RBGN REVISTA BRASILEIRA DE GESTO DE NEGCIOS ISSN 1806-4892

FECAP

REATEMTICA:ESTRATGIAECOMPORTAMENTOORGANIZACIONAL

Mecanismos de Governana e Processos de Sucesso:

um estudo sobre a influncia dos elementos da governana
corporativa na orientao do processo sucessrio
em uma empresa familiar
Governance Mechanisms and Processes of Succession: a study on the influence
of the elements of corporate governance in the direction of the succession process
in a family business
Mecanismos de Gobernanza y Procesos de Sucesin: un estudio sobre la influencia
de los elementos de la gobernanza corporativa en la orientacin
del proceso sucesorio en una empresa familiar
JaneteLaradeOliveiraBertucci1
ElismarlvaresdaSilvaCampos2
ThiagoDuartePimentel3
RafaelDiogoPereira4

Recebidoem28deoutubrode2008/Aprovadoem16defevereirode2009
EditorResponsvel:EvandirMegliorini,Dr.
ProcessodeAvaliaoDoubleBlindReview

RESUMO entreafamlia,apropriedadeeagestoemuma

Opresenteestudotemporobjetivoanalisaraforma empresafamiliar.Partiu-sedaconstruodeum

pelaqualodesenvolvimentodeestruturasemeca- panorama terico focado na anlise dos estudos

nismosdegovernanacorporativainfluenciama sobreempresasfamiliares,governanaesucesso

orientaodasucessoeamediaodeconflitos empresarial.Foramconsideradosfatorestangveis,

1. DoutoraemAdministraoeProfessoradaUniversidadeFederaldeMinasGerais,DepartamentodeAdministrao
UFMG.[janetelara@face.ufmg.br]
Endereodaautora:Av.AntonioCarlos,6627sala4035,CampusUniversitrioPampulha,BeloHorizonteMG
Cep.31270-901Brasil
2. GraduadaemPsicologiapelaUniversidadeFederaldeMinasGeraisUFMG.ProfessoradaFundaoDomCabral
FDC.[elis@fdc.org.br]
Endereodaautora:Av.PrincesaDiana,760,CampusAloysioFaria-CentroAlfa,AlphavilleLagoadosIngleses,Nova
LimaMGCep.34000-000Brasil
3. DoutorandoemAdministraonaUniversidadeFederaldeLavrasUFLA.AssistentedepesquisadoNcleoCCRde
GovernanaCorporativadaFundaoDomCabralFDC.[thiagodpimentel@gmail.com]
Endereodoautor:RuaExpedicionrioSebastioUrbano,80LavrasMGCep.37200-000Brasil
4. MestrandoemAdministraonaUniversidadeFederaldeMinasGeraisUFMG.[rdp@cepead.face.ufmg.br]
Endereodoautor:RuadasMaritacas,40BeloHorizonteMGCep.31775-240Brasil
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 Mecanismos de Governana e Processos de Sucesso:
um estudo sobre a influncia dos elementos da governana corporativa na orientao do processo sucessrio em uma empresa familiar
como alteraes na estrutura de propriedade, e Key words: Corporate governance. Succession
intangveis,comoalteraesnadinmicaderela- process.Family-ownedenterprises.

esdepoderedaesferadeinflunciadafamlia.

Asevidnciasempricasforamlevantadasapartir

domtododeestudodecaso,pormeiodeentre- RESUMEN
vistas semi-estruturadas com membros da fam- El presente estudio tiene por finalidad analizar

lia proprietria, representantes do Conselho de cmo,eldesarrollodeestructurasydemecanismos

Administrao de uma empresa do setor txtil, degobernanzacorporativainfluyenenlaorientacin

localizadanoestadodeMinasGerais.Paraotrata- delasucesinylamediacindeconflictosentre

mentodosdados,recorreu-setcnicadeanlise lafamilia,lapropiedadylagestinenunaempresa

temticadocontedodasentrevistaseosresulta- familiar. Inicialmente se instituy un panorama

dos indicam que a empresa estudada apresenta terico centrado en el anlisis de estudios de

um considervel avano no sentido de imple- empresas familiares, gobernanza corporativa y

mentarmecanismosdegovernanaquecontem- sucesin empresarial. Se consideraron factores

plem as dimenses da famlia, da propriedade tangibles, como alteraciones en la estructura de

edagesto,auxiliandoaempresaaestruturaros propiedad,eintangibles,comoalteracionesenla

futurosprocessosdesucesso,bemcomoamediar dinmicadelasrelacionesdepoderydelaesfera

osconflitosdeinteressesnaturalmenteexistentes deinfluenciadelafamilia.Lasevidenciasempricas

entreosdiversosstakeholdersenvolvidos. seobtuvieronpormediodelmtododeestudio

de caso, con entrevistas semiestructuradas con

Palavras-chave:Governanacorporativa.Sucesso miembrosdelafamiliapropietaria,representantes

empresarial.Empresasfamiliares. del Consejo de Administracin de una empresa

delsectortextildelEstadodeMinasGerais.Para

eltratamientodelosdatosseutilizlatcnicade

ABSTRACT anlisistemticodelcontenidodelasentrevistas.

Theobjectiveofthisstudywastoanalyzethewayin Losresultadosindicanquelaempresaestudiada

whichthedevelopmentofstructuresandmechanisms muestraunconsiderableavanceenlaimplementacin

ofcorporategovernanceinfluencethedirectionof de mecanismos de gobernanza que contemplan

thesuccessionandthemediationofconflictsbetween lasdimensionesdefamilia,delapropiedadyde

thefamily,thepropertyandthemanagement in a lagestin,ayudandoalaempresaaestructurarlos

family-ownedenterprise.Arevisionwascarriedout futurosprocesosdesucesinytambinamediar

initiallyaboutstudiesonfamily-ownedenterprises, enlosconflictosdeintersnaturalmentepresentes

corporategovernanceandsuccession.Tangiblefactors entrelosdiversos stakeholders.

wereconsideredasalterationsinthepropertystructure,

andintangible,likealterationsinthedynamicsofthe Palabrasclave:Gobernanzacorporativa.Sucesin
powerrelationshipsandthesphereofinfluenceof empresarial.Empresasfamiliares.

thefamily.Therefore,theempiricalevidenceswere

liftedfromthemethodofcasestudy,throughsemi-

structuredinterviewswithrepresentativesofthe 1 INTRODUO
BoardofDirectors,whowerealsomembersofthe

family.Forthetreatmentofthedatathetechniqueof Opresenteestudotemporobjetivodiscu-

thematicanalysisofcontentwasused,showingthatthe tiraformapelaqualaimplementaodeestruturas

enterprisepresentsaconsiderableadvancementinthe e mecanismos de governana corporativa pode

senseofimplementingmechanismsofgovernancethat influenciarnaorientaodoprocessosucessrio

contemplatethedimensionsofthefamily,property deumaempresafamiliar,emborarelaesdecau-

andmanagementoftheenterprise.Thesearehelpful salidadeentreesseseventosnopossamserfacil-

inmediatingtheeventualconflictsofinterests. menteestabelecidas,dadoqueoprocessosucessrio

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podetantoinfluenciaraadoodosmecanismos semaisaempresasdecapitalaberto,oconceito

de governana, como ser influenciado por tais degovernanavemseampliandoe,hoje,seaplica

mecanismos.Adicionalmente,buscar-se-analisar aquaisquertipos,tamanhoesegmentodeempre-

asestratgiasutilizadaspelasorganizaesfamilia- sas, inclusive as familiares e de capital fechado.

resparamediarosconflitosdeinteressesnatural- Nessas, os princpios da governana que contri-

menteexistentesentreafamlia,apropriedadee buemparaconferirtransparnciaelegitimidadeao

agestodaempresa,nomomentodasucesso. processosucessriopodemoferecerumaimpor-

Asempresasfamiliarestmgrandeimpor- tantecontribuio.

tncia,tantonoBrasil,comonamaiorpartedo Estudossobreempresasfamiliarescarecem

mundo.JoneseRose(1993)afirmamquecerca aindadeabordagensquealiemtantoosaspectos

de80a90%dasorganizaes,emnvelmundial, tericosquantoasquestesprticasrelevantespara

so de cunho familiar. Avelar (1998) corrobora esse segmento e que discutam problemas atuais

essaestimativaapontandoqueporvoltade90% como, por exemplo, a manuteno do controle

dasempresasemtodoomundoseencontramsob familiarfrentedispersoouapulverizaodas

ocomandodefamliaseCamposeMazilli(1998) aes dessas empresas nos mercados de capitais.

sintetizam, a partir das contribuies de vrias Deformageral,vlidaacrticadeGrzybovski

pesquisas,aproporodasempresasfamiliaresnos (2007,p.58)dequeosestudosbrasileirossobre

principais pases do mundo: aproximadamente organizaes familiares [...] demonstram frag-

70%dasempresasdePortugaledoReinoUnido; mentaotemtica,poucacoesotericaepassi-

80%daEspanha;entre85e90%dasempresas vidadenautilizaodosconceitosalmdeapre-

suas,96%dasempresasamericanase99%das sentarem resultados empricos dificultadores da

empresasitalianas.NoBrasil,Vidigal(1999)aponta proposiodeumaagendadepesquisaquecon-

queessenmerochegariaa98%dasempresas,se templeamultiplicidadedeaspectosqueatemtica

consideradasapenasasnoestatais. suscita.

A empresa familiar apresenta diferentes Estapesquisaadotaumaabordagemque

estgios,desdeafundaoatsuamaturidadee, tomacomorefernciatericaosestudosdegover-

para cada uma dessas fases, correspondem pro- nana e de sucesso empresarial, considerando

blemas diferentes, que evoluem e se modificam fatores tangveis, como alteraes na estrutura

(CAMERA;ARAJO,2008).Nessesentido,os de propriedade, e intangveis, como alteraes

mecanismosdegovernanatmopapeldeorientar nadinmicadasrelaesdepoderedaesferade

osprocessosdesucesso,poisgeralmentenesse influncia dos membros da famlia empresria.

momentoqueaempresasedefrontacomanecessi-
Arrudaetal. (2007)chamamaatenoparaofato

dadederealizaraseparaoentreagestodoneg- dequeaidentificaodefatorestangveiseintan-

cioeasquestesda famlia.Assim, aintroduo gveis,sobretudonadimensodagovernana,tem

deestruturasdegovernanatorna-seumaalterna- contribudoparaalongevidadedasempresas,pois

tivaimportantenosentidodeestabelecerospapis permitequeelasaprimoremseusmodelosemeto-

dediversos stakeholders,comoacionistas,sucesso- dologias de gesto, ampliando suas perspectivas

resedemaismembrosdafamliaempresria. delongevidade.

O conceito de Governana Corporativa Apesquisaaquiapresentadafoirealizada

comeou a ser difundido em meados da dcada emumacentenriaempresamineiradosetortxtil,

de1980,nosEstadosUnidos,referindo-sespr- quejseencontrasobocomandodaquartagera-

ticasdegestofocadasemelevaronveldecon- odafamliafundadora.Apartirdeumaabor-

fiabilidadedeempresasdecapitalabertoparaseus dagem qualitativa de pesquisa, adotou-se como

investidores (TRICKER, 2000). Alm disso, a mtodooestudodecasonico.Comoinstrumento

governanapropeaestruturaodemecanismos depesquisa,recorreu-seutilizaodeentrevistas

capazesdeaumentaravisibilidadeetransparncia semiestruturadas com membros da famlia pro-

dosprocessosdecisriosnasempresas(ANDRADE; prietria, representantes do Conselho de Admi-

ROSSETI,2006).Apesardeinicialmenteaplicar- nistraodeumaempresadosetortxtillocaliza-

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um estudo sobre a influncia dos elementos da governana corporativa na orientao do processo sucessrio em uma empresa familiar
danoestadodeMinasGerais.Comointuitode estendida( extendedfamilymembers)influenciam
ampliar as informaes, foi realizada a observa- adireodosnegciospormeiodoexercciode

oassistemticadorelacionamentodossujeitos laosdeparentesco,papisdegerenciamentoou

de pesquisa com o Conselho de Administrao direitodepropriedade.

(CAD).Paraotratamentodosdados,recorreu-se Donelley (1964) corrobora a adoo do

tcnica de anlise temtica do contedo das critriodeinflunciadafamlianagestodaempre-

entrevistas(BARDIN,1988).Osresultadosdessa sa,argumentandoqueumaempresapodeserconsi-

e de outras pesquisas que vm sendo realizadas deradafamiliarquandopelomenosduasgeraes

pelosautorestmcomoobjetivomaisamplosubsi- seidentificamcomumamesmafamliaequando

diaraconstruodeummodelomultigeracional essaligaoinfluenciaapolticadacompanhiaem

de transferncia da propriedade e da gesto das defesa dos interesses e objetivos da famlia, que

empresas de controle familiar, oferecendo uma geralmenteexistemquando:1)orelacionamento

interpretao sobre o processo de sucesso em familiarumfator,dentreoutros,paradetermi-

empresasfamiliaresdemdioegrandeportes,cuja narasucesso;2)esposasefilhospodemestarno

longevidade indica a adoo de estratgias que, conselhodeadministrao;3)importantesvalo-

de alguma forma, possam explicar a diferencia- resinstitucionaisdafirmasoidentificadoscomo

oobtidaemseussetoresdeatuao. oriundosdafamliaeinfluenciadosporela;4)a

Esteartigoencontra-sedividido,almda posiodoindivduonafamliainfluenciaasua

presenteintroduo,emmaisquatropartes.Na posionaempresa

segundaparteapresenta-seafundamentaote- ParaGalloeSveen(1991),ocritrionortea-

ricaemqueseapiaoestudo,abordandoaquesto dorparaadefiniodaempresafamiliarestno

daempresafamiliaresuarelaocomosmecanis- controle acionrio, em que apenas uma famlia

mosdegovernana.Naterceiraseosodescri- detmamaiorpartedocapitaldaempresa,defi-

tososprocedimentosmetodolgicosetcnicasde nindo,portanto,suagesto.Westheadetal.(2002)

pesquisa utilizados no desenvolvimento do pre- reforamaquestodocontroleacionrio,soma-

senteestudo.Naparteseguintesoapresentados doatuaodafamlianagestoounoCAD,o

osresultadosobtidosnaempresapesquisada,bem quegeralmenteocorrequandomaisde50%das

comoaanliseediscussesrealizadasapartirdos aesvotantespertencemamembrosdeumgru-

dadosprovenientesdasentrevistaseobservaes pofamiliaraparentadoporsangueouafinidade.

realizadas.Porfim,naquintaparteestoascon- ParaDavis(2004),umadascaractersticas

sideraesfinaiseoutrascontribuiesaqueeste maisimportantesdaempresafamiliarlevarem

estudopermitiuchegar. consideraoaquestodasucessofamiliar,quan-

dooatualexecutivo-proprietriotemaesperana

eaintenodetransmitirocontroledaempresa

2 OS MECANISMOS DE GOVERNANA geraoseguinte.

E O PROCESSO SUCESSRIO NAS Silva, Fischer e Davel (1999) abordam a

EMPRESASFAMILIARES multiplicidadedeconceitosassociadosempresa

familiareapresentamnovedessesconceitosassocia-

2.1 Caracterizandoaempresafamiliar dosaautoresquedefendemdiferentesperspectivas,

taiscomoDonnelley(1964),queenfocaatransi-

Oconstruto empresafamiliar,porsuaampli- o intergeracional; Gallo e Sveen (1991), que

tude, pode ser expresso por meio de conceitos enfatizamaquestodadetenodepropriedade

diferentes,dependendodasvariveis,dasdimenses eDavis(2004),queenfocaaquestodainfluen-

oudosaspectosquedesejamserenfatizadospelos ciadafamliasobreaempresa,especialmenteno

autores.Assim,TagiurieDavis(1996),partindo quetangesucessopropriamenteditaouinten-

docritriodainflunciadafamlianadireoda odedesenvolveroprocessodentrodafamlia.

empresa,definemaempresafamiliarcomoorgani- Apartirdepontoscomunsedivergentesidentifica-

zaesnasquaisdoisoumaismembrosdafamlia dosentreosconceitosanalisados,osautorespropu-

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seramqueacaracterizaodeumaempresacomo TagiurieDavis(1996)propuseramodesdobra-

familiardeveriacontemplaralgunsaspectosessen- mentodosistemaempresaemdoissubsistemas:

ciais,taiscomo:tipodecontrolefamiliar,sucesso empresa e propriedade. Assim, as anlises sobre

na gesto, transferncia de patrimnio, direo empresas familiares passaram a considerar trs

familiar,estgiogeracionaldaempresa(empresa subsistemas: a famlia, a gesto da empresa e a

commaisdeduasgeraes),gestoinfluenciada propriedade.Estemodelofoidesenvolvidocom

pelafamlia,propriedadefamiliar,tradiesevalo- o propsito de auxiliar as empresas familiares a

resfamiliaresdentreoutros.Nestapesquisa,optou- identificarseuspontosfortes,distinguirsuaspro-

sepelaadoodoconceitosugeridoporFischer, priedades e limitaes e oferecer elementos que

SilvaeDavel(2000),quecontempla,deumaforma possibilitassemampliaracompreensoacercado

geral,asprincipaiscaractersticasdeumaempresa comportamentodeseusintegrantes.

familiarquedeveriaapresentar Parasecompreenderadinmicadaempresa

familiar,deve-seaindaconsiderarqueapassagem

[...]simultaneamenteasseguintescaracte- dotempoinfluenciafortementeosdilemasvividos

rsticasparaserqualificadacomoumaempre- poressasorganizaes.Considerandoessadimenso,

safamiliar:1)Afamliadevepossuirpro- Gersicketal.(1997)desenvolveramummodelo

priedadesobreaempresa,podendoassumir tridimensionalparasubsidiaraanlisedodesenvol-

propriedadetotal,propriedademajoritria vimentodasempresasfamiliares(Figura1),com

oucontroleminoritrio;2)Afamliadeve oobjetivodesupriranecessidadedeummodelo

influenciarnasdiretrizesdagestoestrat- centradonodesenvolvimentoempresarialdentro

gicadaempresa;3)Osvaloresdaempresa dastrsperspectivasdeanlise,propostasoriginal-

soinfluenciadosouidentificadoscoma menteporTagiurieDavis(1996),quefocaadife-

famlia;4)Afamliadeterminaoprocesso renciao das empresas familiares nos contextos

sucessriodaempresa(SILVA;FISCHER; dagesto,dapropriedadeedafamlia.

DAVEL,1999,p.5). Trstiposdetransiosoidentificadose

descritospelosautores:a transiorecicladorana
De qualquer forma, um aspecto comum qualmudamaspessoas,massemantmamesma

quesefazpresente,tantonasdefiniesdeempre- estruturadepropriedade;a transioinvolutiva

safamiliar,quantonasmotivaesparaacriao quesignificaumamudanarumoaumaestrutura

emanutenodeumaempresanoseiodafam- depropriedademenoscomplexa;a transioevolutiva

lia,ofatodequehumarelaoentrefamliae otipodemudanamaiscomumnaqualaestru-

empresa no apenas no mbito da gesto, mas, turadepropriedadepassaasermaiscomplexaem

sobretudo,nombitodapropriedadeedainflun- funodaentradadasgeraesposterioresnoneg-

ciadosproprietriosfamiliaressobreasuagesto. cio.Ofatorcomumqueamudana(outransi-

Nessesentidoquesejustificaaadoodomode- o)eocrescimento(estabilidade)soessenciais

lotridimensionaldeempresasfamiliaresqueconsi- paraacontinuidadedonegciofamiliar,embora

dera,almdobinmiofamlia-empresa,tambm demandemtiposdetrabalhodiferentes.Nessesen-

adimensodapropriedade. tido,haveriaumaassociaoentreosperodosde

transiocomtarefasexploratriaseestratgicas,

bemcomoperodosdeestabilidademarcadospela

2.2 O modelo tridimensional das empresas naturezaoperacionaletticadasempresas.

familiares Paraqueasempresasfamiliarespossamse

desenvolveraolongodotempo,passandodeuma

Osestudossobreempresasfamiliares,inicia- geraoaoutra,imprescindvelobservarodesen-

dosnasdcadasde1960e1970,forammarcados volvimento dos trs eixos do sistema delineado

pela anlise bidimensional baseada nos sistemas porGersicketal.(1997),afimdequeaevoluo

famlia e empresa. A partir da dcada de 1980, ocorra proporcional e gradualmente em todos

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Desenvolvimento
da empresa
p

Maturidade

Expanso-Formalizao

Famlia Entrada de Trabalho Transferncia

Lanamento fundadora descendentes conjunto de comando
jovem na empresa

p
Proprietrio-controlador Desenvolvimento
da famlia
Sociedade de irmos

Consrcio de primos
Desenvolvimento
p

da propriedade

Figura1ModeloTridimensionaldeDesenvolvimentodasempresasfamiliares.
Fonte:GERSICKetal.,1997,p.41.

oseixosdonegcio.Quandoissonoacontece, dores,clientesegovernos;o modelodeprocuradoria

podem-se esperar problemas de ordem tangvel, queentendeaaodosadministradoresenquanto

como,porexemplo,nocasodonodesenvolvi- procuradoresdosproprietrios,agindonomelhor

mentodemecanismosdegestoparaacompanhar interesseparaseatingirarentabilidadeeosucesso

arealidadedeexpansodaempresaouintang- daorganizaoe,porfim, omodelopoltico,noqual

velcomoaexistnciadeconflitosexplcitosou ocontextoinstitucionalrepresentaofatordeter-

latentesentreosmembrosdafamlia. minanteparaaalocaodepodersobreacorpo-

raoeadistribuiodelucrosentreosdiferentes

stakeholders.
2.3 Governana, sucesso e longevidade das AndradeeRossetti(2006)apontamaexis-

empresasfamiliares tnciadediferentescritriosquepossibilitamque

as definies de governana sejam divididas em

Conforme ressaltam Andrade e Rossetti quatrogruposquepercebemagovernanacomo:

(2006),odespertardagovernanacorporativaest 1.guardidedireitos;2.sistemaderelaes;3.estru-

ligado,historicamente,evoluodosistemacapi- turadepoder;4.sistemanormativo.

talista que propiciou gradativamente a diluio Partindodogrupoquepercebeagovernana

docapitaledocontrolenasorganizaes,levando como guardi de direitos, adotou-se para o pre-

poucoapoucoaumaseparaoentrepropriedade senteestudoadefiniodaOECD,queentende

egesto(CHANDLER,1977). agovernanacorporativacomo

HawleyeWilliams(2000)defendemaexis-

tnciadequatromodeloscapazesdefundamentar osistemasegundooqualascorporaesde

adiscussosobregovernanacorporativa:o modelo negciosodirigidasecontroladas.Aestru-

financeiroquepartedeumavisocontratualdafir- turadagovernanacorporativaespecifica

ma,discutindooconflitoentreadministradorese adistribuiodosdireitoseresponsabili-

proprietrios;o modelodosstakeholders,oudospbli- dadesentreosdiferentesparticipantesda

cosrelevantes,quecontemplaabuscadasatisfao corporao,taiscomooconselhodeadmi-

dasexpectativasdosdiversosatoresenvolvidosna nistrao,osdiretoresexecutivos,osacio-

organizaocomoacionistas,empregados,fornece- nistaseoutrosinteressados,almdedefinir

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asregraseprocedimentosparaatomada deconsenso, que seria a criao de elementos de

dedecisoemrelaoaquestescorpora- coesocapazesdeunirosinteressesdosmembros

tivas.Eoferecetambmbasespormeiodas dafamlia.

quaisosobjetivosdaempresasoestabeleci- Essacoesoumdoselementosfundamen-

dos,definindoosmeiosparasealcanarem taisparapossibilitarumatransionegociadade

taisobjetivoseosinstrumentosparaseacom- umageraoparaoutraeparaaperpetuaodos

panharodesempenho(OECD,2004). negciosdafamlia.Astransiesconstituemgeral-

menteosmomentosmaisdifceisporquepassaa

Assim, o objetivo das prticas de gover- empresa familiar, pois, como bem nos lembram

nana criar e operacionalizar um conjunto de Gersicketal.(2003,p.105)astransiessoreple-

mecanismosquenorteieasdecisesnosentidode tasdeincertezaseaspessoasresponsveisportomar

otimizarodesempenhodelongoprazodasempre- asdecisessesentemansiosasevulnerveis.Eisso

sas,contribuindoparasualongevidade.Almde compreensvel,porquenessashorasqueaorga-

ospreceitosdegovernanaressaltaremaimpor- nizaofazescolhasquemodelarooseufuturo.

tnciadosconselhosdeadministraonagesto, Questesdelicadasnasrelaesfamiliares,

tambmversamsobreasatribuiesdadiretoria masimportantesparaasreorganizaessocietrias

executiva,daauditoriaexterna,dosprincpiosde epatrimoniais,precisamsertratadasnoprocesso

ticae,nocasodagovernanafamiliar,dospro- deplanejamentodasucesso,taiscomooestabe-

tocolosdefamlia,dosacordosdesociedadeede lecimentoderegrasdesucesso,asformasdeuti-

todos os aspectos relevantes relativos sucesso lizaodebensdaempresa,osparmetrosparao

empresarial(CAMERA;ARAJO,2008). usufrutoeadoaodecotas,oscritriosquenor-

Asucessonasempresasfamiliarescomu- teiamoprocessodeprofissionalizaodaempre-

mentevistaetratadacomoumeventotransitrio sa,asregrasdecomercializaodascotas(aes)

eespordico,oquetemcontribudoparaexplicar nomercadointernoeexterno,ascondiespara

falhasidentificadasnoprocessodetransferncia sadadaempresadentreoutras.Essassoalgumas

das empresas familiares entre as vrias geraes questesfundamentaisquedevemserabordadas

(LAMBRECHT,2005).Paraesseautor,atransfe- comprecisoeantecednciaparadeixarclaroaos

rnciamultigeracionaldeveserpensadacomoum membrosfamiliaresquaissoas regrasdojogoeo

processodelongadurao,cujaquestocentralcon- campodemobilidadedecadaumnessecenrio,

sisteemsetentarcompreenderporquedetermina- evitando-secomissoumasriedeconflitos.

das famlias tm sucesso na passagem do negcio Uma sucesso bem conduzida impacta,

para as geraes futuras, enquanto outras falham. certamente,alongevidadedasempresasfamilia-

Nasempresasdecontrolefamiliar,geral- res.Ward(2003)mencionatrsestratgiasfunda-

menteocorreasobreposiodepapisefunes, mentaisparaauxiliarnaperenidadedeumneg-

oquetornaimportanteaimplementaodemeca- cio,quaissejam:manterrestritasasparticipaes

nismosdagovernanacapazesdeauxiliarnoesta- dosmembrosdafamlia,sercapazderenovaras

belecimentoformalderegraseacordosparaque estratgiasdonegcioedecriarnovaslideranas

seeviteatransfernciadeconflitosdafamliapara esaberenfrentarocontextodemudanasnaqual

a empresa e desta para a famlia. Esses acordos aempresaestinserida.Paraoautor,areduona

tmjustamenteafinalidadededarmaistranspa- participaodosmembrosdafamliadeveocorrer

rnciasaesdosmembrosfamiliares,deredu- combasenofatodequeocrescimentodafamlia

ziraparcialidadeeminimizarasubjetividadenas ocorre em progresso geomtrica, enquanto na

relaesexistentes.Ofatodeosmembrosfamili- empresaaspossibilidadesdeparticipaodosmem-

ares apresentarem diferentes interesses em rela- brosdafamlianoscargosdegestoocorremem

o empresa no implica que esses interesses progressoaritmtica.Assim,paraevitardisputas

sejam ilegtimos (DUPAS, 2003). Contudo, erivalidadesdentrodafamlia,regrasclaraspre-

necessrioampliaroqueoautorchamade zona cisamserestabelecidas,definindoquemecomo

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osmembrosdafamliapodemfazerpartedages- Trsdimensesforamutilizadasparaestru-

todaempresa,preferencialmenteemnmerocada turarapesquisa,cadaumadelassubdivididaem

vezmenor.Aregeneraodaestratgiaempresa- diversascategorias,quaissejam:governana:estru-

rialdeveocorrerporque,namaioriadasempresas turasemecanismos,sucesso,famliaevalores.

familiares,umadasrazespelasquaisessasempre-

sasnemsempreprosperamofatodeosgestores
Dimenso 1 Governana: estruturas e
no seguirem um planejamento estratgico pr-
mecanismos
viodaorganizao.Aregeneraoestratgicacon-

sisteemreavaliaroposicionamento,osprodutos, Nesseitem,foramavaliadasquestesrela-

osmercadoseaposturadaorganizaodeacordo tivas:aoconselhodeadministrao;separao

comoseuestgionociclodevida.Finalmente,a entreCEOepresidentedoCAD;aosmecanismos

regeneraodaliderana,deformageral,facili- desucessonosrgosdegovernana;existn-

tada pela regenerao estratgica que possibilita ciadeconselhosdefamliaeherdeiros;sdefini-

o surgimento e a identificao de novas ideias e esestratgicasdelongoprazodaempresaeaos

denovoslderes.Estesgeralmenterevelammaior mecanismosdeproduoedivulgaodeinfor-

disposiodoqueosseusantecessoresparalidar maesparaosacionistas.

comosproblemasdaorganizao.

Dimenso2Sucesso

3 METODOLOGIA A parte dois do roteiro semiestruturado

contmquestesrelativas:existnciadepolti-

Opresenteestudoestrutura-seapartirde casediretrizesparaorientaroprocessosucessrio;

uma pesquisa de natureza qualitativa que utili- aonveldedesenvolvimentodeumplanosucess-

zoucomomtodooestudodecaso,umavezque rio;transfernciadecontroleacionrioconcomi-

oobjetivodapesquisafoievidenciarainfluncia tantementesucessonagesto;aohistricodas

dosmecanismosdegovernananoqueconcerne sucessesjocorridas;aostiposdeoportunidades

orientaodoprocessosucessrioesuacapa- oferecidos para os postulantes de cargos execu-

cidadedeauxiliarnamediaodeconflitosentre tivosentrefamiliaresenofamiliares;aexistn-

afamlia,apropriedadeeagestodaempresa. cia de processos mais formais de preparao de

Oestudodecasonicoofereceaopesquisa- sucessoresdentroeforadaempresa;aosproces-

dorapossibilidadedeseaprofundarnacompreen- sosdeformaodeherdeirosenquantoacionistas

sodofenmenopesquisado,almdepermitira eapolticasdeafastamentodeproprietriosede

produodeanlisesmaisdetalhadas,considerando proteopatrimonial.

asevidnciaspresenteseapossibilidadedeformu-

lar hipteses para pesquisas futuras, ampliando

Dimenso3Famliaevalores
tambmapossibilidadedeexplorarinterpretaes

alternativas(YIN,2005). Altimapartedoroteiroapresentouaos

Foramutilizadoscomorelevantesosseguin- entrevistadosquestesrelativas:aosvaloreseviso

tescritriosparaaescolhadocasoaserpesquisado: dogrupofamiliaracercadeseupapelnaempresa,

empresa familiar brasileira de mdio ou grande nafamliaenosnegcios;aosmecanismosdesen-

porte;receitalquidaanualsuperioracemmilhes volvidosparaformaoetransmissodevalorese

dereais;idadesuperiora50anosapartirdesua paraformaodelideranasesucessores;sformas

fundao; processo de sucesso em andamento, existentesparaencaminhamentoesoluodecon-

compelomenosasegundageraonocomando flitos; s formas existentes para auto-financiar

eaterceirageraopelomenosemfasedeprepa- necessidades da famlia; participao de acio-

raoparaatuarnaempresaeapossibilidadede nistasedeseusherdeirosnagesto;participa-

acessosinformaes. o de parentes afins na gesto e na governana

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evisoacercadaimportnciadareputaoda segundaparaaterceiragerao),posioquede

famlia como um fator relevante para o sucesso fatojocupavaequeexerceuatsuamorte,em

dosnegcios. 1996. Seu irmo o sucedeu na gesto. A idade

Os dados para a pesquisa foram obtidos avanadadessepresidenteeofatodequesuanica

prioritariamentepormeiodefontesprimriasrepre- filhanotinhainteresseematuarnaempresadefla-

sentadaspelarealizaodeentrevistassemiestru- graram o problema da sucesso, quando ento

turadas e por informaes cedidas pela empresa passaramaserdiscutidoscritriosparaasucesso

pesquisada,taiscomoestatutos,relatriosinter- nosrgosdegestoedegovernanadaempresa.

nos,cdigosdeticaeconduta,manuaiseoutros Uma reconhecida instituio vem auxiliando a

documentos. Foram realizadas cinco entrevistas empresanesseprocesso.Apassagemdaterceirapara

emprofundidadecommembrosdoCAD,como aquartagerao,em2004,foimarcadaporimpor-

atualeoantigoCEOdaempresaemembrosda tantesmudanasempreendidascomoobjetivode

famliacontroladora. equacionaroproblemadasucesso.Oquadro1

Otratamentodosdadosfoirealizadopor sintetizaasituaodaempresaemrelaodimen-

meiodaanlisetemticadocontedo(BARDIN, so1:Governana:estruturasemecanismos.

1988)dasfalasdosentrevistadosqueforamtrans- Apartirdessasinformaes,possvelperce-

critasecriteriosamenteanalisadas.Buscou-seiden- berqueaempresaAlfajimplementoudiversos

tificar como ocorreu o processo de transio mecanismosimportantesparaestruturarsuagover-

geracional, bem como a adoo de mecanismos nanataiscomo:acordodeacionistas,regraspara

de governana capazes de orientar o processo. acomposioeperfildoconselhodeadministra-

Asntesedosresultadosestapresentadanosqua- o,existnciadoconselhodefamliaedeherdei-

drossintticosdaseoseguintenasanlisesrea- ros,bemcomocritriosparaaaposentadoriadeseus

lizadas a partir dos dados coletados na empresa membros. O atual conselho de administrao,

pesquisada. implantadoem2004,secompedecincomem-

bros,sendotrsconselheirosindependenteseoutros

doisacionistas,umdecadafamliaproprietria.

4 OPROCESSODESUCESSOEAGOVER- Nocasodasempresasfamiliares,arelao

NANADAEMPRESAFAMILIAR entreadimensodapropriedadeesuarelaocoma

gestodaempresaconstituiumelementoimpor-

4.1 Estruturasemecanismosdegovernanana tante para viabilizar a formalizao e o controle

EmpresaAlfa dosistemacomoumtodo.Paratanto,acriao

de um conselho de famlia fundamental para

A Empresa Alfa (a empresa ter o nome formalizarecanalizardeformaracionalasquestes

preservado,porquestesticas)umasociedade eospossveisconflitose/ousoluesquepodem

annima de capital fechado e controle familiar, surgirapartirdainterfaceentreasdimensespro-

dosetortxtil,localizadanointeriordoestadode priedadeegesto.NocasodaempresaAlfa,aexis-

MinasGeraisefundadaem1905.Emboraoneg- tnciadoconselhodefamliarepresentaumponto

cionotenhasidoiniciadopelaatualfamliapro- forte, sendo composto por membros que repre-

prietria,elaingressoudefatonaempresaem1911. sentamosinteressesdosmaisvariadosramosda

Aempresaencontra-sehojenaquartageraode famlia,tornandopossveldebaternoseumbito

sucessores.Oprimeiroprocessosucessrio(dapri- as diferentes expectativas e necessidades de seus

meiraparaasegundagerao)ocorreuem1953, membros,evitando,dessaforma,criseseconflitos

com o falecimento do fundador. Sua esposa o deinteresseparaaempresa.

sucedeu formalmente at 1970, quando passou Aestruturaodagovernanausualmente

ento presidncia do conselho de administra- levaseparaoentreoscargosdepresidentedo

o.Nessaocasio,umdeseusfilhosassumiufor- conselho(CAD)eoCEO,oqueconferemaiorcon-

malmenteocomandodaempresa(passagemda fiabilidadeetransparnciagesto(IBGC,2004).

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 Mecanismos de Governana e Processos de Sucesso:
um estudo sobre a influncia dos elementos da governana corporativa na orientao do processo sucessrio em uma empresa familiar
&ULWpULRV 
Existncia do conselho O conselho foi constitudo em carter pr forma desde a dcada de 1970 (segunda gerao), quando a
de administrao e de empresa se adequou Lei das S.A. O Conselho era totalmente familiar, com 11 membros dos vrios
conselheiros ramos familiares. Efetivamente, o conselho de administrao foi criado em 2004 (quarta gerao), e est
independentes estruturado da seguinte forma: so cinco conselheiros, sendo trs independentes e dois acionistas um de
cada grupo familiar. Para a implantao, foi decidido consensualmente, pela famlia controladora, que o
nico representante da famlia no conselho seria o presidente. O comit de famlia indicou os
conselheiros, os diretores executivos e o presidente do conselho de administrao
Definio de critrios Desde 2004, vm sendo discutidos critrios para guiar o processo de escolha de sucessores que priorizam
para escolha do CEO idade mnima para ingresso, rigorosa formao acadmica e experincia profissional mnima de cinco
anos. O CEO indicado pelo conselho de acionistas
Separao entre CEO H separao entre CEO e presidente do CAD
e presidente do CAD
Mecanismos de A temtica da sucesso comeou a ser discutida h pouco tempo na empresa e vem criando mecanismos
sucesso nos rgos para a sucesso nos rgos de governana tais como: elaborao do acordo de acionistas, criao do
de governana conselho de acionistas, alterao na estrutura, composio e perfil do conselho de administrao, critrios
para a aposentadoria dos membros do conselho
Conselhos de famlia e Foi constitudo um comit de famlia formado por 11 membros, representativo de cada bloco familiar,
de herdeiros para facilitar as negociaes e o entendimento entre os diferentes ramos e auxiliar na tomada de decises
Abertura e divulgao A empresa produz e divulga informaes em atendimento aos critrios legais. No h reunies formais
de informaes para com os proprietrios para a divulgao das informaes
acionistas e mercado

Quadro1EstruturasemecanismosdegovernananaEmpresaAlfa.

NocasodaempresaAlfa,percebe-setalseparao da empresa, mas os critrios para escolha esto

e,emboratradicionalmenteoCEOtenhasempre relacionadosamrito,competnciaacadmicae

sidoummembrodafamliacontroladoraindica- profissionaleexperinciareconhecida.Oquadro

dopeloCAD,desdequeiniciouadiscussodeseu seguinteapresentaoscritriosbalizadoresparao

plano de sucesso, a empresa vem trabalhando processodesucessonaempresaAlfa.

critriosparaqueoingressoeascensodemem- Nomomentodadiscussodaspolticasde

brosdafamlianaempresa,inclusiveaindicao sucesso,umadasquestesressaltadaspelosentre-

paraocargoCEO,sejabaseadonacompetnciae vistadosfoiapreocupaoembuscaraaproxima-

nomritodasnovasgeraes.Oatualpresidentedo oentreosherdeiroseaempresa,almdecon-

CAD,porexemplo,ummembrodaquartagera- ferirmaiortransparnciaaoprocessodesucesso

oqueconstruiuumacarreiraindependenteebem- apartirdadefiniodoscritriosquepriorizama

sucedida fora da empresa da famlia e, indicado igualdadedeoportunidadeparaosmembrosda

peloComitFamiliar,foiconvidadoaassumiro famliaeanecessidadedecompetnciaeexperin-

cargo de presidente do conselho recentemente. ciaparaaocupaodecargosnaempresa.Con-

flitosnasucessopodemsurgir,noapenaspela

disputadediferentesmembrosparaassumirdeter-

4.2 Oprocessodesucessoeoconsrciodeprimos minadocargo,comotambmpelafaltadecandida-

tosparaomesmo.NocasodaempresaAlfa,como

Cabedestacaralongevidadedaempresaque, muitos herdeiros se dispersaram e construram

atualmente,seencontraemprocessodetransio carreirasindependentesdaempresa,oproblema

daterceiraparaaquartagerao,oqueindicaum dafaltadesucessoressetornourealidadedurante

nveldedilogoematuridadeinter-geracionaldife- o processo de sucesso da terceira para a quarta

renciado.Oscritriosparaasucessonosrgos gerao,quandoanicafilhadoentopresidente

de governana e de gesto j foram definidos e daempresanotinhainteresseemassumirocar-

esto expressos no mbito do acordo familiar. goparaoqualfoientoselecionadoosobrinho

Herdeirospoderoteracessoaoscargosdegesto dogestorquejatuavanaempresa.

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&ULWpULRV
Polticas e diretrizes As regras para nortear o processo sucessrio esto sendo definidas com base em competncia e mrito. A
para orientar o empresa reconhece a importncia de trazer os jovens herdeiros para perto da empresa, a fim de identificar
processo sucessrio na potenciais sucessores. Grande parte da famlia se dispersou e construiu carreiras fora da empresa
gesto
Transferncia do No h mecanismos formais e estruturados de transferncia do controle acionrio. A transferncia
controle acionrio realizada por meio de herana via linha de sangue 
concomitante
sucesso na gesto
Igualdade de H igualdade de oportunidades entre os membros familiares e no familiares. Para os familiares, o
oportunidades de processo mais rgido, pois o candidato deve apresentar experincia em outras empresas. Alm disso, por
entrada e remunerao ser familiar, geralmente a cobrana e o rigor so maiores
para cargos executivos
entre familiares YHUVXV
no familiares
Utilizao de critrios Existem critrios formais de entrada e promoo de membros familiares na gesto da empresa.
de competncia e necessrio apresentar boa formao, experincia profissional e idade mnima de 25 e mxima de 35 anos.
mrito para entrada, Embora teoricamente gestores membros da famlia devam ser avaliados por critrios de desempenho e,
promoo e portanto, desligados, caso no respondam adequadamente tal situao nunca ocorreu na prtica,
desligamento de provavelmente porque ainda no decorreu tempo suficiente entre a concepo dessas polticas e sua
familiares na gesto efetiva implementao


Orientao e formao H orientao no sentido de fazer o candidato se especializar, se profissionalizar, buscando aumentar as
profissional dentro e suas competncias tanto dentro quanto fora da empresa. Fora da empresa, os membros da futura gerao
fora da empresa para tm sido encaminhados para a formao educacional tradicional
os potenciais
sucessores
Formao dos Ainda no h um processo formalizado para a atual gerao. H um reconhecimento da relevncia do
herdeiros como assunto por parte da atual gerao de proprietrios-gestores
futuros acionistas
Polticas de Foi definida a idade de 65 anos para a aposentadoria para membros do conselho de administrao e para a
aposentadoria diretoria
Proteo patrimonial Esto previstos critrios para nortear a sada de acionistas da empresa que deve oferecer suas aes
primeiramente aos membros do seu bloco familiar, em seguida, aos membros dos outros blocos e, por fim,
para os no membros da sociedade. As aes so transferidas por herana via linha de sangue

Quadro2AsucessonaEmpresaAlfa.

Outropontoquemerecedestaqueapol- familiares formada pelo conjunto das crenas,

tica de definio de idade para a aposentadoria, valores e expressividades enraizados na famlia

tantoparaoCEOquantoparaopresidentedoCAD empresria,nasuahistriaenosseusrelaciona-

que,nessecaso,foiestabelecidaem65anos.Adefi- mentos,sendoquetalculturalegitimaeexplica

nio desse limite importante na medida em diversasprticasdegesto.Ouseja,[...]acultu-

queeleestabeleceumadimensotemporalparase ra familiar descreve no somente a cultura da

deflagraradiscussosobreoprocessodesucesso famlia, mas tambm a cultura da organizao

reduzindo o risco de engessamento pela deciso gerenciada e controlada pela famlia (DAVEL;

deperpetuaodosgestoresnocargo. SOUZA,2004,p.6).

Osconflitos,conformeafirmamDurante

etal.(2008),socomumenteexacerbadosdurante

4.3 Opapeldafamlianocontextodaestrutu- oprocessosucessrio,quandocostumamatingir

raodoeixofamlia-empresa os pontos de maior tenso, sendo responsveis

pelo fechamento ou venda de muitas empresas

Conforme apontado por Davel e Souza familiares. Assim, o processo sucessrio se apre-

(2004), a cultura que predomina nas empresas senta como um jogo de exigncias e cobranas

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 Mecanismos de Governana e Processos de Sucesso:
um estudo sobre a influncia dos elementos da governana corporativa na orientao do processo sucessrio em uma empresa familiar
&ULWpULRV
Valores e viso da Tradicionalmente, h um conjunto de valores identificados como importante legado dos antepassados,
famlia sobre o seu papel tais como o zelo pelos princpios morais, a tica, a honestidade, o trabalho e a simplicidade. Os atuais
gestores tentam criar mecanismos de coeso para transmitir determinados valores s geraes mais
novas
Viso da famlia sobre o A famlia se percebe atrelada longevidade do negcio, no sentido de que deve fornecer os recursos
seu papel no negcio humanos e materiais que possibilitem a atualizao e modernizao do negcio. Esses elementos
permitiriam a perpetuao da empresa ao longo das geraes
Mecanismos da famlia No h mecanismos formais de transmisso de valores. Foi recentemente realizado um encontro
para formao e familiar com quase todos os membros da famlia, quando se decidiu pela formao de um comit
transmisso de valores composto por 11 membros para encaminhar importantes questes em relao sucesso. Esse comit,
inclusive, veio a indicar o membro da famlia para presidir o conselho de administrao
Formao de lideranas e No h mecanismos formalmente institudos. As lideranas vo surgindo natural e espontaneamente na
sucessores na famlia famlia e na empresa
Conflitos e mecanismos No existem critrios ou formas especficas de resoluo dos conflitos nas famlias
de soluo na famlia
Famlia e auto- Esse um aspecto crtico na definio da relao da empresa com as famlias acionistas. Diversos
financiamento membros, mais antigos, apresentam uma elevada relao de dependncia em relao empresa.
Entende-se que as famlias (e no a empresa) devero criar mecanismos para encaminhar essa questo,
pois, como a empresa tem outras famlias de acionistas, eventuais benefcios concedidos pela empresa
aos membros da famlia controladora teriam que ser estendidos aos outros acionistas. A questo no se
encontra, ainda, equacionada pela empresa
Participao dos A famlia gerida por herdeiros-acionistas. No h polticas expressas para alterar essa possibilidade
acionistas e seus no futuro
herdeiros na gesto
Participao de parentes Parentes afins e agregados trabalham na empresa. No esto sendo encaminhadas restries a essa
afins na gesto ou na possibilidade. Caso algum deles tenha interesse em atuar na gesto da empresa, valem as regras que
governana norteiam o processo de sucesso na gesto
Reputao da famlia O nome e a tradio da famlia que conduz uma empresa centenria aparecem como um elemento
como fator relevante muito importante. Por localizar-se numa cidade de porte mdio, a empresa tem enorme importncia na
para o sucesso do vida econmica da cidade
negcio

Quadro3Famliaevalores.

deumemrelaoaooutro,entremeadoporsen- Adimensoafetivaesimblicadafamlia

timentosdeamoredio,desubmissoeimposi- precisa ser, na medida do possvel, organizada e

o que permeiam o complexo movimento de estruturadaparaquepossaserutilizadaembenef-

preservar e transgredir, construindo e transfor- ciodafamliaedaempresa.Somenteessaorganiza-

mandoasrelaeseasinstituies(CAMPOS; oconseguetransformaremmecanismostang-

MAZZILLI,1998,p.12). veisasinflunciassimblicasouintangveis,geral-

NaempresaAlfa,emboraosmembrosda mente,esparsasedispersas.Nocasodaempresa

famlia atualmente no controle reconheam a Alfa,ficaclaraapercepodequeafamliadetm

importnciadeestabeleceressasrelaes,otama- um importante papel no sentido de viabilizar a

nhodafamlia,adispersodemuitosjovensque continuidadedaempresaparaasprximasgeraes,

optamporconstruirsuascarreirasemoutrasloca- mas,paraisso,necessrioavanaremaspectos

lidadesearelaodedependnciaaindaapresen- taiscomoacriaodemecanismosdesoluode

tada por membros das geraes mais velhas em conflitoseoequacionamentodaaltadependn-

relaoempresaconstituemelementosqueexi- ciadealgunsmembrosdasprimeirasgeraesem

gemmecanismosmaiscomplexosafimdemelhor relaoempresa.

estruturaroseixosentreaempresaeasmuitasfam- Oaprofundamentodessaquestocomos

liasquederivaramdosfundadores.Noquadro3, entrevistadosevidenciouumaavaliaobastante

comentam-sealgunsdessesaspectos. realistadosproblemas:aexistnciadeconflitos,

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de diferenas e, at mesmo, de crises no foi dosvnculosfamiliares,bemcomoainserodes-

negada.Essesmomentos,contudo,parecemque ses valores na conduo da empresa.Tambm a

vmsendoenfrentadospelasfamliascomoobst- existncia de instncias mediadoras de conflitos

culosaseremsuperadosenocomoimpedimento nafamliatemporfunodefinirpolticas,criar

para discusso das questes de sucesso, ou de e comunicar regras que possibilitem antecipar,

diversosoutrosproblemascomo,porexemplo, mediar e, se possvel, prevenir as possibilidades

o fato de que a empresa no poderia repentina- deconflitosentreosherdeiros,entreasfamliase

menteabdicardeseucompromissocomasfam- aempresaemesmodentrodaempresa.

liasdemembrosjfalecidos,quetiveramumpapel

eumaimportncianaconstruodahistriada

empresaecujanicafontederendacontinuasendo 5 CONSIDERAESFINAIS
aprpriaempresa.

UmdosmecanismossugeridosporDavis Asinformaesobtidaspormeiodapre-

(2004)paramediararelaofamliaeempresa sentepesquisaforamabundantesepossibilitaram

acriaodoconselhodefamlia,cujaorigemest umacriteriosaanlisedosdiversoselementosque

ligadasempresasfamiliareseuropiasjhvrias precisamserconsiderados,diretaouindiretamen-

geraesetemservidocomoumimportanteante- te,naanlisedoprocessodetransfernciainter-

paro para preservar a harmonia familiar e evitar geracional do poder e do controle de empresas

queproblemasassociadosfamliapossamintervir familiares.Emprimeirolugar,hqueconsiderar

nosnegcios.Oconselhogeralmentetemcomo queaestruturadepropriedadedaempresafami-

principaisatribuiesdefinirasregras,acordose liarbrasileiraaindaaltamenteconcentradanas

critrios(cdigosdecondutaouacordosocietrio, mosdeumpequenonmerodefamliasproprie-

por exemplo) alinhados s expectativas, necessi- trias.Essasempresas,emboraemvirtudedeseu

dadesevaloresdafamlia.Essainstnciapoder tamanhojseconstituemcomosociedadesan-

aindaexplicitarosvaloreseavisodafamliasobre nimas, geralmente mantm seu capital fechado,

siesobreonegcio,asformasdetransmissode sejaporreceiodeperdadocontrole,sejaporque

valoresparaasfuturasgeraes,asformasaserem tradicionalmente empresas familiares e/ou de

adotadas para identificao de lideranas e os menorportenobuscamomercadodecapitais.

mecanismosaseremutilizadosparaoencaminha- Nocasoemquesto,partindo-sedoobje-

mentoearesoluodeconflitosnafamlia.Essa tivo de verificar e analisar o modo pelo qual o

instncia tambm se encarrega de criar polticas desenvolvimentodeestruturasemecanismosde

para preservar os interesses da famlia em longo governanapodeinfluenciaraorientaodopro-

prazo(DAVIS,2003)e,geralmente,estabelecea cessosucessrioeamediaodeconflitosentrea

interfacedoclcomaesferadagovernana. famlia,apropriedadeeagestoemumaempre-

Outropontoquemereceateno,nocaso sa familiar, ficou claro um considervel avano

daempresaAlfa,ainexistnciademecanismos daempresanosentidodeimplementarmecanis-

maisestruturadosparatransmitirosvaloresfami- mos de governana que contemplem as dimen-

liares, o que provavelmente ocorreu em virtude sesdafamlia,propriedadeegestodaempresa,

do crescimento e da disperso da famlia, bem auxiliando na mediao dos eventuais conflitos

comodeformasparamediarosconflitos.Nose quepossamviraocorrer.Almdisso,taismeca-

podeesperarqueosvaloresfamiliaressejamtrans- nismos surgem como facilitadores da conduo

mitidoseabsorvidospelasdiferentesgeraesde do processo de sucesso, imprimindo-lhe maio-

maneiraquaseautomtica.Assim,aestruturao reslegitimidadeetransparncia.Oconselhoapa-

demecanismosformaisvisa,almdatransmisso rececomoumainstnciaquevemgradativamente

deinformaessobreaempresaparatodososfami- assumindo um papel mais efetivo na conduo

liares,oestmulomanutenoefortalecimento estratgica dos negcios, especialmente porque

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 Mecanismos de Governana e Processos de Sucesso:
um estudo sobre a influncia dos elementos da governana corporativa na orientao do processo sucessrio em uma empresa familiar
apresenta,entreseusmembros,conselheirosinde- amadurecimento inter-geracional diferenciado

pendentescomelevadonveldeformaoeexpe- (BERTUCCI; LVARES; PIMENTEL, 2008).

rincia.Contudo,observa-sequeaindanoesto Essaconstataoseaplicaintegralmenteaocasodessa

implantadosmecanismosformaisparaavaliao empresa,quandoosentrevistadosexpressamque

dedesempenhodoconselho. afamliaaprendeuqueonegciomaiordoque

Amaiorestruturaodosconselhosdeadmi- as diferenas individuais que efetivamente exis-

nistrao,aprofissionalizaodagestoemaisclara tementreosmembrosdecadaramofamiliar.

delimitaodasesferasdeatuaodafamliaimpli-

caroaconduodeprocessosestratgicostecnica-

mentemaiselaborados,comampliaodaviso REFERNCIAS
delongoprazodaempresaecomaadoodeferra-

mentasmaisadequadasaoportedaempresae
ANDRADE, A.; ROSSETTI, J. P. Governana
complexidadedoambienteemqueestinserida.
corporativa: fundamentos, desenvolvimento e
tendncias.SoPaulo:Atlas,2006.
ComaestruturaodoCAD,aempresatorna-se

Empresasduradouras.Nova
maisprofissionalizada,eosacionistaspassamda
ARRUDA,C.etal.
gestooperacionalparaumaesferasuperiordeadmi-
Lima: Fundao Dom Cabral, 2007. (Relatrio
nistraodasociedade,oquefavoreceaimplemen-
dePesquisa;RP0701).
tao das chamadas boas prticas de governana
corporativa.Nocasodoprocessodesucesso,per- AVELAR, A. Os desafios das empresas familia-
cebe-seaimportnciadoplanejamentonosenti- res. EstadodeMinas, Belo Horizonte, 16 ago.
do de orientar e definir o mais cedo possvel as 1998.CadernodeEconomia,p.5.
carreirasdosherdeiros,afimdeevitaradisperso

dospotenciaissucessores,comonocasodaempre- BARDIN,L. Anlisedecontedo.Lisboa:Edi-

saAlfa,emqueosherdeirosconstruramcarreiras es70,1988.

foradaempresa,culminandocomoproblemada
BERTUCCI,J.L.O;LVARES,E.;PIMENTEL,
faltadesucessoresnomomentodapassagemda
T. D. Governana em empresas familiares: um
gestodaterceiraparaaquartagerao.
estudosobreodesenvolvimentonoharmnico
Assim, acredita-se que este estudo possa
doeixopropriedade-empresa-famlia.In:EnANPAD
teroferecidoduascontribuies:1)averificao
ENCONTRO DA ASSOCIAO NACIO-
dainflunciapositivadosmecanismosdegover-
NALDOSPROGRAMASDEPS-GRADUA-
nanasobreaconduodoprocessodesucesso
OEMADMINISTRAO,32.,2008,Rio
emumaempresafamiliar,bemcomooauxliona

mediao dos conflitos provenientes da relao

deJaneiro. Anais...RiodeJaneiro:ANPAD,2008.
1CD-ROM.
entreafamlia,agestodeempresaeapropriedade;

2) a identificao e a proposio de um quadro

CAMERA, F.; ARAJO, L. C. G. Anlise dos
analticooriundodapesquisadecampo,potencial-
aspectos tericos relacionados governana
mentetil para explorar diversas questes a res-
corporativaquepodemcontribuirparaasobrevi-
peitodagovernanacorporativaemempresasde
vnciadaspequenasemdiasempresasfamiliares
controle familiar. Adicionalmente, foi tambm
brasileiras.In:ENEOENCONTRONACIO-
possvelcompreendercomoosmecanismoseestru-
NAL DE ESTUDOS ORGANIZACIONAIS,
turasdegovernanasoinfluenciados(einfluen-
5.,2008,BeloHorizonte. AnaisRiodeJanei-
ciam)oseixosdafamliaedagestodaempresa.
ro:ANPAD,2008.1CD-ROM.
Empresasfamiliareslongevasprovavelmen-

tesobreviveramaodesafiodasucessoaolongo CAMPOS,L.J.;MAZZILLI,C. Anlisedopro-

das diversas geraes porque conseguiram esta- cessosucessrioemempresafamiliar:umestudo

belecer um nvel de comunicao, interao e de caso. In: EnANPAD ENCONTRO DA

165
R. bras. Gest. Neg., So Paulo, v. 11, n. 31, p. 152-167, abr./jun. 2009
 Janete Lara de Oliveira Bertucci / Elismar lvares da Silva Campos / Thiago Duarte Pimentel / Rafael Diogo Pereira

ASSOCIAO NACIONAL DOS PROGRA- umestudodecaso. OrganizaoSociedade,Sal-

MASDEPS-GRADUAOEMADMINIS- vador,v.8,n.17,p.99-116,maio.-jun.2000.

TRAO,22.,1998,FozdoIguau. Anais...Rio
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