Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
UMA ANLISE
DAS TEORIAS
DE ORGANIZAO
4~ edio
1~ edio - 1958
2~ edio - 1969
3~ edio - 1971
2~ tiragem - 1972
3~ tiragem - 1974
4~ edio - 1977
v
Donde ter aceito o convite para esta edio, pelo qual muito
agradeo a meu prezado amigo dr. Benedicto Silva e a meus co-
legas da EBAP que sugeriram tal convite.
VI
PREFCIO SEGUNDA EDiO
VII
enfoques so, portanto, muito mais complexos e variados, muito
menos suscetveis de sntese do que a teoria anterior, objeto da
maior parte da primeira edio.
VIII
da tcnica de administrao Dulcy Melgao Filgueiras, tambm
minha colega e amiga. A publicao efetuou-se nos nmeros de
fevereiro a junho de 1957.
B. M. S. W.
IX
PREFCIO TERCEIRA EDiO
XI
A bibliografia tambm reflete essa dicotomia: conservei intacta
a da primeira edio (1.8 parte), e organizei nova, constante dos
livros consultados para elaborao da 2.8 parte.
B. M. S. W.
XII
INTRODUO
l WALDO, Dwight. The status and prospects 01 administra tive theory. Wash-
ington, set. 1953. Ensaio apresentado 49. 8 Conferncia Anual da American
Poltical Science Association.
XIII
Por cutro lado, alguns daqueles que realizam pesquisas no campo
da organizao tm, eles prprios, suscitado grandes dvidas sobre
a validade de princpios ou regras formuladas por seus colegas, o
que veio a ser interpretado como significando falta de f na teoria
de organizao, quando, na realidade, constitui apenas uma indi-
cao de estarem eles querendo pesquisar mais profundamente o
conhecimento da mesma.
XIV
APRESENTAO
xv
Em 1972, ambas as opinies citadas j no traduzem a realidade.
Com efeito, o lugar ocupado pelas teorias de organizaes na cincia
social ampliou-se considerave'mente na dcada de 60 e continua a
avultar na de 70. O advento da pesquisa operacional, da programao
linear, da teoria do jogo, da teoria da deciso, do sistema de informa-
o gerencial, da teoria de sistemas e outras disciplinas e subdiscipli-
nas correlatas, percute e repercute nas teorias de organizao. E com
isso cresce o nmero de tentativas e variam os critrios de abordagem.
Nada obstante, o progresso verificado pode considerar-se modesto.
Como afirmam Simon e March, "muito do que sabemos ou cremos a
respeito das organizaes deriva do bom senso e da experincia pr-
tica dos administradores. A maior parte desta sabedoria jamais foi
submetida ao teste rigoroso do mtodo cientfico'~
Per contra, como engrossou a literatura sobre as organizaes.
Basta lembrar que a bibliografia da parte nova, acrescentada pre-
sente edio, trs vezes mais extensa do que a da edio anterior
(a segunda) deste livro.
Quanto ao interesse crescente que o estudo das organizaes inspira
aos cultores das cincias sociais, nada mais indicado para o testemunhar
do que um recente ensaio, Social science and practical problems,
de William Letwin, Professor de Cincia Poltica na London School
of Economics e senior lecturer na 'Sloan School of Management do
Massachusetts Institute of Technology.4
Em novembro de 1970 pronunciei uma conferncia na Escola
Superior de Guerra. O tema foi Uma doutrina estratgica de orga-
nizao e mtodos.
Disse eu ento que, embora se haja escrito muito sobre as organi-
zaes, a literatura resultante deixa a impresso de ser uma longa
XVI
srie de repeties. Autores diferentes. Ttulos diferentes. Aborda-
gens diferentes. Mas, a essncia no tem variado significativamente.
O corpo de conhecimento sobre a matria permanece como que es-
ttico. Alm disso, os textos caracterizam-se por flagrantes dispari-
dades entre hipteses e provas. "Consistem muito mais em meras
conjecturas, que no raro chegam a descer ao nvel de simples pal-
pite, do que em evidncias cartesianas ou mesmo raciodnioslgicos".
Em suma: a literatura est recheada de assertivas, mas vazia de pro-
vas e demonstraes.
Ocorre ainda que esta edio vem sofisticada, chega a ser transpa-
rente, graas ao ndice analitico elaborado pela prpria autora. Aqui,
senhores, temos um perfeito, espcime de livro didtico e de consulta.
XVII
Para os iniciados no em dia com a evoluo do assunto nele foca-
lizado, a presepte edio de Uma ara~lise das teorias de or~ani
zao oferece oportunidade de ouro: um cura0 compacto e suculento
de reciclagem profissional.
Benedicto Silva
XVIII
SUMRIO
Introduo XIII
Apresentao XV
1.8 parte
Captulo 1
Captulo 2
XIX
Captulo 3
Captulo 4
4.1.5 Concluso 46
Captulo 5
Captulo 6
xx
2. 8 parte: panorama em 1970
Captulo 7
7. 1 Consideraes gerais 73
7. 1. 1 Esquema de classificao adotado 78
7. 1.2 O que uma teoria de organizao 79
Captulo 8
8 .2 O modelo da burocracia 95
Captulo 9
Captulo 10
Captulo 11
Captulo 12
XXI
UMA ANLISE DAS TEORIAS DE ORGAN IlAO
PRIMEIRA PARTE
CAP~TULO 1
1
Sem dvida, a resposta negativa. Subsiste muita controvrsia
em torno dos aspectos tericos da organizao, e muitos profes-
sores e estudantes negam mesmo que j tenham sido formulados
princpios de organizao. Herbert Simon, expressando o seu des-
contentamento com os princpios de administrao existentes, clas-
sifica-os de meros provrbios. 3 Leonard White afirma que, "no mais
estrito sentido do termo, os princpios de administrao esto ainda,
em grande parte, por ser formulados. Se os considerarmos apenas
como regras prticas de conduta, que uma vasta experincia parece
ter validado, um certo nmero de princpios pode ser enunciado.
Sua formulao exata, contudo, torna-se difcil e controversa". Earl
Latham opina que grande parte da teoria de administrao constitui
uma fico teolgica: " abstrata e formalstica. uma figura de
retrica, no uma representao de caractersticas observadas"}'
2
os estudantes de administrao nem compeli-los a aceitar o ponto
de vista de que no existem processos superiores a outros, para a
combinao dos esforos de vrias pessoas na consecuo de uma
tarefa comum. A experincia ensina o oposto: o fato de que "para
cada princpio quase sempre se pode estabelecer, em contraposio,
um outro igualmente plausvel e aceitvel",7 significa apenas que no
levamos nossa anlise bastante longe, ou que no descrevemos
situaes particulares em que um prepondera sbre o outro, ou
que no estabelecemos critrios para medir a importncia relativa
de cada um em circunstncias diferentes.
3
Conclui-se da que existem fortes motivos para que se aprofunde
a pesquisa na teoria de organizao. Por que, ento, to poucas
pessoas sentem-se atradas pelo assunto?
Um dos motivos que se obtm mais pronto resultado pondo-se
em execuo as tcnicas de organizao do que estudando-se sua
teoria. Normalmente chama-se o especialista de organizao e m-
todos para resolver problemas concretos e limitados. Tanto pode
ele agir intuitivamente - e muitas vezes assim o faz - como pode
adotar o mtodo de ensaio e erro, desde que o faa com cautela.
Raramente pedem-se-Ihe explicaes detalhadas de suas sugestes.
O teste definitivo a que ele se submete o de ser ou no capaz
de resolver os casos eficientemente.
J o terico se interessa por observar e analisar os fenmenos
organizacionais a fim de descobrir quais as generalizaes, se hou-
ver, que deles podem ser inferidas, a fim de permitir que fen-
menos semelhantes possam ser esclarecidos atravs da aplicao de
princpios ou regras. O terico no pode obter resultados imediatos.
Ao apresentar uma concluso, ter que esperar para v-la aceita
ou rejeitada, experimentada, reexperimentada, corrigida ou incor-
porada. Perguntar-se-Ihe- constantemente o porqu e o como das
generalizaes que oferece. Mas se sua contribuio teve ou no
uma oportunidade razovel de ser examinad~, poder mesmo nunca
saber. No de se admirar, conseqentemente, que poucos desses
tericos tenham ido alm do primeiro livro ou ensaio:
Mas o maior problema com que se defrontam inerente pr-
pria teoria de organizao, assim como teoria administrativa em
geral e s demais cincias sociais; numa cincia humana as gene-
ralizaes devem ser condicionais.
No obstante tais dificuldades, uma contribuio valiosa teoria
de organizao j foi oferecida por vrios estudiosos e alguns ho-
mens prticos, desde o incio do presente sculo.
4
cepo dos engenheiros, a concepo anatmica, a dos psiclogos e
a dos socilogos. Este ensaio examina essas categorias separada-
mente, porque em cada uma existe semelhana de conceituao
suficiente para tomar a comparao no s possvel como provei-
tosa. Em cada um desses grupos existe, geralmente, uma contri-
buio dominante, algumas vezes em razo de sua amplitude, outras
em funo de sua intensidade, outras ainda em virtude de seu
sentido de trabalho pioneiro. Tais contribuies dominantes foram
utilizadas como ponto de referncia em cada escola.
5
CAPITULO 2
7
J. M. Lahy,14 J. Amar l etc. O movimento stakhanovista, iniciado
na Rssia em 1935, utilizou mtodos tlpicamente tayloristas a fim
de "obter melhor organizao para as oficinas, diviso mais racional
do trabalho e diviso mais eqitativa das tarefas",16 bem como
a "sistematizao dos movimentos, a economia de segundos e a
racionalizao do trabalho".17 A principal diferena entre o stak-
hanovismo e o taylorismo que, na Rssia, o prprio trabalhador
e no a administrao - como acontecia na Amrica - era tay-
lorista, e que o taylorista russo agia intuitivamente e no delibe-
radamente. Argumentam, ainda, os russos que sua motivao era
ideolgica, sendo bvio que Taylor visava maior produtividade
por razes econmicas.
8
de Tecnologia de Boston. Definiu esse professor, recentemente, a
palavra cincia como "qualquer conhecimento classificado ou orga-
nizado". Certamente, como j dissemos, a obteno de um conhe-
cimento existente anteriormente mas que permanecia sem classi-
ficao na mente do trabalhador, e sua transformao em leis,
regras e frmulas, representa, evidentemente, a organizao e a
classificao do conhecimento; muitas pessoas, todavia, no con-
cordaro em considerar cincia tal organizao e classificao." 19
9
feioar, cient~ficamente, o trabalhador (que antes escolhia seu pr-
prio trabalho e fazia seu prprio treinamento da melhor forma
que podia); cooperar com os trabalhadores de forma a assegurar
que todo o trabalho se harmonize com os princpios da cincia
assim criada." 21
a) estudo do tempo;
b) superviso funcional;
c) padronizao de ferramentas e instrumentos;
d) sala de planejamento;
e) o 'princpio da exceo;
f) a utilizao de rgua de clculo e instrumentos semelhantes,
para economizar tempo;
g) fichas com instrues de servio;
h) a idia de tarefa, associada a grandes prmios pela sua exe-
cuo eficiente;
i) gratificao diferencial;
j) sistemas mnemnicos para classificao dos produtos manufa-
turados, bem como do material utilizado na manufatura;
1) sistema de delineamento da rotina do trabalho;
m) moderno sistema de clculo de custo, etc., etc.
10
administrao no deve ser confundido com a sua essncia ou
filosofia subjacente... O mesmo mecanismo que produzir, em
um aso, quando a servio dos principios da administrao cien-
tfica, os maiores. benefcios, conduzir a insucesso ou desastre se
for errneamente orientado. Centenas de pessoas tm confundido
o tnecanismo do sistema com sua essncia." 24
11
1. Uma administrao eficiente exige a aferio precisa das foras,
fatores e
efeitos existentes em am;"} situao comercial. Deve-se,
portanto, estabelecer um conjunto preciso dos fatos relativos que-
les elementos. se necessrio por pesquisas experimentais.
12
"O trabalho de cada pessoa na organizao deveria, tanto quanto
possvel se limitar execuo de uma nica tarefa predomi-
nante".30
Segundo Taylor
13
ficam no departamento de planificao, sendo que trs dles enviam
suas ordens aos operrios, e deles recebem respostas, geralmente
por escrito. Os outros quatro ficam na oficina, e, cada um em seu
ramo ou funo particular, ajuda pessoalmente os operrios em
seu trabalho. Alguns desses mestres entram em contato com cada
operrio somente uma ou duas vezes por dia, e talvez por uns
poucos minutos, enquanto outros esto constantemente com os
operrios e os ajudam freqentemente." 32
14
cialmente conhecedores dos diversos setores - que transmitem
a cada operrio conhecimentos especficos e orientao. Planeja-se
a separao do trabalho mental e braal tendo-se em vista as
funes a serem executadas, e no como se as mesmas estivessem
subordinadas a ou.tras fases da administrao'. A administrao
funcional assenta, tambm, providncias para a mxima utilizao
do princpio da diviso do trabalho, reduzindo ao mnimo as funes
que cada homem deve executar. Tende, portanto, a produzir alta
eficincia funcional, em cada homem, e no conjunto deles.
15
mando tarefa que exige uma definio completamente diferente
de autoridade da aqui usada. Esta obedincia do funcionrio executi-
vo ao departamento de contabilidade no , em princpio, iferente
das recomendaes de Taylor; determina este que um operrio
fique sujeito, em matria de programao de trabalho, a um con-
tramestre e, nas tarefas de manejo da maquinaria, a outro". a.;
2.7 SINTESE
16
de se descobrir a administrao mais indicada para cada caso
concreto." 3i
" PERSON. ,The genius of Frederick Taylor. In: SECKLER-HUDSON, C., ed.
Processes oi organization and management. ed. cit., p. 136.
.. GRODZINS, Morton. Public administration and the science of human relation.
Public Administration Review, p. 88-102, primavera 1951.
17
CAPITULO 3
19
A contribuio de Fayol foi primeiramente apresentada em
1908,43 e continua, ainda, muito viva, embora j tenha sidoabsor-
vida, alterada e aperfeicDada por outros representantes da escola.
Seu livro Administrao geral e industrial se desdobra em trs
partes distintas:
1. necessidade e possibilidade do ensino de administrao;
2. uma anlise dos princpios gerais de administrao; e
3. uma discusso dos elementos de administrao. H
20
;
', .,"-'~,.",.
"
executar os vrios grupos de atividades assim demarcados. .. Jus-
tamente porque Fayol era um homem prtico, de longa experincia,
essa atitude provavelmente era inevitvel. O administrador de res-
ponsabilidade no pode divorciar-se do fator humano. As empresa!'.
constituem-se de elementos humanos, empenhados num empreen-
dimento comum e assim possuem caractersticas de organismos
vivos. Consider-las puramente mecnicas abrir uma porta a toda
espcie de erro. Mas, no que tange pretenso' de que o trabalho
de Fayol tenha estabelecido uma teoria de administrao - pre-
tenso que foi certamente advogada por seus discpulos - seu
conceito de organizao estabelece limites que restringem o seu
prprio pensamento. ~ impossvel, para a humanidade, aprofundar
seu conhecimento de organizao, a no ser que o fator estrutura
seja isolado de outras consideraes, ainda que tal separao possa
parecer artificial." 46
21
titui um agrupamento constante e habitual de relaes humanas,
resultante da interao mtua de pessoas que trabalham juntas."9
3 .3 COMO ORGANIZAR?
22
Fayol, o "princpio escalar" de Mooney), 55 e de acordo com a
distino entre tipos de atividades (a "especializao",56 de l"ayol,
0- "princpio funcional", de Mooney 57 e o "princpio de homoge-
neidade", de Gulick).58 Urwick tambm endossa essas i,\ias, ao
expressar:
"Em organizao o grupamento de atividades se processa sempre
em dois sentidos contrrios: um, em que as linhas divisrias "o
verticais, indicando tipos ou variedades de atividades; e outro, no
qual as linhas delimitadoras so horizontais, indicando nveis de
autoridae. impossvel definir qualquer atividade, precisame:.te,
em qualquer organizao, sem enquadr-la nesses dois sentids, dp-
mesma maneira que impossvel fixar um ponto n~m mapa ou
numa carta a no ser em termos de suas coordenadas." 59
23
Continuando a enunciar e definir seus princpios relativos a auto-
ridade e responsabilidade, lembra Fayol - e com ele concorda
Gulick - dois aspectos essenciais, em relao unidade de co-
mando:
"para qualquer ao, qualquer que seja ela, um empregado s deve
receber ordens de um nico superior;" 63 "desde os mais remotos
tempos, tem sido reconhecido que nada, a no ser confuso, resulta
da multiplicidade de comando." 64
24
Catheryn Seckler-Hudson favorvel descentralizao:
" . .. a autoridade e a correspondente responsabilidade devem ser
delegadas e localizadas o mais perto possvel do ponto em que
se realizam as operaes." 68
Vendo pois o sogro de Moiss tudo o que ele fazia ao povo disse:
"Que isto, que tu fazes ao povo? por que se assentas s, e todo
o povo est em p diante de ti, desde a manh at a tarde?"
Ento disse Moiss a seu sogro: '' porque este povo vem a mim.
para consultar a Deus;
Totalmente desfalecer, assim tu, como este povo que est contigo:
porque este negcio mui difcil para ti; tu s no o podes fazer.
Ouve agora minha voz, eu te aconselharei, e Deus ser contigo.
S tu pelo povo diante de Deus e leva tu as coisas a Deus;
E declara-lhes os estatutos e as leis e faze-Ihes saber o caminho
em que devem andar, e a obra que devem fazer.
SECKLER-HUDSON, C., ed. Op. cit., p. 42.
lO NILES, H.E. In: SECKLER-HUDSON, C., ed. Op. cit., p. 60.
25
E tu dentre todo o povo procura homens capazes, tementes a
Deus, homens de verdade, que aborrecem a avareza; e pe-nos sobre
eles por maiorais de mil, maiorais de cento, maiorais de cinqenta,
e maiorais de dez;
Para que julguem este povo em tempo; e seja que todo o negocio
pequeno eles o julguem; assim a ti mesmo te aliviars da carga,
e eles a levaro contigo. Se isto fizeres, e Deus te mandar, poders
ento subsistir; assim tambm todo este povo em paz vir ao seu
lugar."
E Moiss deu ouvidos voz do sogro, e fez tudo quando tinha dito.
26
"Organizao por objetivo dominante, como abastecimento de gua,
controle da criminalidade, ou educao, serve para reunir num
nio grande departamento todos aqueles que trabalham na con-
secuo de um determinado servio. .. Organizao por processo
dominante, como engenharia, ensino, direito ou medicina, tende a
reunir num nico departamento todos os que trabalham utilizando-
se duma tcnica ou habilitao especial, ou ento que sejam ele-
mentos integrantes de uma determinada profisso. .. Organizao
base das pessoas atendidas ou das pessoas com as quais se lida,
ou base das coisas com que se lida, conduz reunio, num nico
departamento, independentemente da finalidade do servio ou da
tcnica utilizada, de todos aqueles que trabalham com um deter-
minado grupo de pessoas ou coisas .. , Organizao base do local
em que o servio executado rene todos aqueles que trabalham
numa determinada rea seja qual for o servio que estejam desem-
penhando ou a tcnica que representem." 72
27
em relao a cada um desses conceitos, uma essncia real de
significado. Assim, embora essas generalizaes raramente meream
a qualificao de princpios de administrao, deve-se todavia dar-
lhes um lugar proeminente entre os fatores que concorrem para
o estabelecimento de uma organizao departamental." 74
28
coisa seja feita; execuo dessa coisa; e deciso de casos que surjam
ao execut-la, de acordo com regras e preceitos prefixados. Essas
classes de atividades ou so determinativas, ou aplicativas, ou in-
terpretativas". 78
29
3.S AT~ ONDE SE DEVE LEVAR A DEPARTAMENTALIZAAO?
30
Leonardo White, contudo, declara:
"o nmero mximo de subordinados que um chefe capaz de
supervisionar, com resultado, no pode ser determinado pela apli-
cao de uma lei do alcance da ateno. O verdadeiro alcance da
ateno varia com o tipo de trabalho supervisionado (quer seja
rotineiro, quer seja aquele em que se tenha que tomar deci-
ses), com o nvel de responsabilidade, com a personalidade de
chefe e chefiados e com o necessrio grau de superviso e direo". 8..
31
a "unidade de... propsito deve estar disseminada pela organi-
zao". vu
32
deve conhecer ao esquematizar suas decises; a consultiva se refere
aos pareceres baseados naquelas informaes; a supervisora con-
substancia-se na aplicao das duas fases precedentes a todos os
detalhes da execuo." 95
33
Gulick o erudito par excelence. Suas Notas sobre a teoria da
organizao so metodicamente apresentadas, sua anlise sempre
lgica; raramente ele dogmtico. Na realidade, as nicas indi-
caes de dogmatismo encontram-se na sua discusso da unidade
de comando e do alcance de controle, dois conceitos que tm sido
objeto de crtica por parte de outras escolas de organizao. O
estudo de Gulick sobre organizao bem mais completo que o
de Fayol. Gulick no s abrangeu toda a parte tratada por Fayol
como ainda apresentou uma vasta contribuio original. Sua an-
lise da diviso do trabalho, sua teoria sobre a departamentalizao
e suas idias a respeito da coordenao so particularmente escla-
recedoras.
34
Pertencendo a uma categoria diferente de Fayol, Urwick, Mooney
e Gulick - que acertadamente podem ser considerados os funda-
dores desta escola - encontram-se Wallace, Catheryn Seckler-
Hudson e Henry Niles. Concentraram-se estes no desenvolvimento e
esclarecimento dos conceitos de seus predecessores, o que em grande
parte conseguiram. Todavia, tambm eles acentuaram a tendncia,
nascida com a prpria escola anatmica, de pensar em organizao
em termos formais e abstratos, sem dar muita ateno ao seu
contedo psicolgico e social. Isto constitui o que Dwight Waldo
chama de "racionalismo" na teoria organizacional, de acordo com
o qual
Diz ele:
"A anlise de administrao sofre atualmente dos males da super-
ficialidade, da supersimplificao e da falta de realismo. Confinou-se
estritamente ao mecanismo da autoridade e no conseguiu colocar
dentro de sua rbita os outros aspectos igualmente importantes que
influenciam o comportamento da organizao. Recusou-se a atacar
a. tarefa cansativa do estudo de com quem devem ficar as ativi-
dades de tomar decises. Tem-se contentado em falar de autoridade,
centralizao, alcance do controle, funo, sem procurar definir esses
termos em funo das operaes. Se a anlise da administrao
no atinge um nvel mais alto de sofisticao, h pouco motivo
para esperar que se obtenha rpido progresso na identificao e
confirmao de princpios de administrao vlidos." 1('2
35
que, como ele, encararam a organizao sob o ngulo anatmico.
Por ter sido incapaz de isolar o fator estrutura do fator pessoal
- no que foi criticado por Urwick - deixou de ser to racionalista
quanto seus colegas. Pergunta-se: teria sido Fayol mais sbio que
os outros ao adotar um conceito de organizao que, de acordo
com Urwick, "limita seu pensamento"? Teriam suas idias sido
diferentes se acontecesse ter ele vivido ao tempo de Urwick?
Existe no trabalho de Fayol base para uma suposio - no mais
que isso - a respeito desta ltima hiptese: seu interesse pela
formulao racional de uma teoria de administrao poderia t-lo
levado a isolar estrutura de pessoal, tivesse ele vivido na dcada
dos 30, quando a discusso sobre teoria organizacional foi em
grande parte conduzida naquele sentido.
36
CAPITULO .4
10< METCALF, H. & URWICK, L., ed. Introduction. In: FOLLETT, Mary Parker.
DynBmic Bdministration. The co\lected papers of Mary Parker Fo\lett. Editado
por Henry Metcalf & L. Urwick. N. York, Harper and Brothers, 1940. p. 23.
37
3 . Organizao representa pessoas que reagem e respondem a
estmulos que no podem ser definidos com preciso. 105
38
Este - afirma - est se tornando cada vez menos pessoal; sig-
nifica ultimamente, com freqncia, controle oramentrio, controle
de estoque, etc.; est "cada vez mais significando controle de fatos
em vez de controle de pessoas." 107
4. 1 . 2 SEGUNDO PRINCIPIO
39
formulada, e no aps j ter sido adotada uma orientao. Com
isto ficar facihtada a integrao, pois se evitar que formulao
e ajustamento da poltica se desdobrem em dois processos distintos.
40
vezes, contudo, uma providncia inversa toma o lugar deste ltimo
passo; em vez de se argumentar em relao a cada um dos ele-
mentos, tem-se que buscar a questo total a verdadeira -
obscurecida por detalhes de pequena monta ou por apresentao
defeituosa. 1) 7
No decorrer desse processamento, sempre possvel prever a
reao e cuidar dos antecedentes, isto , 'dos sintomas reveladores:
pela previso da reao e pela preparao para receb-la que
se atinge a integrao. 118 Previso da reao no significa que se
devam evitar as dificuldades mas sim verificar suas possibilidades
e avali-las; integram-se "os diferentes interesses sem que seja ne-
cessrio mexer todas as peas".119 A preparao para a reao
significa formar uma atitude que leve integrao. 120
. Para se poder prever uma reao preciso no esquecer que o
comportamento de uma pessoa determina o comportamento de ou-
tras; uma reao representa sempre' uma relao; uma pessoa reage
no apenas a outra mas tambm relao que entre elas existe;
os empregados no reagem apenas aos seus patres, mas tambm
relao entre eles e o patro. Essa concepo de "comportamento
em crculo" constitui a base da integrao. 121
Ningum deve supor que se obtenha facilmente a integrao.
Muitos obstculos se lhe antepem, tais como:
exige ela um alto nvel de inteligncia, arguta percepo e
brilhante capacidade inventiva; mais fcil lutar do que
integrar; 122
2, nossa maneira de viver habituou muitos de ns a nos de-
liciarmos com a dominao; a integrao no nos d tais
"emoes"; 123
3. a questo muitas vezes discutida teoricamente quando se
deveria cuidar da ao necessria para resolv-la; 124
117 Id., ibid., p. 42.
118 Id., ibid., p. 43-4.
118 Id., ibid., p~ 43.
110 Id., ibid., p. 44.
1st Id., ibid., p. 44-5.
121 Id., ibid., p. 45.
lJI Id., ibid.
l. Id., ibid., p. 46.
41
4. a linguagem utilizada nem sempre conduz integrao; 125
5. carecemos de treinamento para a integrao; somos educados
para "vencer" o adversrio. 126
4 1 3
o o TERCEIRO PRINCIPIO
42
''Poder-sobre'' o poder exercido por uma pessoa ou grupo de
pessoas sobre uma pessoa ou outro grupo. A coero uma forma
de "poder-sobre" a persuaso pode ser tambm, algumas vezes,
uma forma de "poder-sobre". "Poder-com" um poder conjuntamente
exercido, um poder resultante da cooperao e no da coao." 131
43
Como que uma ordem atinge seu objetivo, como provoca ou
confirma alguma mudana na atividade do pessoal?
Tm tambm:
"outra interessante propriedade. Constituem de tal forma uma
parte ntima de nosso equipamento mental que muitas vezes no
podemos torn-los explcitos. Agem em nosso pensamento como
um sistema de verdades absolutas. Por isso tomam parte na deter-
minao de nossos pensamentos e decises dirios. Representam
nossos valores e expresses definitivas em funo dos quais ava-
liamos nossa vida cotidiana." 138
130 FOLLETT, M. P. The giving o orders. In: Dyr.amic administration. ed.
cit., p. 51.
137 LEIGHTON, A. The governing 01 men. Princeton, Princeton Univ. Press,
1945. p. 383.
"'" ROETHUSBERGER, F. J. Manegement and trX>rale. Cambridge, Mass., Harvard
Univ. Press, 1941, p. 31-2.
44
Da uma ordem, para provocar uma verdadeira mudana, de-
ver invocar os padres de ao ou sentimentos dos indivduos.
Com esse objetivo, sugere Mary FoUett que a pessoa que emite
a ordem promova a formao de certas atitudes mentais, provi-
dencie para que essas atitudes se manifestem livremente e estimule
as reaes assim libertadas medida que se forem verificando. 139
45
"lei da situao", que representa a melhor soluo para o pro-
blema em foco na situao administrativa.
A descoberta da "lei da situao" e a obedincia mesma devem,
tanto quanto possvel, constituir tarefa comum pessoa que emite
a ordem e quela que a recebe: assim, na realidade, uma pessoa
no estaria dando uma ordem a outra, mas ambas estariam rece-
bendo suas ordens da situao.
O conceito de "lei da situao" tenderia a despersonalizar o
processo de dar ordens, produzindo, assim, o equilbrio ideal entre
autoritarisjl1o e Iaissez-faire. 144
Herbert Simon concorda inteiramente com Mary Follett quando
diz que o dirigente no deve apoiar-se muito fortemente em sua
autoridade para fazer com que as ordens sejam cumpridas; no
deve fazer valer, com excessiva freqncia, a sua posio hierr-
quica, para exercer autoridade sobre os subordinados. Uma ordem
deve ser cumprida no porque emane de quem tem autoridade
e sim porque as pessoas a quem dada a consideram exata. 145
4. 1. 4 QUARTO PRINCIPIO
46
trabalhos revelam seu interesse pelo assunto. Em seu primeiro livro,
The New State, publicado em 1920, escreve:
"A verdadeira autoridade inerente a um verdadeiro todo. O
indivduo soberano de si prprio na medida em que seja capaz
de harmonizar os elementos heterogneos de sua natureza. Duas
pessoas so soberanas de si prprias no limite de sua capacidade
de se constiturem numa s. Um grupo ser soberano sobre si
mesmo na medidl:a em que, de vrios ou muitos, seja capaz de
formar uma unidade. Um Estado somente soberano quando tem
o poder de criar uma unidade na qual todas as outras estejam
contidas. Soberania o poder decorrente da conscincia de uma
completa interdependncia de todos." 148
As idias de Mary Follett foram chamadas de sonhos de olhos
abertos e de neAao do individualismo. Ambas as classificaes
parecem ser inteiramente descabidas.
Mary Follett era sem dvida idealista, mas tambm bastante
prtica. No decorrer de seu estudo dos conceitos de psicologia
procurou sempre ressaltar como funcionavam na vida cotidiana.
Muitos de seus ensaios esto cheios de exemplos simples, alguns
to simples que parecem quase infantis. bem verdade que alguns
de seus conceitos so difceis de se entender, no constituindo isto,
porm, peculiaridade de sua obra. Em toda cincia social encon-
tram-se exemplos disto. Na verdade, as cincias sociais esto-se
tornando, cada vez mais, to especializadas que os especialistas
em cincia poltica acham cada vez mais difcil compreender os
psiclogos e socilogos; a recproca pode ser tambm verdadeira.
Mesmo dentro de cada cincia social, uma escola de pensamento
por vezes lamenta ser impossvel compreender uma outra, em vir-
tude da extrema complexidade de linguagem.
provvel que a pecha de inimigo do individualismo magoasse
Mary Follett profundamente, pois concentrou seu interesse antes
de tudo no ser humano. Sua teoria da "lei da situao" demonstra
o profundo respeito que tinha pelo homem, o qual, de acordo com
o que pensava, no devia obedecer a outro homem, mas sim aten-
der a uma avaliao imparcial de fatos e interesses. Estava con-
vencida de que o ente humano encontrava sua melhor expresso
atravs da "integrao", e no apenas por intermdio de si mesmo.
". FOLLE'M', M.P. The New State. N. York., Longmans, Green and Co., 1920
p: 271.
47
CAPITULO 5
49
primeiros relatrios, ressaltaram-se o homem e as reaes indi-
viduais, mas, gradualmente, passou-se a dar mais relevo aos aspec-
tos sociolgicos do problema.
50
deveres ou funes num todo coordenado".152 Os socilogos con-
sideram tais conceitos incompletos bem como estreis e dogm-
ticos; sua teoria de organizao tem um objetivo mais amplo.
Simon, por exemplo, oferece a seguinte lista provisria das "prin-
cipais reas de pesquisa" sobre o assunto:
51
o padro de comportamento efetivamente seguido e b) algumas
partes do padro de comportamento podem estar em contradio
com o plano. Com a expresso organizao informal se quer ex-
pressar o padro global de comportamento adotado - a maneira
pela qual os membros da organizao realmente se comportam
- na medida que esses padres no coincidam com o plano
formal." 15:;
52
fbrica e os umbrais dos escritrios para exercer presses positivas
sobre seus membros que esto do lado de dentro. E a subdiviso
estrutural da organizao formal, que efetuada tendo em vista
a eficincia, produz outros grupos sociais, internos. Existem grupos
de trabalho. .. grupos ligados pela proximidade. .. e grupos que
decorrem da posio hierrquica ou da formao profissional ou
tcnica." 158
53
tenciam h mais tempo organizao. As relaes da administrao
com esses dois grupos se processavam indiretamente. Obtinham
eles a integrao espontneamente porque a administrao criava
o clima para esse fim. As relaes da administrao com o terceiro
grupo - o grupo organizado - eram diferentes: possua este um
lder, selecionado pela administrao, respeitado e desfrutando a
confiana dos companheiros. Este lder dedicava-se tarefa de
obter a integridade do grupo e de criar relaes ordenadas entre
esse grupo e os outros departamentos da fbrica." 161
Devem-se acrescentar a esta breve anlise das relaes do tipo
formal-informal, para maior esclarecimento do papel de tais rela-
es, as seguintes palavras de Selznick:
"O fato de haver uma tendncia limitao da propriedade
dos sistemas formais de coordenao, por estarem em jogo os indi-
vduos como personalidades integrais, no significa que os carac-
tersticos da organizao sejam os mesmos dos indivduos. Cumpre
reconhecer o carter orgnico emergente da organizao conside-
rada como um sistema cooperativo. Isto quer dizer que a prpria
organizao toma decises, age e se adapta." 162
S4
que seriam levadas em conta se o trabalho fosse dividido de baixo
para cima. Por outro lado, a diviso do trabalho de baixo para
cima eliminar certas possibilidades de especializao de unidades.
Simon, Smithburg e Thompson oferecem o seguinte exemplo para
provar essa tese:
55
(warming up) na nova tarefa: a questo' da completa utilizao
do tempo; tdio e fadiga; cor'relacionamento entre a diviso do
trabalho das mquinas com a diviso do trabalho dos empre-
gados etc. 1GG
S6
Os mesmos autores sugerem e discutem os seguintes valores:
poder de controle e responsabilidade pelos deveres assumidos, pe-
rcia e economia, deciso das questes' nos nveis mais baixos,
influncia dos dirigentes na formulao da poltica e importncia
dos programas. 170 Finalizam com as seguintes palavras:
"Cabe ao analista de organizao identificar os possveis mtodos
de especializao e confrontar uns com os outros para avaliar as
respectivas vantagens e desvantagens. A sobrevivncia da organi-
zao pode depender da exatido dessa avaliao." 171
5.4 AUTORIDADE
57
2. a pessoa que a recebe precisa acreditar que a ordem se coa-
duna com o objetivo da organizao;
3. a pessoa que recebe a ordem deve acreditar que esta se har-
monize com seus interesses pessoais; se acredita que a ordem
envolve um nus que destruir a vantagem resultante de sua
ligao com a organizao, no haver mais estmulo para
que continue prestando sua colaborao;
4. a ordem deve ser dada a um indivduo que esteja, fsica e
mentalmente, apto a execut-la. 176
58
Os mesmos autores distinguem quatro tipos de relaes. de auto-
ridade, correspondendo aos diferentes motivos de sua aceitao:
autoridade por confiana, autoridade por identificao, autoridade
por sanes e autoridade por legitimao. 180
59
da corre.o da proposio. Se a autoridade nunca chegasse a ser
aceita, ento, ou as decises de cada servidor teriam que ser toma-
das por ele prprio - teria que tom-las sem o auxlio de outros
membros da organizao - ou a tarefa de persuaso, em cada
nvel de comunicao, se tornaria tremenda." 181
Da ser a principal funo da autoridade "permitir uma grande
flexibilidade na diviso da tarefa de tomar decises".182
60
No que diz respeito ao primeiro princlplO, "a opmlao geral
que, para se poder impor a uma unidade organizacional responsa-
bilidade pela obteno de certos objetivos, preciso dar-lhe auto-
ridade para controlar todos os meios empregados no alcance desses
objetivos". 181 Contudo, em administrao isso se torna impossvel,
porque a liberdade de ao do administrador sofre restries, estan-
do ele sujeito, no mnimo, reviso judicial de seus atos, tendo
em vista a proteo dos cidados cujo comportamento possa pre-
tender dirigir; aos limites e controles do oramento; regulamen-
tao do servio pblico. 188
5 .6 COMUNICAO
61
A estas palavras de Barnard, acrescenta Simon um esclareci-
mento:
"A comunicao pode ser formalmente definida como qualquer
processo por intermdio do qual se transmitem as decises de um
membro a outro da organizao. bvio que no pode haver
organizao sem comunicao, pois sem ela o grupo no pode in-
fluenciar o comportamento do indivduo." 192
62
mente reconhecidas. O mesmo smbolo no tem necessariamente
o mesmo sentido para grupos diferentes." 195
63
do trabalho, tm como uma de suas principais atribuies trans-
mitir informaes entre cargos e unidades do mesmo nvel. O
interesse geral no processo de conferncias, evidenciado pelos rela-
trios de pesquisas e por outros documentos escritos, indica que
este mtodo de intercmbio horizontal tem merecido sria consi-
derao." 199
57 SUMARIO
64
preveno, talvez no esforo de ressaltar determinado ponto. Isto
p~rece ser completamente desnecessrio. Zombar dos chamados
princpios de orsanizao no parece ser a atitude correta - prin-
c~palmente partindo de algum to versado em lgica.
65
as aplicaes que possam ser dadas sua cincia. Em muitos casos,
o oposto que ocorre: o cientista, como tcnico, verifica quo
pouco o controle que sobre seus produtos exerce o cientista, como
cidado. Nem tampouco sua preocupao d a suas contribuies
tcnicas o carter permanente que elas no possuem. Reconhecer
que a cincia social constitui atualmente um instrumento parcial
e impreciso no torna insignificantes suas potencialidades. E mesmo
onde os conhecimentos cientficos no possam pretender validade
universal, podero contudo servir como poderosas armas de mani-
pulao nas mos dos que sabem empreg-las e no tm escrpulos
quanto s conseqncias." 2011
66
CAPITULO 6
67
de suas concluses reflete valores e objetivos industriais e comer-
ciais, especialmente produtividade, presteza, eficincia e economia
No obstante ter sido seu fundador um industrial, a teoria dos ana-
tomistas da orllanizao tem em mira especialmente a anlise e
resoluo dos problemas administrativos, ressaltando em particular
as questes peculiares alta administrao. Para esta escola, eco-
nomia e eficincia so acessrios; o principal: adequao, respon-
sabilidade e receptividade.
Todavia, tanto os enllenheiros como os anatomistas interessaram-
se essencialmente pela organizao como um problema tcnico, a
"economia," nas palavras de Selznick. Concentraram seus esforos
no aperfeioamento da estrutura formal, das rotinas e dos sistemas.
Os papis a serem representados - e no os atores, nem o impacto
por eles causado sobre seus papis - que foram objeto da teoria
organizacional dos engenheiros e dos anatomistas da organizao.
Preocuparam-se com a organizao como um "sistema de relaes
que definem a disponibilidade de escassas fontes, e que podem
ser manejadas em termos de eficincia e produtividade".207 Com-
partilharam a convico de que "problemas como o alcance do
controle, o papel do staif ou dos rgos auxiliares, a relao entre
rgos centrais e regionais, os mritos relativos de rgos do tipo
colegiado, de direo singular ou mltipla, so assuntos tpicos da
cincia da administrao. O princpio da coordenao atravs da
escala hierrquica e o princpio funcional, como elementos da
teoria de organizao, resultam da tentativa de explicar os aspectos
mais gerais da organizao como um problema tcnico, ou, em
nossa expresso, como uma economia." 208
Encontram-se num plo oposto os psiclogos e socilogos da
organizao. Interessam-se estes pelo homem e pelas reaes indi-
viduais, bem como pelo homem como integrante do grupo e ainda
pelo comportamento social.
"Do ponto de vista da organizao como um sistema formal,
encaram-se as pessoas funcionalmente, como decorrncia de seus
papis, como integrantes de determinados setores do sistema coope-
rativo. Mas, na realidade, os indivduos tm uma propenso para
resistir despersonalizao, para transpor os limites de seus papis
parciais a fim de participarem cada um como um todo". 209
Im
Id., ibid .
..,. Id., ibid.
,.,. Id., ibid., p. 26.
68
Nos indivduos assim considerados - cada um como um todo
- e na sua interao, que os psiclogos e os socilogos concen-
traram sua ateno. O aspecto tcnico da organizao tornou-se
um problema secundrio, algumas vezes, mesmo, um setor esque-
cido.
69
tambm as existentes entre os diferentes e mesmo opostos ambi-
entes polticos - uma questo ainda duvidosa.
70
teoria mais perfeita, deveriam ser suficientes para tentar os mestres
a empenharem-se em tal tarefa com o objetivo de produzir - no
uma cincia esotrica, que sirva apenas como campo de discusso
para os eruditos - mas um conjunto de princpios e normas de
organizao que se enquadre na definio de teoria dada por
Gaus:
71
SEGUNDA PARTE
PANORAMA EM 1970
CAPJTULO 7
7. 1 CONSIDERAES GERAIS
73
abordados, talvez, o papel da linha e do assessoramento, as funes
do dirigente, o alcance do controle e, poss\velmente, ainda que de
leve, a teoria da empresa. No somente ter-se-ia a discusso con-
centrado em problemas relativamente especficos das organizaes
industriais, mas os prprios conceitos encontrariam seu fundamento
nas atividades da empresa e com elas seriam ~ntimamente rela-
cionados. Hoje (Haire falava de 1959, mas a afirmativa continua
procedente), a situao bem diferente. Todo um grupo de formu-
laes conceptuais tem a ver com o problema da organizao in-
dustrial: teoria dos jogos, teoria da deciso, teoria da informao,
teoria da comunicao, teoria dos grupos, teoria da motivao, tudo
isso pode ser focalizado no terna central. Ultrapassando os enfoques
conceptuais especficos, a crescente tendncia para elaborao de
modelos e uma orientao quase matemtica tranformaram inteira-
mente o campo de estudos da teoria da organizao. Com efeito, o
problema da organizao algo raro nas cincias sociais: constitui
o foco natural de diversas disciplinas, o que permite a utilizao
da fora conjugada de uma srie de conceitos tericos, cada qual
ligado a amplas e diferentes estruturas conceptuais nas disciplinas
de que se originam. 213
74
Rubenstein e Haberstroh ampliam ainda mais os limites das con-
tribuies teoria de organizao. Afirmam no haver uma comu-
nidade claramente definida de intelectuais responsveis pela pes-
quisa em teoria da organizao e vem trs grupos distintos de
influncias sobre essa teoria. No primeiro estariam aqueles que,
vindos embora de campos to diversos entre si como a neurologia, a
matemtica, a sociologia animal e a filosofia, podem estar contri-
buindo indireta mas substanciosamente para uma teoria do compor-
tamento organizacional. Num segundo grupo viriam aqueles que
pertencem a reas evidentemente preocupadas com o aperfeioa-
mento da arte da deciso: relaes humanas, pesquisa operacional,
psicologia ocupacional, a administrao enfim. E no terceiro grupo
teramos oS que atuam na sociologia, na psicologia social, na cincia
poltica e na antropologia, e que se interessam pelo desenvolvimento
da teoria da organizao por ela mesma. A contribu\o desses trs
grupos est sujeita ao mesmo processo de crtica, experimentao
emprica e reformulao aplicvel a qualquer campo cientfico,
sendo o objetivo de tal processo tornar as contribuies comuni-
cveis, sistemticas e cumulativas. 216
75
periosa de maior adequao das organizaes ao contexto em que
vivem tm forado a realizao de pesquisas altamente requintadas,
que, de uma maneira ou de outra, confirmam aquela assertiva cate-
grica de Gaus 219 de que a teoria no um setor de estudo iso-
lado, mas um esforo muitssimo prtico e bsico, destinado a
extrair da experincia padres e orientao.
76
mecanicismo taylorista para caracterizar a primeira escola e racio-
nalismo fayoliano para englobar os componentes da segunda. Quanto
aos psiclogos e socilogos da organizao, foram identificados,
ento, como um terceiro grupo, em que dominava a preocupao
de obter realismo em teoria da organizao.
77
dagem, hoje em dia, do ponto de vist& terico, se faz predominan-
temente com propsito de crtica.
Se os engenheiros e anatomistas se preocupavam somente com o
sistema formal, com seus objetivos, e os princpios e mtodos capa-
zes de assegurar sua concretizao; se nos seus esquemas o indi-
vduo entrava apenas como um dos recursos essenciais obteno
dos fins colimados, ocorre, porm, que os indivduos "no s tra-
balham para a organizao" - eles so a organizao. 227 Dessa
preocupao com o elemento humano se originaram os psiclogos
e socilogos da organizao, muitos deles conhecidos hoje como os
tericos das relaes humanas, entre os quais avulta a contribuio
de Mary Parker Follett e Elton Mayo, comentada anteriormente
(captulos 4 e 5).
J Barnard e Simon - que esto includos, ao lado de Elton
Mayo, na classificao d~ socilogos da organizao na primeira
edio deste trabalho - so hoje considerados os pioneiros do
comportamentalismo (behavioral sciences approach), no estudo das
organizaes.
78
como ele, tentaram realizar atravs do estruturalismo a sntese da
organizao formal com as teorias de relaes humanas, bem como
os principais e recentes autores devotados ao estudo da teoria de
sistemas aplicada organizao - em especial Katz e Kahn, Scott,
Kast e Rosenzweig, e Thompson .
. Est visto que o esquema adotado no engloba todas as con-
tribuies dos ltimos anos teoria de organizao. Se isso j era
difcil em 1954 - e da no original em ingls este trabalho, ento
elaborado, chamar-se prudentemente An analysis oi the major
theories oi organization - tornou-se agora tarefa impossvel, pois
quase todo ms algum artigo, ensaio ou mesmo livro novo aparece
abordando direta ou indiretamente o assunto, e nem sempre toda
essa abundante literatura acessvel ao leitor brasileiro. Mas cr
a autora que as mais importantes contribuies teoria da orga-
nizao so aqui focalizadas.
79
por uma referncia a um principio geral, ou seja, demonstrando-se
que a ocorrncia desse fato, nestas circunstncias, pode ser pre-
v isvel a partir desse princpio. Para estabelecermos tal princpio
explanatrio ou generalizao terica, muitos acontecimentos de-
vem ser estudados e classificados em catego.rias gerais que os tor-
nem comparveis. A explicao de um princpio requer uma pro-
posio mais generalizada, da qual esse mesmo princpio - e ou-
tros a ele similares - possam ser deduzidos. 229
80
Neste trabalho, adotou a autora como ponto de partida o con-
ceito de Waldo, muito embora sejam tambm focalizadas teorias
que, de certo modo, j satisfazem os requisitos mais rigorosos dos
demais autores citados.
81
CApITULO 8
83
ele denominada "unilateralismo" - e, por outro lado, de dese-
quilbrio na ponderao dessas variveis, o que, salienta, foi uma
conseqncia do prprio unilateralismo. ''Em outrs palavras, os
nicos fatores considerados foram aqueles relacionados com o em-
prego ou funo." 235
84
Logo a seguir, escreve Pfiffner, no mesmo artigo:
"0 criador do POSDCORB preferiu ignorar as novas tendncias,
ficando com a corrente tradicionalista que, muito embora tomasse
em considerao o fator humano, no o fazia como um dos elemen-
tos fundamentais para a administrao, quer a encaremos como
atividade, quer a encaremos como disciplina."
85
rada pelos anatomistas da organizao, segundo a classificao en-
to adotada). Para March e Simon a lacuna mais grave, talvez, da
doutrina desse grupo, que no confronta a teoria com elementos
de prova, o que atribuem a dificuldades operacionais. Afirmam que
as teorias clssicas tendem a dissolver-se quando postas em forma
que admita experimentao e que tal fato, porm, no explica in-
teiramente a ausncia de trabalhos experimentais. 244
Ao mencionar essa opinio de Simon, sobre a ausncia de m-
todo rigorosamente cientfico por parte dos autores da teoria clssica,
Dwight Waldo ressalta que, entretanto, a falha fundamental desses
autores residia em no entenderem as distines que haviam feito;
no se deram conta de que a sumria separao de poltica e
administrao, que se continha em suas concepes, no impedia a
presena de um componente valorativo em muitao; das coisas que
julgavam estar tratando cient\ficamente. Com efeito, "seus princ-
pios representavam uma fuso e uma confuso de elmentos de
fato e de valores." 245
Noutro trecho de seu livro, March e Simon comentam que, em-
bora haja muita comunicao e superposio entre as obras dos
estudiosos de organizao por eles enquadradas no grupo da admi-
nistrao cientfica (ou teoria fisiolgica da organizao) e daque-
les a que deram a designao de tericos da gerncia administra-
tiva, as duas doutrinas no deixam de ser bem distintas em sua
conceituao. Tm elas, sobretudo nas verses mais formais, a
mesma preocupao com as propriedades neurofisiolgicas mais
simples dos seres humanos e os tipos d tarefas mais simples que
se executam nas organizaes. Os tericos da gerncia administra-
tiva, porm, tendem a levar a sua anlise, ao menos em termos
de sabedoria e penetrao, alm dos limites estabelecidos por seus
modelos formais. 246
March e Simon observam ainda, referindo-se especialmente a
Mooney - no que se aproximam de Pfiffner e Sherwood, como
veremos a seguir - que aquele autor no esclarece se os seus
princpios de organizao so:
. .. "recomendaes de ao ou definies. A interpretao mais
generosa talvez ser dizer que um princpio um fenmeno ou
~l4.Id., ibid., p. 42-3.
U W ALDO, Dwight. Public administtation. In: lnternational Encyclopaedia
01 Social Sciences. p. 149.
148 MARCH & SIMON. Op. cit., 29.
86
estado de coisas, cuja presena observada (empu-icamente) toda
vez que se observa uma organizao. Todavia, no ponto de vista
de Mooney, torna-se ento necessrio definir algumas especifica-
es independentes do que se considere uma organizao, a fim
de que os princpios no venham a constituir simplesmente uma
parte de definio da organizao... E como no se veja nada
disso feito de modo coerente, o ensaio de Mooney e outros seme-
lhantes tendem a tornar-se emp~ricamente vazios." 247
87
mal as vanas modificaes resultantes de "camadas comportamen-
talistas" tais como pequenos grupos informais, sistemas de poder e
de deciso no identificados como os sistemas formais de autori-
dade, canais informais de comunicaes que fogem aos canais ofi-
ciais, etc. 252
88
velmente proporcionaro elementos mais teis a respeito das res-
tries que se impem simples atividade muscular dos homens.
O que mais necessita esse grupo parece ser estimar a forma das
funes essenciais em que se baseiam as hipteses ou normas pr-
ticas encontradas na literatura. 255
89
donado no captulo 2,260 segundo o qual suas proposloes eram
mais do que "tcnicas", eram "uma maneira de pensar" (Taylor
usou mesmo a palavra "filosofia"). Scott considera que Taylor e
alguns de seus seguidores, como Gantt e os Gilbreths, viam na an-
lise do trabalho e no salrio fixado cientificamente elementos cru-
ciais para a harmonia industrial. Assim, embora o objetivo princi-
pal de seu movimento fsse aumentar a produtividade, outros obje-
tivos seriam conseguidos concomitantemente, em especial a mutua-
lidade de interesses entre patres e empregados atravs da anlise
cientfica do trabalho e do estabelecimento do salrio em funo
dessa anlise. 261
90
em certas circunstncias, que tentaremos especificar, tratar uma
'organizao como simples mecanismo produz resultados no previs-
tos pela teoria clssica." 264
Posteriormente a March e Simon, j houve mesmo quem inves-
tigasse outras dessas certas circunstncias, e com requintes de me-
todologia que devem ter merecido a aprovao daqueles autores.
o caso, por exemplo, de Joan Woodward, como lembra Scott,
ao explicar as deficincias na formulao da teoria .da organi-
zao formal em funo do tamanho e da complexidade da organiza-
o. Em termos gerais, diz ele, j era grande a organizao em cuja
anlise se baseou essa teoria - grande, mas no gigantesca; suas
funes tinham considerveis inter-relaes, mas no eram extre-
mamente complexas como decorrncia do avano da tecnologia e
dos produtos. Alm disso, possua poucos tcnicos e cientistas alta-
mente especializados, sendo a maioria dos empregados de habilita-
es facilmente adquirveis. proporo que o progresso cientfico
e tecnolgico alterava esse quadro de simples para complexo e o
gigantismo empresarial se afirmava, os modelos da teoria da orga-
nizao formal foram se mostrando inadequados, e muitas vezes os
resultados mais favorveis eram obtidos justamente sob esquemas
organizacionais que desafiavam os postulados at ento aceitos. 265
Concluindo, ressalta Scott que Joan Woodward apresentou pro-
vas concretas nesse sentido no livro em que relata e analisa 10
anos de pesquisas sobre organizao industrial que efetuou na
Inglaterra, sob os auspcios primeiramente do South East Essex
College of Technology e posteriormente do Imperial College of
Science and Technology.266 O cerne das concluses de Joan
Woodward consiste na constatao de uma correlao entre a tec-
nologia da produo e as caractersticas organizacionais. As inds-
trias de tecnologia simples - por exemplo, a utilizada na indstria
manufatureira - at hoje apresentam resultados favorveis com
a obedincia a princpios clssicos de organizao (o princpio
escalar ou hierrquico, o do alcance do controle, a diviso de atri-
buies entre a linha e estado-maior, etc.), ao passo que na inds-
tria avanada de transformao - por exemplo, a petrolfera -
em que a coordenao j integra o prprio processo da produo,
SIM Id. ibid., p. 46.
206 SCOTT Op. cit., p. 118-9.
... WOODWARD, Joan. Industrial oT~anization, theory 8nd practice. London,
Oxford University Prels, 1965.
91
a funo principal da organizao definir papis e relaes den-
tro do sistema social. 267 Em outras palavras, a teoria da organiza-
o formal se aplica com vantagem s indstrias de tecnologia sim-
ples (das quais foi em grande parte deduzida) mas no s de
tecnologia avanada, que ainda nem siquer existiam quando de sua
formulao.
De tal modo importante o trabalho de Joan Woodward que
Bergamini de Abreu, em crtica do livro dessa eminente pesqui-
sadora para a Revista de Administrao Pblica, salienta que, em-
bora das pesquisas relatadas no tenha resultado algo que se asse-
melhe a uma lei geral relacionando a tecnologia ao comportamento
organizacional, dadas as dificuldades de definir e medir as diferentes
tecnologias, mesmo assim as suas concluses constituem uma das
mais valiosas contribuies para o estabelecimento de uma teoria
geral da organizao. Na opinio da prof. Leonard Sayles, da Uni-
versidade de Colmbia de N. York - ainda Bergamini de Abreu
quem escreve - a pesquisa empreendida por Joan Woodward
comparvel aos estudos realizados na Western Electric por Elton
Mayo e seus companheiros. 268
Tambm no deve ser esquecido que, vez por outra, mesmo sem
o propsito de apresentar exemplos de sucesso da tcnica da orga-
nizao formal, determinado autor focaliza um desses casos.
Assim que, na sua biografia dos "grandes organizadores" -
entre os quais destaca Du Pont, Sloan e Weir - Ernest Dale
comenta que todos eles desenvolveram suas idias e pautaram suas
reformas em resposta a um desafio especfico. Em alguns casos
haviam assumido a direo de empresas at ento submetidas ao
controle de um s homem - um homem genial cujos encargos
haviam finalmente excedido sua capacidade, ou que havia morrido.
O sucesso das reformas constitui pelo menos alguma prova de valor
do trabalho desses reformadores. 269
Certas generalizaes, diz Dale, podem ser extradas da anlise
da ao desses homens. Tinham sempre objetivos claramente de-
finidos e at certo ponto mensurveis; no consideravam a diviso
do trabalho e a distribuio de tarefas como predeterminados, mas
como dependentes dos objetivos. Encaravam a organizao mais
18'7 WOODWARD, Joan. Op. cit., p. 122-4.
- REVISTA DE ADMINISTRAO PBLICA, 4(2): 194-200, 2.0 sem. de 1970.
- DALE, Ernest. The treat org'Jni%era. N. York, McGraw Hill, 1960.
92
<:omo arte do que como cincia. Embora tendessem a classificar
os tipos de trabalho e a formular hipteses ou critrios de orga-
nizao, suas categorizaes e hipteses levavam em conta a tecno-
logia da indstria, o ambiente e especialmente as personalidades
dos novos dirigentes. Suas hipteses eram aproximaes e orienta-
es utilizadas com flexibilidade, ao invs de princpios aplicados
sem considerao a circunstncias e objetivos. Entre essas aproxi-
maes ou orientaes Dale enumera algumas bastante semelhantes
quando no idnticas aos princpios da teoria da organizao for-
maI, tais como alcance de controle, descentralizao de execuo e
coordenao de controle, etc.
Conclui Dale dizendo que a anlise das organizaes evidencia
diferenas mesmo havendo semelhanas gerais, e constata seme-
lhanas mesmo havendo diferenas. Usando-se o mtodo compara-
tivo, isto , um enfoque preocupado com o reconhecimento e a
descrio das semelhanas fundamentais entre diferentes estrutu-
ras organizacionais, pode-se chegar a concluses aplicveis a outras
situa~s similares ou comparveis. Em suma, pode-se atingir no
uma teoria universal, mas teorias que sejam imediatamente utili-
zveis e que possam, talvez, eventualmente, tornar-se geralmente
vlidas. 270
Peter Drucker tambm comenta elogiosamente a organizao da
G. M. promovida e executada por Alfred P. Sloan, Jr., um dos
"grandes organizadores" de que trata Dale. Diz Drucker que, na
General Motors, desde 1923 - quando Sloan assumiu a presidn-
cia - o "conceito de descentralizao desenvolveu-se para cons-
tituir-se numa filosofia de direo e num sistema de governo local. 271
Analisa Drucker a forma de descentralizao adotada nessa gigan-
tesca empresa que define sinteticamente como "um fluxo de duas
mos, com diviso de poderes e funes, mas sob unidade de
ao". ~72
270
DALE. Some foundations of organization theory. In: Op. cit., p. 1-29.
DRUCKER, Peter. Decentralization, extrado de Concept of the corporation.
In: LITTERER, J. A., ed. Organizations: struclure and behavior. 1963. p. 107.
27' O prprio Drucker descreveu minunciosamente a organizao da G. M .,
segundo a qual, em resumo, cerca de 30 divises se incumbiam da fabricao
de automveis. caminhes, acessrios, motores Diesel etc. (organizao de acordo
com o produto) e tinham a seu lado, como parte da administrao central,
os servios de apoio e de estado-maior, com dois comits ao topo, coorde-
nando cada um desses agrupamentos (um de linha, outro de estado-maior) e
integrando a respectiva ao. Nas palavras de Drucker, esses dois comits
constituem o "rgo central C:e coordenao, deciso e controle, e podem ser
chamados de "o governo da G.M." (Op. cito p. 106).
93
Acrescenta Drucker que no encontrou muitas provas de que
teorias de organizao governamental ou exemplos histricos te-
nham tido influncia considervel sobre a organizao da G. M. O
impacto parece ter vindo predominantemente da experincia e das
necessidades. Entretanto, pode-se identificar - ainda Drucker
que~ escreve - um paralelo extremamente aproximado entre o
esquema de organizao da G. M., de um lado, e de duas institui-
es renomadas por sua eficincia administrativa, de outro lado: a
Igreja Catlica e o moderno exrcito, tal como desenvolvido pelo
estado-maior da Prssia entre 1800 a 1870 e posteriormente ado-
tado generalizadamente. 273 Ora, sabido que essas duas institui-
es forneceram, direta ou indiretamente, muitos subsdios for-
mulao da teoria de organizao formal, especialmente s concep-
es de Urwick e Mooney.
94
cas e transignciais, difcil de obter-se sob estruturas convencionais
de organizao." 277
95
a diviso do trabalho; a autoridade limitada do cargo, regida por
normas explcitas, sendo a remunerao fixa e de acordo com a
hierarquia; a competncia tcnica dos funcionrios, nomeados e
no eleitos para o cargo, que devem exercer em princpio como
sua nica ocupao, no qual so estveis e tm perspectivas de
carreira; a separao entre propriedade e administrao; a nfase
em regras gerais e nas comunicaes escritas; e a disciplina ra-
cional. 279
96
c1uram que, embora descreva ele um tipo ideal em termos das
relaes formais, no leva em considerao conseqncias disfun-
cionais para a eficcia organizacional. Os estudos desses autores
indicam que a organizao burocrtica influenciada por fatores
de comportamento que Weber no levou em conta. Merton, por
exemplo, afirma que a estrutura burocrtica pode ter sobre o com-
portamento dos participantes da organizao conseqncias desas-
trosas para a consecuo dos objetivos da organizao, isto , pode
ser prejudicial do ponto de vista de uma orientao teleolgica. ~82
91
supera as limitaes da capacidade decisria ou computacional dos
indivduos ou outras formas de organizao (isto , pela especia-
lizao, diviso do trabalho etc.)". ~M6
98
grandes esquemas. Outra diferena entre essas duas teorias quanto
a mtodo: o de Weber essencialmente indutivo, ao passo que os
tericos clssicos da organizao utilizaram predominantemente
uma abordagem dedutiva. Por outro lado, a teoria de Weber
parte integrante de uma teoria geral de organizao social e eco-
nmica, enquanto os tericos clssicos da organizao se referem
geralmente moderna organizao industrial. Alm disso, a teoria
clssica sempre teve uma orientao normativa, enquanto a orien-
tao de Weber no o . 290
99
(Gulick, Urwick etc.) e, ainda, em Weber, uma preocupao do-
minante, quase exclusiva, com eficincia, quer seja atravs do esta-
belecimento de processos lgicos de planejamento, formulao de
padres e exerccio de controle para obteno de conformidade
(taylorismo), quer seja pela especializao de funes e seu agru-
pamento em departamentos, fixao de responsabilidade de. acordo
com os princpios do alcance do controle e da delegao, e controle
da execuo de acordo com planos preestabelecidos (Gulick e
Urwick); ou, ainda, pela definio dos cargos de acordo com a
jurisdio e sua posio na hierarquia, nomeao de pessoal quali-
ficado para esses cargos, estabelecimento de regras para categorias
de atividades, e obteno de desempenho adequado atravs da
motivao decorrente da remunerao e de perspectivas de carreira
(Weber). Nessas trs diferentes concepes, segundo Thompson,
foi sistematicamente utilizado um sistema fechado de lgica e con-
ceptualmente fechou-se a organizao para coincidir com esse tipo
de lgica, porque essa eliminao da incerteza uma maneira de
obter determinao (determinateness). No modelo racional perse-
guido por esses trs grupos de estudiosos da organizao tudo
funcional, isto , tudo se destina a contribuir para um resultado
positivo, na verdade para um resultado timo; todos os recursos
so adequados, e sua alocao obedece a um plano mestre; toda
ao adequada e os resultados previsveis. 294
100
CAPfTUlO 9
101
diviso do trabalho; e os trabalhadores no reagem administrao
e suas normas e recompensas como indivduos, mas como membros
de grupos. Acima de tudo, a escola das relaes humanas .. , sali-
entava o papel da comunicao, da participao e da liderana." 2911
Assim, os experimentos da fbrica de Hawthorne constituram o
marco fundamental deste enfoque, e Roethlisberger - situado, na
primeira edio do presente trabalho, entre os socilogos da orga-
nizao - foi um de seus arautos. Segundo Etzioni, tambm con-
triburam para esse enfoque, dentre os autores anteriormente clas-
sificados como psiclogos e socilogos da organizao, Mary Follett,
Barnard, Redfield e o prprio Simon. Entretanto, deve-se salientar
que tanto Barnard como Simon tm uma participao mais decisiva
em fase posterior de evoluo da teoria de organizao que ser
aqui focalizada.
Kast e Rosenzweig prestam especial tributo a Mary Parker
Folltt. Ressaltam que, embora tenha sido ela contempornea de
muitos dos anatomistas (sua contribuio data dos anos 20 e do
incio dos anos 30), sua abordagem da teoria da organizao foi
consideravelmente diferente. Ela foi "simplesmente singular" na
nfase que deu aos aspectos psicolgicos e sociolgicos da gerncia.
Encarava a gerncia como um processo social e a organizao como
um sistema social. Suas idias podem, de certo modo, ser vistas
como um elo entre a teoria da organizao e os comportamenta-
listas. 296
102
centrais, eram quase ignoradas pela outra. As duas escolas, contudo,
tinham um elemento em comum: nenhuma delas via qualquer con-
tradio fundamental ou dilema insolvel na relao entre a pro-
cura dE! racionalidade da organizao e a busca de felicidade hu-
mana. A administrao cientfica supunha que a organizao mais
competente seria, tambm, a mais satisfatria, pois poderia aumentar
ao mximo tanto a produtividade quanto o pagamento do traba-
Ihador. 208
Joan Woodward tambm reconhece que, at certo ponto, o que
a teoria da organizao formal prega, a das relaes humanas nega.
Mas, diz ela, com o decorrer do tempo a segunda veio a ser enca-
rada mais como uma compensao ou complemento do que uma
contradio daquela, e os defensores de uma e outra acabaram
conseguindo uma ,convivncia fraternal. 209
Pfiffner e Sherwood colocam o problema de maneira semelhante
de Etzioni. Perguntam at que ponto deve uma organizao, para
realizar seus objetivos, preocupar-se com os interesses dos empre-
gados; em resposta, asseveram que h duas maneiras de encarar
o problema. De um lado, o taylorismo, que v os indivduos como
sendo muito semelhantes a mquinas, e dotados de capacidade in-
telectual bastante para poderem promover seus prprios interesses
econmicos de maneira racional; donde, uma vez que se propi-
ciem incentivos adequados, pouca ateno ser preciso prestar a
outros aspectos do bem-estar dos empregados. De outra parte, en-
contramos o ponto de vista oposto no adepto das relaes humanas
para quem trabalhador feliz bom trabalhador, e a maneira mais
segura de realizar os objetivos da organizao a concentrao no
empregado. 300
Um estudo de Likert, realizado em 1957 - lembram Pfiffner
e Sherwood - indicava relacionarem-se positivamente o moral e
a produtividade: quanto mais elevado o moral, tanto maior a pro-
duo. Todavia, frisam, pesquisas efetuadas posteriormente revela-
ram que a relao no to simples assim. Pode ocorrer qualquer
espcie de combinao - moral elevado e baixa produo, moral
baixo e alta produo, moral elevado e produo elevada - o que
indica a falta de qualquer relao fixa e ntida. 301
208 ETZIONI, A. Op. cit., p. 65.
103
Segundo Henry Landsberger, a crtica mais incisiva que tem sido
feita ao grupo de Mayo em particular e escola das relaes hu-
manas em geral terem uma inadequada visualizao dos prin-
cipais problemas das relaes industriais. Esses crticos ressaltam
que o grupo no compreendeu o problema de conflito e de interesses
conflitantes das partes nas relaes industriais e, portanto, deixou
de localizar as causas assim como as implicaes desse conflito.
Conseqentemente, a energia, a ateno e o entusiasmo do grupo
foram dirigidos para conceitos e fenmenos que so, em comparao,
superficiais e mesmo triviais, como, por exemplo; luta dos empre-
gados por status, relaes dentro dos grupos informais de uma f-
brica, necessidade de catarse atravs do aconselhamento, aperfei-
oamento das comunicaes, etc. 802
104
conflito e insatisfao humana no trabalho. Da ter sido um mo-
vimento orientado para ao, isto , para ao destinada a implan-
tar medidas que promovessem harmoniosas relaes humanas. Scott
chega a relacionar oito proposies que representam um consenso
de opinies de especialistas na matria, sobre a promoo de uma
prtica eficaz de relaes humanas e que, resumidamente, se refe-
rem necessidade de o adminstrador utilizar sua experincia, e
sua intuio, assim como generalizaes interdisciplinares, para ori-
entar-se adequadamente quanto s decises a tomar; importncia
da participao do empregado e do estudo dos vrios papis que
desempenha ele na organizao; funo da comunicao; ao tra-
balho de equipe; ao reconhecimento da diversidade de motivao
dos indivduos; constatao de que a organizao um sistema
social; e ao fato de que a capacidade do administrador em relaes
humanas pode ser desenvolvida. 305
lOS
tivas para o sistema de organizao. A ecloso do conflito permite
o aparecimento de diferenas autnticas de interesses e crenas, e
a luta por esses interesses e crenas pode conduzir ao ajustamento
do sistema da organizao situao real. Se disfarados, o conflito
e a alienao resultante da falta de ajustamento procuraro outras
formas de expresso que podero apresentar desvantagens tanto para
o operrio como para a organizao. 310
106
a princpio tinha a mesma v1sao cor-de-rosa da escola das relaes
humanas, fi gradualmente abandonando suas idias ticas precon-
cebidas e adotando uma atitude analtica e experimental. 312
107
formal), por causa de seus princpios de administrao, bem como
da nfase, para ele mal situada, na estrutura formal de autoridade
e na alocao de funes. O cerne desse livro de Simon situa-se
na importncia da tomada de decises, porquanto decidir vem
antes de agir. Por outro lado, insurgiu-se o autor contra o que
chamou de "conjecturas abstratas", 316 isto , a tentativa (da teoria
da organizao formal) de solucionar problemas sem a necessria
pesquisa. propugnando, .ao invs, pelo enfoque cientfico teoria
administrativa. Para ele s haver princpios vlidos de adminis-
trao quando tiver havido anlise das decises e das aes e
quando tiverem sido adequadamente compreendidos os limites
racionalidade impostos por qualificaes, hbitos, valores e conhe-
cimentos. 317
108
tivas. Da ser necessrio substituir o critrio da eficincia maXlma
(taylorismo, Fayol, etc.) pelo de desempenho satisfatrio. 319
Segundo Blau e Scott, a concepo da administrao como uma
estrutura de tomada de decises, elaborada por Simon, se refere,
no geral, aos efeitos de processos formais sobre a tomada de de-
cises, e no inclue uma anlise sistemtica dos processos interpes-
soais que no fazem parte da estrutura formal. Uma outra limitao
da anlise de Simon, para esses autores, que encaminha todos os
seus esforos para a explicao de como as vrias condies dentro
da organizao - a hierarquia, o sistema de comunicaes, pro-
gramas de treinamento - influenciam li tomada racional de de-
cises, esquecendo-se de considerar as influncias que elas exercem
umas sobre as outras. :<20
Na introduo segunda edio de seu livro acima citado, Simon
comenta que os estudos administrativos, de modo geral, tm-se
esquivado de abordar a localizao real das funes decisrias, con-
tentando-se em falar de "autoridade", "centralizao", "alcance de
controle e funo", sem definir operacionalmente esses conceitos. 321
De fato, ainda existem os que afirmam que, em organizao, o mais
importante ter a pessoa certa no lugar certo, ou os que asseveram
pomposamente: "a relao entre o delegante e seu assistente ori-
gina-se da delegao e invarivel por natureza." 322
Como decorrncia da nfase no ser humano, que caracteriza o
enfoque nas relaes humanas, havia os que insistiam em dizer
que o "importante o homem" e que, "se ele possui determinao,
capacidade e imaginao, poder trabalhar praticamente em qual-
quer organizao".323 J Simon, argumentando a respeito da dis-
cusso "organizao versus personalidade", afirma que a organiza-
o importante porque o ambiente organizacional que envolve
os indivduos gera a maioria das foras modeladoras e orientadoras
do desenvolvimento de suas qualidades e hbitos pessoais e porque
proporciona queles que ocupam posies de responsabilidade os
meios para exercer autoridade e influenciar os demais. 324 Na rea-
319 THOMPSON, James D. Op. cit., p. 8-9.
... BLAU & SCOTT. Organizaes formais. p. 52.
"'' 1 SXMON, Herbert A. Comportamento administrativo, 2. ed. Rio, Fundao
Getulio Vargas, Servio de Publicaes, 1965. p. XV.
a2 Id., ibid.
323 Id., ibid., p.. XVI.
~ Id., ibid.
109
lidade no se pode compreender o comportamento de um adminis-
trador e sua influncia sobre os demais individuos seno em face
da posio que ocupa na organizao. 8211 Nesta posio de Simon
reside uma das principais contribuies dos comportamentalistas.
Pfiffner nota a influncia de Barnard sobre Simon, depois de
referir-se de Mary Parker FoUett sobre Barnard. Diz ele que
o trabalho de Barnard tem duas contribuies duradouras, a pri-
meira das quais o conceito sociolgico de autoridade, que con-
traria a idia tradicional da autoridade vinda sempre de cima para
baixo ... 826 A segunda contribuio de Barnard foi a nfase que
ele deu tomada de decises como o cerne da administrao. Ele
exerceu grande influncia sobre Simon, que viria a se tomar, talvez,
o escritor e terico lider na rea da tomada de decises adminis-
trativas. 821
Alis, a influncia de Barnard continua poderosa. Cabe, a pro-
psito, lembrar que no livro Handbook 01 or~anizations, publicado
em 1965, James G. March apresenta uma classificao de 33 "livros
ancestrais" da teoria da organizao, publicados at 1959, e de 12
"livros mais representativos dos modernos enfoques"; neste segundo
grupo todos, com exceo de apenas um, foram publicados a partir
de 1959. Entre os "ancestrais", os livros mais citados pelos do
segundo grupo, ou seja, pelos "modernos" foram os de autoria de
Weber, Barnard, Roethlisberger e Dixon, Simon, Homans, March
e Simon, e outros. Cada um desses autores foi citado entre 6 e 9
vezes, com o record absoluto pertencendo a Barnard, o nico citado
em 9 livros. 828
Entre os comportamentalistas, ElIiot J acques -concentrou-se nos
problemas de tenso, propondo sua minimizao atravs de uma
definio adequada dos papis e de uma escala equitativa de sal-
rios. 829 Chris Argyris partiu para a comprovao de que todo
comportamento humano na organizao explicvel em termos
do conflito inevitvel entre as necessidades individuais e as neces-
sidades da organizao. 880
.. Id., ibid.
.. V. no capo V, anlise dos conceitos de Barnard e Simon .obre auto-
ridade e autoridade e norma. lOCial (5.4 e 5.5, p. 57-60).
... PFIFFNBR. Que aconteceu ao POSDCORB? Op. dt., p. 88-9.
.. MARCH, Jame. G., ed. Handbook 01 orpnit;olU. p. X-XII.
.. PuGH, D. S., et al. Op. cit., p. 65-8.
.. Id. ibid., p. 69.
110
Mason Haire tambm considera ser onipresente o conflito entre
as exigncias do indivduo e as da organizao. Comenta que,
poca (1959), no que se escrevia sobre teoria de organizao pa-
recia, com freqncia, estar implcita a presuno de que tal situa-
o inevitavelmente deletria. Certos conflitos - entre persona-
lidades, e entre indivduos e a estrutura - evidentemente so
prejudiciais e dispendiosos, mas outros parecem ser teis, estimu-
lantes e at consituir um fator de crescimento. Se forem totalmente
eliminados, a organizao, despreocupada na certeza da aceitao
passiva de tudo por parte dos membros, no teria defesa contra
seus prprios erros e no haveria a esperana de uma "centelha
divina do descontentamento". 331
111
Rensis Likert e Douglas McGregor tm como concepo essen-
cial que as modernas organizaes, para serem eficazes, precisam
ver-se como grupos de pessoas que interagem com relaes de apoio
recproco. 333
112
trabalham melhor quando sob estreita supervlsao. O fato que a
pesquisa (especialmente no Instituto de Pesquisas Sociais, de Ren-
sis Likert, na Universidade de Michigan) vem demonstrando a
falsidade de tal pressuposio. Certo nmero de estudos indica que
tanto o moral como a produtividade so mais altos sob a super-
viso superficial e generalizada." E conclui Whyte: "Isto significa
que o chefe deveria delegar responsabilidades e autoridade aos
subordinados, dando-lhes oportunidade de exercitar sua prpria ca-
pacidade." 336
113
da liderana; as organizaes devem criar a atmosfera e as condies
que incentivem cada um dos administradores a lidar com as pessoas
com quem esto em contacto, consoante seus valores e suas expec-
tativas. 34o
114
tamentos individuais. Hoje, porm, tais pressupostos no resistem
a uma anlise mais profunda, luz dos resultados de pesquisas
recentes. Da porque o mesmo McGregor prope uma teoria Y
fundamentada na "integrao",343 como substitutivo para a Teoria
X. 344 Essa nova teoria - que, diria a autora deste trabalho, define
um dos principais ingredientes da concepo "comportamentalista"
- no mais considera o homem mdio como um ser avesso ao
trabalho, pois afirma ser o trabalho, consoante as condies, uma
fonte tanto de satisfao quanto de castigo. 34 ;; A idia de controle
assume nova feio diante da afirmativa de que "o indivduo exerce
autodireo e autocontrole a servio dos objetivos a que se com-
promete". :11(; Se a teoria X antevia no indivduo a averso res-
ponsabilidade, a nova teoria Y especula que ele aprende, em con-
dies adequadas, no s a aceitar como tambm a buscar a res-
ponsabilidade. :ll'i Finalmente, reconhece esta nova teoria que maior
nmero de pessoas podem contribuir, de maneira criadora, para
a soluo dos problemas organizacionais, sugerindo, assim, que, no
momento, as potencialidades individuais no esto sendo plena-
mente exploradas. 348
115
mento de si mesmo" ajudar em muito na compreenso do com-
portamento de outros, porquanto permitir ao administrador com-
parar as reaes alheias com as que teria em situao idntica,
evitando-lhe, assim, a tendncia a encarar com excessivo rigor as
falhas dos subordinados. O conhecimento dos melhores princpios
existentes condio essencial para a aferio do mrito ou do
demrito de determindas atitudes, j que permite melhor equacio-
namento do problema para uma soluo mais adequada. Segundo
Argyris, as pesquisas mais recentes sugerem como causas do com-
portamento humano na organizao um dos seguintes fatores ou
uma combinao deles: individuais - exige-se compreenso dos
fatores e princpios da personalidade; pequenos grupos informais
- exige-se compreenso de princpios de psicologia social, dos
quais a dinmica de grupo um aspecto; organizao formal -
exige-se compreenso dos princpios tradicionais da organizao
(linha e" statf, cadeia de comando, especializao de tarefas,
Iayout e controle de produo etc). 352
" 116
fazendo com que os incentivos sejam inadequados ou errem o alvo
visado.
11.7
Os sistemas de controle e autoridade da burocracia no fun-
cionam.
118
CAPITULO 10
""" Neste caso, Elliot Jacques teria sido um estruturalista (v: nota de rodap
n.o 329 p, 110.
119
mais e informais; entre administrao e trabalhadores ou, mais
genericamente, entre posies e divises. 356
120
Esclarece ainda Selznick, em nota de rodap, que "estrutura'"
se refere igualmente s relaes dentro do sistema' (padres formais
e no convencionais na organizao) e ao conjunto de necessidades
e modes de satisfao que caracterizam o tipo de sistema emp-
rico. 360
121
Voltando a Jean Viet, vemos a seguinte recapitulao da evolu-
o histrica do estruturalismo:
. .. "Roger Bastide, por sua vez, tenta trazer, ao menos, algum
esclarecimento ao estudo da prpria palavra ( estrutura), e assi-
nala alguns de seus itinerrios. At o sculo XVII, o termo estru-
tura guardou, diz ele, seu sabor etimolgico (siruere, construir) e
designou, segundo Littre, a maneira pela qual um edifcio cons-
trudo, para logo seduzir com Fontenelle os anatomistas, com
Vaugelas os gramticos, e se entender, em seguida, a todas as espe-
cialidades, cincias da natureza ou cincias do homem. No sculo
XIX desponta um primeiro itinerrio que leva, com Spencer, da
biologia sociologia; a noo de estrutura a sofre a influncia
da noo de organismo, permitindo a Radcliff-Brown concluir
pela analogia da estrutura orgnica e da estrutura social. Um
segundo itinerrio parte de Lewis H. Morgan, que permanece, no
entanto, fiel ao termo sistema, e passa por Marx e Engels condu-
zindo tambm, por outro lado, a Claude Lvi-Strauss. Um terceiro
leva sociologia, procedendo da geografia fsica e passando pela
geografia humana. Um quarto, finalmente, comea na Alemanha
com Tnnies, que distingue estruturas comunitrias e societrias,
prossegue com Max Weber para terminar com Thernwald e Hans
Freyer. Para Roger Bastide, o ano de 1930, que v aparecer a
obra de Freyer, Soziologie aIs Wirklichkeitswissenschaft (sociologia
como cincia da realidade), capital no que permite situar "a in-
vaso, quase explosiva, de todas as cincias sociais pela preocupa-
o estruturalista". Se esta invaso corresponde s crises econ-
micas impondo a. idia de uma reforma das "estruturas capitalistas'
ao sucesso da "psicologia da forma" e influncia das lgicas e
matemticas novas, ela no vem em absoluto do pensamento pre-
cedente e sofre o contgio de termos to vizinhos como os de orga-
nizao, de sistema, de forma ou de modelo." 365
O prprio Etzioni, na primeira de suas obras, aqui citadas, for-
nece mais luz sobre o estruturalismo, ao dizer que os estruturalistas
vem a organizao como uma unidade social grande e complexa,
onde interagem muitos grupos sociais. Embora esses grupos com-
partilhem alguns interesses (por exemplo, a viabilidade econmica
da companhia), tm outros incompatveis (por exemplo, referentes
maneira de distribuio dos lucros brutos da organizao). Com-
partilham alguns valores, principalmente os nacionais, cuja influn-
cia se torna evidente em perodos de crise internacional, mas dis-
- VJET, Jean Op. cit., p. 9-10.
122
cordam em muitos outros, como, por exemplo, sua avaliao do
lugar do trabalho na sociedade. Os diversos grupos poderiam coope-
rar em certas esferas e competir em outras, mas diQcilmente so
ou podem tornar-se uma grande famlia feliz, como freqentemente
do a entender os autores de relaes humanas. Existem muitas
maneiras para tornar o trabalho mais agradvel, mas nenhuma que
o torne satisfatrio, num sentido absoluto. Os estruturalistas acei-
taram esse ponto de vista e, de acordo com as anlises de Marx
e Weber, procuraram, no contraste entre o arteso medieval ou
agricultor e o operrio moderno, alguns indcios da origem da
insatisfao deste ltimo. 366
E conclui dizendo que a grande sntese est longe de ser uni-
versal, existindo ainda manuais de treinamento de relaes huma-
nas cujos autores pouco aprenderam e pouco esqueceram desde os
primeiros livros de Mayo. Por outro lado - o prprio Etzioni
que comenta - ainda se escreve sobre "organizao formal". En-
tretanto, conclui, geralmente aqueles que ainda se identificam com
uma ou outra dessas escolas anteriores conseguiram ampliar sua
abordagem terica e seguem a direo geral da sntese sugerida
por ele mesmo, Etzioni. 367
Por tudo isso, Etzioni parece ter sido um comportamentalista
que, ainda insatisfeito, evoluiu para a integrao sistmica. Outros
comportamentalistas tambm reagiram de maneira semelhante,
como por exemplo, Katz e Kahn, que, no prefcio de seu livro
The social psychology of organizations, declaram ter chegado
concluso, aps muitos anos de pesquisa na rea do comportamento
administrativo, de que esse enfoque se tornara insatisfatrio, por
suas premissas sobre o carter fechado das estruturas sociais. Para
eles, o desenvolvimento da teoria do sistema aberto fornece base
muito mais dinmica e adequada. 368
s citaes j to numerosas de Jean Viet parece ainda apro-
priado acrescentar que, sobre funo, estrutura e sistema, escreveu
ele o seguinte, apoiando-se, parcialmente, em Ta1cott Parsons;
"As noes de funo e de estrutura referem-se uma e outra, ve-
se, de sistema. Que se entende por sistema? Para Parsons, um
sistema social um conjunto de fenmenos sociais, supostos in-
... ETZIONI, A. Organizaes modernas. p. 68-9.
Im Id., ibid., p. 80.
... KATZ, Daniel & KAHN, Robert L. The social PBYcholoty 01 organizatiomr.
N. York; Londres, J. Wiley & Sons, 1966. Prefcio, p. VII.
123
terdependentes, para os quais um esquema analtico deve ser per-
tinente. Quando um conjunto de fenmenos interdependentes deixa
apar#e.ef um arranjo suficientemente definido e estabilizado no
tempo pode-se dizer que ele possui uma estrutura, e que pro-
veitoso trat-lo como um sistema. No fundo da idia de sistema,
no h pois seno idia de interdependncia. Esta, como todas
as proposies tericas, deve ser precisada nos fatos. E o simples
recurso. experincia mostra que preciso no conceber os sis-
temas sociais como fechados sobre si mesmos, mas como abertos
e engajados em processos complicados de troca com os sistemas
circulantes e, do interior, como diferenciados e fragmentados em
uma pluralidade de subsistemas, dos quais cada um deve ser tra-
tado anallticamente como sistema aberto, ligado, por suas trocas,
aos outros subsistemas que o envolvem no sistema mais amplo." 369
Finalizando esta parte do presente ensaio, lembra ainda a au-
tora - para realar seu ponto de vista segundo o qual os estru-
turalistas no constituem uma categoria prpria e distinta na
teoria de organizao, mas sim um dos grupos que vieram a dar
origem integrao sistmica - que o estruturalismo no propria-
mente uma teoria, mas, antes, um mtodo, cujas enormes potencia-
lidades de aplicao nas cincias sociais foram demonstradas por
Lvi-Strauss, que o tomou emprestado da lingstica,370 potenciali-
dades essas que j esto hoje amplamente evidenciadas no estudo
da economia, da psicologia, da sociologia e da cincia poltica.
O prprio Jean Viet, ao dar incio a sua obra j citada, escreve
que as cincias humanas e sociais do hoje, no seu mtodo, um
lugar essencial ao "pensamento estruturalista". Trata-se para elas
menos de descobrir os elementos simples, entre os quais deve
estabelecer relaes de causalidade ou de igualdade, que de apreen-
der os conjuntos. Tudo se passa como se o conhecimento dos fatos
da vida humana e social, para ter conhecimento da realidade,
devesse tomar o caminho de uma integrao de~es fatos numa
totalidade. 371
esta a mesma idia bsica de que se nutre a teoria dos sis-
temas, que visa compreenso da interdependncia recproca de
todas as organizaes e da conseqente necessidade de integrao.
A palavra sistema d idia de plano, mtodo, ordem, organizao.
MO VIET, Jean. Op. cit., p. 203 .
..., ESCOBAR, C. H., com. O mtodo estruturalista. Rio, Zahar, 1963. p. 7-13.
r.t VIET, Jean. Cp. cit., p. 7.
124
CAPITULO 11
TEORIA DE SISTEMAS
125
proporciona uma base para a classificao dos tipos de organiza-
o. Todavia, no pode ser o nico vnculo importante." 372
E continua:
"Tentaremos analisar tanto este como os demais vnculos prin-
cipais, adotando como ponto de partida o tratamento da or~aniza
o como um sistema social. Em primeiro lugar, abord-Ia-emos
como um sistema caracterizado por todas as propriedades essen-
ciais a qualquer sistema social. Em segundo lugar, abord-Ia-emos
como um subsistema, funcionalmente diferenciado de um sistema
social maior. Portanto, sero os outros subsistemas de um sistema
maior que comporo a situao ou ambiente em que opera a orga-
nizao. Uma organizao, pois, ter de ser analisada como um
tipo especial de sistema social, ol:ganizado em torno da primazia de
interesses pela consecuo de determinado tipo de meta sistmica.
Alguns de seus aspectos especiais originar-se-o da primazia de
metas em geral e outros da primazia de determinado tipo de
meta. Finalmente, as caractersticas da organizao sero definidas
pela espcie de situao em que precisa operar, e que consistir
nas relaes que prevalecem entre ela e os outros subsistemas espe-
cializados, componentes do sistema maior do qual parte. Este
ltimo, poder ser considerado - para nossos fins - como sendo
uma sociedade." 373
126
As atividades, interaes e sentimentos so mutuamente depen-
dentes - uma modificao em qualquer dessas trs variveis pro-
duzir alguma mudana nas outras duas; em alguns casos, a dire-
o em que se dar a mudana pode ser especificada. Assim, quanto
mais alta a interao de duas ou mais pessoas, mais positivos sero
os sentimentos de uma para com a outra, e vice-versa. proporo
que a interao progride novos sentimentos que no so ditados
pelo meio externo vo surgindo, assim como normas e pontos de
referncia comuns, os quais por sua vez geram outras atividades
no especificadas pelo meio. Este novo padro de atividades, inte-
raes e sentimentos constitui, ainda segundo Homans, o sistema
interno (a organizao informal).
127
Schein tambm analisa o que denomina de modelo de Tavis-
tock,316 cuja concepo de sistema sociotcnico significa que toda
organizao produtiva uma combinao da tecnolo~ia (requisitos
<las tarefas a serem desempenhadas, instalaes, equipamentos, etc.)
com um sistema social (um sistema de inter-relacionamento entre
os executores do trabalho). A tecnolo~ia e o sistema social esto
em interao mtua e um influi no outro,311 concluso semelhante
seno idntica de Homans.
Aps examinar os modelos de Tavistock (Rice e Trist), Homans,
Likert e Kahn, Schein relaciona os aspectos que uma nova defi-
nio de or~anizao, em termos de teoria de sistemas, deveria
abordar:
primeiro, a organizao deve ser concebida como um sistema aberto,
em constante interao com o meio, recebendo matria-prima, pes-
:soas, energia e informaes e transformando-as ou convertendo-as
em produtos e servios que so exportados para o meio;
segundo, a organizao deve ser concebida como um sistema com
objetivos ou funes mltiplos, que envolvem interaes mltiplas
com o meio;
terceiro, a organizao consiste de muitos subsistemas que esto
em interao dinmica uns com os outros. Ao invs de analisar
os fenmenos organizacionais em funo de comportamentos indi-
viduais, cada vez mais importante nalisar o comportamento de
tais subsistemas;
.quarto, tendo em vista que os subsistemas so mutuamente depen-
dentes, mudanas num deles provavelmente afetaro o comporta-
mento de outros ou dos outros;
.quinto, a organizao existe num ambiente dinmico que compre-
ende outros sistemas; por isso, o funcionamento de determinada
organizao no pode ser compreendido sem considerao explcita
das demandas e limitaes impostas pelo meio;
finalmente, os mltiplos elos entre a organizao e seu meio tor-
nam difcil a clara especificao das fronteiras de qualquer orga-
nizao. 318
128
Richard A. J ohnson, Fremont D. Kast e J ames E. Rosenzweig
em seu ensaio Systems theory and management,379 partindo dos
artigos de Ludwig von Bertalanffy, de 1951, e Kenneth Boulding,
de 1956, fizeram a transposio, para o estudo da administrao,
da teoria geral de sistemas, segundo a qual sistema " um todo
organizado ou complexo, uma funo ou combinao de coisas ou
partes formando um todo complexo ou unitrio". Pode-se, assim,
tratar tanto de sistema orogrfico, sistema fluvial, sistema solar
etc., como de sistema administrativo.
129
rao com o ambiente - cliente, competidores, sindicatos, forne-
cedores, governo e muitos outros rgos. Ademais, um sistema
de partes inter-relacionadas que operam em conjunto para a con-
secuo de certo nmero de objetivos, sejam prprios ou dos par-
ticipantes. 382
lU Id., ibid.
- Id., ibid.
... V. notas de rodap n. 367 e 368.
- V. aqui, ezatamente o estruturalismo de Etzioni (em especial, notas de
rodap n. 301 e 302).
- JORNSON, R. A. t KAST, F. D. 15 RosENZWItlG, J. E. Op. cit.. p. 371.
130
(entropia e/ou homeostasia) 387 e questes de incerteza. Este en-
foque leva em considerao os modelos mais complexos de com-
portamento administrativo e deve conduzir a sistemas mais abran-
gentes que propiciem o esquema em que se enquadrem os resulta-
dos das pesquisas especializadas dos cientistas da administrao. 388
131
6. memona ou subsistema de estocagem de informaes, sob a
forma de registros, manuais, normas, programas de compu-
tadores, etc.
132
ajustar-se para o fim de produzir uma contribuio positiva, ou
desligar-se- do todo - se nenhuma dessas duas hipteses ocorrer,
o sistema degenerar. Vital para o enfoque de sistema natural o
conceito de homeostasia ou auto-estabilizao, que espontnea mente
governa as relaes entre as partes e atividades, desse modo man-
tendo a viabildade do sistema face a foras adversas provenientes
do meio. 392
133
No resta dvida de que o modelo racional (fechado) dirige
nossa ateno para importantes fenmenos, para importantes ver-
dades que o modelo natural (aberto) tende a ignorar, mas o oposto
igualmente verdadeiro -- o modelo racional tende a ignorar fe-
nmenos que o modelo natural enfatiza. Cada um encerra alguma
verdade, mas nenhum deles, por si s, possibilita uma compreenso
adequada das organizaes complexas. 395
134
comuns aos sistemas humanos de comportamento organizado:
comunicaes, equilbrio e tomada de decises. O sistema como 'lm
todo esfora-se para atingir certos objetivos, [l saber: estabilidade,
crescimento e interao, quer cada um isoladamente, quer uma
combinao de dois ou trs.:197
Por outro lado, salientam Katz e Kahn que, sob certos aspectos,
a teoria do sistema aberto no propriamente urna teoria, visto
como no apresenta seqncias especficas de causa e efeito, no
formula hipteses, comprovando-as experimentalmente - como
seria necessrio para obterem-se os elementos bsicos de uma teoria.
"'" SCO'IT, W. G. Organization theory: an overview and appraisal. In:
KNUDSON, Harry. ed. Management oi human resources. p. 89-100; e Scott, W. G.
Organization theory: a behavioral tanalysis lor management. p. 124-5.
.... SCOTT, W. G. Organization theory: a behavioral analysis lor management.
p. 127. Chama-se a ateno do leitor para o uso, por Scott, do termo "Camadas
organizacionais" (organizational overlays) criado por Pfiffner e Sherwood
(v, nota de rodap n.O 251).
... KATZ, D. 85 KAHN, R. L. The social psychology oi organization. p. 13.
135
Para eles, procura-se, atravs da teoria do sistema aberto, elaborar
uma moldura, espcie de meta-teoria, um modelo no mais amplo
sentido desse termo to usado. A teoria do sistema aberto consiste
num determinado tipo de enfoque, numa linguagem conceptual
necessria compreenso e descrio de muitas espcies e nveis de
fenmenos. utilizada para descrever e explicar o comportamento
de organismos vivos e de combinaes de organismos, assim como
aplicvel a qualquer processo dinmico que se repete, a qualquer
seqncia de acontecimentos que obedece a determinados padres. 400
Ainda os mesmos autores ressaltam que todos os sistemas abertos
envolvem o fluxo de energia que vem do ambiente, atravessa o
sistema e retorna ao ambiente. Ainda mais: eles envolvem no
somente um fluxo de energia, mas uma transformao dessa ener-
gia, uma alterao de forma energtica cuja natureza exata constitui
uma definio do prprio sistema. 401
Completando, logo a seguir, seu pensamento, acrescentam que o
funcionamento de qualquer sistema aberto compreende cicIos con-
tnuos de "indutos", "transformao" e "produtos". Desses trs pro-
cessos sistmicos bsicos, os "indutos" e os "produtos" so transa-
es que envolvem o sistema e alguns setores do meio; j a "trans-
formao" um processo contido dentro do prprio sistema. 402
Na discusso sobre as propriedades dos sistemas abertos, Katz
e Kahn lanam mais um pouco de luz sobre a conceituao desse
termo to complexo, "estrutura". Comentam esses autores que, em-
bora para as organizaes humanas assim como para os outros sis-
temas abertos, os processos sistmicos bsicos sejam energticos e
compreendam o fluxo, a transformao e o intercmbio de energia,
as organizaes humanas tm propriedades singulares, que as distin-
guem das demais categorias de sistemas abertos. Talvez a mais fun-
damental dessas propriedades seja a ausncia de "estrutura" no
sentido usual do termo: estrutura identificvel anatmicamente,
observvel tanto em movimento quanto em estado de inrcia e que,
quando em movimento, gera e desempenha atividades que com-
preendem a funo sistmica. As organizaes carecem de "estrutura"
nesse sentido, mas nem por isso deixam de ser estruturadas. No
so simples agregados informes de indivduos empenhados na criao
de combinaes de acontecimentos. 403
.00 Id., ibid., p. 452.
to1 Id., ibid., p. 453.
"'" N. A. T ransformation (or through put). no original.
603 KATZ, D. 85 KAHN, R. L. Op. cit., p. 453-4.
136
Katz e Kahn acreditam que, embora cada organizao humana
tenha aspectos prprios e singulares, se as gruparmos de acordo
com o .qe der..ominam "funes genotpicas," poderemos chegar a
algumas generalizaes. Por "funes genotpicas" entendem aqueles
autores "o tipo de atividade na qual a organizao est envolvida
como subsistema da sociedade de que faz parte". Tambm consi-
deram importante o que chamam de "fatores de segunda ordem"
- para contrastar com as "funes genotpicas", que seriam "fato-
res de primeira ordem". Por "fatores de segunda ordem" se enten-
deriam as dimenses organizacionais relativas estrutura especfica
da organizao, suas transaes com o meio e suas transaes.
internas. 404
137
Consideradas do ponto de vista dos "fatores de segunda ordem",
as organizaes humanas - ainda segundo Katz e Kahn - podem
distinguir-se conforme:
a) a natureza do produto;
138
Scott pensa de maneira semelhante a Woodward quando afirma
que muita luz poderia ser lanada no estudo dos sistemas sociais
se elementos estruturalmente anlogos pudessem ser enccntrados
nos tipos mais simples de sistemas. Por exemplo, sistemas cibern-
ticos tm caractersticas similares ao feedback, regulagem e ao
controle das organizaes humanas. Assim, alguns aspectos de mo-
delos cibernticos poderiam ser generalizados para as organizaes
humanas. Perigo considervel, porm, - alerta-nos Scott - de-
corre de analogias impropriamente estabelecidas. Semelhanas su-
perficiais se notam entre formas mais simples de sistemas e sis-
temas sociais. Para que as analogias porventura encontradas te-
nham utilidade e validade, precisam exibir similaridades estruturais
inerentes ou princpios organizacionais implicitamente idnticos. I"~
Por outro lado, deve ficar bem claro, como lembram Lawrence
e Larsch, que a analogia entre um sistema biolgico e uma orga-
nizao no completa, pois esta tem uma vital propriedade de
que aquele no dispe: morfognica, isto , tem a cap~cidade de
mudar sua prpria forma e estrutura. IO~
Kast e Rosenzweig vem a organizao simultneamente como
um sistema aberto, em interao com o meio e como um sistema
sociotcnico, estruturado. Vrios subsistemas compem este modelo
de organizao: o subsistema de objetivos e valores, que norteia o
conjunto; o subsistema tecnolgico, que moldado pela especializa-
o de conhecimentos e habilidades necessrios, pelos tipos de ma-
quinaria e equipamento, e pelas instalaes; o subsistema psicos-
social, que compreende as interaes, expectativas, aspiraes e
valores d0$ membrcs da organizao; o subsistema da estrutura, que
trata da maneira pela qual as tarefas a .desempenhar se agrupam
em unidades e so coordenadas, assim como dos padres de auto-
ridade e comunicaes e do fluxo do trabalho; e finalmente, o
subsistema gerencial, que se desdobra em trs aspecto;;: o tcnico,
quando cuida do desempenho das tarefas; o institucion."tl, que rela-
ciona as atividades da organizao com o meio e o org.:mizacional,
em que integra os aspectos tcnico e institucional. 410
SCOTT, W. G. Organiza/ion theory, a behavioral analysis lor management.
p. 22.
WJ LAWRENCE, P. R. & LARSCH, J. W. Developng organizatons: diagnosis
and action, Mass., Addison - Wesley Publishing Co., 1969. p. 10.
<lO KAST & ROSENZWEIG. Organization and management - a systems approach,
p. 120-137. O subsistema gerencial reflete concepes de T. C. Parsons, como
salientam Kast e Rosenzweig, referindo-se ao livro deste ~utor Structure and
process in modem societies. N. York. 1960. p. 60-6.
139
Neste modelo, o subsistema gerencial funciona por intermdio dos
processos informativo e decisrio. A informao a matria prima
da deciso. 411 Da a crescente importncia da tecnologia da in-
formao, de que adiante se tratar mais minuciosamente.
140
Embora as "cincias gerenciais" sejam um conglomerado de in-
teresses e enfoques, escrevem mais adiante Kast e Rosenzweig, h
conceitos-chave que permeiam todas elas, no que se refere a sua
aplicao ao conhecimento das organizaes:
a) nfase na metodologia cientfica;
b) abordagem sistemtica na procura de solues;
c) construo de modelos matemticos;
d) quantificao e utilizao de processos matemticos e esta-
tsticos;
e) preocupao com os aspectos tcnico-cientficos ao invs de
psicossociais;
f) utilizao de computadores;
g) nfase no enfoque sistmico;
h) procura de decises optimais sob uma estratgia de sistema
fechado;
i) tendncia para modelos normativos ao invs de modelos des-
critivos. 415
141
Comparando a metodologia da pesquisa operacional com a da
"organizao cientfica" (taylorismo), Kast e Rosenzweig salientam
que, nesta, eram os prprios gerentes e engenheiros industriais que
aplicavam mtodos cientficos soluo de problemas ao nvel
da execuo; na pesquisa operacional, matemticos, fsicos, estats-
ticos, economistas e outros cientistas contribuem com seu conheci-
mento para a soluo dos problemas gerenciais. 416
142
definida como "matria-prima abstrata". A informao organizada
funciona como base do conhecimento e da ao. Comunicao
o ato ou efeito de transmitir fisicamente, de um ponto a outro
- geralmente de um indivduo a outro - a informao contida
num documento, ou numa coleo de documentos. A documenta-
o, a informao e comunicao representam os instrumentos
desenvolvidos pelo homem para assegurar a si prprio um movi-
mento escalonar sem fim, em busca da expanso da cultura, da
criao da cincia e da acumulao da experincia. 419
143
bem verdade que persiste a necessidade de atribuir a algum a
responsabilidade pela "alimentao" do computador. No o nega-
vam os autores do artigo, apenas vaticinavam - e a experincia o
comprova - que essa tarefa seria subtrada aos chefes para ser
entregue a especialistas que eles chamaram de "pesquisadores ope-
racionais" ou, talvez, "analistas organizacionais".422 Em contrapar-
tida, segundo os mesmos autores, ocorreria uma reorganizao radi-
cal dos nveis intermedirios de direo, com a diminuio de status
e remunerao de alguns cargos, face reduo das exigncias
quanto a autonomia e qualificaes, e a elevao de outros para
o nvel da cpula. 423
A tecnologia da informao recebe contribuio de vrios setores
do conhecimento humano, desde os socilogos at os engenheiros,
estes atravs de suas teorias de ciberntica e da teoria da infor-
mao. 424 Dos economistas matemticos a nova teoria encampou
a teoria dos jogos, um meio de ordenar e permitir a anlise de
estratgia e ttica em jogos do tipo de "pensamento" puramente
competitivo. 425
A contribuio da pesquisa operacional tambm manifesta para
a tecnologia .da informao, e a psicologia social colaborou com
idias sobre estrutura de comunicaes em grupos, bem como idias
acerca dos processos de concepo e soluo de problemas. 426 Em
todos estes aspectos aqui considerados h um ponto comum, qual
seja a preocupao com a manipulao sistemtica de informaes
afetando indivduos, grupos ou mquinas. 427
Leavitt e Whistler comentam que um estudo comparativo das
vrias teorias de organizao, a partir do taylorismo, mostra-nos
que o enfoque "cientfico", concentrado no operrio, e o "partici-
pativo", visando administrao intermediria, continuam em vigor,
embora j se comece a indagar o que acontecer daqui por diante.
A nova tecnologia da informao, parece, acarreta implicaes tanto
sobre a administrao intermediria quanto sobre a alta adminis-
trao. 428
144
George B. Strother salienta que a economia, tambm (como a
escola da dinmica de grupo, antes dela), vem tendendo cada vez
mais a considerar a organizao de dentro, e no somente em de-
corrncia do mercado e do fluxo da riqueza. Esses economistas,
interessados no comportamento do homem dentro da organizao,
tendem a seguir as pegadas de Von Neumann e Morganstem
(1944). Motivados pelo descontentamento com o tratamento ma-
temtico do comportamento econmico, procuraram uma nova base
matemtica para tratar a racionalidade em situaes que deman-
dam decises estratgicas. Alm disso, estavam preocupados com
as implicaes finais que, a seu ver, o seu enfoque podia ter para
a teoria social em geral. Achavam que a teoria matemtica de
jogos ganhava em plausibilidade pela correspondncia que existe
entre seus conceitos e os das organizaes sociais. Sem alegar re-
sultados extravagantes para sua teoria, estavam preocupados em
dar uma nova direo teoria matemtica no que se refere a
fenmenos sociais, direo essa que presumivelmente se afastaria
dos padres atuais da fsica matemtica. E isso veio a verificar-se,
com a emergncia de modelos matemticos cuja construo cons-
titui nova fonte de ocupao para os tericos sociais. 429
145
da organizao. Esta afirmao, inspirada na experincia norte-ame-
ricana, pode ser considerada vlida tambm em nosso meio.
Um dos maiores atrativos que a teoria da organizao formal
oferecia e ainda oferece (e talvez aqui esteja o segrdo de sua
resistncia s mais duras crticas) sua fcil aplicabilidade. Por
isso mesmo que prescreve, pode ser aplicada, embora nem sempre
com propriedade, a qualquer contexto organizacional.
Mas no somente pela sua fcil aplicabilidade que perdura a
teoria da or~anizao formal. 2 que, por um lado, conforme escre-
vem Kast e Rosenzweig, muitas das idias e concepes originadas
por essa teoria so teis para uma primeira abordagem da matria.
Se o estudioso da organizao no deve aceitar tais concepes e
idias sem uma avaliao crtica, nem por isso cabe rejeit-las em
princpio. A moderna teoria de organizao provm de muitas fon-
tes e a teoria tradicional fornece importantes elos. 434
Por outro lado, como comenta Scott, embora as cincias do
comportamento tenham trazido luz considervel documentao de-
sautorando a teoria da organizao formal, essa documentao ainda
no produziu como alternativa um esquema conceptual que ri-
valize, por ser to completo, coerente e capaz de utilizao prtica,
com o modelo clssico (da teoria da organizao formal). 435
Assim, mesmo incompleta, inacabada; mesmo constituda base
da formulao de princpios que s vezes se entrechocam e se con-
tradizem, e cuja validade cientfica , por isso mesmo, duvidosa,
a teoria da organizao formal ainda o esquema conceptual de
organizao mais completo, mais coerente e capaz de utilizao
prtica entre os esquemas conceptuais da teoria da organizao.
Pode-se tambm deduzir dos comentrios de Scott sobre as expe-
rincias de J. Woodward e dessas prprias experincias que a teoria
da organizao formal continuar fornecendo um enfoque relativa-
mente adequado para as organizaes mdias e at mesmo grandes,
mas no para as gigantescas; para as indstrias de tecnologia simple!l,
mas no para as de tecnologia complexa. 436
A ser vlida essa proposio, fica implcita a idia de que a
teoria da organizao formal se aplicaria mais freqentemente e
W KAST & ROSENZWEIG. Op. cit., p. 80.
~ SCOTT. Op. cit., P. 9.
.. V. comentrios de Scott sobre as experincias de Woodward e as prprias
experincias desta (notas de rodap n.O' 265-7).
148
com maior propriedade em pases ainda no altamente industria-
lizados, ou seja, em pases em desenvolvimento, especialmente na-
queles que, pelo seu tamanho e populao, no possuem ainda uma
enorme mquina governamental e gigantescas empresas.
At certo ponto, o movimento das relaes humanas - que se
apresentou como anttese teoria da organizao formaI {37 tambm
compartilha daquele atrativo: facilmente aplicvel e chegou mes-
mo, como advertia Morton Grodzins, {88 a ser amplamente utilizada
para fins de manipulao de seres humanos na administrao. E
ainda hoje, vez por outra, ocorre essa manipulao, ou, pelo menos,
tenta-se efetiv-la.
Uma das criticas modern~ente feitas s concepes do "movi-
mento das relaes humanas'" - escrevem Kast e Rosenzweig -
a de que utiliZava uma abordagem do tipo "sistema fechado",
no considerando as foras econmicas, polticas e ecolgicas que
atuam sobre as organizaes. Tem-se a impresso de que Elton
Mayo considerava desnecessrios os sindicatos na hiptese de a
administrao desempenhar-se eficazmente de suas funes. Esta
observao coincide com outra critica a Mayo (ainda so palavras
de Kast e Rosenzweig) de que basicamente era ele um autoritrio,
que pretendia, atravs de maior ateno dada pela gerncia aos
fatores humanos, preservar a estruturao hierrquica tradicional. 43~
Kast e Rosenzweig consideram ainda importante salientar, como
o faz Reinhard Bendix, que, se Mayo encontrou limitada aceitao
na prtica administrativa, foi poderosa sua influncia sobre a ideo-
logia administrativa. 440 Um dos mais conhecidos comportamenta-
listas - Bennis - chega a dizer que na ltima dcada se operou
uma mudana fundamental na filosofia do comportamento geren-
cial, a qual se reflete principalmente nas trs seguintes reas: um
novo conceito de homem, baseado em melhor conhecimento de suas
complexas necessidades, que se modificam progressivamente, con-
ceito esse que substitui a idia simplista do homem sempre igual,
.. Kleber Nascimento, porm, de opinio que a evoluo da teoria de orga-
nizao tem tido, menos do que aparenta, um carter antittico. Considera
que OI diferentes e sucessivos enfoques so mais extenses modificadas do
que uma recusa total de seus precedentes (op. cit., p. 1)
.as V. nota de rodap n.O 205, cap. 6 .
... KAsT 85 ROSENZWEIG. Op. cit., p. 90-1.
.... KAsT 85 ROSENZWEIG. Op. cit., p. 91. (a obra de Bendix Work and au.
thority in industry. N. York, J. Wiley and Sons, 1956. p. 319).
149
quase autmato; um novo conceito de podeI', baseado na colabo-
rao e na razo, que substitui o modelo de poder baseado em
coao e medo; e um novo conceito de valores organizacionais,
baseado numa orientao humanista - existencial, que substitui
o sistema de valores despersonalizados e mecansticos. 441
150
demais por envolver um comportamento administrativo prprio e
distinto. Conseqentemente, a anlise de determinadas organizaes
permite a compreenso dos problemas dessas organizaes, mas
no necessariamente dos de outras, mesmo aparentemente seme-
lhantes ou comparveis. So extremamente limitadas, se que
possveis - dizem, afinal, os comportamentalistas - as extrapo-
laes em matria de organizao. :t isso tambm o que o prprio
Simonindica quando fala em teoria das organizaes, ao invs
de teoria" de organizao. E esse tambm o pensamento de Pfiffner
quando lembra que, em organizao, devemos operar sob a gide das
cincias sociais, que definem o homem como um ser complexo, de
mltiplos propsitos e valores e que, em lugar de seguir cegamente
os ditames da organizao formal, muitas vezes parece fazer tanto
quanto pode para se lhe opor. O analista de administrao - diz
Pfiffner - no deve agir como um simples executor de dogmas da
teoria de organizao. Precisa suplementar seus conhecimentos tra-
dicionais com as habilidades e a compreenso do cientista social,
empreendendo a reestruturao de tarefas e responsabilidades sem
esquecer os fatores humanos que, por um lado, facilitam seu esque-
ma de "reorganizao e, por outro lado, opem barreiras sua adoo,
assim como procurando solues que levem em conta os centros
de poder existentes. 4. .
Por sua natureza descritiva, no prescritiva, de difcil aplicao
o que I se contm na escola comportamentalista. Chega mesmo a
levar perplexidade os que nela se iniciam porque, demolida a
confiana na teoria da organizao formal assim como na escola
das relaes humanas, aparentemente sobram apenas as dvidas le-
vantadas pelos comportamentalistas. .. Mas evidente que o en-
foque comportamentalista nem de leve esgotou suas possibilidades,
que so talvez mesmo infinitas.
As concluses da teoria dos comportamentalistas foram a que
se reavalie a contribuio relativa de cada um dos construtores
da teoria da organizao formal. Assim que tributo especial deve
ser prestado a Fayol, que, no tendo isolado o fator estrutura do
fator pessoal - no que foi criticado por Urwick, que considerava
ter Fayol com essa concepo "limitado seu pensamento" - na
realidade demonstrou mais uma vez o seu gnio, pois a escola com-
portamentalista j documentou sobejamente a influncia recproca
entre organizao e recursos humanos, a qual torna invivel anali-
... PP'IFFNER, J. Que aconteceu ao POSDCORB? In Revista do Servio P-
blico, 97(1) :94-5.
151
sar-se uma estrutura isolada do fator pessoal, reabilitando assim
o pensamento de Fayol de que "organizar significa construir a dupla
estrutura, material e humana, do empreendimento". 445
O enfoque sistmico tem tido especial relevncia para as cincias
sociais em geral, e no somente para a teoria de organizao, como
salientam Kast e Rosenzweig. Assim na sociologia, com Talcott
Parsons; na Psicologia desde o ~estaltismo, e at. na Psiquiatria,
com Harvey Stack Sullivan. A moderna economia cada vez mais
utiliza esse enfoque, especialmente atravs do conceito de equilbrio.
A teoria ciberntica tem seus fundamentos na concepo sis-
tmica. 446
Cronologicamente, a preocupao com a inte~rao sistmica
mais recente, embora no muito, do que a teoria dos comportamen-
talistas. Tambm sntese, mais ambiciosa ainda, da teoria da
organizao formal com a escola das relaes humanas. Do ponto de
vista da aplicabilidade, a teoria de sistemas mais confortadora do
que a teoria dos comportamentalistas, mas os prprios processos
de sua operacionalizao, especialmente os quantificveis, trazem de
volta algumas das iluses e mesmo alguns dos perigos que havia
no bojo do modelo mecanicista. :t que esses processos tm-se geral-
mente originado dos matemticos, dos economistas, dos especialis-
tas em ciberntica e automao, cuja formao raramente leva na
devida conta as cincias do comportamento.
J em 1964 Keith Henderson comentava que, no curso dos lti-
mos anos, a importncia crescente da pesquisa operacional, a sis-
tematizao de mtodos e as formas mais refinadas de organizao
e mtodos "vieram enfatizar problemas do mesmo gnero dos que
foram estudados por Taylor." 447 Logo adiante, acrescentava que
alguns crtic09 j advertiam ser uma grande parte da teoria con-
tempornea sobre as organizaes --'- no caso, a teoria dos sistemas
- uma renovao da teoria da organizao cientfica, ressentindo-se,
da mesma maneira, do abandono do elemento humano e da ausn-
cia de relao entre a organizao e o meio. E previa o surgimento
de uma nova anttese, contendo, sob uma forma mais evoluda,
os mesmos caractersticos estratgicos da ofensiva contra os tra-
dicionalistas. 4'8
f.46 v. cap. 3, 3.2, nota. de rodap n.o. 45-8.
- KAST til ROSENZWlI:IG. Op. cit., p. 112-5.
UI HENDERSON, Keith, M. Op. cit., p: 93.
UI Id., ibid., p. 112.
152
Neste incio da dcada de 70 salientam Kast e Rosenzweig que,
idealmente, o enfoque dos comportamentalistas e o dos cientistas
da Aerncia 449 se fundiriam com o da teoria clssica (a teoria
da organizao formal) para constituir uma teoria moderna, uni-
ficada e claramente delineada. Entretanto, isso no aconteceu, por
razes vrias: diferena bsica de valores e ideologias, variao nas
disciplinas que constituem o cerne de cada uma, e um conflito entre
teoria descritiva, de um lado (a dos comportamentalistas) e nor-
mativa, de outro lado (os cientistas da gerncia tendem para o
normativismo).400 A base para uma integrao, concluem os mes-
mos autores, est na concepo sistmica. 451
1S3
A esta sntese seguir-se-ia, com a teoria dos sistemas, no uma nova,
mais refinada e mais satisfatria forma de sntese, como se sugere
neste trabalho, mas sim uma nova tese que, se dominada pelos
engenheiros, pelos estatsticos, pelos matemticos, incidiria talvez
nos exageros dos tempos do taylorismo, tendendo para o modelo
da mquina, e provocando, assim, necessariamente, nova anttese.
Em que direo se orientaria a nova anttese? Se tudo fosse
lgico em matria de evoluo da teoria de organizao, a resposta
seria simples: na direo da revitalizao do comportamentalismo,
no sentido de reafirmar-se a necessidade de aplicao das cincias
do comportamento organizao. Mas so evidentes os indcios
de que a tecnologia progride mais depressa do que a capacidade
do homem para operacionalizar o enfoque comportamentalista.
provvel que a atual tese leve ainda bem mais longe sua inci-
piente tendncia mecanicista, antes de ser contrabalanada - se
o for - por uma tendncia oposta.
154
Com um tom bem mais otimista, ao prosseguir nos comentrios
citados anteriormente, sobre a extraordinria evoluo de. teoria
da organizao, ~56 dizia Mason Haire que podemos esperar - e
haveremos de encontrar - no s maneiras diferentes de enfrentar
o problema, mas tambm opinies diferentes quanto ao que o
prprio problema seja. Em certos casos, d-se mais nfase a um
aspecto do que a outro; outras vezes, os valores que se maximizam
so diferentes. Em outros casos, ainda, o enfoque muda, passando
da observao emprica indutiva e naturalstica para as sutilezas
da deduo de um modelo relativamente abstrato. Essa diversi-
dade de enfoques e de fundamentos tericos uma manifestao
de vigor que promete frutificar futuramente numa formulao geral
e abrangente de teoria da organizao. 4~7
155
realizadas nessa rea tem sido pouco til ao administrador. Pn-
meiramente, porque a literatura delas decorrentes de difcil leitura
- no h um~ vocabulrio universal de organizao e o jargo
profissional nela impera. Segundo, porque muito do que se escreve
tem um alto grau de abstrao. Conclui J. Woodward que urge
obter-se mais clareza e maior simplicidade de linguagem, se se pre-
tende realmente que essa literatura venha a ser efetivamente til
aos administradores. 460
156
palavras, trata-se de quantificao baseada em conceituao, s0-
frendo, pois, de todas as limitaes prprias do subjetivismo inicial.
Sua objetividade mais aparente do que real. De certa forma
isso tambm o que diz Joan Woodward, quando afirma que, embora
o enfoque quantitativo possa sem dvida alguma aguar a sensi-
bilidade das cincias sociais, a formalizao de conceitos que te-
nham sido inadequadamente formulados por tcnicas matemticas
pode dar o ar de falsa sofisticao a um projeto de pesquisa. 463
157
citamente que o conhecimento IJObre as orAaruzaes incompleto,
e que talvez o mximo que se possa fazer atualmente utiliz-lo
simplesmente para orientar nossa procura de respostas, dele no
esperando que seja um instrumento preciso, exato. 4611
158
BIBLIOGRAFIA DA PRIMEIRA PARTE
LIVROS E MONOGRAFIAS
GUUC1t, Luther & UIlWIC1t, L, ed. Papers ora the science 01 administration.
N. York, Instituto de Administrao Pblica. 1937.
IBERT, A. Le .,..teme Taylor, ana1y.. et commentaire.. Paris, 1920.
LAHY, J. M. Le .,..teme Taylor et la pqcholo';e du traveil pro/eRionel.
Paris, 1916.
L1t CHATELlBR, Henri L. Le tayloriame. Paris, Dunod, 1934.
159
MAYO, Elton & LoMBARD, George F. F. Teamwork and labor turnover in
the aircrait industry 01 Southern Oalilomia. Harvard Business School, Diviaion
of Research, 1944. (Business Research Studies, 32) .
MOONEY, James D. The principies 01 organization. ed. rev., N. York, Harper
and Brothers, 1947.
PFIFFNER, John & PRESTHUS, R. Vence. Public administration 3. ed., N. York,
The Ronald Press, 1953.
REDFIELD, Charles E. Communication in management. Chicago, Chicago Univ.
Press, 1953.
ROETHLISBERGER, F. J. Management and morale. Cambridge, Masa., Harvard
Univ. Press, 1941.
SECKLER-HUDSON, Catheryn, ed. Procel!ll!leB 01 organization and management.
Washington, D. C., Public Affairs Press, 1948.
SIMON, Herbert A. Administrative behavior. N. Y ork, The MacmilIan Co.,
1945.
SIMON, H., SMITHBURG, Donald W. & THOMPSON, Victor A. Publc adminis-
tration. N. York, Knopf, 1950.
TAYLOR, Frederick W. Scienti!ic man&gement (compreendendo: Shop man-
agment, The principies of scientific management e Testimony). N. Y ork, Harper
and Brothers, 1947.
URWICK, L. The elements 01 administration. Londres, Harper and Brothers,
1943.
WALDO, Dwigth, ed. ldeas and issues in public administration. N. Y ork,
McGraw-HiII, 1953.
---o The status and prOllpects 01 administra tive theory. Washington, let.
1953. Ensaio apresentado 49.- reunio anual da American Political Science
Association.
ARTIGOS
160
MARKUS, B. L. The Stakhanov Movement and the increased productivity in
the URSS. Internations! Labour Review, p. 5-33; jul. 1936.
- . The fine art of is,uing ardera. Public Management, p. 206-8, jul. 1945.
BENNIS, W. O., BENNE, K. D. & CHIN, R., ed. The p!anning 01 change:
readings in the applied behINioral sciencell. N. York, Holt, Rinehart e Winston,
1962.781 p.
BLAU, Peter M. The dynamics 01 bureauaacy. Chica 10, 111., Chicago Univ.
Press, 1963. 269 p.
161
BLAU, Peter, M. 85 SCOTT, W. R. Or,anizae;e. lormais, uma abordagem
comparativa, ed. orig. em ingls, 1962. So Paulo, Ed. Atlas, 1970. 239 p.
DALE, Ernest The great organizers. N. York, etc., McGraw-HiII, 1960. 227 p.
ETZIONI, Amitai, ed. Organizaes complexas. ed. orig. em ingls, 1961. Rio,
Ed. Atlas, 1967. 466 p.
GERTH, H. H. &. MILLS, G. Wright, ed. e trad. From Max Weber: essays
in socioIogy. Londres, Kegan Paul, Trench, Trubner and Co., 1947. 490 p.
162
- . ed. Teoria da ortanizao modema. ed. orig. em ingls, 1959. So Paulo, Ed.
Atlas, 1966. 389 p.
HALL, Richard H. The concept of bureaucracy, an emprical assessment.
Amerioan Journal 01 Soeiolo,y, p. 32-40, jul. 1963.
HANlKA, F. P. Guia moderno de administrao. ed. orig. em ingls, 1964.
Rio, Forense, 1968. 106 p.
HAVNES, W. Warren & MASSIE, Joseph L. Manalament; analysis eoneepts
cases. Englewood Cliffs, N. J., Prentice-HaU, 1961. 526 p.
,and
163
- . ed. Structure and behavior. 2 ed. N. York, London, J. Wiley and Sons, 1969.
498 p (Srie Organizations, 1).
MARCH, James G. & SIMON, Herbert A. Teoria das organizaes. ed. orig.
em ingls, 1958. Rio, F. G. V., 318 p. (Srie Administrao para o Desenvolvi-
mento, 11).
MERTON, Robert K. Social theory and Social structure. Glencoe, 111., The
Free Press, 1968. 702 p.
164
PUCHKIN, V. N. Heurstica, a cincia do pensamento criador. Rio, Zahar,
1969. 181 p.
ROSEMBERG, Milton J., HOVLAND, Carl 1., McGuIRE, William J. et aI. Atti-
tude organization tand change; an analysis 01 ronsistency among attitude
components. New Haven. Vale Univ. Press., 1966. 239 p.
RUBENSTEIN, Albert H., & HABERSTROH, Chadwick J., Some theories 01
organization. Homewood, 111., The Dorsey Press 1960. 422 p.
SCHEIN, Edgar. Organization psychology. Englewood Cliffs, N. J., Prentice-
HaU, 1965. 114 p.
SCHRODNIGER, Erwin. What is lile and other scientific essays. Garden City,
N. York, Doubleday and Co., 1956.
SIMON, H., ANDO, A. & FISHER, F. M., Essays on the structure 01 social
science models. Cambridge, MIT, 1963. 172 p.
STARBUCK, William H. Mathematics and organization theory. In: MARCH,
James G. ed., Handbook 01 organizations. Chicago, Rand McNally, 1965. p.
335-86.
THAYER, Lee: Communication aOO rommunication systems. Homewood, 111.,
Richard D. Irwin, 1968. 375 p.
THOMPSON, James D. Organizations in action-social science bases 01 adminis-
trative theory. McGraw-Hill, 1967. 192 p.
THOMPSON, Stewart. Como al/ empresas planejam. trad. Centro Brasileiro de
Administrao. Centro Brasileiro de Administrao, 1967. 333 p. (resultados
de notvel pesquisa realizada Pl'la American Management Association junto s
mais bem sucedidas empresas dos EUA).
165
THOMPSON, Victor A. bloderna Organizao. Rio de Janeiro, Freitas Basto!,
1967. 184 p.
VIET, Jean. Mtodos estruturalistas nas cincias sociais. Rio, Tempo Brasi-
leiro, 1967. 357 p.
166
INDICE ANAUTICO
167
CAMPOS, Edmundo, trad. e comp.: 96.
CANNON, W.: 13l.
Ciberntica: 125, 142 e 152.
Cincias do comportamento: V. Teoria dos comportamentalistas; sua contribuio
teoria de sistemas: 125-140.
Cincias da gerncia ou gesto: conceito: 140-141; contribuio teoria de
sistemas: 140-145; e pesquisas operacional: 141-142; e ciberntica: 142; e o
enfoque dos comportamentalistas: 153; e mudana social: 158.
CLAUSIUS: 131.
Comunicao: conceito: 1-62 (Barnard), 62-63 (Simon), 63-64 (Redfield),
62-63 (Roethlisberger); e os comportamentalistas: 111; conflito com a coorde-
nao: 111.
Conflito: 105-106, 110-111.
Controle: conceito: 38-39 e 46 (Mary Foliett) .
Coordenao: segundo Fayol: 31; segundo Gulick: 31; segundo Mooney: 32;
segundo Mary Follett: 39-46; conflito com a comunicao: 111; na indstria
avanada: 91-92.
CVERT & MARCH, J. G.: 108.
168
Estruturalismo: no conceito de EtziorU: 119, 122-123; no conceito de Selznick:
120-121; no conceito de Mikel Dufrene: 121; no conceito de Jean Viet:
121-124; no conceito de Jean Piaget: 121; no conceito de Claude Flement:
121; no conceito de Blau &I Scott: 121; no conceito de Talcott Parsons:
123-124; V. tambm Funo, Estrutura e Sistema.
ETZIONI, Amitai: 77, 88, 97-98, 102-103, 105-106, 113, 119-120, 122-123, 126
e 130.
FAYOL. Henri: 14, 19-26, 31-36, 77-78, 89, 95, 99, 109, 151-152 e 155.
FLEMENT, Claude: 121.
FOLLE'M', Mary Parker: 38-47, 65, 78, 102, 110, 114-115.
FONTENELLE: 122.
FORO, Henry: 8.
F'REYER, Hans: 122.
Funo: V. Sistema; V. Estruturalismo.
Funcionalizao da superviso (ou administrao funcional): 13-14 (Taylor);
14 (Fayol, Gulick); 15 (Kimball); 15-16 (Simon) V. tambm Organizao por
projeto ou por matriz.
GANTP: 7 e 90.
GAUS, John M.: 71 e 76.
GERT &I MILLS: 96.
Gestaltismo: 152.
GILBRETH, Frank: 7, 11 e 90.
GoULDNER, Alvin: 96, 99, 111 e 120.
GRAICUNAS: 30 e 113.
Grandes organizadores: 92 (E. Dale).
GRODZINS, Morton: 17, 65 e 149.
GULICK, Luther: 14-15, 19-20, 22-24, 26-31, 56, 78, 84-85, 88, 90, 95, 98, 100
e 155.
169
IBERT, A.: 7.
Informtica: conceito: 142; e cincia da informao: 142; e as cincias da
gerncia: 142; e a tecnologia da informao: 143-144.
Integrao: conceito: 40-42 (Mary Follett); como fundamento da teoria Y
(de Me Gregor): 115.
Integrao sistmica: V. Sistema.
KAST, F. D. & ROSENZWEIG, James E.: 74, 97-98, 102, 131, 139-142, 148-149,
152-153, 155 e 158.
KATZ, Daniel & KAHN, R. L. 79, 111, 123, 131, 135-138 e 140.
KEYNES: 129.
KIMBALL, Dexter: 14-15.
KNOX, John B.: 104.
KOLASA, Blair J.: 99.
KOONTZ &; O'DONNELL: 90
LAHY, J .M.: 8.
LANDSBERGER, Henry: 104.
LATHAM, Earl: 2.
LAWRENCE, P.R. & LARSCH, J. W.: 139.
Lei da situao: conceito: 43 e 45 (Mary Follett) .
LEAVITT, H. J.: 89, 107, 140 e 145.
LEAVITT, Harold J. & WHISTLER, Thomas: 143-144.
LE CHATELIER. Henri: 7.
LEIGHTON. Alexander: 38 e 60.
LVI-STRAUSS, Claude: 122 e 124.
Livros ancestrais, na teoria oe organizao: 110.
LEWIN, Kurt: 101.
LIKERT, Rensis: 84, 103, 112~114, 147 e 156.
LITTERER, Joseph A.: 157.
LITRE: 122.
170
MAYO, Elton: 49-50, 53. 78, 84-85, 92, 101, 104, 106 e l49.
Me GREGOR, Douglas: 84, 114-115.
MERTON, Robert: 97, 99 e 120.
METCALF: 37.
Modlo: modelo de Tavistock (Rice e Trist): 128; modelo de Kast &>
Rose:1Zweig: 139-140; modelo matemtico: 141 e 146; modelo ciberntico:
139.
MOISS: 25-26.
MOONEY, James: 19-23, 25, 28, 31-35, 51, 78, 87, 90 e 96.
Morfogenia: conceito: 139 (Lawrence & Larsch).
MORGAN, Lewis H.: 122.
MORGANSTERN: 145.
MORSTEIN-MARX, Fritz: 90.
Movimento das relaes humanas: 101-107, 119-, 123, 147-151.
171
Organiza~o informal: concclto: 51-52 (Simon Smithburg & Thompson); fun-
es: 53-54 (Barnard, Mayo e Selznick); e sistema social: 130 (Johnson, Kast
& Rosenzweig): e sistema aberto: 133 (Thompson).
PARETO: 104.
PARSONS, Talcott: 120, 125, 140 e 152.
PARSONS, T. & HENDERSON. A. M.: 95.
PARTRIDGE, W. E.: 89.
PERSON: 7,11, e 16-17.
Pesquisa para ao (action research): conceito: 158; e a operacionalizao da
teoria de organizao: 158.
Pesquisa operacional: conceito: 141-142 e taylorismo: 142; e tecnologia da
informao: 144.
PFIFFNER, .Tohn: 84, 110 e 151.
PFIFFNER, J ohn & PRESTHUS: 69.
PFIFFNER, John & SHERWOOD, Frank: 87, 103.
PIAGET, Jeiln: 121.
Poder: conceito (Mary Follett): 42; formas que assume (Mary Follett),
poder sobre: 42-43; poder com: 42-43.
Primeiro princpio (Mary Follett): 39.
Princpio da coordenao: V. Coordenao.
Princpio escalar: conceito: 23 (Mooney); 91; e organizao por projeto: 94.
Princpio da exceo: conceito: 13 (Taylor).
Princpio funcional: conceito: 23 (Mooney).
Princpio da hierarquia: conceito: 22-23 (Fayol); 91; e organizao por
projeto: 94.
Principio da homogeneidade: conceito: 23 (Gulick).
Princpio de organizao: conceito: 2 e 86-87 0;,1 provrbio?: 2.
Processo decisrio: 108-109, 130-131 e 140.
Psiclogos da organizao: caractersticas da escola: 37-38; principais autores:
38.
PUGH, D.S. et aI.: 78, 110, 112, 114-115.
QUETZKOW: 111.
Quarto princpio (Mary Follett): conceito: 46.
RADCLIFF-BROWN: 122.
RAPAPORT: 108.
REOFIELO, Charles: 24, 38, 43, 53, 62-63 e 102.
Relaes humanas: V. Movimento das relaes numana~.
RICE: 128.
172
ROETHLISBERGER, F.J.: 1,38,44,50,62, 102 e 104.
ROETHLISBERGER, F.l. & DrxoN: 84,101 e 110.
RUBENSTEIN, A.H. & HABERSTROH, C.T.: 75 e 80.
173
TAVISTOCK: 128.
TAYLOR, Fredcrick Wir..s!ow: 7-14, 16-17, 34, 78, 83-84, 89-90, 94-96, 98-100,
109, 142, 144, 152 e 155.
Tay!orismo: V. Engenheiros ca organizao.
Tecnologia da informao: suas partes: 143; e Informtica: 143; e seu impacto:
143; e os enfoques cientfico (taylorismo) e participativo: 144.
Tenso: 110 (Elliot Jacques); 119 Etzioni).
Tecria: conceito e arr.plitude: 71 (Gaus), 79-80 (Blau & Scott, Rubenstein
& Haberstroh, Scott & Waldo) .
Teoria Ge organizao: escopo e alcance: 1-5, 67-71 e 73-78; teoria clssica
cu tradicional: V. teoria da organizao fermal; teoria fisiolgica (classificao
de March & Simon): 85-87; teoria da gerncia administrativa (classificao de
March & Simon): 85-87; teoria da organizao formal: 83-100, 147-149,
150 e 153; teoria dos comportamentalistas: 101-118, 150-154 e 158; teoria de
sistemas: 125-145 e 152-153; teoria geral de organizao: 67-71 e 157-158; e
sua evoluo em ciclos (tese, anttese, s:ntese): 153-154; paralelo de sua
evoluo com o da fsica, da economia e da sociologia: 155; e macro e
microorganizao: ISS; e quantificao: 156-157; e seus livros ancestrais: 110.
Teoria clssica ou tradicional de organizao: V. Teoria de organizao.
Teoria dos comportamentalistas: V. Teoria de organizao.
Teoria fisiclgica de organizao: V. Teoria de organizao.
Teoria da gerncia administrativa: V. Teoria de organizao.
Teoria geral de organizao: V. Teoria de organizao.
Teoria da organizao formal: V. Teoria de organizao.
Tecria de sistemas: V. Teoria de organizao; V. Sistema.
Teoria X (Mc Gregor): 114-115.
Teoria Y (Mc Gregor): 115.
Terceiro princpio (Ma~y Follett): 42-46.
THERNWALD: 122.
THOMPSON, James D.: 100, 198, 132-134.
TONNIES: 122.
TOWNE, Henry R.: 89.
TRIST: 128.
174
VAUGELAS: 122.
VIET, Jean: 121-124.
VON BERTALANFFY, Ludwig: 129.
VON NEUMANN: 145.
175