Diap Seguridad Del Ciclo PDF

SEGURIDAD Y SALUD
OCUPACIONAL
2017
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Escuela Profesional de
Ingeniera de Minas
ING. SOLIO ARANGO RETAMOZO

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
Anlisis de la Realidad Peruana en Seguridad Laboral
En el pas existen ms de 1500,000 empresas

informales y 145,00 empresas formales, que
exponen a condiciones sub estndar a sus
trabajadores, estas empresas presentan escasos
conocimientos de las medidas de prevencin,
insertando cada da al mercado laboral nuevos
trabajadores jvenes sin capacitacin en seguridad
y salud ocupacional.

Cambios en las Organizaciones
Tecnolgicos Econmicos
Insumos
Finanzas Produccin
Entorno
Comercializacin Recursos Humanos
Productos o
servicios
Polticos Sociales

Impactos en la Administracin
Nuevas demandas
Actitud ante el cambio.

Flexibilidad
Asumir riesgos
Innovacin constante.

Nueva Frmula para el xito
Eficacia Hacer lo correcto.

(efectividad)
Hacer mejor las cosas.
Eficiencia
Hacer algo nuevo.
Transformacin
+ Innovacin
Hacerlo diferente,
Cambio Hacerlo de otra manera
xit
o
CONTROL
DE
GESTIN

Qu es el control de gestin?
Proceso que permite que los directivos a distintos

niveles puedan influir sobre sus liderados y
determinar la organizacin de los recursos con que
cuentan para alcanzar los objetivos y estrategias
previstos.

Cul es la disyuntiva que dichos cambios les
plantean a las organizaciones?
Cul es su valor de
mercado?
Conocimiento til que da valor a los
Capital de los activos y cada vez se hace ms
Capital
Accionistas. importante.
Intelectual
Capital financiero
Seleccin y Desarrollo Capital Humano

Capital Vnculos relaciones creadas.
del personal adecuado. Estructural
Capital de los Capital

Procesos Internos y
Imagen que tienen los clientes. clientes. Organizativo. Capacidades.
Capital de la Sistemas
Capital del Proceso.
Desarrollo y creatividad. Innovacin. amables.

Enfoque del Control de Gestin
Enfoque Enfoque
Clsico Moderno
Fines del siglo XIX sobre 4
Surge: principios: Estabilidad, Informacin
perfecta, Eficiencia productiva y
Dcada de los 80, por
interrelacin, el cliente y el
enfoque estratgico.
Costo Global
Funcin:
Verificacin y
Anlisis dinmico.
Observacin

Enfoque del Control de Gestin
Enfoque Enfoque
Clsico Moderno
Meta: Reduccin de costo y aumento de la

productividad.
Crear nuevas bases para la
eficacia de la direccin, los
hombres y los recursos.
Apoyar lo financiero, pero
Visin: Orientado a lo interno y centrado

en los resultados financieros
nutrirse adems de otras
fuentes para equilibrar la
gestin..

Cul es la tendencia actual en cuanto a los sistemas
de control de gestin?
1. Desarrollar sistemas que tributen a la estrategia y se

traduzcan los Indicadores de actuacin para su correcta
actuacin.
2. Participar e implicar a todos en el proceso.
3. Determinar la relacin causa efecto de los indicadores.
4. No slo considerar instrumentos de corte econmico
financiero.
5. Conocer qu se quiere controlar, forma a utilizar e
integrar los resultados en procesos que permitan el
autocontrol.

Principios que deben observarse en un
proceso de control de gestin.
CONVERGENCIA DE OBJETIVOS: todos participan.

FLEXIBILIDAD: asimilan los cambios.
MEJORA CONTINUA: mejorar a partir del feed back.
COHERENCIA: entre objetivos, estrategias en indicadores.
PROACTIVIDAD: debe permitir proyectar el futuro.
ADECUACION ORGANIZACIONAL: coherente con las
condiciones especficas.
CONTROL EN PUNTO CRITICO: atencin especial a factores
claves para evaluar.
EXCEPCIN: en situaciones importantes en aspectos a medir.

Requisitos del proceso
1. Objetivos y estrategias definidas.

2. Compromiso e involucramiento de todos los niveles de la
organizacin.
3. Contexto organizacional que favorezca el trabajo en
equipo.

LA FUNCIN DE DIRECCIN O PILOTAJE EMPRESARIAL
CONCEPCIN EL EMPRESARIO COMO

CLSICA CAPITALISTA O PROPIETARIO
CONCEPCIN EL EMPRESARIO COMO

MODERNA LIDER Y ESTRATEGA
PRINCIPALES FUNCIONES
INNOVACIN LIDERAZGO ESTRATEGIA

LA FUNCIN DE DIRECCIN O PILOTAJE EMPRESARIAL
CLARA APTITUD DE
LIDERAZGO Y
CAPACIDAD
EMPRESARIAL
CAPACIDAD NEGOCIADORA
Y DE RESOLUCIN DE EXPERTO ESTRATEGA
CONFLICTOS
DOTES DE ORGANIZACIN
APTITUDES DEL
DIRECTIVO
ESPECIAL ORIENTACIN
AL MERCADO Y HACIA EL
CLIENTE
FACILIDAD Y
HABILIDAD EN LA
COMUNICACIN

Para qu los
requisitos
del Proceso
de PRL?

Para que Prevencin de Riesgos Laborales sea llevado a cabo
en forma efectiva, requiere de un enfoque administrativo
profesional. Las tres razones ms importantes para que esto
sea as son:
1. La administracin es responsable por la salud y seguridad de los

dems.
2. El administrar la seguridad proporciona oportunidades
importantes para manejar los costos.
3. La administracin de la seguridad proporciona una estrategia
operacional para mejorar la administracin en su totalidad

El primer deber del negocio es sobrevivir
y el principio gua de la economa
comercial no es la maximizacin de las
utilidades, sino el evitar las prdidas
Peter Drucker

Objetivos de la administracin en Prevencin
de Riesgos Laborales.
1. Identificar todas las exposiciones a prdidas

Inspecciones Planeadas
Reuniones de grupo
Investigacin de accidentes
Encuestas
Otras
2. Evaluar el riesgo en cada exposicin
Gravedad del riesgo
Frecuencia de exposicin
Probabilidad de prdida

Objetivos de la administracin en Prevencin de
Riesgos Laborales
3. Desarrollar un plan
Inspecciones Planeadas
Reuniones de grupo
Investigacin de accidentes
Encuestas
Otras
4. Evaluar el riesgo en cada exposicin
5. Implementar el plan
6. Monitorear, dirigir y controlar el
programa

Principios o verdades fundamentales
1. Principio de reaccin al cambio: La gente acepta

cambios ms fcilmente cuando son presentados en cantidades
pequeas.
2. Principio del refuerzo de la conducta: Conducta
con efectos negativos tiende a disminuir o se acaba.
3. Principio de causas bsicas: Soluciones a problemas
son ms efectivos cuando tratan las causas bsicas o de raz.
4. Principio de los pocos crticos: La mayora de
cualquier grupo de efectos es producido relativamente por un
pequeo nmero de causas.
5. Principio de causas mltiples: Los accidentes y otros
problemas son, rara vez, el resultado de una sola causa.

Sistema de control administrativo
1. Identificacin del trabajo

2. Estndares de desempeo
3. Medicin de los estndares
4. Evaluacin
5. Correcciones y motivacin

1. Identificacin del trabajo a realizar
En esta etapa se especifican

los elementos y actividades
del programa para lograr los
resultados esperados.
Si a usted no le interesa saber a dnde va, cualquier camino lo llevar all.

Pero cuando le interesa saber realmente adonde va, siempre va a querer
tomar el camino mejor
Frank Bird
Introduccin
a la moderna
Gestin de
Personas.

Introduccin a la moderna Gestin de Personas
OBJETIVO:
Entender el sentido
de la gestin de
personas.

En la era de la informacin tratar a las
personas dej de ser un problema y se
convirti en una solucin para la
organizacin; tambin dej de ser un
desafo y paso a ser una ventaja
competitiva para las organizaciones
exitosas

En una era de vertiginosos
cambios e incertidumbre,
se requieren personas y
organizaciones dinmicas;
pero por sobre todo una
slida cultura de valores.

Principios y polticas de una moderna
gestin de personas
PRINCIPIOS
Las PERSONAS son:
nicas y diferenciadas (talentos, habilidades, capacidades,

destrezas, historias personales, contextos diferentes).
Son activadores inteligentes de los recursos organizacionales.
Aliadas de la organizacin: invierten de s mismas (esfuerzo,

dedicacin, responsabilidad, humor, creatividad, voluntad,
conocimientos, tiempo) para obtener una retribucin.

Para qu?

Ventaja auto
Personas Organizacin
sostenida
Imagen
corporativa Productos y
Orientados hacia el
logro de resultados servicios
Objetivos Iniciativa, Personas Profesionale

estratgicos innovacin, subsisten s, Servicios
creatividad y capacitados competitivos
y alcanzan y
toma de
decisiones. realizacin polifuncional
profesional y es
personal
Desarrollo Clientes
Comprometidos y
organizanal leales satisfechos
(DO)
Generar
cultura
organizacional

Interdependencia
Persona Organizacin
s
Tejido Social

Potenciamiento
Personas Organizacin
Objetivos individuales y
organizacionales
Tejido Social
Paradoja?
Personas Supervivencia
Organizacin
Crecimiento sostenido
Rentabilidad
Productividad Calidad de
Calidad de Oportunidad de crecer Productos y
Vida Nuevos conocimientos Servicios
Competitividad
Imagen
Liderazgo

El papel diferenciador
de una gestin de
personas.
Objetivo:
Clarificar el concepto de las personas
como socias en el marco de la
globalizacin

El papel diferenciador de una gestin de personas.
Objetivo:
Clarificar el concepto de las

personas como socias en el marco
de la globalizacin

Las personas: socias o
recursos?

Enfoque sistmico
participativo.
Proceso de cambio por
COMO ALIADOS Lasetapas.
personas como socias.
EMPLEADOS
Cultura
Capital Desarrollo de Organizaciona
Intelectual Personas l

Cuadro comparativo
Personas como recursos Personas como socias
Empleados aislados en los cargos Colaboradores agrupados en equipo

Horario establecido con rigidez Metas negociadas y compartidas
Preocupacin por las normas y Preocupacin por los resultados
reglas Atencin y satisfaccin del cliente
Subordinacin al jefe Vinculacin a la misin y a la visin
Fidelidad en la organizacin Interdependencia entre colegas y
Dependencia de la jefatura equipo
Alineacin en relacin con la Participacin y compromiso
organizacin nfasis en la tica y la
nfasis en la especializacin responsabilidad
Ejecutoras de tareas Proveedores de responsabilidad
nfasis en las destrezas manuales nfasis en el conocimiento
Mano de obra Inteligencia y talento

Concepto de gestin de personas
Es un conjunto de polticas y prcticas necesarias para dirigir

los aspectos de los cargos gerenciales, relacionados con las
personas.
Es una funcin administrativa dedicada a la adquisicin,
entrenamiento, evaluacin y remuneracin de las personas.
Es un conjunto de decisiones integradas sobre la relacin de
empleo que influyen en la eficacia de empleados y de la
organizacin.
Es una funcin de la organizacin relacionada con la provisin, el
entrenamiento, el desarrollo, la motivacin y el mantenimiento
de las personas.

El papel diferenciador de una gestin de personas
No existe ningn proyecto basado en buenas

ideas, puesto en marcha con vigor y entusiasmo,
que haya sido interrumpido por falta de efectivo o
recursos financieros.

Objetivos de gestin de personas
Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos

estratgicos
Proporcionar competitividad a la organizacin
Suministrar empleados bien entrenados y motivados
Recompensa econmica
Recompensa a resultados
Equidad
Permitir el aumento de la autorrealizacin y
satisfaccin de los empleados:
Felicidad
Identidad personal

Objetivos de gestin de personas
Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo:

Estilo de gerencia
Confianza, libertad y autonoma para tomar decisiones
Ambiente agradable de trabajo
Tareas significativas
Horas adecuadas de trabajo
Administrar el cambio: social, tecnolgico, poltico,
econmico, cultural.
Establecer polticas ticas y desarrollar
comportamientos socialmente responsables.

Estructura y proceso de una gestin de
personas
Influencias ambientales externas Influencias ambientales internas
Mantenimiento
Admisin Aplicacin COMPENSACIN Disciplina Monitoreo
Reclutamiento
Desarrollo Higiene Bases de datos
Diseo de Beneficios y Entrenamiento Seguridad Sistemas de
Seleccin cargos servicios Programa de y Calidad de vida informacin
Evaluacin Remuneracin cambio Relaciones administrativa
del desempeo
Comunicacin con sindicatos
Resultados finales deseables

Prcticas ticas y
Productos y servicios Calidad de vida
socialmente
competitivos y de alta calidad en el trabajo
responsables

Responsabilidad de lnea y una funcin de staff?
Los Gerentes como gestores de Personas:

descentralizacin de acciones y decisiones
relacionadas con las personas
Asesora interna (staff) del cuadro ejecutivo


Ubicar a la persona en el lugar apropiado
Integrar y orientar a los nuevos empleados
Capacitar
Evaluar y mejorar el desempeo
Obtener cooperacin creativa


Desarrollar relaciones agradables de trabajo
Interpretar polticas y procedimientos de la organizacin
Controlar costos laborales
Desarrollar las habilidades y capacidad de cada persona
Crear y mantener elevada la moral del equipo
Proteger la salud y proporcionar condiciones adecuadas de
trabajo.

Asesora Interna de RRHH:

Admisin: seleccionar, reclutar, entrevistar, registrar,
analizar, disear y ampliar cargos, promocin y
transferencias.
Retencin de personal: asesora, evaluacin del desempeo,
clculo de rotacin, salud y prevencin de accidentes,
beneficios y servicios para los empleados.
Relaciones en el trabajo: resolucin de conflictos,
negociaciones, acuerdos.
Capacitacin y desarrollo: capacitacin y desarrollo de
cuadro ejecutivo

Asesora Interna de RRHH:

Remuneracin: investigaciones salariales, planes de
incentivos, participacin en ganancias, adquisicin de
acciones, enriquecimiento de cargos y salarios.
Comunicaciones internas: revista interna, manual de
empleados, investigacin de actitud y clima.
Organizacin: diseo de la estructura organizacional, ,
planeacin, evaluacin, innovacin, aplicar enfoques para
apoyar a cambios organizacionales.

A dnde queremos llegar?
VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN
Visin integrada hacia objetivos de la empresa

Orientacin a resultados
Sinergia de procesos y resultados
Cuidar a las personas
Equipos de trabajo

Qu hacer entonces?
Enfoque moderno de seguridad

1 2
HASTA DNDE
QUIERE LLEGAR
EN PRL ?
Entender Cultura
Conocimiento PRL Desarrollar VISION
Gerencial y Trabajadores determinar tiempo.
Involucramiento total. Objetivos y metas
Percepcin PRL Estrategias
ndices - Lesiones 3 cuantificables
Funciona el P. PRL Cero Accidentes
Nivel actual ? Incapacitantes
QU TIENE
QUE HACER ?

Caractersticas de las Empresas
CANTIDAD
MERCADO
CALIDAD
EFECTIVIDAD
GESTIN
RODUCTIVIDAD

NECESIDAD DE LA EMPRESA
PERFECCIONAR LA EFICIENCIA OPERATIVA
COMO:
RECONOCIENDO LOS RIESGOS
DETERMINANDO LA MEJOR FORMA DE CONTROL
ACTUANDO A TIEMPO
CUMPLIENDO CON LAS LEYES Y DECRETOS SUPREMOS QUE EL

GOBIERNO OBLIGA A LAS EMPRESAS POR EL BIEN DE LOS
TRABAJADORESEN SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL.

Sub-Sistemas de la Organizacin
EQUIPO
(MQUINAS Y
HERRAMIENTAS)
MEDIO AMBIENTE
(EDIFICIOS, EQUIPOS
Y MATERIALES, ETC.)
MATERIALES
(MATERIAS PRIMAS,
PRODUCTOS QUMICOS,
ETC.)
GENTE
INCLUYE A LOS ADMINISTRADORES,
TRABAJADORES, CONTRATISTAS,
CLIENTES, VISITANTES, ETC.

Ley de seguridad y salud ocupacional
La Ley 29783 nos dice:
Medidas de
Identificacin,
Mejora Prevencin y
Continua de los
Artculo 39 Control
procesos
Gestin de El nivel de
participacin de
Adquisiciones y Riesgos los trabajadores y
Contrataciones su capacitacin
Preparacin y
Gestin del
respuesta
Cambio
ante Emergencia

Ley 29783, sanciones por incumplimiento
CUARTA. Incorprese el artculo 168-A al cdigo Penal, con el texto

siguiente:
Artculo 168-A. Atentado contra las condiciones de seguridad e higiene
industriales
El que, infringiendo las normas de SST y estando legalmente obligado,

no adopte las medidas preventivas necesarias para que los trabajadores
desempeen su actividad, poniendo en riesgo su vida, salud o integridad
fsica, ser reprimido con pena privativa de libertad no menor de dos
aos ni mayor de cuatro aos.
Si, como consecuencia de una inobservancia de las normas de SST,

ocurre un accidente de trabajo con consecuencias de muerte o lesiones
graves, para los trabajadores o terceros, la pena privativa de libertad
ser no menor de cuatro aos ni mayor de ocho aos.
Claves para mejorar la efectividad
Conocimient 2
o
(Qu hacer,
3 Por qu
hacer)
Somos lo que hacemos
da a da.
De modo que la
excelencia no es un acto, Capacidad
sino un hbito.
(Cmo HABITOS
Deseo
ARISTTELES hacerlo) (Querer
hacerlo)

Matriz Aptitud - Actitud

Enfoque de las empresas de xitos.
Trabajadores
UN
Gerencia de Lnea NEGOCIO
DE EXITO.....
Gerencia Media
...SIGNIFICA
Alta GENTE
EXITOSA
Gerencia

Evolucin de la gestin SSO
Valor
Agregado Sostenible
Ventaja
Proactivo
Cumplimiento
Reactivo
Tiempo Apagando Gestin de Gestin de Gestin sostenible,

Cumplir con
fuegos, slo aspectos y aspectos consistente con la
leyes y
actan riesgos aun no como triple ganancia
regulaciones.
cuando es regulados ventajas (social, ambiental,
exigido. para reducir del negocio econmico)
futuras
responsabilida
des

MAYOR EXIGENCIA
DE LAS PARTES MAYOR NUMERO
INTERESADAS Y COMPLEJIDAD
DE NORMATIVAS
MAYOR VIGILANCIA
Y CONTROL DE LA
ADMINISTRACIN

Mejora Continua

LA MEJOR FORMA DE
VOLVERSE LOCO......
SEGUIR HACIENDO LO
MISMO Y ESPERAR QUE
LAS COSAS CAMBIEN.....

Filosofa del sistema
Todos los incidentes se pueden evitar PRIMERO

UNO TIENE
QUE
La gente : Lo ms valioso en la empresa CAMBIAR
...
El gerente de rea es responsable de su
seguridad y de la seguridad de la gente que ANTES DE
labora en la seccin a su mando. QUERER
CAMBIAR A
ALGUIEN

Filosofa del sistema
Trabajar con Seguridad es una condicin del empleo
No reinventar la rueda , la plvora
Los gerentes son responsables de entrenar al personal

para que trabaje con Seguridad
Seguridad :valor clave para el xito del negocio

Gerentes
AQUELLA PERSONA RESPONSABLE

DE UN AREA DE TRABAJO, DE UNA
ACTIVIDAD DE TRABAJO O DE
PERSONAL LA UNICA FORMA DE
MEDIR EL XITO ..
ALCANZANDO LOS
OBJETIVOS
PERSONAS QUE PLANIFICAN, TRAZADOS
ORGANIZAN, DIRIGEN Y
CONTROLAN EL TRABAJO QUE SE
REQUIERE PARA CUMPLIR CON LAS
METAS DE LA EMPRESA

Condiciones para el xito
Involucracin y compromiso ( E.G. Trab.).
Desarrollo y mantenimiento de Sistemas y cumplimiento

de estndares, normas y Leyes.
Matriz de capacitacin y sensibilizacin LA CLAVE

DEL XITO...
...ES
LA GENTE

Condiciones para el xito
Actitudes y percepciones positivas hacia la

Seguridad
Liderar con el ejemplo
Identificacin de peligros y evaluacin de los riesgos

de la operacin
Practicar el principio de reconocimiento

Paradigmas
MAPAS MENTALES QUE IMPIDEN VER LO QUE

REALMENTE EST SUCEDIENDO

Necesitamos cambiar paradigmas
DE VIEJO ....A NUEVO

PARADIGMA....
Vs. PARADIGMA
Dpto. de Seguridad y accidentado: Gerente de rea responsable de su Seguridad y la de

Culpables. sus liderados.
Produccin primero
Si trabajamos con Seguridad la produccin
Planeamiento a corto plazo
va a incrementar.
Seguridad = COSTO
Planeamiento a largo plazo
Lograr estrellas
Cultura de culpar Seguridad = INVERSION
Programa de Seguridad Evaluacin de la efectividad de la gestin
Silos Organizacionales Mapa de responsabilidades
(Grupos aislados -Vacas sagradas)
Equipos de trabajo de alto rendimiento
Polica de Seguridad
Facilitador , asesor , auditor

Ilusiones pticas

Ilusiones pticas

Ilusiones pticas

Gestin y organizacin de la prevencin de
riesgos laborales
Justificacin de la Prevencin de riesgos.

Datos estadsticos. Situacin actual en el Per.
Legislacin en materia de Prevencin
Organizacin de la prevencin
Sistema de gestin de la Prevencin

Justificacin de la prevencin de riesgos laborales.
Razones Legales
Razones ticas
Razones de Gestin / Empresariales

CAUSAS DE INCIDENTES / ACCIDENTES
TRIANGULO DE BIRD
(1969)
C
Accidentes LESIN SERIA GRAVE
o 1
n Con lesin
s
Personal Lesin menor
e
c 10
u Accidentes con Todos
e
Dao a la Los tipos
n
propiedad 30
c Cuasi-accidentes
i
Incidentes O escapadas
a Milagrosas
s Sin lesin 600
C
A
U
Causa inmediata Actos y condiciones subestndares
S
A
S Causa bsica Factor personal y factor de trabajo
297 EMPRESAS USA

Modelo de Causalidad de Prdidas
INCIDENTE/ACCIDENTE
FALTA DE CONTROL
CAUSAS INMEDIATAS
Programas Personas
CAUSAS BASICAS
Inadecuados Actos Contacto
PERDIDA
Factores Propiedad
con
FALTA DE CONTROL
Subestnda-res
FALTA DE CONTROL
Estndares Personales
Energa o
FALTA DE CONTROL
Medio
FALTA DE CONTROL
FALTA DE CONTROL
Inadecuados del Factores del Condiciones Sustancia Ambiente

Programa Trabajo Subestnda-res
Proceso
Cumplimiento
Inadecuado de
los Estndares

Etapa de control
PRE-CONTACTO CONTACTO POST-CONTACTO
PREVENCION PROTECCION REPARACION

Costos de
los
accidentes

Los lderes alinean a la gente..
VISION
Objetivos
Metas

La gran noticia
LOS LDERES
NO NACEN....
EL LIDERAZGO SE
APRENDE....
ENTONCES NECESITAMOS
LIDERES VALIENTES,
DEBEMOS FORMARLOS

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
El Liderazgo del Futuro:

De aquellas organizaciones que aprenden,
cambian y se adaptan permanentemente.

Situaciones que involucran el cambio
De dnde provienen las ideas?
LDER
10 %
90 %
GENTE
Fomentar la innovacin, reconocer las buenas ideas
Desarr..Imple...y Apoy..
Resultados del liderazgo

Elemento de un sistema de SSO
Liderazgo y Entrenamiento Inspecciones Anlisis Tareas

Administracin Administracin Planeadas Crticas
Observacin de Preparacin Reglas de la

Investigacin
Tareas Emergencias Organizacin
Accidentes
Entrenamiento Equipos Proteccin Servicios de salud

Anlisis de
Trabajadores P
Accidentes
Controles de Comunicacin Comunicacin con

Evaluacin del
Ingeniera Personales Grupos
Programa
Contratacin y Control de Seguridad fuera del

Promocin General Adquisiciones Trabajo
Colocacin

Manejo rentable de los riesgos
REGLA DE ORO
MISIN
PRIMERO SE IDENTIFICAN DE LA
LOS PELIGROS ....
....LUEGO SE EVALUAN, MINIMIZAN Y

SUPERVISIN
CONTROLAN
LOS RIESGOS
Las prdidas son irrecuperables

Cultura de seguridad
CONJUNTO DE PRINCIPIOS,
NO PUEDE
PERCEPCIONES Y CREENCIAS SER
QUE COMPARTEN LOS MIEMBROS CAMBIADA
DE UNA EMPRESA, CON RELACION POR
A LA PREVENCION DE INCIDENTES DECRETO...
Es la fuente ms profunda de los problemas de Seguridad

Mejoramiento continuo
PROCESO DE PERFECCIONAR .....LUCHA

EL SISTEMA DE GESTION SSO, CONSTANTE
CON EL PROPOSITO DE DE LA
LOGRAR MEJORAS EN EL BSQUEDA
DESEMPEO TOTAL DE LO
MEJOR.....

El proceso de gerencia
Los Valores Las Funciones Objetivo de

Esenciales Adicionales Direccin
DECIDIR SI
PLANIFICAR
FALLAMOS
COMUNICAR
G AL
E
EFICIENCIA Y
R
ORGANIZAR
MOTIVAR EFECTIVIDAD PLANEAR.....
E DE LA
N EMPRESA
T COORDINAR
E
DIRIGIR
......EL PLAN
S
DELEGAR VA A
CONTROLAR
FALLAR
DISCIPLINAR

Objetivo principal del sistema
GUIAR, EDUCAR, ENTRENAR Y MOTIVAR A TODO EL

EQUIPO GERENCIAL Y TRABAJADORES EN LAS TCNICAS
DEL MANEJO DE RIESGOS, PARA DE ESA MANERA
PREVENIR TODAS LAS FORMAS DE PRDIDAS HUMANAS,
PROPIEDAD PROCESOS Y AMBIENTE.

Quin debe liderar el sistema integrado de
gestin de riesgo?
LOS EJECUTIVOS MXIMOS DE LA

EMPRESA U ORGANIZACIN
EL LIDERAZGO
NO SE
COMPRA...
SE APRENDE
VIA TECNICAS,
HABILIDADES

Enfoque de las empresas exitosas
Visin
Misin
Poltica
EL MUNDO
ESTA
DIVIDIDO
Estrategia
EN
DOS PARTES :
Plan de accin
Los Ganadores y
Y LOS PERDEDORES
Presupuesto

QU PERMITE EL PLAN
ESTRATGICO
Sintetizar las
acciones
estratgicas
Definir el Con el fin de Servir de

rumbo de la lograr los soporte para
Empresa objetivos las
trazados decisiones

Pilar del sustento
Cuales son nuestros Cuales resolvemos

Planificacin problemas
problemas
reales?
reales? primero?
primero?
Diagnstico Lo mas Crtico
Causas Reales
Cmo lo hacemos? Qu queremos lograr?

Programas de Gestin Objetivos - Metas
Por un trabajo sano y seguro
Medicin Monitoreo
Revisin Gerencial
Comunicaciones
Control Proactivo
Responsabilidad
Control Operacional
Capacitacin
Autoridad
Reactivo
Poltica

Contraste estratgico
EL HORIZONTE DE LAS
EMPRESAS CUANDO NO
CUENTAN CON UNA
VISION...
Y LAS QUE S
CUENTAN CON
UNA VISION

Beneficios
El Control de Riesgos, mejora

el bienestar de los
trabajadores, las operaciones,
la calidad, la productividad,
las utilidades y la imagen de
la Gerencia Superior ante los
accionistas, la comunidad y el
mercado financiero.

Slo triunfa quien pone
la vela encarada con el
aire que sopla; jams
quien espera que el aire
sople hacia donde ha
puesto encarada la vela.
A. Machado

INTRODUCCIN
Los peligros, de hecho, son parte de la

vida diaria pero son riesgosos, en
mayor o menor medida, bajo ciertas
circunstancias, por ejemplo nosotros
necesitamos el oxgeno en el aire para
respirar y vivir, an as el oxgeno
representa un riesgo, cuando se
encuentra a un nivel mayor de 23.5%

Centro Virtual de Entrenamiento Empresarial
INTRODUCCIN
Cuando dos o ms peligros interactan puede ocurrir un

accidente, dependiendo de los tipos de peligro, la forman
como interactan unos con otros, qu energa inherente
tienen

INTRODUCCIN
Por s mismos los peligros no son riesgosos. Slo cuando son

combinados con otros o se produce un contacto con otro
elemento, pieza de un equipo o ser humano que pueda causar
dao o lesiones.

INTRODUCCIN
Si un peligro no entra en contacto con alguien, entonces

esta persona no puede sufrir dao alguno

INTRODUCCIN
Sin embargo, la medida del riesgo

es relativamente objetiva mientras
que la de seguridad es muy
subjetiva.

INTRODUCCIN
RIESGO
Es la medida de la probabilidad y severidad de la
ocurrencia de algo

INTRODUCCIN
SEGURIDAD
Es nuestro juicio sobre la aceptabilidad del
riesgo

INTRODUCCIN
Por lo tanto y en vista de lo anterior debemos tener

siempre presente que debemos manejar las cosas
dentro de un nivel aceptable de riesgo para tal fin
debemos identificar, evaluar y controlar.

INTRODUCCIN
EN SENTIDO REALISTA el progreso es logrado

descubriendo oportunidades y tomando ventajas
de ellas. Una vez identificada, la manera ms
agresiva de tomar ventaja de estas oportunidades
es elaborando un proyecto.

INTRODUCCIN
Introducir cambios, significa introducir

alguna cosa nueva, aventura, o tomar algn
riesgo.
Por lo tanto los riesgos son el corolario de las
oportunidades. Ellos representan exposicin
a infortunios, peligros y la posibilidad de
consecuencias adversas.

OBJETIVO
1. Ensear un entendimiento
simplificado de la naturaleza de
las oportunidades y riesgos del
trabajo, y un enfoque sistemtico
para reducir riesgos.

OBJETIVO
2. Ensear el proceso de administrar riesgos

del trabajo, asi sea un pequeo trabajo
administrativo o un proyecto de gran
capital de trabajo.
3. Ensear el procedimiento sistemtico en la
identificacin de peligros, evaluacin de
riesgos y el establecimiento de controles.

OBJETIVO BSICO DE SEGURIDAD
Hay tres aspectos bsicos de RECONOCER

los sistemas de seguridad
Desde que la toma de riesgos EVALUAR

tanto sociales y personales es
inherente a la actividad
humana, no podramos esperar CONTROLAR
reducir todos los riesgos a cero.

DEFINICIONES
Energa:
Capacidad de una fuerza para hacer un trabajo.
Es lo que hace que las cosas sucedan.
Las energas pueden ser controladas y usadas
para realizar un trabajo sin prdida, o ellos
pueden ser incontrolados y crear una liberacin
de energa potencial no deseada (peligros)
llevndonos a un incidente o accidente.

ENERGA Y DAOS
Tipo de Energa Ejemplo

Aquella que posee un cuerpo Objetos a caer, tanques,
Energa potencial por hallarse dentro de un edificios, vehculos
campo de fuerzas estacionados
La que posee un cuerpo en Vehculos en movimiento,

Energa cintica virtud de su movimiento discos afiladores
Energia liberada en forma de

Energa trmica calor
Caldero
Energa acstica y La que es producida por el Vibracin en Tractores, ruido

vibracin sonido en sala de corte
La producida por las cargas

Energa elctrica elctricas
rayos
Energa radiactiva Partculas nucleares, rayos X Densmetros nucleares

ENERGA Y DAOS
Tipo de Energa Ejemplo
La que se produce a
Bomba atmica, plantas
Energa nuclear partir de la divisin del
nucleares
tomo de uranio
La producida por la
Energa qumica unin de tomos al Explosivos, cianuro
formar molculas
La proporcionada por Agresin personal,

Energa muscular
los alimentos ataques de animales
La producida por
Malaria, alimentos
Energa microbiolgica parsitos, bacterias,
venenosos
virus

QU ES UN PELIGRO ?
Una fuente de dao potencial o una situacin con un

potencial para causar prdida.
Un peligro es mejor descrito y comunmente referido
como:
Una fuente de energa potencialmente

daina

PELIGRO
Todo aquello que tiene potencial de causar dao a las

personas, equipos, procesos, y ambiente.

DEFINICIN DE RIESGO
Riesgo = Probabilidad X Consecuencia

DEFINICIN DE RIESGO
Riesgo = Probabilidad x Exposicin x

Consecuencia

DEFINICIONES
Consecuencia:
El resultado de un evento expresado
cualitativamente o cuantitativamente, siendo una
prdida, lesin, dao.

Definiciones
Probabilidad
La posibilidad de un evento especfico o resultado

expresado como un nmero entre 0 y 1, con 0
representando un evento imposible y con 1
indicando un evento cierto.

FUNDAMENTO DEL RIESGO
Completa
Ninguna Informacin
informacin informacin
Parcial
(Desconocido Conocido Conocido

Desconocido) Desconocido
Total Incertidumbre Incertidumbre Total

general especfica
Incertidumbre certeza
ALCANCE DE LA ADMINISTRACIN DE RIESGO

CONCEPTO GENERAL DE RIESGO
Riesgo
Es la presencia de incertidumbre si un evento tendr lugar

o no, y si ste ocurre, cul ser el resultado.el xito o el
fracaso, es medido como la desviacin del resultado
esperado de una situacin dada
Todas las actividades contienen riesgos de diferentes tipos y
niveles, pero estos no necesariamente tienen un impacto
negativo en la actividad

CLASIFICACIN DE LOS RIESGOS
Riesgos especulativos
Es un riesgo que produce prdidas o ganancias

* Riesgo financiero
Riesgos puros
Es un riesgo que solo produce prdidas, daos, lesiones.

RIESGO INHERENTE
Es el riesgo asociado con un

evento no deseado ANTES
de que alguna consideracin
de controles existentes sean
tomados en cuenta.
Ejemplo: Cruzar la calle

RIESGO RESIDUAL
Es el riesgo asociado con un evento DESPUS que

las consideraciones de medidas de control
existentes son tomadas en cuenta.

RIESGO RESIDUAL
Es el riesgo que queda despus de haber

considerado todas las medidas de control
implementadas. Ejemplo: Cruzar la calle cuando el
semforo marque rojo.

DEFINIR
Riesgos inaceptables: .
Riesgos aceptables:

FACTORES DE RIESGOS
Personas Del titular

Contratistas
Visitas
Equipos De la tarea
Externos a la tarea
Materiales y herramientas
rea de trabajo

QU ES ADMINISTRACIN DE RIESGOS?
Es un sistema o proceso que es seguido para

determinar qu necesidades tienen que ser
adoptadas para reducir los riesgos
inaceptables.

QU ES ANLISIS?
Distincin y separacin de las partes de un todo

hasta llegar a conocer los principios o
elementos que lo configuran.
Examen que se hace de un escrito o de cualquier
situacin susceptible de estudio intelectual.
Estudio de las caractersticas y posibles
soluciones de un problema al que se aplica un
tratamiento

ANLISIS DE RIESGO
Es un uso sistemtico de la informacin disponible

para determinar cuan frecuente ocurre un evento
especfico o tiene el potencial para ocurrir y la
magnitud de la consecuencia del evento.

QU ES EVALUACIN?
Accin y resultado de atribuir un valor o una

importancia determinada a una cosa.
Sinnimo : Valuacin, apreciacin, valoracin

ESTABLECER EL ALCANCE
Qu? Cmo?
Objetivos.
Definir el mtodo de
Lmites.
evaluacin de riesgos.
Naturaleza del peligro.
Por Qu?
Resultados esperados (registros de riesgos, planes de accin).
Quin? Cundo?
El equipo. Definir el horario, fecha
lmite y lugar.

CONCEPTO FUNDAMENTAL
Evaluacin de Riesgos Basada en Equipos

Proceso de evaluar el riesgo que es realizado por
un grupo de personas que est en capacidad de
proporcionar informacin del rea o actividad en
evaluacin.

PASOS
1. Identificar objetivamente los peligros es el primer paso

2. Evaluar los tres componentes del riesgo: magnitud,
probabilidad y exposicin.
3. Controlar Evitando o eliminando la exposicin; mitigando;
tolerando niveles aceptables de riesgo; o transfiriendo el
riesgo

CONCEPTO DE ADMINISTRARLOS RIESGOS
Paso 1 Paso 2
Identificar Evaluar el
riesgo
peligro
Nuevos procesos Paso 3

Nuevas sustancias
Control de
Nueva planta
riesgos
Nuevo conocimiento
Sobre peligro
Cambio en la legislacin

INTRODUCCIN A LA IDENTIFICACIN DE PELIGROS
Donde las probabilidades de prdidas amenacen a los

trabajadores, al medio ambiente, o al pblico, surge una
responsabilidad personal, moral, etica y legal.
La identificacin de peligros y el desarrollo de sus
controles son crticos para minimizar las probabilidades
de prdidas.
Esto es una necesidad para mantener la

licencia social para operar

IDENTIFICANDO PELIGROS
Un peligro puede ser identificado de

diferentes maneras: cuando planificamos un
trabajo, previo al inicio de un trabajo,
mirando una tarea con la perspectiva cmo
est desarrollndose mientras se ejecuta la
tarea
Centro Virtual de Entrenamiento

UNIVERSIDAD NACIONAL Empresarial
DE TRUJILLO
IDENTIFICANDO OPCIONES DE TRATAMIENTO
Cada una de las opciones de tratamiento debe

ser evaluada en detalle para identificar todos
los posibles mtodos disponibles para
administrar el riesgo identificado
adecuadamente y eficientemente.

Para riesgos de salud y seguridad, el enfoque

principal es reducir la probabilidad y la
consecuencia del riesgo dado. La
transferencia de un riesgo refiere a
herramientas como seguro.

El evitar los riesgos es tpicamente logrado por la

eliminacin de riesgos identificados como
extremos. La opcin tolerancia es el ltimo recurso
y nicamente vlido para actividades de moderado
a bajo riesgo.

GUA PARA IDENTIFICACIN DE PELIGROS
Existe una fuente potencial de dao?
Cul es la naturaleza y magnitud del peligro?
Quin o qu podra ser daado?
Cmo podra ocurrir el dao?

GUA PARA IDENTIFICACIN DE PELIGROS
Fuentes de informacin:
Operadores / personal de mantenimiento.
Gerentes y otros empleados.
Otros que sean afectados (contratistas, visitantes,
comunidad inmediata, etc.)
Reglamento especfico del pas.
Expertos tcnicos.
Otras compaas.
HERRAMIENTAS PARA IDENTIFICAR PELIGROS
Estadsticas de accidentes Checklist de

e incidentes inspecciones
Reportes de investigacin Registro de
de accidentes mantenimiento
Reportes OK preventivo
Diagrama de flujo Registro de compras
Registro de observacin de Checklist de

tareas cumplimientos legales
MSDS Registro de Auditoras

CRITERIOS PARA EVALUAR LOS
RIESGOS

GUA PARA EVALUAR LOS RIESGOS
Riesgo = probabilidad X exposicin X

consecuencia
Probabilidad Exposicin
Consecuencias
Sucede frecuentemente 10.0 Continuo 10.0
Catastrfico 100
Bastante posible 6.0 Frecuente (diario) 6.0
Desastre 40
Inusual pero posible 3.0 Ocasional (semanal) 3.0
Muy serio 15
Ha sucedido alguna vez 1.0 Inusual (mensual) 2.0
Serio 7
Muy improbable 0.5 Rara vez (pocos por ao) 1.0
Importante 3
Prcticamente imposible 0.2 Muy raro (anual) 0.5
Menor 1
Virtualmente imposible 0.1 No hay exposicin 0.0

RIESGO
Score del riesgo Clasificacin

sobre 400 Muy alto
200-400 Alto
70-200 Sustancial
20-70 moderado
debajo 20 menor

Fred A. Manuele
En su libro sobre La Prctica de Seguridad

Seala: La evaluacin de riesgo es un arte, No es una
ciencia, No es posible estar absolutamente cierto en
determinar la consecuencia o probabilidad

TABLA DE CONSECUENCIAS
Nive Calificaci
Salud y Seguridad Propiedad Proceso
l n
Insignifican
1
te
2 Menor
3 Moderado
4 Mayor
Catastrfic
5
o

TABLA DE PROBABILIDADES
Nivel Descripcin Criterios
5 Siempre
4 Muy Probablemente
3 Probablemente
2 Poco Probable
1 Rara vez

EVALUAR (VALORAR) EL RIESGO
Una vez que el nivel de riesgo es conocido, ciertas

acciones sern requeridas dependiendo del nivel
de riesgo. La evaluacin de riesgo involucra
comparar el nivel de riesgo contra estndares
predeterminados de aceptabilidad

EVALUAR (VALORAR) EL RIESGO
El grado de aceptabilidad o tolerancia del

riesgo debe ser todo el tiempo consistente
con la tabla de prioridades de riesgo.

MTODOS DE ANLISIS DE RIESGOS
Cualitativo
Usa palabras descriptivas como extremo, alto,

moderado, bajo. Esto es usado como un indicador
para identificar riesgos los cuales requieren un
anlisis ms detallado, o donde los niveles de riesgo
no justifican el tiempo y esfuerzo para un anlisis ms
completo.

Cuantitativo.
Usa probabilidades para la ocurrencia de un evento

basado en datos extensos de la industria o compaa
especfica. La calidad del anlisis depende de que los
valores numricos usados sean exactos y completos.

Los enfoques cualitativo y semi-cuantitativo son

las tcnicas ms comunes usadas para establecer
el nivel del riesgo en el mbito minero.

CRITERIOS PARA ESTABLECER
CONTROLES

CRITERIO PARA ESTABLECER CONTROLES
El control del riesgo est generalmente

asociado a un costo y la eliminacin puede
llevar a costos inmanejables. De ah la
importancia de tener presente en todo
momento el principio expuesto antes :
MANEJAR LOS CONTROLES
DENTRO DE UN NIVEL
ACEPTABLE DE RIESGO
Centro Virtual de Entrenamiento Empresarial UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

REVISIN Y MONITOREO
Tienen los controles creados un nivel

aceptable de riesgo?
Se ha creado algn Peligro / Riesgo?
Se han elegido soluciones efectivas?
Se han usados controles y son estos
efectivos?
Existe cualquier oportunidad de mejorar los
controles?

GUA GENERAL PARA EVALUACIN DE RIESGOS
Empezar con una lista de peligros que existe en el lugar

de trabajo
Cubrir a toda la gente expuesta al riego: empleados,
contratistas, clientes, el pblico.
Conservar el proceso prctico y realista. No enfrascar a
la gente en detalles o papeleo
Ganar de la energa de los participantes. Involucrar
tanta gente como sea necesario que est involucrado en
esos riesgos

GUA GENERAL PARA EVALUACIN DE RIESGOS
Usar un enfoque sistemtico, para encarar los peligros y

riesgos relevantes
Incluir variables de evaluacin tales como probabilidad
y consecuencia, eficacia de los controles actuales y
costos de los controles potenciales
Mirar qu subsiste y ocurre actualmente en el lugar de
trabajo, incluyendo operaciones no rutinarias

CONCLUSIN

PRE-TEST

PRE-TEST

COMUNICACIONES
PERSONALES

OBJETIVOS
Al finalizar el tema los alumnos se encontrarn

en condiciones de:
Comunicar de manera efectiva todo tipo de

informacin que cada trabajador requiere para
la ejecucin de sus actividades.
Realizar reuniones de seguridad aplicando la

tcnica de las 5p, para asegurar la uniformidad
en la recepcin de la informacin.

COMUNICACIONES PERSONALES

COMUNICACIONES
Es todo aquello que

hacemos para DAR y
RECIBIR comprensin.
La comunicacin es lgica y psicolgica.

MODELO DE COMUNICACIN
BA BA
BARRERAS
BARRERAS
RR MENSAJE RR
EMISOR IE IE RECEPTOR
RS RETROALIMENTACIN
RS

PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIN

PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIN
Distorsin del
Mensaje Informacin
Principios
Apelacin
Aplicacin
Emocional

CARACTERSTICAS DEL BUEN COMUNICADOR
Naturalidad en su expresin
corporal.
Simple y metdico al explicar.
Sinceridad en sus mensajes.
Amable con todas las personas.
Entusiasta y dinmico al
comunicar.
Seguridad y dominio del tema.
Paciencia para escuchar a todos.
Tolerancia honesta ante los
errores.

ROL DE SUPERVISOR
El supervisor es un miembro clave en el

xito de la empresa y su trabajo es
tambin administrar recursos humanos,
pero slo tendr xito en su tarea si es
un buen comunicador.

PRINCIPIOS CLAVE
Escuchar y responder con Empata.

Mantener e incrementar la Autoestima.
Alentar la participacin y generar
compromiso.
Compartir pensamientos sentimientos y
motivaciones.
Brindar apoyo sin quitar
responsabilidad.

REAS DE COMUNICACIN
Induccin General
Induccin Especfica : Checklist
Charlas de Seguridad de 5 min.

INSTRUCCIN APROPIADA Y EFECTIVA DEL TRABAJO
Pasos:
Motivar.
Explicar y Mostrar.
Probar.
Verificar.

Motivar:
Ponga a gusto al aprendiz.
Averige lo que el sabe del
trabajo.
Ubquelo apropiadamente.
Despierte inters en el.

Explicar y Mostrar:
Demuestre la operacin.
Explique paso por paso.
Refuerce los puntos importantes.
Instruya clara y completamente.

Probar:
Haga que el aprendiz diga y muestre.
Haga que el aprendiz explique puntos importantes.
Formule preguntas y corrija o prevenga errores.
Contine hasta que Ud. est convencido de que el
aprendiz ya conoce el trabajo.

Verificar:
Diga al aprendiz a dnde ir si requiere ayuda.
Ponga a trabajar al aprendiz.
Haga frecuentes seguimientos.
Reduzca la supervisin gradualmente hasta llegar a un
ritmo normal.
Refuerce las partes positivas de la ejecucin.

OBJETIVOS
Al finalizar el tema los asistentes se encontrarn

en condiciones de:
Comunicar de manera efectiva todo tipo de informacin

que cada trabajador requiere para la ejecucin de sus
actividades.
Realizar reuniones de seguridad aplicando la tcnica de

las 5p, para asegurar la uniformidad en la recepcin de
la informacin.

REUNIONES DE
SEGURIDAD

DEFINICIONES
Charla de Seguridad:
Exposicin de un grupo de trabajadores en temas

de:
Prevencin de Prdidas.
Frecuencia:
Mensual de una hora (mnimo), o
Semanales de 15 minutos

DEFINICIONES
Charla de 5 minutos
Informacin sobre los peligros.
Se realiza al inicio de cada guardia o cuando se
efectu algn cambio en el de trabajo diario.

RESPONSABILIDADES
CARGO RESPONSABILIDADES FRECUENCIA
DIARIAMENTE AL INCIO DE LA
CAPATACES/SUPEVISOR CHARLAS DE 5 MINUTOS GUARDIA
REUNION DE SEGURIDAD DE UNA HORA MENSUAL
JEFES/JEFES GENERALES ASISTIR A UNA REUNION DE SEGURIDAD MENSUAL
SUPERINTENDENTE/
GERENTES DE AREA ASISTIR A UNA REUNION DE SEGURIDAD MENSUAL
- ASISTIR A UNA REUNION DE SEGURIDAD MENSUAL

GERENTE DE DEPARTAMENTO - DICTAR UNA CHARLA DE SEGURIDAD SEMESTRAL
LLEVAR A CABO SESIONES DE

GERENCIA SENIOR COMUNICACIN TRIMESTRAL

PROCEDIMIENTO
El expositor deber promover la participacin del

personal y utilizar la experiencia del mismo.
Se utilizar los formularios para documentar las
acciones de
seguimiento necesarias, con el sistema RAC.
Se cargar al sistema RAC los tems generados a fin
de realizar el seguimiento respectivo.
Los temas presentados deben ser adecuados y de
aplicacin para la audiencia.

PROCEDIMIENTO
La agenda de las charlas de seguridad incluir:
La presentacin de material proporcionado por

Temas especficos al rea.
Revisiones de accidentes e incidentes y
estadsticas pertinentes.
Revisin de los puntos de accin previos.
Sesin de debate abierto.
Conclusin de nuevos puntos.

EL PLAN DE LAS 5P
Preparar
Puntualizar
5p Personalizar
Presentar
Prescribir

1. PREPARAR
Piense Sobre sus propias experiencias.

:
Escriba: Ideas que salen a su paso.
Lea: Bibliografa relacionada con el tema.
Escuche: Sobre seguridad y la actitud de la gente.
Organice: Para expresar lo que quiere decir clara y
consecuentemente.
Practique: Incrementando la confianza.

2. PUNTUALIZAR
No trate de abarcar demasiado

terreno. No trate de cubrir todos
los temas en 5,10 15 min. Si
usted habla de todo, los que
escuchan no entendern nada.
Concntrese en un
solo punto.

3. PERSONALIZAR
Despierte el inters en sus oyentes estableciendo

terrenos comunes:
Actitudes. Deseos.
Tareas.
Experiencias. Intereses.
Personalidades.

4. PRESENTAR
Crear una imagen mental clara para los oyentes de
tal manera que comprendan lo que quiere decir.
Se comunica mucho mejor cuando se explica y

se muestra.

5. PRESCRIBRIR
Qu es lo que espera Ud. de ellos?
Entrgueles una descripcin especfica.
Finalice su charla escuchando los
comentarios y sugerencias y resolviendo
alguna duda de los participantes

RECOMENDACIONES ESPECIALES PARA EFECTUAR CHARLAS
Despierte y mantenga el inters.

Considere las diferencias individuales.
Permita la participacin.
No pierda el control.
Infunda confianza.
Considere aportes de la gente.
Actitud mental positiva.
Use un lenguaje apropiado.

RESPONSABILIDADES
Supervisor de Prevencin de Prdidas
Asistir en forma aleatoria a reuniones de seguridad

llevada a cabo por supervisores de operaciones, de
acuerdo a muestreo estadstico adjunto.
Calificar la reunin de seguridad utilizando los criterios
establecidos.
Conservar copias de la calificacin de la reunin de
seguridad.

FACTORES DE EVALUACIN
Tiempo.
Asistencia.
Preparar.
Presentar.
Prescriba que hacer.
Registre la asistencia y sugerencias.
Fomentar la participacin.

INSPECCIONES
SEGURIDAD Y SALUD DE
TRABAJO

Propsito
Promover un lugar de trabajo saludable y seguro;
Identificar, evaluar y corregir los peligros para la
Salud, Seguridad y Medio Ambiente de todas las
actividades del Proyecto a travs de las
Inspecciones.

Alcance
Para todos los empleados de la Empresa y los
socios estratgicos del Proyecto.

Responsabilidades
Gerencia HSE
Brindar los recursos necesarios para el
Cumplimiento de la Matriz de Inspecciones HSE.

Responsabilidades
Responsables de rea
Por lo menos 1 Inspeccin planeada semanal;
Ejecucin de acciones correctivas;
Seguimiento de acciones correctivas de su rea;
Revisin de Inspecciones de los supervisores.

Responsabilidades
Supervisores de rea
Inspecciones inopinadas diarias, registrando aspectos

relevantes;
Inspecciones Generales Planeadas HSE slo o con un
representante HSE;
Ejecucin y seguimiento de acciones correctivas, evitando
condiciones subestndar;
Cumplimiento del rol de Inspecciones;
Enviar copia del Reporte de Inspeccin al Departamento HSE
de la Empresa.

Responsabilidades
Trabajadores
Participacin en Inspecciones
Inopinadas y planeadas;
Inspecciones inopinada de su rea
antes y durante trabajo;
Inspeccin Pre-uso, antes de usar
equipos mviles y maquinaria
Inspeccin a herramientas;
Tomar medidas correctivas
inmediatas ante peligros observados o
informar al supervisor.
Responsabilidades
Responsable HSE
Proporcionar entrenamiento
necesario;
Elaborar y comunicar mensualmente
el Cronograma de Inspeccin General
Planeada HSE;
Coordinar con el responsable la
realizacin en conjunto de la
Inspeccin

Responsabilidades
Responsable HSE
Llevar un registro de las acciones
correctivas;
Seguimiento de las acciones
correctivas;
Proveer al Gerente HSE un reporte
sobre incumplimientos del periodo de
ejecucin.

Definiciones
INSPECCIONES
Proceso de observacin sistemtico a Infraestructura
Equipos, Materiales, Herramientas, Prcticas y
Condiciones sub estndar.

Definiciones
INSPECCION INOPINADA
Inspecciones diarias, antes y durante sus actividades,
no son sistemticas.

Razones para realizar Inspecciones
Desgaste normal.
Uso anormal.
Problemas de diseo.
Mantenimiento incompleto.
Especificaciones de compra

Inspecciones de Seguridad
Tcnica de carcter preventivo

Examen detallado de las condiciones de trabajo
existentes,
Detecta los peligros de accidentes de trabajo, debidas
a condiciones peligrosas o practicas sub estndar.

Beneficios de las inspecciones
Problemas potenciales en los procesos

Deficiencias de equipos
Identifica: Acciones inapropiadas de los trabajadores
Condiciones peligrosas de instalaciones
locativas
El efecto que producen los cambios

Identificar las deficiencias de las acciones
correctivas
Demuestran el compromiso asumido por la
gerencia

TIPOS DE INSPECCIONES
SEGN SU SEGN SU
PLANEACIN PERIODICIDAD
Informales o De periodicidad
espontneas. determinada
Formales o Planeadas:
- De partes crticas Intermitentes
- Especiales (sistemas Continuas
de permisos)

PARTES CRITICAS
Aquellas cuya falta afecta en gran porcentaje o en

forma total a la produccin, a la propiedad y a la
vez crea un riesgo grave para la vida de los
trabajadores.

INSPECCION PLANEADA
Proceso de observacin metdico y planificado

para identificar los peligros en el lugar de trabajo.

CRITERIOS PARA EJECUTAR INSPECCIONES PLANEADAS
Buscar lo que no salta a la

vista
Describir cada condicin
Ubicar cada condicin
Inspeccionar frontalmente
las condiciones urgentes
Eliminar materiales y
equipos en desuso

INSPECCION PRE-USO
Al inicio de cada turno antes de operar equipos mviles y

mquinas o al inicio de su operacin durante el turno.
Formatos de Inspeccin de Pre-uso deben ser llenados y

firmados por el usuario y enviar al supervisor inmediato
Cada rea preparar los formatos segn requerimiento;
Los formatos sern enviados al supervisor del rea para

fines de seguimiento y reparacin.

Requerimientos de Pre uso
Cada rea preparar los formatos segn requerimiento;

Los formatos sern enviados al supervisor del rea para
fines de seguimiento y reparacin.

Requerimientos
Matriz de Inspecciones HSE

Requerimientos
Cronograma de Inspeccin General Planeada HSE

Requerimientos y Procedimiento
Check list de Inspecciones Pre-uso

Rio Tinto Exploration Lima Base
Formulario de Auditoria / Inspeccin de Mquina de Perforacin
DOCUMENTACION
CUMPLIMIENTO
ARTICULO / ESTANDAR SI NO N/A COMENTARIOS y ACCIONES CORRECTIVAS REQUERIDAS
Manual de la Compaa: Una copia actual de Deben verse los documentos.
manual de la compaa con las polticas, los
sistemas de trabajo y los procedimientos generales
estn disponibles en el sitio e incluyen:
Manipulacin de Tubera
Almacenaje de Tubera
Alta Presin de Aire
Operacin de Vehculos
Aislamiento, Bloqueo y Etiquetado
Electricidad
Trabajo en Altura
Espacios Confinados
Procedimientos de Operacin Estndar: Para
las tareas crticas se mantiene en el sitio y todos
los empleados pertinentes estn entrenados o
competentes en su contenido. Estos incluirn:
Proc. Para Manipulacin de Tuberas
Despejando la manga de muestra
bloqueada
Limpiando el cicln
Usar Bloqueos de Aislacin y etiquetas
Usar equipo seguridad trabajos de altura
Archivos de Mantenimiento & Inspeccin:
Est disponible en el sitio, mostrando la frecuencia
de inspecciones y deficiencias identificadas por
reparar.

Requerimientos
Check list Inspecciones Planeadas
LUGAR : FECHA:
Completado por: Aprobado por:
Firma: Firma :
PREGUNTAS S N N/A Comentarios

1. PERMISOS DE TRABAJO DE ALTO RIESGO
Se requieren permisos de trabajo?
La persona que realiza el trabajo retiene una copia del permiso?
Se mantiene una copia del permiso en el rea?
El sistema de permisos es seguido adecuadamente?
Se revisan los procedimientos de trabajo seguro en el momento de realizar la
tarea?
2. ESCALERAS DE MANO, ESCALERAS, PASADIZOS Y ANDAMIOS
Estn en buenas condiciones todas las escaleras, pasadizos y andamios?
Todas las escaleras porttiles estn listadas en un registro?
Estn en buenas condiciones los pasamanos de las escaleras y pasadizos
elevados?
Est disponible y en buenas condiciones de trabajo el equipo de proteccin
contra cadas?

Requerimientos
Registro de Inspecciones Planeadas
Registro de Inspeccin General Planeada HSE /
HSE Planned General Inspection Register
AREA INSPECCIONADA: FECHA:
Completado por: Responsable del rea:
Firma: Firma de conformidad:
CALIFICACION
CONDICION O PRACTICA SUBESTANDAR/ ACCION CORRECTIVA/ RESPONSABLE / PROGRAMADO/ SEGUIMIENTO/
/ Qualification
Substandard Condition or Practice Corrective Action Responsible Target Follow Up
A B C
FOTOGRAFA OPCIONAL DESCRIPCIN
FOTOGRAFA OPCIONAL DESCRIPCIN

Requerimientos
Procedimiento:
A. Preparacin
Preparar ruta e identificar zonas crticas;
Revisar estndares y procedimientos
relevantes;
Revisar reportes de inspeccin
anteriores;
Coordine con responsable del rea;
Solicite apoyo de un externo si cree
necesario;
Inicie su inspeccin con actitud positiva.

Requerimientos
Procedimiento:
B. Ejecucin de la inspeccin
Se cordial y explique el motivo de su visita;

Seguir ruta predeterminada utilizando el Registro para
Inspecciones Planeadas;
Busque posibles condiciones de riesgos;
Si identifica un peligro evale el riesgo y tome acciones
correctivas inmediatas;
Clasificar la condicin subestndar (A Mayor, B Serio, C Menor).
Registre todos los peligros detectados.

Requerimientos
A Mayor
Condicin capaz de causar incapacidad
permanente, prdida de la vida, de alguna
parte del cuerpo y/o prdida considerable
de estructuras, equipos o materiales;
Plazo: 24 horas
B Serio
Condicin capaz de causar lesin o
enfermedad grave dando resultado
incapacidad temporal o dao a la
propiedad; Plazo: 48 horas
C Menor
Condicin capaz de causar lesiones
menores no incapacitantes enfermedad
leve o dao menor a propiedad; Plazo:
dentro de 7 das

Requerimientos
C. Retroalimentacin y acciones de seguimiento
Los Registros de inspecciones se archivan en fsico y digital en un

cuadro de acciones correctivas de inspecciones.

LISTAS DE CHEQUEO
Informacin para su elaboracin
Retomar el panorama de factores de riesgo de la

empresa.
Consultar los anlisis de riesgos por oficio.
Conocer las estadsticas de accidentes de trabajo.
Revisar los manuales tcnicos, hojas de seguridad y
reportes de mantenimiento mecnico.
Consultar la experiencia y conocimiento de los
supervisores, los trabajadores y otro personal
especializado.
LISTAS DE CHEQUEO
Ventajas
Evitan pasar por alto situaciones de riesgo

importantes.
Aseguran mayor confiabilidad.
Posibilitan la estandarizacin del proceso,
permitiendo llegar a resultados similares,
independientemente de la persona que inspeccione.
Permite focalizar la inspeccin por reas y tipo de
riesgos.

MIRAR Y OBSERVAR
Mirar es una cosa. Observar lo que se est mirando es otra.
Entender lo que se observa, es an otra. Llegar a aprender de lo
que se entiende, es algo ms. Pero llegar a actuar en base a lo
que se ha aprendido, es todo lo que realmente importa.

MIRAR Y OBSERVAR

MIRAR Y OBSERVAR

MIRAR Y OBSERVAR

MIRAR Y OBSERVAR

MIRAR Y OBSERVAR

MIRAR Y OBSERVAR

MIRAR Y OBSERVAR

MIRAR Y OBSERVAR

ALGUNAS IMAGENES

ALGUNAS IMAGENES

ALGUNAS IMAGENES

ALGUNAS IMAGENES

ALGUNAS IMAGENES

INDICADORES
DE PROCESO
No. de Inspecciones realizadas

* 100
No. de Inspecciones programadas
DE IMPACTO
No. de factores de riesgo corregidos.

* 100
No. de Factores de riesgo encontrados.

Identifique el peligro o condicin sub estndar

Anlisis de Trabajo
Seguro
Pre - planificacin para una ejecucin ptima.

Objetivo del taller
Definir y difundir la metodologa a utilizar

para la elaboracin del Anlisis Seguro de
Trabajo (ATS).

Responsabilidades
Supervisor/Capataz:
Debe asegurarse que se realice el ATS en todas
las tareas a ejecutarse.
Asegurar que el responsable del rea est
informado de los trabajos que se realizarn.

Responsabilidades
Supervisor/Capataz:
Verificar que los ATS desarrollados contemplen
todos los peligros, riesgos y medidas de control
relevantes a la tarea a efectuar.
Asegurar que el personal entienda los alcances del

anlisis y ejecute en el campo las medidas de control
determinadas.

Responsabilidades
Trabajadores
Participar activamente en la elaboracin de los
ATS.
Comunicar al Supervisor inmediato si no
cuenta con el entrenamiento o tiene limitacin
para realizar la labor.

Definiciones
Anlisis Seguro de Trabajo (ATS)
Un anlisis de trabajo (ATS) es un

herramienta de gestin Seguro que
ayuda a integrar principios y prcticas
aceptados de seguridad y salud en una
operacin en particular.
En un ATS, cada paso bsico de la tarea

es examinado con el fin de identificar
los peligros potenciales y definir la
forma ms segura de realizar la tarea.

Definiciones
Peligro:
Es todo aquello que tiene el potencial de causar dao a las
personas, propiedad, medio ambiente y prdidas en el
proceso.

Definiciones
Riesgo
Es la probabilidad de ocurrencia de un peligro. El
riesgo se mide por la probabilidad (frecuencia) y por la
gravedad (consecuencias).

Jerarqua de Control de Peligros
Jerarqua Medida de Detalle
Control
1 Eliminacin Eliminar el riesgo removiendo el peligro.
2 Sustitucin Sustituir materiales, equipos, procesos o substancias

peligrosos por otros menos peligrosos.
3 Controles de Realizar cambios estructurales en el ambiente de trabajo,

ingeniera sistemas de trabajo, herramientas o equipos con el fin de que
sean ms seguros
4 Controles Establecer procedimientos administrativos apropiados tales

administrativos como polticas, lineamientos, procedimientos operativos
estandarizados, registros, permisos de trabajo, sealizacin,
rotacin laboral, turnos de trabajo, mantenimientos de rutina,
capacitacin y orden & limpieza.
5 Equipo de Proveer el equipo de proteccin personal (EPP) en las tallas
Proteccin adecuadas y en buenas condiciones, y/o la vestimenta de
Personal (EPP) proteccin as como la capacitacin en su uso.

Objetivos de un ATS
Revisar las condiciones de una tarea.
Analizar cada paso de la tarea e identificar

los peligros y evaluar los riesgos.

Objetivos de un ATS
Decidir cmo eliminar y/o minimizar los peligros y

riesgos previamente identificados y evaluados.
Motivar la participacin de los empleados.
Mejorar el sentido de la planificacin.

Tareas que requieren de un ATS
TODAS LAS TAREAS SERN ANALIZADAS A TRAVES DE UN ATS

Los 4 pasos bsicos en un ATS
Seleccionar la tarea que se va analizar.
Dividir la tarea en sus pasos bsicos.

Los 4 pasos bsicos en un ATS
Identificar los peligros y evaluar riesgos
existentes en cada paso.
Establecer el mecanismo de control para cada

riesgo evaluado.

1
Identificacin del trabajo a analizar
Identificar correctamente el tipo de trabajo a

realizar para determinar las clases de peligro y los
tipos de riesgos existentes en ese trabajo.
Tomando en cuenta lo siguiente:
Frecuencia de los accidentes: Un trabajo que haya

sido repetidamente causa de un accidente.

Identificacin del trabajo a analizar
Produccin de lesiones incapacitantes: Las

lesiones revelan que no ha tenido xito la accin
preventiva adoptada antes de que se produzca.
Los nuevos trabajos: Deben ser sometidos a ATS

desde su iniciacin.

2
Descomposicin del trabajo
a) Descomponer el trabajo en tareas bsicas.

b) Anotar cada tarea de la descomposicin.
c) Verificar la descomposicin del trabajo con las
personas involucradas en el.
Errores muy comunes:
Realizar una descomposicin tan minuciosa, que

de lugar a un numero de pasos innecesarios.
Hacer una descomposicin tan general que no

recoja los pasos bsicos.

Ejemplo
Excavacin de una zanja en forma manual

1. Inspeccin del rea de trabajo.
2. Check list de herramientas de trabajo.
3. Excavacin propiamente dicha.
4. Transporte de residuo a botadero.
5. Orden y sealizacin del rea.

Identificar Peligros y Evaluar los Riesgos
Preguntas mas frecuentes para ayudar a identificar

peligros y evaluar riesgos
Que peligros tengo en mi rea de trabajo?.
Existe algn riesgo de golpear contra algo, ser

golpeado por algo o entrar en contacto perjudicial
con algn objeto?.

Preguntas mas frecuentes para ayudar a identificar

peligros y evaluar riesgos
Puedo quedar atrapado, sobre o entre objetos?.
Puedo resbalarme o tropezarme?, Puedo caer a

un mismo o distinto nivel?.

Tendr que esforzarse demasiado para empujar,

tirar de o levantar algo.
Presenta peligros el ambiente (gases txicos,

vapor, niebla, humos, polvo, calor o radiacin)?.
Se requieren permisos de trabajo?

Desarrollo de soluciones
Idear una nueva forma de realizar el trabajo:
Determinar cual es el fin del mismo y luego analizar las

diversas formas de alcanzar ese fin para ver cual es la
ms segura.

Modificar las condiciones fsicas que ocasionan los
peligros: Qu cambio en las condiciones fsicas
(herramientas, materiales, equipo o situacin)
minimizara el riesgo o evitara el accidente.

Tratar de reducir la frecuencia con que debe ser

ejecutado: Reducir la frecuencia de un trabajo
contribuye a la seguridad slo en el sentido de que
limita el tiempo de exposicin.

Beneficios del ATS efectivo
Durante la elaboracin del ATS, los supervisores

aprenden nuevos aspectos de las tareas que tienen
que supervisar.
El ATS proporciona as mismo, material para

planificar, contactos relacionados con la seguridad.

Los trabajadores nuevos sern adiestrados en los

pasos bsicos. Aprendern a reconocer los peligros
asociados con cada uno de ellos y a tomar las
precauciones necesarias.
Empleando el ATS el supervisor impartir

instrucciones en el momento de asignar el trabajo.

Cuando un incidente sea debido a la inobservancia

de los procedimientos establecidos en el ATS, este
hecho se comentar con todos los que realizaban el
trabajo. Debe ponerse en claro que el incidente no se
hubiera producido de haberse seguido los
procedimientos adecuadamente.
El ATS es un punto de partida excelente para

someter a revisin la forma habitual de realizar un
trabajo y su estudio acaso sugiera ideas concretas
para mejorar los mtodos de trabajo.

Formato ATS
ANALISIS DE SEGURIDAD EN EL TRABAJO (AST)
FRENTE: RESP.DE FRENTE:
FECHA: HORA: AREA / ZONA:
EQUIPOS / HERRAMIENTAS PERSONAL DE

TRABAJOS A EJECUTAR E.P.P. FIRMA
A USAR TRABAJO
RIESGOS POTENCIALES MEDIDAS PREVENTIVAS
PRODUCCION / MANTENIMIENTO SEGURIDAD

Anlisis de Trabajo Seguro

Ejercicio
Forme grupos de trabajo y reparta tareas de trabajo para

que el personal lo descomponga de manera correcta.
1. Batido de material.
2. Carguo y Acarreo
3. Perfilado de Talud.
4. Desbroce de material cuaternario (Top Soil).
5. Descarga de Material.

Ejercicio: Evalu los riesgos

Ejercicio: Evalu los riesgos

Observaciones
de Tareas

Objetivos
Al finalizar el curso los asistentes se encontrarn

en condiciones de:
Realizar observaciones de tareas en sus respectivas
reas de trabajo bajo los parmetros establecidos por
la empresa.
Detectar y corregir actos, procedimientos o normas

sub estndares en sus reas de trabajo, antes de que
originen un accidente.

Observacin de Tareas
Definicin:
Es una actividad formal que permite al

observador saber si el trabajador esta
ejecutando de una manera correcta su
trabajo.

Objetivos de la Observacin
Hacer un seguimiento de la
Establecer potenciales efectividad de un
causas de accidentes. entrenamiento reciente.
Proporcionar informacin para

Hacer una correccin
establecer PST
constructiva en el momento
del acto.
Identificar necesidades para Destacar comportamientos

Coaching y capacitacin. especficos para su
reconocimiento y refuerzo.

Ver vs. Observar

Ver vs. Observar
Rana Rana o Caballo

Ver vs. Observar
Observar:
Ver:
Es considerar
Emplea el sentido de cuidadosamente.
la vista. Permite explicar las
Es un proceso condiciones y conductas.
fisiolgico. Emplea varios sentidos (por
ejemplo, vista, odo, gusto,
olfato, tacto).
Incluye notar y entender lo
que ve.

La Observacin
es un proceso
psicolgico

Percepciones
Es el crculo izquierdo del centro ms grande que el

central de la derecha?
...
Percepciones
Son las lneas horizontales paralelas o estn inclinadas?

...
Percepciones
Cuente los puntos negros! :)

Tipos de Observaciones:
I. Observacin de la Conducta Ok.

II. Observacin Planificada de Tareas.

I. Observacin de la Conducta OK
La Observacin de Conducta OK es utilizada

para identificar actos subestndar de los
trabajadores durante la ejecucin de sus
trabajos.
Se registran en la tarjeta de Observacin de

la Conducta OK.

Observacin de la Conducta OK
Conducta laboral que

causa exposicin
innecesaria a prdidas.
(variaciones o
incumplimiento de una
norma o prctica aceptada).

Observacin de la Conducta OK
Casual
El observar de manera casual durante el
transcurso de la jornada de trabajo proporciona
informacin para corregir y hacer
recomendaciones a las personas.
Adopte la costumbre de Observar lo que las

personas hacen cuando vaya de lugar en lugar.

Pasos para un Observacin de conducta Ok.

1.Discuta la observacin con el empleado.
Hable con el trabajador inmediatamente.

Explique Por qu el acto es peligroso.
Pregunte: Qu lesiones pueden ocurrir? y Cmo
realizar este trabajo de una manera segura?
El entrenamiento correctivo ser lo mas positivo
posible.
Retroalimente y de instrucciones al trabajador.
Reconozca las conductas ejemplar.

2. Adopte medidas correctivas inmediatas
Adopte medidas correctivas inmediatas para evitar el

posible accidente.
Si no adopta medidas correctivas inmediatas el
trabajador recibir como mensaje que sus acciones son
aceptables para el supervisor.
Recuerde que quien calla (no acta), otorga.
Ejemplo:
Acto subestndar: Esmerilar sin utilizar lentes googles.
Medida correctiva inmediata: Detener el trabajo y proporcionar
lentes googles.

3. Adopte medidas para prevenir nuevos incidentes.
Identifique las medidas correctivas adicionales

requeridas para prevenir repeticiones del acto
subestndar.
Establezca con el trabajador el compromiso personal que
debe cumplir.
Ejemplo:
Acto subestndar: Esmerilar sin utilizar lentes googles.
Medida correctiva para evitar repeticiones: Comentar en la reunin de 5 minutos sobre el
uso obligatorio de lentes googles.
Compromiso personal: Utilizar lentes googles siempre que esmerile.

4. Registre la Observacin
Formato de Observaciones Ok. (PP-F
16.01-02).
El formulario incluye:
Actos subestndar observado.
Acciones correctivas.
Consecuencia.
Lista de actos subestndar.
Lista de Causas Bsicas.
rea donde se realiz la
observacin.
Datos del observador y
observado.

5. Establezca un plan de seguimiento.
Establezca objetivos para cumplir con los

compromisos.
Haga un seguimiento de los compromisos y

objetivos.

Observacin de la Conducta Ok.
Ejemplos:

Ejemplos:

Ejemplos:

Ejemplos:

Ejemplos:

Formato Ok
El formato de la observacin OK. es

proporcionado por el rea de Prevencin de
Perdidas.
Una vez llenados deben se entregados al rea de
Prevencin de Prdidas se encarga de
ingresarlos en el Sistema RAC (registro de
acciones correctivas para su posterior
seguimiento.)

II. Observacin Planificada de Tareas
Permite al observador saber si un trabajador est

ejecutando o no todos los aspectos de una tarea
especfica en la forma correcta.
Se registran en el Formulario de Observacin de

Tareas de la empresa.

Pasos de una Observacin Planificada de Tareas


1. Preparar
Significa la diferencia entre un enfoque

poco cientfico y un mtodo sistemtico.

1. Preparar
Decida qu tarea se debe observar
Cual es el historial de prdidas
de la tarea?.
Es una tarea critica?.
Cuales son las prdidas de
produccin potenciales?.
Cuales son los costos
potenciales de dao a equipos?.
Que ocurre si no se ejecuta a
tiempo?.

1. Preparar
Verifique si existe un PST
Si existe un PST revselo y

utilice el formato de
Observacin de Tareas (PP-F-
16.01-01).
Si no existe un PST utilice una

Hoja de Anlisis de Tareas
(PP-F-08.01-02)

1. Preparar
Decida a quin observar
Conduzca observaciones planeadas para todo su
personal, pero cntrese en lo siguiente:
Empleados nuevos.
Empleados experimentado.
Empleados ineficiente.
Empleados arriesgado.
Empleados sobresaliente.
Adicionalmente es necesario que decida si va a

informar o no al trabajador que ser observado.


2. Observar
No estorbe.
Elimine las distracciones.
Frmese una idea global del asunto.
No pierda tiempo en detalles sin
importancia.
Evite las interrupciones.
No permita que las ideas
preconcebidas distorsionen lo que
observa.
Centre su atencin.


3. Discutir
Hable con el trabajador al finalizar
la observacin.
Agradezca al trabajador por su

ayuda en la observacin.
Realice preguntas y revise cualquier
punto necesario.
D retroalimentacin y las
instrucciones necesarias

3. Discutir
Proporcione reconocimiento
y refuerzo en el acto.
Si se detecta que el
empleado no es competente
para la tarea debe ser
retirado del trabajo de
inmediato.


4. Registrar
Formato de Observacin de Tareas (PP-
F 16.01-01).
Datos del trabajador.

Datos de la tarea: Nombre,
cdigo PST.
Acciones y condiciones
observadas.
Prcticas que podran
causar una prdida.
Acciones correctivas
inmediatas y definitivas
(3W) y compromiso del
trabajador (3W).


5. Seguimiento
Contine realizando coaching
correctivo.
Haga un seguimiento de los
compromisos y objetivos.
Establezca objetivos para el
seguimiento.
Discuta la falta de mejoras, sus
razones y cmo mejorar.
Reconozca el logro y aliente la
mejora continua.
...
5. Seguimiento
Hoja de Anlisis de Tareas
Los PST se
desarrollarn a partir del
correspondiente Anlisis
de Tareas perteneciente
al Procedimiento PP-P-
08.01.

Hoja de Analisis de Tareas
Para el Anlisis de Tareas debemos

tener en cuenta lo siguiente:
Se desagregar cada trabajo en sus diferentes

actividades o tareas bsicas que lo componen.
Cada tarea se dividir en los diferentes pasos que
la componen.
Se indicar para cada paso los peligros
potenciales y las posibles prdidas.

Hoja de Analisis de Tareas
Se evaluar el riesgo de cada prdida de acuerdo a

la posibilidad y consecuencia, y se har la
clasificacin respectiva (Base Tabla de
Consecuencia, Tabla de Probabilidades y Matriz de
Riesgo del Procedimiento PP-P-02.01)
De identificarse un riesgo alto o extremo, se

desarrollar el respectivo PST
Para este proceso debe utilizarse la Hoja de

Anlisis de tareas (Anexo PP-F-08.01-02).

Los criterios de las consecuencias debern leerse como ya sea/o
Nivel Calificaci Salud y Seguridad Medio Ambiente Comunidad Cumplimiento de las Leyes
n
Ninguna lesin o enfermedad El impacto se limita a un rea pequea. Ninguna indagacin de los medios Es poco probable que el
Los daos materiales son menores de El costo de recuperacin, limpieza, Queja aislada problema menor sobre el
1 Insignificante $4,999 responsabilidad pecuniaria es menor de $100 cumplimiento de las normas
La Prdida del Proceso es menor de Ningn o muy poco impacto ambiental. tcnicas/legales origine una
$24,999 respuesta regulatoria.
Lesiones o enfermedades menores Poco impacto ambiental. El impacto abarc el rea que actualmente El problema del cumplimiento de
(Caso(s) Mayor(es) de Primeros Auxilios) El costo de recuperacin, limpieza, es impactada por las operaciones. las normas tcnicas/legales puede
Los daos materiales fluctan entre responsabilidad pecuniaria flucta entre $100 y Indagaciones de los medios locales. originar una respuesta
$5,000 y $49,999 $999 Pocas quejas espordicas. administrativa de los niveles bajos
2 Menor
La Prdida del Proceso flucta entre Limpieza rpida efectuada por el personal del Limpieza rpida efectuada por el personal del organismo regulador.
$25,000 y $49,999 emplazamiento y/o los contratistas. del emplazamiento y/o los contratistas. El incidente requiere que se
El impacto abarc el rea que actualmente es El impacto abarc el rea que actualmente informe en los reportes habituales
impactada por las operaciones. es impactada por las operaciones. (por ejemplo: mensualmente).
Lesiones y enfermedades moderadas Impacto ambiental moderado. ndice importante de quejas, quejas Contravencin del reglamento
(Caso Individual de Tiempo Perdido o de El costo de recuperacin, limpieza, repetidas provenientes de la misma rea con posible procesamiento y
Obligaciones Restringidas o bien Casos Responsabilidad pecuniaria flucta entre $1,000 (grupos). sanciones.
Mltiples de Tratamiento Mdico) y $9,999 Inters incrementado de los medios locales. Continuamente se producen
3 Moderado
La Prdida del Proceso flucta entre El impacto est confinado dentro de los lmites El costo de recuperacin, limpieza, contravenciones menores.
$50,000 y $249,999 del arrendamiento. Responsabilidad pecuniaria flucta entre El incidente requiere una
Los daos materiales fluctan entre Limpieza efectuada por el personal del $1,000 y $9,999 notificacin inmediata (dentro del
$50,000 y $499,999 emplazamiento y/o los contratistas. plazo de 48 horas).
Casos Mltiples de Tiempo Perdido o de Impacto ambiental mayor. ndice creciente de quejas, quejas repetidas Contravencin mayor del
Obligaciones Restringidas, Lesiones, El costo de recuperacin, limpieza, provenientes de la misma rea (grupos). reglamento que result en una
Incapacidad Permanente Responsabilidad pecuniaria flucta entre $10,00 El costo de recuperacin, limpieza, investigacin por parte del
La Prdida del Proceso flucta entre y $99,999 Responsabilidad pecuniaria flucta entre organismo regulador.
4 Mayor $250,000 y $9,999,999 El impacto se puede extender ms all de los $10,00 y $99,999 Procesamiento, multas u otra
Los daos materiales fluctan entre lmites del arrendamiento. Aumento en el inters de los medios accin semejante.
$500,000 y $999,999 El esfuerzo de limpieza considerable requiri el locales/nacionales. El incidente requiere una
uso de los recursos del emplazamiento y El impacto se puede extender ms all de notificacin inmediata (dentro del
recursos externos. los lmites del arrendamiento. plazo de 48 horas).
Fallecimiento(s) o Casos Mltiples de Impacto ambiental grave. Destruccin de las Alto nivel de preocupacin o inters de la Se suspendi la operacin, se
Incapacidad Permanente. especies locales y un perodo de comunidad local. revoc las licencias.
Los daos materiales son mayores de restablecimiento probablemente largo. El costo de recuperacin, limpieza Contravencin grave del
$1,000,000 El costo de recuperacin, limpieza Responsabilidad pecuniaria es mayor de reglamento que result en una
5 Catastrfico La prdida del proceso es mayor de Responsabilidad pecuniaria es mayor de $100,000 investigacin de parte del
$10,000,000 $100,000 Inters de los medios nacionales y/o organismo regulador.
El impacto se produjo a una escala regional. internacionales.
Limpieza extensiva que involucr el uso de
recursos externos.

Los criterios debern leerse como ya sea/o
Nivel Descripcin Criterios
El evento ocurrir comnmente

5 Siempre El evento ocurre diariamente
El evento ocurre en todas las circunstancias
Se espera que el evento ocurra; o, en efecto, ha sucedido

4 Muy probablemente El evento ocurrir en la mayora de las circunstancias
El evento ocurre semanalmente/mensualmente
El evento probablemente ocurrir; por ejemplo: podra suceder

El evento ocurrir anualmente
3 Probablemente El evento ocurrir bajo ciertas circunstancias
El evento ha sucedido en otro lugar en Newmont o en la

industria (posiblemente hace poco)
2 Poco probable El evento ocurre cada 10 aos ms o menos
El evento podra ocurrir en algn momento
El impacto puede ocurrir en circunstancias muy excepcionales;

por ejemplo: es prcticamente imposible
1 Rara vez Casi imposible
Rara vez ha ocurrido un incidente similar en la industria

MATRIZ DE RIESGOS
Consecuencia
Probabilidad Insignificante (1) Menor (2) Moderada (3) Mayor (4) Catastrfica (5)
Siempre (5) 11 (Alto) 16(Alto) 20 (Extremo) 23 (Extremo) 25 (Extremo)
Muy 7 (Moderado) 12(Alto) 17 (Alto) 21 (Extremo) 24 (Extremo)

Probablemente (4)
Probablemente (3) 4(Bajo) 8(Moderado) 13 (Alto) 18 (Extremo) 22 (Extremo)
Poco Probable (2) 2(Bajo) 5(Bajo) 9(Moderado) 14 (Alto) 19 (Alto)
Rara Vez (1) 1 (Bajo) 3(Bajo) 6(Moderado) 10(Moderado) 15 (Alto)

Responsabilidades
POSICION RESPONSABILIDAD FRECUENCIA
Supervisor Observaciones de la Conducta 4 al mes

OK. 2 al mes
Observacin Planificada de tareas.
Jefe/Jefe General Observacin Planificada de tareas. 1 al mes
Revisar observaciones Continuo
planificadas de tareas y
observaciones de conducta OK
de sus supervisores.
Superintendente Revisar Observaciones

Planificadas de Tareas y Continuo
Observaciones de Conducta OK
de sus supervisores.

Conclusin
Un programa de observacin planeada

promueve una toma de conciencia
continua de la importancia que tiene cada
trabajador en lo que respecta al logro de
objetivos de su departamento y de la
empresa como un todo.
MYSRL

Investigacin de
Accidentes e
Incidentes

Investigacin de Accidentes e Incidentes

Introduccin
La investigacin de Accidentes e incidentes es

un proceso que nos permite recopilar y evaluar
toda evidencia sobre los hechos, sus causas,
consecuencias e implementar medidas
correctivas para evitar nuevas prdidas.

Objetivos del Curso
Al finalizar el presente curso los participantes
estarn en condiciones de:
Liderar una investigacin de Accidentes e

incidentes de acuerdo al procedimiento de
Determinar las causas bsicas de un accidente y

establecer los controles para evitar una nueva
incidencia.

Objetivos del Curso
Al finalizar el presente curso los participantes
estarn en condiciones de:
Motivar a sus trabajadores en la importancia de

reportar los accidentes e incidentes, cualquiera
sea su magnitud.

Definiciones
Accidente:
Evento no deseado que

ocasiona daos personales,
daos materiales, prdidas en
los procesos o daos al medio
ambiente.

Definiciones
Incidente:
Evento no deseado, que en

circunstancias un poco
diferentes, podra haber
ocasionado daos personales,
materiales, prdidas de proceso
o daos al medio ambiente.

Definiciones
Contacto:
Momento en que se
produce el intercambio
de energa.

Definiciones
Prdida:
Las prdidas son un

desperdicio evitable de
recursos.
Los accidentes causan prdidas.

Definiciones
Peligro: Fuente potencial de dao o
prdida.
Riesgo: Posibilidad y consecuencia de una

prdida.

Definiciones
Causas Inmediatas:
Son aquellas causas que
ocasionan directamente los
accidente e incidentes.
Se clasifican en:
Actos Sub-estndares.
Condiciones Sub-estndares.

Causas Inmediatas
Actos sub-estndares:
Son comportamientos que

podran dar origen a un
accidente.
Variaciones o incumplimientos de
una norma o prctica aceptada.

Causas Inmediatas
Actos sub-estndares:
Ejemplos:
Operar equipos sin autorizacin.
Asegurar inadecuadamente.
Operar a velocidad inadecuada.
No usar equipos proteccin

personal.

Causas Inmediatas
Condiciones Sub-Estndares
Son aquellas condiciones dentro

del ambiente de trabajo que
podran dar origen a un
accidente.
Variaciones o incumplimiento de
una norma o prctica aceptada.

Causas Inmediatas
Condiciones Sub-Estndares
Ejemplos:
Protecciones y resguardos
inadecuados.
Equipos de proteccin
inadecuados o insuficientes.
Herramientas, equipos o
materiales defectuosos.
Espacio limitado para
desenvolverse.

Definiciones
Causas Bsicas:
Son las razones por las cuales
ocurren actos y condiciones sub
estndares.
Se clasifican en:
Factores Personales.
Factores de Trabajo.

Causas Bsicas
Factores Personales
Capacidad Fsica/Fisiolgica
Inadecuada.
Tensin (estrs) fsica o fisiolgica.
Falta de conocimiento.
Falta de habilidad.
Motivacin inadecuada o deficiente.

Causas Bsicas
Factores de Trabajo
- Supervisin y Liderazgo
Deficientes.
- Ingeniera inadecuada.
- Mantenimiento deficiente.
- Herramientas y equipos
inadecuados.
- Uso y desgaste.

Definiciones
Falta de Control Administrativo:
Actividades o programas
ejecutados de forma
inadecuada.
Programas inexistentes.
Incumplimiento de
estndares.

Modelo de Causalidad de Prdidas
Programas
INCIDENTE O ACCIDENTE
inadecuados Personas
CAUSAS INMEDIATAS
Factores
FALTA DE CONTROL
CAUSAS BASICAS
Personales Actos
Estndares Subestndares
Propiedad
inadecuados
PERDIDA
del programa Contacto
Factores del Proceso
Cumplimiento trabajo Condiciones
inadecuado de subestndares
los estndares
Medio
Ambiente

Porqu se deben investigar los accidentes?
Porque podemos:
Identificar todas las causas
que contribuyeron a la
ocurrencia del accidente.
Disear planes de accin
para prevenir futuras
prdidas.
Analizar para corregir el
sistema.
...No investigar para buscar culpables.

Estadsticas de Accidentes e Incidentes
ACCIDENTES N Tiempo
Fatales Trabajo
Fatales 0 Daos a la Perdido
Restringido
Tiempo perdido 5 propiedad >
$100
Trabajo restringido 36
Das Perdidos 66 Das
Das Restringidos 276 Perdidos
Primeros
Casos mdicos 37 Auxilios
Primeros Auxilios Mayores
Mayores 41
Daos a la propiedad
> $100 529 Das
Casos
Restringidos
Incidentes Mdicos
Significantes 61
Costo estimado de Dao a la Propiedad: $ 2`821,701.54

Severidad: 3.25

Quienes deben investigar?
Responsabilidades de Investigacin de Accidentes en el Lugar de los Hechos
Capataz/ Jefe/Jefe Gerentes Prevencin de
Superintendente Gerente
Supervisor General Senior Prdidas (LP)
Primeros Aux. Segn

Mayores solicitud
Segn
Caso Mdico solicitud
Trabajo Segn
Restringido solicitud
Segn
Tiempo Perdido
solicitud
Muertes
$250 $10,000 $25,000
> Alto o
Daos a la Excepto Servicios Grales. Servicios Grales.
$5,000 $100,000 segn
Propiedad espejos y $25,000 $50,000
solicitud
parabrisas Otras reas Otras reas
Prdida de Prdida total Prdida de 3 Prdida de 4 Prdida de 6 Prdida de 12 Prdida de 3
Procesos de 2 horas Horas Horas Horas Horas Horas
Baja / Muy Moderado / Muy Alta / Muy Segn Segn
Incidente Probable Probable probable solicitud solicitud

Responsabilidades en Obra
Los empleados deben:

Informar inmediatamente todos los
accidentes/incidentes a su capataz/supervisor.

Capataz - supervisor:
Investigar, durante el turno en el que ocurre, los

accidentes/incidentes usando el Formulario de
Informe de Investigacin de
Accidentes/Incidentes de la empresa.
Los capataces/supervisores del contratista

notificarn y realizarn de inmediato la
investigacin con la colaboracin del supervisor
de la empresa respectivo.

Capataz - Supervisor:
Informar todos los accidentes/incidentes al
Supervisor de Seguridad de trabajo durante el
turno en que ocurran.
Presentar el informe de Investigacin de
Accidentes/Incidentes a Prevencin de Prdidas
en el lapso de 72 horas.
Enviar el formato digital de Investigacin de
Accidentes/Incidentes a Seguridad de Trabajo en
el lapso de 72 horas.

Pasos
Identificar
Respuesta Recopilar Medidas Informe de
Causas
Inicial Informacin Correctivas Investigacin
(Tabla Scat)

Procedimiento / Gua
Respuesta
Inicial
- Controle accidentes potenciales

Recopilar
Informacin
secundarios que puedan
presentarse.
Identificar - Garantizar que se presten los
primeros auxilios y otros
Causas
servicios de emergencia.
Medidas
- Evaluar el potencial de prdidas.

Correctivas
Informe de
Investigacin

Procedimiento / Gua
Respuesta
Inicial
Recopilar - Determinar a quin es necesario

Informacin notificar.
- Enviar a la vctima del accidente a

Identificar
Causas
la Unidad Mdica.
Medidas
- Identificar y conservar las pruebas.

Correctivas
Informe de
Investigacin

Procedimiento / Gua
Respuesta
Inicial
Tipos de Evidencia (4P)
Recopilar
Informacin
Identificar - Persona
- Posicin
Causas
Medidas
- Papeles y Documentos
Correctivas - Partes
Informe de
Investigacin

Procedimiento / Gua
Evidencia de Persona
Qu personas necesitan ser entrevistadas?:
Las personas que pueden
aportar informacin que nos
ayude a entender como y
porque sucedi el accidente:
Trabajador accidentado
Compaeros de trabajo
Supervisor directo
Otros testigos

Procedimiento / Gua
Cmo entrevistar?
Calme a la persona.
Explique el propsito y su rol.
En el escenario si es posible
(libre de distracciones).

Procedimiento / Gua
Cmo entrevistar?
Retirar a los curiosos.

Entreviste uno a uno.
Sea amigable, comprensible y de mente
abierta.
Tome apuntes y revise con el entrevistado al
final para verificar la exactitud de la
informacin.

Procedimiento / Gua
Evidencia de Posicin:
Nos ayuda a saber como fue la

ubicacin de las personas y equipos
antes, durante y despus del
accidente:
Tome fotos que ayuden a

visualizar que sucedi

Procedimiento / Gua
Trace bosquejos de la ubicacin de las

personas y equipos involucrados.
Para accidentes mayores, dibujos exactos

son tiles para propsitos legales.
Verifique si existen huellas en el caso de

accidentes con vehculos.

Procedimiento / Gua
Antes Cabezal de alcantarilla
Cuneta
Durante Cabezal de alcantarilla Primer impacto

Cuneta
Despus Cabezal de alcantarilla Impacto Final Cuneta
Diagrama del escenario del Posicin relativa de la camioneta en el

accidente lugar del evento.

Procedimiento / Gua
Evidencia de Papel:
Son aquellos documentos que pueden aportar
alguna informacin sobre las causas del
accidente:
Registro de Mantenimiento.
Ordenes de trabajo.
Anlisis de Riesgos.
Registro de entrenamiento. Horarios de trabajo.
Procedimientos/ PST. Record disciplinario.
Reportes mdicos.
Manual de partes.
Hojas MSDS.

Procedimiento / Gua
Evidencia de Papel:

Procedimiento / Gua
Evidencia de Partes:
Consiste en todos aquellos equipos, maquinarias u

otros materiales que pueden aportar datos para el
accidente.
Herramientas utilizadas.
Materiales.
Abrazaderas/accesorios.
EPP.
Mecanismos causantes de
problemas.

Procedimiento / Gua
Evidencia de Partes:
Daos previos.
Mangueras/tuberas.
Herrumbres, corrosin,
suciedad.
Sobrecarga. Instrumentos.
Partes incorrectas. Mecanismos de
seguridad.
Guardas,
Uniones.
Etiquetas, seales de
peligro.

Procedimiento / Gua
Respuesta
Inicial
En base a la informacin obtenida
y utilizando la Tabla SCAT debe
Recopilar identificarse lo siguiente:
Informacin
- Prdidas.
Identificar
Causas - Tipo de contacto.
Medidas - Causas inmediatas .
Correctivas
- Causas bsicas.
Informe de
Investigacin

Procedimiento / Gua
Respuesta
Inicial
Recopilar
Informacin
Identificar
Causas
Medidas
Correctivas
Informe de
Investigacin

Procedimiento / Gua
Respuesta
Inicial
De acuerdo a las causas bsicas
Recopilar
Informacin
identificadas deben desarrollarse
e implementarse medidas
Identificar correctivas:
Causas
- Temporales.
Medidas - Permanentes.
Correctivas
Informe de
Investigacin

Procedimiento / Gua
- Temporales:
Corrigen las causas
inmediatas.
- Permanentes:
Corrigen las causas
bsicas.
Toda causa bsica debe tener

una medida correctiva
permanente.
Procedimiento / Gua
Respuesta
Inicial Llenar adecuadamente el informe de
Investigacin de Accidentes /
Recopilar
Informacin
Incidentes.
Identificar
Presentar el informe a Prevencin de
Causas Prdidas dentro de las 72 horas de
ocurrido el accidente.
Medidas
Correctivas Enviar a Seguridad de Trabajo el
formato electrnico del informe para
Informe de
Investigacin incluirlo en la base de datos.

Evaluacin de la Investigacin de
Accidentes / Incidentes
El objetivo de la evaluacin de la calidad
es la mejora continua.
Retroalimentar a la lnea de Supervisin.

GRACIAS POR SU
ATENCION

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