FACIERC - Faculdade de Cincias Econmicas da Regio Carbonfera

APS II
Administrao da Produo e Servios II

Prof.o. Joselito Pizzetti

2008 A
 PROGRAMA DE ENSINO 2008-1

Disciplina: Administrao da Produo e Servios II Cdigo:

Curso: Administrao

Professor: Joselito Pizzetti

e-mail: joselito@midisul.com.br

Horas Tericas: 36horas

Horas Prticas: 36 horas
Total de Horas: 72 horas
EMENTA:
Gerncia de Produo e Servios. Relacionamentos com a cadeia de suprimentos e
abastecimento. Inovaes tecnolgicas. Logstica Industrial e de Distribuio. Sistemas
regionais de produo. Gesto de qualidade. Natureza do Planejamento e Controle da
Capacidade. Sistemas de planejamento da produo.

OBJETIVOS:

Geral:
- Assimilar e desenvolver conceitos, tcnicas, ferramentas e modelos que possibilitem a
administrao da produo, aplicveis aos setores secundrios e tercirios.
Especficos:
- Vincular a administrao da produo com a gesto da qualidade e produtividade;
- Estabelecer a inovao tecnolgica como diferencial competitivo;
- Conhecer os sistemas de produo vigentes na economia da regio.

CONTEDO PROGRAMTICO

1. Gesto da Qualidade
2. Custos da Qualidade
3. Sistemas de Planejamento da Produo
4. Planejamento e Controle da Capacidade
5. Logstica Industrial
METODOLOGIA

- Aulas expositivas;
- Seminrios;
- Discusso de artigos e cases;
- Exibio de filmes didticos;

AVALIAO

BIBLIOGRAFIA BSICA:
SLACK N. CHAMBERS S. JOHNSTAN R. Administrao da Produo Atlas, So Paulo
2002.

COPPEAD, Logstica Empresarial A Perspectiva Brasileira. Atlas, So Paulo 2004.

20 / 01 2008 _Joselito Pizzetti ____Henrique Vargas___

Data Professor Coordenador do Curso

 1. GESTO DA QUALIDADE

O aumento da competitividade, atravs da globalizao, e a estabilidade econmica

foram os principais fatores que impulsionaram as questes de qualidade total nas empresas. A
partir dessas mudanas, enfrentadas pelos empresrios desde a abertura at as importaes,
todos os segmentos do mercado tiveram que se adaptar nova realidade do mercado.
Desde ento, a qualidade passou a ser vista como nico mtodo para garantir e
conquistar os consumidores, atravs de custos reduzidos, aumento de eficincia no
atendimento e servios e, principalmente, na qualificao de produtos. Depois da estabilidade
econmica, os empresrios precisaram adotar ajustes estratgicos e assim desenvolver
programas racionais e eficientes, implicando no aumento da produtividade. A abertura
econmica atravs da globalizao tem gerado grande competitividade entre os produtos
nacionais e importados, o que resulta em uma concorrncia positiva para os consumidores que
podem encontrar melhores condies em atendimento e produtos.
Antes da abertura econmica, as empresas nacionais eram protegidas e pouco
estimuladas s inovaes e incorporao de novos padres tecnolgicos. Com a ameaa da
concorrncia estrangeira, elas passaram a se modernizar e tornar-se mais competitivas no
mercado externo e interno. A adoo de procedimentos da qualidade resultou em evidncias
objetivas tais como:

variabilidade nos processos;

atuao sobre no conformidades;
falta de previsibilidade de processos;
custos e ndices de perdas elevados;
reclamaes e insatisfaes de clientes internos e externos.

1.1 Definies da qualidade.

Podemos encontrar vrias definies para qualidade na bibliografia correlata, porm, em nossa
disciplina, destacaremos as seguintes:

Qualidade a totalidade de caractersticas de um produto* que lhe confere a capacidade de

satisfazer as necessidades explicitas ou implcitas.
*Ao longo da disciplina de APS II, onde aparecer o termo produto, este tambm pode significar servio.
 atender as expectativas e necessidades dos clientes internos e externos, visando a
produtividade como ponto central dos negcios e atividades da organizao, disseminando-a
em todas as atividades de todos os funcionrios.

Totalidade dos aspectos caractersticos de um produto que leva satisfao do cliente.

1.2 Princpios da qualidade:

o cliente em primeiro lugar;

participao das pessoas;
trabalhar sobre o processo;
reduo de custos.

1.3 Vantagens da qualidade:

aumenta a satisfao com o produto;

torna os produtos mais vendveis;
aumenta a competitividade;
abre novos mercados;
reduz custos;
aumenta a produtividade.

1.4 Conseqncias da falta de qualidade:

perda de reputao e credibilidade;

menos competitividade;
reclamaes;
desperdcio;
aumento de custos.

1.5 HISTRICO DA QUALIDADE.

Para o profissional do sculo XVIII, a qualidade estava relacionada ao atendimento s

especificaes do produto, especificaes estas quase sempre ditadas por ele mesmo, o qual
definia o que deveria ser qualidade, produzia e, eventualmente, quase sempre sem uma
programao especifica definida, inspecionava o produto para verificar se estava conforme as
suas especificaes. Pode-se dizer, ento, que a qualidade assumia o seguinte papel:

definida pelo dono do produto;

no havia controle;
consumidor ignorado;
baixa competitividade.

Os registros histricos nos mostram que at o final do sculo XVIII, antes do incio da era
industrial, os empreendimentos eram, na sua maioria, de natureza individual ou familiar e cada
um definia e controlava a qualidade dos produtos ou servios que gerava.
Curiosamente, esta uma postura muito atual. No que se refere garantia da qualidade,
cada um responsvel pela qualidade do que faz. A diferena entre um profissional do final
do sculo XVIII e o profissional dos dias atuais est na forma segundo a qual aquele entendia e
este entende a funo qualidade.

QUALIDADE: 1900 1920

Entre 1900 e 1930, com o advento da era industrial, pressionados pela crescente
concorrncia e pela complexidade dos processos, iniciou-se uma nova fase para o controle da
qualidade. Essa foi a era da inspeo. No incio, estas eram feitas no produto acabado e
tinham por objetivo evitar que itens defeituosos chegassem ao consumidor.
Nenhuma tcnica estatstica era usada. Em 1924, foi criado o Inspection Engineering
Departament of Western Electrics Bell Telephone Laboratories, onde foram desenvolvidos
importantes trabalhos pioneiros de desenvolvimento de teorias e mtodos de controle da
qualidade, incluindo critrios para seleo e amostragem. Destacam-se, neste perodo, os
seguintes aspectos:

inicia-se a era da inspeo;

fatores de motivao;
competitividade;
interesse pelo cliente;
foco no produto.
QUALIDADE: DCADA DE 20 E 30.

No final dos anos 20, como decorrncia da crescente complexidade dos processos e da
maior concorrncia do mercado, iniciou-se a utilizao de tcnicas estatsticas para controle de
produtos.
O uso da estatstica como ferramenta para o controle da qualidade se consolidou como
tcnica. Destacam-se os trabalhos realizados pelo Joint Committee for the Development
of Statistical Aplication in Engineeering and Manufacturing, apoiado pela American Society for
Testing Materials (ASTM) e demais associaes. Ressaltam-se, neste perodo, os seguintes
aspectos:

cresce a competitividade;
aprimoram-se as inspees;
criao e uso de tcnicas estatsticas;
ASTM e outras instituies se organizam.

QUALIDADE: DCADA DE 40 E 50.

A necessidade de massificar a produo, devido s condies impostas pela economia

de guerra, levou a uma inevitvel deteriorao da qualidade dos produtos. Esse fato obrigou o
sistema produtivo a utilizar, em escalas sem precedentes, as ferramentas de qualidade que j
haviam sido desenvolvidas para controle de produtos. Nesse perodo, intensivos programas de
treinamento, orientados para a utilizao destas tcnicas, foram implementados, com os
objetivos de: minimizar perdas, reduzir o custo de produo e, principalmente, assegurar a
qualidade dos produtos.
Nesse perodo, as foras armadas do Estados Unidos e dos pases aliados
desempenharam um papel importantssimo no desenvolvimento de novas tcnicas de
qualidade, na pesquisa de novas teorias de controle, na implementao de programas de
controle da qualidade e, principalmente, no estabelecimento de padres.
Os principais esforos dos anos 50 foram orientados para o estabelecimento de novos
padres. Nessa dcada, o controle da qualidade deixou de enfocar o produto e passou a
orientar-se para o processo, o que, do ponto de vista estratgico, representou um passo
importantssimo. Na verdade, o responsvel pelos itens defeituosos o processo. Se este
capaz e se est sendo devidamente controlado deve, portanto, gerar produtos sem defeitos.
 Ao mesmo tempo, o Japo iniciou sua jornada rumo industrializao, Deming, que j
havia participado ativamente, na dcada de 40, dos programas de mobilizao para a
qualidade, nos Estados Unidos, foi para o Japo e, junto a Juran e Ishikawa, tornou-se o
principal responsvel pela disseminao dos conceitos de controle da qualidade naquele pas.

Massificao da produo;
cresce no-conformidade de processos e produtos;
a SQC criada em 1944;
uso de estatstica: crescimento e aprimoramento;
foco de controle passa a ser o processo;
corrida espacial;
Japo inicia sua industrializao.

QUALIDADE: DCADA DE 60.

Nos anos 60, o uso prtico da estatstica como ferramenta para o controle de processo
se consolidou e foram lanadas as bases para a implantao dos conceitos de TQC (Total
Quality Control), desenvolvidos por Feigenbaum. O parque industrial japons serviu de palco
para a implementao desses conceitos, na dcada seguinte. A partir desta, os problemas
relacionados com a preservao da qualidade do meio ambiente passaram a ocupar o centro
das atenes da sociedade. O resultado desse movimento, principalmente nos pases mais
desenvolvidos, foi o incio de presses sociais para que os sistemas produtivos utilizassem
tecnologia no poluidora.

Controle estatstico de processo (CEP);

Feigenbauer desenvolve TQC;
movimento de preservao do meio ambiente.
QUALIDADE: DCADA DE 70 E 80.

A dcada de 70 se caracterizou pela disseminao dos conceitos de TQC,

principalmente no Japo, e foram lanadas as bases para a implantao do conceito de Total
Quality Management (TQM). No final desta dcada, a International Organization for
Standardization (ISO) criou o Tecnical Committee 176 (TC176) cujos trabalhos levaram a
criao das Normas ISO srie 9000, aprovadas em 1987. Ainda na dcada de 70, a sociedade,
preocupada com a finitude dos nossos recursos naturais, evoluiu, incorporando conceitos de
racionalizao de insumos nos processos produtivos.
Os anos 80 caracterizaram-se pela implementao, em larga escala, dos conceitos de
TQM. O Japo, mantendo a sua posio de vanguarda, liderou os pases industrializados na
implementao destes conceitos. A aprovao das Normas ISO srie 9000, em 1987,
representou uma mudana de paradigma. A Europa, bero dessas Normas, ocupou a posio
de destaque neste novo cenrio.

Japo desponta como potncia mundial;

liderana do Japo em TQC;
conservao ambiental ganha dimenso global;
conceitos de TQM so desenvolvidos;
qualidade focada no cliente;
normas srie ISO 9000 so aprovadas.

QUALIDADE: DCADA DE 90.

O vertiginoso crescimento das atividades industriais despertou uma forte

conscientizao de que a natureza no infinita em sua capacidade de absorver os resultados
de todas as atividades humanas, no ritmo em que estas vm ocorrendo, sem que sejam
alteradas as condies ambientais globais. Como resultado, seis anos aps a realizao da
ECO- 92, foi assinado, no incio de 1998, o protocolo de Kyoto, que estabelece critrios sobre
emisso de CO2 e outros gases, que exercem efeito estufa, e prioriza o desenvolvimento e a
utilizao de tecnologia amigveis com relao a mudanas climticas.
Como no poderia deixar de ser, os movimentos conservacionistas influenciaram
fortemente conceitos relativos qualidade e motivaram a aprovao das Normas ISO Srie
14000, em 1996. Essas Normas especificam os requisitos relativos a um sistema de gesto
ambiental e regem as relaes contratuais para o comrcio interno e entre pases,
operacionalizando grande parte dos acordos firmados na ECO-92.
Assim, a preservao da qualidade do meio ambiente passou a ter um carter
econmico urgente e, como conseqncia, o sistema produtivo dever privilegiar, em escala
crescente, a utilizao de tecnologias orientadas para o desenvolvimento sustentvel, com
enfoque na preservao dos ecossistemas e da biodiversidade.

Aprovao ISO 14 000 1996;

Protocolo de Kyoto 1998;
ISO 9000 adotada mundialmente.

1.6 CONTROLE DA QUALIDADE.

A funo qualidade pode, tambm, ser analisada pelo objetivo do seu foco. At a dcada
de 40, o produto era ponto de aglutinao de todos os esforos orientados no sentido de lhe
agregar qualidade. Essa foi a era da inspeo, do controle da qualidade, sendo a estatstica , a
principal ferramenta utilizada.
Nas dcadas de 50, 60 e 70, o processo passou a ser o ponto principal das atenes,
sem que, contudo, o produto tenha sado de cena. Controlar o processo, para que os produtos
gerados por ele atendam as especificaes, certamente, uma forma mais econmica de
assegurar qualidade. Neste perodo, as inspees continuaram sendo atividades importantes,
mas apenas para registrar a qualidade da produo e a estatstica consolidou sua posio
como ferramenta indispensvel para os processos de controle.
 Nas dcadas de 80 e 90, cresceu, no meio empresarial, a conscincia de que to ou
mais importante do que produzir com qualidade oferecer ao cliente o que ele deseja,
atender as suas necessidades. Assim, o cliente , como parceiro mais importante do negcio,
passa a ser o foco das atenes. Atender as suas expectativas e, se possvel, super-las,
passa a ser a poltica dos negcios de sucesso.
As caractersticas de uma empresa competitiva e orientada para o atendimento ao
cliente so: seus processos so consistentes e adequadamente controlados (eficincia); seus
produtos so especificados de acordo com as necessidades do seu cliente (eficcia); como as
necessidades do cliente esto sempre mudando, elas so flexveis, adaptam-se com rapidez e
tm viso do futuro, tornando-se efetivas.
Numa economia mundial, a qualidade no apenas uma ferramenta. o item
necessrio de admisso no mercado. Os clientes no precisam pressionar para receber o que
necessitam, consideram isto um fator de direito seu. Assim sendo, as empresas, que tm
ocupado o tempo aperfeioando a arte de explicar o porqu as coisas no esto nunca de
acordo com o prometido, no tero futuro.
O cliente a chave. quando ele se sente feliz que a empresa est verdadeiramente
fazendo as coisas certas, no quando o gerenciamento est feliz.
1.7 QUALIDADE TOTAL

O aumento da competitividade, atravs da globalizao, e a estabilidade econmica

foram os principais fatores que impulsionaram as questes de Qualidade Total nas empresas
nacionais. A partir dessas mudanas, enfrentadas pelos brasileiros desde a abertura at as
importaes, todos os segmentos empresariais tiveram que se adaptar nova realidade de
mercado. Desde ento, a Qualidade e Produtividade passaram a ser vistas como o nico
mtodo para garantir e conquistar os consumidores, atravs de custos reduzidos, aumento de
eficincia no atendimento e servios e, principalmente, na qualificao de produtos.
Depois da estabilidade econmica, os empresrios adotaram ajustes estratgicos e,
assim, desenvolveram programas mais racionais e eficientes, implicando no aumento da
produtividade. A abertura econmica, atravs da globalizao, tem gerado grande
competitividade entre os produtos nacionais e importados, o que resulta em uma concorrncia
positiva para os consumidores, que podem encontrar melhores condies em atendimento e
produtos.
Antes da abertura econmica, as empresas nacionais eram protegidas e pouco
estimuladas s inovaes e incorporao de novos padres tecnolgicos. Com a ameaa da
concorrncia estrangeira, elas passaram a se modernizar e tornaram-se mais competitivas no
mercado externo e interno. Essa mudana de comportamento, necessariamente, passou pela
adoo da prtica da qualidade total.

QUALIDADE TOTAL: atender as expectativas e necessidades dos clientes internos e externos

visando produtividade como ponto central dos negcios e atividades da organizao,
disseminando-a em todas as atividades de todos os funcionrios.

Componentes da Qualidade Total

 As atividades de fabricao em uma empresa esto sujeitas a processos econmicos que a
colocam em uma contnua competio entre si para poder permanecer no mercado. Todas as
atividades que observamos em uma empresa so processos desenvolvidos por pessoas que
esto formadas e conscientizadas no uso do autocontrole.

Conceito
AUTOCONTROLE uma verificao realizada pela pessoa que executa a atividade em seu
local de trabalho, assegurando, assim, a conformidade e qualidade da mesma, dentro do
processo produtivo.

Objetivos:
melhorar a qualidade;
melhorar as relaes humanas;
melhorar a produtividade.

Princpios fundamentais:
trabalho bem feito na primeira vez;
ter conscincia de que os demais trabalhadores so seus clientes;
confiana total em quem realiza o trabalho.
Caractersticas do autocontrole:
gera confiana em quem realiza o trabalho;
previne os defeitos gerados no processo;
corrige as causas dos defeitos na origem;
baixa os custos de processo, j que se faz certo da primeira vez;
promove a unificao de critrios e objetivos entre Qualidade e Produo;
motiva as pessoas, aproveitando suas idias e responsabilizando-as pelo seu trabalho;
confia nas pessoas, mesmo admitindo a possibilidade de que se enganem;
no busca culpados pelos erros, mas sim as causas que os originaram, para corrigi-los;
gera uma melhoria contnua e permanente de seus processos e sistemas.
2. CUSTOS DA QUALIDADE

O aumento da competio pelo mercado entre indstrias do mundo todo uma

realidade. Esta situao parece estar preste a sofrer alteraes com novos desafios. A abertura
dos mercados para diversos produtos traz consigo o aspecto de demanda por qualidade. Para
isso h necessidade de investimento em tecnologia apropriada, como o caso de implantao
de metodologias e aplicao de conceitos de controle de qualidade.
Com o aumento da vigilncia do consumidor, em relao qualidade dos produtos que
compra, aumento da competio entre indstrias e intensificao das atividades dos rgos
oficiais de inspeo, a indstria competitiva no poder mais considerar a garantia da
qualidade de seus produtos como uma funo incidental, realizada como um trabalho em
tempo parcial, muitas vezes, apenas para cumprir um protocolo. O resultado uma
intensificao do interesse no gerenciamento da qualidade na maioria das indstrias e um
reconhecimento crescente de sua importncia estratgica.
Dentro desse contexto, o controle de qualidade nas indstrias competitivas no poder
mais estar assentado e dependente do conceito ultrapassado de apenas inspecionar os
produtos acabados.

Custo direcionado por muitos fatores que se inter-relacionam de formas complexas.

Compreender o comportamento do custo significa compreender a complexa inter-relao do
conjunto de direcionadores de custos em ao em qualquer situao. Cada direcionador
envolve escolhas por parte da empresa (isto , deve-se ter uma operao de grande escala ou
de pequena escala) que impulsione o custo unitrio. A fim de facilitar a deciso por uma
escolha correta, o clculo do custo de cada direcionador deve ser especfico.
Neste captulo, vamos discutir as estruturas da anlise de custo de um destes
direcionadores de custos de execuo - o compromisso da gerncia com os custos da
qualidade, sendo este importante item da gesto da qualidade.

2.1 CUSTOS NA GESTO DA QUALIDADE

A seguir, uma viso geral, em termos de custo, das quatro principais escolas de gesto da
qualidade: Juran, Deming, Crosby e a abordagem japonesa. Embora haja similaridades nestas,
elas diferem de diversas formas sutis, mas importantes com relao aos custos da qualidade.
Com certeza, as quatro abordagens nos auxiliaro no entendimento das questes de anlise
de custo.

Joseph Juran

Juran, junto a Armand Feigenbaum, foi o pioneiro de anlise do custo da qualidade na

dcada de 1950. Ele dividiu os custos da qualidade em quatro categorias: custos de
preveno, custos de avaliao, custos de falha interna e custos de falha externa. Este
mtodo, de classificar os custos da qualidade, ainda amplamente usado hoje em dia.
Segundo Juran, os custos de controle (isto , preveno e avaliao) aumentam, medida que
a qualidade aumenta, enquanto os custos de falha (interna e externa) diminuem, quando a
qualidade aumenta. Esta relao mostrada graficamente a seguir com uma curva de custo
da qualidade em forma de U a qual sugere que a meta de um programa de gerenciamento
deve ser encontrar o nvel adequado de qualidade (ou o nmero de defeitos) cujo minimize o
custo total da qualidade.
Conceitual e praticamente, no h razo para que a posio do custo total mnimo deste
modelo no pudesse ser de 100% de qualidade, ou seja, nada no conceito requer que
qualidade tima seja menos do que a perfeio, Onde o ponto timo cai uma funo da
forma das vrias curvas. Surpreende a quantidade de gerentes que acredita, de modo firme,
na curva do custo de qualidade em forma de U. Salienta que os ltimos poucos defeitos so
muito caros para serem eliminados.
W Edwards Deming

Deming talvez seja o mais conhecido acadmico da gesto da qualidade. De modo

interessante, Deming, que norte-americano, conseguiu primeiro a aceitao de suas idias
sobre qualidade no Japo, onde existe atualmente um prmio Deming anual oferecido a todos
aqueles que desenvolverem a preciso e a confiana no produto.Passou-se muito tempo at a
indstria americana reconhecer a importncia das suas idias e, somente em 1987, o prmio
Deming foi atribudo a uma empresa dos Estados Unidos (Texas Instruments).
Deming ensina que a falha de muitas empresas, em concorrer no mercado internacional,
deve-se falta de ateno qualidade. O dogma fundamental da viso de Deming sobre
qualidade de que os custos da no-conformidade e a resultante perda da confiana do
cliente so to elevados que a avaliao dos custos da qualidade desnecessria. Ele julga o
foco na avaliao dos custos da qualidade e na busca dos nveis timos de defeito uma prova
da falha em se entender o problema. O objetivo da viso de Deming zero defeito.
Philip Crosby

A exemplo de Deming, Crosby acredita que o custo da qualidade ser minimizado por
"fazer direito da primeira vez". Ele acredita que a meta de qualquer operao deva ser zero
defeito. Mas, Crosby admite a necessidade de se medir os custos da qualidade em dois
componentes: o preo da conformidade e o preo da no-conformidade:

Preo da conformidade: inclui todos os custos incorridos para fazer as coisas

corretamente da primeira vez. O preo da conformidade para uma empresa bem administrada
tipicamente de 2-3% das vendas

Preo da no-conformidade: inclui todos os custos de fazer as coisas erroneamente, ou,

mais precisamente, o custo da correo. O preo da no-conformidade da maioria das
empresas fica em torno de 20-25% das vendas

Crosby argumenta que no existe o problema da qualidade, existem apenas os problemas

de engenharia, fabricao, mo-de-obra ou outros que causam a baixa qualidade. Crosby no
aceita a idia de Juran, de anlise do custo da qualidade como uma ferramenta de controle
gerencial. Como ferramenta para melhorar a qualidade, Crosby prope, em vez disso, uma
grade de maturidade da gesto da qualidade que acompanha o desenvolvimento do
pensamento da qualidade, desde a incerteza, passando pelo despertar, esclarecimento e
sabedoria at a certeza.
A Abordagem Japonesa

Descrita resumidamente, a meta final da gesto da qualidade japonesa melhorar

a qualidade de vida dos produtores, clientes e investidores. Os japoneses definem
qualidade como uniformidade em torno do alvo e a meta deles a melhoria contnua
rumo perfeio. Os japoneses usam o custo da qualidade de forma similar a
Crosby, para direcionar a ao, no como uma meta em si.
Os japoneses distribuem a responsabilidade pela gesto da qualidade entre todos
os empregados. Os trabalhadores so os principais responsveis pela manuteno
do sistema, embora tenham alguma responsabilidade em melhor-la. Subindo no
escalo, os gerentes fazem menos para manter e mais para melhorar. Nos nveis
mais elevados, a nfase est na ruptura.
Existem alguns conceitos, agora populares, associados gesto da qualidade
japonesa. Dentre eles, esto o compromisso com a melhoria e a perfeio, a
insistncia na obedincia, a correo dos prprios erros e a verificaes da qualidade
100%. Vrias prticas facilitam a gesto da qualidade nas empresas japonesas;
produo em pequenos lotes, estoque mnimo de produtos em processamento,
operaes de manuteno, verificao diria das mquinas e crculos da qualidade.

As noes bsicas da abordagem japonesa so de que a qualidade uma viagem em

vez de um destino e que a melhoria na qualidade um estilo de vida fundamental, no
uma meta empresarial. O Quadro que segue resume as caractersticas importantes de

cada uma das abordagens descritas anteriormente.

2.2 METODOLOGIA DO CUSTO DA QUALIDADE.

A anlise do custo da qualidade agrega todos os custos que a empresa incorre ao fazer as
coisas erradas, no conforme as especificaes. O Custo da Qualidade uma medida
financeira ampla de conformidade da qualidade e pode ser calculado para pontos isolados,
unidades empresariais individuais ou para toda a empresa. Esta estrutura tenta colocar nme-
ros em unidade financeira (dlares, euro, reais) em todos os custos que so atribuveis a uma
operao fora da conformidade. Como observado anteriormente, na viso de Juran, os custos
em que uma empresa incorre para assegurar uma qualidade melhor podem ser agrupados em
quatro categorias:

1. Custos de preveno: a soma de todos os custos associados a medidas tomadas para

planejar o processo de modo a garantir que no ocorrero defeitos. Por exemplo:
projetar um processo de fabricao sem defeitos, um projeto de produto estvel,
treinamento e desenvolvimento de empregado, crculos de qualidade, manuteno
preventiva e o custo de gerenciar as relaes com o fornecedor para melhorar a
qualidade dos insumos recebidos.

2. Custos de avaliao: aqueles custos associados medio do nvel de qualidade

obtido pelo sistema ou, em outras palavras, custos associados inspeo para garantir
que as exigncias do cliente sejam atendidas. Por exemplo: inspeo e teste de
prottipo; inspeo e teste de recebimento; inspeo durante o processo e auditorias
de qualidade em produtos acabados.

3. Custos de falha interna: aqueles custos incorridos para corrigir a produo defeituosa
antes que ela chegue ao cliente. Por exemplo: refugo, retrabalho, reparo, reprojeto,
reinspeo de retrabalho, paralisao devido a defeitos e custo de oportunidade de
vendas perdidas causadas por ter produo insuficiente para vender.

4. Custos de falha externa: aqueles custos associados entrega de produtos com

defeito ao cliente. Por exemplo: ajustes de garantia, investigao de defeitos,
devolues, cancelamentos, processos judiciais e perda da boa vontade do cliente.

2.3 COMPONENTES DA QUATRO CATEGORIAS DO CUSTO DA QUALIDADE.

 Nem todos os custos da qualidade se encaixam perfeitamente em uma ou em outra destas
categorias. Por exemplo, o custo de inspecionar a matria-prima pode ser visto como um custo
de avaliao (procurando defeitos) ou como um custo de preveno (evitando que a matria-
prima com defeito estrague o processo de produo). Em tais casos, a alocao de custos a
uma categoria ou outra algo um tanto arbitrrio. Desde que a empresa use uma base
consistente para classific-los, as tendncias, ao longo do tempo, nas categorias, podem
fornecer concluses teis.

1. O custo da qualidade uma grande oportunidade. Quando a m qualidade

representa um item de custo significativo, a gesto da qualidade representa a mais
significativa oportunidade para melhorar a lucratividade;

2. As empresas gastam dlares da qualidade no lugar errado. As empresas gastam

mais em custos de falhas externas e internas do que em custos de preveno e avaliao, e
mais em avaliao que em preveno. Nas empresas, cujo TQC est na faixa de 25% das
vendas, a categoria quatro geralmente a maior. Quando o TQC est na faixa de 5%, a
categoria um geralmente o alvo.

2.4 DEFEITO ZERO, CUSTO DA QUALIDADE QUASE ZERO.

Um tema comum entre as quatro classes de custos da qualidade que cada um deles
tem componentes substanciais de custos fixos,ou seja, o custo marginal da ltima unidade
defeituosa extremamente alto. Considere o custo da qualidade de uma operao que tivesse
zero defeito. Como toda a produo de tal processo estaria livre de defeitos, os custos de falha
interna e externa ficariam perto de zero. Nenhum produto seria devolvido pelos clientes,
nenhum precisaria ser retrabalhado e nenhum seria dispensado como sucata. Tambm,
concebvel que os custos de avaliao fossem zero. Alm disso, j que toda a produo
conforme as especificaes, no h necessidade de fazer inspeo em busca de defeitos. Os
nicos custos da qualidade de uma operao de zero defeito, portanto, seriam os custos de
preveno incorridos para projetar o processo como livre de defeitos, em primeiro lugar, e o
custo de manuteno do desempenho livre de defeitos. Os custos fixos de avaliao e de falha
seriam, em grande parte, eliminados. o componente significativo de custo fixo da qualidade
que leva Crosby e Deming a concluir que a nica meta legtima da gesto da qualidade zero
defeito.
Se uma operao pode obter zero defeito e se, como resultado, a maioria dos custos
fixos de falha e de avaliao pode ser evitado, ento, o custo total da qualidade seria
certamente muito baixo.

Uma observao deve ser feita quanto reduo do custo da qualidade.Estes, como
muitos outros custos, tm a frustrante caracterstica de serem variveis para cima, mas fixos
para baixo, ou seja, no to fcil quanto se pode pensar reduzir os custos da qualidade.
Podemos diminuir o nvel da produo defeituosa em 25%, mas este aumento pode no nos
capacitar a reduzir a fora de trabalho do departamento de retrabalho em 25%. Reduzi-lo exige
uma deciso gerencial consciente para a reduo ou, mesmo, eliminar a funo.
Assim como os custos da qualidade no desaparecem to facilmente, tambm as
receitas da qualidade no aparecem imediatamente. No sempre que os clientes esto
ansiosos por uma melhor qualidade. Muitas empresas bem-sucedidas montaram, ao longo do
tempo, uma infra-estrutura para lidar com a m qualidade que recebiam dos fornecedores,
como: sistemas de inspeo de matria-prima ou equipamento de manuseio mais sofisticado.
Como a maioria desta infra-estrutura custo fixo, tal cliente pode achar pouca vantagem
imediata ter insumos do fornecedor com maior conformidade. Alm disso, um cliente, que use
mltiplas fontes, pode no achar qualquer vantagem, na verdade, pode haver uma
desvantagem em curto prazo, no produto de qualidade superior oferecido por apenas um
fornecedor. possvel que os lderes do setor sejam aquelas empresas cujas aprenderam
melhor como neutralizar a m qualidade que esto recebendo. Assim, um fornecedor, quando
comea , a oferecer melhor qualidade, pode, estranhamente, ter melhor condio de vender
para empresas com menor xito as quais no definiram como se livrarem da m qualidade que
recebem.

2.5 RELATRIOS DE CUSTO DE QUALIDADE.

Como o resultado dos investimentos no alto das categorias produz benefcios ao longo de
vrios anos , geralmente, suficiente fazer relatrio de qualidade uma vez por ano. Ao preparar
um relatrio de Custos da Qualidade, a empresa pode manter a presso sobre os gerentes e
trabalhadores para melhorarem continuamente o desempenho em direo meta ideal de zero
defeito.
A medio dos Custos da Qualidade no pode ser a nica base para facilitar os esforos da
Gesto da Qualidade, e sim precisa ser suplementada com um feedback especfico e em tempo
hbil de medidas no-financeiras de qualidade. Alguns exemplos so:

Fornecedores:

nmero e freqncia de unidades com defeito entregues, por fornecedor;

nmero e freqncia das ltimas entregas, por fornecedor.

Projeto de produto:

nmero de peas de um produto;

porcentagem de peas comuns versus peas nicas de cada produto.

Processo de produo:

produo porcentual (unidades boas em relao ao total de unidades). Esta relao uma
medida de qualidade na fase da produo e no mede necessariamente os esforos da
empresa na preveno;
produo de primeira passagem (porcentagem de unidades acabadas sem qualquer
retrabalho). Esta medida reflete os resultados dos esforos da empresa na preveno;
refugo;
retrabalho;
paradas de mquina no-programadas;
nmero de vezes e tempo em que as programaes de produo e de entrega no foram
cumpridas;
nmero de sugestes de empregados. (A General Motors tem em mdia 4 sugestes por
empregado por ano, enquanto a Toyota tem 61.).
Marketing :

nmero de reclamaes do cliente;

nvel de satisfao do cliente verificado em questionrios distribudos aos clientes;
reclamaes de garantia;
despesas com servio de campo;
nmero e freqncia de devolues de produto.
H duas grandes vantagens nessas medidas no-financeiras: a maioria pode ser
relatada em uma base de tempo quase real, e as aes corretivas sobre essas medidas podem
ser iniciadas quase imediatamente. Assim, o relatrio de desempenho de medidas no-
financeiras essencial para fornecer um contnuo feedback aos gerentes e trabalhadores em
sua busca por uma melhor qualidade.

H diversas escolas de pensamento voltadas para como medir os custos da qualidade

que variam da crena na quantificao e monitorao regulares do custo da qualidade, de um
lado, h uma ateno especfica ao zero defeito, mas sem qualquer ateno medida do
custo. Dentre todas as vises, contudo, h diversos temas comuns:

custos da qualidade mais baixos do que so reconhecidos pela gerncia;

a maioria das empresas gasta na qualidade nos lugares errados (corrigem em vez de
fazerem corretamente desde o incio);

gastarem preveno reduz a necessidade de inspeo e pode eliminar

potencialmente os custos de falhas internas e externas;

grandes economias de custo ou oportunidades de receita existem na criao da boa

vontade do cliente, fornecendo, consistentemente, produtos dentro da conformidade;

a alta gerncia deve estar comprometida e aceitar total responsabilidade pela

qualidade se os programas da qualidade quiserem ser eficazes;

a contabilidade gerencial convencional (custos padres, anlise de varincias de

preo de matria-prima, etc.) uma grande barreira implementao da Gesto da
Qualidade.
3. SISTEMAS DE PLANEJAMENTO DA PRODUO.

Nenhuma organizao empresarial funciona na base do improviso. Tudo precisa ser

planejado antecipadamente para evitar desperdcios, perdas de tempo, atraso ou antecipaes
desnecessrias. O planejamento da produo constitui-se como fase importante do
planejamento e controle da produo, vindo logo depois do projeto de produo.
Ele vital para o sucesso da empresa. Fundamenta-se na previso de vendas, como
base do que aquela pretende colocar no mercado e na sua capacidade de produo, como
base do que tem condies de produzir. Com esses dois pontos de fundamentao, o
planejamento da produo programa as mquinas, as matrias-primas e a mo- de- obra, para
extrair deste conjunto de recursos um resultado compatvel com sua capacidade de produo e
com a previso de vendas, descontando eventuais estoques disponveis de produtos
acabados.

3.1 Conceito de planejamento da produo.

Planejamento de produo o estabelecimento a priori daquilo que a empresa dever

produzir, tendo em vista, de um lado, a sua capacidade de produo; de outro lado, a previso
de vendas, que deve ser atendida. um conjunto de funes integradas, o qual visa orientar o
processo produtivo, em funo dos objetivos da empresa e dos recursos empresariais
disponveis. Os objetivos da empresa esto configurados na previso de vendas, enquanto os
recursos empresariais disponveis definem a sua capacidade de produo. Tendo, assim, a
previso de vendas (quantidade de produtos que a empresa espera vender em um
determinado perodo) e da capacidade de produo (recursos empresariais disponveis), o
planejamento da produo procura compatibilizar a eficcia (alcance dos objetivos de vendas)
e a eficincia (utilizao rentvel dos recursos desnveis).
Neste sentido, procura coordenar e integrar mquinas, pessoas e processos em um
sistema funcional e racional.

3.2 Finalidade do Planejamento da produo.

Para produzir com eficincia, toda a empresa precisa planejar sua produo. Vimos que
a eficincia representa a utilizao racional e intensiva dos recursos empresariais. Quanto
melhor a utilizao dos recursos produtivos tanto maior ser a eficincia. A produo eficaz
significa a produo planejada, entregue no tempo planejado e no custo esperado.
A finalidade do planejamento da produo obter simultaneamente a melhor eficcia e
eficincia do processo produtivo.

Enquanto a eficincia est voltada para o interior do processo produtivo, a eficcia est para os
resultados do processo produtivo. O Planejamento da Produo procura definir
antecipadamente o que se deve fazer, quanto fazer, quando fazer, quem deve fazer e como
fazer.

3.3 Sistemas de planejamento da produo utilizados.

O planejamento da produo est intimamente relacionado com o sistema de produo

adotado pela empresa e dele depende para planejar e controlar a produo. Cada um dos
sistemas de produo exige um sistema especifico de PCP. A seguir, veremos os mais
utilizados:

PCP em produo sob encomenda.

o caso da empresa que apenas produz aps ter efetuado um contrato ou pedido de
venda de seus produtos. A encomenda ou o pedido efetuado vai definir como a produo
dever ser planejada e controlada. O PCP somente vai funcionar aps o recebimento da
encomenda ou do pedido feito pelo cliente.
As principais caractersticas do PCP em produo sob encomenda so as seguintes:
PCP na produo em lotes.

o sistema de produo utilizado por empresas que produzem uma quantidade limitada
de um tipo de produto por vez. Esta limitao denominada lote de produo. Cada lote de
produo exige um PCP especifico. Mas, ao contrario da produo sob encomenda, o PCP
feito antecipadamente, e a empresa pode aproveitar melhor seus recursos, com maior grau de
liberdade. As principais caractersticas do PCP na produo em lotes so as seguintes:

em cada lote de produo, as ferramentas devem ser modificadas e arranjadas para

atender aos diferentes produtos ou servios;
a produo em lotes permite utilizao regular da mo-de- obra, sem grandes picos de
produo;
a produo em lotes exige grandes reas de estocagem de produtos acabados e grande
estoque de materiais em processamento ou em vias de;
a produo em lotes impe um eficiente PCP para permitir mudanas nos planos de
produo, medida que os lotes vo sendo complementados e novos devem ser
planejados. No fundo, o sucesso do processo produtivo depende diretamente do PCP.
PCP em produo contnua.

A produo contnua chamada de produo em srie ou em linha. o sistema

utilizado por empresas que produzem em ritmo acelerado, durante longo tempo e sem qualquer
modificao. As operaes so executadas sem interrupo ou mudana. A produo contnua
possvel, quando o nmero de mquinas necessrias para produzir no prazo estimulado
maior do que o nmero de operaes detalhadas para a sua produo. O PCP em produo
contnua coloca cada processo em seqncia linear ou em srie, para que o material de
operao se movimente de uma mquina para outra continuamente e, quando completado,
seja transportado para o ponto necessrio montagem final.Tambm, feito antecipadamente
e pode cobrir maior extenso de tempo. Geralmente, elaborado para cada exerccio anual,
explorando, ao mximo, as possibilidades dos recursos da empresa, proporcionando condies
ideais de eficincia e eficcia.
As principais caractersticas do PCP em produo contnua ou em srie so as
seguintes:

como a produo continua programada para longos perodos, permite dividir as

operaes de montagem em quantidade de trabalho para cada funcionrio, com base
nos tempos padro do ciclo de produo;
permite que as despesas em gabaritos, moldes, ferramentas e dispositivos de produo
sejam depreciadas (recuperadas contabilmente) dentro de um perodo de tempo mais
longo, proporcionando economia nos custos de produo.
 facilita medidas para resolver rapidamente qualquer problema de paralisao no
processo de produo, seja por falta de material ou mo- de- obra, seja por manuteno
de mquina;
facilita a verificao diria do rendimento de produo em todos os pontos do processo
produtivo, bem como permite que se faa um inventrio regular das matrias-primas e
materiais disponveis em estoque;
seu sucesso depende do planejamento detalhado, que deve ser feito antes da produo
iniciar um novo produto.

O quadro a seguir d uma idia genrica das principais caractersticas de cada um dos
sistemas de produo e suas influencias sobre os sistemas de PCP:

Em termos representativos, os trs sistemas de produo constituem estgios diferentes no

diagrama a seguir:
 A produo por encomendas o sistema em que ocorre maior descontinuidade na
produo contnua e onde h maior continuidade no processo produtivo. A produo por lotes
representa o sistema intermedirio. O quadro, a seguir, permite uma viso simplificada das trs
situaes:

Nas empresas primrias e secundrias, fcil definir qual o sistema de produo

empregado. O mesmo no ocorre nas empresas tercirias. Em um hospital, por exemplo, o
sistema de produo sob encomenda, pois cada paciente ingressa no hospital para resolver
o seu problema especfico de sade. J o banco utiliza o sistema de produo contnua no
atendimento a seus clientes. Em uma instituio de ensino (escola), qual o sistema de
produo mais apropriado?
4. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE.

A previso da demanda a base para o planejamento estratgico da produo, vendas

e finanas de qualquer empresa, e permite que os administradores destes sistemas antevejam
o futuro e planejem adequadamente suas aes.
As previses so usadas pelo PCP em dois momentos distintos: para planejar o sistema
produtivo e para planejar o uso deste. A responsabilidade pela preparao da previso da
demanda, normalmente, do setor de marketing ou vendas. Porm, existem dois bons motivos
para que o pessoal do PCP entenda como essa atividade realizada:

a) a previso da demanda a principal informao empregada pelo PCP na elaborao de

suas atividades;

b) em empresas de pequeno e mdio porte, no existe ainda uma especializao muito

grande das atividades, cabendo ao pessoal do PCP (geralmente o mesmo de vendas) elabor-
las.

Quanto mais dados histricos estiverem disponveis mais confivel ser a previso. Os
dados devem buscar a caracterizao da demanda possvel para os produtos da empresa, que
no ser necessariamente igual s vendas passadas. Variaes extraordinrias devem ser
analisadas e substitudas por valores mdios.
O tamanho dos perodos de consolidao dos dados (mensal, trimestral...) influencia na
escolha da tcnica adequada de previso. medida que as previses forem sendo alcanadas
pela demanda real, deve-se monitorar a extenso do erro entre a demanda real e a prevista,
para verificar se a tcnica e os parmetros empregados ainda so vlidos. Em situaes
normais, um ajuste nos parmetros do modelo, para que reflita as tendncias mais recentes,
suficiente.

4.1 Formas de Previso de Demanda

As tcnicas de previso podem ser subdivididas em dois grandes grupos:

a) as tcnicas QUALITATIVAS privilegiam, principalmente, dados subjetivos, os quais so

difceis de representar numericamente. Esto baseadas na opinio e no julgamento de pessoas
chaves, especialistas nos produtos ou nos mercados onde atuam estes produtos;
b) as tcnicas QUANTITATIVAS envolvem a anlise numrica dos dados passados, isentando-
se de opinies pessoais ou palpites, e so empregados modelos matemticos para projetar a
demanda futura.

CP: Curto Prazo B: Baixo Custo

MP: Mdio Prazo M: Mdio Custo
LP: Longo Prazo A: Alto Custo
4.2 Capacidade Produtiva

Uma vez realizados os projetos iniciais e investimentos em longo prazo para as

instalaes da fbrica, tem-se uma determinada capacidade produtiva total. Entretanto, a
mdio e curto prazo, pode-se utilizar somente parte desta capacidade ou aument-la
temporariamente com rearranjo de trabalhos. Esta atividade consiste em realizar-se o
Planejamento e Controle da Capacidade Produtiva.
A capacidade de satisfazer a demanda atual e futura uma preocupao fundamental
da administrao de produo. O equilbrio entre capacidade e demanda pode gera altos lucros
e satisfao para os clientes, enquanto que o desequilbrio seria desastroso. Essas decises,
entretanto, precisam da colaborao de outras reas, como marketing e vendas, uma vez que
decises desta natureza tm impacto em todas as reas. As outras funes oferecem entrada
(inputs) vital para o planejamento, e cada funo dever planejar e controlar a sua prpria
capacidade para atender a funo principal. A capacidade de uma operao o mximo nvel
de atividade de valor agregado, em determinado perodo de tempo, que o processo pode
realizar sob condies normais. Muitas empresas operam abaixo da sua capacidade mxima, o
que ocorre por insuficincia de demanda ou deliberadamente para proporcionar resposta
rpida a cada novo pedido. Em alguns casos, entretanto, enquanto a empresa trabalha com
algumas partes de sua operao abaixo da capacidade, outras estaro em capacidade
mxima. As partes em capacidade mxima sero restries da capacidade de toda a operao,
pois, de acordo com a natureza da demanda, diferentes partes de uma operao podem ser
foradas ao mximo e, a menos que recursos sejam providenciados para aumentar a
capacidade da microoperao afetada, elas podem restringir a capacidade de toda a produo.
Portanto, o planejamento e controle da capacidade so necessrios e consistem em determinar
a capacidade efetiva da operao produtiva, de maneira a responder demanda, decidindo
como a operao deve reagir a suas flutuaes. O tratamento feito nesta etapa trata de perodo
de tempo menor (mdio e curto prazo), com decises tomadas dentro das limitaes da
capacidade fsica estabelecida pela estratgia de longo prazo.
Assim, uma vez definida a capacidade de produo, em longo prazo, a gerncia da
produo deve decidir como ajustar a capacidade em mdio prazo, o que envolve a avaliao
da demanda futura. Na prtica, as previses no so exatas, e as operaes tm de responder
a mudanas na demanda em espao de tempo menor. Logo, so necessrios tambm ajustes
em curto prazo, para flexibilizar o volume produzido por um curto perodo, seja com base em
previses ou sem aviso. Esta definio dos nveis de capacidade no mdio e curto prazo
considerada em termos agregados, ou seja, com decises amplas e gerais, geralmente em
famlias de produtos, sem ater-se a detalhes dos produtos ou servios, considerando assim um
mix de diferentes produtos relativamente constante no perodo do planejamento.
As decises quanto ao planejamento da capacidade afetam diversos aspectos de
desempenho:

a) custos: o equilbrio entre capacidade e demanda afeta este aspecto. Se a capacidade for
excedente demanda, pode ocorrer subutilizao de capacidade, o que aumenta os custos
unitrios;

b) receitas: o equilbrio entre capacidade e demanda afeta tambm este aspecto, mas
inversamente; nveis de capacidade iguais ou superiores demanda asseguram que toda ela
seja atendida de maneira que no ocorra perda de receitas;

c) capital de giro: ser afetado se uma operao optar por produzir estoques de bens,
antecipando-se demanda, o que permitiria atender a procura futura, mas a organizao
precisa financiar o estoque at que seja vendido;

d) qualidade: pode ser afetada por um planejamento que inclua grandes flutuaes nos nveis
de capacidade, onde a contratao de pessoal novo e interrupo do trabalho rotineiro da
operao aumentariam as chances de ocorrerem erros;

e) velocidade de resposta demanda: pode ser melhorada atravs do aumento dos

estoques ou pela proviso deliberada de capacidade excedente para evitar filas;

f) confiabilidade do fornecimento: ser afetada pela proximidade entre os nveis de demanda

e capacidade. Quanto mais prximos forem os nveis, a operao ser menos capaz de lidar
com interrupes inesperadas e menos confiveis ser o fornecimento de bens e servios;

g) flexibilidade (principalmente de volume): ser melhorada pela capacidade excedente. Se

houver equilbrio entre capacidade e demanda, a operao no ser capaz de responder a
aumentos de demanda inesperados.
 Para a tomada de decises, relativas ao planejamento e controle da capacidade
produtiva, devem ser seguidas trs etapas bsicas: primeiramente, medir os nveis agregados
de demanda e capacidade para o perodo a ser planejado; depois, identificar as polticas
alternativas de capacidade que podem ser adotadas e, finalmente, escolher a poltica de
capacidade mais adequada para a situao.

Para a medio da demanda, h trs requisitos que dizem respeito ao planejamento e

controle da capacidade:

a) deve ser expressa em termos teis para o planejamento e controle de capacidade, em

expectativas realistas de demanda e nas mesmas unidades que a capacidade;

b) deve ser to exata quanto possvel, pois, se a demanda mudar rapidamente, pode ocorrer
que a mudana realizada na capacidade no surta efeito a tempo;

c) deve fornecer uma indicao da incerteza relativa, apresentando uma certa probabilidade de
ser maior ou menor do que a prevista, atravs do estudo das mdias de demanda alcanadas
anteriormente, mostrando o quanto a procura real poderia ser diferente da mdia.

Em muitas empresas, preciso considerar a sazonalidade da demanda .Em algumas,

a sazonalidade de suprimentos. Essas flutuaes podem ser razoavelmente previsveis, porm,
algumas so afetadas por variaes inesperadas, como clima ou condies econmicas.
As flutuaes provenientes da sazonalidade da demanda podem ocorrer em perodos de
um ano ou mais curto, como: semanalmente, diariamente ou at em horas, dependendo do
ramo de atividade da organizao. O grau em que uma operao ter que lidar com flutuaes
de demanda de prazo muito curto ser determinado pelo tempo que os clientes esto dispostos
a esperar pelos produtos ou servios.
Para a medio da capacidade, o principal problema a incerteza quanto demanda e,
ainda, a complexidade de sua determinao.Somente em caso de produo altamente
padronizada e repetitiva fcil estabelecer a capacidade sem ambigidade. Normalmente, o
volume de produo (sadas) a medida mais adequada, entretanto, em algumas operaes
no to simples, principalmente, quando a gama de produtos muito ampla e apresenta
demandas variveis. Neste ltimo caso, freqentemente, so utilizadas medidas baseadas nos
insumos (entradas) para medir a capacidade. Praticamente, todos os tipos de operao
poderiam usar uma mistura de medidas atravs de entradas e sadas, porm, normalmente,
escolhe-se uma ou outra. possvel, ainda, converter medidas de insumos a partir de medidas
de volume de produo, ou vice-versa, pois, conhecendo a capacidade fsica e o tempo padro
para realizao das atividades, pode-se calcular a capacidade da produo de um certo
perodo. A capacidade dos recursos, normalmente, definida por medida relacionada a tempo
(por hora, por dia, etc.).
A medida da capacidade vai depender tambm do mix de atividades da organizao,
pois, se esta desempenha muitos tipos diferentes de atividades, fica mais difcil de predizer o
volume de produo, por exemplo, um hospital, que tem muitas atividades diferenciadas
(internamentos longos e curtos sem previso). Neste caso, utiliza-se normalmente a medida
atravs dos recursos existentes, pois no h uma relao entre o nmero de leitos que possui
e o nmero de pacientes tratados, ficando difcil prever o volume de produo que pode
ocorrer. Para a correta determinao da capacidade da operao, necessrio saber
diferenciar a capacidade projetada e a real, depois de deduzidas as possveis perdas. A
capacidade terica de projeto a que foi projetada pelos tcnicos quando da instalao da
operao, mas nem sempre ela atingida, pois, na realidade, a linha produtiva no pode
funcionar continuamente em sua velocidade mxima, os produtos diferentes iro exigir
mudanas nas linhas, diminuindo o tempo de produo, alm de dificuldades tcnicas de
programao que possam ocorrer. Assim, depois de deduzidas as perdas previsveis da
capacidade terica do projeto, teremos a capacidade efetiva da operao. Alm dessas
paradas previsveis e inevitveis, podem ocorrer fatores, como: problemas de qualidade a
solucionar, quebras de mquinas, absentesmo e outros, que podem ser evitados e geram
custo. Isso significa que o volume de produo real ser ainda menor que a capacidade efetiva.
Para visualizar as propores alcanadas do volume de produo realmente conseguido
por uma operao para a capacidade de projeto e para a capacidade efetiva so utilizadas as
expresses utilizao e eficincia da planta, sendo:
Utilizao = volume de produo real / capacidade de projeto
Eficincia = volume de produo real / capacidade efetiva.
 A utilizao usada em muitos negcios como medida-chave do desempenho de
produo, sendo uma indicao da proporo da capacidade projetada que foi usada para
produzir bens de valor adicionado. Isso se justifica, pois qualquer perda de tempo de produo
poderia ter sido usada para produzir mais, gerando mais lucro. A utilizao tambm
conhecida por outros termos, de acordo com o ramo da operao: nveis de ocupao de
quartos (em hotis), fator de ocupao (em empresas areas), tempo de operao (em
algumas fbricas). Porm, o uso da utilizao para medio do desempenho de produo pode
levar a concluses erradas, pois uma baixa utilizao pode ser resultante de baixa de
demanda, paradas freqentes, faltas de materiais ou greves.Alm disso, nem sempre til
atingir altos nveis de utilizao, que pode gerar formao de estoque desnecessrio,
ocupando espao e gerando custos.
A alta utilizao tambm pode afetar o cliente se reduzir a velocidade e flexibilidade do
volume da operao, como no caso dos caixas eletrnicos em bancos, onde a alta utilizao
representa longas filas de espera. Porm, em alguns casos, a alta utilizao pode ser
agradvel para os clientes, como, por exemplo, num show artstico de grandes propores.

Compreendidas as medies da demanda e da capacidade, o segundo passo

considerar os mtodos alternativos de responder s flutuaes da demanda. Existem trs
polticas puras:

a) Poltica de capacidade constante: ignorar as flutuaes e manter os nveis de atividades

constantes;

b) Poltica de acompanhamento da demanda: ajustar a capacidade para refletir as flutuaes

da demanda;
c) Gesto da demanda: tentar mudar a demanda para ajust-la disponibilidade da
capacidade produtiva.

Na poltica de CAPACIDADE CONSTANTE, a capacidade mantida durante todo o

perodo de planejamentos sem considerar as oscilaes de demanda. Dessa forma, pode-se
atingir padres de emprego estveis, alta utilizao do processo e, normalmente, alta
produtividade com baixos custos por unidade. Porm, pode criar estoques considerveis que
precisam ser armazenados e financiados. O maior problema pode ser decidir por produzir para
estocar em vez de vender imediatamente. A maioria das empresas opta por essa poltica
somente quando a previso de demanda futura for relativamente certa, justificando os
estoques, o que no pode ser feito no caso de produtos perecveis ou que sofrem influncia da
moda (mudam rapidamente). Tambm, no seria uma poltica conveniente a ser adotada no
setor de servios, uma vez que esses no podem ser estocados, o que implicaria em
funcionamento da operao constantemente, independente da existncia de demanda.

A poltica de ACOMPANHAMENTO DA DEMANDA tenta ajustar a capacidade a mais

prxima possvel do nvel de demanda prevista, o que no fcil de conseguir, uma vez que
pode exigir um nmero diferente de operrios, diferentes horas de trabalho e quantidades de
equipamentos por perodo. Esta poltica normalmente adotada por operaes onde no
possvel estocar a produo. Dessa forma, pode-se evitar a proviso desnecessria de pessoal
em excesso, devendo satisfazer a demanda dos clientes ao longo do perodo. Quando a
produo puder ser estocada, essa poltica pode ser usada para minimizar ou eliminar
estoques de produtos acabados.
Algumas formas de acompanhamento da demanda, atravs do ajuste da capacidade:

a) Horas extras e tempo ocioso: o mtodo mais rpido e conveniente ajustar o nmero de
horas produtivas trabalhadas pelo pessoal. Pode-se estender o dia de trabalho ou reduzi-lo
atravs da utilizao do pessoal em outras atividades, como: limpeza e conservao.Os custos
desse mtodo so o pagamento extra, necessrio para o pessoal, ou o custo do pagamento de
pessoal que no esteja engajado na produo, alm de custos para manter a operao
aquecida e gil.

b) Variar o tamanho da fora de trabalho: pode-se ajustar o nmero de pessoas que

trabalham, contratando pessoal extra nos perodos de alta demanda e dispensando-os quando
esta diminui. Seus custos incluem os de recrutamento, baixa produtividade (enquanto o
pessoal aprende), de dispensa (incluindo possveis indenizaes). Alm disso, pode provocar
perda de moral na operao e perda de boa vontade no mercado de mo-de-obra local.

c) Usar pessoal em tempo parcial: recrutar pessoal para trabalhar em menos do que um dia
de trabalho (como em restaurantes fast food), porm, se os custos fixos da manuteno de
cada empregado for alto, este mtodo no compensatrio.

d) Subcontratao: adquirir capacidade de outras empresas em poca de alta demanda. No

tem custos extras de investimento em capacidade, porm, pode ser dispendiosa, uma vez que
o subcontratante tambm exigir uma margem mnima no negcio, podendo, ainda, no estar
suficientemente motivado a respeitar os prazos e nveis de qualidade, alm de poder desejar
entrar no mesmo mercado.

A opo por GERENCIAR A DEMANDA pode permitir reduo de custos e melhoria nos
servios, utilizando melhor a capacidade e melhorando o lucro potencial. Por isso, muitas
empresas tentam utilizar esta poltica. Isso pode ser feito atravs da transferncia da demanda
dos perodos de pico para os perodos mais tranqilos, o que normalmente seria
responsabilidade das funes de marketing e vendas. A funo da gesto de produo
identificar e avaliar os benefcios da gesto de demanda, alm de assegurar que as mudanas
desta sejam atendidas pela produo.
Para mudar a demanda, pode-se alterar parte do composto de marketing, como preo
ou atividades promocionais, e, s vezes, at mesmo pequenas mudanas no produto ou
servio. A mudana mais bvia no preo, utilizada mais para servios que para produtos,cuja
incentiva com preos mais baixos, o consumo nos perodos de baixa demanda, e preos mais
altos, na situao de alta demanda. Alm do preo, pode-se aumentar a procura em perodos
de baixa atravs de propaganda adequada, a qual pode estar combinada com oferta de preos
e produtos modificados. Mudanas mais radicais podem incluir produtos ou servios
alternativos, atravs do desenvolvimento de novos produtos, utilizando os processos de
produo existentes. Porm, estes tm padres de demanda diferentes ao longo do ano,
portanto, necessrio comparar os benefcios aparentes com os riscos de prejudicar o produto
principal, pois a produo deve ser capaz de atender aos dois mercados.
Todas essas estratgias puras tm custos associados. Por essa razo, muitas empresas
optam por utilizar uma combinao delas, para conseguir um equilbrio adequado entre os
custos e o servio ao cliente.
 O passo seguinte a deciso de qual das abordagens de planejamento de capacidade
adequada. Uma tcnica til nesta tarefa a representao acumulada, que permite comparar a
demanda e a capacidade quanto viabilidade, auxiliando a avaliao das conseqncias da
adaptao de polticas de capacidade.

A REPRESENTAO ACUMULADA de demanda e capacidade revela mais

informaes do que outras abordagens, que demonstram a demanda ou capacidade ms a
ms, por exemplo. Assim, ao desenhar a linha da capacidade acumulada no mesmo grfico, a
viabilidade e as conseqncias de uma poltica de capacidade podem ser mais bem avaliadas.
Desta forma, mais fcil visualizar as situaes.

Se a linha da produo acumulada est acima da linha da demanda acumulada, significa

que, neste perodo, ocorreu estoque de produtos, e a distncia entre as linhas representa o
nvel deste estoque.
Se a linha da demanda acumulada estiver acima da linha de produo acumulada,
indica escassez do produto, no nvel representado pela distncia entre elas.
 Se a poltica de capacidade deseja atender demanda, medida que ela ocorre, a
linha de produo acumulada deve estar sempre acima da linha de demanda acumulada.
Se a linha da produo acumulada est acima da linha da demanda acumulada, significa
que, neste perodo, ocorreu estoque de produtos, e a distncia entre as linhas representa o
nvel deste estoque.
Se a linha da demanda acumulada estiver acima da linha de produo acumulada,
indica escassez do produto, no nvel representado pela distncia entre elas.
Se a poltica de capacidade deseja atender demanda, medida que ela ocorre, a
linha de produo acumulada deve estar sempre acima da linha de demanda acumulada.

possvel realizar uma comparao entre polticas de capacidade com base em dados
acumulados. Se a poltica pura adotada for de acompanhamento da demanda, a linha de
produo acumulada atenderia linha de demanda acumulada. A distncia entre elas seria
zero, assim como o estoque. Embora isso elimine custos de manuteno de estoques, geraria
outros associados com a mudana de nveis de capacidade.
Pode-se observar que, dadas as previses de demanda, os gerentes de produo
podem planejar para proporcionar um nvel adequado de capacidade em momentos futuros.
Porm, na prtica, a gesto de capacidade um processo mais dinmico, em que se deve
controlar e reagir demanda real e capacidade real quando elas ocorrem. No incio de cada
perodo, a gerncia de produo analisa a previso da demanda, a capacidade atual e o
estoque do perodo anterior, para fazer planos para o prximo perodo. No perodo seguinte, a
demanda pode, ou no, corresponder ao previsto e, ainda assim, os mesmos tipos de decises
tero de ser tomadas novamente para os perodos seqentes.
Os gerentes de produo so influenciados pela confiana na coincidncia da demanda
futura com a capacidade futura. Se em longo prazo, a demanda tiver probabilidade de exceder
a capacidade atual, ento, so necessrias providncias de aumento desta. Se ocorrer o
contrrio, a demanda futura for provavelmente baixa, deve-se procurar reduo na capacidade
de longo prazo. Ainda. preciso considerar a demanda atual, pois, mesmo que a futura seja
maior ou menor, tem-se de atender a atual.
Conforme forem as previses de longo prazo e de curto prazo, decises precisaro ser
tomadas a respeito do aumento ou reduo da capacidade produtiva, definindo-se a poltica de
capacidade a ser utilizada pela produo.
4.3 Plano Agregado de Produo.

Como resultado das decises estratgicas no mbito da produo e uma vez definidas
as polticas de capacidade possveis para o perodo, elaborado um plano de mdio prazo (6
a 18 meses usualmente) que tem por meta direcionar os recursos produtivos no sentido das
estratgias escolhidas.
O PLANO AGREGADO pode ser considerado como a oficializao da poltica de
capacidade, sendo que ambos seguem a mesma lgica de planejamento, porm, com
nomenclaturas diferentes. Tambm, servir de base para equacionar os nveis de produo,
estoques, recursos humanos, mquinas e instalaes necessrias para atender a demanda
prevista de bens e servios.
O plano agregado de produo trabalha com informaes agregadas de vendas e
produo, normalmente, com o agrupamento de produtos em famlias afins.

a) Os perodos de planejamento so de meses ou trimestres, abrangendo um ou mais anos,

para frente;

b) em nvel ttico, o plano agregado de produo servir de base para desenvolver o plano
mestre da produo, onde as informaes sero desmembradas;

c) h necessidade de desenvolver uma dinmica de replanejamento que seja empregada

sempre que uma varivel importante do plano se alterar substancialmente.

H uma srie de informaes necessrias para a elaborao de um plano:

a) recursos: equipamentos, instalaes, fora de trabalho, taxa de produo;

b) previso da demanda: demanda prevista para as famlias de itens;

c) polticas alternativas: subcontrataes, turno extras, postergar a produo, estoques, etc;

d) dados de custos: produo normal, armazenagem, subcontrataes, turno extra, etc.

 Vrias tcnicas podem ser utilizadas para auxiliar na elaborao de um plano agregado
de produo. Algumas delas procuram solues otimizadas, outras se aproveitam da
experincia e do bom senso dos planejadores. As tcnicas matemticas empregam modelos
matemticos (programao linear, programao por objetivos, simulao, algoritmos genticos)
para buscar a melhor alternativa. As tcnicas informais de tentativa e erro empregam tabelas e
grficos para visualizar as situaes planejadas e decidir pela mais vivel.
Detalha-se na seqncia a tcnica informal, bastante utilizada por necessitar de
recursos mais acessveis. Os passos bsicos para gerar um plano agregado de produo so
os seguintes:
1. agrupar os produtos em famlias afins;
2. estabelecer o horizonte e os perodos de tempo a serem includos no plano;
3. conhecer a previso da demanda destas famlias para os perodos, no horizonte de
planejamento;
4. determinar a capacidade de produo pretendida por perodo, para cada alternativa
disponvel (turno normal, turno extra, subcontrataes, etc.);
5. definir as polticas de produo e estoques que balizaro o plano (por exemplo: manter um
estoque de segurana de 10% da demanda, no atrasar entregas ou buscar estabilidade para
a mo-de-obra para pelo menos 6 meses, etc.);
6. determinar os custos de cada alternativa de produo disponvel;
7. desenvolver planos de produo alternativos e calcular os custos decorrentes;
8. analisar as restries de capacidade produtiva;
9. eleger o plano mais vivel estrategicamente.

A elaborao do plano agregado ter diferentes critrios para diferentes tipos de

produo, seja produo contnua, em lotes ou por encomenda.
Em uma produo CONTNUA, com produto nico e de alto volume, ser necessrio
definir:
a) quanto usar da capacidade;
b) qual o ritmo da produo;
c) qual a manuteno dos estoques;
d) custos envolvidos.
Desta forma, o planejamento desse tipo de produo ser relativamente SIMPLIFICADO.
 Em uma produo EM LOTES, de vrios produtos e quantidades variveis, ser
necessrio definir:
a) quais as polticas de capacidade;
b) quanto/quando produzir;
c) como produzir;
d) qual a manuteno dos estoques;
e) custos envolvidos;
Desta forma, o planejamento desse tipo de produo ter MAIOR COMPLEXIDADE, por conta
das variveis envolvidas no processo de fabricao.

Em uma produo SOB ENCOMENDA, com produtos nicos e especiais, as

caractersticas sero diferenciadas:
a) define-se a disponibilidade de capacidade;
b) planeja somente aps pedidos;
c) no mantm estoques;
d) custos variam muito;
Desta forma, o planejamento desse tipo de produo ter ALTA COMPLEXIDADE, uma vez
que, a cada novo produto, ser necessrio um planejamento diferente.
5. LOGSTICA INDUSTRIAL.

Toda a organizao deve diferenciar-se de seus concorrentes para conquistar e manter

clientes. S que isso est se tornando cada vez mais difcil. O aumento da arena competitiva,
representado pelas possibilidades de consumo e produo globalizadas, a necessidade de que
se faam lanamentos mais freqentes de novos produtos, os quais, em geral, tero ciclos de
vida curtos, e a mudana no perfil dos clientes, cada vez mais bem informados e exigentes,
foram as empresas e serem criativas, geis e flexveis, mas, tambm, a aumentar a sua
qualidade e confiabilidade.
Pesquisas recentes mostram que os produtos, de modo geral, esto se tornando cada
vez mais parecidos na percepo dos clientes. A atualizao tecnolgica, a aplicao de
processos produtivos mais competentes e enxutos e o acesso a fontes de suprimento capazes
de garantir matrias-primas de qualidade so realidades que esto permitindo o nivelamento
dos fabricantes de um mesmo produto. Alm disso, percebe-se que as marcas esto perdendo
o seu poder de seduo e, conseqentemente, os fabricantes esto caindo em uma vala
comum, transformando os produtos em commodities.
Nesse contexto, fundamental a aplicao da logstica para a obteno de vantagem
competitiva. As metas da logstica so as de disponibilizar o produto certo, na quantidade certa,
no local certo, no momento certo, nas condies adequadas para o cliente certo ao preo justo.
Assim, fica evidente a inteno de se atingir, simultaneamente, a eficincia e a eficcia nesse
processo.
A agregao de valor poder surgir da oferta de entregas mais confiveis e freqentes,
em menores quantidades, da oferta de maior variedade de produtos, melhores servios de ps-
venda, maiores facilidades de se fazer negcio e sua singularizao na organizao. Todas
essas facilidades podero ser transformadas em um diferencial aos olhos do cliente, que pode
estar disposto a pagar um valor mais alto por melhores servios, os quais representem
benefcios. Por exemplo, entregam mais rpidas, em menores quantidades e confiveis
permitem que o cliente trabalhe com estoques menores, possibilitando diminuir os seus
investimentos.
A logstica Industrial abrange os mtodos e as estratgias necessrias para conduzir o
processo integrado de uma cadeia de suprimentos, utilizando prticas logsticas para obter
vantagens competitivas e integrar a atividade como competncia central na estratgia
empresarial.
Entre os pontos em destaque dessa abordagem da Logstica Industrial, esto:
 preocupao com o servio ao cliente;
adequada administrao dos transportes;
armazenagem estratgica e localizao de instalaes;
gesto de estoques integrada previso de vendas;
uso da tecnologia de informao na gesto da atividade;
desenvolvimento de parcerias com prestadores de servio logstico.

5.1 O QUE LOGSTICA?

Muito se fala a respeito da logstica como sendo, atualmente, a responsvel pelo

sucesso ou insucesso das organizaes. Porm, o que se pode perceber no mercado que
muito pouco se sabe sobre as atividades logsticas e como as mesmas devem ser definidas
nas organizaes.
importante, ento, evitar que situaes de modismo acabem por influenciar o uso
errado da palavra e, o que seria muito pior, de suas tcnicas e atividades.
Mas, afinal, o que realmente a logstica? Pode-se definir logstica como sendo a juno
de quatro atividades bsicas: as de aquisio, movimentao, armazenagem e entrega de
produtos. Para que essas atividades funcionem, imperativo que as atividades de
planejamento logstico, quer sejam de materiais ou de processos, estejam intimamente
relacionadas com as funes de manufatura e marketing.

O termo Logstica, de acordo com o Dicionrio Aurlio, vem do francs logistique e

tem como uma de suas definies:

a parte da arte da guerra que trata do planejamento e da realizao

de: projeto e desenvolvimento, obteno, armazenamento, transporte,
distribuio, reparao,manuteno e evacuao de material (para fins
operativos ou administrativos).

Logstica a parte da administrao da cadeia de suprimentos que planeja, programa e

controla o fluxo e armazenamento eficiente e econmico de matrias-primas, materiais semi-
acabados e produtos acabados, bem como as informaes a eles relativas, desde o ponto de
origem at o ponto de consumo, com o propsito de atender s exigncias dos clientes.
 Existem diversos tipos de organizao, sejam privadas ou pblicas, que se utilizam os
servios logsticos, como empresas manufatureiras, empresas de transporte, empresas
alimentcias, Foras Armadas, servios postais, distribuio de petrleo, transporte pblico e
muitas outras.
Logstica a chave de muitos negcios por muitas razes, entre as quais, inclumos o
alto custo de operao das cadeias de abastecimento. Pode-se perceber que a tendncia das
organizaes a horizontalizao, atividade em que muitos produtos, at ento produzidos por
determinada empresa do fim da cadeia de fornecimento, passam a ser produzidos por outras
empresas, ampliando o nmero de fontes de suprimento e dificultando a administrao desse
exrcito de fornecedores.

Se os custos so to altos, por que ento horizontalizar e criar demanda para atividades
logsticas?
A resposta para a indagao acima se resume em duas palavras: mercado
globalizado.

medida que as empresas investem em parceiros comerciais, aumentam os gastos

com o planejamento de toda a cadeia. Mas, analisando essa situao de forma holstica,
percebe-se que h uma reduo de custos. Mais importante do que tal reduo, a atividade
logstica passa a agregar valor, melhorando os nveis de satisfao dos usurios. Entretanto, a
mudana na atividade logstica, se no for acompanhada por todas as organizaes, levar
falncia aquelas que no se enquadrarem.

Mas, ainda, pode ficar uma questo a ser resolvida: como se d a reduo nos custos?

Tal reduo, acompanhada de um estudo logstico, explicada pela especializao das

empresas fornecedoras, haja vista que as mesmas acabam por investir em tecnologia de ponta
para os desenvolvimentos dos materiais, at ento produzidos pela empresa, que est no fim
da cadeia, e, agora, passaro a ser produzidos pela mais nova empresa horizontalizada. A
partir desse momento, a tendncia que exista uma reduo de custos, proporcionada pelo
ganho de escala na produo e pelo desenvolvimento tecnolgico, focado, atualmente, em
uma determinada linha de produto.
 A atividade logstica est inserida em diversos pontos da organizao e sua correta
aplicao se faz necessria para o bom andamento das atividades e lucratividade.

5.2 EVOLUO DO CONCEITO DE LOGSTICA

Uma verso da evoluo do conceito de logstica apresentada por MUSETTI (2000),

em cinco fases distintas, que consolida sua pesquisa buscando identificar relaes com a
evoluo histrica das organizaes. A essa verso foi acrescida, quando julgado pertinente,
uma inter-relao com os movimentos direcionadores do pensamento administrativo surgidos
no sculo XX.

Fase I Perodo anterior a 1900:

A principal contribuio desse perodo foi o aparecimento do termo logstica (logistics). A
sua origem etimolgica vem do francs logistique (1840) nome dado parte especulativa da
cincia das armas, este emprestado do grego Logistiks, , n relativo ao clculo; que diz
respeito ao raciocnio; administrao e organizao dos pormenores de qualquer operao.

Fase IIDo incio do sculo XX at a dcada de 50:

Essa fase foi influenciada pelo movimento da racionalizao do trabalho, uma vez que a
produo em massa necessitava de grandes quantidades de matrias-primas para atender
expanso dos mercados. A ocorrncia da segunda guerra mundial proporcionou avano
significativo na rea da logstica, devido necessidade estratgica de movimentao de
pessoas e suprimentos de guerra em dois grandes cenrios distintos (Pacfico e Europa).

Fase III Dcada de 50 at o incio dos anos 60:

Os destaques nessa fase ocorreram no campo da tecnologia (surgimento do computador
e progresso dos meios de comunicaes) e na rea do pensamento organizacional, sob a
gide do movimento sistmico ou estruturalista da administrao. O conceito de sistema gerou
uma viso de estrutura para o entendimento dos complexos relacionamentos internos
organizao, englobando as atividades logsticas. A evoluo da viso sistmica identifica a
necessidade de integrao da logstica durante o estabelecimento do plano estratgico da
empresa. A concepo de agregao de valor ao produto atravs da prestao de servios ao
cliente destacada, e as empresas passam a incluir conceitos de desempenho ligados
prestao de servios, valorizando, assim, a logstica e integrando-a s atividades de
manufatura e de marketing.

Fase IV Anos 60 at o final da dcada de 70:

Durante os anos 60, o ambiente produtivo influenciado por uma nova realidade: o setor
de marketing consolida-se e passa a exercer forte presso sobre a produo; a manufatura
ganha importncia estratgica; a forte concorrncia externa vem despertar as empresas para
um novo conjunto de transformaes mundiais emergentes, como a integrao, agregando
vantagens competitivas; e as preocupaes voltam-se para os materiais, estoques e compras,
que so incorporados s atividades de transportes e de distribuio fsica.

Fase V dcada de 80 at o incio dos anos 90:

Os novos processos de administrao aplicados nesse perodo (customizao,
qualidade, Jus-In-Time, gesto estratgica etc.) proporcionam destaque logstica no
planejamento estratgico das empresas, assumindo uma funo de integrao e coordenao
de atividades de diferentes reas.

O interesse acadmico e o de associaes profissionais estimulam discusses e

propiciam contribuies prticas para as organizaes empresariais de logstica ou com
funes dessa atividade em sua estrutura. Tal abordagem da evoluo do conceito de logstica
proporciona uma viso de sua integrao com os fatos histricos e procedimentos
administrativos, particularmente os praticados ao longo do sculo passado, o que permite um
entendimento da consolidao da atividade e do conceito de logstica no sculo atual, como
estando voltada para atender a gesto de toda a cadeia de suprimentos, desde a obteno da
matria-prima at a entrega do produto acabado ao consumidor final.

5.3 AS APLICAES LOGSTICAS.

A funo logstica, para ser bem executada, deve responder a algumas questes
bsicas, diludas ao longo da cadeia de suprimento. Para melhor compreenso, vamos
demonstrar esquematicamente uma cadeia de suprimentos na figura abaixo.
 Analisando a cadeia representada pela figura, pode-se dividi-la em 4 grandes grupos: O
primeiro como sendo o grupo dos fornecedores; o segundo, o grupo de empresas
manufatureiras, que transformam as diversas matrias-primas em produtos acabados; o
terceiro grande grupo so os centros de distribuio, responsveis em receber, acondicionar e
entregar os produtos ao quarto grande grupo, que so os consumidores finais.
As atividades logsticas devero, em cada um dos quatro grandes grupos, encontrar
respostas para algumas questes, quais sejam as aplicaes em anlise:

a) Fornecedores: de quem se adquirem materiais e componentes. Aqui, pode-se perceber a

importncia da atividade logstica no desenvolvimento dos fornecedores, uma atividade de
fundamental importncia, a exemplo do que esto fazendo as montadoras de automveis,
colocando os seus principais fornecedores dentro do seu parque fabril.

b) Manufatureiras: onde se vai instalar a fbrica; quanto e quando produzir determinado

produto. Aqui, fica clara a atividade de planejamento de materiais, pois a partir das decises
acima que poder ser definida toda a poltica de estoques da organizao em questo.

c) Centros de distribuio: onde se devem armazenar produtos acabados e peas de

reposio? Quanto se deve armazenar de peas e de produtos acabados? Aqui, fica clara a
preocupao com o nvel de servio a ser repassado ao consumidor. Muitos produtos em
estoque, sejam peas de reposio ou produtos acabados, e diversos locais de armazenagem
melhoram, sem sombra de dvida, o nvel de servio para o consumidor, porm, com uma
conseqente elevao dos custos, o que, em ltima anlise, diminuir as vendas devido ao
incremento nos preos de venda.

d) Consumidores: este quarto e ltimo grande grupo, dentro da cadeia de suprimentos, o

ponto central onde desembocam todos os outros grupos. Entretanto, no se deve supor de
antemo que a organizao ser perfeita e atender a todos os mercados com a mesma
presteza. Nesse sentido, a atividade logstica estar preocupada em definir para que mercado
ser fornecido o produto e com que nvel de servio. sempre bom lembrar, tambm, que a
definio do nvel de servio implica um incremento de custos: quanto maior o nvel tanto mais
caro.
 A importncia da administrao ou gerenciamento da cadeia de suprimentos tem
aumentado nos ltimos anos. As razes para esse crescimento incluem o fato de que, em
muitas empresas, a compra de materiais e de componentes representa um percentual
crescente do custo de produo de um item.Tambm, o custo da matria-prima e de
componentes adquiridos representa aproximadamente 60 a 70% do custo das mercadorias
vendidas, em alguns casos, ainda maior. Alm disso, os custos de logstica, ou seja, os
custos de distribuio e de transporte, associados com a entrega de produtos dos
fornecedores, tm aumentado continuamente.
A tendncia de utilizao de, cada vez mais, componentes comprados, associada ao
aumento dos custos de transporte e logsticos, tem levado o gerente a enfocar sua ateno no
departamento de compras da empresa. Como resultado, a funo compras tem experimentado
uma grande transformao na maneira como administra os negcios com as empresas
fornecedoras.

5.4 ADMINISTRAO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS.

Uma cadeia de suprimentos pode ser definida como um grupo de empresas que fornece
todos os processos necessrios para a fabricao de um bem acabado. A cadeia inicia com a
matria-prima e termina com os produtos acabados que so entregues ao cliente final. CADEIA
DE
Por exemplo, se o produto uma pea de uma moblia de madeira, ento, a cadeia de
suprimentos, partindo do cliente para trs, no processo de fabricao, inclui: (a) a operao de
compra na loja quando a moblia adquirida, (b) a empresa de transporte, que entrega o
produto, (c) o fabricante da moblia, (d) o fabricante das chapas. (e) a madeireira que retira a
madeira da floresta.
A estrutura da cadeia de suprimentos pode variar para as diferentes empresas, mesmo
quando esto em um mesmo mercado. Alm disso, o objetivo de uma organizao, com
relao a seu grau de controle sobre a cadeia de suprimentos, pode variar significativamente.
Como exemplo, Henry Ford, para manter sua enorme fbrica automotiva, River Rouge,
fora de Detroit, Michigan, investiu pesadamente em minas de ferro, em florestas, em minas de
carvo e at em navios de carga que transportavam matria-prima nos Grandes Lagos. Seu
objetivo era conseguir o controle total sobre a cadeia de suprimentos, que, por sinal, ele
compreendeu no ser possvel. Quanto maior o grau ou medida de controle, cuja empresa tem
com relao sua cadeia de suprimentos, mais verticalmente integrada ela ser.
 Em outras palavras, as operaes da Ford podem ser descritas como sendo
verticalmente integradas em comparao com outros fabricantes de automveis, que
enfocaram suas atividades apenas na montagem e na fabricao de carros.
Conseqentemente, a administrao da cadeia de suprimentos pode ser definida como
a habilidade de uma empresa de trabalhar com seus fornecedores para prover material e
componentes de alta qualidade a um preo competitivo. O grau de proximidade, associado
relao entre cliente e fornecedor, em muitos aspectos, diferencia um tipo de cadeia de
suprimentos de outra. A adoo do termo gerenciamento da cadeia de suprimentos, em
substituio ao gerenciamento de materiais ou de compras, reflete o reconhecimento dos
gerentes do papel estratgico dos fornecedores para o sucesso da empresa em longo prazo.
A administrao da cadeia de suprimentos um conceito relativamente novo na
administrao. Anteriormente, a teoria da administrao sugeria que a eficincia global do
grupo tcnico ou a funo da produo podia ser significativamente melhorada se sua essncia
pudesse ser isolada ou protegida, na maior extenso possvel de um ambiente externo e,
freqentemente, irregular e incerto. Com o intuito de isolar as questes tcnicas dos
fornecedores (e dos clientes), as empresas estabelecem grandes estoques de matria-prima e
produtos acabados. Enquanto essa abordagem produz operaes altamente eficientes, ela
torna, simultaneamente, o centro mais suscetvel a variaes no mercado. Essa incapacidade
de reao rpida s mudanas na demanda do cliente, em suas preferncias, e assim por
diante, foi causada, inicialmente, pela grande quantia de estoque de matria-prima e produtos
acabados que era mantido e precisava ser, primeiramente, esvaziado, antes que as empresas
pudessem comear a fornecer novos produtos aos clientes.
Com este tipo de ambiente de operaes, as empresas, muitas vezes, tm uma relao
antagnica com seus fornecedores. Todos os itens que eram comprados tinham vrios
fornecedores. Estes disputavam os pedidos entre si para obter o preo mais baixo, o qual era o
primeiro critrio para ganhar um contrato. Eles, reconhecendo que essa relao poderia acabar
no prximo contrato, investiam o mnimo tempo e dinheiro para atender s necessidades
especficas do cliente. Devido a esta perspectiva de curto prazo, muito pouca informao era
compartilhada entre as empresas. Sob tais condies, a funo compor uma fbrica,
freqentemente, reporta-se ao gerente de produo e seu objetivo principal era comprar
matria-prima e componentes ao menor custo possvel.
Atualmente, as empresas esto trabalhando mais prximas aos seus fornecedores, com
o objetivo de serem mais suscetveis s necessidades variveis de seus clientes. Dessa forma,
elas esto reduzindo significativamente e, em alguns casos, eliminando seus estoques de
proteo previamente estabelecidos.

A Toyota considerada uma das pioneiras nesta rea, com o desenvolvimento do

conceito de Just-In-Time (JIT), o qual, praticamente, elimina todo o estoque de matria-prima e
o estoque em processo. Entretanto, aps adotarem o sistema JIT, as empresas tornam-se mais
dependentes de seus fornecedores. Aps o JIT, o prximo estgio na evoluo do
gerenciamento da cadeia de suprimentos foi utilizar um nico fornecedor logstico para realizar
todas as funes de transporte e de distribuio para a empresa, o que levou ao conceito de
logstica sem costura. Anteriormente, as empresas negociavam com vrios fornecedores de
transporte, utilizando o critrio de menor custo para a seleo. A inovao mais recente no
gerenciamento da cadeia de suprimentos a incorporao dos fornecedores e seus
funcionrios na fbrica-cliente.

5.5 FATORES QUE IMPACTAM A CADEIA DE SUPRIMENTOS.

Nmero Reduzido de Fornecedores.

As empresas, devido a seus programas de cadeias de suprimentos, tm que reduzir

significativamente o nmero de fornecedores dos quais compram os produtos. Os gerentes,
atualmente, acreditam na definio de relaes de longo prazo com poucos, porm, altamente
confiveis, fornecedores, em vez de possurem mltiplas fontes para cada item comprado. A
reduo no nmero de fornecedores tem sido significativa nos ltimos anos, e mais
impressionante, luz dos fatos, de que a maioria das empresas est, agora, oferecendo uma
ampla variedade de produtos a seus clientes.

Aumento da Competitividade.

O surgimento de uma economia globalizada tem aumentado consideravelmente o nmero

de competidores que oferecem produtos similares. Devido ao fenmeno da globalizao,
nenhum pas no mundo est imune competio internacional. Esta ir crescer em intensidade
no futuro. Como resultado, a cadeia de suprimentos continuar a crescer em ambas as
direes: para trs, em direo aos fornecedores em outros pases; para frente, em direo a
novos clientes nestes pases.
 Ciclo de Vida dos Produtos Cada Vez Menores.

Os ciclos de vida de produtos continuam diminuindo, medida que a competio lana

novos produtos a uma taxa cada vez maior, na esperana de obter uma parcela de mercado e
uma vantagem competitiva. Para responder rapidamente introduo de novos produtos, uma
empresa precisa possuir processos flexveis, que podem ser facilmente convertidos em novas
necessidades de produtos. Alm disso, a flexibilidade pode, tambm, ser alcanada atravs da
transferncia de mais responsabilidade para os fornecedores.

Tecnologia.

A tecnologia continua tendo um impacto significativo na cadeia de suprimentos. A sua

utilizao, em muitos casos, gera aos fornecedores uma barreira contra os competidores. Um
cliente pode estabelecer uma ligao EDI (Intercmbio Eletrnico de Dados) com apenas
alguns fornecedores. Novos fornecedores potenciais tm que demonstrar uma melhoria
significativa no preo e/ou na qualidade para garantir os custos adicionais, associados
utilizao de uma ligao EDI.

Risco Reduzido ou Compartilhado

O custo de desenvolvimento de novos produtos est aumentando. Com ciclos de vida cada
vez menores, o risco associado a esses novos produtos tambm tem aumentado. Para reduzir
sua prpria exposio financeira, muitas empresas esto solicitando aos seus fornecedores
que assumam um percentual do risco. A planta automotiva da Volkswagen em Resende/RJ,
expe este compartilhamento do risco com os fornecedores.

VOLKSWAGEN: Fornecedor dentro da fbrica.

A Volkswagen, em Resende/RJ possui seus fornecedores trabalhando ao lado dos

empregados da fbrica. Como resultado, apenas 200 dos 1000 empregados so da VW. Os
demais so empregados por muitos subcontratados, como a MWM-Cummins, a qual produz o
sistema de transmisso e motores, e a Rockwell, que fornece o sistema de suspenso. Com
essa abordagem para montagem automotiva, a VW espera aumentar tanto sua produtividade
quanto a sua qualidade. Ao mesmo tempo, a VW divide os riscos desta nova forma de
abastecimento com seus maiores fornecedores, que assumem um grande percentual dos
custos operacionais fixos da planta. Em contrapartida a este risco, esses subcontratados
esperam desenvolver e manter uma relao longa e lucrativa com a VW.
Os fornecedores possuem espao na planta e fornecem seus prprios trabalhadores
para adicionar componentes ao caminho na linha de montagem na fbrica. Os empregados
da Volkswagen, uma minoria na planta, supervisionam o trabalho e inspecionam os caminhes
fabricados e, somente aps estes serem aprovados, os fornecedores so pagos.

5.6 NECESSIDADES DE UMA CADEIA DE SUPRIMENTOS BEM-SUCEDIDA.

Muitos elementos so obrigatrios para a implementao bem-sucedida de um

programa de gerenciamento da cadeia de suprimento e esto, freqentemente, sobrepostos e
dependentes entre si.

Confiana.

Um ingrediente fundamental no estabelecimento de relaes bem-sucedidas entre o

fornecedor e o cliente o elemento confiana. Sem esta, nenhum dos demais elementos
possvel. Ela permite que os fornecedores participem e contribuam para o ciclo de
desenvolvimento de novos produtos.

Relaes de Longo prazo

Com os fornecedores assumindo um papel estratgico em uma empresa, necessrio

desenvolver relaes de longo prazo as quais permitam que uma viso estratgica seja
compartilhada. O termo, freqentemente, utilizado para o estabelecimento dessas relaes
contratos perenes, que implica na renovao automtica dos contratos com os fornecedores,
quando o desempenho dos mesmos est de acordo com o contratado.

Compartilhamento de Informaes.

O gerenciamento bem-sucedido da cadeia de suprimentos envolve o compartilhamento de

informaes entre fornecedores e clientes. Estas podem incluir questes desde as
especificaes de projeto de novos produtos at o planejamento e a programao da
capacidade ou o acesso a uma base de dados completa do cliente.

Foras Individuais da Organizao.

Se uma empresa inicia uma relao de longo prazo com um fornecedor, ento, passa a ser
importante para ela que seu fornecedor permanea no mercado por um longo perodo de
tempo. Dessa forma, um bom cliente ir trabalhar com seu fornecedor para garantir que o
mesmo seja lucrativo e permanea forte financeiramente. A seleo dos fornecedores
apropriados tambm importante. Assim, alm de fora financeira, cada um deles deve
possuir alguma fora operacional ou de engenharia diferenciada, com relao aos produtos
que fabrica e entrega. Isso ir permitir que a empresa incorpore essas qualidades em seus
produtos, o que vai gerar uma nova vantagem no mercado.

5.7 O PAPEL DA LOGSTICA NA CADEIA DE SUPRIMENTOS.

A nfase contnua na melhoria da relao de clientes e fornecedores tem aumentado

cadeia de suprimentos, em termos de distncia e de tempo. Como conseqncia, a logstica,
associada entrega de matria-prima e de componentes para uma empresa e entrega de
produtos e mercadorias para seus clientes, teve sua importncia aumentada. Entretanto, o
aumento da cadeia de suprimentos ocorre contra as necessidades da empresa de flexibilidade
para fornecer aos clientes uma ampla variedade de produtos, que podem ser entregues
rapidamente.
Conseqentemente, as empresas tm adotado vrias estratgias para compensar esse
incremento na cadeia de suprimentos. Elas tm definido, por exemplo, centros de distribuio
prximos a seus clientes, de maneira que possam servir melhor estes mercados.

5.7.1 Parcerias.

Uma outra abordagem para tratar a questo de aumento da cadeia de suprimentos

envolve o estabelecimento de uma aliana estratgica ou parceria com uma empresa
especializada em transporte ou logstica. Uma abordagem alternativa utilizao de um
parceiro logstico que a empresa armazene produtos acabados no centro logstico do
parceiro ou no centro de distribuio. O estabelecimento de um estoque, neste ponto do canal
de distribuio, ir reduzir, significativamente, o tempo de entrega de produtos crticos.

5.7.2 Custos de Estoque em Trnsito.

A ampliao da cadeia de suprimentos para todos os cantos do mundo fez com que os
gerentes tivessem que avaliar, cuidadosamente, todos os custos associados entrega de
produtos. Esses so freqentemente referenciados como custos de estoque em trnsito e,
geralmente, associados entrega de matria-prima e de componentes que esto dentro da
fbrica. A razo para isso que a maioria dos produtos FOB na fbrica do fornecedor FOB
(freight-oll-board), significa para carga-a-bordo, que o ponto onde a posse e o ttulo das
mercadorias so transferidos do fornecedor para o cliente. Para decidir qual o tipo de
transporte mais econmico a ser utilizado, o gerente precisa levar em conta dois elementos: os
custos reais de transporte e os custos de estoque de produtos em trnsito, enquanto os
mesmos esto sendo transportados. Esses consistem, principalmente, no custo do capital
utilizado, quando os itens so comprados na fbrica do fornecedor, mas no esto disponveis
para uso at que cheguem planta da empresa. Geralmente, quanto mais lenta a maneira de
transporte, menor o custo para transportar, mas maior o tempo de entrega, assim, mais altos
sero os custos de transporte.
6. REFERNCIAS

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SHANK JOHN k; A Revoluo dos Custos: Como reinventar e redefinir sua estratgia de
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