente, a dualidade de Scott lembra
a de Selznick 222 segundo a qual haveria sempre no estudo da
organizao o problema tcnico e a estrutura social, tambm dois
plos que quase sempre condicionam a evoluo da teoria da
organizao.

Em artigo publicado na Revista do Servio Pblico, dois anos


aps a elaborao deste trabalho,223 reagrupou a autora em trs,
as quatro categorias principais sob as quais a teoria de organizao
poderia ser apreciada. Assim, em vez das categorias concepo
dos engenheiros, enfoque anatmico, enfoque no elemento humano
e nfase no comportamento social, utilizou, em 1956, as expresses
m. V. p. 71 (nota de rodap n.a 2U).
220 SCOTT, William G. Ol'ganization theory - 18 behB:viol'al ana/ysis 101' ~
ment. p. 33.
121 ol'ganizing, no original.
... V. p. 67 (nota de rodap n.a 206).
... Razes da moderna teoria administrativa. Revista do Servio Pblico,
10(3): 244-251, mar. 1956.

76
mecanicismo taylorista para caracterizar a primeira escola e racio-
nalismo fayoliano para englobar os componentes da segunda. Quanto
aos psiclogos e socilogos da organizao, foram identificados,
ento, como um terceiro grupo, em que dominava a preocupao
de obter realismo em teoria da organizao.

Se estivesse escrevendo pela primeira vez, hoje, sobre o assunto,


preferiria a autora, adotando parcialmente o esquema de Et?:ioni,
que mais adiante ser exposto, englobar a contribuio dos enge-
nheiros e dos anatomistas da organizao sob o ttulo genrico de
teoria da organizao formal. 224 Essa teoria eminentemente pres-
critiva, normativa, quer focalizando a oFganizao a partir da base
da estrutura organizacional, at atingir o topo (os engenheiros
da organizao) quer do topo at atingir a base (os anatomistas da
organizao). Ambos os grupos - especialmente o segundo -
acreditavam ser possvel, mediante a aplicao do mtodo dedutivo
ao estudo de organizaes, estabelecer princpios aplicveis a todas
as organizaes. Da terem relacionado e conceituado uma srie de
princpios de organizao e de administrao. Tambm eram pre-
dominantemente racionalistas, considerando, basicamente, compe-
tncias, reas de ao e atribuies estatutrias, bem como tarefas
a desempenhar, ou seja, o que deve ser feito e o que cumpre fazer
em matria de organizao para atingir o objetivo visado.

Quase nenhum dos novos autores adota esse tipo de enfoque. O


prprio Bakke - cuja preocupao com uma teoria universal de
organizao levou-o a enunciar, vestindo-o das roupagens da ter-
minologia da moderna teoria administrativa, pensamento compar-
vel ao de Fayol 225 - no propriamente um autor novo: suas
obras foram publicadas de 1933 a 1959. Por outro lado, sua evo-
luo o situaria mais propriamente entre os comportamentalistas e
talvez mesmo entre os precursores da teoria de sistemas, haja vista
sua teoria dos elos da organizao. 226

Isso no quer dizer, porm, que a teoria da organizao formal


tenha sido abandonada, como veremos adiante. Mas praticamente
nada de realmente novo se criou nesta ordem de idias. Sua abor-
... V. definio de organizao formal. p. 51.
... Refere-se a autora aos recursos e s atividades de Bakk, em. que h
evidentes ecos fayolianos.
... V. Conceito de organizao social. In: lIAIRE, Mason. Teoria da orJlSnizao
moderna. p. 96-102, e o livro de Bakke. Banda 01 or~anization, 1950.

77
dagem, hoje em dia, do ponto de vist& terico, se faz predominan-
temente com propsito de crtica.
Se os engenheiros e anatomistas se preocupavam somente com o
sistema formal, com seus objetivos, e os princpios e mtodos capa-
zes de assegurar sua concretizao; se nos seus esquemas o indi-
vduo entrava apenas como um dos recursos essenciais obteno
dos fins colimados, ocorre, porm, que os indivduos "no s tra-
balham para a organizao" - eles so a organizao. 227 Dessa
preocupao com o elemento humano se originaram os psiclogos
e socilogos da organizao, muitos deles conhecidos hoje como os
tericos das relaes humanas, entre os quais avulta a contribuio
de Mary Parker Follett e Elton Mayo, comentada anteriormente
(captulos 4 e 5).
J Barnard e Simon - que esto includos, ao lado de Elton
Mayo, na classificao d~ socilogos da organizao na primeira
edio deste trabalho - so hoje considerados os pioneiros do
comportamentalismo (behavioral sciences approach), no estudo das
organizaes.

7. 1 . 1 ESQUEMA DE CLASSIFICAO ADOTADO

Por todos esses motivos, passa a autora a adotar o seguinte esque-


ma classificatrio para os enfoques da teoria de organizao objeto
da primeira edio:
a) teoria da organizao formal: os anatomistas e engenheiros da
organizao de que trata aquela edio (Taylor e seus segui-
dores, de um lado; Fayol, Gulick, Mooney e seus seguidores,
de outro lado); Weber, completando o tringulo;
b) teoria dos comportamentalistas: os psiclogos e socilogos da
organizao (Mary Follett, Elton Mayo e seus seguidores,
Barnard, Simon e Selznick, dentre os analisados na primeira
edio, . assim como Etzioni e outros a serem focalizados pela
primeira vez, nesta edio). Esta teoria teve seu prlogo no
movimento das relaes humanas.
A esse grupo acrescentou a autora, desde a segunda edio, mais
um, o dos preocupados com a aplicao da teoria de sistemas aO
estudo da organizao, entre os quais figuram Etzioni e outros que,
lZt PUGH, D. S., HICKSON, D. J. & HININGS, C. R, Writers on organizations-
an introduction. Londres, Hutchinson & Co. Publishers, 1964. p. 59.

78
como ele, tentaram realizar atravs do estruturalismo a sntese da
organizao formal com as teorias de relaes humanas, bem como
os principais e recentes autores devotados ao estudo da teoria de
sistemas aplicada organizao - em especial Katz e Kahn, Scott,
Kast e Rosenzweig, e Thompson .
. Est visto que o esquema adotado no engloba todas as con-
tribuies dos ltimos anos teoria de organizao. Se isso j era
difcil em 1954 - e da no original em ingls este trabalho, ento
elaborado, chamar-se prudentemente An analysis oi the major
theories oi organization - tornou-se agora tarefa impossvel, pois
quase todo ms algum artigo, ensaio ou mesmo livro novo aparece
abordando direta ou indiretamente o assunto, e nem sempre toda
essa abundante literatura acessvel ao leitor brasileiro. Mas cr
a autora que as mais importantes contribuies teoria da orga-
nizao so aqui focalizadas.

7. 1 . 2 o QUE :t UMA TEORIA DE ORGANIZAO?

o critrio de seleo adotado quanto ao que seja teoria tambm


comporta
, explicao.
Partindo da afirmativa de que a teoria tanto o ponto final como
o ponto de partida da pesquisa cientfica, Blau e Scott prosseguem
assinalando que o objetivo de todo esforo cientfico desenvolver
uma tEt0ria consistente, isto , uma srie de generalidades verific-
veis, inter-relacionadas, que explicam e tornam possveis fenme-
nos empricos que pedem ser observados. Por outro lado, a pes-
quisa cientfica deve ser guiada por um plano terico, ou seja, um
sistema de conceitos inter-relacionados que sugerem, em teoria, li-
nhas teis para uma investigao emprica. O campo da organi-
zao formal est ainda nos primrdios de seu desenvolvimento.
Existem, por enquanto, muito poucas teorias substanciais sobre o
assunto, no somente muito menos do que nas cincias naturais,
mas tambm menos do que em outros campos das cincias so-
ciais. A maioria das anlises tericas est, no que diz respeito a
seu desenvolvimento, em um plano conceptual, combinado com
alguma especulao a respeito de proposies importantes. 228
Noutro trecho de seu livro, Blau e Scott, constatando que o obje-
tivo de toda a cincia explicar as coisas, perguntam: o que sig-
nifica uma explicao cientfica? Um fato observado explicado
"'" BLAU & 8ooTT. Or4atlizaes formais. p. 21.

79
por uma referncia a um principio geral, ou seja, demonstrando-se
que a ocorrncia desse fato, nestas circunstncias, pode ser pre-
v isvel a partir desse princpio. Para estabelecermos tal princpio
explanatrio ou generalizao terica, muitos acontecimentos de-
vem ser estudados e classificados em catego.rias gerais que os tor-
nem comparveis. A explicao de um princpio requer uma pro-
posio mais generalizada, da qual esse mesmo princpio - e ou-
tros a ele similares - possam ser deduzidos. 229

Essas idias so, tambm, de um modo geral, as de Rubenstein


e Haberstroh, quando. enumeram as seguintes caractersticas de uma
teoria: ter uma base de verificao emprica, ou seja, estar sujeita
a observao direta; conter conexes lgicas com outras teorias,
quer dizer, ser parte de uma estrutura lgica; e admitir a possi-
bilidade de rejeio, isto , efetuar seleo entre as observaes
possveis no seu do.mnio, a fim de determinar quais as que se
verificaro e quais as que no se verificaro. 230

J segundo Scott, provavelmente no existe o mtodo cient-


fico - isto , as cincias possuem diferentes mtodos para coligir
dados, testar hipteses e fo.rmular leis. Entretanto - continua -
"a maioria dos cientistas concordam em certas pressuposies me-
todolgicas, especificamente: os conceitos se baseiam em impres-
ses dos sentidos, e as teorias resultam de um processo indutivo.
Os testes das hipteses, teorias e leis so instrumentais, matemticos
e condicionais, respectivamente. Da ser necessrio que no teste de
hipteses se utilizem dados conhecidos e que as experincias pos-
sam ser replicadas. As teorias que emergem do processo indutivo
tm que ser coerentes, ou seja, suas construes (snteses) inter-
nas devem ligar-se uma s outras pc,r regras de correspondncia
que se expressem com rigor." 231

Finalmente, para Dwight Waldo, uma teoria organizacional sig-


nifica simplesmente um esquema conceitual tendo por objetivo
(mas nem sempre o conseguindo) a compreenso, a previso e o
controle (se se quiser) dos fenmenos organizacionais. 232
221 Id., ibid. p. 23.
230 RUBENSTEIN & HABERSTROH. Op. cit., p. 7.
:m SCOTT, W. G. Op. cit., p. 5.
23. WALDO, D. Public Administllfltion Review, 21 (4) :218, autumn 1961.

80
Neste trabalho, adotou a autora como ponto de partida o con-
ceito de Waldo, muito embora sejam tambm focalizadas teorias
que, de certo modo, j satisfazem os requisitos mais rigorosos dos
demais autores citados.

Ainda uma ressalva se impe, antes de dar prosseguimento: no


sero aqui repetidos ou resumidos, exceto quando absolutamente
necessrios, conceitos de autores j focalizados nos captulos ante-
riores, bem como comentrios da autora a respeito deles. Os captulos
que se seguem pretendem ser um adendo aos que os precederam,
no um resumo deles.

81
CApITULO 8

TEORIA DA ORGANIZAO FORMAL:


O ENFOQUE PRESCRITIVO OU NORMATIVO

8.1 A CONTRIBUIO DOS ENGENHEIROS E DOS ANATOMISTAS


DA ORGANIZAO

A teoria da organizao formal, englobando, conforme foi dito


acima, os engenheiros e anatomistas da organizao, merecera da
autora, poca, a crtica - dirigida aos engenheiros - de que
tinha um sentido um tanto mecanicista, no dando a devida aten-
o aos aspectos humanos da organizao, ignorando que o traba-
lhador um ser humano e social. 233 J o outro subgrupo dessa
teoria - o dos anatomistas - levantara da parte da autora, na
ocasio, crticas quanto a seu dogmatismo e a sua rigidez de con-
cepo, bem como tendncia para sacrificar a clareza em bene-
fcio de uma supcsta lgica. 234

Os autores, e muito numerosos tm sido eles, que analisam desde


ento a contribuio da teoria da organizao formal, apresentam
geralmente critica do mesmo tipo.
Kleber Nascimento, por exemplo, analisando em 1965 a obra
de Taylor, considera que nessa fase de sua formulao a teoria de
organizao sofreu, por um lado, de escassez de variveis - por
233 V. p. 17 (um pouco antes da nota de rodap n.0 38).
... V. p. 34 (um pouco antes da nota de rodap n.O 97).

83
ele denominada "unilateralismo" - e, por outro lado, de dese-
quilbrio na ponderao dessas variveis, o que, salienta, foi uma
conseqncia do prprio unilateralismo. ''Em outrs palavras, os
nicos fatores considerados foram aqueles relacionados com o em-
prego ou funo." 235

No livro j citado, Scott salienta que, embora no tenha sido


essa a inteno de Taylor, sua "administrao cientfica" ficou
associada a um sistema de mtodos tecnicistas que representavam
para o pblico a prpria desumanizao na indstria, o toque final
para degradao do trabalhador. Para Scott, o "humanismo indus-
trial", entre cujos apstolos cita McGregor, Argyris e Likert, seria
uma reao a essas formas de organizao de tarefas que no ape-
nas privam os trabalhadores de satisfao no trabalho mas, o que
pior, violam a dignidade humana. 236

Pfiffner, cuja obra inicial o credenciaria como terico da orga-


nizao formal, mas que posteriormente evoluiu para a teoria com-
portamentalista, fez curiosas observaes' sobre dois dos lderes do
outro subgrupo do enfoque prescritivo, no seu artigo Que aconteceu
ao POSDCORB? 237 Lembra Pfiffner que Gulick, um dos expoentes
dentre os prescritivos, escreveu Notes on the theory of organization,
onde criou o POSDCORB - essa palavra mnemnica que signi-
fica, pelas suas iniciais em ingls, Planejamento, Organizao,
Administrao de Pessoal, Comando, Coordenao, Informao e
Oramento, - quando j se conheciam os primeiros informes sobre
os experimentos de Hawthorne, tanto assim que na mesma cole-
tnea 238 em que publicou aquele trabalho incluiu tambm um de
Anderson, Whitehead e Mayo, registrando resultados daqueles ex-
perimentos dois anos antes do livro definitivo de Roethlisberger
e Dixon. 239

... NASCIMENTO, K. The lasting influence of Frederick Taylor on organization


and management. Ensaio preparado para o Advanced Seminar in Administrative
Theory, PA 695, School of Public Administration, University of Southern
California, 1965. p. 2. (no publicado).
... SCOTr, William G. Op. cit., p: 43.
137 PFIFF.NER. Que aconteceu ao PODSCORB? Revista do Servio Pblico,
97(1): 86-95, jan./fev/.mar. 1965.
... GULICK, Luther & Lyndall, URWICK, ed. Papers on the l!ICence 01 adminis-
tration. N. York, Institute of Public Administration, Columbia University, 1937.
.... ROETHLISBERGER & DIXON. Manatement and the worker. Harvard University
Press, 1934.

84
Logo a seguir, escreve Pfiffner, no mesmo artigo:
"0 criador do POSDCORB preferiu ignorar as novas tendncias,
ficando com a corrente tradicionalista que, muito embora tomasse
em considerao o fator humano, no o fazia como um dos elemen-
tos fundamentais para a administrao, quer a encaremos como
atividade, quer a encaremos como disciplina."

Mas - ainda Pfiffner que escreve:


. .. "o que quero aqui deixar patente que no devemos ser
crticos com Gulick e Urwick porquanto, historicamente, seu livro
muito importante; e uma das razes nele ter sido includo aquele
estudo de Anderson, Whitehead e Elton Mayo", '" alm de ter
reproduzido um dos estudos de Mary Parker Follett, a qual, cer-
tamente, antecipou-se muito aos modernos estudos do processo
sociopsicolgico de administrao. 240

Dwigth Waldo emite opinio muito parecida ao comentar que


a obra Papers on the science of administration, coordenada por
Luther H. Gulick e Lyndall Urwick, e publicada em 1937, " geral-
mente considerada o eptome da ortodoxia, mas no representou
apenas a ortodo:tia em sua forma mais convincente e influente;
contm ensaios tendo por objeto as dimenses psicol~icas da admi-
nistrao, que assumiriam tamanha importncia nos anos de aps-
guerra. 241"

Simon, cuj"a anlise dos prescritivos j se constitura um libelo


contundente poca da primeira edio deste trabalho,242 conti-
nuou no estudo da matria, tendo produzido sobre o assunto, em
associao a March, uma das obras mais notveis da dcada de 60.
A anlise de March e Simon sobre a contribuio do grupo
prescritivo feita 243 sob o ttulo genrico de Teoria clssica da
or~anizao, com os subgrupos teoria fisiol~ica (aqueles a quem
denominou a autora, na primeira edio deste trabalho, de enge-
nheiros da or~anizao) e teoria da ~erncia administrativa (elabo-
.... PFIFFNER. Op. cit., p. 86 e 88.
lU Public administration. In: Intemationsl Encyc10paedia 01 Social Sciences.
p. 148.
tu V. capo S.
... MARCH, J. G. & SIMON, H. A. Teoria das organimes. Rio, Fundao
Getulio Vargas, Servio de Publicaes, 1967. p. 17-44.

85
rada pelos anatomistas da organizao, segundo a classificao en-
to adotada). Para March e Simon a lacuna mais grave, talvez, da
doutrina desse grupo, que no confronta a teoria com elementos
de prova, o que atribuem a dificuldades operacionais. Afirmam que
as teorias clssicas tendem a dissolver-se quando postas em forma
que admita experimentao e que tal fato, porm, no explica in-
teiramente a ausncia de trabalhos experimentais. 244
Ao mencionar essa opinio de Simon, sobre a ausncia de m-
todo rigorosamente cientfico por parte dos autores da teoria clssica,
Dwight Waldo ressalta que, entretanto, a falha fundamental desses
autores residia em no entenderem as distines que haviam feito;
no se deram conta de que a sumria separao de poltica e
administrao, que se continha em suas concepes, no impedia a
presena de um componente valorativo em muitao; das coisas que
julgavam estar tratando cient\ficamente. Com efeito, "seus princ-
pios representavam uma fuso e uma confuso de elmentos de
fato e de valores." 245
Noutro trecho de seu livro, March e Simon comentam que, em-
bora haja muita comunicao e superposio entre as obras dos
estudiosos de organizao por eles enquadradas no grupo da admi-
nistrao cientfica (ou teoria fisiolgica da organizao) e daque-
les a que deram a designao de tericos da gerncia administra-
tiva, as duas doutrinas no deixam de ser bem distintas em sua
conceituao. Tm elas, sobretudo nas verses mais formais, a
mesma preocupao com as propriedades neurofisiolgicas mais
simples dos seres humanos e os tipos d tarefas mais simples que
se executam nas organizaes. Os tericos da gerncia administra-
tiva, porm, tendem a levar a sua anlise, ao menos em termos
de sabedoria e penetrao, alm dos limites estabelecidos por seus
modelos formais. 246
March e Simon observam ainda, referindo-se especialmente a
Mooney - no que se aproximam de Pfiffner e Sherwood, como
veremos a seguir - que aquele autor no esclarece se os seus
princpios de organizao so:
. .. "recomendaes de ao ou definies. A interpretao mais
generosa talvez ser dizer que um princpio um fenmeno ou
~l4.Id., ibid., p. 42-3.
U W ALDO, Dwight. Public administtation. In: lnternational Encyclopaedia
01 Social Sciences. p. 149.
148 MARCH & SIMON. Op. cit., 29.

86
estado de coisas, cuja presena observada (empu-icamente) toda
vez que se observa uma organizao. Todavia, no ponto de vista
de Mooney, torna-se ento necessrio definir algumas especifica-
es independentes do que se considere uma organizao, a fim
de que os princpios no venham a constituir simplesmente uma
parte de definio da organizao... E como no se veja nada
disso feito de modo coerente, o ensaio de Mooney e outros seme-
lhantes tendem a tornar-se emp~ricamente vazios." 247

No seu conhecido livro Organizao administrativa,248 j haviam


dito Pfiffner e Sherwood que os pioneiros na fo.rmulaiio da teoria
da organizao caracterizaram freqentemente as idias mais im-
portantes como princpios, prtica que provocou abundante crtica
de escritores posteriores. provvel, infelizemente, que os ataques,
em grande parte, resultassem de desacordo sobre definies. Con-
sideramos esclarecem Pfiffner e Sherwood princpio
sinnimo de lei; e um e -outro termo devem compreender alto
grau de regularidade. Essa consistncia deveria proporcionar ra-
zovel possibilidade de previso, conforme acontece com a lei da
gravitao universal ou com os princpios de termodinmica. 249

Noutro trecho do mesmo livro, comentam Pfiffner e Sherwood


que importante marco na literatura sobre a organizao formal fo.i
o livro PrincipIes oi organization, escrito na dcada de 1930 por
dois diretores da General Motors, James D. Mooney e Alan C.
Reiley, que, segundo a tendncia da poca, denominaram de prin-
cpios a muitas das suas proposies, procedimento que muitos cr-
ticos posteriores condenaram como presunoso. 2:;0

Scott considera a co.ncepo das "camadas organizacionais 2(;1


de Pfiffner e Sherwood um excelente e bem sucedido exemplo na
tentativa de "salvar a teoria clssica pela introduo de modifica-
es comporta menta listas ao sistema formal". Pfiffner e Sherwood
adicionaram estrutura anatmica da teoria da organizao. for-
..7 Id. ibid., p. 40.
M3 PFIFFNER & SHERWOOD. Organizao administrativa. Edio original em
ingls, So Paulo, Bestseller Importadora de Livros, S. A., 1960.
249 Id. ibid., p. 60.
a;;o Id., ibid., p. 73.
... Traduo, no muito feliz, de organizational overiays, segundo a edio
brasileira do livro de Pfiffner e Sherwood, acima citado, Orilanizao admi-
nistrativa.

87
mal as vanas modificaes resultantes de "camadas comportamen-
talistas" tais como pequenos grupos informais, sistemas de poder e
de deciso no identificados como os sistemas formais de autori-
dade, canais informais de comunicaes que fogem aos canais ofi-
ciais, etc. 252

Etzioni utiliza critrios semelhantes ao de March e Simon para


classificar os prescritivos. Para ele trata-se da "teoria clssica", e
como fontes dessa teoria encontra uma "teoria de motivao", a
par de uma "teoria de organizao". Diz Etzioni que a contribui-
o central teoria de motivao foi feita por Frederick W. Taylor,
e que o ponto focal dessa teoria pode ser assim resumido: estando
as recompensas materiais intimamente ligadas ao esforo de tra-
balho, o empregado corresponder com o desempenho mximo de
que for fisicamente capaz. E continua dizendo que Taylor veio a
considerar os recursos humanos e materiais no tanto como reci-
procamente ajustveis, mas antes o homem funcionando como um
apndice da maquinaria industrial. 2;;3

J a contribuio central da teoria de organizao ao enfoque


clssico reside, ainda segundo Etzioni, na "diviso do trabalho",
definida por Gulick, Urwick e demais anatomistas de organizao, e
cuja aplicao seria condicionada pelos princpios da unidade de
ccntrole e da departamentalizao por propsito, processo, clientela
ou rea. A respeito desses princpios, .proclama Etzioni consider-los
difceis de aplicar a uma determinada organizao, visto como fre-
qentemente se superpem, se apresentam bastante vagos e so s
vezes incompatveis entre si. 254

March e Simon reforam seu pensamento j aqui comentado


e cuja anlise novamente se assemelha de Etzioni, ao dizer que
a finalidade de sua breve anlise 'da teoria fisiolgica da organi-
zao e da cincia administrativa clssica foi antes salientar as
srias limitaes e os requisitos gerais empricos e formais dessas
teorias, do que fazer qualquer indicao detalhada quanto a suas
aplicaes., No que se refere aos r.equisitos empricos do grupo
fisiolgico, os estudos de laboratrio sobre fadiga, coordenao e
velocidade dos seres humanos executando tarefas materiais, prova-
1!5' SCOTT. Op. cit., p. 109-110.
""' Amitai. OTllan;zaes modernas. So Paulo, Livraria Pioneira
ETZIONI,
Editra, 1967. p. 37-9.
25. Id., ibid., p. 412.

88
velmente proporcionaro elementos mais teis a respeito das res-
tries que se impem simples atividade muscular dos homens.
O que mais necessita esse grupo parece ser estimar a forma das
funes essenciais em que se baseiam as hipteses ou normas pr-
ticas encontradas na literatura. 255

Continuando, afirmam que, no caso da clencia administrativa


clssica, parece que os problemas mais prementes so, de um lado,
fazer com que as definies das variveis mais importantes se tor-
nem operacionais, e, de outro lado, promover a comprovao em-
prica daquelas proposies que possam ser tornadas operacionais. ~r.H

G. B. Strother lembra que a obra de Fayol deu teoria admi-


nistrativa clssica a ferma que ela retm at hoje. Salienta que
a anlise fayoliana essencialmente dedutiva e suas proposies,
normativas. Acrescenta que a relao desse enfoque com o dos
engenheiros da organizao ntima, e que os dois so geralmente
considerados complementos recprocos. Entretanto, ressalta, quanto
a mtodo e contedo, adotaram abordagem muito diferente. 257

Logo adiante, Strother observa que tanto a teoria clssica de


organizao (os anatomistas) como a obra dos tayloristas consti-
tuem produto da tecnologia e foram concebidas como contribuio
a ela. Mas, por volta de 1930, ou mesmo antes, ambas as teorias
haviam perdido seu lan, a primeira devido sua erientao dedu-
tiva, e a segunda pela falta de base terica substancial. 2,,8

Scott um dos poucos que, como Strother, apresenta uma anlise


deste grupo sem carregar na adjetivao condenatria. Inicial-
mente apresenta uma recapitulao histrica que abrange tanto
os anatomistas como os engenheiros de organizao,259 inclusive os
precursores destes que no so objetos deste trabalho (Andrew
Ure, Charles Babbage, Henrf R. Towne, R. W. E. Partridje e
F. A. Halsey, de 1833 a 1891). A seguir, Scott d realce ao depoi-
mento de Taylor perante a Cmara dos Deputados dos EUA, men-
lr.5 MARCH 8& SIMON. Op. cit., p. 43.
J56 Id., ibid.
"'7 Problems in the development of a social science of organizations. In:
LEAVITT, H. J. ed. The social science oi or~anizations. Englewood Cliffs, N J.,
Prentice-Hall Inc., 1963. p. 10.
Z8 Id., ibid.
... SCOTT, Williams G. Op. cit., p. 21-34.

89
donado no captulo 2,260 segundo o qual suas proposloes eram
mais do que "tcnicas", eram "uma maneira de pensar" (Taylor
usou mesmo a palavra "filosofia"). Scott considera que Taylor e
alguns de seus seguidores, como Gantt e os Gilbreths, viam na an-
lise do trabalho e no salrio fixado cientificamente elementos cru-
ciais para a harmonia industrial. Assim, embora o objetivo princi-
pal de seu movimento fsse aumentar a produtividade, outros obje-
tivos seriam conseguidos concomitantemente, em especial a mutua-
lidade de interesses entre patres e empregados atravs da anlise
cientfica do trabalho e do estabelecimento do salrio em funo
dessa anlise. 261

Por outro lado, Scott considera injusto dizer-se simplesmente que


a teoria da organizao formal ignorava os problemas humanos
rla organizao. Na verdade, diz ele, na sua concepo da estrutura
formal os criadores dessa teoria no deram qualquer tratamento
sistemtico interao das personalidades e dos grupos informais,
aos conflitos intraorganizacionais e ao processo decisrio, mas nem
por isso deixaram de apresentar percepes relevantes sobre a
natureza das organizaes. 262

V-se, assim, que a maioria dos cientistas sociais aponta na


teoria da organizao formal duas falhas fundamentais: de um
lado, era incompleta, de outro lado, pretendia ser cincia, sem en-
tretanto apresentar comprovao cientfica.

Sem dvida, a teoria da organizao formal incompleta, ina-


cabada. Ser, entretanto, totalmente carente de validade? No
parece ser essa a opinio de vrios outros autores, que continuam
citando e prescrevendo, nos ltimos dez anos, princpios de organi-
zao e administrao, como os enunciados por Gulick, Mooney,
Urwick e Taylor. Esto nesse caso, entre outros, autores de ampla
aceitao, como Fritz Morstein-Marx e Koontz e O'Donnell.
Mesmo March e Simon, aps o resumo de todas as limitaes
que encontram na teoria clssica 263 concluem categoricamente:
"Isto no quer dizer que a teoria clssica esteja completamente
errada ou tenha que ser totalmente substituda. Quer dizer que,
000
V. notas de rodap n." 19, 25 e 26.
om
SCOTI. Op. cit., p. 26-8.
212
SCOTI. Op. cit., p . 109.
..,. MARCH & SIMON. Op. cit., p. 43.

90
em certas circunstncias, que tentaremos especificar, tratar uma
'organizao como simples mecanismo produz resultados no previs-
tos pela teoria clssica." 264
Posteriormente a March e Simon, j houve mesmo quem inves-
tigasse outras dessas certas circunstncias, e com requintes de me-
todologia que devem ter merecido a aprovao daqueles autores.
o caso, por exemplo, de Joan Woodward, como lembra Scott,
ao explicar as deficincias na formulao da teoria .da organi-
zao formal em funo do tamanho e da complexidade da organiza-
o. Em termos gerais, diz ele, j era grande a organizao em cuja
anlise se baseou essa teoria - grande, mas no gigantesca; suas
funes tinham considerveis inter-relaes, mas no eram extre-
mamente complexas como decorrncia do avano da tecnologia e
dos produtos. Alm disso, possua poucos tcnicos e cientistas alta-
mente especializados, sendo a maioria dos empregados de habilita-
es facilmente adquirveis. proporo que o progresso cientfico
e tecnolgico alterava esse quadro de simples para complexo e o
gigantismo empresarial se afirmava, os modelos da teoria da orga-
nizao formal foram se mostrando inadequados, e muitas vezes os
resultados mais favorveis eram obtidos justamente sob esquemas
organizacionais que desafiavam os postulados at ento aceitos. 265
Concluindo, ressalta Scott que Joan Woodward apresentou pro-
vas concretas nesse sentido no livro em que relata e analisa 10
anos de pesquisas sobre organizao industrial que efetuou na
Inglaterra, sob os auspcios primeiramente do South East Essex
College of Technology e posteriormente do Imperial College of
Science and Technology.266 O cerne das concluses de Joan
Woodward consiste na constatao de uma correlao entre a tec-
nologia da produo e as caractersticas organizacionais. As inds-
trias de tecnologia simples - por exemplo, a utilizada na indstria
manufatureira - at hoje apresentam resultados favorveis com
a obedincia a princpios clssicos de organizao (o princpio
escalar ou hierrquico, o do alcance do controle, a diviso de atri-
buies entre a linha e estado-maior, etc.), ao passo que na inds-
tria avanada de transformao - por exemplo, a petrolfera -
em que a coordenao j integra o prprio processo da produo,
SIM Id. ibid., p. 46.
206 SCOTT Op. cit., p. 118-9.
... WOODWARD, Joan. Industrial oT~anization, theory 8nd practice. London,
Oxford University Prels, 1965.

91
a funo principal da organizao definir papis e relaes den-
tro do sistema social. 267 Em outras palavras, a teoria da organiza-
o formal se aplica com vantagem s indstrias de tecnologia sim-
ples (das quais foi em grande parte deduzida) mas no s de
tecnologia avanada, que ainda nem siquer existiam quando de sua
formulao.
De tal modo importante o trabalho de Joan Woodward que
Bergamini de Abreu, em crtica do livro dessa eminente pesqui-
sadora para a Revista de Administrao Pblica, salienta que, em-
bora das pesquisas relatadas no tenha resultado algo que se asse-
melhe a uma lei geral relacionando a tecnologia ao comportamento
organizacional, dadas as dificuldades de definir e medir as diferentes
tecnologias, mesmo assim as suas concluses constituem uma das
mais valiosas contribuies para o estabelecimento de uma teoria
geral da organizao. Na opinio da prof. Leonard Sayles, da Uni-
versidade de Colmbia de N. York - ainda Bergamini de Abreu
quem escreve - a pesquisa empreendida por Joan Woodward
comparvel aos estudos realizados na Western Electric por Elton
Mayo e seus companheiros. 268
Tambm no deve ser esquecido que, vez por outra, mesmo sem
o propsito de apresentar exemplos de sucesso da tcnica da orga-
nizao formal, determinado autor focaliza um desses casos.
Assim que, na sua biografia dos "grandes organizadores" -
entre os quais destaca Du Pont, Sloan e Weir - Ernest Dale
comenta que todos eles desenvolveram suas idias e pautaram suas
reformas em resposta a um desafio especfico. Em alguns casos
haviam assumido a direo de empresas at ento submetidas ao
controle de um s homem - um homem genial cujos encargos
haviam finalmente excedido sua capacidade, ou que havia morrido.
O sucesso das reformas constitui pelo menos alguma prova de valor
do trabalho desses reformadores. 269
Certas generalizaes, diz Dale, podem ser extradas da anlise
da ao desses homens. Tinham sempre objetivos claramente de-
finidos e at certo ponto mensurveis; no consideravam a diviso
do trabalho e a distribuio de tarefas como predeterminados, mas
como dependentes dos objetivos. Encaravam a organizao mais
18'7 WOODWARD, Joan. Op. cit., p. 122-4.
- REVISTA DE ADMINISTRAO PBLICA, 4(2): 194-200, 2.0 sem. de 1970.
- DALE, Ernest. The treat org'Jni%era. N. York, McGraw Hill, 1960.

92
<:omo arte do que como cincia. Embora tendessem a classificar
os tipos de trabalho e a formular hipteses ou critrios de orga-
nizao, suas categorizaes e hipteses levavam em conta a tecno-
logia da indstria, o ambiente e especialmente as personalidades
dos novos dirigentes. Suas hipteses eram aproximaes e orienta-
es utilizadas com flexibilidade, ao invs de princpios aplicados
sem considerao a circunstncias e objetivos. Entre essas aproxi-
maes ou orientaes Dale enumera algumas bastante semelhantes
quando no idnticas aos princpios da teoria da organizao for-
maI, tais como alcance de controle, descentralizao de execuo e
coordenao de controle, etc.
Conclui Dale dizendo que a anlise das organizaes evidencia
diferenas mesmo havendo semelhanas gerais, e constata seme-
lhanas mesmo havendo diferenas. Usando-se o mtodo compara-
tivo, isto , um enfoque preocupado com o reconhecimento e a
descrio das semelhanas fundamentais entre diferentes estrutu-
ras organizacionais, pode-se chegar a concluses aplicveis a outras
situa~s similares ou comparveis. Em suma, pode-se atingir no
uma teoria universal, mas teorias que sejam imediatamente utili-
zveis e que possam, talvez, eventualmente, tornar-se geralmente
vlidas. 270
Peter Drucker tambm comenta elogiosamente a organizao da
G. M. promovida e executada por Alfred P. Sloan, Jr., um dos
"grandes organizadores" de que trata Dale. Diz Drucker que, na
General Motors, desde 1923 - quando Sloan assumiu a presidn-
cia - o "conceito de descentralizao desenvolveu-se para cons-
tituir-se numa filosofia de direo e num sistema de governo local. 271
Analisa Drucker a forma de descentralizao adotada nessa gigan-
tesca empresa que define sinteticamente como "um fluxo de duas
mos, com diviso de poderes e funes, mas sob unidade de
ao". ~72
270
DALE. Some foundations of organization theory. In: Op. cit., p. 1-29.
DRUCKER, Peter. Decentralization, extrado de Concept of the corporation.
In: LITTERER, J. A., ed. Organizations: struclure and behavior. 1963. p. 107.
27' O prprio Drucker descreveu minunciosamente a organizao da G. M .,
segundo a qual, em resumo, cerca de 30 divises se incumbiam da fabricao
de automveis. caminhes, acessrios, motores Diesel etc. (organizao de acordo
com o produto) e tinham a seu lado, como parte da administrao central,
os servios de apoio e de estado-maior, com dois comits ao topo, coorde-
nando cada um desses agrupamentos (um de linha, outro de estado-maior) e
integrando a respectiva ao. Nas palavras de Drucker, esses dois comits
constituem o "rgo central C:e coordenao, deciso e controle, e podem ser
chamados de "o governo da G.M." (Op. cito p. 106).

93
Acrescenta Drucker que no encontrou muitas provas de que
teorias de organizao governamental ou exemplos histricos te-
nham tido influncia considervel sobre a organizao da G. M. O
impacto parece ter vindo predominantemente da experincia e das
necessidades. Entretanto, pode-se identificar - ainda Drucker
que~ escreve - um paralelo extremamente aproximado entre o
esquema de organizao da G. M., de um lado, e de duas institui-
es renomadas por sua eficincia administrativa, de outro lado: a
Igreja Catlica e o moderno exrcito, tal como desenvolvido pelo
estado-maior da Prssia entre 1800 a 1870 e posteriormente ado-
tado generalizadamente. 273 Ora, sabido que essas duas institui-
es forneceram, direta ou indiretamente, muitos subsdios for-
mulao da teoria de organizao formal, especialmente s concep-
es de Urwick e Mooney.

Tambm deve ser ressaltado que nas modernas prticas de


organizao ressurge, de vez em quando, uma novidade que nada
mais que um princpio da teoria da organizao formal sob for-
mas novas. Scott, por exemplo, assinala um destes casos ao co-
mentar que a "organizao por projeto", tambm chamada de
"organizao por matriz", uma "forma avanada da superviso
funcional de Taylor". 274 que a "organizao por projeto" con-
siste basicamente na concesso de autoridade ao "gerente de pro-
jeto" para utilizar pessoal dos departamentos integrantes da estru-
tura formal da empresa. Concludo o projeto, esse pessoal retorna
aos departamentos de origem. Durante todo o tempo de durao
do projeto o gerente deste e os chefes de departamento se rela-
cionam lateralmente, de maneira que no pode ser definida, quer
em funo do princpio escalar ou hierrquico. 275 quer em funo
da tradicional relao estado-maior-linha. Verifica-se no caso, uma
clara violao do princpio da unidade de comando 276 porque cada
cientista ou tcnico escolhido para trabalhar no projeto fica com
dois chefes (o chefe do departamento a que pertence e o respec-
tivo gerente de projeto) e porque est ausente uma hierarquia fixa
em determinada parte da estrutura organizacional. E conclui Scott:
''Nesse clima de indeterminao hierrquica aconteceu, na verdade,
uma acomodao de comportamentos, feita de concesses recpro-
.... DRUCKER. Op. cit., nota de rodap da p. 93.
Ir. V. discusso deste princpio no capo 2, 2.6, p. 13.
m V. discusso deste princpio no capo 3, 3.4, p. 22.
271 V. discusso deste princpio no capo 2, 2.6, p. 14 e capo 3, 3.4. 1, p. 23.

94
cas e transignciais, difcil de obter-se sob estruturas convencionais
de organizao." 277

8.2 o MOD~LO DA BUROCRACIA

Dentro de um enfoque estritamente cronolgico, o modelo da


burocracia, de Max Weber, deveria ter merecido anlise da parte
da autora j na primeira edio deste trabalho, elaborado em fins
de 1953 e princpios de 1954.

Entretanto, somente na segunda edio, preparada quatorze anos


mais tarde, aparecem referncias a esse eminente autor. que a
obra de Weber, curiosamente, parece crescer com o decorrer do
tempo, no necessariamente pela sua atualidade, que no chega a
ser marcante relativamente a muitos pases, mas pela profunda
influncia que teve sobre muitos outros socilogos da organizao,
como se ver mais adiante.

Max Weber nasceu em 1864, e morreu em 1920. Suas principais


obras foram publicadas a partir de 1905, e duas delas foram pu-
blicadas postumamente, em 1922 e 1924. A primeira traduo para
a lngua inglesa, entretanto, de 1930 (The protestant ethic and
the spirit of capitalism, traduzido do alemo por A. M. Henderson
e Talcott Parsons). Muitos anos se passaram at que aparecessem
tambm em ingls Theory of social and economic organization
(1947), From Max Weber: essays in sociology (1947), Methodo-
logy of social sciences (1949) e On law in economy and societyi
(1954).278

Tendo falecido no limiar da Repblica de Weimar, foi por muitos


considerado seu mais eminente filsofo. Tendo iniciado sua bri-
lhante carreira no estudo da histria jurdica e econmica, mais
tarde dedicou-se sociologia, e o modelo da burocracia, de sua
concepo, um marco fundamental da sociologia das organizaes.
Para Kast e Rosenzweig esse modelo se constitui no terceiro
pilar da "teoria clssica de organizao" (sendo o primeiro o taylo-
rismo, e o segundo as obras de Fayol e Gulick).
A burocracia de Weber tem como caractersticas fundamentais
a hierarquizao e a racionalidade da autoridade, o que pressupe
m SCOTT. Op. cit., p. 129>-132.
... Enciclopdia Britnica. Verbete Max Weber.

95
a diviso do trabalho; a autoridade limitada do cargo, regida por
normas explcitas, sendo a remunerao fixa e de acordo com a
hierarquia; a competncia tcnica dos funcionrios, nomeados e
no eleitos para o cargo, que devem exercer em princpio como
sua nica ocupao, no qual so estveis e tm perspectivas de
carreira; a separao entre propriedade e administrao; a nfase
em regras gerais e nas comunicaes escritas; e a disciplina ra-
cional. 279

Segundo Kast e Rosenzweig, no modelo burocrtico cada membro


da estrutura burocrtica ocupa um cargo cujos poderes e remu-
nerao esto previamente delimitados; a qualificao para o cargo
determinada pela competncia tcnica e a organizao gover-
nada mediante regras e regulamentos. O modelo da burocracia -
continuam os referidos autores - tem sentido especialmente como
ponto de partida para muitos cientistas, particularmente para os
socilogos e os cientistas polticos. Recentemente, sugeriu-se que
a burocracia uma condio que existe mais como um continuum
do que de maneira absoluta, tal como estar presente ou ausente.
HaU,280 por exemplo (ainda so palavras de Kast e Rosenzweig),
prope que o grau de burocratizao seja determinado pela men-
surao das seguintes seis dimenses: 1. a diviso do trabalho
baseada na especializao funcional; 2. uma hierarquia bem de-
finida de autoridade; 3. um sistema de regras de procedimentos
para tratar das situaes de trabalho; 4. impessoalidade nas re-
laes interpessoais; e 5. seleo e promoo baseados em com-
petncia tcnica. Num tipo ideal de burocracia todas essas dimen-
ses existiriam em alto grau, ao passo que numa organizao menos
burocrtica elas estariam presentes num menor grau. O modelo
da burocracia apresenta consistncia dentro das linhas gerais da
teoria de OI;ganizao formal (Taylor, Mooney). Weber e seu mo-
delo burbcrtico forneceram a moldura terica e o ponto de partida
para uma grande parte da moderna teoria e da pesquisa emprica
em organizaes complexas. 281
Merton, Selznick, Gouldner e outros fizeram, segundo Kast e
Rosenzweig, uma avaliao crtica do modelo burocrtico e con-
"'. BUREAUCRACY. In: GERT & MILLS. From Mar Weber. Oxford Unversty
Press. 1958. p. 196-204; e Campos, Edmundo. trad. e comp. Os fundamentos
da organizao burocrtica. In: Sociologia da burocracia. p. 16-23.
280HALL, Richard H. The concept of bureaucracy, an emprical assessment.
American Journal 01 Sociology, p. 33. ju!. 1963.
l!81 KAST & ROSENZWEIG. Op. cit., p. 69-71.

96
c1uram que, embora descreva ele um tipo ideal em termos das
relaes formais, no leva em considerao conseqncias disfun-
cionais para a eficcia organizacional. Os estudos desses autores
indicam que a organizao burocrtica influenciada por fatores
de comportamento que Weber no levou em conta. Merton, por
exemplo, afirma que a estrutura burocrtica pode ter sobre o com-
portamento dos participantes da organizao conseqncias desas-
trosas para a consecuo dos objetivos da organizao, isto , pode
ser prejudicial do ponto de vista de uma orientao teleolgica. ~82

Etzioni v em Max Weber um precursor do estruturalismo em


teoria de organizao, ~83 ao passo que March e Simon, como Kast
e Rosenzweig, () consideram mais identificado com a organizao
formal do que com a sntese ou fuso da organizao formal com
a informal, sntese essa que a base do estruturalismo de Etzioni.

So estas, a respeito, as palavras de March e Simon:


"Os modernos estudos sobre as burocracias datam de Weber
(1946, 1947), ~84 tanto sob o aspecto cronolgico quanto no que
se refere reconhecida dvida intelectual para com esse autor. En-
tretanto, em certo sentido Weber se enquadra mais no captulo
anterior ~8:; do que no presente. Seus principais interesses no estudo
das organizaes parecem ter sido quatro: a) identificar os carac-
tersticos de uma entidade que rotulou de burocracia,' b) descrever
seu crescimento e suas causas; c) isolar as concomitantes mutaes
sociais; d) verificar- os resultados da organizao da burocracia
na realizao dos seus objetivos (sobretudo no que se refere aos
objetivos da autoridade poltica). no que tange.a esse ltimo
interesse que Weber mais nj.tidamente se distingue dos demais auto-
res que sero aqui estudados. Weber deseja demonstrar at que
ponto a organizao burocrtica representa uma soluo racional
para as complexidades dos problemas modernos. Mais especJfica-
mente, pretend!:' mostrar de que maneira a organizao burocrtica
""" Id., ibid., p. 72.
... Etzioni chega a dizer enfaticamente que Weber foi "o mais influente
fundador do estruturalismo" (Orsanizaes modernas. p. 81). V. mais sobre
estruturalismo no capo 10.
... A principal obra de Weber, para o estudo em foco, Ths theory 01 social
ana economic organization. Oxford Univ. Press, 1947.
... O captulo mencionado trata da "teoria clssica de organizao", na lin-
guagem de March e Simon, ou seja, da teoria da organizao lorrrtal, na deste
trabalho.

91
supera as limitaes da capacidade decisria ou computacional dos
indivduos ou outras formas de organizao (isto , pela especia-
lizao, diviso do trabalho etc.)". ~M6

Logo adiante, concluem March e Simon que, assim, Weber parece


ter mais em comum com Urwick, Gulick e outros do que com
aqueles que se consideram seus sucessores. Concordam que, sem
dvida, em muitos aspectos Weber ultrapassa o modelo da "m-
quina". E concluem dizendo que, de um modo geral, Weber v a
burocracia como instrumento adaptativo, destinado utilizao de
habilitaes especializadas, no se mostrando excepcionalmente
atento natureza do organismo humano. ~H7

Kast e Rosenzweig, finalizando os comentrios sobre Weber, cita


dos anteriormente, dizem que o "modelo burocrtico" altamente
mecanicista e que, como March e Simon observam, tinha mais em
comum com os tericos da organizao formal tais como Fayol, do
que com autores subseqentes que conduziram estudos empricos
baseados no modelo burocrtico. 288

A opinio de Blau e Scott coincide com a de March e Simon,


quando assinalam que o esquema conceptual de Weber, concen-
trando-se nos aspectos oficialmente institudos das burocracias,
negligencia as maneiras pelas quais eles so modificados por padres
informais, excluindo assim da anlise os aspectos mais dinmicos
das organizaes formais. 289

G. B. Strother tem sobre Weber ponto de vista que fica a meio


caminho entre o de Etzioni e o de March e Simon. O autor assevera
que a teoria de Weber deve pouco teoria clssica de organizao.
Todavia, tem com ela muito em comum. Assemelha-se teoria
clssica de organizao na sua nfase na eficincia tcnica e na
estrutura hierrquica da organizao. As duas teorias se baseiam
predominantemente na observao da organizao industrial. As
duas propem uma resposta estrutural ao problema. A teoria cls-
sica tem-se preocupado com detalhes: alcance timo, alocao de
responsabilidade e autoridade, nmero de nveis hierrquicos, gru-
pamento de funes, etc.; a teoria de Weber se refere mais aos
- MARcH 85 SIMON. Op. cit., p. 47-8.
MT Id., ibid.
- KAsT 85 ROSENZWElG. Op. cit., p. 73.
- BLAU, PETItR, M. 85 SC01T, W. R. Or~anjzaes formais. p. 49.

98
grandes esquemas. Outra diferena entre essas duas teorias quanto
a mtodo: o de Weber essencialmente indutivo, ao passo que os
tericos clssicos da organizao utilizaram predominantemente
uma abordagem dedutiva. Por outro lado, a teoria de Weber
parte integrante de uma teoria geral de organizao social e eco-
nmica, enquanto os tericos clssicos da organizao se referem
geralmente moderna organizao industrial. Alm disso, a teoria
clssica sempre teve uma orientao normativa, enquanto a orien-
tao de Weber no o . 290

Para Kolasa, as formulaes de Weber, na sua descrio da


natureza formal e estrutural das organizaes, se enquadram nas
teorias clssicas, mas a concepo weberiana de burocracia e da
dinmica social e organizacional veio a estimular o desenvolvimento
de pesquisas, de novas concepes e de modelos, entre os modernos
cientistas sociais da rea das cincias do comportamento, especial-
mente os socilogos. 291 Kolasa nota especial influncia de Weber
em Merton, Selznick e Gouldner, 292 como, alis, se depreende da
interpretao de Kast e Rosenzweig, j citada.

Keith Henderson encontra outras semelhanas entre a teoria de


Weber e as de Taylor e Fayol, que se aproximam das contidas
na anlise de Strother. Diz ele que, enquanto Max Weber se preo-
cupava com as caractersticas, com o crescimento e com as conse-
qncias da burocracia, Taylor procurava meios cientficos para
realizar o trabalho rotineiro das organizaes, e Fayol estudava
as funes de direo. bem certo que o enunciado acima cor-
responde a uma simplificao exagerada da obra dessas eminentes
personalidades, mas para satisfazer ao estudioso contemporneo da
administrao pblica, ele indica as contribuies respectivas: We-
ber, para a org8.nizao, considerada em conjunto: Taylor, para a
gerncia; Fayol para a direo. Todos se ocuparam daquilo que
se poderia denominar componentes estruturais. 293

Finalmente, James D. Thompson identifica tanto nos engenheiros


da organizao (Taylor e seus seguidores) como nos anatomistas
200 STROTHER, George B. The social science 01 organizations. H . .T. Leavitt,
ed. p. 11-2.
"" KOLASA, Blair ]. Introduction to the behavioral sciences lor business.
N. York, ]. Wiley nnd Sons, 1969. p. 487.
!.w.J!! Id., ibicL p. 488.
293 HENDERSON. Op. cit., p. 94.

99
(Gulick, Urwick etc.) e, ainda, em Weber, uma preocupao do-
minante, quase exclusiva, com eficincia, quer seja atravs do esta-
belecimento de processos lgicos de planejamento, formulao de
padres e exerccio de controle para obteno de conformidade
(taylorismo), quer seja pela especializao de funes e seu agru-
pamento em departamentos, fixao de responsabilidade de. acordo
com os princpios do alcance do controle e da delegao, e controle
da execuo de acordo com planos preestabelecidos (Gulick e
Urwick); ou, ainda, pela definio dos cargos de acordo com a
jurisdio e sua posio na hierarquia, nomeao de pessoal quali-
ficado para esses cargos, estabelecimento de regras para categorias
de atividades, e obteno de desempenho adequado atravs da
motivao decorrente da remunerao e de perspectivas de carreira
(Weber). Nessas trs diferentes concepes, segundo Thompson,
foi sistematicamente utilizado um sistema fechado de lgica e con-
ceptualmente fechou-se a organizao para coincidir com esse tipo
de lgica, porque essa eliminao da incerteza uma maneira de
obter determinao (determinateness). No modelo racional perse-
guido por esses trs grupos de estudiosos da organizao tudo
funcional, isto , tudo se destina a contribuir para um resultado
positivo, na verdade para um resultado timo; todos os recursos
so adequados, e sua alocao obedece a um plano mestre; toda
ao adequada e os resultados previsveis. 294

.. THoMPSON, Jame. D. Orlani.atiom in ation. McGrawHilI, 1967. p. 4-6.

100
CAPfTUlO 9

A TEORIA DOS COMPORTAMENTALISTAS

9. 1 O MOVIMENTO DAS RELAES HUMANAS

A publicao do livro Managernent and the worker, de Roethlis-


berger e Dixon, relatando as experincias da fbrica de Hawthorne,
desencadeou o movimento de anttese s teorias prescritivas de
organizao, movimento que, a partir do fim da segunda guerra
mundial e seguramente por uma dcada, dominou a teoria de
organizao e, mesmo, a teoria administrativa em geral.

Etzioni quem escreve:

"A teoria das relaes humanas nasceu de uma reao abor-


dagem formal clssica. Focaliza, na organizao, elementos de pouca
ou nenhuma importncia para a escola clssica. Elton Mayo
geralmente reconhecido como o pai da escola. John Dewey, indi-
retamente, e Kurt Lewin, mais diretamente, tambm contriburam
muito para sua concepo. Mayo e seus colaboradores descobriram
que a quantidade de trabalho executada pelos trabalhadores (e,
portanto, o nvel de competncia e racionalidade da organizao)
no determinada pela sua capacidade fsica, mas por sua capa-
cidade social; as recompensas no econmicas desempenham um
papel central na determinao da motivao e felicidade do traba-
lhador; a maior especializao no a forma mais eficiente de

101
diviso do trabalho; e os trabalhadores no reagem administrao
e suas normas e recompensas como indivduos, mas como membros
de grupos. Acima de tudo, a escola das relaes humanas .. , sali-
entava o papel da comunicao, da participao e da liderana." 2911
Assim, os experimentos da fbrica de Hawthorne constituram o
marco fundamental deste enfoque, e Roethlisberger - situado, na
primeira edio do presente trabalho, entre os socilogos da orga-
nizao - foi um de seus arautos. Segundo Etzioni, tambm con-
triburam para esse enfoque, dentre os autores anteriormente clas-
sificados como psiclogos e socilogos da organizao, Mary Follett,
Barnard, Redfield e o prprio Simon. Entretanto, deve-se salientar
que tanto Barnard como Simon tm uma participao mais decisiva
em fase posterior de evoluo da teoria de organizao que ser
aqui focalizada.
Kast e Rosenzweig prestam especial tributo a Mary Parker
Folltt. Ressaltam que, embora tenha sido ela contempornea de
muitos dos anatomistas (sua contribuio data dos anos 20 e do
incio dos anos 30), sua abordagem da teoria da organizao foi
consideravelmente diferente. Ela foi "simplesmente singular" na
nfase que deu aos aspectos psicolgicos e sociolgicos da gerncia.
Encarava a gerncia como um processo social e a organizao como
um sistema social. Suas idias podem, de certo modo, ser vistas
como um elo entre a teoria da organizao e os comportamenta-
listas. 296

]oseph L. Massie tambm reala a contribuio de Mary Parker


Follett. Acha que suas idias sobre administrao foram muito
avanadas para seu tempo e bastante diferentes daquelas dos auto-
res pioneiros clssicos. Entretanto - comenta Massie - sempre
que os autores modernos formulam generalizaes sobre a teoria
clssica, normalmente ignoram a contribuio de Mary Follett ou
colocam suas idias numa categoria separada do quadro geral. 297

Etzioni afirma que a administrao cientfica e a escola das


relaes humanas foram, em muitos sentidos, diametralmente opo;;-
tas. Os fatores considerados como decisivos e cruciais por uma escola,
mal eram focalizados pela outra, e as variveis que uma considerava
- ETZIONI, A. Organizaes tTlDdernas, ed. cit., p. 54.
IM Id., ibid., p. 67.
"" MAsSIE, Joseph L. Management theory In: MARCH, James G., ed. HlU}.dboolc
01 organizations. p. 395.

102
centrais, eram quase ignoradas pela outra. As duas escolas, contudo,
tinham um elemento em comum: nenhuma delas via qualquer con-
tradio fundamental ou dilema insolvel na relao entre a pro-
cura dE! racionalidade da organizao e a busca de felicidade hu-
mana. A administrao cientfica supunha que a organizao mais
competente seria, tambm, a mais satisfatria, pois poderia aumentar
ao mximo tanto a produtividade quanto o pagamento do traba-
Ihador. 208
Joan Woodward tambm reconhece que, at certo ponto, o que
a teoria da organizao formal prega, a das relaes humanas nega.
Mas, diz ela, com o decorrer do tempo a segunda veio a ser enca-
rada mais como uma compensao ou complemento do que uma
contradio daquela, e os defensores de uma e outra acabaram
conseguindo uma ,convivncia fraternal. 209
Pfiffner e Sherwood colocam o problema de maneira semelhante
de Etzioni. Perguntam at que ponto deve uma organizao, para
realizar seus objetivos, preocupar-se com os interesses dos empre-
gados; em resposta, asseveram que h duas maneiras de encarar
o problema. De um lado, o taylorismo, que v os indivduos como
sendo muito semelhantes a mquinas, e dotados de capacidade in-
telectual bastante para poderem promover seus prprios interesses
econmicos de maneira racional; donde, uma vez que se propi-
ciem incentivos adequados, pouca ateno ser preciso prestar a
outros aspectos do bem-estar dos empregados. De outra parte, en-
contramos o ponto de vista oposto no adepto das relaes humanas
para quem trabalhador feliz bom trabalhador, e a maneira mais
segura de realizar os objetivos da organizao a concentrao no
empregado. 300
Um estudo de Likert, realizado em 1957 - lembram Pfiffner
e Sherwood - indicava relacionarem-se positivamente o moral e
a produtividade: quanto mais elevado o moral, tanto maior a pro-
duo. Todavia, frisam, pesquisas efetuadas posteriormente revela-
ram que a relao no to simples assim. Pode ocorrer qualquer
espcie de combinao - moral elevado e baixa produo, moral
baixo e alta produo, moral elevado e produo elevada - o que
indica a falta de qualquer relao fixa e ntida. 301
208 ETZIONI, A. Op. cit., p. 65.

2ge WOODWARD, Joan. Op. cit., p. 243.


300 PFIFFNER 8& SHERWOOD. Op. cit., p. 418.

301 Id., ibid., p. 419.

103
Segundo Henry Landsberger, a crtica mais incisiva que tem sido
feita ao grupo de Mayo em particular e escola das relaes hu-
manas em geral terem uma inadequada visualizao dos prin-
cipais problemas das relaes industriais. Esses crticos ressaltam
que o grupo no compreendeu o problema de conflito e de interesses
conflitantes das partes nas relaes industriais e, portanto, deixou
de localizar as causas assim como as implicaes desse conflito.
Conseqentemente, a energia, a ateno e o entusiasmo do grupo
foram dirigidos para conceitos e fenmenos que so, em comparao,
superficiais e mesmo triviais, como, por exemplo; luta dos empre-
gados por status, relaes dentro dos grupos informais de uma f-
brica, necessidade de catarse atravs do aconselhamento, aperfei-
oamento das comunicaes, etc. 802

Um ngulo de anlise bem diferente, mas no necessariamente


conflitante com os j focalizados, lembrado por Scott. Partindo
da observao de Knox, 303 de que os pesquisadores de Hawthorne
teriam sido fortemente influenciados pelas teorias de Pareto em
seu clssico A mente e a sociedade, Scott tece interessantes comen-
trios e apresenta um minucioso e complexo quadro analtico-
comparativo denominado Paralelismo: Pare to e os especialistas de
relaes humanas da Hawthorne. ~ realmente uma impressionante
comprovao de analogia entre os dois sistemas tericos, muito
embora Knox, segundo Scott, tenha constatado que Mayo, Roeth-
lisberger e outros criadores da escola das Relaes Humanas s
conheciam as teorias de Pareto por intermdio do fisiologista Law-
rence J. Henderson, membro da equipe de Mayo, e no estavam
conscientes de quanto teriam sido por elas influenciados. No quadro
de Scott esto relacionados os conceitos de sistema social, com-
portamento lgico e ilgico, equilbrio, as funes da linguagem
e a circulao da elite, em Pareto e de acordo com os fundadores
da escola das relaes humanas, conceitos esses todos semelhantes
quando no idnticos 304 em uma e outra sistematizaes.

Logo a seguir, assinala Scott que o movimento das relaes hu-


manas foi um produto da tica social. Nele encontraria o admi-
nistrador um instrumento clnico para solucionar problemas ide
lOSLANDSBERGER, Henry A. H_thOmB revisited. Ithaca, N. York, ComeU
University, 1958. p. 30.
... KNOX, John B. SocioloAical theory and industrial sociolollY. Social Forces,
mar. 1955..p. 242.
ao& SCOTr, William G. Op. cit., p. 38-41.

104
conflito e insatisfao humana no trabalho. Da ter sido um mo-
vimento orientado para ao, isto , para ao destinada a implan-
tar medidas que promovessem harmoniosas relaes humanas. Scott
chega a relacionar oito proposies que representam um consenso
de opinies de especialistas na matria, sobre a promoo de uma
prtica eficaz de relaes humanas e que, resumidamente, se refe-
rem necessidade de o adminstrador utilizar sua experincia, e
sua intuio, assim como generalizaes interdisciplinares, para ori-
entar-se adequadamente quanto s decises a tomar; importncia
da participao do empregado e do estudo dos vrios papis que
desempenha ele na organizao; funo da comunicao; ao tra-
balho de equipe; ao reconhecimento da diversidade de motivao
dos indivduos; constatao de que a organizao um sistema
social; e ao fato de que a capacidade do administrador em relaes
humanas pode ser desenvolvida. 305

Kleber Nascimento ressalta que, diferentemente do acontecido


com o taylorismo, a "escola das relaes humanas" no sofreu de
"escassez de variveis",306 mas de pletora delas, todas enfatizando
fatores humanos, havendo, portanto, tambm neste caso, desequi-
lbrio, embora de outro tipo. 307

Etzioni comenta que abordagem parcial da escola das rela-


es humanas - que coloca num plano secundrio a importncia
das recompensas materiais - que os estruturalistas fazem obje-
o. 308 Todavia, acrescenta, os estruturalistas reconhecem, embora
com menor nfase, a importncia das recompensas sociais na inds-
tria, mas criticam o emprego dessas recompensas com o objetivo
de apaziguar os operrios, concedendo-lhes smbolos baratos de
prestgio e afeio, em vez de aumento de salrios. 309

Acrescenta Etzioni que o conflito industrial considerado por


muitos cientistas sociais da gerao mais antiga, e pela maioria
dos autores de relaes humanas, como basicamente indesejvel.
Os especialist..ts de relaes humanas procuram promover a harmo-
nia industrial, esquecendo as numro~as e importantes funes so-
ciais do conflito, entre as quais se incluem suas contribuies posi-
316 SCOTT, W. Op. cit., p. 54-Ele
l
:lO j V. nota de rodap n.o 223. p. 76.
,m NASCIMENTO, Kleber T. Op. cit., p. 2.
Sobre estruturalismo, v. capo 10.
~~ ETZIONI, A. Organizaes modernas. p. 71.

lOS
tivas para o sistema de organizao. A ecloso do conflito permite
o aparecimento de diferenas autnticas de interesses e crenas, e
a luta por esses interesses e crenas pode conduzir ao ajustamento
do sistema da organizao situao real. Se disfarados, o conflito
e a alienao resultante da falta de ajustamento procuraro outras
formas de expresso que podero apresentar desvantagens tanto para
o operrio como para a organizao. 310

Alis, os prprios propugnadores do enfoque das relaes huma-


nas foram gradualmente evoluindo em suas idias, a ponto de um
deles ter, mais tarde, asseverado o seguinte:

"O que tnhamos aprendido de Mayo era, em grande parte,


esclarecimento daquilo que no era verdadeiro sobre o comporta-
mento na indstria, em vez de informaes sobre o que era ver-
dadeiro. Assim, enquanto, s vezes, chegvamos a concluses teis,
mais e mais nos encontrvamos em becos sem sada. Compreenden-
do que no tnhamos todas as respostas, ramos forados a pensar
novamente no trabalho que estvamos fazendo. Isto nos levou a
um novo padro de teoria e pesquisa, ainda no suficientemente
claro para proporcionar concluses prticas. Todavia, est surgindo
a prometer um futuro mais iluminado tanto para o desenvolvi-
mento da pesquisa, quanto para sua aplicao a problemas humanos
na indstria." 811

G. B. Strother assinala o surgimento de uma nova fase da teoria


de organizao - a escola comportamentalista - de maneira
muito semelhante do estruturalista Etzioni. Segundo Strother, a
escola das relaes humanas resolveu o paradoxo da fbrica de
Hawthorne, mas criou (). seu prprio. O retrato do trabalhador feliz,
produtivo e integrado no meio, que emergia dos estudos dos fins
da dcada de 1940 e do princpio da de 1950, nem sempre foi
confirmado por estudos posteriores. O trabalhador feliz e impro-
dutivo, e o trabalhador infeliz e produtivo, foram descobertos; ve-
rificou-se que os supervisores liberais, concentrados no trabalhador,
nem sempre eram responsveis pelos grupos mais produtivos; e
que a consulta aos empregados muitas vezes criava mais problemas
do que aqueles que resolvia. O enfoque na dinmica de grupo, que
110 Id., ibid., p. 72-3.
111 WHYTE, William F. Relae. humanas - um relatrio sobre o progresso
In.: ETZIONI, A. ed. Or~ni.aes Complexas. So Paulo, Editora Atlas, 1967.
p. 108.

106
a princpio tinha a mesma v1sao cor-de-rosa da escola das relaes
humanas, fi gradualmente abandonando suas idias ticas precon-
cebidas e adotando uma atitude analtica e experimental. 312

Scott considera que a partir do fim da dcada de 1950 o movi-


mento das relaes humanas entrou em declnio e que hoje as
opinies a respeito variam entre consider-lo um esforo sem maior
relevo do ponto de vista da pesquisa, at classific-lo como uma
tentativa cnica de manipulao de pessoas. A concluso de Scott,
entretanto, que a escola das relaes humanas foi a primeira
tentativa sistemtica de introduo das cincias do comportamento
nas prticas administrativas dentro da moldura de uma filosofia
humanstica do papel do homem na organizao. Afirma que a
maioria das proposies das relaes humanas orientadas para ao
fazem sentido at hoje: na verdade, fornecem pontos de partida
para os comportamentalistas. Mas a administrao vem tomando
novas direes, s vezes perturbadoras, mas significativas de vigor
e no de decadncia. Na "selv'a da teoria" - diz - "h um deno-
minador comum: a atitude, uma atitude voltada ao conhecimento
mais profundo da natureza humana." 313

9,2 o ENFOQUE PURAMENTE COMPORTAMENTALISTA

Da oposio categrica dos pioneiros das relaes humanas


teoria da or~anizao formal emergiu, pouco a pouco, como se viu
acima, uma terceira posio, preocupada com o comportamento ad-
ministrativo, mas rejeitando a concepo inicial e bastante ingnua,
que est no mago da escola das relaes humanas, de que a
satisfao do trabalhador gera, por si s, a eficincia.

Essa terceira posio que hoje define a escola ou enfoque


comportamentalista 314 e que corresponde previso de Whyte e
ao comentrio de Strother que acabamos de transcrever. Tem como
um de seus lderes um autor j comentado anteriormente - Herbert
Alexander Simon. 315 A publicao de seu livro Comportamento
administrativo trouxe novas perspectivas ao estudo da organizao,
criticando os "tradicionalistas" (ou seja, os tericos da or~anizao
lU LEAVITT, H.J. ed. Op. cit., p. 14. (v. nota de rodap n.o 257)
:113 SOO1T, W. Op. cit., p. 59-60.
'U N . A . Behavioral sciences approach.
31ft V. capo S.

107
formal), por causa de seus princpios de administrao, bem como
da nfase, para ele mal situada, na estrutura formal de autoridade
e na alocao de funes. O cerne desse livro de Simon situa-se
na importncia da tomada de decises, porquanto decidir vem
antes de agir. Por outro lado, insurgiu-se o autor contra o que
chamou de "conjecturas abstratas", 316 isto , a tentativa (da teoria
da organizao formal) de solucionar problemas sem a necessria
pesquisa. propugnando, .ao invs, pelo enfoque cientfico teoria
administrativa. Para ele s haver princpios vlidos de adminis-
trao quando tiver havido anlise das decises e das aes e
quando tiverem sido adequadamente compreendidos os limites
racionalidade impostos por qualificaes, hbitos, valores e conhe-
cimentos. 317

Ao apresentar os anseios que reuniu no livro j citado, Mason


Haire observa que neles, o fato mais saliente a respeito da teoria
da deciso a maneira que se apresentam dois enfoques bem
diferentes para o problema da organizao. Para Rapoport, e Cyert
e March, por exemplo, o processo decisrio uma varivel depen-
dente, decorrente de outros fatores que podem ser manipulados
ou observados. Marshak, de outro lado, trata o processo decisrio
como varivel independente. A sobrevivncia da organizao o
critrio supremo (o custo, em termos da probabilidade de reali-
zao dos objetivos da organizao, o critrio imediato). A forma
da organizao - por exemplo, sua descentralizao - vem a
ser varivel dependente. 318
Com Simon, March e Cyert vai surgindo, conforme assinala J a-
mes D. Thompson, um novo enfoque que se afasta do dilema: o
modelo racional ignorando praticamente tudo que o modelo de
sistema aberto considera bsico e relevante e vice-versa. Dos tra-
balhos desses autores emerge "o conceito da organizao tendo
por objetivo enfrentar e resolver problemas". Esses cientistas con-
centram sua ateno nos processos organizacionais relacionados com
a escolha de alternativas de aes, num ambiente que no revela
todas as opes disponveis ou as conseqncias dessas alternativas.
Neste enfoque, a organizao tem limitada capacidade para coligir
e processar informaes ou prever as conseqncias das. alterna-

"'8 HENDERSON, Keith M. Introduo ao conceito americano de administrao


pblica. Revista do Servio Pblico, 91(2) :98, abr./maio/jun. 1965.
117 Id., ibid.
.... HAlRB, Mason. Teoria da or,anisaio moderna. p ..26.

108
tivas. Da ser necessrio substituir o critrio da eficincia maXlma
(taylorismo, Fayol, etc.) pelo de desempenho satisfatrio. 319
Segundo Blau e Scott, a concepo da administrao como uma
estrutura de tomada de decises, elaborada por Simon, se refere,
no geral, aos efeitos de processos formais sobre a tomada de de-
cises, e no inclue uma anlise sistemtica dos processos interpes-
soais que no fazem parte da estrutura formal. Uma outra limitao
da anlise de Simon, para esses autores, que encaminha todos os
seus esforos para a explicao de como as vrias condies dentro
da organizao - a hierarquia, o sistema de comunicaes, pro-
gramas de treinamento - influenciam li tomada racional de de-
cises, esquecendo-se de considerar as influncias que elas exercem
umas sobre as outras. :<20
Na introduo segunda edio de seu livro acima citado, Simon
comenta que os estudos administrativos, de modo geral, tm-se
esquivado de abordar a localizao real das funes decisrias, con-
tentando-se em falar de "autoridade", "centralizao", "alcance de
controle e funo", sem definir operacionalmente esses conceitos. 321
De fato, ainda existem os que afirmam que, em organizao, o mais
importante ter a pessoa certa no lugar certo, ou os que asseveram
pomposamente: "a relao entre o delegante e seu assistente ori-
gina-se da delegao e invarivel por natureza." 322
Como decorrncia da nfase no ser humano, que caracteriza o
enfoque nas relaes humanas, havia os que insistiam em dizer
que o "importante o homem" e que, "se ele possui determinao,
capacidade e imaginao, poder trabalhar praticamente em qual-
quer organizao".323 J Simon, argumentando a respeito da dis-
cusso "organizao versus personalidade", afirma que a organiza-
o importante porque o ambiente organizacional que envolve
os indivduos gera a maioria das foras modeladoras e orientadoras
do desenvolvimento de suas qualidades e hbitos pessoais e porque
proporciona queles que ocupam posies de responsabilidade os
meios para exercer autoridade e influenciar os demais. 324 Na rea-
319 THOMPSON, James D. Op. cit., p. 8-9.
... BLAU & SCOTT. Organizaes formais. p. 52.
"'' 1 SXMON, Herbert A. Comportamento administrativo, 2. ed. Rio, Fundao
Getulio Vargas, Servio de Publicaes, 1965. p. XV.
a2 Id., ibid.
323 Id., ibid., p.. XVI.
~ Id., ibid.

109
lidade no se pode compreender o comportamento de um adminis-
trador e sua influncia sobre os demais individuos seno em face
da posio que ocupa na organizao. 8211 Nesta posio de Simon
reside uma das principais contribuies dos comportamentalistas.
Pfiffner nota a influncia de Barnard sobre Simon, depois de
referir-se de Mary Parker FoUett sobre Barnard. Diz ele que
o trabalho de Barnard tem duas contribuies duradouras, a pri-
meira das quais o conceito sociolgico de autoridade, que con-
traria a idia tradicional da autoridade vinda sempre de cima para
baixo ... 826 A segunda contribuio de Barnard foi a nfase que
ele deu tomada de decises como o cerne da administrao. Ele
exerceu grande influncia sobre Simon, que viria a se tomar, talvez,
o escritor e terico lider na rea da tomada de decises adminis-
trativas. 821
Alis, a influncia de Barnard continua poderosa. Cabe, a pro-
psito, lembrar que no livro Handbook 01 or~anizations, publicado
em 1965, James G. March apresenta uma classificao de 33 "livros
ancestrais" da teoria da organizao, publicados at 1959, e de 12
"livros mais representativos dos modernos enfoques"; neste segundo
grupo todos, com exceo de apenas um, foram publicados a partir
de 1959. Entre os "ancestrais", os livros mais citados pelos do
segundo grupo, ou seja, pelos "modernos" foram os de autoria de
Weber, Barnard, Roethlisberger e Dixon, Simon, Homans, March
e Simon, e outros. Cada um desses autores foi citado entre 6 e 9
vezes, com o record absoluto pertencendo a Barnard, o nico citado
em 9 livros. 828
Entre os comportamentalistas, ElIiot J acques -concentrou-se nos
problemas de tenso, propondo sua minimizao atravs de uma
definio adequada dos papis e de uma escala equitativa de sal-
rios. 829 Chris Argyris partiu para a comprovao de que todo
comportamento humano na organizao explicvel em termos
do conflito inevitvel entre as necessidades individuais e as neces-
sidades da organizao. 880
.. Id., ibid.
.. V. no capo V, anlise dos conceitos de Barnard e Simon .obre auto-
ridade e autoridade e norma. lOCial (5.4 e 5.5, p. 57-60).
... PFIFFNBR. Que aconteceu ao POSDCORB? Op. dt., p. 88-9.
.. MARCH, Jame. G., ed. Handbook 01 orpnit;olU. p. X-XII.
.. PuGH, D. S., et al. Op. cit., p. 65-8.
.. Id. ibid., p. 69.

110
Mason Haire tambm considera ser onipresente o conflito entre
as exigncias do indivduo e as da organizao. Comenta que,
poca (1959), no que se escrevia sobre teoria de organizao pa-
recia, com freqncia, estar implcita a presuno de que tal situa-
o inevitavelmente deletria. Certos conflitos - entre persona-
lidades, e entre indivduos e a estrutura - evidentemente so
prejudiciais e dispendiosos, mas outros parecem ser teis, estimu-
lantes e at consituir um fator de crescimento. Se forem totalmente
eliminados, a organizao, despreocupada na certeza da aceitao
passiva de tudo por parte dos membros, no teria defesa contra
seus prprios erros e no haveria a esperana de uma "centelha
divina do descontentamento". 331

Os temas tenso e conflito constituem grandes preocupaes en-


tre os comportamentalistas. Do assunto se ocupam, por exemplo,
alm dos autores j citados, March e Simon, Gouldner, Katz e
Kahn, M. Sherif, etc.

O tema comunicaes tambm dos prediletos dos comporta-


mentalistas. Especial ateno lhe dedicam Blau e Scott, no livro
citado, e Quetzkow, este ltimo num ensaio no livro Handbook 01
orlJanizations, de James G. March.

Outro tema geralmente abordado pelos comportamentalistas


o da autoridade. Dele tratam, alm dos j citados espedficamente
neste trabalho, Leavitt, Katz e Kahn, etc.

Blau e Scott discorrem sobre as necessidades antagnicas da


coordenao e da comunicao. Fornecendo apoio social, funcionan-
do como mecanismo corretor de erros e estimulando a competio
entre idias, o livre fluxo das comunicaes contribui para a soluo
de problemas, para a tomada de decises e para um pensamento
criador. Mas o campo de batalha das idias, gerado por esse livre
fluxo, torna mais difcil a coordenao. J a diferenciao hierr-
quica, em parte precisamente porque restringe o livre fluxo das
comunicaes, melhora a coordenao; na verdade, parece ser essen-
cial para uma coordenao eficiente. Este parece ser um dilema
inelutvel: um canal desimpedido para as comunicaes, como seria
desejvel, dificulta a coordenao; a hierarquia facilita a coorde-
nao, mas bloqueia parcialmente a livre comunicao_ 33~
"'" HAIRE, Mason. Teoria da organizao moderna. p. 22.
332 BLAU, Peter M. & SCOTI, W. R. Organizaes formais. p. 162.

111
Rensis Likert e Douglas McGregor tm como concepo essen-
cial que as modernas organizaes, para serem eficazes, precisam
ver-se como grupos de pessoas que interagem com relaes de apoio
recproco. 333

Numa de suas pesquisas Likert procurou avaliar a eficcia ad-


ministrativa atravs de critrios especficos, tais como: produtivi-
dade por homem/hora ou outra medida semelhante do sucesso da
organizao na consecuo das suas metas de produtividade; satis-
fao no trabalho e outras satisfaes encontradas pelos membros
da organizao; rodzio, absentesmo e medidas similares; custos;
motivao dos empregados e gerentes. 334

Dessa pesquisa concluiu que os supervisores cujas unidades apre-


sentam um ndice de produo relativamente baixo tendem a
manter seus subordinados contJnuamente empenhados num ciclo
de trabalho especfico, segundo as prescries, e num ritmo satis-
fatrio estabelecido pelos padres de tempo, ao passo que os super-
visores que ostentam os melhores ndices de produo voltam sua
ateno primeiramente para os aspectos humanos dos problemas
de seus subordinados e se empenham na constituio de grupos
efetivos de trabalho que tenham por meta um alto desempenho. 331S

Os resultados dessa pesquisa tiveram, entre outros, o efeito de


desacreditar o "princpio do alcance de controle", to grato aos
"anatomistas da organizao".

Realmente, como salienta William F. Whyte, "a forma pela qual


se constroem organizaes tem grande influncia sobre o seu pa-
dro de relaes humanas. Se seguirmos a teoria do alcance de
controle, teremos uma hierarquia estreita e longa, com muitos
nveis de autoridade que vo da base ao pice. Como os super-
visores tero poucos subordinados tendero a supervisionar de for-
ma estreita. Em tais condies, o subordinado cuidar de agradar
ao chefe e ter pouca oportunidade de tomar iniciativa e assumir
as responsabilidades necessrias para desenvolver sua capacidade.
A teoria do alcance de controle inefutvel, se aceitarmos a pres-
suposio do comportamento em que se baseia: que os homens
.. PuGH, D. S. et. aL Op. cit., p. 75.
.. Id., ibid. p. 73. Para melhor compreenlo, V. LDmIlT. N_ pattem. 01
~~nt. N. York:, McGraw-Hill, 1961.

_.. Id., ibid., p. 72-3.

112
trabalham melhor quando sob estreita supervlsao. O fato que a
pesquisa (especialmente no Instituto de Pesquisas Sociais, de Ren-
sis Likert, na Universidade de Michigan) vem demonstrando a
falsidade de tal pressuposio. Certo nmero de estudos indica que
tanto o moral como a produtividade so mais altos sob a super-
viso superficial e generalizada." E conclui Whyte: "Isto significa
que o chefe deveria delegar responsabilidades e autoridade aos
subordinados, dando-lhes oportunidade de exercitar sua prpria ca-
pacidade." 336

Segundo Whyte, pois, toma-se aconselhvel uma estrutura com


poucos niveis de autoridade, ou seja, o oposto do conceito de al-
cance de controle.

J Mason Haire considera impossvel uma resposta absoluta


pergunta: "Quantos subordinados poder um superior controlar?"
Como se o alcance do controle - diz ele - fosse uma espcie
de constante inflexvel nas organizaes, e no um fator que uma
varivel, resultante do treinamento dos subordinados assim como
dos objFtivos grupais, da situao em que se acham, das facilidades
de comunicao de que dispem,. e assim por diante. Logo depois
acrescenta que os estudiosos da organizao devem ter sido orien.
tados -de forma enganosa pela ''beleza'' matemtica introduzida por
Graicunas em um campo antes nebuloso. Responsabilizar o superior,
como e~se autor fazia,337 por todas as relaes entre seus subor-
dinados, parece ampliar indevidamente as funes do chefe. 338

Voltando a Likert, vemos que considera ele a administrao


como um processo que envolve sempre relaes. Para ser eficaz,
um lder deve sempre adaptar seu comportamento de modo a levar
em conta as pessoas que lidera. No' h regras especficas ideais
para todas as situaes, mas apenas princpios gerais 339 que pre-
cisam ser interpretados para atender s expectativas, aos valores
e s qualificaes daqueles com quem o administrador interage.
A sensibilidade a esses valores e expectativas requisito essencial

330Relaes humanas - um relatrio sobre o progresso. In: ETZIONI, A. ed


Organizaes complexas p. 117-8.
"'" '(. nota de rodap n. o 82.
838 HAlRE, Mason. Op. cit., p. 359-63.
838 Kleber Nascimento considera as referncias de Likert a princpios gerais
como prova de sobrevivncia da tendncia pre~critiva. NASCIMENTO, Kleber.
Op. cit., p. 10 e sego

113
da liderana; as organizaes devem criar a atmosfera e as condies
que incentivem cada um dos administradores a lidar com as pessoas
com quem esto em contacto, consoante seus valores e suas expec-
tativas. 34o

Ser fcil atingir esse desiderato? Se o fosse, as organizaes se-


riam um campo admirvel para auto-realizao de cada um dos
seus membros. Ser impossvel? No o crem os cientistas sociais,
que tm proporcionado administrao, atravs da pesquisa cien-
tfica, meios de obter avaliaes objetivas das variveis mais di-
versas, tais como o grau de lealdade do indivduo para com a
organizao, o grau de motivao dos indivduos e at que ponto
os objetivos grupais e individuais facilitam a realizao dos obje-
tivos da organizao. 341
McGregor examina os pressupostos acerca do comportamento
humano que fundamentam a ao administrativa. Ao examinar a
teoria de Henri Fayol, que estabelece a direo (comando) e o
controle da cpula sobre a empresa e seus membros como funda-
mentos da administrao, McGregor consubstancia numa teoria X
os pressupostos bsicos daquela teoria tradicional acerca da moti-
vao humana. Ei-Ios, segundo McGregor:
"O ser humano mdio , por natureza, avesso ao trabalho e o
evitar sempre que puder. Por conseguinte, a cpula da organizao
precisa incrementar a produtividade, os esquemas de incentivos e
a fair day's work, e denunciar a restrio voluntria do produto.
Por causa dessa caracterstica humana de averso ao trabalho, a
maioria das pessoas devem ser coagidas, controladas, dirigidas,
ameaadas de punio para que delas se consiga esforo adequado
no sentido da realizao dos objetivos da organizao. O homem
mdio prefere ser dirigido, deseja evitar responsabilidade, tem rela-
tivamente pouca ambio, deseja segurana acima de tudo." 342
Prossegue McGregor dizendo que, conquanto estas afirmativas
sejam por demais categricas e ousadas, a verdade que tiveram
aceitao durante muito tempo, pautando as atividades da gerncia
em grande parte das organizaes. Isso ocorreu, alis, porque esses
pressupostos proporcionavam uma explicao para certos compor-
... PUGH, D. S., et. aI. Op. cit., p. 73. Chama-se a ateno do leitor para
certos ecos de Mary Parker FoUett em Likert.
8 Id. ibid., p. 73-4.
... Id. ibid., p. 74.

114
tamentos individuais. Hoje, porm, tais pressupostos no resistem
a uma anlise mais profunda, luz dos resultados de pesquisas
recentes. Da porque o mesmo McGregor prope uma teoria Y
fundamentada na "integrao",343 como substitutivo para a Teoria
X. 344 Essa nova teoria - que, diria a autora deste trabalho, define
um dos principais ingredientes da concepo "comportamentalista"
- no mais considera o homem mdio como um ser avesso ao
trabalho, pois afirma ser o trabalho, consoante as condies, uma
fonte tanto de satisfao quanto de castigo. 34 ;; A idia de controle
assume nova feio diante da afirmativa de que "o indivduo exerce
autodireo e autocontrole a servio dos objetivos a que se com-
promete". :11(; Se a teoria X antevia no indivduo a averso res-
ponsabilidade, a nova teoria Y especula que ele aprende, em con-
dies adequadas, no s a aceitar como tambm a buscar a res-
ponsabilidade. :ll'i Finalmente, reconhece esta nova teoria que maior
nmero de pessoas podem contribuir, de maneira criadora, para
a soluo dos problemas organizacionais, sugerindo, assim, que, no
momento, as potencialidades individuais no esto sendo plena-
mente exploradas. 348

Para Argyris, ser necessano saber o porque de certos compor-


tamentos individuais, como base para uma previso acertada e um
controle eficaz desses comportamentos. 34U Quanto mais aguada e
sistemtica a diagnose dos problemas humanos na organizao -
Argyris quem o diz - tanto mais acurados sero a previso e
o controle. 3,,0

Considera Argyris que um diagnstico vlido das situaes hu


manas numa organizao exige dos administradores conhecimentos
de SI mesmo e dos melhores princpios existentes. 3 :;1 "O conheci
", v. o segundo princpio de Mary Parker Follett. Os psiclogos da organi-
zao, 4.1.2, p. 39-42.
SH PUGH, D. S. et. aI. Op. cit., p. 74.
:l4C; Idem, ibid., p. 75.
340 Id., ibid.
3" Id.} ibid.
~H'I Id .. ibid.
"" ARGYRIS, Chris. Personality and organizaton. N. York e Evanston, Harper
& Row, 1957. p. 5.
3(~) Id., ibid., p. 5.
"'.1 Id., ibid., p. 6. V. novamente, remanescentes do enfoque precritivo, j
assinalados.

115
mento de si mesmo" ajudar em muito na compreenso do com-
portamento de outros, porquanto permitir ao administrador com-
parar as reaes alheias com as que teria em situao idntica,
evitando-lhe, assim, a tendncia a encarar com excessivo rigor as
falhas dos subordinados. O conhecimento dos melhores princpios
existentes condio essencial para a aferio do mrito ou do
demrito de determindas atitudes, j que permite melhor equacio-
namento do problema para uma soluo mais adequada. Segundo
Argyris, as pesquisas mais recentes sugerem como causas do com-
portamento humano na organizao um dos seguintes fatores ou
uma combinao deles: individuais - exige-se compreenso dos
fatores e princpios da personalidade; pequenos grupos informais
- exige-se compreenso de princpios de psicologia social, dos
quais a dinmica de grupo um aspecto; organizao formal -
exige-se compreenso dos princpios tradicionais da organizao
(linha e" statf, cadeia de comando, especializao de tarefas,
Iayout e controle de produo etc). 352

Na realidade, ao se tentar diagnosticar o comportamento hu-


mano na organizao, ser absolutamente necessrio estudar em
conjunto os trs fatores acima discrim~nados. Em assim agindo, o
administrador ter uma viso global das diretrizes formuladas para
a soluo dos problemas existentes. Este enfoque constitui, nas
palavras de Argyris, o do comportamento organizacional. 3~,:1

Num ensaio recente sobre A perspectiva das cincias do compor-


tamento no estudo da organizao, Warren G. Bennis, aps cons-
tatar a influncia extraordinria que vm elas tendo sobre a edu-
cao para a administrao, opina no sentido de que, finalmente,
a prpria prtica gerencial j est comeando a sentir o impacto
dessa influncia. Assim que as idias que se seguem, no mais
surpreendentes e talvez mesmo demasiado bvias, abalaram as fun-
daes da teoria e da prtica da organizao:

o homem no reage apenas em funo do ganho econmico.

o homem tem uma srie de necessidades que com o correr do


tempo se modificam, tornando-se menos sentidas as necessidades
bsicas fsico-econmicas e mais importantes a auto-expresso e
realizao social. A direo muitas vezes no percebe esse fato,
~:.!
Id., ibi., p. 7.
.. Id., ibid., p. 8.

" 116
fazendo com que os incentivos sejam inadequados ou errem o alvo
visado.

o homem reage de maneira imprevista ante diferentes formas


de liderana.

As relaes inter pessoais so importantes, apresentam regulari-


dade, so reais em seus efeitos, e no podem ser agrupadas numa
classe nem compreendidas atravs das teorias convencionais.

As relaes interpessoais afetam a eficcia da organizao.


As relaes interpessoais no podem ser ignoradas nem postas fora
da lei. Se isto for feito, tornam-se clandestinas e se manifestam
nos pontos mais inconvenientes.

Os grupos podem estabelecer normas para seus membros e fa-


z-las cumprir. Tais normas podem estar ou no de acordo com os
objetivos da administrao.

O moral um complexo de variveis no necessariamente cor-


relatas da produtividade.

A comunicao sofre distores,sobretudo medida em que sobe


os degraus da hierarquia.' Subordinados que tm opinio diversa
da de seus superiores tendem a retrair-se, ou nem fazem qualquer
pronunciamento, deixando que os superiores cometam erros, ainda
que pudessem contribuir para evit-los.

A validade e a freqncia da comunicao de baixo para cima


parecem depender do grau de confiana pessoal entre superior e
subordinado, bem como do grau de poder desfrutado pelo subor-
dinado e sua ambio. Nenhum desses fatores expltcitamente
levado em conta na teoria e na prtica da burocracia.

O organograma formal raramente representa estrutura de poder,


se que alguma vez o faz.

A teoria e prtica da burocracia no dispem de meios adequa-


dos para resolver conflitos entre nveis hierrquicos e grupos
funcionais.
A burocracia no dispe de um processo jurdico adequaJo para
proteger os seus ocupantes.

11.7
Os sistemas de controle e autoridade da burocracia no fun-
cionam.

A burocracia no pode assimilar o influxo de novas tecnologias e


os novos profissionais que nela ingressam.

A burocracia no proporciona oportunidades adequadas para o


desenvolvimento de personalidades maduras.

A burocracia parece incapaz de dar conta de mudanas rpidas,


no programadas.

Concluindo, Bennis considera, na base da sene de problemas


acima relacionados, que as cincias do comportamento deram a sua
maior contribuio "teoria organizacional" nas seguintes cinco
principais reas: 1 . teoria da personalidade; 2 . dinmica in-
terpessoal; 3 . comportamento de grupos; 4. comportamento
intergrupos; 5 . comportamento organizacional. 854

.. BENNIS, Warren G. ChanAiq orlaniz.tiotl8. New York, McGraw-H1, 1966.


p. 181 e 185-6.

118
CAPITULO 10

ESTRUTURALISMO E TEORIA DA ORGANIZAO

Etzioni, que sob certos aspectos pode ser considerado comporta-


mentalista, abordou sob prisma diferente, como j se mencionou
atrs, a oposio entre a "teoria da organizao formal" e a "das
relaes humanas", oposio essa que dera origem escola com-
portamentalista. Para ele, a sntese desses dois enfoques feita
pelo "estruturalismo". Diz ele que, com muitas origens e apenas um
adversrio, a teoria estruturalista uma sntese da escola clssica
(ou formal) e da teoria de relaes humanas (ou informal), ins
pirando-se tambm no trabalho de Max Weber e, at certo ponto,
no de Karl Marx. Todavia, seu principal dilogo foi com a escola
de relaes humanas. Compreendem-se melhor seus fundamentos
atravs do exame da crtica que apresentou teoria de relaes
humanas. Ao analisar a viso de harmonia dos autores desta escola,
os estruturalistas reconheceram, inteiramente, e pela prime'ira vez,
o dilema da organizao: as tenses inevitveis 35 - que podem
ser reduzidas, mas no eliminadas - entre as necessidades da
organizao e as necessidades de seu pessoal; entre a racionalidade
e a irracionalidade; entre disciplina e autonomia; entre relaes for-

""" Neste caso, Elliot Jacques teria sido um estruturalista (v: nota de rodap
n.o 329 p, 110.

119
mais e informais; entre administrao e trabalhadores ou, mais
genericamente, entre posies e divises. 356

Haver realmente uma distino entre o pensamento de Etzioni


e o dos autores focalizados no captulo anterior?- Em que consiste
o "estruturalismo" a que ele alude? Que mais diz ele sobre o
assunto?

Em obra mais recente, o prprio Etzioni abre o captulo inti-


tulado "Em direo a uma teoria organizacional" com as seguintes
palavras:

"Encontrar equilbrio entre os elementos racionais e no ra-


cionais do comportamento humano constitui um ponto principal da
vida, da sociedade e do pensamento modernos. Constitui tambm o
problema central da teoria organizacional." 357

Sendo ele um estruturalista, seria esse, deduz-se, o objetivo do


prprio estruturalismo em teoria da organizao.

E os outros autores por ele selecionados para compor o referido


captulo? So eles Weber, Barnard, Selznick, Talcott Parsons,
Robert Merton, March e Simon, Alvin Gouldner e Terence
Hopkins. 358

Barnard, Selznick, March e Simon j foram aqui citados vrias


vezes, e os trechos escolhidos para o captulo de Etzioni no defi-
nem especficamente estrutura e estruturalismo. No de Selznick,
porm, l-se o seguinte:

"A estrutura concreta resulta, portanto, das influncias recpro-


cas dos aspectos formais e no convencionais da organizao. Alm
disso, esta eitrutura representa por si mesma uma totalidade, um
organismo adsptvel, que reage s influncias do ambiente externo
a que se expe." 359

800 ETZIONI, A. Organizaes modernas. p. 67-8. Saliente-se que o pensamento


de Argyris - nltidamente comportamentalista - apresenta grande afinidade
com esta sntese de Etzioni.
..., ET::WNI, A. J' ,am'zaOOs c:.omplexBs. p. 15.
""" Id. ibid., p. 15-105.
...SEI.ZNICK, P. Fundamentos da teoria da organizao. In. ETZIONI, A., ed.
Oraanizaes complexas p. 36.

120
Esclarece ainda Selznick, em nota de rodap, que "estrutura'"
se refere igualmente s relaes dentro do sistema' (padres formais
e no convencionais na organizao) e ao conjunto de necessidades
e modes de satisfao que caracterizam o tipo de sistema emp-
rico. 360

Faz-se preciso recorrer a outros estruturalistas, no citados por


Etzioni, para obter maior clareza e preciso no conceito de estru-
tura e estruturalismo. Jean Viet, por exemplo, lembra que "convm
assinalar que o todo no de nenhuma maneira a soma de suas
partes'. E continua afirmando que o termo partes - segundo Mikel
Dufrenne - s vezes responsvel por certas dificuldades, no que
ele sugere de fracionamento em elementos independentes, e por
conseqncia o carter som ativo do todo. Para que haja estrutura
necessrio que existam entre as partes outras relaes que no
a simples justaposio, e que cada uma das partes manifeste pro-
priedades que resultam da sua dependn,:;ia totalidade. 361

Jean Piaget - em citao de Jean Viet - considera que h


estrutura (em seu aspecto mais geral), quando elementos so reu-
nidos numa totalidade e quando as propriedades dos elementos de-
pendem inteiramente ou parcialmente, desses caracteres da tota-
lidade. 362

Claude Flement considera estrutura um conjunto de elementos


entre os quais existem relaes, de forma que toda modificao
de um elemento acarreta a modificao dos outros elementos e
relaes. 363

Na sua anlise das organizaes formais, Blau e Scott se expres-


sam de maneira anloga ao dizerem que a concepo da estrutura
ou do sistema implica que as unidades componentes tenham alguma
relao entre si e, de acordo com a expresso popular de que
"o todo maior que a soma de suas partes", que as relaes entre
as unidades tragam elementos novos situao. 364

... Id., ibid.


M1 VIET, Jean. Mtodos estruturalistas nas cincias sociais. Rio, Tempo Bra-
sileiro, 1967. p. 8.
3fI2 Id., ibid.
3&3 VIET, Jean. Op. cit., p. 8.
"'" BLAU & SCOTT. Cp. cit., p. 15.

121
Voltando a Jean Viet, vemos a seguinte recapitulao da evolu-
o histrica do estruturalismo:
. .. "Roger Bastide, por sua vez, tenta trazer, ao menos, algum
esclarecimento ao estudo da prpria palavra ( estrutura), e assi-
nala alguns de seus itinerrios. At o sculo XVII, o termo estru-
tura guardou, diz ele, seu sabor etimolgico (siruere, construir) e
designou, segundo Littre, a maneira pela qual um edifcio cons-
trudo, para logo seduzir com Fontenelle os anatomistas, com
Vaugelas os gramticos, e se entender, em seguida, a todas as espe-
cialidades, cincias da natureza ou cincias do homem. No sculo
XIX desponta um primeiro itinerrio que leva, com Spencer, da
biologia sociologia; a noo de estrutura a sofre a influncia
da noo de organismo, permitindo a Radcliff-Brown concluir
pela analogia da estrutura orgnica e da estrutura social. Um
segundo itinerrio parte de Lewis H. Morgan, que permanece, no
entanto, fiel ao termo sistema, e passa por Marx e Engels condu-
zindo tambm, por outro lado, a Claude Lvi-Strauss. Um terceiro
leva sociologia, procedendo da geografia fsica e passando pela
geografia humana. Um quarto, finalmente, comea na Alemanha
com Tnnies, que distingue estruturas comunitrias e societrias,
prossegue com Max Weber para terminar com Thernwald e Hans
Freyer. Para Roger Bastide, o ano de 1930, que v aparecer a
obra de Freyer, Soziologie aIs Wirklichkeitswissenschaft (sociologia
como cincia da realidade), capital no que permite situar "a in-
vaso, quase explosiva, de todas as cincias sociais pela preocupa-
o estruturalista". Se esta invaso corresponde s crises econ-
micas impondo a. idia de uma reforma das "estruturas capitalistas'
ao sucesso da "psicologia da forma" e influncia das lgicas e
matemticas novas, ela no vem em absoluto do pensamento pre-
cedente e sofre o contgio de termos to vizinhos como os de orga-
nizao, de sistema, de forma ou de modelo." 365
O prprio Etzioni, na primeira de suas obras, aqui citadas, for-
nece mais luz sobre o estruturalismo, ao dizer que os estruturalistas
vem a organizao como uma unidade social grande e complexa,
onde interagem muitos grupos sociais. Embora esses grupos com-
partilhem alguns interesses (por exemplo, a viabilidade econmica
da companhia), tm outros incompatveis (por exemplo, referentes
maneira de distribuio dos lucros brutos da organizao). Com-
partilham alguns valores, principalmente os nacionais, cuja influn-
cia se torna evidente em perodos de crise internacional, mas dis-
- VJET, Jean Op. cit., p. 9-10.

122
cordam em muitos outros, como, por exemplo, sua avaliao do
lugar do trabalho na sociedade. Os diversos grupos poderiam coope-
rar em certas esferas e competir em outras, mas diQcilmente so
ou podem tornar-se uma grande famlia feliz, como freqentemente
do a entender os autores de relaes humanas. Existem muitas
maneiras para tornar o trabalho mais agradvel, mas nenhuma que
o torne satisfatrio, num sentido absoluto. Os estruturalistas acei-
taram esse ponto de vista e, de acordo com as anlises de Marx
e Weber, procuraram, no contraste entre o arteso medieval ou
agricultor e o operrio moderno, alguns indcios da origem da
insatisfao deste ltimo. 366
E conclui dizendo que a grande sntese est longe de ser uni-
versal, existindo ainda manuais de treinamento de relaes huma-
nas cujos autores pouco aprenderam e pouco esqueceram desde os
primeiros livros de Mayo. Por outro lado - o prprio Etzioni
que comenta - ainda se escreve sobre "organizao formal". En-
tretanto, conclui, geralmente aqueles que ainda se identificam com
uma ou outra dessas escolas anteriores conseguiram ampliar sua
abordagem terica e seguem a direo geral da sntese sugerida
por ele mesmo, Etzioni. 367
Por tudo isso, Etzioni parece ter sido um comportamentalista
que, ainda insatisfeito, evoluiu para a integrao sistmica. Outros
comportamentalistas tambm reagiram de maneira semelhante,
como por exemplo, Katz e Kahn, que, no prefcio de seu livro
The social psychology of organizations, declaram ter chegado
concluso, aps muitos anos de pesquisa na rea do comportamento
administrativo, de que esse enfoque se tornara insatisfatrio, por
suas premissas sobre o carter fechado das estruturas sociais. Para
eles, o desenvolvimento da teoria do sistema aberto fornece base
muito mais dinmica e adequada. 368
s citaes j to numerosas de Jean Viet parece ainda apro-
priado acrescentar que, sobre funo, estrutura e sistema, escreveu
ele o seguinte, apoiando-se, parcialmente, em Ta1cott Parsons;
"As noes de funo e de estrutura referem-se uma e outra, ve-
se, de sistema. Que se entende por sistema? Para Parsons, um
sistema social um conjunto de fenmenos sociais, supostos in-
... ETZIONI, A. Organizaes modernas. p. 68-9.
Im Id., ibid., p. 80.
... KATZ, Daniel & KAHN, Robert L. The social PBYcholoty 01 organizatiomr.
N. York; Londres, J. Wiley & Sons, 1966. Prefcio, p. VII.

123
terdependentes, para os quais um esquema analtico deve ser per-
tinente. Quando um conjunto de fenmenos interdependentes deixa
apar#e.ef um arranjo suficientemente definido e estabilizado no
tempo pode-se dizer que ele possui uma estrutura, e que pro-
veitoso trat-lo como um sistema. No fundo da idia de sistema,
no h pois seno idia de interdependncia. Esta, como todas
as proposies tericas, deve ser precisada nos fatos. E o simples
recurso. experincia mostra que preciso no conceber os sis-
temas sociais como fechados sobre si mesmos, mas como abertos
e engajados em processos complicados de troca com os sistemas
circulantes e, do interior, como diferenciados e fragmentados em
uma pluralidade de subsistemas, dos quais cada um deve ser tra-
tado anallticamente como sistema aberto, ligado, por suas trocas,
aos outros subsistemas que o envolvem no sistema mais amplo." 369
Finalizando esta parte do presente ensaio, lembra ainda a au-
tora - para realar seu ponto de vista segundo o qual os estru-
turalistas no constituem uma categoria prpria e distinta na
teoria de organizao, mas sim um dos grupos que vieram a dar
origem integrao sistmica - que o estruturalismo no propria-
mente uma teoria, mas, antes, um mtodo, cujas enormes potencia-
lidades de aplicao nas cincias sociais foram demonstradas por
Lvi-Strauss, que o tomou emprestado da lingstica,370 potenciali-
dades essas que j esto hoje amplamente evidenciadas no estudo
da economia, da psicologia, da sociologia e da cincia poltica.
O prprio Jean Viet, ao dar incio a sua obra j citada, escreve
que as cincias humanas e sociais do hoje, no seu mtodo, um
lugar essencial ao "pensamento estruturalista". Trata-se para elas
menos de descobrir os elementos simples, entre os quais deve
estabelecer relaes de causalidade ou de igualdade, que de apreen-
der os conjuntos. Tudo se passa como se o conhecimento dos fatos
da vida humana e social, para ter conhecimento da realidade,
devesse tomar o caminho de uma integrao de~es fatos numa
totalidade. 371
esta a mesma idia bsica de que se nutre a teoria dos sis-
temas, que visa compreenso da interdependncia recproca de
todas as organizaes e da conseqente necessidade de integrao.
A palavra sistema d idia de plano, mtodo, ordem, organizao.
MO VIET, Jean. Op. cit., p. 203 .
..., ESCOBAR, C. H., com. O mtodo estruturalista. Rio, Zahar, 1963. p. 7-13.
r.t VIET, Jean. Cp. cit., p. 7.

124
CAPITULO 11

TEORIA DE SISTEMAS

11.1 CONTRIBUIA:O DAS CI&NCIAS DO COMPORTAMENTO

Depreende-se da reviso feita at aqui que a teoria de sistemas


se originou, por um lado, da necessidade de uma sntese melhor, de
uma integrao maior. das teorias que a precederam, esforo ten-
tado, com algum sucesso, pela aplicao das cincias do compor-
tamento ao estudo da organizao, ou seja, pela e8COla comporta-
mentalista.
Por outro lado, 'a matemtica, a estatstica, a engenharia indus-
trial, a economia e a ciberntica vieram trazer imensas possibili-
dades de desenvolvimento e operacionalizao s idias que con-
vergiam para uma teoria de sistemas, aplicada organizao.
Talcott Parsons, que muito contribuiu para o esclarecimento das
concepes dos comportamentalistas, mas que, na opinio da au-
tora, mais claramente um precursor' .da teoria de sistemas, por sua
preocupao constante com integrao, com viso global, diz:
"Aquilo que do ponto de vista da organizao a sua meta
especfica, constitui, do ponto de vista do sistema maior do qual
representa parte diferenada ou mesmo um subsistema, uma funo
especializada ou diferenada. Esta relao constitui o vnculo b-
sico entre uma organizao e o sistema maior de que parte e

125
proporciona uma base para a classificao dos tipos de organiza-
o. Todavia, no pode ser o nico vnculo importante." 372

E continua:
"Tentaremos analisar tanto este como os demais vnculos prin-
cipais, adotando como ponto de partida o tratamento da or~aniza
o como um sistema social. Em primeiro lugar, abord-Ia-emos
como um sistema caracterizado por todas as propriedades essen-
ciais a qualquer sistema social. Em segundo lugar, abord-Ia-emos
como um subsistema, funcionalmente diferenciado de um sistema
social maior. Portanto, sero os outros subsistemas de um sistema
maior que comporo a situao ou ambiente em que opera a orga-
nizao. Uma organizao, pois, ter de ser analisada como um
tipo especial de sistema social, ol:ganizado em torno da primazia de
interesses pela consecuo de determinado tipo de meta sistmica.
Alguns de seus aspectos especiais originar-se-o da primazia de
metas em geral e outros da primazia de determinado tipo de
meta. Finalmente, as caractersticas da organizao sero definidas
pela espcie de situao em que precisa operar, e que consistir
nas relaes que prevalecem entre ela e os outros subsistemas espe-
cializados, componentes do sistema maior do qual parte. Este
ltimo, poder ser considerado - para nossos fins - como sendo
uma sociedade." 373

As idias de Homans sobre o sistema social 374 tambm tiveram


muita importncia para a teoria de sistemas aplicada organiza-
o. Para Homans, um sistema social existe num ambiente com-
posto de trs partes: um meio fsico (a terra, o clima, o local, etc.),
um meio cultural (as normas, os valores e os objetivos da sociedade)
e um meio tecnolgico (o estgio de conhecimentos e a instrumen-
tao disponvel para o sistema executar suas finalidades). O am-
biente impe ou especifica certas atividades e interaes s pessoas
envolvidas no sistema. Essas atividades e interaes, por sua vez,
despertam nas pessoas certas reaes e sentimentos, quer de umas
pessoas relativamente a outras, quer das pessoas em relao ao meio.
A combinao das atividades, interaes e sentimentos determinados
pelo meio Homans chama de sistema externo.
m PARSONS, Talcott. Sugestes para um tratado sociol6gico da teoria de orga-
nizao. In: ETZIONI, A. ed. Organiza6$ complexa:!!. p. 45.
"'" Id., ibid., p. '15-6.
... HOMANS, George. The hwnan group. N. York, Harcourt, Brace and World,
1950.

126
As atividades, interaes e sentimentos so mutuamente depen-
dentes - uma modificao em qualquer dessas trs variveis pro-
duzir alguma mudana nas outras duas; em alguns casos, a dire-
o em que se dar a mudana pode ser especificada. Assim, quanto
mais alta a interao de duas ou mais pessoas, mais positivos sero
os sentimentos de uma para com a outra, e vice-versa. proporo
que a interao progride novos sentimentos que no so ditados
pelo meio externo vo surgindo, assim como normas e pontos de
referncia comuns, os quais por sua vez geram outras atividades
no especificadas pelo meio. Este novo padro de atividades, inte-
raes e sentimentos constitui, ainda segundo Homans, o sistema
interno (a organizao informal).

Os dois sistemas (externo e interno) so mutuamente dependen-


tes, ou seja, qualquer mudana num acarretar mudana no outro.
Uma modificao na tecnologia do trabalho, por exemplo, produ-
zir uma modificao nos padres de interao, a qual, por sua
vez, modificar ou mesmo destruir temporariamente o sistema
interno. Por outro lado, se o sistema interno estabeleceu certas
normas sobre como a vida no prprio local de trabalho deva ser
organizada, poder acarretar modiicaes na maneira por que o
trabalho executado, na quantidade de trabalho produzida e na
sua qualidade.

Os dois sistemas e o meio tambm so mutuamente dependentes.


Assim como mudanas no meio produziro mudanas na organi-
zao formal e informal do trabalho, as normas e atividades de-
senvolvidas no sistema interno iro eventualmente alterar o am-
biente fsico, tcnico e cultural. Por exemplo, das tentativas infor-
mais dos trabalhadores para resolver problemas relacionados com
suas tarefas podero surgir inovaes tecnolgicas (mudanas no
ambiente tcnico), novo layout (mudana no ambiente fsico), e
novas normas sobre a natureza do contrato psicolgico entre os
trabalhadores e a gerncia (mudana no ambiente cultural).

O mais importante aspecto do esquema conceptual de Homans


- frisa Schein - o reconhecimento explcito das vriaB interde-
pendncias. 375
..5SCHEIN, Edgard H., Or~anizational psycholoty. p. 91-2 (o "resumo das idi86
de Homans foi extrado deste livro).

127
Schein tambm analisa o que denomina de modelo de Tavis-
tock,316 cuja concepo de sistema sociotcnico significa que toda
organizao produtiva uma combinao da tecnolo~ia (requisitos
<las tarefas a serem desempenhadas, instalaes, equipamentos, etc.)
com um sistema social (um sistema de inter-relacionamento entre
os executores do trabalho). A tecnolo~ia e o sistema social esto
em interao mtua e um influi no outro,311 concluso semelhante
seno idntica de Homans.
Aps examinar os modelos de Tavistock (Rice e Trist), Homans,
Likert e Kahn, Schein relaciona os aspectos que uma nova defi-
nio de or~anizao, em termos de teoria de sistemas, deveria
abordar:
primeiro, a organizao deve ser concebida como um sistema aberto,
em constante interao com o meio, recebendo matria-prima, pes-
:soas, energia e informaes e transformando-as ou convertendo-as
em produtos e servios que so exportados para o meio;
segundo, a organizao deve ser concebida como um sistema com
objetivos ou funes mltiplos, que envolvem interaes mltiplas
com o meio;
terceiro, a organizao consiste de muitos subsistemas que esto
em interao dinmica uns com os outros. Ao invs de analisar
os fenmenos organizacionais em funo de comportamentos indi-
viduais, cada vez mais importante nalisar o comportamento de
tais subsistemas;
.quarto, tendo em vista que os subsistemas so mutuamente depen-
dentes, mudanas num deles provavelmente afetaro o comporta-
mento de outros ou dos outros;
.quinto, a organizao existe num ambiente dinmico que compre-
ende outros sistemas; por isso, o funcionamento de determinada
organizao no pode ser compreendido sem considerao explcita
das demandas e limitaes impostas pelo meio;
finalmente, os mltiplos elos entre a organizao e seu meio tor-
nam difcil a clara especificao das fronteiras de qualquer orga-
nizao. 318

311 O modelo de Taviltock se baseia na contribuio de Trist eRice, ambo.


do Tavistock lnatitute, de Londres.
~ SCHEIN, Edgar H. Op. cit. p.90-1.
3<. SCHEIN, Edgar. Op. cit., p. 95.

128
Richard A. J ohnson, Fremont D. Kast e J ames E. Rosenzweig
em seu ensaio Systems theory and management,379 partindo dos
artigos de Ludwig von Bertalanffy, de 1951, e Kenneth Boulding,
de 1956, fizeram a transposio, para o estudo da administrao,
da teoria geral de sistemas, segundo a qual sistema " um todo
organizado ou complexo, uma funo ou combinao de coisas ou
partes formando um todo complexo ou unitrio". Pode-se, assim,
tratar tanto de sistema orogrfico, sistema fluvial, sistema solar
etc., como de sistema administrativo.

Johnson, Kast e Rosenzweig chamam ateno para Darwin e


Keynes, cujas teorias evolucionista e econmica, respectivamente,
causaram grande impacto sobre o pensamento humano, porque fo-
ram capazes de conceituar inter-relaes de fenmenos complexos
e integr-los num todo sistmico.

No campo da administrao, como em outras reas, tem-se dado


ateno cada vez maior aos sistemas globais como pontos de refe-
rncia para anlise. O ponto de vista dos autores recm-citados
o da utilidade do processo para a administrao. Segundo eles, o
administrador poder perder de vista os objetivos gerais e amplos
da sua empresa e o seu papel em sistemas ainda maiores, enquanto
sua ateno estiver voltada para funes particulares em reas
especializadas. 380

Comentam os mesmos autores que Ludwig von Bertalanffy


enfatizou a parte da teoria geral de sistemas por ele chamada de
sistemas abertos. A base do seu conceito que um organismo vivo
no um conglomerado de elementos isolados e sim um sistema
definido, com organizao e globalidade. Um organismo um sis-
tema aberto que mantm um estado constante enquanto a matria
e a energia que nele penetram continuam a se transfonLlar. O
organismo sofre influnct do ambiente e o influencia, e nesse am-
biente atinge um estado de equilbrio dinmico. 381
Para os autores esta descrio de sistema aplica-se perfeitamente
empresa, que um sistema semelhante ao homem, tendo inte-
:r.. JOHNSON, R. A., KAsT, F. D. 85 ROSENZWEIG, J. E. Systems theory and
management. Manaflement Science, 10 (2) :367-84. As idias centrais deste en-
saio esto tambm no livro dos mesmos autores, The theory and rnanaJlement
01 systems. N. York, McGraw-Hill, 1963 .
..., Id., ibid., p. 368.
Id., ibid., p. 371.

129
rao com o ambiente - cliente, competidores, sindicatos, forne-
cedores, governo e muitos outros rgos. Ademais, um sistema
de partes inter-relacionadas que operam em conjunto para a con-
secuo de certo nmero de objetivos, sejam prprios ou dos par-
ticipantes. 382

Prosseguem os mesmos autores, e aqui est uma das idias cen-


trais da teoria de sistemas aplicada organizao, dizend que,
nesse sentido, uma organizao uma estrutura automantenedora
com poder de reproduo. Tal anlise sugere o tipo de esquema
til como uma teoria de sistemas para a empresa - e que se
formula como um sistema de sistemas que pode concentrar-se nos
pontos certos da organizao para decises racionais, tanto do ponto
de vista do indivduo quanto da organizao. 383

A seguir, chamam os autores ateno para o conceito de "<!m-


presa como sistema social", decorrente basicamente dos trabalhos
de Talcott Parsons, j citado anteriormente,884 e comentam que a
escola de sistema social considera a gerncia como um sistema de
:nter-r~!aes culturais. Fundado na Sociologia, o conceito de sis-
tema social envolve o reconhecimento da or~anizao formal e
informal dentro de um sistema global integrado. 385 Alm disso,
reconhece-se que a empresa ou organizao sujeit,a a presses
do ambiente cultural externo. Na verdade, o sistema empresarial
parte de um sistema ambiencial maior. 386

Ainda Johnson, Kast e Rosenzweig afirmam que SImples modelos


de maximizao do comportamento j no mais satisfazem no que
se refere anlise das empresas. A nfase atual - o ensaio citado
de 1964 - se desenvolve em tomo do "processo decisrio" como
principal foco de ateno, estabelecendo ligaes entre sistemas
de comunicao, estrutura organizacional, questes de crescimento

lU Id., ibid.
- Id., ibid.
... V. notas de rodap n. 367 e 368.
- V. aqui, ezatamente o estruturalismo de Etzioni (em especial, notas de
rodap n. 301 e 302).
- JORNSON, R. A. t KAST, F. D. 15 RosENZWItlG, J. E. Op. cit.. p. 371.

130
(entropia e/ou homeostasia) 387 e questes de incerteza. Este en-
foque leva em considerao os modelos mais complexos de com-
portamento administrativo e deve conduzir a sistemas mais abran-
gentes que propiciem o esquema em que se enquadrem os resulta-
dos das pesquisas especializadas dos cientistas da administrao. 388

Para esses autores, os sistemas a serem enfatizados no futuro sero


formulados a partir de projetos e programas, e a autoridade estar
com os administradores cuja influncia venha a atravessar as li-
nhas departamentais tradicionais. 389 Apresentam os seguintes sub-
sistemas-chave que devero compor o sistema total de informao
e deciso e operar num sistema ambiencial dinmico sujeito a
rpida mudana:
1. subsistema sensor, idealizado para medir mudanas dentro do
sistema e em relao ao ambiente;
2. subsistema de processamento de informaes, tais como conta-
bilidade ou sistema de processamento de dados;
3. subsistema decisrio, que recebe informaes e produz planos
e indicaes para planejamento;
4. sub~istema de processamento, que utiliza informaes, energia
e materiais para cumprir certas tarefas;
5. componentes de controle; que asseguram concordncia entre
processamento e planejamento (feedback controI);
lIB1Entropia: termo de fsica, introduzido por Clausius. Medida do grau em
que a energia total de um sistema termodinmico uniformemente distribuda
e deixa, portanto, de ser aproveitvel para converso em trabalho (Enciclo-
pdia Britnica). Katz e Kahn conceituam "o processo entrpico como uma
lei universal da natureza segundo a qual todas as formas de organizao se
movem em direo desorganizao ou morte" ( op. cit., p. 21 ) . Kast e
Rosenzweig definem entropia como a tendncia de um sistema fechado para
um estado catico em que no h mais potencialidade para transformao
energtica ou trabalho (op. cit., p. 119).
Homeostasia: termo proposto por W. Cannon para indicar a estabilidade
do estado corporal nos seres Buperiores (Dicionrio Etimolgico Prosdico
da Lngua Portuguesa, de Silveira Bueno). Um estado relativamente inalte-
rvel de equilbrio, ou uma tendncia a esse estado, entre os difere~tes e
interdependentes elementos e subsistemas de um organismo (Webster's Diction-
ary). Para Kast e Rosenzweig, homeostasia um estado de equilbrio din-
mico, de contnuo ajustamento da organizao s foras internas e ambienciais
(op. cit., p: 125).
- Id., ibid., p. 372.
- Id., ibid., p. 372.

131
6. memona ou subsistema de estocagem de informaes, sob a
forma de registros, manuais, normas, programas de compu-
tadores, etc.

Depois de examinar o impacto do conceito de sistemas sobre


planejamento, organizao, controle e comunicaes, concluem esses
autores dizendo que os administradores so chamados a converter
desordenadamente recursos humanos, mecnicos e financeiros em
empresa til e eficaz, e asseveram:

"Administrar , essencialmente, o processo de integrar esses re-


cursos desagregados num sistema global de realizao objetiva. O
conceito de sistema no livro de receitas culinrias capaz de asse-
gurar o sucesso empresa. As funes bsicas so planejamento,
organizao, controle e comunicao. Cada uma delas pode ser rea-
lizada com cu sem nfase no conceito de sistema. Argumentamos,
porm, que podem ser melhor realizadas luz do conceito de sis-
tema. Ademais, pode haver uma mudana substancial de nfase
para todo o processo administrativo se essas funes forem desem-
penhadas luz do sistema global e no como entidades isoladas." 890

James D. Thompson define com muita clareza o enfoque da teo-


ria de sistemas aplicada ao estudo da organizao. Se - diz
Thompson - em vez de presumir que o sistema seja fechado,
como o faziam os criadores da teoria da organizao formal 391
admitirmos que ele contenha mais variveis do que possamos per-
ceber em determinado momento, ou que algumas variveis estejam
sujeitas a influncias que no possamos controlar ou prever, ento
precisaremos recorrer a uma lgica de diferente tipo; poderemos,
se o desejarmos, aceitar que o sistema seja determinado pela
natureza,. mas teremos de admitir que, sendo incompleta nossa
compreenso, estaremos inevitavelmente sujeitos a surpresas ou
intromisso da incerteza. Assim concebida, a organizao encarada
como um conjunto de partes interdependentes que formam um todo
porque cada uma contribui algo e recebe algo do todo, o qual, por
sua vez, interdependente do ambiente maior em que se situa.
O sistema tem por objetivo a sua sobrevivncia, e as partes e seu
inter-relacionamento so, presumivelmente, determinados por um
processo evolutivo. Sabe-se que haver disfunes, mas, ao mesmo
tempo, que a parte responsvel por qualquer disfuno procurar
100 Id., ibid., p. 383 .
.., V. citao do prprio Thompson (nota de rodap n.O 294).

132
ajustar-se para o fim de produzir uma contribuio positiva, ou
desligar-se- do todo - se nenhuma dessas duas hipteses ocorrer,
o sistema degenerar. Vital para o enfoque de sistema natural o
conceito de homeostasia ou auto-estabilizao, que espontnea mente
governa as relaes entre as partes e atividades, desse modo man-
tendo a viabildade do sistema face a foras adversas provenientes
do meio. 392

Thompson chama ateno para o fato de que o estudo da orga-


nizao informal constitui um exemplo de pesquisa em organiza-
o sob o enfoque do sistema aberto. Nesse estudo a ateno
fixada em variveis que no esto includas em nenhum dos mo-
delos racionais (sentimentos, cliques, controles sociais atravs de
normas informais, status e luta por status, etc.). Os estudiosos da
organizao informal encaram essas variveis no como desvios
aleatrios ou erros, mas como reaes visando ao processo adapta-
tivo de seres humanos face a situaes - problemas (Roethlisber-
ger & Dixon, 1939). Nesse enfoque a organizao informal um
desenvolvimento espontneo e funcional, uma necessidade mesmo
das organizaes complexas, que permite ao sistema adaptar-se e
sobreviver.

Tambm nos trabalhos de Barnard e Selznick se nota - continua


Thompson - um enfoque de sistema aberto: encaram eles a orga-
nizao como uma unidade em interao com o meio, donde as
organizaes no so entidades autnomas - os melhores planos
gerenciais tm algumas conseqncias imprevistas e so condicio-
nados ou at mesmo comprometidos no seu sucesso por outras uni-
dades sociais, outras organizaes complexas, pblicas ou privadas,
das quais aquela dependente. 393

A literatura sobre organizao se enquadra, na sua maior parte,


numa dessas duas categorias, cada uma tendendo a ignorar outra
ou - o que pior - negando a relevncia da outra. A lgica de
uma parece incompatvel com a da outra, pois uma evita a incer-
teza para obter determinao, enquanto a outra presume incerteza
e indeterminao. Entretanto, na realidade os fenmenos objeto de
cada um no podem ser contestados - o que pode ser discutido
so as explicaes que cada uma d para esses fenmenos. 394
IH THOMPSON, lamas, D. Op. cit., p. 6-7.
8U8 THOMPSON, James, D. Op. cit., p. 7.
~ Id., ibid., p. 7-8.

133
No resta dvida de que o modelo racional (fechado) dirige
nossa ateno para importantes fenmenos, para importantes ver-
dades que o modelo natural (aberto) tende a ignorar, mas o oposto
igualmente verdadeiro -- o modelo racional tende a ignorar fe-
nmenos que o modelo natural enfatiza. Cada um encerra alguma
verdade, mas nenhum deles, por si s, possibilita uma compreenso
adequada das organizaes complexas. 395

Em suma - finaliza Thompson - a maioria de nossas convic-


es sobre as organizaes complexas segue uma de duas estrat-
gias distintas. A estratgia do sistema fechado visa obteno de
certeza, incorporando apenas as variveis positivamente associadas
com a consecuo dos objetivos, que ficam sujeitos a uma rede de
controle monoltico. A estratgia do sistema aberto desloca a
ateno da consecuo de objetivos para a so.brevivncia, e admite
a incerteza por reconhecer a interdependncia da organizao com
o meio. Mais recentemente, comea-se a conceber a organizao
como um sistema aberto, indeterminado. e face incerteza, mas
sujeito a critrios de racionalidade e, portanto, necessidade de
certeza. Dentro dessa concepo, o problema central das organiza-
es complexas consiste em saber lidar com a incerteza. Sugere
Thompson que as organizaes se preparem para enfrentar a in-
certeza criando alguns setores destinados especlficamente a esse
fim, e especializando outros setores para operar em condies de
certeza ou quase certeza. Neste caso, a articulao dos setores espe-
cializados seria extremamente importante. 396

Para William G. Scott, os sistemas devem ser analisados pri-


mordialmente sob os seguintes aspectos: as partes (ou peas) que
os compem, a interao dessas partes ou peas, os procesos vin-
culadores dessas partes ou peas e os objetivos perseguidos pelo
sistema.
A primeira parte (ou pea) bsica do sistema o indivduo, a
segunda a organizao formal, a terceira a organizao informal,
a quarta a configurao do status e dos papis e a quinta o ambiente
fsico. Essas partes se entrelaam, constituindo o si.,tema organi-
zacional.
A teoria dos papis dedica-se a certos tipos de processos de in-
terao sistmica. Trs outros processos vinculadores parecem ser
aas Id., ibid., p. 8.
sue Id., ibd., p. 13.

134
comuns aos sistemas humanos de comportamento organizado:
comunicaes, equilbrio e tomada de decises. O sistema como 'lm
todo esfora-se para atingir certos objetivos, [l saber: estabilidade,
crescimento e interao, quer cada um isoladamente, quer uma
combinao de dois ou trs.:197

Sobre as "atividades vinculadoras" (processo) acrescenta Scott


que tanto as comunicaes como o processo decisrio funcionam
dentro de uma estrutura com a configurao de uma rede, que
apresenta muito pouca semelhana com a estrutura formal da orga-
nizao. Na verdade, a comunicao pode caminhar at os centros
de deciso atravs de rotas que ignoram os canais oficiais de comu-
nicaes ou mesmo a eles se opem. Tambm pode acontecer que
se tomem decises - ou seja, que se decida - em pontos da orga-
nizao que tenham pequena relao com a autoridade formal ofi-
cialmente atribuda ac detentor de uma determinada posio.
Ligado a este complexo sistema de transaes e inter-relaciona-
mentos funciona "o processo de equilbrio administrativo", que pro-
cura manter estabilidade entre as partes do sistema. Conclui Scott,
ressaltando que encarar os processos vinculadores sob a concepo
de "rede" no admitir anarquia ou introduzir o caos na organizao.
Significa. simplesmente reconhecer que as grandes organizaes
podem ter outras dimenses (camadas organizacionais), alm das
reconhecidas pela teoria clssica. 3118

A teoria do sistema aberto permite, segundo D. Katz e Robert L.


Kahn, amplitude sem supersimplificao. uma teoria que enfatiza,
atravs da premissa bsica de entropia, a dependncia de qualquer
organizao para com o meio. 3119

Por outro lado, salientam Katz e Kahn que, sob certos aspectos,
a teoria do sistema aberto no propriamente urna teoria, visto
como no apresenta seqncias especficas de causa e efeito, no
formula hipteses, comprovando-as experimentalmente - como
seria necessrio para obterem-se os elementos bsicos de uma teoria.
"'" SCO'IT, W. G. Organization theory: an overview and appraisal. In:
KNUDSON, Harry. ed. Management oi human resources. p. 89-100; e Scott, W. G.
Organization theory: a behavioral tanalysis lor management. p. 124-5.
.... SCOTT, W. G. Organization theory: a behavioral analysis lor management.
p. 127. Chama-se a ateno do leitor para o uso, por Scott, do termo "Camadas
organizacionais" (organizational overlays) criado por Pfiffner e Sherwood
(v, nota de rodap n.O 251).
... KATZ, D. 85 KAHN, R. L. The social psychology oi organization. p. 13.

135
Para eles, procura-se, atravs da teoria do sistema aberto, elaborar
uma moldura, espcie de meta-teoria, um modelo no mais amplo
sentido desse termo to usado. A teoria do sistema aberto consiste
num determinado tipo de enfoque, numa linguagem conceptual
necessria compreenso e descrio de muitas espcies e nveis de
fenmenos. utilizada para descrever e explicar o comportamento
de organismos vivos e de combinaes de organismos, assim como
aplicvel a qualquer processo dinmico que se repete, a qualquer
seqncia de acontecimentos que obedece a determinados padres. 400
Ainda os mesmos autores ressaltam que todos os sistemas abertos
envolvem o fluxo de energia que vem do ambiente, atravessa o
sistema e retorna ao ambiente. Ainda mais: eles envolvem no
somente um fluxo de energia, mas uma transformao dessa ener-
gia, uma alterao de forma energtica cuja natureza exata constitui
uma definio do prprio sistema. 401
Completando, logo a seguir, seu pensamento, acrescentam que o
funcionamento de qualquer sistema aberto compreende cicIos con-
tnuos de "indutos", "transformao" e "produtos". Desses trs pro-
cessos sistmicos bsicos, os "indutos" e os "produtos" so transa-
es que envolvem o sistema e alguns setores do meio; j a "trans-
formao" um processo contido dentro do prprio sistema. 402
Na discusso sobre as propriedades dos sistemas abertos, Katz
e Kahn lanam mais um pouco de luz sobre a conceituao desse
termo to complexo, "estrutura". Comentam esses autores que, em-
bora para as organizaes humanas assim como para os outros sis-
temas abertos, os processos sistmicos bsicos sejam energticos e
compreendam o fluxo, a transformao e o intercmbio de energia,
as organizaes humanas tm propriedades singulares, que as distin-
guem das demais categorias de sistemas abertos. Talvez a mais fun-
damental dessas propriedades seja a ausncia de "estrutura" no
sentido usual do termo: estrutura identificvel anatmicamente,
observvel tanto em movimento quanto em estado de inrcia e que,
quando em movimento, gera e desempenha atividades que com-
preendem a funo sistmica. As organizaes carecem de "estrutura"
nesse sentido, mas nem por isso deixam de ser estruturadas. No
so simples agregados informes de indivduos empenhados na criao
de combinaes de acontecimentos. 403
.00 Id., ibid., p. 452.
to1 Id., ibid., p. 453.
"'" N. A. T ransformation (or through put). no original.
603 KATZ, D. 85 KAHN, R. L. Op. cit., p. 453-4.

136
Katz e Kahn acreditam que, embora cada organizao humana
tenha aspectos prprios e singulares, se as gruparmos de acordo
com o .qe der..ominam "funes genotpicas," poderemos chegar a
algumas generalizaes. Por "funes genotpicas" entendem aqueles
autores "o tipo de atividade na qual a organizao est envolvida
como subsistema da sociedade de que faz parte". Tambm consi-
deram importante o que chamam de "fatores de segunda ordem"
- para contrastar com as "funes genotpicas", que seriam "fato-
res de primeira ordem". Por "fatores de segunda ordem" se enten-
deriam as dimenses organizacionais relativas estrutura especfica
da organizao, suas transaes com o meio e suas transaes.
internas. 404

Classificadas de acordo com as "funes genotpicas", as organi-


zaes humanas se enquadrariam nas seguintes categorias:

a) organizaes produtivas ou econmicas, cujo objetivo a cria-


o de riqueza, a manufatura de bens, .a prestao de servios~
etc.; ex.: os estabelecimentos agrcolas e industriais de toda
ordem;

b) organizaes de manuteno, tendo por objetivo a socializao.


dos indivduos para seus papis nas demais organizaes e na
sociedade em geral; ex.: a escola, a igreja;

c) organizaes adaptativas, que criam o conhecimento, desenvol-


vem e testam a teoria; ex: as universidades, os centros de
pesquisas; e finalmente;

d) as organizaes destinadas funo poltica ou administrativa~


objetivando a adjudicao, coordenao e controle de recursos,.
inclusive humanos, e de subsistemas. No pice dessas or~ani
zaes estaria o Estado em nveis variados desta categoria
teramos os grupos de presso, ou sindicatos; tambm nela
estariam os estabelecimentos penais que, considerados sob o
prisma do seu objetivo a longo prazo - a recuperao ou
reabilitao - seriam parte do grupo de manuteno ou socia-
lizao. 4011 Isto serviria para salientar que uma organizao.
pode pertencer simultneamente a mais de uma categoria.

... Id., ibid. A typolollY 01 or8ani tion& p. 110-11.


MJI Id., ibid., p. 111-13.

137
Consideradas do ponto de vista dos "fatores de segunda ordem",
as organizaes humanas - ainda segundo Katz e Kahn - podem
distinguir-se conforme:

a) a natureza do produto;

b) os processos adotados para assegurar-se a manuteno do in-


duto de elemento humano;

c) a natureza da estrutura burocrtica; e


d) o tipo de equilbrio do sistema. 406

Assim, conjugados os dois esquemas, o dos "fatores de primeira


ordem" com o dos "fatores de segunda", acreditam Katz e Kahn
que os grupamentos da resultantes facilitariam a comparao das
analogias e diferenas das respectivas organizaes, contribuindo,
portanto, para a identicao de pdres comuns a cada grupo.
Para Joan Woodward afigura-se muito importante que virtual
mente todas as correntes da teoria contempornea de organizao
se tenham voltado para o estudo de sistemas. Assim, quer a aborda
gem seja basicamente matemtica, quer seja psicolgica, sociolgica
ou econmica, o ponto de partida a identificao de um sistema e
as indagaes subseqentes so praticamente as mesmas: quais so
os objetivos e as partes estratgicas do sistema sob exame e como
se interrelacionam e se mostram interdependentes essas partes? Dai
resulta o incio de uma linguagem comum para todos esses dife.
rentes cientistas.

No se deve, porm, deduzir - alerta Joan Woodward - que


esses cientistas tenham conceitos em comum. A idia de uma
teoria geral de sistemas ganha popularidade, tenta-se desenvolver
uma cincia universal mediante a utilizao de elementos organi.
zacionais encontrados em todos os sistemas como sua estrutura
conceptual, mas perigoso concluir que elementos organizacionais
encontrados em sistemas de diferentes nveis sejam da mesma na
tureza ou operem da mesma maneira. impossvel ter certeza do
ponto at o qual a analogia possa ter cabimento e duvidoso que
a descrio de um sistema social em termos cibernticos possa,
no presente estgio de conhecimento, levar melhor compreenso
desse sistema. 407
fU8 Id., ibid., p. 115-28.
4UT WOODWARD, J. Op. cit., p. 251-2.

138
Scott pensa de maneira semelhante a Woodward quando afirma
que muita luz poderia ser lanada no estudo dos sistemas sociais
se elementos estruturalmente anlogos pudessem ser enccntrados
nos tipos mais simples de sistemas. Por exemplo, sistemas cibern-
ticos tm caractersticas similares ao feedback, regulagem e ao
controle das organizaes humanas. Assim, alguns aspectos de mo-
delos cibernticos poderiam ser generalizados para as organizaes
humanas. Perigo considervel, porm, - alerta-nos Scott - de-
corre de analogias impropriamente estabelecidas. Semelhanas su-
perficiais se notam entre formas mais simples de sistemas e sis-
temas sociais. Para que as analogias porventura encontradas te-
nham utilidade e validade, precisam exibir similaridades estruturais
inerentes ou princpios organizacionais implicitamente idnticos. I"~
Por outro lado, deve ficar bem claro, como lembram Lawrence
e Larsch, que a analogia entre um sistema biolgico e uma orga-
nizao no completa, pois esta tem uma vital propriedade de
que aquele no dispe: morfognica, isto , tem a cap~cidade de
mudar sua prpria forma e estrutura. IO~
Kast e Rosenzweig vem a organizao simultneamente como
um sistema aberto, em interao com o meio e como um sistema
sociotcnico, estruturado. Vrios subsistemas compem este modelo
de organizao: o subsistema de objetivos e valores, que norteia o
conjunto; o subsistema tecnolgico, que moldado pela especializa-
o de conhecimentos e habilidades necessrios, pelos tipos de ma-
quinaria e equipamento, e pelas instalaes; o subsistema psicos-
social, que compreende as interaes, expectativas, aspiraes e
valores d0$ membrcs da organizao; o subsistema da estrutura, que
trata da maneira pela qual as tarefas a .desempenhar se agrupam
em unidades e so coordenadas, assim como dos padres de auto-
ridade e comunicaes e do fluxo do trabalho; e finalmente, o
subsistema gerencial, que se desdobra em trs aspecto;;: o tcnico,
quando cuida do desempenho das tarefas; o institucion."tl, que rela-
ciona as atividades da organizao com o meio e o org.:mizacional,
em que integra os aspectos tcnico e institucional. 410
SCOTT, W. G. Organiza/ion theory, a behavioral analysis lor management.
p. 22.
WJ LAWRENCE, P. R. & LARSCH, J. W. Developng organizatons: diagnosis
and action, Mass., Addison - Wesley Publishing Co., 1969. p. 10.
<lO KAST & ROSENZWEIG. Organization and management - a systems approach,
p. 120-137. O subsistema gerencial reflete concepes de T. C. Parsons, como
salientam Kast e Rosenzweig, referindo-se ao livro deste ~utor Structure and
process in modem societies. N. York. 1960. p. 60-6.

139
Neste modelo, o subsistema gerencial funciona por intermdio dos
processos informativo e decisrio. A informao a matria prima
da deciso. 411 Da a crescente importncia da tecnologia da in-
formao, de que adiante se tratar mais minuciosamente.

o modelo de Kast e Rosenzweig aceita integralmente as idias de


Leavitt, segundo as quais se podem encarar as organizaes indus-
triais como sistemas complexos, em que h pelo menos quatro
tipos de variveis interagindo: variveis relativas s tarefas a se-
rem desempenhadas, variveis estruturais, variveis tecnol~icas e
variveis humanas. 412

11.2 CONTRIBUIAO DAS CI~NClAS GeRENCIAIS ou DA GESTO


(MANAGEMENT SCIENCES)

A teorizao da inte~rao sistmica aplicada s organizaes


desenvolve-se, de um lado, na linha dos cientistas do comporta-
mento como os citados at agora - Parsons, Johnson, Katz e Kahn,
Kast e Rosenzweig, Scott, etc. De outro lado, um outro tipo de
cientista vem trazendo considervel apoio no s a essa teorizao
como a sua operacionalizao. Interessam-se eles, na linguagem de
Kast e Rosenzweig, pelas "cincias gerenciais",413 enfoque que co-
meou a se desenvolver a partir do fim da segunda guerra mundial
com contribuies da economia, da engenharia industrial, da ma-
temtica, da estatstica, da ciberntica em geral e da informtica
em particular.

Para Kast e Rosenzweig as "cincias gerenciais" podem ser con-


sideradas uma nova modalidade da "organizao cientfica", ou seja,
um neotaylorismo, que se distingue de seu predecessor especial-
mente por se preocupar com a organizao como um sistema tc-
nico-econmico. Focaliza o administrador como um agente decisrio
e utiliza anlise sistemtica, assim como mtodos quantitativos para
optimizar o desempenho com determinados fins. Procura estabelecer
modelos normativos do comportamento gerencial e organizacional
para maximizar eficincia. 414
ru Id. ibid., p. 359-370.
.u LEAVITT, Harold J. Applied organizational change in industry. In: MARCH,
James D. Handbook 01 orllBnizations. p. 144-170.
&Ia KAST & ROSENZWEIG. Op. cit., p. 85.
Q' Id., ibid., p. 96 .. 7.

140
Embora as "cincias gerenciais" sejam um conglomerado de in-
teresses e enfoques, escrevem mais adiante Kast e Rosenzweig, h
conceitos-chave que permeiam todas elas, no que se refere a sua
aplicao ao conhecimento das organizaes:
a) nfase na metodologia cientfica;
b) abordagem sistemtica na procura de solues;
c) construo de modelos matemticos;
d) quantificao e utilizao de processos matemticos e esta-
tsticos;
e) preocupao com os aspectos tcnico-cientficos ao invs de
psicossociais;
f) utilizao de computadores;
g) nfase no enfoque sistmico;
h) procura de decises optimais sob uma estratgia de sistema
fechado;
i) tendncia para modelos normativos ao invs de modelos des-
critivos. 415

Kast e Rcsenzweig comentam ainda que as "cincias gerenciais"


transcedem a simples pesquisa operacional, pois que, embora haja
muitas verses do que seja pesquisa operacional, pode-se dizer que
h um consenso de opinies sobre quais sejam as fases de um
projeto de pesquisa operacional, a saber:
a) formulao do problema;
b) construo de modelo matemtico para representao do sis-
tema em exame;
c) inferncia (deduo) de uma soluo atravs do modelo;
d) teste do modelo e da soluo dele derivada;
e) estabelecimento de controles sobre a situao;
f) implementao da soluo.
na Id., ibid., p. 98-9.

141
Comparando a metodologia da pesquisa operacional com a da
"organizao cientfica" (taylorismo), Kast e Rosenzweig salientam
que, nesta, eram os prprios gerentes e engenheiros industriais que
aplicavam mtodos cientficos soluo de problemas ao nvel
da execuo; na pesquisa operacional, matemticos, fsicos, estats-
ticos, economistas e outros cientistas contribuem com seu conheci-
mento para a soluo dos problemas gerenciais. 416

Para as "cincias gerenciais" , evidentemente, de extrema rele-


vncia a obteno e o processamento da informao, hoje extre-
mamente facilitados pela ciberntica. que, conforme assinala
Benedicto Silva, as tarefas de selecionar, reunir, indexar, guardar,
condensar, analisar, avaliar, recuperar, produzir, reproduzir e prestar
informaes hoje so suscetveis de processamento automtico
mecanizado ou eletrnico. Para rotular essa nova conquista da
cincia e da tecnologia, o francs Philippe Dreyfus, diretor do
Centre D'Analyse et de Programmation, de Paris, cunhou o neolo-
gismo informtica 417 (informatique) , que parece estar granjeando
a preferncia dos interessados.

Continuando, diz Benedicto Silva, a diferena - se existe alguma


- entre os rtulos cincia da informao e informtica a seguinte:
o processamento de informaes pode ser mecanizado ou eletrnico.
No primeiro caso, com o emprego de mecanismos complexos, em-
bora menos do que os computadores. No segundo, a informao
computarizada, o que pressupe, necessariamente, o emprego de
computadores eletrnicos. 418

Ainda Benedicto Silva esclarece a conceituao, em linguagem


profissional, de documentao, informao e comunicao. Do-
cumento sempre algo corpreo, em que foi fixada ou gravada
uma noo, idia ou mensagem. Logo, documentao o ato ou
efeito de reunir, indexar, conservar e distribuir quaisquer espcie
de documentos. Informao a noo, idia ou mensagem contida
num documento. A informao sempre incorprea; por isso foi

<l6 Id., ibid., p. 100.


m Na definio de Philippe Dreyfus, informtica a "science du traitement
automatique et rationnel (Iie la niise en oeuvre de calculateurs letroniques,
ordinateurs ou systinnes informatiques) de l'information considre comme 1e
support des connaissances et des communications".
418 SILVA, Benedicto. Cincia da informao e informtica. InlorrrJativo, Rio,
F.G.V.,l (5):17, maio 1969.

142
definida como "matria-prima abstrata". A informao organizada
funciona como base do conhecimento e da ao. Comunicao
o ato ou efeito de transmitir fisicamente, de um ponto a outro
- geralmente de um indivduo a outro - a informao contida
num documento, ou numa coleo de documentos. A documenta-
o, a informao e comunicao representam os instrumentos
desenvolvidos pelo homem para assegurar a si prprio um movi-
mento escalonar sem fim, em busca da expanso da cultura, da
criao da cincia e da acumulao da experincia. 419

Leavitt e Whistler, no seu proftico ensaio Management in the


1980's utilizam o termo "tecnologia da informao", de sentido
ainda mais amplo do que informtica, que seria apenas uma das
trs partes inter-relacionadas, constituintes daquela tecnologia. Assim
que para Leavitt e Whistler a tecnologia da informao compre-
ende trs partes: na primeira temos as tcnicas para processamento
rpido de grande volume de dados, sintetizadas no computador de
alta velocidade (em suina, a informtica de Dreyfus); a segunda
consiste na aplicao ao processo decisrio de mtodos estatsticos
e matemticos, de tcnicas tais como programao matemtica e
metodologias semelhantes pesquisa operacional; e a terceira, ainda
distante ( poca do ensaio de Leavitt e Whistler; hoje, no mais)
visa simulao de concepes da mais alta ordem atravs dos
programas de computao. 420

Segundo os autores, a "tecnologia da informao" estaria fadada


a exercer seu maior impacto nos escales superiores e intermedi-
rios da administrao, levando, em muitos casos, a concluses opos-
tas s ditadas pela filosofia popular da administrao partici-
pativa. 421

A previso acima parece ter-se confirmado, porquanto grande


parte das organizaes dos pases .desenvolvidos caminham a largos
passos para a utilizao mxima do computador na soluo dos
problemas que antes demandavam todo o engenho e arte dos en-
carregados de planejamento e programao das atividades rotinei-
ras do servio.
,,. Sn.VA, Benedicto. Documentao, informao, comunicao. InJormativo,
Rio, F.O.V., 1 (9): 3, set. 1969 .
.., LEAVITT, Harold J., WHlSTI.ER, Thomas L. Management in the 1980's.
Harvard BusineSB Revit1W, 36 (6): 41. nov./dez. 1958.
... Id., ibid.

143
bem verdade que persiste a necessidade de atribuir a algum a
responsabilidade pela "alimentao" do computador. No o nega-
vam os autores do artigo, apenas vaticinavam - e a experincia o
comprova - que essa tarefa seria subtrada aos chefes para ser
entregue a especialistas que eles chamaram de "pesquisadores ope-
racionais" ou, talvez, "analistas organizacionais".422 Em contrapar-
tida, segundo os mesmos autores, ocorreria uma reorganizao radi-
cal dos nveis intermedirios de direo, com a diminuio de status
e remunerao de alguns cargos, face reduo das exigncias
quanto a autonomia e qualificaes, e a elevao de outros para
o nvel da cpula. 423
A tecnologia da informao recebe contribuio de vrios setores
do conhecimento humano, desde os socilogos at os engenheiros,
estes atravs de suas teorias de ciberntica e da teoria da infor-
mao. 424 Dos economistas matemticos a nova teoria encampou
a teoria dos jogos, um meio de ordenar e permitir a anlise de
estratgia e ttica em jogos do tipo de "pensamento" puramente
competitivo. 425
A contribuio da pesquisa operacional tambm manifesta para
a tecnologia .da informao, e a psicologia social colaborou com
idias sobre estrutura de comunicaes em grupos, bem como idias
acerca dos processos de concepo e soluo de problemas. 426 Em
todos estes aspectos aqui considerados h um ponto comum, qual
seja a preocupao com a manipulao sistemtica de informaes
afetando indivduos, grupos ou mquinas. 427
Leavitt e Whistler comentam que um estudo comparativo das
vrias teorias de organizao, a partir do taylorismo, mostra-nos
que o enfoque "cientfico", concentrado no operrio, e o "partici-
pativo", visando administrao intermediria, continuam em vigor,
embora j se comece a indagar o que acontecer daqui por diante.
A nova tecnologia da informao, parece, acarreta implicaes tanto
sobre a administrao intermediria quanto sobre a alta adminis-
trao. 428

"" Id., ibid.


''''' Id., ibid., p. 42.
'''' Id., ibid.
,,. Id., ibid .
...,., Id., ibid.
Id., ibid.
UM
Id., ibid.

144
George B. Strother salienta que a economia, tambm (como a
escola da dinmica de grupo, antes dela), vem tendendo cada vez
mais a considerar a organizao de dentro, e no somente em de-
corrncia do mercado e do fluxo da riqueza. Esses economistas,
interessados no comportamento do homem dentro da organizao,
tendem a seguir as pegadas de Von Neumann e Morganstem
(1944). Motivados pelo descontentamento com o tratamento ma-
temtico do comportamento econmico, procuraram uma nova base
matemtica para tratar a racionalidade em situaes que deman-
dam decises estratgicas. Alm disso, estavam preocupados com
as implicaes finais que, a seu ver, o seu enfoque podia ter para
a teoria social em geral. Achavam que a teoria matemtica de
jogos ganhava em plausibilidade pela correspondncia que existe
entre seus conceitos e os das organizaes sociais. Sem alegar re-
sultados extravagantes para sua teoria, estavam preocupados em
dar uma nova direo teoria matemtica no que se refere a
fenmenos sociais, direo essa que presumivelmente se afastaria
dos padres atuais da fsica matemtica. E isso veio a verificar-se,
com a emergncia de modelos matemticos cuja construo cons-
titui nova fonte de ocupao para os tericos sociais. 429

o gnio de Herbert Simon novamente se manifesta neste enfoque.


Aps ter sido um dos pioneiros na aplicao das cincias do com-
portamento teoria de organizao, conforme assinalado anterior-
mente, seu interesse pela quantificao o faz hoje mais propria-
mente um membro do grupo das cincias ~erenciais. Desde seu
livro A capacidade de deciso e de liderana 430 que se acentuava
sua inclinao pelo uso da matemtica, esboado em Teoria das
or~anizaes e bem ntido em seus escritos posteriores. 481

... STROTIfER, George B. In: LEAVI1T, H. J. Op. cit., P. 14-5.


,.. Publicado em portugus pela Editora Fundo de Cultura em 1963. (edio
original, em ingls, de 1960) .
.., a) SIMON, Herbert. The new science 01 management decisiotL N. York,
Harper and Row, 1960. 50 p.
b) SIMON, Herbert, ANDO, Albert & FISHER, F. M. EsSlC}'s on the etructur8
01 social science modela. M. I. T ., 1963. p. 172.
c) SIMON, Herbert. The shape 01 automation lor men and managetnent.
N. York, Harper and Row, 1965. 111 p.

145
da organizao. Esta afirmao, inspirada na experincia norte-ame-
ricana, pode ser considerada vlida tambm em nosso meio.
Um dos maiores atrativos que a teoria da organizao formal
oferecia e ainda oferece (e talvez aqui esteja o segrdo de sua
resistncia s mais duras crticas) sua fcil aplicabilidade. Por
isso mesmo que prescreve, pode ser aplicada, embora nem sempre
com propriedade, a qualquer contexto organizacional.
Mas no somente pela sua fcil aplicabilidade que perdura a
teoria da or~anizao formal. 2 que, por um lado, conforme escre-
vem Kast e Rosenzweig, muitas das idias e concepes originadas
por essa teoria so teis para uma primeira abordagem da matria.
Se o estudioso da organizao no deve aceitar tais concepes e
idias sem uma avaliao crtica, nem por isso cabe rejeit-las em
princpio. A moderna teoria de organizao provm de muitas fon-
tes e a teoria tradicional fornece importantes elos. 434
Por outro lado, como comenta Scott, embora as cincias do
comportamento tenham trazido luz considervel documentao de-
sautorando a teoria da organizao formal, essa documentao ainda
no produziu como alternativa um esquema conceptual que ri-
valize, por ser to completo, coerente e capaz de utilizao prtica,
com o modelo clssico (da teoria da organizao formal). 435
Assim, mesmo incompleta, inacabada; mesmo constituda base
da formulao de princpios que s vezes se entrechocam e se con-
tradizem, e cuja validade cientfica , por isso mesmo, duvidosa,
a teoria da organizao formal ainda o esquema conceptual de
organizao mais completo, mais coerente e capaz de utilizao
prtica entre os esquemas conceptuais da teoria da organizao.
Pode-se tambm deduzir dos comentrios de Scott sobre as expe-
rincias de J. Woodward e dessas prprias experincias que a teoria
da organizao formal continuar fornecendo um enfoque relativa-
mente adequado para as organizaes mdias e at mesmo grandes,
mas no para as gigantescas; para as indstrias de tecnologia simple!l,
mas no para as de tecnologia complexa. 436
A ser vlida essa proposio, fica implcita a idia de que a
teoria da organizao formal se aplicaria mais freqentemente e
W KAST & ROSENZWEIG. Op. cit., p. 80.
~ SCOTT. Op. cit., P. 9.
.. V. comentrios de Scott sobre as experincias de Woodward e as prprias
experincias desta (notas de rodap n.O' 265-7).

148
com maior propriedade em pases ainda no altamente industria-
lizados, ou seja, em pases em desenvolvimento, especialmente na-
queles que, pelo seu tamanho e populao, no possuem ainda uma
enorme mquina governamental e gigantescas empresas.
At certo ponto, o movimento das relaes humanas - que se
apresentou como anttese teoria da organizao formaI {37 tambm
compartilha daquele atrativo: facilmente aplicvel e chegou mes-
mo, como advertia Morton Grodzins, {88 a ser amplamente utilizada
para fins de manipulao de seres humanos na administrao. E
ainda hoje, vez por outra, ocorre essa manipulao, ou, pelo menos,
tenta-se efetiv-la.
Uma das criticas modern~ente feitas s concepes do "movi-
mento das relaes humanas'" - escrevem Kast e Rosenzweig -
a de que utiliZava uma abordagem do tipo "sistema fechado",
no considerando as foras econmicas, polticas e ecolgicas que
atuam sobre as organizaes. Tem-se a impresso de que Elton
Mayo considerava desnecessrios os sindicatos na hiptese de a
administrao desempenhar-se eficazmente de suas funes. Esta
observao coincide com outra critica a Mayo (ainda so palavras
de Kast e Rosenzweig) de que basicamente era ele um autoritrio,
que pretendia, atravs de maior ateno dada pela gerncia aos
fatores humanos, preservar a estruturao hierrquica tradicional. 43~
Kast e Rosenzweig consideram ainda importante salientar, como
o faz Reinhard Bendix, que, se Mayo encontrou limitada aceitao
na prtica administrativa, foi poderosa sua influncia sobre a ideo-
logia administrativa. 440 Um dos mais conhecidos comportamenta-
listas - Bennis - chega a dizer que na ltima dcada se operou
uma mudana fundamental na filosofia do comportamento geren-
cial, a qual se reflete principalmente nas trs seguintes reas: um
novo conceito de homem, baseado em melhor conhecimento de suas
complexas necessidades, que se modificam progressivamente, con-
ceito esse que substitui a idia simplista do homem sempre igual,
.. Kleber Nascimento, porm, de opinio que a evoluo da teoria de orga-
nizao tem tido, menos do que aparenta, um carter antittico. Considera
que OI diferentes e sucessivos enfoques so mais extenses modificadas do
que uma recusa total de seus precedentes (op. cit., p. 1)
.as V. nota de rodap n.O 205, cap. 6 .
... KAsT 85 ROSENZWEIG. Op. cit., p. 90-1.
.... KAsT 85 ROSENZWEIG. Op. cit., p. 91. (a obra de Bendix Work and au.
thority in industry. N. York, J. Wiley and Sons, 1956. p. 319).

149
quase autmato; um novo conceito de podeI', baseado na colabo-
rao e na razo, que substitui o modelo de poder baseado em
coao e medo; e um novo conceito de valores organizacionais,
baseado numa orientao humanista - existencial, que substitui
o sistema de valores despersonalizados e mecansticos. 441

Mas, logo a seguir, receoso de que o considerem um superoti-


mista ou at mesmo um sonhador, acrescenta Bennis: "por favor,
no me interpretem mal. Nada mais longe de mim do que querer
exagerar, levando-nos todos iluso de um sonho. No pretendo
afirmar que essas transformaes do homem, do poder e dos valores
organizacionais so integralmente aceitas, ou mesmo compreendidas,
para no falar em sua prtica no dia-a-dia das organizaes. Talvez
faltem ainda anos-luz para a implantao dessas mud$inas. O que
quero dizer que lograram grande aceitao intelectual nas cama-
das gerenciais mais esclarecidas, que provocaram reexame de posi-
es, reformulaes, novas pesquisas por parte de muitos planeja-
dores de organizao, e que tm servido de base para a formulao
de novas diretrizes em algumas grandes organizaes, sobretudo
colossos industriais, mas igualmente em muitas outras instituies
no industriais." 442

Em nosso meio, o movimento das relaes humanas teve certa-


mente maior voga na administrao de empresas que na adminis-
trao pblica. E certamente mais naquela do que nesta que
ainda se nota, hoje em dIa, a utilizao dos exemplos e da termi-
nologia daquela escola, com sua concepo de que a felicidade do
trabalhador por si s assegura a eficincia. Mas comea, tambm,
a haver uma certa preocupao com o comportamento como um
todo, com o conjunto de variveis cogitadas na teoria dos comporta-
mentalistas.
A primeira tentativa de sntese da teoria da organizao formal
com o enfoque das relae8 humanas,443 e que surgiu, em parte, pela
insatisfao com a simplicidade e ingenuidade daquele enfoque,
demonstrou objetivamente que cada organizao diferente das
W BENNIS. Op. cit., p. 188.
6U Id., ibid., p. 188-9.
... Note-se, porm, que pela interpretao de Scott j referida neste trabalho
e p. 43 de seu livro, a "escola comportamentalista" no seria uma sntese da
"teoria da organizao formal" com a das relaes humanas", mas ainda uma
anttese quela. anttese essa da qual o movimento das relaes humanas teria
!lido um prlogo.

150
demais por envolver um comportamento administrativo prprio e
distinto. Conseqentemente, a anlise de determinadas organizaes
permite a compreenso dos problemas dessas organizaes, mas
no necessariamente dos de outras, mesmo aparentemente seme-
lhantes ou comparveis. So extremamente limitadas, se que
possveis - dizem, afinal, os comportamentalistas - as extrapo-
laes em matria de organizao. :t isso tambm o que o prprio
Simonindica quando fala em teoria das organizaes, ao invs
de teoria" de organizao. E esse tambm o pensamento de Pfiffner
quando lembra que, em organizao, devemos operar sob a gide das
cincias sociais, que definem o homem como um ser complexo, de
mltiplos propsitos e valores e que, em lugar de seguir cegamente
os ditames da organizao formal, muitas vezes parece fazer tanto
quanto pode para se lhe opor. O analista de administrao - diz
Pfiffner - no deve agir como um simples executor de dogmas da
teoria de organizao. Precisa suplementar seus conhecimentos tra-
dicionais com as habilidades e a compreenso do cientista social,
empreendendo a reestruturao de tarefas e responsabilidades sem
esquecer os fatores humanos que, por um lado, facilitam seu esque-
ma de "reorganizao e, por outro lado, opem barreiras sua adoo,
assim como procurando solues que levem em conta os centros
de poder existentes. 4. .
Por sua natureza descritiva, no prescritiva, de difcil aplicao
o que I se contm na escola comportamentalista. Chega mesmo a
levar perplexidade os que nela se iniciam porque, demolida a
confiana na teoria da organizao formal assim como na escola
das relaes humanas, aparentemente sobram apenas as dvidas le-
vantadas pelos comportamentalistas. .. Mas evidente que o en-
foque comportamentalista nem de leve esgotou suas possibilidades,
que so talvez mesmo infinitas.
As concluses da teoria dos comportamentalistas foram a que
se reavalie a contribuio relativa de cada um dos construtores
da teoria da organizao formal. Assim que tributo especial deve
ser prestado a Fayol, que, no tendo isolado o fator estrutura do
fator pessoal - no que foi criticado por Urwick, que considerava
ter Fayol com essa concepo "limitado seu pensamento" - na
realidade demonstrou mais uma vez o seu gnio, pois a escola com-
portamentalista j documentou sobejamente a influncia recproca
entre organizao e recursos humanos, a qual torna invivel anali-
... PP'IFFNER, J. Que aconteceu ao POSDCORB? In Revista do Servio P-
blico, 97(1) :94-5.

151
sar-se uma estrutura isolada do fator pessoal, reabilitando assim
o pensamento de Fayol de que "organizar significa construir a dupla
estrutura, material e humana, do empreendimento". 445
O enfoque sistmico tem tido especial relevncia para as cincias
sociais em geral, e no somente para a teoria de organizao, como
salientam Kast e Rosenzweig. Assim na sociologia, com Talcott
Parsons; na Psicologia desde o ~estaltismo, e at. na Psiquiatria,
com Harvey Stack Sullivan. A moderna economia cada vez mais
utiliza esse enfoque, especialmente atravs do conceito de equilbrio.
A teoria ciberntica tem seus fundamentos na concepo sis-
tmica. 446
Cronologicamente, a preocupao com a inte~rao sistmica
mais recente, embora no muito, do que a teoria dos comportamen-
talistas. Tambm sntese, mais ambiciosa ainda, da teoria da
organizao formal com a escola das relaes humanas. Do ponto de
vista da aplicabilidade, a teoria de sistemas mais confortadora do
que a teoria dos comportamentalistas, mas os prprios processos
de sua operacionalizao, especialmente os quantificveis, trazem de
volta algumas das iluses e mesmo alguns dos perigos que havia
no bojo do modelo mecanicista. :t que esses processos tm-se geral-
mente originado dos matemticos, dos economistas, dos especialis-
tas em ciberntica e automao, cuja formao raramente leva na
devida conta as cincias do comportamento.
J em 1964 Keith Henderson comentava que, no curso dos lti-
mos anos, a importncia crescente da pesquisa operacional, a sis-
tematizao de mtodos e as formas mais refinadas de organizao
e mtodos "vieram enfatizar problemas do mesmo gnero dos que
foram estudados por Taylor." 447 Logo adiante, acrescentava que
alguns crtic09 j advertiam ser uma grande parte da teoria con-
tempornea sobre as organizaes --'- no caso, a teoria dos sistemas
- uma renovao da teoria da organizao cientfica, ressentindo-se,
da mesma maneira, do abandono do elemento humano e da ausn-
cia de relao entre a organizao e o meio. E previa o surgimento
de uma nova anttese, contendo, sob uma forma mais evoluda,
os mesmos caractersticos estratgicos da ofensiva contra os tra-
dicionalistas. 4'8
f.46 v. cap. 3, 3.2, nota. de rodap n.o. 45-8.
- KAST til ROSENZWlI:IG. Op. cit., p. 112-5.
UI HENDERSON, Keith, M. Op. cit., p: 93.
UI Id., ibid., p. 112.

152
Neste incio da dcada de 70 salientam Kast e Rosenzweig que,
idealmente, o enfoque dos comportamentalistas e o dos cientistas
da Aerncia 449 se fundiriam com o da teoria clssica (a teoria
da organizao formal) para constituir uma teoria moderna, uni-
ficada e claramente delineada. Entretanto, isso no aconteceu, por
razes vrias: diferena bsica de valores e ideologias, variao nas
disciplinas que constituem o cerne de cada uma, e um conflito entre
teoria descritiva, de um lado (a dos comportamentalistas) e nor-
mativa, de outro lado (os cientistas da gerncia tendem para o
normativismo).400 A base para uma integrao, concluem os mes-
mos autores, est na concepo sistmica. 451

o modelo de Kast e Rosenzweig 452 permite identificar a teoria


da organizao formal como aquela que enfatiza os subsistemas
estrutural e Aerencial; j o enfoque das relaes humanas, assim
como os comportamentalistas, do total relevo ao subsistema psi-
cossocial, e as modernas cincias da gerncia ao subsistema tecno-
lAico. Assim, cada uma dessas escolas v bem uma parte do todo,
mas pouca ou nenhuma ateno d s demais partes e ao seu
interrelacionamento. 453 J na concepo sistmica - o prprio
modelo de Kast e Rosenzweig uma tentativa nesse sentido -
todas as partes e seu interrelacionamento tem seu papel e sua
importncia destacados.

evidente que Henderson temia, como muitos hoje em dia, a


ressurreio da tendncia mecanicista, caracterstica dos enAenhei-
ros da organizao. No resta dvida que o perigo existe, agravado
pela acelerao cada vez mais visvel do progresso tecnolgico e
pelas dificuldades, talvez mesmo impossibilidade, de acompanha-
rem as cincias do comportamento, no mesmo ritmo, aquele pro-
gresso.

A previso de Henderson traduz tambm uma concepo de que


a teoria da organizao evolui em ciclos. No primeiro ciclo, a tese
teria sido a teoria da orAanizao formal, sua anttese o movimento
das relaes humanas e a sntese a escola dos comportamentaliSlas.

... V. resumo deste enfoque. p. 140-145.


460 KAsT 85 ROSENZWEIG. Op. clt., p. 103-4.
611. id., ibid., p. 107.
... V. nota de rodap n.o 411.
- KAsT 8& ROSENZWEIG. Op. cit., p. 121-2.

1S3
A esta sntese seguir-se-ia, com a teoria dos sistemas, no uma nova,
mais refinada e mais satisfatria forma de sntese, como se sugere
neste trabalho, mas sim uma nova tese que, se dominada pelos
engenheiros, pelos estatsticos, pelos matemticos, incidiria talvez
nos exageros dos tempos do taylorismo, tendendo para o modelo
da mquina, e provocando, assim, necessariamente, nova anttese.
Em que direo se orientaria a nova anttese? Se tudo fosse
lgico em matria de evoluo da teoria de organizao, a resposta
seria simples: na direo da revitalizao do comportamentalismo,
no sentido de reafirmar-se a necessidade de aplicao das cincias
do comportamento organizao. Mas so evidentes os indcios
de que a tecnologia progride mais depressa do que a capacidade
do homem para operacionalizar o enfoque comportamentalista.
provvel que a atual tese leve ainda bem mais longe sua inci-
piente tendncia mecanicista, antes de ser contrabalanada - se
o for - por uma tendncia oposta.

Scott manifesta certa dvida quanto possibilidade de a teoria


de organizao progredir predominantemente como um esforo de
sntese. A teoria de organizao - diz ele - precisa de instru-
mentos de anlise e de estrutura conceptual prprios. possvel
que parte desses instrumentos e dessa estrutura venham da teoria
de sistemas. Tambm h a perspectiva de instrumental analtico
e conceptual vindo da teoria da deciso, da teoria da informao e
da ciberntica. A moderna teoria de organizao se encontra na
fronteira da pesquisa nas cincias do comportamento. Seu potencial
grande, porque oferece a oportunidade de unir-se o que valioso
na teoria clssica e na neoclssica em uma concepo sistemtica
e integrada de organizao humana. 454
Referindo-se no somente teoria de organizao mas ao estudo
da administrao pblica em geral, emite Dwight Waldo radical
opinio sobre a sua evoluo, ao dizer que desde as anlises cr-
ticas da dcada de 1940 faltou administrao pblica, como
disciplina, a confiana em si mesma e a coerncia do perodo entre
as guerras. Tem havido competio entre diferentes orientaes ou
nfases; nenhuma, porm, logrou aceitao geral por parte dos
estudiosos dessa disciplina. Nenhuma sntese foi conseguida; ne-
nhuma nova ortodoxia veio substituir a antiga. 455
... SCOIT. Op. cit., p. 135.
... WALDO, D. Public BdministrBtion. In: International Encyclopaedia 01 Social
Sciences. p. 149.

154
Com um tom bem mais otimista, ao prosseguir nos comentrios
citados anteriormente, sobre a extraordinria evoluo de. teoria
da organizao, ~56 dizia Mason Haire que podemos esperar - e
haveremos de encontrar - no s maneiras diferentes de enfrentar
o problema, mas tambm opinies diferentes quanto ao que o
prprio problema seja. Em certos casos, d-se mais nfase a um
aspecto do que a outro; outras vezes, os valores que se maximizam
so diferentes. Em outros casos, ainda, o enfoque muda, passando
da observao emprica indutiva e naturalstica para as sutilezas
da deduo de um modelo relativamente abstrato. Essa diversi-
dade de enfoques e de fundamentos tericos uma manifestao
de vigor que promete frutificar futuramente numa formulao geral
e abrangente de teoria da organizao. 4~7

Scott oferece uma outra perspectiva para anlise das teorias de


organizao ao traar um paralelo entre a sua evoluo e a da
fsica, da economia e da sociologia. Estas trs cincias, diz ele, evo-
luram de uma fase que se poderia chamar de preocupaes e des-
cobertas na macrofsica, na macroeconomia e na macrossociologia,
respectivamente, para uma fase de microfsica, de microeconomia
e de microssociologia. Modernamente, voltam macro fsica, ma-
croeconomia e macrossociologia. Nas teorias de organizao ob-
serva-se tambm um ciclo anlogo: a teoria clssica tinha uma
viso macroorganizacional, mas a escola neoclssica (relaes hu-
manas) microorganizacional. A teoria moderna ( comportamen-
talismo e sistemas) volta a ser macroorganizacional. 458

J para Kast e Rosenzweig, nem toda a teoria clssica teria


sido macroorganizacional. Para eles, o taylorismo, preocupando-se
com a otimizao do esforo ao nvel operacional, era uma con-
cepo microorganizacional. Em contraste, Fayol, Gulick e U rwick,
visando formulao de princpios de organizao aplicveis aos
nveis mais altos da hierarquia, era uma concepo macroorgani-
:tacional. 459

Joan Woodward concorda em que se conseguiu "algum progresso"


nos ltimos dez anos (ou seja, de 1955 a 1965) no conhecimento
sobre as organizaes, mas acha que a grande massa de pesquisas
... v. p. 74 (incio da segunda parte), nota de rodap n. 213.
l1li HAIRE, MalOn. Teoria d. orlanisao modelTUl. p. 18.
'68 ScOTr. Op. clt., p. 132 ... 5.
46i KAST 85 ROSENZWEIG. Op. cit., p. 64-5.

155
realizadas nessa rea tem sido pouco til ao administrador. Pn-
meiramente, porque a literatura delas decorrentes de difcil leitura
- no h um~ vocabulrio universal de organizao e o jargo
profissional nela impera. Segundo, porque muito do que se escreve
tem um alto grau de abstrao. Conclui J. Woodward que urge
obter-se mais clareza e maior simplicidade de linguagem, se se pre-
tende realmente que essa literatura venha a ser efetivamente til
aos administradores. 460

Bennis tem tambm palavras de cautela, ao dizer que, muito


embora se considere de um modo geral satisfeito com o impacto
global das cincias do comportamento sobre o pensamento e os
valores gerenciais, pergunta a si mesmo se o produto das pesquisas
j feitas realmente justifica tamanha influncia, e finaliza: "tenho
a impresso de que nossa verdadeira contribuio cientfica ainda
est para vir e que o aspecto ideolgico sobrepujou e mesmo en-
cobriu o aspecto c'ientfico." 461

Likert comenta que ainda hoje muitas pessoas encaram as pes-


quisas em cincias sociais com um ceticismo que lhe parece sadio,
encerrando, desse modo, uma reao positiva. Entretanto, acres-
centa, tambm igualmente importante examinarem-se com ceti-
cismo os princpios e prticas tradicionais. O simples fato de h
muito tempo aceitarem-se tais princpios e prticas no garante a
eficcia de sua aplicao. A adoo habitual de uma norma no
significa ser ela a melhor, em determinado caso, assim como uma
inovao no implica, necessariamente, aperfeioamento. E d o
seguinte conselho: quando tivermos de decidir sobre qual alter-
nativa escolher, quais princpios e prticas adotar, vale a pena in-
dagar que provas se apresentam da Superioridade de uma soluo
sobre a outra. Devemos examinar cr\ticamente as provas apresen-
tadas e tentar uma rigorosa distino entre dados que sejam obje-
tivos e quantificados, e dados meramente impressionistas, avaliaes
verbais e modas da poca. 462

Acontece, porm, que muitos dOs dados quantificados, utilizados


largamente tanto pelos cientistas sociais como pelos especialistas
em sistemas, comumente chegaram quantificao partindo de
conceitos humanos, de avaliaes feitas por indivduos. Em outras
6080 WOODWARD, J. Op. cit., p. 252.
&tn BENNlS. Op. cit., p. 189.
... LIKERT, Rensis. The human organization, its management and value.

156
palavras, trata-se de quantificao baseada em conceituao, s0-
frendo, pois, de todas as limitaes prprias do subjetivismo inicial.
Sua objetividade mais aparente do que real. De certa forma
isso tambm o que diz Joan Woodward, quando afirma que, embora
o enfoque quantitativo possa sem dvida alguma aguar a sensi-
bilidade das cincias sociais, a formalizao de conceitos que te-
nham sido inadequadamente formulados por tcnicas matemticas
pode dar o ar de falsa sofisticao a um projeto de pesquisa. 463

Mas no se pode deixar de procurar a quantificao, a fim de


poder operacionalizar as cincias do comportamento. Resta con-
centrar todos os esforos no sentido de despir as quantificaes de
possveis tendenciosidades ou de inadequao na sua formulao.

Para William H Starbuck as aplicaes da matemtica nas ci-


ncias sociais no tm correspondido plenamente s expectativas,
em parte porque se esperou demais e em parte porque poucos cien-
tistas sociais possuem refinados conhecimentos matemticos. Con-
tinuando, afirma Starbuck no ser provvel que os matemticos
tericos faam consistente e freqentemente contribuies signifi-
cativas s cincias sociais, at que os leitores aprendam o que
possvel obter-se e insistam nesse sentido. Em outras palavras, os
leitores precisam acostumar-se s tcnicas de modelo, aprender a
identificar modelos deficientes e apresentar crtica adequada. 464

Concluindo-se, pode-se afirmar que uma teoria geral de organi-


zao parece, hoje, autora, to distante quanto em 1954. Perma-
nece negativa em 1970 tal como em 1954 - quando foi formulada
pela primeira vez - a resposta pergunta que abre o captulo
6, ento o ltimo, deste trabalho - "Haver uma teoria geral de
organizao?"

:t essa, afinal, a concluso de Litterer, quando comenta a evo-


luo da literatura ~obre organizao. No faz muito tempo -
diz ele - que essa literatura consistia predominantemente de
princpios de organizao, que eram definies didticas de verda-
des 'absolutas e finais, a prevalecer em qualquer situao. Eram
a resposta definitiva do que deveria ser uma or~anizao. Hoje,
isso no mais verdade. Muitos livros dizem explcita ou impli-

... WOODWARD, Joan. Op. cit., p. 251.


... STARBUCK, William H. Mathltmatic. and organization theory. In: MARaI,
'Jamel G. ed. Handboolc 01 or,.mntion. 1965. p. 346.

157
citamente que o conhecimento IJObre as orAaruzaes incompleto,
e que talvez o mximo que se possa fazer atualmente utiliz-lo
simplesmente para orientar nossa procura de respostas, dele no
esperando que seja um instrumento preciso, exato. 4611

Mas a constatao de que continua negativa a resposta per-


gunta "haver uma teoria geral de organizao?", no deve neces-
sariamente ser entendida como uma concluso amarga ou pessi-
mista. Pode signicar simplesmente que h e haver sempre mais
de uma teoria de organizao, cada uma abordando parte do
problema.

A aceitao mesmo provis6ria dessa hiptese no simplica,


claro, a questo. Ao contrrio, toma-a ainda mais complexa, porque
faz crescer assustadoramente a importncia da funo daqueles a
quem cabe a operacionalizao dos conceitos da teoria de organi-
zao, e conseqentemente tambm a dos responsveis por essa
teorizao. J h certa conscientizao, da parte de muitos cien-
tistas da Ilerncia e cientistas do comportamento das responsabi-
lidades que lhes cabem. Kast e Rosenzweig itssinalam que tanto
uns como outros vm tendendo a tomar-se agentes de mudana.
Se inicialmente no manestavam muito interesse em ver suas
sugestes postas em prtica, contentando-se em formul-las, hoje
j procuram faz-las compreendidas e implementadas. 466 Se acei-
tarmos que "a pesquisa para ao (action research) uma inves-
tigao sistemtica num sistema aberto a fim de formular e im-
plantar mudana",467 e considerar o interesse que cada vez mais
vem despertando esse tipo de pesquisa, teremos de concordar que
os cientistas sociais esto deixando suas torres de marfim, e efeti-
vamente se interessando pela operacionalizao de suas concepes
sobre as organizaes.

No h, pois, razo para pessimismo. Apenas para cautela.

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166
INDICE ANAUTICO

Administrao cientfica (taylorismo): V. Engenheiros da organizao. Alcance


do controle: conceito como princpio: 30 (Gulick), 30 (Urwick & Niles); cr-
tica sua formulao: 31 (L. White), 64 (Redfield), 88 (Etzoni), 91-92
(Woodward), 109 (Simon) e 112-113 (W. Whyte & M. Haire).
ALLBUT, T. E.: 3.
AMAR, l.: 8.
Anatomistas da organizao: caractersticas da escola: 19; principais autores:
19; sntese de sua contribuio: 33-36.
ANDERSON, L.: 34 e 84.
ANDO, Albert, SIMON, H. A. 8. FISHER, F. M.: 145.
ARGYRls, Chris: 84, 110, 115-116 e 120.
AUTORIDADE: conceito: 23 (Fayol), 39, 42-43 e 45-47 (Mary Follett), 57-58
e 110 (Bamard), 58-60 (Simon, Smithburg 8. Thompson); e normas sociais:
60 (Leighton); e processo decisrio: 109 (Simon). e os comport"mentalis-
tas: 111.

BABBAGE, Charles: 89.


BAKKE: 77.
BARNARD, Charles: 50, 53, 57-58, 61-62, 78, 102, 110, 120 e 133
BARTH: 7.
BASTlDE, Roger: 122.
BENDIX, Reinhard: 149.
BENNIS. Warren. 116-118, 149-150, 156.
BERGAMINI DE ABREU, Armando: 92.
BLAu, P. M. & SCOTT, W. G.: 79,98, 109 e 111.
BoULDING, Kenneth: 129.
Burocracia, modelo da (Weber): caractersticas: 95-96; como parte integrante
da teoria clssica de organizao: 95, 97-100; como precursor do estruturalis-
mo: 97; e suas disfuncionalidades: 96-97; e seu impacto sobre os cientistas
sociais: 99; como sistema fechado: 100.

167
CAMPOS, Edmundo, trad. e comp.: 96.
CANNON, W.: 13l.
Ciberntica: 125, 142 e 152.
Cincias do comportamento: V. Teoria dos comportamentalistas; sua contribuio
teoria de sistemas: 125-140.
Cincias da gerncia ou gesto: conceito: 140-141; contribuio teoria de
sistemas: 140-145; e pesquisas operacional: 141-142; e ciberntica: 142; e o
enfoque dos comportamentalistas: 153; e mudana social: 158.
CLAUSIUS: 131.
Comunicao: conceito: 1-62 (Barnard), 62-63 (Simon), 63-64 (Redfield),
62-63 (Roethlisberger); e os comportamentalistas: 111; conflito com a coorde-
nao: 111.
Conflito: 105-106, 110-111.
Controle: conceito: 38-39 e 46 (Mary Foliett) .
Coordenao: segundo Fayol: 31; segundo Gulick: 31; segundo Mooney: 32;
segundo Mary Follett: 39-46; conflito com a comunicao: 111; na indstria
avanada: 91-92.
CVERT & MARCH, J. G.: 108.

DALE, Ernest: 92-93.


DAUNHAM, Wallace: 49.
DARWlN: 129.
DAVIES, Ralph C.: lI.
DEWEY, John: 101.
DICLE, Ulcu: 158.
Diviso do trabalho: objetivos (Fayol): 22-23; razes de sua necessidade
(Gulick): 22; como dividir o trabalho (Fayol, Mooney, Gulick etc.): 23-29;
comentrios de Etzioni: 88.
DREYFUS, Philippe: 142.
DRUCKER, Peter: 93.
Du PONT: 92.

Enfoque descritivo da organizao: V. Teoria dos comporta menta listas .


Enfoque prescritivo ou normativo: V. Teoria da organizao formal.
Enfoque sistmico: V. Sistema.
Engenheiros da organizao: caractersticas da escola: 7-8; principais autores:
7-8; sntese da sua contribuio: 16-17.
Entropia: conc~ito: 131
Escala hierrquica ou hierarquia: V. Princpio da hierarquia.
ESCOBAR, C. H.: 124.
Especializao: como princpio de organizao: 23 (Fayol).
Estrutura: V. Sistema; V. Estruturalismo; e si,tema aberto: 135-136.

168
Estruturalismo: no conceito de EtziorU: 119, 122-123; no conceito de Selznick:
120-121; no conceito de Mikel Dufrene: 121; no conceito de Jean Viet:
121-124; no conceito de Jean Piaget: 121; no conceito de Claude Flement:
121; no conceito de Blau &I Scott: 121; no conceito de Talcott Parsons:
123-124; V. tambm Funo, Estrutura e Sistema.
ETZIONI, Amitai: 77, 88, 97-98, 102-103, 105-106, 113, 119-120, 122-123, 126
e 130.

FAYOL. Henri: 14, 19-26, 31-36, 77-78, 89, 95, 99, 109, 151-152 e 155.
FLEMENT, Claude: 121.
FOLLE'M', Mary Parker: 38-47, 65, 78, 102, 110, 114-115.
FONTENELLE: 122.
FORO, Henry: 8.
F'REYER, Hans: 122.
Funo: V. Sistema; V. Estruturalismo.
Funcionalizao da superviso (ou administrao funcional): 13-14 (Taylor);
14 (Fayol, Gulick); 15 (Kimball); 15-16 (Simon) V. tambm Organizao por
projeto ou por matriz.

GANTP: 7 e 90.
GAUS, John M.: 71 e 76.
GERT &I MILLS: 96.
Gestaltismo: 152.
GILBRETH, Frank: 7, 11 e 90.
GoULDNER, Alvin: 96, 99, 111 e 120.
GRAICUNAS: 30 e 113.
Grandes organizadores: 92 (E. Dale).
GRODZINS, Morton: 17, 65 e 149.
GULICK, Luther: 14-15, 19-20, 22-24, 26-31, 56, 78, 84-85, 88, 90, 95, 98, 100
e 155.

HAIRE, Mason: 73, 77, 108, 111, 113, 155.


HALL, Richard H.: 96.
HALsEV, F.A.: 89.
Hawthome, fbrica de: 101-102, 104 e 106.
HENDERSON, Keith: 99, 108 e 152-153.
HENDERSON, Lawrence ].: 104.
HOMANS, George: 110, 126-128.
Homeost&sia: conceito: 131.
HoPKINs, Terence: 120.
Humanismo industrial: 84 (Scott).

169
IBERT, A.: 7.
Informtica: conceito: 142; e cincia da informao: 142; e as cincias da
gerncia: 142; e a tecnologia da informao: 143-144.
Integrao: conceito: 40-42 (Mary Follett); como fundamento da teoria Y
(de Me Gregor): 115.
Integrao sistmica: V. Sistema.

JACQUES, Elliot: 110 e 119.


JETRO: 25.
JOHNSON, Richard A. KAST, F. D. & ROSENZWEIG, James E.: 79, 129-131 e 140.

KAST, F. D. & ROSENZWEIG, James E.: 74, 97-98, 102, 131, 139-142, 148-149,
152-153, 155 e 158.
KATZ, Daniel & KAHN, R. L. 79, 111, 123, 131, 135-138 e 140.
KEYNES: 129.
KIMBALL, Dexter: 14-15.
KNOX, John B.: 104.
KOLASA, Blair J.: 99.
KOONTZ &; O'DONNELL: 90

LAHY, J .M.: 8.
LANDSBERGER, Henry: 104.
LATHAM, Earl: 2.
LAWRENCE, P.R. & LARSCH, J. W.: 139.
Lei da situao: conceito: 43 e 45 (Mary Follett) .
LEAVITT, H. J.: 89, 107, 140 e 145.
LEAVITT, Harold J. & WHISTLER, Thomas: 143-144.
LE CHATELIER. Henri: 7.
LEIGHTON. Alexander: 38 e 60.
LVI-STRAUSS, Claude: 122 e 124.
Livros ancestrais, na teoria oe organizao: 110.
LEWIN, Kurt: 101.
LIKERT, Rensis: 84, 103, 112~114, 147 e 156.
LITTERER, Joseph A.: 157.
LITRE: 122.

MARCH, James G.: 110-11l.


MARCH, J.G. & SIMON, H.A.: 85-86,88-90,97-98, 10tl, 110 e 120.
MARSHAK: 108.
MARX, Karl: 119 e 123.
MARX &; ENGELS: 122.
MASSIE, Joseph L.: 102.

170
MAYO, Elton: 49-50, 53. 78, 84-85, 92, 101, 104, 106 e l49.
Me GREGOR, Douglas: 84, 114-115.
MERTON, Robert: 97, 99 e 120.
METCALF: 37.
Modlo: modelo de Tavistock (Rice e Trist): 128; modelo de Kast &>
Rose:1Zweig: 139-140; modelo matemtico: 141 e 146; modelo ciberntico:
139.
MOISS: 25-26.
MOONEY, James: 19-23, 25, 28, 31-35, 51, 78, 87, 90 e 96.
Morfogenia: conceito: 139 (Lawrence & Larsch).
MORGAN, Lewis H.: 122.
MORGANSTERN: 145.
MORSTEIN-MARX, Fritz: 90.
Movimento das relaes humanas: 101-107, 119-, 123, 147-151.

NASCIMENTO, Kleber T: 83, lOS, 113 e 149.


NILES, Henry E.: 25, 30 e 35.

Ordem: conceito: 43 (Simon &> Redfield); condies para aceitao: 44-45


(Mary Follett), 44 Leigthon e Roethlisberger) e 57-58 (Bamard); e zona
de indiferer>a: 58 (Bamard); circunstncias para aceitao: 58-60 Simon.
Smithburg & Thompson).
Organizao: acepes da palavra: 76 (Scott); V. tambm Teoria de organi-
zao.
Organizao de baixo para cima: V. Engenheiros da organizao.
Organizao de cima para baixo: V. Anatomistas da organizao.
Organizao (departamentalizao) por opietivo: conceito: 27-28 (Gulick e
S~huyler Wallace); comentrios de Simon, Smithburg e Thompson: 56-57; co-
mentnos de Etzicni: 88.
Organizao (departamentalizao) por clientela, ou por material: conceito:
27-28 (Gulick e Schuyler Wallace); comentrios de Simon, Smithburg e
Thompson: 56-57; comentrios de Etzioni: 88.
Organizao (departamentalizao) por objetivo: conceito: 27-28 Gulick e
Schuyler Wallace); comentrios de Simon, Smithburg e Thompson: 56-57; co-
me:1trios de Etzioni: 88.
Organizao (departamentalizao) por processo: conceito: 27-28 (Gulick e
Schuyler Wallace); comentrios de Simon, Smithburg e Thompson: 56-57; co-
mentrios de Etzioni: 88.
Organizao por projeto (ou organizao por matriz): descrio: 94 (Scott);
e os princpios clssicos: 94; e superviso funcional (Taylor): 94.
Organizao formal: conceito: 51-52 (Simon Smithburg & Thoml>son) e 52
(Selzruck); e sistema social: 130 (Johnson, Kast &> Rosenzweig).

171
Organiza~o informal: concclto: 51-52 (Simon Smithburg & Thompson); fun-
es: 53-54 (Barnard, Mayo e Selznick); e sistema social: 130 (Johnson, Kast
& Rosenzweig): e sistema aberto: 133 (Thompson).

PARETO: 104.
PARSONS, Talcott: 120, 125, 140 e 152.
PARSONS, T. & HENDERSON. A. M.: 95.
PARTRIDGE, W. E.: 89.
PERSON: 7,11, e 16-17.
Pesquisa para ao (action research): conceito: 158; e a operacionalizao da
teoria de organizao: 158.
Pesquisa operacional: conceito: 141-142 e taylorismo: 142; e tecnologia da
informao: 144.
PFIFFNER, .Tohn: 84, 110 e 151.
PFIFFNER, J ohn & PRESTHUS: 69.
PFIFFNER, John & SHERWOOD, Frank: 87, 103.
PIAGET, Jeiln: 121.
Poder: conceito (Mary Follett): 42; formas que assume (Mary Follett),
poder sobre: 42-43; poder com: 42-43.
Primeiro princpio (Mary Follett): 39.
Princpio da coordenao: V. Coordenao.
Princpio escalar: conceito: 23 (Mooney); 91; e organizao por projeto: 94.
Princpio da exceo: conceito: 13 (Taylor).
Princpio funcional: conceito: 23 (Mooney).
Princpio da hierarquia: conceito: 22-23 (Fayol); 91; e organizao por
projeto: 94.
Principio da homogeneidade: conceito: 23 (Gulick).
Princpio de organizao: conceito: 2 e 86-87 0;,1 provrbio?: 2.
Processo decisrio: 108-109, 130-131 e 140.
Psiclogos da organizao: caractersticas da escola: 37-38; principais autores:
38.
PUGH, D.S. et aI.: 78, 110, 112, 114-115.

QUETZKOW: 111.
Quarto princpio (Mary Follett): conceito: 46.

RADCLIFF-BROWN: 122.
RAPAPORT: 108.
REOFIELO, Charles: 24, 38, 43, 53, 62-63 e 102.
Relaes humanas: V. Movimento das relaes numana~.
RICE: 128.

172
ROETHLISBERGER, F.J.: 1,38,44,50,62, 102 e 104.
ROETHLISBERGER, F.l. & DrxoN: 84,101 e 110.
RUBENSTEIN, A.H. & HABERSTROH, C.T.: 75 e 80.

SAYLES, Leonard: 92.


SCHEIN, Edgar H.: 127-128.
SCOTT, William G.: 76, 79, 80-81, 87-88, 90, 104-105, 107, 134-135, 139, 148,
154-155.
SECKLER-HunSON, Catheryn: 23-25, 30, 32, 38 e 42.
Segundo princpio (Mary Follett): 39-42; V. tambm Integrao.
SELZNICK, Phillip: 50, 54, 67-68, 76, 78, 96, 99, 120 e 133.
Sentimentos: conceito: 44 (Leighton) e 44-45 (Roethlisberger).
SHERIF, M.: 111.
SILVA, Benedicto: 142-143.
SILVEIRA BUENO: 131.
SIMON, Herbert A.: 2-3, 15, 35, 38, 43, 46, 50, 62-65, 78, 86, 102, 107-110,
145 e 151.
SIMON, SMITHBURG & THOMPSON: 50-51, 54-61.
Sistema: teoria de sistemas: 125-145; origem da teoria de sistemas: 125;
sistema social: 126-127; sistema maior: 126; subsistema: 126; subsistemas-
chave: 131; sistema externo: 126 (Homans); sistema interno: 127 (Homans);
sistema sociotcnico: 128 e 139; sistema administrativo: i29 (Johnson, Kast
& Rosenzweig); sistema globais: 129; sistema aberto: 129, 133-134, 136, 139;
sistema fechado: 134; sistema natural: 134; sistema de sistemas: 130; e suas
partes: 134-135 (Scott); e a interao de suas partes: 134-135 (Scott); e
os processos vinculadores: 134-135 (Scott); e seus objetivos (do sistema):
134-135; e os processos sistmicos (indutos, transformao e produtos): 136;
e as funes genotpicas (fatores de primeira ordem): 137; e os fatores de
segunda ordem: 138; sistemas cibernticos: 139; subsistemas de Kast &
Rosenzweig: 139-140.
SLOAN lR.. Alfred P.: 92-93.
Socilogos da organizao: caractersticas da escola: 49-51; principais autores:
50
SPENCER: 122.
SPERO, Sterling: VIII, XIII-XIV e 19.
Stall (estado-maior): conceito: 32-33 (Fayol, Mooney & White).
Stakhanovismo: 8.
STARBUCK, WilIiam H.: 157.
STROTHER, G. B.: 89, 98, 106-107 e 145.
SULLIVAN, Harvey Stack: 152.

173
TAVISTOCK: 128.
TAYLOR, Fredcrick Wir..s!ow: 7-14, 16-17, 34, 78, 83-84, 89-90, 94-96, 98-100,
109, 142, 144, 152 e 155.
Tay!orismo: V. Engenheiros ca organizao.
Tecnologia da informao: suas partes: 143; e Informtica: 143; e seu impacto:
143; e os enfoques cientfico (taylorismo) e participativo: 144.
Tenso: 110 (Elliot Jacques); 119 Etzioni).
Tecria: conceito e arr.plitude: 71 (Gaus), 79-80 (Blau & Scott, Rubenstein
& Haberstroh, Scott & Waldo) .
Teoria Ge organizao: escopo e alcance: 1-5, 67-71 e 73-78; teoria clssica
cu tradicional: V. teoria da organizao fermal; teoria fisiolgica (classificao
de March & Simon): 85-87; teoria da gerncia administrativa (classificao de
March & Simon): 85-87; teoria da organizao formal: 83-100, 147-149,
150 e 153; teoria dos comportamentalistas: 101-118, 150-154 e 158; teoria de
sistemas: 125-145 e 152-153; teoria geral de organizao: 67-71 e 157-158; e
sua evoluo em ciclos (tese, anttese, s:ntese): 153-154; paralelo de sua
evoluo com o da fsica, da economia e da sociologia: 155; e macro e
microorganizao: ISS; e quantificao: 156-157; e seus livros ancestrais: 110.
Teoria clssica ou tradicional de organizao: V. Teoria de organizao.
Teoria dos comportamentalistas: V. Teoria de organizao.
Teoria fisiclgica de organizao: V. Teoria de organizao.
Teoria da gerncia administrativa: V. Teoria de organizao.
Teoria geral de organizao: V. Teoria de organizao.
Teoria da organizao formal: V. Teoria de organizao.
Tecria de sistemas: V. Teoria de organizao; V. Sistema.
Teoria X (Mc Gregor): 114-115.
Teoria Y (Mc Gregor): 115.
Terceiro princpio (Ma~y Follett): 42-46.
THERNWALD: 122.
THOMPSON, James D.: 100, 198, 132-134.
TONNIES: 122.
TOWNE, Henry R.: 89.
TRIST: 128.

l:nidac!e de comando: e funcionaEzao da superviso: 13-14 (Taylor); 14


(Fayol, GuJick); 14-15 (Kimball); 15-16 Simon); como princpio de orga-
nizao: 22 (Fayol); e diviso do trabalho: 88 (Etzioni); e organizao por
projeto: 94.
URE, Andrew: 89.
{;RWICK: 19-21, 23, 27, 28, 30, 34-35, 37, 84, 88. 90, 98, 100, 151 e 155.

174
VAUGELAS: 122.
VIET, Jean: 121-124.
VON BERTALANFFY, Ludwig: 129.
VON NEUMANN: 145.

WALDO, Dwight: XIII-XIV, 19, 35, 73, 80-81, 85-86 e 154.


WALLACE, Schuyler: 19, 27-28 e 35.
WEBER, Max: 78, 95-100, 110, 119-120 e 122.
WEIR: 92.
WHITE, Leonard D.: 2-3. 21, 31, 33 e 36.
WHlTEHEAD, T. N.: 50 e 84.
WHYTII:, William F.: 106-107 e 112.
WILSON, Woodrow: 3.
WOODWARD, Joan: 91-92, 103, 138-139, 148 e 155-157.

175

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